Posibilitati de Imbunatatire a Serviciilor Hoteliere

7/30/2019 Posibilitati de Imbunatatire a Serviciilor Hoteliere

http://slidepdf.com/reader/full/posibilitati-de-imbunatatire-a-serviciilor-hoteliere 1/114

LUCRARE DE LICENŢĂ



POSIBILITĂŢI DE ÎMBUNĂTĂŢIREA SERVICIILOR HOTELIERE

2



CUPRINS

INTRODUCERE………………………………………………………………….…..5

CAPITOLUL I - NOŢIUNI GENERALE REFERITOARE

LA INDUSTRIA HOTELIERĂ……………………………………………….……..81.1 Istoricul industriei hoteliere în România...................................................................8

1.2 Particularităţile industriei hoteliere……………………………...………………….9

1.3 Tipurile de structuri de primire turistice cu funcţiuni de cazare din România........10

1.4 Produsul hotelier. Concept şi caracteristici…………………………………...…..12

1.5 Amplasarea hotelurilor............................................................................................13

CAPITOLUL II - PREZENTAREA GENERALĂ

S.C TRIUMPH S.A, BRĂILA……………………………………………….……….15

2.1 Scurt istoric al unităţii hoteliere………………………………………………..….15

2.1.1 Structura capitalului social…………………………………..……………..16

2.2 Modalitatea de constituire a societăţii………………………………………..……17

2.3 Documente de constituiere ale societăţii………………………………………..….18

2.4 Organizarea hotelului................................................................................................24

2.4.1 Baza tehnico – materială existentă…………………………………………35

2.5 Servicii oferite turiştilor…………………………………………………….…..….37

2.5.1 Servicii de bază…………………..………………………………….……37

2.5.2 Servicii suplimentare………………………….………………….………40

2.6 Structura organizatorică a hotelului…………………………………….…...……..42

2.6.1. Compartimente de conducere şi administrare…………………………….45

2.6.2. Compartimentele interne……………………………………………...…..472.6.3. Compartimentele furnizoare de servicii pentru clienţi……………………48

2.6.4 Relaţiile dintre compartimente……………………………….………...….56

2.6.5 Personalul hotelului…………………………………………………...…...57

CAPITOLUL III - POZIŢIONAREA PE PIAŢĂ…………………………..……..64

3



3.1 Aprovizionarea (furnizorii)……………………………………………………….64

3.2 Clienţii…………………………………………………………………………….65

3.3 Concurenţa………………………………………………………………………..69

CAPITOLUL IV - ANALIZA CIRCULAŢIEI TURISTICE………………..…..72

4.1 Număr turişti………………………………………………………..……………..734.2 Numărul de înnoptări………………………..……………………………………78

4.3 Durata medie a sejurului……………………………………….…………………79

4.4 Gradul de ocupare………………………………………………………………….80

4.5 Tarife………………………………………………………………………………81

CAPITOLUL V - ANALIZA PRINCIPALILOR INDICATORI

ECONOMICO – FINANCIARI..................................................................................86

5.1 Analiza veniturilor………………………………………………………………….86

5.1.1 Cifra de afaceri……………………………………………………….……..89

5.2 Analiza cheltuielilor………………………………………………………….…….91

5.3 Analiza rezultatelor economico – financiare…………..……………………..……94

CAPITOLUL VI - ANALIZA SWOT A HOTELULUI S.C TRIUMPH S.A........97

6.1 Analiza SWOT a hotelului……………………………………………………..….97

6.2 Analiza economico - financiară şi de gestiune………………..………………..….98

6.3 Analiza juridică………………………………………………………………..…100

6.4 Analiza comercială.................................................................................................101

6.5 Analiza tehnică.......................................................................................................104

6.6 Analiza socială.......................................................................................................105

CONCLUZII..............................................................................................................107

RECOMANDĂRI......................................................................................................110BIBLIOGRAFIE.......................................................................................................112

4



INTRODUCERE

În literatura de specialitate, cazarea şi alimentaţia, alături de tratamente, sunt

considerate servicii de bază. Între introducerea în circuitul turistic a unor obiective şi

construirea bazelor de cazare şi alimentaţie există un paralelism evident, acestea apărândca o rezultantă strictă a cererii, fiind foarte sensibili la imperativele acesteia.

Serviciul de cazare vizează prin conţinutul său, crearea condiţiilor şi a confortului

pentru adăpostirea şi odihna călătorului. Acest serviciu se prezintă ca o activitate

complexă, decurgând din exploatarea capacităţilor de cazare şi este alcătuit dintr-un

grupaj de prestaţii oferite turistului, pe timpul sejurului în unităţile de cazare.

Industria hotelieră este considerată în cele mai multe ţări ca o activitate distinctă a

economiei care înglobează ansamblul activităţilor desfăşurate în spaţiile de cazare, acele

prestaţii oferite turistului pe timpul şi în legătură cu rămânerea lui în unităţile hoteliere.

Conţinutul industriei hoteliere a evoluat paralel cu dezvoltarea capacităţilor de

cazare şi implicarea lor în activitatea turistică, îmbogăţindu-se cu noi funcţii şi forme de

prestaţii. Industria hotelieră, deşi nu priveşte în exclusivitate asigurarea necesarului de

spaţii şi servicii de cazare pentru turişti, manifestă multa receptivitate faţă de nevoile

acestora şi evoluează în interdependenţă cu activitatea turistică.

Industria hotelieră şi respectiv calitatea serviciului de cazare influenţează nu

numai dezvoltarea turismului, în general, ci şi eficienţa acestei activităţi. Prin atracţia

exercitată, serviciile de cazare asigură o bună valorificare a potenţialului turistic, a

disponibilităţilor de forţă de muncă, a capacităţii bazei tehnico-materiale, conducând la

realizarea unei eficienţe superioare de exploatare. De asemenea, complexitatea

serviciilor de cazare şi diversitatea lor reprezintă un factor de prestigiu în turism.La rândul ei, industria hotelieră suportă influenţa dezvoltării turistice. De fapt, ea

evoluează sub incidenţa unui complex de factori şi fenomene socio-economice în cadrul

cărora circulaţia turistică deţine un loc important. Creşterea numărului de turişti şi a

exigenţelor acestora, determină eforturi de adaptare din partea industriei hoteliere,

5



eforturi care se materializează în apariţia de unităţi hoteliere cu funcţii complexe, care

să se adreseze diferitelor categorii de turişti prin diversificarea gamei serviciilor oferite

O altă dimensiune a acestei relaţii este pusă în valoare de faptul că aproape 70%

din existentul de spaţii de cazare se află amplasat în zone de interes turistic. În felul

acesta servirea turiştilor se înscrie, tot mai frecvent, ca funcţie a unităţilor hoteliere.Legătura dintre activitatea turistică şi industria hotelieră este complexă, de profunzime şi

se desfăşoară în ambele sensuri. Pe de o parte, industria hotelieră se dezvoltă ca urmare

a circulaţiei turistice şi pe de altă parte, dezvoltarea turismului este condiţionată de

exigenţa unor spaţii de cazare, de gradul lor de echipare, de calitatea şi varietatea

prestaţiilor oferite.

O mare parte dintre hoteluri reprezintă puncte de atracţie pentru vizitatori

indiferent că spaţiului de cazare i se acordă o importanţă mai mare sau mai mică de către

un vizitator care alege o destinaţie turistică. Cel puţin la nivelul iniţial al opţiunii

potenţialul călător este preocupat de posibilitatea găsirii unui loc de cazare pe timpul

staţionării. În funcţie de anumite criterii personale şi de anumite cerinţe şi condiţii

financiare există persoane care acordă o importanţă mai mare sau mai mică cazării. În

orice caz atunci când este vorba de spaţii de cazare din zone turistice este evident că ele

sunt frecventate de persoane care au o anumită putere de cumpărare şi/sau dispuse să

cheltuiască pe o perioadă scurtă mai mult decât cheltuie în medie în restul anului la

domiciliu. În acest mod vizitatorul contribuie direct şi indirect la dezvoltarea economiei

locale.

În zonele frecventate de turiştii străini, hotelurile reprezintă importante surse de

intrări de devize ale diferitelor ţări şi astfel contribuie la echilibrarea balanţei de plăţi a

ţării în care se află.Hotelurile reprezintă spaţii de întâlnire a persoanelor indiferent de scopul pentru

care vin aceştia. Prin aceasta ele facilitează tranzacţionarea afacerilor, desfăşurarea

întâlnirilor şi conferinţelor, recreerea şi agrementul. În acest scop ele oferă diferite

facilităţi adecvate scopurilor amintite. O parte din ele sunt legate de sisteme exterioare

6



cazării propriu-zise (transport, utilităţi, distribuţia altor bunuri şi servicii) contribuind

astfel la intrările şi ieşirile din sistemul economic naţional.

În afara consumului propriu-zis generat de turişti, hotelurile reprezintă debuşee

pentru alte industrii din economie. În construcţia, amenajarea şi modernizarea lor,

industria construcţiilor şi a materialelor de construcţii joacă rolul cel mai important. Deasemenea, alte echipamente, mobilierul, decorarea, amenajările din cadrul serviciilor

auxiliare sau suplimentare (sportive, culturale, ludice) atrag atât consumul propriu-zis de

bunuri şi servicii cât şi utilizarea angajaţilor din industriile specifice. De multe ori

participarea directă a acestora la lucrările şi serviciile amintite atrage participarea

indirectă a altor lucrători din alte industrii.

În unele cazuri, mai ales prin serviciile auxiliare oferite – restaurante, baruri,

piscine, alte amenajări sportive sau de altă natură – hotelurile devin puncte de atracţie şi

pentru populaţia locală.

7



CAPITOLUL I

NOŢIUNI GENERALE REFERITOARE LA INDUSTRIA

HOTELIERĂ

Cazarea vizează prin conţinutul său, crearea condiţiilor şi confortului pentru

adăpostirea şi odihna călătorului. El este produsul a ceea ce numim industria hotelieră,

sector ce, în accepţiunea actuală, înglobează ansamblul activităţiilor desfăşurate în

spaţiile de cazare. Serviciul de cazare se prezintă ca o activitate complexă ce decurge

din exploatarea capacităţilor de cazare şi este alcătuit dintr-un grupaj de prestaţii oferite

turistului pe timpul şi în legatură cu ramânerea lui în unităţile hoteliere.

1.1Istoricul industriei hoteliere în România

Bucureştiul a fost cunoscut în Europa şi în alte colţuri ale lumii pentru hanurile, şi

apoi hotelurile, care au găzduit de-a lungul timpului personalităţi ale vremii, oameni de

cultură, negustori. Asftel, de la începutul secolului al XVII-lea datează cele mai

importante hanuri din Bucureşti – Hanul Şerban Vodă – ctitorie a domnitorului Şerban

Cantacuzino, a cărui construcţie a început înainte de 1861, fiind considerat cel mai

frumos han din Bucureşti. În 1823 acesta avea 45 de încăperi, peste 25 de magazii, 17

bucătării şi 4 săli mari la etaj în care funcţionau mai multe prăvălii, ateliere, o moară cu

cai. A fost dăramat în 1882, pe locul sau aflându-se astăzi sediul Băncii Naţionale.

Primul hotel din Bucureşti este considerat Hotel d’Europe, construit de către un

vienez, Brener, şi considerat drept un hotel “bine modelat şi înzestrat cu cele necesare”

de către fostul consul britanic în Ţările Române, W. Wilkinson, într-o lucrare a sa.

Unele dintre hotelurile construite în secolul al XIX-lea şi la începutul secolului al

XX-lea sunt renumite şi astăzi:

• Hotel Luvru, construit în 1882, în prezent Hotelul Capital;

8



• Hotel Regal, construit în 1867, mai târziu, Hotel Stănescu, iar după 1951 Hotel

Negoiu;

• Casa Capşa (Hotel, Restaurant, Cofetărie, Cafenea) cunoscută drept “citadela

scriitorilor şi artistilor” sau “al doilea parlament al ţării”;

• Hotelul Majestic construit la sfârşitul secolului al XIX-lea pe locul fostelor grajduri domneşti ale Palatului lui Caragea Vodă, funcţionează în prezent ca un

hotel de 4 stele;

• Hotel Athenée Palace, 1912-1914, prima construcţie din Bucureşti unde s-a folosit

beton armat, a găzduit regi, prinţi, preşedinţi de stat, diplomaţi, spioni,

personalităţi ale ştiinţei şi culturii. În prezent funcţionează sub marca Hilton

Internaţional, fiind un hotel de 5 stele;• Hotel Lido, construit în 1930, în prezent este renovat şi reamenajat, funcţionând

ca un hotel de 4 stele.

1.2 Particularităţile industriei hoteliere

Turismul se poate dezvolta satisfacător numai în situaţia în care există suficiente posibilităţi pentru odihna şi cazarea vizitatorilor. De aceea, dintre serviciile turistice de

bază, serviciile hoteliere condiţionează în cel mai înalt grad volumul activităţii turistice,

deşi anumite categorii de vizitatori nu recurg întotdeauna la serviciile obiectivelor de

cazare.

Capacităţile de cazare cuprind totalitatea formelor capabile de găzduire

(înnoptare) cum sunt: hoteluri, moteluri, hanuri, cabane, popasuri turistice, vile, sate de

vacanţă, cămine, campinguri, căsuţe, tabere de vacanţă etc., care asigură odihna turiştilor

pe o anumită durată de timp, în baza unor tarife determinate. În practica turistică

internaţională se cunosc mai multe criterii de clasificare a obiectivelor de cazare. Astfel,

după structura reţelei de cazare pot fi distinse forme de cazare de baza (hotelul, motelul,

9



hanul turistic, vila) şi forme complementare de cazare (popasul turistic, satul de vacanţă,

cămine) care se folosesc acolo unde staţiunea nu dispune de o reţea de bază suficientă.

1.3 Tipurile de structuri de primire turistice cu funcţiuni de cazare din România

În ceea ce priveşte tipurile de structuri de primire turistice cu funcţiuni de cazare

din România, statutul acestora este reglementat în baza prevederilor Hot. Guv. Nr.

60/1997 privind clasificarea structurilor de primire turistice, pe baza căreia a fost emis

Ordinul preşedintelui Autorităţii Naţionale pentru Turism nr. 61/1999 pentru aprobarea

normelor metodologice şi a criteriilor privind clasificarea structurilor de primire

turistice. Ord. preşedintelui ANT nr. 61/1999 reglementează deopotrivă tipologia

unităţilor cu activitate hotelieră şi criteriile minime privind clasificarea pe stele.

Caracteristicile unităţilor cu activitate hotelieră din România

Nr.Crt

Denumireaunităţii

Amplasamentul Felul amenajării şiorganizarea interioară

Serviciile oferite

1Hotel -

Clădiri sau corpuri declădiri, cu recepţie,

camere şi spaţii dealimentaţie

Specifice

2 Hotel – apartament(e)

- Apartamente saugarsoniere

Condiţii de păstrare,preparareşi servire aalimentelor

3Motel

În afaralocalităţilor pearterele intens

circulate

-

Cazare, masa, parcare insiguranta

4

Hotel pttineret

Centre urbaneuniversitare,staţiuni şi altezone turistice

Dotări simple, adaptatecerinţelor tineretului

Cazare, masă, , pe bază deregulament deorganizareinterioară

5 Cabanaturistică

Zone montane, înapropierea

Clădiri independente, cuarhitectură specifică, cu

Cazare,alimentaţie,

10



staţiunilor balneare capacitate relativ redusă

servicii specifice pentru turiştiiaflaţi în drumeţie

6 Refugiuturistic

Locuri izolate şigreu accesibiledin zona montană

Capaciate redusă,confort minim, personalredus

Specifice uneicabane

7 Cabană devânătoare/ pescuit

Zone bogate înfond cinegetic/de pescuit

De capaciate redusă Condiţii decazare, serviciisuplimentarespecifice

8Vila

Staţiuni balneosau alte zone şilocalităţi turistice

Clădiri independente, cuarhitectură specifică, cucapaciate relativ redusă

Cazare, serviciispecifice

9Pensiuneturistică

În locuinţelecetăţenilor sauclădiriindependente

Cu până la 10 cameretotalizând 30 de locuriîn mediu rural şi cu

până la 20 camere înmediul urban

Cazare, condiţiide pregătire şiservire a mesei

10 Pensiuneagroturistică - Pensiune turistică

O parte dinalimentaţie cu

produse din producţie proprie

11

Camping

-Cu parcele de campareşi eventual căsuţe tip

camping şi bungalouri

Condiţii de parcare, cazare încorturi sau rulote,

pregătire a mesei,alte serviciispecifice

12

Casuţă tipcamping

Campinguri,terenuri fărăspaţii de campare

pe lângă alteunităţi

De dimensiuni reduse,din lemn etc, cu un micantreu sau terasă şieventual grup sanitar

propriu

Parcare între douăcăsuţe, utilizareadotărilor dincamping

13 Popas turistic Perimetru binedelimitat

Căsuţe şi bungalouri cucapacitate redusă (fărăteren de campare)

Parcare, cazare,alimentaţie

14 Apartamentesau camerede inchiriatîn locuinţefamiliale

-

Nr. Limitat de spaţii, bucătaria folosităexclusive sau în comuncu locatorul

Cazare, posibilitatea preparării hranei

1.4 Produsul hotelier. Concept şi caracteristici

11



Concept

Produsul hotelier face parte din categoria produselor turistice.Majoritatea

specialiştilor definesc produsul prin ceea ce oferă unuia sau mai multor clienţi. El

reprezintă un ansamblu de elemente tangibile şi intangibile care procură anumite

beneficii căutate de unul sau mai mulţi clienţi bine precizaţi.

Produsul hotelier răspunde criteriilor generale ale acestei definiţii şi poate fi

descris ca un ansamblu complex care cuprinde:

o parte materială reprezentată de construcţia şi amenajarea hotelului;

o parte imaterială care se referă la serviciul furnizat clientului(conţinutul acestui

serviciu fiind reprezentat în principal de cazare şi masă).

Evident că este vorba de mai mult decât o “sumă” a acestor elemente. Numai o

“savantă” combinaţie dă imagine sau personalitate produsului, care în final este perceput

de client sau turist.

Caracteristici ale produsului hotelier

Serviciul de cazare vizează, prin conţinutul său, crearea condiţiilor şi confortului

pentru adăpostirea şi odihna călătorului.Conţinutul serviciului de cazare hotelieră este

determinat de faptul că obiectivul de cazare îndeplineşte pentru turist rolul de domiciliu

temporar, trebuind deci să aibă o funcţionalitate complexă; de asemenea, în organizarea

serviciilor de cazare se va ţine seama că între 30 şi 50 % din timpul efectiv de vacanţă

este cheltuit de turist în incinta unităţii hoteliere.

Cererea pentru servicii de cazare vine de pe o piaţă foarte segmentată, atâtnaţională, cât şi internaţională. Fiecare segment de piaţă necesită tehnici de reclamă,

promovare şi distribuţie diferite.Cererea pentru servicii de cazare are în numeroase

cazuri un caracter sezonier pe parcursul anului. Astfel, în zona litoralului, hotelurile se

12



confruntă cu o cerere ridicată în timpul sezonului de vârf al verii şi o cerere scăzută sau

chiar inexistentă în timpul iernii.

Hotelurile ce se adresează oamenilor de afaceri întâmpină greutăţi în timpul

sezonului cald, când majoritatea sunt în vacanţă. De asemenea, hotelurile de afaceri se

confruntă cu această sezonalitate şi în timpul săptămânii, în care cererea este mare înzilele de luni până joi în timp ce în weekend, cererea este foarte scăzută. Rigiditatea

ofertei (numărul camerelor oferite nu se poate modifica peste noapte), cuplată cu natura

perisabilă a produsului (dacă o cameră nu a fost închiriată, nu există posibilitatea de a o

„stoca” şi de a o vinde mai târziu ) determină îndreptarea eforturilor către atragerea în

weekend a turiştilor veniţi în vacanţă pentru a ocupa camerele neînchiriate de persoanele

venite cu probleme de afaceri.

1.5 Amplasarea hotelurilor

Cazarea este un serviciu. Una din caracteristicile acestuia este simultaneitatea

producţiei şi a consumului (acolo unde este produs este şi consumat). Rezultă de aici şi

regula generală : hotelul va fi amplasat acolo unde se manifestă cererea pe piaţă. În

unele aprecieri amplasarea este considerată cel mai important element al produsului

hotelier:

“..., amplasarea este cheia viabilităţii afacerii, într-atât încât şi cel mai proeminent

antreprenor trebuie să fie pe deplin convins că există trei reguli pentru succes în

afacerile hoteliere: amplasare, amplasare, amplasare.”

Într-o încercare de delimitare mai clară pe piaţă din punct de vedere spaţial, se

consideră că amplasarea ţine cont de următoarele trei categorii de activităţi: modurile detransport (sau mai exact de amplasarea căilor de comunicaţie), pieţele de petrecere a

vacanţelor şi activităţile economice.

