Home > Documents > Proiect Matran Manuela IEA473

Proiect Matran Manuela IEA473

Date post: 27-Feb-2018
Category:
Author: cosmin-filimon
View: 227 times
Download: 0 times
Share this document with a friend
Embed Size (px)

of 27

Transcript
  • 7/25/2019 Proiect Matran Manuela IEA473

    1/27

    Proiect de an la Management Strategic

    Facultatea de Agricultur

    Specializarea: Inginerie Economic

    Grupa: 473

    Matran Manuela-Ana

    IASI 2!"

  • 7/25/2019 Proiect Matran Manuela IEA473

    2/27

    Fundamentarea strategiei de dezvoltare a firmei

    S#$# %&$%'A() S#*#'

    $uprin+:

    Capitolul I. Prezentarea general a firmei

    1.1. Scurt istoric

    1.2. Descrierea general a firmei i a obiectului de activitate

    1.. Prezentarea portofoliului de produse

    1.!. Structur organizatoric

    1.". #isiunea firmei

    1.$. %biectivele firmei

    Capitolul II. &naliza factorilor interni i e'terni ai firmei

    2.1. (valuarea factorilor interni )#(FI*

    2.2. (valuarea factorilor e'terni )#(F(*

    2.. &naliz strategiei de dezvoltare )#tricea +,%S*

    Capitolul III. &ctivitatea de produc-ie a firmei

    .1. Strategii de dezvoltare a produc-iei

    .1.1. Strategii globale

    .1.2. Strategii par-iale

    Capitolul I. Identificarea strategiilor de dezvoltare pentru firm

    !.1. #atricea SP&C(

    !.2. #odelul Porter

    !.. #odelul /oston Consulting 0roup

    !.!. Intocmirea matricei S,%+

    !." #odelul celor cinci factori concurentiali #odelul P%+(

  • 7/25/2019 Proiect Matran Manuela IEA473

    3/27

    $apitolul I# Prezentarea general a ,irmei

    !#!# Scurt i+toric

    3oc4land &0 este o companie productoare de produse lactate din 0ermania5 6nfiin-at 6n anul1728. 3oc4land este o companie de familie av9nd sediul la 3eimen:irc4 6n &llg;u.

  • 7/25/2019 Proiect Matran Manuela IEA473

    4/27

    Produc-ia fabricii 3oc4land acoper [email protected] din necesarul pie-ei rom9neti5 dar av9nd capacit-isuficente pentru acoperirea 6ntregii pie-e.

    In ceea ce priveste macromediul 3oc4land5 evolutia brand=ului este influentata de urmatoriifactori economici= gradul de dezvoltare economica te4nologici=inovatia politici=guvernele mondiale

    legislativi legislatia comerciala culturali traditionalismul culinar sociali stilul de viata.

    1.# Prezentarea porto,oliului de produ+e

    Cascaval: classic, afumat, pane

    Almete: cu hrean, cu verdeata, cu smantana, cu iaurt

    Branza: cottage, cottage light, de vaci, de vaci dietetic, fagaras, branza rasa

    Branza topita bloc: smantana, sunca

    Branza topita baton: smantana, sunca

    Branza topita felii: sunca, smantana, cascaval, cheeseburger, gusturi proaspete

    Branza topita triunghiuri: mixtett classic, formaggi, primavera, mediteraneo, con carni, gusturi

    proaspete, smantana, sunca

    Telemea: natur, cu verdeata, light

    Crema de branza: cu verdeata, cu castraveti, clasica

    Delicii calde

  • 7/25/2019 Proiect Matran Manuela IEA473

    5/27

    D i r e

    c t o re c o n

    o m i c( c o n t

    a b i l

    e f )

    D i r e

    c t o re c o n

    o m i c

    ( c o n ta b i l

    e f )

    !#4 Structura organizatoric

    Directorul economicare 6n subordinea sa compartimentul financiar contabil )persoane cu calificare

    6n domeniul contabil i financiar* = analiz economic i pre-uri5

    Directorul comercialconduce urmtoarele departamente i servicii

    1. departament aprovizionare

    2. departament desfacere

    . departament mar:eting

    Directorul de resurse umane este subordonat directorului general i se ocup cu intervievarea5

    recrutarea i anga>area de personal pe posturile vacante sau pe cele noi 6nfiin-ate. Directorul de

    resurse umane are urmtoarele atribu-ii

    asigur personalul necesar unit-ii

    6mpreun cu departamentul contabil realizeaz contractele de munc 5 elibereaz adeverin-e i

    legitima-ii

    calculeaz salariile5 impozitul pe salarii precum i contribu-iile salaria-ilor la fondul asigurrilor

    sociale de stat5 de sntate 5 soma>5 etc

    Departamentul .T. E se ocup cu supraveg4erea5 6ntre-inerea i 6mbunt-irea sistemului

