+ All Categories
Home > Documents > Proiect Management2012

Proiect Management2012

Date post: 18-Dec-2014
Category:
Upload: popa-mihaela
View: 18 times
Download: 4 times
Share this document with a friend
16
UNIVERSITATEA TRANSILVANIA DIN BRAŞOV FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE ŞI ADMINISTRAREA AFACERILOR Programul de studii: Management REFERAT LA DISCIPLINA MANAGEMENT Kaizen - Îmbunătăţirea continuă Student: Silviu Gordeş 1
Transcript
Page 1: Proiect Management2012

UNIVERSITATEA TRANSILVANIA DIN BRAŞOV

FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE ŞI ADMINISTRAREA AFACERILOR

Programul de studii: Management

REFERAT LA DISCIPLINAMANAGEMENT

Kaizen - Îmbunătăţirea continuă

Student: Silviu Gordeş Anul:1

Grupa:8201

1

Page 2: Proiect Management2012

CUPRINS

INTRODUCERE............................................................................................................................................3

CALITOLUL 1. CONSIDERAŢII TEORETICE.......................................................................................4

1.1. CONTROLUL CA FUNCŢIE MANAGERIALĂ...................................................................................5

1.2. LOCUL ŞI ROLUL CONTROLULUI ÎN MANAGEMENTUL SOCIETĂŢII.....................................5

1.3. OBIECTIVELE CONTROLULUI...........................................................................................................5

1.4. CARACTERISTICILE CONTROLULUI...............................................................................................6

1.5. FUNCŢIILE CONTROLULUI................................................................................................................6

1.6. ETAPELE EXERCITĂRII CONTROLULUI.........................................................................................7

1.7. ASPECTE PSIHOLOGICE ALE CONTROLULUI...............................................................................7

CAPITOLUL 2. STUDIU DE CAZ..............................................................................................................8

TOYOTA PRODUCTION SYSTEM (TPS)  - SISTEM DE MANAGEMENT TOYOTA............................9

JUST IN TIME – DOAR LA TIMP................................................................................................................9

JIDOKA – VERIFICARE DE CALITATE....................................................................................................9

KAIZEN – IMBUNATATIRE CONTINUA...................................................................................................9

ANGAJAMENTUL TOYOTA CU PRIVIRE LA MEDIU..........................................................................10

Bibliografie:...................................................................................................................................................11

2

Page 3: Proiect Management2012

INTRODUCERE

Economia este un domeniu extrem de dinamic. Poate cel mai adesea aici observăm că noutaţile de ieri au devenit standarde practicate de către toţi. Companiile au nevoie permanentă pentru a fi competitive să dezvolte şi să implementeze o strategie de îmbunatatire continuă, strategie care trebuie să le asigure permanenta, profit şi nu în ultimul rând depaşirea concurenţei.

Îmbunătăţirea continuă nu se opreşte la nivelul managerilor sau alinginerilor, dimpotrivă este nevoie de contribuţia fiecărui angajat.Necesită implicarea fiecărei persoane din companie în a observa oportunităţi de îmbunătăţire în tot ceea ce se întâmplă în cadrul companiei.

Îmbunătăţirea Continuă ca strategie de afaceri trebuie să implice pe toatălumea, să se extindă peste tot şi să fie aplicată tot timpul în companie. Fiecareproblemă devine o oportunitate de îmbunătăţire iar, după cum Toyota preferă săspună angajaţilor, “ Nici o problemă - este o problemă”

Aplicând strategia îmbunătăţirii continue putem acum să promovăm energia şicreativitatea tuturor angajaţilor noştrii - de la operatori la top management - pentrua dezvolta organizaţia şi a-i creşte performanţa.

Îmbunătăţirea continuă se bazează pe satisfacţia clienţilor, management bazat perealităţi şi respect pentru oameni. Creşterea motivaţiei şi a implicării, dezvoltareaangajaţilor ce ştiu să rezolve probleme şi să ia rapid decizii sunt principalelebeneficii legate de “partea umană” a companiei.

