CAPITOLUL II STRATEGIA ŞI POLITICA FIRMEI 1. Aspecte teoretico-metodologice privind fundamentarea, elaborarea şi aplicarea strategiei şi politicii firmei Esenţa acestei lucrări destinată studenţilor economişti o constituie, aşa cum s-a precizat, fundamentarea şi elaborarea strategiei şi politicii unei firme industriale, organizată ca societate comercială pe acţiuni. Literatura de specialitate insistă pe necesitatea derulării procesului strategico-tactic după un scenariu structurat în mai multe etape : a. Fundamentarea A se vedea O. Nicolescu, I. Verboncu – Ghid metodologic de elaborare a strategiei în vol. Strategii manageriale de firmă (coord. O. Nicolescu), Editura Economică, Bucureşti,1996 112
Transcript
CAPITOLUL II
STRATEGIA ŞI POLITICA FIRMEI
1. Aspecte teoretico-metodologice privind fundamentarea, elaborarea
şi aplicarea strategiei şi politicii firmei
Esenţa acestei lucrări destinată studenţilor economişti o constituie, aşa cum
s-a precizat, fundamentarea şi elaborarea strategiei şi politicii unei firme
industriale, organizată ca societate comercială pe acţiuni.
Literatura de specialitate insistă pe necesitatea derulării procesului
strategico-tactic după un scenariu structurat în mai multe etape :
a. Fundamentarea
b. Elaborarea
c. Implementarea
a. În etapa de fundamentare se urmăreşte, pe de o parte, precizarea
unor premise şi, pe de altă parte, punctarea principalelor categorii de
informaţii ce urmează a fi valorificate în elaborarea strategiei şi
politicii firmei.
A se vedea O. Nicolescu, I. Verboncu – Ghid metodologic de elaborare a strategiei în vol. Strategii manageriale de firmă (coord. O. Nicolescu), Editura Economică, Bucureşti,1996
112
Astfel, în ceea ce priveşte premisele proiecţiei viitorului firmei pe
orizonturi variabile de timp, mai ales de peste un an, este necesară luarea în
considerare a următoarelor aspecte :
faza ciclului de viaţă în care se află întreprinderea, premisă ce
influenţează decisiv tipul de strategie ce urmează a fi adoptat,
cât şi componentele acesteia, de la obiective la modalităţile de
obţinere a avantajului competitiv ;
În ceea ce priveşte societatea comercială care face obiectul acestei
lucrări, faza în care se află eate aceea de maturitate, situaţie ce impune :
diferenţierea produselor
căutarea de noi pieţe
axarea pe costuri ca element de avantaj competitiv
intensificarea acţiunilor promoţionale
Tipul de strategie pe care se va "merge" va fi :Tabelul nr. 41
Criterii de clasificare
Tip de strategie Caracteristici
1 2 3Sfera de cuprindere
Globală (cu prioritate) Luarea în considerare a ansamblului componentelor procesuale şi structurale ale firmei.
Dinamica obiectivelor
De redresare Accent pe aspectele cantitative, fără neglijarea celor caliative. Obiective apropiate sau identice cu rezultatele obținute într-o perioadă anterioară.
Natura obiectivelor şi a principalelor abordări strategice
OfensivăInovaţionalăManagerială
Pătrunderea pe noi pieţe Extinderea nomenclatorului de
fabricaţie Modernizarea managementului
şi a componentelor sale
113
Facem precizarea că este foarte dificil de delimitat un tip de strategie de
altul, dat fiind faptul că apar şi se manifestă numeroase interferenţe în ceea ce
priveşte elementele de caracterizare.
existenţa unor stakeholderi, respectiv a factorilor endogeni şi
exogeni firmei, ale căror interese economice sunt influenţate major
de modul de concepere şi derulare a activităţilor sale. În categoria
acestora intră:
proprietarii
acţionarii
salariaţii
sindicatele
managerii
furnizorii
clienţii
băncile
statul (administraţia publică)
autorităţile locale
În prezentarea caracteristicilor tipologice ale firmei simulate se fac
referiri la asemenea stakeholderi, ce influenţează decisiv prezentul şi mai ales,
viitorul său.
asigurarea continuităţii elaborării şi aplicării strategiei şi
politicii firmei, pe baza modificărilor ce intervin în caracteristicile
dimensionale şi funcţionale ale acestora.
Adaptarea prin schimbare la mutaţiile ce intervin în mediul ambiant,
naţional şi internaţional, este singura modalitate de răspuns eficace la
114
provocările acestuia. Or, acest lucru nu este posibil decât prin strategii şi
politici realiste, aşa cum se încearcă şi în lucrarea de faţă.
multidimensionarea strategiei şi politicii globale, asigurată de
viziunea sistemică asupra întreprinderii (sistem socio-economic,
sistem tehnico-material, sistem de management etc.)
flexibilitatea strategiei şi politicii firmei, respectiv modificarea
parţială a conţinutului acestora, pe parcursul derulării procesului
strategico-tactic, ca urmare a apariţiei unor nesincronizări între
componentele majore (obiective, modalităţi de realizare, resurse,
termene etc.)
transferul de know-how managerial, internaţionalizarea
activităţilor economice, abordarea sistemică a elaborării
implementării sunt alte importante premise de care trebuie să se
ţină seamă în derularea procesului strategico-tactic.
Concomitent, este necesară colectarea de informaţii care să permită
elaborarea propriu-zisă a strategiei şi politicii furnizate de:
diagnosticarea viabilităţii economico-financiare şi manageriale a
firmei, pe baza elementelor informaţionale oferite de prima parte a
lucrării;
studiile de marketing, referitoare la piaţa firmei;
strategia națională și/sau sectorială (industrie);
studiile ecologice.
b. Etapa de elaborare propriu-zisă parcurge un scenariu în care se pune
un accent pe:
formularea misiunii firmei
115
stabilirea obiectivelor
conturarea modalităţilor de realizare a acestora
dimensionarea resurselor
precizarea termenelor intermediare şi finale de realizare a obiectivelor
şi de derulare a opţiunilor strategico-tactice
determinarea avantajului competitiv
cuplarea componentelor strategico-tactice în strategia (politica) globală
elaborarea de strategii şi politici parţiale.
Aspecte referitoare la aceste secvenţe sunt prezentate în continuare.
c. Implementarea strategiei şi politicii, o etapă cu un pronunţat caracter
pragmatic, reclamă, ca principale acţiuni, următoarele:
pregătirea implementării, în sensul creării condiţiilor materiale, umane
şi financiare şi pregătirii climatului din cadrul firmei, în vederea
minimalizării rezistenţei la schimbare
reproiectarea sistemului de management şi a componentelor majore ale
operarea schimbărilor strategico-tactice preconizate de natură
economică, tehnică, umană, managerială etc.
evaluarea strategiei şi politicii firmei prin determinarea eficienţei
acestora
operarea unor modificări, a unor perfecţionări, funcţie de modificările
ce intervin în parametrii de stare ai firmei şi mediului său ambiant.
Ne vom referi în continuare la elaborarea strategiei şi politicii firmei,
punctând cele mai semnificative aspecte pe care acestea le presupun.
116
2. Misiunea firmei
Societatea comercială la care ne referim este specializată, aşa cum am
precizat, în producerea şi comercializarea unor produse electrotehnice de
complexitate constructivă şi tehnologică medie.
Scopul principal al constituirii şi funcţionării firmei îl reprezintă
satisfacerea cantitativă şi calitativă a unui segment al nevoii sociale, în condiţii
de profitabilitate cât mai ridicate. Cele trei tipuri de produse ce fac obiectul
fabricaţiei au utilizare atât industrială – intrând în configuraţia unor produse de
complexitate medie – cât şi casnică, folosindu-se ca atare în locuinţa fiecăruia.
Întreprinderea a urmărit şi urmăreşte ca satisfacerea nevoilor clienţilor să
fie cât mai bună, orientându-se cu prioritate spre aspecte referitoare la calitatea
produselor şi distribuirea corespunzătoare a acestora.
Totodată, în condiţiile multiplicării şi intensificării concurenţei, se caută
soluţii pentru obţinerea de avantaj competitiv, prin optimizarea raportului
preţ/cost şi îmbunătăţirea calităţii.
