Ministerul Educaţiei şi Ştiinţei al Republicii Moldova

Universitatea Tehnică a Moldovei

Facultatea: Inginerie Economică şi Business

Catedra: Economie şi Management Industrial

PROIECT DE ANTema: Planificarea activităţii economice la:

I.M “Efes Vitanta Moldova Brewery” S.A.

A efectuat:

A verificat:

Chişinau 2007

Cuprins:

Introducere 3

Capitolul 1. Conţinutul şi etapele de elaborare a planurilor în întreprinderile

industirei alimentare 5

1.1. Esenţa planificării în întreprinderile industriei alimentare 5

1.2.Tipologia şi structura planurilor 7

1.3.Informaţia iniţială pentru elaborarea planurilor 10

1.4.Etapele de elaborare a planurilor în întreprinderile industriei alimentare 11

Capitolul 2. Caracteristica tehnico-economică a întreprinderii 12

2.1. Caracteristica generală a întreprinderii 12

2.2. Analiza indicatorilor tehnico-economici de bază a întreprinderii 24

Capitolul 3. Elaborarea planului anual al secţiei de bază 25

3.1. Planul de producere 25

3.1.1. Planificarea fabricării producţiei în expresie naturală. Calculul

capacităţii de producţie a secţiei 25

3.1.2 Planificarea fabricării producţiei în expresie valorica 26

3.2. Planul dezvoltării tehnice 29

3.3.Planul aprovezionării tehnico- materiale 31

3.3.1. Calculul necesarului de materie primă şi materiale de bază 31

3.3.2. Calculul necesarului de materiale auxiliare, energie termică, electrică,

frig, ambalaj 32

3.4. Planul muncii şi al fondului de salarizare 33

3.5. Planul costului de producţie şi a rezultatelor financiare 37

Concluzie 41

Bibliografie 42

Introducere

La elaborarea acestui proiect voi consolida şi aprofunda cunoştinţele teoretice

referitoare la planificarea activităţii economice a întreprinderii în industria

2

alimentară de a învăţa cum se luicrează cu documente, indicaţii metodice de

planificare etc.

Astăzi Republica Moldova este o ţară în curs de dezvoltare şi ceea ce

înseamnă că nu toate ramurile în industria alimentară sunt dezvoltate la un

nivel înalt. Pentru aceasta este nevoie de o îmbunătăţire şi o planificare

strategică ce include principiile de bază, obiectivele, şi priorităţile politicii de

stat, precum şi mecanismele şi instrumentele principale pentru realizarea

acesteia, care asigură creşterea eficienţei şi competitivităţii sectorului

industrial al economiei Republicii Moldova.

Scopul strategic al a statului este formarea unui sector industrial al economiei

tehnologic avansat, eficient şi competitiv, racordat la standardele europene.

Atingerea obiectivului strategic al politicii industriale presupune realizarea

unui şir de condiţii, precum şi elaborarea utilizarea mecanismelor şi

instrumentelor speciale orientate spre:

1. Asigurarea stabilităţii macroeconomice şi a climatului

investiţional

favorabil;

2. Modernizarea potenţialului de cadre şi creşterea eficienţei

utilizării acestuia;

3. Dezvoltarea spiritului antreprenorial şi stimularea dezvoltării

întreprinderilor mici şi mijlocii în domeniul industriei;

4. Reforma structurală a sectorului industrial;

5. Efectuarea politicii active în domeniul ştiinţei şi inovaţiilor;

6. Crearea infrastructurii eficiente pentru sectorul industrial;

7. Asigurarea securităţii ecologice a producţiei industriale.

Dar totuşi se vede o mărire procentajului productivităţii în care pe parcursul

ultimilor ani, piaţa berii a crescut constant, cu cel puţin 10 % anual.

3

Producerea berii ar fi imposibilă fără aprovizionarea cu materie primă care

este o bază foarte importantă. Deaceea trebuie să punem accentul pe materia

primă care include malţ, drojdie şi apă.

Producerea berii este din ce în ce e mai cerută pe piaţă. Experţii afirmă că,

creşterea consumului berii şi al băuturilor cu un conţinut redus de alcool este

determinată, în general, de creşterea nivelului de cultură şi a nivelului de

informare a populaţiei despre piaţa băuturilor alcoolice şi despre

particularităţilor diferitor băuturi. Investiţiile au fost orientate spre ridicarea

calităţii producţiei şi sporirea potenţialului de producţie.

Pregătirea profesională a specialiştilor – mecanici şi tehnologi – preia un

aspect din ce în ce mai important: însuşirea tehnicii noi şi a tehnologiilor va

cere de la tinerii specialişti o pregătire multilaterală şi cunoştinţe aprofundate.

În lucrarea de mai departe se va descrie aspectele principale de activare a

Î.M. „EFES VITANTA MOLDOVA BREWERY” S.A. , nomenclatura

producţiei, procesul de fabricare a mustului de bere şi a berii şi de asemenea

totul ce intră în serviciul unui inginer.

Capitolul 1. Conţinutul şi etapele de elaborare a planurilor în

întreprinderile industirei alimentare.

1.1. Esenţa planificării în întreprinderile industriei alimentare

4

Planificarea presupune cunoştinţe cu tipurile de planuri, metode de

planificare, măsuri de atingere a planurilor

Planificarea centralizată permite organizarea la scară naţională a economiei

contrar sistemului capitalist care produce organizarea la scară internă, dar

produce anarhie a sistemului economic în anasmblu.

În condiţiile tranziţiei la economia de piaţă planificarea strategiei şi

politicii de dezvoltare a societăţii comerciale este o temă deosebit de

complexă a cărei tratare reclamă abordarea problemelor de fond ale

mecanismului de funcţionare a unităţii, a componentelor de bază ale

planificării, ale strategiei şi politicii unităţii în strînsa legătură cu

componentele procesului de dezvoltare. În continuare încercăm să răspundem

la numeroasele întrebări pe care acestea concepte le generează în actuala

etapă.

Fundament al procesului managerial, planificarea indentifică,

conturează şi stabileşte ce urmează să se facă. Tot ea are menirea de a orienta

eforturile viitoare ale managerului şi ale societăţii sale comerciale. Aceste

eforturi, prin organizare, sînt raţional alocate şi eficient combinate în vederea

realizării obiectivelor manageriale, iar prin conducere se asigură orientarea

eforturilor resurselor umane spre traducerea în fapt a scopurilor stabilite de

manager. Şi, în sfîrşit, planificarea pregăteşte terenul şi pentru control, în

cadrul căruia se evaluează rezultatele realizării sarcinilor şi se adoptă măsuri

de corecţie cînd este cazul.

Planificarea urmăreşte să asigure racordarea posibilităţilor viitorului societăţii

comerciale la relităţile prezente şi trecutului ei. Deci, prin planificare se

vizează să se determine condiţiile viitorului societăţii comerciale. În acest

scop planificarea este chemată să mijlocească legătura de fond dintre

incertitudine şi posibilităţi şi să pună de acord prezentul cu viitorul societăţii

comerciale .

5

Majoritatea covîrşitoare a managerilor şi organizaţiilor nu-şi pot

permite luxul încercării, adică al acţiunii fără un plan elaborat, datorită

costului ridicat al resurselor ce pot fi irosite. Planificarea ne ajută să evităm

erorile, pierderile şi întîrzierile şi , totodată, face ca eforturile şă devină

eficace şi eficiente. Planificarea este prima funcţie a managerilor, datorită

faptului că ea trebuie exercitată înaintea celorlalte. Prin planificare sunt

influienţate toate funcţiile managementului unei organizaţii. Structura

organizatorică (felul, locul, legăturile şi sarcinile posturilor şi

compartimentelor) este proiectată astfel încît şă susţină realizarea obiectivelor

stabilite prin planificare. Personalul organizaţiei este selectat şi antrenat

pentru a răspunde necesităţilor ce decurg din planurile organizaţiei.

