Date post: | 14-Apr-2018 |
Category: |
Documents |
Upload: | rotariu-popescu-irina |
View: | 218 times |
Download: | 0 times |
of 23
7/30/2019 Plitici de Recompensare a Personalului
1/23
CUPRINS
Introducere.2
Capitolul I:
Recompensa,sistemul de recompense...........................3
Capitolul II
Continutul i structura recompenselor.................7
Studiu de caz......................................................................20
Bibliografie...........23
7/30/2019 Plitici de Recompensare a Personalului
2/23
Introducere
Managementul recompenselor este procesul de elaborare i
implementare a strategiilor, politicilor i sistemelor de recompensare care
permit organizaiilor s-i ndeplineasc obiectivele prin recrutarea i
meninerea angajailor necesari precum i prin motivarea corespunztoare a
acestora.Managementul recompenselor, const, n principal, n proiectarea,
implementarea i meninerea sistemelor de recompensare ale angajailor, care
trebuie s fie adaptate mbuntirii continue a performanelor
organizaionale.
Recompensarea acumulrii de noi cunotine poate fi exterioar sau
interioar. De exemplu, dac un programator nva un nou limbaj, elprimete o recompens extern, concretizat printr-un certificat care atest
acest lucru. Dac un mecanic nva s lucreze la un strung nou, el tie c la
nceput va face multe greeli, dar treptat va fi din ce n ce mai bun. n
momentul n care va deveni un bun specialist, va fi mulumit de el nsui,
aceasta constituind o recompens intern.
Pentru reuita unui program de formare, angajaii trebuie s aib att
motive s nvee, ct i posibilitatea de a aplica ceea ce au nvat. Cele
nvate i pot ajuta pe cursani, fie pentru atingerea unui scop, fie pentru
evitarea unei situaii nedorite.
Motivarea pozitiv se realizeaz atunci cnd angajatul primete
recompensa dorit. Dac un executant respect cu strictee disciplina
tehnologic i disciplina muncii, el poate primi drept recompens o prim,
deci o motivare pozitiv pentru comportamentul lui.
2
7/30/2019 Plitici de Recompensare a Personalului
3/23
Capitolul I
Recompensa angajatului reprezint totalitatea veniturilor materiale i
bneti, a nlesnirilor i avantajelor prezente sau viitoare, determinate direct
sau indirect de calitatea de angajat i de activitatea desfurat de acesta.
Termenul de recompens are o utilizare mai redus n Romnia, find
uor confundat cu cel de compensaie sau cu elemente ale recompensei. n
limba englez compensation are semnificaia de compensare, despgubire,
plat, recompens, indemnizaie, salariu. S-a optat pentru semnificaia de
recompens, considernd c acesta reflect cel mai bine coninutul noiunii.
Dimensiunile i funciile recompenselor
Elementele componente ale recompenselor, mrimea i ponderea lor
sunt determinate de rolul, utilitatea i necesitatea social a activitilor i
serviciilor prestate sau a produselor obinute.
Privit prin prisma analizei valorii, recompensa are dou dimensiuni1:
utilitatea (ceea ce dorete angajatul), reprezentnd recompensa
intrinsec, concretizat n sentimentul de realizare, de recunoatere a
meritelor, de satisfacie n munc, de dezvoltare personal i poziia n
societate;
costul (ceea ce se cheltuiete pentru angajat), reprezentnd recompensa
extrinsec, concretizat n recunoaterea oficial, material saunematerial, a activitii i calitii angajatului.
Corelatia dintre cele dou dimensiuni ale recompensei se realizeaz n
mod concret prin intermediul urmtoarelorfuncii:
recunoaterea importanei activitii desfurate i a calitii angajatului;
asigurarea mijloacelor de existen pentru angajat i familia sa,
1Coord. Robert L. Mathis, Managementul resurselor umane,Editura Economic, Bucureti, 1997, p.217
3
7/30/2019 Plitici de Recompensare a Personalului
4/23
pe toat durata de via;
obinerea unor rezultate economice optime pentru firm i pentru
societate.
Importana acestor funcii difer de la o ar la alta, de la un grup social
la altul, fiind influenate de puterea economic a societii, de bogia
membrilor si sau de gradul de civilizaie. De regul, cei care i asigur
existena din salariu sunt nemulumii de mrimea recompensei, ceea ce
determin o presiune permanent.
Performana, cunotinele, ndemnarea i competena - factori care
influeneaz mrimea recompensei.ncercnd s explicm modul de dimensionare a recompensei, ne punem
n mod firesc ntrebarea: Ce anume pltete patronul unui angajat : efortul
depus, cunotinele, nivelul de pregtire, rezultatele obinute de firm sau
necesitile materiale ale angajatului i ale familiei sale?
Toi patronii sunt nevoii s fac o corelaie ntre nivelul salariului i
performanele obinute de angajat n timpul activitii, numai c acest lucru nueste uor de realizat. Aprecierea corect a performanei permite departajarea
ntre angajaii care execut acelai gen de activitate.
