ISSUE YEAR VOLUME

Financial

People development focus

www.emn.ro

Celor care simt ca schimbarea

este inceputul unui viitor mai bun

O lume tot mai “nebuna”?

Se pare ca din ce in ce mai putini oameni realizeaza

cum si in ce fel se schimba lumea din jurul nostru. Cei mai multi,

nu observa decat gadgeturile care se inmultesc ca ciupercile si li

se pare ca orice noua inovatie sau nu stiu ce traznaie nou

inventata e mare scofala, vezi televiziunea 3D!

Ce scapa privirii si intelegerii celor mai multi – aici nu

vorbesc de tara noastra mandra si vivace – sunt transformarile

profunde care au loc in societate, in modul de gandire si mai ales

de invatare. …………………………………...Citeste mai mult

Lantul blamarilor

Solutia unora dintre managerii executivi in vremuri de

criza este de a-si da proprii directori afara, sau cel putin pe unii

dintre ei, in speranta ca lucrurile se vor imbunatati odata ce ei

insisi vor fi mai aproape de deciziile operationale si tactice ce

privesc mersul zilnic al propriilor companii.

Insa intrebarea care se pune este urmatoarea:

nu tot ei erau cei care ii conduceau/supervizau pe directorii mai

mult sau mai putin priceputi pana cand acestia au inceput sa

„greseasca‟?

sau

executivii au avut asa mare incredere in oamenii lor incat le-au

lasat mana libera „la infinit‟ si s-au trezit cu borcanele sparte?

…………………………….……………….....Citeste mai mult

Solutia – “Empowering Performance”!

Marshall Goldsmith spunea ca: “Ceea ce te-a adus aici

in aceasta pozitie, nu te va duce acolo unde iti doresti maine sa

fii!” iar Peter Drucker, parintele managementului modern, spunea

despre consultantii si traineri ca:“petrec prea mult timp

invataindu-i pe managerii ce sa faca, cand ar trebui sa se

preocupe mai mult de ceea ce nu ar trebui sa mai faca!”

Plecand de la acest principiu simplu, am conceput un

model de interventie organizationala care sa fie complet

personalizabil si adaptabil nevoilor specifice ale fiecarui client in

parte.…………………………………………...Citeste mai mult

Noutati EMN

EMN si-a lansat un nou site continand mai multe informatii si

date cu privire la metodologie de lucru si intrumentele pe

care noi le utilizam in decursul interventiilor pe care le

realizam…………………………………..Acceseaza site-ul

Incepand din luna iunie EMN este membru al

ITOL……………………………………….Citeste mai mult

Proiecte actuale ……………………………. Citeste mai mult

Proiecte viitoare …………………………… Citeste mai mult

O lume tot mai “nebuna”?

Din nefericire, mutatiile si schimbarile ce au loc in aceasta noua paradigma a

economiei bazate pe cunoastere se deruleaza cu asa de mare viteza, incat peste 10 ani

sunt sanse foarte mari ca multe dintre „marile companii” de astazi sa nu mai existe.

Se pare ca din ce in ce mai putini oameni realizeaza cum si in ce fel se

schimba lumea din jurul nostru. Cei mai multi, nu observa decat gadgeturile care se

inmultesc ca ciupercile si li se pare ca orice noua inovatie sau nu stiu ce traznaie

nou inventata e mare scofala, vezi televiziunea 3D!

Ce scapa privirii si intelegerii celor mai multi – aici nu vorbesc de tara

noastra mandra si vivace – sunt transformarile profunde care au loc in societate, in

modul de gandire si mai ales de invatare.

Chiar si in tarile foarte dezvoltate – gen USA – decalajele intre

economia reala si structurile statului, sistemele de invatamint, sistemul de sanatate,

modul in care se produce avutia (banii, cunoastere, informatii, acumularile

materiale sau serviciile sociale) a devenit urias.

Economia si socialul se misca conform unei dinamici „post Al Treilea

Val” (denumita si economia bazata pe cunoastere), pe cand administratia de stat,

invatamintul, dreptul si alte institutii se misca cu viteza unei societati aflata in

perioada celui De-al Doilea Val, epoca industriala.