Firma ocupă, în prezent, aproximativ 10% din piaţa unor astfel de produse
şi sunt perspective favorabile pentru depăşirea acestui prag. În contextul
ameliorării mediului românesc și european de afaceri, al îmbunătăţirii
(modernizării) tehnice, tehnologice, precum şi al reproiectării manageriale a
societăţii comerciale, aceasta poate devansa firme cu tradiţie în domeniu.
117
3. Obiective
3.1.Premise
În categoria premiselor sau variabilelor cu influență direcă sau indirectă asupra
obiectivelor se află:
a. Capacitatea de producție
Cea mai importantă variabilă endogenă, cu impact direct asupra nivelului și
dinamicii obiectivelor, o reprezintă capacitatea de producție. Din păcate, în
ultimii ani, fundamentarea mărimii capacității de producție este la latitudinea
managementului întreprinderii, tot mai puțini agenți economici fiind interesați
în a determina cu rigurozitate un asemenea parametru. Rațiunile pentru care un
astfel de indicator este la periferia preocupărilor specialiștilor și managerilor
se regăsesc în următoarele adevăruri:
a. Cererea este sub nivelul posibilităților operatorilor economici, ca atare,
nu se justifică determinarea cu acuratețe a capacității de producție;
scăderea continuă a producției (a ofertei), generată de solicitările în
descreștere din partea pieței, face inutile calculele riguroase specifice
acestui domeniu.
b. Experiența pragmatică a managerilor, în special a celor din ”zona”
producției/fabricației, ajută la identificarea aproximativă a nivelului
maxim al produselor ce se pot obține și comercializa, iar din
compararea cererii cu acesta nu rezultă erori semnificative; cu alte
cuvinte, abordarea empirică este prioritară sau exclusivă.
118
c. În unele situații, nu se cunosc algoritmii de fundamentare și calcul a
mărimii capacității de producție sau asemenea practici sunt considerate
specifice perioadei de până în 1989.
d. Insuficiența ori lipsa normelor de consum manoperă la nivelul firmelor
cu ani de experiență fac imposibilă determinarea riguroasă a capacității
de producție.
Aceste câteva ”anomalii manageriale” întâlnite în practica firmelor românești
au un impact nefavorabil mai ales în ceea ce privește gradul de fundamentare a
strategiilor și politicilor microeconomice, cele mai afectate dintre
componentele acestora fiind obiectivele.
Atenuarea sau eliminarea acestora necesită eforturi concertate în direcția
clarificării conceptuale, a fundamentării și determinării capacității de
producție, abordată, în contextul managementului pe baza centrelor de profit,
ca importantă variabilă endogenă a elaborării sistemului de obiective specific
unei firme.
Capacitatea de producție „reflectă producția maximă, cu o anumită structură și
calitate, care poate fi obținută pe o perioadă dată într-o anumită verigă a
întreprinderii, în condițiile folosirii depline din punct de vedere extensiv și
intensiv a utilajelor sau suprafețelor de producție, potrivit celui mai eficient
regim de lucru” ( Bărbulescu, Bâgu, 2002, p.191).
Mărimea capacității de producție este influențată de două categorii de factori:
119
Factori primari – caracteristica dimensională a verigii de producție,
norma de utilizare extensivă a acesteia, norma de utilizare intensivă și
structura producției executate în respectiva verigă de producție
Factori derivați – cu acțiune indirectă, prin intermediul factorilor
primari
Caracteristica dimensională este reflectată de numărul de utilaje ori de
suprafața de producție. La rândul său, norma de utilizare extensivă este
reprezentată de fondul de timp maxim disponibil de funcționare a verigii, iar
norma de utilizare intensivă exprimă producția maximă ce poate fi obținută în
unitatea de timp, pe o unitate caracteristică dimensională ( pe un utilaj, pe un
mp de suprafață etc.). În sfârșit, structura producției fabricate influențează
mărimea capacității de producție prin intermediul indicatorului de utilizare
intensivă realizat în perioada de vârf a anului anterior, pe baza căruia se
fundamentează norma de utilizare intensivă a verigii de producție. Luarea în
considerare a influențelor exercitate de acești factori se regăsește în
metodologia de determinare a mărimii capacității de producție, structurată în
următoarele etape (Bărbulescu, Bâgu, 2002, p.200-206):
Identificarea verigilor de producție și precizarea rolului fiecăreia
în procesul tehnologic ( verigi de producție simple, cu caracter
omogen din punct de vedere al caracteristicii dimensionale și verigi de
producție complexe, la nivelul cărora se realizează etape sau faze ale
procesului tehnologic ori repere/subansamble ale produsului )
120
Fundamentarea parametrilor care condiționează mărimea
capacității de producție ( caracteristica dimensională, fondul de timp
maxim disponibil, norma de utilizare intensivă )
Determinarea mărimii capacității de producție la nivelul verigilor
simple de producție, cu formula Cp = Cd * Tmd * Nui; de precizat
că, din punct de vedere al manierei de determinare a mărimii
capacității de producție, verigile simple se delimitează în verigi
specializate pe produs ( pe obiect ) și verigi specializate tehnologic.
Determinarea mărimii capacității de producție pentru fiecare
verigă complexă; se ia în calcul potențialul productiv al utilajelor sau
suprafețelor de producție care formează veriga conducătoare de rang
imediat inferior.
Determinarea mărimii capacității de producție la nivel de firmă,
funcție de potențialul productiv al secției sau altei subdiviziuni
organizatorice conducătoare.
Precizăm faptul că, în cazul verigilor simple cu specializare pe produs,
mărimea capacității de producție se determină funcție de formele particulare
de manifestare a caracteristicii dimensionale, de fondul de timp disponibil și
norma de utilizare intensivă, în timp ce, în cazul verigilor simple specializate
tehnologic, se apelează la metoda produsului reprezentativ.
b. Piața
Variabila exogenă, cu influență directă asupra volumului și structurii
obiectivelor, este reflectată de piață, ale cărei cerințe sunt fundamentate prin
intermediul studiului de piață. Prin răspunsuri pertinente la întrebări de genul
121
”ce trebuie să producă?”, ”cât trebuie să producă?”, ”cum trebuie să
producă?”, ”când trebuie să producă?”, ”pentru cine trebuie să producă?”,
firma poate să-și fundamenteze obiectivele valorificând sintagma ”produce ce
s-a vândut deja”, generată de intensificarea concurenței și a competitivității
competitorilor. De aici necesitatea unor politici de marketing-țintă, orientate
spre client, ca modalitate importantă de stimulare a cererii.
c. Interesele stakeholderilor
Orice afacere este marcată de prezența și manifestarea unor interese
economice variate, ai căror purtători poartă denumirea de stakeholderi
(deținători de interese).
Aceștia se manifestă din interiorul firmei – acționari/proprietari, manageri,
salariați, sindicate etc. – sau din afara sa – stat, autorități locale, furnizori,
clienți, bănci ș.a. Obiectivul în jurul căruia gravitează interesele economice
poartă denumirea de profit, iar de mărimea sa depinde, în mare parte, gradul
de satisfacere a acestora. Nu întâmplător profitul reprezintă cel mai important
indicator cantitativ, iar maximizarea sa, cel mai important obiectiv
fundamental al oricărei firme. Satisfacerea concertată a intereselor
stakeholderilor revine managementului firmei, iar condiția reușitei în acest
domeniu o reprezintă conturarea realistă a obiectivelor, plecând de la cel
referitor la profit.
Astfel, proprietarii-acţionari urmãresc ca societatea comercialã, la
care participã cu capital, sã asigure un profit cât mai ridicat, din care se
încaseazã dividende.
122
Salariaţii firmei solicitã managementului şi proprietarilor- acţionari
venituri cât mai ridicate, posibilitãţi de amplificare a calificãrii şi
asigurarea protecţiei sociale în situaţii speciale.
Sindicatele - ca reprezentante ale salariaţilor - militeazã de
asemenea pentru rezolvarea unor probleme sociale, pentru asigurarea
protecţiei sociale a personalului salariat, în condiţiile în care conducerea
organizaţiei sindicale joacã adesea un rol important în evoluţia firmei.
