Proiect Mps

5/26/2018 Proiect Mps

1/28

PROIECTAREA STRATEGIEI MANAGERIALE N CADRUL

FIRMEI SC DIANA SRL

Studeni: Profesor coordonator:

Adina-Georgiana Pan, Grupa 304 Vladimir Codrin IonescuAdelina Maria Ploiu, Grupa 304Giorgiana- Ionela Ptru, Grupa 304


2/28

CUPRINS

1) Repere de teorie2) Prezentarea companiei2.1)Definirea misiunii si a obiectivelor firmei2.2)Organigrama3)Dimensiuni ale managementului activitiidesfuratede companie3.1)Dimensiunea previzionala3.2)Dimensiunea creativ-inovativ3.3)Dimensiunea flexibil3.4)Dimensiunea informaional3.5)Dimensiunea investiional3.6)Dimensiunea social4)Analiza activitii desfuratede companie4.1)Cifra de afaceri4.2)Profit4.3 )Cheltuieli totale4.4 )Numrul de salariai4.5)Cota de pia5)Analiza mediului de afaceti5.1)Analiza ramurii de actv5.2)Analiza competiiei5.3)Mediul legislativ

6)Analiza SWOT7)Aplicarea propriu zisa a suportului teoretic din prima sectiune in compania aleasa8)Concluzii finale9)Propuneri si remedii10)Referinte bibliografice


3/28

1.Conceptul de strategie

n conceperea i fundamentarea activitilor firmelor un rol esenial l au strategiilepolitice, elaborate de ctre organismele manageriale. Concretizarea esenial a previziunii,strategiile i politicile jaloneaz dezvoltarea fiecrei ntreprinderi, de coninutul lor depinzndadesea decisiv eficacitatea interfaei cu suprasistemele din care face parte, msura n care acesteai menin i amplific segmentul de pia ocupat, profitabilitatea obinut.

Termenul de strategie are o istorie multimilenar. Americanul Brian Quinn a spus Iniialn antichitatea greac timpurie termenul de se referea la rolul generalului carecomanda o armat. Ulterior, a dobndit sensul de art a generalului, referindu -se la abilitile

psihologice i comportamentale care ddeau posibitatea generalului s-i ndeplineasc rolul su.

n timpul lui Pericle (450 .e.n.), accepiunea strategiei era de calitate managerial(administrativ, leadership, oratorie, putere), iar pe vremea lui Alexandru cel Mare (330 . e. n.),strategia se referea la abilitatea de a desfura forele pentru a coplei opoziia (dumanului) i dea crea un sistem unitar de guvernare global. Aceast ultim accepiune a fost utilizat, secolede-a rndul, n cea mai mare parte a abordrilor militare, extinzndu-se, ncepnd cu secolul al20-lea i n economie, politologie . a. m. d..

Referindu-ne la domeniul economic trebuie de remarcat cercetrile ntreprinse de unuldin cei mai mari specialiti n management, Henry Mintzberg. Pe baza examinrii a 1495 delucrri consacrate strategiei, el a identificat 10 coli de gndire managerial n ceea ce privete

strategia.

Printre primii care a punctat importana deosebit a strategiei pentru firme, a indicatconinutul su afost profesorul american Peter Drucker. n 1954, acesta relev c strategia uneiorganizaii rspunde la dou ntrebri: n ce const afacerea? i care ar trebui s fie obiectul deactivitate al firmei?

Prima abordare temeinic i de sine stttoare a strategiei firmei a aparinut, ns luiAlfred Chandler n lucrarea Strategy in Structure, publicat n 1962. Strategia este definit cadeterminarea pe termen lung a scopurilor i obiectivelor unei ntreprinderi. Principalul defect

al acestei definiri rezid n absena diferenierii procesului de elaborare a strategiei de strategiansi.

Primii specialiti care au realizat aceast difereniere au fost Keneth Andrews i IgorAnsoff. Andrews definete strategia ca fiind structura obiectivelor, elurilor i scopurilor,

politicile i planurile majore pentru realizarea lor, astfel se stabilete nct s defineasc obiectulactual sau viitor de activitate al afacerii de tipul ntreprindere, prezent sau preconizat. IgorAnsoff trateaz strategia ca axul comun al activitilor organizaiilor i produselor

produselor/pieelor, ce definete natura esenial a activitii economice, pe care organizaia orealizeaz sau prevede s o fac n viitor. El identific patru componente ale strategiei idomeniul produs/pia, vectorul de cretere, avantajul competitiv i sinergia. Abordarea lui


4/28

Ansoff i a grupului su a avut un mare impact tiinific i pragmatic asupra managementuluifirmei.

Ulterior ali specialiti au definit parial diferit strategia. ntre acetia menionm pe D.Shendel i G. Hoffer care ntr-o lucrare definesc strategia ca fiind structura fundamental adesfurrii (repartizrii) resurselor prezentate i previzionate i a interaciunilor cu mediul, care

indic cum organizaia i va atinge obiectivele. Civa ani mai trziu Brian Quin formuleazurmtoarea definire strategia este un model sau un plan ce integreaz scopurile majore aleorganizaiei, politicile i secvenele de aciune ntr-un ntreg coerent. O strategie bine formulatajut conductorul s aloce resursele ntr-o viziune unic i viabil, bazat pe competenele idisfuncionalitile interne, schimbrile anticipate n mediu de micrile concurenilorintelegeni.

Mai recent, Henry Mintzberg, n lucrarea menionat mai sus prezint 5 definiii alestrategiei:

1) Strategia ca o percepie, prin care desemneaz un curs prestabilit de aciune, pentru asoluiona o situaie;

2) Strategia ca o schi sau un proiect ce const ntr-o manevr menit s asigure depireaunui contracurent sau oponent;

3) Strategia are un model ce stabilete structuri de aciuni consistente n plancomportamental;

4) Strategia ca poziionare a firmei ce rezult n mijloacele de identificare a locului pe careorganizaia l are n mediul su, cel mai frecvent pe pia;

5) Strategia ca o perspectiv ce implic nu numai stabilitatea unei poziii, dar i o anumitpercepere a realitii ce se reflect n aciunile viznd piaa, tehnologia etc.

Lund n consideraie abordrile manageriale i pragmatice din alte ri, mai jos este dat oclasificare a strategiilor i principalele lor caracteristici.

Dup sfera de cuprindere:

1. Strategii globale se refer la ansamblul activitilor firmei, se caracterizeaz princomplexitate ridicat i implicare de resurse apreciabile, se concretizeaz n planuri sau

programe viznd firma n ansamblu su.2. Strategii pariale se refer la unele activiti ale firmei, se caracterizeaz prin

concretizarea cu prioritate asupra celor mai bune sau mai deficitare componente ale firmei,folosind resurse relativ limitate. Se concretizeaz de obicei n planuri sau planuri pe domenii.

Se aprob la nivelul managementului participativ, fie de ctre conducerea superioarexecutiv a firmei (managerul general).

Dup gradul de participare al firmei la elaborarea strategiei:

1. Strategii integrate ele se elaboreaz de managerii ntreprinderii mpreun cureprezentanii suprasistemelor din care fac parte. Se situeaz pe primul plan corelareaactivitilor ntreprinderii cu obiectivele suprasistemelor din care fac parte, este specificnreprinderilor de stat, mai ales din economiile de tip comunist, supracentralizate. Sefolosete la nivel de regii autonome ale marilor societi internaionale sau naionale.

2.

Strategii independente se elaboreaz independent de ctre managementul superior alfirmei. Pe primul plan se situaz maximizarea profitului sau supraveuirea acesteia estespecific firmelor private .


5/28

Dup dinamica principalelor obiective ncorporate:

1.Strategii de redresare stabilete obiective cantitative identice sau apropiate celor din

perioada precedent. Se axeaz pe eliminarea deficienelor din trecutul apropiat.

2.Strategii de consolidare stabilete obiective cantitative identice sau apropiate celor dinperioada precedent. Se axeaz asupra perfecionrii laturilor calitative ale activitiintreprinderii.

3.Strategii de dezvoltarestabilete obiectivele sensibil superioare cantitativ i calitativ celordin perioada precedent. Se bazeaz pe o solid baz economic, dublat de un apreciabil

potenial tehnic i comercial.

Dup tipul obiectivelor i natura abordrilor:

1. Strategii de privatizareare n vedere trecerea patrimoniului din proprietatea statului nproprietatea uneia sau mai multor persoane sau societi cu rspundere privat. Se bazeazpe prevederile legislative privind realizarea privatizrii i pe viziunea managerilor ispecialitilor din cadrul firmei privind modul de privatizare.

2. Strategii de restructurarese axeaz asupra reorientrii i/sau redimensionrii pariale sauintegrale a activitii firmei nvederea asigurrii premiselor supraveuirii i rentabilitii sale.Implic schimbri de esen n activitile de producie i manageriale, adesea dificil derealizat i de suportat de ctre salariai.