Comunicarea ca şi coordonarea salariaţilor rezultă din liniile directoare

conturate de planuri. Planificarea introduce elementele de bază (sarcini,

norme, indicatori, termene etc.) indispensabile controlului.

Planificarea oferă managerilor posiilitatea de a ajusta organizaţia

structural şi funcţional la mediul său exterior, la modificările acestuia.

Amplificarea funcţiei de previziune în contextul economiei de piaţă implică o

reconsiderare a rolului acesteia la nivelul societăţii comerciale. În acest

context apare necesar să se acorde o atenţie deosebită modalităţilor concrete

de elaborare şi fundamentare a prognozelor, planurilor şi programelor.

Prefigurarea viitorului societăţii comerciale, a principalelor obiective şi

acţiuni ce urmează a fi concepute şi realizate reclamă elaborarea de strategii

şi politici de dezoltare. Acestea presupun folosirea eficientă a resurselor

umane, materiale şi financiare.

1.2. Tipologia şi structura planurilor

Toţi managerii sunt implicaţi în activitatea de elaborare şi realizare a

planurilor. Tipul planurilor elaborate şi timpul pe care managerii îl dedică

6

acestei activităţi depinde de nivelul ierarhic la care se situează managerii.

Planurile pe care managerii le elaborează şi utilizează diferă prin natura şi

scopul lor. De aceea, pot fi văzute din mai multe perspective.

Din punctul de vedere al domeniului de aplicare planurile pot fi

clasificate pe domenii funcţionale: planuri de marketing, de producţie, de

management al resurselor umane, financiare etc.

Dacă avem în vedere perioada de timp pentru care sunt proiectate,

planurile sunt elaborate pe termen lung, mediu şi pe termen scurt. De

menţionat faptul că etichetarea planurilor ca fiind pe termen lung, mediu sau

scurt este relativ. De exemplu, în industria energetică, hidroelectrică sau cea

petrolieră, planurile pe termen lung au, în mod obişnuit, un orizont de 10, 20

sau 30 de ani. În sivicultură, planurile de 99 ani sunt în acord cu intervalul

cuprins între plantarea şi recoltarea masei lemnoase la numeroase specii de

arbori. Alfel stau lucrurile în domeniul produselor cosmetice sau al

produselor alimentare ambalate, de pildă, unde un an sau doi este intervalul

unui plan pe termen lung. În astfel de industrii volatile, planurile pe termen

scurt sunt cele săptămînale sau lunare de producţie, de aprovizionare cu

materii prime sau de angajare temporară (sezonieră) de lucrări.

Este, însă, larg acceptat faptul că, în majoritatea domeniilor activităţii

economice, planurile pe termen lung/mediu sunt pentru trei pînă la cinci ani.

În limbajul specific planificării sunt numite planuri strategice. Aceste planuri

proiectează, de regulă, traiectoria întregii activităţi a întreprinderii în

ansamblul său. Ele corelează şi amornizează interesele majore ale diferitelor

categorii de grupuri, din interiorul şi din afara întreprinderii, într-un sistem

coerent de indicatori şi linii majore de acţiune.

Planurile pe termen scurt, numite planuri tactice, se ]ntind, obişnuit,

pe durata unui an. Folosirea anului, ca durată „clasică” a planului oicărei

întreprinderi, este indisolubil legată de legislaţia în domeniul contabilităţii şi

7

practiilor fiscale. Înregistrarea obligaţiilor fiscale, relaţiile cu instituţiile

financiare şi fiscale solicită managementului organizaţiilor, în general, şi

celor de afaceri, în special, să planificeobiective precum: cifra de afaceri,

costuri, profituri etc., pentru un intervalul de un an. Durate mai mici sau mai

mari de un an pot, de asemenea, constitui orizontul planurilor tactice, în

funcţie de domeniul de activitate şi de natura obiectivelor urmărite.

Planurile tactice conţin ceea ce unităţile de la nivelurile de bază (de jos)

au de făcut, cum trebuie să acţioneze şi cine are responsabilitatea îndeplinirii

sarcinilor. Sunt elaborate pentru obiective specifice, derivate şi, în esenţă,

detaliază şi concretizează obiectivele şi directivele planului strategic.

Din categoria planurilor planurilor pe termen scurt fac parte şi planurile

operative. Aceste tipuri de planuri sunt folosite de manageri direct, ca

instrument pentru îndeplinirea responsabilităţilor lor. Pot fi individuale,

aparţinînd fiecărui manager sau programe de actiune. Planurile individuale şi

programele de acţiune includ răspunsuri concrete la întrebările enunţate în

partea de început a acestui capitol (ce,cînd, unde, cine, cum şi cît), pentru

fiecare activitate specifică. Odată obiectivele realizate, planurile operative, ca

şi cele tactice, îşi încetează activitatea.

Planul poate avea următoarea structură:

1.Introducere.

Aici se actualizează tema planului. Se prezintă conceptul planului şi

actualitatea afacerii în condiţiile reale. Se descrie pe scurt întreprinderea, în

cadrul căreia va fi realizat proiectul. Se indică scopurile elaborării planului,

scopurile şi misiunile activităţii planificate.

2.Produs sau serviciu

Aici se descrie pe scurt ce reprezintă produsul sau serviciu, organizarea

producerii cărora se planifică, calităţile fizice, chimice, exteriorul, etc. şi

8

proprietăţile care fac produsul deosebit, neobişnuit de la produsele, serviciile

similare, existente pe piaţa. Aici se prezintă rezultatele testărilor în laborator,

în condiţiile reale etc.

3.Planul de producţie.

În conformitate cu rezultatele cercetărilor de marketing se elaborează

planul de producţie, care conţine:

Asortimentul

Programul de producţie pe ani, trimestre, luni.

Schema tehnologică

Calculul consumului materiei prime şi a materialelor auxiliare

Calculul cheltuielilor de producţie în total şi pe unitate.

Toate datele iniţiale pentru calculele tehnologice se iau din rezultatele

experimentelor de laborator, cercetărilor de marketing, normelor tehnologice

şi tehnice ale proceselor tehnologice.

4.Piaţa şi strategia de marketing

Pe baza rezultatelor cercetărilor de marketing se formulează o strategie

de promovare produsului pe piaţa. Plan de marketing se elaborează ca lista de

acţiuni şi măsuri pentru obţinerea sectorului de piaţă şi promovarea eficientă

a produsului, serviciului. Aici se planifică măsuri cu ajutorul cărora va fi

posibilă activitatea comercială.

5.Organizarea şi managementul

Se descrie dinamica efectuării acţiunilor de organizare a procesului de

producţie, desfăşurării proiectului cu indicarea datelor aproximative,

resurselor umane angajate (salarizarea, motivarea angajaţilor, CV-uri

managementului de vîrf), resurselor materiale comandate (copiile

contractelor, specificaţiile). Plan calendaristic a activităţilor.

9

Se prezintă schema organizaţională de conducere a firmei, a

proiectului, schema funcţionării întreprinderii (în legăturile cu mediul

extern).

6.Asigurarea riscurilor

Este necesară previziunea riscurilor posibile pe parcursul realizării

planului şi argumentarea metodelor de evitare sau asigurare în activitate.

7.Planul financiar

Este partea cea mai importantă a planului. Planul financiar este necesar

pentru argumentarea eficienţei afacerii planificate în expresia valorică. Aici

se adună toate datele calculate în capitole anterioare. Calculul sumei necesare

pentru proiect cu indicarea mijloacelor proprii şi mijloacelor împrumutate.

8.Concluzii

Se argumentează eficienţa activităţii planificate cu cifre concrete, luate

din planul de marketing, planul de producţie, planul financiar.