În ceea ce priveşte căile de comunicaţie, spaţiile de cazare sunt amplasate fie de-

alungul acestora, pe parcurs, mai ales în cazul şoselelor şi autostrăzilor, fie la “gurile de

13



alimentare - evacuare” a mijloacelor de transport (gări, aerogări, autogări, porturi sau

alte staţii şi opriri din parcurs). În secolul al-XIX-lea spaţiile de cazare au apărut ca

urmare a dezvoltării transportului pe calea ferată. Începând cu prima jumătate a

secolului XX au apărut treptat şi s-au extins apoi mult mai rapid spaţiile de cazare pentru

automobilişti (numite în unele cazuri “moteluri”). Tot în acest secol, dar mai ales în adoua lui jumătate au apărut, ca urmare a dezvoltării transportului pe apă pentru persoane

şi a transportului aerian spaţii de cazare în apropierea porturilor şi aeroporturilor. În

cazul marilor aeroporturi internaţionale ale lumii au apărut chiar adevărate “orăşele”

hoteliere în imediata vecinătate a lor cu o ofertă variată.

Zonele de petrecere a vacanţelor sunt amplasate fie în apropierea unor localităţi

mai mari sau mai mici fie sunt destul de izolate de acestea uneori spaţiile de cazare

împreună cu alte echipamente, amenajări şi servicii alcătuiesc ceea ce este cunoscut sub

numele de staţiune turistică.

Activităţile economice, în special industria şi comerţul, influenţează amplasarea

prin existenţa unei cereri de călătorie de afaceri (în care cazarea, chiar dacă nu este

scopul principal, rămâne o componentă de bază la proiectarea călătoriei), prin

necesitatea oferirii unui cadru propice întâlnirilor şi discuţiilor, înţelegând prin aceasta

inclusiv oferirea unor facilităţi specifice informării şi comunicaţiilor rapide.

Uneori această împărţire nu se respectă cu stricteţe; de exemplu, în oraşele centre

industriale şi comerciale dar care au şi atracţii turistice (istorice, culturale), în timpul

săptămânii hotelurile sunt ocupate de oamenii de afaceri iar în weekend-uri de turiştii

interesaţi.

14



CAPITOLUL II

PREZENTAREA GENERALĂ S.C TRIUMPH S.A, BRĂILA

2.1 Scurt istoric al unităţii hoteliere

Încă de la darea în exploatare în 25 aprilie 2003,

imaginea hotelului a devenit emblematică pentru

municipiul Brăila. Prin calitatea serviciilor oferite

este lider incontestabil pe piata hotelieră braileană

fiind clasificat la standard ***.

Hotel Triumph din Brăila are 5 nivele şi este amplasat în centrul istoric al

oraşului, într-o zonă liniştită, pune la dispoziţie 186 locuri de cazare, 63 camere single, 6

camere cu pat matrimonial, 7 apartamente, room service, restaurant, bar de zi, bar de

noapte, piscină acoperită, saună, masaj, frizerie, duş, cadă, aer condiţionat, tv, frigider,

minibar , sală de conferinţe, parcare interioară, acces internet, magazine souveniruri şi o

gamă diversificată de servicii suplimentare.

Loc reprezentativ pentru un oraş european din inima Brăilei hotelul oferă o

paletă largă de spaţii diferite şi reconfigurabile. Fie că vă doriţi atmosfera oficială a unei

întâlniri de afaceri sau a unei conferinţe, fie cadrul armonios şi intim al unei cine

romantice, în spatele faţadei acestui imobil liniştit se ascunde universul propice

turismului de afaceri şi de agrement.

Rafinament si eleganţă, armonie şi ambianţă confortabilă, servicii de calitate şi

dotări de ultimă oră. Intim şi în acelaşi timp rafinat, elegant şi degajat, hotelul işi seduce

clienţii cu aerul confortabil şi armonios, grija pentru detalii şi senzaţia de familiaritate.

15



În imediata apropiere se află scuarul din centrul intersecţiei cu o zestre

dendrologică bogată care cuprinde varietăţi exotice de plante ornamentale - tuia,

magnolia, pin negru, trandafiri persani etc. În parc se află ceasul şi fântâna arteziană în

stil baroc, Biserica Sfinţii Arhangheli Mihail şi Gavril - fosta geamie turcească

transformată dupa Pacea de la Adrianopol 1829 în biserică ortodoxă.

S.C. Triumph S.A. este înmatriculat la Registrul Comerţului cu Nr. J 35/61/2003,

având sediul în Brăila, Calea Călăraşilor, nr. 214.

Societatea s-a constituit în baza H.G.R. nr. 1041/2002 privind înfiinţarea

societăţilor comerciale pe acţiuni în turism.

2.1.1 Structura capitalului social

• tip participare: mixt (stat + privat romanesc);

• capitalul social subscris: 183.825,00 RON

• capitalul social vărsat: 183.825,00 RON

• valoarea unei acţiuni: 25,00 RON.

Capitalul social al SC Triumph este în valoare totală de 183.825,00 RON fiind

împărţit în 7353 acţiuni cu valoarea nominala de 25,00 RON..

Structura acţionariatului la data ultimei Adunări Generale a Acţionarilor

(octombrie 2007) era următoarea:

Tabelul 2.1

Structura acţionariatului

Denumirea acţionarului Nr.acţiuni %Broadhurst Investment 100 1,35%Ministerul Turismului 3676 49.99%Rips SRL 49 0,66%Cristescu Valentin 1764 24%Cojocea Emil 1764 24%Total 7353 100,00%

16



Analizând tabelul 2.1 se poate constata că cea mai mare pondere din structura

acţionariatului o deţine Ministerul Turismului, urmat de cei doi acţionari, Cristescu

Valentin şi Cojocea Emil, care deţin un număr de acţiuni aproximativ egale. Broadhurst

Investment şi Rips SRL au cea mai mica cota de participare.

1.35%

49.99%

0.66%

24%

24%

Brodhurst Invest

Ministerul Turismului

Rips SRL

Cristescu Valentin

Cojocea Emil

Fig 2.1 Reprezentarea grafică a structurii acţionariatului

2.2 Modalitatea de constituire a societăţii

Societatea Comercială Triumph S.A. are următoarea structură a acţionariatului:

1. Cristescu Valentin, în calitate de acţionar, născut la data de 20.05.1969, în

localitatea Brăila, de cetăţenie română, domiciliat în Brăila, B-dul Take Ionescu, Nr. 11-

13, Sc. A, Ap. 5, cod poştal 1900, identificat cu BI, seria GR, nr. 230425, eliberat de

Poliţia Brăila, la data de 15.11.1994, cod personal: 1690418354767;

2. Cojocea Emil, în calitate de acţionar, născut la data de 22.02.1968, în

localitatea Brăila, de cetăţenie română, domiciliat în Brăila, Calea Aradului, Nr. 18, Sc.

C, Ap. 22, cod poştal 1900, identificat cu CI, seria TM, nr. 098116, eliberat de Poliţia

Brăila, la data de 13.10.1999, cod personal: 1680222354795;

17



3. Ministerul Turismului, în calitate de acţionar, cu sediul în Municipiul

Bucureşti, localitatea Bucureşti, Sectorul 1;

În conformitate cu statutul, societatea comercială Triumph, are următorul obiect

de activitate:

Servicii in turism:- cazare; alimentaţie publică; sală de conferină;

- servicii suplimentare(telefoane,internet, spălătorie,);

2.3. Documente de constituiere ale societăţii

Crearea unei unităţi hoteliere este un lucru destul de dificil, de asemenea si

dezvoltarea unei unitati hoteliere este dificila deoarece necesita timp, un departament de

marketing serios si personal competent.

Factorii de succes ai acestei afaceri constau in:

• calitatea serviciilor ;

• preturile de vânzare a serviciilor ;

• promovarea numelui şi activităţii firmei;

• gradul de fidelizare al clienţilor

Înfiinţarea unei societăţi comerciale necesită îndeplinirea mai multor formalităţi

pentru stabilirea tuturor aspectelor legale ale firmei.

Acte necesare:

• foaie de vărsământ eliberată de bancă după vărsarea capitatului social de către

asociaţi ( 5 copii )

• buletinul de identitate pentru asociaţi

• dovada pentru sediul social ( titlu de proprietate )

18



• actul constitutiv al societăţii Europa, autentificat de Notar Public

• certificatele de căsătorie sau de naştere pentru asociaţi

• taxă judiciară de timbru 30 RON + 0,2 RON, timbru judiciar care se achită la

Trezorerie

În momentul prezentării la Registrul Comerţului documentele se vor prezenta în

original şi copie, originalele vor fi restituite comerciantului.

Foaia de vărsământ

• se utilizează, pentru efectuarea depunerilor de numerar în conturile bancare;

• se întocmeşte, în format electronic, într-un singur exemplar, de către

Compartimentul financiar-contabilitate, cu ajutorul programului-soft special

conceput de către Ministerul Finanţelor Publice;

• se înregistrează, cronologic (număr şi dată) la Compartimentul contabilitate;

• se semnează de către persoanele împuternicite cu specimene de semnături.

Sediu hotel:

1. Prima etapa pentru înfiinţarea unui hotel este stabilirea locului/spaţiului unde

societatea va avea sediul principal şi, dacă este cazul, a sediilor secundare.

sediul social al firmei se poate stabili într-un spaţiu proprietate a unuia sau a mai

multor asociaţi ori aflat în folosinţa acestora;

se pregătesc/obţin acte doveditoare pentru spaţiu: extras de carte funciară de la

proprietari; contract de închiriere, subînchiriere, comodat; avizul favorabil al

proprietarilor sau chiriaşilor din locuinţele cu care se învecinează spaţiul în cauză (pe

orizontală şi verticală).

19



Acte doveditoare pentru sediu:

• Dovada deţinerii cu titlu legal a spaţiului se poate face cu: (copii)

- contract de vânzare-cumpărare;- contract de închiriere sau subînchiriere înregistrat la organele fiscale locale,

în maximum 15 zile de la data semnării (conform Legii 181/1997);

- contract de asociere în participaţiune;

- contract de leasing imobiliar;

- contract de comodat, de uz, uzufruct;

- certificat de moştenitor extras din cartea funciară.

• Declaraţie pe proprie răspundere pentru înregistrare:

Declaraţia pe proprie răspundere este documentul din care rezultă că fiecare

declarant îndeplineşte condiţiile legale pentru deţinerea şi exercitarea calităţii pe care o

are în societatea comercială.

Declaraţia pe proprie răspundere trebuie dată de:

- persoanele fizice care desfăşoară activităţi independente;

- fondatori;

- administratori;

- reprezentantul permanent - persoana fizică - desemnat prin contractul de

administrare a unei

- societăţi comerciale;

- cenzori.

Denumire hotel

2. Se stabileşte denumirea noii societăţi şi, dacă este cazul, emblema societăţii.

20



- firma şi emblema se stabilesc de asociaţi şi trebuie să se deosebească de firma şi

emblema altor societăţi;

- firma şi emblema trebuie să fie scrise în primul rând în limba română;

- firma şi emblema se verifică la Oficiul Registrului Comerţului din judeţul unde se

stabileşte sediul firmei, eliberandu-se dovada înregistrării şi rezervării acestora pe o perioada de 3 luni;

Alegerea formei juridice

• Societatea pe acţiuni

Asociaţii societăţii pe acţiuni nu raspund decât în limita capitalului social subscris. Se

particularizează prin faptul că poartă denumirea de acţionari, fiind posesorii unor valori

mobiliare (acţiuni) primite în schimbul aporturilor. Acţiunile au o valoare egală care nu

poate fi mai mica de 0,1 RON.

Act constitutiv al societăţii comerciale

3. Se întocmeşte actul constitutiv corespunzator formei juridice de societate pe care

asociaţii au ales-o.

pentru întocmirea actului constitutiv al noii societăţi comerciale asociaţii pot

contacta: un avocat, un notar sau se pot adresa Biroului de consultanţă din cadrul

Camerelor de Comerţ a Industriei Judeţene;

la întocmirea actului constitutiv sunt necesare:

acte de identificare a asociaţilor, administratorilor sau reprezentanţilor persoane

fizice: paşaport, carte de identitate;

acte de identificare a asociaţilor, administratorilor sau reprezentanţilor persoane

juridice: statut, certificat de înmatriculare/înregistrare fiscală, certificat de bonitate

bancară;

21



certificat de cazier judiciar pentru fondatorii, administratorii şi reprezentanţii

cetăţeni străini.

4.Se semnează actul constitutiv de înfiinţare al noii firme sub forma autentică, la un

birou notarial public.

semnarea actului constitutiv al firmei se poate face direct de către toţi asociaţii sau

prin împuternicit cu procură specială autentică;

cetăţenii străini care nu cunosc limba română semnează actul constitutiv în prezenţa

unui interpret autorizat.

Capital social firmă, taxe judiciare

5. Se depun aporturile în numerar, la o bancă sau C.E.C. şi se pregătesc actele de

proprietate pentru aporturile în natură. Dovada privind efectuarea vărsămintelor în

numerar se poate efectua, după caz, cu:

• foaie de vărsământ;

• ordin de plată;

• chitanţa CEC.

Dovada depunerii aportului în numerar trebuie să menţioneze numele asociatului

şi sintagma "aport la capitalul social al societăţii comerciale, indicandu-se denumirea

acesteia".

Dovada capitalului social

Societatea pe acţiuni trebuie să aibă un capital social minim de 2500 RON.Aportul la capitalul social poate fi:

• în numerar (obligatoriu la constituirea oricărei forme de societate)

• în natură

22



• în creanţe

Dovada privind efectuarea vărsămintelor în numerar se poate face cu foaia de

vărsământ de la CEC sau de la o banca comercială. Dovada aportului în natură se face,

după caz, cu factura, titlul de proprietate asupra bunului imobil, expertiza de evaluare a

bunului. Pentru aportul în creanţe, dovada o reprezinta titlul creanţei: cambie, contract

de împrumut bancar, contract civil, raport de expertiză etc.

6. Se achită taxa judiciară şi taxa de timbru pentru înmatricularea societăţii comerciale.

7. Se pregăteşte dosarul de înfiinţare a firmei cu toate actele necesare şi se depune la

Oficiul Registrului Comerţului din judeţul unde s-a stabilit sediul firmei.

8. La Oficiul Registrului Comerţului are loc:

verificarea dosarului de înfiinţare a societăţii comerciale;

controlul legalităţii actelor şi autorizarea înmatriculării societăţii, de către judecătorul

delegat de Tribunalul teritorial;

transmiterea spre publicare în Monitorul Oficial al României a încheierii

judecătorului delegat; înmatricularea societăţii;

eliberarea certificatului de î nmatriculare şi a încheierii judecătorului delegat.

Obţinere Cod Fiscal

9. Înregistrarea fiscală a societăţii şi obţinerea codului fiscal de la Administraţia

Financiară teritorială.

10. Ultimul pas înainte de începerea activităţii firmei îl constituie obţinerea avizelor şi

autorizaţiilor necesare funcţionării societăţii. Cu aceasta înfiinţarea firmei a luat sfârşit.

23



2.4. Organizarea hotelului

Construcţia în care se află hotelul este realizată în manierea neoclasică şi este

finisată cu tencuieli cu praf de piatră, tratat cu bosaje, ancadramente, pliastrii şi decoraţii

la ferestre, iar la balcoane sunt parapeţi din fier forjat.

Finisajele interioare sunt alcătuite din:

• tapet şi lambriuri pe pereţi;

•

plafoane false fonoabsorbante;• pardoseli din mochetă în spaţiile de cazare şi în restaurante;

• pardoseli din marmură la parter şi mezanin;

• placaje ceramice în grupurile sanitare.

Camerele

De o importanţă primordială într-o unitate turistică o reprezintă amenajarea

camerelor propriu-zise. Aceste spaţii vor constitui impresia finală a unui client despre

unitate şi va avea un impact semnificativ in luarea deciziei de revenire, sau nu.

Modernizarea continuă a echipamentelor reprezintă o adevărată provocare pentru

hotelieri, deoarece implică schimbarea, reînnoirea dotărilor vechi cu cele de ultimă

generaţie, astfel încât să se satisfacă nevoile mereu crescânde ale clienţilor.

Pentru amenajarea şi dotarea camerelor s-au folosit numai echipamente şimateriale de calitate, care rezistă în timp şi sunt moderne. Administraţia hotelului s-a

străduit să le ofere clienţilor săi, preponderent oameni de afaceri, confortul de trei stele

al unei camere, unde se poate odihni, relaxa sau lucra în linişte.

24



În camere, sursele de lumina sunt constituite din aplice, discret amplasate pe

pereti, existand deasemenea si alte surse luminoase (situate pe noptiere), acestea

contribuind deasemenea la atmosfera calda si intima a camerei.

Toate camerele sunt dotate cu uşi din lemn masiv, frumos ornamentate în stil

vechi, iar accesul se face cu cartela magnetică, programată cu numărul camerei şi perioada sejurului. Cartelele se predau la clienţi în huse speciale, personalizate, pe care

sunt marcate numerele camerelor.

Din aceasta analiza a camerelor, reiese ca acestea sunt dotate astfel incat sa

indeplineasca cerintele turistilor asigurandu-le toate necesitatile pe parcursul sejurului si

creand o atmosfera cat mai confortabila. Pentru a crea o atmosfera cat mai primitoare,

interioarele camerelor au fost concepute in nuate si culori cat mai placute vederii.

Atmosfera, agreabilă şi relaxantă, reiese dintr-un echilibru perfect şi studiat între

materiale, mobilier şi accesorii.

Camere cu pat matrimonial

Conceptul camerelor a pornit de la ideea de confort,

simplicitate şi funcţionalitate. Linii pure, stil minimalist şi oatingere personală creează oaspeţilor o atmosferă primitoare

şi caldă.Ambianţa interioară degajă o senzaţie de

familiaritate, datorită culorilor calde şi luminii naturale.

Camere deluxe

Prin materialele folosite şi prin elementele de design utilizate, prin armonia

culorilor şi finisajele de excepţie s-a obţinut acea ambianţă relaxantă cu aer puternic

personalizat, care permite oaspeţilor să se bucure de o atmosferă deosebită şi de senzaţia

de familiaritate.

25

http://www.bestwesterntopaz.ro/index.php?id=10047&lang=ro

http://www.bestwesterntopaz.ro/index.php?id=10047&lang=ro



Camerele se remarcă prin decorul rafinat, în care modernismul şi tradiţionalismul

se îmbină original cu sobrietatea şi funcţionalitatea pentru a creea o atmosferă aparte, o

imagine vibrantă prin combinaţia de culori, forme, jocuri de lumini şi umbre.

Decoraţiunile moderne îmbinate original cu mobilierul din lemn masiv, special

conceput pentru hotel, amintind parcă de stilul colonial european este interpretarea

contemporană a mobilei clasice pentru a crea un spaţiu atemporal.

Pereţi îmbrăcaţi în tapet de matase, fotoliile şi canapelele primitoare din lemn cu

incrustaţii, care arborează o tapiserie din brocart crem sau ţesături fine, aplicele de alama

care colorează peisajul interior cu o lumină discretă şi intimă, culorile perfect

armonizate şi băile dotate cu hidromasaj toate acestea dau şarmul suitelor.

Echipamentele cu care sunt doate camerele :

Cum intri în oricare cameră din hotel te întâmpină un miros plăcut de aerisit şi

curat, precum şi un parfum discret de la aparatul odorizant. Nu lipseşte aparatul de aer

condiţionat, televizorul, radioul, telefonul cu linie naţională şi internaţională, minibarul.

In minibar se gasesc urmatoarele produse: alune, saratele, chipsuri, suc, apa minerala,

bere, vin, sampania, votca.

Spaţiile destinate igienei

Grupurile sanitare din toate camerele au cabină de duş, wc şi o chiuvetă. Nici aici

nu lipseşte decorul: pe pereţi este gresie cu ornamente decorative, preşul de lângă cabina

de duş este de asemenea un element de decor, dar şi de o necesitate practică.

26



Suporturile de săpun, de prosoape, uscătorul de păr, toate sunt poziţionate la

îndemână şi sunt de calitate.

Având în vedere clientela de afaceri, în camere există acces la Internet, detaliu

important. Clientul putând comunica prin Internet, îşi poate continua munca în

deplasare.

În toate camerele clienţii găsesc consumabile personalizate: şerveţele parfumate,

cască de duş, şampon, beţişoare igienice, etc., consumabile care sunt obligatorii doar la

hotelele de patru sau cinci stele. Administraţia a hotărât totuşi să le ofere clienţilor săi şi

această atenţie, pe lângă serviciile pe care le prestează.

Holul hotelului

Spaţiul de primire a oaspeţilor şi recepţia au o importanţă deosebită pentru orice

unitate turistică. Este spaţiul care impresioanează cel mai puternic turistul şi care îi

formează acestuia prima imagine despre unitatea respectivă. Este punctul central către

care converg toate serviciile dintr-un hotel. De aceea, mai ales marile lanţuri hoteliere,

pun foarte mult accent pe acest spaţiu şi se străduie să-l amenajeze în mod

corespunzător.Administraţia hotelului Triumph se pare că a gândit la fel şi a exploatat

spaţiul respectiv la maxim.