3. Strategii manageriale constau n remodelarea de fond a caracteristicilor structurale ifuncionale (decizionale, informaionale, organizatorice, metodologico

-manageriale) alesistemului de management al firme. Implic o reproiectare managerial deosebit delaborioas i o echip competent i ferm n aciuni.

4. Strategii Joint-Venture (societate mixt) are n vedere asocierea unui partener strinpermanent, care devine coproprietar. Vizeaz obinerea de avantaj competitiv, prin absoriede resurse suplimentare, execuie de noi produse i servicii de acces la noi piee.

5. Strategii inovaionalese axeaz pe promovarea rapid a progresului tehnico-tiinific, subform de produse i produse noi modernizate, tehnologii perfecionate, noi sisteme deorganizare etc. Se bazeaz pe un ridicat potenial de cercetare - dezvoltare i de producere.

6. Strategii ofensive situeaz pe primul plan ptrunderea pe noi piee i mbuntireapoziiilor deinute pe pieile actuale. Se bazeaz pe un ridicat potenial comercial de

producie i financiar.

Termenul de management provine din limba engleza de la verbul to manage cu diversenelesuri printre care i acelea de a administra, a conduce. Englezii au format apoi corespunztorsubstantivele manager i management.

Conturarea managementului ca tiin, care a nceput n primii ani ai actualului secol, aconstat n sedimentarea succesiv a contribuiilor unor curente diferite de gndire, ale unor

personaliti tiinifice sau ale vieii practice, n jurul crora s-au constituit coli i micri care

au jalonat procesul respectiv.Dei conducerea a existat, ntr-o form rudimentar, practic de la nceputul vieii

organizate a comunitii omeneti, apariia trzie a interesului deosebit pentru domeniul


6/28

managementului i a primelor studii sistematice ale acestuia seexplic prin aceea c doar la unanumit grad al dezvoltrii industriale i tehnologice a societii este posibil i necesarsistematizarea cunotinelor i nchegarea unor teorii specifice.

Dintre accepiunile multiple i definiiile date de ctre diveri teoreticieni i practicienitermenului de management, prezentm n continuare cteva:

Frederick W. Taylor definea managementul , n cartea sa Shop Management,publicat n1903, astfel: a ti exact ce doresc s fac oamenii i a-i supraveghea ca ei s realizeze aceasta pecalea cea mai bun i mai ieftin;

Henri Fayol, n cartea sa Administration industrielle et generale, publicat n 1916,meniona c a administra nseamn a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona i acontrola;

Mai recent, managementul este definit astfel:Potrivit opiniei lui A.Mackensie, exprimat n noiembrie 1969 n Harward Business

Review, managementul este procesul n care managerul operez cu trei elemente fundamantaleidei, lucruri i oameni realiznd prin alii obiectivele propuse;

Peter Drucker consider c managementul este echivalent cu persoanele de conducere,termenul de management fiind doar un eufemism pentru ef . Principala i poate singurasarcin a managementului este de a mobiliza energiile unitii economice pentru ndeplinireasarcinilor cunoscute i definite, iar testul reuitei, susine Drucker, const n obinerea uneieficiene ridicate i adaptarea la modificrile din exterior.

Funciile managementului

Dei problema numrului i denumirii acestor funcii este nc n dezbatereaspecialitilor, n majoritatea lucrrilor axate pe aceast problem, se regsesc urmtoarele funcii:previziunea, organizarea, conducerea, coordonarea, antrenarea i controlul.

Previziunea este funcia care vizeaz adoptarea deciziilor referitoare la definireaobiectivelor viitoare ale organizaiei i la mijloacele pentru atingerea acestora. Se stabilete cu ceresurse i cu ce activiti se pot ndeplini obiectivele organizaiei, ct de aproape sau de departese situeaz ea, la un moment dat, de obiectivele propuse, ce aciuni corective se impun n cazulabaterilor de la elurile propuse.

Organizarea vizeaz aciunile de creare a structurii care va permite realizarea obiectivelor

i aciunilor de coordonare efectiv a resurselor ctre manager.

Repartizarea sarcinilor, gruparea acestora n departamente funcionale i alocarearesurselor pe departamente, stabilirea modului de colaborare dintre grupuri sau persoane, suntactiviti care aparin funciei managerialede organizare.

Conducerea (antrenarea i coordonarea) reprezint funcia care implic utilizareainfluenei conductorului pentru atragerea, motivarea i stimularea aciunilor angajailor pentrurealizarea obiectivelor propuse.


7/28

Coordonarea reprezint ansamblul proceselor de munc prin care se armonizeazdeciziile i aciunile personalului firmei i a subsistemelor sale, n cadrul previziunilor isistemului organizatoric stabilite anterior.

Coordonarea este o organizare n dinamic, a crei realizare depinde de existena uneicomunicri adecvate la toate nivelele organizaionale.

Antrenarea cuprinde ansamblul proceselor prin care personalul firmei este determinat(influenat) s participe eficace la realizarea scopurilor organizaiei, lund n considerare factoriicare i motiveaz.

Fundamentul antrenrii l reprezint motivarea, ce rezid n corelarea satisfacerii nevoilori intereselor personalului cu realizarea obiectivelor i sarcinilor atribuite. Se impune adecvareamotivaiilor la caracteristicile fiecrui salariat, eliminnd abordarea nivelatorie, standardizat amotivrii, ce conduce la neimplicare, efort minim, ineficien.

Controlulimplic aciuni prin care se stabilesc standardele de performan ale membrilor

organizaiei, se compar performana curent cu standardele i se adopt aciuni corective ncazul abaterilor fa de standarde.

Metode n managementul strategic pentru afaceri, firme sau reele de firme

nc din anii 1970 erau identificate trei modaliti distincte de elaborare a strategieiinterprinderii, avnd grade diferite de formalizare a procesului managementului strategic:

abordarea antreprenorial(adecvat firmelor mici), caracterizat de cercetarea iexploatarea noilor oportuniti de pia, elaborarea strategiei de cretere n condiii deincertitudine, centralizarea autoritii de ctre interprinztor;

abordarea adaptiv(adecvat firmelor mari, cu numeroase grupuri de control, care severific reciproc), caracterizat de insuficient claritate a evoluiei viitoare ainterprinderii, de difuzarea puterii ntre membrii conducerii firmei i procese de luare adeciziilor;

Previziune

Control

Antrenare

Organizare

Coordonare


8/28

abordarea planificat(adecvat interprinderilor mari i mijlocii, prezente n medii relativstabile, fr competiie puternic, imprevizibil), caracterizat de rolul deosebit alanalitilor i specialitilor n planificarea strategic i aplicarea strategiilor, de analizsistematic i fundamentare a alternativelor strategice la toate nivelurile manageriale aleinterprinderii. Aceast abordare este cea mai formalizat.

Faptul c relativ puine afaceri, firme, reele de firme, localiti, zone, regiuni dinRomnia aplic strategii performante, elaborate profesionist, se datoreaz i deficienelor demetodic unitar n managementul strategic. Chiar dac metodicile pentru etapelemanagementului strategic propuse de autori consacrati(Ansoff i McDonnel, 1990; Mintzberg iQuinn, 1996; McDonald, 1996; Porter, 1990; Petrior, 2001; Faulkner i Bowman, 1996;Thomson i Strickland, 1992; etc.) sunt nc diferite, metodici flexibile, valabile pentru oriceobiect al managementului strategic sunt dezirabile.

Mediile de competiie sunt, evident, diferite pentru diferite entiti i practica impune mai

multe categorii de metodici unitare pentru:

afaceri, firme, reele de firme supuse competiiei tehnico-economice relativ mai puincomplex i se desfoar n principal n mediul socioeconomic i n mediul tehnologic,

pentru toate cele 7 categorii de resurse ce pot fi procesate(naturale, umane, sociale,materiale artificiale, informaionale, financiare, timp) referitor la 7 categorii de

performane grupabile n 4 metaperformane: flexibilitate, poziie n pia i ecologicitate,lichiditate, eficiena economic;

localitate, zona, jude, supuse competiiei extinse: n 6 medii(socioeconomic, tehnologic,natural, demopsiholingvistic, sociocultural, politic-juridic-administrativ) pentru toate cele7 categorii de resurse menionate anterior;

regiune, ar, continent, supuse competiiei totale: n toate cele 7 medii inclusiv militar,pentru toate cele 7 categorii de resurse, referitor la toate performanele nivelului macro.

n continuare se definete o metodic unitar n managementul strategic al afacerilor,firmelor i reelelor de firme, aplicabil eficient n practic. Demersul strategic la nivel micro sedesfoar cu o periodicitate a ciclului de 2 ani, parcurgnd 4 perioade, intitulate sugestiv:

I. Unde suntem ?II. Unde vrem s ajungem ?III. Cum ajungem acolo ?IV. Am ajuns unde am vrut ?


9/28

2.Istoricul firmei

Istoricul firmei DIANA este foarte important pentru a nelege evoluia afacerii n sine,

modul n care a funcionat i s-a dezvoltat din momentul n care a fost nfiinat i pn nprezent i de asemenea pentru a putea estima ceea ce ar urma n viitor.

