Îmbunătățirea adaptabilității, flexibilității și competitivitățiipersonalului din sectorul sănătății

GHID DE BUNE PRACTICIPENTRU ASIGURAREA FLEXIBILITĂŢII

ORGANIZAŢIONALE ȘI CALITĂŢIIMANAGEMENTULUI

ÎN SISTEMUL SANITARAXA PRIORITARA 3 - “Creșterea adaptabilitătii lucrătorilor și a întreprinderilor”

DOMENIUL MAJOR DE INTERVENTIE 3.2. - “Formare și sprijin pentruîntreprinderi și angajați pentru promovarea adaptabilitătii

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prinProgramul Operațional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

„Investeşte în oameni”

1

TITLUL PROIECTULUI:

“Îmbunătățirea adaptabilității, flexibilității și competitivității

personalului din sectorul sănătății’’

Proiect cofinantat din Fondul Social European prin Programul Operațional Sectorial

Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 – “Investește în oameni!”, având ca Autoritate de

Management MMFPS – AMPOSDRU și Autoritate de Implementare OIRPOSDRU

REGIUNEA SUD-EST

AXA PRIORITARA 3 - “Creșterea adaptabilitătii lucrătorilor și a întreprinderilor”

DOMENIUL MAJOR DE INTERVENTIE 3.2. - “Formare și sprijin pentru întreprinderi și

angajați pentru promovarea adaptabilitătii

2

GHID DE BUNE PRACTICI PENTRU

ASIGURAREA FLEXIBILITĂŢII

ORGANIZAŢIONALE ȘI CALITĂŢII

MANAGEMENTULUI

3

CUPRINS

I. DESCRIERE PROIECT ......................................................................................................... 5

II. INTRODUCERE ................................................................................................................. 22

III. PREZENTAREA SISTEMULUI SANITAR ROMÂNESC ............................................. 24

IV. SITUAŢIA SECTORULUI SPITALICESC DIN ROMÂNIA ......................................... 26

V. DESCENTRALIZAREA SISTEMULUI DE SERVICII DE SĂNĂTATE

DIN ROMÂNIA .................................................................................................................... 31

VI PROBLEMATICA RESURSELOR UMANE ÎN SISTEMUL SANITAR ....................... 39

VII FLEXIBILITATEA CA UN RĂSPUNS LA PROBLEMELE DE RESURSE UMANE

DIN SĂNĂTATE .................................................................................................................... 47

CONCLUZII ............................................................................................................................ 58

BIBLIOGRAFIE ...................................................................................................................... 59

4

Proiectul național strategic se derulează în perioada 1 noiembrie.2010 – 31.octombrie

2013, implementat de Federația SANITAS din România în parteneriat cu Asociația “Centrul

Român de Initiațive” și Ministerul Sănătății

Obiectivul general

Îl constituie creșterea adaptabilității, flexibilității și competitivității personalului din

sectorul sănătății, prin participarea la cursuri de formare profesională specifică, facilitându-

se, astfel, dezvoltarea competențelor angajaților din sectorul sanitar, în scopul creșterii

calității și productivității muncii, în concordanță cu aspirațiile profesionale, conducând astfel

la creșterea calității serviciilor furnizate în sectorul sanitar.

Între rezultatele aşteptate se numără:

• Participarea la sesiuni de lucru a 100 de manageri la toate nivelurile din sectorul sănătății în

vederea identificarii și implementarii unor noi forme organizaționale și asigurării calității și

eficienței managementului sistemului de sănătate publică la nivel local

Elaborarea și diseminarea la nivelul unităților medicale din sistemul sanitar a unui Ghid de

bune practici pentru asigurarea flexibilității organizaționale și calității managementului

5

I. DESCRIERE PROIECT

În cadrul proiectului în perioada martie- aprilie 2013 au fost desfăşurate 4 întâlniri de

lucru cu manageri din sistemul sanitar, în 4 locaţii: Focşani, Suceava, Deva şi Cluj. La fiecare

dintre aceste întâlniri au participat câte 25 de asistente şefe şi directori de îngrijiri din cele 4

locaţii.

La întâlniri au avut loc discuţii pe teme de management sanitar – resurse umane,

managementul calităţii, aspecte de organizare de sistem, reformă, etc şi a fost aplicat un

chestionar privitor la probleme de resurse umane cu care se întâlnesc în activitatea de zi cu zi.

6

Principalele rezultate ale prelucrării chestionarelor au fost:

CARACTERISTICILE RESPONDENȚILOR

I1 Toți respondenții își desfășoară activitatea în spital.

I3 Aveţi funcţie de conducere?

I10 Toți respondenții lucrează în activitatea de îngrijiri de sănătate de peste 5 ani. O persoană nu

răspunde.

7

CARACTERISTICILE MANAGEMENTULUI ORGANIZAȚIEI

I8 În organizaţia dvs, are loc un proces de planificare strategică, cu obiective definite clar pe

intervale de timp?

8

I6 În organizaţia dvs există stabilite, obiective organizaţionale – anuale, trimestriale, etc?

9

I7 Există, la nivelul organizaţiei din care faceţi parte, proceduri prestabilite privitoare la aspecte de

management, financiare, de resurse umane, etc ?

10

I16 Există la nivelul organizaţiei dvs un plan de formare ?

11

I17 Este stimulată în vreun fel în cadrul organizaţiei dvs, participarea la activitatea de formare?

12

I9 Cum puteţi aprecia procesul de comunicare din interiorul organizaţiei dvs?

13

I14 Consideraţi că pentru activitatea din cadrul secţiei/departamentului dvs.ar fi nevoie de mai

mulţi angajaţi?

14

I18 Pentru a limita absenteismul, cel mai bun remediu este:

I13 Ce credeţi că ar trebui schimbat în cadrul organizaţiei dvs, pentru ca activitatea să devină mai

eficientă?

15

APRECIEREA MUNCII – SATISFACȚIA PROFESIONALĂ

I11 Aveţi fişă de post specifică activităţii dvs?

Toți respondenții spun DA la această întrebare.

I12 Vă cunoaşteţi bine toate sarcinile şi responsabilităţile ?

16

I19 Estimaţi că în prezent sunteţi remunerat la justa dvs. valoare?

17

I2 Munca dvs vă oferă satisfacţii profesionale?

Nici un respondent nu bifează De loc.

I2 Ce vă oferă cea mai mare satisfacţie în muncă ?

18

FOCȘANI

CLUJ

DEVA

SUCEAVA

1. Relaţiile cu colegii 2. Salariul 3. Rezultatele profesionale obţinute 4. Atmosfera generală din spital 5. Relaţiile cu superiorii 6. Dotarea materială 7. Prestigiul social al profesiei 8. Condiţiile de muncă 9. Conţinutul muncii de medic

1. Relaţiile cu colegii 2. Conţinutul muncii de medic 3. Rezultatele profesionale obţinute 4. Salariul 5. Prestigiul social al profesiei 6. Condiţiile de muncă 7. Atmosfera generală din spital 8. Dotarea materială 9. Relaţiile cu superiorii

1. Relaţiile cu colegii 2. Salariul 3. Atmosfera generală din spital 4. Relaţiile cu superiorii 5. Rezultatele profesionale obţinute 6. Condiţiile de muncă 7. Dotarea materială 8. Prestigiul social al profesiei 9. Conţinutul muncii de medic

1. Salariul 2. Rezultatele profesionale obţinute 3. Relaţiile cu colegii 4. Relaţiile cu superiorii 5. Prestigiul social al profesiei 6. Atmosfera generală din spital 7. Dotarea materială 8. Condiţiile de muncă 9. Conţinutul muncii de medic

19

I4 Consideraţi munca dvs. stresantă ?

Nici o persoană nu răspunde DE LOC STRESANTĂ.

20

I20 Dacă aţi putea beneficia de un program de muncă flexibil aţi fi dispusă să încercaţi?

Concluziile care se desprind din chestionare sunt:

a. Nu există o uniformitate între cele patru locaţii privitor la răspunsuri, fiind diferenţe între

practicile de management.

b. Vechimea în activitate este mai mare de 5 ani pentru majoritatea respondenţilor.

c. Privitor la activitatea de planificare, în majoritatea organizaţiilor este implementat un

proces de planificare strategică, cu obiective definite clar pe intervale de timp, există

obiective organizaţionale stabilite, existând diferenţe clare între judeţul Cluj şi Suceava

privitor la procentele de răspunsuri afirmative.

d. Deşi majoritatea organizaţiilor au implementat un plan de formare, angajaţii nu sunt

stimulaţi să participe la acţiuni de formare şi dezvoltare.

21

e. Privitor la comunicarea din cadrul organizaţiilor, ea se situează în opinia majorităţii între

acceptabilă şi bună, existând de asemenea diferenţe între judeţe.

f. Toată lumea recunoaşte lipsa de persoanl din cadrul secţiilor şi este apreciată ca necesară

angajare de personal, în special medici şi asistenţi medicali.

g. Principalele măsuri pentru limitarea absenteismului au fost considerate

• îmbunătăţirea condiţiilor de muncă şi de climat social.

• acordarea de prime de continuitate celor prezenţi;

• sancţionarea;

• întărirea controalelor;

h. Pentru creşterea eficienţei activităţii au fost propuse ca principale măsuri

• reducerea internărilor inutile

• reducerea investigatiilor inutile

• economisirea utilităţilor prin reparaţii la grupuri sanitare, corpuri de iluminat, etc

• creşterea numrăului de pacienţi

22

II. INTRODUCERE

Sistemul serviciilor de sănătate din România se găseşte spre finalul unei tranziţii

prelungite de la un model integrat, în care majoritatea organizaţiilor furnizoare de asistenţă

medicală erau în proprietate publică, sub autoritatea Ministerului Sănătăţii, încadrate cu

personal angajat al statului, către un model contractual finanţat predominant din surse

publice, în care majoritatea furnizorilor de servicii de sănătate privaţi sau publici, cu un grad

crescut de autonomie, încheie contracte obligatorii cu casele de asigurări de sănătate. Aceste

contracte se bazează pe un contract-cadru, prin care statul, în consultare cu reprezentanţii

principalelor categorii de furnizori, reglementează condiţiile de acordare a serviciilor

medicale.

După 1990, au existat presiuni majore pentru schimbare, datorate calităţii slabe a

serviciilor de sănătate şi deteriorării progresive a stării de sănătate, datorate subfinanţării,

ineficienţei, normelor rigide, absenţei concurenţei şi iniţiativei individuale. La rândul lor,

acestea au dus la un exces de unităţi spitaliceşti, cu echipamente medicale neadecvate, acces

insuficient la medicamente moderne, servicii preventive insuficiente, creşterea inechităţii în

furnizarea asistenţei medicale între regiuni şi între diferite grupuri sociale.

