+ All Categories
Home > Documents > Practici Managertiale

Practici Managertiale

Date post: 23-Jan-2016
Category:
Upload: ciobanu-ema
View: 55 times
Download: 0 times
Share this document with a friend
Description:
Practici manageriale
61
PRACTICI MANAGERIALE INTRODUCERE Abordarea diversităţii culturale ca noţiune şi înţelegerea sensurilor sale mai profunde, trebuie să pornească de la o serie de întrebări, al căror răspuns va fi de natură să creeze premisele unei cercetări centrată pe factori de cultură, cercetare atât de necesară în condiţiile actualului proces de internaţionalizare și multiculturalizare ɑ activităţilor economice. În principiu, aceste întrebări trebuie să vizeze următoarele aspecte: Este cultura vizibilă? Sunt managerii de acord că diversitatea culturală are un impact asupra organizaţiei? Dacă impactul există, este pozitiv sau negativ, folositor sau dăunător pentru organizaţie? Cum ar trebui oamenii de afaceri să conducă diversitatea? Trebuie să o ignore, să o minimizeze, să o folosească? În legătură cu aceste întrebări, este interesant ɑ se vedea ,,invizibilitatea" culturală şi propria noastră ignoranţă faţă de acest concept. De asemenea, este folositor ɑ vedea care sunt avantajele muncii într-un mediu cultural divers și totodată să fie luate în considerare strategiile alternative care se pot folosi în conducerea diversităţii culturale. Pur din perspectiva managerială trebuie găsit răspunsul la un alt gen de întrebări: Văd managerii cultura? Văd ei cultura ca afectând în mod curent, cotidian operaţiile, activităţile organizaţiei. ? Conştientizează toate aceste aspecte? 3
Transcript
Page 1: Practici Managertiale

PRACTICI MANAGERIALE

INTRODUCERE

Abordarea diversităţii culturale ca noţiune şi înţelegerea sensurilor sale mai profunde,

trebuie să pornească de la o serie de întrebări, al căror răspuns va fi de natură să creeze

premisele unei cercetări centrată pe factori de cultură, cercetare atât de necesară în condiţiile

actualului proces de internaţionalizare și multiculturalizare ɑ activităţilor economice. În

principiu, aceste întrebări trebuie să vizeze următoarele aspecte: Este cultura vizibilă? Sunt

managerii de acord că diversitatea culturală are un impact asupra organizaţiei? Dacă impactul

există, este pozitiv sau negativ, folositor sau dăunător pentru organizaţie? Cum ar trebui

oamenii de afaceri să conducă diversitatea? Trebuie să o ignore, să o minimizeze, să o

folosească? În legătură cu aceste întrebări, este interesant ɑ se vedea ,,invizibilitatea"

culturală şi propria noastră ignoranţă faţă de acest concept. De asemenea, este folositor ɑ

vedea care sunt avantajele muncii într-un mediu cultural divers și totodată să fie luate în

considerare strategiile alternative care se pot folosi în conducerea diversităţii culturale. Pur

din perspectiva managerială trebuie găsit răspunsul la un alt gen de întrebări: Văd managerii

cultura? Văd ei cultura ca afectând în mod curent, cotidian operaţiile, activităţile organizaţiei.

? Conştientizează toate aceste aspecte?

Diversitatea culturală există și afectează modalităţile în care fiecare dintre noi

acţionează asupra organizaţiei. Aşa cum se exprima un executiv dintr-o organizaţie, ,,Cultura

locală afectează virtual fiecare aspect al firmei". Sau, în acord, cu doi manageri sud-africani

intervievaţi într-un studiu asupra comunicării în organizaţie: ,,Interesul în diferenţele

culturale este ofensiv", în multe situaţii, oamenii asociază recunoaşterea diferenţelor culturale

cu o gândire simplistă, primitivă şi imorală.

Mulţi manageri care recunosc diversitatea în organizaţii sunt etichetaţi de colegii lor,

ca fiind periculoşi, rasişti, etnocentriști şi neprofesionali.„Normele culturale, în special în

America de Nord, încurajează managerii în ɑ persista în ignoranţa cu privire la rasă, sex,

etnicitate şi ɑ vedea oamenii doar ca indivizi care trebuie judecaţi şi apreciaţi numai în raport

cu calificările profesionale. Această abordare generează probleme, deoarece ea confundă

recunoaşterea cu judecată (raţionamentul)”1. Recunoaşterea (acceptarea) apare când un

manager realizează că oamenii din grupuri culturale diferite se comporta diferit şi că

diferenţa afectează relaţiile lor cu organizaţia. Judecarea sau raţionamentul apare când

1 Bârliba, M. C.- Filosofie şi comunicare, Bucureşti, Editura Bren, 2000,p.125

3

Page 2: Practici Managertiale

managerul realizează că oamenii dintr-un anume grup etnic nu sunt mai buni, nici mai răi

decât alţii din alt grup etnic, ci pur și simplu diferiţi. A ignora diferenţele culturale este

neproductiv. „Judecarea colegilor și clienţilor pe baza calităţii lor de membri la anumite

grupuri alimentează prejudecăţile - prejudecăţi ce au la bază caracteristicile grupului şi mai

puţin pe cele ale individului. Judecarea diferenţelor culturale ca bune sau rele ne poate

conduce la atitudini și comportări nepotrivite de rasism, sexism, agresive sau etnocentriste”2.

Recunoaşterea şi acceptarea diferenţelor culturale nu realizează acest lucru. Decizia de ɑ nu

lua în considerare diversitatea culturală limitează capacitatea managerilor de ɑ o controla şi

conduce -adică să minimalizeze problemele pe care ea le cauzează, în timp ce ea permite

maximizarea avantajelor.

„A rămâne indiferenţi faţă de diversitatea culturală înseamnă ɑ trata pe străini pur şi

simplu ca proiecţii ale noastre. Este demonstrat că atunci când vedem frecvent congruența,

asemănarea, chiar şi când sunt diferenţe, vom proiecta asemănarea”3. În acest sens, este

convingător ceea ce afirma un manager canadian, respectiv: ,,Este foarte uşor să lucrezi cu

oamenii din alte culturi. Oamenii sunt de bază (prin natura lor umană) aceiași şi cu aceleaşi

nevoi şi aspiraţii".

Managementul, ca toate celelalte aspecte ale vieţii, este permanent în transformare.

Companiile retehnologizează foarte repede toate procesele cu care operează. Modurile de

gândire învechite sunt înlocuite cu soluţii care utilizează noi tehnologii şi cu modul modern

de gândire managerială. Când o companie se retehnologizează, managerii ei trebuie să

regândească fiecare aspect al sarcinilor aflate în responsabilitatea lor, pentru ɑ integra

schimbările.

Climatul managementului este în schimbare. Pentru ɑ reuşi, managerii trebuie să

folosească talentul tuturor membrilor grupului lor. Mai mult, trebuie să folosească puterea de

gândire şi experienţa fiecărei persoane implicate, atât ale tuturor membrilor echipei lor, cât şi

ɑ altor persoane (din compania proprie şi din alte firme) cu care colaborează.

În ultimii ani, din ce în ce mai multe companii şi-au modificat structura de la una cu

supervizori şi subordonaţi, la una configurată pe echipe în care liderul de echipă este un

catalizator şi nu un şef.

Toţi membrii echipei participă la toate aspectele muncii, inclusiv la planificare şi

luarea deciziilor. Membrii echipei sunt comoara oricărui manager.

2 Cox, T., Blacke S.,- Managing cultural diversity: Implications for organizational effectiveness, The Executive,5(3), 1991, p. 45-56.3 Dragomir, C. (coord.), -Dimensiunea europeană a managementului organizaţiei. Sinteze – vol.1, Editura Fundaţia “România de Mâine”, Bucureşti, 2013,p.98

4

Page 3: Practici Managertiale

Ce este o echipă?

Majoritatea ar defini echipa ca un grup de oameni care muncesc pentru ɑ realiza un

ţel comun. Dar aceasta este doar o jumătate ɑ răspunsului. La această definiţie trebuie

adăugat un cuvânt cheie: o echipă este un grup de oameni care muncesc sinergic pentru ɑ

realiza un ţel comun.

Am încercat să demonstrez în această lucrare faptul că atunci când oamenii muncesc

în colaborare, ca o echipă, fiecare membru al echipei beneficiază de cunoştinţele, de munca şi

ajutorul celorlalţi. Un efort sinergic este mult mai productiv decât o masă de eforturi

individuale izolate. Atunci când o echipă are sinergie, întregul pe care îl reprezintă este mai

mare ca suma părţilor sale componente. Astfel, construirea, de către manageri, ɑ unei echipe

necesită o planificare atentă. Propria atitudine ɑ acestora reprezintă cheia succesului.

Totodată, am vrut să demonstrez cum diversitatea devine cea mai avantajoasă când

organizaţia doreşte să se extindă, respectiv să-şi lărgească perspectivele, abordarea, orizontul

noilor idei, operaţiile adică fabricile, producţia unui produs sau planurile ei de marketing.

Diversitatea este un avantaj în aşezarea startului organizaţiei pentru un nou proiect, crearea

de idei noi, dezvoltarea unui plan nou de marketing, planificarea unei noi fabrici sau

evaluarea tendinţelor dintr-o nouă perspectivă.

5

Page 4: Practici Managertiale

CAPITOLUL 1

DIMENSIUNILE CULTURALE ALE MANAGEMENTULUI

1.1. Diversitatea culturală

Urmărind un studiu asupra dezvoltării organizaţionale ɑ fost demonstrată nevoia

managerilor de un model de diversitate culturală prin care se ajunge şi la avantajele şi

dezavantajele diversităţii.

„Nivelul până la care managerii recunosc diversitatea culturală și avantajele împreună

cu dezavantajele potenţiale definește modelul de abordare al organizaţiei privind conducerea

diversităţii. În general, răspunsul cel mai obişnuit și mai des al membrilor organizației

privind diversitatea rămâne unul limitat, reflectând mărginirea acestora,respectiv, ei nu au

putut recunoaşte diversitatea culturală, sau impactul asupra organizaţiei”4. În al doilea rând,

cele mai obișnuite şi mai multe răspunsuri reflectă etnocentrismul - membrii organizaţiei

recunosc diversitatea culturală ca o sursă generatoare de probleme. În organizaţiile

etnocentrice, membrii ei cred: ,,calea noastră este cea mai bună cale" pentru organizare și

muncă și văd toate celelalte căi ca inferioare. Numai în acele cazuri în care membrii

organizaţiei au recunoscut în mod explicit, conceptul de cultură, au putut considera

diversitatea culturală ca sinergică, adică au văzut diversitatea culturală ca generând și

avantaje și dezavantaje în acelaşi timp. În organizaţiile sinergice, membrii cred: ,,calea

noastră este diferită de calea lor, dar niciuna nu este în mod inerent superioară celeilalte".

Membrii organizaţiei sinergice cred că unele combinaţii creative ale ,,căilor noastre cu căile

lor" produc cele mai bune căi de organizare şi muncă.

Diferitele percepţii şi presupuneri au implicaţii diferite în abordările organizaţiei de ɑ

conduce diversitatea culturală. Dacă organizaţiile presupun că impactul cultural poate fi

neglijat, ca în cazul organizaţiilor limitate sau mărginite, strategia selectată va fi ignorarea

diversităţii culturale. Astfel, managerii mărginiți spun -,,Diversitatea culturală nu este destul

de importantă pentru ɑ fi luată în considerare, este irelevantă"5. Această strategie exclude şi

împiedica controlul şi conducerea eficace ɑ diversităţii culturale.

4 Bosch, M., (coordonator),- Le management interculturel, Nathan, 1993,p.385Chelcea, S.,- Metodologia cercetării sociologice. Metode cantitative şi calitative, Ed. Economică ,2001

6

Page 5: Practici Managertiale

Dacă organizaţiile văd influenţele diversităţii culturale, atât pozitive cât şi negative,

aşa cum se întâmplă în cadrul organizaţiilor sinergice, atunci strategiile lor vor fi de ɑ

controla şi conduce influenţele diversităţii culturale mai mult decât diversitatea însăşi.

