Primele Notiuni Despre Marketing

Marketing farmaceutic sem II II F

PRIMELE NOŢIUNI DESPRE MARKETING ŞI PROCESUL DE MARKETING

MARKETINGUL CA MOD DE GESTIONARE A UNORRELAŢII PROFITABILE CU CLIENŢII

1. Ce este marketingul?

Marketingul mai mult ca oricare altă funcţiune din firmă, se ocupă de clienţi. Crearea relaţiilor cu clienţii pe baza valorii şi a satisfacţiei pentru client reprezintă însăşi esenţa gândirii şi practicii moderne de marketing. Vom examina definiţii mai detaliate ale marketingului în părţile ulterioare ale acestui capitol, dar cea mai simplă definiţie a marketingului ar putea să fie următoarea: marketingul este managementul unor relaţii profitabile cu clienţii. Scopul dublu al marketingului este acela de a atrage clienţi noi prin promisiunea unei valori superioare şi de a-i păstra pe cei existenţi prin asigurarea satisfacţiei.

Wal-Mart a devenit cel mai mare detailist din lume prin respectarea promisiunii făcute clienţilor: „Întotdeauna preţuri scăzute. Întotdeauna!” Ritz-Carlton promite - şi oferă aşa cum a promis – „experienţe memorabile” pentru oaspeţii hotelurilor sale. AT&T spune: “Puteţi ajunge peste tot, cu o singura conexiune: în cealaltă parte a oraşului, în cealaltă parte a ţării, în cealaltă parte a lumii.” În parcurile tematice Disney, "imaginerii" fac adevărate minuni, în efortul lor de a crea lumi de basm şi a transforma azi un vis în realitate". Dell continuă să conducă în sectorul calculatoarelor personale prin aceea că-şi respectă consecvent promisiunea de "a lucra direct", simplificându-le la maximum sarcina clienţilor care vor sa-şi configureze singuri propriile calculatoare şi asigurându-se că le sunt livrate prompt la uşă, dacă nu chiar direct pe birou. Aceste firme, la fel ca multe altele care se bucură de mare succes, ştiu că, dacă au grijă de clienţii lor, cota de piaţă şi profiturile nu vor întârzia să apară.

Un marketing bine făcut este condiţia decisivă a succesului pentru orice organizaţie - fie ea mare sau mică, comercială sau non-profit, cu rază de acţiune naţională sau mondială. Societăţile comerciale mari, cum ar fi Microsoft, Sony, Wal-Mart, IBM, Charles Schwah şi Marriott apelează la marketing; dar la fel fac şi multe organizaţii non-profit, cum ar fi colegii, spitale, muzee, filarmonici şi chiar biserici. Mai mult decât atât, marketingul este practicat în toată lumea.

Ştiţi deja foarte multe lucruri despre marketing, fiindcă e prezent peste tot în jurul dumneavoastră. Vedeţi rezultatele marketingului în abundenţa de produse a centrului comercial din vecinătate. Vedeţi marketing în reclamele care vă inundă ecranul televizorului, vă "condimentează" revistele preferate, vă umplu până la refuz cutia poştală sau vă însufleţesc paginile Web. Acasă, la şcoală, acolo unde munciţi şi acolo unde vă jucaţi, peste tot sunteţi expuşi la marketing şi vedeşi marketing în aproape tot ce faceţi. Dar marketingul înseamnă mult mai mult decât înregistrează privirea întâmplătoare a unui consumator. În spatele tuturor acestor lucruri se află o reţea urişă de oameni şi activităţi, care se concurează reciproc pentru a vă câştiga atenţia şi banii.

Definiţia marketingului

Ce înseamnă marketing? Mulţi oameni cred despre marketing că se rezumă doar la vânzare şi publicitate. Nici n-ar trebui să ne mire: în fiecare zi suntem bombardaţi cu reclame de televiziune, reclame în ziare, oferte directe prin poştă, apeluri telefonice de vânzare şi oferte comerciale pe Internet. Dar vânzarea şi publicitatea nu reprezintă decât „vârful aisbergului” în materie de

1


marketing. Deşi importante, ele nu constituie decât două dintre multele funcţii ale marketingului şi) de multe ori, nici măcar cele mai importante.

Astăzi, marketingul trebuie înţeles nu doar în sensul clasic de "realizare a unei vânzări" ("zis şi făcut-vândut"), ci şi în sensul nou) de satisfacere a nevoilor clientului. Dacă marketerul face o treabă bună din a înţelege nevoile consumatorului, realizează produse care furnizează o valoare superioară şi apoi le stabileşte un preţ, le distribuie şi le promovează cu eficacitate, aceste produse se vor vinde foarte uşor. Prin urmare, vânzarea şi publicitatea sunt doar o parte dintr-un "mix de marketing" mai amplu - un ansamblu de instrumente de marketing care funcţionează împreună pentru a influenţa piaţa.

Vom defini marketingul ca pe un proces social şi managerial prin care indivizii şi grupurile obţin lucrurile de care au nevoie şi pe care le doresc, prin crearea şi schimbul de produse şi valoare cu alte grupuri şi persoane.1 Penrru a explica aceasta definiţie, vom examina următoarele concepte fundamentale de marketing:nevoi, dorinţe şi cereri; oferte de marketing (produse, servicii şi experienţe); valoare şi satisfacţie; schimburi, tranzacţii şi relaţii; şi pieţe. În figura 1.1 puteţi vedea coralaţia dintre aceste concepte fundamentale de marketing, fiecare plecând de la cel dinaintea lui.

Figura 1.1 Conceptele fundamentale de marketing

Nevoi, dorinţe şi cereriConceptul elementar aflat la baza ideii de marketing este cel al nevoilor umane. Nevoile

umane sunt stări de conştientizare a unei senzaţii de lipsă. Aici intră nevoile fizice de hrană, îmbrăcăminte, căldură şi siguranţă. Nevoile sociale de apartenenţă şi afecţiune; şi nevoile individuale de cunoaştere şi şi exprimare a sinelui. Asceste nevoi nu sunt inventate de marketeri; ele constituie o componentă esenţială din alcătuirea fiinţei umane.

Dorinţele reprezintă forma pe care o iau nevoile umane modelate de cultura şi personalitatea individului. Un român are nevoie de mâncare, dar îşi doreşte sarmale şi mămăligă. Un american are nevoie de mâncare, dar îşi doreşte un hamburger Big Mac, cartofi prăjiţi şi o băutura răcoritoare. Un locuitor al insulei Mauritius are nevoie de mâncare, dar îşi doreşte un fruct de mango, orez, linte şi fasole. Dorinţele sunt modelate de societatea în care trăieşte individul şi se exprimă sub forma lucrurilor care vor sarisface nevoile resimţite. Când sunt susţinute prin putere de cumpărare, dorinţele devin cereri. Date fiind dorinţele proprii şi resursele de care dispun, oamenii vor cere produse ale căror beneficii însumate să le furnizeze maximum de valoare şi satisfacţie.

Companiile cu un marketing de excepţie fac mari eforturi ca să cunoască şi să înţeleagă nevoile, dorinţele şi cererile clienţilor lor. Derulează studii de cercetare a preferinţelor consumatorilor şi analizează munţi întregi de date referitoare la vânzări, garanţii şi servicii pentru clienţi. Angajaţii lor de la toate nivelurile - inclusiv conducerea superioară - caută să fie aproape de clienţi. De exemplu, directorii superiori de la Wal-Mart petrec câte două zile pe săptămână vizitând

1 Asociaţia Americană de Marketing

2


magazinele firmei şi amestecându-se printre cumpărători. La Disney World, cel puţin o dată în întreaga sa cariera, fiecare manager petrece o zi făcând turul parcului de distracţii în costum de Mickey, Minnie, Goofy sau alt personaj de desene ammate.

La Procter & Gamble, gigantul produselor de consum, cadrele de conducere chiar se duc în vizitî acasî la consumatorii obişnuiţi şi îi insoţesc la cumpărături. "Studiem şi datele şi ne uităm pe grafice", spune un director superior de la P&G, "dar mai important pentru noi, ca să rămânem în frunte, e să mergem la cumpărături [cu consumatorii] şi să vedem că nevasta va alege alt detailist, dacă aşa economiseşte 10 cenţi la o franzelă, [ca să-i poată] cheltui pe alte lucruri mai importante."2

Ofertele de marketing – produse, servicii şi experienţeFirmele abordează nevoile prin avansarea unei propuneri de valoare, adică a unui ansamblu

de beneficii ori avantaje pe care le promit consumatorilor pentru a-şi satisface nevoile. Propunerea de vaioare se îndeplineşte printr-o ofertă de marketing - o oarecare combinaţie de produse, servicii, informaţii sau experienţe oferite unei pieţe pentru a satisface o nevoie sau dorinţă. Ofertele de marketing nu se limitează numai la produse fizice. Pe lângă produse tangibile, ofertele de marketing cuprind şi servicii, adică activităţi sau avantaje oferite spre vânzare care sunt esenţialmente intangibite şi nu au ca rezultat deţinerea nici unui lucru. În sens mai larg, ofertele de marketing cuprind şi alte entităţi, cum ar fi persoane, locuri, organizaţii, infirmaţii şi idei.

Mulţi vânzatori fac greşeala de a acorda mai multa atenţie produselor propriu-zise pe care le oferă, decât avantajelor şi experienţelor rezultat.e din produsele respective. Altfel spus, se văd pe ei înşişi în ipostaza de a vinde un produs, mai degraba decât în cea de a furniza o soluţie de satisficere a unei nevoi. Chiar dacă un fabricant de burghie consideră că lucrul de care are nevoie clientul este un burghiu, ceea ce îi trebuie realmente clientului este o gaură. Vânzatorii de acest gen suferă uneori de ceea ce se cheamă "miopie de marketing" - sunt atât de preocupaţi de produsele lor, încât se concentrează numai pe dorinţele existente şi pierd din vedere nevoile fundamentale ale clientului.3

Ei uită că un produs nu este altceva decât un instrument pentru rezolvarea unei probleme cu care se confrunta consumatorul. Aceşti vânzători vor avea necazuri, dacă apare un produs nou care să servească nevoia clientului mai bine sau mai ieftin. Clientul cu aceeaşi nevoie îşi va dori produsul cel nou.

Prin urmare, marketerii inteligenţi vor privi problema dincolo de atributele produselor şi serviciilor pe care le vând, creând o semnificaţie a mărcii şi experienţe ale mărcii pentru consumatori. Spre exemplu, Coca-Cola înseamnă mult mai mult pentru consumatori decât pur şi simplu ceva de băut - a devenit o emblema identitară americană, cu o bogată tradiţie şi semnificaţie socială. Iar Nike înseamnă mai mult decât pur şi simplu încălţăminte: înseamnă ceea fac pantofii Nike pentru dumneavoastră şi unde vă duc. Familiara săgeată cu vârful rotunjit este un semn al înaltei performanţe sportive, al marilor sportivi celebri şi al atitudinii decise: „Pur şi simplu fă-o!”. Prin orchestrarea mai multor servicii şi produse, firmele pot să creeze, să pună în scenă şi să ofere pe piaţă experienţe ale mărcii. Disney World este o experienţă; la fel este şi condusul unei motociclete Harley-Davidson. Navigând pe situl Web de jocuri electronice al firmei Sony, trăiţi o experienţă. Practic, pe măsura ce produsele şi serviciile devin tot mai asemănătoare între ele la capitolul atributelor utile, pentru multe firme următorul pas în efortul de diferenţiere a ofertei proprii încep să-l reprezinte experienţele. Să luam exemplul unui restaurant care nici macar nu serveşte mâncare: [Un întreprinzător din Israel a pătruns în economia experienţelor cu inaugurarea localului Cafe Ke'ilu - în traducere aproximativă: „Cafeneaua închipuită”. Managerul localului,. Nir Caspi, i-a spus unui reporter că oamenii vin la cafenea ca să fie văzuţi în lume şi să se vadă cu altă lume, nicidecum ca să mănânce, iar Cafe Ke'ilu nu face altceva decât să tragă concluzia logică din

2 Jack Neff, „Humble Try”, Advertising Age, 18 februarie 2002, pp.3,12.3 Theodor Levitt, „Marketing Myopia”, Harvard Business Review, iulie-august 1960, pp.45-46 şi Hershell Sarbin, „Overcoming Marketing Myopia”, Folio, mai 2000, pp. 55-56.

3


această observaţie. Localul îşi serveşte clienţii cu farfurii goale şi căni de cafea la fel de goale, şi îi taxează cu 3 dolari în cursul săptămânii şi 6 dolari în week-end pentru această expertenţă socială.4

„Ce vor cu adevarăt consumatorii este [o ofertă] care să le dea peste cap simţurile, să le mişte inimile şi să le stimuleze mintea" afirma un expert. „Cu alte cuvinte, îşi doresc [oferte] care să le furnizeze o experienţă.”5

Valoare şi satisfacţieDe obicei, consumatorii au în faţă o gamă variată de produse şi servicii care le-ar putea

satisface o nevoie dată. Cum aleg ei între aceste produse şi servicii atât de numeroase? Consumatorii îşi iau deciziile de alegere în funcţie de percepţiile pe care le au asupra valorii şi satisfacţiei pe care le asigură diversele produse şi servicii oferite.

Valoarea pentru client este diferenţa dintre valorile pe care le câştigă clientul prin definerea şi utilizarea unui produs, pe de o parte, şi costurile de obţinere a produsului respectiv, pe de alta. Clienţii ăşi formează aşteptări în legatură cu valoarea diverselor oferte de marketing pe care le văd şi vor cumpăra în funcţie de aşteptările respective. Cum se formează ele? Aşteptările clientului au la bază experienţe de cumpărare din trecut, opiniile prietenilor săi şi informaţiile şi promisiunile marketerului şi ale concurenrţilor acestuia.

Satisfacţia clientului faţă de o achiziţie făcută depinde de cât de mult se ridică performanţa produsului la înălţimea aşteptărilor clientului. Satisfacţia clientului constituie un factor decisiv de influenţă asupra comportamentului viitor de cumpărare. Clienţii mulţumiţi cumpără din nou şi le povestesc şi altora despre experienţele lor satisfăcătoare. Clienţii nemulţumiţi dezertează adesea la concurenţă şi vorbesc de rău produsul în faţa altora.

Marketerii trebuie să aibă mare grijă în a stabili un nivel adecvat al aşteptărilor. Dacă le fixează prea jos, foarte posibil să-i satisfacă pe cei care cumpară, dar nu vor atrage suficienţi cumpărători. Dacă ridică aşteptările la un nivel prea înalt, cumpărătorii vor fi dezamăgiţi. Valoarea pentru client şi satisfacţia clientului sunt elemente esenţiale cu care se lucrează în edificarea şi gestionarea relaţiilor cu clienţii.

Schimb, tranzacţii şi relaţii Marketingul apare atunci când oamenii decid să-şi satisfacă nevoi şi dorinţe prin intermediul

schimbului. Schimbul este acţiunea de a obţine de la cineva un obiect dorit, şi oferind ceva în contrapartidă. În timp ce schimbul este conceptul de bază al marketmgului, tranzacţia este unitatea de măsură a marketingului. O tranzacţie constă într-o operaţiune de transfer reciproc de valori între două părţi: una din părţi îi dă lucrul X părţii celeilalte şi primeşte în schimb lucrul Y.

În sensul cel mai larg cu puţinţă, marketerul încearcă să declanşeze un răspuns la o ofertă de marketing. Răspunsul poate fi mai mult decât o simplă achiziţie sau cedare de produse şi servicii. Un candidat politic, de pildă doreşte voturi; o biserică doreşte enoriaşi, iar un grup de acţiune socială doreşte acceptarea unei idei.

Marketingul constă din acţiuni întreprinse pentru a edifica şi întreţine relaţii de schimb cu auditoriile vizate, având ca obiect un produs, un serviciu, o idee sau un alt lucru. Dincolo de simplul deziderat al atragerii de clienţi noi şi realizării de tranzacţii, scopul este acela de a-i păstra pe clienţi şi a le spori volumul de schimburi cu firma. Marketerii îşi propun să construiască relaţii economice şi sociale trainice, printr-un demers consecvent de a promite şi furniza valoare superioară.

Pieţe

4 Stephen E. DeLong, „The Experience Economy”, Upside, noiembrie 2001, p.28.5 Erika Rasmusson,”Marketing More than a Product”, Sales&Marketing Management, februarie 2000, p.99

4


Conceptul schimbului şi cel al relaţiilor duc împreună la conceptul de piaţă. O piaţă este mulţimea cumpărătorilor efectivi şi potenpali ai unui produs. Aceşti cumpărători au în comun o anumită nevoie sau dorinţa care poate fi satisfăcută prin schimburi şi relaţii. Mărimea unei pieţe depinde de numărul oamenilor care manifestă nevoia respectivă au resursele necesare pentru a se angaja în tranzacţia de schimb şi sunt dispuşi să ofere aceste resurse în schimbul lucrului pe care îl doresc.

Iniţial, termenul de piaţă era folosit pentru a desemna locul fizic în care se adunau cumparatorii şi vanzatorii ca să facă schimb de bunuri - de exemplu, „oborul” de la sat. Economiştii folosesc termenul de piaţă pentru a desemna un ansamblu de cumpărători şi vânzători care fac tranzacţii cu o anumită clasă de produse, cum ar fi „piaţa imobiliară” sau „ piaţa cerealelor”. Marketerii însă, consideră că vânzătorul constituie o ramură sau un sector de activitate economică, iar cumpărătorii constituie o piaţă.

Pe marketeri îi interesează în cel mai înalt grad pieţele. Economia fiecărei ţări din lume şi întreaga economie mondială constau dintr-un ansamblu complex şi interactiv de pieţe, legate între ele prin procese de schimb. Scopul marketerilor este acela de a înţelege nevoile şi dorinţele pieţelor specifice şi de a alege pieţele pe care le pot servi cel mai bine. Astfel, ei pot să realizeze produse şi servicii care vor crea valoare şi satisfacţie pentru clienţii de pe aceste pieţe, având ca rezultat relaţii profitabile şi pe termen lung cu clienţii.Marketing

Încheind circuitul teoretic, conceptul pieţelor ne aduce finalmente în locul de unde am pornit: conceptul de marketing. Marketing înseamnă un management al pieţelor care să determine schimburi şi tranzacţii profitabile, prin crearea valorii şi satisfacerea nevoilor şi dorinţelor. Astfel, ne întoarcem la definiţia pe care am dat-o marketingului ca proces prin care indivizii şi grupurile obţin lucrurile de care au nevoie şi pe care şi le doresc, creând produse şi valori şi făcând schimb cu alte grupuri şi persoane.

Crearea relaţiilor de schimb presupune muncă. Vânzătorii trebuie să caute cumpărători, să le identifice nevoile, să conceapă oferte de marketing bune, să stabilească preţuri pentru acestea, să le promoveze, să le depoziteze şi să le livreze. Activităţi cum ar fi realizarea de produse noi, cercetare, comunicare, distribuţie, stabilirea preţurilor şi servire sunt activităţi de bază ale marketingului. Chiar dacă obişnuim să ne gândim la marketing ca la o activitate desfăşurată de vânzători, şi cumpărătorii execută operaţiuni de marketing. Consumatorii fac marketing atunci când caută bunurile de care au nevoie la preţuri pe care să şi le poată permite. Agenţii de achiziţii ai organizaţiilor fac marketing atunci când caută furnizori şi negociază cu aceştia condiţii cât mai bune.

FI GURA 1.2 Elementele unui sistem modern de marketing

Figura 1.2 ilustreaza principalele elemente ale unui sistem de marketing modern. În situaţia uzuală, marketingul presupune servirea, la concurenţă cu alţi vânzători, a unei pieţe alcătuite din utilizatori

5


finali. Compania şi concurenţii ei îşi trimit produsele şi mesajele către consumatori fie direct, fie prin intermediari de marketing. Toţi "actorii" din sistem sunt influenţaţi de acţiunea principalelor forţe de mediu (demografice, economice, fizice, tehnologice, politico-legale, socio-culturale).

Fiecare parte din sistem adaugă valoare pentru cea aflată la nivelul următor. Ca urmare, succesul unei companii va depinde nu doar de acţiunile proprii, ci şi de cât de bine reuşeşte întregul sistem să servească nevoile consumatorilor finali. Firma Wal-Mart nu-şi poate respecta promisiunea unor preţuri mai scăzute, dacăfurnizorii nu îi livrează marfa la costuri mai scăzute. Aşa cum nici Ford nu le poate furniza cumpărătorilor de automobile o calitate ridicată, dacă nu are concesionari care săpresteze un serviciu de excepţie.

2. Managementul marketingului Noi definim managementul marketingului ca fiind arta şi ştiinţa de a alege pieţe ţintă şi a edifica relaţii profitabile cu ele, ceea ce presupune obţinerea, păstrarea şi dezvoltarea clienţilor prin crearea, furnizarea şi comunicarea unei valori superioare pentru client. Prin urmare, managementul marketingului presupune gestionarea cererii, care la rândul ei presupune gestionarea relaţiilor cu clienţii.Managementul clientelei şi al cererii

Unii oameni văd în managementul marketingului pur şi simplu efortul de a găsi suficienţi clienţi pentru producţia curentă a companiei, dar această optică e mult prea limitată. Managementul marketingului nu are ca obiect servirea tuturor clienţilor şi din toate punctele de vedere, ci servirea acelor clienţi pe care marketerul în cauză îi poate servi şi în mod profitabil pentru firma lui.

Organizaţia are un model oportun al cererii pentru produsele sale, dar, la un moment dat, poate să nu existe nici o cerere; poate să existe o cerere adecvată, una neregulată, sau prea multă cerere, iar managementul marketingului trebuie să găsească modalităţi de gestionare judicioasă a acestor situaţii sau stări diferite ale cererii. Managementul marketingului poate avea ca obiect nu doar găsirea şi sporirea cererii, ci şi schimbarea sau reducerea ei.

DemarketingMarketing pentru reducerea temporară sau permanentă a cererii; scopul nu este acela de a distruge cererea, ci doar de a o diminua sau redirija.

De exemplu, podul Golden Gate din San Francisco suportă adesea un grad periculos de ridicat al traficului rutier, iar Parcul Naţional Yosemite este cumplit de aglomerat pe timpul verii. Companiile de electricitate au adesea dificultăţi în a satisface cererea din perioadele cu consum de vârf. În asemenea situaţii, ca şi în alte cazuri de cerere în exces, s-ar putea să fie necesar un efort de demarketing, pentru a reduce numărul clienţilor sau a le redirija cererea, temporar sau permanent.6

De exemplu, pentru a reduce cererea de spaţiu pe arterele congestionate ale oraşului Washington D.D., Consiliul Autorităţilor de Stat din Zona Metropolitană Washington a înfiinţat un sit Web prin care îi încurajează pe navetişti să folosească mijloacele de transport public şi să partajeze cu schimbul autovehiculele personale. Prin urmare, managementul marketingului caută să influenţeze tipurile de clienţi serviţi şi nivelul, momentul din timp şi natura cererii lor într-un mod care să ajute organizaţia să-şi atingă obiectivele. Simplu spus, managementul marketingului este managementul clientelei şi managementul cererii.

6 Philip Kotler, Marketing Management: Analysis, Planning, Implementation and Control, Ed.a 11-a, Upper Saddle River, NJ., 2003, p.6.

6


Orientările de management al marketingului

Am definit managementul marketingului ca fiind executarea activităţilor necesare pentru a edifica relaţii profitabile cu consumatorii vizaţi. Ce filozofie ar trebui să călăuzească ar trebui să călăuzească aceste eforturi de marketing? Ce pondere ar trebui acordată intereselor organizaţiei, intereselor clienţilor şi intereselor societăţii? Foarte adesea, aceste interese intră în conflict.Există cinci concepţii alternative pe baza cărora organizaţiile pot să-şi desfăşoare activităţile de marketing: concepţia orientată spre producţie, concepţia orientată spre produs, concepţia orientată spre vânzare, concepţia de marketing şi concepţia de marketing societal.

Concepţia orientată spre producţie

Conform concepţiei orientate spre producţie, consumatorii vor prefera produsele disponibile şi extrem de accesibile ca preţ; prin urmare managementul ar trebui să se concentreze pe îmbunătăţirea eficienţei de producţie şi distribuţie. Această concepţie este una dintre cele mai vechi orientări după care se ghidează vânzătorii.

Concepţia de producţie continuă să fie o filosofie în două tipuri de situaţii. Prima este atunci când cererea pentru un produs depăşeşte oferta, caz în care managerii trebuie să caute moduri de creştere a producţiei. A doua situaţie apare atunci când costul produsului este pre mare şi se cere o îmbunătăţite a productivităţii pentru a se putea reduce acest cost. De exemplu, filosofia lui Henry Ford se reducea la a perfecţiona producţia Modelului T în aşa fel încât să i se poată reduce costul şi, astfel, să şi-l poată permite mai multă lume. Ford spunea, în glumă, că el oferă oamenilor o maşină de orice culoare, cu condiţia să fie neagră.

Deşi utilă în anumite situaţii, concepţia orientată spre producţie poate conduce la o miopie de marketing. Firmele care adoptă această orientare riscă să se concentreze pe un domeniu prea îngust, adică perfecţionarea propriilor activităţi, şi să piardă din vedere adevăratul obiectiv: satisfacerea nevoilor clienţilor.

Concepţia orientată spre produs

Conform concepţiei orientate spre produs, consumatorii vor prefera produsele care le oferă cel mai mult în materie de calitate, performanţă şi caracteristici inovatoare. Prin urmare, o organizaţie ar trebui să-ţi dedice energia îmbunătăţirii neîntrerupte a produsului. Unii producători consideră că, dacă pot să inventeze o cursă cu şoareci mai bună, lumea va face cărare la uşa lor. Dar sunt adesea foarte neplăcut surprinşi. Cumpărătorii or fi căutând ei o soluţie la problema cu şoarecii din casă – dar nu caută neapărat şi o cursă de şoareci mai bună! Soluţia ar putea fi un spray cu otravă de şobolani, un serviciu de deratizare sau ceva care să funcţioneze mai bine decât o cursă de şoareci. Mai mult decât atât, o cursă de şoareci este improbabil să se vândă, dacă producătorul ei nu o concepe, nu o ambalează şi nu-i stabileşte un preţ care să fie atrăgător; dacă nu o plasează în canale de distribuţie convenabile pentru cumpărători; dacă nu o aduce în atenţia oamenilor care au nevoie de aşa ceva; şi dacă nu-i convinge pe cumpărători că este un produs mai bun.

Prin urmare, şi concepţia orientată spre produs poate să ducă la miopie de marketing. De pildă, managerii din domeniul căilor ferate credeau altădată că utilizatorii vor trenuri, mai degrabă decât un mijloc de transport, şi au scăpat din vedere ameninţarea crescândă din partea companiilor aeriene şi de transport rutier, şi a vânzătorilor de automobile. Kodak a considerat că lucrul pe care îl vor

7


consumatorii este filmul fotografic, nu un mod de a capta amintiri şi a împărtăşi cu alţii, aţa că la început a scăpat din vedere ameninţarea aparatelor foto digitale. Deşi acum e lider de piaţă la capitolul vânzărilor, nu a reuşit încă să obţină profituri semnificative din vânzarea acestui tip de aparate.

Concepţia orientată spre vânzare

Multe organizaţii se ghidează după concepţia orientată spre vânzare, conform căreia consumatorii nu vor cumpăra un număr suficient de produse ale firmei, dacă aceasta nu depune un efort la scară mare de vânzare şi promovare. Această concepţie este de regulă aplicată în cazul bunurilor fără căutare – cele pe care le cumpărătorii nu se gândesc, în mod normal, să le cumpere, cum ar fi poliţele de asigurare sau carnetele de donator de sânge. Firmele din aceste sectoare trebuie să exceleze la capitolul identificării potenţialilor cumpărători şi al convingerii acestora de avantajele produsului.

Majoritatea firmelor practică această orientare spre vânzare atunci când au exces de capacitate. Obiectivul urmărit este să vândă ceea ce fac, mai degrabă decât să facă lucrurile pe care le doreşte piaţa. Marketingul de acest gen comportă riscuri mari. Se concentrează pe crearea unor tranzacţii de vânzare, şi nu pe edificarea unor relaţii durabile sau profitabile cu clienţii. Are la bază presupunerea că, după ce au fost ademeniţi să cumpere, clienţilor va începe să le placă produsul. Sau, dacă nu le place, e foarte posibil să uite dezamăgirea suferită şi după o vreme să-l cumpere din nou. Aceste prezumţii se dovedesc de obicei neîntemeiate. Majoritatea studiilor arată că un client nemulţumit nu va mai cumpăta niciodată. Mai rău, în timp ce clientul satisfăcut mediu îşi povesteşte experienţele neplăcute unui număr de alte zece persoane.

Concepţia de marketing.

Conform concepţiei de marketing, atingerea obiectivelor organizaţionale depinde de cunoaşterea nevoilor şi dorinţelor pieţelor vizate şi de furnizarea satisfacţiilor dorite mai bine decât concurenţii. În cadrul orientării spre marketing, concentrarea pe client şi valoarea pentru client reprezintă căile de realizare a vânzărilor şi profiturilor.

Spre deosebire de orientarea concentrată pe produs, „facem şi vindem”, concepţia orientată spre marketing este concentrată pe client: „sesizăm şi răspundem”. Marketingul e văzut ca demers de „cultivare” şi nu de „vânătoare”. Treaba marketingului nu e să-i găsească pe clienţii potriviţi pentru produsul dumneavoastră, ci să vadă care sunt produsele potrivite pentru clienţii dumneavoastră. Aşa cum spunea faimosul marketer direct Lester Wunderman: ”Imnul revoluţiei industriale a fost rugămintea fabricantului, care spunea «Iată ce fac eu, eşti atât de bun să cumperi ?» Apelul erei informaţiei aparţine consumatorului, care spune «Iată ce vreau eu, eşti atât de bun să faci? »”.7

În figura 1.3 se face comparaţie între cele două concepţii. Concepţia orientată spre vânzare adoptă o perspectivă endogenă (din interior spre exterior): începe cu fabrica, se concentrează pe produsele existente ale companiei şi impune un efort masiv de vânzare şi promovare pentru a se obţine vânzări profitabile. Direcţia principală de concentrare este cucerirea clientului: obţinerea unui volum mare de vânzări într-o perioadă scurtă de timp, fără ca firma să se întrebe cine cumpără şi de ce.

7 Idem, p.19

8


Figura1.3Comp araţie între concepţia orientată spre

vânzare şi cea orientată spre marketing

În contrast, concepţia orientată spre marketing adoptă o perspectivă exogenă (din exterior spre interior). Cum bine spune Herb Keller, nonconformistul director executiv al companiei Southwest Airlines: „Noi n-avem un Departament de Marketing; noi avem un Departament al Clientului.” Sau în cuvintele unui director de la Ford: „Dacă nu ne lăsăm conduşi de clienţi, nici clienţii nu vor conduce maşinile noastre”. Concepţia orientată spre marketing începe cu o piaţă bine definită, se concentrează pe nevoile clientului şi înregistrează toate activităţile de marketing cu influenţă asupra clienţilor. Astfel, aduce profituri prin crearea unor relaţii pe termen lung cu aceştia, întemeiate pe valoare şi satisfacţie pentru client.

Multe companii prospere şi binecunoscute au adoptat concepţia orientată spre marketing. Procter & Gambel, Disney, Wal-Mart, Marriott, Nordstrom, Dell Computer şi Southwest Airlines o urmează neabătut. Ţelul îl reprezintă integrarea satisfacţiei clientului în însăşi cultura existenţială a companiei. L.L. Bean, foarte prospera firmă de comerţ cu amănuntul prin catalog, a fost întemeiată de la bun început pe concepţia de marketing. În 1912, fondatorul firmei, L.L. Bean, făcea următoarea observaţie într-una din circularele emise: „ Eu nu voi considera că o vânzare este complet încheiată decât atunci când bunurile s-au uzat de atâta întrebuinţare, dar clientul continuă să fie satisfăcut. Vom mulţumi tuturor celor care returnează bunuri fiindcă nu sunt perfect satisfăcătoare … Ceea ce dorim noi, mai presus de orice altceva, este ca nici un client de-al nostru să nu fie nemulţumit.” Până în ziua de azi, firma L.L.Bean rămâne devotată ideii de a oferi satisfacţie perfectă din toate punctele de vedere.

Din păcate, multe companii susţin că practică orientarea spre marketing, dar realitatea le contrazice afirmaţiile. Implementarea concepţiei de marketing înseamnă adesea mai mult decât a răspunde, pur şi simplu, dorinţelor exprimate de clienţi şi nevoilor evidente ale acestora. Companiile orientate spre client fac cercetări în rândul clientelei curente ca să afle ce dorinţe are, să identifice idei de produse şi servicii noi şi să testeze îmbunătăţirile propuse pentru produsele existente. De regulă, un asemenea marketing determinat de client funcţionează bine atunci când există o nevoie clară şi clienţii ştiu ce anume îşi doresc.

9

Comparaţie între concepţia orientată spre vânzare şi cea orientată spre marketing

Punctul de Concentrare Mijloace Scopuriplecare

Fabrica Produsele Vânzare şi Profituri prin volum

existente promovare mare de vânzări

Concepţia orientată spre vânzare

Piaţa Nevoile Marketing Profituri prin realizarea

clientului integrat satisfacţiei clientului

Concepţia de marketing


În multe cazuri, însă, clienţii nu ştiu ce anume vor şi nici măcar ce anume e posibil să existe. De exemplu, în urmă cu 20 de ani, câţi consumatori s-ar fi gândit să ceară telefoane celulare, aparate fax, copiatoare pentru casă, conturi de brokeraj pa Internat cu acces non-stop, aparate DVD, sisteme portabile de poziţionare după satelit sau calculatoare miniaturale care să fie purtate exact ca accesoriile vestimentare?! Situaţiile de acest gen impun un marketing de orientare a clientului – compania trebuie să înţeleagă nevoile clienţilor chiar mai bine decât le înţeleg ei înşişi şi să creeze produse şi servicii care să satisfacă nevoi existente şi latente, acum şi în viitor.