Satisfacia muncii poate genera performan pna la un punct, de la
care este necesar stimularea creterii performanei pentru a obine creterea
satisfaciei. O fericire general a angajailor nu este o condiie obligatorie
pentru performane ridicate, aa cum un lucrtor satisfcut nu se identific cuun lucrtor bun. Cercettorii au ajuns la concluzia c ntre performan i
satisfacie exist o relaie cauzal, intern sau extern, n care performana
este cauz, iar satisfacia efect. Satisfacia n munc este corelat cu motivaia
iar rsplata muncii se interpune ntre performan i satisfacie.2
Ali factori - recompensa primit de angajai este influenat n mod
concret de o serie de factori externi cadrului organizatoric respectiv.
2Coord. Robert L. Mathis, Managementul resurselor umane,Editura Economic, Bucureti, 1997
4
7/30/2019 Plitici de Recompensare a Personalului
5/23
Caracterul privat sau public al capitalului unitii influeneaz mrimea
recompensei prin faptul c unitile cu capital public au anumite reglementri
de care trebuie s ina seama, n timp ce unitile particulare nu sunt obligate
s le respecte. Unitile la care salariile sunt pltite de la buget sunt supuse, la
rndul lor, la unele restricii suplimentare fa de societile comerciale. Plata
se face, nca, fr o corelare a productivitii cu salariul sau a volumului
produciei cu fondul de salarii i cu numrul de angajai.
Un alt factor care ar putea influena n viitor sistemul de recompensare
il constituie preul muncii pe plan internaional.
Componentele sistemului de recompense
n concepia lui Michael Amstrong, sistemul de recompense implic
integrarea politicilor, proceselor i practicilor manageriale n domeniul
recompenselor i se dezvolt n contextul strategiilor i politicilor
organizaionale.n mai toate organizaiile, sistemul de recompense cuprinde mai multe
elemente, nu numai plata pentru munca depus sau pentru performana
realizat.
Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune
existena unui sistem de evaluare a performanelor, a unui sistem de stimulare
a angajailor i de recompensare a rezultatelor.Sistemul de recompense, reprezint ansamblul elementelor sau
veniturilor materiale i nemateriale, financiare i nonfinanciare, a facilitilor
sau avantajelor prezente i viitoare determinate direct sau indirect de calitatea
de angajai, precum i de activitatea desfurat de acetia3.
Din acest punct de vedere, trecerea la o economie de pia competitiv
necesit schimbri eseniale n domeniul recompensrii personalului prin3Doina Mureanu, Managementul resurselor umane, Editura Independena Economic, Piteti, 2002, p. 91
5
7/30/2019 Plitici de Recompensare a Personalului
6/23
asimilarea treptat a elementelor i componentelor sistemelor de
recompensare din trile dezvoltate.
Managementul recompenselor este un important atribut al
angajatorului, deoarece pentru manager recompensarea reprezint un cost
semnificativ dar i un mijloc prin care se poate influena comportamentul
angajailor. Pentru angajat, recompensarea reprezint rsplata pentru efortul
depus i pentru valoarea pe care conducerea firmei o atribuie calitilor i
realizrilor sale.
Mrimea recompensei depinde de urmtoarele variabile:
puterea economico-financiar; restriciile legislative;
politica salarial a firmei;
piaa muncii.
Combinaiile dintre aceste variabile duc n mod concret la realizarea
grilei de salarizare. Astfel, dou firme cu activiti similare pot plti diferit
angajaii de pe posturi similare pentru c realizeaz venituri diferite.4
Capitolul II
Continutul i structura recompenselor
4Constantin Roca -Managementul resurselor umane, Editura Universitaria, Craiova, 2004
6
7/30/2019 Plitici de Recompensare a Personalului
7/23
Unii specialiti consider c recompensarea poate avea dou forme:
recompensare material i recompensare nematerial.
Recompensarea materialinclude formele de recompense financiare i
beneficiile pe care le primete un angajat.
Recompensele materiale directe pot fi primite sub mai multe forme:
salariu de baz, salariu de merit, comisioane, ore suplimentare, diverse
sporuri imulte altele.
Salariul de baz reprezint plata orar, sptmnal sau lunar pentru
munca depus i reprezint cea mai substanial recompens.Sporurile la salariu se adaug la salariul de baz i pot s fie de mai
multe feluri: spor de vechime n munc, spor pentru condiii deosebite de
munc, spor pentru ore suplimentare, spor pentru munc pe timp de noapte
etc.
Bonusurile (stimulentele) sunt oferite n plus, pe lng salariu, fiind de
multe ori corelate cu performana angajailor: comisioane, fonduri departicipare la profit, premii .a.
Recompensele materiale indirecte rezult din condiia de angajat al
firmei: programe de protecie (asigurri de mai multe feluri), plata timpului
nelucrat precum serviciile i alte recompense.