Holurile şi spaţiile de acces la camere din unitatea turistică trebuie să fie practice

şi amenajate în aşa fel, încât deplasarea să fie lejeră. Este important ca turistul să

găsească repede accesul spre camera în care a fost cazat. Acest lucru exclude situaţiile

neplăcute în care un client este obosit, doreşte să ajungă la cameră cât mai repede

27



posibil, dar nu se descurcă fără personalul unităţii. Acesta din urmă ar avea rolul să

direcţioneze clientul.

Recepţia

Recepţia evocă spaţialitate, confort şi un aer degajat, oferind în

acelaşi timp spaţii propice intâlnirilor şi relaxării.Canapele din

piele de culoarea laptelui, pereţii declinând în tonuri diferite de

verde natural combinate îndrazneţ cu tonuri de bordeaux, un contrast parcă instictiv

pentru elaborarea unui ansamblu fară note false, în care este întodeauna o placere să

revii.De la tonuri calde de galben, portocaliu şi bordeaux, la verde şi albastru culoarea

visului, fiecare etaj surprinde prin paleta coloristică în care este decorat.

Accesul pe hol la primul etaj se face printr-o uşă batantă, care asigură într-o

oarecare măsură o izolare fonică. Oficiul cameristelor este chiar la intrare, astfel încât

clienţii le pot găsi uşor, dacă au nevoie de ceva. Holul de la acest nivel este lung şi

relativ lat. Pe pereţii holurilor se regăsesc tablouri în creion, comandate special pentru

decor. Există indicatoare discrete, dar clare, privind poziţionarea camerelor, ieşirea şi

extinctoarele. La capătul fiecărui hol este un geam termopan care permite aerisirea

acestuia, dar şi împiedică pătrunderea zgomotelor de afară şi este iluminat de corpuri

luminoase mari.

Recepţionerii lucrează în spatele front- desk- ului, în a cărui prelungire

funcţionează şi casieria.Recepţia efectuează primirea clienţilor şi atribuirea camerelor

(check-in-ul). Atribuirea, precum şi stabilirea/verificarea tarifului şi a modalităţii de

plată se bazează pe lista de sosiri şi pe fişele istoricului clienţilor pregătite dinainte.

Barul

28



Barul este locul unde te poţi retrage cu prietenii dupa o zi grea,

unde poti avea un tete-a-tete discret şi intim, şi unde poţi savura

gustări delicioase sau cocktailuri sofisticate în compania muzicii

marilor legende pop-rock.

Atmosfera, cocktailurile fanteziste, sentimentele care te însoţesc alaturi de prieteni

te fac să te simţi excelent de fiecare dată .Muzica de jazz sau rock live combinată cu

atmosfera originală a restaurantului nostru, creează imaginea perfectă pentru o noapte de

neuitat.

O gamă bogată de cocktail-uri, băuturi alcoolice şi răcoritoare, prăjituri, îngheţată

vă poate oferi în barul hotelului, situat în holul recepţiei şi care funcţionează non–stop.

Barul de zi funcţionează atât pentru clienţii hotelului cat şi pentru cei din oraş, şi

oferă băuturi alcoolice şi nealcoolice, simple sau in amestec, specialităţi de cofetărie şi

îngheţata, produse din tutun, oferind şi muzica discreta şi televizor.

Barul de noapte este o unitate cu caracter distractiv, care oferă o gama larga de

băuturi alcoolice, cocteiluri, băuturi nealcoolice, cafea, produse din tutun. Cadrul

ambiental este completat cu un televizor color şi instalaţie audio.

Restaurantul

Hotelul dispune de un restaurant cu o capacitate de 300

locuri, de un bar de zi de 60 locuri, de un salon mic de 150

locuri şi de o terasă de 200 locuri.Restaurantul, elegant şi

discret, vă oferă o varietate de gusturi şi delicatese, de la

aromele clasice ale bucătăriei europene la misterul fermecator

al bucătăriei româneşti. Însoţite de o muzică discretă, băuturi fine şi vinuri de soi,

meniurile rafinate vin în completarea întâlnirilor de afaceri şi a evenimentelor

dumneavoastră.

29



Restaurantul este deschis turiştilor, în următoarele intervale orare :

• Micul-dejun………… 7 :00 - 10 :00

• Prânzul……………..12 :00 – 15 :00

• Cina…………………19 :00 – 22 :00

Având un meniu variat, mic dejun, prânz şi cina, cu specific internaţional, dar şi

autohton, în regim de bufet suedez, restaurantul este perfect atât pentru turiştii din cadrul

hotelului, cât şi pentru cei din afara lui (circuit deschis).

Datorită spaţiilor flexibile şi a echipamentelor din dotare, restaurantul organizează

în condiţii deosebite recepţii, cocktail-uri, banchete, nunţi, aniversări sau cine festive la

standardele de calitate.Restaurantul este dotat cu un număr de 20 mese, a câte 4 locuri fiecare şi 5 mese a

câte 6 locuri fiecare. Amplasarea meselor este variată, 3 mese de 4 persoane şi 2 mese de

6 persoane, oferind clientilor o priveliste căt mai placută. Terasa are un număr de 5 mese

de 4 persoane şi 2 masă de 6 persoane.

Având o suprafaţă de 271 m2., restaurantul cuprinde :

- sală de mese : 106 m2 ;- terasă : 50 m2 ;

- bucătaria calda : 18 m2 şi bucătaria rece : 8m².

- zona de preparări : 21 m2 (imparţită în : zona de preparare pentru legume şi

fructe,zona de preparare pentru carne, zona de preparare pentru peşte, având

fiecare 7 m2)

- spălătorul pentru veselă : 8 m2

şi cel pentru vase : 4 m2

- depozitele : 52 m2 (7 zone de depozitare)

- oficiul : 4 m2

Spaţiul tehnologic necesar într-o activitate de alimentaţie publică trebuie să

conţină o serie de componente specifice :

30



zona recepţie marfă – unde se găseşte rampa de aprovizionare ; aici este locul în

care se primesc şi se verifică materiile prime şi produsele ;

zona de depozitare – încaperi de diferite mărimi,având diferite temperaturi şi

grade de umiditate, destinate depozitării materiilor prime şi a produselor (camere

de depozitare, camere frigorifice, lăzi frigorifice,frigidere,congelatoare etc.)

Materiile prime şi produsele alimentare au nevoie de diferite condiţii de depozitare :

• alimentele congelate -18°- -20°C

• carne şi preparate din carne -2°- +4° C• brânzeturi, unt şi prăjituri -2°- +4° C

• legume, fructe şi zarzavat +5° - + 10° C

• băuturi răcoritoare +8° - + 10° C

• alimente neperisabile +10° - +15° C

• băuturi alcoolice +15°- +18° C

• rădăcinoase, cartofi curăţaţi şi murături +10° - +15° C

zona de prelucrare primară – aici se curaţă şi se pregatesc pentru utilizare

materiile prime ; sunt necesare spaţii distincte, dotate cu mese de lucru şi

chiuvete,sau cuve cu apă, pentru fructe şi legume, peşte şi carne

• bucătaria caldă – aici se pregătesc felurile principale de mâncare

(ciorbe, mancăruri gătite, garnituri şi gratar) ;• bucătaria rece (sau bufetul) – unde se pregătesc micul dejun şi

salatele

31



• spălătorul de vase şi vesela – sunt necesare spaţii distincte pentru

« vase albe »(pahare,farfurii şi tacamuri) şi « vase negre »(vase,oale

etc)

oficiul – locul unde se dau comenzile si de unde se iau preparatele culinare în

scopul distribuirii clienţilor.

În activitatea desfăşurată în spaţiul tehnologic, au loc operaţii de porţionare,

dozare, tocare, măcinare, malaxare, modelare, fasonare, precum şi o serie de tratamente

termice, în urma cărora alimentele devin comestibile.

Cu cât bucătaria va fi mai bine dotată cu utilaje, mobilier, ustensile şi dispozitive,

cu atât mai mult se va uşura munca personalului şi se va creşte calitatea preparatelor

culinare.

Room-service-ul va sta la dispoziţie 24 de ore cu o mare varietate de gustări,

sandwich-uri, fructe ,băuturi alcoolice şi racoritoare şi un personal pasionat şi devotat.

Personalul este tânăr, vârsta maximă pentru debutul în carieră ca simplu lucrător

fiind de 28 de ani. În functie de rezultatele obţinute, fiecare salariat poate accede la

nivelurile superioare: crew trainer, manager de zonă, shift manager (manager de

schimb), manager de restaurant.„Cei şase paşi ai servirii" sunt:

1. zâmbeşte şi întâmpină clientul;

2. ia comanda (incluzand sugerarea elementului care lipseşte dintr-un meniu complet)

3. asamblează comanda;

4. prezintă comanda oferind-o;

5. încasează banii;

6. mulţumeşte clientului şi îl invită să revină.

Sala de conferinţe şi evenimente

32



Cu o experienţă de peste 5 ani în organizarea de

conferinţe şi banchete, hotelul vă sprijină în susţinerea cu

succes a evenimentelor pe care le doriţi. Datorită spaţiilor

flexibile şi a dotărilor sale, hotelul organizează într-o

atmosferă distinctă şi condiţii deosebite conferinţe,seminarii, traning-uri, recepţii, cocktail-uri, întâlniri de afaceri.

Sala de conferinţe dispune de retroproiectoare, videoproiectoare, instalaţii de

amplificare şi sonorizare, microfoane fixe şi mobile, ecrane de proiecţie ,instalaţie de

traducere simultană şi căşti, precum şi personal specializat.

La reuniuni, pe masă, în dreptul fiecărui participant se plasează un bloc de foi

şi un creion/ pix aşezat oblic, mai în faţă un pahar „long-drink" (tumbler) aşezat cu

gura în jos pe un tas (suport), precum şi, eventual, o farfurioară cu bomboane tot

între doi participanţi.

Fiecare delegat chemat să participe activ la discuţii îşi va avea numele înscris

pe un carton - faţă-verso - aşezat pe masă.

Potrivit statisticilor, tipurile de reuniuni ale hotelului se repartizează între:

reuniuni de management-25%, seminarii de formare-23%, reuniuni regionale de

vânzări-16%, lansare de noi produse- 10%, reuniuni profesionale/tehnice-9%,

reuniuni naţionale de vânzări-6%, călătorii incentive-4%, reuniuni ale acţionarilor-

3%, altele-4%.

La parterul Centrului de conferinte ,veţi găsi o piscină deosebită prin design şi

echipare, jacuzzi şi saună uscată,solar şi masaj, fittness,precum şi o terasă nou amenajată

unde vă puteţi bucura în linişte de stralucirea soarelui.

Starea generală a clădirii:

• aspect foarte bun

• firmă luminoasă

• parcaj auto propriu: numărul locurilor va fi de minim 30% din numărul camerelor

33



• intrări separate: - pentru turişti şi bagaje

- pentru personal, primirea mărfurilor şi materialelor

• rampă de acces al cărucioarelor pentru persoanele cu handicap fizic

Instalaţii existente în unitate:

• sistem de climatizare

• încălzire centrală

• izolare fonică a spaţiilor

• iluminatul electric în spaţiile de cazare: una sau mai multe surse principale care să

asigure iluminatul cu echivalentul unui bec de 100

• o sursă individuală pentru fiecare loc (veioză sau aplică), iluminatul fiind

echivalentul unor becuri de 60 W fiecare

• ascensoare pentru turişti(minimum două)

• ascensoare pentru personal(bagaje, scopuri gospodăreşti şi serviciu la cameră)

Suprafaţa minimă a camerelor:

• cameră single: 15 m2

• cameră cu pat matrimonial: 20 m2

• apartament : 42 m2

Suprafaţa minimă a camerei de baie: 4 m2

Înalţimea spaţiilor de cazare: 2,50 m

2

Culoarele şi scările vor avea lăţimea minimă de 1,40 m (casa scării va fi separată de

culoare)

Echiparea sanitară:

34



• camerele dispun de grup sanitar propriu (cadă sau cuvă cu duş, lavoar şi WC*)

• grupuri sociale pentru personal, vestiare, duşuri,WC pe sexe

• grup sanitar, separat pe sexe, în holul de recepţie

•

dotarea grupurilor sanitare din camere:- oglindă cu suport pentru articole la lavoar

- savonieră

- coş pentru gunoi cu capac şi saci menajeri - cuier de baie

- perie WC şi dezodorizant

- covoraş de protecţie sau alt echipament pentru evitarea alunecării

- suport pentru prosoape priză pentru aparate de ras

- derivaţie de telefon

- pahare pentru apă în ambalaj (1 bucată/persoană)

- uscător de păr

- hârtie igienică

- mâner de sprijin pentru intrare-ieşire din cadă

- şampon spumant sau gel pentru duş, săpun tip turist, cască de baie

(ambalate)

- prosop pluşat pentru faţă baie şi picioare

- halat pluşat pentru baie

- papuci de unică folosinţă

2.4.1 Baza tehnico – materială existentă

• camere:

- mochetă sau covoare(pardoselile din marmură,ceramică sau din alte materiale

similare)

- pat tip hotelier cu saltea tip relaxa -saltea din lână în grosime de 5 cm*)

35



- - salteluţă-husă de protecţie (realizată din material textil, lavabil şi

hidroabsorbant)

- noptiere

- fotolii, demifotolii sau scaune tapisate (1bucată/loc)

- masă/măsuţă- masă de lucru şi toaletă cu scaun tapisat

- suport sau spaţiu pentru bagaje

- cuier şi oglindă

- dulap sau spaţiu amenajat pentru lenjerie şi haine, dotat cu umeraşe (4

bucăţi/persoană)

- veioză sau aplică la capătul patului (1 bucată/loc)

- scrumiere de masă pentru camerele şi spaţiile desemnate pentru fumători

- pahare (1bucată/persoană)

- perii pentru haine şi perii pentru încălţăminte sau alte materiale cu funcţiuni

similare

- vaze pentru flori

- LCD

- radio

- prize pentru calculator şi Internet

- telefon în cameră

- sisteme de trezire

- minibar frigorific cu produse pentru minibar

- pled sau alte obiecte cu funcţiuni similare de calitate superioară

- cearşaf plic

• salonul din apartamente

- masă de scris (birou) şi scaun tapisat

- tavă cu pahare de apă şi alte băuturi

- fotolii, demifotolii36



- canapea pentru 2-3 persoane

- corpuri de iluminat adecvate (lustră, lampadar, aplice etc)

- serviciu de birou

- LCD

- frigider sau minibar frigorific• holul de primire, holuri şi coridoare de etaj

- pardoseli acoperite cu mochetă sau cu covoare(pardoselile din marmură se vor

acoperi parţial pentru atenuarea zgomotului)

- utilizarea sistemelor computerizate de gestiune hotelieră

- canapele

- fotolii

- mese de hol

- aparate de curăţat încălţămintea

- corpuri de iluminat adecvate (candelabre, plafoniere, lustre, aplice etc.)

- telefon public la dispoziţia turiştilor

2.5 Servicii oferite turiştilor

2.5.1 Servicii de bază

Cazarea

Industria cazării are o importanţă socială şi economică deosebită în societatea

contemporană. În multe din ţările dezvoltate şi cele mari, receptoare de turişti, numărul

celor care au beneficiat de servicii de cazare pe parcursul unui an depăşeşte populaţia

totală a ţării.

Unele studii au indicat faptul că pentru fiecare sumă de bani cheltuită în hoteluri

de un turist, triplul acestei sume este cheltuit pentru alte bunuri şi servicii de către

acesta.37



Hotelul este structura de primire amenajată în clădiri sau corpuri de clădiri, care

pune la dispoziţia turiştilor camere, garsoniere sau apartamente dotate corespunzător,

asigură prestări de servicii specifice şi dispune de recepţii şi de spaţii de alimentaţie

publică în incintă. Serviciul de cazare vizează crearea condiţiilor şi confortul pentru

adăpostirea şi odihna clienţilor. Industria hotelieră a evoluat paralel cu dezvoltareacapacităţilor de cazare şi implicarea lor în activitatea turistică, îmbogăţindu-se cu noi

funcţii şi tipuri de servicii. La început, existenţa hotelului a fost legată de efectuarea

unor deplasări în alte scopuri decât cele turistice, treptat dezvoltarea circulaţiei turistice

atrăgând şi dezvoltarea industriei hoteliere. Astfel, cca. 70% din existentul de spaţii de

cazare se află amplasat în zone de interes turistic.

Serviciul de cazare reprezintă, alături de cel de transport, alimentaţie publică şi

agrement, una din prestaţiile de bază solicitate de turist pe durata călătoriei sale şi,

totodată, un factor important de stimulare a cererii turistice. Conţinutul acestui serviciu

este determinat de faptul că obiectivul de cazare îndeplineşte pentru turist rolul de

domiciliu temporar, trebuind deci să aibă o funcţionalitate complexă. De asemenea, în

managementul serviciilor de cazare se va ţine seama că aproape jumătate din timpul

efectiv de vacanţă este cheltuit de turist în incinta unităţii hoteliere.

Condiţiile de igienă sunt dependente de calitatea echipamentului sanitar, de buna

funcţionare şi întreţinere a acestuia, de existenţa obiectelor de inventar destinate igienei

personale şi de frecvenţa înlocuirii lor.

Pe lângă acestea, realizarea serviciului de cazare vizează crearea condiţiilor pentru

desfăşurarea unor relaţii sociale ; existenţa unor spaţii special amenajate pentru primirea

turiştilor, desfăşurarea unor întâlniri, realizarea unor manifestări s.a..m.d.

Activitatea hotelieră de cazare la Triumph, cuprinde ca principale momente :

• comercializarea sejurului

• primirea clientului

• sejurul clientului

38



• plecarea clientului

Din punctul de vedere al celor ce-l folosesc, hotelul este o instituţie comercială de

ospitalitate care îşi oferă facilităţile şi serviciile sale spre vânzare. Conceptul de hotel

cuprinde următoarele elemente:

– Amplasarea încadrează hotelul într-un anumit mediu geografic (staţiune turistică,

oraş, apropierea unei căi de comunicaţie, etc.). Există o relaţie directă între acest

factor şi tipul de cazare şi servicii oferite.

– Facilităţile cuprind spaţii de cazare, restaurante, baruri, spaţii pentru conferinţe,

negocieri, spaţii pentru agrement (piscine, saune, camere pentru gimnastică etc.).

– Serviciile cuprind disponibilitatea şi măsura în care sunt oferite prestaţii clienţilor

prin facilităţile de care dispune hotelul. Stilul şi calitatea acestora influenţează

eficienţa hotelului.

– Imaginea, definită ca fiind modul în care hotelul este privit şi receptat de către

clienţii actuali şi potenţiali. Ea este un produs secundar al amplasării, facilităţilor,

serviciilor, dar este sporită de: numele hotelului, ambianţa etc.

– Preţul exprimă valoarea dată de hotel serviciilor sale, ţinând cont de amplasare,

facilităţi, servicii, imagine şi satisfacţia clienţilor din aceste elemente.

Alimentaţia- reprezintă una dintre laturile importante ale servirii turistice,

incadrându-se în categoria serviciilor de bază.

Privit pe un plan foarte larg, comportamentul clientelei turistice nu se deosebeşte

prea mult de cel pe care îl are la reşedinţa lui permanentă.Cu toate acestea, turiştii, pe

timpul deplasărilor, solicită condiţii superioare de confort, îndeosebi pentru serviciile de

alimentaţie, condiţii traduse în practică printr-o ambianţă deosebită a sălilor de

39



consumaţie, printr-o ofertă diversificată şi calitativ superioară, printr-o servire prompta

şi ireproşabilă.

Pentru Triumph, serviciul de alimentaţie publică, ca şi alte tipuri de servicii are

două componente esenţiale :

primirea- ansamblul de componente şi tehnici în scopul stabilirii unei relaţiistabile şi de lungă durată cu clienţii ;

vânzarea- cuprinde acele tehnici de vânzare a preparatelor culinare şi a băuturilor.

Privită prin prisma calităţii sale de componentă a produsului turistic, respectiv a

serviciilor de bază, alimentaţia publică determină calitatea prestaţiei turistice în

ansamblul ei, influenţează conţinutul şi atractivitatea ofertei turistice cu multiple

implicaţii asupra dimensiunilor şi orientării fluxurilor turistice.

Organizarea şi efectuarea servirii în spaţiile de cazare ale hotelului Triumph :

• servirea în sala de mese a celor trei mese principale ale zilei (mic dejun, prânz,

cină) precum şi a altor comenzi pe care clienţii le solicită ;

• micul dejun este cea mai solicitată pentru a fi servită în salile de mese a hotelului

• sistemul asigurării servirii turiştilor cu băuturi alcoolice şi nealcoolice prin mini-

barul (frigider) aflat în bucatarie.

Restaurantele dispun de un sistem informatizat de preluare a comenzii din

momentul cererii, astfel incat prepararea meniurilor şi servirea lor să se realizeze în celmai scurt timp posibil.

