CUPRINS

Cap 1. Parteneriatul public private................................................................................2

1.1 Conceptul de parteneriat public privat ...........................................................................................2

1.2 “Parteneri in parteneriatul public-privat”......................................................................................5

1.2.1 Rolul autoritatii locale în parteneriatul public privat..…………………………………5

1.2.2 Rolul mediului de afaceri în parteneriatul public privat…………………………………6

1.3 Serviciile publice şi parteneriatul public-privat .............................................................................7

Cap 2. Proceduri pentru încheierea parteneriatului public-privat ..........................12

2.1 Procedura de încheiere prin licitaţie publicã deschisã ................................................................13

2.2 Metode de selectare a pãrţilor implicate în parteneriatele public-private la nivelul UE .........15

2.3 Parteneriatul public privat – etape şi elemente.............................................................................16

Cap 3. Mecanismul instituţional şi indicatorii de performanţã ai PPP ....................19

3.1 Relaţia autoritãţi locale – mediu de afaceri (operatori de servicii) ............................................19

3.2 Categorii de active publice utilizate în mecanismul parteneriatului public privat ...................21

3.3 Performanţa şi indicatorii de performanţã în parteneriatul public privat ...............................21

3.3.1 Indicatori dupã tipul de investiţie......................................…………………………………5

3.3.2 Indicatori dupã tipul de investitor.....................................…………………………………5

3.3.3 Indicatori dupã tipul de serviciu......................................………………………….………5

Cap 4 Concluzii şi propuneri.........................................................................................33

Bibliografie ........................................................................................................................................................45

Cap 1. Parteneriatul public privat

Definiţiile parteneriatului rămân într-o oarecare măsură vagi; termenul este utilizat pentru o

gamă largă de relaţii între două sau mai multe părţi. În orice caz, parteneriatul implică un pas

înainte faţă de rolurile distince, separate, pe care cele două părţi şi le asumă în mod obişnuit.

Există o gamă largă de motivaţii pentru stabilirea unei relaţii parteneriale. Schemele de

parteneriat reprezintă un mijloc de a mobiliza fonduri publice şi private pentru dezvoltare,

într-o manieră eficace şi reducând constrângerile bugetare ale instituţiilor publice implicate.

Parteneriatele au ca scop reducerea izolării în care lucrează, de obicei, fiecare din sectoare şi

îndeplinirea obiectivelor publice şi private, divergente, dar care au ca final dezvoltarea

oraşului (Pennink, 1997).

Parteneriatul a fost definit ca „relaţie de cooperare între persoane şi organizaţii din sectorul

public şi din cel privat, în scopul unui beneficiu comun” (Holland in McQuaid, 1994), sau

ca „mobilizarea unei coaliţii de interese ale reprezentanţilor mai multor sectoare, în scopul de

elabora şi urmări o strategie comună de regenerare a unei zone definite” (N. Bailey, 1994), sau ca „un cadru ce

integrează interese complementare şi eforturi comune ale sectorului public şi sectorului privat cu scopul de a

aborda probleme ce afectează comunităţile [...]

Mecanismul PPP combină puterea publică, pe de o parte, şi resursele private pe de cealaltă,

având ca rezultat acceptarea în comun a riscurilor” (P. Kloppenborg 1991).

1.1 Conceptul de parteneriat public privat

Parteneriatul public privat reprezintă o modalitate prin care know-how-ul sectorului privat este

preluat de către sectorul public cu scopul de a executa proiecte de interes general.

Acesta permite guvernelor centrale şi locale să încredinţeze unei întreprinderi misiunea de

finanţare, coroborată cu construcţia, mentenanţa şi gestiunea activelor publice, într-un cadru desfăşurat

pe termen lung şi în schimbul unor redevenţe efectuate într-o manieră etalată în timp.

PPP are ca obiective principale să optimizeze performanţele sectorului public pentru a realiza la

cele mai mici costuri, în intervale minime de timp şi la calitate maximă proiecte urgente şi complexe

pentru societate, precum: drumuri şi autostrăzi, spitale, şcoli, sisteme informatice etc.

Parteneriatele public private şi alte contracte pe termen lung bazate pe performanţă, se disting

de contractele tradiţionale prin următoarele caracteristici:

- împarţirea responsabilitãţilor: în contractele PPP contractantul este, în general, responsabil pentru

sarcini diferite cum ar fi proiectarea, construcţia, întreţinerea şi exploatarea infrastructurii rutiere.