Principalul obiectiv al lucrarii de faţa il reprezintă îmbunătăţirea continuă, iar obiectivele acestuia sunt de calarificare a conceptului de îmbunătăţire continuă dar şi metodologia folosită pentru acest concept. Cand vorbim despre îmbunătăţirea continuă nu putem să nu avem în vedere şi managementul calităţii.

Managementul calităţii reprezintă acţiunile prin care organizaţia îşi planifică şi controlează calitatea. Există mai multe teorii cu privire la funcţiile managementului calităţii, iar în toate este evidenţiată distinct îmbunătăţirea calităţii, latura şi responsabilitatea ei în managementul companiei.

Îmbunataţirea calitaţii a fost integrată în acţiunile privind calitatea, ea apare în standardele ISO din familia 9000 ca latură a managementului calităţii. În ultimul timp se pune accent pe îmbunătăţirea continuă, care a devenit un principiu de bază al managementului modern.

Standardele de calitate sunt tot mai larg raspandite şi aplicate în ceea ce priveste asigurarea îndeplinirii condiţiilor de calitate ale bunurilor şi serviciilor pe care un furnizor le livrează clienţilor săi.

Standardul este folosit de orice companie sau organizaţie, indiferent de mărimea sa şi de sectorul în care activează, în orice parte a lumii.

În esenţă, certificarea – cu alte cuvinte obţinerea certificatului, este recunoaşterea de către o terţă parte (organizaţia certificatoare abilitată), a faptului ca sistemul de management al calităţii implementat într-o societate comercială (organizaţie) îndeplineşte cerinţele standardului respectiv.

3

Page 4: Proiect Management2012

Calitolul 1. Consideraţii teoretice

Calitatea reprezintă o latură esenţială a produselor şi serviciilor. Dacă încercăm să oferim o definiţie a calităţii în conformitate cu standardele, aceasta a reprezintă ansamblul de proprietăţi şi caracteristici ale unui produs sau serviciu care îi conferă acestuia aptitudinea de a satisface necesităţile exprimate sau implicite ale clientului.

Dicţionarele sau literatura de specialitate oferă numeroase alte definiţii alecalităţii, ca de exemplu:- Calitatea este satisfacerea clientului („customer satisfaction”);- Calitatea este aptitudinea de a fi corespunzător utilizării („fitness for use”);- Calitatea este ceea ce clientul e dispus să plătească în funcţie de ceea ce obţine şi valorifică.

Conform dicţionarului de termeni ISO, imbunătăţirea continuă este "Procesul de dezvoltare a sistemului de management pentru obţinerea îmbunătăţirii performanţei globale în acord cu politica organizatiei."

Începând cu anii 60 întreprinderile occidentale, au înţeles două aspecte neglijate pană atunci:- importanţa calităţii şi satisfacerii clienţilor din acest punct de vedere pentrusuccesul intreprinderii;

- necesitatea considerării calităţii nu numai ca obiectiv unic, ci şi ca obiectiv de management.

Îmbunătăţirea continuă îşi are originea în Japonia: KAIZEN (conceptul ce defineşte această strategie specifică managementului japonez) înseamnă îmbunătăţire continuă (KAI - schimbare, ZEN - mai bine) şi reprezintă cheia succesului competitiv al firmelor japoneze. Această filosofie japoneză se concentrează pe îmbunătățirea continuă în toate aspectele vieții. Ea a început să fie aplicată şi în mediul de afaceri, iar activităţile Kaizen îmbunătăţesc în mod continuu toate funţiile de business, de la producţie la management şi de la director la muncitorii din liniile de asamblare. Îmbunătăţind activităţile şi procesele standardizate, Kaizen vizează eliminarea pierderilor.

Kaizen a fost implementat mai întâi în câteva companii japoneze în timpul refacerii ţării după cel de-al Doilea Război Mondial, inclusiv la Toyota, iar de atunci s-a răspândit în companiile din întreaga lume. Aplicarea ei în firmele japoneze, este legată de numele lui Masaaki Imai - fondatorul institutului KAIZEN. Kaizen constă în realizarea unor schimbări mici, incrementale, care asigură reducerea pierderilor, prin acţiuni sistematice ale celor implicaţi în procese. Aceste acţiuni determină îmbunătăţirea calităţii, a folosirii capitalului, reducerea fluctuaţiei, folosirea mai buna a capacităţilor de producţie etc. Efectele sunt imediate şi continue.