Managerii salariaţi abordeazã organizaţia ca un teren propice
pentru obţinerea de venituri salariale cât mai mari şi pentru manifestarea
competenţei lor profesionale şi manageriale.
Clienţii organizaţiei aşteaptã de la aceasta mãrfuri de calitate,
ameliorarea continuã a acestora şi asumarea rãspunderii pentru asigurarea
continuã cu bunuri economice, în sortimentul, calitatea şi cantitatea
solicitate. Mai mult decât atât, ei doresc ca întreprinderea sã-i protejeze în
calitate de consumatori.
Furnizorii sunt interesaţi în consolidarea şi creşterea economicã a
firmei, ca premisã pentru vinderea unor cantitãţi tot mai mari de materii
prime, mijloace fixe etc. şi, împlicit, consolidarea pieţei lor de desfacere.
Statul (administraţia publicã centrală) vede în fiecare
întreprindere un alimentator al bugetului, o sursã de noi locuri de muncã,
o condiţie a dezvoltãrii economice, eventual un exportator aducãtor de
valutã forte.
Autoritãţile locale considerã cã întreprinderile de pe raza lor
trebuie sã ofere comunitãţii locale locuri de muncã multe, bune şi sigure,
sã protejeze mediul ambiant şi sã sponsorizeze diferite acţiuni sociale,
123
culturale, sportive. Acestea sunt interesate, în special, în veniturile
obţinute de firme, care reprezintã o sursã sigurã de finanţare şi a bugetelor
locale.
Bãncile pe termen lung sunt, de regulã, interesate în consolidarea
economico-financiarã a firmelor partenere, ca o premisã a unui rulaj
financiar crescut, a acordãrii de credite în condiţii avantajoase şi a
rambursãrii de cãtre acestea în termenii contractuali prestabiliţi.
Interesele stakeholderilor interni și externi sunt o variabilă mixtă a
fundamentării și determinării sistemului de obiective, răspunsurile finale la
întrebările ”ce va produce?”, ”cât va produce?”, ”cum va produce?”, ”când va
produce?” și ”pentru cine va produce?” fiind formulate după valorificarea și a
acestei a treia variabilă sau premisă, mai ales în ceea ce privește producția
fizică și cifra de afaceri, care condiționează indirect sau nemijlocit mărimea
profitului.
În concluzie, chiar dacă primele două variabile – capacitatea de producție
și piața – solicită un anumit nivel al producției fizice, unul din stakeholderi, de
regulă proprietarul sau acționarul majoritar, poate interveni și fixa o altă
dimensiune a acesteia, funcție de interesele sale economice (vrea mai mult
profit, vrea o cotă mai ridicată pe o anumită piață, vrea o abordare echilibrată a
producției, vrea o ameliorare a imaginii firmei ș.a.m.d.). De pildă, în cazul
produsului B, mărimea capacității de producție este de 15.000 buc, iar piața
acceptă 16.000 buc. Proprietarul poate interveni asupra nivelului producției
fizice aferente produsului B și impune 17.000 buc., argumentând prin
124
posibilitatea comercializării surplusului de 1000 buc. pe piața locală, prin
intervențiile sale.
Și exemplele pot continua...
Abordarea celor trei condiționări ale stabilirii obiectivelor trebuie
realizată sistemic, orice supra- sau subevaluare a unei premise putând influența
nefavorabil configurația de ansamblu a sistemului de obiective. Cele mai
frecvente greșeli manageriale se produc atunci când piața se manifestă pozitiv
vis-a-vis de firmă, printr-o cerere generoasă care, nu întotdeauna, poate fi
onorată cantitativ și structural, din cauza capacității de producție insuficiente.
În asemenea situații, se recomandă o analiză previzională a posibilităților de
realizare a obiectivelor, începând cu ”producția fizică” și terminând cu
”costurile de producție”. Modelul propus pentru o asemenea analiză este
prezentat în continuare (Verboncu, coord.,2008).
3.2. Cerințe
Obiectivele trebuie să îndeplinească concomitent mai multe condiții: să fie
specifice ( S ), măsurabile ( M ), abordabile ( A ), relevante ( R ) și încadrate
în timp ( T ).
Cerințele SMART se traduc prin următoarele:
- obiectivul trebuie să fie specific, adică să reflecte cu exactitate ceea ce
se dorește a se obține; o asemenea cerință este verificabilă prin
răspunsurile la întrebări de genul cine?, ce?, când?, cum? Sau care este
grupul țintă?
125
- trebuie să fie măsurabil, adică să poată fi cuantificat; întrebările la care trebuie să răspundă pentru a verifica respectarea acestei cerințe sunt de genul cât de mult? Sau cât de mulți?
- obiectivul trebuie să fie abordabil/realizabil, adică poate fi atins
- trebuie să fie relevant, real; cu alte cuvinte, obiectivul permite obținerea rezultatelor preconizate
- în sfârșit, obiectivul trebuie încadrat în timp, adică perioada necesară pentru îndeplinirea sa trebuie stabilită cu acuratețe; verificarea respectării acestei caracteristici se asigură prin răspunsuri la întrebări de genul când?, până când?, în ce perioadă?
Ţinând cont de situaţia economico-financiară, de mediul contextual actual
în care acţionează, precum şi de perspectivele ramurii din care face parte,
principalele obiective strategice asumate de întreprinderea simulată sunt:
a. Asigurarea unei dinamici a profitului de cel puţin 10% în fiecare din
anii intervalului strategic vizat (de trei ani);
b. Creşterea ponderii firmei pe piaţa internă şi mai ales, externă, în
sensul:
optimizării raportului export/piaţa internă în favoarea
exportului;
amplificarea segmentului (cotei) de piaţă internă comparativ cu
firmele concurente la minimum 15% în următorii 3 ani.
c. Reproiectarea sistemului de management până la data de 30 iunie,
anul următor.
Aceste obiective fundamentale (strategice) permit conturarea de obiective
derivate I şi II, specifice şi individuale, rezultând un sistem de obiective în a
126
căror realizare sunt implicate, practic, toate componentele procesuale şi
structurale ale firmei.
În figura următoare sunt prezentate cele mai importante dintre acestea, iar
în continuare se fundamentează nivelul unora din ele pentru următorul an
(nivelul planificat). Precizăm că, funcţie de opţiunile strategice şi de
modificările ce urmează a fi operate la nivelul firmei şi în mediul ambiant al
acesteia, nivelul efectiv al obiectivelor evidenţiate în figură poate fi diferit.
Studenţii vor fundamenta nivelul previzionat pentru toate obiectivele pe care
le propun întreprinderii simulate, după metodologia de determinare a acestora.
Notă
Pot fi promovate mai multe variante strategice, funcție de natura și nivelul
obiectivelor, din care se optează pentru cea mai bună (varianta ”optimă”) cu
ajutorul metodei utilității globale sau metodei ELECTRE.
3.3. Influența pieței asupra unor obiective: producţia fizică, cifra
de afaceri și rentabilitatea
Având în vedere scăderea cererii solvabile pentru produsul A, slaba
rentabilitate a acestuia, precum şi estimarea unei creşteri mai rapide a
preţurilor materiilor prime şi energiei electrice, comparativ cu creşterile de
preţuri la produsele finite, firma va renunţa în anul curent la fabricarea
respectivului produs. În aceste condiţii în secţia I se va trece la asimilarea
noului produs D.