Înlocuirea sistemului integrat a fost iniţial lentă şi necoordonată, principala schimbare,

la începutul anilor ’90, fiind liberalizarea furnizării serviciilor medicale, prin autorizarea

funcţionării entităţilor private. Schimbarea radicală a naturii sistemului îngrijirilor de sănătate

s-a produs după 1998, odată cu renunţarea la finanţarea preponderentă din impozite şi taxe

generale, şi trecerea la un sistem de asigurări sociale de sănătate, obligatorii. Simultan cu

schimbarea mecanismului de finanţare au fost modificate şi elemente cheie legate de

organizarea furnizorilor de servicii şi principalele structuri de conducere şi reglementare ale

sistemului. Sistemul de asigurări sociale de sănătate, modelul Bismarck, nu este complet nou

pentru România. Au existat, între primul şi cel de al doilea război mondial, asigurări de

sănătate pentru angajaţii din întreprinderile industriale, comercianţi, funcţionari şi familiile

lor, precum şi pentru liberi profesionişti. Totuşi, asiguraţii reprezentau numai aproximativ 5%

din întreaga populaţie.

Schimbările introduse pe parcursul primului deceniu de la revoluţie au fost

consolidate şi aprofundate prin Legea privind asigurările de sănătate din anul 1997 şi prin

23

Legea privind reforma în sănătate din anul 2006. Scopul reformei era acela de a crea un

sistem de asigurări sociale de sănătate descentralizat şi pluralist, în cadrul căruia cetăţenii

urmau să contribuie în baza veniturilor obţinute de aceştia la fondurile pentru asigurări de

sănătate care urmau să achiziţioneze servicii de la furnizorii de servicii de sănătate pe o piaţă

pe care calitatea şi siguranţa ar fi reglementată cu atenţie de către o entitate independentă.

Chiar dacă s-au realizat progrese semnificative în ceea ce priveşte direcţionarea

sistemului spre această viziune, multe dintre trăsăturile vechiului sistem persistă şi nu au fost

create unele capacităţi vitale pentru a-i da posibilitatea noului sistem să funcţioneze eficient.

Reţeaua de furnizare a serviciilor de sănătate este puternic polarizată către asistenţa în

regim de spitalizare. Moştenirea rămasă din perioada comunistă includea un număr mare de

spitale şi de paturi de spital care funcţionau în cadrul unei structuri fragmentate şi cu o

dezvoltare insuficientă a diferitelor niveluri de asistenţă medicală. România are o rată

crescută de spitalizare. Chiar dacă politica guvernului stabilită pe parcursul ultimului deceniu

a fost aceea de a reduce recursul la servicii spitaliceşti şi sporirea utilizării medicilor de

familie şi a serviciilor ambulatorii, s-au înregistrat progrese nesemnificative până în prezent

în ceea ce priveşte punerea în practică a acestei schimbări

24

III. PREZENTAREA SISTEMULUI SANITAR ROMÂNESC

Teoretic, principala responsabilitate a Ministerului Sănătăţii este aceea de a elabora

politicile din domeniul sănătăţii la nivel naţional, de a reglementa sectorul sănătăţii, de a

stabili standardele organizaţionale şi funcţionale şi de a ameliora sănătatea publică. În

practică, ministerul şi cele 42 de direcţii de sănătate publică judeţene continuă să fie

răspunzătoare de funcţionarea spitalelor publice şi sunt adânc implicate în finanţarea

activităţilor bazate pe tehnologie avansată din cadrul sectorului prin intermediul unui număr

anormal de mare de programe naţionale de sănătate.

Pe parcursul anului 2010, MS a relansat procesul de reformă prin descentralizarea

responsabilităţii managementului spitalelor de nivel inferior (360 din cele 432 spitale publice)

către autorităţile locale. Acesta este un pas important care degrevează ministerul de povara

gestionării unităţilor mai mici, dar îşi va menţine rolul de furnizor de servicii, fiind în

continuare responsabil de spitalele mai mari şi de programele naţionale de sănătate bazate pe

tehnologii avansate.

În urma descentralizării recente a spitalelor, relaţiile de răspundere din cadrul

sistemului de sănătate din România au devenit mai complexe. Managerii acestor spitale

trebuie în prezent să raporteze către consiliile judeţene şi primăriile de care aparţin, către MS

şi CNAS.

Autorităţile locale raportează către Ministerul de Interne şi nu către MS cu privire la

performanţa serviciilor pe care acestea le administrează. Managerii spitalelor semnează un

contract cu consiliul local sau cu primăria de care aparţin, conform căruia aceştia pot fi

destituiţi din funcţii în cazul în care nu reuşesc să realizeze obiectivele declarate. Totuşi,

autorităţile locale dispun doar de o capacitate limitată de a trage spitalele la răspundere. În

afară de aceasta, cadrul legal care reglementează repartizarea responsabilităţilor către

dministraţiile locale nu este foarte structurat sau integrat în momentul de faţă.

Există, de asemenea, riscuri asociate cu acordarea de mai mare autonomie a unităților

locale, care pot include:

• capacitate scăzută a managementului care poate conduce la decizii proaste sau

deturnare de fonduri;

• corupție în achiziții rezultând în utilizarea proastă a banilor publici;

25

• capacitatea de a angaja și de a concedia personalul de la nivel local, care poate

determina acuzații de favoritism sau alegeri nepotrivite

• în cazul în care sistemul de asigurări nu eliberează la timp fondurile, autoritatea locală

este într-o poziție dificilă și furnizarea de servicii poate fi periclitate

• poate apărea fragmentare de servicii sau capacitate în exces pentru că instituţiile

similare concurează mai degrabă decât colaborează;

26

IV. SITUAŢIA SECTORULUI SPITALICESC DIN ROMÂNIA

Chiar dacă numărul paturilor de spital pentru afecţiuni acute s-a redus, România

continuă să aibă peste 5 paturi la 1.000 de locuitori comparativ cu 4 paturi la 1.000 de

locuitori pentru populaţia din UE. Serviciile de asistenţă medicală primară sunt furnizate de

aproximativ 10.000 de medici de familie care operează în calitate de practicieni independenţi.

În anul 2010, spitalele au consumat peste 50% din bugetul public pentru sănătate, în timp ce

asistenţa medicală primară a beneficiat de mai puţin de 7 % (atingând un maxim de 9 % în

anul 2008).

În ciuda unor îmbunătăţiri mai degrabă punctuale şi lente, infrastructura spitalicească

este destul de învechită şi de cele mai multe ori clădirile şi echipamentele existente nu

îndeplinesc standardele minime necesare. În general personalul spitalicesc mediu şi superior

este insuficient, mai ales după limitarea începând cu in 2009 a normei privind noile angajări

ce a permis angajarea a doar 1 cadru medical nou la 7 posturi vacantate.

Blocajul persistent al angajărilor a determinat in sistemul de sănătate din România o

penurie a resurselor umane şi a favorizat migraţia externă a tinerilor specialişti din cauza

lipsei de perspectivă în ţară după finalizarea pregătirii în rezidenţiat chiar şi în domeniile

extrem de deficitare precum anestezia şi terapia intensivă, radiologia şi medicina de urgenţă.

Accesul insuficient la serviciile oferite de către medicul de familie, în special în zonele rurale

şi izolate contribuie la supra-utilizarea serviciilor medicale specializate, inclusiv a celor

spitaliceşti. Pe de alta parte, circuitul neoptimizat al adresabilităţii pacientului în cadrul

sistemului este cauzat şi de nivelul scăzut de informare şi educare a populaţiei, care adeseori

preferă spitalizarea nenecesară, în detrimentul altor servicii ambulatorii, fiind vorba de fapt şi

de un exces de adresabilitate în anumite cazuri.

Ca urmare sistemul medical actual este excesiv axat pe serviciile de nivel terţiar şi, ca

urmare, foarte ineficient, o parte importantă din resursele publice din sănătate fiind irosite pe

spitalizări cu investigaţii, tratamente inutile şi uneori chiar pe un exces de intervenţii

chirurgicale (ex. circa 40% din naşterile din 2012 au fost prin cezariană, când OMS

recomandă un optim de 15% naşteri prin cezariană in ţările industrializate cu mai multe

resurse). Acestea pot pune sub semnul întrebării chiar sustenabilitatea sistemului în lipsa

unor măsuri complexe de eficientizare raţională.

27

În acest context, la o rată de spitalizare de 232,8 /1.000 locuitori, sectorul medical

nivel terţiar din România era in 2010 unul dintre cele mai solicitate din Europa (locul patru

după Austria, Bulgaria şi Germania in 2010), în ciuda tendinţei de scădere a ratei

spitalizărilor (214,4 /1.000 locuitori în 2011, în scădere cu cca. 8%).

Rezultatul este că serviciile de nivel terţiar s-au cheltuit în anul 2011 aproximativ 7 miliarde

RON din bugetul Casei Naţionale de Asigurări de Sănătate, reprezentând circa 43% din cele

cca. 4 miliarde Euro ale Casei (16,5% mai puţin decât în 2010).

Suma pentru serviciile spitaliceşti a fost aproape egală cu cea alocată pentru

cheltuielile cu achiziţiile de medicamente, materiale sanitare şi dispozitive medicale în acelaşi

an. Prin pachetul legislativ privind descentralizarea şi apoi cel de raţionalizare a spitalelor,

mare parte a unităţilor sanitare cu paturi de spital au fost transferate de la Ministerul Sănătăţii

în grija autorităţilor locale, după care au fost închise în luna aprilie 2011 un număr de 67 de

spitale (15% cele 432 spitale existente). Această măsură a fost reconsiderată de viitorul

guvern care a re-deschis 10 dintre aceste spitale in 2012 la solicitarea comunităţilor locale.

Prin urmare, datele pe 2011 din tabelul următor trebuie interpretate ţinând cont de aceste

evoluţii. Cel mai probabil diferenţele destul de mari la nivelul regiunilor în ceea ce priveşte

infrastructura spitalicească persista şi în 2012.

Tabelul 1. Numar de paturi de spital (numar total sau pentru ingrijiri pe termen

lung), Ia 100.000 locuitori. Sursa: Eurostat

Indicator Regiune 2005 2011

Paturi de spital Ia 100.000 locuitori

Romania 159,1 147,6 Nord-Vest 149 133,8

Centru 154 135,7 Nord-Est 176,5 169,9 Sud-Est 191,8 172,9

Sud - Muntenia 207,9 191,4 Bucuresti - Ilfov 101 95,7 Sud-Vest Oltenia 176 170,2

Vest 141,8 131,2

28

Paturi spitaliceşti - ingrijire de Iungă durată - in unitati de ingrijire şi rezidentiale Ia 100.000 locuitori

Romania 120,4 93,7 Nord-Vest 135,9 94,2

Centru 139,8 120,8 Nord-Est 130,6 105,2 Sud-Est 101,1 67,9

Sud - Muntenia 133,9 107,7 Bucuresti - Ilfov 91,7 60,6 Sud-Vest Oltenia 112,6 87

Vest 100,5 93,9

Prioritizarea adecvată a investiţiilor viitoare în infrastructura spitalicească în plan

regional (ex. spitale regionale, unităţi în ariile deprivate) şi eventual ţintind anumite grupuri

vulnerabile (ex. infrastructura spitalicească pentru mamă şi copil) este necesară pentru a

diminua disparităţile in sănătate faţă de ţările Europei, precum şi disparităţile inter-regionale

în accesul la servicii cu promovarea unei oferte de servicii de calitate superioară.

Refacerea infrastructurii sanitare trebuie efectuată concomitent cu raţionalizarea

spitalelor şi transformarea mai multor unităţi sanitare rurale şi din localităţile mici în unităţi

de furnizare cu precădere a asistenţei medicale ambulatorii.