Diversificarea pietelor, nevoia din ce in ce mai mare de a fi „unic” au

devenit deziderate rezultate eminaente pe o forma noua de dezvoltare a cunoasterii

si a dezvoltarii unor nevoi individuale din ce in ce mai sofisticate, bazate pe

unicitate.

Uniformizarea si standardizarea au un rol din ce in ce mai scazut si este

pe cale sa se reduca doar la functiunile de baza are unui obiect, produs, serviciu.

In acest context, invatamantul – atat al tinerilor cat si al adultilor, mai

ales – a ramas cel bazat pe „lucrul la banda de montaj” rezultand un numar tot mai

mare de absoventi, de o calitate cat mai uniforma (nu neaparat cea mai buna, dar

uniforma) si avand un cumul de informatii, cunostinte in cel mai bun caz, cu care

nu prea stiu ce sa faca.

Astfel perioada de timp necesara ca aceste informatii sa se transforme

in cunoastere este din ce in ce mai mare si mai costisitoare pentru angajatori, fie ei

privati sau de stat.

Costurile pentru trainingul angajatilor a ajuns „in ceruri” incepind sa

„coboare pe pamint” din 2009 incoace, acum inghetind aproape cu totul, cu

exceptia unor multinationale si a unor banci care inca mai investesc ceva, mai mult

ca sa-i mentina in forma pe angajati si sa nu-i lase sa cada in depresie, decat ca sa

obtina o performanta mai mare.

Toata lumea asteapta sa treaca criza, sa plece guvernul incompetent, sa

se intample ceva major care sa-i scoata din nemiscare si sa ridice economia.

Cu cat mecanismele formarii – invatarii – vor fi mai invechite, mai

lipsite de viziune si de intelegere a societatii catre care ne indreptam, cu atat

adaptarea la noile metode de creare a avutiei vor fi mai dificil de implementat si

performantele economice mai greu de atins.

Trainingul angajatilor asa cum il stie toata lumea astazi si-a atins de

mult limitele si personalizarea metodelor de interventie in organziatii este in

continuare privita cu neincredere si suspiciune. Clientii au in continuare asteptari

foarte mari din partea trainerilor si foarte mici din partea angajatilor.

Responsabilitatea cade in continuare pe umerii firmelor de training si

mai deloc pe seama directorilor si managerilor. Consultanta manageriala si

coachingul sunt vazute ca „producatoare de solutii” – uitand ca nu este rolul lor, al

consultantilor sa ofere solutii ci doar de-a a asista clientul in demersul sau de

a identifica solutiile si de a le puna in aplicare. Consultantul este „oglinda”

cu care se verifica mereu conducerea companiei sau a organizatiei...si

nicidecum domnul „Stie Tot”.

Rolul consultantului in management este sa se asigure ca

procesele si activitatile – oricare ar fi acelea – se produc si se consuma intr-

un mod corespunzator astfel incat sa conduca organizatia la rezultatul dorit.

Sa ofere provocari clientilor si mereu o perspectiva proaspata, noua, asupra

proceselor si activitatilor derulate.

Se tin in continuare traininguri despre managementul schimbarii,

se discuta enorm despre schimbare, dar nimeni – inclusiv proprietarii de

firme sau Directorii Generali – nu se incumeta sa se schimbe. In sinea lor

sunt speriati de schimbare si li se pare ca schimbarea este necesara, dar

„acolo jos” si nu la nivelul lor.

„Sa se schimbe, primesc [...] dar sa nu fie eu acela care sa ma

schimb”.

Din nefericire, mutatiile si schimbarile ce au loc in aceasta noua

paradigma a economiei bazate pe cunoastere se deruleaza cu asa de mare

viteza, incat peste 10 ani sunt sanse foarte mari ca multe dintre „marile

companii” de astazi sa nu mai existe.