În concepţia japoneza, îmbunatăţirea continuă apare ca o alternativă la îmbunătăţirea performanţelor prin inovare (KAIRYO - jap.), caracterizată prin concentrarea eforturilor asupra unor schimbări de amploare, bazate pe invenţii sau descoperiri susceptibile să conducă la avantaje substanţiale.

4

Page 5: Proiect Management2012

La proiectele Kaizen pot participa angajaţi de la toate nivelurile unei companii, dar şi actorii externi când este cazul. Formatul Kaizen poate fi individual, sub formă de sistem de sugestii, grupuri mici sau grupuri mari. La Toyota, sunt obişnuite îmbunătăţirile locale la un post de lucru sau o arie locală şi implică grupuri mici care să-şi îmbunătăţească mediul lor de lucru sau productivitatea. Acest grup este adesea ghidat în procesul Kaizen de către un coordonator, iar de multe ori, acesta este rolul cheie al supervizorului.

Metodologia Kaizen include executarea de schimbări şi monitorizarea rezultatelor, apoi ajustarea. Planificările pe scară largă şi orarele de proiect extensive sunt înlocuite cu experimentele mai mici, care pot fi adaptate rapid, după cum o cer noile îmbunătăţiri.

Asigurarea eficientei activitatii manageriale reclamă organizarea unui control continuu si exigent asupra tuturor mijloacelor materiale şi baneşti, asupra proceselor economice şi rezultatelor obtinute. Aplicarea cu fermitate a controlului presupune perfectionarea căilor şi modalităţilor de realizare, cuprinderea în obiectivele de control a tuturor componentelor esentiale ale activităţii firmei, astfel încât să se asigure o mai bună adaptare a controlului la cerinţele noilor condiţii ale economiei de piaţă.

1.1. Controlul ca funcţie managerială

Controlul defineşte ansamblul proceselor de urmarire a modului în care se desfăşoară diferite acţiuni sau întreg procesul de management, cât şi de reglare a activităţilor societăţii comerciale prin găsirea unor soluţii eficiente de identificare şi eliminare a efectelor perturbatorii aparute în functionarea sistemului de management.

Eliminarea perturbatiilor se refera la identificarea cauzelor abaterilor, analizarea si elaborarea de masuri concrete pentru înlaturarea lor.

1.2. Locul şi rolul controlului în managementul societăţii

Având un caracter preventiv, constructiv, educativ şi proiectiv, precum şi o mare întindere în timp şi spatiu, controlul, ca funcţie managerială, joacă un rol deosebit de activ în managementul societăţii comerciale. Prin intermediul controlului se poate cunoaşte situaţia reală din orice domeniu de activitate şi interveni în vederea eradicării fenomenelor negative apărute.

Rolul principal al controlului constă în contribuţia sa practică atât la constatarea, cât şi la soluţionarea problemelor cu care se confruntă conducerea societăţii. Intervenţia imediată cu soluţii concrete şi prompte pentru a preveni apariţia unor fenomene negative demonstrează utilitatea controlului la realizarea obiectivelor societăţii comerciale.

De asemenea, controlul influenţează realizarea funcţiunilor manageriale şi permite managerului şi echipei manageriale să facă faţă unor situaţii şi evenimente neprevazute.

1.3. Obiectivele controlului

5

Page 6: Proiect Management2012

Controlul, ca funcţie managerială, încheie ciclul de management, conţinutul şi eficacitatea sa condiţionând sensibil calitatea de ansamblu a procesului de conducere şi, în special, eficienţa muncii depuse de personal pe termen scurt, mediu şi lung. În aceste condiţii, obiectivul principal al controlului este asigurarea realizării rezultatelor preconizate de manager şi echipa sa managerială.

De asemenea, controlul urmareşte modul în care se asigură echilibrul financiar al firmei, urmărind eficienţa economică a activităţii şi, nu în ultimul rând, creşterea profitului.

