Proiectul Mod Antreprenorial de Gandire

7/21/2019 Proiectul Mod Antreprenorial de Gandire

http://slidepdf.com/reader/full/proiectul-mod-antreprenorial-de-gandire 1/37

3.1 Consideraţii asupra activităţilor antreprenoriale

Activităţile desf ăşurate într-o firmă se pot împăr ţi în două mari categorii:operaţionale şi antreprenoriale.

Activităţile tip “opera ţ ii” sunt activităţi profesionale curente, repetitive,rutiniere, supuse influienţei unor factori interni, controlabili prin responsabili, lacare factorii de decizie sunt interesati mai mult de optimizarea interdependenţeidintere structura organizaţională internă şi mediul extern astfel încât să obţină creşterea randamentului de ansamblu al firmei.

Activităţile antreprenoriale tip “ proiect ” sunt nerepetitive, supuseinfluienţei unor variabile exogene, iar factorii responsabili sunt greu de controlat întotalitate. Problema principală pentru managerul de proiect este de a găsi cele maifavorabile stări ale triadei: tehnologie/produs/piaţa în cadrul unui cuplaj eficace alstructurilor interne cu mediul extern.

Cele două moduri de acţiune, deşi sunt în contradicţie evidentă din toate punctele de vedere, în practica intreprinderilor ele pot uneori coabita. Suntfrecvente şi cazurile de transformare a proiectelor în activităţi operaţionale,rutiniere de pildă; după lansarea unui produs, sau montajul şi punerea în funcţiunea unei instalaţii se trece la exploatarea în flux continuu.

Coabitarea celor două tipuri de activităţi în activitatea unei firme, crează dificultatăţi pentru manager, care pleacă de regulă de la spinoasa problemă aarmonizării repartizării resurselor şi găsiri căilor de conciliere între universulrutinier al managementului operaţional, bazat pe tehnici clasice de analiză şidecizie, cu universul ambiguu, vag al gestiunii antreprenoriale, bazat pe capacitateade sinteză, intuiţie şi flexibilitate în gândire şi acţiune.

Tabelul 3.1

Activităţi de tip “ proiect” Activităţi de tip “operaţie”

- Activităţi temporare, nerepetitive de tip“ on shot”

- Decizii ireversibile privind resursele şimijloacele

- Incertitudine şi risc sporite- Influienţă puternică a variabilelor

exogenă - Cash flow negativ- Formaţii de lucru temporare

- Activităţi curente, repetitive, rutiniere- Decizii reversibile,- Incertitudine şi risc slabe,- Procese stabilizate, controlabile statistic,- Cash flow pozitiv,- Foramţii de lucru permanente

Proiectul un mod antreprenorial

de gândire şi acţiune



O activitate de tip ”proiect” trebuie să fie bine definită şi delimitată astfelîncât să se poată spune “iată acesta este proiectul”. Este o posibilitate realizabilă,dacă se ţine cont de ceea ce este specific oricărui proiect:

un obiectiv specific, precis şi coerent, un scop definit – o nevoie / cerere manifestă sau potenţială,

o durată limitată cu un moment specific de începere şi unmomentspecific de încheiere, pe parcursul căreia sunt mobilizateresurse, mijloace şi competenţe heterogene,

se poate evalua pe baza unei metodologii specifice folosind criteriidecosturi şi/sau de rentabilitate

are o localizare geografică şi temporală netă, are o structur ă administartivă şi gestionar ă proprie (şeful de proiect

şiechipa sa) par ţial sau total autonomă de activitatea generală aagentului declanşator.

În acest context putem spune că, oricărui proiect îi sunt caracteristice trei

categorii de obiective:Obiective de performan ţă în sensul că orice proiect trebuie realizat cu

respectarea unor specificaţii tehnice cu privire la execuţia şi funcţionarea sa, produsele realizate ulterior trebuie să aibă un nivel tehnic predeterminat exprimat prin fiabilitate, mentenabilitate, proprietăţi organoleptice,etc, sau o anumită capacitate de a r ăspunde la cerinţele pieţei.

Obiective de timp – termenele de implementare a proiectului constituind pentru actorii proiectului restricţii “tari” ce trebuie riguros respectate.

Obiective de cost – este traducerea în termeni financiari a necesităţii şieficienţei proiectului pentru agentul declanşator.şi este o reflectare a modului cum

sunt respectate celelalte două categorii de obiective.Raportul de for ţe dintre cele trei categorii de obiective se poate modifica dela o fază la alta a ciclului de viaţa a proiectului. Astfel, in etapa incipientă deidentificare a ideii de proiect obiectivele tehnice de performanţă sunt maiimportante decât celelalte două obiective, iar costul mai important decât durata.În fazele de preinvestiţionale; formularea, evaluarea şi decizia, se poate aprecia că,cele trei categorii de obiective au aceiaşi importanţă, proiectul trebuie astfelconceput încât să satisfacă cerinţele beneficiarului din toate punctele de vedere. Infaza de implementare, durata este cea care primează, urmată de calitătile tehnice deexecuţie, în limita bugetelor de costuri. Evaluările punctuale ale avansului

execuţiei, arată de regulă abateri care solicită costuri suplimentare, şi calea cea maisimplă de corecţie înseamnă reevaluarea bugetelor iniţiale de costuri.Literatura de specialitate abundă în încercări de a se da cea mai pertinentă

definiţie conceptului de proiect. În litertura engleză este sesizabilă intenţia de a pune accentul pe acţiune, mijloace şi metode de atingere a scopurilor, pe cândspecialiştii francezi insită pe aspectul intenţional de alegere şi definire aobiectivului urmărit.

Apreciem că, cea mai pertinentă definiţie generică a proiectului este dată de “Association Francaise du Management de Projet” conform căreia; proiectul



este un demers specific care permite o structurare metodică şi progresivă a uneirealit ăţ i viitoare”13).

Se pretează la o organizare de tip “proiect două categorii de activităţi:Activităţi cu un pronunţat caracter nerepetitiv demarate pentru obiective

strict determinate, care mobilizează pe o perioadă mai mare de timp resurse şi

energii specifice, ceea ce presupune o pregătire, o coordonare şi o urmărirespecifică. În acest cadru se inscriu proiectele din activitatea de cercetare ştiinţifică

– dezvoltare tehnologică, gama foarte diversă de proiecte de investiţii, proiectelespecifice de marketing etc. Tot în această categorie putem include şi acele activităţitip “proiect” desf ăşurate în cadrul unor programe de ajutorare şi asistenţă declanşate de unele organisme internaţionale (FAO, UNICEF, Banca Mondială,etc), sau naţionale cum ar fi organizaţiile nonguvernamentale.

Proiecte declanşate în cadrul activităţii profesionale a intreprinderilor - celemai reprezentative exemple sunt activităţile unităţilor cu producţie de serie unitar ă:construcţia de nave, de căi rutiere, poduri, viaducte,etc. Caracteristica activităti de

producţie acestor firme constă în mobilizarea tuturor resurselor, pe o perioada mailungă de timp, pentru realizarea unui proiect de producţie specific. Este o problemă de management şi mai complexă, dacă pe acelaşi interval de timp, coexistă maimulte proiecte aflate în stadii diferite de execuţie.

O categorie aparte o formeaza firmele create pe proiecte specifice (de ex.firma “Eurotunel” care a realizat tunelul pe sub Marea Mânecii, intreprinderea“Canal” pentru canalul Dunăre - Marea Neagr ă etc) şi care, se ocupă numai cuadministrarea proiectului respectiv.

O viziune intersantă asupra câmpului de aplicaţie al proiectelor este dată de

sociologul francez J.P. Boutinet14)

care abordează problema în contextul unei dubleopoziţii: opoziţia între polul individual de intenţii (identitate) şi polul colectiv

(participare), opoziţia între polul tehnic al inovării şi polul existenţial al căutării de

sens.

13) AFITEP – AFNOR – Vocabulaire de gestion de projets. Ediţia a 2 a, ed. AFNOR, Paris, 1992, pag 218 (cf. norme AFNOR, NF X 50 – 105)

14) Boutinet J.P. – Psychologie des conduites a projet. Collection “Que sais-je ?,nr.2770, 1993, pag 126.



Din această perspectivă rezultă “ Roza vânturilor proiectelor” imaginată despecialistul francez (fig.3.1) Adâncind analiza el propune o scar ă a proiectelor, peaxa opoziţiei; individual – colectiv, ierarhizate pe cinci nivele, de la cele maiindividualiste la cele de mare sapiraţie colectivă, astfel:

Proiecte tehnice

Proiecte Proiecte

individuale colective

Proiecte existenţiale

Figura 3.1 Roza vânturilor proiectelor

1. Proiecte individuale care au obiective personalizate, existenţiale saucircumstanţiale, cu privire la individ. Ele sunt centrate de obicei în jurul căutărilorde sens şi legate de aspiraţiile vârstei: pentru tineri – proiecte de orientare

profesională, de integrare socială, pentru adulţi – proiecte legate de profesie, pentruvârsta a treia – proiecte legate de pensionare. Ele se numesc “individuale” deoarecese refer ă la individ dar, în realizarea lor sunt angrenaţi mai mulţi actori.

2. Proiecte de inten ţ ii sunt orientate spre scopuri de natur ă tehnică pentru ale materializa sub un sistem de constrângeri de cost, de termen, de specificaţiitehnice.Astfel de proiecte sunt cele de cercetare, de construcţii, de arhitectur ă, de realizarede maşini echipamente.

3. Proiecte de ac ţ iune au în vedere realizarea mijloacelor necesare pentruconducerea proceselor de acţiune sau interacţiune cum ar fi: proiecte de amenajare,de sănătate, educaţionale etc. Se mai numesc şi “interminabile” deoarece au ciclurilungi de viată, dar în mod obligatoriu ele respectă aceleaşi caracteristici de durată enunţate mai sus.

4. Proiecte organiza ţ ionale de intreprindere / instituţie prin care se caută ase combina strategia cu cultura şi spiritul intreprinderii.

Proiecte Proiectecentrate pe centrate peCreativitate Inovare

Individuala Tehnică

Proiecte de Proiecte orien-Motivaţie şi tate spre

intenţionalitate Participare şi(căutare de sens) schimbare

sens) socială



5. Proiecte de societate sunt reglementate prin valori de referinţă: proiecteurbane, proiecte educaţionale, politice etc.

Proiectele organizaţionale şi cele de societate sunt de mare amploarecolectivă, şi de obicei nu presupun inovare tehnică. De altfel un proiect nu

presupune neapărat o inovaţie tehnică, el putând fi construit pe principiul

“reaşezării obiectului pe etajer ă” adică, folosirea unei tehnici vechi într-o altă manier ă. Sau nu presupune inovaţie tehnică ci are în vedere inovare managerială,comercială, organizaţională, financiar ă care presupun tehnici specifice de evaluareşi analiză. În general proiectul are un anumit grad de inovare care nu este absolută deoarece până la finalizarea sa se pot schimba şi oamenii şi tehnicile şireglementările.

3.2 Proiecte de investiţii; concepte şi structuri

Activitatea de investiţii trebuie să se înscrie pe coordonatele unei strategiide dezvoltare economico-socială, care sunt concretizate prin programe sau proiecte.Programele au o identificare mai imprecisă, cu o arie de cuprindere mai largă şi, decele mai multe ori, pentru implementare lor este nevoie să fie detaliate în unul saumai multe proiecte. În acest context proiectul de investiţii poate fi definit ca ”unansamblu optimal de actiuni de investitii bazate pe o planificare sectoriala, globala şi coerenta, pe baza careia,o combinatie definita de resurse umane,materiale etc provoaca o dezvoltare economica,sociala determinata”

Din definiţie reţinem că, un proiect pentru a fi aplicat, necesită unansamblu de mijloace, diferite ca natura care, pentru a fi puse în oper ă trebuie să se

intreprindă acţiuni bine coordonate. Altfel spus, orice activitate trebuie să sedesf ăşoare într-o ordine prestabilită, nici prea devreme deoarece aceasta poateînsemna risipă de resurse, nici prea târziu deoarece poate compromite însăşi scopul

pentru care se realizează proiectul. În sfâr şit, proiectul trebuie să aibă un scop binedefinit şi cuantificat care, chiar dacă nu se identifică cu scopul programului dincare deriva proiectul, trebuie să contribuie la realizarea acestuia.