Organizaţiile sinergice minimizează potenţialul problemelor care apar din diversitatea

culturală prin controlul şi conducerea diversităţii culturale, şi nu prin minimizarea însăşi ɑ

diversităţii culturale. În mod asemănător, ele minimizează avantajele potenţiale prin controlul

şi mărirea influentelor, impacturilor şi în niciun caz prin ignorarea diversităţii culturale.

„Organizaţiile sinergice îşi instruiesc şi educă salariaţii de ɑ recunoaşte diferenţele culturale

şi de ɑ folosi deosebirile în scopul creării de avantaje pentru organizaţii”6.

Primele două strategii - ignorarea şi minimizarea diferenţelor culturale apar în mod

natural şi sunt deci destul de comune, obişnuite. Numai atunci când membrii organizaţiei

recunosc şi diversitatea culturală şi potenţialul său de ɑ influenţa pozitiv, este foarte probabil

că organizaţia va opta pentru ɑ controla şi mânui diversitatea culturală în schimbul ignorării

sau minimizării ei. Diversitatea culturală poate potenţial influenţa, fie pozitiv, fie negativ

asupra organizaţiei, Abordarea diversităţii şi nu diversitatea în sine, determina rezultate reale

pozitive şi negative.

1.2. Abordarea sinergică ɑ diversităţii culturale

În acord cu unii autori, sinergia implica ,,o cale nouă de gândire, care ajuta să

elibereze unul din modelele demodate, depășite şi poate apoi ignoranta"7. Mai clar ,,sinergia

este comportarea întregului sistem care nu poate fi prognozata prin cunoaşterea nici uneia din

părţile luate separat. Pentru ɑ înţelege în mod real ceea ce se întâmplă trebuie să renunţăm ɑ

începe cu părţile și să pornim de la întreg la parte"8. Diferenţele culturale între oamenii lumii

pot conduce la creşterea mutuală şi realizarea că este mai mult decât contribuţia fiecărei părţi

în transformarea interculturala. Alți autori sugerează că: ,,putem merge dincolo de

conștientizarea propriei noastre moșteniri culturale, pentru ɑ produce ceva mai mult decât

cooperarea şi colaborarea. Sinergia culturală se construiește pe asemănări şi diferenţe ce

conduc la sisteme şi activităţi umane mult mai eficace. Diversitatea reală ɑ oamenilor poate fi

utilizată pentru ɑ accentua şi spori rezolvarea problemei prin acţiuni combinate. Cei din

managementul internaţional au oportunităţi unice de ɑ alimenta sinergia pe o bază globală"9.

Sinergia culturală ca o abordare ɑ controlului și managementului impactului

diversităţii culturale, implică un proces în care managerii elaborează politici, strategii,

6 Hofstede, G., -Managementul culturilor multiculturale, Ed. Economică, 1996,p.1217 ibidem, p.1258 Holden, Ph.- Ethics for Managers, Brookfield, Gower, 2000,p.179 Ionescu, Gh. Gh.- Dimensiunile culturale ale managementului, Ed. Economică, 1996,p.163

7

Page 6: Practici Managertiale

structuri şi practici bazate pe - dar nu limitate la - modelele culturale ale membrilor

organizaţiei şi ale clienților. Organizaţiile sinergice culturale crează forme noi de

management şi organizare care depăşesc valorile culturale ale membrilor organizaţiei.

Această abordare recunoaşte deopotrivă şi asemănările şi diferenţele dintre naţionalităţile

care compun o organizaţie multiculturală și sugerează că nu trebuie nici să ignorăm, nici să

minimalizăm diversitatea culturală, ci să mergem mai departe şi să o vedem, ca pe o sursă în

proiectarea şi dezvoltarea organizaţiilor.

Interesante sunt și dimensiunile culturale conceptualizate de Charkes Hapden-Turner

şi Frons Trompenaars: universalism-particularism, individualism-colectivism, statutul

câştigat-statutul atribuit, motivaţia endogenă-motivaţia exogenă, timpul secvenţial-timpul

sincronic, viziunea asupra detaliului-viziunea de ansamblu10. Ultima dintre aceste dimensiuni

“reflectă măsura în care oamenii dintr-o anumită cultură sunt orientaţi către observarea

detaliilor sau au o imagine de ansmablu asupra fenomenelor, evenimentelor, lucrurilor. În

culturile specifice, indivizii privilegiază precizia. Ei percep mai bine elementele componente,

printr-o analiză separată, apoi formează un întreg. Viaţa lor este divizată în mai multe

planuri. La momente diferite, se dedică fiecărui plan în parte, separat….Indivizii din

societăţile în care domină viziunea de ansamblu (culturi difuze) privesc fiecare element din

perspectiva întregului, preferă abordarea globală.”11

„Un set de prezumţii care diferă de la cele mai cunoscute sau mai obişnuite sunt

prezumţiile privind interacţiunea transculturală în organizarea muncii, care formează baza

abordării sinergiei culturale”12.

Prima, deşi cea mai obişnuită prezumţie, este omogenitatea - credinţa că toţi oamenii

sunt de bază aceiaşi - sinergia culturală însă presupunând eterogenitatea. Abordarea

sinergetică presupune că nu suntem toţi la fel - că multe grupuri diferite cultural există în

societate şi că fiecare îşi păstrează distinctiv, identitatea.

A doua, în timp ce cea mai obişnuită şi comună prezumţie este că asemănările printre

oameni sunt cele mai importante, sinergia culturală presupune că asemănările și deosebirile

sunt echiimportante.

A treia, în timp ce cea mai obişnuită prezumţie afirma: calea noastră este singura cale

de viaţă şi muncă, sinergia culturală presupune echifinalitatea, adică există mai multe căi

10https://iuventutem.wordpress.com/2014/09/16/o-carte-de-mare-valoare-diversitate-culturala-in-management-o-abordare-interregionala-2011/11 Onea,A.N.,- Diversitate culturală în management: o abordare interregională”, Iaşi, Editura Universităţii “Alexandru Ioan Cuza”,Ediția a II-a revizuită, 2014,p.4212 Manole, I.; Popa, M.,- Managementul în Uniunea Europeană, Ed. Dacia, Cluj-Napoca,2005,p.124

8

Page 7: Practici Managertiale

echivalente (echi) pentru ɑ atinge obiectivul final, finalitatea şi că nicio cale specifică unei

culturi nu este inerent superioară.

A patra, în timp ce cei mai mulţi oameni sunt, în aceiaşi grad etnocentrici, „abordarea

sinergică presupune contingenta culturală -adică cea mai bună cale depinde de cultura

oamenilor implicaţi”13.

Organizaţiile sinergice culturale reflectă cele mai bune aspecte ale culturilor

membrilor în strategia lor, structura şi procesul sinergie, fără violarea normelor nici măcar

ale unei singure culturi.

Managerii în organizaţiile sinergice folosesc diversitatea ca o sursă cheie în

rezolvarea problemelor.

„Procesul de generare şi dezvoltare ɑ soluţiilor sinergice culturale pentru problemele

organizaționale implică: descrierea situaţiei, interpretarea culturală şi creativitatea

culturală”14.

ɑ) Prima etapă în procesul sinergiei culturale implică recunoașterea că o situaţie de

conflict există. Membrii organizaţiei trebuie să recunoască, că potenţial problema există chiar

și atunci când aceasta nu are sens din perspectiva culturală proprie lor. Deci ei trebuie să

descrie situaţia din „perspectiva culturală ɑ fiecăruia, abţinându-se în acelaşi timp de la

interpretarea sau evaluarea problemei din oricare punct de vedere al unei culturi”15.

b) Interpretarea culturală. De ce membrii diferitelor culturi, simt şi acţionează în

felul în care o fac? Ce prezumţii istorice şi culturale trebuie făcute pentru ɑ înţelege situaţia

prezentă? Odată ce membrii organizaţiei recunosc o problemă, ei pot folosi abordarea

sinergică pentru ɑ o analiza din perspectiva fiecărei culturi. Membrii organizaţiei identifică şi

interpretează asemănările și deosebirile în gândire, sentimente şi acţiuni dintre culturi. Logic,

ɑ doua etapă din procesul sinergiei culturale implică un rol invers, sau inversarea rolurilor,

respectiv abordarea presupune că orice comportament este raţional şi de înţeles din

perspectiva persoanei care manifestă acel comportament, dar această înclinare culturală ne

conduce la o înţelegere greşită ɑ logicii altor modele culturale de comportament. În timp ce

perspectivă unei singure culturi limitează flexibilitatea managerilor în situații internaţionale,

perspectivele multiple sporesc înţelegerea şi opţiunile managerilor.

„În timpul interpretării culturale, membrii fiecărei culturi încearcă să înţeleagă

prezumţiile fundamentale care îi conduc pe cei din alte culturi (străini) să se comporte așa

13 Collins, J.C., Porras, J.I.,- Le secret des entreprises qui durent, L’essentiel du Management, No. 23, Ianuarie 199714 Charan, R., -How networks reshape organizations – for results, Harvard Business Reviev, September-October 1991, pp. 104-11515Craia, S.- Teoria comunicării, Bucureşti, Editura Fundaţiei România de Mâine, 2000,p.47

9

Page 8: Practici Managertiale

cum o fac. În timpul acestui proces, grupul identifică asemănările și deosebirile dintre

prezumţiile și comportamentele culturale ale lor comparativ cu cele ale altor grupuri din alte

culturi”16.

c)Creativitatea culturală. Organizaţiile creează, generează alternative sinergice prin

căutarea și cercetarea de căi pentru rezolvarea problemelor, respectiv cai care să ajute

oamenii din diferite culturi să-și sporească productivitatea și satisfacţia la locul de muncă al

lor. Întrebarea ,,Cum pot oamenii dintr-o cultură să influenţeze oamenii dintr-o altă cultură"?,

generează investigarea și căutarea asiduă. Răspunsul ar trebui să fie compatibil cu -dar nu

imitativ - ale prezumţiilor culturale ale tuturor grupurilor.

1.3. Cultura organizațională-influențe asupra organizației

Analiza experienţelor practice privind resursele umane relevă faptul că printre altele,

standardele colective de gândire, atitudinile, valorile, convingerile, normele şi obiceiurile

unei organizaţii joacă un rol primordial în atragerea şi păstrarea personalului în cadrul

acesteia, precum şi în formarea profesională şi adaptarea la cultura organizaţională.

Cultura organizaţională exercită o influenţă foarte puternică asupra tuturor angajaţilor

şi implicit asupra reuşitei organizaţiei. Efectele ei nu sunt direct cuantificabile, dar ele

creează un cadru de influenţă ɑ rezultatelor.

Specific ultimelor decenii ale dezvoltării societăţii este tocmai faptul că singură

constantă cu adevărat utilă este schimbarea. Ceea ce era folositor în eficienţa şi calitatea

activităţii la un moment dat se dovedeşte inutil sau chiar inoportun după o scurtă vreme,

datorită modificărilor rapide din mediul de afaceri, fie el public său privat.

Din sugestiile practicienilor, idei care ar putea răspunde provocării de ɑ forma un

capital uman care să exprime şi să aplice o politică organizaţională cu adevărat orientată către

consumator, desprindem:

ɑ. Comunicarea către “clienţii interni” ɑ propriei viziuni privind furnizarea unui

produs, serviciu de excepţie.

Clienţii interni se regăsesc în rândul angajaţilor organizaţiei, cu care este important

de analizat, definit, standardizat valoarea pe care o au clienţii, pentru rezultatele organizaţiei.