Înrăutăţirea condiţiilor socio-economice generale, condiţiile de muncă nefavorabile,

finanţarea insuficientă a sistemului public de sănătate, salariile sub media pe economie

(inferioare lucrătorilor din salubritate în cazul medicilor tineri rezidenţi şi specialişti şi a

asistenţilor medicali), dar şi lipsa unei politici adecvate de resurse umane in sănătate au

determinat o migraţie a doctorilor şi asistenţilor medicali, mai ales din medicina curativă,

către pieţe ale muncii mai profitabile din ţările Europei de Vest, cu impact nefavorabil

evident asupra calităţii şi chiar a disponibilităţii serviciilor medicale de un anumit tip, în

anumite centre sau zone.

29

Tabelul 2 Personal medical pe regiuni, Ia 100.000 locuitori (Sursa: INS)

Medici Asistenti medicali Farmacişti

Regiune 2005 2010 2005 2010 2005 2010 Numar total Romania 46.972 50.778 123.392 116.145 9.259 13.534 Nord-Vest 6.245 7.234 16.630 15.515 1.352 1.633 Centru 5.370 5.765 14.665 13.745 1.213 1.540 Nord-Est 6.175 6.452 19.651 18.033 1.372 1.818 Sud-Est 4.209 4.594 14.362 14.124 983 1.349 Sud - Muntenia 4.297 4.466 14.959 14.561 913 1.065 Bucuresti - llfov 11.406 11.701 19.026 16.813 1.704 3.745 Sud-Vest Oltenia 4.287 4.514 12.527 12.103 914 1.175 Vest 4.983 6.052 11.572 11.251 808 1.209 Nr. personal/100.100 Romania 217,1 236,9 570,4 541,8 42,8 63,1 Nord-Vest 227,7 266,0 606,3 570,5 49,3 60,0 Centru 212,0 228.4 578.9 544.5 47,9 1,n Nord-Est 165,3 173,8 526,1 485,8 36,7 49,0 Sud-Est 147,7 163,4 503,9 502,4 34,5 48,0 Sud - Muntenia 128,7 136,7 448,1 445,7 27,4 32,6 Bucuresti - Ilfov 516,2 517,4 861,0 743,4 77,1 165,6 Sud-Vest Oltenia 185,3 201,0 541,4 538,9 39,5 52,3 Vest 257,5 315,3 598,0 586,2 41,8 63,0

În perioada de după cel de al Doilea Război Mondial, spitalele din România asigurau

doar servicii asigurate de medicină internă, chirurgie, pediatrie şi de obstetrică-ginecologie

pentru aproximativ 100.000 – 150.000 de persoane. În România modernă, spitalele generale

oferă până la 40 de tipuri diferite de asistenţă medicală şi deservesc o populaţie de 250.000 –

300.000 de persoane. Există de asemenea un număr mare de spitale moştenite din perioada

comunistă, care tratează o singură afecţiune sau boală, cum ar fi TBC-ul şi cancerul,

furnizând în egală măsură servicii de asistenţă medicală spitalicească şi ambulatorie.

În prezent, spitalele din România consumă aproximativ 50% din bugetul total pentru

sănătate, ceea ce coincide în mare parte cu proporţia din restul UE. La sfârşitul anului 2010,

existau 431 de spitale publice şi peste 70 de spitale private care primeau pacienţii pe bază de

trimitere de la un medic de familie sau un medic specialist (cu excepţia cazurilor de urgenţă şi

a pacienţilor cu boli transmisibile). Spitalele care furnizează cele mai complexe servicii

30

terţiare (cum ar fi cele de neurochirurgie, chirurgie cardiacă şi transplant de organe) se află în

capitală si în cele şase centre universitare şi beneficiază de subvenţii de stat prin intermediul

programelor de sănătate ale MS. Bucureşti-ul are un total de 40 de spitale, şase dintre acestea

fiind spitale de urgenţă cu între 1.500 şi 1.800 de paturi, asigurând asistenţă medicală în

practic toate specialităţile de bază. Fiecare dintre cele 41 de judeţe dispune de un spital de

urgenţă aproximativ similar cu 1.500 de paturi, la care se adaugă zece spitale suplimentare de

mici dimensiuni, însumând în total un număr de 121.348 de paturi de spital în sectorul public.

Multe dintre acestea funcţionează la capacitate maximă (inclusiv blocurile operatorii)

numai timp de cinci până la şapte ore pe zi, cinci zile pe săptămână. Spitalele mici diferă mult

în ceea ce priveşte mărimea, echipamentul de diagnostic şi tratament, capacitatea de rezoluţie

şi numărul de specialităţi. Lipsa de personal (mai ales de medici) este adesea evidentă şi

multe dintre acestea nu au capacitatea de a asigura îngrijire de sănătate non-stop. Cea mai

mare parte a volumului de activitate implică diagnostice lipsite de complexitate, cum ar fi

infecţii uşoare ale aparatului respirator, pentru care se îndeplinesc foarte puţine proceduri

medicale. Cazurile grave sunt în mod sistematic transferate către spitalele judeţene iar

cazurile de malpraxis nu constituie o raritate şi sunt adesea puternic mediatizate în presă. În

pofida acestei situaţii, practic toate cele 500 de spitale publice şi private din România au avut

un contract cu CNAS în anul 2009.

Din anul 2008, cele mai multe spitale publice (246) se află sub administrarea

autorităţile locale ale administraţiei publice (ALAP), cu excepţia spitalelor şi institutelor de

asistenţă medicală terţiară, care continuă să se afle sub administrarea MS. Numeroase

ALAPuri au alocat fonduri însemnate pentru echipamente şi pentru reabilitarea acestor spitale

şi contribuie cu până la 20% din costurile curente totale ale acestora.

31

V. DESCENTRALIZAREA SISTEMULUI DE SERVICII DE SĂNĂTATE DIN ROMÂNIA

În cadrul procesului general de restructurare politică şi socială început în România, în

anul 1989, a intervenit şi necesitatea reformării sistemului de sănătate, acceptându-se inclusiv

la nivel politic ideea ca sănătatea este un domeniu prioritar. Dar situaţia economică precară,

frecventele schimbări ale guvernelor, lipsa unor strategii şi obiective clare au făcut ca ritmul

reformei să fie încetinit. Unul dintre obiectivele reformei a fost introducerea unui sistem de

asigurări sociale de sănătate, pentru a asigura un nivel de finanţare corespunzător,

transparenţă în alocarea resurselor ca si dezvoltarea competiţiei în furnizarea serviciilor

medicale, prin stabilirea de relaţiilor contractuale si între furnizorii de servicii medicale şi

casele de asigurări. Această schimbare s-a înscris în aceeaşi direcţie cu a ţărilor din

vecinătate, care au trecut, în aceeaşi perioadă, de la sistemul Semashko la sistemul de

asigurări sociale. Cadrul reglementarilor legislative a suferit multiple schimbări, atât ca

rezultat al efortului de adaptare la noile realităţi şi probleme ale sistemului de sănătate, cât şi

datorită schimbărilor politice şi al distribuţiei puterii în interiorul sistemului. Astfel, au variat

nivelul contribuţiilor angajaţilor, categoriile exceptate de la plata contribuţiei, modul de

alocare a fondurilor colectate pe tipuri de asistenţă medicală. Chiar dacă nivelul resurselor a

crescut de la an la an, presiunea costurilor şi dificultatea de control a acestora au devenit din

ce în ce mai acute, în special în sectorul spitalicesc şi în consumul de medicamente.

O problemă care preocupă promotorii reformei este subfinanţarea, deoarece, în

comparaţie cu alte ţări europene, cheltuielile publice cu sănătatea în România sunt

considerabil mai mici (în anul 2002 cheltuiala pentru sănătate în România a fost de 4,2% din

PIB, în comparaţie cu Ungaria sau Slovenia care au avut 7% respectiv 8% din PIB).

Diferenţele urban-rural sunt considerabile în ceea ce priveşte infrastructura. Există

zone izolate în rural, în care populaţia nu are acces la facilităţi pentru servicii medicale

primare, sau aceste facilităţi există, dar nu au personal permanent şi prezintă o dotare

rudimentară. Ceea ce este mai grav este că în aceste zone populaţia este săracă sau

îmbătrânită, deci cu cerinţe crescute de îngrijiri medicale. Nu există, în prezent, politici de

atragere a medicilor în aceste zone defavorizate, problema acoperirii cu medici de familie în

mediul rural fiind una dintre cele mai importante.

32

Ca parte a procesului de reformă, s-au făcut eforturi susţinute pentru a îmbunătăţi

furnizarea serviciilor de sănătate, procesul de luare a deciziei şi controlul costurilor în cadrul

sistemului de sănătate. O importanţă deosebită a fost acordată, de asemenea, conştientizării

populaţiei asupra importanţei sănătăţii, educaţiei pentru promovarea sănătăţii şi pentru

prevenirea bolilor. S-a urmărit în cadrul reformei dezvoltarea rolului asistenţei medicale

primare şi micşorarea disparităţilor în starea de sănătatea, prin acordarea unei atenţii speciale

grupurilor vulnerabile (femei, copii, adolescenţi, vârstnici).

Schimbările pe care decidenţii le au în vedere pentru reforma sistemului de sănătate

din România se referă la: creşterea procentului din produsul intern brut alocat sănătăţii,

descentralizarea serviciilor de sănătate publică, implicarea comunităţilor locale în finanţarea

sănătăţii, introducerea asigurărilor private, restrângerea categoriilor exceptate de la plata

contribuţiei pentru asigurările sociale de sănătate, reorientarea utilizării serviciilor către

sectorul primar şi secundar.

Pentru a incuraja comunităţile locale sa contribuie la finantarea sistemului de sănătate,

acestea vor putea participa la procesul decizional in ceea ce priveste acţiunile pentru sănătate

de la nivel local. Acest lucru va creste gradul de descentralizare, un obiectiv mai vechi pentru

reforma sistemului de sănătate.

Caracterul unic, aparent simplu al descentralizării, atunci când este cercetat mai

profund, se deschide într-o gamă largă de concepte, obiective, şi consecinţe.

Printre rezultatele pozitive ale descentralizării se numără capacitatea de a a inova a

acestor consilii locale, eficienţa îmbunătăţită, un sistem mai orientat spre pacient şi conştienţă

consolidată a costurilor; o responsabilitate mai mare autorităţii regionale şi locale; stimularea

unei mai largi schimbări privind organizarea muncii şi a timpului de lucru; şi o mai bună

implementare a strategiilor de sănătate, bazate pe nevoi.

Planificarea serviciilor de sănătate descentralizate

Planificarea presupune colectarea datelor disponibile şi analiza acestor date (şi a altor

factori importanţi) pentru a motiva alegerea gamei de servicii şi a conţinutului propus al

serviciilor de sănătate (şi / sau a subcomponentelor acestor servicii) furnizate unei populaţii

deservite.

33

Procesul de planificare necesită justificarea motivaţiei şi a soluţiilor propuse de

servicii de sănătate, inclusiv modul în care aceste servicii vor fi:

a. structurate, organizate şi administrate,

b. distribuite populaţiei dintr-o zonă de deservire / acoperire geografică,

c. disponibile pentru populaţia deservită.