Proiectul de investitii este motivaţia concretă a unor cheltuieli prezente însperanţa unor avantaje viitoare. Tr ăsăturile sale specifice care-l deosebesc, nunumai de activităţile curente, dar şi de alte tipuri de proiecte sunt: amploare,finalitate şi structur ă.

Finalitatea este strâns legată de obictivul investiţiei: crearea şi punerea înexploatare a unui echipament/serviciu, cucerirea unei pieţe, schimbarea uneitehnologii. După finalitate proiectele de investiţii pot fi clasificate astfel:

1. Proiecte pentru crearea de produse /servicii noi a căror originalitateconstă în faptul că se caută eficienţă, rentabilitate într-un produs sau serviciu carenu există. Este o aventur ă când se face trecerea de la ideie la produs în care ratamortalităţii (pierderilor) este ridicată. Bineînţeles că există avantaje care stimulează întreprinzătorii să rişte, piaţa constituind de regulă un punct nevralgic care impuneadaptare capacităţilor, a tehnologiilor de fabricaţie. Găsirea celor mai bune



r ăspunsuri la cerinţele piaţei presupune o multitudine de ipoteze de armonizare atrinomului; tehnologie/produs/piaţă.

2. Proiecte de cre ştere a productivit ăţ ii a căror finalitate dă r ăspunscăutărilor de oportunitate la schimbarea echipamentelor şi tehnologiilor. Sunt

proiecte relativ uşoare; produsele sunt cunoscute, piaţa de asemenea.

Dificultăţile pot să apar ă din greşeli de evaluare, în special al costurilorinduse de noile echipamante; costurile formării personalului, ale organizării

proceselor, suprasolicitării administrative etc. Toate investiţiile de înlocuire se bazează pe acest tip de proiect.

3. Proiecte de cre ştere a capacit ăţ ii de produc ţ ie/desfacere presupunacţiuni de redimensionare a pieţei şi a echipa mentelor de producţie care, în finalconduc la modificarea taliei intreprinderii. Principalul fundament îl constiruiestudiile de marketing care arată o cerere insolvabilă cronică. La stabilireadimensiunii proiectului se corelează studiul cererii cu studii de capacitate optimă de producţie.

În cazul acestor proiecte incertitudinea derivă din particularităţilesegmentului de piaţă vizat şi din costurilor induse de schimbările tehnologice.

4. Proiecte de investi ţ ii sociale (colective) aici însă termenul de “social”capătă două accepţiuni:

4. a) Se refer ă la problemele salariaţilor firmei şi în acest caz proiectul areca finalitate modificarea condiţiilor de muncă şi de securitate în intreprindere.Aceste probleme sunt cuprinse ca o componentă a unui proiecte mai amplu dintipurile prezentate mai sus. Uneori însă este nevoie de proiecte specifice pentrurezolvarea unor probleme sociale – ecologice presante cum ar fi de pildă,condiţionarea aerului în secţiile de producţie, automatizarea iluminatului artificial

în funcţie de anumite caracteristici ale ale proceselor de muncă.4. b) Se refer ă la rezolvarea unor probleme de interes general al unorcolectivităţi teritoriale cum ar fi proiecte de amenajare teritorială, de infrastructur ă,şi toate proiectele administraţiei publice care se substituie iniţiativei private.Studiul de fezabilitate care stă la baza deciziei de acceptare sau respingere al

proiecteului se vor face în principal prin prisma intereselor comunităţii locale. Decievaluarea economică, studiul de impact, dictează decizia. Durata de viaţă a acestor

proiecte este mare (30 – 50ani) şi punctul nevralgic al acestor proiecte îl constituiecosturile şi rentabilitatea care se judecă pe astfel de perioade mari (pentruEurotunel calculul RIR-ului s-a f ăcut pentru o perioadă de 60 de ani).

4. c) Alături de aceste două aceepţiuni putem întâlni şi o categorieintermediar ă şi anume “ proiectele servicii publice” - realizate de colectivităţilelocale dar care au tr ăsături de proiect de intreprindere. Astfel de proiecte nu caută neapărat rentabilitate şi profitabilitate, dar reclamă autonomie gestionar ă. In trecutaceste proeicte erau tratate cu superficialitate,decizia de realizare a lor depinzândaproape în exclusivitate de posibilităţile de finaţare ale primăriilor. Astăzi şisectorul serviciilor publice este tot mai mult influienţat de condiţiile mediuluiconcurenţial care impun regândirea principiilor de gestiune. Autonomia gestionar ă a colectivităţilor teritoriale, accesul lor la piaţa financiar ă elimină în mare măsur ă



constrângerile financiare. Ca atare linia strategică se sprijină pe ideia că cetăţeanuleste un client exigent care plăteşte pentru a primi servicii de calitate.

5. Proiecte de dezvoltare au legătur ă cu toate tipurile prezentate maiînainte, dar se detaşează prin scopul declarat – dezvoltarea intreprinderii.Amploarea, inovarea sunt subordonate acestui scop specific şi de aici derivă câteva

particularităţi: costurile adaptării tehnologice în cazul proiectelor de transfer

tehnologic între ţări cu niveluri de pregătire tehnologică diferită. riscul de respingere a mediului care este prezent, mai ales ân cazul unor

implanturi în zone ostile, de exemplu zonele rurale, lentoarea demarajului – adesea, plecând de la imputurile clasice,

atingerea parame - trilor de succes este amânată, şansele de reuşită fiindmai slabe la aceste proiecte.

După sectorul de activitate avem trei categorii de proiecte: - proiecte deîntreprindere comecială, proiecte de gestiune a serviciilor publice, proiecte de

exploatarea resurselor naturale.1. Proiectele comerciale, la nivelul societăţilor comerciale înţelegând nu

numai dezvoltarea modernizarea capacităţilor existente, ci şi construirea de noiunităţi de producţie. Aceste proiecte sunt rezultatul unui proces adesea lung şidificil care poate fi rezumat la patru etape.

Prima etapă constă în definirea unei strategii aceasta fiind apanajulconducerii generale a firmei.

A doua etapă constă în elaborarea unui proiect în acord cu strategiadefinită. De regulă este de competenţa departamentelor comercial sau de dezvoltaredar care trebuie să colaboreze cu serviciul tehnic.

A treia etapă se refer ă la aprecierea fezabilităţii proiectului care presupune:analiza de piaţă, analiza de eficienţă şi analiza de risc. În general studiul defezabilitate este o realizare internă a firmei, dar se poate apela la consultanţiexterni. Este posibil ca rezultatele şi concluziile sale să difere de cele ale analizelorf ăcute de băncile finantatoare. Chiar şi criteriile de acceptabilitate ale bancherilor(eligibitatea) pot să fie diferite de cele ale agentului declanşator. De aceeia trebuiesă se facă o analiza critică a proiectului în ideia că ar putea fi finanţat din surseexterne. La studiul de fezabilitate fiecare departament trebuie să-şi aducă aportul pedomeniul să de activitate: direcţia tehnică va analiza tehnologia aplicată, va evaluarezultatele exploatării, costurile de investiţii şi de exploatare, direcţia financiar ă va

evalua eficienţa proiectului, implicaţiile fiscale, direcţia juridică va studiaimplicaţiile legislative şi fiscale.Ultima etapă este decizia de acceptare sau de respingere a proiectului fiind

apanajul celui mai înalt nivel al managementului firmeiÎn diferitele faze ale ciclului de viată ale proiectului industrial intervin o

serie de factori (intervenanţii, actorii) care intr ă relaţii de conlucrare pe liniaimplementării şi exploatării proiectului.

Actorul principal, agentul declanşator al unui proiect este, de cele maimulte ori, o societate comercială existentă. Însă, pentru proiecte de anvergur ă se



impune nevoia de a se creea o entitate specifică al cărui singur activ este acel proiect iar fondurile alocate se adresează numai finanţării acestuia.

Acţionari

Contract de acţionariatAcţionariat

Contract de construcţie Convenţie de credit(loan agreement)

Contract de subantrepriză

Figura 3.2

O astfel de structur ă în teoria şi practica internaţională poartă denumireade: Societe Projet sau Societé ad hoc (fr) sau Special Purpose Vehicle “SPV”,

Special Purpose Company “SPC” Shell Company (engl). Centrul decizional esteîndeobşte o entitate juridică creată pe baza unui contract de acţionariat încheiatîntre diver şi acţionari; persoane fizice sau juridice. Este posibil ca nu toţii acţionariidintr-o societate să participe la proietului respectiv, din motive financiare,comerciale sau reglementare, deşi pot să deţină păr ţi la societatea “ad hoc” nouînfiinţată.

Alături de promotori şi societatea ad hoc, execuţia proiectului implică existenţă unui antreprenor - constructor sau a unui grup de constructori legaţi deadministratorul proiectului printr-un contract de construcţii. Acesta poate să subcontracteze păr ţi din proiect cu subantreprenori de specialitate care preiauanumite obligaţii specificate de execuţie, inclusiv riscurile aferenete.

Un alt actor principal este finanţatorul, cel care asigur ă finanţarea proiectului. Pentru proiecte de anvergur ă finanţarea se poate face printr-un sindicat bancar (Eurotunelul a necesitat un credit de 85 mild.franci francezi, la o valoaretotală a proiectului de 100 mild. franci francezi, asigurat de un sindicat format dincca. 220 bănci din diverse ţări.). Relaţiile sale cu administratorul de proiect suntlegiferate printr-o Convenţie de Credit ce cuprinde toate dreptruile şi obligaţiile

păr ţilor. În etapa de exploatare structura actorilor se schimbă semnificativ.Agentul declanşator, o firmă existentă sau Societatea de proiect poate să exploateze

Acţionari

Societate “Proiect”

Shell Com an Societé Pro et

Antreprenor Finanţator (sindicat bancar)lenders

Subantreprenori



ea însuşi noua instalaţie, caz în care va trebui să angajeze personalul necesar.Darexploatarea se poate realiza şi printr-un intermediar, o societate de exploatareexistentă şi recunoscută, pe baza unui contract de exploatare.sau de o filială a

promotorului.Alegerea modului de exploatare depinde de complexitatea tehnică şi de

amplasamentul proiectului. De pildă, dacă promotorul are o filială în ţara în care saimplementat proiectul aceasta va fi a priori aleasă pe post de societate deexploatare.

Funcţionarea proiectului presupune aprovizionarea cu materii primemateriale, utilităţi, de la furnizori şi livrarea de produse către clienţi.

Shareholders’ agreement Contract de acţionariat Pacte d’actionnaires

Actionariat

Contract de furnizare Contract de cumpărareContrat de fourniture Contrat d’achatSupply contract Purchase contract

Contract de exploatare şi de întreţinere Convenţie de creditOperation & maintenance agreement loan agreement

Figura 3. 3

Vor fi încheiate deci, în aval contracte de furnizare cu furnizori în amontede vânzare cu clienţii. În majoritatea cazurilor finanţatorul este implicat încontinuare în viaţa proiectului asigurând finanţarea exploatării printr-un contract latermen.

2. Proiecte de gestiune a serviciilor publice – au în vedere asumarea decătre societăţii de drept privat a gestiunii unui serviciu public. Este un procesdecizional diferit decât precedentul deoarece intervine un nou actor entitatea

publică” care este iniţiatoarea ofertei (appel d’offres, tender offer) sau, mai generalal unei consultări. Cronologic, procesul de lansare a unui astfel de proiect poate să fie descompus în trei faze.