DIANA a fost infiinat n anul 1991, avnd ca principal obiect de activitatecomercializarea produselor alimentare prin magazinul propriu din Rmnicu-Vlcea. De-a lungultimpului aceast activitate s-a dezvoltat continuu. n Rmnicu-Vlcea funcioneaz acum zecemagazine Diana, organizate n spaii comerciale generoase i moderne, situate n fiecare zonimportant a oraului. n anul 1997, societatea Diana a investit n prima unitate proprie de

producie pentru carne i produse din carne, devenind n scurt timp unul dintre cei mai activiproductori din industria crnii din judeul Vlcea. Dup inc trei ani, Diana SRL a achiziionat

pachetul majoritar din aciunile Carvil S.A. (fosta ntreprindere de industrializare a crnii).

Prin asocierea cu Carvil S.A., n aprilie 2000 Diana SRL i-a transferat ntreagacapacitate modern de producie n spaiile acestei firme, completnd ntreaga linie cu activitilede abatorizare, tranare a crnii, preparare a produselor, depozitare i transport. n anul 2001s-a

populat ferma de la Miheti pentru creterea animalelor (bovine i porcine), spaiile fiind pusela dispoziia firmei Diana de ctre Carvil S.A. n acelai an, societatea a participat la un proiectde protecia mediului finanat de ctre Ministerul de Externe din Austria Ecoprofit, n urma

participrii firma obinnd titlul de companie Ecoprofit. Capacitile de procesare a crnii au fost

mrite prin dotarea cu utilaje noi din import (Germania, Elveia).Anul 2002 a marcat nceputul colaborrii cu Asociaia Romna a Crnii, al crei membru

firma Diana este. n cadrul acestei colaborri Diana SRL a participat la programul marca decalitate i a obinut pentru o parte din produsele sale omologarea Produs marca de calitate.Datorit unei activiti susinute i a muncii n echip, in iunie 2002 s-a obinut certificareasistemului de Management al Calitii conform standardului SR EN ISO 9001:2001. n scopulvalorificrii produciei, n anii care au urmat Diana a deschis noi puncte de lucru la Sibiu,Bucureti, Craiova, Trgovite i Cluj-Napoca.

n anul 2003 s-a continuat politica de reinvestire a profitului n utilaje i n dezvoltareamodular a activittii, n pregtirea de specialitate a personalului i n susinerea prin promoiiale produselor, ceea ce a condus la creterea calitii acestora i la mrirea reelei de distribuie n16 judee i n municipiul Bucureti. n septembrie 2003 societatea a obinut aprobarea prin

program SAPARD a finanrii programului Modernizarea i Retehnologizarea Abator iFabrica de Preparate n valoare de2.000.000 Euro.

Principala prioritate a anului 2004 a fost realizarea proiectului anterior amintit caredatorit amplitudinii sale a canalizat o mare parte din timpul personalului de conducere a firmeiDiana, dar s-au deschis i noi puncte de lucru.


10/28

n anul 2005 Sistemul de Management al Calitii i HACCP al Diana SRL a fost auditati certificat de ctre organismul Moody International SRL, conform standardului DS 3027E:2002. n 2005 s-a continuat implementarea sistemului HACCP dup finalizarea lucrrilor demodernizare i retehnologizare.

Anul 2008 - 2009 a nsemnat continuarea proceselor de modernizare si retehnologizare

Abator i Fabrica de Preparate, deschiderea de noi magazine Diana la Horezu, Brezoi iDrgani i personalizarea a peste 10 magazine alimentare cu marca DIANA.

Aadar, Diana SRL a cunoscut o evoluie spectaculoas de-a lungul existenei sale, prinachiziionarea aciunilor unei alte firme, prin extinderea firmei ca i dimensiuni, prin modul deorganizare si gestiune.

n perspectiv, Diana SRL i propune extinderea pieei de desfacere i n afara rii. nsensul realizrii unor vnzri la export, precum i pentru satisfacerea cerinelor marilormagazine, firma a aderat la sistemul de codificare european EAN.

2.1 Definirea misiunii i obiectivele firmei

Misiunea firmei DIANA este de a respecta ntotdeauna clienii ca indivizi i de a-i cretevaloarea de pia prin extinderea afacerii, asigurarea unui standard ridicat de calitate, ctigareancrederii tuturor beneficiarilor, inovare constant a produselor i luarea de iniiative.

Obiectivele firmei DIANA au n vedere orizonturi de timp ndelungate de trei-cinci ani ivizeaz ansamblul activitilor firmei. Acestea determin finalitile spre care sunt ndreptateoperaiunile viitoare. Aadar, obiectivele S.C. DIANA S.R.L. sunt: creterea satisfaciei increderii consumatorilor n produsele DIANA,mbuntirea imaginii produselor DIANA pe

pia, la nivel naional, creterea vnzrilor i a cotei de pia cu 10 % pn n 2011 prinextinderea reelei de magazine, mbuntirea continu a proceselor i performanelor, asigurareacalitii igienico-sanitare a produselor, adaptarea ofertei de produse la cerinele clienilor,creterea competenei i performanelor angajailor,modernizarea i retehnologizarea spaiilor de

producie i desfacere la nivelul standardelor europene. Realizarea acestor obiective trebuie sconduc spre mbuntirea continu a proceselor i produselor firmei.

Strategia de dezvoltare n viitor a S.C. Diana S.R.L. este axat pe produse i sortimentede calitate superioar i const n urmtoarele direcii de aciune concretizate n urmtoarele

planuri:

1. Plan de extindere a reelei de magazine pentru creterea cotei de pia;2. Plan de modernizare pentru abatoarele din structura industrial i uniti/secii de tranare

cu producie tehnologic de carne;3. Plan de modernizare pentru uniti de procesare carne, pn n anul 2011;4. Program privind reabilitarea spaiilor rmase nemodernizate, a curii interioarei a unor

neconformiti nerezolvate, pn n anul 2011.5. Planul privind strategia de depire a actualei etape economice(criza economic)

1. Analiza mediului de marketing


11/28

A. Mediul extern al ntreprinderii

Mediul extern al ntreprinderii este mediul n cadrul cruia ntreprinderea i desfoaractivitatea i cuprinde un ansamblu de factori care alctuiesc o structur complex, eterogen.Este vorba de factori de natur economic, social, cultural, juridic, politic, demografic.Mediul apare alctuit dintr-o reea de variabile exogene crora ntreprinderea le opune propriile

sale resurseumane, materiale i financiare. Componentele mediului extern sunt micromediul imacromediul ntreprinderii.

1. Micromediul ntreprinderii

Componentele mediului extern cu care ntreprinderea intr n relaii directe, permanentei puternice dictate de necesitatea atingerii obiectivelor sale, prezente i de perspectiv, formeazmicromediul ntreprinderii. Astfel, n cadrul micromediului firmei Diana analizm: furnizorii,

clienii i concurenii.

a) Furnizorii de mrfurisunt reprezentai de firme care asigur firmei resursele necesarede materii prime, echipamente.Principalii furnizori actuali de materii prime sunt : Fuchs- furnizori de condimente pentru mezeluri, Conphis - furnizori de etichete.

b) Clienii reprezint cea mai important component a micromediului ntreprinderii,acetia ocupnd un loc central n tematica studiilor de marketing efectuate de ctre firm,care sunt axate pe cunoaterea nevoilor, a cererii, a comportamentului de cumprare i deconsum. n funcie de natura juridic, clienii se mpart n : persoane fizice i persoane

juridice. Clienii persoane juridice sunt reprezentai de hipermarketurile, supermarketurile,

magazinele, restaurantele pe care Diana le aprovizioneaz cu produsele sale n baza unuicontract cu acestea.

Clienii persoane fizice, reprezentai de consumatorii individuali, clieni ai magazinelorproprii de desfacere, ca purttori ai cererii de produse din carne, constituie elementul dereferin al aciunilor ntreprinse de firma Diana deoarece consumatorul n calitate decumprtor urmrete n special aspecte legate de calitatea produselor i serviciilor, de

preuri, de structura gamei sortimentale n conformitate cu cerinele sale, de sistemul decomercializare. n acest sens, productorul de carne i produse din carne trebuie s iconcentreze toate eforturile pentru asigurarea, meninerea i mbuntirea produselor iserviciilor, a calitii i siguranei alimentare pe tot lanul proceselor de producie.Vnzrile realizate de magazinele proprii de desfacere dein o pondere semnificativ n

totalul vnzrilor firmei.c) Concurenii formeaz o categorie aparte a micromediului ntreprinderii, nelipsii din

cadrul mediului competitiv specific economiei de pia. n postura de concureni aparfirmele care i disput aceeai categorie de clieni. Exist firme concurente puternice lanivel naional, ns Diana S.R.L. a reuit s ptrundpe pia alturi de acestea, prinrealizarea de produse de calitate foarte bun i prin seriozitatea n colaborarea cu clienii.