Miscarile in structura activa a populatiei sunt in continuare mult

mai mari decat pot astazi agentiile de reglementare, cum ar fi CNFPA-ul sau

ITM-ul sau altele sa tina pasul cu miscarea economica.

Ele nu mai sunt decat niste frane in calea dezvoltarii, niste

birocrati care vor sa-si justifice salariile si activitatea. In fiecare zi in lume

apar peste 20 de job-uri noi, pentru care nimeni nu sta sa-si bata capul sa

faca „standarde ocupationale” pentru ca peste 10 ani ele nu vor mai fi

actuale sau vor capata alte denumiri. Iar cartea de munca, asa cum o stim

noi, nu mai are demult nici o valoare decat ca si dovada la calculul pensiei,

intr-o tara care nu are inca in sistemul de stat nici macar doua sisteme

informatice integrate, de exemplu politia cu fiscul.

In USA, in anul 2006 erau 33 milioane de persoane care lucrau

ca si „agenti liberi”, consultanti, freelanceri, experti, liber profesionisti,

platiti pe contract, comision, success fee sau in alt sistem netemporal. Ei

reprezinta peste un sfert din intreaga forta de munca, de doua ori mai multi

decat membrii de sindicat si de doua ori mai multi decat muncitorii din

industrie.¹

Cred ca acest lucru poate spune multe despre „un nou mod de a

misca economia”.

Catalin Ionescu

__________________

¹ Alvin Tofler – Avutia in miscare, Editura Antet, 2006

Lantul blamarii

“.. Este nevoie de maturitate si luciditate in tot ceea ce presupune managementul unei

companii. Nu ma refer la maturitatea data de experienta si expertiza tehnica a multor manageri

romani (de altfel foarte necesare in vremurile actuale cand competentele profesionale/tehnice

pot crea un avantaj net fata de concurenta), ci la maturitatea de a nu face de doua ori aceeasi

greseala si mai ales la disponibilitatea directorilor si managerilor de a fi autentici.”

Solutia unora dintre managerii executivi in vremuri de criza este de a-si

da proprii directori afara, sau cel putin pe unii dintre ei, in speranta ca lucrurile se

vor imbunatati odata ce ei insisi vor fi mai aproape de deciziile operationale si

tactice ce privesc mersul zilnic al propriilor companii. Insa intrebarea care se pune

este urmatoarea: nu tot ei erau cei care ii conduceau/supervizau pe directorii mai

mult sau mai putin priceputi pana cand acestia au inceput sa „greseasca‟? Fie

executivii au avut asa mare incredere in oamenii lor incat le-au lasat mana libera

„la infinit‟ si s-au trezit cu borcanele sparte?

De fapt cauza ineficientei nivelului doi de decizie dintr-o companie nu

apartine in exclusivitate directorului de mijloc; 50% din cauza este la managerul

executiv al companiei. Rezultatele primilor sunt in realitate si rezultatele celor din

urma. Si atunci cand ele sunt stralucite, si atunci cand sunt sub asteptari.

Te poti duce, ca si manager executiv, in fata celor interesati de mersul

companiei si sa le spui ca directorii tai sunt niste lenesi, niste nepriceputi etc., ca ei

sunt cauza neproductivitatii firmei, dar asta inseamna ori ca ascunzi o realitate

„albastra‟ ori chiar intelegi destul de putin din ce inseamna managementul unei

intreprinderi.

Aceast obicei de a da vina pe cei de „mai jos‟ se va regasi ulterior la

toate nivelurile de decizie si executie dintr-o firma: directorul de vanzari isi

blameaza regionalul de vanzari, cel din urma pe vanzatori, iar acestia pe clienti si

cumparatori. Iar cumparatorii dau vina pe guvern, ca doar ei le-au scazut salariile si

nu mai au cu ce sa-si cumpere iaurtul si covrigii de la supermarketul care tocmai

si-a concediat directorii. Este adevarat ca guvernul in ineptia lui nu da semene ca ar

gasi masurile macroeconomice necesare cresterii consumului si investitiilor in

Romania, dar problema vesnica a blamului reciproc nu a disparut nici cand

cresterea economica era de 9% pe an.