„Nu e cazul să ne aşteptăm din partea clienţilor să vină cu soluţii”, spune directorul executiv al unei firme de management al inovării, „fiindcă nu sunt suficient de competenţi pentru aşa ceva ... Mai degrabă, clienţilor nu trebuie să le cerem decât să ne spună (cam) ce ar vrea să facă un produs sau serviciu pentru ei.” Ca să cităm spusele lei Akio Morita, vizionarul lider al companiei Sony: „Planul nostru este să conducem publicul cu produse noi, mai degrabă decât să întrebăm publicul ce fel de produse îşi doreşte. Publicul nu ştie ce anume este posibil este posibil şi ce nu, dar noi ştim.” Şi, după un director de la 3M: „ţelul nostru este să-i conducem pe clienţi acolo unde vor să ajungă înainte ca ei înşişi să ştie unde vor să ajungă.”8

Concepţia de marketing societal

Conform concepţiei de marketing societal, organizaţia trebuie să identifice nevoile, dorinţele şi interesele pieţelor vizate, după care trebuie să furnizeze clienţilor valoare superioară într-un mod care să protejeze sau să îmbunătăţească existenţa materială şi spirituală a consumatorului şi a societăţii. Această concepţie ridică întrebarea dacă nu cumva orientarea pură de marketing scapă din vedere posibilele conflicte între dorinţele pasagere ale consumatorului şi binele general pe termen lung al consumatorului. Firma care simte, serveşte şi satisface dorinţele pe termen scurt ale individului face întotdeauna ce e mai bine pentru consumatori şi societate pe termen lung?

Să luăm exemplul sectorului alimentaţiei publice de tip fast-food. Majoritatea oamenilor consideră că lanţurile-gigant de localuri fast-food oferă mâncare gustoasă la preţuri rezonabile şi în condiţii de comoditate pentru consumatori. Dar există şi multe grupuri militante pentru protecţia consumatorilor şi a mediului natural care şi-au exprimat îngrijorarea faţă de efectele acestui tip de consum. Vocile critice atrag atenţia că hamburgerii, cartofii prăjiţi, friptura de pui şi majoritatea celorlalte preparate pe care le vând localurile fast-food au un conţinut ridicat de grăsimi şi sare. Produsele sunt ambalate în pungi comod de folosit, dar acest lucru duce la risipă de materiale şi la poluare. Prin urmare, în efortul de a satisface dorinţele clienţilor, ultra-prosperele lanţuri fast-food, s-ar putea să aducă prejudicii sănătăţii consumatorului şi mediului înconjurător.

Aşa cum se poate vedea în figura 1.4, concepţia de marketing societal le cere marketerilor să caute un echilibru între trei considerente, atunci când îşi stabilesc politicile de marketing: profiturile companiei, dorinţele consumatorului şi interesele societăţii. Iniţial, majoritatea companiilor îşi întemeiau deciziile de marketing aproape numai pe considerentul profiturilor pe termen scurt. În cele din urmă, însă, au început să sesizeze importanţa pe termen lung a satisfacerii dorinţelor consumatorului şi aşa a apărut concepţia

8 Harvard Business Review, ianuarie 2002, pp. 91-97.

10


de marketing. Astăzi, multe companii încep să se gândească şi la interesele societăţii, atunci când îşi iau deciziile de marketing.

Figura 1.4 Trei considerente care stau la baza concepţiei de marketing societal

3. Managementul relaţiilor cu clienţii (MRC)

Indiferent de orientarea adoptată, sarcina crucială a managementului marketingului este să creeze relaţii profitabile cu clienţii. Până de curând, managementul relaţiilor cu clienţii (MRC) era definit în sens îngust, ca o activitate de management al bazelor de date cu clienţii. Conform acestei definiţii, MRC presupune gestionarea unor informaţii detaliate despre clienţi şi gestionarea cu atenţie a „punctelor de atingere” cu clientul, în aşa fel încât să se maximizeze fidelitatea clientelei.

În ultima vreme, însă, managementul relaţiilor cu clienţii a căpătat un sens ceva mai larg. Conform acestei accepţiuni mai cuprinzătoare, managementul relaţiilor cu clienţii este procesul global de creare şi întreţinere a unor relaţii profitabile cu clienţii, prin asigurarea unui grad superior de valoare şi satisfacţie pentru client. Astfel, firmele din ziua de azi nu se mai rezumă doar la a concepe strategii pentru atragerea unor clienţi noi şi realizarea unor tranzacţii cu ei, ci folosesc managementul relaţiilor cu clienţii pentru a-i păstra pe clienţii concurenţi şi a construi relaţii profitabile şi pe termen lung cu ei. Noua viziune de marketing este aceea că marketingul constituie ştiinţa şi arta de a găsi, a păstra şi dezvolta clienţi profitabile.

De ce se pune atât accent pe păstrarea şi dezvoltarea clienţilor? În trecut, multe firme considerau că e de la sine înţeles să aibă clienţi. În condiţiile unei economii aflate în expansiune şi a unor pieţe ce creşteau cu repeziciune, firmele îşi puteau permite să practice un marketing de tip „butoi fără fund”: o piaţă în creştere însemna un izvor nesecat de clienţi noi, deci firmele puteau umple în continuare butoiul marketingului cu clienţi noi, fără să-şi bată capul că i-ar putea pierde pe cei vechi prin găurile din fundul butoiului.

Dar firmele de azi se confruntă cu realităţi de marketing diferite. Schimbarea caracteristicilor demografice, gradul sporit de rafinament al concurenţilor şi supracapacitatea apărută în multe ramuri economice – toţi aceşti factori fac să scadă numărul clienţilor disponibili spre abordare. Multe firme se luptă acum să-şi adjudece porţiuni din pieţe aflate în stagnare sau declin, ceea ce face ca atragerea

11


de clienţi noi să devină tot mai costisitoare. În mediu, astăzi costă de 5-10 ori mai mult să atragi un client nou decât să menţii satisfăcut un client existent.

Valoarea pe durata de viaţă a clientului

Totodată, firmele încep să-şi dea seama că pierderea unui client înseamnă mai mult decât pierderea unei singure vânzări: înseamnă pierderea unui întreg şir de achiziţii, pe care clientul le-ar face în cursul existenţei sale de client al firmei.

Atragerea, păstrarea şi dezvoltarea clienţilor

Cheia de boltă în edificarea unor relaţii durabile cu clienţii este crearea unui grad superior de valoare şi satisfacţie pentru client. Clienţii satisfăcuţi sunt mai susceptibili să devină clienţi fideli, iar clienţii fideli sunt mai susceptibili să acorde firmei o cotă mai mare din achiziţiile pe care le fac. Vom studia acum în detaliu conceptele care ţin de acest aspect: valoarea pentru client şi satisfacţia clientului, fidelitatea clienţilor şi păstrarea lor drept clienţi, şi cota din achiziţiile clientului.

Fundamentele relaţiei: valoare şi satisfacţie pentru client

Atragerea şi păstrarea clienţilor poate fi o treabă dificilă. Clienţii se confruntă adesea cu o gamă derutant de vastă şi diversă de produse şi servicii din care pot să aleagă. Pentru a-i putea atrage şi păstra, o firmă trebuie să caute permanent modalităţi noi care să le asigure un grad superior de valoare şi satisfacţie.

Valoarea pentru client. Un client va cumpăra da la firma care oferă maximum de valoare percepută pentru client – evaluarea făcută de client privind diferenţa dintre toate avantajele şi toate costurile unei oferte de marketing, comparativ cu celelalte oferte de marketing concurente.

Valoarea percepută de clientDiferenţa dintre valoarea totală pentru client şi costul total pentru client.

Clienţii nu judecă decât rareori valorile şi costurile unui produs pe criterii conforme cu realitatea sau obiective, ci acţionează pe baza valorii percepute.

Satisfacţia clientului. Satisfacţia clientului depinde măsura în care performanţa percepută a produsului comparativ cu aşteptările unui cumpărător. Dacă performanţa produsului nu se ridică la înălţimea aşteptărilor, clientul va fi nemulţumit. Dacă performanţa depăşeşte aşteptările. Clientul va fi foarte mulţumit sau încântat. Companiile cu un marketing de excepţie fac tot ce le stă în putinţă ca să-ţi menţină clienţii satisfăcuţi. Clienţii satisfăcuţi fac achiziţii repetate şi le povestesc şi altora despre experienţe plăcute pe care le-au avut cu produsul respectiv. Cheia succesului constă în a menţine raportul de corespondenţă dintre aşteptările clientului şi performanţa companiei. Companiile inteligente îşi propun să-l încânte pe client, promiţând doar ceea ce ştiu că pot să furnizeze, dar furnizând apoi mai mult decât au promis.

Pe de altă parte, cu toate că firma concentrată pe client caută să furnizeze un grad ridicat de satisfacţie, comparativ cu concurenţii, nu încearcă să maximizeze satisfacţia clientului. O firmă poate întotdeauna să sporească satisfacţia clientului prin scăderea preţului sau majorarea nivelului de servire, dar în acest fel riscă să-şi diminueze profiturile. Prin urmare, scopul marketingului constă în a crea valoare pentru client în mod profitabil pentru firmă, ceea ce impune un echilibru foarte

12


delicat: marketerul trebuie să continue să sporească valoarea şi satisfacţia pentru client, dar fără „să-şi dea haina de pe el”.

Fidelitatea clienţilor şi păstrarea lor drept clienţi

Clienţii foarte satisfăcuţi aduc mai multe foloase firmei, nu doar unul singur. Clienţii satisfăcuţi sunt mai puţin sensibili la preţ, vorbesc de bine în faţa altor oameni despre firmă şi produsele ei şi îi rămân fideli pe o perioadă de timp îndelungată. Cu toate acestea, raportul dintre satisfacţia şi fidelitatea clientului diferă foarte mult de la un sector economic la altul şi în funcţie de situaţia concurenţială.

În toate cazurile, pe măsură ce creşte satisfacţia clientului, acelaşi lucru se întâmplă cu fidelitatea. Pe pieţele intens concurenţiale, cum ar fi piaţa auto şi cea a calculatoarelor personale, există o diferenţă surprinzător de mică între fidelitatea clienţilor mai puţin satisfăcuţi şi cea a clienţilor oarecum satisfăcuţi. Pe de altă parte, însă, există o diferenţă uluitoare între fidelitatea clienţilor satisfăcuţi şi cea a clienţilor în totalitate satisfăcuţi.

Chiar şi o uşoară scădere a gradului de satisfacţie poate conduce la o scădere drastică a fidelităţii. De exemplu, un studiu pe această temă a arătat că, în cazul unui client în totalitate satisfăcut, probabilitatea ca acesta să fie şi fidel este de 42% mai mare decât în cazul unui client pur şi simplu satisfăcut.

Ceea ce înseamnă că firmele trebuie să ţintească sus, dacă vor să-şi păstreze clienţii. Încântarea clientului dă naştere şi unei relaţii afective cu un produs sa serviciu, nu numai unei preferinţe raţionale. Iar aceasta, la rândul ei, duce la un grad de fidelitate a clientelei. Păstrarea clienţilor este o chestiune „cumplit de elementară, ceva de speriat”, susţine un director de marketing. „Aflăm care sunt nevoile şi dorinţele copiilor noştri, după care le oferim şi mai mult decât atât”.9

Pe pieţele neconcurenţiale, cum ar fi cele servite de monopoluri reglementate sau cele dominate de mărci puternice ori protejate prin brevet, clienţii tind să rămână fideli indiferent de cât ar fi de nesatisfăcuţi. Situaţia ar putea părea ideală pentru firmele protejate sau aflate în poziţia dominantă, dar, pe termen lung, aceste firme riscă să plătească scump lipsa de satisfacţie a clienţilor. Dacă o firmă îşi pierde monopolul, rezultatul poate fi un dezastru!.

Sporirea „cotei din achiziţiile clientului”

Dincolo de simpla păstrare a clienţilor buni, marketerii au nevoie să-şi sporească permanent şi cota din achiziţiile clientului – partea pe care o obţin din achiziţiile făcute de client în categoriile de produse. Un mod de a face acest lucru este prin a deveni unicul furnizor al produselor pe care le cumpără în prezent clientul, iar un al doilea, prin a convinge pe client să cumpere şi alte produse din oferta firmei. Astfel, băncile îşi doresc „cotă din disponibilul de portofel” mai mare; supermarketurile vor să-şi majoreze „cota din cumpărăturile pentru stomac”; companiile auto vor o „cotă din bugetul de service” mai mare, iar companiile aeriene, o „cotă din bugetul de călătorii” mai mare.

9 Sales&Marketing Management,februarie 2002, pp.51-52.

13


Una din cele mai bune metode de majorare a cotei din achiziţiile clientului este vânzarea încrucişată. A face vânzare încrucişată înseamnă a obţine o cotă mai mare din bugetul de achiziţii a clientelei existente pentru un anumit produs, vânzându-i acesteia şi alte lucruri din oferta firmei.

Edificarea relaţiilor cu clienţii şi crearea valorii de capital a clientelei

Devine clar, acum, de ce este important nu doar să găsim clienţi, ci şi să-i păstrăm şi să le dezvoltăm volumul schimburilor comerciale cu firma. Managementul relaţiilor cu clienţii este orientat spre schimburi reciproce de durată, nu pe termen scurt. Firmele inteligente din ziua de azi nu vor doar să-şi creeze o clientelă, ci vor să-i „deţină” pe clienţi pentru toată viaţa, să le canalizeze spre ele valoarea pe durata de viaţă şi să-şi creeze, pa această bază, ceea ce s-ar numi „valoarea de capital a clientelei

Valoarea de capital a clientelei

Ţelul urmărit prin managementul relaţiilor cu clienţii este acela de a produce valoare de capital a clientelei.10 Valoarea de capital a clientelei este totalul combinat al valorilor pe durata de viaţă aferente tuturor clienţilor firmei. Evident, cu cât sunt mai fideli clienţii firmei, cu atât firma va beneficia de o valoare de capital a clientelei mai mare. Foarte posibil ca valoarea de capital a clientelei să reprezinte un indicator mai concludent al performanţei firmei, decât volumul curent al vânzărilor sau cota de piaţă. În timp ce vânzările şi cota de piaţă reflectă situaţia din trecut, valoarea de capital a clientelei sugerează situaţia viitoare.

Niveluri ale relaţiei cu clientul şi instrumente de creare a acestei relaţii

Firmele îşi pot edifica relaţii cu clienţii la mai multe niveluri, în funcţie de natura pieţei-ţintă. La una din extreme, firma cu mulţi clienţi de la care obţine marje mici de profit va încerca probabil să nu aibă decât o relaţie de nivel elementar cu aceştia. De exemplu, Procter&Gamble nu telefonează tuturor clienţilor care îi cumpărăr detergentul Tide, pentru a-i cunoaşte personal, ci creează această relaţie prin alte mijloace: publicitate de consolidare a mărcii, promovarea vânzărilor, un număr de telefon cu apel gratuit pentru clienţi şi un sit Web dedicat mărciiTide (www.Tide.com.).

La cealaltă extremă, pe pieţele cu puţini clienţi şi marje mari de profit, vânzătorii vor să-şi edifice relaţii de parteneriat total cu clienţii cei mai importanţi. De exemplu, echipele de relaţii cu clienţii ale firmei P&G colaborează îndeaproape cu Wal-Mart, Metro şi alţi detalişti de mari dimensiuni, iar Boening lucrează în parteneriat cu American Airlines, Delta şi alte linii aeriene, pentru a proiecta avioane care să le satisfacă acestora din urmă cât mai deplin cerinţele. Între aceste două extreme posibile, apar diverse alte niveluri ale relaţiei cu clientul care să se potrivească situaţiei.

Astăzi, majoritatea firmelor de frunte îşi elaborează programe de fidelizare şi păstrare a clienţilor. Pe lângă faptul că oferă valoare şi satisfacţie superioară, marketerii pot să utilizeze anumite instrumente de marketing special destinate consolidării legăturilor cu consumatorii.11 În primul rând, o firmă ar putea spori valoarea şi satisfacţia adăugând un element de avantaje financiare în relaţia cu clientul. De exemplu, multe firme oferă acum program de marketing al frecvenţei, prin care cumpără des sau în cantităţi mari. Liniile aeriene de călători oferă programe cu punct pentru pasagerii frecvenţi, hotelurile le oferă camere mai luxoase oaspeţilor frecvenţi, iar supermarketurile oferă disconturi clienţilor stabili.10 Marketing Management, septembrie-octombrie 2011, p.25.11 Journal of Marketing Research, mai 2002, pp. 202-213.

14


Un al doilea tip de abordare constă în adăugarea de avantaje sociale pe lângă cele financiare. De exemplu, multe firme sponsorizează programe de marketing al apartenenţei la cluburi, prin care membrilor în club li se oferă disconturi speciale şi se creează adevărate comunităţi sociale.

O a treia cale de întărire a relaţiilor cu clienţii este prin adăugarea legăturilor structurale, pe lângă avantajele financiare şi cele sociale. De exemplu, un marketer de pe piaţa organizaţională ar putea să le furnizeze clienţilor săi dotări sau legături computerizate speciale, care să-i ajute să-şi gestioneze fluxul comenzilor, statele de plată sau stocurile de marfă. De exemplu, un marketer de pe piaţa organizaţională ar putea să le furnizeze clienţilor săi dotări sau legături computerizate speciale, care să-i ajute să-şi gestioneze fluxul comenzilor, statele de plată sau stocurile de marfă. McKesson Corporation, un mare angrosost de produse farmaceutice, a investit milioane de dolari pentru a instala legături directe prin calculator cu producătorii de medicamente, precum şi un sistem de lucru online cu care ajută micile farmacii cliente să-şi gestioneze stocurile, intrarea comenzilor şi spaţiul de vânzare pe raft.

Managementul relaţiilor cu clienţii le impune marketerilor să se concentreze şi pe gestionarea clientelei, în paralel cu gestionarea produselor proprii. Pe de altă parte, însă, nu au nevoie de relaţii cu absolut toţi clienţii, fiindcă pentru orice firmă există clienţi inoportuni. În ultimă instanţă, marketingul se referă la a-i atrage, a-i păstra şi a-i dezvolta pe clienţii profitabili.

4. Provocări cu care se confruntă marketingul în noul mileniu al „conectării”

O dată cu intrarea în primul deceniu al secolului XXI, pe arena marketingului se petrec schimbări spectaculoase. Richard Love de la Hewlett-Packard observă:”Ritmul schimbării aste atât de rapid, încât capacitatea de schimbare a devenit un avantaj concurenţial”. Zigi Berra, legendarul jucător de baseball al echipei New York Yankees, a rezumat mai simplu această idee, atunci când a spus că „Nici viitorul nu mai e ce era odată”. Progresele tehnologice, globalizarea rapidă, permanentele mutaţii sociale şi economice – toate acestea provoacă schimbări profunde în structura pieţei. Iar dacă piaţa se schimbă, acelaşi lucru trebuie să-l facă şi cei care o servesc.

Marile evoluţii care se petrec astăzi pe piaţă pot fi sintetizate cu ajutorul unui singur cuvânt: conectare. Astăzi, mai mult decât oricând altădată, toţi suntem conectaţi unul cu altul şi cu lucruri aflate mai aproape sau mai departe în lumea care ne înconjoară. Altădată treceau zile sau săptămâni întregi, ca să corespundăm cu oameni aflaţi în locuri îndepărtate – azi, comunicarea este imediată, prin telefon sau Internet.

În acest subcapitol vom studia principalele tendinţe şi forţe dare modifică peisajul de marketing şi ridică provocări ambiţioase la adresa strategiei de marketing în acest nou mileniu al conectării. Aşa cum se poate vedea în figura 1.6, şi aşa cum vom arăta în paginile următoare, valul de schimbări din tehnologiile de conectare îi obligă pe marketeri să-şi redefinească modul cum intră în legătură cu piaţa. Marketerii îşi redefinesc relaţiile cu clienţii, cu partenerii de marketing din interiorul şi exteriorul companiei, şi cu lumea din jurul lor. Vom analiza mai întâi schimbările spectaculoase care se patrec în lumea tehnologiilor de conectare, după care vom vedea ce influenţe exercită aceste schimbări asupra conexiunilor de marketing.

15

Conectare cu clienţii Conectare mai selectivă

Conectare pe viaţăConectare directă


Figura 1.6 Conexiunile de azi din marketing

Tehnologiile de conectare

Principala forţă din spatele acestui fenomen general de conectare este dată de progresele extraordinare dintehnologia calculatoarelor, telecomunicaţiilor, informaţiilor, transporturilor şi alte tehnologii de conectare. Evoluţia rapidă a tehnologiei a dus la apariţia unor moduri noi şi incitante de studiere şi urmărire a clienţilor şi de creare a unor produse şi servicii adaptate special pentru a îndeplini cerinţelor clienţilor. Tehnologia ajută firmele să facă o distribuire mai operativă şi mai eficientă a produselor şi să comunice cu clienţii atât la nivel de grupuri numeroase, cât şi la nivel individual (ex. Videoconferinţe, etc).

Utilizând mult mai puternicele calculatoare din ziua de azi, marketerii îşi creează baze de date mai detaliate şi le folosesc pentru a viza clienţi individuali, cu oferte concepute în aşa fel încât să satisfacă nevoile specifice şi tiparele de cumpărare. Cu ajutorul noului val al instrumenteloe de comunicare şi publicitate – plecând de la telefoanele celulare şi ajungând până la videochioşcurile electronice din aeroporturi şi centre comerciale – marketerii pot să-i abordeze precis numai pe clienţii selectaţi, cu mesaje atent concepute. Prin sistemul comerţului electronic, clienţii pot să definească, să comande şi să plătească produse şi servicii fără a fi nevoie să iasă din casă. Apoi, graţie minunatului sistem al livrării expres, în nici 24 de ore pot să primească acasă bunurile comandate. De la etajele în realitate virtuală care testează produse noi şi până la magazinele virtuale online care le comercializează, dezvoltarea rapidă a tehnologiei influenţează absolut fiecare aspect al marketingului.Internetul

Cea mai spectaculoasă nouă tehnologie care dirijează lucrurile în această eră a conectării rămâne probabil, Internetul. Internetul este un vast ansamblu mondial de reţele de calculatoare care continuă să se extindă neîncetat, fără o structură centrală de administrare şi proprietari.

16

Tehnologii de conectareCalculatorInformaţie

ComunicaţieTransport

Conectare cu parteneriide marketing

Conectare cu alte departamente ale companiei

Conectare cu furnizorii şi distribuitoriiConectare prin alianţe

strategice

Conexiuni cu lumea din jurul nostru Conexiuni globale

Conexiuni cu valorile şi responsabilităţile socialeConexiuni amplificate


Astăzi, Internetul face legătura între oameni şi firme de toate tipurile şi face legătura între toţi aceşti utilizatori şi informaţii din toate colţurile lumii.

Internetul a fost aclamat ca tehnologie graţie căreia a apărut un nou model de a face afaceri – Noua Economie. Internetul face posibilă conectarea, oricând şi oriunde, la informaţii, divertisment şi comunicare. Companiile folosesc Internetul pentru a adifica relaţii mai strânse cu clienţii şi partenerii de marketing şi pentru a-şi vinde şi distribui produsele cu mai multă operativitate şi eficienţă. Pe lângă activitatea concurenţială pe pieţe tradiţionale, au acum acces la incitante spaţii de piaţă.

Rata de utilizare a Internetului a crescut exploziv în ultimul deceniu al secolului XX, adată cu dezvoltarea reţelei World Wide Web, mai „prietenoasă cu utilizatorul”. Internetul este cu adevărat un fenomen la scară planetară: un miliard de utilizatori în anul 2004.12 Dată fiind mărimea şi diversitatea populaţiei utilizatoare de Internet, înseamnă că tot felul de oameni apelează acum la Web pentru informaţii şi pentru a cumpăra produse şi servicii.

Firmele de toate tipurile încearcă acum să atragă clienţi noi pe Web. Multe companii tradiţionale, „din beton şi sticlă”, devin acum operatori digitali, „din clic pe sticlă”, aventurându-se acum să lucreze şi online, într-un efort de a-şi atrage clienţi noi şi a-şi întări relaţii cu clienţii existenţi. Internetul a dat naştere şi unei „specii” complet noi de firme: aşa numitele „dot-com”-uri, care îşi desfăşoară activitatea exclusiv online. Pe parcursul „marii frenetii Web” de la finele anilor '90, dot-com-urile răsăreau peste tot, precum ciupercile după ploaie, şi vindeau tot ce puteau vinde: de la cărţi până la mobilă, credite ipotecare şi saci cu mâncare pentru câini! Frenezia s-a potolit o dată cu „colapsul dot-com-urilor” din 2000, când o mulţime de „e-tailişti” şi întreprinderi mici cu activitate pe Web, prost concepute de la bun început, au dat faliment. Astăzi, în ciuda startului cu probleme, achiziţiile de consum făcute online continuă să crească într-un ritm satisfăcător şi multe dintre dot-com-urile care au supravieţuit colapsului au în faţă un viitor promiţător.13

Dacă pe piaţa de consum comerţul electronic pare doar să promită, pe piaţa organizaţională este evident înfloritor! Tranzacţiile online între firme se estimează să ajungă la 4,3 trilioane de dolari în 2005, comparativ cu numai 107 miliarde de dolari în achiziţii de consum. În anul 2005 peste 500.000 de firme se vor angrena în comerţ electronic ca vânzători, cumpărători sau şi una şi alta. S-ar părea că aproape toate firmele importante şi-au deschis porţile pe Web.

Aşadar, schimbările produse în domeniul tehnologiilor de conectare le oferă marketerilor ocazii favorabile noi şi incitante. Vom trece acum la a studia modul în care aceste schimbări influenţează conexiunile companiei cu clienţii ei, cu partenerii de marketing şi cu lumea din jur (vezi fig.1.6).Conexiunile cu clienţii

Am vorbit deja despre importanţa capitală a managementului relaţiilor cu clienţii. Cele mai profunde schimbări apărute în marketing au ca obiect modurile în care companiile contemporane intră în conexiune cu clienţii lor. Companiile de ieri se concentrau pe marketing în masă, către toată lumea de-a valma, dar păstrând o anumită distanţă faţă de clienţi. Companiile de azi caută să-şi creeze relaţii mai directe şi de durată, cu clienţi mai atent selectaţi.

Conectare cu clienţi mai atent selectaţiPuţine firme mai practică azi, cu adevărat, marketingul de masă: vânzare standardizată către

orice client care se arată interesat. Astăzi, majoritatea marketerilor îşi dau seama că nu vor să intre în conexiune chiar cu orice client. Dimpotrivă, majoritatea vizează clienţi mai puţin profitabili.

Întreaga planetă a devenit în mai mare măsură „un amestec eterogen” de grupuri etnice, culturale, sociale şi locaţionale. Gradul mai mare de diversitate a dus la o mai mare fragmentare a

12 www.cyberatlas.internet.com.13

17


pieţei. În consecinţă, majoritatea firmelor au trecut de la marketingul în masă la marketingul segmentat, prin care vizează subpieţe atent selectate sau chiar cumpărători individuali. Pentru unele firme, „marketingul individual” este la ordinea zilei – regula de bază după care ăşi călăuzesc activitatea. Aceste firme îşi construiesc vaste baze de date cu tot felul de informaţii despre preferinţele şi achiziţiile clientului individual, după care exploatează aceste baze de date în căutarea unor caracteristici specifice la nivel de segment sau client, cu ajutorul cărora să-şi poată „adapta în serie” ofertele de piaţă, astfel încât să furnizeze o valoare superioară cumpărătorilor individuali.

În paralel cu identificarea unor moduri noi noi de a furniza mai multă valoare pentru clienţi, companiile au început şi să evalueze mai atent valoarea clienţilor pentru firmă. Firmele vor să intre în conexiune numai cu clienţii pe care îi pot servi în mod profitabil. Printr-un proces denumit management selectiv al relaţiilor, multe firme utilizează acum analiza profitabilităţii clientului pentru a-i elimina pe clienţii aducători de pierderi şi a-i răsfăţa pe cae aducători de câştiguri. O dată identificaţi clienţii profitabili, ele pot să creeze oferte atrăgătoare şi abordări relaţionale speciale, pentru a-i câştiga şi a-şi asigura fidelitatea lor.

Bun, şi ce trebuie făcut cu clienţii neprofitabili? Dacă firma nu poate să-i transforme în clienţi profitabili, s-ar putea să dorescă să-i „concedieze” pe cei ce se arată exagerat de nerezonabili sau a căror servire costă mai mult decât valoarea pe care o aduc. Sectorul bancar, de pildă, a fost primul care a luat iniţiativa în evaluarea profitabilităţii clientului. După decenii întregi de abordare neselectivă, în care au căutat să atragă cât mai mulţi clienţi posibil, multe bănci au început acum să-şi exploreze vastele baze de date în ideea de a-i identifica pe clienţii profitabili şi a-i elimina pe cei perdanţi.

Conectare pe toată durata de viaţă a clientuluiLa fel cum încearcă să fie mai selective în privinţa clienţilor pe care aleg să-i servească,

firmele încearcă şi să-i servească pe clienţii aleşi într-un mod mai profund şi mai durabil. Aşa cum arătam mai devreme, scopul este acela de a trece de la realizarea unui profit din fiecare vânzare la realizarea unor profituri pe termen lung, prin gestionarea valorii pe durata de viaşă a clientului şi a valorii de capital a clientelei firmei. Marketerii consumă azi mai puţin timp încercând să găsească moduri de sporire a „cotei de piaţă”, căutând în schimb să-şi majoreze „cota din achiziţiile clientului”. Firmele oferă mai multă varietate clienţilor curenţi şi îşi instruiesc angajaţii să facă vânzare încrucişată şi în categorii superioare de preţ şi calitate, pentru a-i convinge pe clienţii existenţi să cumpere mai multe produse şi servicii ale firmei. Amazon.com. de exemplu, a debutat ca librărie online, dar acum oferă înregistrări muzicale, casete video, cadouri, jucării, aparatură electronică de consum, articole de decoraţiuni interioare, ba chiar şi un serviciu de licitaţii online. În plus, pe baza evidenţi cumpărăturilor făcute în trecut, compania recomandă clientului cărţi, CD-uri sau casete video care l-ar putea interesa. În acest mod, Amazon.com. reuşeşte să obţină o cotă mai mare din bugetul cheltuielilor pe care le face clientul pentru relaxare şi divertisment.

Conectare directăAstăzi, pe lângă conectarea mai profundă, mai multe companii se conectează şi mai direct cu

clienţii lor. De fapt, se poate spune că marketingul direct se află într-o perioadă de avânt şi înflorire. Practic toate produsele sunt acum disponibile fără a fi nevoie de o vizită la magazin – prin telefon, cataloage de comandă prin poştă, chioşcuri electronice şi comerţ electronic. Agenţii de achiziţii ai firmelor fac în mod uzual cumpărături pe Web, aprovizionându-se cu cele mai diverse produse: de la furnituri standard de birou şi până la costisitoare echipamente informatice de înaltă tehnologie.

Unele companii vând numai prin canale directe – de exemplu Dell Computer, Amazon.com., etc.), iar altele utilizează conexiunile directe în comportarea celorlate canale de comunicare şi de distribuţie . De exemplu, Procter&Gamble vinde scutece de unică folosinţă marca Pampers prin intermediul detaliştilor, susţinând acest canal de ditribuţie cu publicitatea în mass-media pentru care

18


cheltuieşte milioane de dolari. Dar P&G îşi exploatează şi situl www.pampers.com. Pentru a construi relaţii strânse cu părinţii tineri, cărora le oferă informaţii şi sfaturi despre tot ce trebuie ştiut în asemenea situaţii: de la cum se schimbă scutecele bebeluşului până la principii practice de puericultură.

Unii marketeri cred cu tărie că marketingul direct este „modelul de marketing al noului mileniu”. După părerea lor, va veni o zi când toate acţiunile de vânzare şi de cumpărare vor presupune conexiuni directe între firme şi clienţii lor. Alţi marketeri, însă, deşi admit că marketingul direct va juca un rol mai mare şi mai important, îl consideră doar un mod în plus de abordare a pieţei.

Conexiunile cu partenerii de marketingPe lângă managementul relaţiilor cu clienţii, marketerii trebuie să stăpânească şi

managementul relaţiilor cu clienţii. În această lume tot mai înţesată de conexiuni, schimbări majore au loc şi în modul în care marketerii intră în legătură cu alte entităţi din interiorul şi exteriorul companiei, în scopul de a furniza împreună mai multă valoare pentru client.

Conectare în interiorul companieiPrin tradiţie, marketerii au primit sarcina de a-l înţelege pe client şi de a-i reprezenta

cerinţele în faţa celorlalte departamente ale firmei. Veche mentalitate era că marketingul trebuie făcut numai de personalul departamentelor de marketing, vânzare şi asistenţă pentru clienţi. Dar, în lumea conectată din ziua de azi, marketingul nu mai este unic titular al interacţiunilor cu clienţii. Fiecare compartiment funcţional poate să interacţioneze cu clientul, mai ales electronic. Noua gândire spune că fiecare angajat trebuie săşi concentreze atenţia pe client. David Packard, co-fondator al companiei Hewlett-Packard, a spus, şi pe bună dreptate: ”Marketingul este prea impotant ca să fie lăsat numai pe seama departamentul de marketing!”.