12/28

2. Macromediul ntreprinderii

Ansamblul factorilor care acioneaz indirect, pe termen lung i cu intensitate mai slabasupra activitii ntreprinderii formeaz macromediul acesteia. Componentele macromediuluisunt:

a) Mediul demografic reprezint unul dintre factorii formativi ai cererii de produse dincarne. O semnificaie deosebit o au indicatorii specifici mediului demografic, ntre care:numrul populaiei, structura pe sexe i grupe de vrst, numrul de familii, repartizareateritorial i pe medii (urban-rural). Diana se adreseaz clienilor de toate vrstele, indiferent demediul din care fac parte. Este evident ns c ponderea vnzrilor n mediul urban este mult maimare dect n mediul rural.

b) Mediul economiceste alctuit din ansamblul elementelor ce compun viaa economic aspaiului n care acioneaz ntreprinderea. n cercetarea mediului economic n care activeazDiana SRL, un loc aparte ocup evidenierea factorilor care determin mrimea i dinamica

cheltuielilor de consum: distribuia veniturilor (pe categorii de populaie), economiile populaiei.

c) Mediul tehnologic n care opereaz ntreprinderea este constituit din componentele careexplic cum se obin produsele Diana. Mediul tehnologic reprezint astfel una dintre cele maidinamice componente ale macromediului ntreprinderii. Activitatea de producie a firmei Dianase desfoar n spaii modernizate, dotate cu utilaje performante importate din Germania i altestate europene. n acest fel, parametrii calitativi ai produselor se pstreaz n timp, iar gradul desiguran alimentar alproduselor este maxim, ceea ce asigur satisfacia clienilor i o cererecrescnd pentru produsele Diana. Firma deine i un laborator propriu n care i verific

produsele pentru a stabili dac respect standardele i normele impuse de legislaia n vigoare.Scopul acestei investiii n laborator propriu dotat cu aparatur modern a fost de a avea uncontrol permanent prin efectuarea de experimente pentru a mbunti calitatea produselor.

d) Mediul culturaleste format din ansamblul elementelor care privesc sistemul de valori,obiceiurile, tradiiile, credinele i normele care guverneaz statutul oamenilor n societate. Pe

baza acestor componente se formeaz comportamentul de cumprare i de consum de care ineseama ntreprinderea. Mediul cultural contribuie la exprimarea exigenei pieei produselor dincarne, ceea ce condiioneaz att felul produselor i maniera distribuirii lor, ct i coninutul iforma comunicaiilor ntreprinderii cu piaa, ale mesajelor transmise pieei.

e) Mediul instituional este constituit din ansamblul reglementrilor de natur juridic princare este vizat direct sau indirect activitatea de pia a firmei Diana. Normele i standardeledup care se desfoar activitile sunt normele sanitar-veterinare, normele de sntate publici standardele de calitate profesional pentru carne i preparate din carne, specificaii tehnice

pentru produse finite, astfel: Legea 127/2005 privind organizarea activitii sanitar-veterinare ipentru sigurana alimentelor, Legea580/2003 privind modificarea i completarea legii sanitar-veterinare nr. 60/1974, Normele Autoritii Sanitar-Veterinare i pentru sigurana alimentelor,

Norma Sanitar-Veterinar privind standarde suplimentare de protecie a animalelor, aplicabilevehiculelor rutiere utilizate pentru transportul animalelor vii n cltorii ce depesc opt ore,

Norma Sanitar-Veterinar care stabilete standarde minime pentru protecia porcinelor, NormaSanitar-Veterinar privind protecia animalelor de ferm.


13/28

f) Mediul natural. Condiiile naturale determin modul de localizare, de distribuie. n cazulunei societi productoare de produse din carne condiiile naturale intr n mod nemijlocit nobiectivele societii, deoarece calitatea produselor Diana depinde de materiile prime, de gradulde poluare.

B. Mediul intern al ntreprinderii

Mediul intern al ntreprinderii este alctuit din totalitatea elementelor ce asigurrealizarea obiectului de activitate al acesteia. Componentele mediului intern constau n resurselede care dispune firma: resurse materiale, resurse financiare i resurse umane. n structuramediului intern al firmei Diana deosebim : dotri (cldiri, echipamente, tehnologii), terenuri ialte resurse naturale ce stau la baza proceselor de producie, disponibilitile bneti (innumerar i aflate n cont)i personalul cu structurile sale (vrst, pregtire, specializare).

a) Terenurile deinute de SC Diana SRL reprezint factorii de producie fr de care nu arfi posibil desfurarea activitii. Avnd n vedere obiectul de activitate al firmei, terenulapare ca baza de desfurare a proceselor de producie, deoarece pe el sunt amplasa tefabricile, fermele, echipamentele necesare.

b) Cldirile sunt difereniate dup locul ocupat n cadrul proceselor de producie, astfel :abatoare, ferme, depozite, spaii de vnzare, cldiri administrative.

c) Echipamentele reprezint elementele esentiale ale suportului fizic pe care se desfoaractivitile firmei. Performana acestora i pune accentul asupra calitii produselorDiana. Activitatea de producie se desfoar n spaii modernizate, dotate cu utilaje

performante, importate din Germania i alte state europene.d) Personalul exprim resursele umane ale ntreprinderii i reprezint factorul activ i

determinant al potenialului firmei. Structura organizatoric integreaz ntr-unansamblu unitar i coerent elementele umane ce compun sistemele conductor i celcondus ale organizaiei.Cel mai important factor n succesul unei afaceri l reprezinta conducerea. Conducerea

societii este asigurat de un director general, n calitate de unic asociat al societii, specialist nmanagementul firmei, cu competene certificate n marketing i economie. Echipa managerial asocietii este format din specialiti n domeniul marketingului i managementului. Acetia auatribuii de coordonare a activitii persoanelor din departamentele de specialitate. De remarcateste c fiecare membru din echipa de conducere a societii are pregtire superioar n domeniu.Pe lng pregtirea de baz, specialitii societii beneficiaz de oportunitatea de a-i dezvolta n

permanen competenele n domeniile menionate prin participarea la cursuri de specializare,pregtire, perfecionare organizate n marile orae din ar, ale cror costuri sunt suportate dectre firm.

Personalul societii este format din angajai permaneni, colaboratori i consultanispecializai n domeniul alimentar, ageni de marketing, vnztori, oferi, operatori i lucrtori nabatoare i n fabrica de preparate, personal de serviciu, paz, personal auxiliar, nsumnd untotal de 511 anagajai.

Diana SRL i propune s menin atenia fa de salariaii si, considernd c resursele

umane reprezint cel mai important potenial al societii. Recompensarea angajailor serealizeaz prin sistemul de salarizare (salariul de baz plus bonurile valorice) i premiere. Cu


14/28

ajutorul unui sistem de salarizare corect i eficient se influeneaz nivelul ctigurilor, starea despirit, eficiena i profitul, preul de cost i poziia competitiv a societii comerciale.

Organigrama firmei SC DIANA SRL

3.Dimensiuni ale managementului actvivitilor desfurate decompaniei

3.1 Dimensiunea previzional

Prin procesele de modernizare si retehnologizare Abator i Fabrica de Preparate,deschiderea de noi magazine Diana n judeul Vlcea la Horezu, Brezoi i Drgani i

personalizarea a peste 10 magazine alimentare cu marca DIANA firma a urmrit o extindereteritorial rapid pe plan local. n ultimii doi ani ns DIANA a recurs la schimbarea strategiei deaciune, ntruct firma a crescut considerabil i o extindere la nivel naional era absolut necesar.

Astfel compania a nceput s ptrund i pe piaa dincapital, bazndu-se pe calitatea produselorsale. Acest lucru nu este simplu, ns uor-uor, Diana devine un juctor important avnd oascensiune considerabil.


15/28

Aadar o simpl privire de ansamblu asupra modului n care compania a crescut cu paimruni, dar siguri aduce convingeri la nivelul managementului central n ceea ce priveteextinderea la nivel naional. Diana a ajuns la un nivel destul de nalt nct i permite srivalizeze cu firme cu tradiie n domeniu precum cele din Sibiu. Prin urmare, principala direcien urmtorii 5 ani vizeaz extinderea i recunoaterea la nivel naional.