    4ardare i softare e'istent5 de asemenea asigur asisten-a i ini-iere 6n utilizarea programului

    softare utilizat noilor anga>a-i.

    uridic firma de-ine un oficiu >uridic subordonat

    directorului general care asigur desfurarea activit-ii specifice obiectului de activitate in

    conformitate cu prevederile legii

    = avizarea contractelor comerciale

  • 7/25/2019 Proiect Matran Manuela IEA473

    6/27

    = rezolvarea litigiilor pentru nerespectarea contractelor comerciale

    = prelucrarea actelor normative aplicabile unita-ii ca i legile care ar putea avea implicatii 6n rela-iile

    cu furnizorii.

    Compartimentul financiar!contabilare urmtoarele atribu-ii i responsabilit-i 6ntocmete bugetul de venituri i c4eltuieli

    este responsabil cu asigurarea fondurilor necesare firmei

    Conducera S.C. 3%C3A&GD. S..A Depune eforturi permanente pentru motivarea personelor anga>ate

    6n cadrul unit-ii5 dorin-a noastr fiind crearea unei mari familii.

    Dintre metodele de motivare5 selectm c9teva

    - un salariu motivant5 conform calificrii i muncii depuse de fiecare

    - condi-ii de munc bune5 dotare cu vestiare corespunztoare5 sli de mese5 locuri de repaus

    - calificare profesional permanent5 prin participarea la diverse cursuri finan-ate de societate

    !#" Mi+iunea ,irmei

    C4iar i 6n perioadele cele mai dificile5 6n condi-ii grele de desfurare a activit-ii e'ist oportunit-i

    pentru dezvoltarea afacerii firmei 3oc4land.

    &ctivit-ile firmei 3oc4land se desfoar 6ntr=o 6mbinare de success a valorilor 6n care anga>a-ii

    cred pasiunea5 corectitudinea i responsabilitatea sunt combinate cu dezvoltarea continu a

    cunotin-elor i calificrilor profesionale ale fiecrui anga>at5 cu mrirea capacit-ii de produc-ie dar i cu

    aten-ie 6nalt acordat e'igen-elor clien-ilor.

    1.$ &.iecti/ele ,irmei

    "rintre obiectivele principale pe care #ochland le are se num$r$:

    ! cre%terea v&nz$rilor,

  • 7/25/2019 Proiect Matran Manuela IEA473

    7/27

    ! loializarea consumatorilor #ochland

    ! atragerea de noi consumatori

    ! cresterea profitului brut de la '() la *()pana la sfarsitul anului '+1(

    ! cresterea cotei de piata a produsului in omania de la '-) la () intr!o perioada de 1 an

    ! cresterea cifrei de afaceri de la (/) la / ) intr!o perioada de 1 an

    ! trecerea clentilor potentiali in clienti efectivi

    ! fidelizare.

    $apitolul II# Analiza ,actorilor interni i e0terni ai ,irmei

    Analiza S1&

    &naliza S,%+ este un instrument al managementului strategic56n informatic este utilizat la

    evalua-ia formativ i creterea calit-ii programelor )ca de e'emplu 6n prelucrarea 6n domeniul

    imaginilor*.&naliza S,%+ 6ncepe prin efectuarea unui inventar a calit-ilor i slbiciunilor interne 6n

    intreprindere. Principalul scop al analizei S,%+ este de a identifica i de a atribui fiecare factor5 pozitiv

    sau negativ5 uneia din cele patru categorii5 permi-9nd s privesti afacerea dintr=un punct de vedere

    obiectiv. &naliza S,%+ va fi un instrument foarte util 6n dezvoltarea i confirmarea -elurilor i a strategiei

    de mar:eting.

    "unctele forteale firmei sunt caracteristici sau competen-e distinctive pe care aceasta le posed la

    un nivel superior 6n compara-ie cu alte firme5 6ndeosebi concurente5 ceea ce 6i asigur un anumit avanta>6n fa-a lor.