Fie că sunteţi la o întalnire de afaceri, fie că doriţi o masă cu prietenii sau o cina

romantică, restaurantele din incinta hotelului vă vor satisface cele mai exigente gusturi

culinare.

40



2.5.2 Servicii suplimentare

Pe lângă serviciile prezentate, iată câteva din serviciile care completează gama

celor de bază:

Lift Cocktail lounge

Servicii concierge

Seif

Spălatorie şi curăţătorie

Parcare privată gratuit pentru oaspeţii hotelului

Ziare şi reviste locale gratuite

Wireless în spatii publice

Business center cu servicii de secretariat la cerere

Servicii de fax şi fotocopiere, cu plată

Săli de conferinţă şi evenimente

Sală de fitness (gratuit pentru oaspeţii hotelului)

Rezervare bilete de avion sau spectacole

Facilităţi de acces pentru persoane cu dizabilităţi

Animale de companie de mici dimensiuni acceptate, cu plată

Telefon internaţional

Acces internet de mare viteză, gratuit

Ceas deşteptător

Cartelă electonică de acces în cameră

Fier şi masă de călcat, la cerere

Room service, între orele 7.00 AM – 11.00 PM

Coffee/tea maker

41



Aer condiţionat reglabil în camere

Jacuzzi în unele apartamente

Port de date în fiecare cameră

20% camere pentru nefumători

Produse de uz personal la cerere - ex. aparat de ras, cremă de ras, trusă de cusut,

pastă de dinţi, şampon

Apă plată îmbuteliată disponibilă non stop

Muzică în fiecare cameră (ex. ceas cu radio)

Translator, servicii de secretariat.

Serviciu de comisionar.

Servicii poştale, curierat.

Asistenţă medicală.

Transport la şi de la gară / aeroport.

Transportul bagajelor .

Taxi la cerere.

Servicii de agrement :magazin cadouri, excursii în oraş, judeţ şi împrejurimi, ghid

turistic şi informare turistică.

2.6 Structura organizatorică a hotelului

Conducerea societăţii a fost în permanenţă preocupată de menţinerea salariaţilor

pe posturi, cel puţin pentru acoperirea perioadei care dă dreptul la acordarea ajutorului

de şomaj, asigurând astfel revenirea acestora şi în sezoanele următoare. Acest lucru acondus la formarea unui personal bine pregătit pentru prestarea unor servicii turistice de

calitate.

42



Toţi salariaţii cu funcţie de conducere deţin brevet de turism, iar angajaţii

permanenţi au cursuri de perfecţionare în meseriile pe care le practică: ospătari,

cameriste, recepţioneri, etc.

Structura personalului din hotel se prezintă astfel:

Manager general

Manager executiv

Asistent Manager

Marketing Manager

Asistent Marketing

Contabil Şef

Asistent contabil

Specialist IT (2)

Recepţioneri (2)

Cameriste (20 cameriste etaj şi 10 cameriste hol)

Ingrij. Piscină (2)

Instalator (2)

Electrician (2)

Paznici (3)

Mecanic (1)

Şofer (2)

Ospătar (10)

Picolli (5)

Bucătar (10- 2 bucătari specialişti, 8 bucătari, 4 ajutori de bucătar)

Structura organizatorică a societăţii este de tip ierarhic funcţional, alcătuit din:

• Adunarea Generală a Acţionarilor – 2 persoane reprezintă acţionari.43



• Comisia de cenzori – 3 cenzori.

• Consiliul de administraţie – 5 membrii

• Manager general

• Compartiment marketing

• Oficiul juridic

• Secretariat resurse umane

• Contabil sef (director economic)

• Birou financiar – contabilitate

• Serviciu cazare

•

Serviciu alimentaţie publică• Birou tehnic – compartiment tehnic

• Protecţia muncii

44



Organigrama hotelului S.C Triumph S.A

Adunarea Generală a Acţionarilor

Manager General

Dep. Economic

Cameriste

Manager Executiv

AlimentaţiePublică

Dep. deAprovizionare

Manager Marketingşi Vânzări

FrontOffice

Dep.Tehnic

Şofer

ContabilŞef

Dep.deProtecţşi Pază

Şef Dep.TehnicManager

R.U

Marketingşi Vânzări

Electrician

ResurseUmane

Instalator Personalaprovizionare

Comisia de Cenzori

Cazare

Asistent manager

Casierie

Manager Alim. Pub

Îngrijitor piscină

Coordonator R.U Asistent

Marketingşi Vânzări

Specialist IT

Asistentcontabil

Serviciulde etaj

Şef aprovizionare

Şef de sală

Ajutor bucătar

Barman

Pazni

Portar

Ospatari

Ajutor ospătari

Bucătari

Bellbo

Personalcasierie

Personalrecepţie

Consiliul de Administraţie

Recepţie



2.6.1. Compartimente de conducere şi administrare

Adunarea Generala a Acţionarilor

Este organul de conducere al societăţii care decide asupra activităţii acesteia şi

asigură politica ei economică şi comercială.

Comisia de cenzori

Gestiunea societăţii este controlată de acţionari şi de Comisia de Cenzori.

Aceasta este numita în condiţiile legii nr.31/1990,de Adunarea Generală a Acţionarilor

şi este formată din trei membrii.

Consiliul de Administraţie

S.C Triumph S.A este administrata de către Consiliul de Administraţie, ales de

Adunarea Generală a Acţionarilor pe o perioada de 4 ani, cu posibilităţi de a fi

numiţi pe noi perioade de 4 ani. Numărul de administratori se stabileşte de către

conducerea generală în raport de volumul şi specificul activităţii.

Directorul general

Este acea persoana special pregătită care orientează, coordonează şi dirijea

activitatea tuturor salariaţilor spre îndeplinirea întocmai a obiectivelor prestabilite.

Compartimentul resurse umane

Nu este numai compartimentul care controlează şi pune la punct actele angajaţilor

hotelului, încasările salariale sau procedurile de angajare şi licenţiere; acest

compartiment a devenit astăzi extrem de productiv în viaţa unui hotel.

Condus de către un director de resurse umane, compartimentul încearcă să

valorifice la maximum potenţialul fiecărui lucrător, angajat pe baza unei selecţii

45



riguroase. Scopul final este obţinerea unui personal antrenat, puternic motivat, conştient

de rolul său în construirea imaginei hotelului.

Atribuţiile departamentului de resurse umane sunt:

• Planificarea necesarului de personal

• Analiza şi descrierea postului

• Recrutarea de personal

• Angajarea de personal

• Distributia pe posturi

• Evaluarea performanţelor angajaţilor

•

Promovarea angajaţilor • Motivarea angajaţilor

• Managerierea conflictelor de muncă

• Informarea şi comunicarea

• Prezentarea normelor de protecţie a muncii

Compartimentul economic

Acesta este compartimentul care înregistrează toate datele activităţii financiare,

sub toate aspectele ei gestionare şi patrimoniale, de la întocmirea bugetului previzionat

şi până la controlul întregii activităţi economice.

Directorul economic, cu ajutorul unei reţele de analize, previziuni, documente

contabile şi bilanţuri, care nu lasă loc improvizaţiilor sau aproximărilor, întocmeşte

rapoarte zilnice, lunare, semestriale şi anuale. Aceste rapoarte sunt adevărate

“barometre” pentru conducătorii diferitelor compartimente şi pentru directorul

general,oferindu-le suportul exact pentru luarea viitoarelor decizii.

46



Compartimentul de marketing şi vânzări

Este cosiderat vital pentru existenţa programatică a hotelului; rezultatele muncii

lui mereu proiectată către exterior prin cunoaşterea şi exploatarea tuturor pieţelor

existente şi potenţiale asigură excelente rezultate financiare şi atingerea obiectivelor propuse.

2.6.2. Compartimentele interne

Compartimentul de aprovizionare

Coordonatorul acestui compartiment, specialist şi bun cunoscător al conceptelor moderne legate de depozitarea, păstrarea şi conservarea mărfurilor, dar şi a tehnicilor de

evaluare a pieţelor şi furnizorilor, determină necesarul de materii prime, materiale şi

ustensile necesare desfăşurării activităţii hoteliere în condiţii optime. În acest scop, se

încheie contracte de aprovizionare cu furnizorii aleşi, se recepţionează mărfurile, care

ulterior se depozitează, iar apoi se gestionează prin distribuire către colaboratorii aflaţi

în diferitele sectoare ale hotelului.

Compartimentul de întreţinere

Condus de obicei de către un inginer sau tehnician experimentat, acest

compartiment asigură existenţa în condiţii de normalitate a hotelului. Întreţinerea

hotelului, în concepţia actuală, prevede sisteme raţionale de proiectare, cu rază lungă de

acţiune, a celor mai moderne echipamente şi instalaţii, capabile să menţină în bună stare

întregul patrimoniu material al hotelului şi să îi asigure exploatarea economică.

În hotelurile mari, existenţa unui compartiment de întreţinere bine organizat

devine indispensabilă. Astfel, ateliere şi echipe specializate sunt destinate supravegherii

47



permanente a funcţionalităţii clădirilor, spaţiilor, instalaţiilor echipamentelor, dotărilor şi

obiectelor de inventar, in vederea prevenirii şi remedierii eventualelor defecţiuni.

Orientarea generală a unităţilor ospitaliere medii şi mici, este legată însă de

reducerea dimensiunilor acestui compartiment; se doreşte existenţa unui număr minim

de lucrători policalificaţi şi apelarea în situaţii critice fie la compartimentul dispecerizat

al companiei (societăţii) din care face parte hotelul, fie la firme specializate exterioare.

Compartimentul de protecţie şi pază

Este un compartiment reprezentat ca atare, mai cu seamă în cadrul marilor

complexe, fiind considerat de către specialişti serviciul cel mai puţin ospitalier din

cadrul hotelului, deşi, fără îndoială, extrem de util. Lucrătorii din acest compartiment

răspund de supravegherea hotelului în vederea prevenirii eventualelor acţiuni îndreptate

împotriva vieţii sau bunurilor oaspeţilor. Dar şi pentru protejarea clădirilor, spaţiilor,

echipamentelor şi dotărilor hotelului.

Cel mai adesea însă, acest compartiment se rezumă la activitatea unui detectiv al

hotelului în fiecare tură, care are sarcina de a organiza prevenirea incendiilor şi acţiunile

de evacuare a hotelului în caz de forţă majoră, supervizând totodată personalul operativ

în acţiunea acestuia de supraveghere a vieţii şi bunurilor clienţilor.

2.6.3. Compartimentele furnizoare de servicii pentru clienţi

Compartimentul de cazare

Compartimentul de cazare include compartimentul front-office (reception desk;

front office; reception) şi compartimentul de etaj.

Compartimentul front-office este un serviciu al departamentului de cazare din

hotelurile mari, care regrupează compartimentele recepţie, concierge, casierie, rezervări,

48



centrală telefonică. În hotelurile mici, acolo unde personalul de la desk (recepţionerii)

acoperă concomitent activitatea mai multora dintre compartimentele enunţate (nu există

distincţia recepţie - conciergerie- casierie), se utilizează termenul recepţie.

Compartimentul front-office asigură rezervările de camere, primirea clienţilor,

informarea acestora asupra serviciilor prestate. Activitatea acestui compartiment trebuie

să fie caracterizată de amabilitate, politeţe, operativitate şi precizie în operaţiuni.

Rezervările asigură în perspectivă ritmul activităţii hotelului.

Spaţiul în care lucrează compartimentul front-office este holul şi este cel mai

important spaţiu. Primirea clienţilor ca şi toată circulaţia din unităţile de cazare se face

prin hol. Activitatea compartimentul front-office este împărţită pe trei

subcompartimente:• Informarea clienţilor;

• Primirea clienţilor;

• Casieria .

În subcompartimentul de informaţii lucrează personalul care se ocupă de clienţi pe

toată durata sejurului. Aici se fac următoarele operaţiuni care de fapt sunt servicii

hoteliere:

• transportul bagajelor la sosire sau la plecare,

• evidenţa alfabetică a clienţilor, informarea acestora,

• păstrarea rezervelor de chei,

• conducerea clienţilor în camere,

• informaţii generale acordate clienţilor,

• mesaje de la/sau pentru clienţi,

• procurarea unor bilete de spectacol,

• efectuarea de diferite comisioane,

49



• rezervarea de bilete de transport aerian şi feroviar,

• primirea poştei,

• rezervări de mese în saloanele restaurantului sau în alte restaurante din oraş etc.

Acest sector de informaţii se mai numeşte şi concierge (termen desemnândcompartimentul sau serviciul de hol din cadrul serviciului front-office al hotelului, în

varianta de organizare apărută în Europa). Conducătorul acestui compartiment este şeful

concierge. El stă la dispozişia clientului pe toată perioada cuprinsă între momentul în

care acestuia i-a fost atribuită o cameră de către recepţie şi momentul în care achită nota

de plata la casierie.

În subcompartimentul de primire a clienţilor se fac următoarele operaţiuni:

• pregătirea primirii clienţilor cu rezervări,

• primirea clienţilor (cu/şi fără rezervări)

• completarea formelor de sosire,

• fixarea tarifelor,

• primirea reclamaţiilor clienţilor.

În cadrul casieriei lucrează personal specializat, care ţine contabilitatea şi

întocmeşte notele de plată precum şi situaţia prestaţiilor şi decontărilor – raportul de

gestiune – inclusiv situaţia statistică a clienţilor. Aici se fac încasări de la client (cash,

prin virament, cărţi de credit), se prestează servicii de schimb valutar, servicii de

depozitare de valori şi se eliberează bonuri care atestă primirea acestora spre păstrare.

Operaţiunile de schimb valutar cuprind vânzarea şi cumpărarea de valută.

Aceste operaţiuni sunt reglementate şi coordonate prin instrucţiunile Băncii

Naţionale a României şi ca atare orice unitate, care efectuează asemenea operaţiuni, are

obligaţia, să aibă autorizare din partea băncii, şi în acelaşi timp trebuie să îndeplinească

50



o serie de condiţii (condiţii financiare, de securitate, condiţii de aparatură şi de personal

instruit în conformitate cu cerinţele clienţilor).

Unităţile de turism, inclusiv recepţiile hotelurilor pot efectua operaţiuni de

cumpărare de valută numai pentru acoperire sumelor ce trebuie achitate de către turişti.

Acest tip de operaţiuni de cumpărare se execută la cursul valutar interbancar.

Primirea clienţilor este una standard:

este întâmpinat într-un mod cât mai amabil cu putinţă;

se încetează orice activitate,se zâmbeşte şi se urează “Bun venit!”;

dacă este un client fidel al hotelului adresarea se face spunandu-i pe nume; se verifică operativ în calculator dacă clientul are sau nu rezervare;

se încearcă să se privească cât mai puţin monitorul calculatorului şi se continuă

conversaţia cu clientul,punându-i întrebări despre cum a călătorit,dacă este pentru

prima dată în România etc;

după ce se găseşte,sau nu se găseşte rezervarea se înmanează turistului pentru

completare fişa de anunţare a sosirii şi plecării; se solicită turistului un document de identitate ;

se confruntă datele din fişa de cazare cu cele din actul de identitate şi se semnează

fişele pentru confirmarea completării corecte a acesteia apoi se restituie actul de

identitate titularului;

în cazul în care clientul are rezervare,chiar daca i-a fost alocat un anumit tip de

cameră se oferă oaspetelui varianta de a se caza în ce tip de camera doreşte;

în funcţie de gradul de ocupare înregistrat,de politicile tarifare trasate de

Directorul de Cazare şi Departamentul de Vânzări pentru ziua

respectivă,recepţionerul de service poate acorda reduceri de până la 10 % din

tariful afişat,pentru reduceri mai mari cerându-se acordul Şefului de Recepţie;

51



în urma negocierii se confirmă încă o dată clientului tipul de cameră,numărul de

persone,durata sejurului,tariful(nu verbal ci în scris prin trecerea lui pe formularul

de înregistrare);

fişele de anunţare a sosirii şi plecării turiştilor se semnează de către client;

în cazul clienţilor sosiţi fără rezervare este obligatoru achitarea în avans acontravalorii unei nopţi de cazare;

se înmanează clientului tichetul-legitimaţie completat în prealabil cu numele şi

prenumele clientului,tariful şi numărul camerei împreună cu cartela magnetică;

se informează turistul cu privire la programul şi modalitatea de servire a mic

dejunului;

se recomandă clientului cel puţin alte 2 puncte de atracţie ale Hotelului Triumph ; oaspetele este preluat de curierul de service care îl va conduce în cameră,va

verifica starea de funcţionalitate a echipamentelor;

se urează oaspetelui un sejur plăcut ;

în cel puţin 20 minute de la cazarea clientului se sună în camera pentru a intreba

dacă totul este în ordine şi dacă oaspetele mai are şi alte dorinţe.

Procedura de check-out:

se întâmpină ospetele într-un mod cât mai curtenitor cu putinţă;

se încetează orice activitate şi se acordă oaspetelui toată atenţia;

se priveşte oaspetele în ochi,se zâmbeşte şi se salută;

se intreaba oaspetele la ce camera este cazat si daca intentioneaza sa plece din

hotel in cursul zilei respective; se preia de la client cartela camerei unde a fost cazat ;

se accesează folia camerei clientului din evidenţa calculatorului şi se verifică

numele clientului,sejurul;

se întreabă clientul dacă a consumat produse din minibar;

52



se debitează contul clientului cu sumele corespunzătoare serviciilor;

se comunică suma pe care trebuie să o achite clientul,atât totalul cât şi pe categorii

de servicii;

dacă clientul doreşte să vadă nota de plată pentru a verifica dacă totul este în

ordine,i se va înmâna o copie a acesteia efectuată pe hârtie A4 şi nu pe undocument tipizat cu regim special;

pentru eventualele litigii cu privire la nota de plată,se apelează la ajutorul şefului

de recepţie ;

se întreabă clientul cum doreşte să achite nota de plată:cash,carte de credit;

se compară semnătura clientului de pe verso carte de credit cu semnatura din fişa

de anunţare a sosirii şi plecării; se eliberează nota de plată şi factura fiscală la care se ataşează:către un exemplar

din toate notele de plată semnate de client de-a lungul sejurului petrecut în

hotel,exemplarul clientului de la copia cărţi de credit;

se întreabă clientul dacă mai doreşte ajutor:transport bagaje din cameră, o

eventuală adresă unde se transmite corespondenţa sosită pe adresa hotelului după

plecarea clientului;

multumindu-i oaspetelui înca o dată pentru alegerea făcută se urează “Drum

bun!”;

Serviciul de etaj reprezintă subcompartimentul sau serviciul, care asigură prin

activităţile sale condiţiile de odihnă, igienă şi confort menite să satisfacă necesităţile

clienţilor. De asemenea se asigură prestarea unor servicii complementare: curăţarea

hainelor şi a încălţămintei.

Principalul produs al unităţii de cazare este camera sau spaţiul de cazare, iar

compartimentul de etaj gospodăreşte partea de cazare a unităţii şi asigură printr-o

activitate permanentă curăţenia şi întreţinerea spaţiilor de cazare şi a celor de folosinţă

comună interioare şi exterioare.53



În acelaşi timp, acest compartiment asigură securitatea obiectelor uitate sau

pierdute de client şi prestează unele servicii suplimentare cu şi fără plată.

În cadrul acestui sector se regăsesc 35 cameriste etaj şi 20 cameriste hol 7

muncitori care îndeplinesc diverse sarcini (curăţenia unor spaţii anexe şi în jurulhotelului) şi 1 floricultor pentru aranjamentele florale necesare în hotel.

Compartimentul de alimentaţie

Activitatea departamentului alimentaţie se desfăşoară la nivelul spaţiilor de

producţie (bucătăria în primul rând) şi a celor de servire (saloane de servire, baruri). De

regulă bucătăria principală se află amplasată în legătură directă cu restaurantul clasic.

Regulile fundamentale de igienă exclud orice încrucişare a circuitului materiilor

prime care necesită operaţii de curăţire, cu circuitul materiilor prime curate, a circuitelor

materiilor prime şi preparatelor, cu circuitul deşeurilor şi resturilor, a tuturor celorlalte

circuite, cu circuitul clienţilor. Principiul “marche en avant” stabileşte succesiunea

fazelor prin care trec materiile prime până la stadiul de preparat în farfuria clientului.

- depozitarea, în spaţii frigorifice sau în alte încăperi pentru produsele

alimentare care nu necesită păstrarea în condiţii de temperatură scăzută;

- producţia, cu zone distincte de prelucrare preliminară pentru carne

(carmangerie), peşte, legume, ouă;

- distribuţia la nivelul oficiului restaurantului, cu evitarea contactului

preparatelor care-şi urmează drumul spre farfuria clientului cu resturile

înscrise deja într-un circuit aparte;- servirea şi consumul preparatelor în salonul de servire.

Organizarea igienico-sanitară a spaţiilor de lucru şi a fluxului tehnologic trebuie

să răspundă normelor legale şi exigenţelor actuale impuse de clientelă.