127
Creşterea profitului cu minimum 10%
Aplicarea cotei de piaţă externă la minimum 7%
Reproiectarea sistemului de management până la 30.06
Diminuarea relativă a costurilor la venituri cu minimum 25%
Îmbunăţirea corelaţiilor între principalii indicatori economici
Creşterea vânzărilor (a cifrei de afaceri) cu minimum 30%
Creşterea vânzărilor (a cifrei de afaceri) cu minimum 30%
Diagnosticarea viabilităţii firmei până la 31.01
Elaborarea strategiei până la 16.02
Reproiectarea propriu-zisă a manag. până la 30.06
Obiective fundamentale
Creşterea gradului de utilizare a capacităţii de producţie prin amplificarea producţiei fizice (vezi program de fabricaţie)
Creşterea cu 30% a productivităţii muncii
Asimilarea în fabricaţie a unui produs până la 31.01
Îmbunătăţirea calităţii produselor
Promovarea unui instrumentar managerial evoluat
Reproiectarea sistemului informaţional
Raţionalizarea organizării procesuale şi structurale
Perfecţionarea organizării procesuale şi structurale
Obiective derivate I
Obiective derivate II
Retehnologizarea unor sectoare până la 01.03
Derularea până la 31.09 a unui complex program de perfecţionare profesională şi managerială
Promovarea unor mecanisme motivaţionale adecvate care să permită creşterea salariului mediu cu minimum 25%
Obiective specifice
Figura nr. 7
120
Cercetările de piaţă efectuate au arătat că se pot vinde în cursul anului
curent 80.000 bucăţi produs D. Dintre acestea 64.000 bucăţi sunt cerute pe
piaţa internă, 10.000 bucăţi pe piaţa franceză şi 6.000 bucăţi pe piaţa germană.
Preţul de producţie pentru piaţa internă este de 10.500 U.V., de 10.800 U.V.
pentru piaţa franceză şi de 10.890 U.V. pentru piaţa germană.
Cursul de schimb mediu prognozat pentru anul curent este de 100
U.V./euro.
Pentru produsul B se întrevede o creştere a cererii solvabile cu 6.6%,
firma dorind să-şi păstreze cota deţinută pe piaţă în anul de bază. Deci
numărul de bucăţi din produsul B care vor fi fabricate va fi de
15.000 x 106,66% = 16.000 bucăţi
În ceea ce priveşte produsul C, datorită rentabilităţii sporite şi a
expansiunii cererii solvabile, firma îşi propune o consolidare a poziţiei pe
piaţă. Pentru atingerea acestui obiectiv firma a realizat studii de piaţă în trei
variante: pesimistă, realistă şi optimistă.
În varianta pesimistă nivelul cererii solvabile va creşte cu 8%, iar cota
de piaţă a firmei va fi de 44%.
În varianta realistă nivelul cererii solvabile va creşte cu 10%, iar cota
de piaţă a firmei va fi de 45%.
În varianta optimistă nivelul cererii solvabile va creşte cu 12%, iar cota
de piaţă a firmei va fi de 46%.
Probabilităţile de realizare a celor trei variante sunt: 1/6 în varianta
pesimistă, 4/6 în varianta realistă şi 1/6 în varianta optimistă.
Drept urmare, producția fizică din produsul C (QC) care va fi fabricată
în anul curent va fi determinată astfel:
121
unde:
DO - nivelul iniţial al cererii
IQi – indicele de creştere al cererii în varianta i
Cpi - cota de piaţă a firmei în varianta i
Pi – probabilitatea de realizare a variantei i
Având în vedere datele prezentate anterior, din calcule rezultă un nivel
de 11.387 bucăţi. Prin rotunjire, firma îşi va fixa drept obiectiv 11.400 bucăţi
produs C.
Pornindu-se de la producţia fizică, se calculează apoi cifra de afaceri
(tabelul nr.42)
Tabel nr 42
Cifra de afaceri a firmei
Nr. Denumire produs
Cantitate (buc.)
Preţ (U.V./buc.)
Cifra de afaceri (mii UV)
Structura
crt. (%)0 1 2 3 4 51 B 15.975 43.180 689.800.500 18,272 C 26.000 71.120 1.849.120.000 48,973 D – intern 55.500 13.900 771.450.000 4 D – Franţa 26.000 10.800 280.800.000 5 D –
Germania17.000 10.890 185.130.000
122
6 D – Total 98.500 12.562 1.237.380.000 32,777 Total cifră de afaceri 3.776.300.500 100,00
Funcție de previziunile în domeniul producției fizice, prețurilor de
aprovizionare și de vânzare, managementul trebuie să decidă și cu privire la
rentabilitate. Din acest punct de vedere, indicatorii la care se apelează sunt rata
profitului și rata rentabilității comerciale, funcție de care poate fi estimat
profitul ce poate fi obținut în anul curent.
Firma îşi propune o creştere a ratei profitului de la 9,27% în anul de
bază la 20% în anul curent.
Aceasta corespunde unei rate a rentabilităţii comerciale de 16,66%.
Deci profitul brut ce va trebui realizat va fi de:
2.264.220 x 16,66% = 377.370 mii UV
Obiectivele astfel dimensionate sunt prezentate, în sinteză, în tabelul
nr.43.
Tabelul nr.43Principalele obiective stabilite pentru anul curent
Obiective U.M. Nivel absolut0 1 2
1. Producţia fizică 1.1. Produs B buc. 15.9751.2. Produs C buc. 26.0001.3. Produs D total buc. 98.500
-intern buc. 55.500 -extern buc. 43.000
123
2. Cifra de afaceri mii UV
3.776.301
2.1. intern mii UV
3.310.371
2.2. extern mii UV
465.930
3. Profit brut (minim) mii UV
1.038.483
4. Total costuri (maxim)
mii UV
2.737.818
4. Modalităţi strategico-tactice de realizare a obiectivelor
Pentru realizarea obiectivelor strategico-tactice, firma îşi propune:
asimilarea unui nou produs D, în secția I, pe capacitatea de producție
aferentă produsului A;
efectuarea de investiţii (achiziţionarea unor utilaje şi maşini mai
performante), pentru amplificarea mărimii capacității de producție în secția
a II-a sau retehnologizare;
modernizarea managerială (reproiectarea sistemului de management);
reducerea consumului absolut şi relativ de factori de producţie;
diversificarea piețelor pentru produsele fabricate prin pătrunderea pe piaţa
franceză şi germană:
promovarea produselor prin intensificarea reclamei; cheltuielile pentru
publicitate vor spori cu 50% faţă de anul de bază;
sporirea motivaţiei în muncă a personalului prin creşterea câştigului
salarial mediu nominal cu 30%. Totodată, se prevede că indicele de
devansare a salariului mediu de către productivitatea muncii va fi de 102%.
124
4.1. Factori modelatori ai dimensionării resurselor umane şi
Având în vedere cele arătate anterior, reziltă că nivelul productivităţii
muncii în anul curent va fi de:
1.203.774 x 130% x 102% = 1.596.204 UV/angajat
Deci, numărul de personal se va ridica la:
2.264.220.000 / 1.596.204 = 1.419 angajaţi
4.1.2. Balanţa timpului de muncă pentru un lucrător
direct productiv
În anul curent, aşa cum rezultă din tabelul 44, numărul mediu de ore de
muncă ale unui lucrător direct productiv va fi de 1.840 ore în secţia a II-a şi
1.832 ore în secţia I, deoarece această secţie va funcţiona doar în perioada 1
februarie – 31 decembrie, intervalul 1-31 ianuarie fiind rezervat pentru
asimilarea produsului D. În secţia I întreg personalul va efectua concediul de
odihnă în perioada când activitatea de producţie este întreruptă.
Tabelul nr. 44Balanţa timpului de muncă pe un lucrător
125
Nr. Crt.
Indicator Secţia a II-a
Secţia I
0 1 2 31 Zile calendaristice (Zc) 365 3462 Zile nelucrătoare (Zn), din care: 131 100 Zile de repaus legal (Zrl) 111 100 Concediu de odihnă (Co) 20 -3 Zile maxim disponibile (Zmd) 234 2464 Zile neutilizate, din care (Znu): 4 4 Concedii maternitate şi program
redus (Cmpr)1 1
Concedii medicale (Cm) 1 1 Întreruperi şi stagnări de o zi (Zs) 1 1 Absenţe aprobate prin lege (Al) 1 15 Zile de lucru efective (Zlef) 230 2426 Durata zilei de lucru (Dzl) 8 87 Timp efectiv de lucru în ore (Tef) 1.840 1.936
Observaţii:Zmd = Zc – Zn
Zlef = Zmd – Znu
Tef = Zlef x Dzl
4.1.3. Timpul maxim disponibil pe grupe de utilaje
În anul curent timpul maxim disponibil pe grupe de utilaje este prezentat în
tabelul 45.