Revenind la subiectul articolului, cred ca este nevoie de maturitate si

luciditate in tot ceea ce presupune managementul unei companii. Nu ma refer la

maturitatea data de experienta si expertiza tehnica a multor manageri romani (de

altfel foarte necesare in vremurile actuale cand competentele profesionale/tehnice

pot crea un avantaj net fata de concurenta), ci la maturitatea de a nu face de doua

ori aceeasi greseala. Si mai ales la disponibilitatea directorilor si managerilor de a

fi autentici.

O buna parte a directorilor din companii construiesc fie o relatie de

dependenta cu subalternii lor, fie una de independenta. In prima dintre ele, cei doi

se exploateaza reciproc, se „poseda‟ unul pe celalat, pe cand a doua seamana mai

degraba cu indiferenta. Culmea, unii o denumesc delegare… Intotdeauna cand

exista dependenta intr-o relatie, incepi sa te razbuni pe celalalt, intr-un mod foarte

subtil. Iar beneficiul suprem al acestei relatii este ca ai un tap ispasitor: „seful nu

ma asculta‟ desi n-ai stiut niciodata sa-i propui acestuia o solutie in locul expunerii

vesnicilor probleme; „angajatul nu mi-a trimis raportul de vanzari de o saptamana‟

desi niciodata nu i-ai spus de ce conteaza acel raport pentru rezultatele lui.

Altcineva este mereu raspunzator de ineficienta sau nefericirea ta!

O alternativa la cele doua este o relatie de interdependenta, in

care cei doi isi sincronizeaza actiunile, au obiective comune reale, isi acepta

plusurile si minusurile individuale. Nu foarte usor de realizat ce-i drept,

pentru ca necesita maturitate din partea amundurora.

Maturitatea inseamna pana la urma priceperea de a decide de

unul singur, de a fi pe propiile tale picioare. Fiecare poate alege intre a fi

matur sau a fi imatur. Nu e nimic rau in asta. Ce e rau insa, e atunci cand

cineva se pretinde matur, dar de fapt nu este. Cand se pretinde performant,

dar in rezultate spun altceva. Atunci angajatul incepe sa devina diplomat cu

ceilalti, sa spuna anumite lucruri nu pentru ca ar crede in ele, ci pentru ca ar

da bine in fata sefilor lui. Incepe sa evite conflictele. Este adevarat ca a fi

autentic este dureros de cele mai multe ori, pentru ca persoana incepe sa fie

deranjanta intr-o prima faza, nu mai corespunde culturii organizationale! Iar

pentru angajat devine dureros pentru ca incepe sa-si asumi riscuri!

Desi pare paradoxal, am observat ca oamenii autentici sunt mai

disciplinati decat cei neautentici. Si asta pentru ca disciplina lor vine din

interiorul lor, nu este impusa de regulile si normele externe. Nu vine din

controlul organizational, ci din dorinta angajatilor de a face treaba pana la

capat, asa cum si-au propus sau au promis managerilor sau clientilor lor.

Este gata sa comita greseli, dar nu va face aceeasi greseala de doua ori. Si

mai ales are capacitatea de a invata.

Lantul blamarilor ar lua sfarsit odata cu inceperea angajatilor si

managerilor de a fi autentici. Iar rezultatele firmei incep sa (re)apara. De

data asta pe un taram al curajului, al unei culturi organizationale autentice si

al expertizei oamenilor bine pusa in valoare.