Prima fază constă în lasarea ofertei/consultaţiei de către entitatea publică care poate să fie: Statul,un oraş, un grup de localităţi,etc. Prin caietul de sarcinitrebuie să se precizeze: natura serviciului, data limită de r ăspuns, ce trebuie

AcţionariShareholders

CLIENTI(Purchasers)(Acheteurs)

FURNIZORISuppliersFurnisseurs

Societate”PROIECT”Societé ProjetShell Company

FINANTATOR lenderes

OPERATOREx loitant



respectate de fiecare candidat, alte exigenţe specifice de formă sau de fond, cum arfi; tipul de montaj juridic avut în vedere; delegarea serviciului public sub formă deconcesiune sau convenţii de construcţie şi exploatare distincte. Pentru anumiteservicii publice nu sunt acceptabile anumite moduri de remunerare, ceea ce

presupune un anumit aranjament financiar. De pildă,o uzină de apă potabilă sau o

centrală termică pot face obiectul unui contract de concesiune dar nu şi o uzină detratare a deşeurilor menajere căci redevenţa pentru tratare este “versee par l’usagera la collectivite et non directement a l’explotant”. Delegarea unui astfel de serviciu

public în Franţa de tratare a deşeurilor menajere face obiectul unui montaj care senumeşte “bail emphyteotique administratif avec convention d’exploitation nondetachable”, iar în vorbirea anglo-saxonă se spune un aranjament BOT (Buil-Operate-Transfert/Construieşte, exploatează şi transfer ă) sau BOOT (Build-Own -Operate- Transfert/Construieşte, posedă, operează şi transfer ă). Obiectivul entităţii

publice este de a atrage intreprinderi de renume. Pentru a nu avea prea multe ofertede studiu, poate să facă o preselecţia a candidaţilor cărora li se va îmâna caietele

de sarcini şi care pot deci să liciteze(bid)A doua fază în care candidaţii îşi elaborează/pregătesc propriile oferte.

Acestea vor fi în funcţie de exigenţele si gradul de precizie cerut prin caietul desarcini. In genral ele trebuie să cuprinda un borderou de preturi si un model decontratct care stabileste exigenţele şi relaţiile dintre ofertant şi entitatea publică. Nutrebuie să fie neglijate şi eventualele exigenţe ale viitorilor finanţatori atât în ceeace priveşte conţinutul contractului de concesiune cât şi al rentabilităţii economice.Devine inevitabil ca să prezinte structura de finanţare pe care se bazează candidatulla concesiune.

Ultima fază constă în desemnarea câştigătorului ofertei care se face de

către entitatea publică care a lansat oferta.Principalele domenii în care se pot realiza astfel de proiecte sunttransportul în comun, uzine de apă potabilă sau de epurare, de tratare a deşeurilormenajere, reţele şi centrale termice etc.

Proiectul de concesiune de serviciu public (BOT Project) presupune deci

prezenţa unui actor nou şi important “concedent”. Prin definitie este o entitate publică care, în funcţie de domeniu, poate fi: guvernul (pentru construcţia uneiautostr ăzi cu plată), consilul local al unei localităţi.

Concurs de oferte Elaborare de oferte Selecţia /nominalizarea



Pact d’actionnaires Contract de concesiuneConcession agreement

Acţionariat Contrat de concesion

Contract de construcţie Convenţie de credit

Subcontratct

Figura 3.4

Aceasta caută sa delege executarea unui serviciu public unui concesionar o

firmă privată sau mixtă.Relaţia dintre cei doi, în urma concursului de oferte selegiferează printr-un contract de concesiune care cuprinde ansamblul deobligaţiunii ce revin părtilor atăt de natur ă cantitativa cât şi calitativă. De exemplu:

pentru o instalaţie de tratare a deşeurilor menajere contratctul trebuie să prevadă cantitatea minimă de deşeuri pe care colectivitatea locală se angajează să pună ladispoziţie (pentru ca exploatarea sa fie rentabilă), normele ecologice ce trebuierespectate(de emisie de gaze, calitatea şi conţinutul resturilor solide), modul şi

preţul de livrare a deşeurilor etc. Normele în domeniu executării serviciilor publicetrebuie să fie severe şi responsabilitatea concedantului nu dispare odată cuîncheierea acestui contract. De aceea derularea contractului înseamnă executareaserviciului cade în sarcina concesionarului dar concedantul îşi arogă dreptul decontrol de bună execuţie a serviului pe toată durata de serviciu. Deci concedantulnu este şi nu trebuie să devină un simplu figurant. Din contra semnatura sa poate să aibă mare influienţă asupra repartizării riscurilor şi a structurii aranjamentuluifinanciar propus de finaţator.

ACTIONARI(Shareholders)

ENTITATE PUBLICA(Public Autority)

SOCIETATE CONCESIONARA(Societé concessionaire)

(Concessionary)

FINANTATOR lenderes

CONSTRUCTOR

Subantreprenor



3. Proiectae legate de exploatarea bog ăţ iilor naturale reprezintă oîmbinare a particularităţilor celor două tipuri prezentate mai sus, deoarece deşi nuimplică nici o responsabilitate de serviciu public totuşi relaţiaconcedant/concesionar este cel mai adesea prezentă. Ele se refer ă la dezvoltarea şiexploatarea de către o societate privată a unor bogăţii naturale (petrol, gaze,

minerale utile) ale unui stat.În cadrul acestor proiecte avem o combinare a unei faze de tip indutrial în

timpul căreia firm aprivată îşi asumă riscul de succes în căutările sale şi în caz desucces urmează faza in care entitatea publică acordă societăţii industriale dreptul deexploatare a rezultatelor cercetărilor f ăcute în schimbul unei redevenţe.

Exemplul cel mai concludent este cel de explorare a unui câmp petroliersau de gaz. Într-adevăr, mijloacele financiare şi tehnice necesare explor ăriisubsolului unei zone descurajează cel mai adesea statul să faca el însuşiinvestigaţii. În consecinţă, marile grupuri petroliere, pe baza unor studii profundede geologie şi istorie a zonei, sunt dispuse să facă aceste explor ări pe riscul lor.

Statul le acordă sau se angajează să le acorde concesiunea în cazul în careexplor ările sunt fructuoase. Costul de explorare este suportat în întregime de firmaexploratoare, contractul de concesiune prevăzând un partaj la producţie (sistemulroyalties de exemplu) între concedant şi concesionar. Exploatarea se poate realizaşi de entitatea publică ân colaborare cu un profesionist în domenuiu la care se poateimplica şi sectorul bancar.

Unui program de dezvoltare bine articulat, poate fi detaliat într-un portofoliu de proiect, care pot să se afle,sau nu, în relaţii de intercondiţionare.Dinacest punct de vedere relaţiile dintre proiecte pot fi; de compatibilitate sau deincompatibilitate tehnic-constructivă şi funcţională.

1. Proiecte incompatibile sunt acele proiecte care, din punct de vederetehnic-constructiv se exclud reciproc deoarece îndeplinesc aceleaşi funcţiuni.Exemplul cel mai concludent, în acest sens, sunt variantele unui proiect deinvestiţii care se deosebesc între ele din punct de vedere al soluţiilor tehnologiceadoptate, al soluţiilor constructive sau de amplasament,etc dar care, în final,servesc aceluiasi scop pentru care s-a realizat proiectul. Adoptarea uneia dintrevariante exclude în mod automat posibilitatea realizarii concomitente a celorlaltevariante în cadrul proiectului respectiv.

2.

Proiecte compatibile, (independente), sunt acele proiecte care, din punctde vedere tehnic-constructiv, se pot realiza simultan, f ăr ă ca să fie afectate performanţele unuia sau altuia. Singura problema care se pune in acest caz este deordin financiar, dacă agentul economic declanşator are capacitatea financiar ă necesar ă pentru realizarea simultană a mai multor proiecte. Dar şi în cazul

proiectelor compatibile sunt frecvente cazurile când între ele există o anumită interdependenţă în sensul că, acceptarea sau respingerea unui proiect poateinfluienţa decizia referitoare la un alt proiect. Proiectele aflate in această situaţie se



numesc proiecte contingentate. Dupa natura relaţiilor de contingentare dintre eledeosebim urmatoarele situaţii:

2. a. Proiecte complementare la care, din considerente de natur ă tehnică,comerciala etc, decizia privind un proiect influienţează automat decizia de adoptaresau de respingere cu privire la un alt proiect.De pildă, realizarea Combinatului

siderurgic de la Galaţi a condus în mod obiectiv la decizia realizării unui proiect deamenajare a unui port unde să poată fi operate nave mineraliere maritime, sau mairecent, succesul campaniei de lansare pe piaţa românească a produselor Coca-Colaau condus la ideia implementării unor proiecte de producţie ale acestei firme înRomânia.

Exemplele prezentate deşi sunt simple ele conduc la eforturi financiaresuplimentare. De aceea este recomandabil ca atunci când apar astfel de situaţii să se

procedeze la o grupare a tuturor problemelor (proiecte par ţiale), pentru putea fistudiate, ca un proiect complex, de mare anvergur ă şi care va creea premisele casă fie implementat în mod etapizat în funcţie de disponibilul de resurse ale

investitorului.

2. b. Proiecte contingentate în funcţie de criterii de eficienţă când, eficienţaunui proiect depinde de decizia de adoptare sau de respingere a unui alt proiect. Inacest cadru putem vorbi de contingentare pozitivă sau negativă în funcţie de modulcum se manifestă adoptarea sau repingerea unui proiect la nivelul eficienţei altui

proiect.Un proiect este întodeauna rodul iniţiativei unui agent economic

declansator. Acesta poate apar ţine sectorului public sau sectorului privat, organeale administratiei publice locale sau centrale, sau chiar unele organisme

internaţionale.Indiferent de agentul declanşator, trebuie subliniat că, mai ales în ţările încurs de dezvoltare, organele puterii publice joacă un rol major în implementarea

proiectelor de investitii. Deasemenea, proiectele ce care cuprind transfer detehnologie, în majoritatea cazurilor, au ca suport financiar o combinaţie de surselocale si str ăine. In astfel de situatii, proiectul trebuie să fie structurat pe două păr ţidistincte;

partea str ăină, care de obicei are ca obiect transferul de tehnologie şi estefinanţată în devize, de regulă din surse str ăine;

partea locală, care se va finanţa în monedă locală, din surse proprii ale

agentului economic declansator, sau din credite interne rambursabile tot înmoneda locală având ca obiect realizarea lucrarilor de construcţii, de geniucivil, echipamente curente etc.



3.3 Proiecte specifice colectivităţilor teritoriale

După cum am ar ătat anterior, activitatea aleşilor colectivilitătilor teritorialeare o delimitare spa

ţial

ă strict

ă; zona sau localitatea pe care o reprezint

ă şi sunt

mandataţi să o administreze. Eliminând activităţile curente specifice funcţiiloradministrative, preocuparea lor strategică se înscrie pe coordonatele amenajăriiteritoriului în vederea sporirii valenţelor sale economice, sociale, peisagistice,etc.

În comunităţile urbane moderne viziunea urbanistică tradiţională, bazată pe principiile zonării a fost treptat, treptat abandonată, deoarece s-a constatat că acondus la pierderea identităţii şi spiritului multor localităţi.