Este de interes definirea în termeni inteligibili şi direcţi ɑ ceea ce înseamnă furnizarea unui

produs, serviciu de calitate foarte bună, cu asigurarea că angajaţii îşi însuşesc aceste principii

16 Ambroze, D., Pol, L., -The International Research Experience: Executive MBA Distinctiveness, Journal of Teaching International Business, vol. 7, nr. 1, 1995

10

Page 9: Practici Managertiale

şi valori, creând un mediu în care oamenii se simt încurajaţi să furnizeze excelenţă în ceea ce

fac.

b. Evaluarea “culturii” propriei organizaţii

Este eficient ɑ se examina cultura organizaţională, dacă aceasta se bazează pe valori

precum: încredere, calitate, respect, integritate, lucrul în echipă şi dacă aceste valori sunt

acceptate şi promovate în cadrul organizaţiei, iar angajaţii sunt dedicaţi satisfacerii şi

depăşirii aşteptărilor consumatorilor.

c. Analiza mesajelor clienţilor prin propriii angajaţi

Dialogul cu angajaţii (în special cu cei care intră în contact direct cu clienţii) şi

analiza opiniilor acestora despre clienţi: Ce aşteptări au aceştia?, Cu ce probleme se

confruntă?, Ce anume provoacă nemulţumire în ceea ce privesc produsele sau serviciile

oferite? vor duce la motivarea îmbunătăţirii calităţii muncii lor, evidenţiindu-se amănunte şi

soluţii concrete, aducând un real beneficiu activităţii companiei.

d. Selecţia personalului înzestrat cu “calitate pentru client”

O selecţie ɑ capitalului uman la standarde performante şi implicarea actualilor

angajaţi în procesul de recrutare şi selecţie pot clarifica dacă potenţialii angajaţi se vor potrivi

cu valorile echipei existente şi ale organizaţiei. Anumite aptitudini pot fi însuşite de către

angajaţi prin programe de training sau la locul de muncă, însă atitudinile şi personalitatea nu

pot fi “asimilate” în mod direct prin programe de acest gen, ceea ce conduce la necesarul unei

selecţii minuţioase după standarde şi valori prestabilite.

e. Recunoaştere şi recompensă

Dau rezultate feed-back-ul pozitiv acordat angajaţilor şi încurajările pentru ca aceştia să aibă

motivaţii suplimentare de ɑ face performanţă. Implicaţi în inovare şi în găsirea de noi soluţii,

în rezolvarea directă ɑ unor sarcini de serviciu, aceştia vor avea o atitudine pozitivă faţă de

propria activitate şi organizaţie.

f. Performanţe în funcţie de standardele/ obiectivele impuse

Stabilirea unor obiective ridicate şi standarde înalte motivează personalul în obţinerea

performanţelor superioare prin impunerea obiectivelor greu de atins. Personalul trebuie

responsabilizat pentru atingerea standardelor impuse.

Prin urmare, în era globalizării, organizaţiile care vor fi orientate către client şi către

furnizarea de servicii de înaltă calitate, conform cu valorile organizaţionale, se vor afla cu un

pas înaintea celorlalte în câştigarea de avantaje competitive.

1.4 Organizaţia eficientă, organizaţia calificată

11

Page 10: Practici Managertiale

Pentru ɑ studia rolul culturii organizaţionale ca vector al performanței economico-

sociale ɑ companiei, două concepte merită menţionate, ambele fiind intrinsec legate de

cultură organizaţională. Cele două concepte sunt: organizaţia eficientă și organizaţia

calificată.

Astfel, vom defini organizația eficientă ca fiind acea organizaţie în care munca este

planificată, aşteptările acţionarilor şi ale managerilor sunt definite precis şi înţelese corect de

toată lumea, performanţele organizaţiei sunt urmărite continuu, dezvoltarea de noi

competențe angajaţilor reprezintă un obiectiv esenţial al managerilor şi performanţă

angajaţilor este măsurată în mod regulat şi obiectiv, iar succesele lor sunt recompensate.

„Într-o organizaţie eficientă, managerii și angajaţii practică un management al

performanței într-un mod natural, fiecare persoană se simte implicată în bunul mers al

organizaţiei, îşi face munca în mod constant bine şi caută permanent soluţii inovative de

îmbunătăţire ɑ activităţii proprii”17. Gradul de îndeplinire ɑ obiectivelor este permanent

monitorizat și fiecare angajat primește cu regularitate feed-back cu privire la muncă sa.

Managerii organizaţiei stabilesc standarde înalte, dar realizabile, alocă resursele necesare

îndeplinirii acestora şi dezvoltă abilităţile de care au nevoie angajaţii pentru ɑ le atinge.

„Utilizarea puterii trebuie să fie legitimă şi supusă unor criterii de bine şi rău; …

Educaţia este centrată pe student;…Ierarhia înseamnă o inegalitate ɑ rolurilor stabilită în mod

convenţional; Subordonaţii se aşteaptă să fie consultaţi; Guverne pluraliste, bazate pe

rezultatul dat de majoritatea voturilor şi schimbate paşnic.”18

Răsplătirea rezultatelor se face atât formal, cât și informal. „Recompensele și

stimulentele sunt importante pentru menţinerea unui nivel ridicat de performanţă al

companiei, însă scopul nu este de ɑ se obţine comportamentul corect din partea angajaţilor

nepotriviţi, ci ɑ păstra în organizaţie oamenii potriviţi”19 .

A fost introdus un nou concept în managementul organizațiilor și anume

organizația calificată.

Acest tip de organizaţie ɑ apărut ca un răspuns natural la modificările rapide din

mediul economic determinate de saltul tehnologic, pe care l-ɑ înregistrat societatea umană în

ultimii 30 de ani. Astfel, în societatea modernă, munca de rutină din ce în ce mai mult

înlocuită de muncă mai calificată. Pentru ɑ răspunde acestei schimbări de paradigmă,

17 Dressner, H.-Building a Performance-directed culture. Harvard Business Publishing, 2010,vol. 12, numărul 1.18 Onea,A.N.,- Diversitate culturală în management: o abordare interregională”, Iaşi, Editura Universităţii “Alexandru Ioan Cuza”, Ed. A-II-a revizuită,2014,pp.42-4319 Constantinescu,D.,Gârboveanu,S.R.,Dumitrascu,E. -Comunicare organizatională, Editura Pro Universitaria, 2011,București,p.127

12

Page 11: Practici Managertiale

organizaţia calificată acorda o mare atenţie creativităţii angajaţilor, pregătirii lor pentru noile

tehnologii, punând accentul pe flexibilitate şi adaptabilitate. „Se apreciază că realizarea

acestui deziderat presupune lărgirea orizontului decizional managerilor şi creşterea

autonomiei, ɑ libertăţii de acţiune ɑ subordonaților"20.

CAPITOLUL II

CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ ȘI IMPACTUL MANAGERIAL

2.1. Natura culturii organizaționale

20Constantinescu,D.,Nistorescu,T.-Economia companiei,Editura Sitech, Craiova,2010,p.97

13

Page 12: Practici Managertiale

Aşa cum am arătat mai înainte, cultura organizaţională este un sistem de valori,

prezumţii, credinţe şi norme împărtăşite de membrii unei organizaţii care îi unesc. Cultura

managerială în mod obişnuit reflectă viziunile sau punctele de vedere privind ,,modalitatea în

care lucrurile sunt executate aici"21. Cultura organizaţională este uneori numită şi cultura

corporaţiei, deoarece conceptul de cultură este frecvent folosit pentru ɑ descrie mediul intern

al corporaţiilor principale.

Dar noţiunea de cultură managerială poate, de asemenea, fi folosită pentru ɑ descrie

condiţiile interne în organizaţiile nonprofit, astfel precum agenţiile guvernamentale,

organizaţiile caritabile, muzeele şi altele la fel. „Cultura este importantă pentru organizaţie

deoarece indivizii acţionează pe baza valorilor împărtăşite de ei şi alte aspecte ale culturii

organizaţionale, comportările lor putând avea un impact semnificativ asupra eficacităţii

organizaţionale”22.

Cultura organizaţională se dezvolta dintr-o varietate de surse. Astfel, în noile

organizaţii care se formează, culturile dezvoltate adesea reflecta direcţia şi imaginea

indivizilor implicaţi. Fondatorii puternici, de asemenea, pot avea un impact major asupra

culturii care se formează. De exemplu, Ray Kroc, fondatorul devizei lui

McDonald’s ,,calitate, servire, curăţenie şi valoare", ɑ creat practic corporaţia. Astfel de

sisteme de recompensare, politici şi proceduri, sunt instituite deoarece ele influenţează

cultura prin concepte specifice unei comportări potrivite.

Trei aspecte ale culturii organizaţionale sunt în special importante în analiza

impactului probabil al culturii asupra unei organizaţii date: direcţia, pătrunderea şi forţa.

„O cultură poate avea un impact pozitiv asupra eficacităţii organizaţionale când cultura

sprijină obiectivele organizaţionale, este larg împărtăşita şi este adânc interiorizata de

membrii organizaţiei”23. În contrast, o cultură poate avea un efect negativ când cultura este

larg împărtăşită şi bine interiorizată, dar influenţează componentele în direcţii care sunt

departe de obiectivele organizaţionale. Situaţii mult mai amestecate tind să aibă un impact

mai mic. De exemplu, o cultură care este inegal distribuită şi slab întreţinută este mai puţin

probabil să aibă mai mult impact (fie pozitiv, fie negativ) indiferent de direcţie.

Cultura unei organizaţii este în special relevanţă pentru manageri din cauză că ea

stabileşte restricţii asupra ɑ ceea ce ei pot şi nu pot face.

21Manole, I.; Popa, M.,- Managementul în Uniunea Europeană, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 2005,p.13622Hofstede, G.- Software-ul gândirii. Managementul structurilor multiculturale, Editura Economică, București,1996,pp.134-13823 Gyula, B., Takacs, S., Karacsonyi, A., Imrek, V.- Eastern European cluster, tradition and tranzition, Journal of World Business ,2002, vol.37

14

Page 13: Practici Managertiale

Cultura controlează managerii prin filtrele automate care înclină, influenţează

percepțiile managerului, gândirea şi sentimentele sau simţămintele.

Cu cât cultura apare şi câştigă forţa, ea devine mai persistentă şi influenţează fiecare

lucru pe care managerul îl întreprinde, chiar şi propria lui gândire şi simţire.

Onea(2011,p.43) delimitează mai multe niveluri de cultură, iar nivelul organizaţional

(corespunzător culturii organizaţionale) este unul dintre niveluri, celelalte niveluri sunt

nivelul naţional, nivelul regional şi/sau etnic şi/sau religios şi/sau afilierii lingvistice, nivelul

de gen, nivelul de generaţie, nivelul de clasă socială24.

În opinia cercetătorului olandez Geert Hofstedo, " folosirea cuvântului cultură atât

pentru națiuni , cât şi pentru organizaţii, este incorectă. Diferențele între cultura societală şi

cultura organizaţională se datorează rolurilor diferite jucate de fiecare dintre ele în

manifestările de cultură (...): simboluri, eroi, ritualuri, valori"25.

2.2. Influența culturii organizationale asupra practicilor manageriale

În ciuda concurenței din ce în ce mai puternice pe piaţa mondială, observăm că

anumite companii reușesc să rămână în top, să câştige noi cote de piaţă şi să obţină rezultate

economice cu mult peste media sectorului de activitate în care acţionează. Cu alte cuvinte, pe

orice piaţă vom găsi companii care obţin performanțe superioare faţă de concurenţă lor

directă. Întrebarea pe care ne-o putem pune este: cum se explică faptul că, în condiţii de piaţă

similare, companii asemănătoare înregistrează rezultate cu totul diferite?

În latină, cuvântul "performare" se defineşte prin ducerea la bun sfârşit ɑ unei

activități. În managementul performanței, am putea spune că aceasta reprezintă modul în care

organizaţia îşi atinge obiectivele propuse cu resurse optime. „Ştiinţele economice utilizează

mai multe concepte legate de noțiunea de performanţă, toate însă subsumându-se

următoarelor trei direcţii: în funcţie de nivelul de îndeplinire ɑ obiectivelor strategice ale

organizației, în funcție de crearea valorii și în funcţie de productivitatea și eficacitatea

companiei”26.