3.2 Dimensiunea creativ-inovativ

n ceea ce privete aceast dimensiune, DIANA a acordat ntotdeauna o importandeosebit asigurrii caltii igienico-sanitare a produselor. Datorit acestui fapt, DIANA este unadintre puinele companii care are abator propriu, astfel asigurndu-se c se repect cu stricteestandardele privind managementul calitii.

n 2010 Diana a nlocuit ntregul echipament de prelucrare al produselor fcnd investiiiuriae, dar rezultatele s-au ridicat la nivelul ateptrilor, ntruct investiiile au condus la oeficientizare rapid. Totodat aceast retehnologizare urmrete reducerea polurii mediuluinconjurtor.

3.3 Dimensiunea flexibil

Diana este o companie care a dat dovad de adaptabilitate la schimbrile pieei. n 2005compania i-a dezvoltat propria linie de distribuie asigurndu-se astfel c produsele sale ajung

chiar i n zonele defavorizate din jude.

3.4 Dimesiunea informaional

n ultima perioad compania a recurs la metode de promovare, n special n perioadelesrbtorilor religioase, distribuind n magazine calendare, agende, pixuri. De asemenea, Dianaare luna de luna rubric n cadrul ziarelor locale din Rmnicul Vlcea. Astfel Diana dorete sdevin o companie apropiat consumatorului.

3.5 Dimensiunea investiional

Cea mai important investiie este cea realizat n anul 2005 pentru retehnologizaraabatorului propriu. De asemenea, Diana a fcut investiii importante pentru a ptrunde pe piaadin capital.

n ceea ce privete urmtorii 5 ani, compania i va centra resursele pentru a ptrunde i la

nivel naional. De aceea, productorul Diana cheltuiete anual sume importante pentru a lua partela diverse trguri naionale.


16/28

3.6 Dimensiunea social

Diana este prezent n viaa societii implicndu-se n activitile comunitii vlceneastfel:

-finanarea parial sau integral a unor proiecte de modernizare a spaiilor din Spitalul Judeeande Urgen din Rmnicu Vlcea, a Centrului de recuperare pentru persoanele cu handicaplocomotor .a;

-susinerea proiectelor culturale ale scriitorilor (sponzorizare apariii editoriale) i artitilorplastici vlceni( expoziii i tabere de creaie);

-susinerea aciunilor de comunicare public derulate de Primria municipiului Rmnicu Vlceai a aciunilor Rotary Club Rmnicu Vlcea.

Planul de afaceri trebuie s asigure o imagine complet a trecutului i prezentului i opreviziune a viitorului. Eficiena unei firme e reflectat cel mai bine n rezultatele financiare aleacesteia, nregistrate pe parcursul anilor, fcndu-se o analiz a principalilor indicatori careindic profitabilitatea activitilor desfurate. Pn n prezent, evoluia afacerii din punct devedere al veniturilor, cheltuielilor i profitului a fost urmtoarea:

Tabelul nr. 1

2006 2007 2008

Venituri totale (lei) 80.059.496 100.489.008 116.854.128

Cheluieli totale (lei) 78.084.911 95.919.340 102.548.702

Profit brut (lei) 1.974.585 4.569.668 14.305.426

Profit net (lei) 1.658.651 3.838.521 12.016.558Rata profitului (%) 2,07% 3,81% 10,28%

Sursa: Date preluate din conturile de profit i pierdere din perioada 20010-2012(anexa)

Analiznd rezultatele financiare din tabelul anterior, se poate observa c d in punct devedere al situaiei economico-financiare societatea comercial a desfurat o activitate

profitabil. Dup cum se observ, n anul 2007 firma a nregistrat o cretere de 20% a cifrei deafaceri i de 56% a profitului comparativ cu anul 2006. Anul 2008 cifra de afaceri a crescut cu


17/28

14% fa de 2007, iar profitul cu 68%, demonstrnd astfel capacitatea firmei de a-i mbuntipoziia pe pia.

Din punct de vedere al zonei de influen, afacerea derulat de firm a avut efectepozitive n tot judeul, att prin piaa de aprovizionare ct i prin piaa de desfacere. n anul 2007,societatea a continuat procesul de modernizare a Fabricii de Preparate, dar a deschis noi

magazine n trei localiti din judeul Vlcea (Horezu, Brezoi i Drgani), fapt ce a contribuitsemnificativ la creterea cifrei de afaceri i a profitului.

Analiza asupra datelor coninute n bilanul contabil const n primul rnd n calcularea iinterpretarea indicatorilor : Fondul de Rulment i Necesarul de Fond de Rulment. Acetia seutilizeaz pentru aprecierea echilibrului financiar al ntreprinderii. Fondul de rulment netreprezint partea din capitalul permanent ce poate fi utilizat pentru finanarea activelorcirculante. Nevoia de fond de rulment reprezint nevoia de bania ntreprinderii pentru a acoperidecalajul ntre ncasrile legate de vnzarea produselor i plile pentru mrfuri i cheltuieli de

exploatare. n anex se regsesc formulele utilizate pentru determinarea acestor indicatori,precum i valorile obinute.

Fondul de rulment net este pozitiv, ceea ce nseamn c excedentul de lichiditi petermen scurt, fa de exigibilitile pe termen scurt, reprezint un semn favorabil privindsolvabilitatea i echilibrul financiar. Fondul de rulment net pozitiv este expresia realizriiechilibrului financiar pe termen lung, ceea ce reprezint garania solvabilitii. De asemenea,trezoreria este pozitiv, deci echilibrul firmei este asigurat.

Din analiza nivelului principalilor indicatori financiari n perioada 2010 2012rezult urmtoarele:

n toat perioada analizat, valoarea ratei lichiditii patrimoniale se situeaz pestelimitele satisfactoare, demonstrnd capacitatea firmei de a-i onora datoriile. n ultimiidoi ani analizai acest indicator are un trend ascendent;

Societatea are o lichiditate bun, ceea ce arat faptul c ntreprinderea are disponibilitipentru plata la termen a datoriilor;

Rata lichiditii curente arat o lichiditate satisfctoare pentru ntreprindere, n anii 2010i 2011, i o lichiditate foarte bun, cu un coeficient mai mare ca 2, n 2011.

Valoarea ratei datoriilor se ncadreaz n limitele acceptabile, de 35 40%, ceea ceindic capacitatea societii de a-i onora obligaiile fa de teri pe seama activelor sale.

Rata de solvabilitate indic ponderea datoriilor pe termen mediu i lung n capitalurileproprii. Valorile obinute indic o rat de solvabilitate sczut a ntreprinderii, ceea censeamn c firma trebuie s depun eforturi pentru o utilizare mai bun a cap italului

propriu. n 2012, aceast rat se apropie de limita minim de 35% ce indic un nivelsatisfctor pentru ntreprindere.

Solvabilitatea patrimonial reprezint gradul n care firma poate face fa obligaiilor deplat. Valorile obinute sunt mai mari de 30% n toi cei trei ani analizai, ceea ce indic opondere satisfctoare a surselor proprii n totalul pasivelor.

Rata solvabilitii financiare are valori cu mult peste limitele satisfctoare, ceea ceindic o pondere corespunztoare a capitalului propriu n cifra de afaceri.

Nivelul ratei de acoperire a activelor fixe reflect o situaie favorabil. Indicatorii de rentabilitate arat ct de performant este ntreprinderea prin prismarezultatelor obinute. Se observ ncepnd din anul 2006 o tendin de cretere a ratei


18/28

profitabilitii fa de cheltuieli de la 2,52% la 4,86%; iar din anul 2008 o cretereexploziv a acesteia la 13,94%.

Rata rentabilitii economice msoar eficiena resurselor alocate. Se observ cnregistreaz valori superioare ratei inflaiei, permind rennoirea i creterea activelorntr-o perioada scurt.

Rata rentabilitii financiare reflect corelaia dintre profitul net i capitalurile proprii alentreprinderii. Aceasta nregistreaz creteri semnificative pe durata celor trei anianalizai, n 2007 fiind cu 16,49% mai mare dect n 2006, iar n 2008 cu 52,6% maimare dect n 2007, ca urmare a creterii profiturilor nete i a capitalurilor proprii.

Scderea vitezei de rotaie a activelor circulante de la an la an se datoreaz creteriiprogresive a cifrei de afaceri i o mai bun comercializare a produselor n ultimul an.

Capitalurile permanente se majoreaz anual prin repartizrile din profitul exerciiuluiprecedent, fapt care conduce la creterea gradului de acoperire a activelor imobilizate i astocurilor din fondul de rulment.