Până prin anii `60, problemele privind amenajarea teritoriului se rezuma lastabilirea destinaţiei generale a terenului pe baza unei previziuni mecanice astfel;

pe baza previziunilor demografice, privind tendinţele de creştere a populaţiei; sporul natural, imigraţie, emigraţie, se previzionau necesităţilede locuinţe, locuri de muncă, paturi de spital, număr de clase/şcoli, etc,

se calculau deficitele/execedentele prin compararea necesităţilor previzionate cu situaţia existentă la zi,

se transformau deficitele în necesar de suprafeţe iar alegerea amenajărilorse reducea la clădiri, locuri de muncă.Viziunea modernă se bazează pe spiritul de competiţie dintre între

localităţi, în acord cu exigenţele cetăţenilor electori. Proiectele administraţiei publice locale devin spirit şi tradiţie transformate în cifre şi structuri cartografice. Nevoia de promovare a imaginii localităţii are cel puţin patru temeiuri (tabelul 3.2).

Economice – atragerea întreprinzătorilor pentru implanturi de societăţi

comerciale, prin crearea unui climat propice competiţiei,

Tabelul 3.2

IMPLANTURIde unităţi

economice

REZIDENTA

OFERTAde servicii publice

OFERTAde locuri de

muncaOBIECTIVPromovat

- Portofoliu deactivităticomerciale

- Patrimoniulurban

- Instituţional - promăria

- Climat socialintern

REZULTAT

mizaaşteptată

-Competitivi

tateeconomică

- Identiate

- Mândrie

- Calitate

- Echitate

- Productivitate

- Motivare

TINTE principale

- Intreprideriaurohtone şistr ăine

- Gospodăriiindividuale

- Rezidenţi- Nerezidenţi

- Angajaţi vechi- Noi angajaţi



Reziden ţ iale - stimularea înfiinţării de gospodării individuale prin creareaunui cadru rezidenţial civilizat, caracterizat prin siguranţă şi confort, cu scopul de ainduce locuitorilor sentimente de ataşament teritorial şi imboldul pentru o viaţă colectivă dinamică.

Ofertelor de servicii publice care vor avea ca efect polarizarea asupra

regiunilor, localităţilor limitrofe.Atragerea de for ţă de muncă calificată cu un grad ridicat de instruire prin

creearea de noi locuri de muncă în cadrul funţiilor publice teritoriale.Activităţile cuprinse sub titlul generic de “amenajare a teritoriului” sunt

activităţi de tip proiect – antreprenoriale, cu ţinte bine conturate în timp şi spaţiucare necesită energii şi mijloace de acţiune specifice. Aceste activităţi le putemstructura astfel:

a) Macroproiecte – au arie de aplicare naţională şi ca exemplu putem da;schimbarea cursului monedei naţionale, introducerea impozitului pevenitul global, modificarea accizelor şi/sau taxelor vamale, ş,a,\

b) Microproiecte – au arie de aplicare strict localizată la nivel deamplasament al obiectivului vizat; unităţi de producţie, de prestăriservicii, elemente de infrastructur ă (poduri, şosele, str ăzi), instituireaunor impozite locale, ş.a,

c) Mezoproiecte – desf ăşurate la nivel de colectivitate teritorială; comună,oraş, aglomerare urbană fiind specifică procesului de dezvoltareeconomico-socială în profil teritorial local. Sunt proiecte intermediareîn raport cu primele două enunţate mai înainte ca mărime, câmp deaplicaţie, obiective, mijloace de implementare. Deasemenea ele prezintă şi unele aspecte particulare ce au impact asupra evaluării şi anume:

Obiectivele au grad ridicat de generalitate ceea ce crează dificultăţiîn evaluarea lor. De multe ori r ăspund unor nevoi subânţelese – scopul lor r ăspunzând

indirect unei cerinţe a cetăţenilor. De pildă, siatematizarea uneiintersecţii este impusă de gradul ridicat de risc în circulaţia rutier ă şi/sau pietonală şi r ăspunde nevoii cetăţenilor de a fi protejaţi.

Un grad ridicat de pionierat – fiind proiecte cu caracter de unicat.Chiar dacă se analizează două proiecte cu acelaşi obiectiv, dar peamplasamente/localităţi diferite, ele se vor diferenţia prin condiţiiletopometrice, hidrometrice, de mediu sau a tradiţiilor şi ambiţiilor

locale ce pot să difere semnificativ. Dihotomomia între; obiective – pe termen lung şi sancţiunileimediate deoarece sancţiunile au un caracter politic şi depind deciclul alegerilor,

Obiectivele proiectului au motivaţie colectivă iar decizia esteindividuală. Efectele deciziei privind soarta unui mezoproiect suntde două feluri; imediate ca impact social (crearea de locuri demuncă), de perspectivă ca impact socio-economic şi ecologic.



În cadrul mezoproiectului localitatea / zona trebuie privită ca:instituţie, teritoriu socio- economic, patrimoniu construit şi

patrimoniu peisagistic.

Trecerea de la ideia de proiect, la proiect ca aplicaţie în administraţia

publică, parcurge următorul flux (fig 3.5), în care identificăm câteva componenteesenţiale.

Proiectul oraşului (projet de ville) sau “planul strategic al oraşului – SchiţaDirectoare de Amenajare Urbană (SDAU)” sau în terminologia românească “Planul de urbanism general” (PUG), constituie expresia unei “ambiţii locale” denatur ă socio-economică care este motivată prin spirit şi tradiţia locului. Este genezaturturor proiectelor din zonă, economice sau noneconomice şi trasează atributelespecifice care individualizează localitatea faţa de rivalele sale.

Figura 3.5 Structura arborescentă a proiectelor de amenajare urbană

PLANUL STRATEGIC

( ambiţie socio – economică)PROIETCUL URBAN(principii de amenajare)

PROIECTUL AGLOMERARII (proiect comunal: o nouă viziune asupra SDAU)

PROIECTUL PRIMARIEI

(proiect de intreprindere)

AUDIT

CULTURAL

EVALUAREAASTEPTARILORCETATENILOR

PROIECTE DE CARTIER(proiect urban complex)

PROIECTE DESERVICII

PLAN DE FORMARE

PROGRAM PLURIANUAL DE INVESTITII SI FINANTARE



Proiectul urban (projet urbain) este transpunerea în practică a planuluistrategic al oraşului căruia, în conformitate cu ambiţiile enunţate i se confer ă osiluietă, o formă urbană care trebuie să fie în acelaşi timp estetică şi funcţională.

Între planul strategic şi proiectul urban este o legătur ă biunivocă; primul dă coordonatele strategice pe baza cărora se elaborează proiectul urban, iar acesta este

expresia concretă în profil teritorial al planuluistrategic. In mod tradiţional ele suntdouă lucr ări distincte dar, prin “Proiectul Lyon” s-a lansat o nouă manier ă deelaborare integrată “La nouvelle generation de SDAU”. Se elaborează o singur ă lucrare cu două componente distincte şi consecutive; argumentarea ambiţiei socio-economice şi expunerea de principii de amenajare. În acest mod, analiza opţiunilorstrategice este puternic argumentată prin expresii cartografice (schiţe, machete).Direcţiile de dezvoltare locală sunt prezentate într-o viziune concentrică; local,metropolitan, regional cu identificare polilor de atracţie.

Pentru ca această unică să fie şi un veritabil plan urban trebuie să conţină referiri explicite cu privire la păstrarea identităţii localităţii conjugând patrimoniul

material şi imaterial şi expunând măsuri de combinare a spaţiilor construite uspaţiile deschise; pieţe, parcuri, intersecţii.

Planul strategic acoper ă practic întreg teritoriul localităţii ţinând loc şi de proiect urban dacă referirile la destinaţia terenului exprimă intenţii de formă şi peisaj urban. Dar el poate fi completat cu planuri de detaliu pe ţinte precise; planulcirculaţiei urbane, programe zonale de locuinţe, etc.

Proiectul aglomer ării urbane a apărut ca o nevoie de a da o mai mareconcreteţe celor de mai înainte, în marile aglomer ări urbane. Dacă localităţile maimici pot fi tratate ca “monocomune” marile aglomer ări sunt “comună formată dincomune” cu zonări specifice; cartiere, sectoare, comune suburbane.

Proiectul primăriei (projet mairie) este forma detaliată de aplicare a proiectelor anterioare. Actorul principal al proiectului este instituţia primăriei,alături de care participă, cu competenţe şi responsabilităţi diferite, şi alţi actori;servicii specializate ale administraţiei publice prestatoare de servicii şi deinformaţii, personalităţi locale reprezentative în teritoriu agenţi economici privaţi,etc. În vederea implementării proiectului se stabileşte un Consiliu director (lamaîtrise dòuvrage) format din exponenţii for ţelor reprezentative în teritoriu;consiliul local,patronat, sindicate, personalităţi ale vieţii culturale, universitare,artistice, ş.a. Acesta va conlucra cu Administratorul proiectului (la maître d`œuvre

– şeful de proiect) susţinut de echipa sa de proiect.

Prin grupe de studiu, administratorul realizează analize diagnostic pe temenominalizate, identifică şi evaluează punctele forte şi punctele slabe ale proiectului,iar prin instituţia consultanţilor se fac aprofundări de diagnostic. In paralel şi pe baza acestor materiale se întocmeşte o sinteză în cadrul unui consiliuştiinţific, unde se eidenţiază liniile strategice ale proiectului. Sinteza este supusă aprobării Consiliului director care, dacă va constata că au fost omise sau slabconturate unele opţiuni centrale care derivă din planul stategic al oraşului, vainterveni pentru a fi cupinse în spiritul proiectului.



Structura de proiecte prezentată succint constituie un sistem coerent ceurmăreşte ţinte / mize precise de interes public. În etapa de elaborare proeictul estesupus dezbaterii publice. Este prezentat cetăţenilor pentru a testa audienţa de carese bucur ă şi de a se beneficia de aportul constructiv al acestora. Locuitorii pot venicu un spectru foarte larg de iniţiative personale, de la probleme de spaţii verzi până

la promovarea de acţiuni economice.Concretizarea demersurilor strategice urbane în obiective concrete; lucr ări

edilitare, spaţii comerciale sau de agrement, unităţi lucrative este o intreprinderedificilă.

Geneza tuturor obstacoleleor este faptul că trebuie să se stabilească şi să sematerializeze o ambiţie socio-economică într-un mediu antagonic, plurivalent.Oraşul este nu numai un conglomerat uman, ci şi unul de interese; sociale,economice, politice care nu trebuie să fie ignorate de factorii locali de decizie.

Din punct de vedere socio- economic la nivel de colectivitate teritorială există doi mari poli de interes; întreprinzătorii vor agreea acele linii strategice care

vor contribui la crearea mediului propice afacerilor într-un context operaţional decompetitivitate şi eficienţă şi locuitorii care sunt mai mult interesaţi de acelemăsuri care vizează îmbunătăţirea calităţii vieţii, promovează spiritul desolidaritate socială, securitatea individului şi a proprietăţii. În marea majoritate acazurilor opiniile celor două tabere sunt divergente şi uneori dificilde conciliat.

Din punct de vedere politic, obstacolele apar datorită compoziţiei politiceeterogene a consiliilor locale, instabilităţii vieţii politice ce conduce la frecventeschimbări ale polilor de decizie. Riscul major este determinat de conflictul deatemporaliate între obiective şi sancţiuni. Soluţia de aplanare este compromisulcare să ducă la asocierea participativă a tuturor for ţelor politice, economice în

cadrul instanţei decizionale – consiliul director al proiectului, vis a vis de o ideieunanim acceptată.Tot ca un obstacol în realizarea proiectelor este şi faptul că mandatul

aleşilor este limitat la ciclul electoral (patru ani), interval în care sunt presaţi de probleme curente în regim de urgenţă. In această situaţiedemersul cu caracterstrategic poate să fie blocat din lipsă de timp sau de reţinerea de a angaja un viitorîndelungat, uneori de 20 – 30 ani cât este ciclul de viaţă al unui proiect deamenajare.