Pornind de la aceste direcţii, conceptului de performanţă îi putem asocia trei noţiuni:

economicitatea, eficiența și eficacitatea.

24 Onea,A.N.,- Diversitate culturală în management: o abordare interregională”, Iaşi, Editura Universităţii “Alexandru Ioan Cuza”,Ed. A-II-a revizuită, 2014,pp.42-4325 Gârboveanu, S. R.-Comunicare și negociere în afaceri, Editura Universitaria, 2002,Craiova,p.19826 Clarke, L. -Managementul schimbării - Ghid practic privind producerea și controlul schimbării într-o firmă sau organizație, Editura Teora, Bucuresti,1998,p.132

15

Page 14: Practici Managertiale

În managementul modern devine din ce în ce mai evident faptul că numai performanța

financiară nu poate explica succesul unor organizaţii în detrimentul altora. Astfel, apare

evidentă necesitatea introducerii unui nou concept de performanţă şi anume, performanța

socială. Cultura organizaționala acţionează cu precădere tocmai asupra performanței sociale,

aceasta, la rândul său, contribuind la îmbunătăţirea performanţelor individuale ale angajaţilor

și la creşterea gradului lor de implicare şi de satisfacţie profesională. Prin urmare, atât direct,

prin acţiunea managementului, cât şi indirect, prin îmbunătăţirea performanţelor individuale

ale angajaţilor, cultura organizaţională contribuie la creşterea performanţelor economico-

financiare ale acesteia. Mai mult, cultura organizaţională poate fi utilizată şi ca un instrument

auxiliar în procesul de luare ɑ deciziilor.

Astfel, managerii, folosind datele obținute în cadrul procesului de diagnosticare ɑ

culturii organizaţionale, pot alege acele decizii care nu intră în contradicţie cu valorile,

percepţiile şi comportamentele angajaţilor din subordine.

„Prin urmare, putem afirma, fără nicio îndoială, că unul dintre factorii cheie care

determină atingerea unor performanţe superioare ale unei organizaţii este chiar cultura sa

organizaţională. De cele mai multe ori, acest factor este singurul care o deosebeşte de

celelalte organizaţii concurente din piața pe care acţionează”27.

Noile paradigme ale lumii contemporane impun reproiectarea atenţiei pe care

companiile trebuie să o acorde conceptului de cultură organizaţională orientată către

performanță. Acesta impune companiilor ,,nu între ɑ se schimba sau nu, ci cum trebuie să se

schimbe şi să se adapteze pentru ɑ supravieţui (...) şi cum trebuie să se organizeze pentru ɑ

atinge înalta performanţă"28. Crearea unei culturi organizaţionale orientată către performanță

implică o transformare culturală care pleacă de la o simplă aliniere ɑ obiectivelor individuale

ale membrilor organizaţiei la obiectivele generale ale companiei sau, altfel spus, împlinirea

obiectivelor personale ale salariaţilor prin îndeplinirea misiunii şi scopului companiei şi până

la provocarea managerilor de ɑ motiva permanent membrii organizaţiei în ɑ atinge constant

standarde ridicate de performanţă.

Principalul câştig, pe care îl oferă cultura organizaţională orientată către performanţă,

constă în sprijinul constant al managerilor în sincronizarea energiilor individuale ale

membrilor organizaţiei, în scopul atingerii unor performanţe superioare ale grupului.

„Cultura organizaţională orientată către performanță impune respectarea unui set de

principii cum ar fi”29:

27 Cercel, M. O.-Organizational Culture, a success factor in companies management,Sesiunea de comunicări doctorale în Management, Universitatea de Vest, Timisoara,201128 Burlea Schiopoiu, A.-Managementul resurselor umane, Editura Universitaria,Craiova,2008,p.112 29 Bibu N.-Management comparat. Abordarea interculturală, o abordare modernă (ed. a 4-a), Editura Mirton,

16

Page 15: Practici Managertiale

definirea unor standarde cheie de performanţă KPS (,,key performance standards").

Plecând de la aceste standarde se pot folosi diferite metode de management strategic

şi instrumente adecvate pentru translatarea obiectivelor strategice până la nivelul

ultimului angajat;

implicarea responsabilă, prin asumarea voluntară de către membrii echipei de

roluri active în bunul mers al organizaţiei şi nu doar roluri de simpli executanți de ordine;

implementarea unui model de comunicare, care să asigure atât accesul tuturor

membrilor organizaţiei la informaţiile de care au nevoie pentru ɑ-şi îndeplini

sarcinile, cât şi pentru ɑ avea o imagine de ansamblu asupra viziunii, misiunii şi

scopurilor companiei. În acest fel, fiecare membru al echipei devine conştient de

impactul pe care îl are acţiunea fiecăruia asupra rezultatelor organizatiei;

creșterea performanţelor, prin atragerea și păstrarea talentelor;

dezvoltarea unei culturi ɑ învăţării permanente, prin training-uri regulate;

orientarea către client;

Prin însăşi definiţia sa, cultura organizaţională produce, în fiecare organizaţie modele

de acțiune pe baza experiențelor din trecut, le conservă pe cele care şi-au dovedit succesul şi

le foloseşte mai departe, transmiţându-le noilor angajaţi drept norme sau cutume de acţiune.

Cultura furnizează astfel un cadru general de acţiune şi de gândire, defineşte valorile general

acceptate în grupul respectiv şi le oferă membrilor grupului un instrument de evaluare ɑ

propriilor acţiuni.

Peter Drucker, inventatorul managementului modern, referindu-se la legătura dintre

implementarea strategiilor manageriale şi cultura organizaţiei în care acestea urmau să fie

puse în practică, considera că „strategia este sortită eşecului dacă valorile pe care le aduce

sunt în discordanţă cu cultura organizaţională existenta”30.

Organizaţiile care sunt captive propriului model cultural nu vor reuşi niciodată să

elaboreze strategii capabile să fie în contradicţie cu valorile culturii organizaţionale existente.

În acest caz, confruntaţi cu un mediu în schimbare, ,,managerii vor încerca să interpreteze

situaţia în conformitate cu propria lor cultura, iar acţiunile lor vor fi limitate, inerţiale şi

previzibile"31 .

Timișoara,2006,p.16430Abrudan, D. -Managementul participativ, o soluție pentru atingerea performanței în organizații, Editura Miron, Timișoara,2007,p.62 31 Cercel, M.O.-Cultura organizațională a companiilor performante,Teza de doctorat susținută în ședința publică la Universitatea din Craiova, Facultatea de Economie si Administrarea Afacerilor, martie 2012.

17

Page 16: Practici Managertiale

Cultura organizaţională este substratul pe care se întemeiază toate deciziile dintr-o

organizaţie. Din această perspective, cultura organizaţională joacă un rol central în relaţia

dintre managementul organizaţiei şi elaborarea şi implementarea oricărei decizii strategice.

Au fost identificate mai multe argumente care demonstrează capacitatea culturii

organizaţionale de ɑ influenţa elaborarea şi implementarea oricărei strategii.

Unul din argumente se referă la coeziunea culturală, fenomen ce apare în oricare

organizaţie care şi-ɑ dezvoltat o cultură proprie. De îndată ce angajaţii și-au apropiat cultura

organizaţiei, nevoia de control şi supervizare din partea managerilor ɑ scăzut. Angajaţii îşi

fac munca aşa cum văd că o fac şi colegii lor, la acelaşi nivel de performanţă şi cu aceeaşi

implicare.

Un alt argument se referă la capacitatea culturii organizaţionale de ɑ influenţa

deciziile managerilor. Existenţa unei culturi organizaţionale larg împărtăşite în rândul

membrilor organizaţiei face că cei din interior să aibă dificultăţi în ɑ se detaşa de felul în care

se fac lucrurile în mod curent în organizaţie, pentru ɑ avea o abordare critică, inovativă,

asupra culturii companiei.

2.3. Motivația și puterea din perspectiva eficacității manageriale

2.3.1. Conceptul și componentele motivației

Provenit din latinescul "movere" care înseamnă "ɑ mișca",cuvântului "motivație" i se

poate da o definiție în sens strict, dar această definiție poate fi inadecvată, căci dacă abordăm

motivația într-un sens mai larg atunci putem considera că este ceva ce energizează,

direcționează și susține comportamentul uman.

Sunt subliniate astfel trei aspecte importante ale motivației32:

a) Motivația reprezentată ca o forță care îi direcționează pe oameni spre un

anumit comportament;

b) Îndreptarea acestei direcționări către un scop bine definit;

c) Motivația este înțeleasă mai bine dacă este privită din perspectiva

sistemică.

Examinarea forțelor din interiorul individului precum și examinarea forțelor

mediului care generează feedback-ul și care îi sporește intensitatea sunt acțiuni

esențiale pentru ɑ înțelege motivația umană .

32 Burloiu,P.-Managementul resurselor umane,Editura Lumina Lex, București,2000,pg.156

18

Page 17: Practici Managertiale

Se pot delimita patru componente de bază ale procesului33:

• nevoile / așteptările;

• comportamentul;

• scopurile;

• feedback-ul

Considerat un moment oarecare,se știe că un individ are o mulțime de nevoi, dorințe,

așteptări. Apariția acestor nevoi și dorințe, fac ca starea interioară ɑ individului să se afle într-un

dezechilibru care poate cauza un comportament motivat spre anumite scopuri. Pentru realizarea

acestor scopuri este facilitată întoarcerea la o stare de echilibru. Deci, comportamentul care

rezultă de aici activează din partea organizației o serie de reacții, aluzii care transmit mesajele

înapoi. Astfel,feedbackul servește la calmarea salariaților dacă comportamentul e corect sau le

poate spune că acțiunea este incorectă și trebuie modificată.

Specialiștii au juns la concluzia că motivația are o natură ciclică, căci oamenii se află

într-o continuă stare de dezechilibru, fapt datorat numărului foarte mare de nevoi și satisfacerea

uneia duce la apariția alteia, simulând alte acțiuni viitoare.

Cel care are un rol primordial în realizarea unui cadru motivațional optim este

managementul , căci , s-ɑ demonstrat că o companie care utilizează pe deplin potențialul

angajaților va prospera, iar firma care nu va face nimic în această direcție va sta pe loc. Important

este ɑ se crea pentru fiecare dintre salariați posibilitatea punerii în valoare ɑ talentului

individual pentru ca fiecare să poată contribui la dezvoltarea organizației, fie în postul lor actual

fie în altele viitoare34.

Katz și Kahn în lucrarea "Psihologia socială ɑ organizației" menționau că pot exista

trei cerințe comportamentale pentru salariați:

• oamenii trebuie atrași să se alăture firmei și să rămână în ea;

• oamenii trebuie să-și ducă la îndepliniure sarcinile pentru care au fost

angajați;

• oamenii trebuie să depășească atitudinea de dependență și să dezvolte

activitatea personală pentru creșterea creativității, spontaneității și variației în muncă.

Este astfel extrem de important cuplul, motivare-motivație ,cauză-efect și rolul pe care

îl are în activitatea organizațiilor și în special al firmelor.

33 Cole,G.A.-Managementul personalului, Editura CODECS,București, 1997,pg.5634Jansen,J.- Managementul carierei,Editura POLIROM, Iași, 2007,pg.48

19

Page 18: Practici Managertiale

Prin practicarea unor politici de recompense materiale și nemateriale corecte,stabilirea

unui cadru stimulativ pentru creativitate și inovație, asigurarea siguranței salariaților sunt

factori care contribuie decisiv la realizarea unui grad potrivit de motivare ɑ salariaților35.

Ceea ce reprezintă măsura certă de realizare ɑ performanței companiei, este

managementul preocupat mereu de motivarea angajaților și un personal motivat și

responsabil .Nevoile umane sunt considerate ɑ fi puse în legatură cu relația dintre starea de

satisfacție și insatisfacție .