Ali specialiti folosesc noiunile de recompense directeirecompense
indirecte.Recompensele directe includ sumele pe care le primesc angajaii
pentru activitatea depus sau / i rezultatele obinute, fiind concretizate n
salarii i adaosuri la salariu (sporuri i stimulente).5
Salariul reprezint suma primit pentru munca desfurat sau pentru
rezultatele obinute de un angajat ntr-o anumit unitate de timp (or, zi,
5Doina Mureanu, Managementul resurselor umane, Editura Independena Economic, Piteti, 2002
7
7/30/2019 Plitici de Recompensare a Personalului
8/23
sptmn, lun, an). Salariul reprezint nu doar o surs de venituri ci i o
recunoatere concret a valorii angajatului n organizaie.
Salariul poate fi: de baz sau tarifar (stabilit n condiii standard, fr
sporuri); nominal (valoare de moment, suma de bani); real (cantitate de
bunuri i servicii ce pot fi cumprate cu suma primit); minim (parametru al
proteciei sociale, fiind un nivel stabilit de guvern).
Sporurile de salariusunt componente ale recompensei acordate pentru
condiii de lucru, supraefort, munc n afara programului normal, vechime
etc. Sporul de vechime i condiionarea promovrii de vechime este, n multe
cazuri, n concordan cu performana real. Cu toate acestea, sporul devechime se menine n unele sisteme de salarizare ca plat a loialitii fa de
firm.
nc de la nceputul secolului at XX-lea, Frederick Taylor a dezvoltat
sistemul de plat difereniat a muncitorilor, n funcie de realizrile
individuale. Astfel a aprut o component distinct a veniturilor realizate de
angajai stimulentele.Un stimulent realizeaz legtura direct ntre recompens i
productivitate, avnd rolul de a impulsiona creterea performanei. Dar nu
pentru toi angajaii sunt valabile aceleai modaliti de stimulare a
performanei. Pentru unii sunt foarte importani banii, n timp ce, pentru alii
timpul liber compensator sau alte forme de recunoatere a performanei. Este
important ca stimulentele s nu creeze diferenieri artificiale ntre angajaicare pot genera nemulumiri i tensiuni.
Sistemul de stimulare a angajailor este considerat ca un al doilea sistem
de recompensare direct dup cel de salarizare, pentru c, pe de o parte,
sumele implicate pot fi comparabile cu salariile de baz iar, pe de alt parte,
performanele globale ale unitii sunt mai direct legate de stimulente dect de
salariile de baz.6
6 Constantin Roca -Managementul resurselor umane, Editura Universitaria, Craiova, 2004
8
7/30/2019 Plitici de Recompensare a Personalului
9/23
Sistemul de stimulare al angajailor este structurat pe trei niveluri:
stimularea individual, stimularea de grup i stimularea la nivel de
organizaie.
Stimulentele individuale. Aceast categorie de stimulente realizeaz
legatura direct ntre performanele fiecrui angajat i recompensa obinut.
Formele de stimulare individual vizeaz acele laturi ale activitii care pot
evidenia contribuia individului la activitatea organizaiei, fiind n
concordan cu dorinele acestuia.
Principalele forme de stimulare individual sunt: salariul pe bucat
(acordul direct); salariul unitar difereniat (acordul progresiv); comisionul;premiile.
Salariul pe bucat (acordul direct). Exist o legtur direct
ntre salariul executantului i numrul de produse realizate. Acolo unde
aceast legtur poate fi evideniat se practic salarizarea n acord direct,
proporional cu cantitatea de produse realizate.
Salariul unitar difereniat (acordul progresiv). Angajaii suntplatii n mod difereniat, n raport cu cantitatea de produse realizate, salariile
fiind din ce n ce mai mari, pe msur ce productivitatea crete.
Comisionul reprezint stimulentul individual, calculat ca
procent din vnzri sau ncasri. ntr-o prim form, comisionul direct,
salariul angajatului reprezint n totalitate un anumit procent din vnzri.
Dac nu vinde nimic, angajatul nu primete salariu. Acest sistem se ntlneten activitatea comercial. O a doua form este constituit din salariu plus
comision. n acest caz comisionul are caracterul de prim, supliment de
salariu la salariul de baz, care se obine n condiiile ndeplinirii unui minim
de realizri. Realizrile care depesc minimul stabilit se recompenseaz sub
form de prime procentuale.
Premiul ca stimulent individual, se acord angajailor (executani
9
7/30/2019 Plitici de Recompensare a Personalului
10/23
sau manageri, muncitori sau funcionari) pentru activiti i rezultate deosebite.
De exemplu pot exista premii individuale pentru performane deosebite i
premii anuale pentru toi membri organizaiei, din realizrile globale ale
acesteia.
Stimulentele de grup. Dei stimulentele individuale sunt cele mai
utilizate forme de recompensare pentru c stabilesc legtura direct ntre
individ i firm, nu ntotdeauna individul i poate manifesta capacitatea n
sensul de a realiza o performan, independent de cei din jur, fiind necesar
cooperarea.
