Proiect L'Oreal

8/10/2019 Proiect L'Oreal

1/53

UNIVERSITATEA DIN BUCURETI

FACULTATEA DE ADMINISTRAIE I AFACERI

MASTER: ADMINISTRAREA AFACERILOR MICI I MIJLOCII

CREATIVITATE, INOVARE I

SCHIMBARE N ORGANIZAIE.STUDIU DE CAZ: LOREAL PARIS

MASTERANZI:

ChiriAndreea Mihaela

Zencenco Raluca-Mihaela

BUCURETI

2014


2/53

Introducere

Capitolul IRepere teoretico-metodologice1.1Creativitatea1.2Inovarea

1.3

Schimbarea organizational1.4CreativitateInovareSchimbare organizaional

Capitolul IIStudiu de caz: LOreal Paris2.1 Istoric2.2 Semnificaia numelui firmei i a sloganului2.3 Domeniu de activitate2.4 Misiune2.5 Obiective

2.6 Valori i principii etice2.7 Analiza SWOT2.8 Organigrama2.9 Sistemul de management al organizaiei2.10 Analiza celui mai puternic concurent2.11 Responsabilitatea social i schimbarea organizaional2.12 Model inovaional2.13 Inovaie n fiecare produs

Concluzie

Propuneri i recomandriBibliografie


3/53

INTRODUCERE

Creativitate, inovare i schimbare ntr-o organizaie reprezint, nucleul fiecrei

ntreprinderi ce i dorete rezultate ct mai bune pe piaa pe care i desfoar activitatea. Prin

creativitate se poate cuantifica valoarea resurselor umane din companie, aducnd o nou idee ce

este transformat ntr-un bun de consum pentru cei din exterior, i anume clienii.

Noul a creat sperane, dar i temeri care nu ntotdeauna au fost explicate. Acestea au

provenit din netiin, ns i din influenele negative sau ameninrile ntmpinate odat cu

avantajele aduse de inovaie. Definitoriu pentru secolul n care ne aflm este viteza i amploareacu care se produc aceste schimbri i dimensiunile pericolelor pe care le antreneaz. Noul, ce

creeaz n mare sau mic msur un context nou, reprezint un risc asumat de ctre organizaie

n sperana gsirii unui ocean albastru ce va face din concurenta un fapt irelevant.

Creativitatea reprezint esena progresului, a creterii vitezei de schimbare i a rezolvrii

problemelor complexe cu care ne confruntm, fiind perceput ca o nevoie a individului n

vederea promovrii lui ca i creator, dar i o nevoie social care asigur un trai de viaa tot mai

bun i adaptarea la condiiile de via schimbtoare.

Scopul acestei lucrri este acela de a sublinia legtura dintre cele trei concepte regsite n

titlu, de a explica conexiunea ce se creeaz ntre ele i a demonstra n plan practic aplicabilitatea

acestora prin studiul de caz.


4/53

CAPITOLUL I

- REPERE TEORETICO-METODOLOGICE -

1.1.CREATIVITATEA

Definiie

Conform Dicionarului Explicativ al Limbii Romne, Bucureti 1998, creativitatea

reprezint: nsuirea de a fi creator, puterea creatoare, pornind de la verbul a crea cesemnific: 1) a face ceva ce nu exista nainte; a ntemeia, a produce, a nfiina, a organiza; a

inventa, a nscoci; a concepe, a compune o oper literar, o bucat muzical etc. 2) a pregti, a

instrui pe cineva, a forma pentru o carier sau pentru o misiune.(1)

Conceptul de creativitate a fost introdus n psihologie de Gordon William Allport (1897-

1967) n anul 1937 (2), n urma contientizrii faptului c "substratul psihic al creaiei este

ireductibil la aptitudini i presupune o dispoziie general a personalitii spre nou, o organizare a

proceselor psihice n sistemul de personalitate"(3), fiind sinonim pentru un spirit inovator, in

continua cercetare, talentat.

Creativitatea este definit ca "reprezentnd cel mai nalt nivel comportamental uman,

capabil de a antrena i focaliza toate celelalte niveluri de conduit biologic i logic (instincte,

deprinderi, inteligenta), precum i toate nsuirile ale unui individ (gndire, memorie, atenie,

voina, afectivitate) n direcia pentru care acesta este pregatit i l preocupa, n vederea realizrii

unor produse ce se caracterizeaz prin originalitate, noutate, valoare i utilitate social (4). Este

un concept multidimensional avnd neles att n numeroase domenii precum psihologie, tiine

cognitive, art, filosofie, management, ct i la mai multe niveluri: cognitiv, social, intelectual,economic, literar, artistic, etc.

1 Academia Romn, Institutul de LingvisticIorgu Iordan, Dicionar Explicativ al Limbii Romne, Bucureti, 19982 Allport Gordon Williard ,Personality and social encounter, Beacon Press, Boston, 1970

Allport Gordon Willard , The person in psychology: Selected essays, Beacon Press, Boston,1968.3 Burdu E., Cprrescu Gh.,Fundamentele managementului organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1999, pag .28 4 Feier V., Creativitatea i creativitatea managerial, Editura Expert, Bucureti 1995, pag. 50-53


5/53

Fundamentul creativitii

n privina istoriei conceptului creativitii, nc din vechi timpuri, n culturi precum

Grecia Antic, China Antic i India Antic nu se face referire la conceptul de creativitate, acestafiind vzut ca o form de descoperire i nu una de creaie. Grecii antici nu aveau un termen care

s corespund verbului a crea sau creator, excepie fcnd expresia poiein (a face) care

se putea aplica doar pentru poiesis(poezie) i pentru poietes (poet sau fctor) care o

realiza. nsui Platon nu credea c art este o form de creaie. ntrebat n oper Republica:

Spunem despre un pictor c face ceva? el a rspuns: Sigur c nu, el pur i simplu imita ceea

ce vede.(5)

Un subiect intens discutat este acela c noiunea de creativitate este originar n cultura

vestic prin intermediul cretinismului, ca un fapt de natura dumnezeiasc. n credina iudeo-

cretin, actul de creaie era doar n puterea lui Dumnezeu, oamenii nu erau considerai capabili

de a crea ceva nou dect dac acest lucru reprezenta lucrarea Domnului(6). Romanii i grecii

legau acest concept cu daemon(greac) sau genius(latin), avnd trimitere spre sacru sau

divinitate. Oricum, nici una din aceste perspective nu este similar cu nelesul modern al

creativitii, iar individul nu a fost vzut ca o cauz a creaiei pn la Renatere. A fost atunci

cnd cu adevrat creativitatea a fost vzut i recunoscut nu ca o fapt a divinitii, ci ca rezultat

al marilor oameni.(7)n scrierile lui Thomas Hobbes, imaginaia a devenit un element cheie al gndirii umane.

William Duff a fost printre primii s identifice imaginaia ca o calitate a geniului, fcnd

separarea ntre talent(productiv, dar fr rezultate uimitoare) i geniu.

Ca subiect de studiu independent, creativitatea nu a primit atenie dect dup secolul al

XIX-lea, cnd a avut loc apariia darvinismului. Totui, n anul 1926, Graham Wallas, n lucrarea

sa Arta Gndirii, a prezentat unul dintre primele modele ale unui proces de creativitate. Format

din 4 stadii ( preparare, incubare, iluminare, verificare) acesta reprezint motenirea unui proces

evolutiv, care a permis oamenilor s se adapteze rapid la mediul n continu schimbare.

5 Tatarkiewicz Wladyslaw,A History of Six Ideas: an Essay in Aesthetics, Springer Publisher, 1980, pag. 244.

6 Albert R. S. , Runco M. A., AHistory of Research on Creativity, Cambridge University Press, 1999 , pag. 57 Ibidem, pag 7


6/53

n anul 1927, Alfred North Whitehead a publicat Proces i realitate(Process and

Reality), fiind considerat primul care a pus bazele moderne ale termenului creativitate servind

ca ultim categorie a unei scheme metafizice.

Msurarea formal a creativitii, pornind de la literatur psihologic ortodox, este cel

mai des asociat cu J.P. Guilford cnd, n anul 1950, acesta s -a adresat Asociaiei de Psihologie

American care a ajutat la popularizarea subiectului i ndreptarea ateniei dintr-o perspectiv

tiinific asupra ntregului concept. Analizele statistice au dus la recunoaterea creativitii ca un

aspect separat al gndirii umane, fiind influenat de nivelul de inteligen (IQ)(8)

Trsturile creativitii sunt reprezentate astfel:

a) Creativitatea este un dar, un atribut exclusiv uman. Animalele nu sunt creative, nvturile

lor nu sunt obinute n timp sau transmise din generaii, ele bazndu-se pe instinct i deprinderile

lor rmn constante pentru multe generaii.b) Creativitatea este influenat n mare parte de aciunile noastre voluntare. O mare parte

dintre noi sunt lipsii de creativitate pentru c nu au luat niciodat n mod serios s devin

creativi. Este important faptul c vrsta influeneaz gradul de creativitate: este maxim n jurul

vrstei de 6-9 ani, apoi atinge un prim punct minim n jurul vrstei de 30 de ani, crete din nou la

40 de ani i atinge un nou minim n jurul de 50 de ani, dup care crete ncetul cu ncetul odat

cu apropierea de vrsta a treia. De aceea bunicii au tendina de a spune poveti mai interesante

dect prinii.

c) Creativitatea este stimulat de contactul cu necunoscutul, de ceea ce nu intra n sfera

obinuit. Aceasta nu semnific c pentru a fi creativi trebuie neaprat s facem lucruri noi. Este

de ajuns s facem lucrurile familiare ntr-un mod diferit, cu care nu suntem obinuii.

d) Imaginaia este facultatea uman cea mai important din punctul de vedere al creativitii.

Ea poate fi definit ca fiind potenialul de a extrage mental diverse imagini, crend cu ajutorul

acestora imagini noi.

e) Elementul distinctiv pentru conceptul de creativitate l reprezint noutatea. Dac aceasta

nu exist, nu se poate vorbi de creativitate.

f) Pentru a fi cu adevrat o creaie original, valoroas, lucrul imaginat trebuie nu numai

realizat n practic, dar i s funcioneze n mod satisfctor.

9 Hargreaves Herbert Lyde , The faculty of imagination: An enquiry concerning the existence of a general faculty, or groupfactor, of imagination, British Journal of Psychology Monograph Supplement 3, Cambridge University Press, London, 1927, pag1-74


7/53

g) Necesitatea existenei valorii pentru lucrul nou creat.(9)

Procesul creator

Cercettorii creativitii consider c procesul creativ este format din trei etape:Pregtirea: ce cuprinde:

- Sesizarea problemei

- Definirea problemei cu analiza datelor semnificative

Gsirea ideii ( incubaia + iluminarea) din care fac parte:

- Producerea de noi idei, de gsire a unor noi piste

- Sortarea ideilor i alegerea acelora cu anse mai mari de realizare

Gsirea soluiei: ce cuprinde

-

Evaluarea sau verificarea soluiilor aplicabile

- Decizia final

Creaia reprezint un proces complex la care particip ntreaga personalitate, pe baza

aciunii factorilor cognitivi, de personalitate i sociali.