    "unctele slabeale firmei sunt caracteristici ale acesteia care 6i determin un nivel de performan-e

    inferior celor ale firmelor concurente.

    0portunit$ilereprezint factori de mediu e'terni pozitivi pentru firm5 altfel spus anse oferite de

    mediu5 firmei5 pentru a=i stabili o nou strategie sau a=i reconsidera strategia e'istent 6n scopul

    e'ploatrii profitabile a oportunit-ilor aprute.

  • 7/25/2019 Proiect Matran Manuela IEA473

    8/27

    Amenin$rilesunt factori de mediu e'terni negativi pentru firm5 cu alte cuvinte situa-ii sau evenimente

    care pot afecta nefavorabil5 6n msur semnificativ5 capacitatea firmei de a=i realiza integral

    obiectivele stabilite5 determin9nd reducerea performan-elor ei economico=financiare.

    2.1. (valuarea factorilor interni )#(FI*

    In cadrul #(FI5 oricarui factor intern i se ataseaza un coeficient de importanta care arata

    importanta factorilor interni in comparatie cu ceilalti5 cuprins intre @ si 15 si un coeficient care arata daca

    factorul intern este punct slab sau punct forte. &cest coeficient ia urmatoarele valori 1 pentru punct

    slab ma>or5 2 pentru punct slab minor5 pentru punct forte minor5 ! pentru punct forte ma>or.

    (r#

    $rt#

    Puncte tari *ating Ponderea

    totala

    1. #anagement performant @[email protected] @.!"

    2. Calitatea produselor @.1" ! @.!?

    . +e4nologia aplicata @[email protected] ! @[email protected]

    !. Preturile @[email protected]" 2 @.28

    ". Contactul cu clientii @[email protected] ! @[email protected]

    $. Aoialitatea consumatorilor @[email protected] 2 @[email protected]

    8. Dimensiunea liniei de produse @[email protected]" 2 @[email protected]

    Su.total #7 - 2#

    Puncte +la.e *ating Ponderea

    totala

    1. Capacitate de depozitare redusa @[email protected] @.$

    2. Forta de munca necalificata @[email protected]" 2 @.2?

    . Aipsa de comunicare dintreanga>ati

    @[email protected] @[email protected]

    Su.total #2" - #4

    &A' ! - 3#3

  • 7/25/2019 Proiect Matran Manuela IEA473

    9/27

    2.2. (valuarea factorilor e'terni )#(F(*

    Aa elaborarea #(F(5 fiecarui factor e'tern I se ataseaza un coeficient de importanta care arata

    importanta factorului e'tern in cadrul evolutiei de ansamblu a mediului in care actioneaza intreprinderea

    si un coeficient care e'prima posibilitatile de raspuns ale firmei. &cesta ia urmatoarele valori 1 pentru

    amenintare ma>ora5 2 pentru amenintare minora5 pentru oportunitate minora5 ! pentru oportunitate

    ma>ora.

    (r#

    $rt

    &portunitati *ating Ponderea

    totala

    1. Intensificarea consumului de

    branzeturi

    @[email protected] 2 @.1$

    2. ('tinderea la nivel national @.1" @.28

    . #odernizarea te4nologiei de

    productie

    @[email protected] 1 @.1

    !. /randul firmei @.1" 1 @.1"

    ". Aocalizarea firmei @[email protected]" ! @.$

    Su.total #5" - -

    Amenintari *ating Ponderea

    totala

    1. &ctivitatea concurentilor @[email protected] @.

    2. &ctivitatea promotional a firmelor

    e'istente

    @[email protected]" 2 @.12

    . Sc4imbari in politica

    guvernamentala

    @[email protected]" 2 @[email protected]

    !. Situatia financiara a clientilor si a

    furnizorilor

    @[email protected] ! @.!?

    ". Cresterea preturilor materiilor

    prime

    @[email protected]" @.2!

  • 7/25/2019 Proiect Matran Manuela IEA473

    10/27

    Su.total #3" - -

    &A' ! - 2#4!

    2.. &naliza strategiei de dezvoltare )#atricea +%,S*

    Ca si mtricea S,%+5 matricea +%,S este o metoda moderna a managementului de afaceri5 care vine

    in a>utorul matricei S,%+ pentru a intelege situatia reala de pe piata si a finisa strategiile pentru

    dezvoltarea unitatii in cauza.