126
Tabelul nr. 45Timpul maxim disponibil pe categorii de utilaje
în secţia a II-aore/an
Nr. Tip Timp de întrerupere
(Tî)
Timp maxim disponibil (Tmd)
Crt. utilaj 2 schimburi
3 schimburi
0 1 2 3 41 Centre de
prelucrare150 3,914 5,946
2 Maşini tip “a” 344 3,720 5,7523 Maşini tip “b” 374 3,690 5,7224 Maşini tip “f” 358 3,706 5,7385 Maşini tip “g” 348 3,716 5,7486 Maşini tip “h” 384 3,680 5,7127 Maşini tip “i” 388 3,676 5,7088 Maşini tip “j” 354 3,710 5,7429 Mese
tehnologice- 4,064 6,096
Notă:
Tmd = (Zc - Zrl) x Ns x Dzl - Tî
Zc, Zrl, Dzl şi Tî au semnificaţiile din tabelul 44 şi 45 iar Ns =
numărul de schimburi.
4.2. Asimilarea în fabricaţie a produsului D în secţia I
4.2.1. Tehnologia de fabricaţie
127
Schema procesului tehnologic este prezentată în figura 8, iar tipul şi durata
Bandă transportoare 3.0 0.1179 2.359Total produs D 11.3259 226.519
Preţul pentru 1 kwh este de 20 UV
137
Tabelul nr. 52
Calculul amortizării în secţia INr.Crt. Categoria
mijloacelor fixe
Can-ti-
tate
Valoare unitară (UV)
Valoarea totală a
mijl. fixe (UV)
Norma de
amorti -zare (%)
Amortizare anuală (UV)
0 1 2 3 4 5 61 Clădire
productivă1 2,200,000 2,200,000 1.1 24,200
2 Maşini tip “k”
8 225,000 1,800,000 4.8 86,400
3 Maşini tip “m”
12 175,000 2,100,000 4.8 100,800
4 Maşini tip “p”
18 204,000 3,672,000 4.8 176,256
5 Maşini tip “a”
31 200,000 6,200,000 4.8 297,600
6 Maşini tip “n”
16 82,000 1,312,000 4.8 62,976
7 Maşini tip “r”
19 110,000 2,090,000 4.8 100,320
8 Maşini tip “g”
21 180,000 3,780,000 4.8 181,440
9 Maşini tip “h”
8 220,000 1,760,000 4.8 84,480
10 Maşini tip “i”
9 175,000 1,575,000 4.8 75,600
11 Bandă transportoare
1 90,000 90,000 10 9,000
12 Alte mijl. fixe
550,000 6.7 36,850
Total secţia I 27,129,000 4.5 1,211,722
138
Amortizare prod. D / unitate= 12.301746
Consumul de energie electrică aferent benzii transportoare a fost determinat astfel: 229 zile x 16 ore/zi x 3 kw: 80.000 buc. = 0,1374 kwh/buc. produs DCeel = Nt x K x Pi; Ve = Ceel x 20 UV/kwh
139
Deci, cheltuielile cu amortizarea care revin pe unitatea de produs vor fi
de 785.394 : 80.000 = 9,82 UV.
Estimarea cheltuielilor de administraţie a secţiei se va face prin
preluarea coeficientului de repartizare în raport cu cheltuielile, cu salariile
directe, din anul de bază (66,03%).
Estimarea cheltuielilor generale ale întreprinderii care revin pe o
unitate de produs se va face prin preluarea coeficientului de repartizare în
raport cu costul de secţie din anul de bază (3,4470%).
Tabelul nr. 53
Costul unitar antecalculat al produsului DNr. Articole de calculaţie UM Norma
de consum
Preţ Valoare (UV)Crt. (UV)
0 1 2 3 4 51 Materii prime 5,170
m10 Kg 6 494 2,964m3 Kg 3 452.1 1,356m5 Kg 2 424.7 849
2 Salarii directe Ore-om
9.275 231.58 2,147.92
3 CAS % 25 - 536.984 Protecţie socială % 5 107.405 Cheltuieli comune ale secţiei, din
care:UV 1,657.09
- cheltuieli cu energia (f.m.) 226.52- cheltuieli cu amortizarea UV 12.30- alte cheltuieli comune % 66.03 1,418.27
6 Cost de secţie UV 9,619.09
140
7 Cheltuieli generale ale întreprinderii
% 3.447 331.57
8 Cost total UV 9,950.669 Profit brut UV 3,949.3410 Preţ de producţie (intern) UV 13,900.00
4.3. Analiza posibilităţilor de realizare a obiectivelor în secţia a II-a
Analiza posibilităţilor de realizare a obiectivelor în secţia a II-a evidenţiază
în ce măsură condiţiile tehnico-materiale, umane, financiare şi manageriale
permit îndeplinirea acestora.
Un astfel de demers a fost structurat în următoarele etape:
a. analiza posibilităţilor de realizare a obiectivelor privind
producţia fizică
b. analiza încadrării în obiectivul privind numărul de lucrători
direct productivi
c. analiza încadrării în nivelul admisibil de cheltuieli.
4.3.1. Analiza previzională a posibilităţilor de realizare a obiectivului
privind producţia fizică
Verificarea posibilităţilor de realizare a producţiei fizice stabilite ca
obiectiv se face pornind de la numărul de utilaje şi posturi de lucru (Nu),
fondul de timp maxim disponibil (Td) în condiţiile anului curent şi a normelor
de timp din anul de bază pentru diversele repere şi operaţii (N ti) şi pentru
reperele reprezentative la fiecare grupă de utilaje (Ntr).
141
Pe această bază se calculează coeficientul de echivalenţă (C ei),
obiectivul de producţie (Qr), precum şi producţia posibilă în repere
reprezentative în condiţiile tehnico-organizatorice ale anului de bază (Qp),
precum şi abaterea producţiei posibile de la obiectivul propus ( Q) (tabel
nr.54).
Între aceşti indicatori, există următoarele relaţii:
Efectuând o serie de transformări în modul de exprimare al
producţiei posibile şi al obiectivului de producţie, exprimate în repere
reprezentative, se deduce că: raportul dintre deficitul şi obiectivul de producţie
(Qr) reprezintă proporţia cu care trebuie reduse normele de timp astfel încât
creşterea producţiei să nu necesite achiziţionarea de noi utilaje.
142
4.3.2. Analiza încadrării în obiectivul privind numărul de
lucrători direct productivi
Se determină numărul de lucrători direct productivi necesar realizării
producţiei fizice în condiţiile menţinerii consumului de timp de muncă din
anul de bază şi a balanţei timpului de muncă din anul curent.
Rezultatul se compară cu numărul maxim admisibil de lucrători direct
productivi.
Având în vedere că numărul total de personal a fost stabilit pentru anul
curent la 1.419, că în secţia I vor fi necesari 312 lucrători şi că personalul
indirect productiv va rămâne constant (201), rezultă că în secţia a II-a vor
putea fi angajaţi cel mult 906 lucrători direct productivi.
143
Tabelul nr. 54Analiza previzională a încadrării în obiectivul privind producţia fizică
6 B 15,975 montaj 15 239,625 1,840 1317 C 26,000 montaj 32 832,000 1,840 4538 Total lucrãtori în condiţiile normelor de muncã din anul de bazã (L0
*) 1,733
9 Obiectivul privind numãrul total de lucrãtori (L1) 170210 Economia relativã de personal (L = L0 – L1) -3111 -1.79
146
Nivelul productivitatii = 1565508
Numar de personal= 2413
147
4.3.3. Analiza încadrãrii la nivelul previzionat al costurilor de
producţie
Analiza previzionalã presupune în acest caz parcurgerea a douã etape.
În prima etapã se reactualizeazã costurilor de producţie pentru
produsele B şi C astfel:
Cheltuielile cu materiile prime directe se înmulţesc cu indicele
preţurilor în anul curent (130%)
Cheltuielile cu manopera directã şi cele conexe acestora se vor înmulţi
cu indicele de creştere a salariului în anul curent (130%)
Cheltuielile cu energia electricã în scopuri tehnologice se
reactualizeazã ţinând seama de creşterea preţului cu 33,3% în cursul
anului curent
Celelalte cheltuieli indirecte se vor înmulţi cu indicele preţurilor
produselor B şi C (120%). Se are în vedere faptul cã, teoretic, aceastã
categorie de cheltuieli este constantã din punct de vedere al ponderii în
preţul produsului.