35

- autonomie pentru contractantul privat: contracte de PPP sunt orientate spre rezultate; astfel se

precizează funcţiile şi calităţile necesare în loc de activităţi sau cantităţi. Prin urmare, contractele de

PPP lasă o libertate considerabilă pentru contractant în planificarea activităţilor sale.

- schimbul de risc: în timp ce în contractele tradiţionale, riscurile sunt de multe ori lãsate fãrã a fi

explicitate, analiza de risc şi managementul riscului sunt cheia pentru un contract PPP. Principiul

general aplicat este acela că un risc este alocat pãrţii care îl poate controla mai eficient. Pentru riscuri

care nu sunt controlabile, pot apãrea mecanisme de partajare între pãrţi pentru riscul respectiv.

- sursa de recuperare a costurilor: în proiecte PPP costurile sectorului privat sunt fie acoperite de rate

periodice plãtite de către guvern (fie de la bugetul central sau de un fond dedicat respectivului sector al

investiţiei), prin redevenţele consumatorilor sau o combinaţie a ambelor.

1.2 “Parteneri in parteneriatul public-privat”

1.2.1 Rolul autoritatii locale în parteneriatul public privat

Economia sectorului public este o formă specială, aparte, a economiei unei ţări, organizaţii

publice locale, regionale sau naţionale, fie ea axată pe scopuri de imagine, profit electoral sau pe

bunăstarea şi stabilitatea indivizilor sau grupurilor care o compun. Criteriile de eficienţă sunt altele

decât cele din sectorul privat. Factorul uman, subiectiv, este predominant. Influenţa acestui factor poate

fi, uneori, greu de contabilizat. Putem afirma că în acest domeniu există un adevărat sistem bazat pe

legi proprii care nu se supun decât intereselor personale şi de grup, mergând până la factorul politic

care este cel care, în ultimă instanţă, decide. Atât timp cât în sectorul public nu există nici un criteriu

eminamente economic care să stabilească dacă alocarea resurselor este eficientă sau nu, putem analiza

acest sector doar prin prisma intereselor personale, de grup, sau politice. Cuantificarea eficienţei acestei

alocări nu poate fi realizată decât prin numărarea voturilor la sfârşitul mandatului şi la finalul

campaniei electorale.

Rezolvarea problemelor unui grup sau unei categorii sociale nu poate fi rezolvată decât prin

limitarea drepturilor unui alt grup sau categorii. Întotdeauna când se rezolvă o problemă pentru

„cineva”, se crează o problemă pentru „altcineva”. Niciodată nu putem mulţumi pe unii fără a

nemulţumi pe alţii. Arta conducerii sectorului public constă, de fapt, în realizarea unui echilibru între

două interese, în aşa fel încât rezultatul să conducă la un număr mai mare de voturi. Atât timp cât statul

nu investeşte (întrucât nu-şi asumă nici un risc) ci cheltuieşte, putem pune problema criteriilor pe baza

cărora sunt alocate resursele. Resurse care provin din sectorul privat, evident. În acelaşi timp, este

35

evident că singurul sector care poate produce o dezvoltare reală, măsurabilă, este cel privat, bazat pe

profit şi pe reinvestirea profitului, implicit prin crearea de noi locuri de muncă şi rezolvarea durabilă a

unor probleme sociale. Fără a deveni patetici, putem afirma că prelevarea resurselor din sectorul privat

şi alocarea lor în sectorul public poate diminua posibilităţile de dezvoltare pe termen mediu şi lung. În

acelaşi timp, păstrarea1 şi conservarea factorului uman, prin politicile sociale, poate asigura baza

dezvoltării sectorului privat, cu condiţia recunoaşterii şi alocării eficiente a resurselor. Esenţial este

faptul că banii şi resursele publice, ale statului, sunt gestionate sau alocate de către oamenii numiţi de

conducătorii anumitor autorităţi publice ori stabiliţi în urma unui concurs, sau aleşi prin vot direct. Nu

există nici un criteriu eminamente economic care să stabilească de ce este bine, ca 4% din P.I.B. să

meargă la Sănătate şi 7% la Educaţie şi nu invers.