Factorii cognitivi operaionali ( intelectuali): inteligen creatoare ( care presupune

sensibilitatea fa de probleme, fluen, flexibilitate, capacitate de redefinire); imaginaia

creatoare ( cu variantele efervescen imaginistic multidirecional, imaginaia combinatorie n

plan figurativ, imaginaia probabilistic i analogic), avnd ca factor deosebit de importantintuiia i o form superioar ingeniozitatea, finalizata n gsirea unor soluii simple

surprinztoare i originale.(10)

Se face astfel o legtur cu termenul de inteligent, provenit de la latinescul intelligere,

care nseamn a relaiona sau interlegere ce reprezint stabilirea de relaii ntre relaii.

Pentru psihologie, inteligena este un concept esenial, care l descrie pe om aa cum este el.

Exist trei caracteristici definitoriiale inteligenei:

a) Deine capacitatea de a soluiona situaiile noi, familiare, vechi cu ajutorul obinuinei,

deprinderilor

b) Rapiditate, mobilitate, flexibilitate

c) Eficient i adaptabilitatea la mprejurri

9 Adaptare dup Coman George tefan, Creativitate i progres tehnic, editura Pim, Iai,2008, pag. 14-15

10 Coman George tefan, Creativitate i progres tehnic, editura Pim, Iai, 2008, pag 18


8/53

Inteligena este deci o calitate a activitii mentale. Secolul XX a fost influenat de un alt

concept, i anume coeficient de inteligenta, ca un indicator n previziunea performantelor unui

individ. Cel care a afirmat c eficiena apare datorit unei singure caracteristici numit

inteligent este Howard Gardner. Astfel a aprut conceptul denumit inteligenta

emoional(11), determinat de I.Q.

I.Q. reprezint abilitatea de a nva, crea, raiona, identifica posibiliti, genera

alternative, lua decizii valoroase i contiente. I.E. reprezint un ansamblu de abiliti,

competene i aptitudini care influeneaz capacitatea unei persoane de a face fa cu succes

presiunilor i cerinelor mediului.(12). Astfel, Daniel Goleman a sesizat c suntem percepui nu

dup inteligena sau competena profesional, ci dup comportamentul nostru fa de sine i fa

de ceilali.

Totui, cercetri recente menioneaz necesitatea rearanjrii modelului multiplelorinteligene al lui Howard Gardner n alte ase categorii:

1. inteligena abstract: raionamente simbolice;

2. inteligena social: legturile interumane;

3. inteligena practic: organizarea activitilor;

4. inteligena emoional: contiina de sine i auto-controlul;

5. inteligena estetic: sensul formelor, desenul, muzica, arta i literatura;

6. inteligena kinestetic: capacitile fizice cum ar fi celesportive, dansul, muzica etc.(13)

Astfel, inteligena creatoare este rezultatul unor capaciti dobndite de a asocia elemente

cunoscute, de a generaliza, de a utiliza experiena acumulat nu numai din activiti strict

intelectuale ci i prin aciunea direct tehnologic, de a experimenta, realiza.

Joy Paul Guilford(14 )( 1897 1987) a identificat ase factori ai creativitii: fluiditatea

gndirii, flexibilitatea gndirii, originalitatea, elaborarea, sensibiliatea fa de probleme,

redefinirea. n completarea acestuia, Gaugh aduce cinci factori ce cuprind i elemente

comportamentale: aptitudini intelectuale, aptitidini de cutare, flexibilitatea cognitiv,

sensibiliatea estetic, sesizarea destinului( ncrederea creatorului n viitorul su).

11 Goleman Daniel,Inteligena emoional,Bucureti, Curtea Veche, 2001.12 Ibidem 11, pag 2013 Coman George tefan, Creativitate i progres tehnic, editura Pim, Iai, 2008, pag 2114 Guilford Joy Paul, Cognitive psychology's ambiguities: Some suggested remedies. Psychological Review, 1982 , pag 48-59.


9/53

Factorii de personalitate cuprind elementele specifice individului care orienteza

creativitatea i i mresc eficienta ( motivaia, nivelul de aspiraie, interesele personale,

sentimentele i atitudinile, temperament). Factorii caracteriali i cei afectiv-motivaionali

suplinesc n creaie un coeficient de inteligen mai sczut de 120. Atitudinea interogativ,

ncrederea n forele proprii, rbdarea, perseverena, entuziasmul, autoexigena, angajarea

social, spiritul de grup pun n valoare capacitile creative.(15)

Factori sociali: activitatea creatoare este direct proporional cu mediul social-economic

i cultural-stiintific care determin formarea unei personaliti creative, de libertate a creaiei i a

valorilor formate.

n funcie de domeniul n care acioneaz, creativitatea poate fi: artistic, tiinific, tehnic,

organizatoric. Dup gradul complexitii, aceasta este: expresiva, productiva, inventiv

(invenii sau descoperiri noi), inovatoare ( tranformri n concepii).Fiecare persoan deine un potenial creativ, anumite abiliti creative ce au legtur cu

personalitatea sa. Acest potenial, n msura n care este antrenat i exersat, poate fi valorificat n

diverse produse noi, originale. Dar, pentru a putea face acest lucru, o serie de blocaje trebuie

ndeprtate:

Blocajele culturale: societatea promoveaz concepii de conformisn, presupunnd c toi

oamenii s gadeasca i s se comporte la fel. Apoi, exista o nencredere n fantezie, cei care

viseaz cu ochii deschii ajungnd s fie blamai, iar gndirea logic, raional i realist s fie

preferat.

Blocajele metodologice: n rezolvarea anumitor categorii de probleme am fost nvai s

aplicm doar unele soluii, i chiar dac observm c nu se potrivete, struim n a le aplica, fr

s ncercm i o alt posibilitate. De asemenea, critica prematur este un alt factor inhibitor ce

blocheaz venirea ideilor noi n contiin, considernd c nici una nu se preteaz subiectului

ales.

Blocajele emotive: teama de a nu grei, de a nu ne face de rs sunt factori afectivi

importani.

Pe de alt parte, dorina de apreciere poate iniia grab de a accepta prima idee venit care poate

fi de multe ori eronat sau tendina exagerat de a-i ntrece pe ceilali.

15 Ibidem 14, pag 23Adaptare dup ComanGeorge tefan, Creativitate i progres tehnic, editura Pim, Iai, 2008, pag 23-25


10/53

Imaginaia se definete ca fiind capacitatea omeneasc de a crea noi reprezentri

sau idei pebaza percepiei lor, reprezentrii lor sau ideilor acumulate anterior. Imaginaia

intervine nu numai n activitatea artistic, ci i n activiti tehnico-economice i organizatorice.

De aceea este necesar a se gsi acele ci care favorizeaz dezvoltarea ei nc de la cele mai

fragede vrste.(16)

Procesul de creare prin imaginaie a noului implica interaciuni ale personalitii

sistemului uman (dorinele, aspiraiile, tririle profunde, experien proprie), din acestea

putndu-se extrage procedee specifice de manifestare a procesului imaginativ:

a) Aglutinarea: asocierea a doua sau mai multe pri care fac parte din obiecte diferite ( de

exemplu: siren, centaurul)

b) Amplificarea i diminuarea: amplificarea mrimii, dimensiunilor unui obiect iniial,

utiliznd frecvent exagerarea sau minimizarea, obinndu-se un nou efect ( de exemplu:Setila, Flmnzil)

c) Multiplicarea sau omisiunea: modificarea numrului de elemente caracteristice, dar

pstrndu-se identitatea lor ( de exemplu: Coloana Infinitului de Constantin Brncui)

d) Diviziunea i rearanjarea: pastrarea componentelor principale, dar aranjate ntr-un fel

diferit ( de exemplu: automobile cu motor n fa sau n spate)

e) Adaptarea

f) Substituia: n privina materialelelor din care suntproduse obiectele

g) Modificarea: formei, volumului, culorii

h) Schematizarea: selecia unor nsuiri i omiterea intenionat a celorlalte

i) Tipizarea: identificarea generalului i transpunerea lui ntr-o situaie ce mbina generalul

cu particularul

j) Analogia: identificarea prilor comune a dou obiecte, iar pe baza lor s se fac

investigarea elementelor mai puin cunoscute ( de exemplu: atomul i legturile sale)

k) Empatia: transpunerea strilor afective, intelectuale n altceva ( persoan, obiect) pentru a

nelege mai bine cum funcioneaz acel lucru(17)

16 Coman George tefan, Creativitate iprogres tehnic, editura Pim, Iai, 2008, pag 2518 Coman George tefan, Creativitate i progres tehnic, editura Pim, Iai, 2008, pag 25-27


11/53

Importana creativitii asupra organizaiei

Utilizarea creativitii i a dorinelor comunitii din care face parte organizaia se poate

traduce prin conceptul de calitate a vieii. Pentru c acest lucru s fie posibil, este necesar

creterea i dezvoltarea economic, toate acestea fiind nlnuiri ale etapelor de producere a noiiidei i ale etapelor de implementare i obinere de rezultate ale organizaiei. Nu mai este o

noutate faptul c, peste tot n lume, una dintre cele mai mari preocupri ale factorilor de decizie

i a celor de dezvoltare este bazat pe dezvoltare. Gruparea rilor din care fac parte nu este

influenat numai de poziia lor geografic, ci i n funcie de nivelul lor de dezvoltare

economic, crendu-se relaii de interdependent complexe. Sunt preferate strategiile de

expansiune care s determine mobilitate extensiv i intensiv a resurselor proprii n vederea

creterii relaiilor internaionale pe baza fenomenului de gloalizare.

Progresele sunt determinate de eficienta dezvoltrii i a creterii, acestea fiind inegale i

crescnd inegal. Astfel, prin utilizarea unor analize statistice se pot determina diferenieri ntre

acele ramuri economice n care factorii produc efecte asimetrice i ireversibile ntr-o perioad.

Calitatea vieii este definit ca fiind ansamblul elementelor care se refer la situaia

fizic , economic, social, cultural, politica, de sntate etc., n care triesc oamenii, coninutul

i naturaactivitilor pe care le desfoar, caracteristicile relaiilor i proceselor sociale la care

participa , bunurile i serviciile la care au acces, modelele de consum adoptate, modul i stilul de

via, evaluarea mprejurrilor i rezultatelor activitilor care corespund ateptrilor populaiei ,precum i strile subiective de satisfacie / insatisfacie, fericire, frustrare etc.(18)

Conceptul de calitate a vieii a fost introdus n anii 1960 de ctre Arthur Schelesinger jr.

(1917-2007) ntr-un discurs adresat unei organizaii politice n care a fost susinut faptul c

mbuntirea calitii bazei cantitative a existenei oferit oamenilor trebuie fcut acum.

Aceeai idee este mprtit i de John Kenneth Galbraith ( 1908-2006) n cartea sa din aceeai

perioad.

n concluzie, att n evoluia societii ct i n economie este foarte important

conducerea raional a aciunilor resursei umane, problemele s obin soluii, iar progresul s

reprezinte un mijloc prin care noile idei s i poat obine locul final n organizaie.(19)

19 Ibidem 18, pag 53

19 Adaptare dup Coman George tefan, Creativitate i progres tehnic, editura Pim, Iai, 2008, pag 55


12/53

1.2.INOVAREA

Definiie

A fi nseamn a crea. A crea nseamn a exista (Octav Onicescu)

Atitudinea creatoare presupune ca mai nti s ai capacitatea de a fi nedumerit n faa

noului (Erivh Fromm).