Considerate ɑ fi stări interne de necesitate, nevoile sau trebuințele umane se manifestă

prin apariția unui dezechilibru în sistemul organic sau de personalitate, aceasta impunând

luarea de măsuri pentru înlăturarea sa.

Deci,în general vorbind , motivația poate exprima o modificare intervenită în starea de

echilibru ɑ corpului uman care îl face să acționeze într-un mod specific până la reducerea sau

eliminarea dezechilibrului .

Lansat în 1930, termenul de motivație cunoaște o foarte rapidă acceptare și utilizare ɑ

sa în diverse domenii, ea structurându-se și evoluând sub influența activității conștiente, prin

intermediul anumitor procese cognitive.

Ideea care stă la baza motivației este aceea că oamenii se comportă astfel încât să aibă

cât mai multe satisfacții și cât mai puține neplăceri. Pentru aceasta , atunci când pot face o

alegere, indivizii pot avea un comportament astfel încât să sporească satisfacțiile și să reducă

insuccesele.

Dacă ne referim la situațiile de muncă, angajații optează între anumite limite de

comportament: limite ale satisfacțiilor lor profesionale obținute și limite ale potențialelor

satisfactii. Deciziile managerilor cu privire la motivațiile angajaților le influențează decisiv

modul de conducere, satisfacțiile pe care le pot oferi și neplăcerile care pot apare în cazul

unor reacții necorespunzătoare.

În urma studiilor comportamentului uman la locul de muncă s-ɑ ajuns la concluzia

că motivarea este alcătuită din două mari categorii de factori36:

a) motivele – resimțite ca expresie ɑ nevoilor umane, se pot clasifica în

personale, interne și crează anumite tensiuni.

a) stimulentele sau factorii motivaționali, care sunt externe persoanelor și

reprezintă o componentă ɑ mediului de muncă creat de management cu rolul de ɑ orienta și

încuraja salariații către o muncă performantă.

35 Emilian,R.- Conducerea resurselor umane, Editura Expert, București, 1999,pg.2836 Radu,P.-Potențialul uman al firmei.Asigurare și utilizare, Editura POLIROM,Iași, 2004,pg.144

20

Page 19: Practici Managertiale

Înțelegerea deplină ɑ motivației la nivelul de bază al orgaznizației și al proceselor

reprezintă o condiție esențială pentru ɑ putea fi înțeleasă dinamica firmei. Astfel, managementul

precum și o bună organizare nu ar putea fi realizate fără o motivare reală ɑ forței de munca,

căci oamenii se comportă așa cum se comportă și în muncă.

2.3.2. Formele și teoriile motivației

Cu toate că există mai multe forme de descriere ɑ motivației, în funcție de diferite

criterii, cea mai importantă clasificare ɑ motivației este cea care face diferența între motivația

pozitivă și cea negativă, relevând efectele stimulărilor premiale și pe cele ale stimulilor adversivi.

1) Motivația pozitivă reprezintă punerea în legătură directă și proporțională ɑ

rezultatelor obținute cu satisfacțiile personale. Dar, cum satisfacția este percepută diferit de la

persoană la persoana, și de la grup la grup,managerul ar trebui să-și construiască o

adevarată structură ɑ motivației pozitive care să fie capabilă să ofere fiecărui individ sau grup

tipul de satisfacție la care este sensibil, care îl impulsionează.

Prin numeroasele satisfacții pe care le generează, motivarea pozitivă, își aduce

contribuția în mod real la instaurarea unui moral ridicat și la dezvoltarea individuală ɑ

salariaților, dar și la crearea unui climat organizațional adecvat muncii și performanțelor ridicate

în orice organizație.

Dintre factorii motivaționali utilizați în companiile conectate la mediul economic actual

pot fi enumerați37:

• Salariile

Se știe că diverse lucruri,cum sunt banii, un birou bine dotat și securitatea jobului, pot

ajuta salariații să nu devina demotivați, însă nu-i ajută neapărat să devină mai motivați.

Angajații își judecă propriul succes sau eșec în funcție de mărimea salariului cu care sunt

recompensați pentru munca prestată, chiar dacă salariul este considerat ca un factor de

supraviețuire, el poate acționa și ca un stimulent, pentru o muncă mai productivă.

De aici, cu cât munca este mai plictisitoare și nu stârnește un interes mărit, cu atât

crește importanta banilor ca factor motivator.

• Bonusurile/primele

Bonusurile sunt reprezentate de plata unor sume prestabilite pentru rezultatele ce

depășesc target-ul stabilit inițial, plata trebuie însă să fie acordată corect, pentru ɑ nu declanșa

resentimente sau frustrări între colegii de muncă.

• Procent din câștig

37 Craiovan, M.R.-Introducere în psihologia resurselor umane, Editura UNIVERSITARĂ,București, 2006,pg.59

21

Page 20: Practici Managertiale

Această formă de motivație poate varia de la o simplă schemă cu sporuri în care o

parte din profiturile firmei sunt distribuite angajaților, în funcție de poziția și vechimea în

muncă, la un adevărat sistem.

• Sporurile

În cadrul firmelor pot fi plătite anumite sume de bani suplimentar pentru

munca în condiții speciale (periculoase, toxice) sau pur și simplu mai grele (schimb de

noapte) etc.

• Avantajele financiare

Deși nu sunt plătite efectiv, avantajele financiare au o valoare bănească pentru angajați.

Aceste avantaje diferă în funcție de nivelul la care se situează angajații: pentru management -

discount-uri la achiziția de bunuri, plata unor cursuri, plata cheltuielilor de transport, diurna,

abonamente la anumite cluburi, plata taxelor școlare pentru copii; pentru restul angajaților -

reducerea la procurarea unor bunuri și servicii, facilități de recreere pentru toata familia, plata

taxelor pentru anumite cursuri educaționale,credite cu dobânzi mici pentru achiziția unor case,

subvenționarea unor mese, credite pentru cumpărarea unor bilete de concediu38.

Au existat cazuri când aceste avantaje financiare au avut o valoare mai mare pentru

angajați decât o creștere salarială .

S-u demonstrat că există pe lângă toți acești factori de natură financiară și câteva tipuri

de instrumente non-bănești cu efect similar în motivarea personalului.

Salariații par să fie motivati și dacă munca pe care o fac este interesantă, dacă se simt

respectați și au un anumit statut la locul de muncă, dacă lucrează într-un mediu plăcut, dacă

există un sistem de formare profesională și de promovare bine construit.

Chiar dacă firma poate oferi fără prea multe eforturi aceste condiții, se știe că atunci când

nu o face , lipsa acestora afectează atât moralul personalului, cât și performanțele companiei.

• Îmbunătățirea postului

Acest lucru se referă la diversificarea și varietatea de responsabilități pe care le are

postul-ul respectiv și poate fi considerată o redesenare ɑ postului.

• Îmbogățirea postului

Îmbogățirea postului prepune creșterea gradului de responsabilitate ɑ angajaților care dă

acestora mai mult control asupra modului în care își organizează munca, asupra calității

muncii și distribuirii atribuțiilor în cadrul grupului din care fac parte.

Această metodă poate avea succes dacă este susținută de un program de training

corelat cu nevoile angajaților.

38 Chișu,V.A.-Posturi, salarii…beneficii, Editura IRECSON, București, 2005,pg.158

22

Page 21: Practici Managertiale

2) Motivația negativă este determinată de factorii motivaționali adversi.Considerat ɑ fi

un tip primitiv de motivație, care se bazează pe amenințare sau pedepse, această metodă trebuie

totuși inclusă, cu anumite rețineri, în instrumentarul motivațional al managerului.

Cu efecte ca insatisfacțiile salariaților , moralul scăzut al acestora,inhibarea lor și

generarea unui climat organizațional tensionat, motivarea negativă, duce la crearea unui mediu

defavorizant din punct de vedere al eficacității companiei39.

Modul de clasificare sau folosire ɑ motivației, indiferent de modul de folosire al

tehnicilor motivaționale au în comun ideea potrivit căreia cu cât este mai mare responsabilitatea,

recunoașterea, respectul sau statutul acordat indivizilor dintr-o firmă, cu atât mai mare este

sentimentul de implicare în acea firmă și de aici cu atât mai mare va fi motivația .

2.3.3.Teorii referitoare la motivație

Specialiștii din mai multe domenii,psihologi, sociologi, manageri,au fost

preocupați de teoriile motivației care încearcă să explice cum debutează, cum este susținut

un comportament anume , cum este îndreptat și oprit acesta, cum se orientează în principal pe

conținut sau pe procesele motivaționale.

S-au dezvoltat mai multe teorii ale motivației:

1) Teoria Hedonismului. Datând încă de pe vremea vechilor greci , primele studii au

fost însă dezvoltate în secolele 18 și 19 de către filozofi ca Lacke, Bentham și Mill. Esența

teoriei hedonismului constă în principiul:

"oamenii se află permanent în căutarea plăcerii și evită permanent durerea, în consecință

oamenii fac lucruri care le dau satisfacție și le evită pe cele care le oferă un grad redus de

satisfacție"40.

2)Teoria instinctelor. Apărută în anul 1890 , o primă teorie referitoare la motivație

este rezultatul muncii ɑ trei teoreticieni: James, Freud și McDouglas. Aceștia au contrazis

ipoteza hedonistă ɑ comportamentului uman prin afirmarea că o mare parte ɑ acestui

comportament nu este determinat rațional, conștient, ci de un instinct care este definit ca o

tendință biologică ce este susținută și îndreptată spre anumite obiecte sau acțiuni41.

Conform acestei teorii acest instinct este alcătuit din curiozitate, dragoste, frică,

gelozie, simpatie, care constituie principalii factori de influențare ai motivării.

39 Armstrong,M.-Managementul resurselor umane, Editura Codecs,București, 2003,pg.15540 Mills,T.-The sociology of small groups,New york,Englewood Cliffs,Prentice hall,1967,pg.2641 Freud ,S- Introducere în psihanaliză, Prelegeri de psihanaliză, Psihopatologia vieții cotidiene, Editura Didactică și Pedagogică,1980,pg.187

23

Page 22: Practici Managertiale

Această teorie ɑ fost acceptată de către toti specialiștii pentru o perioadă relativ

scurtă, astfel, din 1920 ɑ fost atacată din cauză că lista instinctelor ɑ ajuns repede la circa

6000, teoreticienii considerând că reprezintă un număr extrem de mare de variabile care să

explice comportamentul uman. De asemenea, au existat psihologi care au susținut că unele

instinctele nu sunt moștenite și că acestea reprezintă comportamente învățate. De aici, din

acest curent ɑ fost creată teoria întăririi (reinforcement theory).

3) Teoria întăririi. Având ca principali susținători pe Thorndyke, Woodworth și

Huli, această teorie ɑ apărut în 1920. Prin ipoteza acestei teorii s-ɑ încercat să se

demonstreze cum oamenii iau deciziile potrivite comportamentului lor curent în funcție de

consecințele sau recompensele unui comportament anterior, dacă acțiunile trecute au

generat consecințe sau recompense pozitive, comportamentul uman devine astfel repetitiv.

De asemenea, atunci când aceste acțiuni trecute au generat pedepse sau rezultate

negative,oamenii vor încerca să le evite în viitor.Deci, ideea principală ɑ teoriei este că în

comportamentul uman un rol important îl ocupa acțiunea de învățare.

4)Teoria cunoașterii. Reprezentând una dintre cele mai recente abordări ale

motivației, privită din punct de vedere psihologic , această teorie ɑ apărut în 1940 , și are ca

element de bază accentul pus pe credințele , așteptările, speranțele viitoare ale omului. Fiind

ființe raționale,oamenii iau decizii care sunt conștiente în comportamentul lor prezent si

viitor și se bazează pe ce cred ei că se va întâmpla, ei își folosesc practic cunoștințele și

gândurile în luarea acestor decizii.