1.2.2 Rolul mediului de afaceri în parteneriatul public privat

Economia sectorului privat se bazează pe producţia valorii adăugate (plusvaloare după alte

concepte), pe profit, bazat pe noţiunea de preţ care este singura care poate cuantifica eficienţa

schimburilor sau a transferurilor de proprietate liber consimţite. Preţul se stabileşte liber, în procesul de

transfer al proprietăţii ( bunuri materiale, bunuri intelectuale, spirituale, bani, imagine etc.) Investiţia

este prima rotiţă a angrenajului pe care se bazează sectorul privat. Indiferent dacă valoarea investită

este de factură financiară , materială sau umană, indiferent dacă ea provine din aşanumitele surse

proprii sau surse atrase, în final ea trebuie recuperată şi să producă profit. Orice investiţie implică un

anumit risc pe care şi-l asumă cel care o face. În cazurile în care investiţia nu aduce profit, sau aduce un

profit mai mic decât cel scontat, înseamnă că există deficienţe de management. Aceste deficienţe pot

proven încă din stadiul de analiză a problemei şi metodelor de abordare, de identificare a sectoarelor

pentru care se alocă resursele. Chiar şi momentul în care se face investiţia poate fi supus unui risc de

apreciere. Analizând acestea din prisma ciclului de viaţă a unui proiect (orice investiţie ar trebui să se

facă pe aceste baze) se poate afirma că deficienţele de management pot apare în oricare etapă. Sunt

riscuri pe care şi le asumă orice investitor, a căror existenţă a condus la abordări diferite şi la metode şi

concepte manageriale diferite între cele două sectoare economice, cel public şi cel privat.

1.3 Tipuri de parteneriate public private

1 Ficeac, Bogdan – Tehnici de manipulare, Editura Nemira, 1997, pg. 128

35

Tipurile de parteneriate public-private se pot clasifica în mai multe categorii, însă vom aminti

doar două:

i. după nivelul la care se realizează:

1. ppp de tip “orizontal” - parteneriatele sunt implementate la nivel local între o autoritate publică cu

societatea civilă şi/sau sectorul de afaceri2; acest model este folosit în general atunci când autoritatea

publică furnizează spaţiul şi determină exact obiectivele locale ale proiectului, în timp ce partenerul

privat (al cărui acţionar principal poate fi chiar guvernul local, în cazul delegării de gestiune de

exemplu) este responsabil pentru dezvoltare, construcţie, finanţare, design, operare, dar şi de buna

utilizare şi marketingul patrimoniului public;

2. ppp de tip “vertical” - parteneriatele sunt încheiate între mai multe niveluri ale ale administraţiei

publice şi sectorul privat3;

ii. după modul în care sectorul privat este implicat în livrarea proiectelor de infrastructură; această

ierarhizare se subordonează în primul rând criteriului riscurilor/responsabilităţilor asumate de

către sectorul privat, modului de deţinere a bunului public, durata contractului etc.

Fig1: Posibile scheme ale PPP4 Fig2: Principalele faze ale derulării

2 Institutul pentru politici publice (IPP), Adrian Baboi-Stroe: “Parteneriatul public-privat în domeniul social, Forumul social român”, Bucureşti, mai 2005;3 Institutul pentru politici publice (IPP), Adrian Baboi-Stroe: “Parteneriatul public-privat în domeniul social, Forumul social român”, Bucureşti, mai 2005;4 Abordarea Ministerului de Finanţe;

35

Tipurile principale de proiecte identificate de către PPI5:

1. Contractul de subcontractare, gestiunea semidirectă şi contractul de leasing - aceste

parteneriate se evidenţiază prin faptul că există o entitate privată căreia i se încredinţează sub diferite

forme gestiunea unui serviciu pentru o perioadă fixă, acestea asumându-şi doar riscuri

operaţionale. Proprietatea şi deciziile de investiţii aparţin statului. În aceasta categorie putem

evidenţia trei subclase principale:

- contractul de subcontractare - guvernul local/central plăteşte un operator privat pentru a gestiona o

anumită facilitate, riscul operaţional rămânând al statului. Acest tip de contract permite experienţei

şi priceperii sectorului privat să “pătrundă” în sectorul public. În mod normal redevenţele plătite

operatorului sunt corelate cu performanţele realizate de către aceştia, iar durata de prestare este scurtă,

sau medie (de la doi la cinci ani).