Din punct de vedere istoric, primul care a ncercat s defineasc procesul de inovare a

fost economistul american Joseph Alois Schumpeter ( 1883-1950): inovarea reprezint a

produce altceva sau a produce altfel (20).Avnd un caracter general, o completare a acesteia era

necesar: inovarea reprezint procesul global de creativitate tehnologic i comercial,

transferul unei noi idei sau al unui nou concept pn la stadiul final al unui nou produs, proces

sau activitate de service acceptate pe pia..(21)O definiie asemntoare se regsete n Manualul Frascati al OECD din anul 1981

(Organisation for Economic Co-operation and Developement): inovarea este cunoatere care

este cerut; o invenie care a fost introdus pe pia i i -a demonstrat relevan pentru economia

pieei.(22)

Guvernul Romniei, n Legea nr. 324 din 8 iulie 2003, pentru aprobarea Ordonanei

Guvernului nr. 57/2002 privind cercetarea tiinific i dezvoltarea tehnologic afirma c:

inovarea reprezint o activitate orientat ctre generarea, asimilarea i valorificarea rezultatelor

cercetarii- dezvoltrii n sfera economic i social. Pe lng asta, se difereniaz inovarea de

produs de cea tehnologic:

Inovarea de produs: introducerea, n circuitul economic, a unui produs nou sau cu unele

caracteristici mbuntite n mod semnificativ, astfel nct s se ofere consumatorului

servicii noi sau mbuntite

Inovarea tehnologic: introducerea, n circuitul economic, a unui proces sau a unei

tehnologii ori ameliorarea semnificativ a celor existente(23)

20 Schumpetter Joseph Alois , Capitalism, Socialism and Democracy, Editura Allen & Urwin, 194321 Mansfield E.,Research and Innovation in the Modern Corporation, citat de Regis Larue de Tournemine, Strategiestehnologiques etprocessus dinnovation, Ed. DOrganisation, 1991, pag 87

Adaptare dup Prof. Dr. Ing. Mircea Covrig, cursInovare i transfer tehnologic, 200822 Organisation for Economic Co-operation and Development (OECP),Knowledge Management in the Learning Society, 200023 Legea nr. 324 din 8 iulie 2003 pentru aprobarea Ordonanei Guvernului nr. 57/2002 privind cercetarea tiinific idezvoltarea tehnologic


13/53

Inovare Inovaie Invenie

n primul rnd, inovarea reprezint un proces ce presupune unicitate, cercetare, finanare,

realizare, acceptare de ctre clieni i obinerea unui profit ct mai rapid. Inovaia este un

rezultat, fiind pasul final al procesului de inovare. ( idee + comercializare).

Invenia este definit, conform legii nr. 73/1993, ca avnd urmtoarele trsturi: caracter

tehnico-aplicativ, poate fi realizat i reprodus, reprezint noutate i progres fa de cunotinele

actuale pe plan mondial.

O prim diferen ntre inovare i invenie esteaceea c pentru invenie nu este menionat

cerina de a produce profit, iar de cealalt parte invenia trebuie s reprezinte un element de

noutate mondial, ceea ce pentru inovaie nu este necesar.

Inovaia este caracterizat prin capacitatea de a obine valoare economic din invenie.Inovaia trebuie s fie folositoare prin contribuia sa la performanele firmei sau la satisfacerea

consumatorilor, n timp ce nu poate s nu fie aplicat n practic.

Procesul de inovare

Dup gradul de noutatepe care l implica, inovarea poate fi radical si incremental:

Inovarea radical: (breakthrough innovation (l.engl.)): produce soluii cu totul noi pentru

sisteme,procese,produse sau servicii,care se dezvolt ntr-o nou afacere, pot cauza schimbrimajore ntr-o ntreag ramur industrial sau pot pune bazele unei noi industrii, nsoit de

crearea unor noi piee. Inovaiile radicale asigur o valoare pentru clieni substanial mai mare,

aceasta din urm fiind o dimensiune a noutii.(24)

O astfel de inovaie implic tehnologii total noi sau se pot baza pe asocierea tehnologiilor

existente n noi utilizri. Acestea aduc n plus performana produsului de 5...10 ori fa de

produsele similare existente, reducerea cu 30...50% a costurilor, iar produsele au caracteristici

de performan noi pe plan mondial.

Inovarea incremental: reprezint "adaptarea, rafinarea, simplificarea i mbuntirea

produselor existente i/sau a sistemelor de producie i de distribuie existente(25). Aceasta

24 Leifer, R., Radical Innovation-How Mature Companies Can Outsmart Up starts, Harvard Business School Press, Boston,200025 Song M.X., Montoya-Weiss M.M, Critical development activities for really new versus incremental products.Journal of

Product Innovation Management ,1998 ,pag .124-135.


14/53

presupune o desfurare nentrerupt n timp cu un cost mic i durat scurt, avnd ca rol

meninerea poziiei deja stabilite pe pia. Este o schimbare mai mult la nivel de suprafa ce nu

necesit cunotine noi, nefiind riscant.

Dupobiectul inovrii: inovare de produs i inovare de proces.

Inovare de produs: reprezint o metod de adaptare a organizaiei fa de schimbarea

cerinelor de pia. Astfel este modificat concepia funcional, tehnologic, materiile i

materialele folosite, un nou design este propus. Se creeaz o cretere a numrului de utilizatori i

de noi servicii ce nsoesc produsul.

Inovare de proces: se are n vedere mbuntirea performanelor interne ale unei

organizaii, fr s se ia seama de domeniu. n general, produsele nu sufer modificri,

schimbndu-se doar mediul i condiiile de munc ( de exemplu: introducere echipamente noi

tehnologice, noi sisteme de management sau de organizare).Dupa locul unde este intalnita inovarea:

Inovare de intrri (input)

Inovare de proces

Inovare de ieiri (output)

Dupa gradul de intensitate tehnologic:

Inovare de ameliorare ( inovare incremental).

Inovare de adaptare ( inovare incremental): modificrile se bazeaz pe mbuntirea calitii

produsului.

Inovare de ruptur( inovare radical): schimbarea totala produsului.

Dupa impactul produs:

Inovarea de fond: produs nou destinat unei piee noi ce determinnoi relaii comerciale

Crearea unei noi nie comerciale: implementarea unui produs existent adaptat la o pia nou

Inovarea curent: mbuntirea produsului existent pe aceeaipia

Inovarea revoluionar: conceperea unui produs nou pentru pstrarea relaiilor existente pe

pia(26)

n cadrul inovrii exist cinci tipuri de activiti specifice, reprezentnd etapele procesului de

inovare:

26 Prof. Dr. Ing. Mircea Covrig, cursInovare i transfertehnologic, 2008

Adaptare dupIdem 27


15/53

a) Crearea unui nou produs

b) Introducerea unei noi metode de fabricaie

c) Intrarea pe o pia nou sau crearea unei piee noi (strategia oceanului albastru)

d) Apelarea la o nou materie prim

a) O nou organizare a firmei

Tabel 2.1. Etapele inovrii(27)

Creativitate Rafinarea ideii Fezabilitate Activitate inovant Spiritantreprenorial

(creare de idei

noi)

Am adunat un

numr suficient

de idei?

Ideea=soluiaproblemei?

Aplicarea ideii este

susinut de pia,

marketing,

tehnologie?

Programe detaliate de:

implementare fabricaie

comercializare

Gsireasoluiilor cucel mai maresucces pepia

Surse ale

ideilor:

Rezultat:

Imaginaie,

Analiz,

Observare

Produs nou, mai bun, mai

repede, mai ieftin, mai

frumos

Surse pentru inovare

Conform lui Peter F. Drucker

(28)

sursele generale de inovare implica diferite schimbri nstructura industiei, a pieelor, n percepia uman, a strilor i nelesului pe care l ofer, n

cantitatea de cunotine deja tiute etc.

27 N. Naum, N. Fildan, , G. Bala,Inovarea, motorul secret al competitivitatii, 1997, pag 528 Drucker, Peter (1985), The Discipline of Innovation, Harvard Business Review , 1985


16/53

n cel mai simplu model de inovaie n mod tradiional surs este recunoscut a fi

inovaia produs(manufacturer inovation), n care agentul, reprezentat de o persoan fizic sau

juridic, inoveaz cu intenia de a vinde ideea. O alt surs de inovaie, devenit recent cunoscut

pe plan mondial, este inovaia user-end, unde agentul creeaz pentru uzul personal deoarece

produsele existente nu se potrivesc cu nevoile lui. Eric von Hippel a identificat n cartea sa

Sources of innovation( Sursele inovaiei) faptul c acest tip de creaie estede departe cel mai

important i mai folositor.(29)

n plus, faimosul inginer n robotic Joseph F. Engelberger susine c inovaia are nevoie

doar de trei lucruri: o nevoie recunoscut, oameni competeni cu tehnologie relevanta i suport

financiar. (30)

Ca surse interne de inovare ale organizaiei pot fi luate in calcul:

Evenimentul neateptat : orice oportunitate trebuie exploatat ntr-o posibilitate de

inovare

Neconcordane ntre ateptri i rezultate sau ntre presupuneri i realiti pot crea

oportuniti pentru inovare.

Necesitile proceselor: mbuntirile proceselor pot crea noi oportuniti.

Schimbri n industrie i n pia: creterea cererii pe pia sau creterea industriei

deschid noi oportuniti de lansare a unor procese de inovare.

Dintre sursele externe ale firmei (n mediul social i intelectual) fac parte:

Schimbrile demografice n populaie: distribuia pe grupe de vrst, n educaie, n

ocupaii.

Schimbri n percepie. nelegerea percepiilor consumatorilor asupra produselor

companiei constituie cheia pentru exploatarea oportunitilor.

Noi cunotinedin categoriile inveniilor,brevetelor,know-how etc.vor aduce oportuniti

de noi produse sau piee.

Msurarea inovaiei

29 Von Hippel E., Sources of Innovation, Oxford University Press, 198830 Engelberger, J. F.,Robotics in practice: Future capabilities. Electronic Servicing & Technology magazine, 1980

Adaptare dup Bloiu. L. Frsineanu. I., Gestiunea inovaiei., Editura Economic. Bucureti, 2001


17/53

Performana inovaiei la nivelul fiecrei ri este msurat cu ajutorul indicelui

capacitii de inovare( ICI), devenit un standard global ce evalueaz i reflect capacitatea

fiecrei ri de a oferi un mediu corespunztor pentru sprijinirea i ntrirea activitii de inovare.

Acest indicator mai ajut i la conexiunea ntre ri n privina politicilor i instituiilor care

susin inovaia.

Se calculeaz pe baza a aizeci i unu de variabile printre care i infrastructura, educaia,

mediul instituional, dotarea capitalului uman, cadrul juridic din fiecare ar etc.(31). Indicele ICI

ierarhizeaz rile conform performanei generale i ofer puncte pe baza unor piloni care dau o

idee general asupra sectoarelor respective.

n perioada 2009-2010 primele trei ri cu cel mai mare indice ICI au fost: Suedia,

Finlanda i Statele Unite ale Americii. Romnia s-a situat pe locul 47 dintr-un total de 131 de

ri.Alte metode de msurare a inovaiei sunt reprezentate de brevetele de invenie,

cheltuielile de cercetare-dezvoltare (calculate att pentru inovaiile ncununate de succes ct i

pentru cele care au euat),numrul de inovaii ( care tinde s ia n calcul mai mult inovaiile

radicale, fa de cele incrementale i exclude inovaiile nereuite) i analiza activitilor inovative

( bazat pe colectarea informaiilor direct de la firme prin aplicarea chestionarelor).