Astăzi, mai degrabă decât să lase fiecare departament să-şi urmărească propriile obiective, firmele îşi determină toate departamentele să acţioneze concertat, în spiritul unei cauze comune: crearea valorii pentru client. Mai degrabă decât să desemneze echipe formate doar din personal de vânzare şi marketing care să se ocupe de clienţi, companiile îşi creează echipe plurifuncţionale în acest scop. Procter&Gamble, de exemplu, desemnează o „echipă de dezvoltare a clientului” pentru fiecare dintre detaliştii importanţi prin care îşi distribuie produsele. Aceste echipe – alcătuite din personal de vânzare şi marketing, specialişti în operaţiuni de logistică, analişti de piaţă şi analişti financiari, alte tipuri de personal – coordonează efortul multor departamente P&G, în direcţia servirii exemplare a detalistului şi în ideea de a-l ajuta să devină mai profitabil.

Conectare cu partenerii din exteriorSchimbări rapide se produc şi la nivelul modului în care marketerii intră în conexiune cu

furnizorii, partenerii de canal şi chiar concurenţii lor. Majoritatea firmelor contemporane sunt componente ale unor reţele de activitate, bazându-se în foarte mare măsură pe parteneriate cu alte firme.

Managementul lanţului ofertei de aprovizionare. Canalele de marketing sunt compuse din distribuitori, detalişti şi alţii, care conectează compania cu cumpărătorii ei. Lanţul ofertei de aprovizionare se referă la un canal mai lung, care începe cu materiile prime şi componentele de producţie şi se termină cu produsele finale furnizate cumpărătorilor finali. De exemplu, lanţul ofertei pentru calculatoare personale, constă din furnizorii de microprocesoare şi alte piese componente ale unui calculator, producătorul de calculatoare şi distribuitorii, detaliştii şi ceilalţi intermediari care vând calculatoare către firme şi clienţii fideli. Fiecare membru al lanţului ofertei creează şi îşi adjudecă doar o parte din valoarea generată de lanţul ofertei.

19

http://www.pampers.com/


Prin management al lanţului ofertei, multe companii din ziua de azi îşi consolidează conexiunile cu partenerii de pe tot traseul acestui lanţ. Ele ştiu prea bine că viitorul lor depinde nu doar de propria performanţă, ci şi de întregul lanţ al ofertei din care fac parte, comparativ cu lanţurile firmelor concurente. Nu-şi tratează furnizorii ca pe simpli vânzători şi distribuitorii ca pe simpli clienţi, ci îi tratează şi pe unii, şi pe alţii, ca pe parteneri în efortul de furnizare a valorii pentru client. Metro, de exemplu, colaboraeză strâns cu furnizori cum ar fi Procter&Gamble şi alţii, pentru a raţionaliza fluxul logistic şi a reduce costurile comune de distribuţie, ceea ce are ca rezultat preţuri mai scăzute pentru consumatori.

Alianţele strategice. Pe lângă gestionarea lanţului ofertei, firmele de azi încep să descopere şi că au nevoie de parteneri strategici, dacă speră să fie eficace. În noul mediu global, cu concurenţă sporită, a ieşi pe scenă de unul singr înseamnă a ieţi din actualitate. Alianţele strategice apar în număr tot mai mare, în cadrul întregului spectru de sectoare productive şi de servicii.

Companiile trebuie să se gândească foarte bine atunci când îşi caută parteneri, pentru a-i alege pe cei care pot să le potenţeze atuurile şi să le compenseze slăbiciunile. Alianţele bine gestionate pot avea un efect considerabil asupra vânzărilor şi profiturilor. Un studiu recent a ajuns la concluzia că o pătrime din încasările primelor 1.000 de firme americane provine din activitatea desfăşurată în cadrul unor alianţe – cifră dublă faţă de primii ani ai anilor 1990. Vorba veche cu „dacă nu poţi să-i baţi, aliază-te cu ei” e înlocuită azi de „aliază-te cu ei şi nu te mai poate bate nimeni”.

Conexiunile cu lumea din jurul nostruPe lângă redefinirea relaţiilor cu clienţii şi cu partenerii, marketerii au început să-şi

regândească şi metodele de conectare cu ansamblul mai general al lumii din jurul lor. Aici vom analiza trei tendinţe: gradul sporit de globalizare, gradul sporit de preocupare pentru responsabilitatea socială şi ecologică şi gradul sporit de utilizare a marketingului de către organizaţiile din sectorul non-profit şi din sectorul public.

Conexiunile globaleÎntr-o lume ce devine tot mai mică, mulţi marketeri sunt acum conectaţi la nivel global cu

clienţii şi partenerii lor de marketing. Economia lumii a parcurs schimbări radicale pe parcursul ultimelor două decenii. Distanţele geografice şi culturale s-au micşorat, graţie avioanelor supersonice, aparatelor fax, conexiunilor prin calculator şi telefon la scară mondială, emisiunilor transmise prin sateliţi de televiziune şi a altor progrese tehnologice. Toate acestea au permis companiilor să-şi extindă extraordinar de mult activităţile de acoperire a pieţelor geografice, de aprovizionare şi de producţie. Rezultatul este un mediu de marketing mult mai complex, atât pentru firme, cât şi pentru consumatori.

Astăzi, aproape fiecare companie, fie ea mare sau mică, este afectată într-un fel sau altul de concurenţa globală.

Firmele americane s-au văzut provocate la ele acasă de marketingul abil al companiilor multinaţionale originare din Asia şi Europa. Dar şi companiile americane dintr-o gamă foarte largă de sectoare au găsit noi ocazii favorabile în afara SUA.

Astăzi, companiile încearcă nu doar să vândă pe pieţe internaţionale o cantitate mai mare de bunuri produse local, ci să cumpere mai multe componente şi resurse din străinătate.

Aşadar, managerii din toate ţările lumii adoptă tot mai pregnant o viziune globală, nu doar locală, asupra sectorului de activitate al firmei lor, asupra concurenţilor şi a ocaziilor favorabile. Întrebările pe care şi le pun sunt: În ce constă marketingul global? Prin ce se deosebeşte de marketingul autohton? Ce influenţe exercită concurenţii şi factorii globali asupra activităţii noastre? În ce măsură ar trebui să ne „globalizăm” şi noi? Multe companii au început să intre în alianţe strategice cu companii străine, uneori chiar concurente, care să le servească drept furnizori sau

20


parteneri de marketing. În viitor, e foarte posibil ca victoria să aparţină companiilor care au reuşit să-ţi edifice cele mai bune reţele globale.

Conexiunile cu valorile şi responsabilităţile noastre socialeMarketerii au început să-ţi reexamineze conexiunile cu valorile şi responsabilităţile sociale,

precum şi cu însăşi planeta pe care trăim. Pe măsură ce mişcarea consumeristă şi cea ecologistă se maturizează, marketerilor din ziua de azi li se cere tot mai mult să-şi asume o responsabilitate sporită pentru impactul social şi de mediu al acţiunilor lor. Etica corporativă şi responsabilitatea socială au devenit subiecte fierbinţi pentru aproape orice firmă. Puţine firme îşi pot permite să ignore mişscarea ecologistă – revigorată şi extrem de exigentă. În viitor, curentul de responsabilitate socială şi protecţia mediului le va impune firmelor cerinţe încă şi mai stricte. Unele companii opun rezistenţă, catadicsind să se conformeze doar atunci când sunt obligate de legislaţie sau de protestele consumatorilor. Companiile mai progresiste, însă, îşi acceptă de bună voie responsabilitatea faşă de lumea din jurul lor, considerând că acţiunile responsabile social sunt o ocazie de „a câştiga bine prin a face bine” – ocazia de a obţine profit prin servirea intereselor pe termen lung ale clienţilor şi ale comunităţilor socialeîn care activează. Unele firme practică aşa-numitul „capitalism grijului”, distingâdu-se pri atitudine civică mai pregnantă şi grijă faţă de societate şi neuitând să includă responsabilitatea socială în sistemul de valori şi declaraţia de misiune a firmei.

Conexiuni mai ample şi mai variateOrganizaţiile de toate tipurile încep să folosească marketingul pentru a intra în legătură cu

clienţii şi alte grupuri importante de public. În trecut, marketingul era aplicat preponderent în sectorul întreprinderilor orientate spre profit. Pe parcursul ultimilor ani, însă, marketingul a devenit o componentă majoră şi strategiile multor organizaţii non-profit, cum ar fi şcoli, spitale, muzee, filarmonici şi chiar biserici.

Aşadar, s-ar părea că toate tipurile de organizaţii pot să se conecteze cu ajutorul marketingului. Dezvoltarea continuă a marketingului din sectorul non-profit şi cel public vine cu noi şi incitante provocări ambiţioase la adresa managerilor care se ocupă de marketing.

Lumea nouă, conectată, a marketingului

Astăzi, deci, marketerii inteligenţi de toate tipăurile caută să valorifice noile posibilităţi de conectare cu clienţii lor, cu partenerii de marketing şi cu lumea din jurul lor. În tabelul 1 se face comparaţie între vechea gândire de marketing şi cea nouă. Vechea mentalitate priveşte marketingul ca pe un pic mai mult decât vânzare şi publicitate. Conform vechii gândiri, scopul marketingului este să atragă clienţi, mai degrabă să aibă grijă de ei; accentul se pune pe a obţine profit din fiecare vânzare, mai degrabă decât din gestionarea valorii clientului pe toată durata lui de viaşă ca şi client; iar concentrarea se face pe încercarea de a vinde produse, mai degrabă decât pe înţelegerea clienţilor şi pe crearea, comunicarea şi furnizarea valorii reale pentru client.

Din fericire, această veche mentalitate de marketing a început să cedeze locul unor moduri noi de gândire. Firmele inteligente de astăzi îşi îmbunătăţesc constant cunoştinţele despre clienţi şi conexiunile cu clienţii. Întâi îi vizează pe clienţii profitabili, după care găsesc modalităţi inovatoare de a-i câştiga şi a-i păstra. Întâi îi vizează pe clienţii profitabili, după care găsesc modalităţi inovatoare de a-i câştiga şi a-i păstra. Conexiunile pe care şi le creează cu clienţii sunt mai directe, iar relaţiile cu ei, de mai lungă durată. Mijloacele de comunicare pe care le utilizează sunt mai precis direcţionate, iar comunicaţiile de marketing sunt în aşa fel integrate încât să transmită mesaje

21


elocvente şi coerente prin fiecare contact cu clientul. Tehnologiile utilizate sunt mai multe şi mai diverse: videoconferinţe, programe pe calculator pentru automatizarea vânzării, Ănternetul, intraneturi şi extraneturi. Furnizorii şi distribuitorii sunt văzuţi ca parteneri, nicidecum ca adversari. Pe scurt, aceste companii se străduiesc să creeze tipuri noi de conexiuni pentru a furniza valoare superioară clienţilor lor.

Marketingul va continua să se schimbe spectaculos o dată cu intrarea în secolul XXI. Noul mileniu vine cu ocazii favorabile, noi şi incitante, pentru marketerii care gândesc progresist. Tabelul 1.1 Conexiunile de marketing în tranziţieVechea gândire de marketing Noua gândire de marketing

Conexiunile cu clienţiiOrientează-te spre vânzare şi produs Practică marketingul de masă

Concentrează-te pe produse şi vânzări

Realizează vânzări către clienţiAtrage clienţi noiSporeşte-ţi cota de piaţă

Serveşte orice client

Comunică prin mass-mediaOferă produse standardizate

Conexiunile cu partenerii de marketingLasă satisfacţia şi valoarea pentru client în seama personalului de vânzare şi marketingDescurcă-te singur

Conexiunile cu lumea din jurul nostruMarketing localResponsabilitatea companiei este profitul

Marketingul se face pentru profit

Pieţele ca locuri fizice de comerţ

Orientează-te spre piaţă şi clientVizează prin selecţie segmente de piaţă sau indiviziConcentrează-te pe satisfacţie şi valoare pentru clientCreează-ţi relaţii cu clienţiiPăstrează-ţi clienţii vechiSporeşte-ţi cota de achiziţii din bugetul clientuluiServeşte-i pe clienţii profitabili, „concediază-i” pe cei neprofitabiliConectează-te direct cu clienţiiOferă produse adaptate la comandă

Înrolează toate departamentele în cauza comună a satisfacţiei şi valorii pentru clientIntră în parteneriat cu alte firme

Marketing local şi globalAsumarea responsabilităţii sociale şi faţă de mediuMarketingul este şi pentru organizaţiile non-profitPieţele ca spaţii de comerţ electronic

STRATEGIA FIRMEI ŞI STRATEGIA DE MARKETINGIntrarea în parteneriat pentru edificarea relaţiilor cu clienţii

Toate companiile trebuie să privească înainte şi să-şi elaboreze strategii pe termen lung, pentru a face faşă condiţiilor în schimbare din domenile lor de activitate şi a-şi asigura supravieţuirea pe termen lung. Dificila sarcină de alegere a unei strategii de ansamblu a firmei, pentru supravieţuire şi creştere pe termen lung, se numeşte planificare strategică.

22


1. Planificarea strategicăFiecare firmă trebuie să găsească planul de bătaie cel mai logic pentru situaţia în care se află,

precum şi din punctul de vedere al ocaziilor, obiectivelor şi resurselor proprii. Acesta este domeniul de concentrare al planificării strategice – procesul de creare şi păstrare a unui raport de adecvare strategică între obiectivele şi capacităţile organizaţiei, pe de o parte, şi posibilităţile sale de marketing în permanentă schimbare, pe de alta. Presupune definirea unei misiuni clare a companiei, stabilirea unor obiective conforme cu misiunea, conceperea unui portofoliu judicios de activităţi şi coordonarea strategiilor funcţionale.

Planificarea strategică pregăteşte terenul pentru restul activităţilor de planificare din firmă. De regulă, firmele îşi întocmesc planuri anuale, planuri de perspectivă şi planuri strategice.

La nivel corporativ, firma îşi începe procesul de planificare strategică prin definirea scopului şi misiunii de ansamblu (vezi fig.2.1). Această misiune este apoi tradusă sub forma unor obiective detaliate de materializare a misiunii, care călăuzesc întreaga organizaţie. Mai departe, conducerea centrală hotărăşte ce portofoliu de activităţi şi produse este cel mai bun pentru companie şi câtă susţinere să i se acorde fiecărui element din portofoliu. În continuare, pentru fiecare unitate şi pentru fiecare produs se elaborează planuri detaliate de marketing, precum şi alte tipuri de planuri departamentale, care să fie conforme cu planul valabil la nivel de companie. Prin urmare, planificarea de marketing are loc la nivelul unităţii de activitate, alprodusului şi al pieţei, şi vine în sprijinul planificării strategice a companiei cu o planificare mai detaliată pentru fructificarea ocaziilor concrete de marketing.

Nivelul comparativ Nivelul unităţii de activitate, al produsului şi al pieţei

FIGURA 2.1 Etapele planificării strategice

Definirea unei misiuni orientate spre piaţăO organizaţie există pentru a realiza ceva. La început, are un scop sau o misiune clară, dar,

cu timpul, misiunea ei poate să devină mai neclară, pe măsură ce organizaţia creşte, îşi adaugă produse şi pieţe noi în mediul de activitate. Când conducerea managerială simte că organizaţia nu mai are o direcţie precisă, trebuie să-şi reia sforturile de căutare a unui scop bine definit. În acest moment trebuie puse întrebările: Care este obiectul nostru de activitate? Cine este clientul nostru? Ce fel de valoare doresc consumatorii? Care ar trebui să fie obiectul nostru de activitate? Aceste întrebări, aparent simple, sunt printre cele mai dificile la care va trebui să dea răspuns compania vreodată. Firmele de succes ăşi pun tot timpul întrebări ca acestea şi le dau răspunsuri atente şi complete.

Multe declaraţii ăşi elaborează declaraţii oficiale de misiune care să răspundă la aceste întrebări. O declaraţie de misiune este o declaraţie privitoare la scopul organizaţiei – ce anume vrea să realizeze aceasta în cadrul mediului său de activitate general. O decaraţie de misiune clară acţionează ca o „m-nă invizibilă” care îi ghidează pe oameni în cadrul organizaţiei.

Unele firme îşi definesc misiunea în termenii produselor oferite („Noi producem şi vindem mobilă”) sau ai tehnologiei de producţie utilizate („Suntem o firmă de prelucrare a substanţelor chimice”). Dar declaraţiile de misiune ar trebui să fie orientate spre piaţă. Produsele şi tehnologiile

23

Definirea misiunii companiei

Stabilirea obiectivelor generale şi concrete ale companiei

Conceperea portofoliului de activităţi al companiei

Planificare, marketing şi alte strategii funcţionale


ajung în cele din urmă să fie depăşite, dar nevoile fundamentale ale pieţei s-ar putea să rămână veşnic aceleaşi.

În tabelul 2.1 puteţi vedea câteva exemple de definiţii ale activităţii firmei, împărţite în două categorii: orientate spre produs şi orientate spre piaţă.TABELUL 2.1 Definiţii ale activităţii orientate spre piaţăCompania Definiţie orientată spre produs Definiţie orientată spre piaţăAmanon.com Noi vindem cărţi, casete video,

CD-uri, jucării, electronice de calculator, componente de calculator, articolede decoraţiuni interioare şi alte produse

Noi facem din cumpărarea pa Internet o experienţă nu doar de maximă rapiditate şi comoditate, ci extrem de plăcută – suntem locul unde puteţi găsi şi descoperi tot ceea ce doriţi să cumpăraţi online.

Compania Definiţie orientată spre produs Definiţie orientată spre piaţăAmerica Online

Noi furnizăm servicii online Creăm conectivitate pentru client, oricând şi oriunde

Disney Noi administrăm parcuri de distracţii

Noi oferim fantezie şi divertisment – un loc unde America încă mai este aşa cum ar trebui să fie

eBay Noi organizăm licitaţii online Noi îi conectăm pe vânzători şi cumpărători în spaţiul de piaţă on line al lumii – o comunitate Web singulară, unde pot face cumpărături, pot să se amuze şi să se cunoască mai bine unii pe alţii.

Home Depot Noi vindem scule şi articole de raparaţii/îmbunătăţiri la locuinţe.

Noi oferim sfaturi şi soluţii care îi transformă pe proprietarii cu două mâini stângi în Domnul şi Doamna “Repară-tot”.

Wal-Mart Noi administrăm magazine cu rabat.

Noi oferim preţuri scăzute în fiecare zi.

Nike Noi vindem încălţăminte Noi îi ajutăm pe oameni să trăiască experienţa intens emoţională de a intra în competiţie, a învinge şi a-i zdrobi pe concurenţi.

Hotelurile Ritz-Carlton

Noi închiriem camere. Noi creăm experienţa Ritz-Carlton – o experienţă care stimulează simţurile, instalează starea de bine şi îndeplineşte până şi nevoile neexprimate ale oaspeţilor noştri.

Revlon Noi facem cosmetice. Noi vindem un stil de viaţă şi exprimare a identităţii; succes şi statut social; amintiri, speranţe şi visuri.

Conducerea companiei trebuie să evite o formulare prea limitată sau prea generală a misiunii. Un producător de creioane care spune că activează în domeniul instrumentelor de comunicare îşi defineşte misiunea în tremeni prea generali. Misiunile trebuie să fie realiste.Compania Tarom şi-ar face iluzii deşarte, dacă ar adopta misiunea de a deveni cea mai mare linie aeriană din lume. Misiunile trebuie să fie concrete. Multe declaraţii de misiune se scriu doar în scopuri de relaţii publice şi le lipsesc elementele concrete, care să reprezinte indicaţii clare pentru

24


punerea lor în practică. Mult prea adesea, firmele îşi abordează declaraţii de misiune care seamănă bine cu exemplul pompos de mai jos:

Ne angajăm să servim calitatea vieţii din culturi şi comunităţi de pretutindeni, indiferent de sex, vârstă preferinţe sexuale, religie sau infirmitate, indiferent dacă sunt clienţi, furnizori, angajaţi sau acţionari – noi servim planeta -, la cele mai înalte standarde morale de integritate, bună practică şi viabilitate, prin politici de deschidere şi transparenţă confirmate de participarea noastră la forumul Calităţii Internaţionale a Activităţii Economice Globale, pentru a asigura rezultatele măsurabile la nivel mondial...14

Declaraţiile generale de acest gen sună bine, dar nu spun mare lucru. În schimb, declaraţia de misiune a companiei Celestial Seasoning este foarte concretă: “Misiunea noastră este să dezvoltăm şi să dominăm piaţa americană a specialităţilor de ceai, prin depăşirea aşteptărilor clienţilor cu următoarele mijloace: cele mai aromate ceaiuri, 100 % naturale şi ambalate cu artă, în spiritul filosofiei Celestrial, şi care să creeze cea mai valoroasă experienţă pentru băutorii de ceai...” 15

Misiunile trebuie să se potrivească şi cu mediul de piaţă. Asociaţia cercetaşelor din America n-ar reuşi să mai recruteze prea multe membre în mediul de piaţă contemporan, cu misiunea anterioară:”să le pregătim pe tinerele fete pentru îndatoririle lor de mame şi soţii” . Organizaţia trebuie să-şi întemeieze misiunea pe propriile competenţe distinctive. Probabil că McDonald′s s-ar putea să intre în domeniul producţiei de energie solară, dar acest lucru n-ar exploata în nici un fel competenţa de bază a companiei: capacitatea de a furniza mâncare ieftină şi serviciu rapid unor grupuri numeroase de clienţi.

În fine, declaraţiile de misiune trebuie să fie motivante. Misiunea unei companii nu trebuie formulată în termenii realizării de vânzări sau profituri mai mari – profitul nu este decât unul din elementele care recompensează depunerea unei activităţi utile. Angajaţii unei companii au nevoie să simtă că munca lor este importantă şi că aduce o contribuţie utilă la existenţa celorlalţi. Un studiu a ajuns la concluzia că toate “companiile vizionare” îşi fixează un scop care merge mai departe decît simpla realizare a câştigurilor. De exemplu, ţelul Walt Disney Company este “să-i facă pe oameni fericiţi”. Dar, chiar dacă nu fac parte din declaraţiile de misiune ale acestor companii, “profiturile” reprezentă rezultatul lor inevitabil. În perioada 1926 şi 1990, acţiunile celor 18 companii vizionare studiate au depăşit în performanţă acţiunile altor companii într-un raport de peste 6 la 1.

Stabilirea obiectivelor generale şi concrete ale companieiMisiunea firmei trebuie exprimată în obiective conforme pentru fiecare nivel de management

al organizaţiei. Fiecare manager trebuie să aibă obiective şi să fie răspunzător pentru atingerea lor. De exemplu, firma „X” acţionează în multe domenii de activitate, inclusiv agricultură, produse farmaceutice şi produse alimentare. Compania îşi defineşte misiunea în termenii creării „de hrană din belşug şi a unui mediu sănătos”. Aşadar, îşi propune să ajute la satisfacerea nevoilor alimentare ale unei populaţii mondiale în creştere rapidă, în paralel cu protejarea mediului înconjurător.

Această misiune conduce la o ierarhie a obiectivelor care include obiective economice şi obiective de marketing. Obiectivul general al firmei „X” este acela de a crea produse mai bune din punct de vedere ecologic şi de a le aduce pe piaţă mai repede şi cu costuri mai scăzute. În ceea ce o priveşte, divizia agricolă are ca obiectiv să crească productivitatea agricolă şi să reducă poluarea chimică, prin cercetare în domeniul noilor soiuri de plante rezistente la boli şi dăunători, care dau recolte mai mari fără a fi stropite cu chimicale. Dar cercetarea costă mult şi este nevoie de profituri mai bune pentru aplicarea programelor de cercetare, deci majorarea profiturilor devine un alt obiectiv economic important al firmei „X”. Profiturile pot fi sporite prin creşterea vânzărilor sau reducerea costurilor. Vânzările pot fi sporite prin creşterea cotei deţinute de firmă pe piaţa internă,

14 Digby Anderson, “Is This the Perfect Mission Statement?”, Across the Board, mai-iunie 2001, p.1615 Stone,”Mission Statements Revisited”, p.33

25


prin intrarea pe noi pieţe străine, sau amândouă. Aceste obiective generale pot apoi să devină obiective curente de marketing ale companiei.

Pentru susţinerea acestor obiective de marketing trebuie elaborate strategii de marketing. Ca să-ţi majoreze cota deţinută pe piaţa internă, firma „X” poate să-ţi sporească gradul de disponibilitate a produsului pe piaşă şi cel de promovare. Pentru a intra pe pieţe străine noi, compania poate să-şi reducă preţurile şi să-şi direcţioneze produsele spre exploataţii mari din străinătate. Acestea sunt strategiile generale de marketing ale firmei. Fiecare strategie generală de marketing trebuie apoi definită mai amănunţit. De exemplu, s-ar putea ca intensificarea promovării produsului să necesite un personal de vânzare mai numeros şi mai multă publicitate; dacă da, ambele cerinţe trebuie formulate explicit. În acest mod, misiunea firmei se traduce printr-un set de obiective aferente perioadei curente.

Conceperea portofoliului de activităţi al companieiCălăuzindu-se după declaraţia de misiune şi obiectivele companiei, conducerea managerială

trebuie acum să-şi planifice portofoliul de activităţi – ansamblul de activităţi şi produse ce alcătuiesc firma. Cel mai bun portofoliu de activităţi este cel care asigură raportul optim de adecvare între atuurile şi slăbiciunile firmei, pe de o parte, şi ocaziile favorabile din mediu, pe de alta. Planificarea portofoliului de activităţi presupune două faze. Mai întâi, firma trebuie să-şi analizeze portofoliul curent de activităţi şi să decidă în care dintre ele să investească mai mult, mai puţin sau deloc. În al doilea rând, trebuie să-şi modeleze portofoliul viitor, prin elaborarea unor strategii de creştere sau restrângere a activităţii.

Analiza portofoliului curent de activităţiPrincipala activitate din cadrul planificării strategice o reprezintă analiza de portofoliu a

firmei – un instrument cu ajutorul căruia conducerea managerială identifică şi evaluează produsele şi activităţile economice care alcătuiesc firma.

Primul pas pe care trebuie să-l facă managerii constă în a identifica activităţile esenţiale din alcătuirea firmei. Unităţile organizatorice care depun aceste activităţi por fi numite unităţi strategice de activitate. O unitate strategică de activitate (USA) este unitate care are o misiune şi obiective separate şi care poate fi planificată independent de celelalte activităţi ale companiei. Unitatea strategică de activitate poate fi considerată o divizie a companiei, o linie de produse din cadrul fiecărei divizii, iar uneori chiar şi un singur produs sau o marcă.

Următorul pas în analiza portofoliului de activităţi împune conducerii manageriale să evalueze atractivitatea diverselor sale unităţi strategice şi să decidă cât de multă susţinere merită fiecare. Atunci când concep portofoliul de activităţi, majoritatea firmelor ar ieşi mai câştigate dacă „ar rămâne la ce ştiu să facă mai bine”. De regulă, e o idee bună să se concentreze pe adăugarea unor produse şi activităţi aflate în strânsă concordanţă cu filosofia şi competenţele lor de bază. Pe de altă parte, au existat şi cazuri de firme care au exelat cu portofolii ample şi extrem de diversificate. Un exemplu perfect este General Electric. Printr-un management dibaci al portofoliului său de activităţi, General Electric a devenit una din cele mai mari şi mai puternice firme din lume. Pe parcursul ultimelor două decenii, GE s-a debarasat de multe activităţi cu performanţă scăzută, cum ar fi sistemele de aer condiţionat şi dotările casnice, păstrându-şi numai acele activităţi care se puteau plasa pe locul unu sau doi în domeniul lor. În paralel a cumpărat unităţi profitabile din domeniul difuziunii (NBC Television), al serviciilor bancare şi din alte sectoare de activitate. În prezent, GE funcţionează cu 49 de unităţi de activitate, care vând o varietate incredibilă de produse şi servicii – de la electrocasnice de consum, servicii financiare şi teledifuziune, până la motoare de avion, mase plastice şi o reţea globală de tranzacţii pe internet. Managementul de excepţie al acestui portofoliu atât de divers le-a adus acţionarilor GE o rentabilitate anuală de 29 % în ultimii 10 ani. Totodată, a plasat GE în fruntea topului Fortune al celor mai admirate companii, timp de cinci ani la rând.

26


Scopul planificării strategice este acela de a găsi moduri în care compania sî-ţi poată folosi cel mai bine atuurile pentru a profita de ocaziile atrăgătoare din mediu. Prin urmare, majoritatea metodelor uzuale de analiză a portofoliului evaluează unităţile strategice de activitate în funcţie de două criterii sau dimensiuni importante: gradul de atractivitate al pieţei sau ramurii în care activează unitatea şi forţa poziţiei ocupate de aceasta pe piaţa sau în ramura respectivă. Cea mai cunoscută metodă de planificare a potofoliului este cea elaborată de Boston Consulting Group, o firmă de frunte din domeniul consultanţei manageriale.

Matricea de creştere-cotă de piaţă – o metodă a potofoliului care evaluează unităţile strategice de activitate ale companiei din punctul de vedere al ratei de creştere a pieţei şi din cel al cotei relative de piaţă. Cele patru tipuri posibile de unităţi sunt: vedete, vaci de muls, dileme şi câini.

Modelul Boston Consulting Group. Folosind modelul Boston Consulting Group, compania îşi clasifică toate unităţile strategice de activitate conform matricei de creştere-dezvoltare, prezentată în figura 2.2. Pe axa verticală, rata de creştere a pieţei indică gradul de atractivitate al pieţei. Pe axa orizontală, cota relativă de piaţă indică fotţa companiei pe piaţă. Matricea de creştere-cotă de piaţă defineşte patru tipuri de unităţi USA:

Figura 2.2 Matricea BCG de creştere-cotă de piaţăVedetele sunt activităţi sau produse cu rată mare de creştere şi cotă mare de piaţă. De multe

ori, au nevoie de investiţii masive pentru a li se finanţa creşterea rapidă. În cele din urmă, ritmul lor de creştere se va încetini şi vedetele se vor transforme în vaci de muls.

Vacile de muls sunt activităţi sau produse cu rată scăzută de creştere şi cotă mare de piaţă. Aceste USA consacrate şi de succes au nevoie de mai puţine investiţii pentru păstrarea cotei de piaţă. Prin urmare, produc lichidităţi din belşug, pe care compania le foloseşte pentru a-şi plăti facturile şi a susţine alte USA care au nevoie de investiţii.

Dilemele sunt unităţi de activitate cu cotă mică de piaţă pe pieţe cu ritm înalt de creştere. Au nevoie de foarte mulţi bani doar pentru a-şi păstra cota, ce să mai vorbim de majorare. Conducerea managerială ar trebui să încerce să le transforme în vedete, şi la care este cazul să renunţe.

Câinii sunt activităţi şi produse cu rată scăzută de creştere şi cotă de piaţă mică. Posibil să genereze suficiente lichidităţi pentru a-şi asigura singure supravieţuirea, dar nu promit să devină surse consistente de lichidităţi.

O dată făcută clasificarea unităţilor USA, compania trebuie să determine ce rol care urmează să joace fiecare în viitor. Pentru fiecare USA se poate aplica una din patru strategii. Compania poate să investească mai mult în unitate, pentru a-i creşte cota de piaţă. Poate să investească doar cât e nevoie pentru a menţine cota la un nivel curent. Poate să fructificeunitatea „mulgând-o” de

27


lichidităţile realizate pe termen scurt, indiferent de efectul acestei acţiuni pe termen lung. În fine, poate să lichideze unitatea respectivă, fie vânzând-o, fie închizând-o treptat şi utilizându-i resursele în altă parte.

Pe măsură ce trece timpul, unităţile strategice de activitate îşi schimbă poziţia în cadrul matricei de creştere-cotă de piaţă. Fiecare USA are un ciclu de viaţă. Multe USA încep pri a fi dileme, după care, dacă se bucură de succes, intră în categoria vedetelor. Mai târziu, pe măsură ce creşterea pieţei se incetineşte, ele devin vaci de muls, iar în cele din urmă dispar treptat sau se transformă în câini, în partea finaşă a ciclului lor de viaţă. Compania trebuie să-şi adauge în permanenţă produse şi unităţi noi, astfel încât unele dintre ele să devină vedete şi, în cele din urmă, vaci de muls care să ajute la finanţarea altor unităţi.

Dezavantaje ale modelelor pe bază de matrice. Modelul BCG, alături de alte metode formale pe aceeaşi temă, a revoluţionat planificarea strategică. Dar abordările de acest tip prezintă o serie întreagă de limitări. Pot fi dificil de realizat, mari consumatoare de timp şi costisitor de implementat. Managerii pot întâmpina dificultăţi în definirea unităţilor strategice de activitate şi în estimarea cotei de piaţă şi a ratei de creştere. În plus, toate aceste metode se concentrează pe clasificarea activităţilor curente, dar nu oferă prea multe indicaţii în privinţa planificării pentru viitor.

Un alt neajuns este că metodele formale de planificare pot să pună un accent prea mare pe majorarea cotei de piaţă sau pe creştere prin intrarea pe pieţe noi şi atrăgătoare. Bazându-se pe aceste abordări, multe firme s-au aventurat în activităţi cu o rată înaltă de creştere dar complet noi pentru ele, pe care nu au ştiut să le gestioneze – iar rezultatele au fost dezastroase. În acelaşi timp, s-au arătat adesea prea grăbite în a abandona, a vinde sau a mulge până la epuizare totală activităţile lor mature, dar încă sănătoase. Drept rezultat, multe companii care s-au diversificat prea amplu în trecut au început acum să-şi restrângă mult sfera de concentrare, revenind la ideea de bază a servirii unui singur domeniu, sau cel mult două-trei pe care le cunosc foarte bine.

Date fiind problemele de acest gen, multe firme au renunţat la metodele formale pe bază de matrice în favoarea unor modele adaptate, care să se potrivească mai bine cu situaţia lor. Dar, spre deosebire de modul în care se punea problema înainte, când planificarea strategică reprezenta aproape în totalitate o atribuţie a manegerilor superiori de la centru, planificarea strategică de astăzi se desfăşoară în mod centralizat. Tot mai multe firme transferă responsabilitatea planificării strategice în sarcina echipelor plurifuncţionale, alcătuite din manageri care se află cel mai aproape de pieţele lor. Unele echipe cooptează chiar şi clienţi şi furnizori în procesele lor de planificare strategică.