54



Evident că numărul de preparate comandate şi servite diferă, dar este acceptat ca,

de la prânz (dejun) sau cină, nu pot sa lipsească preparatul de bază („felul doi") şi

desertul (dulciuri sau fructe). La prânz, cele două preparate pot fi precedate de o gustare

sau un preparat lichid, plus un preparat din peşte sau un antreu. Şi la cină, primul

serviciu poate însemna orice din gamele care preced preparatul de bază.În principal,meniurile se diferenţiază în funcţie de gradul de libertate în alegerea preparatelor.

Meniul ca la carte oferă posibilitatea alegerii dintr-o listă pentru meniuri. O listă

completă cuprinde un numar de preparate pentru fiecare gamă (fel) în parte, pe total

netrebuind să fie aglomerată. Numărul de preparate ale unei game este determinat de

numărul zilnic al clienţilor.

Diversificarea listei pentru meniuri aferentă restaurantelor clasice determină

cheltuieli mari. Potrivit legii lui Pareto, 20% dintre preparate realizează 80% din cifra de

afaceri. În cazul unui sejur (vacanţă) care integrează servicii de masă plătite anticipat,

tichetele valorice sunt cele care creează posibilitatea alegerii preparatelor. Alegerea se

face din lista pentru meniuri a restaurantului hotelului sau valabilitatea tichetelor este

extinsă la mai multe restaurante ale societăţii comerciale respective.

Compartimentul tehnic

Cele mai multe observaţii ale clientului privesc activitatea compartimentului

tehnic, a cărui activitate este strâns legată de calitatea serviciilor hoteliere. Acest

compartiment este acela care asigură funcţionarea instalaţiilor, utilajelor, aparatelor etc.,

la capacitatea normală de producţie în colaborare strânsă cu celelalte compartimente ale

unităţii de cazare. Formaţiile de lucru sunt organizate pe echipe, au program non-stop şi

sunt conduse de un responsabil.

În cadrul unui hotel în cadrul compartimentului tehnic lucrează electricieni,

instalatori, lăcătuşi, liftieri, tâmplari, zugravi.

55



2.6.4 Relaţiile dintre compartimente

Relaţiile dintre compartimentul de cazare şi compartimentul tehnic

Această categorie de relaţii implică: asigurarea încălzirii spaţiilor interioare şi a

apei calde; spălarea lenjeriei, a echipamentului de protecţie şi de lucru; efectuarea

întreţinerii, reparaţiei clădirilor şi instalaţiilor şi nu în ultimul rând, realizarea anumitor

prestaţii, pasagerilor.

Relaţiile dintre compartimentul de cazare şi compartimentul de alimentaţie

Corelarea activităţilor celor două compartimente permite prestarea mai multor

servicii, ca de exemplu : servirea mic-dejunului şi a meselor de prânz în cameră,

transmiterea comenzilor de către recepţie la restaurant, rezervări de mese, organizarea de

mese festive, impulsionarea desfacerii preparatelor cu specific românesc sau

introducerea de noi preparate culinare, deci, în general, se urmăreşte colaborarea pentru

buna servire a pasagerilor.

Relaţiile dintre compartimentul de etaj şi compartimentul de recepţie

Între cele două tipuri de compartimente există, ca şi între cele menţionate mai sus,

o serie de legături, care permit buna desfăşurare a activităţii într-o unitate hotelieră.

Astfel se comunică numărul spaţiilor libere şi a celor ocupate, a celor care din anumite

motive nu pot fi comercializate, se transmit bonurile pentru prestaţiile comandate etc.

Acest tip de relaţii mai implică rezolvarea unor cazuri particulare cum ar fi:

schimbarea spaţiilor de cazare în spaţii de îmbolnăviri, accidente, apoi, păstrarea

obiectelor uitate, a bagajelor, toate acestea evidenţiind colaborarea personalului hotelier

pentru creşterea nivelului serviciilor.56



2.6.5 Personalul hotelului

Important pentru exercitarea funcţiei manageriale este înţelegereacomportamentului factorului uman. Modul cum reuşeşte managerul hotelului să

influenţeze motivaţiile salariaţilor depinde în mare măsură de felul cum priveşte el

natura umană a personalului subordonat.

Oamenii angajaţi ai hotelului Triumph nu lucrează singuri, ci grupaţi în colective şi

fiecare membru al colectivelor respective, odată cu urmărirea realizării obiectivelor

întreprinderii urmăreşte şi obiectivele sale personale. Deoarece nimeni nu poate garanta

că obiectivele subordonaţilor vor fi identice cu cele ale superiorilor, una din cele mai

importante activităţi manageriale constă în armonizarea intereselor individuale cu

interesele de ansamblu ale hotelului.

De aici rezultă că procesul de conducere Triumph urmăreşte să stabilească o

legătură şi o interdependenţă raţională şi armonioasă între două sfere de activităţi

fundamentale ale hotelului:

- pe de o parte prin planuri economice bine fundamentate, structuri

organizaţionale raţional construite, programe eficace de pregătire –

perfecţionare profesională şi tehnici eficiente de control.

- pe de altă parte prin cunoaşterea nevoilor şi dorinţelor salariaţilor de a fi

înţeleşi şi motivaţi pentru a putea contribui, în funcţie de capabilitatea lor, la

realizarea obiectivelor hotelului.

În plus, managerul hotelului ştie să comunice cu subordonaţii săi, pentru ca aceştia

să înţeleagă şi ei la rândul lor măsura în care îşi servesc propriile interese dacă lucrează

eficient în cadrul hotelului. Fiecărui lucrator in cadrul zilei de lucru i se acorda o masa,

timpul mesei fiind de 30 minute.57



Cultura organizaţională a unităţii hoteliere Triumph are la bază anumite valori

fundamentale care trebuie să fie o permanenţă în activitatea personalului:

• încredere - respect reciproc, încurajarea dezvoltării personale, performanţă şi

informare - responsabilitate în reprezentarea departamentului, a mărcii şi a

grupului şi în asumarea angajamentelor • profesionalism - dorinţa de a munci bine, de a aduce îmbunătăţiri, de

perfecţionare profesională

• transparenţă - a explica, a asculta şi a informa corect, a recunoaştere rolul fiecărui

angajat in cadrul unitatii hoteliere

• spirit inovativ - a propune inovaţii în beneficiul clienţilor, a lupta împotriva

inerţiei şi rutinei

Tabelul 2.2

Structura personalului

Specificare 2008Nr. %

Total personal din care: 65 100

Bărbaţi 35 53.84Femei 30 46.15

53.84%

46.15%

barbati

femei

Fig 2.2 Reprezentarea grafică a structurii personalului58



Analizând în dinamică structura personalului se poate constata că din totalul

angajaţilor, ponderea cea mai mare o reprezintă barbaţii, 53,84%, urmaţi de femei care

reprezintă un procent de 46.15%.Se urmăreşte ca numărul angajaţilor barbaţi să fie

aproximativ egal cu numărul angajaţilor femei, pentru a nu se discrimina niciuna dintre

cele două categorii, astfel diferenţa dintre cele două categorii de angajaţi este de 5%.

Personalul hotelului, de la recepţioneri si pană la contabilul şef şi directorul

general îşi îndeplinesc cu demnitate activitatea în domeniul serviciilor hoteliere,

mergând pe principiul că oricare muncă nu poate fi considerată mai puţin nobilă sau mai

puţin demnă decât orice alt gen de activitate. În echipa de angajaţi a existat întotdeauna

sloganul din care rezultă că lucrătorii hotelului sunt Domni şi Doamne care servesc

Domni şi Doamne. Asfel în ceea ce priveşte atitudinea faţă de clienţi, personalulhotelului a acţionat întotdeauna cu calm şi politeţe, influenţându-le aprecierea, cu tact,

siguranţă, punându-si în aplicare cunoştiinţele de psihologie a clientului, ghicindu-le

dorinţele, satisfăcându-le cerinţele, stimulându-i să revină, transformându-i în clienţi ai

casei.

Pentru a-şi îndeplini sarcinile la locul de muncă cât mai eficient şi performant,

angajaţii comunică foarte mult între ei, comunicarea fiind esenţială atât pentru

elaborarea deciziilor cât şi pentru implementarea lor.

Întrucât în cadrul hotelului Triumph există o diversitate mare de sarcini de

îndeplinit, este absolut necesară coordonarea, respectiv corelarea, unificarea şi

armonizarea tuturor activităţilor şi eforturilor. Prin urmare, cel care este liantul,

catalizatorul, forţa ce conduce schimbarea, coordonarea şi controlul în hotel este

managerul, care îşi pune experienţa, voinţa, simţul de răspundere şi eforturile sociale la

dispoziţia hotelului şi a personalului angajat. Managerul este conştient de faptul că,

pentru a se adapta fluctuanţelor exigente ale pieţei şi pentru a reporta succese, trebuie să

imprime hotelului o politică direcţională mai zveltă, mai raţională, mai pragmatică,

refuzând improvizaţia.59



Toate functiile manageriale sunt realizate cu ajutorul procesului de comunicare.

Peter Druker consideră că, indiferent de domeniul în care acţionează un manager,

eficienţa activităţii lui în procesul de coordonare depinde de capacitatea sa de a

comunica. În hotel există între departamente o comunicare directă, transmiterea

mesajelor se realizează la timp ceea ce permite prestara serviciilor la un standard decalitate superior.

Personalul hotelului de la manager până la femeie de serviciu îndeplinesc

cerinţele impuse de activitatea în domeniul serviciilor hoteliere: aspect fizic plăcut,

naturaleţe, bun simţ, usurinţă în exprimare, tact, stabilitate emoţională, maturitate,

capacitate de perfecţionare, experienţă în domeniu, arată întotdeauna impecabili.

Principalele reguli de comportament se referă la: salut, ţinuta fizică şi

vestimentară, conversaţie, inclusiv telefon şi gestică.

Ţinuta fizică constituie cartea de vizită a hotelului Triumph, astfel toţi angajaţii

au obligativitatea să:

• Să fie clinic sănătoşi

• Să se respecte pe sine

• Să fie ospitalieri

• Să foloseasca deodorante, pastă de dinţi, săpun

• Să fie ingrijiţi

În ceea ce priveşte ţinuta vestimentară, în cadrul hotelului orice angajat trebuie

să poarte uniforma care a fost aleasă însăşi cu colaborarea lor. Elementele din care estealcatuită uniforma sunt:

• Pentru bărbaţi: cămaşă albă, pantaloni şi sacou bleumarin, pantofi negri

• Pentru femei: cămaşă albă, fustă şi sacou bleumarin, pantofi negri.

60



Salutul este prima şi cea mai elementară manifestare de politeţe şi curtoazie faţă

de o altă persoană. O primă regulă în cadrul hotelului Triumph este cea conform căreia

lucrătorul salută primul şi la sosirea clientului şi în timpul sejurului acestuia, cu formula

adecvată momentului zilei. Salutul nu trebuie să fie forţat, el va fi însoţit de un zambet

care să căstige încrederea clientului.

La plecarea clientului, lucrătorul salută ultimul, completându-şi formulele de salut

de politeţe din care nu trebuie să lipsească urările de drum bun,etc.

Conversaţia dintre angajaţi si clienţi nu este niciodată iniţiată de lucratorul

hotelului. Ea se limitează la răspunsul, la intrebările puse de client, succinct, la obiect,

professional. O conversaţie bine condusă este o sursă de informare profesională, o cale

de corectare şi de ameliorare a calităţii serviciilor, o cale de prevenire sau de soluţionare

optimă a problemelor ridicate de client.

Concediile se planifică în funţie de numărul de personal pe luni calendaristice,

fără a perturba programul de muncă normal.

Zilele de concediu sunt stabilite pentru fiecare lucrător de minim 18 zile.

Concediile se fac conform legislaţiei în vigoare. Angajarea personalului sezonier se face

cu contract de muncă pe o perioada limitată de timp.

Pentru o bună utilizare a timpului personalului se iau în vedere în primul rând

graficul şi schema de lucru pe zile, luna şi în plus de acestea se mai ţine cont de:

- aptitudinile şi abilităţile personalului;

- puterea de munca a personalului;

- eficienţa;

- randamentul la locul de muncă;- puterea de influenţă în luarea deciziilor.

Salarizarea personalului

61



Potrivit Contractului individual de muncă, salariul pentru o anumită categorie de

lucrători (ospătari, bucătari, operatori, etc.) se prevede o cotă de 3% din realizări, la care

se adaugă cota de stimulare sau din care se scade sancţionarea.Plata salariilor se face atât

în numerar cât şi pe card.

Organizarea activitatii angajatilor

În cadrul hotelului sunt foarte bine organizate procesele de servire a clienţilor, în

primul rând prin grija acordată organizării personalului.

Sarcinile fiecărui angajat sunt bine delimitate, astfel încât fiecare să ştie în orice

moment ce are de făcut şi să se evite eventualele conflicte ce pot apărea la locul de

muncă.

Pentru posturile de conducere este necesară calificarea corespunzătoare şi sunt

alese persoanele cu o bogată experienţă în domeniu. Chiar şi pentru activităţile de back-

office există standarde ridicate, hotelul punând accentul pe calitatea serviciilor oferite,

iar toţi angajaţii care desfăşoară activitatea de front-office trebuie să cunoască cel puţin

2 limbi de circulaţie internaţională şi să aibă studii şi calificări în domeniu.

În sectorul turismului personalul are o deosebită importanţă pentru că intră în

contact direct cu clientul în mod frecvent. Din acest motiv este necesară buna organizare

a acestuia, separarea activităţii de front-office de activitatea de back-office , instruirea şi

evaluarea periodică a angajaţilor.

Personalul de front-office trebuie să fie calificat, să fie caracterizat prin

amabilitate, să înveţe să anticipeze dorinţele clienţilor, să vină în întâmpinarea acestora

cu informaţii şi servicii adaptate nevoilor acestora, să aibă capacitatea de a rezolva

problemele acestora, să cunoască cel puţin 2 limbi de circulaţie internaţională.Sarcinile şi responsabilităţile fiecărui post sunt bine delimitate şi definite atât în

structura organizatorică cât şi în fişa posturilor.

62



Prezenţa la lucru a personalului este dependentă de serviciile ce trebuie asigurate

clienţilor la diverse ore, inclusiv de securitatea întregului hotel pe timpul nopţii. În

timpul nopţii, bagajistul îndeplineşte şi funcţia de portar.

Schimburile de dimineaţă şi de după-amiază sunt compuse din doi bagajisti şi un

portar. În timpul noţtii, personalul de hol se rezumă la un singur bagajist. Orarul de lucrual şoferilor este stabilit în funcţie de programarea sosirii clienţilor, 7 zile din 7.

În cadrul zilei de muncă, fiecarui lucrător i se acordă o masă (prânz sau cină, în

funcţie de orarul de lucru). Timpul mesei este de 30 de minute, între orele stabilite de

şeful de serviciu. Această întrerupere a timpului de muncă efectiv face ca orarul de lucru

să fie prelungit cu 1/2 h (6,30-15,00 etc.), interval util pentru predarea-primirea

serviciului.

Orarul de lucru pentru diferitele funcţii, incluzând timpul pentru masă, poate fi

urmatorul:

- guvernanta şi camerista de zi (dimineaţa) - 8-17 (incluzand o oră de pauză);

- guvernanta şi camerista de seară - 14-23;

- valet de cameră - 7-16.

Pentru curăţenia completă a unei camere sunt necesare 15-25 de minute, în medie

20 de minute. Timpul zilnic de muncă de 8 ore, adică 480 de minute (cu pauza de masă),

ar putea include maxim urmatoarele întreruperi:

• 15 minute -începerea lucrului;

• 30 de minute -masa;

• 15 minute - pauza de cafea;

• 15 minute -încetarea lucrului.

63



CAPITOLUL IIIPOZIŢIONAREA PE PIAŢĂ

3.1 Aprovizionarea (furnizorii)

Activitatea de aprovizionare se efectuează pe bază de contracte comerciale în

ceea ce priveşte serviciile şi utilităţiile precum şi la o mică parte mărfurile, materiile

prime alimentare şi nealimentare folosite în procesul de producţie (Bucătărie - bar),

materialele consumabile folosite în procesul de curăţire şi igienizare a spaţiilor de

cazare şi alimentaţie.Numărul total de produse (materii prime alimentare, materiale

consumabile) este de aproximativ 400.

Materii prime alimentare:

• Carne – furnizor: „Elit” S.R.L

• Preparate din carne - furnizor: „Elit” S.R.L

• Lapte – furnizor: „S.C.I.L” S.A.

• Ouă - furnizor: „Agrisol” S.R.L.

• Pâine, paste făinoase - furnizor: „Spicul” S.A.

• Legume şi fructe – furnizor: Piaţa Mare

• Alte materii prime alimentare - furnizor: „Siga” S.A. (murături,

conserve, ulei etc.)

Materiale consumabile:

• Materiale pentru efectuat curăţenie cazare – furnizor: „Laro” S.A.

•

Materiale folosite de clienţi în timpul sejurului – furnizor: „Hotelsuppliers” Bucureşti

• Produse cosmetice cazare – furnizor: „Hotel suppliers” Bucureşti

• Produse, decoraţiuni şi ambient pentru camere – furnizor: „Hotel

suppliers” Bucureşti

64



• Alte produse specifice în turism şi restaurant – furnizor:

„Publirom” S.A. (meniuri, pliante şi alte materiale publicitare şi

de consum)

Servicii :

• Pompieri – furnizor: „Sting” S.R.L.• Lifturi – furnizor: „Asel” S.A.

• Programe informatice – furnizor: „Bit soft”, Bucureşti

• Apa, gaze, canal – furnizor: „Radet”, „Distrigaz”

• Medical – furnizor: „Polimed” S.A.

• Alte servicii – furnizor: croitorie „Andrabob” S.R.L.

Alte materiale consumabile:

• Hârtie igienica, săpun, odorizante WC etc. – furnizor „Hotel

suppliers” Bucureşti

3.2 Clienţii

Natura produsului hotelier trebuie să evolueze potrivit nevoilor clienţilor.

Cunoaşterea clientelei este astfel obligatorie. Analiza are la bază culegerea sistematică,

zilnică, a informaţiilor referitoare la:

- originea clienţilor (ţara de provenienţă);

- mijlocul de transport utilizat;

- tipul clientelei (individuală sau de grup, cu sau fără reserve, VIP, client obişnuit – “al

casei”);

- cine a efectuat eventuala rezervare (o agenţie de voiaj, clientul însuşi etc.)

- sursa de informare cu privire la existenţa hotelului (în felul acesta poate fi

determinate eficienţa unei campanii promoţionale, de exemplu);

65



Culegerea informaţiilor se face prin completarea –obligatorie de altfel – pentru

fiecare client a fişei de anunţare a sosirii şi plecării, în conformitate cu normele cu

privire la accesul, evidenţa şi protecţia turiştilor în structuri de primire turistice, precum

şi printr-un chestionar de satisfacţie (“pentru testarea opiniei turiştilor cu privire la

calitatea serviciilor oferite”) pus la dispoziţie în cameră. Rata răspunsurilor va creştedacă la dispoziţia clientului, în cameră, se află şi un pix cu emblema hotelului.Important

este să fie prevazut un sistem de preluare a chestionarelor completate, mai ales dacă

natura întrebărilor impune “ secretizarea” răspunsurilor – lipire şi predare la front-office

la plecare, depunerea într-o urnă încuiată plasată în holul de primire etc.

Chestionare de asemenea pot fi puse la dispoziţie în restaurant, în legatură cu

organizarea unei conferinţe etc. Normele de clasificare din România obligă utilizarea

chestionarelor în hoteluri, dar în realitate acestea sunt puţin folosite. Informaţiile sunt

centralizate la nivel de lună şi an, urmărindu-se evoluţia indicatorilor de-a lungul

ultimilor 3-5 ani. Totuşi, aceste fişe de evaluare se dovedesc insuficiente pentru a

cuprinde întreaga problematică, hotelierii recurgând la metode proprii de evaluare a

preferinţelor clienţilor.

Pe piaţa internă se constată modificări majore privind necesităţile clienţilor

datorită modificării structurii cererii de consum. Aceste modificări sunt determinate de

schimbarea de atitudine a consumatorilor de vârsta adolescenţei care reprezintă peste

25% din clienţi, de clienţii care preferă restaurantele de tipul pub-urilor şi cazare în

zonele turistice şi de agrement în funcţie de sezon(iarna - munte, vara-mare).

Persoanele de peste 40 de ani reprezintă 75% din potenţialii clienţi ai S.C.

Triumph S.A. Însă în cazul acestora, din cauza instabilităţii locului de muncă, a salariilor

scăzute, a greutăţiilor iminente specifice actualei situaţii economice naţionale cererea dea servi masa împreuna cu familia la restaurant a scăzut direct proporţional cu scăderea

nivelului de trai.

66



Clienţii sunt persoane juridice sau persoane fizice care pe parcusul anilor au fost

fidelizaţi în vederea consumării continue chiar daca periodic în funcţie de interesele lor

de afaceri.

Clientela de afaceri este foarte sensibilă la eficacitatea sistemelor de rezervare şi

la confortul oferit de echipamentele disponibile. Clientela de afaceri regrupează toatesejururile în interes de serviciu, inclusiv participarea la reuniuni şi târguri, voiajele-

recompensă, echipajele aeriene, personalul de şantier, mesele de afaceri (pentru

serviciile de alimentaţie).