Previziunea indicatorilor economico-financiari

A. Studiul cererii pentru produse din carnePiaa int este reprezentat de cartierul de Nord al oraului, unde va fi amplasat

magazinul. S-a menionat c acesta se va afla pe unul din bulevardele principale alemunicipiului, ntr-o zon foarte populat. S-a considerat c de la acest magazin se voraproviziona n principal persoane fizice, locuitori ai cartierului de Nord, precum i mici detailiti

de pe raza municipiului Rmnicu Vlcea. n analiz s-a considerat c valorile medii pe ar aleconsumurilor de produse din carne sunt aplicabile i judeului Vlcea i municipiului Rmnicu -Vlcea, unde va fi amplasat magazinul de desfacere, fr coeficieni de corecie. Numrul delocuitori ai municipiului Rmnicu-Vlcea, conform Anuarului Statistic al Romniei 2008, este de111.497 de locuitori. Populaia i gospodriile crora se adreseaz proiectul reprezint 11% din

populaia oraului, conform tabelului nr 2.

Tabelul nr. 2

Localitatea Mediu Nr. locuitori Gospodrii

Rmnicu Vlcea urban 12.380 4129

Dimensiunea pieeiproduselor din carne se determin pe baza consumurilor de produsede carne pe cap de locuitor n 2007, conform datelor publicate n Anuarul statistic al Romniei2008, nmulite cu numrul populaiei adresate.

Dimensiunea pieei n 2007 = 68,3*12.380 = 845 554 kg de carne

Au fost formulate ipoteze cu privire la consumul populaiei n primul an de funcionare amagazinului, pe baza evoluiei spectaculoase a pieei produselor din carne n ultimii ani nRomania, n special n ceea ce privete modificareapreferinelor de consum ale clienilor romni,


19/28

care prefer tot mai mult carnea proaspt n detrimentul crnii congelate . S-a presupus ocretere de 2,5% pe an n ceea ce privete consumul populaiei de carne i produse din carne, caurmare a creterii consumului produselor din carne la nivel naional n ultimii ani, deci s-aconsiderat c n primul an de funcionare a magazinului consumul va fi de 71.71 kilograme pecap de locuitor.

Consumurile estimate la nivelul pieei int n anul I de funcionare a magazinului:

71.71*12 380*25% =221 942,45 kg de carne

B. Analiza cheltuielilorStructura cheltuieli lor

Tabelul nr. 3

Structura cheltuielil or

Cheltuieli cu investiia iniial Cheltuieli f ixe o Cheltuieli cu personalul ;

o Cheltuieli administrative ;o Cheltuieli cu chiria ;o Cheltuieli cu publicitatea ;

Cheltuieli vari abile o Cheltuieli cu mrfurile cu care va fiaprovizionat magazinul.

1. Prognoza cheltuielilor investiionaleInvestiia de amenajare a noului spaiu a fost evaluat la suma de 144 000 lei, sum care va

proveni din disponibilitile firmei i va fi utilizat pentru urmtoarele aciuni:

recondiionarea magazinului respectivcare include: zugrvirea unitii...2 000 lei placarea tavanului vechi cu tavan fals numai n zona accesibil

clienilor......6 200 lei placarea cu gresie i faian....7 200 lei

refacerea instalaiei electrice.......6 000 lei amenajarea vitrinelor......1 800 lei amenajarea grupurilor sanitare......5 000 lei

amenajarea slii de vnzare presupune: cumprarea de echipamente (vitrine frigorifice orizontale i verticale statice i

ventilate, camere frigorifice, rafturi frigorifice, lzi, congelatoare, lzi frigorifice,congelator cu perdea de aer, aparate de tiere).....62 000 lei

cheltuieli cu echipamentele tehnice- achiziionarea de utilaje necesare descrcrii i ncrcarii

produselor..................................................................... .22 400 lei cheltuielile cu publicitatea n momentul deschiderii magazinului

instalarea de panouri publicitare pe toate arterele de acces spremagazin......6 200 lei


20/28

instalarea unei firme luminoase reprezentnd emblema firmei la intrarea nmagazin i amenajarea unei vitrine atractive.........5 400 lei

cheltuieli cu personalul calificat pentru amenajarea unitii.20 000leiToate aceste operaii ce in de recondiionarea i dotarea spaiului respectiv vor fi

realizate i coordonate de un arhitect.

2. Prognoza cheltuielilor cu salarizarea personalului n primul an de funcionare amagazinului

Salariul mediu net al unui angajat va fi de 700 lei/lun. Personalul necesar pentrudeschiderea noului magazin de desfacere este compus din:

Personalul de operare - n categoria personal de operare se include personalulimplicat n funcionarea magazinului i anume: 1 responsabil de raion, 4 vnztoriraionul carne, 1 mcelar, 1 manipulant stivuitor, 1 gestionar de depozit, 1 agent decuraenie- n total 9 persoane

Personalul de conducere - Personalul de conducere asigur funciile suport pentrudesfurareaactivitii. Aici a fost inclus 1 director de magazin.

9 angajai*700 lei/luna*12 luni=75 600 lei reprezint cheltuielile cu salariile nete alepersonalului de operare, la care se adaug salariul de 1700 lei net al directorului de magazin.

Salariul net s-a determinat prin scderea urmtoarelor reineri datorate de personalbugetului de stat: 9,50% CAS, 6,50% fond de sntate, 1% fond de omaj, 16% impozit pe venit.

Total cheltuieli cu salariile brute/luna :10. 887 lei

La determinarea costurilor totale cu personalul la salariile brute calculate s-au adugat

urmtoarele reineri suportate de firm: 22% CAS, 7% fond de sntate, 3% fond de omaj,0,75% comision carte de munc, 0,50 % fond accident i boli profesionale.

Total cheltu ieli cu salar izarea personalului : 14.479 lei /luna, adica 173.748 lei/an

La previzionarea costurilor cu personalul s-a luat n considerare o cretere anual afondului brut de salarii de 10%.

3. Prognoza cheltuielilor cu chiria n primul an de funcionareChiria spaiului destinat desfacerii produselor Diana va fi de 5400 lei/luna, adic de

64 800 lei pe an.

La previzionarea cheltuielilor cu chiria s-a luat n considerare o cretere anual de 5%.

4. Prognoza cheltuielilor administrative n primul an de funcionare Cheltuielile cu energia

Consum de energie electric- Iluminare: 10 W/mp x 300 mp suprafaa = 3 KW/h x 12 ore/zi = 36 KW/zi

- Ventilaie: 15 KW/h x 12 ore/zi = 180 KW/zi

- Aparate n priz: 180 KW/zi

Total 1: 36 KW + 180 KW + 180 KW = 396 KW/zi x 30 zile x 0.5lei/KW = 5940 lei/lun


21/28

- pentru iluminat noaptea - 5 KW/h - exterior

- pentru iluminat restul zilei - 9 KW/h - interior

Total 2: 14KW/h x 12 ore = 168 KW x 30 zile x 0.5 lei KW = 2520 lei/lun

Total consum energie electric/lun = 8460 lei/lun

Consum de gaz metan:- Sezon rece: 10 mc/h x 12 h x 30 zile = 3600 mc x 0.7 lei/mc = 2520 lei/lun

Consum de ap: 200 mc/lun x 2.2 lei/mc= 440 lei/lun Salubritate : 100 lei /lun

Total cheltuieli admin istrati ve: 11 520 lei/lun, adic 138.240 lei/an

S-au estimat creteri ale preurilor utilitilor n medie de 10 % pe an.

5. Prognoza cheltuielilor cu publicitatea n primul an de funcionare

Se vor folosi aciuni promoionale att n perioada de lansare, ct i n perioada de duplansare, adic n perioada de funcionare. Ca o puternic form de promovare va fi folosit

publicitatea local, fiind destinat s asigure atingerea unor obiective ca realizarea de vnzriimediate. n perioada de lansare va fi folosit publicitatea informativ, care va dura 6 luni dupdeschiderea magazinului. Acest tip de publicitate va avea ca obiectiv informarea pieei locale iregionale cu privire la deschiderea noului magazin Diana n zona de Nord a municipiuluiRmnicu Vlcea. n urmtoarea perioad va fi folosit publicitatea de convingere i dereamintire, care are ca obiective meninerea gradului de informare cu privire la noul magazin

Diana. Costurile medii cu publicitatea care au fost luate n considerare n cadrul analizeifinanciare sunt de 2880 lei/lun, adic 34.560 lei/an, i cuprind:

publicitatea audio-video- prin radioul local: 1000 lei/lun;

- prin suport publicitar tip wall - screen: 1200 lei/lun pentru 10 800 de difuzri pe lun;

publicitatea prin pres: 680 lei/lun.Pentru previzionarea cheltuielilor cu publicitatea s-a luat n considerare o cretere de 5 %pe an.