Elaborarea strategiilor de creştere şi restrângerePe lângă evaluarea activităţilor curente, conceperea potofoliului presupune identificarea

activităţilor şi produselor pe care firma ar trebui să le ia în considerare pentru viitor. Firmele au nevoie să crească, dacă vor să concureze mai eficace, sî-ţi satisfacă grupurile de persoane interesate şi să atragă angajaţi talentaţi. „Creşterea este oxigen pur”, spune un manager suprior. „Creşterea creează o corporaţie plină de vitalitate şi entuziasm, în care oamenii văd posibilităţi reale”. În acelaşi timp, însă, compania trebuie să aibă grijă să nu facă din creştere un obiectiv în sine. Obiectivul companiei trebuie să fie „creşterea profitabilă”.

Marketingul deţine responsabilitatea principală pentru realizarea unei creşteri profitabile a companiei. Marketingul trebuie să identifice, să evalueze şi să aleagă ocazii favorabile şi să elaboreze strategii pentru valorificarea acestora. Un instrument util pentru identificarea posibilităţilor de creştere este grila de expansiune produs-piaţă – figura 2.3 - un instrument de planificare a portofoliului utilizat pentru identificarea posibilităţilor de creştere ale companiei prin penetrarea pieţei (o strategie de creştere a firmei, prin creşterea vânzărilor la produsele curente, către segmentele curente de pe piaţă, fără a aduce vreo schimbare produsului), dezvoltarea pieţei (o strategie de creştere a firmei, prin identificarea şi dezvoltarea unor segmente noi de piaţă pentru

28


produsele curente), dezvoltarea produsului (o strategie de creştere a firmei, prin vânzarea unor produse noi sau modificate către segmentele curente de piaţă), sau diversificare (o strategie de creştere a firmei prin demararea sau achiziţionarea unor activităţi din afara domeniului curent de produse sau pieţe.

Produse Produse existente noi

Pieţeexistente

Pieţenoi

Penetrareapieţei

Dezvoltarea produsului

Dezvoltarea pieţei

Diversificare

Figura 2.3 Grila de expansiune produs-piaţă

Firmele trebuie să-şi eleboreze strategii nu numai pentru creşterea portofoliului de activităţi, ci şi pentru restrîngerea (reducerea portofoliului de activităţi, prin eliminarea produselor sau unităţilor de activităţi, prin eliminarea produselor sau unităţilor de activitate care nu mai sunt profitabile sau nu se mai potrivesc cu strategia de ansamblu a firmei) unora dintre activităţile existente. Există multe raţiuni care ar putea determina o firmă să abandoneze anumite produse sau pieţe. Mediul de piaţă se poate schimba, făcând ca unele din produsele sau pieţele firmei să devină mai puţin profitabile. Un asemenea lucru se poate întâmpla în perioade de recesiune sau atunci când apare un concurent puternic. Se poate ca firma să fi crescut prea repede sau să fi intrat în domenii unde îi lipseşte experienţa. O asemenea situaţie poate să apară atunci când firma intră pe prea multe pieţe străine, fără o cercetare prealabilă adecvată, sau când introduce produse noi care nu oferă valoare superioară pentru client. În fine, unele produse sau unităţi de activitae pur şi simplu îmbătrânesc şi mor.Atunci când firma constată că are produse sau activităţi care nu se mai potrivesc cu strategia ei de ansamblu, trebuie să procedeze cu mare atenţie la epurarea, fructificarea sau lichidarea lor. Activităţile slabe necesită de obicei un volum nejustificat de efort managerial. Managerii ar trebui să-şi concentreze atenţia pe ocaziile promiţătoare de creştere, nicidecum să-şi risipească energia încercând să le salveze pe cele în curs de dispariţie.

Planificarea strategică la firmele miciMare parte din teoria planificării strategice se concentrează pe corporaţiile mari, cu multe

divizii şi produse. Dar şi întreprinderile mici pot să aplice cu rezultate benefice planificarea strategică judicioasă. Deşi majoritatea firmelor mici demarează planuri cuprinzătoare de afaceri şi de marketing, destinate să-i atragă pe investitorii potenţiali, o dată pornită activitatea, încep adeseori să lase la o parte planificarea strategică. Micii întreprinzători şi preşedinţii firmelor mici este mai probabil să-şi consume timpuş cu „invenţii pompieristice”, adică rezolvarea problemelor curente, decât cu planificarea. Dar, ce se face o firmă mică atunci când constată că s-a îndatorat prea mult, că ritmul în care creşte i-a depăşit capacitatea de producţie sau că îşi pierde cota de piaţă în faţa unui concurent cu preţuri mai mici? Planificarea strategică poate să-i ajute pe managerii firmelor mici să anticipeze situaţiile de acest gen şi să vadă cum le-ar putea preveni sau, o dată apărute, cum ar putea să le gestioneze.

Procesul de planificare la firmele mici, care se bazează pe o evaluare a companiei, a locului acesteia pe piaţă şi a obiectivelor sale concrete, cuprinde următoarele etape:

29


1. Identificarea elementelor majore ale mediului de afaceri în care a acţionat organizaţia pe parcursul ultimilor câţiva ani.

2. Descrierea misiunii organizaţiei , în termenii naturii şi funcţiei sale, pentru următorii doi ani.

3. Explicarea forţelor interne şi externe care vor avea un impact asupra misiunii organizaţiei.4. Identificarea factorului motor fundamental care va determina direcţia de înaintare a

organizaţiei pe viitor. 5. Elaborarea unui set de obiective pe termen lung , care să arate ce anume va deveni

organizaţia în viitor.6. Schiţarea unui plan general de acţiune care să definească factorii logistici, financiari şi de

personal necesari pentru integrarea obiectivelor pe termen lung în cadrul organizatoric total.2. Planificarea marketingului - intrarea în parteneriat pentru edificarea relaţiilor cu

clienţiiPlanul strategic stabileşte ce tipuri de activităţi va desfăşura compania şi ce obiective

urmăreşte pentru fiecare. Apoi, în cadrul fiecărei unităţi de activitate, are loc o planificare mai detaliată. Principalele departamente funcţionale din cadrul fiecărei unităţi – marketing, finanţe, contabilitate, aprovizionare, producţie sau exploatare, sisteme informaţionale, resurse umane şi altele – trebuie să conlucreze pentru îndeplinirea obiectivelor strategice.

Marketingul joacă un rol-cheie în planificarea strategică a companiei, din mai multe puncte de vedere. În primul rând, marketingul oferă o filosofie călăuzitoare – concepţia de marketing –, care sugerează că strategia companiei ar trebui să graviteze în jurul ideii de edificare a unor relaţii profitabile cu grupurile importante de consumatori. În al doilea rând, marketingul oferă date de intrare plnificatorilor strategici, ajutându-i să identifice ocazii atrăgătoare de piaţă şi să aprecieze posibilităţile firmei de a exploata aceste ocazii. În sfârşit, la nivelul unităţilor individuale de activitate, marketingul este cel care concepe strategiile pentru atingerea obiectivelor unităţii. O dată stabilite aceste obiective, sarcina marketingului este aceea de a le implementa în mod profitabil.

Managementul relaţiilor cu parteneriiColaborarea strânsă cu partenerii din alte departamente ale firmei şi din afara firmei, pentru a

le oferi clienţilor mai multă valoare.

Valoarea pentru client şi satisfacţia sunt ingrediente importante ale formulei aplicate de marketeri pentru a ajunge la succes, dar, aşa cum arătăm în capitolul 1, marketerii nu pot, de unii singuri, să producă valoare superioară pentru clienţi. Chiar dacă joacă un rol conducător, marketingul nu poate fi decât un partener în efortul de atragere, păstrare şi dezvoltare a clientelei. Pe lângă managementul relaţiilor cu clienţii, marketerii trebuie să practice şi managementul relaţiilor cu partenerii, adică să colaboreze îndeaproape cu parteneri din alte departamente ale firmei, pentru a forma împreună un lanţ al valorii care să-l servească în mod eficace pe client. Mai mult decât atât, trebuie să intre într-un parteneriat eficace cu alte firme din sistemul de marketing, pentru a forma o reţea de furnizare a valorii care să fie superioară competitiv. Vom aborda acum mai în detaliu două concepte importante: lanţul valorii din cadrul unei firme şi reţeaua de furnizare a valorii.

Parteneriatul cu alte compartimente ale firmeiFiecare departament al firmei poate fi văzut ca o verigă din lanţul valorii existent în firmă.

Astfel spus, fiecare departament desfăşoară activităţi de creare a valorii, având ca scop proiectarea, producerea, marketingul, livrarea şi susţinerea produselor firmei. Succesul companiei depinde nu numai de cât de bine îşi face treaba fiecare departament, ci şi de cât de bine se face coordonarea activităţilor din departamente diferite.

Lanţul valorii

30


Înşiruirea de departamente care desfăşoară activităţi de creare a valorii, în scopul proiectării, producerii, marketingului, livrării şi susţinerii produselor unei firme.

De exemplu, scopul firmei Wal-Mart este să creeze valoare şi satisfacţie pentru client, furnizându-le cumpărătorilor produsele pe care şi le doresc, la cele mai scăzute preţuri posibil. Marketerii de la Wal-Mart joacă un rol important. Ei află mai întâi de ce au nevoie clienţii şi ce anume vor, după care îi ajută pe cei de la aprovizionare să aducă pe rafturile magazinelor produsele dorite la preţuri imbatabil de scăzute. Marketerii pregătesc programe publicitare şi de comercializare sortimentală şi le vin în ajutor cumpărătorilor prin servicii de relaţii cu clienţi. Prin aceste activităţi, plus altele, marketerii firmei Wal-Mart contribuie la furnizarea valorii pentru clienţi. Departamentul de marketing are însă nevoie de ajutorul celorlalte departamente ale firmei. Capacitatea firmei Wal-Mart de a oferi produsele potrivite la preţuri scăzute depinde de priceperea cu care departamentul de aprovizionare îi identifică pe furnizorii necesari şi cumpără marfă de la ei cu preţuri scăzute. Tot aşa, departamentul de tehnologie informatică al firmei trebuie să furnizeze, rapid şi exact, informaţii despre produsele care se vând în fiecare magazin. Iar personalul de exploatare trebuie să asigure un management eficace şi cu costuri scăzute al circulaţiei mărfurilor aprovizionate.

Lanţul valorii unei firme nu poate fi mai tare decât veriga lui cea mai slabă. Succesul depinde de cât de bine îşi îndeplineşte fiecare departament sarcina de a adăuga valoare pentru client şi de cât de bine sunt coordonate activităţile fiecărui departament din firmă. La Wal-Mart, dacă aprovizionarea nu poate smulge cele mai scăzute preţuri de la furnizori sau dacă exploatarea nu poate să distribuie marfa cu cele mai scăzute costuri, nici marketingul nu-şi poate îndeplini promisiunea de a oferi cele mai scăzute preţuri.

La modul ideal, deci toate funcţiile firmei ar trebui să lucreze în armonie şi să producă valoare pentru consumatori. În realitatea practică, însă, relaţiile dintre departamente sunt pline de conflicte şi neînţelegeri. Departamentul de marketing adoptă punctul de vedere al consumatorilor. Dar, de multe ori, când cei de la marketing încearcă să promoveze criteriul clientului, cei din alte departamente consideră că acest lucru îi împiedică să-şi facă bine treaba – din punctul lor de vedere. Acţiunile departamentului de marketing pot să majoreze costurile de aprovizionare, să dea peste cap ritmul de producţie, să majoreze stocurile şi să dea dureri de cap bugetare. Prin urmare, celelalte departamente s-ar putea să opună rezistenţă în faţa eforturilor departamentului de marketing.

Şi totuşi, marketerii trebuie să găsească modalităţi de a convinge celelalte departamente să adopte „perspectiva consumatorului“ şi de a crea un lanţ al valorii care să funcţioneze impecabil.

Crearea valorii pentru cumpărători este mult mai mult decât o „funcţie de marketing“; mai degrabă, [este] analoagă efortului unei orchestre simfonice, în care contribuţia fiecărui subgrup este comandată şi integrată de un dirijor – cu un efect sinergic. Un vânzător trebuie să-şi exploateze şi să-şi integreze în mod eficace ... toate resursele umane şi celelalte resurse de capital de care dispune ... [Crearea unei valori superioare pentru cumpărători] este direcţia în care trebuie să se concentreze întreaga organizaţie, nu numai unul dintre departamentele care o alcătuiesc.16

Managerii de marketing vor obţine mai uşor susţinere pentru obiectivul lor de satisfacere a clientului, dacă se străduiesc să înţeleagă şi punctul de vedere al celorlalte departamente din firmă. Astfel, ei trebuie să colaboreze strâns cu managerii celorlalte compartimente de activitate, pentru a elabora împreună un plan funcţional, care să permită tuturor compartimentelor existente să coopereze pentru a duce la îndeplinire obiectivele strategice de ansamblu ale firmei.

Jack Welch, foarte respectatul director executiv al companiei General Electric, le spune angajaţilor lui: „Nici o companie nu poate oferi siguranţa locului de muncă. Numai clienţii pot face acest lucru!“ Welch scoate în evidenţă faptul că toţi angajaţii General Electric, indiferent de compartimentul pentru care lucrează, au un impact asupra satisfacţiei clientului şi a capacităţii

16 Journal of Marketing, octombrie 1990, pp.20-35

31


firmei de a-şi păstra clienţii Sensul mesajului? „Dacă nu gândiţi din perspectiva clientului, înseamnă că nu gândiţi deloc.“17

Parteneriatul cu alte entităţi din sistemul marketingÎn efortul de a crea valoare pentru client, firma nu trebuie să se rezume doar la propriul lanţ

al valorii, ci trebuie să privească şi mai departe, spre lanţurile furnizorilor, distribuitorilor şi, în ultimă instanţă, chiar ale clienţilor ei. Gândiţi-vă la McDonald's. Cele 30.000 de restaurante McDonald's din toată lumea servesc zilnic peste 46 de milioane de consumatori, adjudecându-şi astfel o cotă de 43 la sută din piaţa produselor de tip „hamburger“. Oamenii dau năvală la McDonald's nu numai fiindcă le place gustul hamburgerilor de acolo – de fapt, când li se cere să facă o ierarhizare din punctul de vedere al gustului, consumatorii plasează de obicei McDonald's după Burger King şi Wendy's. Consumatorii se înghesuie să beneficieze şi de sistemul McDonald's, nu numai de produsele sale alimentare. Peste tot în lume, sistemul perfect reglat al firmei McDonald's asigură un standard ridicat pentru ceea ce firma numeşte „combinaţia CSCV“ – calitate, servire, curăţenie şi valoare. Eficacitatea McDonald's depinde de măsura în care reuşeşte să intre în parteneriat cu francizorii, furnizorii şi ceilalţi participanţi la sistemul său de marketing, pentru a furniza împreună un grad excepţional de valoare pentru client.

Reţea de furnizare a valoriiReţeaua alcătuită din firmă, furnizori, distribuitori şi finalmente clienţi, care devin

„parteneri“ pentru a îmbunătăţi performanţa întregului sistem.Tot mai multe firme intră azi în parteneriat cu ceilalţi membri ai lanţului ofertei, pentru a

îmbunătăţi performanţa reţelei de furnizare a valorii pentru client. Honda, de pildă, şi-a conceput un program de colaborare cu furnizorii, pentru a-i ajuta pe aceştia să-şi diminueze costurile şi să-şi îmbunătăţească standardele de calitate. După ce a ales Donnelly Corporation ca furnizor al oglinzilor pentru toate automobilele pe care le fabrică în Statele Unite, Honda şi-a trimis inginerii în toate unităţile de producţie ale acestui furnizor, în căutarea unor metode de îmbunătăţire a produselor şi operaţiunilor efectuate. Această iniţiativă a ajutat firma Donnelly să-şi reducă costurile cu 2 procente în primul an. Ca rezultat al îmbunătăţirii performanţei, vânzările firmei Donnelly către Honda au crescut, într-o perioadă de nici 10 ani, de la 5 milioane $ pe an la peste 60 de milioane. La rândul ei, firma Honda a câştigat un furnizor de componente de calitate, eficient şi cu costuri scăzute. Iar clienţii firmei Honda au primit mai multă valoare, sub forma unor automobile mai ieftine dar de calitate mai bună.

Pe pieţele din ziua de azi, concurenţa se întâmplă tot mai des să nu aibă loc între concurenţi individuali, ci între reţele întregi de furnizare a valorii, create de aceşti concurenţi. Prin urmare, performanţele firmei Honda la concurenţă cu firma Toyota va depinde de calitatea generală a reţelei de furnizare a valorii din care face parte Honda, comparativ cu cea reţelei din care face parte Toyota. Chiar dacă Honda produce automobile mai bune, s-ar putea să piardă pe piaţă, dacă reţeaua de concesionari a concurentei Toyota le furnizează clienţilor mai multă satisfacţie.

3.Procesul de marketingPlanul strategic defineşte misiunea şi obiectivele de ansamblu ale companiei. Rolul şi

activităţile marketingului sunt prezentate în figura 2.4, care sintetizează întregul proces de marketing şi forţele care influenţează strategia de marketing a companiei.

Proces de marketingProcesul prin care: (1) se analizează ocaziile de marketing; (2) se selectează pieţele-ţintă; (3)

se elaborează mixul de marketing; (4) se gestionează efortul de marketing.Consumatorii se află în centru. Ţelul este de a edifica relaţii puternice şi profitabile cu

clienţii. Ca prim pas, firma decide ce clienţi va servi şi cum, prin segmentarea pieţei, vizare şi poziţionare. Firma identifică piaţa totală, o împarte în segmente mai mici, le alege pe cele mai

17 Kotler, Kotler on Marketing,pp.20-22

32


promiţătoare şi se concentrează pe servirea şi satisfacerea acestor segmente. Mai departe, firma îşi concepe un mix de marketing alcătuit din factori aflaţi sub puterea ei de control: produsul, preţul, plasamentul (distribuţia) şi promovarea. Pentru a putea găsi cel mai bun mix de marketing şi a-l pune în aplicare, firma desfăşoară activităţi de analiză, planificare, implementare şi control de marketing. Prin aceste activităţi, compania îşi supraveghează mediul de marketing, alcătuit din participanţi şi forţe de piaţă, şi i se adaptează. Vom trece acum la abordarea pe scurt a fiecărui element din procesul de marketing. În cadrul capitolelor ulterioare vom discuta mai amănunţit pe marginea fiecărui element.

Fig. 2.4. Procesul de marketing

Relaţiile cu consumatoriiPentru a reuşi în mediul concurenţial al pieţelor contemporane, companiile trebuie să fie

concentrate pe client, atrăgându-i pe clienţii firmelor concurente şi apoi păstrându-i şi ajutându-i să se dezvolte, prin furnizarea unei valori superioare. Dar, înainte de a putea măcar să se gândească la satisfacerea clientului, compania trebuie să-i înţeleagă nevoile şi dorinţele. Prin urmare, marketingul judicios impune o analiză atentă a clientului.

Companiile ştiu că nu pot să-i servească în mod profitabil pe toţi consumatorii de pe o piaţă dată – cel puţin nu pe toţi în acelaşi mod. Există prea multe tipuri diferite de consumatori, cu prea multe tipuri diferite de nevoi, iar majoritatea firmelor se află în poziţia de a putea servi mai bine anumite segmente ale pieţei, faţă de altele. Aşadar, fiecare companie trebuie să împartă pe segmente piaţa totală, să aleagă segmentele cele mai bune şi să-şi conceapă strategii de servire profitabilă a segmentelor alese. Acest proces cuprinde trei etape: segmentarea pieţei, vizarea pieţei şi poziţionarea pe piaţă.

Segmentarea pieţeiPiaţa este alcătuită din multe tipuri de clienţi, produse şi nevoi, iar marketingul trebuie să

determine care segmente îi oferă cele mai bune posibilităţi de realizare a obiectivelor firmei. Consumatorii pot să fie grupaţi şi serviţi în diverse moduri, ţinând seama de factorii geografici, demografici, psihografici şi comportamentali. Procesul de împărţire a pieţei în grupuri distincte de

Controlul demarketing

Furnizorii

Intermediarii de marketing

Concurenţii

Produsul

Promovarea

Pla

sam

ent

ul

Preţul

Poziţionarea pe piaţă

Relaţiiprofitabile cu

clienţii

33


cumpărători, pe baza nevoilor, a caracteristicilor sau a comportamentului care ar putea necesita produse separate sau mixuri de marketing diferite, se numeşte segmentarea pieţei.

Segmentarea pieţeiÎmpărţirea unei pieţe în grupuri distincte de cumpărători, care au nevoi, caracteristici sau comportamente

distincte şi care ar putea necesita produse sau mixuri de marketing separate.

Fiecare piaţă conţine segmente, dar nu toate modalităţile de segmentare a unei pieţe sunt în egală măsură relevante. De exemplu, medicamentul Tylenol n-ar avea mare lucru de câştigat dacă marketerii săi ar face o distincţie între utilizatorii bărbaţi şi utilizatorii femei – în cazul în care ambele tipuri de utilizatori răspund în acelaşi mod la acţiunile de marketing. Un segment de piaţă constă din consumatori care răspund de o manieră similară la un set dat de eforturi de marketing. Pe piaţa automobilelor, de exemplu, consumatorii care aleg maşina cea mai mare şi mai confortabilă, indiferent de preţ, alcătuiesc un segment de piaţă. Un alt segment ar fi cel al clienţilor pentru care contează aproape numai preţul şi economia în utilizare. Ar fi greu să se realizeze un model de automobil care să reprezinte prima opţiune pentru consumatorii din ambele segmente. Atitudinea judicioasă constă în concentrarea eforturilor firmei pe satisfacerea nevoilor distincte ale segmentelor de piaţă.

Segment de piaţăUn grup de consumatori care răspund în mod similar la un set dat de eforturi de marketing.

Vizarea pieţeiDupă ce şi-a definit segmentele de piaţă, compania poate să intre pe unul sau mai multe

segmente ale unei pieţe date. Vizarea pieţei (sau marketingul la ţintă) cuprinde evaluarea atractivităţii fiecărui segment de piaţă şi alegerea segmentului au segmentelor pe care să se intre. Firma ar trebui să vizeze segmentele pe care poate să genereze cea mai mare valoare pentru client şi s-o susţină de-a lungul timpului. O firmă cu resurse limitate ar putea decide să servească numai un segment sau numai câteva segmente speciale, adică „nişe de piaţă“. Această strategie limitează vânzările, dar se poate dovedi foarte profitabilă. Sau, o firmă ar putea alege să servească doar câteva segmente înrudite – de exemplu, segmente cu tipuri diferite de clienţi, dar cu aceleaşi dorinţe fundamentale. O companie foarte mare ar putea decide să ofere o gamă completă de produse, pentru a servi toate segmentele pieţei.

Vizarea pieţei (marketingul la ţintă)Procesul de evaluare a atractivităţii fiecărui segment de piaţă şi de alegere a segmentului sau segmentelor pe

care să intre.

Majoritatea firmelor intră pe o piaţă nouă prin servirea unui singur segment, iar dacă se bucură de succes, intră şi pe alte segmente. Companiile mari ajung în cele din urmă să caute o acoperire integrală a pieţei, dorindu-şi să devină un „General Motors“ al ramurii în care activează. GM spune că produce o maşină pentru fiecare tip de „persoană, portofel şi personalitate“. În mod normal, compania care deţine supremaţia în domeniu are mai multe produse diferite, destinate să satisfacă nevoile speciale ale fiecărui segment.

Poziţionarea pe piaţăDupă ce a hotărât pe ce segmente de piaţă vrea să intre, firma trebuie să decidă ce poziţii

vrea să ocupe în cadrul aceste segmente. Poziţia unui produs este locul pe care îl ocupă produsul în percepţia consumatorilor, prin raportare la produsele concurente. Dacă un produs este perceput a fi exact la fel ca un alt produs de pe piaţă, consumatorii nu vor avea nici un motiv să-l cumpere.

Poziţionarea pe piaţă

34


Luarea măsurilor necesare pentru ca un produs să ocupe, în percepţia consumatorilor vizaţi, un loc clar definit, distinctiv şi de dorit, în raport cu produsele concurente.

Poziţionarea pe piaţă se referă la luarea măsurilor necesare pentru ca un produs să ocupe, în percepţia consumatorilor vizaţi, un loc clar definit, distinctiv şi de dorit, în raport cu produsele concurente. Aşadar, marketerii planifică pentru produsele lor poziţii care să le deosebească de mărcile concurente şi să le confere cel mai mare avantaj concurenţial pe pieţele vizate. De exemplu, automobilul Ford Taurus este „făcut să dureze“; Chevy Blazer este „ca o stâncă“; modelul Echo de mic litraj al firmei Toyota susţine că „Nu e meritul tău. E al maşinii“; iar Saturn este „o altfel de companie, o altfel de maşină“. Lexus se jură pe „urmărirea fără preget a perfecţiunii“, automobilul Jaguar este poziţionat drept „arta performanţei“, iar Mercedes spune că „într-o lume perfectă, toată lumea ar trebui să conducă un Mercedes“. Luxosul Bentley promite „cinci metri şi jumătate de lux sfidător fabricat manual“. Declaraţiile aparent simple de acest tip dau „coloana vertebrală“ pentru strategia de marketing a unui produs.

Ca să-şi poziţioneze produsul, firma identifică mai întâi posibile avantaje concurenţiale pe care le-ar putea exploata în acest scop. Pentru a obţine un avantaj concurenţial, compania trebuie să ofere o valoare superioară segmentelor-ţintă alese, fie prin stabilirea unor preţuri mai scăzute decât cele ale concurenţilor, fie prin furnizarea unui număr mai mare de beneficii, care să-i justifice preţurile mai mari. Dar, dacă şi-a poziţionat produsul ca oferind valoare superioară, firma trebuie să furnizeze această valoare superioară. Prin urmare, poziţionarea eficace începe cu diferenţierea efectivă a ofertei de marketing a companiei, astfel încât să le furnizeze clienţilor mai multă valoare.

Din momentul în care şi-a ales poziţia dorită, compania trebuie să ia măsuri hotărâte pentru a ocupa această poziţie şi a comunica acest lucru consumatorilor vizaţi. Întregul program de marketing al companiei trebuie să susţină strategia de poziţionare aleasă.

Strategii de marketing pentru dobândirea avantajului concurenţialCa să aibă succes, firma trebuie să se arate mai bună decât concurenţii în satisfacerea

consumatorilor vizaţi. Prin urmare, strategiile de marketing trebuie să ţină cont atât de nevoile consumatorilor, cât şi de strategiile concurenţilor.

Conceperea strategiilor concurenţiale de marketing începe cu o analiză temeinică a concurenţilor. Firma îşi compară permanent cu concurenţii propria performanţă în materie de valoare şi satisfacţie furnizată clientului prin produsele, preţurile, canalele de distribuţie şi acţiunile de promovare proprii. Astfel, poate să discearnă direcţiile în care s-ar putea afla în avantaj sau dezavantaj faţă de concurenţi. Firma îşi pune următoarele întrebări: Cine sunt concurenţii noştrii? Ce obiective şi strategii au? Care le sunt atuurile şi slăbiciunile? Cum vor reacţiona la diversele strategii concurenţiale pe care le-am putea aplica?

Strategia concurenţială de marketing pe care o va adopta o firmă depinde de poziţia ocupată în sectorul de activitate. O firmă care domină o piaţă poate să adopte una sau mai multe strategii ale liderului de piaţă. Câţiva lideri dintre cei mai bine cunoscuţi ar fi Coca-Cola (băuturi răcoritoare), Microsoft (programe de calculator), Caterpillar (utilaj greu de construcţii), IBM (calculatoare şi servicii de tehnologie informaţională), Wal-Mart (comerţ cu amănuntul), Boeing (avioane) şi AOL (servicii online şi Internet). Şalangerii de piaţă sunt firme aflate pe locul doi în ierarhia sectorului şi care îşi atacă agresiv concurenţii pentru a obţine o cotă mai mare de piaţă. De exemplu, Pepsi e şalanger pentru Coke, Komatsu e şalanger pentru Caterpillar, iar MSN este şalanger pentru AOL. Şalangerul poate să-l atace pe lider, dar poate să atace şi firme de mărimea lui sau concurenţi mai mici, de anvergură locală sau regională.

Unele firme şalanger vor alege să-l limiteze pe liderul de piaţă, mai degrabă decât să-l atace. Imitatorii de piaţă caută să obţină niveluri stabile ale cotei de piaţă şi ale profiturilor, prin imitarea ofertelor de produse, a preţurilor şi a programelor de marketing aplicate de concurenţi. Firme mai

35


mici de pe o piaţă, dar chiar şi firme mari cărora le lipseşte o poziţie consacrată, adoptă adesea strategii specifice specialistului de nişă. Aceste firme se specializează în servirea unor nişe de piaţă pe care concurenţii importanţi le-au scăpat din vedere sau au decis să le ignore. De exemplu, Arm & Hammer a pus stăpânire pe nişa bicarbonatului de sodiu în majoritatea categoriilor de bunuri de consum, inclusiv pasta de dinţi şi deodorizantele. Nişa firmei Oshkosh Truck este calitatea de „cel mai mare producător din lume“ de autospeciale de intervenţie pentru aeroporturi şi autobetoniere cu alimentare frontală. Iar Veterinary Pet Insurance acoperă 82 la sută din totalul poliţelor de asigurare medicală pentru prietenii noştri cu blană sau penaj. „Firmele de nişă“ evită confruntările directe cu „greii“ pieţei, căutând să se specializeze în funcţie de piaţă, client, produs sau mix de marketing. Printr-o abordare inteligentă a strategiilor de nişă, firmele mai mici dintr-un domeniu pot fi tot atât de profitabile ca şi concurenţii lor mai mari.

4. Gestionarea efortului de marketingFirma trebuie să conceapă şi să pună în practică mixul de marketing care reuşeşte cel mai

bine să ducă la atingerea obiectivelor sale pe pieţele vizate. Figura 2.6. arată relaţia dintre cele patru funcţii de management al marketingului: analiză, planificare, implementare şi control. Firma îşi elaborează mai întâi planurile strategice corporative, pe care le traduce apoi în planuri de marketing şi de altă natură funcţională, pentru fiecare divizie, produs şi marcă. Prin implementare, firma transformă planurile în acţiuni. Controlul constă în măsurarea şi evaluarea rezultatelor cu care s-au soldat activităţile de marketing şi luarea unor măsuri corective acolo unde este necesar. În fine, analiza de marketing furnizează informaţiile şi evaluările necesare în cadrul tuturor celorlalte activităţi de marketing.

Analiza de marketingManagementul funcţiunii de marketing începe cu o analiză completă a situaţiei firmei. Firma

trebuie să-şi analizeze pieţele şi mediul de marketing, pentru a găsi ocazii atrăgătoare şi a evita ameninţările de mediu. De asemenea, trebuie să-şi analizeze şi slăbiciunile, precum şi acţiunile curente şi posibile în materie de marketing, pentru a vedea ce ocazii poate încerca să exploateze cu cele mai bune rezultate. Analiza de marketing furnizează datele de intrare necesare tuturor celorlalte funcţii de management al marketingului.

Figura 2.6. Relaţia dintre analiză, planificare, implementare şi control

PlanificareElaborarea unorplanuri strategice

Elaborarea unor planuri de marketing

ImplementarePunerea în practică a planurilor

ControlMăsurarearezultatelor

Evaluarearezultatelor

Luarea măsurilorde remediere

Analiză

36


Planificarea de marketingPrin planificare strategică, firma decide ce anume vrea să facă în privinţa fiecărei unităţi de activitate. Planificarea de marketing se referă la alegerea strategiilor de marketing care vor ajuta compania să-şi atingă obiectivele strategice de ansamblu. Pentru fiecare activitate, produs sau marcă este nevoie de un plan de marketing detaliat. Cum arată un plan de marketing? discuţia noastră se va concentra pe planurile referitoare la produs şi la marcă.

Principalele capitole ale unui plan tipic de produs sau de marcă. Planul începe cu un rezumat executiv, pentru uzul conducerii manageriale, care trece rapid în

revistă principalele estimări, obiective şi recomandări. Capitolul principal al planului prezintă o analiză detaliată a situaţiei curente de marketing, precum şi a potenţialelor ocazii şi ameninţări. În continuare, se descriu principalele obiective pentru marcă şi se rezumă caracteristicile unei strategii de marketing pentru realizarea lor.

O strategie de marketing este logica argumentată prin care firma speră să-şi atingă obiectivele de marketing. În această argumentaţie intră strategiile specifice pentru vizarea pieţelor, poziţionare, mixul de marketing şi nivelurile cheltuielilor de marketing. Tot în cadrul acestui capitol, planificatorul explică modul în care răspunde fiecare strategie la ameninţările, ocaziile favorabile şi problemele critice descrise anterior. Alte capitole ale planului de marketing propun un program de acţiune pentru implementarea strategiei de marketing, în paralel cu detaliile unui buget de marketing. Ultimul capitol descrie succint mecanismele de control care vor fi utilizate pentru monitorizarea activităţilor efectiv realizate şi luarea măsurilor corective care se impun.

Strategie de marketingLogica de marketing prin care unitatea de activitate speră să-şi îndeplinească obiectivele de marketing.

Implementarea marketinguluiPlanificarea unor strategii bune nu este decât primul pas în direcţia marketingului de succes.

Oricât de strălucită ar fi, o strategie de marketing nu va avea nici o valoare dacă firma n-o implementează aşa cum trebuie. Implementarea marketingului este procesul prin care se transformă planurile în acţiuni de marketing pentru îndeplinirea obiectivelor strategice de marketing. Implementarea presupune activităţi derulate zi de zi, lună de lună, care pun efectiv în practică planurile de marketing. În timp ce planificarea se ocupă de „ce“-urile şi „de ce“-urile activităţilor de marketing, implementarea abordează aspectele „cine“, „unde“, „când“ şi „cum“.