Clientela de afaceri aduce multe avantaje hotelului, şi anume: rezervările se fac

înainte iar riscurile de neplată sunt în general excluse, dacă au fost mulţumiţi clienţii vor

reveni, voiajele lor sunt repartizate pe tot parcursul anului, ceea ce contribuie pozitiv la

ocuparea hotelului.

Pentru oamenii de afaceri motivaţia şederii într-un hotel bine cotat este foarte

importantă pentru că ei vin să încheie contracte sau să facă anumite vânzări şi nu vor să

pună în pericol imaginea lor sau a firmei pe care o reprezintă.

Spre deosebire de afaceri, sejururile de agreement (placere, loisir),vacanţierii

acoperă preponderent zilele de week-end, uneori şi cursul săptămânii, clienţii sosind lahotel în cuplu, cu sau fără copii. Vacanţier este orice persoană aflată într-o deplasare de

cel puţin patru zile consecutive, petrecute în afara domiciliului sau, pentru alte motive

decât cele profesionale, de studii sau de sănătate.

Spre deosebire de clientele de afaceri, vacanţieri îşi petrec peste 50% dintre zilele

de sejur în forme de cazare noncomercială (la părinţi sau prieteni şi în reşedinţa

secundară proprie), în randul formelor de cazare comercială hotelul nereprezentând

ponderi importante.

Motivaţiile principale ale unui asemenea comportament rezidă în:

- tendinţa de generalizare a vacanţelor, ceea ce a deplasat aşteptările turiştilor

către formule mai simple şi mai economice decât hotelul;67



- rapida evoluţie a unor noi valori în turism :“să vezi” – adică să vizitezi, “să faci”

– sport de exemplu, “să înveţi” – limbi străine, informatică etc.

Vacanţierii străini, în general, recurg într-o proporţie mult mai mare la serviciile

hotelului, înregistrandu-se însă diferenţe şi aici, nu numai de la vară la iarnă ci şi de la o

ţara de provenienţă la alta. De regulă, vacanţierii din ţările îndepartate în raport cu ţara

de destinaţie utilizează într-o proporţie mai mare serviciile hotelului.

Printre motivaţiile care determină vacanţierii să prefere alte forme de cazare se

regăsesc:

- hotelul este prea scump

- hotelul nu este adaptat sejurului în familie, cu copii

- hotelul impune prea multe constrangeri, de la programul de servire a mesei,

până la imposibilitatea generică de a te manifesta liber şi a face ce vrei fără să

deranjezi pe cineva

- hotelul induce o lipsă de autenticitate, datorită amenajării impersonale a

camerelor, a căror intimidate în plus nu permite un contact real cu locul de sejur

- hotelul generează un amestec confuz de tristeţe, singurătate, plictiseală şi

nesiguranţă, îndeosebi pentru cei ce călătoresc neînsoţiţi- hotelul este perceput ca fiind frecventat de o populaţie înstărită, snoabă şi prin

urmare, ca o forma de exclusivism.

Clienţii interni îşi diminuează de la an la an solicitările proporţional cu scăderea

interesului de afaceri în zonă.

Clienţii externi îşi măresc totuşi solicitaţile date fiind noile investiţii efectuate în zonăşi eventualele tranzacţii oferite de privatizările societăţilor comerciale.

Majoritatea clienţilor sunt oameni de afaceri români sau străini, care călătoresc

pentru a face afaceri, motive profesionale, în interes de serviciu, participări la reuniuni

sau conferinţe.

68



Nefiind persoane cu probleme financiare, clienţii acestui hotel se dovedesc a fi

foarte sensibili la confortul şi la calitatea serviciilor oferite, astfel se urmăreşte

satisfacerea tuturor cerinţelor acestora.

Prezenţa în hotel a acestor clienţi este foarte avantajoasă, ei utilizând o gamă foartevariată de servicii pe care le oferă hotelul, servicii pe care un client venit în vacanţă nu

le-ar folosi.

3.3 Concurenţa

La nivelul pieţei societăţii zonale şi naţionale cota de piaţă este reprezentativă

pentru zonă şi insignificativă la nivel naţional. Pe piaţa zonei, S.C. Triumph S.A. deţine

aproximativ 40% din cota totală de piaţă hotelieră şi servicii în alimentaţia publică.

Pe piaţa hotelieră din România există o puternică concurenţă la categoria

hotelurilor de 3 şi de 4 stele, cele mai multe unităţi de cazare încadrându-se în această

categorie, celelalte categorii, de 1, 2 şi respectiv 5 stele, înregistrând ponderi

nesemnificative.

Acest lucru este valabil cu atât mai mult cu cât principalul segment pe care îl

atacă hotelurile din Brăila este cel al turismului de afaceri, în lipsa altor segmente

turistice cu ponderi semnificative în zonă.

În prezent, în municipiul Brăla sunt 16 hoteluri de 3 stele şi 8 unităţi hoteliere de 4

stele ce funcţionează în scop turistic.

Datorită condiţiilor pe care le creează şi le oferă, a notorietăţii pe care o are,

precum şi segmentului de piaţă căruia i se adresează, vom considera ca şi concurenţidirecţi ai hotelului Triumph, hotelurile de 3 stele. În această ordine de idei, prezentăm în

continuare concurenţii, cu referire la serviciile pe care le propun spre prestare, turiştilor.

Hotel Belvedere

69



Hotelul Belvedere este situat în centrul municipiului Brăila în imediata apropiere

a Primăriei pe faleza Dunării.Hotelul Belvedere dispune de o capacitate de cazare de 97

de locuri dispuse în 51 de camere (44 camere duble, 5 camere single şi două

apartamente). Camerele vă oferă întreg confortul dorit prin intermediul următoarelor

dotări*: climatizare, închideri geam termopan, acces pe bază de cartelă, televiziune princablu, televizor color, telefon, frigider, mobilier nou, baie cu cadă, complet reutilată.

Facilităţi:

- parcare gratuită;

- săli de protocol, având acceaşi notă de elegantă ca şi spaţiile de cazare;

- sală de conferinţe;

- sală dedicată întâlnirilor de afaceri;

- room service;

- office acces internet,fax, copiator;

- transmitere mesaje;

- corespondeţă clienţi.

Restaurantul hotelului este dotat cu aer condiţionat şi dispune de o terasă cu

vedere la Dunăre.

Hotel Edy 's Royal

Hotel Edy 's Royal pune la dispoziţia clienţilor un număr de 26 camere double şi

single.Restaurantul hotelului, cu o capacitate de 74 de locuri, oferă clienţilor într-o

ambianţă elegantă meniuri alese servite cu profesionalism de personalul calificat în

domeniu.Hotelul şi restaurantul Edy 's Royal au clasificare de 3*** pentru dotările şi

amenajările ultramoderne pe care le deţine. Hotel LMS

Hotelul LMS este situat în centrul oraşului Brăila şi dispune de 14 locuri de

cazare.Hotelul LMS este structurat astfel:11 camere duble şi 3 camere single.

Facilităţi:70



- Bar de zi şi de noapte;

- Restaurant;

- Club şi discoteca;

- Parcare;

- Depozitate valori- Acces internet

- Spălătorie, curăţătorie şi călcătorie;

- Room service.

71



CAPITOLUL IV

ANALIZA CIRCULAŢIEI TURISTICE

Pentru analiza circulaţiei turistice se iau în calcul următorii indicatori:

- numărul de turişti, care arată evoluţia turiştilor care frecventează Hotel Triumph şi

care s-au cazat în hotel;

- numărul de înnoptări, care arată numărul nopţilor în care turiştii au fost cazaţi în

hotel;

- durata medie a sejurului, care arată în medie câte zile au fost cazaţi turiştii în

hotel. Se calculează ca raport între numărul de înnoptări şi numărul de turişti;- gradul de ocupare, este considerat o rată fundamentală şi se calculează ca (număr

camere ocupate/număr camere disponibile) x 100, şi are o exprimare la nivel de

zi, lună, an.

Tabelul 4.1

Analiza activităţii turistice

Specificare 2006 2007 2008 Nr. turişti (mii) 6636 5869 5920 Nr.înoptări 5321 4837 4759 Nr.loc.cazare 186 186 186Gradul de ocupare 59,10 57,66 58,96Durata medie a sejurului 8,34 7,47 6,48

Analizând tabelul 4.1 se poate constata că:

- numărul turiştilor a oscilat de la an la an astfel, în anul 2008 s-a înregistrat oevoluţie descrescătoare faţă de anul 2006 şi o evoluţie crescătoare faţă de anul

2007;

- pe toată perioada analizată hotelul Triumph pune la dispoziţie 186 de locuri de

cazare din care 63 sunt camere single, 6 camere matrimoniale şi 7 apartamente;

72



- anul 2006 când au fost cazaţi un număr de 6636 de turişti deţine ponderea cea

mai mare din gradul de ocupare al hotelului;

- cea mai lungă durată de şedere a turiştilor se înregistrează tot în anul 2006, cu

un procent de 8.34%.

4.1 Număr turişti

Clienţii sunt în principal persoane în vârstă, care vin în primul rând pentru afaceri

dar şi pentru refacere, întreţinere, precum şi pentru pregătirea stării de sănătate pentru

performanţă (sportivi). În perioadele mai puţin solicitate alte posibilităţi de ocupare sunt

reprezentate de: simpozioane, conferinţe, acţiuni cultural-sociale.

Baza de tratament a fost un element esenţial în lansarea structurii turistice dacă

avem în vedere ponderea turiştilor străini care vin pentru tratament, precum şi perioada

în care numărul turiştilor stăini este mare, respectiv extrasezon şi sezon intermediar.

Tabelul 4.2

Analiza numărului de turişti în perioada 2006 – 2008Specificare 2006 2007 2008

Nr. turişti din care 6636 5860 5920Români 164 168 166Străini 6472 5701 5736

Din tabelul 4.2 se constată că turiştii străini recurg într-o masură mai mare la

serviciile hotelului, astfel în anul 2006 hotelul înregistrează un număr de 6.472, în 2007

numărul turiştilor scade la 5.701 de turişti iar în anul 2008 se înregistrează 5.736 deturişti.Numărul turiştilor români prezintă oscilaţii în perioada celor trei ani analizaţi, ei

apelând într-o proporţie mai mică la serviciile hotelului.

Tabelul 4.3

73



Evoluţia numărului de turişti în perioada 2006 – 2008Specificare 2007/2006 2008/2007 2008/2006Număr turişti din care 88.30 101.02 89.21Români 102.43 98.80 101.21

Străini 88.08 100.61 88.62

80

85

90

95

100

105

2006 2007 2008

Numar turisti

Numar turisti

Fig 4.3 Reprezentarea grafică a evoluţiei numărului de turişti în perioada

2006 - 2008

Analizând variaţia numărului de turişti total în perioada 2006-2008, se constată o

scalare a acestuia, de la 6636 (în anul 2006) la 5869 (în anul 2007), pentru ca în anul

2008 să crească puţin peste anul 2007, ajungând la 5920.Ritmul mediu al numărului de

turişti prezintă oscilaţii în fiecare an, situaţie determinată de conjunctura economică,

politică, socială a ţării şi a pieţei unde se desfăşoară activitatea Hotelului Triumph.

Elemente statistice foarte importante pentru analizele manageriale şi în special

pentru deciziile manageriale privind orientarea în cadrul pieţei şi exploatarea resurselor

firmei turistice, cererea şi în special structura cererii prezintă un tablou cu doză de

realitate de 100% privind activitatea trecută a hotelului, privind imaginea lui, gradul de

fidelitate al clientului, gradul de ocupare precum şi alte aspecte.

74



Analiza cererii anului 2008 la Hotel Triumph este redată în cele ce urmează:

Naţionalitate - români- străini din care:

15%85%

- unguri

- germani- austrieci- italieni- sloveni- francezi- alţii

36%

26%6%3%2%2%1%

Motivaţia turistică- turism de tranzit- turism de sănătate- turism de afaceri- turism sportiv

29,55%34%40,70%0,55%

Vârsta- până la 20 ani- între 20 – 30- între 30 – 40- între 40 – 50- între 50 – 60- peste 60 ani

8%6%8%33%27%17%

Sex - femei- bărbaţi

29%71%

Obiceiuri de călătorie- individual - însoţiţi- individual - neînsoţiţi- în grup - însoţiţi- în grup - neînsoţiti

4%86%9%91%

75



8.2%

104.8%

99%100%

190% Nationalitate

Motivatia turistica

Varsta

Sex

Obiceiuri de calatorie

Fig 4.4 Reprezentarea grafică a cererii turistice

Din analiza numărului de turişti pe naţionalităţi se poate observa numărul mic deturişti români cazaţi în hotel în perioada 2006-2008, în comparaţie cu turiştii străini care

ating cote foarte mari.

Cererea turistică este susţinută de motivaţia turistică, motivaţie care este

întotdeauna profund personală şi subiectivă.Astfel hotelul este destinat în mare parte

oamenilor de afaceri, aceştia reprezentând o pondere de 40,70%.

Hotelul Triumph este destinat oricărei categorii de vârstă, dar în cea mai mare

parte acesta este pcupat de turişti cu vârste cuprinse între 40-50 de ani.

Majoritatea oamenilor de afaceri care se cazează în hotel sunt bărbaţi, de aceea

ponderea deţinută de aceştia este cu 58% mai mare decăt ponderea deţinută de femei.

La noi, la români, călătoria nu a fost niciodată de placere sau din proprie

iniţiativă, ci a fost mai tot timpul forţată de împrejurări sau în interes de serviciu, de

aceea cei care aleg serviciile hotelului Triumph sunt turişti care călătoresc în grup,

neînsoţiţi de membrii familiei.Ei reprezintă 91% din turiştii hotelului.

76



Tabelul 4.4

Structura turistică după naţionalitate

Specificare 2008Nr. %

Total turişti 5920 100

Români 202 3.41Străini din care: 5718 96.58Unguri 1710 28.88Germani 1270 21.45Austrieci 750 12.66Italieni 630 10.64Sloveni 563 9.51Francezi 715 12.07Alţii 80 1.35

2.8%

96.89%

2008

Romani

Straini

Fig 4.4 Reprezentarea grafică a structurii turistice după naţionalitatela nivelul anului 2008

Analizând în dinamică structura turistică la nivelul anului 2008 se poate constata că

ponderea cea mai mare este deţinută de turiştii străini,96.89%, aceştia fiind în mare parte

oameni de afaceri care apelează la serviciile hotelului Triumph pentru a lua parte la

77



conferinţe sau doar pentru a încheia o afacere.Turiştii români reprezintă doar 2.8 % din

totalul turiştilor care se cazează în cadrul hotelului.

4.2 Numărul de înnoptări

Sosirea unui turist într-o structură de primire turistică cu funcţiuni de cazare

turistică se înregistrează când o persoană este înscrisă în registrul structurii respective,

pentru a fi gazduită una sau mai multe nopţi. În fiecare structură de primire turistică cu

funcţiuni de cazare turistică se consideră o singură sosire pe turist, indiferent de numărul

de înnoptări rezultate din şederea sa neîntreruptă. Înnoptarea reprezintă intervalul de 24

de ore, începand cu ora hotelieră, pentru care o persoană este înregistrată în evidenţa

structurii de cazare turistică şi beneficiază de găzduire în contul tarifului aferent

spaţiului ocupat, chiar dacă durata de şedere efectivă este inferioară intervalului

menţionat.

Tabelul 4.5

Analiza numărului de înnoptări în perioada 2006 - 2008

Specificare 2006 2007 2008 Nr. înnoptări 5321 4837 4759Români 1160 973 893Străini 4161 3864 3866

Analizând valorile absolute ale fiecărui an cu valorile anului luat ca bază de

comparaţie se poate observa:

- scădere continuă a numărului de înnoptări de la 5321 în anul 2006 la 4837 în anul

2007, ajungându-se în anul 2008 la 4759;

- observa numărul mic al turiştilor români în comparaţie cu cel al turiştilor străini,

observându-se o uşoară scădere a acestora în fiecare an.

78



4400

4500

4600

4700

4800

4900

5000

5100

5200

5300

5400

2006 2007 2008

Numar innoptari

Numar innoptari

Fig 4.5 Reprezentarea grafică a numărului de înnoptări în perioada 2006 – 2008

4.3 Durata medie a sejurului

Durata medie a sejurului oferă informaţii complete în legatură cu amploarea

activităţii turistice. Reprezinta numărul de zile pe care turistul le-a petrecut în acţiunea

turistică respectivă, calculat după numărul de înnoptari realizate de turist în locurile

vizitate.

Tabelul 4.6

Durata medie a sejurului turisticSpecificare 2006 2007 2008Durata medie pe sejur 8.34 7.47 6.48

79



8.347.47

6.48

2006

2007

2008

Fig 4.6 Reprezentarea grafică a duratei medie pe sejur

Durata medie a şederii prezintă o evoluţie descendentă pe perioada celor trei ani

analizaţi, astfel anul 2008 înregistrează o scădere de 2% faţă de anul 2006 şi de 1% faţă

de 2007.

4.4 Gradul de ocupare

Gradul de ocupare al hotelurilor este determinat ca raport între numărul de camere

ocupate şi numărul de camere disponibile.În general acesta este mare depăşind în

majoritatea cazurilor 65%.

Tabelul 4.7

Structura gradului de ocupare

Specificare 2006 2007 2008Grad de ocupare 59,10 57,66 58,96

În anul 2007 structura gradului de ocupare pe luni a fost:

Specif. LunaIan Feb Mar. Apr Mai Iunie Iulie Aug Sept Oct No

i

Dec

Grad de

ocupare

80 70.

3

70.1 65 55.

1

35 35 35 46.2 55 65 80.2

80



Analizând structura gradului de ocupare în perioada 2006-2008 se poate observa

o creştere nesemnificativă de la 57.66% în anul 2006 la 58.96% în anul 2007 şi iarăşi o

creştere până la 59.10% în anul 2008.

Privind structura pe luni a gradului de ocupare în anul 2007 se poate observa

scăderea acestuia în lunile de vară, atunci când este sezonul estival şi când majoritatea

oamenilor merg în vacanţă, iar Hotelul Triumph este destinat în principal afacerilor.

Gradul de ocupare fluctuează sezonier, lunile cele mai slabe din acest punct de

vedere fiind lunile de vacanţă: Ianuarie, Februarie, August şi Decembrie. Explicaţia

acestei fluctuaţii deriva din faptul că oraşul Brăila nefiind o destinaţie turistică de prim

rang, beneficiarii serviciilor hoteliere sunt de regulă oamenii de afaceri şi cei aflaţi în

tranzit.

4.5 Tarife

Tarifele practicate de Hotelul Triumph pentru serviciile prestate turiştilor sunt

fundamentate pe baza:

•

Costurilor înregistrate pe loc de cazare. Această modalitate de formare a preţului porneşte de la cheltuielile totale de prestaţii şi desfacere şi implică recuperarea, în

condiţii avantajoase a cheltuielilor totale făcute de întreprindere care sunt

repartizate pe produse sau pe genuri de prestaţii şi reflectate în preţurile la care

acestea se vând. Astfel, preţul de vânzare a produsului s-a stabilit prin adăugarea

la preţul de cost al produsului, a unei cote. Această cotă s-a calculat pornindu-se

de la preţul total al produsului.

• Gradul de ocupare a capacităţii de cazare

• Limitele maxime în funcţie de categoriile de clasificare prevăzute de OMT

În determinarea tarifului de cazare se pleacă de la costurile variabile şi fixe, care

se raportează la numărul de camere şi se obţine tariful minim pe cameră. Tariful minim81



trece printr-un proces de ajustare, în funcţie de segmentul ţintă de clienţi, sezonalitate,

concurenţă, reglementările Ministerului Turismului (ordinul 96/1995 privind acordarea

unor facilităţi anumitor categorii de turişti) şi se ajunge la tarifele cu care se lucrează.

Există trei categorii distincte de tarife:

• Tarife de recepţie – practicate pentru turiştii care nu au rezervare ;

• Tarife rezervări – utilizate pentru rezervări mai mari de o noapte ;

• Tarife confidenţiale – folosite cu agenţii economici cu care unitatea are legături.

Hotelul Triumph a stabilit tarife :

maximale – se încadrează în limitele prevăzute pentru fiecare categorie de

confort, în concordanţă cu nivelul dotării şi serviciile asigurate; contractuale – care urmăresc creşterea ponderii turismului organizat şi utilizarea

eficientă a structurii turistice ;

speciale – pentru asigurarea accesului la turism a populaţiei ţării, a diverselor

categorii de clienţi, cât şi alte facilităţi :

- reduceri de pânâ la 80% pentru reprezentanţii mijloacelor de informare în masă

în interes de serviciu ;- reduceri pentru veterani de război, invalizi, pensionari, elevi, studenţi, tineri

căsătoriţi, lucrători în turism ;

- gratuităţi prevăzute în contractele de colaborare pentru grupurile de turişti

străini

(o gratuitate la grupuri mai mari de 20 persoane);

- copiii sub 12 ani însoţiţi de părinţi beneficiază de cazare gratuită

82



Tabelul 4.8

Analiza preţurilor practicate de S.C Triumph S.A

TIP CAMERĂ U.M. PREŢ/ ZI

Single € 70Double € 100

Apartament € 150

Specificaţii:

*Tarifele sunt pe camera, includ toate taxele si mic dejun tip bufet in valoare de 4 Euro.