Giulio Hostina

1. AUDITUL COMPANIEI / ORGANZIATIEI CLIENT

1.1 Auditul culturii organizationale

1.2 Auditul de comunicare la nivelul de top management si middle management

1.3 Auditul principiilor si valorilor organizationale

2. STABILIREA OBIECTIVELOR SI A REZULTATELOR INTERVENTIEI.

2.1. Ce se va masura

2.2. Cum se va masura

2.3. Cand se va masura

2.4. Care sunt criteriile de success/ esec

3. STABILIREA INSTRUMENTELOR DE INTERVENTIE LA FIECARE NIVEL DECIZIONAL IN

PARTE

3.1. Training

3.2. Mentoring

3.3. Coaching

3.4. Consultanta

3.5. Facilitare

4. LIVRAREA INTERVENTIEI PROPRIUZISA

4.1. Asistenta pentru elaborarea unei strategii, viziuni, principii si valori organizationale

4.1.1. Planul de actiune aferent acestui proces

4.2. Program de leadership pentru Top Management

4.2.1. Planul de actiune aferent acestui proces

4.3. Comunicare la Top Management si Middle Management

4.3.1. Planul de actiune aferent acestui proces

4.4. Comunicarea schimbarii / transformarii in intreaga companie – campanie de

comunicare

4.4.1. Planul de actiune aferent acestui proces

4.4.2. Realizarea evenimentului / evenimentelor ca atare si a materialelor aferente

4.5. Training pentru Top Management (TM), Middle Management (MM) si Personal de Executie

(PE):

a. Leadership si responsabilitate

b. Managementul proceselor

c. Vanzari si managementul proceselor de vanzare

d. Comunicare

f. Managementul conflictelor

g. Management de Proiect

h. Evaluarea personalului

j. Managementul performantei

k. Bugetare si monitorizare

l. Dezvoltarea echipelor performante

5. EVALUAREA PLANURILOR DE ACTIUNE SI MONITORIZAREA LOR de catre Directori

sau de personalul de conducere desemnat pe palierul de decizie corespunzator,

asistati de catre consultanti.

6. DEZVOLTAREA SISTEMULUI DE KNOWLEDGE MANAGEMENT in interiorul firmei si

asistenta in operationalizarea lui.

6.1. Dezvoltarea creativitatii

6.2. Tehnici de brainstorming

6.3. Asistenta in procesul de constructie a sistemelor de structurare a knowledge management

6.4. Tehnici de formare si training/ coaching pentru Top Management sau pentru trainerii interni

7. CONSULTANTA SI COACHING AL ECHIPELOR DE MANAGEMENT pe tot parcursul

interventiei si asistenta in sedintele de lucru sau de Consiliu de Administratie

8. EVALUAREA FINALA A PROIECTULUI.

Solutia:

Empowering Performance

“Nu poti pasi in acelasi rau de doua ori,

deoarece pina la al doilea pas el se va fi schimbat deja”

Heraclit

“Lumea care se naste este inca pe jumatate ingropata in

ruinele lumii ce piere […] si nimeni nu poate sti care dintre vechile

institutii […] vor continua sa-si tina capul sus si care se scufunda in

cele din urma.”

Alexis de Tocqueville

Filozofia Eurocenter Management Network se bazeaza pe

faptul ca atat teoria sistemelor cat si natura insasi, ne arata ca nimic nu

este static sau nemiscat, ci doar intr-o stare de tranzitie, stare care este

temporara si poate avea tendinta de crestere sau de descrestere, lucru ce

depinde doar de tine.

Toate companiile si institutiile se afla in permanenta intr-o

continua tranzitie de la o stare “A” catre una noua “B”, nu neaparat

starea “B” fiind mai buna decat “A”.

Cu toate acestea exista o tendinta naturala de a mentine

status qvo-ul cat mai mult timp posibil, indeosebi daca starea actuala a

produs la vremea ei beneficii si profituri importante. Ni se pare ca daca

am avut success azi facand ceva anume, acelasi lucru ne va asigura mai

departe acelasi success sau chiar unul mai mare.

Marshall Goldsmith spunea ca: “Ceea ce te-a adus aici in

aceasta pozitie, nu te va duce acolo unde iti doresti maine sa fii!” iar

Peter Drucker, parintele managementului modern, spunea despre

consultantii si traineri ca:“acestia petrec prea mult timp invataindu-i

pe managerii ce sa faca, cand ar trebui sa se preocupe mai mult de

ceea ce nu ar trebui sa mai faca!”