Implementarea marketinguluiProcesul care transformă strategiile şi planurile de marketing în acţiuni efective pentru îndeplinirea obiectivelor

strategice de marketing.

Mulţi manageri cred că „a face lucrurile cum trebuie“ (implementarea) este tot atât de important, dacă nu chiar mai important, decât „a face ceea ce trebuie“ (strategia). Adevărul este că succesul depinde în egală măsură de amândouă. Totuşi, companiile pot să câştige avantaj concurenţial printr-o implementare eficace. O firmă poate să aplice esenţialmente aceeaşi strategie ca una dintre firmele concurente, dar să obţină victoria pe piaţă printr-o execuţie rapidă sau mai bună. Implementarea, însă, e o treabă dificilă – este adesea mai uşor să concepi strategii de marketing bune, decât să le pui în aplicare.

În această lume tot mai conectată, oamenii de la toate nivelurile sistemului de marketing trebuie să lucreze împreună pentru a implementa planurile şi strategiile de marketing. La Black & Decker, de exemplu, implementarea marketingului pentru sculele electrice ale companiei necesită

37


decizii şi acţiuni zilnice din partea a mii de oameni aflaţi atât în interiorul, cât şi în exteriorul organizaţiei. Managerii de marketing iau decizii privind segmentele de piaţă vizate, gestionarea mărcilor, ambalarea produselor, stabilirea preţurilor, promovare şi distribuţie. Ei lucrează cu oameni din alte compartimente ale companiei, ca să obţină susţinerea necesară pentru produsele şi programele lor. Ei stau de vorbă cu departamentul de proiectare tehnică despre designul produsului, cu cei de la producţie despre probleme de fabricaţie şi de nivel al stocurilor, cu cei de la finanţe despre fonduri şi fluxuri de numerar. De asemenea, ei lucrează şi cu oameni din afară, cum ar fi agenţii de publicitate, pentru planificarea campaniilor de publicitare, şi cu reprezentanţi media, pentru a obţine acoperire mediatică necomercială. Forţa de vânzare îi presează pe cei de la Home Depot, Wal-Mart şi pe alţi detailişti să facă reclamă produselor Black & Decker, să le asigure spaţiu suficient pe rafturi şi să folosească etajele companiei.

Implementarea cu succes a marketingului depinde de cât de bine îşi armonizează compania resursele umane, structura organizatorică, sistemul de decizie şi de recompensare şi cultura organizaţională, în cadrul unui program coerent de acţiune care să-i susţină strategiile. La toate nivelurile, compania trebuie să aibă oameni cu abilităţi profesionale necesare, motivaţia şi caracteristicile personale adecvate. Structura organizatorică formală a companiei joacă un rol important în implementarea strategiei de marketing. La fel şi sistemele sale de decizie şi de recompensare. De exemplu, dacă sistemul de remunerare al unei companii îi răsplăteşte pe manageri pentru profiturile obţinute pe termen scurt, managerii nu vor fi stimulaţi să depună eforturi în direcţia obiectivelor pe termen lung, de dezvoltare şi consolidare a pieţei.

În fine, pentru a fi implementate cu succes, strategiile de marketing ale firmei trebuie să fie compatibile cu cultura companiei, cu sistemul de valori şi convingeri împărtăşite de toţi oamenii organizaţiei. Un studiu recent asupra celor mai de succes companii ale Americii a arătat că acestea au culturi cvasi-religioase, edificate în jurul unor misiuni cu puternică semnificaţie emulatoare şi orientate spre piaţă. În companii cum ar fi Wal-Mart, Microsoft, Nordstrom, Citicorp, Procter & Gamble şi Walt Disney, „angajaţii împărtăşesc cu toţii o viziune atât de puternică, încât ştiu în adâncul sufletului, din instinct, ce este bine pentru compania lor“.

Organizarea departamentului de marketingFirma trebuie să-şi creeze un departament de marketing apt să pună în aplicare strategiile şi

planurile de marketing. Dacă firma este foarte mică, o singură persoană ar putea fi de ajuns pentru toată munca de marketing: cercetare, vânzare, publicitate, servirea clienţilor şi alte activităţi. Pe măsură ce firma se extinde, va lua naştere un departament de marketing, care să planifice şi să execute activităţile de marketing. În cadrul companiilor mari, acest departament are numeroşi specialişti. de exemplu, Black & Decker are manageri de produs şi de piaţă, manageri de vânzare şi personal de vânzare, cercetători de piaţă, specialişti în publicitate şi alţi specialişti.

Departamentele moderne de marketing pot fi organizate în mai multe moduri. Cea mai uzuală formă a organizării de marketing este organizarea pe criterii funcţionale, în care diversele activităţi de marketing se află sub coordonarea unui specialist funcţional – un manager de vânzare, un manager de publicitate, un manager pentru cercetarea de marketing, un manager pentru relaţiile cu clienţii, un manager de produse noi. O companie care face vânzări în toată ţara sau la nivel internaţional va utiliza adesea o organizare pe criterii geografice, în care personalul de vânzare şi de marketing este repartizat pe ţări, regiuni şi zone. Organizarea geografică permite reprezentanţilor de vânzare să se stabilească într-un teritoriu, să ajungă să-şi cunoască bine clienţii şi să lucreze cu minimum de costuri şi timp de deplasare.

Companiile cu multe produse sau mărci foarte diferite îşi creează adesea o structură de management al produselor, adică o organizare managerială în funcţie de produse. În cadrul acestei abordări, managerul de produs elaborează şi implementează o strategie completă şi un program de marketing pentru un produs sau o marcă anume. Organizarea de management al produselor a apărut pentru prima dată la Procter & Gamble, în 1929. Un nou săpun al companiei, Camay, nu dădea

38


rezultate prea bune, drept care unul din tinerii directori ai companiei a primit sarcina să-şi dedice în exclusivitate atenţia dezvoltării şi promovării acestui produs. Dat fiind că tânărul director s-a achitat de sarcină cu succes, compania a continuat să numească şi alţi manageri de produs. De atunci încoace, multe firme, mai ales cele care produc bunuri de consum, şi-au înfiinţat structuri organizatorice de management al produselor. Dar recentele schimbări spectaculoase din mediul de marketing au determinat multe companii să regândească rolul managerului de produs. Multe firme consideră că mediul de marketing contemporan impune mai puţină concentrare pe marcă şi mai multă concentrare pe client. Aşadar, încep să se orienteze spre managementul valorii de capital a clientelei – lăsând în urmă simpla gestionare a profitabilităţii produsului şi orientându-se spre gestionarea profitabilităţii clientului.

Pentru companiile care vând o singură linie de produse pe multe pieţe de facturi diferite, cu nevoi şi preferinţe diferite, s-ar putea ca varianta optimă s-o reprezinte organizarea managerială în funcţie de pieţe sau clienţi. O structură organizată pe criteriul gestionării pieţelor seamănă foarte bine cu organizarea managerială pe produse. Managerii de piaţă trebuie să elaboreze strategii şi planuri de marketing pentru pieţele specifice de care sunt răspunzători. Principalul avantaj al sistemului constă în aceea că organizarea companiei se face în jurul nevoilor particulare ale unui segment de clienţi.

Companiile mari care produc multe bunuri diferite, destinate multor pieţe geografice şi demografice diferite, vor utiliza de regulă o combinaţie între cele patru forme de organizare: funcţională, geografică, în funcţie de produs şi în funcţie de piaţă. Astfel, au garanţia că fiecare funcţie, fiecare produs şi fiecare piaţă beneficiază de atenţia cuvenită din partea managerilor. Deşi poate însemna eşaloane manageriale suplimentare, care sunt costisitoare pentru companie şi reduc flexibilitatea organizatorică, avantajele specializării organizaţionale sunt de obicei mai mari decât neajunsurile.

Controlul de marketingFiindcă apar multe surprize pe parcursul procesului de implementare, departamentul de

marketing trebuie să practice constant activitatea de control. Controlul de marketing presupune evaluarea rezultatelor din aplicarea strategiilor şi planurilor de marketing şi luarea măsurilor corective necesare pentru îndeplinirea obiectivelor. Figura 2.7. vă arată că implementarea cuprinde patru etape. Managerii stabilesc mai întâi obiective de marketing concrete. Apoi, îşi măsoară performanţa realizată pe piaţă şi evaluează cauzele eventualelor diferenţe care apar între performanţa aşteptată şi cea efectivă. În fine, managerii iau măsuri de remediere necesare pentru eliminarea decalajelor dintre obiective şi performanţă. Acest lucru ar putea impune schimbarea programelor de acţiune sau chiar schimbarea obiectivelor.

Control de marketingProcesul de măsurare şi evaluare a rezultatelor aduse de aplicarea strategiilor şi planurilor de marketing,

precum şi de luare a măsurilor corective necesare pentru îndeplinirea obiectivelor de marketing.

Controlul operaţional presupune verificarea performanţei curente în comparaţie cu planual anual şi luarea măsurilor de corecţie necesare. Scopul este acela de a avea garanţia că firma îşi realizează vânzările, profiturile şi celelalte obiective stabilite în planul său anual. De asemenea, include şi determinarea profitabilităţii diverselor produse, teritorii, pieţe şi canale.

Controlul strategic presupune verificarea compatibilităţii dintre strategiile de bază ale companiei şi ocaziile care i se oferă. Strategiile şi programele de marketing pot să iasă rapid din actualitate, deci fiecare companie trebuie să-şi reevalueze periodic modul general în care abordează piaţa. Un foarte important instrument de control strategic în această direcţie este auditul de marketing. Auditul de marketing este un demers complet, sistematic, independent şi periodic de examinare a mediului, obiectivelor, strategiilor şi activităţilor companiei, în ideea de a determina

39


problemele şi ocaziile favorabile. Auditul furnizează date pertinente de intrare pentru întocmirea unui plan de acţiune destinat să îmbunătăţească performanţa companiei.

Audit de marketing Un demers complet, sistematic, independent şi periodic de examinare a mediului, obiectivelor, strategiilor şi

activităţilor companiei, în ideea de a determina problemele şi ocaziile favorabile şi de a recomanda un plan de acţiune pentru îmbunătăţirea performanţelor de marketing a companiei.

Figura 2.7. Procesul de control

Auditul de marketing acoperă toate domeniile principale de marketing ale firmei, nu doar câteva porţiuni cu probleme. Auditul evaluează mediul de marketing, strategia de marketing, organizarea marketingului, sistemele de marketing, mixul de marketing, productivitatea şi profitabilitatea activităţii de marketing. În mod normal, auditul se face de către o terţă parte, din afara companiei, obiectivă şi cu experienţă. Constatările acestuia s-ar putea să-i surprindă – iar uneori să-i şocheze – pe managerii firmei. Plecând de la aceste constatări, conducerea managerială urmează să decidă acţiunile corective care se impun, precum şi modul şi momentul în care trebuie implementate.

Auditul mediului de marketing1. Macromediul: Ce tendinţe majore de natură demografică, economică, naturală, tehnologică,

politică şi culturală ridică ameninţări şi ocazii pentru firmă?2. Mediul de activitate:

Pieţele şi clienţii: Ce se întâmplă cu mărimea pieţei, rata de creştere, distribuţia geografică şi profiturile? Care sunt principalele segmente de piaţă? Cum îşi iau clienţii deciziile de cumpărare? Ce poziţie ocupă firma în ierarhia lor perceptuală, din punctul de vedere al calităţii produsului, valorii oferite şi servirii?

Alţi factori din sistemul de marketing: Cine sunt principalii concurenţi ai firmei şi ce atuuri şi slăbiciuni strategice au? Cum se comportă canalele de marketing ale firmei? Ce tendinţe se manifestă în rândul furnizorilor? Ce categorii majore de public ridică probleme sau ocazii favorabile?

Auditul strategiei de marketing1. Misiunea firmei şi obiectivele de marketing: Este misiunea clar definită şi orientată spre piaţă?

Firma şi-a stabilit obiective clare care să-i dirijeze planificarea şi performanţa de marketing?2. Strategia de marketing: Are firma o strategie judicioasă de marketing pentru atingerea

obiectivelor sale?3. Bugetele: Firma şi-a alocat suficiente resurse pe segmente, produse, teritorii şi elemente ale

mixului de marketing?Auditul organizării de marketing

1. Structura formală: Sunt activităţile de marketing optim structurate pe criterii funcţionale, de produs, piaţă şi teritoriu?

Ce vrem sărealizăm?

Ce anume se întâmplă?

De ce seîntâmplă?

Ce ar trebui să facem pentru remedierea

situaţiei?

Stabilireaobiectivelor

Măsurareaperformanţei

Evaluareaperformanţei

Luarea măsurilorcorective

40


2. Eficienţa funcţională: Funcţia de marketing comunică eficace cu cea de vânzare? Este personalul de marketing bine instruit, coordonat, motivat şi evaluat?

3. Eficienţa colaborării între funcţiunile firmei: Oamenii de marketing conlucrează bine cu cei de la operaţiuni, cercetare-dezvoltare, aprovizionare, resurse umane, tehnologia informaţiei şi alte domenii care nu ţin de marketing?

Auditul sistemelor de marketing1. Sistemul informaţiilor de marketing: Se poate spune că sistemul de supraveghere a pieţei

furnizează informaţii corecte şi actuale? Firma utilizează în mod eficace cercetarea de marketing?

2. Sistemul planificării de marketing: Firma îşi întocmeşte planuri anuale, pe termen lung şi strategice? Sunt ele utilizate?

3. Sistemul controlului de marketing: Sunt îndeplinite obiectivele planului anual? Întreprinde conducerea managerială un demers periodic de analiză a vânzărilor şi profitabilităţii la nivel de produs, piaţă şi canal de distribuţie?

4. Realizarea produselor noi: Are firma un proces eficace de realizare a produselor noi? A avut firma succes cu produsele noi realizate?

Auditul productivităţii de marketing1. Analiza profitabilităţii: Cât de profitabile sunt diversele produse, pieţe, teritorii şi canale ale

firmei? Există segmente de activitate pe care firma ar trebui să intre sau să se extindă sau din care să se retragă?

2. Analiza eficienţei costurilor: Există activităţi de marketing cu costuri exagerate? Cum pot fi reduse costurile?

Auditul funcţiei de marketing1. Produsele: Care sunt obiectivele liniei de produse a firmei? Există produse curente care ar

trebui eliminate din linie? Dar produse noi care să fie adăugate? Există produse care ar avea de câştigat dacă li s-ar modifica parametrii de calitate, caracteristici sau stil?

2. Preţul: Sunt adecvate politicile şi procedurile de stabilire a preţurilor? Sunt preţurile aliniate cu percepţiile clienţilor în privinţa valorii?

3. Distribuţia: Care sunt obiectivele şi strategiile de distribuţie ale firmei? Este cazul să se schimbe canalele existente sau să fie adăugate altele noi?

4. Promovarea: Are firma programe bine concepute de publicitate, promovare a vânzărilor şi relaţii publice? Este forţa de vânzare suficient de numeroasă şi bine instruită, coordonată şi motivată?

Mediul de marketingGestionarea funcţiunii de marketing ar fi suficient de dificilă chiar şi atunci când marketerul

ar putea să lucreze numai cu variabilele controlabile ale mixului de marketing. Dar firma acţionează într-un mediu de marketing complex, alcătuit din forţe incontrolabile, la care compania trebuie să se adapteze. Mediul generează atât ameninţări, cât şi ocazii favorabile. Compania trebuie să-şi analizeze mediul cu mare atenţie, pentru a putea evita ameninţările şi a profita de ocaziile favorabile.

Din mediul de marketing al firmei fac parte forţe aflate în imediata ei apropiere şi care îi influenţează capacitatea de a-i servi pe consumatori, cum ar fi: alte departamente ale firmei, membrii canalelor de distribuţie, furnizorii, concurenţii şi publicul. De asemenea, mediul include şi forţe mai ample: demografice şi economice, politice şi legale, tehnologice şi ecologice, sociale şi culturale. Pentru a se conecta în mod eficace cu consumatorii, cu partenerii din firmă şi cei din exterior, precum şi cu lumea din jurul lor, marketerii trebuie să ia în considerare toate aceste forţe atunci când concep şi poziţionează oferta firmei către piaţa vizată.

41


MARKETINGUL ÎN ERA DIGITALĂ. Realizarea unor noi conexiuni cu clienţii

În capitolul 1 am vorbit despre impetuoasele schimbări din peisajul de marketing care influenţează teoria şi practica acestui domeniu. Noile progrese tehnologice, inclusiv larga răspândire a utilizării Internetului, au dus la apariţia a ceea ce unii numesc deja Noua Economie. Deşi s-au purtat multe controverse în ultimii ani despre natura - ba însăşi existenţa - unei astfel de "noi economii", puţini vor nega faptul că Internetul, alături de alte tehnologii noi şi eficiente de conectare, exercită o influenţă spectaculoasă asupra marketerilor şi a cumpărătorilor. Multe strategii şi practici de marketing care în trecut reprezentau "norma uzuală” - marketingul în masă, standardizarea produselor, publicitatea prin mass-media, vânzarea cu amănuntul prin magazine şi altele - se potriveau foarte bine în contextul aşa-numitei "vechi economii". Deşi toate aceste strategii şi practici continuă să fie importante ţi în "noua economie", marketerii vor trebui să conceapă modele noi, în mai mare măsură adecvate mediului diferit din ziua de azi.

În acest capitol vom descrie mai întâi principalele forţe care modelează noua eră digitală, după care vom examina modul în care se schimbă strategia şi practica de marketing pentru a face faţă cerinţelor din noua eră.

1. Principalele forţe care modelează era Internetului Multe sunt forţele care joacă un rol major în remodelarea economiei lumii, printre care

tehnologia, globalizarea, ecologismul şi altele. Aici vom analiza patru forţe specifice care stau la temelia noii ere digitale (vezi figura 3.1): digitalizarea şi conectivitatea, dezvoltarea explozivă a Internetului, noile tipuri de intermediari şi adaptarea activă a ofertei făcute clientului în tandem cu adaptarea proactivă (sau "adaptarea la comandă" - "adaptarea la client" ori "opţionalizarea ofertei" - "opţionalizarea comenzii").

Digitalizarea şi conectivitateaMulte echipamente şi sisteme din trecut - începând cu aparate şi legături telefonice, ceasuri

de mâna şi înregistrări muzicale şi terminând cu aparatură de măsură şi control pentru activităţi industriale - funcţiona pe baza informaţiei analogice. Informaţia analogică este continuu variabilă ca reacţie la stimulii fizici. Astăzi, un număr crescând de echipamente şi sisteme funcţionează pe baza informaţiei digitale, care se prezintă sub forma unor fluxuri de 0 şi 1 sau biţi. Text, date, sunete şi imagini - toate pot fi convertite în fluxuri de biţi. Un calculator laptop manipulează biţi, în cadrul miilor de aplicaţii pe care le rulează. Programele de calculator constau dintr-un conţinut digital pentru sisteme de operare, jocuri, stocarea informaţiilor şi alte aplicaţii.

Figura 3.1. Forţele care modelează era Internetului

42


Intranet O reţea care îi conectează pe oamenii din cadrul unei firme, atât între ei, cât şi cu reţeaua firmei.

Pentru ca biţii să poată circula dintr-un loc într-altul sau de la o aplicaţie la alta, este nevoie de conectivitate - o reţea de telecomunicaţii. În mare parte, activitatea economică a lumii se desfăşoară azi prin reţele care conectează între ei oamenii şi agenţii economici. Intraneturile sunt reţele care îi conectează pe oamenii din cadrul unei firme, atât unul cu celălalt, cât şi cu reţeaua firmei. Extraneturile conectează o firmă cu furnizorii şi distribuitorii ei, precum şi cu alţi parteneri din exterior. Iar Internetul, un vast ansamblu de reţele de calculatoare, conectează utilizatori de toate tipurile şi de pe tot cuprinsul lumii atât între ei, cât şi cu un uluitor de mare "depozit de informaţii". Internetul reprezintă o uriaşă "autostradă informaţională" care poate să trimită biţi dintr-un loc într-altul cu viteze incredibile. Extranet O reţea care conectează o firmă cu furnizorii şi distribuitorii ei. Internet Un vast ansamblu public de reţele de calculatoare care îi conectează pe utilizatorii de toate tipurile şi din toată lumea, atât între ei, cât şi la un uluitor de mare "depozit de informaţii". Internetul reprezintă o uriaşă "autostradă informaţională" care poate să trimită biţi dintr-un loc într-altul la viteze incredibile.

Dezvoltarea explozivă a Internetului

După crearea reţelei World Wide Web şi a motoarelor de căutare Web în anii 1990, Internetul s-a transformat dintr-un oarecare instrument de comunicare într-o tehnologie dovedit revoluţionară. Pe parcursul ultimului deceniu al secolului XX, numărul utilizatorilor de Internet de pe planetă a crescut la aproape 400 de milioane. La începutul anului 2002, penetrarea Internetului în Statele Unite atinsese 66 la sută. Deşi crahul dot-com-urilor din anu1 2000 a condus la reducerea cheltuielilor cu tehnologia, cercetările par să indice că gradul de acces la Internet al locuitorilor lumii va continua să crească exponenţial. Numărul surferilor pe Web, la nivel mondial, atinsese 533 de milioane anul trecut şi este estimat să se apropie de 1,5 miliarde până în anul 2007.

Această dezvoltare explozivă la nivel mondial a utilizării Internetului stă la baza aşa-numitei "noi economii". Internetul este tehnologia revoluţionară a noului mileniu, conferindu-le consumatorilor şi firmelor deopotrivă posibilitatea de a exploata binecuvântările conectivităţii. În cazul aproape tuturor inovăriilor din "noua economie" care au apărut în ultimii zece ani, Internetul a jucat rolul principal - sau măcar "cel mai bun rol secundar". Internetul le dă consumatorilor şi agenţilor economici posibilitatea să acceseze şi să partajeze volume imense de informaţii, cu doar câteva clicuri date pe mouse. Conform unor studii recente, consumatorii consultă informaţii de pe Internet înainte de a lua deciziile importante din viaţă. Unul din trei consumatori se bazează în mare măsură pe Internet pentru a aduna informaţiile de care are nevoie ca să aleagă o instituţie de învăţământ, să cumpere o maşină, să găsească o slujbă, să facă faţă unei boli grave sau să ia decizii de investiţii. Drept rezultat, pentru a se menţine competitive în noul spaţiu de piaţă contemporan, firmele trebuie să adopte tehnologia Internetului, dacă nu vor să rişte să rămână de căruţă.3

Noi tipuri de intermediari Noile tehnologii au determinat mii de întreprinzători să-şi înfiinţeze firme pe Internet - aşa-

numitele "dot-com-uri" - în speranţa că se vor îmbogăţi. Uluitorul succes al firmelor "exclusiv pe Internet" din perioada de început, cum ar fi AOL, Arnazon.com, Yahoo, eBay şi E*Trade, alături de zeci de alte exemple, au băgat groaza în sufletul multor producători şi detailişti deja consacraţi pe

43


piaţă. Compaq Computer, de pildă, care îşi vindea calculatoarele numai prin detailişti, a început să se teamă, când a văzut că Dell Computer creşte mai repede vânzând online. Toys "R" Us s-a înfiorat de teamă, când eToys a început să-i ademenească pe cumpărătorii de jucării către Web. Detailişti consacraţi cu vânzare prin magazine de toate tipurile şi mărimile - de la librării, magazine de muzică şi florării, până la agenţii de voiaj, brokeri de valori mobiliare şi concesionari de automobile - au început să-şi pună la îndoială viitorul, văzând mulţimea de concurenţi care vindeau pe Internet aceleaşi produse şi servicii ca ale lor. S-au temut, şi pe bună dreptate, că vor fi dezintermediaţi de noii "e-tailişti" - că vor fi eliminaţi din lanţul ofertei de acest nou tip de intermediari.

Apariţia unor noi tipuri de intermediari şi a unor noi forme de raporturi în cadrul canalului de marketing a determinat firmele existente să-şi reexamineze modul în care îţi serveau pieţele. La început, firmele cu prezenţa "exclusiv fizică" consacrată pe piaţă - de exemplu, Staples, Barnes & Noble şi Merrill Lynch - au stat în expectativă, sperând că firmele atacatoare de tip "exclusiv virtual" vor intra singure în impas sau vor dispărea. Apoi s-au deşteptat şi şi-au demarat propriile canale de vânzare online, devenind concurenţi de tip "fizic-virtual". Ca o ironie a sorţii, mulţi concurenţi "fizic-virtuali" au devenit mai puternici decât cei "exclusiv virtuali", care îi împinseseră, cam fără voia lor, să intre pe Internet. Charles Schwab e un exemplu concludent în acest sens. De fapt, cu toate că unii concurenţi "exclusiv virtuali" încă mai supravieţuiesc sau chiar prosperă în mediul de piaţă contemporan, multe dot-com-uri altadată imbatabile - cum ar fi, de exemplu, eToys, Pets.com, Garden.com şi Mothernature.com - au dat greş la capitolul profitabilităţii şi-au văzut valoarea acţiunilor plonjând în abis.

Adaptarea reactivă şi adaptarea proactivă a ofertei Vechea Economie gravita în jurul firmelor de producţie, care se concentrau în principal pe

standardizare: a producţiei, a produselor şi a proceselor de activitate ale firmei. Producătorii investeau sume mari de bani în efortul de utilizare a mărcilor, care să le promoveze insistent avantajele ofertelor de piaţă standardizate. Prin standardizare şi exploatarea mărcii, producătorii sperau să determine creşterea cererii şi să profite de avantajul economiilor de scară. Ca factor decisiv în managementul activelor proprii, îşi construiau sisteme de comandă şi control care să le administreze activitatea aidoma unei maşinării bine unse.

În contrast, Noua Economie gravitează în jurul activităţilor de informaţii. Informaţia prezintă mai multe avantaje: e uşor de diferenţiat, de adaptat la comandă şi de personalizat şi poate fi expediată cu viteze incredibile prin reţelele de telecomunicaţii. O dată cu progresul rapid al Internetului şi al altor tehnologii de conectare, firmele au început să devină tot mai experte în a culege informaţii despre clienţii individuali şi partenerii de afaceri (furnizori, distribuitori, detailişti). Ca o consecinţă directă, au devenit şi tot mai înclinate să-şi individualizeze produsele şi serviciile oferite, precum şi mesajele şi mijloacele de comunicare a acestora.

Dell Computer, de pildă, le permite clienţilor să specifice exact ce anume vor să conţină calculatoarele lor, după care livrarea unităţilor astfel proiectate de clienţi se face în doar câteva zile. Pe situl Web de la adresa www.reflect.com, firma Procter & Gamble le oferă consumatorilor posibiliratea să-şi exprime nevoile în privinţa unui produs oarecare, să zicem şampon, răspunzând la un set de întrebări, după care formulează un şampon unic pentru fiecare persoană. Iar producătorul de cereale pentru micul dejun General Mills se gândeşte chiar să lanseze un sit Web care să-ţi permită să-ţi proiectezi singur „reţeta de cereale” cea mai potrivită:

General Mills urmează să lanseze www.mycereal.com, un sit Web care le permite utilizatorilor să combine peste 100 de ingrediente diferite, creându-şi şi botezându-şi singuri propria reţetă de cereale pentru micul dejun, ce urmează să le fie livrată la domiciliu ambalată deja în porţii zilnice separate. Vreţi să combinaţi Cheerios cu Lucky Charms? S-a făcut! Să amestecaţi Cinnamon Toast Crunch cu French Toast Crunch? Desigur! Fulgi de grâu cu afine, migdale şi nuci? Nici o problemă! Să conferiţi nuanţa tropicală fulgilor Cocoa Puffs? Puneţi-l pe furnizor să bage înăuntru nişte nucă de cocos rasă şi mango confiat. Bazele de date conectate la situl Web sunt

44


setate să ofere sugestii în funcţie de criterii medicale şi nutriţionale, inclusiv colesterolul, tensiunea arterială şi glicemia. Contra unui preţ de aproximativ 1 $ pe porţie, General Mills vă va livra acasă propria reţetă personalizată de cereale pentru micul dejun, în cantitatea necesară pentru una sau două săptămâni. 18

Exista două moduri diferite de adaptare a ofertei de marketing: activă şi proactivă sau "opţionalizarea ofertei" şi "opţionalizarea comenzii". Adaptarea activă se referă la iniţiativa de a modifica oferta de marketing în funcţie de comanda clientului. De exemplu, un reprezentant de vânzare al firmei Levi's va lua măsurile clientului, iar firma va adapta în fabrică blugii comandaţi. Adaptarea proactivă se referă la faptul că firma lasă la latitudinea clientului să conceapă oferta. De exemplu, clienţii cumpărători de blugi pot să-şi ia singuri măsurile şi să adauge opţiuni speciale pentru modelele pe care le doresc, de pildă porţiuni aplicate de altă culoare. Firmele de acest gen au devenit astfel "facilitatori" ai procesului de consum, iar clienţii lor nu mai sunt consumatori, ci "prosumatori ".19 Adaptare proactivă a ofertei A permite clienţilor individuali să conceapă ei înşişi oferta de marketing - a le permite clienţilor să se comporte ca "prosumatori", mai degrabă decât consumatori.

2. Strategia de marketing în noua eră digitală Activitatea de afaceri în noua eră digitală va impune aplicarea unui model nou pentru

strategia şi practica de marketing. După un expert în strategie: "Stimulat de noile tehnologii, cu deosebire Internetul, agentul economic trece printr-o prefacere radicală care nu e cu nimic mai prejos decât revoluţia industrială...Pentru a putea supravieţui şi prospera în acest secol, managerii vor trebui să-şi instaleze definitiv în propriul creier un nou set de reguli. Agentul economic al secolului XXI trebuie să se adapteze la cerinţele managementului prin intermediul Web-ului."6 Iar un altul sugerează că Internetul "revoluţionează modul în care ne gândim la ...cum să ne construim relaţii cu furnizorii şi clienţii, cum să creăm valoare pentru ei şi cum să facem şi bani în cadrul acestui proces; altfel spus, revoluţionează marketingul."20

Unii experţi în strategie prevăd că va veni ziua în care toate activităţile de vânzare şi cumpărare se vor face prin conexiuni electronice între firme şi clienţii lor. Noul model de activitate va schimba fundamental concepţia clienţilor despre comoditate, viteză, preţuri, informaţii despre produs şi servire. Acest nou mod de a gândi al consumatorilor va avea efecte asupra tuturor firmelor, indiferent de domeniul de activitate. Comparând adoptarea Internetului şi a altor noi tehnologii de marketing cu perioada de început a zborului cu avionul, Jeff Bezos de la Amazon.com spune: "Este ca un fel de «eră Kitty Hawk» a comerţului electronic." (Kitty Hawk fiind numele localităţii din Carolina de Nord în care fraţii Orville şi WilburWright au zburat prima oară cu un avion cu motor). Chiar şi cei care lansează predicţii ceva mai prudente sunt de acord că Internetul şi activitatea economică în sistem electronic vor avea un impact formidabil asupra viitoarelor strategii ale firmelor.

Realitatea e că economia contemporană impune adoptarea unei combinaţii de "veche economie" cu "noua economie", în materie de teorie şi practică. Firmele trebuie să păstreze majoritatea abilităţilor şi practicilor care s-au dovedit eficace în trecut, dar pe care vor trebuie să le completeze cu tipuri importante de competenţe şi practici noi, dacă speră să crească şi să prospere în noul mediu de afaceri. Iar marketingul trebuie să joace rolul conducător în modelarea noii strategii a firmelor.

Activitatea firmei în sistem electronic, comerţul electronic şi marketingul electronic în noua eră digitală

18 Harvard Business Review, aprilie 2002, pp. 74-8119 Journal of Interactive Marketing, 2002, pp. 64-7920 Marketing Week, 21.01.1999, pp.24-25

45


Activitatea firmei în sistem electronic sau, pe scurt, activitatea electronică presupune utilizarea platformelor de lucru electronice - intraneturi, extraneturi şi internetul- pentru a desfăşura operaţiunile de activitate ale unei firme. Internetul şi alte tehnologii ajută acum firmele să-şi desfăşoare activitatea mai rapid, cu mai multă exactitate şi cu o rază de acţiune mai amplă în timp şi spaţiu. Nenumărate firme şi-au înfiinţat situri Web pentru a informa despre produsele şi serviciilor şi a le promova; şi-au creat intraneturi pentru a-şi ajuta angajaţii să comunice între ei şi să aibă acces la informaţii din calculatoarele firmei; şi şi-au creat extraneturi cu furnizorii şi distribuitorii importanţi, pentru a sprijini schimbul de informaţii, rezolvarea comenzilor şi efectuarea tranzacţiilor şi a plăţilor. Firme cum ar fi Cisco, Microsoft şi Oracle operează aproape în totalitate ca structuri de activitate în sistem electronic: corespondenţa internă, facturile, documentaţia tehnică, informaţiile de vânzări şi marketing - practic aproape tot se face pe Internet, în loc să se facă pe hârtie.21

Activitatea firmei în sistem electronic (activitate electronică, „e-business”) Utilizarea platformelor electronice -intraneturi, extraneturi şi Internetul - pentru a desfăşura activitatea unei firme.

Comerţul electronic este o noţiune ceva mai particulară decât activitatea electronică. Aceasta din urmă cuprinde toate schimburile de informaţii pe suport electronic din interiorul firmei sau dintre firme şi clienţi. În schimb, comerţul electronic se referă la procesele de vânzare sau cumpărare susţinute prin mijloace electronice şi în primul rând Internetul. Pieţele electronice sunt spaţii de piaţă, mai degrabă decât locuri fizice de piaţă. Vânzătorii folosesc pieţele electronice pentru a-şi oferi produsele şi serviciile în sistem online. Cumpărătorii le folosesc pentru a căuta informaţii, a localiza ceea ce doresc şi a plasa comenzi cu ajutorul cărţilor de credit sau al altor mijloace electronice de plată. Comerţ electronic (e-comerţ) Procese de vânzare sau cumparare susţinute cu mijloace electronice, în primul rând Internetul.