    #atricea +%,S a fost folosita in scopul gasirii de noi strategii5 folosind oportunitatile e'istente si

    si punctele tari pentru a inlatura amenintarile si a minimiza slabiciunile5 deci in final pentru a inlatura

    fluctuatiile procesului de productie si nea>unsurile acestuia&ceasta problema se poate realiza cu a>utorul strategiilor moderne de management5 strategii

    care privesc activitatea din toate punctele de vedere.

    +oate strategiile au fost create in vederea ridicarii pozitiei firmei pe piata si pentru deplina

    satisfacerea a nevoilor clientilor.

    Startegiile sunt de patru tipuri ,=+5 ,=%5 S=+5 S=%.

  • 7/25/2019 Proiect Matran Manuela IEA473

    11/27

    Puncte ari 6S

    1. Produse de calitate

    2. Igiena si ingri>ire buna

    .Pret scazut comparativ cu concurenta

    !. Promovarea noilor produse

    ". Givelul ridicat a cunostinte alemanagerului

    Puncte +la.e 61

    1. %ferta E sub capacitatea ideal de

    absor-tie

    2. Perisabilitatea produselor

    . Capacitate slab de depozitare

    !. Givel te4nologic sczut

    ". Distanta intre ferma si consumatori

    &portunit8i 6&

    1. &vansarea niveluluite4nologic

    2.

  • 7/25/2019 Proiect Matran Manuela IEA473

    12/27

    $apitolul III# Acti/itatea de produc8ie a ,irmei

    "rocesul de producie reprezint totalitatea activit-ilordesfurate cu a>utorul mi>loacelor de munci a proceselor naturalecare au loc 6n legtur cu transformarea obiectelor muncii 6n produse finite.

  • 7/25/2019 Proiect Matran Manuela IEA473

    13/27

    esursele necesare se refer la natura acestora care poate fi financiar5 material i uman.

    Caracterul limtat al acestora impune o evaluare riguroas av9nd 6n vedere i aspectele economice 6n

    care 6i desfoar activitatea firma.

    esursele au caracter stocabil i sunt purttoare de c4eltuieli de produc-ie5 transform9ndu=se 6n

    factori de produc-ie sub ac-iunea factorului uman.

    Factorii de produc-ie sunt purttori de costuri i 6i transmit integral valoarea 6ntr=un ciclu de

    produc-ie. Importan-a folosirii resurselor sau factorilor de produc-ie se regsete 6n optimul te4nic i cel

    economic.

    1. +ermenele pentru atingerea obiectivelor au 6n vedere data 6nceperii activit-ii i

    aplicarea strategiei

    2. +ermenele intermediare

    . +ermenul final

    Pentru aplicarea strategiei S.C. 3%C3A&GD S..A are 6n vedere urmtoarele elemente

    1. Sc4imbrile te4nologice

    2. Consumurile energetie 6n cadrul flu'urilor de produc-ie

    . Pia-a cu ansamblul elementelor ei

    !. Politica economic a agen-ilor economici

    ". Ciclul de via- al produselor

    $. Gumrul de furnizori

    8. Gumrul de client

    ?. Fluctiatia pre-urilor

    7. Cererea pe pia- pentru produsele din ciocolata

  • 7/25/2019 Proiect Matran Manuela IEA473

    14/27

    Dup sfera de cuprindere strategiile pot fi

    =Strategii globale

    =Strategii par-iale

    .1.1 Strategii globale de dezvoltare a firmei

    2trategiile globale vizeaz ansamblul activit-ilor din cadrul firmei i cuprind toate strategiile

    par-iale cum ar fi

    =Strategii independente

    =Strategii de redresare

    =Strategii de consolidare

    =Strategii de dezvoltare

    =Strategii inova-ionale.

    Strategia de redresare presupune dezvoltarea acelor obiective care au avut un nivel mai ridicat

    celui din perioada curent.

    Strategia de diversificare i dezvoltare presupune e'tinderea volumului de activitate5 creterea

    gamei de produse precum i cucerirea de noi segmente de pia-. &cest tip de strategie se bazeaz pe o

    solid dezvoltare economic i precum i un puternic poten-ial managerial.

    Strategia regresiv presupune reducerea c4eltuielilor de produc-ie precum i a costurilor de

    produc-ie 6n sensul men-inerii firmei 6ntr=o strare latent de dezvoltare ca urmare a sc4imbrilor

    te4nologice sau a concuren-ei din e'terior.