Dac stimularea individual creeaz invidie, stimularea de gruppromoveaz cooperarea i efortul comun pentru obinerea unor rezultate ct
mai bune.
n esen, formele de stimulare individual se pot extinde la nivelul
grupului. Astfel, acordul individual devine acord colectiv, simplu sau
progresiv; comisionul individual devine comision colectiv; premiile
individuale devin premii ale grupului. Evident, recompensele grupului trebuierepartizate pe indivizi i aceasta este o problem personal a liderului
grupului respectiv.7
Aa cum ntre indivizi apare competiia n cazul stimulentelor
individuale, tot aa apare concurena ntre grupurile unei organizaii, n cazul
stimulrii grupurilor. Cel mai adesea aceste contradicii apar ntre grupuri de
pe fluxul tehnologic sau ntre grupuri ce urmresc obiective diferite. Pentru aevita sau diminua asemenea contradicii poate fi utilizat o a treia form de
stimulare, la nivelul organizaiei.
Stimularea Ia nivelul organizaiei include pe toi angajaii, n raport
cu rezultatele financiare obinute de organizaie. Principalele modaliti de
stimulare a ntregului personal sunt: distribuirea veniturilor n timpul anului,
7Doina Mureanu, Managementul resurselor umane, Editura Independena Economic, Piteti, 2002
10
7/30/2019 Plitici de Recompensare a Personalului
11/23
distribuirea unei pri din profit la sfritul anului; posibilitatea angajailor de
a cumpra aciuni ale firmei la preuri avantajoase.
Distribuirea veniturilor n timpul anului. Cunoscnd care sunt
veniturile pe care trebuie s le realizeze organizaia pe o anumit perioad de
timp (lun, trimestru, semestru), n cazul n care se nregistreaz depiri
notabile ale acestora, salariaii pot fi recompensai periodic sub form de
prime lunare, trimestriale, semestriale. Aceast modalitate de stimulare
ncearc s realizeze o legtur ntre efort i veniturile obinute.
Distribuirea profitului la sfritul anului este cea mai cunoscut i
mai ateptat form de stimulare a angajailor, datorit mrimii apreciabiale astimulentului i a momentului efecturii plii (n preajma srbtorilor de
iarn). Din profitul net obinut de firm, o cot parte este destinat stimulrii
ntregului personal, la sfritul anului, sub form de prim (al 13-lea salariu).
Posibilitatea cumprrii de aciuni ale firmeieste o investiie
care poate fi avantajoas pentru ambele pri: patronul i mrete capitalul,
angajatul poate obine la sfritul anului dividende, iar dac firma esteperformant, prin vnzarea aciunilor el poate ctiga.
Recompensarea direct a managerilor. Aplicarea unui sistem de
recompensare a managerilor, diferit de al celorlali angajai, are cel puin dou
motivaii: corelarea veniturilor managerilor cu performanele totale ale
organizaiei ntr-o anumit perioad; competiia dintre firmele care ar putea
s-i angajaze pe managerii respectivi.
Particulariti ale recompensrii directe n Romnia8 - sistemul de
salarizare din unitile romneti bugetare sau cu capital majoritar de stat se
apropie de cele din rile dezvoltate, exist ns urmtoarele particulariti:
Stabilirea grilelor de posturi ale personalului de execuie pe baza
categoriilor de complexitate a lucrrilor nu sunt, n mod direct, corelate cu8Coord. Robert L. Mathis, Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997,p. 235
11
7/30/2019 Plitici de Recompensare a Personalului
12/23
dificultatea activitii. De exemplu, n aceeai unitate se pot ntlni dou
locuri de munc de dificulti diferite, cu condiii diferite, ocupate de doi
muncitori de aceeai categorie. n principiu, salariul de baz se stabilete la
fel pentru cei doi muncitori, urmnd ca diferenierea s se realizeze prin
sporuri i adaosuri.
Legiferarea la nivel naional a sporului de vechime poate avea o
pondere nsemnat n salariu (pn la 25 %).
Evidenierea distinct, ca spor la salariu de baz, a condiiilor deosebite
de munc (activiti nocive, riscuri, munc n subteran, activiti n condiii de
antier, izolare, degradare social). La aceste sporuri se adaug sporurilepentru ore suplimentare (lucru peste program sau n zilele libere), cumularea
funciilor, activitatea desfurat n timpul nopii, folosirea unei limbi strine.
n unele cazuri aceste sporuri se adaug la salarii deja mari, la negocierea
crora s-au avut n vedere implicit aceste condiii, ceea ce creeaz importante
dezechilibre.
Recompensarea angajailor conine, pe lng stimulente, ipenalizri idiminuri ale salariilor. Printre factorii care duc la penalizri menionm:
absene i ntrzieri repetate; nerespectarea sarcinilor de serviciu; indisciplina;
exploatare necorespunztoare a instalaiilor; nerespectarea normelor de
securitate a muncii; pagube provocate unitii din vina angajatului.