Planificarea în sănătate şi deciziile rezultate din acest demers comportă o importanţă

deosebită prin faptul că se alocă resurse limitate pentru un număr mare de oameni deserviţi cu

servicii, răspunzând astfel unor nevoi şi cereri semnificativ mai mari. Din acest motiv,

procesul de planificare a resurselor şi serviciilor de sănătate este considerat vital pentru

proiectarea unui sistem de sănătate mai eficace. În consecinţă, o serie de ţări au înfiinţat

unităţi/direcţii de planificare la nivel central şi loal, în încercarea de a planifica servicii de

sănătate într-o modalitate cât mai adecvată. Planificarea naţională în sănătate rezidă în

coordonarea strânsă între planificarea, bugetarea, implementarea şi evaluarea serviciilor şi

programelor. Scopul vizează atât medicina curativă, cât şi medicina preventivă şi educaţia

pentru sănătate.

La nivel local, planificarea serviciilor de sănătate descentralizate cuprinde

următoarele:

- Monitorizarea stării de sănătate a populaţiei judeţului, identificarea problemelor şi a

cauzelor acestora

- Informarea corectă şi educarea comnunităţii în legătură cu problemele de sănătate şi

cauzele acestora

- Identificarea intervenţiilor specifice necesare la nivel populaţional de comunităţi atât

strict în domeniul sănătăţii, cât şi intervenţii mixte (împreună cu şcoala, poliţia,

autorităţile locale etc.)

- Intervenţia promptă şi eficace în cazuri de urgenţe în sănătatea publică şi calamităţi,

conform planului şi normelor specifice

- Promovarea şi încurajarea comportamentelor sănătoase, pentru formarea şi menţinerea

unui stil de viaţă sănătos

- Asigurarea accesibilităţii, echităţii şi calităţii serviciilor de sănătate pe toate nivelurile

de asistenţă

34

- Dezvoltarea politicilor de sănătate şi a planului serviciilor de sănătate la nivel local

- Mobilizarea, implicarea comunităţii prin parteneriate specifice pentru abordarea

problemelor de sănătate publică sau posibil cu impact asupra acesteia

- Identificarea de soluţii inovatoare adecvate la problemele de sănătate identificate.

Descentralizarea serviciilor de sănătate publică

Descentralizarea reprezintă transferul autorităţii şi al responsabilităţii pentru funcţiile

publice de la guvernul central către organizaţii guvernamentale subordonate sau cvasi-

independente şi/sau către sectorul privat. Diferitele tipuri de descentralizare au caracteristici

proprii, cu anumite implicaţii asupra politicilor şi condiţii diferite de succes.

Descentralizarea politică urmăreşte să dea cetăţenilor sau reprezentanţilor aleşi ai

acestora mai multă putere în luarea deciziilor publice.

Descentralizarea administrativă urmăreşte să redistribuie autoritatea,

responsabilitatea şi resursele financiare pentru furnizarea serviciilor publice între diferitele

niveluri de guvernare; aceasta reprezintă transferul responsabilităţii pentru planificarea,

finanţarea şi managementul anumitor funcţii de la guvernul central şi agenţiile sale către

unităţile din teritoriu ale agenţiilor guvernamentale, către unităţile sau nivelurile subordonate,

către unităţile publice semi-autonome sau către autorităţi funcţionale sau regionale.

La nivelul organizaţiilor descentralizate, luarea deciziei nu se limitează la câţiva

coordonatori / directori de nivel înalt, ci în cadrul organizaţiei prin manageri/şefi la diferitele

niveluri operaţionale cheie în funcţie de sfera lor de responsabilitate. Descentralizarea pune

problema nivelului la care toate organizaţiile, într-o anumită măsură, sunt descentralizate, în

funcţie de nevoile lor. Într-o organizaţie puternic descentralizată, inclusiv şefii de

compartimente şi angajaţii sunt împuterniciţi să poată lua decizii.

La cealaltă extremă, în organizaţiile puţin descentralizate sau centralizate, şefii de

compartimente şi managerii de nivel au o libertate decizională foarte restrânsă. Majoritatea

organizaţiilor funcţionează undeva între aceste două extreme, în ultimii ani manifestându-se o

tendinţă accentuată înspre mai multă descentralizare.

După un studiu al Băncii Mondiale, există anumite aspecte cheie care limitează impactul

vizat al descentralizării, fiind necesară cunoaşterea şi discutarea lor :

35

• asimetria informaţională: autorităţile locale îşi pot impune propria agendă dacă

ministerul sănătăţii nu este la curent şi bine informat în legătură cu iniţiativele şi

activităţile acestora;

• politica locală: în cazul în care grupuri locale puternice (medici, companii din

industria de aparatură medicală şi medicamente, diverse corporaţii, grupuri politice

etc.) au investiţii substanţiale în sănătate, îşi pot folosi influenţa pentru a limita

obiectivele stabilite iniţial pentru descentralizare. Există studii ce arată că, în unele

ţări, comunitatea medicală locală a opus rezistenţă descentrălizării.

Capabilităţile agentului: dacă capacitatea administrativă şi managerială a autorităţilor

locale descentralizate sunt inadecvate, descentralizarea nu mai atinge obiectivele urmărite

pentru că agenţii pot direcţiona eronat fondurile şi pot irosi resursele.

Alte aspecte relevante descentralizării la nivel de spitale sunt baza populaţională

inadecvată şi presiunea politică locală.

• Baza populaţională - dacă spitalele nu deservesc o anumită bază populaţională

definită, calitatea serviciilor se poate deteriora pentru că furnizorii vor avea mai

puţine oportunităţi de a menţine sau îmbunătăţi abilităţile. Eficienţa scade şi întrucât

spitalul nu poate face economii de scală.

• Perspectivele locale şi presiunile politice locale pot limita şi chiar bloca raţionalizarea

necesară a serviciilor, mai ales între îngrijiri acute şi celelalte tipuri.

Printre problemele întâmpinate de spitalele descentralizate, sunt de menţionat

următoarele: insuficienţa finanţării din taxe, coordonarea dificilă cu alte organizaţii de

servicii de sănătate şi lipsa de congruenţă în baza fiscală.

- Insuficienţa finanţării din taxe - dacă un spital descentralizat furnizează îngrijiri de

sănătate pacienţilor nerezidenţi, pot scădea câştigurile şi se poate crea incertitudine

bugetară pentru spital.

- Coordonarea dificilă cu alte organizaţii de servicii de sănătate - dacă spitalele nu sunt

la acelaşi nivel politic, financiar şi administrativ cu alţi furnizori / organizatii,

coordonarea serviciilor este mult mai grea datorită stimulentelor disparate care

funcţionează pentru fiecare furnizor.

36

- Congruenţa - dacă agenţiile guvernamentale centrale atribuie responsabilitatea

furnizării serviciilor către un spital local, este necesar ca baza fiscală să fie suficientă

pentru finanţarea acordării acestor servicii.

Obiective politice explicite ale descentralizării sănătăţii publice în România:

- responsabilizarea autorităţilor locale în domeniul sănătăţii publice;

- implicarea şi a altor sectoare şi organizaţii (decât cele de sănătate) în demersurile

necesare îmbunătăţirii sănătăţii şi a bunăstării populaţiei, într-un efort comun;

- participarea societăţii civile la procesul democratic de luare a deciziei în domeniul

sănătăţii publice.

Obiective economice explicite ale descentralizării sănătăţii publice în România:

- Reducerea cheltuielilor publice şi controlul costurilor în domeniul sănătăţii publice;

- Creşterea resurselor şi veniturilor disponibile în domeniul sănătăţii publice.

Obiective organizaţionale explicite ale descentralizării sănătăţii publice în România:

- Creşterea accesibilităţii la serviciile de bază;

- Creşterea eficienţei;

- Flexibilitatea;

- Răspunsul adecvat la nevoile specifice locale.

Descentralizarea sănătăţii publice şi a sistemului de sănătate din România pleacă de la

recunoaşterea funcţiilor esenţiale ale sănătăţii publice:

• Monitorizarea şi analiza stării de sănătate a populaţiei;

• Supravegherea epidemiologică, prevenirea şi controlul bolilor;

• Dezvoltarea de politici de sănătate publică, în acord cu setul politicilor de sănătate pe

cele trei niveluri de asistenţă;

• Managementul strategic şi reglementarea în domeniul sănătăţii publice;

• Stabilirea pe bază de dovezi a priorităţilor de sănătate publică şi planificarea în

consecinţă a resurselor şi serviciilor specifice;

• Dezvoltarea resurselor umane în funcţie de nevoile sănătăţii publice;

37

• Promovarea sănătăţii, educaţie pentru sănătate, participarea cetăţenilor şi

împuternicire (empowerment);

• Asigurarea calităţii serviciilor de sănătate publică;

• Cercetare-dezvoltare şi implementare de soluţii inovatoare pentru sănătatea publică.

Misiunea sănătăţii publice este îmbunătăţirea sănătăţii la nivel de comunitate, cu accent

pe promovarea comportamentelor şi mediilor sănătoase.

Însă descentralizarea nu trebuie să fie un scop în sine, ci o modalitate de a se atinge

obiective legate de performanţă, eficacitate şi eficienţă pentru sănătate şi calitatea vieţii. În

acest sens, prezentăm criterii, condiţii şi principii relevante pentru demersul descentralizării

sistemului serviciilor de sănătate din România:

să încurajeze accesul mai bun la servicii fără a afecta inechitatea între regiuni

să fie realizată prin alocare echitabilă a resurselor dar urmărind stimularea eficienţei şi

încurajarea implicării şi contribuţiei comunităţilor locale

să aibă fie fundamentată prin evaluarea nevoilor, realizată profesionist

să urmărească îmbunătăţirea utilizării resurselor

să se asigure transparenţa procesului descentralizării

să fie judecate avantajele relative ale flexibilităţii locale comparativ cu avantajele

economiei de scală

se presupune că oficialii locali au o cunoaştere şi o înţelegere mai bună a condiţiilor şi

nevoilor locale şi că astfel pot lua decizii mai bune

anumite funcţii pot fi realizate mai eficient la nivel central

are la bază un cadru adecvat de reglementare ce permite dezvoltarea mecanismelor

potrivite de descentralizare

să urmărească furnizarea de tipuri de servicii adecvate comunităţii locale, după

diagnoza acesteia; în acest sens, să aibă în vedere inventarierea tuturor serviciilor

medico-sociale furnizate la nivel comunitar, de către organizaţii guvernamentale şi

nonguvernamentale

să ţintească un răspuns mai bun la nevoile comunităţii, satisfacţia consumatorilor şi

calitatea tehnică şi clinică a serviciilor

să promoveze procesul democratic şi luarea deciziilor la nivel de comunitate

38

să ţină cont de procesul de descentralizare a întregii structuri administrative a statului

şi a sistemului de sănătate

se bazează pe dezvoltarea de sisteme informaţionale performante pentru procesul de

luare a deciziilor la nivel descentralizat

presupune şi existenţa informaţiilor relevante pentru autorităţile centrale pe baza

cărora să furnizeze stimulentele necesare descentralizării

să solicite cercetări specifice sau să utilizeze rezultatele studiilor efectuate cu

relevanţă pentru fiecare arie a sănătăţii publice, în sprijinul luării deciziilor

să dezvolte instrumente de monitorizare adecvate prin care se urmăreşte de către

autorităţile centrale implementarea politicilor stabilite la nivel central

să dezvolte un sistem de evaluare a rezultatelor bazat pe experienţa internaţională

relevantă

necesită asigurarea resurselor şi abilităţilor adecvate pentru specificul structurilor,

funcţiilor, proceselor şi serviciilor de la nivel descentralizat

să ţină cont de procesul de descentralizare a întregii structuri administrative publice şi

de obiectivele strategice ale reformei sistemului sanitar.