În concluzie, demersul antreprenorial este modul adecvat de acţiune lanivelul colectivităţilor locale, prin care se rezolvă sarcinile ce intr ă în competenţa

aleşilor locali. Pentru a avea mai multe şanse de succes ei terbuie să ţină cont deurmătoarele aspecte.Consiliul local/municipalitatea trebuie să aibă o corectă şi completă viziune

asupra mijloacelor şi posibilităţilor de acţiune ce le stau la dispoziţie. Pentruaceasta trebuie să posede un inventar al avuţiei patrimoniale, a specifictăţiitradiţiilor şi culturii locale.

În al doilea rând trebuie să se schimbe mentalitatea cu privire la raporturilecu cetăţenii. Aceştia trebuie trataţi ca persoane responsabile care caută sau ofer ă soluţii la una sau alta din problemele personale sau ale comunităţii. Este un client



al serviciilor publice care tot mai greu acceptă mediocritatea şi noncalitatea. Inacest context etica în serviciile publice devine factor de succes în lupta deconcurenţă tot mai prezentă şi în acest domeniu.

Şi nu în ultimul rând, este timpul demitizării poziţiei funcţionarului public,a agenţilor publici prestatori de servicii în raport cu cetăţenii. Mai buna servire a

acestora trebuie să devină deviza şi în acest sector iar demersul trebuie să fie participativ până la nivel de simplu executant la locul său de muncă.

3.4 Opţiuni strategice de implementare a proiectelor

Modul cum se execută un proiect depinde de structura organizaţională internă, de puterea economică şi de relaţiile sale cu mediul. In acest contextdistingem trei posibilităţi:

1. În regie proprie (faire a seul – a face singur). Este modul agreat în cazulunei opţiuni strategice concurenţiale de integrare, bazată pe efectul detalie,specifică perioadelor de expansiune economică.

Pe plan mondial politica “big is better”,politica anilor ’60 – ’70, pornea dela premiza că, mărimea intreprinderii este cheia reuşitei. In acea perioadă procesulde integrare a că pătat amploare deosebită sub cele trei forme ale sale; integraregeografică, integrare pe verticală (pe flux – de la materie primă la produs finit) şiintegrare pe orizontală (prin diversificarea portofoliului de activităţi în domenii maimult sau mai puţin înrudite). De ex: Firma Matra acoper ă şi azi domenii dintre celemai diverse ca: aeronautică, electronică industrială, armament, automobile,comunicaţii etc.

Creşterea complexităţii proceselor solicită cunoştinţe (savoir faire/knowhow) şi experienţă specifice care, împreună cu creşterea vitezei de reacţie arezultatelor cercetării ştiinţifice au f ăcut ca filosofia “big is better” să se perimeze,azi este înlocuită din ce în ce mai mult de filosofia “leger et reactiv”. Azi, dar şi înulrimele decenii ale secolului trecut se constată că, menţinerea stării de excelenţadevine tot mai scumpă, chiar şi numai pentru activitatea profesională de bază.Menţinerea standardului în mai multe sectoare devine tot mai dificilă, chiar şi

pentru marile interprinderi. Economiile de scar ă, efect al integr ării, sunt anulate decapacitatea de reacţie tot mai scăzută a marilor conglomerate.

Filosofia actuală “leger et reactiv“ se traduce în practică prin procedee de

externalizare (delocalizare) care în esenţa înseamnă “a executa cu sau prin parteneri”. Sunt două moduri de aplicare a externalizării.2. Sistem mixt de execuţie a proiectelor (faire avec – a face cu) este o

formă de parteneriat sau de cooperare specifică strategiilor de aliantă. Teoria curbeide experienţă15) demonstrează că, adevărata performanţă se poate atinge doar înactivitatea profesională de bază, unde se poate acumula experienţă astfel încât să

15) Boston Consulting Group – Perspective sur la strategie de lèntreprise. Homes et Techniques,1970.



conducă la sporirea volumului de producţie. Este cunoscut faptul că după perioadede expansiune se ajunge la stări de criză când intreprinderile îşi restrâng activitateala profesia de bază şi este în situaţia de a-şi dezvolta legăturile cu parteneri deafaceri. Logica spune că unei strategii de expansiune îi va urma deci o strategie dealianţă caracterizate prin coabitarea între cooperare şi concurenţă între parteneri.

3.

În antrepriză (faire faire /impartition - a face cu un partener) se bazează pe relaţia clasică client – furnizor. Corespunde unei concepţii strategice tip“plasă”când firma intr ă într-un sistem de relaţii de parteneriat reglementate princontracte de concesiune, madat, francisă.

3.4.1 Forme specifice de externalizare în serviciile publice

Aşa cum am mai ar ătat, delegarea de gestiune în serviciile publicecorespunde din punct de vedere organizatoric, traducerii în practică a opţiunilorstrategice: a face cu partenerul (faire avec) sau a face în antrepriză – la partener

(faire faire). A executa de către partener ( faire faire) se concretizează îndomeniulserviciilor publice sub formă de concesiune şi de arendă, dar este posibil să întâlnim şi forme derivate ca: adminstrare (gerancé), mandatare regie autonomă locală (régie intéressée), sau prin practica subcontractanţilor.

1. Concesiunea este modul cel mai folosit pentru gestiunea serviciilorPublice. Se caracterizează prin faptul că, o persoană publică (concedantul)încredinţează unei alte persoane liber alese (concesionar) execuţia unui

proiect/serviciu pe o durată limitată. Relaţia dintre cei doi are trei elementecarcateristice:

Figura 3.6 Schema logică de alegere a strategiei de externalizare

STABILIREA DOMENIILORDE ACTIVITATE STRATEGICA

ANALIZA DIAGNOSTIC PE

SEGMENTE

DEFINIREA ŞI IERARHIZAREA

OBIECTIVELOR ALESILOR

EVIDENTIEREA ECARTURILOR STRATEGICE

- Unde suntem ?

- Unde dorim să a un em ?

ALEGEREA

MODULUI DE

GESTIUNE



a) Remunerarea concesionarului se face pe baza taxei/redevenţei pe care oîncasează de la utilizatorul/consumatorul serviciului pubilc prestat. Nu se admintabateri de la acest principiu.

b) Riscurile exploatării revin concesionarului – ca atare este interzis caconcedantul (entitatea publică) să suporte din bugetul local pierderile din

exploatare. În acelaşi ţimp concedantul nu are voie să intervină în fixarea taxelor peservicii sub limita minimă de echilibru a balanţei exploatării.Uneori concedantul poate apela la garanţii de împrumut sau la subvenţii din parteacolectivităţii locale.

c) Obiectivul contractului este de interes general pentru comunitateateritorială. În context concesionarul, în realizarea obiectului contractului, esteobligat să respecte trei principii:

• Principiul continuit ăţ ii în sensul că funcţionarea serviciului trebuie să fie asigurată f ăr ă întrerupere conform orarului stabilit. Numai în caz defor ţă major ă sau la intervenţia entităţii publice concesionarul poate fi

pus în imposibilitatea de a respecta acest principiu.• Principiul adaptabilit ăţ ii presupune că serviciul prestat trebuie să fie în

permanenţă adaptat la cerinţele consumatorilor• Principiul egalit ăţ ii înseamnă acces liber neîngr ădit al tuturor

locuitorilor la serviciul prestat.2. Arenda difer ă de concesiune prin modul de recuperare şi de tratare a

sarcinilor de investiţii. Remunerarea se face sub formă de redevenţă pe carefermierul o varsă colectivităţii în contul cedării dreptului de folosire a uneiinstalaţii şi se deduce dintariful pe care acesta îl percepe de la utilizatori. In schimb,colectivitatea preia sarcinile de investiţii, mai ales cele iniţiale, pe care fermierul nu

are sursele financiare de realizare.3. Regie autonomă este o formă de gestiune delegată în care colectivitatea

însarcinează o entitate privată să facă să funcţioneze un serviciu public, subresponsabilitatea financiar ă a entităţii publice (de ex: regiile de apă, de gaze,electricitate).

Intreprinderea desemnată administrează serviciul,execută lucr ăèile curenteşi asigur ă interfaţa cu utilizatorii.

4. Administrare însemnă asigurarea funcţionării unui serviciu contra uneisume forfetare ce nu depinde de rezultat, şi ca atare gerantu nici nu este consultat lafixarea tarifelor.

5.

Mandat este o relaţie în care entitatea publică (mandantul) dă prerogative mandatarului să facă ceva pentru şi în numele lui. A executa cu partenerul (strategie mixtă de tip “faire avec”) are forme

specifice de concretizare al căror numitor comun este că cei doi parteneri –entitatea publică şi întreprinzătorul privat, acţionează împreună. Astfel de relaţii de

parteneriat sunt: societăţile/intreprinderile comerciale locale, societăţi mixte locale,asociaţii.



1. Societate comercial ă local ă este o formulă de asociere prin carecolectivitatea locală înţelege să participe la un proiect de prestări de servicii publiceîpreună cu o entitate privată f ăr ă ca să mai intervinăşi alţi actori. Această relaţie

presupune un parteneriat strâns în care specialiştii celor două păr ţi colaborează laîndeplinirea obiectivelor declarate. Este un mod de a accede la informaţia tehnică şi

de management a agentului privat de către entitatea publică.Dar, întreprinzătorul privat poate să se teamă că, odată încheiat procesul de

transfer de cunoştiinţe, el va fi exculs din asociere. Iar ca o măsur ă de precauţie vafi interesat pentru un contract pe o perioada foarte lungă. Deasemenea, un partenerspecializat va practica discontinuitatea tehnologică (informaţie fragmentată) camăsur ă de securitate. În acest fel el îşi va menţine în permanenţă un avanstehnologic prin activităţi de cercetare – dezvoltare. Unii specialişti au stabilit chiarun anumit cod de conduită bazat pe opt reguli16) în astfel de strategii de alianţă:

Planificare şi iar planificare;

Acordă încredere în funcţie de interesul tău;Anticipează stările conflictuale;Defineşte clar liderii;Flexibilitate;Acomodare cu diferenţele culturale;Orchestrarea transferurilor de tehnologie;Lecţii de for ţă în faţa partenerilor.

2. Societate economică mixt ă local ă sunt societăţi anonime la carecolectivităţile locale deţin pachetul majoritar de acţiuni şi al căror scop social

corespunde competenţelor acestora respectiv, realizarea de activităţi de interesgeneral.Deci, Consiliul local trebuie să deţină mai mult de 50% din capitalul

subscris, numărul de administratori care o reprezintă în Consiliul de Administraţiesă fie majoritari şi aceştia sa fie în propor ţie majoritar ă aleşi dintre aleşii locali carereprezintă comunitatea teritorială.

Obiectul social de activitate trebuie să fie de interes general şi trebuie să seînscrie în cadrul competenţelor colective locale. El poate acoperi mai multedomenii de activitate. Colectivitatea locală nu poate face parte din societate dacă aceasta nu are ca obiect de activitate un domeniu din aria lor de competenţa. In

general sunt două mari domenii în care se pot înfiinţa socităţi mixte: construcţii şiamenajări, deşi şi în aceste domenii se pot face concesiuni sau contracte de mandat.3. Asocia ţ ie - delegare neformalizată – este o asociere f ăr ă forme

contractuale şi o delegare asociativă. Este modul specific de cooperare întreregiuni, judeţe. La nivel de localitate asocierea este adecvată pentru activităţisportive, culturale şi sociale. Asocierea este purtătoare de mari riscuri de natur ă

politică, finaciare şi chiar penale.

16) McCollins Timoty, Doorlay L Thomas – Les alliances strategiques. InterEdition



3.5 Folosirea graficelor reţea în planificarea

şi urmărirea realizării proiectelor

Execuţia oricărui proiect de investiţii se afla sub presiunea a doi factori;

timpul şi costul. Pentru administratori, dar şi pentru ceilalţi actori participanţi la proiect, respectarea duratelor de execuţie şi a consumurilor de resurse; umane,materiale, financiare, tehnice,etc sunt preocupări permanente pe parcursulexecuţiei. Dar pentru aceasta ei au nevoie de instrumente şi tehnici adecvate, atât

pentru corecta dimensionare a parametrilor de timp şi de resurse cât şi pentruurmărirea şi controlul lor ulterior pe şantier.