Recompensarea managerilor se realizeaz pe baza contractului de
management n care sunt prevzute criteriile de performan pentru aprecierei recompensare.
Recompensele indirecte se refer la facilitile personalului, att pe
perioada angajrii ct i dup aceea, datorit statutului de fost angajat.
Recompensele indirecte sunt foarte diverse, pornind de la plata concediului
de odihn, a ajutorului de omaj pn la pensii sau dividende, obinute ca
acionari ai firmei.9
9Doina Mureanu, Managementul resurselor umane, Editura Independena Economic, Piteti, 2002
12
7/30/2019 Plitici de Recompensare a Personalului
13/23
Termenul de faciliti se refer la elemente ale recompensei cu
semnificaia de beneficii, ctiguri, foloase, ajutoare, avantaje, binefaceri,
privilegii.
Toate acestea necesit elaborarea unui cadru legislativ mai adecvat care
s asigure o diversificare a formelor de recompensare indirect i care s
vizeze ndeosebi angajaii cu salarii mici, tinerii i persoanele care au ajuns la
vrsta pensionrii sau sunt n preajma ei. Aceste categorii sociale se confrunt
cu cele mai mari dificulti materiale iar riscul pierderii postului ocupat,
pentru cei care nu au ajuns la vrsta pensionrii este cel mai ridicat.
Sistemele de recompensare indirect sunt ntr-o mare dinamic, putndaprea noi forme odat cu emiterea unor acte normative n domeniul
proteciei sociale.
Protecia salariailor mpotriva reducerii veniturilor, a creterii costului
vieii, a bolilor sau accidentelor profesionale const n recompensarea unor
situaii care ar duce la diminuarea brusc a veniturilor.
Fondurile necesare pentru acoperirea cheltuielilor ocazionate derecompensele indirecte sunt furnizate de angajat (prin pli individuale i prin
intermediul taxelor i impozitelor pe salariu i venituri), de firma (prin taxe i
impozite) i de stat (de la bugetul central). Ponderea fiecrui fond definete n
mare msur sistemul recompensrii indirecte dintr-o ar sau alta.
Recompensele indirecte curente - plata timpului nelucratAngajaii au nevoie de timp i de mijloace pentru refacerea capacitii
de munc i/sau pentru satisfacerea unor necesiti spirituale. De aici decurg o
serie de reguli privind: durata zilei i a sptmnii de lucru; durata
concediului de odihn i a altor forme de concediu; sumele necesare pentru
asigurarea desfurrii normale a vieii n acest timp.10
10Doina Mureanu, Managementul resurselor umane, Editura Independena Economic, Piteti, 2002
13
7/30/2019 Plitici de Recompensare a Personalului
14/23
Principalele forme ale recompenselor indirecte curente ale angajailor
pentru timpul nelucrat sunt urmtoarele: durata limitat a zilei de lucru; durata
sptmnii de lucru i a lunii; srbtorile legale; zilele libere ocazionate de
evenimente personale; concediul de odihn; concediul fr plat; alte
elemente ale timpului nelucrat.
Durata limit de lucru. Deoarece plata salariului se face pentru
o lun, prevederile timpului de lucru se refer n final, tot la o lun. Astfel, n
contractul colectiv de munc este prevzut pentru condiii normale de lucru, o
durat de 8 ore / zi; 5 zile / saptmn; 168 ore / lun. Aceast durat are
influen direct asupra salariilor personalului pltit n raport cu timpul lucrat(n special n administraie) dar i asupra altor venituri ce se cuvin, cum ar fi
salariul minim garantat la plat.
n anumite sectoare de activitate cu condiii dificile de munc (minerit
sau dispecerat RENEL) sau pentru anumite categorii de personal (tineri sau
femei) se pot stabili durate mai mici ale zilei de lucru - de exemplu 6 ore -
far a fi diminuat recompensa angajailor respectivi.Srbtorile legale. n afara zilelor libere de la sfritul sptmnii,
n timpul anului exist cteva zile cu senmificaie deosebit, cum ar fi: Anul
Nou, ziua naional, srbtorile religioase importante (Crciun, Pate etc.).
n unele ri aceste zile libere sunt considerate ca zile lucrate, deci se
pltesc. n alte ri, printre care i Romnia, acestea au aceeai semnificaie cu
zilele de sfrit de sptmn i, pentru cei care lucreaz, sunt pltite dublusau recompensate cu timp liber dublu.11
Zilele libere ocazionate de evenimente personale. n unele
cazuri se recompenseaz cu zile libere pltite i o serie de evenimente
personale, cum ar fi: ziua de natere, onomastica, cstoria angajatului sau a
unei rude apropiate, naterea unui copil, mutarea n alt locuin, decesul unei
rude apropiate.