Comerţul electronic se compune din marketing în sistem electronic („e-marketing”) şi aprovizionare sau procurare în sistem electronic. Marketingul electronic este partea de marketing a comerţului electronic şi constă din eforturile firmei de a prezenta, a promova şi a vinde produse şi servicii pe Internet. Astfel, Amazon.com, Schwab.com şi Dell.com fac marketing electronic pe propriile situri Web. În partea opusă marketingului electronic se află aprovizionarea în sistem electronic, care este partea de cumpărare a comerţului electronic şi constă din firmele care achiziţionează bunuri, servicii şi informaţii de la furnizori online. Marketing electronic (e-marketing) Partea de marketing a comerţului electronic - eforturile firmei de a prezenta, a promova şi a vinde produse şi servicii pe Internet.

În cadrul cumpărării între firme, e-marketerii şi e-achizitorii se reunesc sub forma unor imense reţele de comerţ electronic. De exemplu, GE Global eXchange Services (GXS) exploatează una dintre cele mai mari reţele mondiale de comerţ electronic între firme (www.gegxs.com). Peste 100.000 de parteneri comerciali din 58 de ţări - inclusiv giganţi cum ar fi 3M, DaimlerChrysler, Target, J.C. Penney, Sara Lee şi Kodak - folosesc reţeaua GXS pentru a încheia circa un miliard de tranzacţii în fiecare an, cu bunuri şi servicii în valoare de un trilion de dolari.

Comerţul electronic şi Internetul le aduc multe beneficii şi avantaje atât cumpărătorilor, cât şi vânzătorilor. Să trecem acum la inventarierea câtorva dintre avantaje.

21 Business Week, 30.04.2001, pp.142-148

46


Avantaje pentru cumpărători

Cumpărarea pe Internet le aduce avantaje în multe moduri ambelor tipuri de cumpărători: finali şi organizaţionali. Poate fi comodă: clienţii nu mai trebuie să se lupte cu traficul auto, cu găsirea unui spaţiu de parcare şi apoi cu mersul obositor printre rafturi pentru a găsii şi examina produsele de care au nevoie. În plus, pot să facă o analiză comparativă între ofertele existente, răsfoind cataloagele prin poştă sau surfând pe situri Web. Marketerii direcţi nu-şi închid niciodată porţile. Cumpărarea se face cu uşurinţă şi fără intruziuni nedorite: clienţii întâmpină mai puţine complicaţii şi bătăi de cap şi nu mai trebuie să se confrunte cu personalul de vânzare sau să reziste eforturilor de convingere raţională şi emoţională. Achizitorii organizaţionali pot afla date şi pot cumpăra produse şi servicii fără a mai consuma un timp de aşteptare şi discuţii cu reprezentanţii de vânzare.

În plus, Internetul le oferă adesea cumpărătorilor posibilităţi mult mai mari de acces la produse şi alegere sortimentală. De exemplu, pentru Web singura limită este mapamondul. Neîngrădiţi de limite fizice, cibervânzatorii pot să ofere o gamă sortimentală aproape nelimitată. Comparaţi incredibilul asortiment oferit de comercianţii pe Web, gen Amazon.com sau eVineyard, cu mult mai săracele asortimente ale omologilor lor din beton şi sticlă.

Pe lângă posibilităţile mult mai mari de alegere între vânzători şi produse, canalele de comerţ electronic le oferă cumpărătorilor şi acces la o mare bogaţie de informaţii comparative, despre firme, produse şi concurenţi. Adeseori, siturile bune oferă mai multe informaţii, în forme mai utile, decât ar putea vreodată s-o facă până şi cel mai plin de solicitudine reprezentant de vânzare. De exemplu, Amazon.com oferă liste cu primele 10 produse din categorie, descrieri cuprinzătoare ale produselor, opinii despre produs din partea experţilor şi utilizatorilor şi recomandări pe baza achiziţiilor precedente ale clientului.

În fine, cumpărarea online este interactivă şi imediată. De multe ori, cumpărătorul poate să interacţioneze cu situl vânzătorului pentru a-şi crea exact configuraţia de informaţii, produse şi servicii pe care o doreşte, după care poate să le comande sau, dacă e vorba de programe informatice ori fişiere, să le descarce în calculatorul propriu pe loc. Mai mult decât atât, Internetul le atribuie consumatorilor un grad mai mare de control. Ca nici un alt mijloc de intermediere de dinaintea lui, Internetul le-a oferit putere consumatorilor. De exemplu, 27 la sută din totalul cumpărătorilor de automobile se duc online înainte de a se înfăţişa unui concesionar la magazin, înarmându-se cu informaţii despre maşini şi costuri. Aceasta este noua realitate a controlului exercitat de consumatori.

Avantaje pentru vânzători

Comerţul electronic le aduce multe foloase şi vânzătorilor. Mai întâi că Internetul este un instrument de mare forţă pentru crearea relaţiilor cu clienţii. Dată fiind natura lui individual interactivă, Internetul este un instrument de marketing deosebit de elocvent şi eficace. Firmele pot să interacţioneze online cu clienţii pentru a afla mai multe despre nevoile şi dorinţele lor particulare. La rândul lor, clienţii online pot să pună întrebări şi să ofere firmei comentarii sau păreri personale. Pe baza acestei interacţiuni necontenite, firmele pot să-şi sporească gradul de valoare şi satisfacţie pentru client, prin îmbunătăţiri aduse produsului şi serviciului. Un expert conchide: „Contrar opiniei generale cum că pe Web clienţii sunt eminamente tipicari şi capricioşi, şi că nu vor ezita să dezerteze imediat ce apare o idee nouă, Web-ul este în realitate un spaţiu foarte ataşant, atât în sfera

47


tranzacţiilor dintre firme şi consumatori, cât şi în cea a tranzacţiilor dintre firme. Majoritatea clienţilor online din ziua de azi manifestă o înclinaţie clară spre fidelitate.22

Internetul şi alte canale electronice produc şi alte avantaje, cum ar fi reducerea costurilor şi creşterea vitezei şi a eficienţei. Marketerii electronici scapă de costul administrării unui magazin, cu toate cheltuielile periodice aferente: chirie, asigurări şi consumuri de utilităţi. Detailiştii electronici gen Amazon.com culeg foloasele unui ciclu de exp1oatare negativ: Amazon.com primeşte banii de la companiile gestionare ale cărţilor de credit la numai o zi după ce clientul a plasat comanda. Apoi poate să se servească de bani timp de 46 de zile, până îi plăteşte pe furnizori, pe distribuitori şi editurile de carte.

Utilizând Internetul pentru a se conecta direct cu furnizorii, fabricile producătoare, distribuitorii şi clienţii, firmele gen Dell Computer şi General Electric îşi reduc costurile şi transferă din aceste economii şi în folosul clienţilor. Deoarece clienţii intră în contact direct cu vânzătorii, marketingul electronic are adesea ca rezultat costuri mai mici şi eficienţă mai mare pentru funcţiuni de logistică şi din cadrul canalului de distribuţie, cum ar fi prelucrarea comenzilor, gestiunea stocurilor, livrarea şi promovarea în rândul distribuitorilor. În fine, comunicarea prin mijloace electronice costă adesea mai puţin decât comunicarea pe hârtie prin poştă. De exemplu, o firmă poate să lucreze cu cataloage digitale, a caror producţie costă mult mai puţin decât cea tipografică şi a căror distribuţie online de asemenea costă mult mai puţin decât cea făcuta prin poştă.

Marketingul electronic oferă şi mai multă flexibilitate, prin aceea că-i permite marketerului să-şi ajusteze în permanenţă ofertele şi programele. De exemplu, o dată ce un catalog tipărit pe hârtie a fost trimis prin poştă consumatorului final sau clienţilor organizationali, produsele, preţurile şi celelalte elemente ale catalogului au fost fixate şi rămân aceleaşi până la expedierea urmatorului catalog. Un catalog online, însă, poate fi modificat zilnic şi chiar de la o oră la alta, pentru a adapta sortimentele de produse, preţurile şi acţiunile promoţionale la schimbarea condiţiilor pieţei.

În fine, Internetul este un mediu (şi mijloc) cu adevărat global, care le permite vânzătorilor şi cumpărătorilor să se ducă de la o ţară la alta în doar câteva secunde! Reţeaua GXS a firmei GE le asigură achizitorilor organizaţionali acces imediat la furnizori din 58 de ţări, începând cu Statele Unite şi Marea Britanie şi terminând cu Hong Kong şi Filipine. Un surfer Web de la Paris sau Instabul poate să consulte un catalog online al detailistului american L.L. Bean tot atât de uşor ca un locuitor din Deva sau Hunedoara, - locul de origine al acestui detailist direct. Astfel, până şi micii marketeri electronici constată că au acces facil la pieţele globale.

3. Domeniile comerţului electronic

Cele patru domenii conceptuale de comerţ pe Internet sunt indicate în figura 3.2 şi analizate pe rând în continuare: între firmă şi consumator ("domeniul FC"); între firme ("domeniul FF"); între consumatori ("domeniul CC") şi între consumator şi firmă ("domeniul CF").

22 Harvard Business Review, aprilie 2000, pp. 105-113

48


FIGURA 3.2 Domeniile marketingului electronic

Domeniul FC (firma-consumator)

Atenţia presei s-a îndreptat cel mai mult spre comerţul electronic FC (între firmă şi consumator) - vânzarea online de bunuri şi servicii către consumatorul final. În ciuda unor profeţii întunecate, cumpărarea de consum în sistem online continuă să crească într-un ritm susţinut. În 2003, consumatorii au cheltuit online peste 112 miliarde $, în creştere cu 56 % faţă de 2002. Cele mai mari categorii de cheltuieli online cuprind: servicii de voiaj; îmbrăcăminte; componente şi programe de calculator; electronice de consum; cărţi; muzica şi filme; produse de îngrijire a sănătăţii şi cosmetice; produse pentru casă şi grădină; flori şi cadouri; echipament de sport şi fitness; şi jucării.

Comerţul electronic FC (între firmă şi consumator) Vânzarea de bunuri şi servicii în sistem online către consumatorii finali.

Consumatorii online

Când şi-l imaginează pe utilizatorul tipic de Internet, unii oameni continuă să vadă, în mod eronat, un puştan palid şi încercănat de-atâta stat în casă cu ochii atinţiţi la calculator, în timp ce alţii se gândesc la cineva care trebuie să fie neaparat tânăr, de sex masculin, cu studii universitare şi o slujbă în domenii tehnice. Stereotipurile de acest gen au ieşit de mult din actualitate! Pe măsură ce tot mai mulţi oameni descopera Internetul, populaţia cibersparială se diversifică şi se apropie de distribuţia demografică normală. "Internetul a fost la început un club elitist rezervat indivizilor cu posibilităţi financiare deosebite şi abilităţi tehnice peste medie", spune un analist al comerţului electronic. "Acum, aproape fiecare grup socio-econornic a început să adopte Web-ul activ şi hotărât."

Astfel, din ce în ce mai mult, Internetul le asigură marketerilor electronici acces la o gamă vastă şi diversă de segmente demografice. De exernplu, gradul de acces Internet la domiciliu pentru lucrătorii din categoria "gulere albastre" creşte mai repede decât pentru orice alt grup ocupaţional, majorându-se cu 52 % doar în 2003. Un studiu în rândul "bobocilor" de pe Internet - cei care au început sa utilizeze internetul în anul precedent - a constatat că 71 % nu aveau studii postliceale, 65 % câştigau sub 50.000 $ pe an şi numai 25 % aveau sub 30 de ani.

În ziua de azi, toată lumea „se loghează”... Doral Main, 51 de ani, mamă a doi copii şi manager administrativ pentru o firmă imobiliară din Oakland, California, economiseşte timp preţios cumpărând de pe Internet felicitări şi mâncare la pachet. Tatăl ei Charlie, alt "boboc pe Internet la vârsta de 73 de ani, intră online ca să cumpere ce-i trebuie pentru hobby-ul lui: sculptura în lemn. Până şi nepoţica ei de 11 ani, Katrina, se distrează pe Web, alegându-se cu cadourile pe care şi le doreşte de pe situl Disney.com. "Te prinde şi devii dependent" spune Main despre Internet. [Într-adevăr], Web-ul nu mai este doar un loc de întâlnire pentru pasionaţii de tehnică informatică.23

Diversitatea crescândă a Internetului continuă să le aducă marketerilor ocazii noi de comerţ electronic dirijat către o ţintă precisă. De exemplu, Web-ul ajunge acum la consumatori din toate grupele de vârstă. Copiii şi adolescenţii intră online mai mult decât orice altă grupă de vârstă. Nu mai puţin de 65 % din cei cu vârste cuprinse între 10 şi 13 ani şi 75 % din grupa 14-17 ani utilizează în prezent Inrernetul. Astfel, aceste segmente de "puştime a Net-ului" şi adolescenţi au atras o

23 Business Week, 22.03.1999

49


mulţime de e-marketeri. America Online oferă o zonă "exclusiv pentru puştani", unde pot fi găsite reviste online şi indicaţii pentru rezolvarea temelor de la şcoală, pe lângă uzualele jocuri, programe şi camere de chat. Situl Microsoft Network găzduieşte pagina "Disney's Daily Blastt", care le oferă puştanilor jocuri, poveşti, benzi desenate cu personaje Disney mai vechi şi mai noi şi evenimente organizate pentru vârsta lor.

Chiar dacă utilizatorii de Internet continuă să fie în medie mai tineri decât populaţia luată ca întreg, consumatorii cu vârste de peste 50 de ani dau aproape 20 la sută din totalul populaţiei online. În timp ce grupurile mai tinere sunt mai înclinate să folosească Internetul pentru distracţie şi socializare, surferii mai vârstnici intră pe Internet pentru chestiuni mai serioase. De exemplu, 24 la % din cei ce alcătuiesc această grupă de vârstă utilizează Internetul în scopuri de investiţii - comparativ cu doar 3 la sută din utilizatorii cu vârste între 25 şi 29 de ani. Prin urmare, "netăţenii" mai vârstnici formează o piaţă atragătoare pentru firmele cu activitate pe Web, începând cu florării şi comercianţi de automobile şi terminând cu furnizori de servicii financiare.

Pentru a-i ajuta pe marketeri să-şi vizeze mai bine clienţii, firmele de cercetare a Internetului au început acum să segmenteze tot mai diversificata populaţie Web în funcţie de nevoi şi interese. De pildă, Harris Interactive a delimitat un segment pe care-l numeşte "al ciber-ipahondrilor": cei aproximativ 110 milioane de americani care intră online după informaţii medicale. Uşor mai tineri, mai bine educaţi şi mai înstăriţi decât populaţia generală, de regulă ori ei, ori cineva din familie suferă de o boală. Pentru ei, Internetul e ca un fel de bibliotecă medicală mobilă, unde intră ca să afle cele mai noi date de cercetare şi tipuri de tratament pentru o anumită maladie. Multe companii farmaceutice, de pildă Pfizer şi Johnson & Johnson şi-au lansat situri Web pentru a-şi promova medicamentele eliberate pe reţetă direct către "ciber-ipohondri", în speranţa că-i vor stimula astfel să le ceară doctorilor o medicametaîie identificatî dupî denumirea mîrcii comerciale. "Internetul este mama tuturor marketerilor care fac adaptare proactivă a ofertei", observă un director de la Harris. "Poţi să adaptezi proactiv un produs pentru cineva care are 36 de ani, [...] e diabetic şi are părul roşu. Şi poti s-o faci într-un mod care nu ţi-ar fi reuţit niciodată prin mijloacele de comunicare tradiţionale."

Consumatorii pe Internet se deosebesc de consumatorii din sistemul clasic, non-digital, din punctul de vedere al metodelor de cumpărare şi al modului in care reacţionează la marketing. Procesul de schimb prin intermedul Internetului a devenit în mai mare măsura iniţiat de client şi controlat de client. Oamenii care utilizează Internetul valorizează mai mult informaţia şi tind să reacţioneze negativ la mesajele concentrate exclusiv pe vânzare. Marketingul tradiţional vizează un auditoriu oarecum pasiv. În schimb, marketingul electronic vizează oameni care selectează activ ce situri Web vor să viziteze şi ce informaţii de marketing vor să primească, despre ce fel de produse şi în ce condiţii. În consecinţă, noua lume a comerţului electronic reclamă metode noi de abordare a marketingului.

Situri Web de comerţ FC

Consumatorii pot găsi un sit Web care să le permită să cumpere aproape orice. Internetul are maximă utilitate pentru produse şi servicii atunci când cumpărătorulă caută mai multă comoditate în plasarea comenzii sau costuri mai mici. Totodată, Internetul le e de mare folos cumpărătorilor care caută informaţii despre diferenţele în materie de caracteristici ale produsului şi valoare. Internetul, însă, le va fi mai puţin util consumatorilor atunci când cumpără produse care trebuie pipăite sau examinate dinainte - deşi şi aici existi excepţii. De pildă, cine s-ar fi gândit că oamenii vor ajunge să comande calculatoare scumpe de la Dell sau Gateway, fără ca mai întâi să le vadă şi să le încerce?!

Oamenii intră acum online pentru a comanda o gamă variată de bunuri: haine de la Gap sau L.L. Bean; carţi sau electronice de la Amazon.com; mobilă de la Ethan Allen; aparate electrocasnice mari de la Sears; flori de la Calyx & Corolla şi chiar ipoteci pe locuinţă de la Quicken Loans.

50


Calyx & Corolla, "florăria iubitorilor de flori" vinde flori proaspete direct consumatorilor. Clienţii pot să comande buchete sau ghivece de plante dintr-un catalog color pe situl Web al firmei de la adresa www. calyxandcorolla. com. Comenzile pleacă imediat spre unul dintre cei 25 de horticultori ce alcătuiesc reţeaua C&C, care culeg florile, le ambalează şi expediază comanda prin curier rapid FedEx. Când ajung la destinaţie, florile sunt mai proaspete decât dacă ar fi fost comandate la un detailist cu comercializare prin magazine şi ţin cam cu 10 zile mai mult. Cei de la Calyx & Corolla spun că succesul lor se datorează unui sistem informaţional sofisticat şi alianţelor puternice cu FedEx şi horticultorii.

La Quicken Loans (www.quickenloans.quicken.com), potenţialii doritori de împrumuturi ipotecare beneficiază de o experienţă de cumpărare „ultra-digitală”: „ultra-personală” şi "cu un singur apel la furnizor". În cadrul sitului, clienţii pot să studieze o mare varietate de opţiuni în materie de finanţare şi refinanţare a achiziţionării unei locuinţte; pot să facă o cerere de împrumut ipotecar şi pot să primească rapid aprobarea creditului - toate acestea fără a trebui să părăsească spaţiul confortabil şi sigur de acasă. Situl oferă instrumente interactive foarte utile, care îl ajută pe client să decidă cât de mult spaţiu de locuit îşi pot permite, dacă să cumpere sau să închirieze, dacă să-şi refinanţeze un împrumut curent, cât i-ar costa şi dacă ar merita să-şi pună la punct locuinţa existentă mai degrabă decât să se mute, şi multe, multe altele. Clienţii pot să primească sfaturi la telefon sau stând de vorbă pe chat cu unul din cei 400 de consultanţi pentru credite ai firmei fi pot să se aboneze pentru a primi ulterior, prin e-mail actualizările periodice ale preţurilor. În 2003, Quicken Loans a raportat iniţierea unor credite ipotecare în valoare de aproape 3,5 miliarde $.24

Domeniul FF (comerţ între firme)

Deşi presa a acordat cea mai multa atenţie siturilor Web de comerţ între firme şi consumatori (FC), tranzacţiile de vânzare cu bunuri de consum prin intermediul Web-ului sunt aproape neînsemnate comparativ cu comerţul electronic FF (între firme). Un studiu estimează că în anul 2005 comerţul electronic FF va atinge suma de 4,3 trilioane $, faţă de numai 282 miliarde $ în anuI 2000. Un altul estimează că până în 2005 peste 500.000 de întreprinderi vor utiliza comerţul electronic în calitate de vânzători, cumparători sau şi una, şi alta. Aceste firme utilizează reţele de tranzacţionare FF, situri de licitaţie, burse spot, cataloage online de produse, situri de barter şi alte tipuri de resurse online, pentru a ajunge la clienţi noi, a-i servi mai eficace pe clienţii curenţi, a-şi eficientiza activitatea de achiziţii şi a obţine preţuri mai bune.

Comerţ electronic FF (între firme) Utilizarea reţelelor comerciale FF, siturilor de licitaţie, burselor spot, cataloagelor online de produse, siturilor de barter şi a altor tipuri de resurse online, pentru a ajunge la clienţi noi, a-i servi mai eficace pe clienţii curenţi, a eficientiza activitatea de achiziţii şi a obţine preţuri mai bune.

Majoritatea marketerilor FF oferă acum în sistem online informaţii despre produsele proprii, posibilităţi de cumpărare şi servicii de asistenţă pentru clienţi. De exemplu, achizitorii organizaţionali pot să viziteze situl Sun Microsystems (www.sun.com) , dacă vor să vadă descrieri detaliate ale produselor şi soluţiilor informatice oferite de această firmă, să solicite informaţii de vânzare şi service şi să interacţioneze cu membrii personalului. Unele firme mari îşi desfăşoară aproape toată activitatea cu clienţii pe Web. Producătorul de componente şi programe pentru reţele de calculatoare Cisco Systems, de pildă, îşi preia aproape 80 la sută din totalul comenzilor de pe Internet.

24 www.quickenloans.quicken.com, iunie 2002

51

http://www.sun.com/

http://www.quickenloans.quicken.com/


Reţele comerciale deschise Vaste spaţii de piaţă electronice în care cumpărătorii şi vânzătorii organizaţionali se regăsesc online, fac schimb de informaţii şi efectuează tranzacţii în condiţii de eficienţă.

Mare parte din comerţul electronic FF se desfăşoară prin reţele comerciale deschise - vaste spaţii de piaţă electronică în care cumpărătorii şi vânzătorii organizaţionali se regăsesc online,fac schimb de informaţii şi efectuează tranzacţii în condiţii de eficienţă. Iată câteva exemple de situri cu reţele de tranzacţionare FF:

PlasticsNet.com este o piaţă Internet pentru industria produselor din mase plastice, care conectează lunar peste 90.000 de vizitatori cu peste 200 de furnizori. Pe lângă facilitarea tranzacţiilor online, situl mai oferă: un anuar al furnizorilor; fişe de specificaţie tehnică ale materialelor; o publicaţie de specialitate a industriei maselor plastice; o listă de programe educaţionale; cărţi şi seminarii pe teme specifice industriei maselor plastice.

Reţeaua Medical EquipNet serveşte drept spaţiu electronic de piaţă pentru aparatură medicală. Pe acest sit, firmele interesate, cabinetele medicale şi spitalele pot să cumpere, să vândă sau să ofere la licitaţie aparatură medicală nouă, refolosibilă, recondiţionată sau în surplus. Membrii reţelei pot să afişeze anunţuri de mică publicitate sau cereri de ofertă; pot să lanseze sau să primească oferte de licitatie; şi pot să acceseze servicii de finanţare, transport, reparaţii sau instalare de aparatură medicală. Până în prezent, situl a atras peste 19 milioane de vizite.

Covisint este bursa publică de aprovizionare a industriei auto. Creat în comun de „cei trei mari” ai industriei automobilelor -DaimlerChrysler, Ford şi General Motors -, situl conectează în prezent 11 fabricanţi auto cu aproximativ 5.000 de furnizori din toată lumea. Anul trecut, Covisint a intermediat comenzi de piese auto în valoare de peste 50 de miliarde $. Managerii de aprovizionare ai producătorilor de maşini le transmit tehnicienilor de licitatii ai sitului Covisint comenzi de piese, iar aceştia organizează licitaţii speciale. "Vorbim de licitaţii pe sume care se ridică la milioane de dolari”: spune un tehnician de licitaţii. "Nu ne încurcăm cu tranzacţii de 10 $ o dată. "In cadrul celei mai mari licitaţii organizate până acum, Covisint a efectuat timp de 4 zile o licitaţie în care DaimlerChrysler a cumpărat piese auto în valoare de circa 2, 6 miliarde $. Faceţi comparaţie cu eBay, cel mai popular sit de licitaţii pentru consumatori, care a raportat de curând o cifră de afaceri brută de aproximativ 2,4 miliarde $ - dar pe tot trimestrul IV al anului trecut.25

În ciuda popularităţii crescânde a pieţelor electronice de acest gen, o firmă de cercetare a

activitaţii de pe Internet estimează că 93 la sută din tot comerţul electronic FF se desfăşoară prin intermediul siturilor private, nu al celor cu acces public. În tot mai mare masură, vânzătorii online îşi înfiinţează propriile reţele comerciale private (RCP-uri). Reţelele comerciale deschise gen PlasticsNet facilitează tranzacţii între cumpărători şi vânzători online de nenumărate tipuri şi mărimi. Reţelele comerciale private, în schimb, leagă un anumit vânzător de propriii săi parteneri de afaceri.

Reţele comerciale private (RCP-uri)Reţele de comerţ FF care leagă un anumit vânzător de propriii săi parteneri de afaceri.

Mai degrabă decât să efectueze pur şi simplu tranzacţii, RCP-urile le conferă vânzătorilor un grad superior de control asupra modului de prezentare a produselor şi le permit să-şi edifice relaţii mai profunde cu cumpărătorii şi vânzătorii, prin furnizarea serviciilor cu valoare adăugată. Ca exemplu în acest sens putem lua Trane Company, care produce sisteme de aer condiţionat şi încălzire:

De toamna trecută încoace, la Trane Company...telefoanele s-au înroşit de cât au sunat cei care fac comerţ FF pe Internet. Din mulţimea siturilor deschise pentru tranzacţii de procurare FF 25 Wall Street Journal, februarie 2002, p.R16

52


dirijate spre industria construcţiilor, absolut fiecare vrea ca Trane Company să i se alăture. "Construction. com, MyPlant. com, MyFacility.com - primim şi cinci apeluri pe săptămână: spune James A. Bierkamp, şeful unităţii de activitate în sistem electronic. Dar, după ce s-a gândit o vreme, Bierkamp şi-a zis că nici una dintre aceste pieţe electronice [administrate de terţi] nu-i oferea vreun lucru pe care Trane Company să nu-l poate face şi singură. Aşa că, în luna mai, Trane Company, şi-a lansat propria bursă „privată” între fùrnizori, care le permite celor 5.000 de reprezentanţi - concesionari să caute ţi să cumpere echipamente, să programeze livrări şi să proceseze garanţii. Situl îi permite firmei să opereze cu mai multă eficienţă şi să-şi diminueze costurile de procesare - fără a pierde controlul asupra modului în care i se prezintă numele de marcă şi fără a risca să-şi frece coatele cu concurenţa într-o bursă de aprovizionare deschisă. "De ce să lăsăm un terţ să se bage între noi şi clienţii nostri?"se întreabă retoric Bierkamp.26

Domeniul CC (comerţ între consumatori)

Pe Web are loc un volum important de comunicare şi comerţ electronic CC (între consumatori) între părţi interesate într-o gamă variată de produse şi subiecte în unele cazuri, Internetul reprezintă mijlocul ideal prin care clienţii pot să cumpere sau să schimbe bunuri ori informaţii, direct între ei, fără nici un intermediar. De exemplu, eBay, Amazon.com Auctions şi alte situri de licitaţii oferă spaţii de piaţă foarte populare în rândul publicului, unde oamenii pot să afişeze şi să vândă aproape orice: de la obiecte de artă şi antichităţi, monede şi timbre, până la bijuterii, calculatoare şi aparatură electronică de consum. Comunitatea online de comerţ CC a firmei eBay, care are peste 42 de milioane de membri înregistraţi în toată lumea, a tranzacţionat bunuri în valoare de peste 9 miliarde $ anul trecut. Situl Web al firmei găzduieşte peste 2 milioane de licitaţii în fiecare lună, pentru articole din peste 18.000 de categorii. eBay administrează situri de licitaţii şi în câteva ţări străine, printre care Japonia, Marea Britanie şi Germania. Comerţ electronic CC (între consumatori) Schimburi online de bunuri şi informaţii între consumatorii finali.

Asemenea situri CC le oferă oamenilor acces la auditorii mult mai mari decât talciocul local sau mica publicitate din ziare (care, că tot veni vorba, a început de asemenea să apară online!). Întrebaţi-o pe Barbara Dreschsler, inginer de sisteme din Roanoke, Texas, care a început să cumpere şi să vândă păpuşi Beanie Babies prin situri de licitaţie Internet gen eBay.com şi Amazon.com. Ceea ce a început ca simplu hobby în familie s-a metamorfozat repede într-o activitate comercială desfăşurată în timpul liber. Pe primele două luni din anul trecut, Dreschsler a primit 102 comenzi pentru Beanie Babies şi alte jucării, la preţuri între 10 $ şi 200 $. „Încă mai spunem că e un hobby, dar tare ne-ar plăcea să facem asta tot timpul”, declară Barbara Dreschsler.

În alte cazuri, domeniul CC presupune schimburi de informaţii prin forumuri şi grupuri de informare pe Internet care se adresează unor grupuri de interese speciale. Activităţile de acest gen pot fi organizate în scopuri comerciale sau necomerciale. Forumurile sunt grupuri de dezbatere localizate în spaţiul unor furnizori de servicii online cum ar fi AOL sau CompuServe. Un forum poate fi sub forma unei biblioteci, a unei "camere de chat" pentru schimb de mesaje în timp real sau chiar a unui director cu anunţuri de mică publicitate. De exemplu, AOL se laudă cu circa 14.000 de camere de chat, unde se consumă o treime din timpul petrecut online de membrii serviciului AOL. De asemenea, oferă şi "liste de amici", care îi anunţă pe membrii AOL când le-a intrat vreun prieten online, ca să poată schimba mesaje pe loc.

Grupurile de informare sunt versiunea pe Internet a forumurilor. Grupurile de acest gen, însă, se limitează la afişarea şi citirea de mesaje pe o anumită temă enunţată, fără a permite

26 Business Week, 4.12.2000, p.48

53


gestionarea unor biblioteci sau dezbateri colective. Utilizatorii de Internet pot să participe la grupuri de informare fără să se aboneze. Există zeci de mii de grupuri de informare, având ca temă orice subiect imaginabil: de la alimentaţia sănătoasă şi cum să-ţi îngrijeşti copacelul bonsai, până la colecţionarea maşinilor de epocă şi schimbul de opinii asupra ultimului episod din "Tânăr şi neliniştit".

În cadrul domeniului CC, vizitatorii online nu se rezuma doar la a consuma informaţii, despre produse: în tot mai mare măsură, ei încep să le creeze. Ei se alătură grupurilor de interese de pe Internet pentru a partaja informaţii, iar ca rezultat, "publicitatea orală pe Web" începe să aibă o influenţă importantă asupra actului de cumpărare. Părerile despre firmele şi produsele bune circulă repede. Părerile despre firmele şi produsele proaste circulă încă şi mai repede! Domeniul CF (între consumator şi firmă)

Ultimul domeniu de e-comerţ este comerţul electronic CF (între consumator şi firmă). Mulţumită Internetului, consumatorilor le e mai uşor astăzi să comunice cu firmele. Majoritatea firmelor îşi invită acum clienţii existenţi şi potenţiali să le trimită, sugestii şi întrebări prin intermediul siturilor Web de firmă. În afară de aceasta, mai degrabă decât să aştepte o invitaţie, consumatorii pot să-i caute pe vânzatori pe Web, să afle date despre ofertele lor, să iniţieze achiziţii şi să ofere feedback. Folosind Web-ul, consumatorii pot chiar să dirijeze ei înşişi tranzacţii cu firmele - mai degrabă decât invers. De exemplu, folosind sistemul Priceline.com, potenţialii cumpărători lansează oferte de preţ pentru bilete de avion, camere de hotel, maşini de închiriat şi chiar credite ipotecare, lăsându-i pe vânzători să decidă dacă să le accepte ofertele sau nu.

Comerţ electronic CF (între consumator şi firmă) Schimburi online în care consumatorii îi caută pe vânzători, află date despre ofertele lor şi iniţiază achiziţïi, uneori chiar impunând condiţiile de tranzacţionare.

Consumatorii pot, de asemenea, să folosească situri Web cum ar fi PlanetFeedback.com pentru a pune întrebări, a oferi sugestii; a depune reclamaţii sau a face complimete la adresa firmelor. Situl respectiv oferă modele de scrisori pe care consumatorii pot să le completeze în funcţie de dispoziţie şi de motivele care i-au determinat să contacteze firma. Apoi, situl înaintează scrisorile managerului de relaţii cu clienţii din cadrul fiecărei firme vizate şi ajută la obţinerea unui răspuns. Anul trecut, cei de la PlanetFeedback.com au înaintat peste 330.000 de scrisori din partea consumatorilor, compuse pe situl lor. Nu toate scrisorile conţineau reclamaţii. Un sfert din ele ofereau complimente, în timp ce o cincime veneau cu sugestii de îmbunătăţire a produselor sau serviciilor . 4. Cum se face comerţul electronic

În prezent, comerţ electronic desfăşoară firme de toate tipurile. În cadrul acestei secţiuni a capitolului, vom vorbi mai întâi despre tipologia marketerilor de comerţ electronic, prezentată în figura 3.3, după care vom vedea cum procedeaza firmele care fac marketing online.