Modelarea procesului de execuţie se bazează pe o tr ăsătur ă specifică a proiectelor şi anume că; execuţia lor este o structura complexa de activităţi aflateîntr-o intercondiţionare tehnologic-constructivă specifică. Activităţile/sarcinile ceconcur ă la realizarea proiectului se caracterizează prin:

•

sunt identificabile cu un anumit rol în derularea proeictului -neexecutarea unei activităţi poate avea ca efect perturbarea execuţiei, atermenului de finalizare sau poate compromite obiective de calitate saude cost;

• sunt strict delimitate în timp, având un început şi un sfâr şit clare;• sunt consumatoare de resurse; materiale, financiare, umane, de timp

caare au un anumit cost şi sunt disponibile în anumite limite;• orice activitate este legată de cel puţin o altă activitate printr-o relaţie de

anterioritate care, din punct de vedere tehnologic arată că nu poateîncepe chiar dacă numai una din activităţile anterioare (precedente) nu

este terminată – eventualelesuprapuneri par ţiale sunt admise în anumitecondiţii.

Activităţile care concur ă la execuţia unui proiect sunt de trei feluri: propriu zise – care consumă resurse şi timp; aşteptări – care consumă numai timp (de ex: perioada de maturare a

berii, a betoanelor etc); fictive – care nu consumă nici timp nici resurse ci sunt doar

condiţionării tehnologice între anumite activităţi din primele două categorii.

Aceste particularităţi favorizează modelarea economico-matematică a

procesului de implementare a proiectelor. Cele mai adecvate modele dereprezentare a acestui proces sunt graficele de tip “Gantt” şi graficele de tip reţea

bazat pe teoria grafurilor.Se înscriu în clasa de modele de tip “Analiza DrumuluiCritic” (modele tip ADC),ce se rezolvă prin algoritmi specifici. Principalele

probleme ce se pot studia pe baza acestor modele se pot grupa astfel: Analiza timpului prin care se urmăreşte rezolvarea problemelor cu

privire la durata de execuţie a proiectului,rezervele de timp ale fiecăreiactivităţi înscrise în grafic,identificarea activităţilor care formează drumul critic etc.



Analiza resurselor unde se are în vedere reglarea intensităţiiconsumului de resurse pe durata de execuţie,cu sau f ăr ă respectareaunor condiţii restrictive specifice – în special analiza priveşte resursele“problemă” pentru investitor,

Analiza costurilor are în vedere; optimizarea cheltuielilor totale

(studiul funcţiei cost/durată ), controlul costului total în vederea prevenirii depăşirii nivelului proiectat al cheltuielilor, utilizarea optimă a fondurilor. Analiza costului optim se impune în urmăroareleîmprejur ări: este necesar ă scurtarea duratei normale de execuţie şi trebuie să se

cunoască costul aferent scurtarii acesteia cu un anumit interval, considerente de ordin economic impun găsirea acelei durate de

execuţie care corespunde unui cost minim.

3.5.1

Preciz ări metodologice privind operarea cu graficul re ţ ea

Pentru a înlesni înţelegerea metodologiei de lucru în graficele reţea, cureprezentarea activităţilor pe arce, se impun cîteva precizări privind tehnicareprezentării activitătilor şi parametrii ataşaţi necesari realizării proiectului.

In funcţie de condiţionările de ordin tenologic – constructiv activităţile au oreprezentare (pe arcele grafului) succesiv, succesiv-paralelă, de precedenţă sauanterioritate, independente, etc.

an

a1I aij a j1

a2I a j2

Figura 3.7

aij ≠ an activităţi succesiv paralele – care nu se condiţionează reciproca1I< aij activitatea a1i precede imediat activitatea aij , cele două

activităţi se află în relaţii de precedenţă a j1 > aij activitatea a j1 este ulterioar ă activităţii aij

Orice activitate în graf (aij) este definită prin: durată (dij), eveniment/nod deîncepere (i), eveniment/nod de terminare (j). Intre cele două evenimente, se înscrieactivitatea pe un arc, a cărui lungime nu este condiţionată de durata activităţii pecare o reprezintă.

i



La rândul sau fiecare eveniment este caraterizat prin două termene:

al evenimentului de începere a activităţii - ti ,

termenul minimal evenimentului de terminare a activităţii - t ̀j ,

al evenimentului de începere a activităţii - Ti , termenul maxim

al evenimentului de terminare a activităţii - T ̀j

a ij

dij

Între termenele evenimentelor există următoarele relaţii:

t ̀j = tI + dij , respectiv; TI = T ̀j - dij

în care:ti = termenul minim al evenimentului de început(i) care este egal cu

drumul de lungime maximă pornind de la nodul iniţial al grafului până la nodul “i”;

T ̀j = termenul maxim al evenimentului de terminare (j) care este egal cu

drumul de lungime minimă de la nodul final al grafului până lanodul “j”.

a ij dij

Corespunzător,activitatea cuprinsă între cele două evenimente/noduri vaavea următoarele termene:

tij = termenul minim de începere a activităţii “aij” şi care este egal cutermenul minim al evenimentului de începere “i”;

tìj = termenul minim de terminare al activităţii “a ij” care este egal cutermenul minim de începere (tij) plus durata activităţii (dij).

t’ij = t ij + d ij

i

ti Ti t’ j T’ j

i

tij Tij t’ij T’ij



în care:T’ij = termenul maxim de terminare a activităţii “aij” care este egal cu

termenul maxim al evenimentului de terminare (T’ j ),Tij = termenul maxim de începere al activităţii “aij” care este egal cu

termenul maxim de terminare minus durata activităţii,

Tij = T’ij - dij

Existenţa celor patru termene conduce la ideia de rezerve de timp ataşateactivităţilor. Astfel fiecare activitate poate să aibă patru tipuri de rezerve:

1. Rezerva total ă de timp este intervalul de timp cu care se poate măridurata activităţii,f ăr ă ca durata totală a proiectului să fie depăşită. Se obţinescăzând din termenul maxim de terminare a activităţii termenul minim de începere

plus durata:

RTij = T’ij - ( tij + dij ) .

Activitaţile care au rezerva totală nulă sunt activităţi critice, formânddrumul critic. Orice modificare a duratelor acestor activităţi atrage după sinemodificarea duratei totale de execuţie a proiectului.

Consumul rezervei totale a unei activităţi necritice, criticizează toateactivităţile anterioare şi ulterioare aflate pe acelaşi drum complet cu acea activitaterespectiv, conduce la formarea unui nou drum critic.

2. Rezerva liber ă este intervalul maxim de timp cu care se poate măridurata unei activităţi f ăr ă ca prin aceasta să se mărească durata drumului critic şi

f ăr ă să se anuleze rezervele activităţilor ulterioare. Se obţine scăzând din termenulminim al evenimentului final (t’ j) suma dintre termenul minim de începere aactivităţii şi durata acesteia:

RLij = t’ j - ( tij + dij)

Consumarea rezervei libere a unei activităţi criticizează activităţile precedente.

3. Rezerva intermendiar ă este intervalul maxim de timp cu care se poatemări durata unei activităţi astfel încât să nu se depăşească durata drumului critic şisă nu se anuleze rezervele activităţilor precedente.Se obţine scă zând din termenulmaxim de terminare a activit ăţ ii, suma dintre termenul maxim al evenimentului deînceput a activit ăţ ii şi durata acesteia.

RI ij = T’ ij - ( Ti + d ij )



4. Rezerva sigur ă este intervalul de timp a cărei cosumare nu are nici omodificare în graf. Se obţine ca diferenţă intre termenul maxim de terminare aactivităţii şi suma dintre termenul maxim al evenimentului final şi durata activităţii:

RSij = t’ij - (TI + dij)

Dacă prin calcul rezultă valori negative se considera egală cu zero.Drum complet în graf este succesiunea de activităţi care porneşte din nodul

iniţial şi se sfâr şeste în nodul final al grafului.Drum critic este drumul complet de lungime maximă – este succesiunea

de activităţi f ăr ă rezerve de timp ,au rezerva totală egală cu zero.Aflarea soluţiilor la problemele enunţate anterior este posibilă printr-un

proces laborios,interdisciplinar care,în opinia mea poate fi etapizat astfel:elaborarea grafului, analiza timpului, analiza resurselor, şi analiza costurilor.

3.5.2 Elaborarea graficului re ţ ea

În esenţă această etapă poate fi detaliată astfel: Pasul I Delimitarea procesului care face obiectul studiului. Necesitatea

acestui pas rezultă din faptul că,implicit se va defini tipul de graf cu care se vaopera. Reamintim că structura unui proiect poate fi reprezentată astfel:

Reprezentarea tabelar ă este o formă primar ă de prelucrare şi aranjare ainformaţiilor care va servi ulterior procesului de analiza respectiv, transmiteriidatelor pe calculator.

Reprezentarea matricială este o formă mai evoluată dar are dezavantajul caare un format voluminos, uneori chiar şi pentru memoria unui calculator.

Reprezentarea grafică are avantajul simplităţii şi flexibilităţii fiind uninstrument util în mâna specialiştilor, dar mai ales a practicienilor.Deşi unii autori stabilesc patru tipuri de reprezentare în reţea noi vom simplifica ladouă moduri esenţiale: - reţele tip “CPM” în care structura proiectului estereprezentată printr-o reţea cu activităţile pe arce şi reţele “MPM” în careactivităţile sunt reprezentate pe noduri. În acelaşi context trebuie să ar ătăm că grafurile se pot diferenţia şi după gradul de sintetizare şi ca atatare avem:graf integrat (graf sinteză,generalizator) care modelează ansamblul uui sistem

tehnic complex,de mare amploare,care serveşte nivelelor de decizie superioare. Inacest graf o activitate oarecare poate fi ulterior descompusă în activităţi simpleformând un graf detaliat.

Graf detaliat în care activităţile definesc lucr ări simple,ce nu se mai potdescompune. El constiutuie instrumentul cel mai eficace în mâna executanţilordirecţi pentru coordonarea şi conducerea operativă a lucr ărilor pe şantier.

Pasul II Identificarea şi definirea activităţilor care intr ă în structura procesului studiat. Gradul de detaliere a lucr ărilor este determinat de scopul urmăritşi de nivelul de decizie pe care-serveşte.



Pasul III Stabilirea interdependenţelor tehnologice dintre activităti(relaţiile de precedenţă). Presupune, ca de altfel şi pasul anterior, o bună stă pânire atehnologiei de construcţie adoptate, a caracteristicilor tehnic-constructive ale

proiectului, ceea ce îi confer ă un pregnant caracter tehnic. Pasul IV Stabilirea duratelor de execuţie a fiecărei activităţi şi/sau a

consumului de resurse supuse studiului. Orice activitate are o durată de execuţie şiconsumă anumite resurse. Nu este exclus să includem în graf aşa numitele“activităţi fictive” ale căror durate sunt nule (ele exprimă doar condiţionăritehnologice), sau activităţi care deşi au durată nu sunt consumatoare de alte resurse(de exemplu: perioada de maturare a betonului).

O altă problemă ce trebuie rezolvată se refer ă la certitudinea duratelor.Spunem că lucr ăm în regim determinist atunci când precizia de calcul a durateloreste ridicată (metoda CPM), şi în regim probabilistic când duratele sunt variabilealeatoare, imprecise, incerte. În acest caz durata unei activităţi este evaluată printrei estimări: pesimistă, probabilă şi optimistă, pe baza cărora se calculează o

durată medie. Analiza timpului în această situaţie trebuie completata cu ocomparare a duratei totale a proiectului astfel obţinută, cu durate prestabilite prinalte metode sau cu durate normative.