9.Anexe

În plan anexele conţin diferite diagrame, grafice, scheme, tabele,

descrieri pentru vizualizarea celor expuse în capitole corespunzătoare.

1.3. Informaţia iniţială pentru elaborarea planurilor

Pentru elaborarea planurilor e nesar de o anumite informaţii ce ajută

la crearea a unui plan cît mai precis şi exact, adică de scos în evidenţă

punctele tari şi punctele slabe ale întreprinderii industriale. Această

înformaţie este selectată de fiecare secţie de planificare din cardul oricărei

întreprinderi.

Ea va include următoarele compartimente de informaţie:

informaţia despre obiectivele strategice ale întreprinderii;

10

informaţia despre piaţa furnizorilor: piaţa resurselor, ambalaj, energie

etc.;

normele de consum medii pentru fiecare locuitor ca client potenţial

pe piaţa dată;

normele de consum de materiale, materie primă etc. pentru fiecare

unitate de produs;

informaţia despre ideile, planurile de activitate a celorlalte

întreprinderi de piaţă, adică a potenţialilor concurenţi;

informaţia despre preţurile existente pe piaţă, precum şi informaţia

despre produse finite;

care este situaţia indicatorilor de normare a muncii ca bază fiind:

- indicatorii manoperei;

- indicatorii normelor;

- sistemul tarifar;

- costurile actuale a produselor de piaţă.

Informaţia despre toţi aceşti indicatori este esenţială în elaborarea

planului de afaceri a fiecărei întreprinderi care are ca scop începerea

activităţii sale, pentru obţinerea anumitor profituri.

1.4. Etapele de elaborare a planurilor în întreprinderile industriei

alimentare

Elaborarea planurilor în întreprinderile industriei alimentare constă din

următoarele etape:

Prima etapă constă din colectarea, alegerea şi organizarea informaţiei.

Aici responsabilul de elaborare a planului colectează din diferite surse

informaţiile necesare pentru elaborarea planului, apoi le alege acea informaţie

care este mai bună pentru plan. În cele de urmă, organizeză informaţia, ca

mai apoi să continue procesul de elaborare a planului.

11

Cea de-a doua etapă este alegerea tipului planului. Din toată varietatea

planurilor, responsabilul alege acel tip de plan care să corespundă perioadei,

domeniului, si altor criterii, desigur şi informaţiei pe care o deţine.

A treia etapă constă în determinarea structurii planului, care depinde de

scopul planului şi de tipul planului.

Şi ultima etapă fiind chiar însuşi elaborarea planului care se face după

anumite cerinţe şi o anumită structură, utilizînd acea informaţie pe care am

cules-o.

Capitolul 2. Caracteristica tehnico-economică a întreprinderii

2.1. Caracteristica generală a întreprinderii

Compania « Efes Vitanta Moldova Brewery » este cea mai mare

producătoare de bere, băuturi răcoritoare şi apă minerală în Republica

Moldova. Succesul nostru este caracterizat prin calitatea înaltă a produselor şi

a serviciilor, aduse clienţilor. Bazîndu-ne pe strategiile dinamice a

dezvoltării, ne orientăm spre satisfacerea neîntreruptă a cererii pe piaţă.

Pentru a atinge la acest ţel se poate datorită a 3 factori: în primul rînd,

calitatea înaltă, care corespunde necesităţilor şi dorinţa consumatorilor. În

al doilea rînd, este a tinde spre perfecţiunea producţiei, respectînd tradiţia

producerii berii. Toate aceste este posibil datorită lui al treilea factor

calificaţia şi profesionalismul angajaţilor noştri.

Noi suntem lideri datorită performanţei şi profesionalismului, modernizării

proceselor de producere şi instalarea noilor tehnologii, dobîndînd astfel o

calitate înaltă a producţiei

Producţia companiei are o calitate diferită, preţuri accesibile şi

corespunzător medaliilor pe care compania lea primit participînd la

concursurile profesionale şi expoziţii. În ultimi 3 ani dezvoltarea

comercializării a crescut anual cu 25%. În anul 2003 partea vînzărilor

12

companiei pe piaţă constituia: pe volumul vînzărilor de bere de 78%, băuturi

nealcoolice 48%, apă minerală 29%, băuturi slabalcoolice 98%.

În anul 1873 renumitul antreprenorul german pe nume Raps, a întemeiat în

Moldova prima fabrică de bere. În acel timp la întreprindere se folosea lucrul

manual, şi fabrica producea aproximativ 10 mii de hectolitri pe an. Acesta a

fost începutul fabricii de bere care a pus temelia unei fabrici modernizată.

În timpul celui de al II-lea război mondial fabrica a fost total distrusă, cu

excepţia subsolurilor. În anul 1945 s-a elaborat proiectul unei noi fabrici cu

capacitatea de producere de 25 mii hl de bere pe an, pe viitor au avut

schimbări fabrica s-a mărit şi avea o capacitate de producere de 640 mii dal

pe an.

Actuala întreprinderea a fost creată în anul 1975 cu scopul unirii vechii

întreprinderii şi creării unei noi întreprinderi.

Sfîrşitul anilor 80 şi începutul anilor 90 au fost ani buni pentru

întreprindere. Berea era o băutură foarte populară, creşteau vînzările,

întreprinderea lucra la toată capacitatea. În anul 1990 o persoană consuma 22

litri pe an. În următorii ani piaţa de bere a devenit mai grea. Piaţa sa micşorat

şi consumul sa redus. În anul 1995 consumul de bere s-a micşorat de 3 ori, şi

o persoană consuma 7,8 litri pe an.

În anul 1995 compania s-a privatizat şi a devenit Societate pe Acţiuni

«Vitanta-Intravest». Întreprinderea Vitanta-Intravest a devenit una din cele

mai mari întreprinderi din industria alimentară din Republica Moldova şi cea

mai mare companie de producere a berei şi băuturilor nealcoolice din ţară.

Tot în acel an 85% din acţiunile companiei au fost preluate de compania

americană Western NIS Enterprise Fund. Din anul 1995 pentru companie a

început o nouă perioadă de dezvoltare.

Din anul 2003 cea mai mare producătoare de bere companie din Turcia şi

una din cea mai dinamică companie din Europa - Efes Pilsner - a preluat

13

actiunile de la compania Western NIS Enterprise Fund şi a devenit

proprietarul întreprinderii Vitanta-Intravest. Astfel compania a fost denumită

« Efes Vitanta Moldova Brewery ».

Furnizorii noştri sunt ţările Bulgaria, Austria, Germania, Ucraina, Turcia şi Cehia.

Forma organizatorică-juridică şi numărul ei de înregistrare

După forma organizatorico-juridică întreprinderea este o societate pe acţiuni şi

totodată mixtă. Denumirea ei deplină conform legislaţiei este: Î.M. „EFES

VITANTA MOLDOVA BREWERY” S.A. şi este o întreprindere de producţie cu

un sistem deschis, bine organizat, complex, dinamic, adaptiv şi autorentabil

folosind piaţa factorilor de producţie pentru a produce marfa pentru piaţa bunurilor

de consum.

Companiea „EFES VITANTA MOLDOVA BREWERY” este companie cu formă

organizatorico-juridică Societate pe acţiuni cu capital străin ce constitue circa 87%

şi restul aparţine acţionarilor.

Companiea a fost înregistrată la Camera Înregistrării de Stat.

Cu numărul de înregistrare 100360005208 pe data de 10.08.95.

Deoarece întreprinderea după forma organizatorico-juridică este S.A., ce se

caracterizează prin existenţa unei singure categorii de asociaţi numiţi acţionari şi

prin divizarea capitalului societăţii în părţi numite acţiuni. Răspunderea

acţionarilor privind patrimoniul pentru obligaţiile societăţii este limitată la valoarea

acţiunilor pe care le deţine. Acţiunile societăţii sunt negociabile şi liber

transmisibile. Conducerea societăţii pe acţiuni se fac de unul sau mai mulţi

administratori. În ultimul caz se constitue un consiliu de administraţie în frunte cu

preşedinte.