Variantele sub care se poate prezenta acest tip de contract sunt diverse: contract de prestare de

servicii (serviciile de catering, transportul angajaţilor, pază şi protecţie etc.), de mentenanţă (populare

în rândul operatorilor de transport unde se necesită un grad ridicat de expertiză), operaţional (se

realizează atunci când specializarea angajaţilor este limitată, sau la inaugurarea unei noi facilităţi;

acestea sunt de asemenea frecvente în rândul operatorilor de transport, de exemplu pentru prestarea

unor operaţiuni care nu sunt elemente din transportul propriu-zis, precum sistemul de plata a biletelor,

rezervarea lor etc.).

- gestiunea semidirectă - reprezintă un proces de administrare mixtă a serviciului public, în sensul

exploatării în regie directă alături de prestarea unei părţi a serviciului public de către o întreprindere

exterioară (din sectorul privat), pe baza unui contract de prestări servicii6.

Gestiunea semidirectă constituie o formă primară a delegării de gestiune. Serviciile în care

aceasta formă este cel mai frecvent utilizată este pentru delegarea serviciilor de apă şi canalizare, de

salubritate, de furnizare a agentului termic7 etc.

- contractul de leasing

În această formă operatorul privat este responsabil pentru operarea şi mentenanţa serviciului

5 PPI (Public participation in infrastructure) este un produs al Băncii Mondiale, al cărui rol este identificarea şi diseminarea informaţiilor despre participarea privată în proiectele de infrastructură: http://ppi.worldbank.org/ 6 Institutul pentru politici publice (IPP): “Managementul serviciilor publice la nivelul municipiilor - probleme şi soluţii-”, Bucureşti, oct.2009; 7 A se vedea Graficul 1;

35

public şi a domeniului aferent, dar fără ca acesta să realizeze investiţii mari (acesta preia doar riscul

operaţional). Acest model este adesea aplicat în combinaţie cu alte modele precum BOR, BOT, ROT 8.

În astfel de cazuri, perioada acordului este mult mai mare şi entitatea privată realizează investiţii

considerabile.

Acordurile de leasing şi gestiunea semidirectă sunt foarte asemănătoare, diferenţa dintre ele

fiind mai mult tehnică. Astfel, în cadrul leasing-ului, operatorul reţine veniturile colectate de la

clienţii/utilizatorii serviciului, oferind în schimb o redevenţă, iar sub forma gestiunii semidirecte acesta

împarte veniturile cu autoritatea publică.

De asemenea, pentru cele două tipuri de parteneriat, în cazul în care sunt transferate active către

sectorul privat, valoarea acestora va fi dependentă de venitul potenţial ce putea fi generat în cadrul

serviciului respectiv9.

2. Concesiunea - reprezintă un parteneriat între o întreprindere privată şi una sau mai

multe entităţi private pentru o perioadă fixă, care implică asumarea de riscuri investiţionale

multiple. Conceptul de concesiune desemnează o investiţie într-un serviciu public deja existent.

Scopul concesiunilor este de a hibridiza un organism public şi o companie privată într-un joint-

venture pe termen lung pentru furnizarea unor servicii publice de înaltă calitate, asigurând resursele

suplimentare pentru reorientarea investiţiilor în diferitele ramuri ale sectorului public şi managementul

eficient al investiţiei10.

Prin noile reglementări europene s-a ales înlocuirea noţiunii de “parteneriat public-privat” cu

cele de “concesiuni de lucrări publice” şi “concesiuni de servicii”11 (care, în fapt, reprezintă forme

particulare ale parteneriatului public-privat).

Banca Mondială concepe trei subgrupe ale concesiunilor, din care una este esenţială, diferenţele

faţă de celelalte două fiind neglijabile:

- reabilitare, operare şi transfer (ROT) - reprezintă un contract între autoritatea contractantă şi

operatorul economic, în care bunul public, deja creat este transferat celui din urmă în starea în care se

află. Investitorul finanţează, reabilitează, operează şi întreţine bunul public pentru o perioadă

rezonabilă de timp12.

8 A se vedea categoria următoare; 9 Government of Assam, Public private partnership: “PPP models”: http://assamppp.gov.in/ ; 10 Ministerul de Finanţe, Despre PPP: http://www.mfinante.ro/ppp_prezentare_definitie.html?pagina=ppp 11 Ministerul de Finanţe, Despre PPP: http://www.mfinante.ro/ppp_prezentare_definitie.html?pagina=ppp12 Ministerul de Finanţe, Modele PPP: http://www.mfinante.ro/ppp_prezentare_modele.html?pagina=ppp ;

35

Acest tip de parteneriat este cunoscut de altfel în limbajul curent ca şi contract de delegare de

gestiune. Această noţiune de provenienţă franceză (cadrul de aplicare fiind elaborat in legea Sapin

din ianuarie 199313) reprezintă un ansamblu de contracte prin care o instituţie publică

încredinţează/transferă gestiunea unui serviciu public către unul sau mai mulţi operatori cu statut de

societăţi comerciale cu capital public, privat sau mixt, sarcinile şi responsabilităţile proprii cu privire la

prestarea serviciului, precum şi exploatarea serviciului14, in condiţiile legii15.