Pasul V Construcţia graficului reţea când se impune respectarea unorreguli privind arhitectura grafului (trasarea, orientarea şi numerotarea arcelor şinodurilor arcelor).

O arhitectur ă aparte prezintă graficul calendaristic cu evidenţierearezervelor libere de timp. Principiul călăuzitor de construcţie a sa constă înareprezenta drumului critic pe orizontală astfel că, pe abscisă se obţine durata totală de execuţie a proiectului. Activităţile necritice vor fi reprezentate sub formă

arborescenta în funcţie de nodurile lor de începere şi terminare. Orientarea arcelorse face de la stânga la dreapta.Din cele prezentate rezultă că această etapă are un caracter preponderent

tehnic. Paşi respectivi nu pot fi parcur şi decât printr-o cosultare şi conlucrare permanentă într-un colectiv interdisciplinar de de economişti şi tehnicieni(arhitecţi,proiectanţi,constructori,instalatori,etc).

3.5.3 Planificarea activit ăţ ilor (analiza timpului)

Având în vedere scopul acestei analize prezentat anterior, vom parcurgesistematizat paşi necesari ai metodei CPM - rezolvarea grafică (prin căsuţe). Acestalgoritm operează cu termenele evenimentelor, spre deosebire de rezolvareatabeler ă unde se operează cu termenele activităţilor.

Pasul I Se ataşează fiecărui nod al grafului câte o căsuţă cu două rubrici:cea din stânga pentru termenul minim, iar cea din dreapta pentru termenul maximal evenimentului.

Pasul II Pe baza relaţiilor dintre evenimente/noduri prezentate anterior setrece la calculul termenelor minime ale fiecărui eveniment. Se porneşte de la nodul



iniţial al grafului, startul lucr ărilor de implementare a proiectului, spre nodul final,terminarea lucr ărilor de execuţie, pe drumul de lungime maximă.

Pasul III Se calculează termenele maxime, plecând în sens invers procesului adică de la nodul final spre nodul iniţial pe drumul de lungime minimă.

Pasul IV Se identifică activităţile critice prin calculul rezervelor totale de

timp. Succesiunea lor formează drumul critic, iar termenul maxim al nodului finaldin graf reprezintă durata drumului critic respectiv durata de execuţie normală a

proiectului. Putem spune că această durată nu este un optim, ci o durata de execuţieîn condiţii normale, stabilită ţinând cont de condiţiile concrete ale şantierului.

Dacă este nevoie se poate face o reevaluare a parametrilor de timp calculaţianterior,printr-o analiză de senzitivitate. Se poate pune în evidentă modul cum suntafectaţi aceştia de eventualele modificări a duratelor unor activităţi,cauzate defactori endo sau exogeni procesului de implementare.Deasemenea ori de câte orieste nevoie actualizarea parametrilor se poate face operativ şi sugestiv în acelaşitimp.

Metoda PERT serveşte aceluiaşi scop urmărit prin analiza timpului însă este oprabilă atunci când stabilirea duratelor activităţilor se face cu un grad scăzutde certitudine (sunt imprecise). In aceste condiţii, fiecărei durate aflate în această situaţie i se ataşează trei durate; optimistă (aij), pesimistă (bij) şi probabilă (mij)carte se determină pe baza opiniilor exper ţilor. Se stabileşte apoi durata probabilă (dij) cu ajutorul formulei;

6

b4ma ijijij ++=ijd

Cu ajutorul duratelor medii ataşate activitţăilor se determină în modul

expus mai sus drumul critic şi durata medie de execuţie a proiectului “ d ”. Aceastase compar ă cu o durată etalon, sau se procedează la analiza statistică, admiţând că durat de execuţie are o repartiţie normalăformalizată matematic cu ajutorulfuncţiei;

F(x) = ∫∞−

−−

x d z

z

e22

)(

2

1σ

µ

πσ

Pentru verificarea teoremei limită centrală se calculează indicatoriistatistici:

• abaterea medie pătratică σ =6

a- ijijb,



• dispesia σ2 =6

ijij ab −

•

factorul de probabilitate; z = ∑2

nd-

ij

pd

σ .

Factorul de probabilitate “z” se compar ă cu factorii de probabilitate din prinşi în tabelul probabilităţilor funcţiei Laplace.

Dacă valoarea corespunzătoare este sub 0,25 înseamnă că programul estefoarte strâns existând riscul ca activităţile să nu se poată executa în termenelestabilite. Dacă probabilitatea este mai mare decâţ 0,6 este un program lejer,activităţile au rezerve mari de timp. Un program corect evaluat trebuie să aibă o

probabilitate în jur de 50%.

Ca rezutatele obţinute cu metoda PERT să aibă un grad de semnificaţieridicat, trebuie ca lungimea drumului critic să aibă un ecart mai mare de 15% faţă de oricare alt drum complet din graf.

Sintetizând, putem afirma că, aplicarea metodei PERT presupune parcurgerea următorilor paşi:

estimarea duratelor; optimistă, pesimistă, probabilă pentru fiecareactivitate;

calcularea duratelor medii probabile; se determină indicatorii statistici; abaterea medie pătratică şi dispesia

pentru fiecare activitate; se calculează parametrii de timp; termenele minime şi maxime,

rezervele de timp, durata medie probabilă de execuţie; se calculează factorul de probabilitate “z” şi se extrage din tabela de

calcul a repartiţiei normale probabilitatea de realizare a duratei planificate, stabilindu-se intervalul de siguranţă a execuţiei.

Aflarea duratei normale de execuţie (lungimea drumului critic) şi iniţiereaunor măsuri de reducere are o conotaţie economică clar ă concretizaţă în economiide investiţii, reducerea pierderilor din imobilizări pe durata de execuţie, creştereaveniturilor din vânzări prin devansarea momentului punerii în funcţiune

Economia de investiţii este obţinută pe diferenţa de timp dintre duratanormală “d” şi durata recalculată “dr ” la acele bugete de cheltuieli care depind de

timpul de execuţie (cheltuieli generale, amortismente etc).



3.5.4 Analiza resurselor

Este o problemă complexă de tip combinatoriu, rezolvabilă prin diversemodele ; analogice, funcţionale, euristice, sau de programare liniar ă. Sunt preferatemodelele euristice deoarece ofer ă soluţii acceptabile în timp util, fie că se rezolvă manual sau cu tehnica electronică de calcul. Analiza resurselor se realizează avândca obiective:

a) Nivelarea resurselor (resource liveling) când, având în vedere condiţiaobligatorie de respectarea termenului final – egal cu lungimea drumului critic, seurmăreşte programarea activităţilor în timp astfel încât “diagrama (profilul)necesarului de resurse pe duratatde execuţie să fie cât mai uniformă (aplatizată)” cusau f ăr ă respectarea unor limite sau profile predeterminate.

b) Alocarea resurselor care în funcţie de condiţiile ce se cerrespectate,poate să fie abordată în două moduri:

b. 1. Programarea resurselor (resources scheduling) când, având un

disponibil dat de o anumită resursă al cărei profil nu poate fi modificat se cere, să se găsească “cea mai scurtă durata de execuţie în cadrul căreia profilul necesaruluisă nu depăşească pe cel al disponibilului”. De aici deducem că, lungimea drumuluicritic nu este o restricţie rigidă şi deci este posibil ca, în urma aplicării algoritmuluide programare, durata programului de execuţie să se schimbe, să fie mai mare decâtlungimea drumului critic stabilit anterior.

b. 2. Alocarea resurselor (resources alocation) când se urmăreşte la fel”încadrarea consumului de resurse într-un profil obligatoriu de disponibil dar ,se

pune condiţia obligatorie de respectare a lungimii drumului critic (durata programului de execuţie rezultată din analiza timpului) .Pentru atingerea scopului

propus, în această situaţie se admite creşterea intensităţii consumului de resursă peunitatea de timp la unele activităţi din graf.

În cotinuare vom prezenta sistematizat procedeul “Burgess Killebrew” denivelare a consumului de resurse care urmăreşte minimizarea sumei pătratelordiferenţelor dintre profilul ideal (de obicei o linie paralelă cu axa timpului) şi

profilul necesarului de consum a resursei supuse analizei.

∑ i2Dmin ,

în care:

DI

= (pc - pI) diferenţa dintre profilul calculat “pc” şi profilul ideal “pc”d = durata normală de excuţie – egala cu lungimea drumului critic.

Se poate trece la analiza timpului numai dacă etapele prezentate anterior aufost trecute. Paşi analizei privind nivelarea resurselor pot fi rezumaţi astfel:

Pasul I Se identifică resursa care, din motive obiective ce privescinteresele economice ale investitorului, trebuie supusa analizei. Se calculeează intensitatea medie de consum pe unitatea de timp (consum mediu orar sau zilnic)corespunzătoare fiecărei activităţi.



Pasul II Se construieşte graficul Gantt, într-un sistem de axe de coordonateunde; pe abscisă se înscrie durata de execuţie (lungimea drumului critic), iar peordonată se trec în ordine descrescătoare activităţile ce compun graful - aproape deorigine aflându-se ultima activitate.

Se reprezintă fiecare activitate prin segmente de dreapta de lungime

corspunzătoare duratei lor de execuţie, cărora li se ataşează (sub formă de linie punctată), rezerva liber ă de timp(fig…..).

Pasul III Se trasează profilul necesarului din resursa studiată care secompar ă cu profilul ideal aşteptat,conform criteriului adoptat.

Pasul IV Dacă diferenţa este inacceptabilă se trece la procesul derearanjare a activităţilor în graficul Gantt, în limita rezervelor libere de timp alefiecărei activităţi. Practic se începe rearanjarea cu ultimele activităţi din graf.Activităţile cu rezerve de timp se pot deplasa în funcţie de necesităţi (se potîntârzia), astfel încât să se obţină un efect benefic asupra profilului resursei.

După ce se parcurge integral procesul de rearanjare, stabilindu-se noile

poziţii în graf ale activităţilor, se trasează noul profil şi se compar ă cu profilulideal. Procesul se reia până când profilul obţinut este acceptat.

3.6 Tipologia relaţiilor dintre principalii actori

ai proiectului

Adoptând o viziune simplificatoare a procesului de implementare a unui proiect de investitii, putem spune ca relaţia dintre proprietarul proiectului (viiorul beneficiar) şi antreprenorul-furnizor de bunuri şi servicii pentru investiţii se poate

asimila cu un simplu act de vânzare cumpărare. Cumpăr ătorul – viitorul proprietaral obiectivului care se edifică, cumpăr ă de la unul sau mai mulţi furnizori-antreprenori utilaje, instalaţii, cladiri sau chiar o unitate de producţie completă gatasă intre în exploatare. Între cele două păr ţi se stabileşte o relaţie contractuală devânzare-cumpărare care se caracterizează prin transfer de proprietate în schimbulunei plăţi.

Cumpăr ătorul are obligaţia de a prelua produsul, care constituie obiectulcontractului, de a plăti preţul convenit.

Furnizorul este obligat să livreze ”produsul” capabil sa funcţioneze şi să dea garanţiile de rigoare pentru vicii ascunse sau de evicţiune.

Însă, în practică problemele sunt mult mai complexe, mai ales în cazul proiectelor de amploare şi\sau de mare complexitate tehnică când beneficiarul de proiect este pus în situaţia de a intra în relaţii contractuale cu mai mulţi furnizorispecializaţi pentru execuţia anumitor păr ţi de proiect pentru care au calificareanecesar ă.

În plus, asigurarea documentaţiei tehnice de proiect, coordonarea şiurmărirea desf ăşur ării lucr ărilor pe şantier revin în sarcina proprietarului. Şi pentruaceste activităţi el poate încheia relaţii contractuale cu firme specializate (de

proiectare şi consultanţă).