Capitalul statutar al întreprinderii mixte „EFES VITANTA MOLDOVA

BREWERY” la momentul actual este împărţit în felul următor:

14

1. 96.504% ceea ce constituie 1397302 de acţiuni îi revin companiei turceşti

„EFES BREWERIES INTERNATIONAL B.V” cu valoarea reală 120 lei

pentru o acţiune;

2. Compania Fiduciară „F.O.N.D” căruia îi revine 0,003% ceea ce constitue

38 de acţiuni, cu valoarea nominală 25 lei pe acţiune;

3. Persoane fizice (la număr 3188 persoane) cărora le revin 3,493% ceea ce se

constituie 50582 acţiuni cu valoarea nominală de 25 lei pe o acţiune.

Structura întreprinderii (productivă şi orgaziţională)

În cadrul structurii organizatorice interne Întreprinderea Mixtă „Efes Vitanta

Moldova Brewery” S.A. se organizează în Departamente si subdiviziuni

(secţii).

Personalul de conducere al „Efes Vitanta Moldova Brewery” S.A. este format

din: Directorul General, Directorii Departamentelor în domeniile

competenţilor sale şi împuternicirilor delegate, care organizează, coordonează

si controlează activitatea departamentelor de care răspund, asigura si

urmăresc colaborarea dintre ele, si asigură îndeplinirea obligaţiilor de

serviciu ce revin salariaţilor din subordine. Atribuţiile întregului personal al

„Efes Vitanta Moldova Brewery” S.A. sunt stabilite în Atribuţiile Funcţiei,

cu modificările si completările ulterioare, în concordanţă cu specificul

funcţiei. Structura şi statele de personal sunt aprobate de Directorul General

al Întreprinderii. Directorul General are dreptul să modifice, după necesitaţi,

structura şi statele de personal.

Analiza SWOT15

Caracteristica şi sortimentul producţiei:

1. Produsele pe care le produce compania

Puncte tari (Strenghts)

- imagine foarte bună pe piată;- echipă de conducere experimentată şi unită;- amplasament favorabil al taberelor;- servicii variate şi de calitate;- raport pret/ calitate favorabil;- relatii strânse cu un important post TV;-dispune de utilaje şi instalaţii relativ performante;

-existenţa unei reţele proprii de distribuţie şi diversificarea produselor desfăcute prin intermediul acesteia;

-reputaţia firmei şi ponderea ridicată pe piaţa locală.

Puncte slabe (Weaknesses)

-capacităţi de producţie şi transport mai greu de adaptat la reducerea consumului;

-activitatea de marketing insuficient dezvoltată;

-diversificarea insuficientă a producţiei;

-preţurile foarte ridicate ale produselor şi serviciilor regiilor autonome (energie electrică, gaz, apă etc.);

-scăderea ponderii pe piaţa locală şi lipsa extinderii pe alte pieţe;

-creşterea puternică a concurenţei.

Oportunităti (Opportunities)

- program de lucru încărcat pentru persoanele din segmentul tintă;-existenţa unui mediu concurenţial real datorită numărului mare de agenţi economici de profil;-cerere relativ constantă pentru produsele de bază, un avantaj în condiţiile recesiunii economice;

-elasticitate redusă a cererii faţă de preţ şi elasticitate negativă faţă de venit;

-mediu economic mai favorabil întreprinderilor cu ciclu scurt de fabricaţie.

Risc (Thearts)

- lipsa materiei prime;

- întreruperea oricărui serviciu din sfera comunală (energie electrică, gaz, apă etc.);

- realizarea parţială a produselor.

16

Chişinău Blondă

Este o bere blondă, fabricată din soiuri de malţ şi hamei special selecţionate. Are

un gust bine pronunţat de malţ fermentat, cu o aromă şi o amărăciune plăcută de

hamei. Este uşor de băut şi potoleşte ideal setea.

Densitatea berii Chişinău Blondă - 11%.

Conţinutul minim de alcool - 4,5%.

Chişinău Draft

17

Chişinău Draft este o bere cu gust profund şi o aromă savuroasă a berii proaspete.

Berea este plăcut amăruie, cu aromă de hamei bine pronunţată, având toate

caracteristicile unei beri de înaltă calitate.

Densitatea berii Chişinău Draft -12%

Conţinutul minim de alcool - 5%.

Chişinău Aurie

Chişinău Aurie este o bere cu gust pronunţat de hamei, cu un gust amărui plăcut şi

aromă pronunţată de hamei. Gustul

catifelat se datorează malţului de înalta

calitate şi soiurilor aromate de hamei.

Materia primă de calitate şi tehnologia

avansată aplicată la fabricare fac ca

această bere să fie plasată in rândul berii

de înaltă calitate.

Densitatea berii Chişinău Aurie - 13%

Conţinutul minim de alcool - 5,5%

Chişinău Specială Tare

Chişinău Specială Tare este o bere

blondă, cu gust amărui plăcut şi aromă

proaspătă de hamei. Ea se deosebeşte

printr-o densitate înaltă de 16 % şi un

conţinut minim de alcool de 7%.

Anume aceste atribute conferă noii beri

un caracter cu adevărat tare. Fiind o

bere tare, băutura este binevenită pentru

consum în sezonul rece.

18

Densitatea berii Chişinău Specială Tare -16%

Conţinutul minim de alcool - 7%.

Vitanta Premium Extra

Vitanta Premium Extra este o bere blondă

uşoară, cu gust pur, fin. Densitatea berii este

11%. Trăsătura distinctă a berii este faptul că

tehnologii companiei au reuşit să producă o

bere blondă uşoară, cu o aromă deplină şi cu

un gust complet şi profund de bere. Vitanta

Premium Extra este unica bere din portofoliul

de mărci locale care face parte din categoria

„light”.

Vitanta Premium Classic

Este o bere specială, fabricată conform unei

reţete originale, reprezentând combinaţia

ideală a tradiţiei şi a noilor tehnologii în arta

berii. Are un gust pur de hamei cu o

amărăciune plăcută şi o aromă delicată.

Vitanta Premium Classic este considerată o

bere tare, având o densitate de 15%.

19

2. Portofoliul de braduri ale companiei include

următoarele nume: Chişinău, Vitanta Premium, Efes,

Warsteiner şi Stary Melnik.

În 2005, volumul producţiei Efes Vitanta a constituit peste 3/4 sau

71 mln. de litri din volumul total de 102 mln. litri de bere

comercializate în Republica Moldova. EVMB intră în componenţa

companiei internaţionale Efes Beverage Group – una dintre cele

mai mari companii de bere din Europa, care are unităţi de

producţie în Turcia, Rusia, Moldova, Kazahstan şi Serbia.

Efes PILSENER

Pilsener este un tip de bere blondă cu fermentare în straturile

inferioare, care a fost

produsă pentru prima dată

în oraşul Pilzen din

Boemia, în anul 1842. Efes

Pilsener simbolizează

veselia şi spiritul pozitiv,

acele momente speciale

de fericire şi relaxare,

20

pline de spiritualitate. Ingrediente: apă, malţ, melasă de maltoză,

hamei.

Conţinutul în extract al mustului de malţ: 12 %. Valoarea

energetică: 46 kcal / 100g. Valoarea nutritivă la 100 g: proteine –

0,6 g, glucide – 4,7 g. Pasteurizată. Nu conţine conservanţi şi

aditivi alimentari.