11Doina Mureanu, Managementul resurselor umane, Editura Independena Economic, Piteti, 2002
14
7/30/2019 Plitici de Recompensare a Personalului
15/23
Concediul de odihn. Anual, angajaii au dreptul la un concediu
de odihn pltit care depinde de vrsta angajatului, de vechimea n munc i
de dificultatea muncii.
Indemnizaia de concediu nu poate fi mai mic dect salariul i
sporurile pentru o perioad de activitate egal cu perioada de concediu. n
plus, n funcie de situaia economico-financiar, se pot acorda prime de
concediu, ca supliment la indemnizaie, precum i alte faciliti.
Concediul fr plat reprezint o facilitate pentru angajai, n
sensul c acetia pot s lipseasc din unitate mai multa zile pentru rezolvarea
unor probleme personale, fr a-i pierde calitatea de angajat i drepturile caredecurg din aceast calitate. Concediul fr plat se acord pentru evenimente
de familie sau personale, pentru nsoirea sau ngrijirea unei rude bolnave,
pentru pregtirea examenelor i susinerea acestora etc.
Alte recompense pentru timpul nelucrat, acordate n unele
intreprinderi, vizeaz pauza de prnz inclus n programul de lucru, timpul
pentru splare, timpul pentru deplasare la i de la serviciu.nlesniri speciale ale angajailor - n aceast categorie de avantaje
includem serviciile pe care unele uniti economice le acord angajailor n
mod gratuit sau cu reducere de preuri i tarife.
Produse i servicii din profilul unitii acordate n mod gratuit.
De exemplu, o unitate care produce bunuri alimentare permite salariailor s
consume o anumit cantitate din aceste produse. ntreprinderile textile permitprocurarea la preuri avantajoase a unor produse de profil, n limita unei
anumite sume.
Faciliti pentru petrecerea timpului liber. Multe uniti au n
contractul colectiv de munc prevederi referitoare la subvenionarea unei pri
din preul biletului de odihn sau tratament i a unei pri din costul cltoriei
la i de la staiune. Sunt prevzute fonduri speciale pentru amenajarea i
15
7/30/2019 Plitici de Recompensare a Personalului
16/23
ntreinerea terenurilor de sport i a bazelor sportive precum i pentru
organizarea unor competiii sau manifestri culturale.
Alte elemente de protecie social aplicate n unele ntreprinderi
vizeaz: acordarea unei mese gratuite tuturor angajailor; subvenionarea mesei
Ia cantin; echipament de protecie gratuit sau la pre redus; alimentaie de
protecie pentru angajaii din locurile de munc cu condiii grele i nocive;
plata integral a unei pri a preului transportului personalului la i de la
serviciu; constituirea unor asociaii de credit pentru angajai.
Asigurarea de sntate reprezint o component major a proteciei
sociale a ntregii populaii, prin sumele antrenate i prin consecinele pe carele poate avea asupra societii. Asigurarea sntii populaiei presupune o
implicare a administraiei centrale i mai puin a unitilor economice,
acestora din urm revenindu-le sarcina asigurrii fondurilor necesare.
Principalele elemente ale asigurrii de sntate pentru angajai sunt:
asistena medical gratuit; plata concediului medical; gratuitatea
serviciilor medicale (consuitaii, spitalizare); subvenionarea unei pri acostului medicamenteloretc.12
Asistena medical gratuit n unitate presupune obligaia
administraiei de a asigura personalul de specialitate, dotrile i materialele
necesare pentru consultaii periodice i la cerere, tratamente specifice gratuite.
Plata concediului medical. n cazul n care un angajat se mbolnvete
i nu poate s-i exercite obligaiile, acesta va fi recompensat pentru perioadarespectiv din fondul special de asigurri. Durata ct un angajat poate
beneficia de acest avantaj este limitat, depirea ei antrennd pensionarea
pentru incapacitate temporar de munc, situaie n care plata recompensei
trece n obligaia administraiei centrale. n unele ri primele 3 zile de
concediu medical nu se pltesc.12Constantin Roca, Doina Roca -Resurse umane. Management. Strategii. Politici, Editura Universitaria,
Craiova, 2005
16
7/30/2019 Plitici de Recompensare a Personalului
17/23
Gratuitatea serviciilor medicale. Aceste exemple pledeaz n favoarea
existenei unor relaii clare ntre angajat, patronat i stat care s confere
primului toate avantajele calitii sale i celorlali doi, obligaiile ce decurg
din angajamentele asumate.
Recompense indirecte pentrufotii angajai
Fotii angajai pot face parte din urmtoarele categorii: omeri,
neangajai (dar care nu mai au dreptul la ajutor de omaj), pensionari sau
decedai. Pentru toate aceste categorii de persoane exist forme specifice de
recompensare, care intr n categoria general denumit protecia social.