1.4. Caracteristicile controlului

O componentă importantă în înţelegerea controlului în activitatea manageriala o reprezintă caracteristicile de bază ale controlului. Se impune, astfel, să reţinem că, în concordanţă cu cerinţele economiei de piaţă, controlul este caracterizat de o serie de trasături şi anume:

- caracterul obiectiv al controlului;- caracterul corectivo-constructiv;- caracterul coordonator;- orientarea controlului spre analize profunde;- este orientat strategic şi către rezultate;- este bazat pe informaţii şi date;- este prompt şi orientat spre excepţie;- este inteligibil şi flexibil;- poate genera autocontrolul;- este imparţial şi corect.

1.5. Funcţiile controlului

Prin funcţiile controlului se întelege contribuţia acestuia la realizarea obiectivelor şi scopurilor manageriale. Funcţiile controlului au în vedere nu numai constatarea erorii în activitatea managerială, ci şi efectele pozitive generate de acesta, care se referă la corectarea acţiunii şi orientarea sa judicioasă spre realizarea obiectivelor strategice şi tactice.

În literatura şi practica de specialitate se regasesc numeroase funcţii ale controlului managerial. Dintre acestea, enumerăm:

Ø      funcţia de evaluare a rezultatelor, prin intermediul căreia, alături de constatare, se obţine şi o apreciere a performanţelor societăţii sau a verigilor sale componente şi care se materializează ca o constatare prin măsurarea rezultatelor, ca o estimare prin compararea rezultatelor cu obiectivele şi standardele stabilite initial şi ca o   conturare a abaterilor şi a cauzelor care le-au determinat;

6

Page 7: Proiect Management2012

Ø      funcţia recuperativă determinată de orientarea controlului nu numai spre constatarea şi aprecierea situaţiilor de fapt, ci si spre efectuarea corecturilor care se impun pentru înlăturarea deficienţelor apărute şi a cauzelor care le-au generat;

Ø      funcţia preventivă, care se manifestă nu dupa ce au apărut abaterile faţă de valorile preconizate, ci înaintea producerii lor;

Ø      funcţia informativă, reflectată de faptul că informaţiile furnizate de control oferă date asupra modului cum se realizează deciziile adoptate, asupra tuturor aspectelor din viaţa societăţii comerciale;

Ø      funcţia educativ - stimulativă ce derivă din faptul că activităţile de control acţionează ca forţă ce stimulează eforturile unitătilor pentru depăşirea situaţiei prezente şi obţinerea unor rezultate economice superioare.

1.6. Etapele exercitării controlului

Activitate deosebit de complexă, controlul implică existenţa unui mecanism temeinic conceput a cărui realizare să asigure transpunerea în viaţă a obiectivelor preco-nizate de manager. În aceste condiţii, exercitarea controlului, în calitate de funcţie a managementului, presupune parcurgerea urmatoarelor etape:

- stabilirea obiectivelor şi planificarea controlului;- determinarea nivelurilor de performanţă, respectiv a standardelor, normelor

şi nivelurilor care vor trebui să fie măsurabile;- proiectarea sistemului de control;- pregătirea personalului care urmează să efectueze controlul respectiv;- efectuarea operaţiilor de verificare, măsurare şi analiză a abaterilor sub

aspectul amplorii, naturii şi urmarilor;- interpretarea critică a concluziilor privind abaterile constatate;- stabilirea măsurilor de corecţie a abaterilor şi transmiterea lor sub formă de

informaţii sau acţiuni;- evaluarea procesului de control şi conturarea concluziilor generale ce vor fi

prezentate managerului.

1.7. Aspecte psihologice ale controlului

Modul în care se realizează controlul activităţii manageriale are profunde implicaţii psihologice. Astfel, în cadrul procesului de control apar multiple şi complexe relaţii între controlor şi controlat. Dacă sub aspect organizaţional controlul ne apare ca o funcţie a managementului prin care se urmăreşte să se execute corect şi corespunzător obiectivele societăţii comerciale, din punctul de vedere al psihosociologiei manageriale controlul constituie o formă de manifestare concretă a interesului pe care îl acordă managerul şi ajutoarele sale executării  planului şi adoptării deciziilor. Prin urmare, controlul urmareşte să inspire executantului sentimentul că rezultatul acţiunilor sale pentru îndeplinirea sarcinilor sunt permanent supravegheate şi controlate.