Marketeri „exclusiv virtuali” şi „fizic-virtuali” Internetul a dat naştere unei noi specii de marketeri electronici - dot-com-urile exclusiv

virtuale- care au activitate numai în sistem online, fără nici un fel de prezenţă în spaţiul de piaţă fizic-real. În plus, majoritatea firmelor cu sistem de operare tradiţional, în spaţii „din beton şi sticlă”, şi-au adăugat acum unităţi de marketing electronic, transformându-se în concurenţi ”din beton şi clic pe sticlă”.

54


Fig. 3.3 Tipuri de marketeri electronici („din beton şi clic pe sticlă”)

Firme exclusiv virtuale

Firmele exclusiv virtuale pot fi de multe forme şi mărimi. În această categorie intră e-tailiştii, respectiv dot-com-uri care vând produse şi servicii direct către cumpărătorii finali prin intermediul Internetului. Câţiva e-tailişti extrem de cunoscuţi ar fi Amazon.com, Expedia şi eVineyards. In grupul exclusiv virtual intră şi motoarele de căutare şi portalurile gen Yahoo, Google şi Excite, care au debutat ca motoare de căutare, dar ulterior şi-au adăugat servicii cum ar fi ştiri,buletine meteo, cotaţii bursiere, divertisment şi magazine virtuale, în speranţa de a deveni primul punct de intrare pe Internet pentru cât mai mulţi utilizatoii.

Firme exclusiv virtuale Aşa-numitele „dot-com”-uri, care activează numai online, fără a avea nici o prezenţă de piaţă fizic-reală.

Furnizorii de servicii Internet ("Internet Service Providers" -"ISP-uri”), cum ar fi AOL, CompuServe şi Earthlink, sunt firme exclusiv virtuale care oferă conexiuni Internet şi e-mail contra unei taxe. Siturile de tranzacţii cum ar fi eBay percep comisioane pentru tranzacţiile efectuate prin intermediul lor. Diversele situri de conţinut, cum ar fi "N ew York Times on the Web” (www.nytimes.com), ESPN.com şi "Encyclopedia Britannica Online”, furnizează informaţii financiare, date de cercetare şi diverse alte informaţtii. În fine, siturile de dotare furnizează componentele şi programele de calculator care permit comunicarea şi comerţul pe Internet.

Zarva mediatică din jurul firmelor exclusiv virtuale a atins niveluri astronomice pe durata "goanei după aur a dot-com-urilor” de la sfârşitul deceniului 1990, când investitorii avizi să cumpere acţiunile acestor firme au împins preţurile pe înalţimi bursiere de-a dreptul ameţitoare! Dar frenezia investiţiona1ă s-a risipit ca un fum în anul2000 şi multe dot-com-uri "de mare succes”, evident supraevaluate, s-au prăbuşit cu zgomot înapoi pe pamânt. Chiar şi unii dintre e-tailiştii cei mai puternici şi mai atrăgători - eToys.com, Pets.com, Furniture.com, Mothernature.com, Garden.com, Living.com, ValueAtnerica.com - au depus cerere de declarare a stării de faliment. Notează un analist: "Altădată roind ca un stup harnic, cu mii de idei noi şi vibrante, Internetul consumatorilor a început să arate ca un mall la miezul nopţii”.

55


Prabuşirea dot-com-urilor a avut multe cauze. Unele s-au repezit pe piaţă fără o analiză preliminară sau planificare adecvată. Adeseori, unica lor prioritate a fost să lanseze o ofertă publică iniţială de acţiuni (OPI), cât timp piaţa era încă "fierbinte". Multe s-au bazat în prea mare masură pe "moda zilei în mass-media", în loc să-şi gândească strategii judicioase de marketing. Pline de bani, din buzunarele investitorilor, dot-com-urile au cheltuit cu largheţe pe acţiuni de marketing în masă derulate în afara spaţiului virtual, în încercarea de a-şi consacra identităţi de marcă şi a atrage clienţi spre siturile lor. Spre exemplu, în ultimul trimestru al anului 1999, e-tailistul mediu cheltuia incredibila proporţie de 109 la sută din volumul vânzărilor pe marketing şi publicitate! Aşa cum bine conchidea un observator al domeniului, multe dot-com-uri au eşuat fiindcă "aveau modele de activitate «de-o prostie rară», nicidecum fiindcă Internetului i-ar fi lipsit capacitatea a-i fermeca şi încânta pe clienţi în moduri de neimaginat până atunci."

Dot-com-urile tindeau să dedice prea mult timp şi efort atragerii unor clienţi noi, în loc să creeze fidelitate şi frecvenţă a achiziţiilor printre clienţii curenţi. În goana lor după câştig, multe dot-com-uri s-au repezit pe piaţă cu situri Web deficitar proiectate – prea complicate, prea greu de navigat şi imprevizibile. Când chiar au primit comenzi efective, unele dot-com-uri au descoperit că le lipseşte un sistem de distribuţie bine conceput, neaparat necesar pentru a expedia produsele la timp şi a gestiona solicitările de informaţii şi problemeIe clienţilor. În fine, uşurinţa cu care concurenţii puteau intra pe Web şi uşurinţa cu care clienţii puteau trece la alte situri, unde se ofereau preţuri mai bune, au obligat multe dot-com-uri să vândă cu preţuri mult prea scăzute pentru a-şi mai putea asigura marja de profit necesară.

Pets.com, actualmente defunctul magazin online penrru animale de companie, reprezintă un exemplu concludent al modului în care multe dot-com-uri au eşuat în a-şi înţelege pieţele.

De la bun început, Pets.com a încercat să-şi croiască drum cu forţa spre succesul online, practicând preţuri imbatabil de scăzute şi făcând mare zarvă de marketing în mass-media. Până la urmă, însă, nici una din metode n-a funcţionat. În primul an de activitate, Pets.com a pierdut 61,8 milioane $, la o cifră a vânzărilor slăbuţă de tot: 5,8 milioane $. În perioada respectivă a platit 13,4 milioane $ pentru bunurile vândute, care nu i-au adus decât 5,8 milioane $. Aşadar, pentru fiecare dolar plătit de Pets.com furnizorilor - de pildă firmei Ralston Purina, furnizoarea mâncării pentru câini, şi firmei United Parcel Service, care-o transporta la clienţi - a încasat numai 43 de cenţi de la clienţi. Mai mult decât atât, la începutul celui de-al doilea trimestru al anului 1999, Pets.com cheltuise peste 21 de milioane $ pe marketing şi publicitate, pentru a-şi crea o identitate aparte şi a-i ademeni pe proprietarii de animale spre situl propriu. Campania de consacrare a mărcii de firmă avea în centru ultra-popularul personaj Sock Puppet- un caţel alb cu pete negre. Sock Puppet şi-a făcut apariţia până şi la parada de Ziua Recunoştinţei, organizată de lanţul Macy's la New York, sub forma unui balon uriaş: 11 metri înălţime! Mascota cântătoare a apărut şi în reclame difuzate în timpul finalei campionatului naţional de fotbal american, contra sumei de 2 milioane $. La început, investitorii au crezut în strategia "de acaparare a terenului” aplicată de Petscom - investim masiv ca să punem mâna din timp pe un pachet semnificativ de acţiuni şi găsim noi mai târziu căi de a obţine un profit. Totuşi, deşi a atras 570.000 clienţi, Pets.com n-a reuşit niciodată să descopere cum poate face bani într-un domeniu de activitate cu marjă scăzută şi costuri mari de transport. Preţul acţiunilor sale a alunecat de la un maximum de 14 $ în februarie 1999, la un abisal nivel de numai 22 de cenţi spre sfârşitul anului 2000. La începutul anului 2001, altădată bataiosul e-tailist Pets.com l-a retras din circulaţie pe Sock Puppet, închizându-şi în tăcere porţile cibernetice.27

In acelaşi timp, multe dot-com-uri exclusiv virtuale continuă să supravieţuiască şi chiar să prospere în spaţiul de piaţă contmporan. Altele înregistrează încă pierderi, dar promit să aducă profituri în viitorul apropiat. Iată un exemplu:

27 Business Week, 6.03.2000, pp.78-80

56


Earthlink.com este un furnizor de servicii Internet („ISP”) care vinde timp de conectare pe Internet şi pentru e-mail contra unei taxe lunare de 20 $. Cheltuielile de întreţinere pe client se ridică la doar 9 $ pe lună, ceea ce îi lasă firmei o marjă a contribuţiei la profit de 11 $. În medie, pe Earthlink o costă 100 $ să obţină un client nou. Prin urmare, are nevoie de 11 luni ca să atingă pragul de rentabilitate cu fiecare nou client. Din fericire, Earthlink îşi păstrează clienţii timp de 31 de luni în medie, ceea ce îi lasă 20 de luni cu venit net din partea clientului mediu. Cu o marj lunară a contribuţiei de 9 $, Earthlink câştigă 180 $ (20 de luni x 9 $) de pe urma clientului mediu. Când Sky Dalton, fondatorul firmei Earthlink, a fost întrebat de ce firma lui continuă să raporteze pierderi, a răspuns că Earthlink atrage atât de mulţi clienţi noi, încât va fi nevoie de ceva timp până ce afuxul de contribuţie la profit va ajunge să acopere costul de 100 $ pe client atras.

Aşadar, pentru multe dot-com-uri, inclusiv giganţi ai activităţii pe Internet cum ar fi Amazon.com, activitatea pe Web continuă să nu fie o intreprindere profitabilă. Firmele care se angrenează în operaţiuni de comerţ electronic trebuie să le arate investitorilor cum vor ajunge în final să obţină profituri: trebuie să-şi definească un model de venituri şi profit. În tabelul 3.1 se poate vedea că veniturile unui dot-com pot să provină din mai multe surse.

TABELUL 3.1 Surse de venit în comerţul electronicVenit din vânzarea de produse şi servicii

Pentru multe firme de comerţ electronic, o porţiune importantă din venituri are la bază adaosul comercial asupra bunurilor şi serviciilor pe care le vând online.

Venit din publicitate găzduită

Vânzarea de spaţiu publicitar online poate reprezenta o sursă importantă de venit. La un moment dat, Buy.com încasa atât de mulţi bani din publicitate, încât îşi putea permite să vândă produse la preţul de cost.

Venit din sponsorizări

Un dot-com poate solicita sponsorizare pentru o parte din conţinutul sitului propriu şi poate încasa taxe de sponsorizare care să-1 ajute să-şi acopere costurile.

Venit din alianţe Firmele online pot invita parteneri de afaceri să partajeze costurile de înfiinţare a unui sit Web, în schimbul publicităţii gratuite pe sit.

Venit din taxe de abonament şi înscrieri ca membri

Marketerii de pe Web pot să perceapă taxe de abonament pentru utilizarea siturilor lor. Multe ziare care au şi difuzare online (Wall Street journal şi Financial Times, de pildă) impun o taxă de abonament pentru serviciile lor online. Auto-By-Tel realizează venit din vânzarea de abonamente către concesionarii auto care vor să primească date orientative despre potenţialii cumpărători de maşini.

Venit din comercializarea profilurilor de clientelă

Siturile Web care şi-au creat baze de date cu profiluri ale unor grupuri-ţintă de clienţi pot, în principiu, să vândă aceste profiluri, dar numai dacă obţin mai întâi permisiunea în acest sens. Utilizarea şi vânzarea acestui gen de informaţii despre clienţi se află sub incidenţa codurilor deontologice şi a reglementărilor legale.

Comisioane şi taxe pe tranzacţie

Unele dot-com-uri percep taxe de comision asupra tranzacţiilor efectuate între părţile care fac schimb de bunuri pe siturile lor Web. De exemplu, eBay îi pune în legatură pe cumpărători cu vânzătorii şi încasează un comision de 1,25%-5% pe fiecare tranzacţie.

Taxe pentru informaţii de

Firmele pot să perceapa o taxă pentru informaţii speciale de marketing sau de supraveghere informativă a pieţei. De exemplu, NewsLibrary ,

57


marketing şi cercetare de piaţă

taxează cu 1-2 dolari descărcarea fişierelor cu copii după articolele de presă din propria arhivă. LifeQuote le oferă cumpărătorilor date comparative de preţ pentru poliţe emise de aproximativ 50 de societăţi de asigurări diferite, dupăcare încasează un comision de 50 la sută din prima de asigurare pe primul an, de la societatea aleasă de consumator.

Venit din comisioane de trimitere

Firmele pot să încaseze venit din trimiterea clienţilor către alte firme. Edmunds primeşte un "comision de procurare" pentru fiecare formular Auto-By-Tel completat de un crient pe situl Web al firmei Edmunds.com, indiferent dacă se încheie sau nu o tranzacţie.

Firme „fizic-virtuale”

Multe firme vechi pe piaţă s-au mobilizat rapid să-şi deschidă situri Web cu informaţii despre ele însele şi produsele lor. Totuşi, majoritatea s-au ferit să-şi adauge şi facilităţi de comerţ electronic pe siturile proprii, temându-se să nu declanşeze conflicte de canal - dat fiind că detailiştii şi agenţii lor din spaţiul fizic-real ar fi fost la concurenţă cu vânzarea online a aceloraşi produse şi servicii. De exemplu, Compaq Computer s-a temut că detailiştii săi vor abandona calculatoarele Compaq, dacă firma începea să le vândă şi direct online. Merill Lynch a ezitat să introducă tranzacţionarea online a acţiunilor, pentru a concura cu E*Trade, Charles Schwab şi alte case de brokeraj online, temându-se că brokerii săi se vor revolta. Până şi lantţul de librării Barnes&Noble a amânat să-şi deschidă propriul sit Web pentru a concura cu Amazon.com.

Aceste firme s-au confruntat cu o mare problemă: cum să facă vânzare online fără a-şi "canibaliza" vânzările din reţeaua de magazine proprii, revânzători sau agenţi. Curând însă şi-au dat seama că riscul de a pierde clienţi în faţa concurenţilor online era mult mai mare decât riscul de a-şi mânia partenerii de canal. Dacă nu-şi "canibalizau" din proprie voinţă vânzarile, acestea urmau să fie înghiţite curând de concurenţii online. Asadar, multe firme consacrate în spaţiul exclusiv real prosperă acum ca firme fizic-virtuale.

Firme fizic-virtuale ("din beton şi clic pe sticlă") Firme în stil tradiţional, cu spaţii de activitate fizic reale, care şi-au adăugat şi operaţiuni de marketing electronic în domeniul de activitate.

Să luăm exemplul firmei Staples, detailistul care oferă consumabile de birou şi are o valoare de piaţă evaluată la 10,7 miliarde $. După doar doi ani de activitate pe Net, Staples a raportat anul trecut vânzări online anuale de 512 milioane $, dar fără a răpi din cifra de afaceri a magazinelor fizic-reale. Volumul anual mediu de cheltuieli al clienţilor firme mici sare de la 600 $ când cumpără din magazine, la 2.800 $ când cumpără online. În consecinţă, cu toate că pe anul în curs Staples şi-a redus la minimum ritmul de inaugurare a magazinelor noi, planuieşte să cheltuiască 50 de milioane $ pentru a-şi extinde prezenţa pe Net. "Avem în continuare de gând să ne extindem cât cuprinde", spune directorul executiv al firmei, Thomas Sternberg. "Câştigurile sunt pur şi simplu foarte mari."

Majoritatea maketerilor fizic-virtuali au găsit căi de rezolvare a conflictelor de canal. De exemplu, Gibson Guitars a constatat că, deşi distribuitorii săi s-au arătat indignaţi când a încercat să-şi vândă chitarele direct către consumatori, faţă de vânzarea accesoriilor în sistem direct (corzi de chitară, pene etc.) n-au mai avut nimic de obiectat. Liberty Mutual îşi întreabă clienţii online dacă preferă să cumpere direct sau printr-un consilier financiar, după care îi trimite pe cei interesaţi, plus informaţii despre nevoile lor, consilierilor cu care lucrează - ceea ce reprezintă o sursă foarte bună de clienţi pentru aceştia din urmă. Avon s-a temut că vânzarea directă online le va "canibaliza" afacerea "doamnelor de la Avon", care îşi edificaseră relaţii strânse cu clientele lor. Din fericire,

58


cercetarea de piaţă întreprinsă de Avon a demonstrat că aria de suprapunere între segmentul clientelor existente şi cel al potenţialelor cliente pe Web era foarte redusă. Avon le-a împărtăşit reprezantantelor sale de vânzare această constatare, după care a trecut la marketing electronic. Ca bonus suplimentar pentru reprezentante, Avon s-a oferit şi să le ajute să-şi înfiinţeze propriile situri Web.

În ciuda potenţialelor probleme care ţin de conflictul cu partenerii de canal, multe firme fizic-virtuale au început, mai nou, să se bucure de mai mult succes online decât concurentele lor exclusiv virtuale. În fapt, un studiu recent asupra celor mai vizitate 50 de situri dedicate comerţului cu amănuntul a demonstrat că, din total, 56 la sută erau detailişti fizic-virtuali şi doar restul de 44 la sută erau detailişti exclusiv virtuali.

În ce constă avantajul firmelor fizic-virtuale? Firmele deja consacrate pe piaţă, cum ar fi Charles Schwab, Home Depot, Staples şi Gap au nume de marcă deja cunoscute, în care lumea are încredere, şi resurse financiare mai mari. Dispun de baze de clienţi foarte numeroase, cunoştinţe mai aprofundate asupra domeniului de activitate, mai multă expe- rienţă şi relaţii bune cu principalii furnizori. Combinând marketingul în sistem electronic cu activitatea în sistem tradiţional, le pot oferi clienţilor mai multe posibilităţi de alegere. De exemplu, consumatorii pot să aleagă comoditatea şi varietatea sortimentală a experienţei non-stop de cumpărare online sau experienţa mai personală şi mai direct senzorială a cumpărării printr-un magazin fizic-real - sau pe amândouă. Clienţii pot să cumpere marfă online, după care să returneze fără probleme ce nu le place la un magazin din apropiere. De exemplu, cei care vor să apeleze la Fidelity Investments pot să stea de vorbă la telefon cu un agent Fidelity, după care să intre online pe situl Web al firmei sau să viziteze una din filialele locale. Astfel, în publicitatea pe care şi-o face, Fidelity îşi poate permite să lanseze o invitaţie cu maximă putere elocventă: "puteţi suna, puteţi da clic pe mouse sau puteţi vizita Fidelity Investments."

Consacrarea unei prezenţe de marketing electronic Este clar că toate firmele trebuie să ia în considerare intrarea în spaţiul marketingului

electronic. Firmele pot face marketing electronic în oricare dintre cele patru moduri descrise în figura 3.4: crearea unui sit Web, plasarea de reclame online, înfiinţarea sau participarea la unităţi Web şi utilizarea comunicării online prin e-mail sau difuzare pe Web.

Fig.3.4 Stabilirea cadrului pentru marketing electronic

Crearea unui sit Web

Pentru majoritatea firmelor, primul pas în activitatea de marketing electronic constă în crearea unui sit Web. Dar pe lângă simpla creare a unui sit Web, marketerii trebuie să mai facă două lucruri: să conceapă situri atrăgătoare şi să găsească metode prin care să-i determine pe consumatori să le viziteze, să zăbovească acolo şi să revină cât mai des.

59


Tipuri de situri Web. Siturile Web pot fi extrem de variate din punctul de vedere al scopului urmărit şi al conţinutului. Tipul cel mai simplu este situl Web corporativ sau "de firmă". Un asemenea sit este destinat să câştige bunăvoinţa clienţilor şi să completeze alte canale de vânzare, mai degrabă decât să vândă direct produsele firmei. De exemplu, nu puteţi cumpăra îngheţată de pe situl benjerrys.com, dar puteţi afla tot ce se poate afla despre filosofia companiei Ben & Jerry's, produsele sale şi locurile unde pot fi găsite. Sau puteţi trimite o ilustrată electronică gratuită; vă puteţi abona la buletinul informativ "Chunk Mail"; sau puteţi pierde vremea în zona de jocuri, cu Scooper Challenge ori Virtual Checkers.

SitWeb corporativ ("de firmă") Un sit Web destinat să câştige bunăvoinţa clienţilor şi să completeze alte canale de vânzare, mai degrabă decât să vândă direct produsele firmei.

Siturile Web de firmă oferă de regulă o mare varietate de informaţii şi alte elemente, în efortul de a răspunde la întrebările clienţilor, de a întemeia relaţii mai strânse cu clienţii şi de a genera o stare de entuziasm în legătură cu firma. În genere furnizează informaţii despre istoria firmei, misiunea şi filosofia pe care le practică şi produsele şi serviciile pe care le oferă. De asemenea, s-ar putea să vă dea informaţii despre evenimente curente organizate de firmă, personalul angajat, performanţa financiară şi posibilităţile de angajare. Majoritatea siturilor Web corporative conţin şi elemente de divertisment, cu care încearcă să-i atragă şi să-i reţină pe vizitatori. În sfârşit, situl ar putea oferi şi căi prin care clienţii să pună întrebări sau să emită comentarii prin e-mail înainte de a părăsi situl.

Alte firme îşi creează un sit Web de marketing. Aceste situri îi angrenează pe consumatori într-o interacţiune de natură să-i aducă mai aproape de o achiziţie directă sau alt rezultat de marketing. Siturile de acest tip ar putea cuprinde un catalog de produse, sfaturi pentru cumpărători şi elemente promoţionale, cum ar fi cupoane, acţiuni organizate de vânzare sau concursuri. De exemplu, vizitatorii sitului SonyStyle.com pot să inspecteze zeci de categorii de produse Sony; să analizeze liste de atribute sau specificaţii pentru articole anume; să citească recenzii de produs întocmite de experţi; şi să vadă care sunt cele mai noi oferte avantajoase. După care pot plasa online o comandă pentru produsele Sony râvnite, plătind cu cartea de credit -totul cu doar câteva clicuri pe mouse. Multe firme îşi promovează agresiv siturile Web de marketing, atât prin publicitate tiparită şi radio-TV, cât şi prin reclame de tip "barieră de legătura spre sit", care apar automat în fereastră pe paginile altor situri Web. Sit Web de marketing Un sit Web care îi angrenează pe consumatori în tipuri de interacţiuni de natură să-i aducă mai aproape de o achiziţie directă sau alt rezultat de marketing.

Toyota administrează un sit Web de marketing la adresa www.toyota.com. În momentul în care un potenţial client dă clic şi intră pe sit, fabricantul auto exploatează absolut, fiecare secunda a vizitei pentru a-i transforma curiozitatea în intenţie de cumpărare. Situl , oferă o mulţime de informaţii utile şi are un "garaj" întreg de intrumente interactive de vânzare, cum ar fi descrieri detaliate ale modelelor Toyota disponibile şi informării despre locaţiile şi serviciilor concesionarilor Toyota - inclusiv hărţi rutiere şi legături spre siturile Web ale concesionarilor! Vizitatorii care vor să meargă mai departe pot să folosească opţiunea "Shop@T oyota " pentru a alege un automobil Toyota, a-i selecta dotările şi a-i calcula preţul, după care pot să contacteze un concesionar şi chiar să facă o cerere de credit. Sau pot să completeze un formular online de comandă (cu nume, adresă, număr de telefon şi adresă de e-mail) pentru a primi broşuri şi un CD-ROM gratuit interactiv, care prezintă atributele modelelor Toyota. Sunt toate şansele ca, înainte de sosirea prin poştă a CD-ROM-ului, un concesionar din zonă să îl sune pe potenţialul client pentru a-l invita să testeze

60


maşinile. Situl Web al firmei Toyota a înlocuit acum numărul de telefon cu apel gratuit ca sursă numărul 1 de potenţiali clienţi.

Marketerii FF exploatează şi ei cu multă eficacitate siturile Web de marketing. De exemplu, clienţii care vizitează situl Web al diviziei GE Plastics pot să răsfoiască peste 1.500 de pagini Web cu informaţii, pentru a obţine răspunsuri despre produsele firmei - oricând şi de oriunde din lume. Situl Web al celor de la FedEx (www.fedex.com) le permite clienţilor să-şi programeze singuri expediţiile, să solicite preluarea pachetelor şi să le urmărească modul de înaintare spre destinaţie.

Conceperea unor situri Web atrăgătoare. Una e să creezi un sitWeb şi cu totul alta să-i convingi pe oameni să-l viziteze! Soluţia constă în a crea ceva atât de valoros şi de interesant, încât consumatorii să fie curioşi să vină pe sit şi să le placă lucrurile pe care le găsesc acolo -suficient de mult încât să zăbovească şi să revină.

Un recent sondaj în rândul surferilor fervenţi arată că aşteptările online ale publicului au crescut exponenţial în ultimii câţiva ani. Utilizatorii de Web din ziua de azi nu ezită să abandoneze un sit care nu se ridică la înalţimea aşteptărilor. "Indiferent dacă oamenii au intrat online în interes personal sau în interes de serviciu", spune preşedintele firmei care a efectuat sondajul, "dacă un sit Web nu le îndeplineşte aşteptările, două treimi din ei declară că n-or mai reveni - în vecii vecilor. Cu alte cuvinte, pot să vă viziteze şi să vă spună adio definitiv, fără ca dumneavoastră să aflaţi vreodată. E ceea ce numim noi «pedeapsa cu moartea pe Internet»."

Aceasta înseamnă că firmele trebuie să-şi actualizeze în permanenţă siturile Web, pentru a le menţine la zi, cu lucruri recente şi interesante. E un efort care presupune timp şi cheltuieli, dar cheltuiala devine absolut necesară, dacă marketerul vrea să-şi facă auzită vocea în hărmălaia online care pe zi ce trece se face tot mai asurzitoare! În plus, mulţi marketeri online cheltuiesc o groază de bani pe publicitate în stil tradiţional şi pe alte căi de marketing din afara spaţiului virtual, pentru a trage vizitatori spre siturile lor. Spune un analist: "În ziua de azi, realitatea e că nu poţi consacra o marcă numai pe Internet. Trebuie să ieşi din spaţiul online."

Pentru unele tipuri de produse, atragerea de vizitatori nu pune nici o problemă. Consumatorii care cumpără maşini noi, calculatoare sau servicii financiare se vor arăta dispuşi să accepte informaţii şi iniţiative de marketing din partea vânzătorilor. Marketerii produselor cu grad mai scazut de implicare a clientului, însă, s-ar putea să aibă mai multe dificultăţi în a-şi atrage vizitatori pe situl Web. Cum bine spune un veteran al Internetului: "Dacă eşti în căutarea unui calculator şi vezi o banieră care spune «Am făcut clasamentul primelot l1 calculatoare care merită cumpărate!», sigur că ai să dai clic pe banieră. Dar ce fel de banieră trebuie să fie aceea care l-ar putea încuraja pe un consumator să viziteze situl aţă-de-curăţat-dinţii.com?!"

Pentru produsele cu grad scăzut de interes, firma poate să creeze un sit Web corporativ, prin care să răspundă la întrebările clienţilor, să capteze bunăvoinţa şi interesul publicului, să suplimenteze eforturile de vânzare făcute prin alte tipuri de canale şi să obţină feedback de la clientelă. Situl Web al firmei Kraft Foods dedicat bomboanelor din gama LifeSavers, de exemplu, deşi nu vinde clasicele dropsuri la rol înfăşurat în hârtie, reuşeşte să genereze atât interes în rândul consumatorilor, cât şi susţinere eficace pentru activitatea de vânzare.

Foarte amuzantul sit Web dedicat dropsurilor din gama LifeSavers (www.candystand.com), plin cu jocuri video pe gratis, nesfârşite loterii cu premii şi oferte cu mostre de produs, a dat un chip nou şi proaspăt unei mărci percepute altădată de consumatorii copii ca un produs cam anost, pe care numai adulţii ar fi în stare să-l prefere. Vizitatorii sitului - în majoritate copii şi adolescenţi- nu se rezumă doar la a trece pe-acolo: în medie, zăbovesc dând clic cu mouse-ul timp de 27 de minute, ca să se joace FouI Shot Shootout, Waterpark Pinball şi zeci de alte jocuri video. Timp în care se lasă scăldaţi în aura LifeSavers, plină-ochi cu informaţii despre produsele oferite. "Filosofia noastră e simplă: să creăm o experienţă online cât mai interesantă, care să oglindească

61


ideea de bună dispoziţie şi calitate, asociată cu mărcile LifeSavers”: spune managerul care se ocupă de noul mijloc de comunicare al firmei. " Cu un cost de producţie care face cât două spoturi Tv, avem un vehicul de marketing care funcţionează 24 de ore din 24, şapte zile pe săptămână şi 365 de zile pe an!" Deşi Candystand.com n-a vândut direct nici un rol de dropsuri, zumzetul publicitar generat de sit îl face să fie un vehicul ideal pentru a le oferi consumatorilor ocazia să zărească prima dată un produs nou - de obicei împreună cu oferta de a primi acasă, prin poştă, un eşantion gratuit. În plus, reprezentanţii de vânzare LifeSavers folosesc situl ca instrument ajutător, atunci când vor să încheie contracte de distribuţie cu detailiştii. Iar în privinţa obţinerii de feedback de la clienţi, situl e un canal cât se poate de eficient. Opţiunea de meniu " Ce părere aveţi?" a sitului a generat sute de mii de răspunsuri, de la lansarea lui în urmă cu cinci ani. "E comunicaţie instantanee, pe care o trimitem direct celor de la managementul mărcii”: spune managerul sitului. Comentariile primite pe situl Web au avut ca rezultat îmbunătăţirea ambalajului la unul din produsele LifeSavers şi revenirea spectaculoasă la viaţă a uneia din aromele abandonate ale altuia. Candystand este acum situl Web numarul 1 în categoria bunurilor de consum preambalate, atrăgând 2,3 milioane de vizitatori pe lună (luaţi în calcul individual nu de fiecare dată când vizitează situl) - adică un trafic de două ori mai mare decât cel al sitului imediat următor.28

Principala dificultate constă în a proiecta un sit Web care să fie atât atrăgător la prima

vizionare, cât şi suficient de interesant pentru a încuraja vizite repetate. Siturile Web din perioada de început, dominate de text, au fost aproape în totalitate înlocuite de situri foarte sofisticate din punct de vedere grafic, care oferă text, sunet şi animaţie (câteva exemple concludente: www.sonystyle.com, www.candyland.com, www.nike.com). Pentru a putea atrage vizitatori noi şi a încuraja vizitele repetate, recomandă un expert, marketerii electronici ar trebui să acorde mare atenţie "celor 7 C" ai proiectării eficace în materie de situri Web:

Contextu1: aspectul general şi concepţia de proiectare Confinutul: textul, imaginile, sunetele şi elementele de film video Comunitatea: posibilităţile de comunicare oferite utilizatorilor prezenţi pe sit Clientul: capacitatea sitului de a se adapta la utilizatori diferiţi sau de a le permite

utilizatorilor să personalizeze conţinutul Comunicarea: posibilităţile oferite pentru comunicare sit-utilizator, utilizator-sit sau în

ambele sensuri Conectarea: gradul în care situl este legat de alte situri Comerţul: posibilităţile de a permite tranzacţii comerciale.

La cel mai elementar nivel cu putinţă, un sit Web trebuie să fie uşor de utilizat şi atrăgător ca aspect. Pe lângă aceste atribute, însă, siturile Web se cade să fie interesante, utile şi incitante. În ultimă instanţă, valoarea pe care o are conţinutul va fi aceea care îi atrage pe vizitatori, îi dwetermină să stea mai mult şi îi aduce înapoi.

Siturile Web eficace conţin informaţii detaliate şi utile; instrumente interactive care îi ajută pe cumpărători să găsească şi să evalueze produsele care îi interesează; legături către alte situri conexe; oferte promoţionale în continuă schimbare; şi elemente de divertisment care să-i amuze pe vizitatori, dar fără să contrazică restul conţinutului. Spre exemplu, pe lângă posibilitatea de a face comod achiziţii online, Clinique.com oferă informaţii detaliate şi serioase despre produsele cosmetice, o întreagă bibliotecă de sfaturi pentru machiaj şi tratamente cosmetice, un computer pentru determinarea tipului de piele al cumpărătorului sau cumpărătoarei, sfaturi din partea experţilor invitaţi, un ghid nupţial, un director al produselor noi şi informaţii despre preţuri. Burpee.com le asigură aspiranţilor la statutul de experţi grădinari absolut tot ce le trebuie ca să obţină cele mai frumoase plante. Pe lângă seminţe şi plante de vânzare cu miile, situl oferă incredibil

28 Sales & Marketing Management, octombrie 1998

62


de multe resurse informaţionale, printre care un "Vrăjitor de Grădina" (care îi ajută pe utilizatori să aleagă cele mai bune plante în funcţie de expunerea la soare şi tipurile de sol), şcoala de Grădinărit Burpee (ore luate online despre plante şi îngrijirea lor), o arhivă cu articole la tema şi posibilitatea de abonament la un buletin e-mail cu sfaturi practice adaptate la anotimp şi mici secrete ale grădinăritului.

Din când în când, firma trebuie să-şi reevalueze situl Web după criteriile atractivităţii şi utilităţii. Una din căi este să ceară părerea experţilor în proiectarea paginilor Web, dar şi mai bine ar fi să-l determine pe utilizatorii lor să spună ce le place şi ce nu le place la situl firmei. De exemplu, situl Web al firmei Otis Elevator serveşte 20.000 de clienţi înregistraţi, printre care arhitecţi, antreprenori generali, manageri de clădiri şi alţii interesaţi de ascensoare. Situl, oferit în 52 de ţări şi 26 de limbi, furnizează o sumedenie de informaţii folositoare, începând cu informaţii despre modernizare, întreţinere şi siguranţă şi terminând cu planşe ale diverselor modele de ascensoare Otis. Pentru a aprecia satisfacţia clienţilor faţă de acest sit complex, Otis utilizează două surse de informaţii. Mai întâi, în încercarea de a depista eventualele probleme, monitorizează numărul de intrări pe sit, timpul petrecut pe sit, paginile cel mai frecvent vizitate şi succesiunea paginilor vizitate de client. În al doilea rând, derulează trimestrial sondaje la telefon cu câte 200 de clienţi în jumatate din ţările în care are activitate. Acest gen de monitorizare a satisfacţiei clientului a avut ca rezultat multe îmbunătăţiri aduse sitului. De exemplu, Otis a descoperit că pentru clienţii din alte ţări era greu să intre pe pagina care i-ar fi lăsat să cumpere un ascensor online. Acum, legătura de intrare e mult mai uşor de găsit. Unora dintre clienţi le era greu să localizeze un birou Otis în apropiere, aşa că firma a adăugat între elementele sitului şi un detector de adrese, pentru localizarea precisă a filialelor Otis.