Protecia omerilor. omajul regleaz piaa muncii att sub aspectulcompetitivitii lucrtorilor ct i al preului muncii. Echilibrul dinamic dintre
personalul angajat i cel n cutarea unui loc de munc reprezint un fenomen
normal i pozitiv n economia concurenial pentru c i stimuleaz pe
angajai sa obin performane superioare iar pe omeri s se recalifice.
Somajul are fr ndoial i o latur negativ, mai ales pentru individ, datorit
nesiguranei vieii acestuia, dar i pentru societate, care trebuie s-i asiguremijloacele de subzisten. Din 1991, n Romnia, exist o legislaie special
pentru rezolvarea problemelor omerilor.
Principalele forme de protecie a omerilor sunt urmtoarele13:
ajutorul de omaj, ntr-un anumit cuantum fa de salariul pe care l avea
ca angajat, pe o perioad limitat, pn la gasirea unui loc de munc;
ajutorul social,dac acesta nu se angajeaz n limita de timp prevzut
de lege i dac nu are alte mijloace de existen;
faciliti pentru recalificare profesional;
asigurarea de sntate.
13Constantin Roca, Doina Roca -Resurse umane. Management. Strategii. Politici, Editura Universitaria,
Craiova, 2005
17
7/30/2019 Plitici de Recompensare a Personalului
18/23
Aceste forme de protecie social sunt asigurate din fondurile speciale la
care contribuie: angajatul(prin plata unui procent din salariu), unitatea (prin
plata unor procente din salariu) i bugetul statului.
Angajaii ce i pierd locul de munc mai pot beneficia de sprijin din
partea unitii, materializat n:
preaviz nainte de desfacerea contractului de munc, timp n care acetia
i pot cuta de lucru;
un ajutor la desfacerea contractului de munc (ntre 1 i 3 salarii
lunare);
reangajarea cu prioritate a fotilor angajai atunci cnd firma sedezvolt.
Protecia pensionarilor. n decursul vieii omul se afl ntr-o relaie
continu cu societatea, putnd apare dou situaii14:
n favoarea individului, atunci cnd individul primete n decursul vieii
(n copilrie i la batrnee) de la societate mai mult dect d (aportul
individului n perioada activ); n defavoarea individului, atunci cnd individul d mai mult dect
primete, creditnd societatea.
Ambele situaii sunt imperfecte, optimul fiind dat de egalitatea celor
dou componente. Acelai optim poate fi interpretat n alt mod i anume ca
egalitatea ntre ceea ce produce societatea i ceea ce d membrilor ei la un
moment dat.La o situatie de echilibru se poate ajunge prin :
modificarea raportului dintre sumele primite ca salariu i cele
reinute pentru viitor sau prin modificarea momentului pensionrii;
reglarea, la nivelul ntregii societi, fie a raportului dintre
numrul celor care lucreaz i al celor care nu lucreaz, fie a raportului dintre
salariu i pensie.
14Coord. Robert L. Mathis, Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997,p. 242
18
7/30/2019 Plitici de Recompensare a Personalului
19/23
Problema are multe variabile, ceea ce face s existe multe soluii, att n
privina modului de formare a fondurilor ct i n repartizarea acestora. Astfel,
difer de la o ar la alta, vrsta de pensionare obligatorie sau/i la cerere,
contribuia la fondul de pensii al fiecrui angajat i modul de stabilire a
cuantumului pensiei.
Din totalul cheltuielilor pe care o societate comercial le realizeaz
pentru recompensarea resurselor umane, numai o parte (salariul brut
individual) revine ca recompens direct angajatului. Din salariul brut se
reine i se vars la bugetul statului impozitul pe salariu.
Adevrata recompens direct a angajatului oconstituie ceea ce rmne
dup scderea din salariul brut a unor elemente (C.A.S., C.A.S.S., omaj,
impozit), adic salariul net, acesta fiind singura sum utilizabil de ctre
angajat. Celelalte elemente ale salariului brut fac parte parial sau integral din
recompensele indirecte, prezente sau viitoare.
Studiu de caz
Angajatorii ofera bonusuri de pana la 2.500 de lei pentru fiecare
persoana recomandata de salariati. Metoda angajarii cu ajutorul prietenilor
sau al cunoscutilor a inceput sa fie extrem de avantajoasa si pentru salariatii
care pun o vorba buna pentru amicii lor. Unele companii ofera bonusuri
substantiale salariatilor proprii care recomanda alte persoane pentru angajare.
19
7/30/2019 Plitici de Recompensare a Personalului
20/23
Solutia este avantajoasa atat pentru societatea angajatoare, care isi
reduce astfel costurile de recrutare, cat si pentru salariati, care castiga un ban
in plus si primesc mai multa recunoastere in cadrul organizatiei.
Una dintre companiile care au un astfel de program de recrutare este
Renault Technologie Roumanie (RTR), parte a grupului Renault. Fiecare
salariat al RTR care recomanda o persoana primeste un bonus de 150 de lei
daca aceasta persoana este angajata.