    Strategia de consolidare este adoptat de acele e'ploata-ii agricole care au a>uns la o anumit

    dimensiune considerat optim av9nd un anumit ec4ilibru pe pia- pe care doresc s 6l men-in.

  • 7/25/2019 Proiect Matran Manuela IEA473

    15/27

    .1.2 Strategii par-iale de dezvoltare a firmei

    Se concretizeaz 6n planuri sau programe viz9nd firma 6n ansamblul su.

    Se adopt la nivelul managementului participativ )adunarea ac-ionarilor*5 consiliul de administra-ie5comitetul de direc-ie.

    Se refer la unele activit-i ale 6ntreprinderii.

    Se caracterizeaz prin concentrarea cu prioritate asupra celor mai bune sau mai deficitare componente

    ale firmei5 folosind resurse relativ limitate.

    olul strategiilor 3n firm$

    (laborarea i aplicarea strategiilor nu reprezint un scop 6n sine5 ci constituie o modalitate

    managerial ma>or de profesionalizare a conducerii i cretere a competitivit-ii firmei.

    Formularea de strategii i centrarea 6ntregului management asupra lor favorizeaz5 de regul5

    luarea 6n consi=derare a intereselor principalilor sta:e4olderi ai firmei.

    $apitolul I9# Identi,icarea +trategiilor de dez/oltare pentru ,irma

    4#!# Matricea SPA$E

    Htiliz9nd dou dimensiuni interne )puterea financiar i avanta>ul competitiv* i dou dimensiuni

    e'terne )stabilitatea mediului i puterea industriei* putem 4otra dac 6ntreprinderea trebuie s adopte o

    stratedie agresiv5 conservatoare5 defensiv sau competitiv. Pentri fiecare factor5 am luat 6n calcul

    urmtoarele variabile

  • 7/25/2019 Proiect Matran Manuela IEA473

    16/27

    Puterea ,inanciar PunctaFond de investi-ii 2Aic4iditate 1/ariere de ieire de pe pia- !Cas4=flo 2

    isc 1#edia 2

    %' =2.2J1.1 =1.1

    A/anta

    competiti/

    Puncta

    Cota de pia- =1Calitate =Ciclu de produc-ie =2Controlul furnizorilor =!Controlul distribuitorilor =1

    #edia =2.2

    Sta.ilitatea mediului Puncta

    Sc4imbri te4nologice =1

    Infla-ie =$aria-ia cererii =Pre-ul concuren-ei ="/ariere de intrare =2Presiunea concuren-ial =(lasticitatea cererii la pre- =!

    #edia =.!

    Puterea indu+triei Puncta

    Creterea poten-ial 1Profitul poten-ial 1Stabilitate financiar 2/ariere de intrare 1Productivitate 1Htilizarea capacit-ilor 1

    #edia 1.1

  • 7/25/2019 Proiect Matran Manuela IEA473

    17/27

    %K 2=.! =1.!

    C%GS(&+%&(

    2

    PF

    &0(SIL

    1.1

    &C 2.2

    D(F(GSIL

    PI

    .!

    S# C%#P(+I+IL

  • 7/25/2019 Proiect Matran Manuela IEA473

    18/27

    Structura functionala a firmei -

    intensitatea competitiei

    Amenintari legate de n oii-

    intrati pe piata

    Puterea de negociere a

    clientilor

    Amenintari in ceea ce priveste

    produsele de substitutie

    Puterea de negociere a

    furnizorilor

    4#2# Modelul Porter

  • 7/25/2019 Proiect Matran Manuela IEA473

    19/27

    (r#

    $rt#

    Functiunea Elementele componente (i/elul ace+tora Min# Mediu Ma0#

    ! 2 3 4 "1. Cercetare=

    dezvoltare1. &ctivit-i legate de mar:eting2. Inzestrare ec4ipamente noi. Investi-ii noi!. Productivitate mare". Dezvoltarea te4nologiei noi

    .

    2. Produc-ie 1. Capacitatea de produc-ie2. +ipul de produc-ie. Costul de produc-ie!. Programarea i controlul produc-iei". Consum de resurse$. Gormele de protective a muncii

    . #ar:etingul 1. Inc4eierea contractelor cu furnizorii2. Hrmrirea respectrii clauzelorcontractelor cu furnizorii. Hrmrirea aprovizionrii la costuri

    rentabile.!. Personal 1. Stabilirea organigramei

    2. Selec-ia5 recrutarea i integrareapersonalului. Pregatirea personalului!. Instruirea personalului". #otivarea personalului

    ". Financiar=contabil

    1.