Nivelul reactualizat al costului unitar al produselor B şi C este prezentat în
tabelul nr.56.
148
Tabelul nr.56
Costul unitar actualizat al produselor B şi C
Nr. Articole de calculaţie Produscrt B C0 1 2 3
1 Materii prime directe 14,659.00 27,948.002 Salarii directe 12,431.25 17,352.753 CAS 3,107.81 4,338.194 Protecţie socialã 621.56 867.645 Cheltuieli comune ale secţiei, din care: 8,057.71 10,907.16 5.1 Cheltuieli cu energia pentru forţa motrice 2,300.00 2,870.00 5.2 Amortizarea activelor fixe 151.31 211.20 5.3 Alte cheltuieli ale secţiei 5,606.40 7,825.96
6 Cost de secţie 38,877.34 61,413.737 Cheltuieli generale ale întreprinderii 1,297.29 2,038.918 Cost de producţie 40,174.63 63,452.64
În cea de-a doua etapã, pornindu-se de la costul antecalculat al
produsului D şi de la costurile actualizate ale produselor B şi C se efectueazã
comparaţia între nivelul total al cheltuielilor actualizate şi nivelul total al
cheltuielilor admisibile (Chad1) determinate pe baza formulei:
Chad1 = CA1 x (100 – Rr1)/100
Unde:
CA1 – cifra de afaceri în anul curent
Rr1 – rata rentabilitãţii în anul curent
Chad1 – 2.264.220.000 x (100 – 16,66)/100
Chad1 = 1.886.850.000 UV
149
În tabelul nr.57 se realizeazã comparaţia între nivelul actualizat şi cel
maxim admisibil al cheltuielilor.
150
Tabelul nr.57
Încadrarea în nivelul admisibil al cheltuielilor totale
Încadrarea în nivelul admisibil al cheltuielilor totale
Nr.Crt Produs Cantitatea de produse fabricate
(buc)
Costul unitar al
produsului (UV)
Total cheltuieli
necesare (UV)
0 1 2 3 41 B 15,975 40,174.63 641,789,6732 C 26,000 63,452.64 1,649,768,6583 D 98,500 9,950.66 980,139,799
Total cheltuieli actualizate 3,271,698,130Total cheltuieli admisibile 2,737,817,863Economii de realizat pentru încadrarea în nivelul de eficienţã propus
-533,880,268
Rata rentabilitatii= 27.50
Din analiza previzionalã rezultã cã obiectivele stabilite necesitã
adoptarea unor mãsuri care sã determine schimbãri în eficienţa utilizãrii
factorilor de producţie, în secţia a II-a.
4.4. Retehnologizarea firmei
Având în vedere uzura fizicã şi moralã a maşinilor „f” şi „g”, impactul
nefavorabil pe care îl au asupra fabricãrii reperului R3 ce intrã în componenţa
151
produselor B şi C, Consiliul de Administraţie a hotãrât modernizarea
tehnologiei prin înlocuirea celor douã tipuri de maşini cu utilaje complexe
(centre de prelucrare), ce executã toate cele 3 operaţii necesare pentru reperul
R3.
Centrele de prelucrare vor fi achiziţionate de la un furnizor intern la un
preţ de 603.000 UV/buc. Puterea motorului este de 3 kw, iar norma de
amortizare anualã este de 4,8%.
Utilizarea centrelor de prelucrare determinã aşa cum s-a arãtat anterior
comprimarea a trei operaţii tehnologice într-una singurã cu o duratã de 9,9
ore/bucatã. De asemenea, se reduc pierderile tehnologice la prelucrarea
materiei prime m3, astfel încât consumul specific scade de la 20 kg la 14 kg.
Necesarul de centre de prelucrare (Ncp) va fi de :
Unde:
Nt1 = timpul de prelucrare a reperului R3
QB, QC = cantitatea de produse B şi respectiv C, vor fi fabricate
Tmd = timpul maxim disponibil/utilaj în regim de lucru de douã
schimburi
utilaje
Valoarea centrelor de prelucrare va fi de:
70 buc x 603.000 UV/buc = 42.210.000 UV
Amortizarea anualã se va cifra la:
42.210.000 UV x 4,8% = 2.026.800 UV
152
Efecte:
a. Reducerea consumului de materie primã m3 (mp)
mp = (NC1 - NC0) x Pr1 x (QB + QC)
unde:
NC1, NC2 = norma de consum în anul curent şi respectiv în anul de bazã:
Pr1 = preţul materiei prime în anul curent
mp = (14 – 20) kg/buc x 429 UV/kg x (16.000 + 11.400) buc
mp = -70.527.600 UV
b. Economii la consumul de energie electricã (EE)
Unde:
Nt1 = norma de timp în anul curent
PCp = puterea motorului centrului de prelucrare
Ntoi = norma de timp în anul de bazã la operaţiile efectuate la maşinile
„a”, „f”, „g”
Poi = puterea instalatã a motoarelor maşinilor „a”, „f”, „g”
PrEEi = preţul energie electrice în anul curent
EE = [9,9 h x 3 kw – (5h x 3kw + 3h x 1,5kw + 7h x 2kw)] / buc x 20
UV/kwh x (16.000 + 11.400) buc = -2.082.400 UV
c. Economii la consumul de manoperã directã (S)
Unde:
153
S1 = salariul din anul curent al lucrãtorilor de la centrul de prelucrare
S*oi = salariile actualizate la operaţiile efectuate la maşinile „a”, „f”,
„g”
S = [9,9 h x 208 UV/h – (5h x 208 UV/h + 3h x 182 UV/h + 7h X
188,5 UV/h)] / buc x (16.000 + 11.400) buc =
= -23.188.620 UV
d. Economii la plata CAS (CAS)
CAS = 25% x S
CAS = 25% x (-23.188.620) = -5.797.155 UV
e. Economii la cheltuielile cu protecţia socialã (PS)
PS = 5% S
PS = 5% x (-23.188.620) = -1.159.431 UV
f. Economia relativã de personal (L)
Unde:
Nh = numãrul de ore de muncã ce revin anual pe un lucrãtor direct
productiv la secţia a II-a
- 76 lucrãtori
154
4.5. Reorganizarea unor procese tehnologice
4.5.1. Reorganizarea liniei de fabricaţie la reperele R4 şi R6 prin
reamplasarea utilajelor pe flux
Operaţionalizarea acestei mãsuri nu necesitã cheltuieli de investiţii. Nu
se modificã ordinea operaţiilor tehnologice, ci doar dimensiunea unor norme
de prelucrare, datoritã eliminãrii unor faze, mişcãri şi mânuiri.