Aceste tarife suferă modificări în funcţie de diferitele facilităţi pe care firma le oferă:

pentru sportivi şi grupuri de sportivi aflaţi in competiţie se va aplica un tarif

negociabil;

se acordă 5 % reducere din tariful afişat pentru pensionari, veterani şi văduve de

război, membrii asociaţilor foştilor deţinuţi politici, luptătorilor, răniţilor şi

urmaşilor Revoluţiei din decembrie 1989, persoanelor cu handicap;

copii pana la 7 ani, însoţiţi, beneficiază de cazare gratuită, dacă nu solicită pat

suplimentar;

tariful pentru un pat suplimentar va fi de 50% din tariful aferent unui loc în

camera respectivă;

tarifele de cazare pentru reporterii de radio, TV şi ziarişti, precum şi reprezentanţii

din străinătate aflaţi in delegaţie pentru promovarea turismului se pot negocia in

funcţie de tariful afişat;

pentru turiştii care se cazează o singura noapte (sâmbăta şi duminica) se aplică

tariful de cazare cu reducere;

pentru simpozioane, conferinţe, întâlniri etc., tarifele se pot negocia ;

pentru elevi şi studenţi se acorda o reducere de 2 %;

83



tarifele pentru animalele de casa care îi însoţesc pe turişti reprezintă 25% din

tariful practicat pe camera;

Aceste facilităţi pot fi acordate numai cu aprobarea directorului general, sau în

cazuri speciale cu acordul şefului de recepţie.

Tariful de parcare este de 30 RON/zi/autoturism pentru turiştii necazaţi la

hotel.Tariful sălii de conferinţe este de 100 RON în prima oră şi începând cu a doua oră

este de 50 RON.La aceste tarife se mai adaugă taxa hotelieră de 1%.

Tarifele în alimentaţie

Între factorii care determină politica de preţ în sectorul de alimentaţie al hoteluluiTriumph sunt:

Costurile;

Nivelul calitativ al serviciilor, preparatelor şi băuturilor;

Acordarea de reduceri şi gratuităţi;

Raportul calitate/preţ competitiv;

Popularitatea restaurantului.

În stabilirea preţului de vânzare se are în vedere:

Preţul de cumpărare;

Costul de achiziţii (preţ de cumpărare + cheltuieli de transport, achiziţie);

Adaosul comercial.

Veniturile realizate în unitatea de alimentaţie au o pondere de aproximativ 40%din valoarea veniturilor din exploatare.

Înregistrarea,acceptarea,refuzul cât şi amânarea cererilor de rezervare se fac la

departamentul rezervare. Rezervările se pot face prin: fax, e-mail, internet, telefon.

84



Anulare:

• pentru rezervări între 1-6 zile: a se anunţa cu 2 zile înainte de sosire, în caz contrar

penalizare preţul unei nopţi de cazare.

• pentru rezervări între 7-12 zile: a se anunţa cu 2 zile înainte de sosire, în caz

contrar penalizare preţul a 2 nopţi de cazare.

• pentru rezervări de peste 21 zile: a se anunţa cu 7 zile înainte de sosire, în caz

contrar penalizare preţul 7 nopţi de cazare.

85



CAPITOLUL V

ANALIZA PRINCIPALILOR INDICATORI

ECONOMICO - FINANCIARI

Analiza diagnostică efectuată în cadrul unităţii economice are ca scop reperarea

simptomelor, disfuncţionalităţilor activităţii economice şi stabilirea stării şi ” terapiei” în

urma căreia trebuie să se producă îmbunătăţirea, redresarea şi însănătoşirea fenomenului

analizat. Pentru atingerea obiectivelor propuse este necesară luarea unor decizii menite

să asigure trecerea întreprinderii de turism dintr-o stare în alta şi reglarea funcţionării ei.

Scopul realizării unei analize a potenţialului economico – financiar în cadrul

S.C. Triumph S.A. îl reprezintă determinarea celor mai importante aspecte cantitative şi

calitative ale căror roluri hotărâtoare determină o eficienţă economică optimă ( fără a

avea pretenţia de a elucida în profunzime toate fenomenele care influenţează activitatea

datorită lipsei de date necesare unui astfel de demers).

5.1 Analiza veniturilor

Veniturile sunt influenţate şi de o serie de factori exogeni, precum cei legaţi de

nivelul veniturilor turiştilor, timpul liber, oferta de servicii a firmelor concurente şi

tarifele practicate de acestea şi de alţi factori de conjunctură.

Veniturile ca şi cheltuielile constituie elemente contabile legate direct de

determinarea rezultatului activităţii economico-financiare (profitului/pierderii) a

întreprinderii.

Veniturile se grupează după natura lor economică în următoarele categorii:

- Veniturile aferente activităţii de exploatare ;

- Veniturile financiare;86



- Veniturile extraordinare - aceste venituri sunt venituri rezultate din compensaţii

primite pentru cheltuieli sau pierderi din calamităţi sau alte evenimente

extraordinare.

Tabelul 5.1

Structura veniturilor totale în perioada 2006 - 2008Specificaţie 2006

RON2007RON

2008RON

Pondere ( %)2006 2007 2008

Total venituri 343.876 444.470 563.170 100 100 100Venituri dinexploatare

317.470 385.820 476.130 80,89 84.38 85,24

- cazare 295.680 365.450 450.200 68.72 65,63 62.84- restaurant 17.280 15.420 20.550 18,83 15,25 18,17- alte venituri 4.510 4.950 5.380 3,34 3,50 4,23

Veniturifinanciare

20.606 54.300 80.450 11,49 10,58 10,33

Venituriexceptionale

5.800 4.350 6.590 5,63 5.03 4,42

85.24%

10.33%

1.4%

2008

Venituri d in exploatare

Venituri financiare

Venituri exceptionale

Fig 5.1 Reprezentarea grafică a structurii veniturilor în anul 2008

87



Pe baza datelor prezentate în tabelul 5.1 se poate urmării evoluţia veniturilor, pe

categorii de prestaţii şi în total, precum şi ponderea acestora la realizarea cifrei de

afaceri.

După cum se observă, în anii 2006 – 2008 toate categoriile de venituri au crescut,

depăşind veniturile perioadei precedente (de la 343.876 în 2006, la 444.470 în 2007,

pentru a ajunge în anul 2008 la 563.170).De asemenea se remarcă ponderea foarte

ridicată a veniturilor din exploatare, comparativ cu celelate venituri ( peste 80%).

Cauzele creşterii şi scăderii veniturilor sunt determinate de acţiunea factorilor

endogeni, cât şi exogeni, dependenţi şi independenţi de eforturile unităţii de

turism.Dintre factorii endogeni care condiţionează mărirea veniturilor se numără:

volumul, structura şi gradul de diversificare a ofertei turistice, calitatea prestaţiilor,

sistemul de preţuri şi tarife practicate.

Tabelul 5.2

Evoluţia veniturilor totale în perioada 2006 - 2008

Specificare 2006 2007 2008 2007/2006 2008/2006 2008/2007Venituri din

exploatare

317.470 385.820 476.130 121.52 149.97 123.40

Veniturifinanciare

20.606 54.300 80.450 263.51 390.42 148.15

Venituriexcepţionale

5.800 4.350 6.590 75 113.62 151.49

Totalvenituri

343.876 444.470 563.170 433.03 654.01 423.04

Analizând evoluţia veniturilor totale în perioada 2006 – 2008 se pot constataurmătoarele:

• Veniturile din exploatare înregistrează creşteri de-a lungul anilor, astfel în anul

2007 cresc cu 28% faţă de anul 2006, iar în anul 2008 scresc cu 20% fată de anul

2007;

88



• Veniturile financiare înregistrează creşteri pe perioada celor trei ani;

• Veniturile excepţionale reprezintă cea mai mică pondere din totalul veniturilor,

reprezentând doar 5% din totalul veniturilor

0

50000

100000

150000

200000

250000

300000

350000

400000

450000500000

2006 2007 2008

Venituri d in exploatare

Venituri financiare

Venituri exceptionale

Fig 5.2 Reprezentarea grafică a evoluţiei veniturilor în perioada 2006 – 2008

Analizând în dinamică evoluţia veniturilor putem constata o evoluţie crescătoare a

veniturilor din exploatare, acestea deţinând cea mai mare pondere din veniturile totale.

Veniturile exceţionale prezintă oscilaţii de la an la an, astfel în anul 2007 scad cu 38%faţă de anul 2006.Veniturile excepţionale reprezintă cea mai mică pondere din totalul

veniturilor, reprezentând doar 5% din totalul veniturilor.

5.1.1 Cifra de afaceri

Cifra de afaceri (CA) reprezintă totalul vânzărilor realizate (facturate) pe parcursul unui exerciţiu fiscal. Cifra nu include TVA-ul facturat.

Cifra de afaceri cuprinde suma totală a veniturilor din operaţiunile comerciale

efectuate de firmã, respectiv vânzarea de mărfuri şi produse într-o perioadă de timp

determinată.În cuantumul cifrei de afaceri nu se includ veniturile financiare şi veniturile

89

http://ro.wikipedia.org/wiki/TVA

http://ro.wikipedia.org/wiki/TVA



exceptionale. În termeni corecţi, cifra de afaceri reprezintă suma veniturilor aferente

bunurilor livrate, lucrărilor executate, serviciilor prestate, precum şi a altor venituri din

exploatare,mai puţin rabaturile,remizele şi alte reduceri acordate clienţilor.

Tabelul 5.3

Structura cifrei de afaceri privind veniturile din exploatare

Specificare 2006 2007 2008Nr % Nr % Nr %

Total C.A. 257.720,3

100 312.514,2

100 385.663,4

100

C.A. din cazare 240.070,8

93.15 296.014,5

94.72 364.662 94.55

C.A. din alimentaţie 13.996,8 5.43 12.490,2 3.99 16.645,5 4.31C.A. din alte servicii 3.653,1 1.41 4009,5 1.28 4355,9 1.12

94.55%

4.31%

1.12%

2008

C.A cazare

C.A alimentatie

C.A alte servicii

Fig 5.3 Reprezentarea grafică a cifrei de afaceri

Din analiza cifrei de afaceri se observă creşterea continuă a acesteia la nivelul

fiecărui an. Ponderea majoritară în calcul cifrei de afaceri o deţin încasările din

activitatea de cazare, afându-se în continuă creştere (de la 240.070,8 în 2006, la

296.014,5 în 2007, ajungând în 2008 la 364.662), acestea deţin o pondere din ce în ce

mai mare în totalul cifrei de afaceri.

90



5.2 Analiza cheltuielilor

Cheltuielile, în sens general, reprezintă modul de angajare, de consumare sau plată a resurselor de către un agent economic, în vedea desfăşurării unei activităţi.

Cheltuielile se clasifică, după activitatea care le generează, în:

• cheltuieli de exploatare;

• cheltuieli aferente activităţii financiare;

• cheltuieli din operaţii cu caracter excepţional.

Cheltuielile de exploatare se referă la complexitatea activităţilor economice pe care

întreprinderea le poate desfăşura. Cheltuielile extraordinare reprezintă acele cheltuieli

care nu sunt legate de activitatea normală, curentă a unităţii patrimoniale. Ele se referă la

calamităţi şi alte evenimente extraordinare sau altfel spus la piederile din calamităţi şi

exproprieri de active.Cheltuielile aferente trebuie să se soldeze cu rezultatele favorabile,

să conducă la creşterea eficienţei activităţii unităţii în ansamblul său.

În categoria cheltuielilor cu materialele se includ: cheltuieli cu materii prime,

cheltuieli cu materialele consumabile, cheltuieli cu energia şi apa.

În cadrul oricărei unităţi economice se urmăreşte evoluţia factorului uman, modul

în care se reflectă calitatea muncii cât şi a diferitelor forme de adaosuri; se urmăreşte

sporul absolut al fondului de salarii, respectiv corelaţia între ritmul de creştere al

productivităţii muncii şi ritmul de creştere al salariului mediu nominal. În acest sens,

organizarea locurilor de muncă, a forţei de muncă şi existenţa unor norme justificate

trebuie să asigure condiţii corespunzătoare de realizarea productivităţii şi de creştere a

cointeresării materiale şi umane.

91



Tabelul 5.4

Structura cheltuielilor totale în perioada 2006 – 2008

Specificare 2006 2007 2008Nr % Nr % Nr %

Total 325.632 100 410.220 100 499.750 100Cheltuieli din exploatare 279.382 85.79 356.720 86.95 421.900 84.42cheltuieli materiale 25.800 7.92 33.400 8.14 55.000 11.00cheltuieli cu salarizarea 90.700 27.85 135.200 32.95 143.000 28.61cheltuieli cu mărfuri 20.950 6.43 26.480 6.45 30.500 6.10cheltuieli cu întreţinereaclădirii

18.400 5.65 22.250 5.42 25.000 5.00

cheltuieli cu gaze, apă,canalizare

32.582 10.00 37.280 9.08 40.500 8.10

cheltuieli poştale 5.450 1.67 7.260 1.76 9.300 1.86cheltuieli cu taxe şi impozite 81.200 24.93 88.400 21.54 110.000 22.01alte cheltuieli 4.300 1.32 6.450 1.57 8.600 1.72Cheltuieli financiare 45.750 14.04 51.800 12.62 75.350 15.07Cheltuieli excepţionale 500 0.15 1.700 0.41 2.500 0.50

84.41%

15.07%

0.5%

2008

Cheltuieli din exploatare

Cheltuieli financiare

Cheltuieli exceptionale

Fig 5.4 Reprezentarea grafică a cheltuielilor totale în perioada 2006 – 2008

Analizând datele din tabelul 5.4 se pot observa următoarele:

92



Se remarcă o creştere a cheltuielilor totale, comparative cu veniturile chiar dacă

ponderea cheltuielilor din cazare şi prestări servicii este mai mică decât cea a

cheltuielilor din alimentaţie;

Cheltuielile din exploatare au înregistrat creşteri pe toată perioada analizată;

La nivelul anilor luaţi în calcul, cea mai mare pondere a cheltuielilor deexploatare provine din cheltuielile cu salarizarea, urmate de cheltuielile cu taxe

şi impozite;

Ponderea cea mai mică a cheltuielilor de exploatare este reprezentată de

cheltuielile poştale şi alte cheltuieli;

Tabelul 5.5

Evoluţia cheltuielilor totale în perioada 2006 - 2008Specificare 2006 2007 2008 2007/

2006

2008/

2006

2008/

2007Cheltuieli deexploatare

279.382 356.720 421.900 127.68 151.01 118.27

Cheltuieli financiare 45.750 51.800 75.350 113.22 164.69 100Cheltuieliexceptionale

500 1.700 2.500 340 500 147.05

Total cheltuieli 325.632 410.220 499.750 125.97 153.47 121.82

Analizând datele din tabelul 5.5 se pot constata următoarele:

• Cheltuielile de exploatare au o evoluţie ascendentă de-a lungul celor trei ani,

astfel ele cresc din anul 2006 până în anul 2008 cu un procent de 9%;

• Cheltuielile financiare prezintă şi ele o creştere, astfel în anul 2007 cresc cu 51%

faţă de anul 2006;

• Cheltuielile excepţionale reprezintă cheltuielile determinate de activitatea

financiar – bancară şi se înregistrează pe toată perioada analizată.

93



0

50000

100000

150000

200000

250000

300000

350000

400000

450000

2006 2007 2008

Cheltuieli de exploatare

Cheltuieli financiare

Cheltuieli exceptionale

Fig 5.5 Reprezentarea grafică a evoluţiei cheltuielilor în perioada 2006 - 2008

5.3 Analiza rezultatelor economico – financiare

Punctul de vedere economic defineşte rezultatul ca diferenţă între venituri şi

cheltuieli.Rezultatul poate fi o mărime pozitivă, denumită profit sau beneficiu, atunci

când veniturile sunt mai mari decât cheltuielile, adică un venit rămas după acoperirea

cheltuielilor sau o mărime valorică negativă, denumită pierdere, în situaţia inversă.

Prin compararea cheltuielilor din exploatare cu veniturile din exploatare se

determină rezultatul din exploatare - profit sau pierdere. Rezultatul din exploatare

evaluează rentabilitatea economică a unei întreprinderi şi corespunde activităţii normale

şi curente a acesteia.

Prin compararea cheltuielilor financiare cu veniturile financiare se determină

rezultatul financiar - profit sau pierdere. Rezultatul extraordinar se obţine prin compararea veniturilor extraordinare cu

cheltuielile extraordinare. Veniturile şi cheltuielile din această categorie reprezintă

operaţii cu caracter de excepţie, neavând legătură directă cu activităţile curente ale

unităţii, de exploatare şi financiară.

94



Rezultatul brut al exercţiului – profitul sau pierderea contabilă - se calculează ca

suma dintre rezultatul curent şi cel extraordinar.

Tabelul 5.6

Evoluţia profitului pe tipuri de activităţi

Specificare 2006(RON) 2007(RON) 2008(RON)Venituri din exploatare 317.470 385.820 476.130Cheltuieli dinexploatare

279.382 356.720 421.900

Profit din exploatare 38.038 29.100 54.230Venituri financiare 20.606 54.300 80.450Cheltuieli financiare 45.750 51.800 75.350Profit

financiar(pierdere)

-25.144 2.500 5.100

Venituri excepţionale 5.800 4.350 6.590Cheltuieli excepţionale 500 1.700 2.500Profit excepţional 5.300 2.650 4090Profit brut 18.244 34.250 63.420Impozit pe profit 2.919,04 5.480 10.147,2Profit net 15.324,96 28.770 53.272,8

0

10000

20000

30000

40000

50000

60000

2006 2007 2008

Profit din exploatare

Profit financiar

Profit exceptional

Fig 5.6 Reprezentarea grafică a profitului pe tipuri de activităţi în perioada 2006 – 2008

95



Valorile perioadei precedente şi ale perioadei curente, conduc la concluziile

următoare: profitul din exploatare este mai mare decât profitul brut din cauza

cheltuielilor financiare mari, ceea ce determină ca rezultatul financiar să fie pierdere.

Cheltuielile financiare au o pondere mai ridicată decât veniturile financiare, ceea

ce determină o scădere a profitului total. Aceasta semnifică o politică financiară

deficitară, impunându-se îmbunătăţirea acesteia prin măsuri de scădere a cheltuielilor

financiare, care se pot datora şi creditelor luate.

Singura creştere s-a realizat la veniturile excepţionale, ceea ce a dus la creşterea

profitului excepţional şi implicit a celui total.

96



CAPITOLUL VI

ANALIZA SWOT A HOTELULUI S.C TRIUMPH S.A

6.1 Analiza SWOT a hotelului

Puncte tari

staff-ul hotelului

raportul calitate – preţ

amplasament foarte bun

forţă de muncă calificată tehnologie de gestionare a informaţiei modernă

nu depinde de un singur furnizor

angajaţii sunt încadraţi legal având contracte de munca

personalul din recepţie are o pregătire corespunzătoare, cunoscând mai multe

limbi internaţionale

starea şi funcţionarea bună a echipamentelor şi instalaţiilor sunt aplicate principalele măsuri de P.S.I. şi de respectare a condiţiilor de igienă

salonul de servire şi barul satisfac criteriile de clasificare

parcare proprie

arhitectura, confortul şi decorul

confortul şi dotările camerelor

centru de întreţinere fizică piscină

servicii medicale

lista de meniu este în limba română şi în alte limbi de circulaţie internaţională

97



Puncte slabe:

nu are teren de sport

în hotel nu există servicii de divertisment

Oportunităţi

cunoaşterea concurenţei din toate punctele de vedere ( raport calitate-preţ,

strategii de dezvoltare, etc )

tendinţele pieţei

politica promovată de stat

atragerea de noi clienţi străini

Riscuri

expansiunea marilor firme de prestări servicii turistice

taxele impuse de autorităţile locale

veniturile tot mai mici ale populaţiei

migrarea turiştilor spre alte zone turistice din alte ţări.

6.2 Analiza economico - financiară şi de gestiune

Puncte forte

Existenţa unui sistem contabil şi informaţional fiabil

Exitenţa compartimentului de facturare Cifra de afaceri a crescut în ultimii trei ani continuu

Hotelul are capacitatea de a obţine profit

Capacitatea de a face plăţi în numerar

Disponibilitatea hotelului de a acoperi costurile fixe şi de a asigura profit

98



Indicele vânzărilor şi al profitului au crescut în ultimii trei ani

Puncte slabe

Cheltuielile au crescut continuu Hotelul are datorii pe termen scurt şi lung

Cauze

Este necesar pentru buna desfăşurare a activităţii hotelului.