Warsteiner Premium Verum

Warsteiner Premium Verum este o

bere de tip Pilsener cu un gust fin,

complet şi răcoritor. Este o bere din

segmentul super premium. Se fierbe

în conformitate cu legislaţia germană

cu privire la puritatea produsului din

anul 1516. Conţinutul în extract al

mustului de malţ: 11,6%. Ingrediente:

apă, malţ, hamei. Valoarea energetică: 42 kcal / 100g. Valoarea

nutritivă la 100 g: proteine – 0,6 g; glucide – 3,5 g. Pasteurizată,

nu conţine conservanţi şi adaosuri nutritive. Warsteiner Brauerei

Haus Cramer KG/ Germany.

Stary Melnik Svetloe

Este o bere blondă uşoară, cu

fermentare în straturile inferioare,

cu aromă şi gust delicat.

Ingrediente: apă, malţ, melasă de

maltoză, hamei. Valoarea

energetică: 42 kcal / 100g. Valoarea

nutritivă la 100 g: proteine – 0,5 g,

21

glucide – 4,6 g. Conţinutul în extract al mustului de malţ: 11 %.

Pasteurizată, nu conţine conservanţi şi aditivi alimentari.

Stary Melnik Zolotoe

Este o bere blondă cu un gust

delicat profund şi aromă pronunţată

de hamei. Ingrediente: apă, malţ,

melasă de maltoză, hamei. Valoarea

energetică: 46 kcal / 100g. Valoarea

nutritivă la 100 g: proteine – 0,6 g,

glucide – 4,7 g. Conţinutul în extract

al mustului de malţ - 12,2 %.

Pasteurizată, nu conţine conservanţi şi aditivi alimentari.

Stary Melnik Classiceskoe

Reprezintă gustul pur al berii blonde,

cu o uşoară amărăciune şi cu o

aromă bine balansată de hamei.

Ingrediente: apă, malţ, melasă de

maltoză, hamei. Valoarea

energetică: 50 kcal / 100g. Valoarea

nutritivă la 100 g: proteine – 0,6 g,

glucide – 5,3 g. Conţinutul în extract

al mustului de malţ - 13 %.

Pasteurizată, nu conţine conservanţi şi aditivi alimentari.

Stary Melnik Krepkoe

Este o bere blondă cu densitate

sporită, având un gust slab de vin.

Are o amărăciune şi un gust

22

pronunţat de hamei. Ingrediente: apă, malţ, melasă de maltoză,

hamei. Valoarea energetică: 58 kcal / 100g. Valoarea nutritivă la

100 g: proteine – 0,7 g, glucide – 6,2 g. Conţinutul în extract al

mustului de malţ - 15 %. Pasteurizată, nu conţine conservanţi şi

aditivi alimentari.

Sokol Svetloe

„Sokol Svetloe” este o bere cu gust

pur, uşor, cu o amăreală proaspătă

plăcută şi aromă de hamei.

Ingrediente: apă, malţ, melasă de

maltoză, hamei. Valoarea energetică:

38 kcal/ 100g Glucide: 4,2 g/ 100g

Conţinutul în extract a mustului de

malţ: 10% Termen de valabilitate: 12

luni Alc. min. 4,0 %

Sokol Izolda

Berea „Sokol Izolda” se deosebeşte de celelalte tipuri de bere

printr-un gust uşor şi proaspăt. Este

o băutură care potoleşte ideal setea

nu doar în timpul verii, ci şi la

petreceri, în orice anotimp.

Ingrediente: apă, malţ de orz,

melasă de maltoză, hamei. Valoarea

energetică: 42 kcal/ 100g Glucide:

4,6 g/ 100g Conţinutul în extract a

mustului de malţ: 11% Termen de

valabilitate: 12 luni Alc. min. 4,7 %

23

2.2. Indicatorii tehnico-economici de bază pentru perioada planificată la

întreprinderea Î.M. „EFES VITANTA MOLDOVA BREWERY” S.A.

Indicatorii ce reflectă toată producţia U/mValoarea

indicatorului1 2 3

1. Planul de producere în expresie naturală mii lei 249

2. Producţia marfă în preţuri comparabile mii lei 1728

3. Producţia marfă în preţuri curente mii lei 924

4.Personalul industrial-productiv:   13muncitorii de baza pers. 2muncitorii auxiliari pers. 3

conducatorii si functionari pers. 85. Fondul de salarii total, mii lei mii lei 464,728

6. Salariul mediu lunar, lei mii lei 2,979

7.Costul de producţie al produsului cheie,

lei

mii lei158,938

8. Marja de contribuţie:

a. unitară lei 149,938

b. la tot volumul mii lei 17542,746

9. Efectul economic anual de la introducerea măsurii tehnici

mii lei 80808300

24

Capitolul 3. Elaborarea planului anual al secţiei de bază

3.1. Planul de producere

Ca şi pentru orice activitate economică e necesar de a realiza planul său

de producere, ca ulterior să fie mai uşor şi mai eficient de gestionat cea mai

principală secţie, ce se ocupă cu activitatea de bază a întreprinderii –

producere.

3.1.1. Planificarea fabricării producţiei în expresie naturală.

Planificarea producţiei în expresie naturală constă în determinarea

cantităţii produselor ce se preconizează că vor fi produse pe parcursul anului

de gestiune, în cazul dat pe parcursul anului 2007.

În baza volumului planificat de producţie în expresie naturală se planifică:

Cantitatea de materie primă şi a materialelor auxiliare şi a resurselor

energetice

Numărul personalului industrial-productiv

Costul producţiei, respectiv costul total şi costul unitar, la fel şi profitul

total şi unitar

Mijloacele circulante

Nivelul de utilizare a capacităţii de producţie

Planificarea în expresie naturală presupune nu numai calcularea volumului de

producţie pentru întreaga perioadă de planificare, cum ar fi un an, dar şi

repartizarea acestuia pe perioade mai scurte cum ar trimester sau în unele cazuri

luni.

Astfel este reprezentată în tabelul de mai jos producţia în expresie naturală a

secţiei de bază din cadrul întreprinderii şi anume la două produse de bere:

Chişinău Blondă şi Vitanta Premium Extra.

25

Таbelul 3.1.1.

Planul de producere în expresie naturală pe pentru perioada 2006 / 2007

Denumire producţiei

U/m

Volumul anului de producere

Volumul

anului

precedent

Anul planificat

Total

Inclusiv pe trimestre

I II III IV

1 2 3 4 5 6 7 8Chişinău Blondă

mii dal 125 132 20 42 45 25

Vitanta Premium Extra

miidal

110 117 19 40 35 23

Total - 235 249 39 82 80 48

3.1.2 Planificarea fabricării producţiei în expresie valorică

Planificarea producţiei în expresie valorică presupune determinarea

valorii producţiei ce anterior a fost planificată în expresie naturală.

Planificarea producţiei în expresie valorică este necesară pentru :

- determinarea volumului total de fabricaţie;

- determinarea ritmurilor de creştere a producţiei;

- determinarea unor indicatori rezultativi planificaţi.

Se utilizează următorii indicatori valorici ai producţiei fabricate:

- producţia marfă în preţuri comparabile;

- producţia marfă în preţuri curente;

- producţia realizată.

26

Таbelul 3.1.2.

Planul de producere în expresie valorică (producţia – marfă în preţuri comparabile)

Denumirea

producţiei

U/m Volumul anului precedent Preţ

comparabil,

lei

PM în preţuri

comparabile, mii lei

Anul

precedent

Anul

planificat

Anul

precedent

Anul

planificat

1 2 3=3(T.3.1.1) 4=(T.3.1.1.) 5 6=3*5 7=4*5

Chişinău Blondă

mii

dal

125 132 6 750 792

Vitanta Premium Extra

mii

dal

110 117 8 880 936

Total - - - - 1630 1728

Таbelul 3.1.3.