"Este ceea ce noi numim prima de cooptare. Am stabilit o procedura,
recomandarile se fac prin e-mail, iar in cazul in care mai multi salariati ne
recomanda aceeasi persoana luam in considerare primul e-mail sosit", au
explicat reprezentantii RTR. Potrivit acestora, metoda ajuta la constituirea
bazei de date de CV-uri, necesara oricarei companii.
"Cea mai mare parte a salariatilor nostri sunt ingineri care au prieteni in
acelasi domeniu. Ei pot sa ne faca recomandari viabile si, pe de alta parte,
sunt promotorii nostri in fata potentialilor candidati. In plus fata de aceasta
prima, faptul de a lucra alaturi de fosti colegi de facultate sau de prieteni
constituie o motivatie suplimentara, contribuind la consolidarea spiritului de
echipa in cadrul firmei", sustin reprezentantii RTR.
La ora actuala, RTR are peste 2.000 de angajati, urmand ca pana la
finele lui 2011, cand compania va deveni cel mai mare centru de inginerieregionala al Renault din afara Frantei, numarul salariatilor sa ajunga la 4.000.
Cele mai multe posturi vacante sunt pentru ingineri. Mai precis, RTR are
nevoie de ingineri proiectanti, manageri de proiect, specialisti si manageri.
Totodata, compania angajeaza si tineri absolventi de facultati.
20
7/30/2019 Plitici de Recompensare a Personalului
21/23
Cazul II
Astzi, Vodafone Romnia lanseaz noul program de loialitate pentru
clienii serviciilor pe baza de abonament, numit "Vodafone pentru Tine".Noul program de loialitate aduce abonailor Vodafone avantaje unice care
recompenseaz att vechimea n reea, cat si valoarea medie a facturii.
"Am dorit s rspltim loialitatea clienilor notri prin beneficii sporite,
acodate att n funcie de numrul de ani petrecui n reeaua Vodafone, ct i
n funcie de gradul de utilizare a serviciilor noastre. De exemplu, un client cu
o factur medie de 20 de Euro i 6 ani vechime n reea se va califica n
aceeai grup de loialitate ca i un client care are 6 luni vechime i o factur
de 60 de Euro. Ambii vor primi acelai bonus lunar de loialitate, de 60% din
punctele acumulate pentru valoarea facturii. n acest fel, fiecare client va avea
posibilitatea s acumuleze mai multe puncte de loialitate, care pot fi
transformate n beneficii concrete, cum sunt telefoane i accesorii la preuri
promoionale sau chiar gratuite, minute n reea, extraopiuni sau reduceri lafactur", a spus Liliana Solomon, CEO Vodafone Romania.
Programul "Vodafone pentru Tine" include 4 segmente de clieni
persoane fizice, delimitate n funcie de vechimea n reeaua Vodafone i de
valoarea medie a facturii, pe ultimele 6 luni: Red, Silver, Gold i Platinum.
ncepnd cu data de facturare din 23 ianuarie 2008, clienii Vodafone
Romnia vor fi informai individual cu privire la segmentul din care fac parte.
De asemenea, clienii Vodafone vor avea la dispoziie un numr special,
*299, la care pot apela gratuit de pe telefonul mobil, pentru informaii
suplimentare despre noul program de loialitate.
n acelai timp, Vodafone Romnia continu s acorde minutele lunare
gratuite pentru vechimea n reea: 30 de minute pentru abonaii aflai de peste3 ani n reea, 20 de minute pentru clienii Vodafone de peste 2 ani i 10
21
7/30/2019 Plitici de Recompensare a Personalului
22/23
minute pentru cei care sunt n reeaua Vodafone de 1 an. Clienii Vodafone i
pstreaz punctele de loialitate acumulate pn n prezent i pot beneficia de
ele n continuare.
Cu punctele de loialitate, abonaii Vodafone pot achiziiona oricnd
telefoanele aflate n portofoliul nostru, la preurile oferite n cadrul noilor
promoii de achiziie, pentru contractele semnate pe 2 ani. Astfel, utiliznd
punctele de loialitate acumulate, clientul existent poate plti mai puin pentru
un telefon nou (mergnd pn la telefon gratuit) dect clientul nou venit.
Telefoanele din programul "Vodafone pentru Tine" pot fi achiziionate de
la orice magazin Vodafone, orice distribuitor autorizat, sau chiar prin
intermediul serviciului de Relaii cu Clienii, telefonul urmnd s fie livrat
prin curier.
Bibliografie
1. Constantin ROCA -Managementul resurselor umane, Editura
Universitaria, Craiova, 2004
2. Constantin ROCA, -Resurse umane. Management. Strategii.
22
7/30/2019 Plitici de Recompensare a Personalului
23/23
Doina ROCA Politici, Editura Universitaria, Craiova, 2005
3. Robert L. MATHIS -Managementul resurselor umane, Editura
Economic, Bucureti, 1997;
4. Doina MUREANU -Managementul resurselor umane, Editura
Independena Economic, Piteti, 2002