A. Politica de produs

Produsele unei firme reprezint rezultatele activitii sale economice, rezultate care pot fioferite unor clieni poteniali. Criteriile care stau la baza strategiilor de produs ale firmei Dianasunt: diversitatea, calitatea i noutatea.

n funcie de modificrile n dimensiunea gamei de produse, Diana a optat pentru ostrategie de diversificare sortimental orizontal, prin mrirea numrului de produse n cadrulgamei pentru a satisface nevoile ct mai diversificate ale clienilor, ducnd pe aceast cale la


22/28

lrgirea pieei. n plus, firma Diana este unic productor pentru anumite sortimente de produse,cum ar fi rulada Diana, crnaii trandafir de cas, crnaii de bere, difereniindu -se astfel, de altecompanii prin structura sortimental. Cu poziia i numele pe care l-a ctigat deja pe piaavlcean i prin adoptarea strategiei de diversificare sortimental, firma Diana se orienteaz spreo pia-int mai larg, ncercnd, astfel, creterea portofoliului de clieni.

n privina calitii produselor sale, n raport cu nivelele diferite de exigen aleconsumatorilor, firma a optat pentru strategia diferenierii calitative a produselor sale, prinmbuntirea performanelor actuale ale produselor. Pe primul plan n cadrul politicii ndomeniul calitii promovat de Diana se afl calitatea i sigurana alimentar a produseloroferite clienilor. Orientarea ctre satisfacia clienilor firmei DIANA este realizat prinimplementarea cerinelor de calitate i siguran alimentar, bazate pe standardele ISO:9001:2000, DS 3027E: 2002 si Codex Alimentarius.

Cea mai complex i mai dinamic, din rndul strategiilor de produs, o reprezint

nnoirea sortimental. nnoirea sortimental duce la crearea de noi linii de produse n cadrulgamei existente, mobiliznd ntregul potenial uman, material i financiar al ntreprinderii.Eforturile firmei sunt concentrate pe meninerea i mbuntirea continu a produselor sale, acalitii i siguranei alimentare pe tot lanul proceselor de producie.

Aadar, prin politica de produs adoptat,DIANA SRL are un avantaj competitiv dat decalitatea produselor, preul i diversitatea gamei de produse, dar i de colaborrile cu firmerenumite, cum ar fi Fuchs (furnizor de condimente pentru mezeluri), Conphis (pentruetichetarea produselor).

B. Politica de pre

Politica de preeste cea de a doua component a mix-ului de marketing, care influeneazi este influenat de celelalte politici. Politica de pre este o continuare a politicii de produs,

preul nsui fiind un element acorporal al produsului.Preul este singura component a mix-uluide marketing care produce venituri, celelalte componente necesitnd numai cheltuieli. El este, deasemenea, un element foarte flexibil al mix-ului, putnd fi modificat foarte rapid, spre deosebirede caracteristicile unui produs i activitatea de distribuie.

Preul este un mijloc de comunicare cu mediul i reflect schimbrile mediului. De aceea,strategia de pre depinde de mai muli factori, printre care se numr: obiectivele generale alefirmei, nivelul cotei de pia care se intenioneaz a se atinge, costurile specifice produselor,situaia rentabilitii firmei, inflaia, percepia preurilor de ctre consumatori, preurile practicatede concuren. In stabilirea nivelului preurilor se ine seama de noutatea produsului, de imaginealui, de dimensiunile cererii, de strategiile difuzrii, de preurile practicate de concuren.

Diana SRL a ales s adopte o strategie a preului de penetrare pe pia, practicnd preurimai scazute dect multe dintre firmele concurente, datorit faptului c pot fi obinute reducerisubstaniale ale costurilor unitare de producie, printr-o producie de mas, prin cota de adaoscomercial practicat, dar i prin rabaturile obinute pentru cantitile cumprate de la furniz ori,ceea ce genereaz cheltuieli mai sczute pe unitatea de produs. In vederea stabilirii preurilor,firma adopt strategia valorii superioare, care are la baz un pre sczut pentru o calitate ridicat.n acest fel firma sper c va reui s atrag un numr semnificativ de consumatori i fidelizareacelor existenti.

Preul este folosit ca un instrument important i n promovarea vnzrilor fiind uninstrument al strategiei de pia ce ine seama att de costuri (n sensul de a acoperi cheltuielile ia obine un beneficiu), ct i de cerere i concuren.


23/28

C. Politica de distribuie

Conceptul de distribuie se refer la traseul pe care l parcurg mrfurile pe pia, pnajung la consumatori ; productorul, intermediarii i consumatorul - participani la deplasareasuccesiv a mrfurilor de-a lungul acestui traseu - alctuiesc ceea ce n terminologia

marketingului se numete canal de distribuie. Canalele de distribuie pentru mrfurile firmeiDiana sunt de regul canale fr intermediari sau canale scurte, caracterizate de prezena unuisingur intermediar, care poate fi reprezentat de magazine alimentare, supermarketuri,hipermarketuri. Pn n prezent s-a dovedit c firma Diana are un sistem de distribuie binedezvoltat. Pentru livrarea produselor ctre magazinele proprii de desfacere, ctre supermarketurii hipermarketuri i ctre magazinele alimentare specializate, compania Diana utilizeaz 41autospeciale proprii. Pentru aprovizionarea cu animale vii se utilizeaz 8 autospeciale proprii.Toate mijloacele de transport proprii sunt autorizate sanitar-veterinar. Distribuia produselor prinaparat propriu demonstreaza c Diana dispune de o flexibilitate ridicat a reelei de distribuie.

Piaa de desfacere a produselor fabricii Diana depete acum graniele regiunii n careactiveaz. Reelei magazinelor Diana i s-au adugat n timp clieni din toat ara, din cele 16 de

judee n care se realizeaz distribuia produselor Diana. ncepand cu sfritul anului 2007societatea export carcas de bovin i n Uniunea European.

n prezent, n judeul Vlcea, firma este unul dintre cei mai activi productori dinindustria carnii. Produsele i serviciile firmei DIANA se adreseaz, actualmente, pieei locale inaionale, numrul firmelor mari i magazinelor de specialitate pe care le aprovizioneaz nflux continuu depind cifra de 1000.

D. Politica de promovare

Politica promoional urmrete promovarea unui produs, serviciu sau a unei idei cuscopul de a influena decizia de cumprare/receptare a publicului int. Aceasta presupune uncomplex de activiti menite s transmit consumatorilor informaii care s sprijine procesul devnzare. Activitile promoionale ntreprinse de Diana contribuie la mbunatatirea imaginiifirmei, la edificarea ncrederii publicului consumator i la pstrarea credibilitii dobndite.Politica promoional a firmei Diana const n utilizarea unor instrumente de promovare destinateconsumatorilor, prin oferirea de mostre, reduceri de preuri, premii, destinate partenerilor de

afaceri (bonificaii la cumprare, bonuri gratuite, avantaje la procurarea mrfurilor, reclam ncooperare, bonificaii pentru efectuarea de publicitate i pentru expunerea produselor,sponsorizare) i destinateforei de vnzare(prime, concursuri, ntruniri comerciale).

Tehnicile i mijloacele publicitare utilizate de ctre Diana constau n publicitate n presascris, radio local, utilizarea afielor, a panourilor publicitare, cataloagelor de prezentare a

produselor. n cadrul marilor magazine, a supermarketurilor i a hipermarketurilor, un efectpromoional incontestabil l are publicitatea la locul vnzrii, care are rolul de a atrage i dirijainteresul clientelei spre produsele Diana. De asemenea, societatea particip anual la trguri iexpoziii specializate, sponsoriznd pna n prezent apariii editoriale, expoziii i tabere decreaie, precum si proiecte de modernizare a spaiilor din Spitalul judeean de urgen . Toateaceste aciuni au rolul de a informa publicul n legtur cu produsele marca Diana, de a convinge


24/28

potenialii cumprtori de calitatea acestora i de a-i determina n efectuarea actului decumprare.

6.Analiza SWOT

SWOT reprezint acronimul pentru cuvintele englezeti Strengths(Forte, Puncte forte),Weaknesses (Slbiciuni, Puncte slabe), Opportunities (Oportuniti, anse) i Threats(Ameninri). Primele dou se refer la analiza intern a firmei, iar urmtoarele dou se refer laanaliza extern a mediului n care evolueaz firma i oglindesc impactul acestuia asupraactivitii firmei.

PUNCTE TARI (STRENGHTS)

imagine bun pe pia local; suficiena resurselor financiare disponibile; experiena n producia i conservarea crnii; comunicare eficient n cadrul echipei de conducere a firmei; personal bine pregtit; raport calitate/pre favorabil; implementarea Sistemului de Management al Calitii i HACCP i posedarea unor

brevete de invenii de produse care confer firmei un avantaj competitiv; dotarea firmei cu echipamente de nalt performan; colaborri cu firme renumite; rezultatele financiare din ultimii 3 ani indic o cretere a profitului.