Drept urmare, timpii normaţi în ore-maşinã vor fi:
Reper Operaţia I Operaţia II Operaţia III
R4 4,7 5,7 8,5
R6 5,8 7,5 11,2
În aceste condiţii necesarul de utilaje de diferite tipuri va fi:
Maşini tip „a”
Necesar:
38 maşini tip a
Valoarea totalã a utilajelor de tip „a” de la linia de producţie în flux va
fi:
38 buc x 200.000 UV/buc = 7.600.000 UV
Amortizarea anualã va fi:
7.600.000 x 4,8% = 364.800 UV
Maşini tip „b”
Necesar:
155
48 maşini tip b
Valoarea totalã a utilajelor de tip „b”:
48 buc x 125.000 UV/buc = 6.000.000 UV
Amortizarea anualã:
6.000.000 x 4,8% = 288.000 UV
Maşini tip „h”
Necesar:
37 maşini tip h
Valoarea totalã a utilajelor de tip „h”
37 buc x 220.000 UV = 8.140.000 UV
Amortizarea anualã:
8.140.000 x 4,8% = 390.720 UV
Maşini tip „j”
Necesar:
35 maşini tip j
Valoarea totalã a utilajelor de tip „j”
35 buc x 185.000 UV = 6.475.000 UV
Amortizarea anualã:
6.475.000 x 4,8% = 310.800 UV
156
Efecte
a. Economii la consumul de energie electricã (EE)
EE pentru produsul B = [(4,7 – 5)h x 3kw + (5,7 – 6)h x 2,5 kw + (8,5
– 9)h x 3kw] / buc x 16.000 buc x 20 UV/kwh = -1.008.000 UV
EE pentru produsul C = [(5,8 – 6)h x 3kw + (7,5 – 8)h x 2,5 kw +
(11,2 – 12)h x 3,5kw] / buc x 11.400 buc x 20 UV/kwh =
= -1.060.200UV
Total economii de energie electricã = -2.068.200 UV
b. Economii la consumul de energie electricã (S)
S pentru produsul B = [(4,7 – 5)h x 208 UV/h + (5,7 – 6)h x 214,5
UV/h + (8,5 – 9)h x 221 UV/h] / buc x 16.000 buc = -3.796.000 UV
S pentru produsul C = [(5,8 – 6)h x 208 UV/h + (7,5 – 8)h x 214,5
UV/h + (11,2 – 12)h x 182 UV/h] / buc x 11.400 buc = -3.356.730 UV
Total economii de manoperã directã = -7.152.730 UV
c. Economii la plata CAS (CAS)
CAS = 25% x S
CAS = 25% x (-7.152.730) = -1.788.183 UV
d. Economii la plata cotei aferente fondului de protecţie socialã (PS)
157
PS = 5% x S
PS = 5% x (-7.152.730) = -357.636 UV
e. Economia relativã de personal (L)
4.5.2. Modernizarea sistemului de alimentare cu materie primã a
maşinilor „a” prin trecerea de la sistemul „pasiv” la cel „activ”
Aceastã mãsurã determinã:
a. reducerea normei de consum în cazul materiei prime m5, folositã la
reperul R5 de la 5 kg la 4,7 kg, iar în cazul materiei prime m7,
folositã la reperul R7 de la 20 kg la 18,6 kg.
b. Scãderea normei de timp de la 3h/buc la 2,8 h/buc în cazul operaţiei I
de la reperul R5 şi de la 5h/buc la 4,6h/buc în cazul operaţiei I de la
reperul R7
Necesarul de utilaje „a” pentru fabricarea reperelor R5 şi R7:
Nu = 26,14 ≈ 27 maşini tip a
Valoarea utilajelor de tip „a”:
27 buc x 200.000 UV/buc = 5.400.000 UV
158
Amortizarea anualã:
5.400.000 UV x 4,8% = 259.200 UV
Efecte:
a. Economii la consumul de materii prime (mp)
mp = (4,7 – 5) kg/buc x 403 UV/kg x 16.000 buc + (18,6 – 20)
kg/buc x 351 UV/kg x 11.400 buc
mp = -7.536.360 UV
b. Economii la consumul de energie electricã (EE)
EE = (2,8 – 3) h/buc x 3kw x 16.000 buc x 20 UV/kwh + (4,6 - 5)
h/buc x 3 kw x 11.400 buc x 20 UV/kwh
EE = -465.600 UV
c. Economii la consumul de manoperã directã (S)
S = (2,8 – 3) h/buc x 208 UV/h x 16.000 buc + (4,6 - 5) h/buc x 208
UV/buc x 11.400 buc
S = -1.614.080 UV
d. Economii la plata CAS (CAS)
CAS = 25% x (-1.614.080) = -403.520 UV
e. Economii la plata cotei aferente fondului de protecţie socialã (PS)
PS = 5% x S
PS = 5% x (-1.614.080) = -80.704 UV
f. Economia relativã de personal (L)
- 4 lucrãtori
159
4.5.3. Introducerea unui dispozitiv „DXI” la maşinile de tip „i”
Aceastã mãsurã conduce la reducerea normei de timp cu 10% de la
2h/buc la 1,8h/buc, în cazul reperului R5 şi de la 4h/buc la 3,6h/buc în cazul
reperului R7. În acest fel se asigurã realizarea obiectivului de producţie fãrã
achiziţionarea unor utilaje suplimentare.
Costul unui dispozitiv „DXI” este de 6.610 UV, iar norma de
amortizare este de 10%.
Necesarul de utilaje „i”
Nu = 19 maşini
Valoarea maşinilor „i”
19 buc x 207.000 UV/buc = 3.933.000 UV
Amortizarea anualã:
3.933.000 x 4,8% = 188.794 UV
Valoarea dispozitivelor „DXI”
19 buc x 6.610 UV/buc = 125.590 UV
Amortizarea anualã a dispozitivelor „DXI”:
125.590 UV x 10% = 12.559 UV
Efecte:
a. Economie la consumul de energie electricã ((EE)
EE = (1,8 – 2) h/buc x 1,5kw x 16.000 buc x 20 UV/kwh + (3,6 - 4)
h/buc x 1,5 kw x 11.400 buc x 20 UV/buc
160
EE = -232.800 UV
b. Economii la consumul de manoperã directã (S)
S = (1,8 – 2) h/buc x 221 UV/h x 16.000 buc + (3,6 - 4) h/buc x 221
UV/h x 11.400 buc
S = -1.714.960 UV
c. Economii la plata CAS (CAS)
CAS = 25% x S
CAS = 25% x (-1.714.960) = -428.740 UV
d. Economii la plata contribuţiei la fondul de protecţie socialã
PS = 5% x S
PS = 5% x (-1.714.960) = -85.748 UV
e. Economia relativã de lucrãtori
=
= - 4 lucrãtori
4.6. Modernizarea managerialã a firmei
4.6.1.Promovarea și utilizarea managementului pe baza centrelor de
profit
În contextul remodelãrii de ansamblu a managementului firmei,
abordatã ca obiectiv fundamental, implementarea de sisteme, metode şi tehnici
manageriale evoluate constituie o prioritate.
161
Date fiind problemele cu care se confruntã, alinierea greoaie la
cerinţele economiei de piaţã, şi mai ales, mentalitãţile salariaţilor, nu
întotdeauna favorabile schimbãrii, se propune promovarea managementului pe
baza centrelor de profit şi, în cadrul acestuia, a altor sisteme, metode şi tehnici
de management, din care se detaşeazã managementul prin proiecte, tabloul de
bord, delegarea și diagnosticarea.
Se urmãreşte astfel imprimarea unor caracteristici de ordine, disciplinã
şi rigurozitate la toate eşaloanele organizatorice ale întreprinderii , generatoare
de eficienţã.
Importanţa deosebitã a unor componente majore ale managementului
pe centre de profit – sistemul de obiective şi bugete – ne determinã sã le
alocãm a atenţie mai mare.
Aşa cum s-a precizat, la nivel de firmã a fost elaborat un sistem de
obiective, integrate în strategia şi politica acesteia. Pentru fiecare componentã
procesualã şi structuralã pot fi conturate obiective specifice ori derivate,
desprinse din sistemul de obiective ale întreprinderii şi integrate, alãturi de
cheltuieli, venituri şi rezultate financiare, în bugete.
Bugetul se transformã, aşadar, într-un veritabil instrument managerial,
prin intermediul cãruia se asigurã dimensiunea participativã, economicã,
motivaţionalã şi managerialã a managementului pe centre de profit.
Un prim pas în operaţionalizarea instrumentarului managerial la care
ne referim îl reprezintã sectorizarea societãţii comerciale în centre de gestiune.
La seminariile de proiecte şi jocuri de management, cadrele didactice şi studenţii pot insista şi asupra celorlalte componente.
162
„Sectorizarea” firmei în centre de gestiune mai jos prezentatã s-a
realizat pe baza criteriului structural-organizatoric, corelat cu criteriul
tehnologic (figura 9), rezultând două centre de profit (cele două secții de
producție) și două centre de costuri (atelierul mecano-energetic și
administrația).
Pentru fiecare dintre acestea se întocmesc, lanseazã, executã şi
urmãresc bugete, conform modelului prezentat în continuare.