7

Page 8: Proiect Management2012

Capitolul 2. Studiu de caz

Toyota Motor Corporation (| Toyota Jidosha Kabushiki kaisha) este o companie multinaţională care produce automobile, camioane, autobuze şi roboţi, cu sediul principal în oraşul Toyota, Japonia. Toyota este cel mai mare producător de automobile din lume, cu vânzări de peste 8,4 milioane de autovehicule în 2010.

Toyota, în acest moment este cel mai mare producător de autovehicule din lume concurând cu Volkswagen Group din Germania si General Motors din Statele Unite. Compania oferă de asemenea servicii financiare prin filiala sa Toyota Financial Services, şi activează şi în alte domenii de activitate. Autovehiculele produse sunt vândute sub denumirile de Toyota, Scion şi Lexus. Toyota deţine majoritatea acţiunilor în cadrul companiilor Daihatsu şi Hino şi 8,7% din Fuji Heavy Industries, producătorul automobilelor Subaru.

În anul 2005, Toyota împreună cu Daihatsu Motor Company a produs 8,54 milioane de vehicule, cu aproape 500.000 mai puţin decât General Motors în acel an. În luna iulie 2006 Toyota depăşise Ford în vânzările de automobile, însă producătorul american şi-a recâştigat poziţia o lună mai târziu. Toyota deţine o importantă cotă de piaţă în Statele Unite, Europa și Africa şi este liderul de piaţă în Australia.

Toyota Motor Corporation a apărut în luna septembrie a anului 1933, atunci când compania Toyoda Automatic Loom a creat o nouă divizie dedicată producerii de automobile sub conducerea fiului fondatorului, Kiichiro Toyoda. La puţin timp după aceea, divizia producea deja primul motor (Type A Engine), în 1934, care a fost folosit la propulsarea primului autovehicul (Model A1) în luna mai 1935 şi a camionului G1 în august 1935. Producţia autovehiculelor Model AA a început în 1936.

Deşi grupul Toyota este cunoscut azi îndeosebi pentru autovehiculele produse, are o prezenţă activă în industria textilă, producând războaie de ţesut automate (acum complet computerizate), și maşini de cusut electrice, disponibile în toată lumea.

Toyota Motor Corporation s-a despărţit de compania mamă, devenind o entitate independentă în 1937. Deşi numele de familie al fondatorilor este Toyoda, numele companiei a fost modificat pentru a marca separarea muncii fondatorilor de viaţa casnică, pentru simplificarea pronunţiei şi pentru a fi de bun augur noii firme. Toyota este considerat un nume norocos în Japonia, unde cifra opt este considerată una norocoasă, opt fiind numărul de linii necesare pentru a scrie Toyota cu caracterele katakana.

În timpul războiului din Pacific compania a produs camioane destinate armatei imperiale. Din cauza penuriei de materii prime din Japonia, camioanele militare fuseseră simplificate la maximum - de exemplu, aveau un singur far amplasat în centrul capotei. Fabricile Toyota din Aichi au scăpat bombardamentelor deoarece războiul s-a încheiat cu doar puţin timp înaintea unui raid programat al forțelor aliate.

8

Page 9: Proiect Management2012

Producţia de autovehicule de pasageri a fost reluată în 1947 cu modelul SA. În 1950 a fost înfiinţată o companie separată specializată în vânzări, Toyota Motor Sales Company, care a funcţionat până în anul 1982. În aprilie 1956 a fost creat lanţul de reprezentanţe de vânzări Toyopet.