PUNCTE SLABE (WEAKNESSES)

notorietate sczut pe piaa naional fa de firmele concurente; lipsa de personal calificat n unele zone; existena unei infrastructuri neadecvate, uzate fizic sau moral; lipsa de lichiditi n aproximativ de 20% din nevoile firmei n prima jumtate de an; mprumuturi la bnci n proporie 12,5% pe termen mediu.

OPORTUNITI (OPPORTUNITIES)

creterea rapid a pieei; posibiliti de ncheiere a unor acorduri, aliane avantajoase; cel mai important productor de carne i produse din carne din zona Olteniei; creterea cererii de produse cu calitate ridicat; ocuparea pieei din zona Olteniei prin eliminarea riscului competitiv datorit actualei

etape aconomice i anume, criza economic.AMENINRI (THREATS)

concurena acerb n domeniu i presiunea crescnd a concurenei sau intrarea unor noicompetitori pe pia;

cadrul legislativ restrictiv; schimbri ale nevoilor, gusturilor sau preferinelor clienilor. apropierea crizei economice mondiale; slbirea puterii de cumprare a clienilor prin accentuarea crizei economice din Romnia.


25/28

Strategii manageriale interprinse pentru dezvoltarea afacerii i reducereariscului investiional

n urma deciziilor manageriale strategice ale firmei s-a hotrt amenajarea a unui nouspaiu necesar deschiderii unui nou magazin de desfacere n RmnicuVlcea, n zona de Nord aoraului, firma Diana va ntreprinde o serie de aciuni specifice.

Cele trei alternative de a asigura un spaiu comercial necesar desfacerii produselor marcaDiana sunt de a construi spaiul comercial, de a-l cumpra sau de a-l nchiria. Varianta aleas nacest caz va fi cea a nchirierii spaiului respectiv. Un mare avantaj al nchirierii este cdeintorul spaiului poate s rennoiasc sau nu contractul de nchiriere. Un alt avantaj este acelac nu este necesar o sum mare de bani la momentul iniial.

Spaiul comercial pentru desfacerea propriilor produse trebuie s fiect mai spaios, s

permit desfurarea corespunztoare a activitilor firmei. Bineneles pentru deschidereasediului nou cum este n cazul prezentat, viitorul spaiu comercial trebuie s ndeplineasc o seriede condiii, dupa cum urmeaz:

un spaiu comercial trebuie s aib minimum 100 mp, s fie situat n zona central alocalitii sau ntr-o zon cu vad comercial;

este preferabil ca spaiul s fie situat la parter datorit specificului activitii firmei,pentru a facilita accesul clienilor n incinta spaiului comercial i, mai ales, datoritfaptului c aceast amplasare favorizeaz amenajarea unei vitrine atractive pentruclieni;

aspectul interior i exterior al spaiului trebuie s asigure o imagine favorabilafacerii;Aceste condiii sunt ndeplinite ntruct spaiul avut n vedere a fi amenajat este de circa

300 mp situat ntr-o zon strategic, pe unul dintre bulevardele principale ale oraului, foartepopulat, dar n care nu exist nici un alt magazin de desfacere al unei firme concurente.

Avnd n vedere cele prezentate mai sus se consider c societatea Diana va folosi ntr-unmod optim suma repartizat crerii noului centru de desfacere. S-a aproximat c termenul deamenajare i deschidere a noului spaiu va dura aproximativ 2-3 luni de zile.

CONCLUZII I PROPUNERI

Elaborarea i aplicarea strategiilor nu prezint un scop n sine, ci constituie o modalitatemanagerial major de profesionalizare a conducerii i de cretere a competitivitii firmei.Realizarea unui management strategic eficient reprezint unul din cele mai importante aspecte

ale cerinelor managementului n general. Astfel, cei ce se afl n topul unei organizaii, trebuies ndeplineasc n bune condiii aceast sarcin, dac vor ca afacerile lor s aib succes ntr-o


26/28

lume aflat n continu competiie. ntr-o organizaie modern, de orice mrime, ndeplinireasarcinilor strategice cere participarea activ a managerului de la diferite niveluri.

Prin aplicarea metodelor strategice manageriale moderne n elaborarea unui plan deafaceri cu scopul realizrii unei investiii prin deschiderea unui nou magazin Diana s-a urmritdeterminarea profitabilitii proiectului de investiii propus. Pe baza modului n care a funcionat

i s-a dezvoltat firma pn n prezent, au fost formulate ipoteze cu privire la condiiile de pia,dimensiunea pieei, consumul populaiei pentru produse din carne, cota de pia ce se dorete a fiatins. De asemenea, au fost evideniate experiena i realizrile din trecut cu scopul de a

proiecta veniturile viitoare ca urmare a implementrii proiectului prin cele mai adecvate metodede estimare. De aceea, s-a considerat absolut necesar analiza indicatorilor economico-financiarirealizai n anii anteriori. Acetia reflect o situaie favorabil a activitii desfurate defirm,sub urmtoarele aspecte:

Evoluia veniturilor, cheltuielilor i ratei profitului este favorabil. Din punct de vedereal situaiei economico-financiare societatea comercial a desfurat n ultimii trei ani oactivitate profitabil.

Societatea are o lichiditate bun,ceea ce arat faptul c ntreprinderea are disponibilitipentru plata la termen a datoriilor. Indicatorii de rentabilitate arat c ntreprinderea esteperformant prin prisma rezultatelor obinute;

Rata rentabilitii financiare reflect corelaia dintre profitul net i capitalurile proprii alentreprinderii.

Rata solvabilitii financiare are valori cu mult peste limitele satisfctoare, ceea ceindic o pondere corespunztoare a capitalului propriu n cifra de afaceri;

Valoarea ratei datoriilor se incadreaz n limitele acceptabile.Pe baza performanelor obinute de firm n ultimii trei ani, au fost stabilite obiective

realiste pentru afacere, dar au fost estimate i resursele materiale, financiare i umane necesarepentru a obine o eficacitate maxim. Astfel, obiectivele de performan urmrite prin acestproiect au constat n atingerea unei cote de pia de 25% din piaa int, cu o cifr de afaceriestimat ntre 4,3 si 5,3 n primii trei ani de funcionare a magazinului.

Estimarea veniturilor din vnzarea produselor proprii s-a fcut pe baza consumurilorestimate la nivelul pieei int i a preurilor medii practicate de firm pentru diferitele categoriide produse. A fost calculat marja net din exploatare, ceexprim capacitatea unei ntreprinderide a produce profit, obinndu-se valoarea de 17%. De asemenea continuarea managementuluistrategic modern n cadrul planului de afaceri, a fost realizat i analiza pragului de rentabilitate,

foarte util pentru aprecierea relaiei dintre volumul produciei, costurile de producie i profituri.Astfel, magazinul va trebui s vnd n primul an de funcionare de minim 1,5 milioane lei

pentru a-i acoperi costurile. Conform estimrilor fcute, firma i va recupera investiia nc dinprimul an de funcionare, ceea ce nseamn c proiectul implementat este viabil.

Calculul valorii actualizate nete a proiectului a dus la concluzia c investiia iniial aducen cursul celor trei ani o valoare actuarial net mult maimare dect dac banii ar fi fost plasaila o banc. De asemenea, rentabilitatea investiiei depete semnificativ valoarea dobnzilor de

pe pia, ceea ce demonstreaz fezabilitatea investiiei.

Soluiile propuse menite sa creasc profitul i funcionalitatea ntreprinderii constau nprimul rnd, n mbuntirea imaginii i creterea notorietii firmei DIANA SRL prin alocareaunui buget mai mare dect pn n prezent aciunilor promoionale, nu numai la nivel local, ci i


27/28

la nivel naional, imbuntirea permanent a calitii produselor sale pentru face fa cu succesconcurenei acerbe de pe pia, ncheierea de colaborri strategice cu firme renumite. Deasemenea, trebuie sa se axeze n continuare pe extinderea reelei de magazine n ct mai multeorae mari din ar pentru o poziionare ct mai bun pe pia prin afectarea economic a unorconcureni n condiiile actuale a crizei economice din Romnia ct i cea european.

n concluzie, un management strategic bun aplicat ofer posibilitatea evalurii anselor desucces ale afacerilor, reprezentnd un mijloc de control pentru ntreprinztor cu privire la

profitabilitatea i viabilitatea afacerii prin analiza sistematic a unui set cuprinztor de informaiistructurate riguros, asigurnd astfel, cunoaterea tuturor aspectelor implicate de afacere i

pregtirea eficace i amnunit a acesteia.


28/28

Bibliografie

1.http://www.diana.com.ro/

2.
http://www.diana.com.ro/http://www.diana.com.ro/

Date post:	16-Oct-2015
Category:	Documents
Upload:	backinbusiness
View:	33 times
Download:	0 times

Proiect Mps

Documents