Fiecare parte contractantă are obligaţia de a respecta clauzele propriuluicontract, de a suporta consecinţele nerespectării lor. Dacă întampina greutăţi ce nu ise pot imputa, cu alte cuvinte, nu decurg din activitatea proprie, consecinţele le vasuporta coordontorul, în speţă proprietarul. De pilda, dacă apar necorelări înexecuţie ce derivă din vicii ale documentaţiei tehnice de proiect (documentaţie

avizată şi acceptată de proprietar) consecinţele nu sunt imputabile executantului.De obicei investitorul, din lipsă de timp sau de calificare, caută sa restrângă

sfera relaţiilor în procesul de execuţie a proiectului la câţi mai puţini parteneri. Înacest sens el va cauta să găsească acei executanţi care să preia execuţia a unoransambluri mari de proiect, aceştia având libertatea de a încheia subcontracte deexecuţie cu agenţi specializaţi pe execuţia unor păr ţi specifice de proiect.

De exemplu, un antreprenor îşi asumă sarcina de executare a unui obiect deinvestiţii din cadrul proiectului (o hala de productie complet dotata, dar el încheiecu o firmă specializată în lucr ări electrotehnice un contract pentru ca aceasta să execute toate lucr ările de profil în cadrul acestui obiect de investiţii.

Tendinţa dusă la extrem este de a avea un singur partener care să-şi asumetoate sarcinile de realizare a proiectului, la termenele şi la parametrii tehnico-constructivi specificaţi. Acest tip de relatie numita “la cheie” (clé en main) esteideală dar în practică, de multe ori din cosiderente independente de voinţaîntreprinzătorului, este greu dacă nu imposibil de realizat. Să ne gândim, laconstrucţia unei centrale nucleare, la care fabricaţia ,montajul, probele inclusivasistenţa tehnică şi garanţiile sunt activităţi care nu pot fi încredinţate decât unuifurnizor specializat, urmând ca celelate lucrari oarecum clasice să le execute un altantreprenor sau producator de echipamente comune.

În practica investiţionala au aparut forme evoluate de relaţii între partenerii

la inplementarea unui proiect, pornind de la interesele şi limitele de competenţa aleinvestitorului:a) Proiect la cheie în manier ă clasică (le projet “cle en main clasique”)

presupune stabilirea unei relaţii simple, prin care întreprinzătorul achiziţioneaza unechipament de producţie,o masina,o instalatie completa,limitată doar la forma saconcret materială. Nu se prevede livrarea de elemente necorporale ale investiţiei,iar serviciile intelectuale sunt limitate la o documentaţie strictă privind conţinutul,

planul sau macheta produsului (de exemplu: achiziţionarea unui automobil).Furnizorul are obligaţii reduse la a pune la dispoziţia cumpăr ătorului, prin

transfer de proprietate, a echipamentului însotit de documentaţia tehnică necesar ă,

şi să de garanţiile necesare. Exploatarea şi riscurile aferente, asigurarea utilităţilorcad în sarcina cumpăr ătorului proprietar. Pentru un sistem tehnic productiv saucomercial, furnizorul va asigura, proiectarea, execuţia şi punerea în funcţiune aacestuia.

Beneficiarul proiectului, agentul economic declanşator al actuluiinvestiţional, are obligaţia de a asigura baza de date pentru fundamentarea

proiectului, să preia obiectivul când este terminat printr-un act de receptie, să achitecontravaloarea acestuia şi să respecte prescripţiile de exploatare prevazute încontract.



Este o relaţie ”rece” între cei doi actori principali ai proiectului. De aceia poate duce la rezultate nefavorabile, mai ales în cadrul proiectelor cu transfer detehnologie, dacă între cei doi există un decalaj semnificativ de pregătire tehnică.In consecinţă, acest tip de relaţie este recomandabil numai între parteneri care au

pregatire şi competenţe tehnologice similare sau în cazul unor proiecte de mică

anvergur ă şi/sau de complexitate tehnică scazută.

b) Proiect la cheie în manier ă încarcat ă (projet “cle en main lourd”) are la baza o relaţie între cei doi actori principali mai complexă, în sensul implicării mai profunde a furnizorului în viaţa proiectului.

Este o relaţie care se naşte pornind de la conştientizarea proprietarului de proiect de propriile-i limite din punct de vedere al pregătirii sale tehnologice.

Furnizorul (antreprenorul) îşi va asuma prin contract sarcina de a pune ladispoziţia beneficiarului, instrumentul tehnic de producţie, gata de funcţionare,

precum şi o serie de servicii suplimentare. În general, proprietarul îi va solicita sa-i

acorde asistenţă tehnică de specialitate, precum şi să facă pregătirea personaluluiautohton de exploatare.

Obligaţiile beneficiarului de proiect sunt cele enunţate anterior, numai că apare în plus, implicarea personalului propriu de exploatare în operaţiunile deîncercare, punere în funcţiune şi atingerea parametrilor de performanţă .

Prestaţia furnizorului, aşa cum am mai ar ătat este mai complexă. Incă dinfaza de concepţie-proiectare el trebuie să se preocupe de problemele de personal, să elaboreze programul de selecţie, calificare-formare a personalului autohton deexploatare, să elaboreze organigrama detaliată, fisa posturilor de lucru,etc. Aceasta

pe lângă celelate sarcini referitoare la execuţia proiectului.

Transferul de proprietate între cei doi parteneri are loc odata cu recepţia preliminar ă, recepţia definitivă a obiectivului realizat fiind un simplu act caremarchează sfâr şitul perioadei de garanţie mecanică a echipamentelor. La recepţia

preliminar ă proprietarul ia act de limitele sale tehnice de exploatare a noii unităţi de productie. În continuare, va trebui sa acţioneze în aşa fel încât în cel mai scurt timpsă le elimine pentruca, în cel mai scurt timp, obiectivul sa func ţioneze la parametriitehnico-economici proiectaţi, în condiţii de exploatare de catre personalulautohton..

Avantajul acestui tip de relatie este conferit de profesionalismul cu care se prestează serviciile de asistenţă tehnică, formarea personalului autohton de

exploatare de catre celalalt actor principal al proiectului - furnizorul. De aicidecurge însă şi inconvenientul principal şi anume faptul că, furnizorul se angajează doar în execuţia serviciilor dar nu îşi asumă şi r ăspunderi cu privire la reuşita lor.

c) Proiect venit/profit asigurat (projet “produit en main”) presupune orelaţie contractuală între cei doi actori principali ai proiectului prin care

proprietarul se asigur ă de colaborarea calificată a furnizorului pe o preioadă mailungă de timp respectiv, până când este convins ca exploatarea noului obiectiv cu



personal de exploatare local se înscrie în criteriile de performanţă prevazute în proiect.

Este o relaţie strânsă în care furnizorul ader ă la obiectivele şi le-a propus proprietarul/promotorul de proiect. El se angajează să execute un sistem tehniccomplex apt să producă la parametrii cantitativi şi calitativi specificaţi în

documentatia tehnico - economică de proiect în condiţii de exploatare exclusivă cu personal local.Ca atare, încă din faza de concepţie el trebuie să asigure şi să garanteze o concepţie avansată, modernă a proiectului, să dea soluţii de adaptare aacesteia la specificul local.

Tabelul 3.3

Tipul recepţieiContract la cheie

(cle en main)

Contract venit in mana

(produit en main)

PROVIZORIE

(RP)

- livrarea capacitatii de productie- transfer de proprietate- transfer de risc tehnic

- probe de performanta executatede personalul furnizorului

- livrarea capacitatii de productie- transfer de proprietate- operatiuni de

performanta(cantitative şicalitative) executate de

personalul furnizorului

DEFINITIVA(RD)

furnizorului

RD = RP + PGM (12 luni)RD - receptie definitiva facuta

dupa expirarea perioadei degarantii mecanice(PGM)ainstalatiilor si utilajelor delucru

PGM =1 an.

RD = RP +PGM- operatiuni si incercari de

perforaţă cantitativa sicalitativa a instalatiilor delucru executate de personalul de executie local in prezenta

DE SFARSIT DE GESTIUNE

INITIALA(RSG)

RSG=RD+DGIDGI - durat gestiunii initială(cca

36 de luni) - operatiuni de performanta a instalatiilorde lucru executate de

personalul local, - transfer de risc tehnic

Sursa: Salem M, Sanson M.A., Les contrats”cle en main”et les contrats “produit en main”,

Technologie et vente de developpement,Paris, Librairies techniques, l979.

În faza de execuţie va r ăspunde de realizarea tuturor lucr ărilor la parametrii

cantitativi şi calitativi, va asigura utilităţile necesare funcţionarii normale a noiicapacităţi de producţie, va da garanţiile de rigoare cu privire la execuţie şiexploatare.

În cazul acestui tip de relaţie, receptia provizorie probează doar capacitateateoretică de funcţionare normală a instalaţiilor de lucru în condiţii de exploataresub supravegherea personalului furnizorului.

Receptia definitivă este momentul forte când trebuie să se demonstreze că obiectivul poate funcţiona la parametrii proiectati, dacă este exploatat de catre

personalul de executie al beneficiarului.



După acest moment se stabileşte o perioadă de”gestiune iniţiala”de până la36 de luni. În cadrul acestei perioade, furnizorul trebuie să facă dovada ca,formarea şi pregătirea personalului local de execuţie, asistenţa tehnică şi celelateservicii intelectuale acordate conform clauzelor contractuale, au fost corectexecutate şi instalaţiile de producţie funcţionează la parametrii proiectaţi f ăr ă vre-o

intervenţie a personalului sau. Această perioadă se încheie cu recepţia de sfâr şit degestiune când are loc şi transferul de risc tehnic.

d) Proiect piaţă asigurată (projet “marche en main”) este definit de orelaţie mai complexă între cei doi principali actori ai proiectului, în cadrul căreiaexecutantul\furnizorul îşi asumă şi obligaţii de comercializare a produselor.

Este o relaţie recomandabilă atunci când beneficiarul de proiect dispune deo piaţă a produsului inferioar ă volumului de producţie proiectat, nu cunoaşte sau nu

poate penetra singur pe noi segmente de piaţă, în special pe pieţele externe. Acesttip de relaţie apare şi atunci când beneficiarul nu are capacitatea financiar ă

necesar ă susţinerii efortului investiţional cerut de proiect, cerând sprijin de lafurnizor (credit de furnizor) şi obligaţia o va rambursa din vânzarea producţieiobţinute.



Întrebări test

1. Care este diferenţa dintre activităţile tip”proiect şi activităţiletip”operaţie”?

2. Ar ătaţi care sunt tr ăsăturile şi obiectivele specifice proiectelor?

3. Cum clasificaţi proiectele după finalitate?

4. Explicaţi diferenţa dintre un proiect industrial (de intreprindere) şi un proiect de servicii publice?

5. Ce este o societate “Proiect” şi prin ce se caracterizează?

6. Cum explicaţi compatibilitatea şi incompatibilitatea între proiecte?

7. Elemente de fundamentare a imaginii localităţii în practica proiectelor deservicii.

8. Caracteristicile mezoproiectelor – proiecte la nivelul colectivităţilorteritoriale.

9. Care sunt obstacolele în implementarea proiectelor din administraţia publică?

10. Ce opţiuni strategice există în implementarea proiectelor?11. Forme de externalizare a proiectelor administraţiei publice în varianta

“faire faire”.

12. Forme de externalizare a proiectelor administraţiei publice în varianta“faire avec”.

13. Definiţi şi caracterizaţi paarametrii activitătilor în reprezentarea pearce.

14. Care este rolul rezervelor; totale şi libere în analiza timpului?

15. Explicaţi parametri şi paşii metodei PERT.

16. Care este diferenţa dintre contractul la cheie în varianta clasică şi învarianta încărcată?

Date post:	03-Mar-2016
Category:	Documents
Upload:	catalina-e-lupu
View:	245 times
Download:	1 times

Proiectul Mod Antreprenorial de Gandire

Documents