Toyota Production System (TPS)  - Sistem de management ToyotaToyota Production System (TPS) le da membrilor echipei puterea de a optimiza

calitatea prin imbunatatirea constanta a proceselor si eliminarea irosirii resurselor naturale, umane si corporative. TPS influenteaza toate aspectele organizatiei Toyota si include un set comun de cunostinte, valori si proceduri. Ii insarcineaza pe angajati cu o serie de responsabilitati bine definite in fiecare proces al productiei si ii incurajeaza sa contribuie cu idei pentru a imbunatati sistemul.

Ca rezultat, Toyota Production System ofera urmatoarele beneficii cheie: Calitate   inerenta in produsele Toyota Costurile  mentinute la minim datorita unui bun ROI Livrare  la timp si la standardele asteptate, permitand clientilor Toyota sa

planifice si sa mentina cu succes operatiunile  Grija fata de mediu  este un punct comun intre Toyota si clientii sai, inca de la

procesul de fabricare pana la reciclarea echipamentelor Siguranta  o permanenta grija a Toyota – atat pentru proprii angajati cat si pentru

angajatii clientilor.

Just in time – Doar la timp

Toyota Production System indeplineste cerintele clientului eficient si rapid prin creearea unei conexiuni intre toata activitatea de fabricare si cererile reale ale pietei. Sistemul de productie Just-in-time se bazeaza pe procesele de reglaj fin in secventa de asamblare folosind numai cantitatile de produse necesare, doar atunci cand acestea sunt necesare. Imaginati-vă un proces conceput sa fabrice sase tipuri diferite de produse, unde cererea totala saptamanala pentru gama de produse variaza in plus sau minus cu 25%, si zilnic tipurile de produse se schimba continuu.

Jidoka – Verificare de calitate

Nu exista compromisuri in Toyota Production System cand vine vorba de calitate. Conceptul Jidoka include verificari de calitate in fiecare etapa a procesului de fabricare. Asigurand vizibilitatea tuturor proceselor, jidoka ajuta la asigurarea ca orice anomalii pot fi rezolvate imediat.

Kaizen – Imbunatatire continua

Filozofia kaizen este una dintre Valorile de baza ale Toyota. Semnifica “îmbunatăţire continuă”. Nici un proces nu poate fi declarat vreodata a fi perfect dar poate fi întotdeauna îmbunătăţit.Kaizen in practica inseamna ca toti membrii echipei in toate partile organizatiei cauta in

9

Page 10: Proiect Management2012

permanenta modalitati de imbunatatire a operatiilor, si angajatii de la fiecare nivel al companiei se supun acestui proces de imbunatatire.Kaizen necesita deasemenea stabilirea unor obiective si tinte clare. Depinde foarte mult de o atitudine pozitiva, concentrandu-se mai degraba pe ce ar trebui facut decat pe ce poate fi facut.

Angajamentul Toyota cu privire la mediu

În toate domeniile sale vaste de activitate Toyota a considerat intotdeauna grija fata de mediul inconjurator ca fiind parte a activitatii zilnice. Politica noastra este de a analiza efectele fiecarei etape din durata de existenta a produselor: dezvoltarea, fabricarea, operarea si reciclarea. Filozofia Toyota Production System include deasemenea si cele 3R – reducere, reutilizare, reciclare. Sanatatea şi Siguranţa sunt intotdeauna pe primul plan in toate filosofiile si practicile complementare care fac din Toyota Production System – nu doar o prioritate ci o necesitate. Efortul fara intrerupere facut de Toyota pentru a face lucrurile in cel mai bun mod posibil nu ar putea evolua niciodata daca siguranta ar fi compromisa de eficiente aparente. Cand sunt imbunatatite anumite procedee pentru a creste calitatea, siguranta este deasemenea îmbunătaţită.

10

Page 11: Proiect Management2012

Bibliografie:

***Popescu, Maria, Management General, Suport de curs, Universitatea Transilvania din Brasov 2011***McGraw-Hill - “KAIZEN, cheia către succesul competitiv al Japoniei”*** McGraw-Hill - “Gemba KAIZEN, o abordare practică, cu costuri scăzute, a managementului”, 1997;***Kotelnikov, Vadim, Kaizen www.1000ventures.com***en.wikipedia.org***www.toyota-forklifts.ro

11


Recommended