Nr.
crt
Specificaţie UM Nivel bugetat Nivel realizat %
0 1 2 3 4 5
I OBIECTIVE
II CHELTUIELI
III VENITURI
IV REZULTATE
FINANCIARE
Cu titlu de exemplu prezentãm, în finalul lucrãrii, bugetele anuale
întocmite pentru centrele de gestiune:
CGO firmã
CG1 secţia I
CG2 secţia II
Facem precizarea cã din punct de vedere structural-organizatoric,
acestea pot fi detaliate pânã la nivelul unor subcentre de gestiune, iar din punct
de vedere temporal, perioadele pentru care se elaboreazã pot fi anul, semestrul
şi, mai ales luna.
163
Bugetele astfel întocmite sunt rezultatele eforturilor conjugate ale unor
compartimente funcţionale şi operaţionale, ale conducerii de nivel superior a
firmei şi ale managerilor centrelor de gestiune, situaţie ce evidenţiazã
dimensiunea participativã a managementului pe baza centrelor de profit.
Un accent deosebit se va pune pe fundamentarea capitolului de
cheltuieli, domeniu în care pot fi apelate mai multe modalitãţi – pe articole de
calculaţie, pe elemente de cheltuieli, ori pe articole de calculaţie conform
metodologiei sistemului cost-orã-producţie (SCOP). Asupra acestei ultime
variante de fundamentare se va insista în final.
164
165
Societatea comercialã
Centre de gestiune din sfera producţiei
CG1-Secţia 1(Linia în flux) CG2-Secţia a II-a
CG2.1Centre de prelucrare
CG2.2Maşini “a”
CG2.3Maşini “b”
CG2.4Maşini “h”
CG2.5Maşini “i”
CG2.6Maşini “j”
CG2.7Montaj
Centre de gestiune auxiliare
Centre de gestiune din sfera administraţiei
CG3-Atelier Mecano-Energetic CG4 - AdministrațiaFigura nr.10 “Sectorizarea firmei în centre de gestiune
Referitor la eficienţa economicã a implementãrii şi utilizãrii
managementului pe baza centrelor de profit şi a altor instrumente manageriale
semnalãm douã aspecte relevante. În primul rând, efectele sunt predominant
calitative, necuantificabile, reflectare a managementului performant pe care îl
solicitã. În al doilea rând, determinarea unor costuri realiste, juste, faciliteazã
evaluarea cât mai corectã a posibilitãţilor de negociere a preţurilor de vânzare
şi implicit, orientarea managementului firmei spre acele „zone” mari
generatoare de cheltuieli.
Ca un corolar al acestor douã aspecte evidenţiem faptul cã, pe
ansamblu, nivelul profitului şi implicit, al eficienţei, poate suferi modificãri
pozitive sau negative cu impact nemijlocit asupra nivelului preţurilor de
vânzare ce urmeazã a fi negociat cu clienţii. De altfel, o asemenea situaţie va fi
prezentatã în lucrare.
4.6.2. Organizarea ergonomicã a muncii
Mãsura afecteazã operaţia a II-a a reperului R5, precum şi operaţiile de
montaj general. Drept urmare, norma de timp în cazul prelucrãrii pe maşina
„b” se reduce de la 5h/buc la 4,8 h/buc, iar cea a prelucrãrii pe maşina „h” de
la 3 h/buc la 2,9 h/buc. Consumul de om-ore pentru operaţiile de montaj se
micşoreazã cu 12%, respectiv de la 15 h/buc la 13,2 h/buc pentru produsul B şi
de la 32 h/buc la 28,16 h/buc pentru produsul C. Totodatã, montajul
166
produsului B va putea fi executat de muncitori având o categorie de încadrare
inferioarã. Drept urmare, salariul orar va fi de 211 UV în loc de 221 UV.
În aceste condiţii, necesarul de maşini „b” pentru fabricarea reperului
R5 va fi:
≈ 21 maşini tip b
Valoarea maşinilor „b”:
21 maşini x 125.000 UV/buc = 2.625.000 UV
Amortizarea anualã:
2.625.000 x 4,8% = 126.000 UV
Efectele care apar la operaţia II, reper R5:
a. Economii la consumul de energie electricã (EE):
EE = (4,8 – 5)h/buc x 2,5 kwh x 16.000 buc x 20 UV/kwh = 160.000 UV
b. Economii la consumul de manoperã directã (S)
S = (4,8 – 5)h/buc x 214,5 UV/h x 16.000 buc = -686.400 UV
c. Economii la plata CAS (CAS):
CAS = 25% x (-686.400) = -171.600 UV
d. Economii la plata contribuţiei la fondul de protecţie specialã (PS):
PS = 5% x (-686.400) = -34.320 UV
e. Economia relativã de lucrãtori (L):
- 2 lucrãtori
Necesarul de maşini „h” va fi:
167
≈ 9 maşini tip h
Valoarea utilajelor „h” va fi de:
9 maşini x 220.000 UV/buc = 1.980.000 UV
Amortizarea anualã va fi:
1.980.000 x 4,8% = 95.040 UV
Efectele care se vor obţine la operaţia II, reper R7 vor fi:
a. Economii la consumul de energie electricã (EE)
EE = (2,9 – 3) h/buc x 3 kwh x 11.400 buc x 20 UV/kwh = -68.400 UV
b. Economii la consumul de manoperã directã (S)
S = (2,9 – 3) h/buc x 214,5 UV/h x 11.400 buc = -244.530 UV
c. Economii la plata CAS (CAS)
CAS = 25% x (-244.530) = -61.133 UV
d. Economii la plata contribuţiei la fondul de protecţie socialã (PS)
PS = 5% x (-244.530) = -12.226 UV
e. Economia relativã de lucrãtori (L)
- 1 lucrãtor
Necesarul de bancuri de montaj (NBM)
= 37,1 ≈ 38 lucrãtori
Efectele care apar la operaţia de montaj general:
a. Economii la consumul de manoperã directã (S)
168
- pentru produsul B:
S = (Nt1 x S1 – Nt0 x S0) x QB
Nt1 , S1 , Nt0 ,S0 şi QB au semnificaţii analoge celor utilizate la calculul
efectelor introducerii centrelor de prelucrare.
S = (13,2 h/buc x 211 UV/h – 15 h/buc x 221UV/h) x 16.000 buc
S = -8.476.800 UV
- pentru produsul C:
S = (28,16 – 32) h/buc x 221 UV/h x 11.400 buc
S = -9.674.496 UV
Total economii de manoperã directã:
S = -18.151.296 UV
b. Economii la plata CAS (CAS)
CAS = 25% x (-18.151.296 UV) = -4.537.824 UV
c. Economii la plata contribuţiei pentru fondul de protecţie socialã
(PS)
PS = 5% x (-18.151.296 UV) = -907.565 UV
d. Economia relativã de lucrãtori (L)
= - 40 lucrãtori
169
4.7. Eficienţa economicã a modalitãţilor de realizare a obiectivelor
4.7.1.Calculul economiei relative a cheltuielilor cu amortizarea
Datoritã creşterii nivelului producţiei în termeni nominali apare o
economie relativã la cheltuielile cu amortizarea (A).
Având în vedere modul în care s-a efectuat antecalculaţia costului
produselor B şi C, economia relativã a cheltuielilor cu amortizarea se
determinã astfel:
A = A1 – IP x (aB x NB1 + aC x NC1)
unde:
A1 = amortizarea în cursul anului curent în secţia a II-a
IP = indicele preţurilor produselor B şi C
aB ; aC = amortizarea unitarã la produsele B şi respectiv C în anul de
bazã
NB1; NC1 = numãrul de bucãţi de produs B şi C în anul curent
A1 se determinã prin însumarea amortizãrilor calculate pe grupe de
utilaje, precum şi amortizãrii clãdirii industriale şi a altor active fixe (care se
menţin la nivelul din anul de bazã):
A = 4.611.983 UV – 120% (119,14 UV/buc x 16.000 buc + 166,30
UV/buc x 11.400 buc)
A = +49.511 UV
170
4.7.2.Eficienţa economicã a schimbãrilor tehnologice şi economice
preconizate în secţia a II-a
Tabel nr.58
Denumi-rea mãsurii
Econo-mia rela-tivã de
personal
Total economii
Din care:
Consum mat.prime
Consum energ.electr.
Consum manop.directa
CAS Protecţie socialã
1 2 3 4 5 6 7 8Achiziţionarea de centre de prelucrare