  • 7/25/2019 Proiect Matran Manuela IEA473

    20/27

    8. Conservarea iprote>areamediului

    6ncon>urator

    1. #suri de reciclare2. Folosirea te4nologiilor neconven-ionale

    Diagrama profilului concurenial

    Diagrama profilului concuren-ial compar competen-ele specifice ale firmei 6n diferite domenii de

    activitate cu competen-ele necesare pentru a reui 6n sector.

    Aegenda

    Pozitia actualaPozitia dorita

    4anagementul resurselor umane

    $ompeten8e nece+are$apacitate concuren8ial

    Sla. Medie Puternic

    ! 2 3 4 "

    ecrutarea personaluli

    Pregtirea profesional i

    dezvoltarea carierei

    (valuarea personalului

    ecompensarea personalului

    (ficien-a prsonalului

  • 7/25/2019 Proiect Matran Manuela IEA473

    21/27

    Competen-e necesare Capacitate concuren-ial

    Sla. Medie Puternic

    ! 2 3 4 "

    Selec-ia resursei umane

    Procesul de productie

    Cercetare E dezvoltare

    Flu'ul de produse noi

    Privind sectorul de produc-ie5 S.C 3%C3A&GD S..A are ca obiectiv permanent asigurarea unui

    nivel ridicat al calit-ii produselor oferite.

    4anagementul economic

    $ompeten8e nece+areCapacitate concuren-ial

    Sla. Medie Puternic

    ! 2 3 4 "

    Disponibilit-i financiare

    Situatia stocurilor

    (viden-a clien-i

    (viden-a furnizori

    (videnta produselor finite

    Sistemul contabil

    S.C 3%C3A&GD.S..A nu dispune de un management foarte performant. 0estiune5 eviden-a

    furnizorilor a clien-ilor i contabilitatea se fac la un nivel mediu5 iar pe viitor se dorete ca asta s devin

    un performant.

    4ar5eting

    $ompeten8e nece+areCapacitate concuren-ial

    Sla. Medie Puternic

  • 7/25/2019 Proiect Matran Manuela IEA473

    22/27

    ! 2 3 4 "

    Cercetarea pie-ei

    ('tinderea gamei de produse

    &naliza concuren-ei

    Promovarea produselor

    Calitatea produselor

    Distribu-ia produselor

    #ar:etingul S.C. 3%C3A&GD S..A este la un nivel mediu. Pe viitor se 6ncerca elaborarea

    unei strategii de mar:eting mai comple'.

  • 7/25/2019 Proiect Matran Manuela IEA473

    23/27

    4#3# Modelul ;o+ton $on+ulting Group

    #odelul /oston Consulting 0roup a fost elaborat de o firm american de constultanta managerial

    av9nd acelai nume. Cu a>utorul acestei mtrici se grupeaz activit-ile )produsele* e'istente 6n

    portofoliul unei 6ntreprinderi 6n patru categorii dup dou criterii rata de cretere a pie-ei5 activit-ii

    )produsului* i cota relativ de pia-.

  • 7/25/2019 Proiect Matran Manuela IEA473

    24/27

    abandonrii5 dar numai dup o analiza riguroas a tuturor aspectelor economico= financiare. De regul5un

    produsaflat 6n faza de declin se situeaz 6n acest cadran.

    Cascaval #ochland delicii calde

    /ranza topita triung4iuri&lmete

    /ranza topita felii

    Telemea

    Branza topita baton

    Din matricea /ostin Consulting 0roup putem trage urmtoarele concluzii

    Branza topita triunghiuri, Almete, Telemea si Branza topita felii sunt lidere pe pia-5 inregstrand volum

    mare de produc-ie i aduc venituri companiei5 acestea sunt produsele profitabile.

    Cascavalul ocup o pozi-ie de lider i se afl 6n faza de cretere.

    Branza topita baton au pe pia-a o cretere lent i nu de-in o pozi-ie de lider.

    #ochland delicii calde are o pozi-ie delicat pe pia-a datorit pre-urilor de v9nzare5 din acest motiv

    aceste produse nu sunt lidere pe pia-.