1.3. SCHIMBAREA ORGANIZAIONALDefiniie

Schimbarea n sens general reprezint o stare de lucruri nou diferit de vechea stare de

lucruri (32), dar schimbarea organizaional este un concept ce implic modificri n structura

activitilor ntreprinderii. Aceasta poate fi definit ca o stare de tranziie ntre starea actual i

o stare viitoare ctre care tinde organizaia(33).

n opinia autorilor Mc. Calman i Paton, schimbarea organizaional este un proces

continuu de confruntare i identificare, evaluare i aciune. Aceasta presupune efectuarea unor

modificri vitale n organizaie, modificarea misiunii, a viziunii, adaptarea la noi tipuri de

31 European Commission: European Innovation Scoreboard.Comparative analysis of innovation performance, January,2009Adaptare duphttp://www.indicatorideperformanta.ro/blog/2011/03/12/indicele-capacitii-de-inovaie/

32 French Wendell, BellH. Ceciljr., Organization Development, Pranctice Hall, New Jersey, 1999, pag 2.33 Cummings G. Thomas, Huse F. Edgar, Organization Development and Change, West Publishing Company, Minnesota, 1985


18/53

tehnologii ce presupun activiti diferite, orientarea spre noi piee i consumatori i n general

adoptarea unui comportament diferit fa de cel de pn acum.

Schimbarea organizaional este generat de o serie de factori interni sau externi

ntreprinderii oferind oportuniti nebnuite i anume: ans de a utiliza aptitudini noi, creterea

satisfaciei i a motivaiei n munc, mbuntirea mediului de lucru, obinerea unui statut mai

nalt, a unei independente pe piaa etc.(34)

Schimbarea reprezint orice modificare, transformare, prefacere n form i/sau

contunutul unui obiect , proces, activitate, aciune, sistem i are ca rezultat introducerea noului

sub toate aspectele(35).

Tipuri de schimbare organizational

Schimbarea organizaional se realizeaz n funcie de trei dimensiuni eseniale: originea,

rezultatul i procesul schimbrii. Originea schimbrii (introdus ca dimensiune de Nadler i

Tushman n anul 1989) are legtur cu modalitatea n care schimbarea i face apariia ntr-o

organizaie. Astfel se poate vorbi de schimbri neintenionate, care se ntmpl pur i simplu, i

schimbri intenionate sau deliberate, aciuni luate de organizaie n cadrul unui proces. O alt

clasificare se poate face innd cont de modul n care schimbarea se leag de evenimentele

externe ntreprinderii, n schimbri reactive (schimbri iniiate ca rspuns la un eveniment sau o

serie de evenimente) i schimbri anticipatorii (iniiate ca anticipare a unor evenimente)(36)Cea mai utilizat modalitate de a clasifica schimbrile organizaionale este n funcie de ct de

radicaleste schimbarea (Dunphy i Stace, 1988; Nadler i Tushman, 1989; Gersick, 1991).

Tabel 3.1 Tipuri de schimbri organizaionale(37)

Clasificare Diferena esential

Gersick, 1991 -schimbare gradual

-schimbare revoluionar

-susine structura de bazexistent

-inlocuiete complet structura /

34 Prof.univ.dr.C.Voicu,Conf.univ.dr.t.Prun, Managementul Poliiei, Editura Mediauno, 2007, pag.27135 Idem 3536 Tripon C., Dodu M,Dezvoltare organizaional i managementul schimbrii, Ed. Accent, Cluj-Napoca, 2000, pag 14

37 Ibidem 37, pag 15


19/53

ordinea existent

Dunphy si Stace, 1988 -schimbare incremental,

evoluionar

-schimbare transformaional,

revoluionar

-continu, la scarmic

-nu are continuitate, la scarmare

Levy, 1986 -schimbare de gradul I

-schimbare de gradul II

- schimbare in regulile de baz ale

sistemului

- schimbare paradigmatic care

schimbregulile sistemului

Tushman, 1986 -schimbare convergent

-schimbare care schimb

cadrul ( transformaional)

- compatibilitate cu structura

organizaionalexistent

- schimbare concurent in strategie,

putere, structuri control

Fiol si Lyles, 1985

nvaare organizational

-nvaare de nivel sczut

-nvaare de nivel superior

-schimbare comportamental in

organizaie

- schimbare cognitiv, ajusteaz

regulile i normele generale

Miller si Friesen, 1984 -evoluionar/incremental

- revoluionar/dramatic

- numr redus de schimbri, una cate

una

- numr mare de schimbri extreme

Greiner, 1972 durata

de viaa organizaiei

-evoluie -foloseste tipul dominant de

management pentru a obine o

cretere stabil

- nou tip de management pentru


20/53

-revoluie continuarea creterii

Procesul schimbrii se poate clasifica n funcie de durata sau de resursele disponibile

(umane sau materiale) folosite n implementarea schimbrii. Unitatea schimbrii poate fi oentitate singular(individul sau organizaia) sau interaciunea dintre oameni, relaii n interiorul

unei intreprinderi. Modalitatea schimbrii, pe de cealalt parte, descrie ce anume determin

secvena de evenimente (legi deterministe sau probabiliste) sau dac aceasta este construit de

entitatea n schimbare pe msur ce procesul evolueaz.(38)

Cea mai comun i practic clasificare a schimbrii organizaionale n funcie de proces este

cea n dou procese de schimbare fundamentale: schimbarea planificat i schimbarea

ntmpltoare sau emergent. Cele doutipuri sunt distincte, n timp ce schimbarea planificat

este formal, cea ntmpltoare este informal, prima este impus n interiorul organizaiei iar a

doua i are originea n afara sa.(39)

Teorii ale schimbrii organizaionale

Unul dintre cele mai utilizate modele analitice este cel al lui Harold J. Leavitt prin care se

consider c organizaiile sunt sisteme complexe cu cel puin patru variante eseniale: scop,

structur, actori i tehnologie. La baza acestuia se afla strnsa legtur ntre aceti factori, iar

modificarea unuia determin modificarea n lan a celorlai trei.(40)

Cel de-al doilea model i aparine lui Kurt Lewin. Pentru acesta, schimbarea reprezint

modificarea forelor care menin stabil comportamentul sistemului ( forecare tind s menin

situaia actual i fore care vor s o modifice). n opinia sa, procesul de schimbare cuprinde trei

etape: dezgheul ( reducerea forelor care menin sistemul la nivelul actual, identificarea

discrepanelor n organizaie); schimbarea propriu-zis ( dezvoltarea de noi valori, atitudini,

comportamente); re-inghearea( stabilizarea noului stadiu al organizaiei).(41)

38 Van de Ven, Andrew i Poole, Marshall S., Explaining Development and Change in Organizations, Vol 20, nr. 3, Academyof Management Review, 1995, pag 520.39 Tripon C., Dodu M, Dezvoltare organizaional i managementul schimbrii, Ed. Accent, Cluj-Napoca, 2000, pag 17, apud.Burnes, 1996; Macredie i Sandom, 1999; Farrel, 2000.40 Androniceanu Armenia,Managementul schimbrilor, , Editura All, Bucureti, 1998, pag 198-212.41 Archer Margaret, Being Human: The Problem of Agency, Cambridge University Press, 2000, pag 19-20


21/53

O alt teorie a schimbrii organizaionale este cea propus de Larry Greiner. Pornind de

la observaia teoriilor evoluioniste i a celor revoluioniste, acesta considera c toate abordrile

majore ale schimbrii pot fi ncadrate ntr-un continuum al puterii, abordare bazat pe

autoritatea unilateral ( puterea unei singure persoane) i delegarea puterii i autoritii.

Un alt model analizat este cel creat de Warner Burke i George Litwin. Acesta se bazeaz

pe distincia dintre schimbrile de ordin I ( tranzacionale) i cele de ordin II ( transformative).

n timp ce pentru primele identitatea organizaiei rmne aceeai schimbndu-se doar anumite

trsturi, de cealalt parte natura fundamental a ntreprinderii este modificat ntr-o manier

esenial. Au de suferit de asemenea climatul i cultura organizaional i tipul de conducere

abordat ( tranzacional i transformativ).(42)

O teorie care pune accent pe factorii individuali ai organizaiei este cel al lui Robert

Golembiewski, avnd ca principiu de baz: indivizii se schimb, organizaiile trebuie s seschimbe i ele(43). Conform acestuia, schimbarea i dezvoltarea unei firme pune accentul pe:

oameni i relaia ce se creeaz ntre acetia, tehnologia i suprapunerea ntre procesele

comportamentale, structurile formale i tehnologie.

Modelul planificrii dezvoltat de Lippit, Watson i Westley este bazat pe dou condiii:

- Informaiile trebuie s circule liber ntre organizaie i agentul schimbrii

- Informaiile sunt folositoare doar cnd pot fi transformate n aciuni.

De asemenea, sunt constituii apte pai pentru implementarea unei schimbri: recunoaterea,

intrarea, diagnoza, planificarea, aciunea, stabilizarea i evaluarea, ncheierea aciunii.

Rezistena la schimbare

Cele mai mree idei din toate timpurile reprezint schimbri sociale sau fapte

generatoare de schimbare. Dar toate acestea nu au fost mbriate nc de la nceput cu

entuziasm, chiar dac nu au reprezentat mereu schimbri majore de concepie ( de exemplu

schimbarea credinei ca Pmntul este plat, sau c soarele se nvrte n jurul lui). Modificri

relativ minore ale status-quo-ului pot declana reacii de respingere. Dar dac o organizaie

42 French Wendell, BellH.Ceciljr., Organization Development, Pranctice Hall, New Jersey, 1999, pag 77.43 Tripon C.,Dodu M, Dezvoltare organizaional i managementul schimbrii, Ed. Accent, Cluj-Napoca, 2000, pag 20-39apud. Golembiewski Robert T., Organizational Patterns of the Future, vol 32, Personnel Administration, , 1969 , pag 11.