Elaborarea unei strategii de raţionalizare şi dezvoltare a serviciilor de sănătate

descentralizate.

Planificarea va fi realizată într-un sistem descentralizat de planificare, management şi

finanţare a sistemului de sănătate din România.

Funcţia de planificare trebuie să fie integrată, împreună cu funcţiile de management şi

finanţare, într-o structură descentralizată.

Funcţia de planificare este o funcţie a personalului care trebuie să fie legată de

elemente bine definite de management (management operaţional sau nivel de decizie)

unde vor fi luate deciziile privind problemele sistemului de servicii de sănătate.

Autoevaluarea fiecărui serviciu / organizaţie la nivel local.

Dezvoltarea serviciilor de sănătate în mod integrat.

Modernizarea serviciilor de sănătate publică.

39

VI. PROBLEMATICA RESURSELOR UMANE ÎN SISTEMUL SANITAR

Managementul resurselor umane din sănătate se desfăşoară într-un sector cu

caracteristici unice. Forţa de muncă este mare, diversă şi cuprinde profesii specifice,

reprezentate deseori de asociaţii profesionale sau sindicale foarte puternice. Dintre aceste

profesii – unele au specificitate de sector sanitar, altele nu, putând fi regăsite şi în alte

sectoare sau domenii. Loialitatea profesioniştilor cu ocupaţii specifice sistemului sanitar

(medici, asistente medicale etc.) se îndreaptă în primul rând către pacient şi către profesia lor

şi abia după aceea şi către angajator.

În multe ţări, accesul spre formarea şi profesarea în domeniul medical este

reglementat de standarde şi cerinţe specifice, care nu permit intrarea în acest domeniu a altor

profesionişti din alte sectoare.

Resursele umane din sănătate constituie una dintre cele mai importante şi mai

costisitoare resurse din acest sector, ele determinând utilizarea celorlalte resurse. De aceea

managementul resurselor umane este privit ca o componentă crucială pentru succesul

organizaţiilor din sănătate, de fapt pentru succesul întregului sistem sanitar.

Importanţa managementului resurselor umane pentru nivelul crescut sau scăzut al

performanţei sistemului sanitar a fost în general ignorată până în ultimii ani. Reformele

sistemelor sanitare s-au axat mai mult pe schimbări structurale, pe controlul costurilor, pe

introducerea sau dezvoltarea mecanismelor de piaţă şi pe creşterea satisfacţiei pacienţilor,

decât pe aspecte de management de resurse umane în cadrul lor. În ultimii ani, pe baza

cercetărilor din domeniu şi a experienţei din alte sectoare, s-a recunoscut faptul că

promovarea unui management al resurselor umane nou şi progresist constituie soluţia

îmbunătăţirii performanţei sistemului sanitar. O forţă de muncă motivată şi adecvat pregătită

este un element de bază pentru furnizarea de servicii de sănătate de bună calitate, eficiente şi

care să răspundă pe deplin aşteptărilor pacienţilor. Metodele de management al resurselor

umane utilizate în sănătate pot constitui un factor stimulator sau de frânare în atingerea

obiectivelor reformei sistemului.

40

Principalele ţeluri ale managementului resurselor umane din sistemul sanitar privesc

mobilizarea, motivarea şi dezvoltarea capacităţilor personalului. În acest sens, provocările ce

apar în faţa managementului resurselor umane din sănătate la ora actuală (şi sunt probleme

care se regăsesc în mai toate sistemele sanitare din lume) sunt:

• lipsa de motivare a personalului,

• utilizarea ineficientă a personalului,

• productivitatea scăzută a personalului,

• pregătire inadecvată a personalului,

• proastă distribuţie a personalului atât în interiorul organizaţiei cât şi în

cadrul sistemului de sănătate.

Pentru a face faţă acestor provocări şi pentru a răspunde mai bine cerinţelor

sistemului de sănătate au fost propuse strategii de îmbunătăţire a managementului

resurselor umane, care cuprind: dezvoltarea infrastructurii de management, furnizarea de

informaţii şi efectuarea de cercetări în domeniul resurselor umane din sănătate, clarificarea

elementelor de management de resurse umane şi o mai bună formare a managerilor din

sănătate.

Provocări vechi și noi amenință resursele umane din sănătate, responsabile pentru

planificarea și furnizarea de îngrijiri de sănătate.

Printre provocările vechi se numără, salarii mici și slabă motivare a personalului,

distribuție inegală și inechitabilă a forței de muncă de sănătate, precum și performanță și

responsabilitate reduse ale personalului, care rămân obstacole-cheie pentru dezvoltarea

sectorului de sănătate. Printre noile provocări, poate fi menţionată mobilitatea crescută a

personalului calificat între țări, și chiar țări care pot instrui și produce un număr mare de

personal sanitar sunt în imposibilitatea de a-l reține.

Problemele de resurse umane existente în cadrul sisitemului sanitar au fost grupate în

patru obicetive care vor trebui trebui să abordate simultan:

1. Creşterea acoperirii cu personal şi a reţinerii acestuia pe posturi pentru a asigura

furnizarea de servicii de sanatate în mod adecvat și echitabil

2. Asigurarea disponibilităţii de competențe şi abilităţi cheie în domeniul sanitar.

41

3. Creșterea performanțelor personalului în raport cu obiectivele stabilite.

4. Consolidarea capacității de planificare și gestionare a resurselor umane în sectorul

sanitar

1. Problemele care apar în asigurarea unei acoperiri bune cu personal sunt: nivelul de salarizare

prea scăzut pentru atragerea specialiștilor, distribuția și retenţia celor disponibili, precum și

pierderile semnificative apărute prin migrația internă către clinici private şi internațională către

alte ţări cu salarii mai bune.

Problema: Salariile mici și / sau scăderea puterii de cumpărare a salariilor

Este din ce în ce în ce mai dificil de a atrage personal în sectorul de sănătate la nivelul de

salarizare actual. Există în majoritatea ţărilor o mişcare a personalului sanitar din rural în urban,

la unităţi sanitare mari sau spre clinici private. Pe de altă parte există un cerc vicios, în sensul că

cei rămaşi trebuie să facă şi munca care ar reveni posturilor neocupate, ceea ce înseamnă

activitate suplimentară pe acelşi salariu, determinând noi ieşiri din sistem.

Recomandări

(a) o autonomie financiară crescută a unităţilor sanitare, cu contracte bazate pe rezultate, lăsând

furnizorului decizia privitoare la cele mai bune metode de a livra rezultatele agreate.

(b) iniţierea de stimulente pentru unități și persoane fizice, care sunt vitale pentru furnizarea de

servicii, bazate pe tipul de servicii şi zone geografice.

(c) dezvoltarea de clare și explicite proceduri instituționale (cine plătește, cine măsoară

performanța şi cine decide) și linii directoare operaționale (pentru a adapta stimulentele la

rezultate.

(d) condițiile de lucru contează la fel de mult ca și nivelul de salarizare. Unităţile sanitare private

şi chiar ONG-urile sunt de multe ori mai de succes decât sectorul public în atragerea și reținerea

profesioniştilor din domeniul sanatatii. Ei au condiţii de lucru şi salarii mai bune, deși poate nu

prezintă toate avantajele sectorului public – concedii mai lungi, program mai redus, zile libere

plătite, etc.

Într-o piață a muncii liberă, zonele cu deficit de personal vor avea salarii mai mari, în încercarea

de a elimina lipsa de personal. Dar, în sectorul public acest lucru este foarte dificil, deoarece

42

creşterea salariilor într-un sector va atrage nemulţumirea altor sectoare publice. Dacă totuşi se

poate produce, poate deveni nesustenabilă în timp.

Problema: Distribuţia şi menţinerea personalului în post.

Uneori poate apărea o lipsă generală de personal sanitar, cum este cazul României în

acest moment, dar distribuţia personalului este totuşi inegală între zone, tipuri de instituţii

sanitare, etc. Există o o supra-concentrare de personal în zonele urbane în detrimentul celor

sărace sau mai îndepărtate, chiar cazul în existenţei de posturi vacante. O soluţie la îndemână ar

fi acordarea de stimulente pentru atragerea de personal în aceste zone neatractive.

În unele țări, inclusiv în ţara noastră nu există bariere pentru personal de a lucra

concomitent şi în sectorul public şi în cel privat, acesta putând fi un mijloc de a îmbunătăți

retenția de personal, permițându-le practicienilor o completare a veniturilor, vis a vis de salariile

scăzute din sectorul public.

Furnizarea de servicii prin intermediul unui personal mai puţin costisitor: uneori bătălia

pentru atragerea de personal înalt calificat în zone îndepărtate este pierdută şi nu există

stimulente care să poată fi puse în practică. O soluţie de avarie pentru această situaţie ar fi

asistentele medicale comunitare de exemplu, active mai ales în zonele unde nu există medic de

familie, cât şi dezvoltarea unor alte profesii , existente în alte ţări, cum ar fi de exemplu

infirmiera comunitară, care să poată presta anumite servicii urgente şi necesare, care nu necesită

calificare medicală profesionistă.

Într-o piaţă liberă, migraţia internaţională este inevitabilă; ea aduce, de asemenea,

beneficii cum ar fi schimbul de idei şi abilităţi. Până în prezent, nu s-a realizat o listă

completă a avantajelor migraţiei: indivizii sunt exploataţi de către Agenţiile de recrutare;

personalul medical calificat poate ajunge să facă munca sub competenta din cauza barierelor

de practică, iar la întoarcerea acasă oamenii nu se pot reangaja la serviciul pe care l-au avut în

sistemul de sanatate, din cauza inflexibilităţii birocraţiei, cu rezultatul că abilităţile şi practica

nou-dobândite nu vor putea fi folosite. Forme de "migraţie managerizată", cum ar fi

acordurile bilaterale (de exemplu, contracte pe termen fix şi asigurările de reîntoarcere in

ţară) şi acordurile cu grupuri de recrutare (de exemplu, migrarea asistentelor medicale în

ţările CARICOM), pot creşte beneficiile migraţiei pentru toate părţile interesate.

43

Codurile de practică pentru recrutarea internationala sunt importante în gestionarea

migrației. Acestea au fost introduse în Anglia pentru sectorul public şi pentru unii angajatori

din sectorul privat. Codurile internaționale sunt elaborate de către Secretariatul

Commonwealth, Consiliul Internațional al Asistentelor Medicale. Va fi necesar sprijin pentru

implementarea acestor coduri.