    4#4 Intocmirea matricei S1&

    &naliza S%,+ este o te4nica pe care o firma o poate folosii atat pentru a evalua in detaliul mediulsau intern cat si mediul e'tern identificand oportunitatile si amenintarile venite din e'terior.

    #ediul intern va fi analizat in vederea identificarii punctelor slabe si a punctelor tari ale firmei incomparatie cu competitorii sai.Punctele forte ale firmei au fost definite ca acele elemente pe care firmale realizeaza mai bine in comparatie cu competitorii sai.(le reprezinta de fapt geneza avanta>elor

    competitive ale firmei .Punctele slabe ale unei firme au fost definite ca acele elemente pe care firma lerealizeaza sub nivelul competitorilor sai 5ele sunt surse ale dezavanta>elor competitive ale firmei.

    #ediul e'tern va fi cercetat si se va identifica oportunitatile din mediu si amenintarile din mediu ce potinfluenta activitatea viitoare a firmei implicit si formularea stategiilor.

    Streng4ts ,ea:nesses Preturi accesibile Calitate superioara a produselor

    Produse ambalate corespunzatorstandardelor

    Gumarul tranzactiilor reduse pe piata Concurenta ridicata

  • 7/25/2019 Proiect Matran Manuela IEA473

    25/27

    +4reatments %pportunitties

    Aiberalizarea si globalizarea comertului Concentrarea activitatilor in orase si o

    dezvoltare neec4ilibrata intre orase sizone rurale

    Sistem de transport slab dezvoltat ('istenta unor firme mari ce activeaza in

    acelasi domeniu

    4#" Modelul celor cinci ,actori concurentiali Porter

    #odelul se bazeaza pe analiza a " factori care 6si e'ercita influenta 6n mediul concurential specificfiecarui sector de activitate. Puterea fiecarui factor si combinarea lor caracterizeaza domeniul deactivitate sub raportul intensitatii concurentei si5 6n ultima instanta5 determina rentabilitatea sectorului =masurata prin randamentul pe termen lung al capitalului investit.

    1. &naliza rivalitatii 6ntre firmele e'istente 6n cadrul sectorului de activitate.

    Concurenta este mai intensa atunci c9nd

    - 6n domeniu opereaza concurenti numerosi5 care au forte concurentiale sensibil egale = nu e'istaun lider = si ocupa pozitii solide

    - se 6nregistreza un ritm scazut de dezvoltare a sectorului de activitate = un domeniu aflat 6ncrestere este mai putin stresant

    - costurile fi'e ocupa o pondere 6nsemnata 6n structura costurilor specifica domeniului = capacitatide productie si logistica mari5 care impun investitii deosebite ce pot fi recuperate doar prinvolume mari de productie si cote de piata ridicate

    - se 6nregistreaza costuri ridicate de stocare a produselor = apare tendinta de reducere a

    stocurilor prin practicarea unor preturi de v9nzare scazute5 ceea ce intensifica5 concurentabazata pe preturi

    - e'ista o diferentiere slaba a produselor oferite de concurenti = atributele de diferentiere nureprezinta un criteriu important pentru optiunea de cumparare a clientilor5 acestia put9nd samigreze usor de la un producator la altul

    - e'istenta unor bariere mari de iesire din sector5 ceea ce nu permite slabirea presiuniiconcurentiale prin parasirea sectorului de activitate 6n caz de declin

    - e'istenta la producatori a unor capacitati de productie e'cedentare5 care stimuleaza productiile6n crestere si marirea cotelor de piata

    - 6nregistrarea unor mize strategice importante5 cum sunt cele de repozitionare pe un domeniu

    profitabil5 de cucerire a unor segmente potentiale de piata5 de fuziuni si ac4izitii cu efecteestimate favorabile

  • 7/25/2019 Proiect Matran Manuela IEA473

    26/27

    &ceste conditii determina declansarea frecventa a unor OrazboaieO de preturi si de publicitate5necesitatea aplicarii de strategii de diversificare si 6nnoire a produselor oferite si cresterea costuluiconcurentei.

    2. &naliza intrarilor de noi competitori 6n cadrul domeniului de activitate sub raportul gradului de

    amenintare pe care 6l prezinta acestea.

    Hn domeniu nu este atractiv daca 6n viitor pot patrunde usor 6n el noi concurenti5 care vor aducecapacitati de productie si resurse suplimentare si care vor lupta pentru cresterea cotei de piata si

    6mpartirea profiturilor. Intrarea 6n sector va fi usurata daca barierele de intrare si tendinta spre relatiiconcurentiale 6ntre competitorii e'istenti sunt mai putin evidente sau reduse.