22/53

cunoate implicaiile unei schimbri poate mai bine s i manevreze resursele n vederea

adaptrii la noua modificare, ct i ajutarea clienilor s accepte cu succes noua propunere.

n mod general, fenomenul de rezisten la schimbare este caracterizat drept un

comportament iraional, contraproductiv, al unei minoriti din cadrul organizaiei, cu consecine

negative asupra ntregului sistem(44)

Mare parte din teoriile asupra acestui concept provin din domeniul managementului i

sunt concentrate pe metode ce pot depi rezistena pentru a face loc schimbrii ntr-un mod

rapid i eficient. n cartea Overcoming Resistance to Change, cercettorii Coch i French

realizeaz un studiu asupra Harwood

Manufacturing Corporation ( companie de produse textile) n anul 1948 care au ntmpinat

scderi n producie n urma rezistenei personalului la schimbrile de management. Aceast

cercetare a fost una dintre primele care au atras atenia asupra metodelor de grup i folosul lor.(45)

O alt teorie important este analiza cmpului de fore sau teoria cmpului creat de

analistul n psihologie organizaional, Kurt Lewin. Aceasta presupune faptul c, dac dorim s

introducem o schimbare ntr-un mediu aflat n echilibru, trebuie s destabilizm balana, s

ntrim forele pro-schimbare pentru a le coplesi pe cele de rezisten. n acest mod se atinge

o nou poziie de echillibru.

n cartea lui Andrew du Brin, Fundamentals Of Organizaional Behavior (1974),

rezistena la schimbare este abordat ca fcndu-i apariia n trei zone: tehnologie sau afaceri,

structur sau politic si mediul personal. Se consider c rezistena poate fi minimizat prin

aciunile:

- Selectarea atent a personalului ( oameni flexibili, deschii la nou)

- Folosirea unor metode de persuasiune, exclus ameninare sau violen

- Minimizarea schimbrilor sociale ( relaii sociale ntre angajai)

- Prezentarea schimbrii drept un proces reversibil

-

Co-participarea angajailor la decizia de schimbare

44 Ibidem 44, pag 9245 Tripon Ciprian, Ghiolan Clin, Despre rezistena la schimbare n:Revista Transilvan de Studii Administrative, PresaUniversitar Clujean, nr. 1(2)/1999

Adaptare dup Burdu Eugen, Cprrescu Gheorghi; Androniceanu, Armenia, Miles Michael, Managementul schimbriiorganizaionale., Editura Economic, Bucureti, 2000


23/53

n concluzie, rezistena la schimbare nu reprezint ntotdeauna o aciune negativ,

trgnd un semnal de alarm asupra proceselor organizaionale care pot afecta cea mai

important parte a unei ntreprinderi, i anume resursele umane.

1.4.CREATIVITATEINOVARESCHIMBARE

ORGANIZAIONAL

Un element comun al conceptelor prezentate n capitolele anterioare este c toate trei au

ca obiectiv principal progresul. Scopul de baz al unei companii este acela de a produce o

valoare pentru care s fie recunoscut, un produs care s ofere ncredere, s asigure un profitpentru a putea continua i s satisfac o dorin pe care nici un alt competitor nu a observat-o. Se

evideniaz la nivel intern prin evoluia organizaiei, mbuntirea la nivelul produciei, al

comunicrii i al eficienei n ansamblu.

n urma modificrilor aprute ntr-o firm, n anii 70-80, un nou concept a luat natere,

i anume OD (n.r. Organizaional Development) dezvoltare organizaional. S-a pus un accent

foarte mare pe imbunatairea comunicrii dintre angajai, instruirea lor i formarea de echipe

competente, ct i sprijinirea i dezvoltarea creativitii. O metod utilizat n OD este Teoria

Ateptrilor a lui Victor Vroom ce caracterizeaz comportamentul ca o sum a alegerilor

voluntare dintr-o serie de alternative. Scopul este de a maximiza utillitatea i minimiza costul de

oportunitate. Astfel, dac un angajat este mulumit la locul de munc, el devine performant i i

poate utiliza n mare msur abilitile, competenele, experiena, cunotinele ntr-un mod

inovativ. OD este rezultatul schimbrii organizaionale, o metod complex care ajut firma s se

poat adapta mai repede la noile tendine ale pieei, la tehnologii performante sau schimbarea

contemporan n general.

Dezvoltarea organizaional are ca principal scop creterea eficacitii organizaiei prin

stimularea creativitii i inovaiei, prin care se obine reproiectarea structurii organizaiei,

realizarea unor schimbri culturale, creterea eficacitii comunicrii interne, creterea

randamentului proceselor de decizie. Schimbrile fac parte din sistemul managerial reprezentnd

adaptarea la mediul n continu schimbare i la hedonismul populaiei inta.


24/53

Un alt rezultat este apariia organizaiilor metanoice. Termenul metanoia provenit din

limba greaca a fost utilizat pentru definirea intuiiei de ctre cretinii din Antinchitate. n prezent,

conceptul este utilizat pentru a caracteriza o gam larg de inovaii organizaionale

contemporane. Dei valorile ce stau la bazsunt abstracte, de exemplu creativitatea, excelena,

imaginea asupra ceea ce se dorete a obine trebuie s fie clar, o viziune a ceea ce urmeaz s se

produc.(46)

n plus, schimbarea n cadrul unei societi este comparat sau chiar considerat o

inovaie. Inovaia este definit ca un produs, o tehnologie folosit pentru prima dat de

membrii unei organizaii, indiferent de faptul c a fost deja folosit n alte organizaii(47), cu alte

cuvinte folosirea unei inovaii este ea nsi o inovaie. Din acest punct de vedere, ultima faz a

lanului creativitate inovareschimbare, i anume schimbarea, poate fi considerat un proces

nentrerupt de pregtire a organizaiei pentru noile concepte astfel nct succesul i aceptareaacestora s fie garantate.

Pe lng evoluie, un alt scop important al celor trei concepte este acela de succes, definit

prin mbinarea corespunztoare ntre organizaie i mediul care se transform.

Inovaia este n mod evident legat de creativitate , sunt procese ce depind unul de cellalt

deoarece gsirea unei soluii la o problem ce apare ntr-un proces de inovare necesit

creativitate. Toate acestea determin schimbri n calitatea vieii umane, reprezentnd darul

oamenilor ctre evoluia de mii de ani i instinctul de supravieuire ce creeaz lucruri noi n

fiecare moment.

Procesul de inovaie este o investiie n viitor i trebuie tratat ca orice alt component

care aduce un aport benefic societii. Iar pentru aceasta este nevoie de oameni specializai i

special instruii cum sunt managerii de inovare. Ei au datoria de a urmri i evalua procesul de

inovare din organizaie, trebuie s fie direct implicai n activitatea de cercetare, s aib

cunotine n domeniul marketing-ului i a legislaiei sub care finanarea s-a produs.

In concluzie, in relaia creativitate-inovare-schimbare organizaionala, n funcie de

organizaie, rezultatul difer. Schimbarea regulilor atunci cnd vine vorba de desfurarea

afacerilor creeaz avantaj competitiv ce duce la crearea de oceane albastre n care concurena nu

46 Ciprian Tripon, Marius Dodu, Dezvoltare organizaional i managementul schimbrii, suport de curs UniversitateaBabes-Bolyai, Cluj-Napoca, 2012-101347 Adaptare dup Burdu Eugen, Cprrescu Gheorghi; Androniceanu, Armenia, Miles Michael, Managementul schimbriiorganizaionale., Editura Economic, Bucureti, 2000


25/53

mai este relevant. Apoi, noi metode de organizare i gestiune sunt necesare. Pentru a crea

noutate, ai nevoie de noutate ( de exemplu: noi metode de desfacere, o nou abordare a

intermediarilor companiei etc).

Eficiena organizaiei bazat pe inovare se rezum n final la relaia strns ntre strategie,

funcionare, structur i resursele umane. ntr-o perioad de criz, cum este situaia prezent la

nivel mondial, compania trebuie s inoveze. Dar, dei toate lucrurile sunt teoretic bune i au

aplicabilitate mare, multe organizaii i chiar managerii au tendina de a respinge inovaia

creznd c este o pierdere de timp i bani, deoarece implementarea necesit multe resurse pe care

acetia nu sunt dispui s i le asume.(48)

48 tefan Iancu,Managementul Inovrii,Editura All, Bucureti, 2010


26/53

Capitolul II

Studiu de caz: LOreal Paris

2.1 Istoric

n urm cu mai mult de 100 de ani LOreal Paris i-a nceput cltoria n domeniul

frumuseii. Afacerea iniial gndit ca fiind una restrns s-a dezvoltat, devenind o companie de

top pe piaa produselor cosmetice i de frumusee. Grupul LOreal i -a asumat nc de la nceput

o provocare major: s ofere frumuseii disponibilitate pentru ct mai multe femei, prin produse

ct mai eficiente. Iar acest lucru s-a putut realiza i depi printr-o abordare tiinific riguroas

i dorina puternic de a reui, la care se adug inovaia, calitatea i viziunea strategic

ntotdeauna centrat pe viitor.

Conform spuselor lui Sir Owen-Jones, preedintele LOreal: Nu exist un model ideal

de frumusee. Frumuseea mbrac diverse forme i se exprim n multiple moduri. Acest lucru

a determinat nelegerea extins a conceptului de frumusee, adresndu-se culturilor din ce n ce

mai diverse, cu nevoi specifice. Se remarc de asemenea diversitatea echipelor multinaionale ce

presupun o responsabilitate social ce iese din sfera afacerilor.

1909-1957

n anul 1909, ntr-un apartament micu din Paris, unde salonul era zona de demonstraii i

buctria fusese transformat ntr-un laborator, Eugene Schueller a pus bazele Societii

Franceze a Vopselelor Inofensive ( La Societe Francaise des Teintures Inoffensives),


27/53

predecesoarea companiei LOreal.Chimist, cercettor i inventator, acesta era convins c prin

intermediul chimiei se pot realiza produse cosmetice uluitoare.(49)

Eugene Schueller era de prere c prul uman ar trebui studiat mult mai intens i astfel s-

a aventurat n zone greu accesibile ale cosmeticii: produse de colorare a prului, permanentul la

rece i amponul fr spun ( DOP). Acesta realizeaz c tiin este indisolubil legat de

frumusee i astfel nu numai c inventeaz noi produse, dar creeaz un ocean albastru nemrginit

care s-a dezvoltat ntr-un timp foarte scurt de timp. El devine apropiatul unor coafori parizieni ai

timpului, care sunt imediat absorbii de viziunea sa.

n anul 1939, afacerea primete numele de LOreal, iar sediul se mut n Paris, la adresa

14 rue Royale. Oamenii de tiin atrai au acum acces la tehnologie de vrf i la laboratoare ce

le permit s dezvolte produse ce au rmas i pn n ziua de azi cunoscute. Compania nou creat

reprezenta de asemenea i un centru de formare i pregtire pentru profesionitii n ngrijireaprului. Valorile sale au rmas i pn azi fundamentale pentru LOreal: educaie i formare.

1957-1987

n anul 1957, Francois Dalle este numit CEO al Grupului LOreal, ceea ce influeneaz

simitor zona de cercetare prin numeroasele achiziii care lrgesc aria de cunotine. i fac

apariia centrele de cercetare pentru ngrijirea pielii, crearea parfumurilor i machiajului.

n anul 1960, condus de ctre Charles Zviak, compania ncepe cercetarea aplicat, pielea

uman i prul nemaifiind considerate simple materiale. Viziunea companiei devine din ce n ce

mai complex, iar produsele cosmetice sunt acum la intersecia unui numr mare de tiine:

fizic, biologie, chimie, electronic.

1987-2009

Sub directa coordonare a lui Sir Lindsay Owen-Jones i al lui Jean Paul Agon, politica

inovatoare de cercetare a companiei este crescut printr-o investiie n resurse umane i un buget

acordat cercetrii. Sunt depite propriile limite ajungndu-se la 3000 de oameni de tiin n

laboratoarele din ntrega lume i investiia a 3% din profitul total n cercetarea cosmetic. Rapid

sunt obinute rezultate. Sunt descoperite ingrediente active majore: Aminexil, Ceramide R,

Mexoryl SX sau Pro-Xylane, dar odat cu acestea apare i conceptul de chimie verde.

Deeurile rezultate trebuie reduse pentru a proteja mediul i resursele naturale.