Problema: Asigurarea disponibilităţii competenţelor și abilităţilor

Acoperirea cu personal și păstrarea acestuia pe post sunt importante, dar, așa cum ar

spune unii, care este rostul de a pastra oamenii pe post, dacă aceştia sunt în imposibilitatea de

a-şi face treaba la locul de muncă? Într-adevăr, problemele legate de competențe și abilități

afectează domeniul sănătății din țările sărace. Exemplele tipice includ: medici care lucrează

în unităţi de asistență medicală primară și de la care se aștepteaptă să supravegheze programe

de sanatate publicaă,dar care nu dispun de competențele necesare în acest domeniu; accesul la

poziții de management este deschis doar pentru medici - cărora de multe ori le lipseşte

formarea de bază sau sunt pur și simplu nepotriviţi pentru acest post; lucratorii din domeniul

sanatatii publice doar cu formare de bază de la care se așteaptă să efectueze sarcini destul de

sofisticate de sanatate publica - uneori, din cauza lipsei de personal calificat. Chiar și atunci

când angajaţii au fost inițial potriviţi pentru un post, lipsa de formare la locul de muncă a

făcut ca abilitățile lor să se deterioreze.

Sunt necesare sisteme de formare și dezvoltare, care vor

a) oferi noi recruți cu competențe adecvate cu care să-şi desfăşoare activitatea la locurile lor

de muncă și

b) asigura că competențele și abilitățile angajaţilor sunt menținute și actualizate când se

modifică cerinţele postului sau își schimbă locul de muncă în sectorul de sănătate (prin

transfer sau promovare).

Aceste sisteme trebuie să fie receptive la schimbarea în tipurile de aptitudini și competențe

necesare și la volumul de angajaţi care au nevoie de ele, acestea putând crește dramatic în

momentul schimbării majore a sistemului. Modul în care se dezvoltă abilitățile și

competențele este, de asemenea, extrem de important.

44

Problema: cerinţele postului şi rezultatul formării nu se potrivesc fişei de post

Când rezultatul formarii nu se potrivește cu cerințele postului, legătura între

planificarea numărului și categoriilor de angajați și curricula instituţiilor de formare se pierde,

iar personalul angajat pe post se simte nepregătit să facă față sarcinilor. Această situație este

destul de comună, și este de înțeles, atunci când serviciile de formare sunt desfăşurate de

către Ministerul Educației, iar frecvent și Ministerul Sănătății face cursuri interne de formare,

fără diplome, ceea ce face să existe încă probleme. În țările sărace limitările pot fi din cauza

lipsei de profesori, în parte din cauza lipsei de atractivitate a locului de muncă (Malawi).

Instituțiile de formare pot fi serios sub-utilizate ca urmare a schimbării cererii, și, astfel, se

pierd resurse care altfel ar putea fi redirecționate.

Când cerinţele de angajare nu se potrivesc cu fişa postului, sau atunci când nu sunt

specifice sau puse în aplicare, angajarea personalului poate fi improprie pentru post. Cele mai

obişnuite exemple le reprezintă medicii care ocupă funcții de conducere sau cărora li se

atribuie sarcini non-medicale doar pentru că sunt medici, fără a avea nici o formare de

inițiere.

Problema: fişele de post sunt neclare sau vagi.

Este destul de frecvent ca fişele de post în sistemele de sănătate mari, centralizate să

nu fie actualizate și să aibă prea puțin legătură cu sarcinile pe care angajatul le efectuează de

fapt sau ar trebui să le efectueze. Deși poate părea ceva evident, fişele de post clare, legate de

cerinţele postului, sunt esențiale.

Cu toate acestea, ar fi greșit să ne așteptăm ca simpla re-elaborare a fişelor de post să

fie suficientă, atâta timp cât alte probleme care apar sistematic sunt privite simultan, cum ar fi

verificarea dacă cerinţele se potrivesc postului sau, în sistemele de sănătate descentralizate,

sprijinirea şefilor de secţie de a avea un cuvânt de spus în procedurile de recrutare, mai

degrabă decât doar "a-i fi atribuit" personal nou angajat.

Problema: nevoile de formare ale personalului medical nu sunt actualizate şi nu se asigura

dezvoltarea şi actualizarea competenţelor.

Este recunoscută nevoia de dezvoltare continuă datorată schimbărilor de tipuri şi

moduri de lucru. Rămâne oricum provocarea de a asigura această dezvoltare a abilitatilor în

45

mod efectiv. Efectul pervers al stimulentelor folosite de programele finanţate de donatori a

fost bine documentat (de exemplu, participarea unor persoane nepotrivite, perioade mari de

timp în afara programului). Există o recunoaştere tot mai mare a nevoii de aptitudini

manageriale chiar şi la niveluri mici, în timp ce, în acelaşi timp, lipsa de planificare strategică

la nivel înalt şi a capacităţii manageriale ţin cu siguranta pe loc iniţiativele majore de

dezvoltare (de exemplu, SWA-uri, sprijin bugetar, GFATM, GAVI si altele).

Creșterea performanţei personalului în raport cu obiectivele

Este important să se asigure că personalul calificat este disponibil în număr adecvat,

dar acesta nu va furniza servicii de sanatate de calitate, fără un management performant

eficient. Întrucât există o dependenta de etica profesională pentru o conducere performantă,

acest lucru este acum mai puțin eficace, în parte ca urmare a noilor cerințe în multe sisteme

de sănătate, pentru un comportament diferit al profesioniștilor din domeniul sănătății.

Problema: Nerespectarea sistemelor existente de management al performantei.

Multe sisteme de sănătate guvernamentale efectuează încă evaluări ale personalului, în

ciuda faptului că acestea nu sunt legate de performanţă sau sunt ineficiente din punct de vedere al

măsurării, comparării sau consolidarii performanţelor personalului. Un studiu recent asupra

practicarii managementului performanţei în 15 organizaţii de ingrijire a sanatatii (11 în ţările în curs

de dezvoltare şi 4 în regiunea europeană) a constatat că numai două dintre ele (ambele în Europa)

au dezvoltat şi au implementat într-un mod riguros managementul performanţei (MP).

În ciuda multitudinii de programe de reformare a sectorului public, un management

eficient al performanței este rar în orice sector de servicii publice în țările în curs de

dezvoltare. Acest lucru poate fi explicat prin faptul că MP eficace se bazează pe mai multe

cerinţe preexistente, care adesea lipsesc în sistemele de sănătate ale ţărilor în curs de

dezvoltare. Printre aceste cerințe, necesitatea existenţei unui salariu competitiv pentru

personal (astfel încât personalul să nu fie forțat la "munca la negru"), a mijloacelor cu care să-

şi desfăşoare activitatea (medicamente, echipamente, transport) și a familiarităţii cu o cultură

de planificare în cadrul instituţiei, în care obiectivele sunt stabilite și revizuite periodic. Din

perspectiva managerială, pentru ca MP să fie eficient, sunt necesare procese de luare a

46

deciziilor și de gestionare a personalului la nivel local, care sunt insuficiente în cele mai

multe sisteme de sănătate din țările în curs de dezvoltare (Martinez și Martineau, 2001).

Dintre toate premisele pentru managementul performanţei, probabil, cea mai

importantă este existența unei culturi organizaţionale a planificării care permite stabilirea de

obiective și ținte pentru personal și monitorizarea periodică a acestora. Performanța

individuală nu poate fi evaluată decât dacă anterior au fost stabilite obiective mai largi la

nivel de unitate sanitară, servicii sau echipe.

De fapt, cele mai multe sisteme de sănătate europene pun un accent mai mare pe

stabilirea unor obiective de performanță clare (aliniate cu mecanisme de finanțare) pentru

sistemul de servicii ca un întreg, decât pentru obiective de performanță individuale. O

modalitate utilă de a introduce o cultura a planificării în rândul furnizorilor de servicii de

sanatate este de a stabili îmbunătățiri măsurabile ale calităţii serviciilor. O cultură a asigurării

calității în furnizarea de servicii facilitează managementul performanţei.

Problema: utilizarea eficientă a stimulentelor in managementul performantei.

Ideea de a utiliza stimulente atât financiare cât și non-financiare pentru a induce

performanța nu este nouă. Astfel de stimulente funcționează numai dacă acestea sunt legate în

mod real de obţinerea unei îmbunătățiri a performanței din partea unei persoane sau sau unui

grup. Şi promovarea ar trebui legată în mod oficial de performanță, dar aceasta este o

abordare riscantă, deoarece în multe organizaţii nu poate fi posibilă promovarea tuturor celor

care au obținut rezultate bune. În plus, dacă sunt promovate şi persoane care nu au obţinut

rezultate bune, (probabil din cauza pilelor sau din alte motive), promovarea încetează de a

acționa ca un stimulent. Același lucru este valabil și atunci când promovarea este văzută doar

ca o modalitate de creștere a nivelului salariului, cum se întâmplă în ţările sărace sau în

sectoarele cu salarii mici. Stimulentele pot fi de asemenea folosite pentru a stimula

schimbarea de comportament, de exemplu pentru a efectua mai multă activitate preventivă în

locul celei curative, sau pentru influențarea obiceiurilor în prescierea de medicamente.

47

VII. FLEXIBILITATEA CA UN RĂSPUNS LA PROBLEMELE DE RESURSE UMANE DIN SĂNĂTATE

Termenul flexibilitate presupune capacitatea de a reacționa și de a se adapta la

schimbări. În discursul politicii actuale a UE, flexibilitatea este tot considerată din ce în ce

mai mult un element esențial în atingerea unui grad mai ridicat de adaptabilitate pentru

angajaţi și organizaţii.

Acest lucru devine deosebit de important într-un peisaj economic în continuă

schimbare, caracterizat prin restructurări frecvente de afaceri și relocarea de resurse umane de

la un loc de muncă și/sau sector la altul. O atenție tot mai mare este dedicată înțelegerii

impactului flexibilităţii la nivel de organizaţie atât asupra angajaţilor cât şi angajatorilor.

Pe masură ce instituţiile se adaptează la schimbările de pe piața forței de muncă și la

ciclurile economice de afaceri prin recurgerea la flexibilitate, angajaţii se pot adapta, de

asemenea, la nevoia de a împleti viața privată și cea profesională prin introducerea unei

flexibilităţi sporite în activitatea lor.

Totodată, a apărut pe plan european un concept nou - "flexicuritate" - percepută ca un

echilibru între necesitățile de flexibilitate și securitate ale angajatorilor și angajaților – devenit

centrul dezbaterilor europeane actuale privind modernizarea pieței forței de muncă și

politicile de ocupare. Noutatea modelului flexicurității este de a transcende compromisul între

flexibilitate și securitate, prin adoptarea de măsuri care să ia în considerare în același timp

aceste obiective aparent contradictorii, devenind astfel o strategie integrată (Comisia

Europeană, 2007).

Aceste două concepte de flexibilitate și securitate necesită o analiză și explicații

suplimentare. În acest context, flexibilitatea constă în "tranziția" de succes de-a lungul vieţii

între activitate profesională pe de o parte, și școală, șomaj, inactivitate economică, schimbări

de locuri de muncă și pensie, pe de altă parte. Acesta urmărește să consolideze progresele

înregistrate de angajați spre locuri de muncă mai bune, precum și dezvoltarea optimă a

talentelor lor. Mai mult, este vorba de o implicare mai puternică a angajaților în luarea

deciziilor și o mai mare autonomie în raport cu locurile lor de muncă.