    % aprofundare a analizei presupune studierea corelata a intrarilor si iesirilor potentiale din cadruldomeniului de activitate5 sub raportul nivelului barierelor e'istente 6n ambele cazuri. &stfel

    -

    daca ambele bariere = de intrare si de iesire = sunt mici5 veniturile sunt stabile5 dar mici pentruca firmele intra si parasesc usor5 fara restrictii sectorul respectiv5 e'ista un risc ridicat subraportul gradului de concurenta

    - daca barierele de intrare sunt mici5 iar cele de iesire mari5 firmele intra usor atunci c9ndcon>unctura este favorabila5 dar ies greu5 6n aceste conditii5 oferta de produse depasestecapacitatea de absorbtie a pietii5 reduc9ndu=se nivelul profiturilor pentru toti competitorii

    - cel mai bun si atractiv sector este acela 6n care barierele de intrare sunt 6nalte5 iar cele de iesiresunt mici astfel5 se intra greu si se paraseste usor domeniul 6n caz de recesiune

    - daca ambele bariere sunt 6nalte5 potentialul de profit este ridicat5 dar prezinta un risc maredeoarece este 6ngreunata iesirea din sector atunci c9nd ritmul de crestere a activitatii si

    posibilitatile de obtinere de profituri devin stabile sau c4iar 6ncep sa scada.

    . &naliza gradului de amenintare a unor produse de substitutie.

    Hn domeniu nu este atractiv daca se caracterizeaza prin e'istenta unor 6nlocuitori actuali saupotentiali ai produselor. (i determina formarea unor OplafoaneO ale preturilor ce pot fi obtinute ca urmarea faptului ca o parte din cererea e'istenta migreaza spre produsele substituente. Firma trebuie saurmareasca 6n permanenta evolutia preturilor la produsele 6nlocuitoare. % scadere a acestora de=termina o diminuare a cererii si5 6n functie de aceasta5 a pretului si profitului pentru produsele substi=tuite ) de baza *.

    !. &naliza capacitatii de negociere a clientilor

    Hn domeniu de activitate nu este atractiv atunci c9nd clientii au o putere de negociere mare. (ivor 6ncerca sa obtina preturi de v9nzare c9t mai mici5 produse de calitate superioara cu servicii post=v9nzare si facilitati comerciale deosebite. &ceasta determina o concurenta puternica 6n cadrulsectorului si scaderea profitabilitatii.

    Puterea de negociere a clientilor este mai mare atunci c9nd

    - se orienteaza mai bine

    - cumpara cantitati importante 6n raport cu v9nzarile producatorului- produsele cumparate detin o pondere 6nsemnata 6n valoarea totala a c4eltuielilor clientului

  • 7/25/2019 Proiect Matran Manuela IEA473

    27/27

    - produsele oferite sunt standardizate sau slab diferentiate- costurile de transfer la sc4imbarea furnizorilor sunt mici- oferta de produse pe piata este mai mare dec9t cererea e'istenta- produsul cumparat nu este prea important pentru client5 acesta put9nd sa renunte usor la el- producatorii sunt sensibili la pret datorita mar>elor unitare de profit mici.

    Pentru a se apara5 producatorii pot alege pe acei clienti care au cea mai mica putere de negociere saude sc4imbare a furnizorilor. Sau5 ei pot oferi produse cu caracteristici superioare5 pe care clientii nu lepot refuza prea usor.

    ". &naliza capacitatii de negociere a furnizorilor.

    Hn domeniu nu este atractiv daca furnizorii firmei au posibilitatea de a creste preturile resur=selor oferite si de a reduce cantitatea livrata.

    Puterea de negociere a furnizorilor este mai mare atunci c9nd

    - nu e'ista produse 6nlocuitoare- produsul oferit de furnizor este important pentru client- costurile de sc4imbare a furnizorului sunt ridicate- produsele oferite de furnizor au un grad mare de diferentiere- sunt bine organizati- e'ista un numar redus de furnizori

    Cel mai bun mod de aparare pentru cumparatori consta 6n stabilirea unor relatii de durata reciprocavanta>oase cu furnizorii sau utilizarea unor surse multiple de aprovizionare.


Recommended