Din influența comportamentelor trecute se deduce sublinierea faptului că relația

strictă de tip cauză-efect va afecta evenimentele viitoare. Comportamentul este perceput deci

ca un scop, bazat pe intențiile de tip individual.

5) Teoria ierarhiei nevoilor. Celebrul psiholog american Abraham Maslow ɑ

elaborat această teorie prin care se arată că motivația este generată de trei mari categorii de

nevoi42:

nevoi de deficit: hrană, sex, protecție;

nevoi de dezvoltare: competență, recunoaștere socială, independență;

Metanevoi: adevărul, frumusețea, ordinea, armonia, simplitatea.

Conținutul teoriei nevoilor este caracterizat prin două componente esențiale:

trebuințele umane și ierarhizarea acestora.

Astfel, în conceptia lui Maslow, trebuințele umane se pot clasifica în șapte categorii:

Trebuințe fiziologice: hrană, somn, adăpost, sex etc.

42 Maslow,A.- Motivation and Personality, 3-trd edition,1987,pg.28

24

Page 23: Practici Managertiale

Trebuințe de securitate: ɑ fi în afara pericolelor, ɑ trai într-un mediu

protector, sigur, stabil;

Trebuințe sociale: de ɑ fi cu alții, de ɑ aparține unui grup, unei

categorii sociale, de ɑ fi acceptat de alții;

Stima de sine printre ceilalți: nevoia de ɑ fi respectat de alții, de ɑ avea

prestigiu, o bună reputație, un statut social ridicat, de ɑ fi apreciat, recunoscut;

Trebuințe de cunoastere: de ɑ ști, de ɑ explora, ɑ înțelege, ɑ explica;

Trebuințe estetice: de simetrie, de ordine, de frumos, de adevăr, de

armonie;

Trebuințe de autoactualizare: de ɑ utiliza și dezvolta propriul potențial

și talentul de ɑ contribui în interesul umanității, progresului, cu toate elementele

personalității.

Toate aceste tipuri de trebuințe pornesc de la nevoi inferioare - concrete, comune,

puternice și continue, până la nevoi superioare mai puțin evidente și prompte în manifestare.

Cea de-ɑ două componentă, ierarhizarea trebuințelor o reprezintă punctul forte al

teoriei lui Maslow fiind exprimată prin următoarele șapte aserțiuni43:

nevoia este cu atât mai improbabilă cu cât este mai continuu

satisfacută. De aici, concluzia care rezultă este că trebuințele nesatisfăcute sunt cele

care motivează;

nevoia apare ca motivație numai după ce alta inferioară ei ɑ fost

satisfăcută. Astfel, dacă nevoile fiziologice și de securitate au fost satisfăcute, apar

nevoile sociale legate de apartenența la un grup și dragoste;

succesiunea nevoilor nu este rigidă, în sensul că trecerea la apariția

unei trebuințe de ordin superior nu este condiționată de satisfacerea în totalitate ɑ

trebuințelor anterioare;

apariția unei noi trebuințe după satisfacerea celei anterioare nu se

realizează brusc ci gradual.Deși este gradat și eșalonat în timp, în funcție de nivelul

de satisfacere al nevoii, comportamentul motivațional permite declanșarea simultană

ɑ două sau mai multe nevoi, ceea ce asigură o anumită mișcare comportamentului

uman;

ordinea nevoilor este cea care poate varia în timp pentru un individ sau

pentru indivizi diferiți din cadrul aceleiași societăți;

persoane diferite care au aceleași nevoi sunt cei care pot opta pentru

comportamente diferite de ɑ le satisface;

43 ibidem,pg.29

25

Page 24: Practici Managertiale

sunt nevoi, în special cele fiziologice și de securitate, care trebuie

satisfăcute cu prioritate și în mod permanent (somn, hrană, adăpost, protecție). Dacă

satisfacerea acestor trebuințe functionează continuu și corect, oamenii își pot îndrepta

eforturile spre satisfacerea unor nevoi de ordin superior.

Potrivit lui Maslow, motivația pentru satisfacerea nevoilor fiziologice se manifestă

înaintea celor de siguranță, iar acestea, la rândul lor, trebuie satisfăcute înainte ca trebuințele

sociale să devină motivaționale.

Deci, atunci când o nevoie nu este satisfăcută ea va exercita un efect puternic asupra

gândirii și comportamentului individului, atunci nevoile devin motivaționale.

De asemenea, când nevoile situate la un anumit nivel sunt satisfăcute individul tinde

către nivelul superior următor. Când resursele fiziologice sunt satisfăcute și individului i se

crează sentimentul de siguranță,acesta nu va mai căuta factorii pentru satisfacerea acestor

nevoi, ci se va orienta către alte surse de mulțumire. Singura excepție de la această regulă

sunt nevoile de autoîmplinire, cele de autoactualizare.

6) Teoria factorilor duali ai motivației. Prin această teorie se are în vedere dublul

caracter al nevoii omului, din acest caracter dezvoltându-se conceptul de comportament în

muncă bazat pe mobiluri valoroase și de satisfacție prin ambianță, de aici rezultând existența

ɑ două grupuri de factori de motivație: factori de insatisfacție (factori extrinseci) și factori de

satisfacție (factori intrinseci)44.

Factorii extrinseci sunt cei care privesc munca în contextul ei și desemnează relația

cu mediul și relația de prevenire ɑ unor neajunsuri. În momentul în care sunt neglijați, acești

factori provoacă insatisfacție, dar nu înseamnă neapărat că atunci când sunt luați în

considerare aduc satisfacția.

Prezența acestor factori este totuși o condiție prealabilă necesară pentru ca

motivatorii să producă efecte, în rândul acestor factori înscriindu-se: politica și administrarea

întreprinderilor, supravegherea, remunerația, relațiile interpersonale, condițiile de muncă45.

Fiind legați de conținutul muncii,factorii intrinseci se referă la munca prestată,

responsabilitățile atribuite sau asumate, promovarea, recunoașterea contribuției și ɑ efortului,

dezvoltarea carierei. Prezența acestor factori generează satisfacții, dar absența lor nu atrage

insatisfacția.

De asemenea, acești factori au fost numiți mobiluri de satisfacție sau factori

valorizanți deoarece ei determină ameliorarea performanțelor în muncă, în timp ce factorii

extrinseci au fost numiți factori de ambianță.44 Peretti,J.M.-Resssourses humaines et gestion du personnel,Paris, Edition Vuibert, 1998,pg.18745 Alderfer, C. P.-Improving organizational communication through long-term intergroup intervention, Journal of Applied Behavioral Science, 1977, pg.193

26

Page 25: Practici Managertiale

7)Teoria ERG. CP. Allderfer , plecând de la modelul ierarhiei nevoilor lui Maslow,

grupează cele șapte trepte în trei niveluri astfel:

trebuințe de existență, care au legătură cu susținerea existenței umane,

supraviețuirea (nevoi materiale,de siguranță și fiziologice, satisfăcute prin hrană, aer,

apa, salarii, locuință, condiții de muncă etc.);

trebuințe de relaționare, care au legătură cu mediul social (privesc

apartenența la grup,obținerea stimei, dragostei și sunt satisfăcute prin relații

interpersonale);

trebuințe de dezvoltare care au legătură cu amplificarea potențialului

individual și cuprind autoaprecierea și autoactualizarea. Aceste trebuințe sunt

satisfăcute prin creativitate sau contribuții productive deosebite.

Astfel, Alderfer ɑ îmbogățit modelul lui Maslow cu ideile următoare46:

un individ ,la un moment dat, urmărește satisfacerea ɑ două sau mai

multe nevoi în același timp: pătrunderea într-un grup de elită în care să-și valorifice

talentele sau experiența profesională în același timp cu obținerea unui salariu bun ;

sau salariu, locuință, stima ca urmare ɑ unei munci deosebite s.ɑ.m.d.

dacă prin satisfacerea unor trebuințe de ordin superior care este impiedicată va crește

nevoia de ɑ satisface una sau mai multe trebuințe de ordin inferior.

Potrivit teoriei lui Alderfer , orientarea comportamentului angajaților după regula

potrivit căreia atunci când nevoile de un anumit nivel ale unei persoane nu pot fi satisfăcute,

atenția acesteia trebuie orientată spre satisfacerea altor nevoi aparținând unui nivel diferit.

Teoria lui Alderfer este importantă pentru că toate cele trei categorii de trebuințe

(existența, relații, dezvoltare) pot fi operaționale în același timp. Dacă trebuințele existențiale

sunt satisfăcute, cele relaționale capătă putere motivațională, iar nevoile de dezvoltare devin

tot mai presante și mai dorite pe măsură ce sunt satisfăcute.

8)Teoria necesităților. Conform acestei teorii, necesitățile reflectă caracteristici

personale, relativ stabile,pe care indivizii le capătă prin experiențele anterioare de viață și

expunerea la mediul social.

Teoria necesităților pune în relief în ce condiții anumite necesități pot conduce la

modele particulare ale motivației. McClelland ɑ avut vedere trei categorii de necesități

deosebit de importante pentru comportamentul organizațional: nevoi de realizare, de afiliere

si de putere.

46 ibidem,pg.195

27

Page 26: Practici Managertiale

1. Nevoia de realizare reliefează ideea că indivizii pot manifesta o dorință

puternică de ɑ executa sarcini provocatoare. Privite în acest context, următoarele

caracteristici sunt evidențiate:

se preferă situațiile în care se poate asuma responsabilitatea pentru

rezultate;

este pusă în evidență tendința de ɑ stabili obiective de dificultate medie

care se înscriu în riscurile calculate.Obiectivele facile pot frustra sentimentul de

realizare, în timp ce obiectivele exagerat de dificile sunt deseori greu de atins;

dorința de feed-back asupra rezultatelor. Această caracteristică dă voie

indivizilor să-și poată modifica strategiile de atingere ɑ scopurilor pentru ɑ obține

succes și să puncteze momentul când ɑ fost atins.

Indivizii sunt interesați de depășirea propriilor recorduri dar și de succesele celorlalți, prin

implicarea pe termen lung, nu pentru sentimentul de plăcere sau împotriva intereselor celorlalți cât ,

în principal, pentru ca aceasta le oferă satisfacția intrinsecă.

2. Nevoia de afiliere , este cea care exprimă dorința unumitor indivizi de ɑ stabili și

menține relații personale amicale, compatibile . Indivizilor le place să-i placă pe ceilalți și doresc ca

și ceilalți să-i placă pe ei.

Ei preferă să evite conflictele și competiția cu ceilalți, dar deseori această categorie de

indivizi demonstrează o puternică conformitate cu dorințele prietenilor lor. Motivația este

pentru acești indivizi un exemplu de nevoie de apartenență și relațională.

3. Nevoia de putere ɑ indivizilor se poate exprima prin dorința acestora de ɑ avea

influență asupra celorlalți, să aibă un mare impact sau să facă o impresie deosebită asupra lor.

Indivizii din această categorie vor căuta mediile sociale în care să poată avea influență, ei

manifestând tendința de ɑ fi așii situațiilor riscante. În grupurile mici, acești indivizi se comportă

în așa fel încât să-i situeze în centrul atenției.

Nevoia de putere este percepută ɑ fi o nevoie complexă deoarece aceasta poate fi

utilizată într-o mare varietate de moduri, de la cele care servesc pe amatorul de putere până la cele

care servesc alți oameni sau organizația47. Anumiți specialiști consideră că acest tip de nevoie

corespunde nevoii de autostimă al lui Maslow.

Acei indivizi care manifestă o accentuată nevoie de putere sunt motivați de posturi din

domeniul activității sociale sau de relații cu clienții. Nevoia mare de putere este cea care conduce

mereu la o motivare ridicată pentru posturile care oferă oportunitatea unui impact mare asupra

celorlalți (jurnalism, management etc.).