48

În același timp, securitatea se referă la dezvoltarea la angajați de abilități care să le

permită să progreseze în viața lor profesională şi să le crească ("șansele de angajare") ; de

asemenea presupune beneficii adecvate pentru a facilita trecerea spre alt loc de muncă și

furnizarea de oportunități de formare pentru toți angajații.

Comisia Europeană și statele membre au fost de acord că politicile de flexicuritate pot fi

proiectate pe patru componente politice:

• aranjamente contractuale flexibile și sigure;

• strategii cuprinzătoare de învățare pe tot parcursul vieții;

• politici eficiente active pe piața muncii;

• sisteme moderne de securitate socială (Comisia Europeană, 2007).

O distincție comun între diferitele forme de muncă flexibile se găsește în matricea este

prezentat în Tabelul 3

Flexibilitate cantitativă Flexibilitatea calitativă

Flexibilitatea externă Flexibilitate, prin utilizarea de diferite tipuri de angajaţi sau flexibilitatea contractului de muncă

Flexibilitate în sistemul de producție, cum ar fi

externalizare, subcontractare sau utilizarea de specialiști care desfășoară activități independente sau consultanți

Flexibilitatea internă Flexibilitatea timpului de lucru flexibilitate în designul activităţii flexibilitate funcțională

Sursa: Goudswaard and de Nanteuil, 2000

Flexibilitate organizațională: crearea de locuri de muncă adaptabile

49

Flexibilitatea organizațională poate fi definită ca fiind conceperea flexibilă de procese

de lucru, organizarea muncii și locuri de muncă, ceea ce înseamnă diviziunea muncii. În plus,

poate fi descrisă ca implementarea flexibilă de sarcini pe personal, adică, flexibilitatea

funcțională. Aceasta din urmă poate fi definită ca fiind capacitatea organizaţiilor de a adapta

competențele angajaților – sau capacitatea angajaților de a se adapta cerintelor clientilor,

noilor metode de lucru și noilor tehnologii. Totodată, flexibilitatea funcțională poate fi descris

ca fiind capacitatea angajaţilor de a muta între diferite sarcini prin exercitarea de competențe

multiple.

Flexibilitatea timpului de lucru: echilibrarea intereselor

O altă formă de flexibilitate internă a muncii este flexibilitatea timpului de lucru.

Această formă de flexibilitate poate însemna lucru non-stop prin muncă în schimburi sau doar

în anumite momente ale zilei, ale săptămânii sau ale anului.

Pe de altă parte, poate însemna flexibilitate în durata săptămânii de lucru, cum sunt

contractele de muncă cu timp parțial comparativ cu contractele full-time.

Trebuie făcută o distincție între timpul de lucru flexibil dictat de nevoile

organizaţionale și flexibilitatea timpului de lucru determinată de nevoile angajaților.

Flexibilitatea determinată de nevoile organizaţiei poate să fie legată de nevoia de creșterea

economică creşterea performanței, în timp ce flexibilitatea determinată de angajat este legată

de coeziunea socială prin îmbunătățirea echilibrului muncă-viață privată.

Principalele motive pentru care se introduce flexibilitatea timpului de lucru în

organizaţii sunt de multe ori legate de natura instituţiei şi tipul de solicitări din partea

clienţilor. În multe sectoare economice - de exemplu, in domeniul asistentei medicale,

hoteluri și restaurante, orele de funcţionare depășesc programul de lucru ale angajaților, ceea

ce înseamnă că funcţionare acestora trebuie să se potrivească în totalitate cu solicitarea de

produse sau servicii şi cu disponibilitatea forței de muncă. Activitatea trebuie să se desfăşoare

şi în timpul week-endului și al nopţilor datorita programului continuu de funcţionare.

50

În alte sectoare, cum ar fi industria, companiile doresc să asigure o utilizare optimă a

tehnologiei costisitoare și prelungesc timpul de producție seara, noaptea și/sau week-end.

În alte situații, pur și simplu, procesul de producție nu poate fi oprit, ca în industria

chimică, sau producţia de energie.

Forme mai recente de flexibilitate a timpului de lucru sunt legate de nevoile în

schimbare ale angajaților. Timpul de lucru este unul din principalele aspecte pentru

concilierea vieții profesionale cu cea de familie, flexibilitatea timpului de lucru devenind

astfel un instrument util pentru angajaţi în diferite etape ale vieţii lor. Organizațiile se

confruntă cu o forță de muncă mai diversă, cu cerințe diferite privind programul de lucru de

zi cu zi sau de organizare a timpului de lucru de-a lungul vieţii profesionale. Un exemplu de

flexibilitate a timpului de lucru şi care crește autonomia de zi cu zi a angajaților este de a

permite acestora de a decide începutul sau la sfârșitul programului de lucru (Chung et al,

2007). Alte exemple de organizare a timpului de lucru care au ca scop un mai bun

management al vieţii individuale sunt diferitele sisteme de concediu de îngrijire a sănătăţii,

educație sau alte scopuri (Riedmann et al, 2006).

51

Tabel 4: Clasificarea aranjamentului programului de lucru determinată de angajat sau

angajator

Flexibilitate determinată de angajat Da Nu

Flexibilitate determinată de organizaţie

Da Variația în timp de lucru: • munca cu

fracțiune de normă

• program de lucru flexibil

Scheme de pensionare: • pensionare

anticipată flexibilitate a locaţiei de lucru • munca la distanță

-teleworking • lucru la

domiciliu

Variația timpului de lucru: • ore de lucru

neobișnuite (nopti,weekend, munca în schimburi)

• ore suplimentare

Nu Scheme de concediu: • concediul pentru

creșterea copilului

• concediu pe termen lung de îngrijire, educație

Sursa: Chung et al, 2007

Beneficiile flexibilităţii interne

În abordarea flexibilității organizaționale și în negocierea flexibilităţii timpului de

lucru, sunt esențiale implicarea și participarea tuturor părților implicate din cadrul

organizaţiei pentru a crea o soluție win-win atât pentru organizaţie cât și pentru angajații săi.

Acest lucru confirmă importanța dialogului social la locul de muncă. Posibilele beneficiile ale

flexibilităţii interne pot fi legate de obiectivul european de a combina creșterea economică cu

coeziunea socială. La nivel de organizaţie creșterea economică pot fi obţinută prin creșterea

52

simultană a productivității, flexibilităţii și inovației. Coeziunea socială poate fi stimulată prin

creșterea ocupării forţei de muncă, echilibrul muncă-viață și o bună sănătate.

Tabel 5 Impactul adoptării flexibilităţii asupra organizaţiilor şi angajaţilor

Impactul asupra companiilor Impactul asupra angajaților flexibilitate organizațională • procesele de lucru flexibile și de design de locuri de muncă • personal multi-calificat, job rotation •Descentralizarea responsabilităților spre podea de lucru • autonomie de locuri de muncă • Lucrul în echipă, grupuri de proiect cu autonomie mare

Productivitatea: reducerea costurilor, productivitate mai mare, o mai bună calitate a serviciilor sau produselor, satisfacția clienților Flexibilitate: răspuns mai rapid la schimbările din mediul de afaceri Inovare: potențial crescut pentru inovare în procesele și serviciile de muncă

Ocuparea forței de muncă: prin perspective multi-competențelor și îmbogățire de locuri de muncă, sporite pe piața forței de muncă interne și externe Sănătate: o mai bună calitate de locuri de muncă, mai puține probleme de sănătate cauzate de o mai mare autonomie de locuri de muncă Dezavantaj posibil: nesiguranță și niveluri mai ridicate de stres

schemele flexibile de plată • bonus de performanță pentru angajații individuali • bonus de performanță pentru o echipă • participare la profit

• creșterea productivității, flexibilitate și inovație, în funcție de tipul de sistem de plată Posibile dezavantaje: În caz de recompense individuale, posibilă scădere în inovație sau munca în echipă

În funcție de tipul de sistem de plată sau aspecte care sunt recompensate, de plată mai mare și motivație - sau mai mult stres

Flexibilitatea timpului de lucru Variația timpului de lucru (societate și angajat orientate): • munca part-time ∼ timp de lucru flexibil / program

Flexibilitate: posibilitatea de a se potrivi fluctuația cu cererea de produse Productivitate: potențial pentru program de lucru prelungit Angajator atractiv: posibilitatea de a atrage angajați calificați și motivați Dezavantaj posibil: neconcordanță cu cerințele pieței

În funcție de modul în care este pus în aplicare, posibilitatea de a reconcilia viața profesională și viața de familie Dezavantaje posibile de munca part-time: salariu mai mic, mai puține oportunități de carieră

53

Variația timpului de lucru (organizaţie orientată): • orele de lucru neobișnuite (nopți, de sâmbătă, duminică, munca în schimburi) • ore suplimentare

Flexibilitate: capacitatea de a răspunde la fluctuația cererii de forță de muncă, capacitatea de a raspunde la cerintele clientilorProductivitate: utilizarea optimă a echipamentelor, ori mai scurte de livrare

Echilibrul dintre viața profesională: beneficii financiare de montaj cu faza viață individuală Ocuparea forței de muncă: oportunități de carieră atunci când doresc să lucreze ore suplimentare Dezavantaje posibile: probleme de echilibru sau de probleme de sănătate la locul de muncă viață

Schemele de pensionare: • progresiv de pensie Lăsați scheme: • concediul pentru creșterea copilului • concediu pe termen lung de îngrijire, educație

Angajator atractiv: posibilitatea de a păstra angajații calificați și motivați Dezavantaj posibil: neconcordanță cu cerințele pieței

Ocuparea forței de muncă: posibilitatea de a gestiona cariera proprie Echilibrul dintre viața profesională: posibilitatea de a combina ingrijirea sau de studiu cu viață de lucru

Flexibilitate locație Teleworking, de lucru de la domiciliu

Productivitatea: reducerea timpului de deplasare, reducerea costurilor pentru spatii de birouri Angajator atractiv: în măsură să atragă și să păstreze o diversitate mai mare de angajați

Echilibrul muncă-viață: abilitatea de a combina munca cu alte activități, posibilitatea de a gestiona ritm propriu de lucru de zi cu zi, mai puțin timp naveta Dezavantaje posibile: lipsa de interacțiune socială cu alți angajați

Sursa: de Leede et al, 2002; Goudswaard et al, 2000

Implementarea de opţiuni flexibile de lucru la nivel de organizaţie a. Informaţia iniţială

Asigurarea că toţi angajaţii și managerii sunt conștienţi de ce opţiuni flexibile de lucru

sunt disponibile. Acest lucru poate fi realizat prin broșuri informative, o scrisoare oficială

către fiecare angajat sau o adunare generală în care sunt discutate opţiunile.

Organizaţiile includ adesea exemple practice de opţiuni flexibile de lucru în materiale de

informare pentru a ajuta angajaţii și managerii le pună în aplicare.