49 100thyears of beauty 1909-2009, Anniversary Catalogue, LOreal Romania, pag 1-2


28/53

Aa cum a fost precizat nc de la nceput, diversitatea este elementul cheie la LOreal.

nc din 2003, 5 centre de cercetare i 15 centre de evaluare au luat natere n patru coluri ale

lumii pentru a nelege fiecare zone georgrafica. Astfe, LOreal devine primul grup cosmetic cu

acest tip de expertiz.(50)

2.2 Semnificaia firmei i a sloganului

LOreal i are originea n numele unui brand. Compania nu s-a numit aa nc de la

nfiinare, ci i-a obinut denumirea pe cnd Eugene Schueller a patentat dou formule de

colorare a prului: Noir et Or i LAureale.Ambele produse evoca att culoare auriu, ct iun stil la mod de coafur a prului: laureole, prin care se creea impresia de aureol n jurul

capului femeii ce ii deschidea nuana prului (51).Produsele ns apar, se dezvolt i dispar, dar

ideea de baz rmne. Aa s-a format i LOreal, exprimnd nc din denumire ideea de lux,preiozitate, ntocmai ca o comoar ascuns i gsit.

Pentru c merit! esteprimul slogan care a fcut nconjurul lumii, exprimnd respectul

de sine. Aceste patru cuvinte sunt ancorate n vremea n care au fost create, dar totui au

demonstrat c nu pot fi nvinse de timp. Ele au devenit ceea ce LOreal nsi reprezint. Scrise

n 1973 cnd o revoluie social i un nou spirit de feminism erau n plin amploare, este destul

de evident c aceste cuvinte au fost create de ctre o femeie. Ilon Specht era o autoare de reclame

ce lucra pentru McCann Erickson n acea perioad i era considerat a fi independent,

neconvenional, original i foarte creativ. Din fericire aceasta lucra pentru LOreal, iar la

vrsta de doar 23 de ani i-a depit toate limitele realiznd o reclam care era exclusiv expus

din punctul de vedere al unei femei.(52)

n primul spot publicitar marca LOreal, de acum 40 de ani, Joanne Dusseau, prima

ambasadoare LOreal spunea: Folosesc cea mai scump colorare din lume, Preference de la

LOreal. Nu pentru c nu mi pas de valoarea banilor, ci pentru c mi pas de prul meu. Nu

este doar o culoare, m atept la o culoare grozav.Ceea ce conteaz pentru mine este cum se

simte prul meu, catifelat i mtsos, dar cu volum. Se simte bine pe gtul meu. De fapt, nu mderanjeaz s cheltui mai mult pentru LOreal. Pentru c merit!(53)

50 100thyears of beauty 1909-2009, Anniversary Catalogue, LOreal Romania, pag 3-451 100thyears of beauty 1909-2009, Anniversary Catalogue, LOreal Romania, pag 3 52 http://www.lorealparis.ca/the-brand/history.aspx53 http://www.youtube.com/watch?v=hQLZxqgwRMA


29/53

Pentru prima dat mesajul era despre gndurile unei femei, despre ncrederea ei de sine, decizia

i stilul su.

De-a lungul timpului, Pentru c merit! a devenit att de cunoscut i cu un neles att de

amplu nct un procent de 80% din femei l recunosc, rspund acestei expresii pozitive i

sentimentului puternic ce l eman. Pentru c merit! este transpus n aciunile din fiecare zi de

ctre LOreal: n ideologie, produse i celebrarea femeilor.(54)

2.3 Domeniu de activitate

Grupul de origine francez LOreal S face parte din supra-sectorul Bunuri de consum

non-ciclice, fiind un productor de produse de ngrijire personal. Acesta conine cel mai mult

produse de mas ( 52% din totalul vnzrilor din anul 2010), apoi produse de lux ( 25%) i

produse profesionale ( 15%). Piaa produselor cosmetice este una extrem de schimbtoare i

competitiv, printre ea numrndu-se att firme de talie mare, multinaionale, cum este LOreal,

ct i mai mici, locale care se axeaz pe o gam de produse special adresate unui anumit segment

de persoane.(55)

LOreal este prezent n 130 de tr pe tot globul cu 27 de brand-uri internaionale, avnd

vnzri de peste 22.5 miliarde de euro n numai n anul 2012.. Numr un total de 72.600 de

angajai n 62 de ri. Prin inovaia sa, anul trecut a dezvoltat 628 de patente cu un buget alocat

de 600 miliarde de euro.

2.4 MisiunePentru mai mult de un secol, compania i-a dedicat energia i competenele pentru un

singur scop: frumuseea. Este o afacere bogat n neles deoarece acord tuturor indivizilor

puterea de a-i exprima personalitatea, s ctige ncredere n sine i s se deschid fa de

ceilali. Frumuseea este o limb.

LOreal i-a stabilit ca misiune oferirea tuturor femeilor i brbailor din toat lumea a

celor mai bune inovaii cosmetice din punct de vedere calitativ, eficace i sigur, prin ntlnirea

diversitii infinite de nevoi ale frumuseii i dorine din toat lumea. Frumuseea este universal

(56)

54 Ibidem 52, pag 1-255 Ovidiu George Dumitrescu, Raport de companie LOreal SA, Tradeville, 12 oct 201156 http://www.loreal.com/Article.aspx?topcode=CorpTopic_Group_ID_Mission


30/53

nc de la nfptuirea de ctre un cercettor, compania a drmat bariere de cunotine.

Descoperirile unice fac posibil explorarea continu a noi teritorii i inventarea produselor

viitorului, avnd ca inspiraie ritualurile de frumusee din lumea ntreag. Frumuseea este tiin.

Provocrile eseniale sunt acelea de a oferi acces la produsele care mbuntesc stilul de

via, de a mobiliza puterea inovativ pentru a conserva frumuseea planetei i a susine

comunitile locale. Frumuseea este unangajament.

Prin diversitatea oamenilor ce fac parte din echip i prin bogia i complementaritatea

brand-ului, LOreal a fcut din universalitatea frumuseii proiectul su pentru urmtorii ani.

LOreal, oferind frumusee pentru toi.(57)

2.5 Obiective

Frumusee pentru toi, frumusee pentru fiecare

Loreal considera c nu exist un singur i unic model de frumusee, ci o infinit

diversitate ce se schimb cu timpul, ce difer de la o cultur la alta, istorie, personalitate, etc.

Pentru a atrage un numr ct mai mare de femei i brbai pentru a utiliza produsele lor este

necesar s se ntlneasc populaii extrem de diverse cu o viziune asupra universalitii

frumuseii. Pentru ei, a generaliza nu nseamn a impune un standard, ci total opus, de a fi

inspirat de diversitate pentru a putea inova.

Observarea obiceiurilor locale de frumusee

La baza proiectelor sale cercetarea i inovarea se reinventeaz pentru a crea produse

cosmetice adaptate la marea diversitate a lumii. n fiecare parte a lumii au fost create platforme

de cercetare, adevrate centre de expertiz n domeniul frumuseii individuale. Aceti poli ai

cercetrii inventeaz noi produse care pot deveni succese mondiale. Acesta este un punct de

reper n modul n care LOreal apreciaz inovaia.

Oferind acces la produsele cosmetice

Pe o pia ce se afl n plin schimbare, n fiecare an LOreal progreseaz n

descoperirea celor mai bune produse cosmetice accesibile tuturor. Cu un portofoliu de 27 debrand-uri internaionale i cu un plan de distribuie bine stabilit, compania are elul de a

ntmpina nevoia fiecrui consumator n concordan cu obiceiurile i stilul su de via. n felul

su, LOreal ntrece limitele i ntmpinaprovocarea unei inovaii tot mai accesibile.

57 Idem 57


31/53

Accelerarea localizrii cercetrilor

A ctiga nc un miliard de consumatori din toat lumea este un scop ambiios care

motiveaz ntreaga companie. O aventur care aduce att avantaje economice ct i umane, dar

care cere o cretere a numrului de angajai i o schimbare rapid n toate aspectele: cercetare,

producie, marketing, vnzri, resurse umane, conducere etc. Acest mare proiect reprezint de

asemenea o oportunitate de a inova i a face progresen a construi LOrealul de mine.(58)

2.6 Valori i principii etice

Dac pentru un secol LOreal a fost devotat unui singur scop, i anume frumuseea,

atunci nseamn c este ca urmare apasiuniipentru ea. Pasiunea pentru ceea ce cosmeticele pot

aduce femeilor i brbailor: bunstare, ncredere n sine, deschidere ctre ceilali. Pasiune de

asemenea pentru o afacere care este direct legat de oameni i cultur, deoarece a crea produsede frumusee nseamn a cuta s i nelegi pe ceilali, s tii cum s i asculi, s le nelegi

tradiiile, anticipndu-le nevoile. Fr pasiune, aventura LOreal nu ar fi fost niciodat posibil.

Inovaia este de asemenea o valoare fondatoare. Grupul LOreal are ntotdeauna n

vedere faptul c a fost nfptuit de un om de tiin. Inovaia este esenial deoarece frumuseea

este o cutare fr sfrit care are nevoie n mod constant de un nivel ridicat de competene.

ntotdeauna dorind s se depeasc pe sn, acest lucru presupune descoprirea a noi ci de a crea

produse care sunt cu adevrat diferite i surprinztoare.

Pentru c nu exist inovare fr curaj, iniiativa, LOreal a pus ntotdeauna pe primul plan

individul n detrimentul organizaiei. Spiritul antreprenorial, simbol pentru autonomie,

schimbare, aventur, a fost ntotdeauna ncurajat i utilizat ntr-un stil de management specific.

O alt valoare care a ghidat grupul nc de la crearea de acum o sut de ani este mintea

deschis. Ascultnd consumatorii i nelegndu-le cultura, fiind deschii ctre ceilali i

beneficiind din diferenele lor sunt prioriti absolute n ideea de a rspunde diversitii infinite

de frumusee la care lumea se ateapt. Acestea sunt de neseparat n munc i misiunea lor.

Aceste patru valori sunt fundamental legate de cea de-a cincea, i anume excelena.Esteo valoare care se regsete n fiecare aspect al afacerii, n fiecare ar i care este exprimat ca o

stare de spirit i o constant dorin spre perfeciune. Exist de asemenea dorina de autodepire

pentru a putea oferi ce este mai bun pentru consumatori.

58 http://www.loreal.com/Article.aspx?topcode=CorpTopic_Group_ID_Vision


32/53

n final, chiar dac grupul LOreal este inovativ sau i arat spiritul antreprenorial,

acesta a nfptuit toate lucrurile cu responsabilitate. Prima invenie a LOreal, vopseaua de pr

sigur, a fost deja o expresie a preocuprii fundamentale pentru produse eficiente, sigure,

impecabile. Dar simul de rspundere merge mai departe de att. Ca un lider n industria de

frumusee acetia au, mai mult dect ceilali, datoria de a conserva frumuseea planetei i de

contribui la bunstarea angajailor i a comunitilor n care aceasta se afl.(59)

2.7 Analiza SWOT

Tabel 5.1 Analiza SWOT a companiei LOreal Paris

Puncte tari Puncte slabe

Lider mondial n industria cosmeticelor

Experiende 104 ani n domeniu

Companie puternic, imagine bine

construit

Varietate mare de firme componente

Cultur bazat pe inovare

nelegerea frumuseii prin diversitate

Procentaj mare de cercettori i oameni

de tiin n echip

Atenia la cerinele pieei

Receptivitate fa de consumatori

Pasiunea de a cunoate i a nva n

permanen

Implicare n proiecte sociale, dezvoltare

durabil i protecia mediului

Preuri mai nalte ca ale competitorilor

Vnzrile directe predominate

Segmentarea acionariatului poate duce

la conflicte de interes

Comunicare deficitar ntre brand-uri

Oportuniti Ameninri

Cererea pentru produse inovative

Noi piee: bio, ecologice, etnice, brbai

Competiie puternic ( Nivea, P&G,

Henkel)

59 http://www.loreal.com/Article.aspx?topcode=CorpTopic_Group_ID_Values


33/53

Fora de munc diversificat

Relaia cu Nestle

Acuzaii de folosire a unor substane

interzise, testarea produselor pe

animale

Criza financiar, scderea puterii de

cumprare

Dezvoltarea chirurgiei plastice

2.8 Organigrama

Figura 5.1 Acionariatul LOreal la data de 31.12.2012(60)

Echipa managerial

Consiliul de Administraie LOreal este alctuit din 14 membrii: preedintele i directorul

general executiv ( CEO), ase directori numii din majoritatea acionarilor, dintre care trei numii

de familia Bettencourt i trei de ctre Nestle ( cei doi vice-presedinti din consiliu fiind alei

dintre acetia), i apte directori independeni: Virgine Morgon, Annette Roux,Charles-Henri

Filippi, Xavier Fontanet, Bernard Kasriel, Marc Ladreit de Lacharriere i Louis Schweitzer.