47 WeickK.E.-The Social Psychology of Organizing, McGraw Hill,1979,pg.122

28

Page 27: Practici Managertiale

9) Teoria echității. Elaborată de Adams și Weick, aceasta teorie se bazează pe două

presupuneri referitoare la comportamentul uman:

Se știe că indivizii sunt cei care apreciază mai mult relațiile sociale

decât rezultatele obținute pe piață. Considerate ca un proces de schimb la care

oamenii participă și de la care așteaptă rasplată ,relațiile sociale sunt cele în cadrul

cărora indivizii nu apreciază echitatea fără un termen de comparație;

Indivizii fac comparația permanent între situatia lor cu cea ɑ celorlalți,

determinându-se astfel o relativă balanță.

Astfel, procesul de comparație se bazează pe două variabile: intrările (I) și ieșirile

(E). În cazul de față: I = experiența, educația, nivelul și efectul muncii; E = plata,

recompensa, statutul, poziția. Condițiile acestui proces:

I și E să fie cunoscute de ambele părți implicate în proces;

I și E să fie relevante - să aibă o utilitate marginală.

Cu toate că echitatea și inechitatea sunt fenomene relative, concluziile lor se

bazează pe percepția individuală asupra intrărilor și ieșirilor.Astfel, perceperea echității va

genera motivație, dar în același timp perceperea inechității va genera motivație pentru

înlăturarea inechității constatate.

Cu toate acestea, este important felul în care angajații simt acest fenomen pentru

că, chiar în eventualitatea în care angajații sunt plătiti peste nivelul muncii prestate, dar

percepția lor este de inechitate, această constatare asupra motivației are un efect extrem de

nefavorabil.

Este vital ca managerii să cunoască aceste fenomene ca și aceea că, prin prisma

acestui model, motivația este determinată printr-un proces dinamic, de comparație socială.

Este extrem de importantă clarificarea criteriilor pe baza cărora se acordă

recompensele. Au fost identificate trei criterii importante48:

sistemul de recompense atribuit pe bază de echitate (funcția de

contribuție);

sistemul de recompense atribuit pe sentimentul social al

responsabilității;

sistemul de recompense atribuit pe egalitate (recompense egale tuturor

participanților).

48 ibidem,pg,125

29

Page 28: Practici Managertiale

10) Teoria definirii obiectivelor (goal-setting). Elaborată de J. Locke și G. Latham, prin

aceasta teorie ei consideră că scopurile au o influență asupra motivației în patru

moduri49:

• prin definirea obiectivelor se determină concentrarea atenției asupra

îndeplinirii sarcinii;

• prin definirea obiectivelor se determină creșterea efortului;

• prin definirea obiectivelor se determină creșterea perseverenței în atingerea

lor;

• prin definirea obiectivelor se determină dezvoltarea unor noi strategii.

Un program ce are ca scop implementarea obiectivelor se realizează în mai

multe etape.

Etapa 1. Stabilirea obiectivelor potrivite.

Prin această primă etapă se va avea ca rezultat faptul ca angajații vor cunoaște cu

exactitate care sunt așteptările de la ei, iar pierderile și eforturile vor scade. Este important ca

stabilirea unor obiective mai dificile să determine performanțe mai bune decât stabilirea unor

obiective mai ușoare, însă este important ca aceste obiective trebuie să fie dificile și nu imposibil

de atins.

Este imperios necesar de asemenea,ca pentru o creștere ɑ performanței să se

stabilească nivelul calitativ în cadrul obiectivelor. Se știe că în stabilirea obiectivelor pentru

fiecare salariat este necesar să fie luate în considerare ideea că nu toți salariații pot fi la fel de

performanți.

Totodată, trebuie luati în considerare și factorii stimulativi pentru ɑ se va evita stabilirea

unor obiective prea dificile atunci când salariații vor trece la o sarcină nouă.

Etapa 2. Acceptarea în totalitate ɑ obiectivelor de către angajați.

După ce au fost stabilite obiectivele, este vital ca acestea să fie acceptate de toți cei care

trebuie să le îndeplinească, căci această acceptare se impune ɑ fi aprofundată până în momentul în

care salariații înțeleg obiectivele ca fiind ale lor proprii și nu doar ale companiei în care lucrează.

Este importantă și necesară stimularea acestei acceptări prin diferite acțiuni ca:

• explicarea rațională ɑ obiectivelor către angajați;

• atragerea salariaților pentru ɑ participa direct la procesul de determinare ɑ

obiectivelor;

• acțiunea de recompensare, răsplătire ɑ realizării, îndeplinirea obiectivelor.

49 Locke, J.- A Letter Concerning Toleration Routledge, New York, 1991. pg.85 

30

Page 29: Practici Managertiale

Etapa 3. Asigurarea feedback-ului

Angajații companiei trebuie să cunoască ce au facut bine și ce nu au făcut bine

pentru că "motivație fără cunoaștere este degeaba" (Locke).

Transpus în practică acest concept asigură managerii că trebuie să stabilească un

program de atingere ɑ obiectivelor, să urmărească participarea celor direct implicați în acest

program, să contribuie la stabilirea unor obiective juste, să se asigure cât de motivante sunt

acele obiective pentru salariații organizației, ce reacție pot avea aceștia față de obiectivele

propuse.

Se știe că stabilirea unor obiective exclusiv tehnice poate avea ca rezultat

obținerea unor performante superioare, dar realizate în condiții ce presupun satisfacții relativ

scăzute în muncă. Este imperios necesar luarea în calcul și ɑ coordonatelor psihologice ale

salariaților în stabilirea unor obiective care să ducă la performanță.

11) Teoria așteptărilor (teoria lui Vroom). Dezvoltată de psihologul american.

V.H.Vroom, această teorie are la bază convingerea că motivația este determinată de rezultatele pe

care salariații le așteaptă să apară urmare ɑ acțiunilor lor de la locul de muncă.

Teoria așteptărilor operează cu rezultate care privesc pe de o parte organizația, iar pe

de altă parte personalul50.

Rezultatele care privesc organizația (de nivelul întâi) se referă de exemplu la: o

productivitate înaltă față de una medie, o participare bună față de una slabă. Cele care privesc

personalul, denumite rezultate de nivelul doi se referă de exemplu la mărimea salariului,

sentimentul de realizare, acceptarea de către egali, oboseala etc.

Această teorie are în esență, preocuparea de specificarea felului în care un salariat alege

un rezultat de ordinul întâi în locul altuia.

Potrivit acestei teorii, motivația este generată de trei factori51:

a) Instrumentarea, care reflectă cazul probabil ca un rezultat de ordinul

întâi să fie urmat de un rezultat de ordinul doi, cum ar fi salariul.

Practic, instrumentalitatea este cea care reprezintă convingerea unui individ că un

anumit nivel al rezultatelor obținute este urmat de un rezultat de ordinul doi cum ar

fi salariul, prime, mulțumiri, laude etc.

Potrivit concepției lui Vroom instrumentalitatea poate lua valori între -1 si +1,

astfel:

50 Vroom,V.- Work and Motivation, Leadership and Decision Making , Pittsburgh: University of Pittsburgh Press, 1973,pg.18951 ibidem,pg.191

31

Page 30: Practici Managertiale

+1 exprimă rezultatul că primul nivel al rezultatelor este necesar și suficient

pentru realizarea celor de pe nivelul doi.

-1 este reprezentată de convingerea că prin obținerea rezultatelor de pe nivelul doi

este asigurată cu certitudine fără primul nivel, și chiar imposibilă cu acesta;

b) Valența este reprezentată de valoarea rezultatelor care sunt așteptate, de

gradul în care acestea sunt atractive sau neatractive. Valența reprezintă, prin intensitatea cu

care se manifestă, dorința de realizare ɑ unui anumit obiectiv propus.

Conform teoriei lui Vroom, valența rezultatelor de primul nivelul este definită de suma

produselor rezultatelor de nivelul doi asociate și ɑ instrumentalității lor. De asemenea, valența

unor rezultate particulare de ordinul întâi va depinde rezultatele favorabile de ordinul doi.

Valența poate lua și ea valori ce pot fi cuprinse între +1 și -1, cu semnificațiile

următoare:

+1 în cazul când un anumit obiectiv este preferat altuia;

0 în cazul când un anumit individ este indiferent față de obiectiv;

-1 în cazul când un obiectiv nu este preferat.

Valența se aplică astfel nivelurilor unu și doi ale obiectivelor.

c) Așteptarea este reprezentată de probabilitatea ca un individ să ajungă în

mod real la un rezultat particular de nivelul întâi.

Și așteptarea poate lua valori cuprinse între 0 și +1, cu următoarele semnificații:

0 va exprima faptul că nu exista nicio sansă ca după desfășurarea

unei acțiuni cu rezultate bune să fie obținută o recompensă;

+1 va exprima cu certitudine un comportament deosebit sau un

rezultat bun care va fi urmat de o recompensă.

Se știe că teoria așteptării poate fi folosită pentru influențarea

comportamentului salariaților printr-o bună cunoaștere ɑ dorințelor acestora și

orientarea în acest fel ɑ eforturilor lor.

Este necesară realizarea corectă ɑ motivației prin respectarea unumitor reguli,

cum ar fi52:

• stabilirea obiectivelor dorite de salariați;

• cunoașterea cerințelor legate de comportament și ɑ rezultatelor așteptate în

funcție de acesta;

• dacă performanța stabilită ɑ fost realizată, atunci acordarea recompensei

așteptate;

52 Maslow,A.- Towards a Psychology of Being. Wiley; 3 edition,1998, pg.128

32

Page 31: Practici Managertiale

•nivelul capacităților individuale, nevoile și dorințele fiind diferite este necesar

să fie stabilite performanțe diferite și accesibile;

• performanțele stabilite de angajați să aibă un final realizabil;

• evitarea situațiilor conflictuale.

2.3.4.Modele manageriale de motivație

Vor fi prezentate în continuare câteva tipuri de modele manageriale de motivație care și-au

demonstrat de-ɑ lungul timpului rolul important pe care îl au în explicarea conceptului de

motivație:

A.Modelul managerial tradițional

Revoluția industrială ɑ făcut să apară ca o necesitate pentru organele de conducere

repoziționarea conceptelor care fac referire la felul muncii și la relațiile dintre indivizi în timpul

procesului de muncă.

Conform acelui model se presupune că un muncitor de nivel mediu este leneș și nu poate

fi stimulat decât prin stimulentele materiale. De aici, concluzia care s-ɑ desprins este aceea că cel

mai bine este să fie plătiți muncitorii în funcție de cantitatea de produse obținute și proiectarea

posturilor de muncă pentru ɑ obține profit maxim.

B.Modelul relațiilor umane – care se concentrează pe oameni

Apărut în anii 1930, acedst model reprezintă o concepție evoluată despre

indivizi,astfel, în percepția acestui model indivizii doresc să fie utili în muncă, își doresc să fie

recunoscuți ca și indivizi, nevoile acestea devenind astfel la fel de importante ca și banii.

Această abordare managerială are la bază caracteristica socială care nu percepe omul

drept "individ-mașină", ci este operceput ca o ființă socială pentru care prezintă o foarte

mare importanță relațiile interpersonale și de grup.

Managerii au învățat astfel că este extrem de important să acționeze în așa fel încât să-ți

facă salariatii să se simtă importanți și implicați .

C. Modelul resurselor umane – care se concentrează pe oameni și

productivitate

Definit ca unul dintre modelele contemporane prin care motivația este privită în

termeni mai complecși, subliniindu-se astfel o mulțime de factori care pot influența

comportamentul, dintre care enumerăm:

modelele de stimulare;

influențele sociale;

33

Page 32: Practici Managertiale

felul postului;

sistemele de valori și necesitățile salariaților;

percepția individuală.

Potrivit acestui concept forța de muncă este o resursă: resursa umana, resursa pe

care managementul are datoria să o capaciteze astfel încât să contribuie la realizarea optimă ɑ

obiectivelor individuale ale salariaților.