54

b. Facilităţi / Aranjamente

Consultarea specialistului în resurse umane privind cerinţele pentru anumite opţiuni

flexibile de lucru (de exemplu, munca la domiciliu). De luat în considerare toate nevoile de

echipamente pentru cei cu program flexibil și cei care lucrează de la domiciliu. De asigurat că

întâlnirile și cursurile de formare nu îi exclud pe cei care lucrează după un orar flexibil.

c. Cerinţe pentru angajatori

Identificarea de obiective clare pentru fiecare opţiune de lucru flexibil. De exemplu,

în cazul partajării locului de muncă sau de lucru part-time, asiguraţi-vă că angajaţii cunosc

cerinţele de la locul de muncă.

Nu daţi un volum de muncă full-time pentru cei care lucrează mai puţine ore. Sunt esenţiale

reproiectarea fişei postului și elaborarea de noi indicatori de performanţă pentru aceste

poziţii. Toate condiţiile trebuie specificate în contractul de muncă încheiat de angajatul care

benficiază de orar flexibil.

d. Perioada de probă

Ar trebui colectate date privind productivitatea şi rezultatele obţinute înainte de a

introduce opţiunile de muncă flexibilă, astfel încât să existe repere pentru a compara

rezultatele.Este recomandabil de a implementa opţiuni flexibile de lucru pentru o perioadă de

probă, de exemplu, trei la șase luni.

La sfârșitul perioadei de probă, trebuie rezolvate problemele apărute prin discuţii cu angajaţii

și managerii, și să fie implementate modificările necesare.

e. Monitorizarea rezultatelor

Monitorizarea rezultatelor trebuie să se facă după perioada de probă iniţială și ulterior

anual.

Trebuie evaluate atât aspecte de resurse umane, cum ar fi – satisfacţia personalului, numărul

de personal care părăseşte organizaţia, rata de absenteism, cât şi aspecte economice, cum ar fi

– productivitatea, costurile de personal, veniturile şi profitul.

55

Îmbunătăţirea performanţei şi creşterea implicării resurselor umane

Multe studii subliniază faptul că locurile de muncă cu performanțe crescute sunt asociate

cu o implicare crescută a angajatului. Este recunoscut faptul că implicarea este un element

important pentru obţinerea unei performanțe crescute după cum se menţionează şi în

literatură . Factorii care determină o implicare şi un ataşament al angajatului sunt:

a. relațiile cu managerii: calitatea relației dintre manageri și angajații lor determină

dezvoltarea implicării şi ataşamentului. Acei angajați care au relații bune cu şefii lor

direcţi au un ataşament mai mare .

b. relațiile cu colegii: atasamentul emotional fata de colegi este un alt aspect important,

menținut prin contactul frecvent, satisfăcător cu colegii promovează sentimente de

apartenență, care pot uni angajații organizației.

c. justiția organizațională și încrederea:

Constatarile din literatură sugerează că ataşamentul angajaților către organizație ar

putea fi modelat, în parte, de percepția lor privitoare la modul corect în care sunt trataţi de

către organizație. Prin tratamentul corect aplicat angajaților,organizațiile comunica

ataşamentul lor către angajați. Aceasta sugerează că organizațiile care doresc să dezvolte un

mai mare ataşament din partea angajaților lor trebuie să ofere în primul rând dovadă a

ataşamentului lor faţă de aceştia.

O'Malley (2000) identifică patru domenii în care sentiment de încredere angajaților în

angajator poate fi crescut.

Aceste patru domenii sunt: dezvoltarea, echilibrul muncă-viață individuală, și

sănătatea și siguranța.

În ceea ce privește dezvoltarea, așa cum cei mai mulți angajați doresc să să fie mai

competenți în munca lor, o modalitate buna de a le insufla încredere este de a răspunde

nevoilor de dezvoltare ale angajaților.

De asemenea, cum cei mai multi angajati ar dori un timp cu caracter personal atunci

când este necesar, echilibrul munca-viata este un al doilea domeniu care poate necesita

atenție.

56

Acţiunile de flexibilitate organizațională pot, de asemenea fi văzute în mod pozitiv și

pot conduce la creșterea încrederii în angajator. În sfârșit, organizațiile care sunt preocupate

de a proteja sănătatea și siguranța angajaților sunt mult mai susceptibile de a fi de încredere.

Promovarea: politicile și practicile privind promovarea poate afecta, de asemenea

ataşamentul.

De exemplu, Schwarzwald et al (1992) a constatat că ataşamentul a fost mai mare în rândul

angajaților care au fost promovaţi, și a fost, de asemenea, legat de percepțiile angajaților că

organizația a avut o preferință de recrutare de pe piața internă a muncii.

• Echilibrul dintre muncă şi viața personală: o problemă-cheie mai ales în ultimii ani, este

măsura în care angajații percep sunt capabili de a realiza un echilibru corect între casă și

muncă. Organizațiile încep să recunoască acest lucru, și fac eforturi concertate pentru a

introduce o serie de programe destinate pentru a ușura acest echilibru al angajaților. Acestea

includ inițiative, cum ar fi: aranjamente de lucru flexibile; înfiinţarea de creşe, politicile

pentru timp liber, îngrijirea persoanelor în vârstă, îngrijiri de sănătate, informare și consiliere,

, pentru a numi doar câteva. Un studiu major de efectuat de Institutul pentru munca şi familie

(1998) a constatat că un astfel de sprijin din partea angajatorului a determinat un ataşament

În cele din urmă, satisfacția profesională joacă un rol-cheie in comportamentul si ataşamentul

angajaţilor.

a. Un loc de muncă satisfăcător, are de obicei trei proprietăți;

o. are caracteristici intrinseci placute:

b. oferă oportunităţi de creștere și dezvoltare,

c. face angajaţii sa se simta importanţi în rolurile lor care le pot influența în mod pozitiv

rezultatele organizaționale

De exemplu, Guest, identifică practicile cheie asociate cu creşterea performanței şi

ataşamentului resurselor umane.

Acestea sunt:

• Planificarea realistă a locurilor de muncă,

• utilizarea de programe de formare de inițiere;

• furnizarea de programe de formare extinse pentru angajații cu experiență,

• evaluări regulate,

57

• feedback-ul periodic al performanței,

• salarizare în funcție de performanță individuală,

• fise de post flexibile,

• lucru in echipă,

• informarea anagajaţilor cu privire la obiective de performanta ale firmei;

58

CONCLUZII

Potrivit Băncii Mondiale şi evaluărilor Comisiei Europene, România se confruntă în

continuare cu probleme legate de sărăcia prezentă în anumite zone ale ţării şi în rândul unor

grupuri ale populaţiei, precum şi cu dificultăţi ce privesc sistemul de sănătate, înregistrând cei

mai scăzuţi indicatori ai stării de sănătate din U. E.

Este nevoie de o perioadă lungă de timp coroborată cu desfăşurarea unor reforme

economice şi financiare în vederea îmbunătăţirii performanţei sistemului de sănătate din

România.

În România ultimilor 30 de ani, veniturile şi cheltuielile cu sănătatea au crescut, însă

sistemul sanitar este unul deficitar, senzaţia de lipsuri continuă să persiste şi să se accentueze.

Managementul resurselor umane este unul deficitar, în comparaţie cu ţările europene nivelul

asigurării populaţiei din România cu personal medical este inferior. În cazul unor politici

neadecvate numărul personalului medical va continua să fie în scădere. Medicii şi asistenţii

medicali din România, atât cei cu experienţă cât si cei tineri, chiar şi studenţii se orientează

din ce in ce mai mult spre a-şi desfăşura profesia în străinătate. Ecartul existent cu privire la

resursele umane între zonele urbane şi zonele rurale este unul îngrijorător. Lipsa unor politici

de reorientare demografică a condus la concentrarea resurselor umane în zonele urbane

afectând calitatea serviciilor sanitare şi a vieţii populaţiei din zonele rurale.

Conform Raportului Comisiei Prezidenţiale pentru analiza şi elaborarea politicilor din

domeniul sănătăţii publice din România au fost formulate următoarele recomandări cu privire

la direcţia pe care ar trebui sa o urmeze politica de resurse umane din sănătate: elaborarea

unei politici coerente de formare, dezvoltare şi alocare a resurselor umane din sănătate,

creşterea numărului personalului medical şi dezvoltarea carierei profesionale în domeniul

medical.

Atâta timp cât resursele umane din sănătate nu ocupă locul cuvenit, condiţiile în care

îşi desfăşoară activitatea sunt nesatisfăcătoare, motivarea şi recompensarea acestora nu

reprezintă obiective politice, ne confruntăm cu un sistem care nu se axează pe nevoile reale

ale populaţiei.

59

BIBLIOGRAFIE

1. AHRQ Using workforce practice to drive quality improvement – a guide for hospitals,

2010

2. Boisard, P., European Foundation for the Improvement of Living and Working

Conditions (Eurofound), Time and work:Duration of work

3. Council of the European Union, Towards common principles of flexicurity – Council

Conclusions, Brussels, 6 December 2007,

4. European Commission, Towards common principles of flexicurity: More and better

jobs through flexibility and security,COM(2007) 359 final, 27 June 200

5. European Commission. eHealth in Action. Good Practice in European Countries.

Good eHealth Report. EMAS, Luxemburg, 2009

6. European Foundation for the improvement of living and working conditions, Good

practice guide to internal flexibility policies in companies

7. Martinez J, Martineau T, Rethinking human resources: An agenda for the

millennium, Health Policy and Planning; 13(4): Oxford University Press 1998

8. Mills, A., Vaughan, J.P., Smith, D.L., Tabibzadeh, J.I. (editors) Health Systems

Decentralization. Concepts, issues and country experience. Geneva: WHO, 1990.

9. Roesch, Y – La gestion des Ressources Humaines en milieu hospitalier, Universite de

Lyon, 1999

10. Scribner S., Schmeer K., O’Hanlon, Hall C. Policy Toolkit for Strengthening Health

Sector Reform. 2000. PHRplus, USAID

11. SHRM, Workplace flexibility in the 21 century, 2008

60

12. Vlădescu C., Pascu O., Astărăstoaie V. şi alţii. Un sistem sanitar centrat pe nevoile

cetăţeanului. Raportul Comisiei Prezidenţiale pentru analiza şi elaborarea politicilor

din domeniul sănătăţii publice din România. Bucureşti, 2008

13. Vlădescu C., Scintee S.G., Olsavsyky V. Romania Health system review 2008.

European Observatory on Health Systems and Policies. Health Systems in Transition,

Vol. 10 No. 3 2008

14. USAID, URC. Health Policy Toolkit: A Practical Guide to Decentralized Policy

Development and Implementation. Componentă a Proiectului de reformă a îngrijirilor

de sănătate din România. Bucureşti, 2007

15. *** Legea nr. 195/2006 a descentralizării

16. *** Legea nr. 95/2006 privind reforma în domeniul sănătăţii

Titlul Programului

Titlul Proiectului

Editorul Materialului

Data publicării

Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 „Investeşte în oameni!”

Îmbunătăţirea adaptabilităţii, flexibilităţii şi competitivităţii personalului din sectorul sănătăţii

Federaţia Sanitas din România

Octombrie 2013

Conţinutul acestui material nu reprezintă în mod obligatoriu poziţia oficială a UniuniiEuropene sau a Guvernului României

Proiectul este implementat de

Ministerul Sănătății și

FEDERAŢIA SANITAS DIN ROMÂNIAîn parteneriat cu:

„Asociaţia Centrul Român de Iniţiative”