Plecand de la acest principiu simplu, am conceput un model de

interventie organizationala care sa fie complet personalizabil si adaptabil

nevoilor specifice ale fiecarui client in parte, dar pe de alta parte structurat si

sistemic astfel incat sa putem asigura clientului beneficii clare, masurabile si

tangibile.

Etapele de urmat sunt:

Noutati EMN

“Experienta nu reprezinta ceea ce ti se intampla,

ci ceea ce faci cu ce ti se intampla.”

Aldoux Huxley

Stii cum te putem ajuta?

acceseaza www.emn.ro

EMN si-a lansat un nou site continand mai multe informatii si date

cu privire la metodologie de lucru si intrumentele pe care noi le

utilizam in decursul interventiilor pe care le realizam.

Incepand din luna iunie EMN este membru al Institutul de

Training și Formare Profesională din Marea Britanie, reprezentat

in Romania prin ITOL Central Eastern Europe.

Proiecte EMN aflate in lucru

Implica-te!Fii responsabil! - descentralizarea serviciilor de

asistenta sociala in judetul Constanta

Incepand din Ianuarie 2010, EMN furnizeaza servicii de

consultant si formare a personalului Directiei Generale de Asisenta

Sociala si Protectia Copilului Constanta, in proiectul “Implica-te! Fii

responsabil!”, finantat din prin Programul Operational pentru

Dezvoltarea Capacitatii Administrative.Scopul acestui proiect este sa

faciliteze procesul de descentralizare a serviciilor de asistenta sociala in

cadrul judetului Constanta prin crearea de competente la nivelul

Autoritatilor Publice Locale, care sa permita preluarea cazuisticii

excedentare si rezolvarea acesteia la nivelul comunitatii.

In primele patru luni s-au derulat etapa de formare a

personalului (cusuri de management financiar si resurse umane,

formarea abilitatilor de lucru in echipa, vizita de studiu organizata in

Regatul Unit al Marii Britanii si Irlandei de Nord, la Glasgow).

In prezent este in curs de desfasurare etapa de consultant si

asistenta tehnica vizand trei directii: managementul si finantarea

proiectelor, comunicare interna si institutionala, metodologia de

diseminare a competentelor de la nivelul Directiei Generale de Asisenta

Sociala si Protectia Copilului Constanta catre Autoritatile Publice

Locale.

Proiectul se va incheia in luna Octombrie a acestui an. La

finalul proiectului vor fi deja elaborate documente, memorandumuri si

proceduri destinate sa faciliteze si sa consolideze procesul de

descentralizare si cresterea a performantelor serviciilor livrate.

Parteneriat pentru o profesie de viitor

EMN este partener in cadrul proiectului "Definirea

calificarii de psiholog si a descriptorilor sectoriali de invatare, in

vederea adaptarii programelor de master in psihologie la nevoile

pietei muncii din Romania" desfasurat de Universitatea Bucuresti

si finantat prin Fondul Social European, in cadrul Programului

Operational Dezvoltarea Resurselor Umane. In acest proiect avem

ocazia ne a participa activ alaturi de mediul universitar, reprezentat

atat prin Universitatea Bucuresti, cat si prin cele mai prestigioase

Facultati de Psihologie din tara la adaptarea curiculei pentru studii

de master in profesia de Psiholog la cerintele pietei fortei de

munca. Durata acestui proiect este de 3 ani.

Proiecte in viitorul apropiat

Empowering Performance

EMN a elaborat si va lansa un program complex de

dezvoltare a companiilor pentru asigurarea tranzitiei de la un nivel

actual al performantei catre un nivel superior.

Solutia prezinta un traseu de urmat, etapele acestui proces

si instrumentele utilizate in acest demers.

Modelul este construit pornind de la experienta de peste

15 ani in domeniul formarii si al interventiilor organizationale ale

celor trei partneri ai firmei si utilizeaza o varietate larga de

instrumente, proceduri si concepte de actualitate.

Modelul are o capacitate mare de adaptabilitate, in functie

de modelul companiei client, de strcutura si cultura organizatiei

client si in functie de obiectivele ce se doresc a fi obtinute in urma

interventiei.

Echipa EMN