D. Modelul de om economic rațional și Teoria "X"

Acest modelul de om economic rational are la origine filozofia hedonistă, care

odată aplicat la grupuri, organizații implică diferite presupuneri asupra indivizilor :

individul poate fi motivat în mod primar de stimulentele

economice acționând astfel încât va obțina câștigul maxim;

ținând cont că stimulentele sunt la dispoziția organizației din care

face parte ,individul va apare ca un agent pasiv, putând fi manipulat, motivat și

controlat de această organizație;

afectivitatea sau sentimentele sunt efectiv iraționale.

Aceasta face ca să devină importantă prevenirea și eliminarea influenței lor asupra

calculului rațional care conduce la realizarea unui câștig maxim;prin organizarea lor organizațiile

vor fi astfel constituite încât aceste sentimente să fie neutralizate și controlate,eventual sa se

elimine orice manifestare umana irepredictibilă.

Asemănător modelului de om economic rațional care are la bază principiul homo

economicus din teoria clasică ɑ organizării și conducerii, ɑ principiului muncii simplificate și "one

best way",sociologul american, Douglas McGregor, este cel care elaborează o teorie devenită

celebră - teoria X cu următoarele postulate la bază53:

predispus la delăsare, omul mediu va încerca să evite munca;

lipsit de ambitie, omul mediu va evita asumarea responsabilităților și

va alege să fie condus;

condus de egoism, de indiferență la necesitățile organizației din care

face parte, omul mediu prin natura sa,se va opune schimbărilor organizației din

care face parte;

participarea la realizarea obiectivelor organizatiei va trebui să

fie pentru omul mediu un lucru forțat, să fie amenințat cu pedepse, control

continuu, orice alte mijloace care să-l determine să acționeze cu un

randament sporit ;

53 McGregor,D.- The human side of enterprise,New York,McGraw Hill,1960,pg.245

34

Page 33: Practici Managertiale

omul mediu simte teamă și își manifestă nevoia de securitate ɑ

propriei persoane.

E. Modelul de om social

Aplicarea în practica managerială ɑ modelului de om economic rational și ɑ teoriei X

ɑ avut drept urmări o creștere ɑ nivelul productivității până la un anumit nivel, iar aceasta ɑ

crescut având ca preț plătit multe unități de insatisfacție umană.

Aceasta adus la căutarea unui alt model în sfera motivației. Apărut ca urmare ɑ

teoriei relațiilor umane ɑ renumiților psihologi E. Myo, R. Likert, Lippit White și H. Simon,

modelul de om social se bazează pe următoarele supoziții54:

omul este motivat esențial de nevoi sociale cu sentimentul

fundamental de identitate doar în relațiile cu ceilalți;

după ce specializarea muncii s-ɑ dezvoltat, sensul uman social

ɑ părăsit activitatea productivă propriu-zisa, acest sens uman putându-se

găsi doar în relațiile sociale și interpersonale;

s-ɑ constatat că omul va răspunde mai mult la forțele sociale

ale grupului din care face parte decât la stimulentele și la controlul

conducerii;

la cerințele organizației omul va răspunde pozitiv doar în

măsura în care aceasta și , totodată cei care lucrează împreună cu

salariații (supraveghetorii) vor satisface nevoile sociale ale salariaților,

aceștia fiind acceptați psihologic de către muncitori.

Această percepție ɑ muncitorului de către manager va face ca acesta să-și

fundamenteze activitatea de conducere pe o altă strategie managerială, devenind astfel

cel care faciliterază și simpatizează cu muncitorii , acționand deci ca un intermediar

între salariați și patronat.

Nici ca urmare ɑ aplicării acestui model nu s-au obținut rezultate spectaculoase ci

doar în ceea ce privește o îmbunătățire ɑ climatului psihosocial, al coeziunii grupului

de muncă,activitatea desfășurată ɑ rămas aceeași, fiind modelată în continuare de

sistemul taylorist al muncii simplificate, de rutină, slab calificată.

F. Modelul de om care se autoactualizează și "Teoria Y"

Eșecul modelelor anterioare ɑ făcut ca o serie de cercetători s-ă demonstreze cum

pierderea sensului muncii nu este legata, așa cum se credea, de nesatisfacerea

nevoilor psihosociale ale omului, ci mai degrabă de nevoia mai intensă de ɑ folosi

capacitățile și talentele sale într-un mod productiv.54 Lickert,R.-New Patterns of Management, New York,McGraw Hill,1961,pg.145

35

Page 34: Practici Managertiale

Cercetătorii E. Mayo, C. Argyris, A. Maslow au evidențiat cum ɑ acționat

incapacitatea organizatorilor de ɑ folosi capacitatea creatoare și inițiativa salariaților,

deoarece muncile cerute acestora erau înalt specializate și repetitive55.

Modelul de om care se autoactualizează ɑ aparut astfel, cu adoptarea

principiului muncii îmbogățite și al grupurilor autonome de muncă. Acest model se

bazează pe următoarele presupoziții:

unul din motivele cele mai principale ale indivizilor în ceea

ce privește motivația este cel legat de autoactualizare;

întotdeauna omul ɑ căutat să arate maturitate în munca și este

capabil să fie astfel;

dintotdeauna omul ɑ fost în mod primar automotivat și

autocontrolat;

nu pot exista conflicte între autoactualizare și performanța de

grup, fiindcă omul încearcă în mod voluntar să își integreze propriile sale

scopuri cu scopurile organizației.

Acest model l-ɑ determinat pe Douglas McGregor să elaboreze o nouă teorie -

teoria Y prin care adaugă la supozițiile modelului de om care se autoactualizează

următoarele teoreme:

pentru omul mediu eforturile fizice și intelectuale din timpul

procesului muncii vor reprezenta ceva normal cum sunt și odihna sau

distracția;

omul mediu poate participa la realizarea cu succes ɑ

obiectivelor organizației chiar dacă nu este controlat permanent sau

amenințat cu pedepse;

omul mediu învață în condiții normale de activitate să

accepte sarcinile primite și să exercite responsabilitățile dar și să le

asumă din proprie inițiativă;

omul mediu știe că motivațiile pozitive și recompensele

asociate lor vor determina asumarea de sarcini și responsabilități;

omul mediu are un potențial intelectual care nu este utilizat

decât parțial;

omul mediu are și alte nevoi (de autoactualizare, de stimă, de

ɑ cunoaște), fără ca aceasta să elimine nevoia de securitate.

G. Modelul de om complex și "Teoria Z"

55 Maslow,A.- Towards a Psychology of Being. Wiley; 3 edition,1998, pg. 89.

36

Page 35: Practici Managertiale

Ideea de la care pornește această teorie este aceea ɑ dezvoltării abilității

manageriale de ɑ coordona oamenii cu scopul de ɑ crește și îmbunătății productivitatea.

Obiectivul principal al teoriei ,,Z" este constituit din dezvoltarea angajamentelor

salariaților dintr-o organizație în condițiile abordării în comun ɑ muncii.

Această teorie este specifică managementului japonez , management care

vizează succesul în afaceri având la bază efectul stimulării colective ɑ personalului care

participă la realizarea obiectivelor organizației56.

Această teorie se bazează pe un management participativ care este aplicabil

prin capacitatea de care dispune conducătorul de ɑ implica subordonații.

Prin teoria lui Ouchi se parcurg următorii pași57:

se caută o înțelegere clară ɑ firmei și ɑ rolului fiecărui

salariat, materializându-se astfel atașamentul fiecărui manager și al fiecărui

salariat, față de procesul de schimbare cu care organizația se confruntă

mereu ;

odată ce s-au familiarizat cu filosofia firmei, cu obiectivele

acesteia, angajații au înțeles sensul valorii muncii lor.

Doar în raport cu această filosofie salariații vor adopta un

comportament specific în firmă, iar aceasta la rândul ei, va avea un comportament

față de activitatea salariaților, cererile clienților și ale colectivităților deservite;

evidențierea și definirea filosofiei de management și implicarea

totodată ɑ staf-ului firmei în promovarea și dezvoltarea practicilor de management

specifice teoriei "Z";

punerea în practică ɑ filosofiei de management prin conceperea

unei noi structuri organizatorice care să răspundă obiectivelor organizației;abilități

interpersonale dezvoltate cu un rol important în realizarea flexibilității organizației

care se adaptează la nevoile schimbării;

este necesară testarea personalului și ɑ sistemului de

management cu privire la aprecierile asupra felului în care managerii și subordonatii

înteleg și promovează teoria "Z";

este necesară implicarea sindicatelor în realizarea programului

referitor la noile schimbări;

56 Ouchi, W. G. (1981). Theory Z. New York: Avon Books,pg.27857 Ibidem,pg.284

37

Page 36: Practici Managertiale

este necesară realizarea unui angajament de stabilizare ɑ

schimbărilor produse în organizație, cu scopul de ɑ se asigura și o stabilitate ɑ

personalului în raport cu noile tehnologii și proceduri;

este imperios necesară dezvoltarea unui mediu favorabil

extinderii carierelor prin rotirea periodică, în posturi diferite ,ɑ managerilor de la nivel

superior;

necesitatea pregătirii condițiilor necesare implementării teoriei

"Z" la primul nivel organizatoric,schimbare care poate să dureze și până la doi ani;

dezvoltarea spiritului antreprenorial al salariaților, cu rol în atragerea clienților

și atingerii unor obiective imediate.

Considerată ɑ fi cea mai evoluată , teoria "Z" este mai practică teorie motivațională

care exprimă relațiile dintre patronat și salariați. Ea rămâne, totuși, considerată ɑ fi o teorie

specifică economiei japoneze, care are o tradiție aparte și unele particularități ce permit obținerea

unor rezultate superioare prin aplicarea ei în practică58.

Societatea noastră trece printr-o perioadă ce lasă urmări adânci pe toate planurile:

valorile tradiționale se erodează continuu și încă nu sunt clarificate altele noi, economia se

luptă să iasă din depresiunea în care se află de câțiva ani, numeroase firme nu reușesc să-și

manifeste competitivitatea și au mari probleme, salariații se simt ignorați și fără un set de

valori și norme care să le ofere satisfacții la locul de muncă.

Este o perioadă favorabilă pentru manifestarea leadershipului, pentru realizarea unor

schimbări majore în cultura organizațională și managerială ɑ firmei. Salariații, marea lor

majoritate, simt că elementele tradiționale, conservatoare, le vor crea în viitor mari probleme.

De aceea, sub presiunea factorilor externi și ɑ unora interni, ei sunt mult mai dispuși către

schimbare decât în condițiile de normalitate.

Putem spune că este o perioadă istorică, pentru cei creativi, cu inițiativă și capacitate

de muncă, se oferă o gamă largă de oportunități ce pot oferi satisfacții majore liderilor,

întreprinzătorilor.

Managerul este, în cea mai mare parte ɑ cazurilor, o persoană cu obiective bine

precizate ɑ căror realizare o urmărește îndeaproape și solicită un mare angajament din partea

tuturora. În continuare sunt prezentate câteva din inițiativele pe care le poate avea liderul:

• construirea viziunii asupra viitorului dorit;

• construirea relațiilor și rețelelor personale;

• cunoașterea obiectivelor personale ale fiecărui membru al organizației;

• manifestarea sentimentelor pentru grup;

58 McGregor, D.- The Human Side of the Enterprise. New York: McGraw-Hill, Inc.,pg.156

38

Page 37: Practici Managertiale

• permiterea manifestării conflictelor;

• stimularea învățării organizaționale;

• implicarea ridicată ɑ susținătorilor săi;

• împărțirea responsabilității;

Este imperios necesar ca în permanență între manager și susținători să existe o

cumunicare deschisă, o recompensare ɑ eforturilor și performanțelor susținătorilor, precum și

oferirea mediului pentru manifestarea inițiativei și asumarea responsabilităților.

Managerii trebuie și pot crea adevărate punți de legătură între membrii organizației,

între obiectivele individuale și cele de ansamblu ale firmei, contribuind la armonizarea

intereselor unor categorii diverse de stakeholderi și la satisfacerea într-un grad înalt ɑ

nevoilor și intereselor acestora.

39


Recommended