Patru reprezentani alei ai angajailor asist de asemenea la edinele Consiliului i au dreptul la

un vot consultativ.

60 http://www.loreal-finance.com/eng/share-ownership

Famila

Bettencourt,

30.5

Nestle, 29.3

Angajai, 0.72

Aciuni de

trezorerie, 1.72

Investitori

internaionali,

24.5

Investitori

francezi,

8.27

Actionari

independenti,

4.99


34/53

Prin acest format, Consiliul de Administraie dorete s evidenieze faptul c deciziile se

iau pe un fond colectiv, n concordan cu principiile etice i n nelegere cu previziunile legale,

regulile i recomandrile ntlnite.

Directorii LOreal provin din medii diferite reuind s se completeze unul pe cellalt

datorit experienei profesionale, abilitilor i naionalitii lor. Ei cunosc ndeaproape

compania, fiind prezeni, activi i ndeaproape implicai. Dintr-un total de 14 directori, 4 femei (

aproximativ 29%) ocup loc n conducere, ceea ce face s fie n concordan cu legea francez

din 27 ianuarie 2011 ce prevede ca pn n anul 2014 o proporie de 20% s fie ocupat de femei,

pentru a se realiza un echilibru ntre sexe. Totui, pn n anul 2017, Consiliul trebuie s se

supun din nou legii care cere creterea procentului la 40% .(61)

Tabel 5.2 Consiliul de Administraie la data de 26.04.2013(62)

Jean-Paul Agon Preedinte i Director General Executiv din 18.03.2011

Jean-Pierre Meyers Vicepreedinte al Consiliuluide Administraie ( mandat

rennoit n 2012)

Peter Brabeck-Letmathe Vicepreedinte al Consiliului de Administraie ( mandat

rennoit n 2013)

Francoise Bettencourt-Meyers Director ( mandat rennoit n 2013)

Paul Bulcke Director din data de 17.04.2012

Charles-Henri Filippi Director ( mandat rennoit n 2011)

Xavier Fontanet Director ( mandat rennoit n 2010)

Bernard Kasriel Director ( mandat rennoit n 2012)

Christiane Kuehne Director din data de 17.04.2012

Marc Ladreit de Lacharriere Director ( mandat rennoit n 2010)

Jean-Victor Meyers Director din 2012

Virginie Morgon Director din data de 26.04.2013Annette Roux Director ( mandat rennoit n 2011)

Louis Schweitzer Director ( mandat rennoit n 2013)

61 http://www.loreal-finance.com/eng/board-of-directors62 http://www.loreal.com/Article.aspx?topcode=CorpTopic_Group_ID_Vision


35/53

La data de 23.05.2013 LOreal a anunat crearea unui Consiuliu Consultativ tiinific

compus din 9 cercettori diferii din diverse domenii i avnd naionaliti diferite, care au ca

misiune s aduc idei neateptate n concordan cu domeniile de interes ale cercetrii fcute de

LOreal cu scopul de a pregti viitorul prin explorarea domeniilor tiinifice i tehnologice ce se

fac remarcate. Pentru lOreal, care intodeauna a crezut n relaia dintre tiin i frumusee i care

desfoar o strategie pentru universalizarea frumuseii, crearea unui asemenea Comitet tiinific

este esenial pentru a nelege mai bine dezvoltarea dramatic a tiinei i tehnologiei, puterea

revoluiei digitale, schimbarea n modul consumatorului i a problemelor sociale. Consiliul se va

ntlni de dou ori pe an, condus de Jacques Leclaire care va ndruma discuiile i concluziile

rezultate.(63)

2.9 Sistemul de management al organizaiei

Subsistemul decizional

Subsistemul decizional este componenta cu cel mai pregnant specific managerial, a crui

calitate marcheaz determinant funcionalitatea i performanele fiecrei organizaii.

Prin subsistemul decizional al unei organizaii desemnm ansamblul deciziilor adoptate

i aplicate n cadrul su, structurate corespunztor sistemului de obiective urmrite i

configuraiei ierarhiei manageriale. (Niculescu, Verboncu, 2009)

Numrul, natura i caracteristicile deciziilor ncorporate ntr-un sistem prezint o mare

varietate. Tipologia deciziilor manageriale poate fi grupat n funcie de ase criterii, care

exprim de fapt variabile sau ipostaze manageriale majore cu mare impact asupra proceselor

manageriale.

Subsistemul metodologico-managerial

63 http://www.loreal-finance.com/eng/news/research-and-innovation-894.htm


36/53

Subsistemul metodologico-managerial sau subsistemul de metode i tehnici de

management al organizaiei poate fi definitca ansamblul de sisteme, metode i tehnici utilizate

n conceperea i exercitarea funciilor i relaiilor de management n cadrul unei organizaii.64

Subsistemul metodologico-managerial cuprinde n principal trei categorii de elemente:

sisteme complexe de management, metode de management i tehnici de management. Aceste trei

categorii reprezint elemetele metodologice tipic manageriale.

Subsistemul informaional

Subsistemul informaional poate fi definit ca ansamblul datelor, informaiilor, fluxurilor

i circuitelor informaionale, procedurilor i mijloacelor de tratare a informaiilor menite s

contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor organizaiei.65

Subsistemul organizatoric

Cea mai concret component a sistemului de management este constituit din

subsistemul organizatoric.

64 Niculescu, O., Verboncu, I. (2008)Fundamentele managementului organizaiei,Ed. Universitar, Bucureti,pg.192.65 Nicolescu, O., Verboncu, I. (2008)Fundamentele managementului organizaiei, Ed. Universitar, Bucureti,

pg.204

Culegere i nregistrareinformaii

Vehiculareinformaii

Prelucrareinformaii

Sistem informatic

(automat)

Manual

Mecanic


37/53

Subsistemul organizatoric const n ansamblul elementelor de natur organizatoric ce

asigur cadrul, divizarea, combinarea i funcionalitatea proceselor de munca n cadrul

organizaiei n vederea realizrii obiectivelor previzionate (Niculescu Verboncu, 2009)

n cadrul acestui subsistem sunt reunite cele dou principale categorii de organizareexistente n cadrul firmelor: organizarea formal i cea informal.

Organizarea formal reprezint ansamblul elementelor organizatorice din cadrul

organizaiei stabilite de ctre management prin regulamentul de organizare i funcionare,

organigrame, descrieri de funcii i posturi, etc. (Niculescu Verboncu, 2009)

Organizarea informal rezid n totalitatea elementelor i interaciunilor umane care se

manifest n mod spontan i natural ntre componenii organizaiei. (Niculescu Verboncu,

2009)

2.10 Analiza celui mai puternic concurent

Nivea, reprezentat de Grupul Beiersdorf, este cea mai puternic firm de cosmetice din

mediul extern al companiei LOreal i cea care prezint cel mai ridicat risc de concurentialitate.

nfiinat n 1911, firma deine pn n prezent o istorie a calitii produselor recunoscut,

o imagine de brand sigur cu experien n mediul afacerilor. Firma se adreseaz unui segment

mare de clieni format att din femei, brbai ct i copii, promovnd n reclamele televizate

ideea de familie i produse ce pot fi folosite de oricine, la orice vrst.

Analiza SWOT

Tabel 5.3 Analiza SWOT a companiei Nivea


38/53

Puncte tari Puncte slabe

o Recunoatere internaional a brand-

ului

o Gam variat de produse

o Calitatea produselor

o Adaptabilitate la schimbrile pieei

o Respect fa de consumatori i nevoile

lor

o Experien de 102 ani n domeniu

o Preuri ridicate comparativ cu

concurena

o Lipsa produselor de machiaj n

Romnia

Oportuniti Ameninri

o Extinderea produselor i pe alte domenii

( de exemplu colorarea prului,

farmacie)

o Achiziia de firme mici pentru

externalizare

o Colaborarea cu persoane publice celebre

pentru promovarea brand-ului

o Criza economic

o

Progresul inovativ al produselor

concurente

2.11 Responsabilitatea social i schimbarea organizaionalPe lng toate activitile Grupului LOreal, n mijlocul acestora se afl dorina de a da o

semnificaie i o dimensiune social. Este important de a evidenia contribuia pe care compania

o aduce pentru a face o lume mai frumoas, alturi de o armonie interioar.

100.000 de ani de frumusee

Fundaia LOreal a demarat un studiu care ia n considerare varietatea modului n care e

exprimat frumuseea i formele corpuilui uman n toate civilizaiile, alturnd munca de

cercetare a celor mai iscusii cercettori i sprijinind lansarea unei cri n toat lumea, pornindde la acest studiu. Cartea a fost publicat n anul 2009, exprimnd devotamentul companiei

LOreal de a oferi att cunotinele ct i aspectele morale unui numr ct mai mare de femei. Au

fost nevoie de 4 ani de munc, 1300 de pagini, 5 volume, 300 de autori din 35 de ri diferite. n

acest proiect al cutrii frumuseii pe parcursul a 100.000 de ani s -a implicat i profesorul


39/53

universitar Carol Cpi, din cadrul Universitii Bucureti i Dragomir Popovici, din cadrul

Muzeului Naional de Istorie a Romniei. Astfel, cercettorii romni sunt recunoscui pentru

meritele lor ce au dus la crearea unui asemenea eveniment.

Ideea central a crii esteaceea c, timp de 100.000 de ani, frumustea a rmas scopul oamenilor

i c nici pn n ziua de azi acest lucru nu i-a pierdut interesul. Aceasta evolueaz odat cu

umanitatea, este n continu schimbare i pn acum a reprezentat un izvor nesecat de

imaginaie, inspiraie pentru marile opere de art, inovaie n rndul ntreinerii acesteia i

schimbare la nivel conceptual i fizic.(66)

Dezvoltarea durabil

Acest aspect reprezint pentru LOreal unangajament pe termen lung ce ilustreaz un stil

de management responsabil i onest pstrat nc de la fondatorul companiei, Eugene Schueller.