Pentru că o activitate eficientă necesită eliberarea notelor de plată ale clienţilor în

timp util

Datorită creşterii preţurilor şi a gamei de servicii folosite de clienţi

Pentru că au crescut preţurile la materiile prime şi materiale, au crescut

cheltuielile cu prestarea serviciilor şi cele cu salariile

Datorită faptului că în anul 2004 hotelul se extinde şi se modernizează,

extinzându-şi gama de servicii

Pentru că în ultimii trei ani au crescut veniturile, cele mai mari fiind obţinute din

cazare

Datorită disponibilului din conturile la bănci (în lei şi devize) şi din casă

Datorită marjei profitului obţinută şi cifrei de afaceri care este mai mare decât

costurile variabile ale serviciilor vândute

Pentru că în anul 2008 a crescut cifra de afceri şi profitul brut, comparativ cu anul

2006

Efecte

Uşureză munca şi gestionează bine activităţile din hotel

Contribuie la buna desfăşurare a activităţii din contabilitate

Ajută la creşterea eficienţei activităţii hotelului

99



Poate duce la scăderea rentabilităţii

Aceste datorii pot reduce sau încetini unele activităţi ale hotelului

Profitul obţinut poate fi folosit pentru dezvoltare şi stimulare

Pot duce la diminuarea datoriilor pe termen scurt

Ajută la desfăşurarea unei bune activităţi

Duce la creşterea eficienţei activităţii hotelului

6.3 Analiza juridică

Puncte forte

Societatea proprietară majoritară a hotelului este o firmă particulară Angajaţii sunt încadraţi legal având contracte de muncă

Bunurile corporale sunt deţinute de societatea proprietară şi corespund încadrării

la categoria 3*

Existenţa contractelor cu agenţii de turism din ţară şi din afara ţării

Cauze

Pentru ca în momentul în care a preluat hotelul a facut investiţii mari, ridicându-l

de la categoria de 2* la 3*

Deoarece activitatea hotelului se desfăşoară conform legilor in vigoare şi Codului

Muncii

Sunt deţinute de societatea proprietară şi corespund încadrării la categoria 3*

Sunt necesare pentru a face cunoscută oferta de servicii a hotelului şi pentru a

ajuta la creşterea gradului de ocupare

Efecte

A condus la creşterea capitalului social al hotelului

Oferă angajaţilor posibilitatea de a obţine vechime si experienţă în muncă

100



Se evită problemele legale privind dreptul de proprietate

Ajută la atragera potenţialilor clienţi

6.4 Analiza comercială

Puncte forte

Hotelul este încadrat la categoria 3*

Amplasamentul Hotelului Triumph

Tarifele practicate Se acceptă cărţi de credit

Evoluţia cifrei de afaceri în ultimii trei ani

Respectarea rezervărilor şi a tarifelor

Arhitectura, confortul şi decorul

Curaţenia generală

Confortul şi dotările camerelor Posibilitatea obţinerii unor informaţii de la recepţie

Echipamentele şi instalaţiile sunt în bune condiţii de funcţionare

Calitatea serviciilor existente

Existenţa serviciilor medicale

Preparatele culinare din restaurantul hotelului

Room-service la dispoziţia clienţilor 24h, asigurat de restaurant

Lista de meniu este în limba română şi în alte limbi de circulaţie internaţionala

Puncte slabe

Nu există teren de sport

101



În hotel nu există servicii de divertisment

Numărul de clienţi români şi numărul de înnoptări al acestora este mic

Cauze

Oferta de servicii a hotelului se încadrează normelor din categoria 3* şi

funcţionează conform acestor norme

Hotelul este amplasat în România, în centrul oraşului Brăila

Datorită concurenţilor care folosesc tarife mai mari sau apropiate de cele ale

Hotelului Triumph care îşi stabilesc tarifele pe respectarea riguroasă a raportului

calitate-preţ şi a prevederilor legale

Pentru că în hotel sunt cazaţi mulţi oameni de afaceri ce folosesc cărţi de credit şi

pentru că în ultimul timp acestea sunt din ce în ce mai folosite

Cifra de afaceri a crescut în perioada 2006-2008 datorită desfăşurării unei bune

activităţi, prestaţiei de calitate a serviciilor oferite şi datorită intensificarii

activităţilor financiare, comerciale din ţară, care au tras mulţi oameni de afaceri,

unii dintre aceştia cazându-se în hotel şi apelând la serviciile acestuia

Fiind un hotel încadrat la categoria 3* şi clienţii fiind în general oameni de afaceri

din anumite medii sociale este necesară existenţa unui decor, a unei arhitecturi de

bună calitate şi de bun gust. În general, clienţii plătesc tarifele şi cer în schimb un

nivel mare de confort al tuturor serviciilor oferite

Este determinată de spaţii bine stabilite, formată din: recepţie propriu-zisă,

casierie, concierge, comisionari. Este una din cele mai importante activităţi pentru

că prima dată contactul clientului cu hotelul se face prima dată prin recepţie

Datorită faptului că hotelul are activitate permanentă, echipamentele şi instalaţiilefuncţionează tot timpul anului, fiind verificate periodic şi se încadrează normelor

de clasificare de 3*

Oferta de servicii a hotelului se încadrează normelor din categoria 3*, acestea

fiind de bună calitate şi diverse

102



Lipseşte datorită lipsei de spaţiu

Sunt foarte necesare în anumite situaţii de criză. Sunt oferite pentru ocrotirea

sănătăţii clienţilor

Datorită faptului că în hotel sunt oameni de afaceri străini din multe ţări şi cărora

trebuie să li se satisfacă preferinţele culinare, Restaurantul Triumph oferă într-oambianţă deosebită preparatele culinare cu specific românesc şi internaţional

Pentru că la categoria 3* serviciul de room-service este obligatoriu să existe şi

pentru că este necesar într-un asemenea hotel

Este necesar la un hotel de 3* şi mai ales că în Hotel Triumph sunt cazaţi în

general oameni de afaceri străini din diferite ţări

Efecte

Atrage un anumit gen de clienţi care pot aduce beneficii pentru hotel

Posibilitatea clienţilor hotelului de a practica o diversitate de activităţi într-un

timp util.

Pot ajuta la atragerea de noi clienţi, iar dacă au stabilitate poate duce la câştigarea

încrederii clienţilor

Clienţii nu trebuie să folosească alte mijloace de plată, cărţile de credit fiind mult

mai comod de folosit şi mai sigure

Poate avea efecte pozitive pentru acţionari şi poate duce la creşterea capitalului

social al hotelului

Poate mulţumi sau fideliza clienţii, aceste elemente fiind foarte importante în

activitatea hotelului pentru a crea un mediu plăcut, ambiant şi care să le ofere

maximum de confort. Importantă pentru crearea imaginii hotelului. Activitatea de recepţie îşi poate pune

amprenta asupra cantităţii de servicii vândute, având un rol important pentru

determinarea clienţilor de a solicita serviciile clienţilor.

103



Contribuie la oferirea unui confort corespunzător şi la buna desfăşurare a

activităţii hotelului

Ajută la satisfacerea şi fidelizarea clienţilor, care percep calitatea prin solicitarea

de siguranţă, confort, linişte, curăţenie, amabilitatea personalului

Poate nemulţumi unii clienţi care vor să facă sport Produc satisfacţie şi multumirea clienţilor dacă preparatele au fost de bună calitate

şi conform cerinţelor

Lipsa acestui serviciu poate genera nemulţumiri din partea unor clienţi

Este mai comod pentru clienţi şi evită neplăcerile care se pot produce dacă meniul

nu ar fi în alte limbi de circulaţie internaţională

Unii clienţi se pot plictisi, fapt ce-i determină să aleagă serviciile altui hotel

6.5 Analiza tehnică

Puncte forte

Sunt aplicate principalele măsuri de P.S.I. şi de respectare a condiţiilor de igienă

Starea şi funcţionarea bună a echipamentelor şi instalaţiilor

Starea şi funcţionarea bună a echipamentelor şi instalaţiilor

Serviciile tehnice şi modul de funcţionare al acestora (telefon, tv, încălzire, apă,

electricitate)

Salonul de servire şi barul satisfac criterii de clasificare

Puncte slabe

Existenţa unui număr mic de camere single

Cauze

Prezenţa acestor măsuri este primordială pentru orice activitate

104



Datorită activităţii permanente a hotelului şi pentru că într-un hotel de 3*,

oferirea unui confort şi a unor condiţii de cea mai bună calitate, sunt foarte

importante

Datorită activităţii permanente a hotelului şi pentru că într-un hotel de 3*,

oferirea unui confort şi a unor condiţii de cea mai bună calitate, sunt foarteimportante

Pentru că sunt necesare pentru dotarea camerelor şi a hotelului, ajutând la

satisfacerea clienţilor

Datorită lipsei de spaţiu, dar sunt cuprinse în politica dezvoltare a hotelului

Pentru că hotelul oferă spaţiul necesar, decorul şi confortul, corespunzător

categoriei de încadrareEfecte

Pot duce la evitarea unor mari dezastre şi neplăceri

Se încadrează în condiţiile de clasificare şi contribuie la formarea unei imagini

favorabile a hotelului şi la buna funcţionare a acestuia

Duc la lărgirea ofertei de servicii şi a confortului hotelului

Determină închirierea apartamentelor şi a camerelor duble în regim de single,

pentru că majoritatea clienţilor sunt oameni de afaceri care închiriază camera doar

pentru o persoană

Oferă condiţii bune pentru clienţi

6.6 Analiza socială

Puncte forte

Numărul personalului şi pregătirea acestuia

Personalul din recepţie are o pregătire corespunzătoare, cunoscând mai multe

limbi internaţionale

Personalul are locuri de muncă sigure105



Implicarea angajaţilor

Cauze

Fiecare departament are un număr corepunzător şi necesar de personal, care

corespunde nivelului de pregătire şi cerinţelor posturilor pe care le ocupă fiecare

Prin personalul de la recepţie clientul intră pentru prima dată în contact cu

hotelul, deci aceştia trebuie să aibă un comportament corespunzător şi să poată

comunica cu diferiţi clienţi

Datorită recrutării şi selectării corespunzătoare este foarte eficient pentru hotel să

aibă o stabilitate din punct de vedere al personalului

Pentru că sunt motivaţi şi încurajaţi corespunzător primind o remuneraţie pe

măsura prestaţiei

Efecte

Ajută la buna desfăşurare a activităţii hotelului în toate departamentele

Ajută la formarea unei impresii bune despre hotel şi serviciile oferite de acesta

Ajută la motivarea angajaţilor şi-i determină să îndeplinească obligaţiile cu

responsabilitate Determină creşterea calităţii serviciilor oferite

106



CONCLUZII

Intrarea pe piaţa a serviciilor hoteliere nu este facilă. Turismul a devenit în ultimii

ani, prin importantele sale efecte economice şi sociale, un segment major al economiei.

Spre acest sector se concentrează cu tot mai multă insistenţă, importante mijloace

materiale şi umane, o implicare tot mai multă a creativităţii, ingeniozităţii, pentru

prestarea unor servicii turistice de un înalt nivel calitativ pentru a putea satisface

cerinţele oricărui client.

Statisticile pe plan mondial indică faptul că industria hotelieră va deveni până în

2020 cea mai puternică ramură economică. Dinamica ei se va tripla în următorii 10 ani.

În urma analizei efectuate în cadrul hotelului S.C TRIUMPH S.A se constată

următoarele:

Hotelul Triumph este situat în Brăila chiar în central oraşului şi beneficiază de o

aşezare favorabilă şi chiar de un anumit renume.

Fidelitatea calităţii şi profesionalismul serviciilor prestate de “Triumph.” a făcut

să fie cunoscută în peste 50 de ţări din întreaga lume. Aceste activităţi au

107



constituit o carte de vizită solidă care i-au permis corporaţiei să înceapă

negocierea privind extinderea lanţului hotelier.

Din analiza datelor prezentate se poate observa o îmbunătăţire a situaţiei

principalilor indicatori. Se poate observa o creştere a încasărilor acestea

eliminând influenţa inflaţiei precum şi o creştere a gradului de ocupare cu circa 4

procente.

Managementul actual a depus eforturi în direcţia stabilirii unor tarife realiste.

Tarifele practicate au fost , în principiu menţinute la acelaşi nivel ,

exprimate în euro.

Analizând variaţia numărului de turişti total în perioada 2006-2008, se constată oscalare a acestuia, de la 6636 (în anul 2006) la 5869 (în anul 2007), pentru ca în

anul 2008 să crească puţin peste anul 2007, ajungând la 5920.

Hotelul practică o publicitate orientată către clienţi în scopul menţinerii loialităţii

acestora. În anul 2008 numărul turiştilor români a reprezentat 3.41% din

totalul turiştilor şi au înregistrat un sejur mediu de 2.36 zile.Numărul

turiştilor străini a fost de 5718, iar sejurul mediu al acestora a fost de 3zile .

Privind analiza tehnico – economică efectuată în cadrul hotelului S.C TRIUMPH

S.A, Brăila se pot trage următoarele concluzii:

În anii 2006 – 2008 toate categoriile de venituri au înregistrat creşteri, depăşind

veniturile perioadei precedente (de la 343.876 în 2006, la 444.470 în 2007, pentrua ajunge în anul 2008 la 563.170).

Comparativ cu celelate venituri veniturile din exploatare deţin ponderea cea mai

ridicată din totalul veniturilor (peste 80%)

108



Se remarcă o creştere a cheltuielilor totale, comparative cu veniturile chiar dacă

ponderea cheltuielilor din cazare şi prestări servicii este mai mică decât cea a

cheltuielilor din alimentaţie;

Cheltuielile din exploatare au înregistrat creşteri pe toată perioada analizată;

La nivelul anilor luaţi în calcul, cea mai mare pondere a cheltuielilor de exploatare

provine din cheltuielile cu salarizarea, urmate de cheltuielile cu taxe şi impozite;

În anul 2008 restaurantul a contribuit cu peste 16.000 Ron la cifra de

afaceri a societăţii, ceea ce a consemnat un plus de 4.000 Ron faţă de anul

precedent . Şi aceasta în conditiile în care hotelul nu a înregistrat reclamaţii

privind calitatea serviciilor prestate , iar meniurile au fost , în general ,

apreciate în mod pozitiv ;

Partea de alimentaţie publică a desfăşurat în perioada raportată o activitate

corespunzatoare aducând o contribuţie substanţială la realizările societăţii .

Aceasta a determinat o creştere a productivităţii muncii şi a ratei rentabilităţii.

De asemenea se poate observa o preocupare de îmbunătăţire a serviciilor oferite, a

meniurilor, a stării generale de curăţenie şi de diversificare a serviciilor oferite.

Managementul manifestă preocupări pentru îmbunătăţirea pregătirii profesionale a

angajaţilor şi caută soluţii pentru a atrage clientela din Brăila şi împrejurimi.

109



RECOMANDĂRI

În cadrul Hotelului Triumph există numeroase rezerve de îmbunătăţire a activităţii

prin costuri substanţial mai mici.

1. În domeniul produsului turistic oferit

Hotelul are nevoie totală de diversificare în cadrul serviciului cazare mai ales prin

individualizarea unor spaţii. De exemplu crearea unor spaţii de lucru (prin dotarea

camerelor cu birouri) ar duce la creşterea numărului oamenilor de afaceri care

frecventează hotelul, al delegaţiilor etc. O altă propunere este aceea de a nominaliza

camere pentru nefumători. De asemenea, obţinerea unui standard înalt de furnizare de

servicii de turism cum ar fi standardele stabilite de membrii Uniunii Europene, prin

dezvoltarea unor programe de autorizare şi de formare în domeniu, pentru a asiguraservicii eficiente pentru turişti sau pentru a spori experienţa turistică.

După părerea mea trebuie avute în vedere şi produsele oferite de compartimentul

alimentaţie, este nevoie de preparate noi tot timpul, de preparate tradiţionale dar şi de

altele adresate anumitor categorii de clienţi. De asemenea sunt necesare şi produse ca:

110



cină festivă pentru aniversarea anumitor evenimente, într-un ambient deosebit. Se

urmăreşte excelenţă în serviciile oferite, cu răspunsuri imediate la orice solicitare şi cu

suficiente informaţii care să încurajeze turiştii să aleagă hotelul.

2. În domeniul preţului

Strategiile în adoptarea tarifelor pot fi de următoarele tipuri:

strategia tarifelor forfetare aplicate în special grupurilor;

strategia tarifului scăzut de pătrundere pe piaţă ;

strategia tarifului diferenţiat aplicată după criterii temporare (sezon,

sărbători, sfârşit de săptămână).

3. Distribuţia

Deşi distribuţia produsului complexului Triumph se face în cea mai mare parte în

mod direct, intermediarii fiind foarte puţini, s-ar putea orienta spre intermediari de

renume în condiţiile în care s-ar face eforturi pentru îmbunătăţirea calităţii serviciilor

prestate.

4. Îmbunătăţirea comunicării consumator-prestator

Se semnalează două momente importante pentru aprecierea pozitivă a serviciilor,

şi anume: prima şi ultima impresie. Prestatorii de servicii vor avea succes dacă vor şti

cum să preîntâmpine şi să satisfacă nevoile consumatorilor.

Ţinând cont de caracteristicile de intangibilitate ale serviciilor, subliniez

necesitatea prezenţei unor dovezi materiale ale calităţii serviciului. În acest sens

materialul informativ, diferite texte, fotografii, hărţi, etc. trebuie să furnizeze primele

date legate de suportul serviciului. Astfel se pot aprecia: ambianţa exterioară, precum şi

cea interioară a localului; echipamente din dotare; personalul de servire.

111



Toate acestea la un loc vor fi, pentru turist, semnale de confirmare ale unei

preocupări pentru prestarea unui serviciu de calitate.

5. Propuneri de gratuităţi ce s-ar putea acorda:

• Oferirea unui cadou special sau a unui serviciu gratuit clientului cu numărul 100sau 500 de la începerea unui sezon;

• Transferuri gratuite de la gară;

• Oferirea de excursii gratuite în împrejurimi la un sejur mai mare de 7 zile,

• Gratuităţi pentru copii sub 12 ani, pentru a stimula vacanţa în familie în staţiune;

• Gratuitate la 20 de persoane plătitoare, pentru a stimula organizarea de grupuri

pentru consum.

BIBLIOGRAFIE

1. Cristian Valentin - Cercetarea statistica in turism, Ed. Didactica si Pedagogica,Bucuresti,2003

2. Constantin Luca şi Alexandru Chiriac - Manualul ghidului de turism, Ed.

Gemnea Print, 2002.3. Dumitru Mărculescu - Metode de analiză economico-financiară în unităţile

de turism, Ed. Sport-Turism, Bucureşti, 19854. Emilian R. – Managementul serviciilor , Editura Expert, Bucureşti, 20005. G. Stanciulescu si colectivul - Evaluarea intreprinderilor hoteliere. Oferta

hoteliera mondiala, Ed. Uranus, Bucuresti, 20036. Ghidul hotelier al Romaniei ",EDITIA 1994-1995,PUBLIROM,CLUJ-

NAPOCA7. Haily A., - Hotel , Editura Colesseum 2000, Bucureşti, 1994.8. Niţă, V., Butnaru G. – Gestiune hotelieră, Ed. Tehnopress, Iaşi, 20079. Nic. Lupu - Hotelul - Economie si management III, Ed. All, Bucuresti, 200210.Nicolescu R., - Serviciile în turism, Bucureşti, 1998.11.Nicolescu R.- Serviciile în turism - Alimentaţie publica, Ed. Sport-Turism,

Bucureşti, 199812.R. Emilian si colectivul - Productia si comercializarea serviciilor turistice,

Ed. Didactica si Pedagogica, Bucuresti, 200413.Puiu Nistoreanu - Management in turism, , Ed. ASE, Bucuresti, 2002.

112



14.Puiu N.- Principiile operatiunilor de la receptia hotelului, Editura All Beck 15.Puiu Nistoreanu si N. Tudorescu - Managementul prestatiei turistice, Ed.

Cargo, Turnu-Severin, 2002.16.Stanciulescu G. – Tehnica operaţiunilor în turism, Editura All, Bucureşti, 199517.Stanciulescu G. – Managementul turismului durabil in centrele urbane,Ed.

Economica, Bucuresti 2004

18.Roşca, E. – Noţiuni de tehnologie hotelieră, IPI Bacovia CâmpulungMoldovenesc 199919.Tiberiu Foris si Doru Dima - Manual de formare manageriala in turism,

Editura"PsihomediaVasile Glăvan - Turismul în România, Ed. Economică, Bucureşti, 2000

Zăgănescu R .- Drept turistic şi hotelier , Ed. Eden, 1996.

***www.hoteltriumph.ro***www.prefecturabraila.ro*** - Conturi de profit şi pierderi de la S.C WORDLAND S.R.L în perioada 2006-

2008

Date post:	14-Apr-2018
Category:	Documents
Upload:	alin-vivi-stoica
View:	234 times
Download:	5 times

Posibilitati de Imbunatatire a Serviciilor Hoteliere

Documents