Planul de producere în expresie valorică (producţia marfă în preţurile curente ale anului planificat 2007)

Denumirea producţiei

Volumul anului planificat de producere

Preţ curent unitar, lei

PM în preţuri curente, mii lei

total inclusiv pe trimestreI II III IV

1 2=4(T.3.1.1.) 3 4=2*3 5 6 7 8

Chişinău Blondă

132 7 924 231 231 231 231

Vitanta Premium Extra

117 9 1053 263,25 263,25 263,25 263,25

Total - - 1977 494,25 494,25 494,25 494,25

27

Volumul vînzărilor planificat în tabelul următor se efectuează în felul următor:

PR= PMcurente +SPFî.p – SPFsf.p, undePMcurente – producţia marfă în preţuri curente; SPFî.p – stocul producţiei finite la începutul perioadei;SPFsf.p – stocul producţiei finite la sfîrşitul perioadei.

Таbelul 3.1.4.

Planificarea producţiei realizate (volumului vînzărilor)

Indicatorii

anul

Sporabsolut,

Relativ, %

pre

ced

ent

pla

nif

icat

creş

ter

e

spor

,

1 2=6(Т1.2)3=4(Т.1.3

)4 = 3 - 2

5 = 3/2**100%

6 = 4/2**100%

1. Producţia-marfă în preţuri comparabile, mii.lei

1630 172898 106,01 6,01

2. Producţia marfă în preţuri curente, mii. lei

- 924 - - -

3. Stocul producţiei finite nerealizate, mii. lei:

- 0 - - -

- la început de an - 0 - - - - la sfîrşit de an - 0 - - -4. Producţia realizată, mii. lei

- 924 - - -

Am determinat producţia- marfă în preţuri comparabile, pentru anul 2006

constituind 1630 mii lei, şi pentru anul 2007 o creştere cu 6,01 % sau 98 mii lei,

ce constituie 1728 mii lei. Producţia- marfă în preţuri curente se preconizează a fi

de 924 mii lei, ceea ce constituie şi produţia realizată, deoarece nu avem stocuri de

producţie finiă.

28

3.2. Planul dezvoltării tehnice

Întreprinderea are nevoie de a înlocui linia de îmbutiliere a sticlelor cu una

nouă, care este tehnic mai performantă, avînd capacitate de producţie de 46710000

mii sticle, zile lucrătoare pe an – 230, coeficientul de schimb – 1,8 cu durata

schimbului – 7,5 ore, şi coeficientul de folosire a productivităţii liniei – 0,9, doar

productivitatea lor diferă, cea existentă avînd o productivitate de 13500 sticle/h.

Pentru aceasta se efectuiază analiza ambelor variante pentru a evidenţia beneficiile

liniei noi şi neajunsurile celei vechi.

Таbelul 3.2.1.

Calculul cheltuielilor recuperabile

IndicatoriiPrima linie de

îmbutiliereA doua linie

de îmbutiliere

1.Capacitatea de producţie, mii sticle/an 23355000 46710000-Numărul liniilor 2 1

-Productivitatea liniei, sticle/h 13500 27000

2.Cheltuieli capitale, lei 124600 102200-Preţul de achiziţie a unei linii, lei 50 000 85 000

-Valoarea totală a liniilor 100 000 85 000

-Cheltuieli de transport şi montare 15000 12750

-Costul suprafeţei de producere 9600 5200

3.Cheltuieli capitale specifice, lei 5,33 2,184.Cheltuieli curente totale, lei 111898268,38 884522641,15-Salariul tarifar 58387500 130788000

-Premii şi adaosuri 17516250 39236400

-Salariul suplimentar 8349412,5 18702684

-Cheltuieli de asigurări sociale şi medicale 23169619,68 686280305,45

-Cheltuieli pentru securitatea muncii 3795187,5 8501220

-Amortizarea utilajului 650000 977500

29

-Amortizarea clădirilor 144 78

-Cheltuieli de energie electrică 27662,7 34409,7

-Întreţinerea şi reparaţiile curente a utilajului 2492 2044

5.Cheltuieli curente specifice, lei 4,79 18,936. Cheltuieli recuperabile, lei 5,80 4,07

Notă: Tariful în acord pentru îmbutilierea unei butelii : I linie – 2,50 lei; II linie – 2,80 lei.Premii – 15 % din salariul tarifar, Adaosuri – 15 % din salariul tarifar;Salariul suplimentar – 11 % din salariu de bază;Cheltuieli de asigurări sociale – 25 % din salariul total, Cheltuieli de asigurare medicală – 2,5 % din salariul total;Cheltuieli pentru securitatea muncii - 5 % din salariul de bază;Puterea motoarelor electrice la liniile existente – 20,5;Puterea motoarelor electrice la liniei noi – 25,5;

Cheltuielile recuperabile specifice se calculă ca diferenţa dintre cheltuieli capitale specifice şi cheltuieli curente specifice ale acestei variante.Deoarece cheltuielile recuperabile specifice a variantei propuse sunt mai mici ca cele ale variantei existente, aceasta este mai rezonabilă.

Capacitatea de producţie în an: CP=CPh*Ft

CPh-capacitatea de producţie pe oră

Ft- fondul de timp (1730 ore)

Cheltuieli capitale: K=preţ de ach.+ch tr/mont+cost supr

Cheltuieli capitale specifice: Ks=K/CP

Salariul tarifar: St=CP*T, T-tariful în acord

Premii şi adausuri: PA=St*30%

Salariul suplimentar: Ss=Sb*11% Sb=St+PA

Cheltuieli pt securitatea muncii: Chs=Sb*5%

Amortizarea utilajului: Au=(preţ de ach+ch tr/mont)*10%

Amortizarea suprafeţei: As=cost supr*1,5%

Cheltuieli de energie electrică: Che=Pmot*preţ*Ft

Întreţinerea utilajului: Îu=K*2%

Cheltuieli curente specifice: CCs=CC/CP

Cheltuieli recuperabile: CR=CC+En*Ks En=0,1

Efectul economic anual: E=(CR1-CR2)vol2 E=(5,80-4,07)* 46710000=80808300 lei

30

3.3.Planul aprovezionării tehnico- materiale

Pentru elaborarea planului de aprovizionare resurse materiale este necesar de

a pregăti informaţie cu privire la consumul normat de materie primă, materiale

auxiliare şi de bază, energie ş.a.

Aceste calcule se vor efectua în baza unor norme – consum predeterminat ce

exprimă necesarul de materie primă pentru fabricarea unei unităţi de produs.

Calculul necesarului de materie primă şi materiale de bazăChişinău Blondă

tabelul

3.3.1

Tipul de materie primă

U/mPreţul

pe unitate

Costul unităţii de producţie

Costul pentru tot volumul de producţie

Norma de consum

Suma, în lei

Cantit de m.p. şi m. de

bază

Suma, în mii lei

1 2 3 4 5=3*4 6=4*4(Т.1.1) 7= 6*3

1. Materiale de bază: - - - 21,66 - 2,858

- drojdie kg 2,0 0,5 1 66 0, 132

- hamei kg 1,5 1,4 2,1 184,8 0,277- malţ kg 4,0 0,14 0,56 18,48 0,073- apă m3 3,0 6,0 18 792 2,3762. Materiale auxiliare:

- - - 2,7 - 0,355

- biotina Kg 1,3 1 1,3 132 0,171- acid pentatenic

kg 8,0 0,05 0,4 6,6 0,052

- bioxid de carbon

0,5 2 1 264 0,132

3.Resurse energetice:

- - - 348,27 - 45,97

1.Energie Gkal 237 1,19 282,03 157,08 37,227

31

termică2.Energie electrică

KWt/h 0,96 69,0 66,24 9108 8,743

Total - - - 372,63 - 49,183Vitanta Premium Extra

tabelul

3.3.2

Tipul de materie primă

U/mPreţul

pe unitate

Costul unităţii de producţie

Costul pentru tot volumul de producţie

Norma de consum

Suma, în lei

Cantit de m.p. şi m. de

bază

Suma, în mii lei

1 2 3 4 5=3*4 6=4*4(Т.1.1) 7= 6*3

1. Materiale de bază: - - - 22,63 - 2,646

- drojdie kg 2,0 0,7 1,4 81,9 0,163

- hamei kg 1,5 1,5 2,25 175,5 0,263- malţ kg 4,0 0,17 0,68 19,89 0,079- apă m3 3,0 6,1 18,3 713,7 2,1412. Materiale auxiliare:

- - - 3,03 - 0,354

- biotina Kg 1,3 1,02 1,32 119,34 0,155- acid pentatenic

kg 8,0 0,07 0,56 8,19 0,065

- bioxid de carbon

0,5 2,3 1,15 269,1 0,134

3.Resurse energetice:

- - - 350,64 - 41,024

1.Energie termică

Gkal 237 1,20 284,4 140,4 33,274

2.Energie electrică

KWt/h 0,96 69,0 66,24 8073 7,750

Total - - - 376,3 - 44,024

Astfel în tabelul de mai sus am calculat care sunt necesităţile de resurse

materiale şi energetice pentru fabricarea acestor produse şi preţul lor de

32

achiziţie, determinînd costul unei unităţi de producere şi costul pentru tot

volumul de producţie. Deasemenea au fost calculate costurile şi după întregul

volum de producţie.

3.4. Planul muncii şi al fondului de salarizare

Resursele umane reprezintă unul dintre factorii de bază de producţie.

Orice activitate economică este imposibilă fără participarea resurselor umane.

Firmele sunt interesate în folosirea cit mai eficientă a acestor resurse, şi

esenţial pentru asigurarea folosirii eficiente a resurselor umane este motivaţia

personalului. Motivaţia aici înseamnă stimularea activităţii fiecărui individ

pentru realizarea scopurilor întreprinderii, aceasta fiind făcută prin stimularea

materială a personalului, pe baza căruia pot fi satisfăcute cerinţele materiale

şi culturale ale fiecărui lucrător.

Calcularea manoperei totale şi a fondului tarifar total de salarizare a

muncitorilor de bază ajută la calcularea fondului total de salarizare pentru

muncitorii de bază pe parcursul anului planificat.

Таbelul 3.4.1.

Calculul manoperei producţiei şi a fondului de slarizare tarifar a

muncitorilor de bază

Denumirea

producţiei

Volumul anual de

producere, mii dal

Consum de muncă

Pentru o unitate de produs

Pentru întregul volum de producere

manopera, om-ore

tarif în

acord, lei

manopera totală, om-ore

fondul tarifar de salarizare

, mii lei

12=4(Т.3.1.1

)3 4 5=2*3 6=2*4

33

Chişinău Blondă

132 22,246113,6

52936,472 15,001

Vitanta Premium Extra

117 26,568157,4

23108,456 18,418

Total - - - 6044,928 33,419

Таbelul 3.4.2. Fondul total de salarizare a muncitorilor de bază

Denumirea

producţiei

Fondul de salarizare

tarifar (FT), mii

lei

Premii şi adaosuri (PA), mii

lei

Fondul de salarizare de bază

(FB), mii lei

Fondul de salarizare

suplimentar (FS), mii lei

Fondul total de salarizare (FT), mii

lei

Penrtu întregul volum, mii lei

Pentru o unitate de produs, lei

1 23=2*(%PA/

/100%)4=2+3

5=4*(%FS//100%)

6=5+47=6/4(Т.3.1.1

)

Chişinău Blondă

15,001 4,50 19,501 2,14 21,641 163,94

Vitanta Premium

Extra18,418 5,525 23,943 2,633 26,576 227,14

Total: 33,419 10,025 43,444 4,773 48,217 391,08Notă: 1. Premiile constituie 15% şi adaosurile – 15%;2. Fondul da salarizare suplimentar constituie 11% din fondul de salarizare de bază. 3. Fondul total de salarizare reprezintă suma dintre fondul salariului de bază şi fondul de salarizare suplimentar.

Тabelul 3.4.3. Bilanţul timpului de muncă anual a unui muncitor

Indicatorii U/m Valoarea indicatorului

1. Fondul calendaristic de timp zile 365

2. Zile nelucrătoare, total (2.1. +2.2.): zile

inclusiv: zile 114

34

2.1 .sărbători zile 12 2.2. de odihnă zile 1023. Fondul nominal de timp de muncă (1-2) zile 251

4. Neprezentarea la lucru, total

(4.1.+4.2.+4.3.+4.4.+4.5.+4.6.):

zile32

inclusiv: zile 4.1. concedii curente şi suplimentare zile 20 4.2. concedii de maternitate zile 1 4.3. concedii pentru studii zile 1 4.4. cauze de boală zile 8 4.5. îndeplinirea obligaţiilor de stat şi obşteşti

zile1

4.6. alte neprezentări zile 15. Fondul real al timpului de muncă (3-4) zile 219

6. Durata medie a zilei de muncă (schimbului)

ore 7,9

7. Fondul efectiv de muncă a unui muncitor (5*6)

ore 1730

Mai sus a fost elaborat bilanţul timpului de muncă anual a unui muncitor,

unde fondul real de timp de munca este de 219 zile, durata medie a zilei fiind de

7,9 ore iar fondul efectiv de muncă este de 1730 ore a unui muncitor.

Таbelul 3.4.4.

Fondul total de salarizare a muncitorilor auxiliari

Pro

fesi

a m

un

cito

rulu

i

Cat

egor

ia t

arif

ară

Nu

măr

ul d

e

Tar

ifu

l pe

oră,

lei Fondul

efectiv de

muncă a unui

muncitor, ore

Fondul de

salarizare

tarifar (FT), mii lei

Premii

şi adaosuri

(PA), mii lei

Fondul de

salarizare de bază (FB), mii lei

Fondul de

salarizare supli

mentar

(FS), mii lei

Fondul total de salarizare (FT), mii lei

1 2 3 45=7(Т3.

4.2.)6=3*4

*5

7=6**(%PA//100)

8=6+79=8*

*(%FS/100%)

10=8+9

35

Fochist IV 16,42

1730 11,11 3,333 14,443 1,58816,031

Lăcătuş III 15,64

1730 9,76 2,928 12,688 1,39514,083

Electrician IV 1

6,42

1730 11,11 3,333 14,443 1,58816,031

Total: - 3 - - 31,98 9,594 41,574 4,573 46,147

Notă: În cazul muncitorilor auxiliari premiile, adaosurile şi suplimentele se stabilesc la nivelul celora ale muncitorii de bază.

Таbelul 3.4.5.Stat de funcţiuni a personalului secţiei

FuncţiaNumărul angajaţilo

r

Salariul funcţiei

lunar, lei

Numărul de luni lucrate

Fondul anual de retribuire a

muncii, mii lei 1 2 3 4 5=2*3*4

Şeful secţiei 1 3 000 12 36Economist 1 2 500 12 30Contabil 1 2 500 12 30

Tehnolog-şef 1 2 300 12 27,6Tehnolog 2 2 000 12 48Laborant-

microbiolog2 1 800 12 43,2

Laborant-chimist 2 1 800 12 43,2Personal inferior de

serviciu1 1 500 12 18

Total: 11 - - 276

Таbelul 3.4.6.Personalul industrial-productiv şi fondul total de retribuire a muncii

CategoriaNumărul

angajaţilorFondul total de salarizare,

mii lei

1. Muncitori, total: 7 94,364 inclusiv: - de bază 4 48,217 - auxiliari 3 46,1472. Personal de administraţie şi conducere

3 96

3. Slujbaşii 4 1624. Personal inferior de 1 18

36

serviciuTotal: 15 464,728Notă: 1. Calculul muncitorilor de bază: Nmb=∑Qi*mi / *k, unde

Nmb – numărul muncitorilor de bază;Qi – volumul de vin brut de tipul i planificat pentru prelucrare;mi – manopera pentru tipul de vin i;k – coeficientul de utilizare a fondului timpului de muncă: 0,9.