LOreal s-a dezvoltat i i-a lrgit, implicit, i preocuparea pentru protecia mediului. Succesul pe

pia al companiei a fost ntotdeauna influenat de progresul social, astfel c, nc de la nceputul

anilor 90 cnd mediul a devenit un factor cu o importan central, s-a implementat n firm i

funcia deDirector de Dezvoltare Durabil. n anul 1992, activitatea de dezvoltare durabil s-a

integrat n cea obinuit a fiecrei organizaii, ajungnd n prezent s reprezinte relaia cu

comunitile locale, un angajament social de cercetare i dezvoltare economic i financiar.

Fundaia LOreal

nfiinat n 2007, aceasta funcioneaz pe baza a trei scopuri: sprijinirea educaiei,

susinerea

cercetrii tiinifice i ajutorarea oamenilor vulnerabili.

n ultimii 15 ani, LOreal i-a concentrat activitatea pe promovarea femeilor implicate n

cercetarea tiinific printr-un parteneriat cu UNESCO, For women n science. n fiecare an, 5

femei cercettor sunt recunoscute i recompensate cu 100.000 de dolari pentru munca n

domeniul tiinei, alturi de 15 bursieri care sunt ndrumai s studieze i s i urmeze visul.

Candidatele sunt alese dintr-un grup format din 1000 de cercettori pe baza deciziei unui juriuinternaional condus de profesorul Gunter Blobel, ctigtorul Premiului Nobel n Medicin n

anul 1999. Descoperirile laureatelor de pn acum au dus la mbuntirea unor boli medicale

precum: diabet, atacuri cerebrale, infecii cutanate sau creterea plantelor n zonele aride.

66 http://www.envy.ro/stiri/100000-de-ani-de-frumusete-668100thyears of beauty 1909-2009, Anniversary Catalogue, LOreal Romania, pag 10


40/53

Hairdressers against AIDS este un alt proiect rezultat din aceeai colaborare prin care

se realizeaz informarea n rndul populaiei n vederea prevenirii infectrii cu virusul

HIV/SIDA. Centrele de formare constau n coli de coafur i saloane, iar persoanele vizate sunt

n special tinerii coafori i stiliti.

n privina oamenilor vulnerabili LOreal a demarat Look GoodFeel Better, un

program prin care le ofer persoanelor dezavantajate un nou neles pentru a se reintegra n

societate. Disponibil din anul 1987, acesta ajut femeile care sufer de cancer s i recapete

ncrederea n sine i poft de via cu ajutorul cosmeticelor. Mai mult, susinnd Asociaia

Medecins du Monde i programul Operation Sourire, persoanele cu probleme grave cum ar fi

desfigurarea, arsuri, boli de piele i malnutriie au fost vindecate.

Protecia albinelor

Alturi de Castelul de la Versailles, LOreal Paris particip la programul Albina,santinela mediului nconjurtor ce are ca principal scop informarea i implicarea cu privire la

ocrotirea albinelor i pstrarea biodiversitii vegetale. Conform datelor tiinifice, 35% din

cantitatea alimentaiei noastre i 65% din diversitatea ei depind de polenizarea fcut de ctre

albine. nceput din anul 2008 proiectul nseamn pentru companie utilizarea resurselor ntr-un

mod responsabil social i ecologic i devotamentul pentru un progres n favoarea mediului

nconjurtor.(67)

2.12 Model Inovaional

Cercetarea a fost ntotdeauna n centrul evoluiei LOreal cu trei ci majore de inovare:

ingrediente active, formul i evaluare ( Laurent Attal, Vice-Preedinte Executiv, departamentul

Cercetare-Inovare)

Cercetarea i inovarea la nivelul companiei LOreal are n angajament 3817 oameni din

aproximativ 60 de ri. Lucrnd ntr-un asemenea mediu, mai mult de jumtate dintre acetia sunt

doctori sau ingineri, fiind responsabili pentru mai mult de 600 de patente ce au fost realizatenumai n anul 2012.

Din divizia produse publice fac parte brand-urile: LOreal Paris, Garnier, Maybelline

New York, Softsheen.Carson, Createurs de Beaute. Com, Essie.

67 http://www.lorealparis.ro/articol/l-oreal-paris-partener-in-protectia-albinelor.aspx


41/53

Divizia LOreal de Lux: Lancome, Giorgio Armni, Yves Sunt Laurent Beaute,

Biotherm, Kiehls, Ralph Lauren, Shu Uemura, Cacharel, Helena Rubinstein, Clarisonic, Diesel,

Viktor&Rolf, Yue Si, Stella McCartney, Maison Martin Margiela, Urban Decay.

Divizia cosmetice active: Vichy, La Roche-Posay, SkinCeuticals, Inneov, Roger&Gallet,

Sanoflore.

Divizia produselor profesionale: LOreal Professionnel, Kerastase, Redken, Matrix,

Pureology, Shu Uemura Art of Hair, Mizani, Essie.

Divizia produse de corp: The Body Shop.

Inovaii cheie care au schimbat lumea frumuseii:

1907: LAureale, o vopsea de pr, primul produs lansat de Eugene Schueller

1925: LOreal dOr, prima vopsea revoluionar, care creeaz reflexe aurii prului1928: Este lansat Imedia, primul produs de colorare a prului cu oxidare rapid

1934: DOP, primul ampon fr spun

1935: Ambre Solaire: prima loiune protectoare pentru bronz

1945: Oreol, primul permanent ondulat la rece

1952: Rege Color, culoare direct pentru pr

1954: Berlingot DOP, ampon ambalat n pernue individuale, care se bucur de un succes

enorm, n special priintre copii

1957: Un nou mit apare: fixativul Elnett

1964: Kerastase d startul ngrijirii profesionale a prului

1966: Recital, primul kit pentru colorarea prului acas

1972: Elseve este prezentat ca un produs de ngrijire i nfrumuseare a prului

1978: Majirel, produsul de colorare de la LOreal Professionnel

1982: Plenitude, gama de ngrijire a pieliide la LOreal, adresat consumatorilor

1985: Biotherm Homme, o gam complet de ngrijire a pielii, care atrage interesul lumii asupra

cosmeticelor adresate brbailor

1986: Niosome de la Lancome, o crem care previne semnele naintrii n vrst i care folosete

aciunea precis a moleculelor NiosomeTM

1990: Lansarea Diacolor, colorarea ton pe ton a coaforilor

1995: Revitalift de la Plenitude: produsul la cutie pentru ntinerirea pielii


42/53

1995: Force C de la Helena Rubinstein, o crem pentru piele cu vitamina C pur, care lupt

mpotriva semnelor naintrii n vrst

1996: Fructis de la Garnier:, o linie de ampoane cu o formul pe baz de acid de fructe pentru

ntrirea fibrelor capilare

1999: Aminexil, prima molecul care previne cderea prului, un pas important n tratamentul

alopeciei

1999: Anthelios, produs lansat de La Roche-Posay, prima gam de ngrijire a pielii care conine

molecula Mexoryl XL

2002: Inneov: un nou teritoriu pentru LOreal, cosmeticele orale

2002: Lancome Absolute ofer soluii de ngrijire a pielii pentru secolul XXI prin regenerarea

celulelor pielii

2004: Serul Abyssine de la Kiehl, un tratament pentru a preveni semnele naintrii n vrst, curecord n vnzri

2005: Nutriionist de la Garnier, un tratament de ngrijire a pielii, care combin Omega 3 i 6 cu

magneziu, pentru ntinerirea pielii

2006: Vichy lanseaz Neovadiol, prima gampentru ngrijirea pielii cu Proxylane i prima

molecul cosmetic a chimiei verzi

2008: LOreal Professionnel lanseaz Cover 5, o vopsea de pr dedicat brbailor, fr

amoniac, pentru acoperirea firelor de pr grizonat n 5 minute

2008: LAbsolu Rouge de la Lancome, primul ruj de buze care conine Proxylane TM i ofer

voluptate buzelor

2009: Lancome Genifique Youth Activator Concentrate, primul produs de pe pia rezultat nurma cercetrii din genetic(68)

2.13 Inovaie n fiecare produs

Compania vine n ntmpinarea clienilor si cu produse pentru toate sectoarele care stau

n slujba frumuseii i sntii: ngrijirea prului, ngrijirea pielii, machiaj i parfumerie.

Elseve: tehnologie pentru fiecare tip de pr

Color Vive: ampon tratament protector special conceput pentru prul colorat sau cu uvie:

spal cu blndee, hrnete i protejeaz firele de pr mpotriva agresiunilor externe.

68 100th

years of beauty 1909-2009, Anniversary Catalogue, LOreal Romania, pag 6


43/53

Inovaie: Nutri-Filtru UV: reprezentnd o asociere ntre ageni cationici i un filtru UV, acest

sistem oprete razele ultraviolete permind culorii s rmn luminoas, strlucitoare, vie.

Total Repair 5: prima reparare total a prului deteriorat cu cinci aciuni: anti-uscare, anti-

subtiere, anti-fragilitate, anti-tern, anti-varfuri despicate.

Inovaie: Laboratoarele LOreal au creat o formul cu Pro-Keratina i Ceramide pentru o

reparare intens a prului degradat. Pro-Keratina este o asociere de mai muli acizi amnai

reprezentativi pentru keratina din pr. Aceasta are capacitatea de a intra n firul de pri de a

repara. Ceramida R este o molecul brevetat de Institutul de cercetare LOreal cu o structur

simila cu cea a prului natural. Are puterea de a se localiza n spaiile dintre solzii firului de pr

pentru o acoperire mai intens.

Volum Colagen: destinat prului fin i fragil

Inovaie: pentru prima dat laboratoarele LOreal au integrat Colagenul CR ntr-o formul dengrijire a prului. Efectul este produs atunci cnd molecula se afl n prezena apei mrindu -i

densitatea i astfel oferind volum prului nc de la rdcin.

Nutri Gloss: strlucire de oglind, atingere de camir, ampon cu proteine de perle pentru un pr

mtsos i cu pn la 85% mai strlucitor

Inovaie: Proteina de perle, ingredient activ ce st la baza strlucirii i duritii perlelor preioase,

este concentrat n elemente nutritive i energizante. Ptrunde n nucleul firului de pr pentru

echilibru i hrnire fr a ncrca prul.

Re-Nutrition: prima ngrijire cu lptior de matc pentru un pr uscat, devitalizat

Inovaie: Lptiorul de matc, ingredient pe ct de rar pe att de hrnitor, are n componena sa

nutrieni eseniali precum: glucide, lipide, protide, amino-acizi, vitamine, oligoelemente. Penru

prima dat, laboratoarele LOreal l-au incorporat ntr-o formul cremoas pentru o hrnire

imediat fr ncrcare.

Anti-Rupere: program nutri-reparator pentru pr uscat, deteriorat, casant, cu vrfuri despicate

Inovaie: Molecule brevetate de LOreal, Ciment-Ceramide imit cimentul natural al firului de

pr. Sunt responsabile pentru a umple fisurile i de a netezi solzii firului de pr.

Multivitamine: pentru un pr normal, fr vitalitate, inspirat din curele cu vitamine recomandate

pentru detoxifiere.


44/53

Inovaie: Multivitamine E + PP + B5 i magneziu. Vitamina E este un puternic anti-oxidant ce

protejeaz prul de agresiunile exterioare, PP stimuleaz creterea prului, iar B5 ofer

emolient.

Arginine X

Date post:	02-Jun-2018
Category:	Documents
Upload:	andreea-mihaela
View:	268 times
Download:	1 times

Proiect L'Oreal

Documents