Plasarea online de reclame şi promoţii

Marketerii electronici pot utiliza publicitatea online pentru a-şi consolida poziţia mărcilor de pe Internet sau pentru a atrage vizitatori pe siturile lor. Aici vom vorbi despre formele de publicitate şi promovare online şi viitorul lor.

Publicitate online Reclame care apar atunci când consumatorii navighează pe Web, cuprinzând baniere fixe şi mobile, interstiţiale, „zgârie-nori” şi alte forme.

Forme de publicitate şi promovare online. Reclamele online apar brusc pe ecran atunci când utilizatorii navighează pe Internet. Reclamele de acest gen cuprind banierele fixe şi banierele mobile sau "tickerele” (care se mişcă dintr-o parte într-alta a ecranului). De exemplu, un utilizator Web sau un abonat la America Online care caută orare de zbor ori tarife de călătorie cu avionul s-ar putea trezi pe ecran cu o banieră scăpărătoare care exclamă: "Închiriaţi acum o maşină de la Alamo şi primiţi până la 2 zile gratis!” Pentru a-i atrage pe vizitatori spre propriul sit Web, firma Toyota sponsorizează reclame-banieră pe multe alte situri Web, începând cu ESPN SportZone (www.espn.com) şi terminând cu Parent Soup (www.parentsoup.com).

Două noi formate de reclame online sunt "zgârie-norii” (dreptunghiuri înalte şi înguste care apar în marginea paginii Web) şi dreptunghiurile (casete cu suprafaţă mult mai mare decât a banierelor). Interstiţialele sunt reclame online care apar brusc între schimbările de pe un sit Web. Vizitatorii de pe www.msnbc.com care intră în zona dedicată sporturilor s-ar putea să vadă brusc în faţa ochilor o fereastră separată făcând reclamă la videocamere fără fir. Reclamele firmei Johnson & Johnson la analgezicul pentru dureri de cap Tylenol răsar pe siturile Web ale brokerilor de fiecare dată când piaţa scade cu 100 de puncte sau mai mult. Sponsorii reclamelor de browser îi plătesc pe privitori să se uite la ele. De exemplu, Alladvantage.com descarcă o bară de vizionare acolo unde

63


sunt afişate reclamele, pentru utilizatorii vizaţi. În schimb, privitorii primesc între 20 de cenţi şi un dolar pe oră.

Sponsorizarea conţinutului reprezintă o altă formă de promovare pe Internet. Multe firme câştigă expunere a numelui pe Internet sponsorizând un conţinut special pe diverse situri Web, cum ar fi ştiri sau informaţii financiare. De exemplu, Advil sponsorizează "Raportul privind accidentările" de pe ESPN SportsZone, iar Oldsmobile sponsorizează "Cercul celebrităţilor" AOL. Sponsorul plăteşte pentru afişarea conţinutului, primind în schimb recunoaştere ca furnizor al acelui serviciu particular pe situl Web în cauză. Sponsorizarea conţinutului e cel mai bine să se facă pe situri atent selecţionate, unde pot să ofere informaţii relevante sau un serviciu util pentru auditoriul vizat de sit.

Marketerii pot ieşi online şi cu microsituri - zone limitate de pe Web administrate şi plătite de o firmă externă. De exemplu, o companie de asigurări şi-ar putea crea un microsit pe un sit unde se cumpără automobile, oferindu-le cumpărătorilor sfaturi şi, în paralel, posibilităţi avantajoase de a încheia o asigurare. Firmele cu activitate pe Internet pot şi să încheie alianţe şi să deruleze programe de afiliere, în cadrul cărora să colaboreze cu alte firme online pentru a-şi face reciproc publicitate. De exemplu, AOL a încheiat multe alianţe de succes cu alte firme şi le menţionează numele pe situl său. Amazon.com are peste 350.000 de afiliaţi care afişează baniere Amazon.com pe siturile lor.

În fine, marketerii electronici pot folosi marketingul viral - varianta de Internet a marketingului cu difuzare orală. Marketingul viral se referă la crearea unui mesaj e-mail sau a altui eveniment de marketing organizat, care să fie atât de "molipsitor", încât clienţii nu se vor putea abţine să nu-l transmită mai departe prietenilor. Dat fiind că utilizatorii sunt cei care dau mesajul mai departe, marketingul viral poate fi foarte puţin costisitor. Iar când informaţia vine de la un prieten, cel care o primeşte e mult mai susceptibil să deschidă mesajul şi să-l citească. "Ideea e să-i determine pe clienţii tăi să facă marketing în locul tău", notează un expert în marketing viral. Iată două exemple:

Marketing viral Varianta de Internet a marketingului cu difuzare orală -mesaje e-mail sau alte acţiuni de marketing care sunt atât de "molipsitoare”, încât clienţii nu se pot abţine să nu le transmită mai departe prietenilor.

În căutarea unor metode de a le convinge pe adolescente să-i încerce produsele de îngrijire a tenului Clean and Clear, cei de la Johnson & Johnson şi-au creat un microsit care le invită pe fete: „trimite-i prietenei tale o ilustrată vorbitoare”. Situl le ajută să conceapă singure o felicitare electronică alegând decoraţiuni cum ar fi flori animate sau mesaje gen „Prietena mea cea mai bună pentru toată viaţa”. Fetelor li se oferea şi un număr de telefon unde puteau să dicteze un scurt mesaj înregistrat. Prietenele care primeau felicitarea pe e-mail auzeau mesajul în difuzoarele calculatorului, iar imediat după încheierea mesajului erau invitate să apese pe un buton numit, „Dermo-analizor”, care le făcea legătura cu situl Web de bază al produselor Clean and Clear.

Gillette a apelat la marketing viral pentru a introduce pe piaţă aparatul de ras cu lamă triplă Venus, destinat femeilor. Pentru a ajunge la studentele de colegiu, Gillette a conceput un camion special, care a circulat prin staţiunile din Florida frecventate în timpul vacanţei de primăvară, parcând zilnic în apropierea unei plaje. Femeile erau invitate să vină şi să facă un pic de aromoterapie, să afle despre Venus, să participe la o tombolă botezată „Sărbătoreşte zeiţa din tine”, să-şi facă o fotografie stând la plajă şi s-o folosească pentru a crea o felicitare digitală. Partea „ virală” apărea atunci când le trimiteau prietenelor prin e-mail felicitarea. Mesajele e-mail includeau automat posibilitatea ca destinatara să participe şi ea la tombolă. Dacă se înscria, atunci vedea şi o reclamă la noul aparat de ras Venus. În proporţie de aproximativ 20 la sută

64


înscrierile la tombolă au provenit din felicitările difuzate prin marketing viral extinzând astfel foarte mult auditoriul la care s-ar fi putut ajunge cu promoţiile organizate în apropierea plajelor.29

Marketingul viral poate funcţiona cu rezutate bune şi în cazul marketerilor FF. De exemplu,

pentru a-şi îmbunătăţi relaţiile cu clienţii, Hewlett-Packard a trimis recent prin e-mail buletine informative speciale clienţilor înregistraţi online. Buletinele conţineau informaţii despre optimizarea performanţei produselor şi serviciilor HP. Foarte bine, dar partea cea mai bună abia acum urmează: buletinul conţinea şi un buton care le permitea clienţilor să-l trimită automat mai departe prietenilor sau colegilor. Dând clic pe buton, clienţii intrau pe un sit Web unde puteau să scrie adresa de e-mail a prietenului, plus un comentariu, după care nu mai trebuia decât să apese pe „ Trimite”. Sistemul insera mesajul deasupra buletinului informativ şi trimitea toată povestea -prin e-mail prietenului respectiv. Noii destinatari erau apoi întrebaţi dacă le-ar plăcea să primească şi ei, pe viitor, buletine informative HP. În acest exemplu de marketing viral demn de orice manua1, Hewlett-Packard şi-a realizat fără cheltuială scopul de a-i dirija pe consumatori spre propriu1 sit Web şi, în ultimă instanţă, de a-şi spori vânzarile. "Pentru cei de pe lista iniţială de adrese e-mail, rata de activare a legăturii spre sit a fost între 10 şi 15 la sută", declară un director de la HP. "Pentru cei care au primit mesajul de la un prieten sau coleg, rata a fost între 25 şi 40 la sută."

Viitorul publicităţii online. Publicitatea online serveşte unui scop util, mai ales ca supliment în completarea altor eforturi de marketing. Totuşi, nu vom vedea prea curând Internetul rivalizând cu televiziunea şi celelalte mijloace principale de comunicare în masă. Mulţi marketeri continuă să pună sub semnul întrebării valoarea publicităţii pe Internet ca instrument eficace de marketing. Costurile sunt rezonabile, în comparaţie cu cele ale altor mijloace de publicitate, dar surferii de pe Web pot foarte uşor să ignore acest tip de publicitate- şi foarte adesea chiar aşa fac! Deşi multe firme experimentează publicitatea Web, aceasta nu joacă decât un rol minor în majoritatea mixurilor promoţionale.

In consecinţă, sumele cheltuite pe publicitate online continuă să nu reprezinte decât o mică fracţiune din bugetele totale de publicitate difuzată. Anul trecut, suma cheltuită pe publicitate online n-a fost decât de 7,2 miliarde $, adică abia 3,1 la sută din suma totală cheltuita în spaţiul non-virtual. Mai mult decât atât, în ciuda tendinţei promiţătoare de la început, creşterea cheltuielilor cu publicitatea online s-a încetinit mult în ultima vreme. Conform declaraţiei unui client titular de publicitate:

Despre Internet s-a spus că urmează să fie mijlocul publicitar suprem, "canalul ucigaş" care va eclipsa ziarele, revistele şi chiar televiziunea! Dar acum e tot mai clar că boom-ul publicităţii online n-a fost altceva decât un miraj, creat artificial de nebunia cheltuitoare a dot-com-urilor, iar vremea lor s-a terminat.30

În ciuda obstacolelor din ultima vreme, unii protagonişti ai domeniului continuă să fie optimişti în privinţa viitorului publicităţii online. Iar unele situri Web, de exemplu Google, s-au bucurat de succes în crearea unor procese şi medii de publicitate online. Indiferent ce viitor o aşteaptă, firmele au început acum să caute forme şi metode de utilizare mai eficace pentru publicitatea şi marketingul pe Web.

Crearea sau participarea la comunităţi Web

Popularitatea forumurilor şi grupurilor de informare a avut ca rezultat apariţia unei mulţimi de situri Web sponsorizate comercial, denumite comunităţi Web, care valorifica posibilităţile Internetului de a crea relaţii între consumatori (domeniul CC). Siturile de acest gen le permit membrilor să se adune online şi să facă schimb de păreri asupra unor chestiuni de interes comun. 29 Wall Street Journal, 14.01.2002 30 Wall Street Journal, 5.06.2002

65


Practic, sunt echivalentul în ciberspaţiu al unei cafenele Starbucks - un loc unde toată lumea îşi cunoaşte adresa de e-mail.

Comunităţi Web Situri Web în cadrul cărora membrii se pot aduna online şi pot face schimb de păreri asupra unor chestiuni de interes comun.

De exemplu, iViIllage.com este o comunitate Web unde femeile - pot să facă schimb de păreri şi să obţină informaţii, susţinere şi soluţii în legătură cu aproape orice fel de subiect: familie; alimentaţie, fitness, relaţii amoroase, relaxare, casă şi grădină, noutăţi şi probleme generale etc. Situl înregistrează 393 de milioane de pagini vizionate pe lună, ceea ce îl aduce pe picior de egalitate cu reviste gen Cosmopolitan, Glamour şi Vogue. Un alt exemplu este MyFamily.com, care aspiră la statutul de „cea mai mare şi mai activă comunitate online din lume dedicată familiei”. Aici se oferă situri Web gratuite şi private, unde membrii familiei titulare se pot conecta online ca să discute împreună, să facă schimb de noutăţi, să-şi creeze albume de fotografii online şi calendare cu evenimente de familie, să facă schimb de informaţii despre istoria familiei, să-şi traseze împreună arbori genealogici şi să cumpere cadouri pentru alţi membri ai familiei, rapid şi uşor. "Oamenii îşi propun să formeze comunităţi pe Internet", spune co-fondatorul Paul Allen. "Păi, cea mai veche comunitate din lume e tocmai familia!"

Vizitatorii acestor "cartiere de pe Internet" capăta un foarte puternic sentiment al comunităţii. Comunităţile de acest gen sunt atrăgătoare pentru titularii de publicitate, fiindcă în componenţa lor intră consumatori cu interese comune şi caracteristici demografice bine definite. Mai mult decât atât, consumatorii din ciber-cartiere fac vizite frecvente şi stau mai mult online, mărindu-se astfel probabilitatea de expunere relevantă la mesajul publicitar. De exemplu, iVillage constituie un mediu ideal pentru reclamele Web ale unor firme cum ar fi Procter & GambIe, Kimberly Clark, Avon, ClairoI, Hallmark şi altele care le vizează pe consumatoarele femei. Iar MyFamily.com găzduieşte un spaţiu special destinat ofertelor comerciale, The Shops@MyFamily, unde firme cum ar fi Disney, Kodak, Hallmark, Compaq, Hewlett-Packard şi Microsoft fac reclamă şi vânzare la produse destinate familiei. Comunităţile Web pot fi sociale sau profesionale. Una din comunităţile profesionale de mare succes este @griculture Online. Acest sit oferă preţuri la recolte, noutăţi din domeniul agricol şi camere de chat de toate tipurile. Surferii rurali pot să viziteze "cafeneaua electronică" a comunităţii, pentru a afla cel mai recent "banc cu fermieri" sau a lua parte la o controversă aprinsă despre combaterea nematozilor chistici ai boabelor de soia. @griculture Online s-a dovedit un mare succes, atragând nu mai puţin de 5 milioane de intrări pe lună.

Utilizarea poştei electronice şi a difuzării pe Web

Poşta electronică şi-a făcut o intrare spectaculoasă pe scena marketingului, devenind în scurtă vreme un important instrument de e-marketing. Jupiter Media Metrix estimează că până în 2005 firmele vor ajunge să cheltuiască anual 7,3 miliarde $ pe marketing prin e-mail, faţă de numai 164 milioane $ în 1999. Pentru a putea concura cu eficacitate în acest mediu al mesajelor e-mail, mereu mai încărcat, marketerii au început să conceapă mesaje "îmbogăţite" -animate, interactive şi personalizate, pline de elemente în format audio şi video. După care le direcţionează cu mai multă atenţie şi prudenţă spre cei care le doresc şi sunt dispuşi să treacă la acţiune după primirea lor.

E-mailul devine un instrument de bază atât pentru marketerii FC, cât şi pentru marketerii FF. 3Com Corporation, un marketer FF de componente pentru calculator de înaltă tehnologie, a

66


valorificat cu multă eficienţă poşta electronică, în activitatea de generare şi preselecţie a potenţialilor clienţi pentru NIC-urile pe care le produce (carduri de interfaţă cu reţeaua). Firma a folosit e-mailul direcţionat şi baniere de reclamă pe 18 situri diferite din domeniul calculatoarelor, pentru a-i atrage pe potenţialii cumpărători spre situl propriu, unde, prin completarea unui formular de participare, vizitatorii se puteau înregistra la tombola ,,3ComClassic" care oferea drept premiu un automobil Corvette, model din 1959. Campania a generat 22.000 de potenţiali clienţi, care au fost apoi preselectaţi cu ajutoruI e-mailului şi al telemarketingului. "Potenţialii serioşi" au fost apoi trecuţi mai departe în grija forţei de vânzare interne a firmei. "Reprezentanţii de vânzare se arătaseră sceptici de la bun început", spune un manager de marketing de la 3Com, "aşa că au rămas cu gura căscată când au văzut ce bine a mers concursul!" Din cele 482 de piste potenţiale transmise reprezentanţilor, 71 s-au transformat în vânzări efective, în valoare totală de 2,5 milioane $. Mai mult, aşa cum declară acelaşi manager: "Acum am 22.000 de nume şi adrese e-mail în baza mea de date, la care mă pot întoarce cu oferte."

Firmele pot şi să se înregistreze ca utilizatoare ale oricăruia din numeroasele servicii de difuzare pe Web existente la ora actuală, care descarcă automat informaţii comandate în PC-urile abonaţilor. Un exemplu ar fi serviciul Infogate al firmei Internet Financial Network, care le trimite periodic abonaţilor din sectorul serviciilor financiare, contra unei taxe, cele mai recente ştiri din domeniul financiar, date de piaţă pemanent actualizate şi cotaţii bursiere în timp real. Infogate încadrează ecranul PC-ului abonatului, în partea de sus şi în partea de jos, cu ştiri personalizate şi alte informaţii selectate în funcţie de interesele particulare ale acestuia. In loc să piardă vremea cautând pe Internet, abonaţii pot astfel să-şi vadă de treabă, în timp ce Infogate le furnizează automat în calculator informaţiile care îi interesează. Principalele firme de servicii online contra cost le oferă şi difuzare pe Web membrilor lor. De exemplu, America Online oferă o opţiune denumită Driveway, care va descărca automat prin e-mail în PC-urile abonaţilor AOL informaţii, pagini Web şi articole de presă selectate în funcţie de preferinţele individuale ale abonatului.

Difuzare pe WebDescărcarea automată în PC-urile destinatarilor a unor informaţii selectate în funcţie de interesele acestora, reprezentând un canal accesibil şi atrăgător de transmitere a publicităţii pe Internet şi a altor pagini Web de interes.

Cunoscut şi sub denumirea de "difuzare de presing", sistemul reprezintă un canal accesibil şi atrăgător prin care marketerii online pot să-şi transmită publicitatea pe Internet şi alte pagini Web de interes. De exemplu, firmele care îşi fac publicitate prin Infogate pot să-şi promoveze produsele şi serviciile prin mesaje ultra-direcţionate către segmentul dorit de utilizatori ai Internetului în scop profesional.

La fel ca în cazul celorlalte tipuri de marketing online, firmele trebuie să aibă grijă să nu provoace resentimente în rândul utilizatorilor de Internet, care deja sunt potopiţi cu mesaje e-mail nedorite. Marketerii prin e-mail se află la graniţa foarte subţire şi volatilă dintre "a adăuga valoare pentru consumatori" şi "a le încălca dreptul la intimitate" . Firmele trebuie să aibă grijă să nu-i irite pe consumatori, trimiţându-le e-mailuri nedorite în care îşi promovează produsele. "Neticheta", regulile nescrise de comportare civilizată pe Internet, sugerează că marketerii ar trebui să le ceară mai întâi permisiunea clienţilor, dacă vor să le expedieze oferte de marketing. De asemenea, ar trebui să le spună destinatarilor şi cum pot opta "pro" sau "contra" primirii de oferte de marketing - în orice moment. Acest tip de abordare, căruia i se mai spune "marketing cu permisiune", a devenit modelul standard de procedură pentru marketingul prin e-mail.

5. Comerţul electronic - speranţe şi dificultăţi

67


Comerţul electronic continuă să promită şi mari ocazii, şi mari dificultăţi în viitor. Vom vorbi acum despre amândouă: atât despre speranţele de dezvoltare, cât şi despre "partea mai întunecată" a Web-ului.

Comerţul electronic promite în continuare

Apostolii săi cei mai înfocaţi continuă să prevadă ziua în care Internetul şi comerţul electronic vor înlocui revistele, ziarele şi chiar magazinele, ca surse de informaţii şi locuri de cumpărare. Recent, însă, această "febră a dot-com-urilor" a început să scadă în intensitate, lăsând locul unei viziuni ceva mai realiste. "A venit momentul unui al doilea act în revoluţia Internetului", sugerează un analist. "Actul întâi a aparţinut dot-com-urilor cu viziuni grandioase şi conturi bancare modeste. Acum, în scenă vor intra firmele mari care-şi mută fabricile, depozitele şi clienţii pe Web."

Cu siguranţă, marketingul online va deveni un model eficient de activitate economică pentru anumite companii - firme cu activitate pe Internet gen Amazon.com, eBay, Expedia şi Earthlink şi companii cu marketing direct gen Charles Schwab şi Dell Computer. Ţelul lui Michael Dell este ca într-o zi "toţi clienţii să-şi deruleze toate tranzacţiile pe Internet, la nivel global." Iar activitatea comercială în sistem electronic va continua să se dezvolte exploziv pentru mulţi marketeri FF, respectiv firme cum ar fi Cisco Systems, General Electric şi IBM.

Dar, pentru majoritatea firmelor, marketingul online va rămâne doar o metodă importantă de abordare a pieţei, care să funcţioneze alături de alte metode, în cadrul unui mix de marketing complet integrat. În cele din urmă, pe măsură ce firmele vor deveni tot mai experte în a-şi integra comerţul electronic cu celelalte strategii şi tactici obişnuite, adjectivul "electronic" va dispărea din terminologie. "Întrebarea esenţială nu este dacă să se utilizeze tehnologia Internetului -firmele n-au de ales, dacă vor să ramână competitive -, ci cum să fie utilizată", spune specialistul în strategie economică Michael Porter. Şi adaugă: "Trebuie să renunţăm la retorica despre «sectoarele de activitate pe Internet», «strategiile de activitate electronică a firmei» şi «noua economie», şi să vedem în Internet exact ceea ce este: un ansamblu eficace de instrumente care pot fi folosite, judicios sau nejudicios, în aproape orice sector al economiei şi ca parte a aproape oricărei strategii."

Latura mai întunecată a Web-ului

Alături de considerabilul său potenţial promiţător, marketingul pe Internet are şi o "latură mai întunecată". Aici vom aborda două tipuri principale de preocupări: profitabilitatea activităţii pe Internet şi problemele de natură legală şi etică.

Profitabilitatea activităţii pe Internet

Un important motiv de preocupare îl reprezintă profitabilitatea, mai ales pentru dot-com-urile FC. Surprinzător de puţine firme FC cu activitate pe Internet sunt profitabile. Din cele 456 de societăţi comerciale axate pe Internet care au ieşit cu ofertă publică de acţiuni din 1994 încoace, numai 11 la sută continuă să funcţioneze şi să fie profitabile. Din cele aflate încă în activitate şi care n-au fost cumpărate de altă firmă, numai 25 la sută sunt profitabile. Un analist numeşte acest rezultat "micul secret al Web-ului".

O problemă ar fi că Internetul continuă să ofere doar un grad limitat de expunere în faţa publicului consumator şi statistici demografice deformate. Cu toate că se extinde rapid, marketingul online nu ajunge decât la un spaţiu limitat de piaţă. Şi, cu toate că auditoriul Web începe să se apropie de caracteristicile mediei, utilizatorii online continuă să fie, de regulă, oarecum mai înstăriţi şi cu grad superior de instrucţie, comparativ cu populaţia generală. Această situaţie face Internetul

68


ideal pentru marketingul serviciilor financiare, serviciilor de voiaj, comerţului cu componente şi programe de calculator şi al comerţului cu anumite clase de produse, dar mai puţin eficace pentru vânzarea online a produselor de uz general. Mai mult decât atât, în majoritatea categoriilor de produse, utilizatorii continuă să facă mai mult "studierea vitrinelor" şi culegerea informaţiilor comparative, decât cumpărare efectivă.

În fine, Internetul oferă milioane de situri Web şi un volum aiuritor de mare de informaţii, ceea ce face ca navigarea să devină adesea frustrantă, derutantă şi consumatoare de timp pentru utilizatori. Într-un asemenea mediu haotic şi aglutinat, multe reclame şi situri Web trec neobservate. Chiar când sunt observate, marketerilor nu le va fi deloc uşor , să reţină atenţia consumatorilor. Un studiu a constatat că un sit Web trebuie să capteze atenţia surferilor în maximum 8 secunde, altfel îi va pierde în favoarea altui sit - ceea ce le lasă marketerilor un răgaz foarte redus în care să-şi promoveze şi să-şi vândă bunurile.

Probleme de natură legală şi etică

Dintr-o perspectivă societală mai amplă, practicile de marketing pe Internet au ridicat deja o seamă de probleme etice şi legale. În secţiunile anterioare am atins, în treacăt, câteva aspecte negative asociate cu Internetul, cum ar fi mesajele e-mail nedorite şi prezenţa sâcâitoare a reclamelor care apar automat pe ecran. Aici vom aborda temerile în privinţa protejării intimităţii şi securităţii consumatorului conectat online, precum şi alte câteva aspecte legale şi etice.

Intimitatea şi securitatea online. Intimitatea online constituie, poate, preocuparea numărul unu în domeniul comerţului electronic. Majoritatea marketerilor au dobândit competenţă expertă în a aduna şi analiza informaţii detaliate despre consumatori. Marketerii pot cu uşurinţă să-i urmărească pe vizitatorii siturilor Web şi mulţi consumatori care participă la activităţi derulate pe un sit Web oferă foarte multe informaţii personale. Acest lucru îi supune pe consumatori la riscul utilizării abuzive a informaţiilor, dacă firmele le exploatează de o manieră neautorizată în marketingul propriilor produse sau pentru a face schimb de baze de date cu alte firme. Mulţi consumatori şi factori de decizie politică se tem că marketerii au depăşit măsura şi încalcă dreptul la intimitate al consumatorilor. Un studiu recent a ajuns la concluzia că 7 din 10 consumatori sunt îngrijoraţi de riscul încălcării intimităţii în comunicarea online.

Mulţi consumatori se tem şi de riscurile asociate cu securitatea online. Se tem că persoane fără scrupule le vor spiona tranzacţiile efectuate online sau le vor intercepta numărul de cod al cărţii de credit) pentru a face cumpărături în numele lor. La rândul lor firmele care funcţionează parţial sau integral online se tem să nu-şi vadă sistemele de calculatoare invadate prin Internet de persoane rău-intenţionate, în scopuri de spionaj economic sau chiar sabotaj. După toate aparenţele, există o permanentă competiţie de rafinament tehnologic între cei care dezvoltă sisteme de securizare a conexiunilor la Internet şi cei care încearcă să le spargă.

Ca răspuns la preocupările privind protejarea intimităţii şi securităţii online, guvernul federal american intenţionează să reglementeze modul în care le este permis operatorilor pe Web să obţină şi să utilizeze informaţii despre consumatori. Congresul S.U.A. analizează o propunere legislativă referitoare la intimitatea online, prin care furnizorii de servicii online şi siturile Web comerciale vor avea obligaţia să obţină permisiunea clienţilor, înainte de a dezvălui informaţii personale importante. In această categorie vor intra informaţiile de natură financiară, medicală, etnică, religioasă şi politică, precum şi datele privind codul numeric personal de asigurări sociale şi orientarea sexuală. Legea propusă va dispune, de asemenea, Comisiei Federale a Comerţului să aplice reglementări similare în privinţa activităţii de culegere a datelor indiferent de sistemul utilizat- fie el online sau nu. "Eu cred că această chestiune a intimităţii este o bombă cu ceas, a cărei numărătoare inversă a fost deja declanşată ...fiindcă nimeni nu vrea să-şi vadă datele financiare şi medicale, personal

69


identificabile, puse la dispoziţia oricui”, spune un senator american. "Sigur că doctorul trebuie să ştie ce te doare. Dar nu-i un gen de problemă care să intereseze şi banca de unde ai luat credit ipotecar.”

De o atenţie specială se bucură dreptul la intimitate al copiilor şi minorilor. În 1998, Comisia Federală a Comerţului a cercetat 212 situri Web adresate copiilor. Constatarea? Nu numai că 89 la sută din ele culegeau informaţii personale, dar, din totalul acestora, 46 la sută nu-i atenţionau în nici un fel pe utilizatori în legătură cu faptul că adună şi utilizează acest tip de informaţii. In consecinţă, Congresul S.U.A. a promulgat legea privind protejarea intimităţii copiilor şi minorilor în spaţiul online, care le impune operatorilor de situri Web adresate copiilor să afişeze clar regulile de utilizare a informaţiilor personale. De asemenea, sunt obligaţi să-i înştiinţeze pe părinţi în legatură cu datele pe care le culeg şi să le obţină consimţământul, înainte de a obţine date personale din partea copiilor cu vârste sub 13 ani.

Multe firme au răspuns pozitiv, cu iniţiative proprii, la temerile privind protejarea intimităţii şi a securităţii online. Expedia şi E-Loan, de exemplu, au efectuat din proprie iniţiativă audituri ale politicilor proprii în acest domeniu. Alte firme merg chiar mai departe:

Royal Bank of Canada (RBC) aplică o politică progresistă de protejare a intimităţii personale pentru a se diferenţia de concurenţă. Pe parcursul ultimilor doi ani, această bancă a utilizat aproximativ 15 programe diferite, pentru a le demonstra consumatorilor că se străduieşte să respecte exemplar, ba chiar să depăşească în bine, reglementările obligatorii impuse de guvern furnizorilor de servicii financiare în privinţa protejării inimităţii. De pildă, banca se pregăteşte să le ofere clienţilor săi care fac operaţiuni bancare online software de protecţie personalizat -aşa-numitul "parafoc personal”. De asemenea, RBC a amânat extinderea serviciului de operaţiuni bancare prin sistem de telefonie fără fir, până în momentul în care a reuşit să găsească un model de telefon Nokia al cărui cip le permitea clienţilor să-şi cripteze parolele şi alte informaţii importante. RBC a încercat să cuantifice efectele politicilor sale de protejare a intimităţii personale, apelând la o cercetare care sugerează că 7 la sută din decizia de cumpărare a unui client are legatură directă cu această problemă. Utilizând ipoteza menţionată, alături de altele, se poate spune că politicile de protejare a intimităţii aplicate de RBC au adus venituri de 700 milioane $, din servicii bancare oferite consumatorilor.31

Din păcate, exemplele de firme care să-şi protejeze agresiv informaţiile personale despre clienţi sunt puţine şi rare -deşi costul inacţiunii ar putea fi foarte mare. Jupiter Media Metrix previzionează că, în 2006, se vor pierde venituri de aproape 25 miliarde $ din cauza lipsei de reacţie adecvate la temerile consumatorilor privind intimitatea. Mai mult decât atât, profeţesc aceiaşi analişti, vânzările online din anul respectiv ar fi cu 25 la sută mai mari, dacă s-ar aborda în mod corespunzător preocupările consumatorilor . In fine, dacă marketerii de pe Web nu trec la acţiune pentru a stopa ei înşişi abuzurile la acest capitol, mai mult ca sigur că o vor face legiuitorii!

Alte probleme legale şi etice. In afară de temerile privind intimitatea şi securitatea online, consumatorii percep şi riscul de fraudă pe Internet: furtul de identitate, frauda de investiţie şi escrocheriile financiare. Numai anul trecut, de pildă, Centrul Federal pentru Fraude pe Internet (IFCC) a primit aproape 50.000 de plângeri privind asemenea fraude, totalizând o pierdere pentru consumatori de peste 17 milioane $. IFCC raportează că aproape 43 la sută din incidentele reclamate se referă la licitaţii online. Activităţile frauduloase se derulează cel mai adesea prin pagini Web şi prin e-mail, în 70 la sută din cazuri fiind vorba de tranzacţii prin e-mail.

Există şi motive de nemulţumire privind segmentarea şi discriminarea pe Internet. Unii experţi în ştiinţe sociale şi factori de decizie politică se declară îngrijoraţi de aşa-numita "divizare digitală”- decalajul dintre cei care au acces la cele mai recente tehnologii Internet şi informaţionale,

31 New York Times, 3 iunie 2002

70


şi cei care n-au. Teama lor este că, în această eră a informaţiei, a nu avea acces egal la informaţie poate echivala cu un handicap economic şi social. In prezent, Internetul îi serveşte bine pe consumatorii instăriţi, dar cei mai săraci continuă să nu aibă acces suficient la Internet -ceea ce îi face să fie din ce în ce mai slab informaţi despre produse, servicii şi preţuri. Unii oameni consideră că "divizarea digitală" reprezintă o criză naţională; alţii spun că e pur şi simplu o chestiune de "supralicitare a unei false probleme".

O ultimă chestiune o reprezintă riscul de acces din partea grupurilor vulnerabile sau neautorizate. De exemplu, marketerii siturilor cu material exclusiv pentru adulţi au mari dificultăţi în a restricţiona accesul minorilor. Ca să dăm un exemplu mai concret, vânzătorii care folosesc situl Web de licitaţii online al firmei eBay s-au trezit recent victimele unui băiat de 13 ani, care licitase şi cumpărase antichităţi şi obiecte rare de artă în valoare de peste 3 milioane $. eBay are o politică strictă de interzicere a participării la licitaţii pentru minorii sub 18 ani, dar, în general, nu merge chiar până la a face verificări, contând pe onestitatea în declaraţii a utilizatorilor. Din nefericire, principiul onestităţii în declaraţii nu l-a împiedicat absolut deloc pe adolescentul în cauză să abuzeze de facilităţile comerţului ciberspaţial. In ciuda tuturor acestor dificultăţi, firme de toate mărimile se grăbesc să integreze marketingul online în mixurile şi strategiile lor de marketing. Pe măsură ce se dezvoltă, marketingul online va dovedi că poate să fie un redutabil instrument de edificare a relaţiilor cu clienţii, de sporire a vânzarilor, de comunicare a informaţiilor despre firmele şi produsele ei şi de furnizare a produselor şi serviciilor în mod mai operativ şi mai eficace.

71

Date post:	04-Aug-2015
Category:	Documents
Upload:	andr
View:	75 times
Download:	2 times

Primele Notiuni Despre Marketing

Documents