Astfel avem: Nmb = (132*22,246+117*26,568)/1730*0,9 ≈ 4 muncitori de bază. Deasemenea putem determina salariul mediu pe secţie:

Anual (pentru un angajat) Sm=FT/Nm= 464,728/13=35,748mii lei

Lunar Sl=Sm/12=35,748/12=2,979mii lei

Astfel un angajat în mediu pe lună primeşte un salariu de 2,979lei.

3.5. Planul costului de producţie şi a rezultatelor financiare

Orice activitate economică este însoţită de anumite cheltuieli, şi anumite

costuri. Rzultatele activităţii economice sunt o funcţie de mai mulţi factori, dintre

care dimensiunea cheltuielilor necesare pentru obţinerea lor ocupă un loc

important. De aceea este necesar ca fiecare firmă să cunoască nivelul costurilor de

producţie şi conţinutul lor economic.

Astfel costul exprimă valoarea resurselor utilizate pentru fabricarea unei

unităţi de produs sau serviciu sau a resurselor consumate pentru deservirea unui

client.

Pentru a evidenţia mai bine aceste costuri mai jos sunt elaborate tabelele care

ilustrează aceste costuri pe fiecare categorie de cheltuieli pentru fiecare produs în

parte.

Таbelul 3.5.1.

Calcularea costului producţieiChişinău Blondă

Articolele de cheltuieli U/mCostul pentru o

unitate de producţie, lei

Costul pentru tot volumul de

producţie, mii lei

I. Cheltuieli materiale directe (1+2+3):

mii lei

90.611,956

1.Materia primă 21,66 2,8582.Materiale auxiliare 2,7 0,3553.Energie pentru necesităţi 66,24 8,743

37

tehnologice II. Cheltuieli directe de retribuire a muncii (1+2):

mii lei

27,592 3642,18

1.Fondul total de salarizare a muncitorilor de bază, total, inclusiv:

21,641 2856,612

a. fondul de bază de salarizare

19,501 2574,132

b. fondul suplimentar de salarizare

2,14 282,48

2.Cheltuieli de asigurări sociale, total, inclusiv:

5,951 785,568

a. sociale(25 %) 5,410 714,153 b. medicale(2,5 %) 0,541 71,415III. Cheltuieli indirecte de

producţiemii lei

27,051 3570,765

IV. Cost de producţie (I+II+III)

mii lei

145,243 7224,901

Vitanta Premium ExtraTabel 3.5.2

Articolele de cheltuieliU/m

Costul pentru o unitate de producţie,

lei

Costul pentru tot volumul de producţie, mii

lei

I. Cheltuieli materiale directe (1+2+3):

mii lei

91,9 10,75

1.Materia primă 22,63 2,6462.Materiale auxiliare 3,03 0,3543.Energie pentru necesităţi tehnologice

66,24 7,750

II. Cheltuieli directe de retribuire a muncii (1+2):

mii lei

33,818 43,376

1.Fondul total de salarizare a muncitorilor de bază, total, inclusiv:

26,576 3109,392

a. fondul de bază de salarizare

23,943 2801,331

b. fondul suplimentar de salarizare

2,633 308,061

2.Cheltuieli de asigurări 7,242 9,355

38

sociale, total, inclusiv: a. sociale(25 %) 6,644 777,348 b. medicale(2,5 %) 0,598 77,734III. Cheltuieli indirecte de

producţiemii lei

33,22 3886,74

IV. Cost de producţie (I+II+III)

mii lei

158,938 3940,866

Notă:Rata de alocare a cheltuielilor indirecte(RACI) se va calcula ca raportul intre

cheltuieli indirecte(TCI) si fondul de salarizare a muncitorilor de baza

(FSmunc.baza).

RACI=TCI/FSmunc.baza

Cheltuieli indirecte pentru anul 2006 au fost 60,561 lei.

RACI=60,561/ 48,217=1,25

tabelul 3.5.3Calcularea marjei de contribuţie pe produse Denumirea producţiei

Preţul pe unitate, lei

Costul de producţie pe unitate, lei

Marja de contribuţie unitară, lei

Volumul de producţie planificat, buc.

Marja de contribuţie totală, mii lei

1 2 3 4=2-3 5 4*5=6Chişinău Blondă

7 145,243 138,243 132 18248,076

Vitanta Extra Premium

9 158,938 149,938 117 17542,746

Marja operaţională

- - - 35790,822

39

Indicatorii tehnico-economici de bază pentru perioada planificată la

întreprinderea Î.M. „EFES VITANTA MOLDOVA BREWERY” S.A.

Indicatorii ce reflectă toată producţia U/mValoarea

indicatorului1 2 3

1. Planul de producere în expresie naturală mii lei 249

2. Producţia marfă în preţuri comparabile mii lei 1728

3. Producţia marfă în preţuri curente mii lei 924

4.Personalul industrial-productiv:   13muncitorii de baza pers. 2muncitorii auxiliari pers. 3

conducatorii si functionari pers. 85. Fondul de salarii total, mii lei mii lei 464,728

6. Salariul mediu lunar, lei mii lei 2,979

7.Costul de producţie al produsului cheie,

lei

mii lei158,938

8. Marja de contribuţie:

40

a. unitară lei 149,938

b. la tot volumul mii lei 17542,746

9. Efectul economic anual de la introducerea măsurii tehnici

mii lei 80808300

Conclizie:

Din datele evidenţiate mai sus observăm că Î.M. „EFES VITANTA

MOLDOVA BREWERY” S.A. ocupă un loc de înăintat pe piaţa moldovei cu

producţia ei vastă şi de calitate superioară. Locul de muncă este dotat cu utilaj de

performanţă ceea ce duce la uşurarea lucrului muncitorilor, micşorarea

timpului, ridicarea calificării personalului, igiena înaltă.

Acest proiect ne-a învăţat să putem planifica programa de producţie a

activităţii economice, utilizind diferite calcule, formule, şi metode de calcul. Am

făcut cunoştinţe cu tipurile de planuri, metode de planificare, măsuri de atingere a

planurilor.

Pe lîngă toate cunoştinţele pe care le-am acumulat, am mai căpătat şi

deprinderi, care ulterior îmi vor prinde bine în viitor. Am obţinute aceste rezultate

prin efort propiu, adică prin faptul că desinestătător am lucrat cu documentele

41

normative ale întreprinderii, cu regulamentele şi indicaţiile metodice de planificare

a activităţii întreprinderii.

Întreprinderea la fel s-a organizat destul de bine, şi are, respectiv, rezultate

bune, care pentru unele întreprinderi iar fi de învăţătură, deoarece printr-o

organizare bună şi prognozare la fel de bună, poţi obţine rezultate uimitoare.

Aceste rzultate poate ridica reputaţia întreprinderii la nivel naţional şi la nivel

internaţional, ceea ce este un factor benefic pentru întreprindere.

Deci activitatea întreprinderii e de invidiat pentru multe alte întreprinderi de

la noi în ţară şi de peste hotare.

Bibliografie:

1.www.berechisinau.md

2.Balaşov V. Rudolf V. „Tehnica i tehnologhia proizvodstvo piva i bezalcogolinîh

napitcov”. _M.: Liohcaea i piscevaea promîşlennosti., 1981._248S.

3.Popov V. „Oborudovanie predpreeatie pivovarennoi i bezalcogolinoi

promîşlennosti”._M.: Izdatelistvo „Piscevaea promîşlennosti”., 1974.

4. Cîrstea Gh. , Pîrvu F. „Economia şi gestiunea întreprinderii” , Bucureşti 1999

5.Burduj Eugen – „Fundamentele managementului organizaţiei”, Bucureşti, 1999.

6.Florea Badea – „Managementul producţiei industriale”, Bucureşti, 2003.

42