Fig. 3 (sursa datelor: IPP; abordare proprie)

Celelalte două subgrupe din categoria concesiunilor grupate de către Banca Mondială sunt RLT

(reabilitare, leasing şi transfer; acronimul provenind din engleză din termenii “rehabilitate, lease or

rent and transfer”) şi BROT (construcţie, reabilitare, operare şi transfer - “build, rehabilitate, operate

and transfer”) şi funcţionează pe acelaşi mecanism precum modelul ROT. În cadrul BROT putem

remarca faptul că riscurile investitorului sunt potenţial mai mari deoarece acesta realizează şi o

construcţie, nu doar o reabilitare.

3. Proiectul Greenfield - aceste forme de parteneriat se disting faţă de concesiuni prin faptul că

finanţatorii privaţi investesc într-un serviciu nou. Bunurile publice create se pot întoarce în

domeniul public la sfârşitul perioadei. Cele mai importante parteneriate de acest tip ar fi:

- proiectare-construcţie-operare (DBO): un contract între autoritatea contractantă şi operatorul

economic, în care proiectarea (începând cu faza de proiect tehnic), construcţia şi exploatarea –

13 Nadine Dantonel-Cor, Droit des collectivites territoriales, Breal, 2007, pg. 201;

14 A se consulta fig 215 Institutul pentru politici publice Bucureşti, Managementul serviciilor publice la nivelul municipiilor- probleme şi soluţii, Bucureşti, 2009, pg. 53;

35

denumită si operare – sunt transferate operatorului economic pentru o perioada rezonabilă de timp

- proiectare-construcţie-finanţare-operare (DBFO): cea mai complexă relaţie contractuală realizată

între autoritatea contractanta şi operatorul economic, în care operatorul economic îşi asumă sarcina

proiectării, construcţiei, exploatării şi obţinerii, în totalitate sau în parte, a resurselor financiare

necesare în vederea realizării acestor obiective, pentru o anumită durată.

În cadrul acestui tip de parteneriat, activul este transferat sectorului public la sfârşitul

contractului de exploatare, de obicei, pentru mai puţin decât valoarea sa reziduală adevărată (şi, adesea,

la zero sau la un cost nominal mic).

1.4 Serviciile publice şi parteneriatul public-privat

Utilizarea parteneriatelor public – private acoperă arii de interes foarte larg şi creează

posibilitatea rezolvării unor probleme pe care comunităţile urbane sau rurale le resimt în mod acut în

toate aspectele vieţii cotidiene. Literatura de specialitate internaţională prezintă exemple ale unor

astfel de colaborări în numeroase sectoare:

- infrastructură: construcţia de autostrăzi, poduri, tunele, reţele feroviare, porturi, aeroporturi etc.;

- utilităţi publice: operarea şi/sau administrarea unor reţele de apă şi

canalizare, staţii de tratare a apei, reţele de transport, spitale etc.;

- siguranţă publică: înzestrarea armatei, pază şi protecţie obiective publice, administrarea unor sisteme

de monitorizare a traficului, etc.;

- domeniul imobiliar şi de dezvoltare economică: construcţia de ansambluri rezidenţiale, birouri,

parcuri industriale etc.;

- noi tehnologii în domeniul administrării infrastructurii: dezvoltarea sistemelor de comunicaţii

electronice etc.;

- programe sociale şi de educaţie: administrarea de închisori, şcoli, instituţii de ocrotire a copiilor şi

bătrânilor etc.;

- dezvoltare urbană: redefinirea spaţiilor urbane în strânsă legatură cu

expansiunea demografică şi economică;

- management financiar: proiectarea din punct de vedere financiar a necesităţilor comunităţilor şi

identificarea surselor care să permită acoperirea nevoilor cetaţenilor;

- protecţia mediului: identificarea şi remedierea problemelor legate de poluare şi suprasolicitare a

35

mediului înconjurător.

Cap 2. Proceduri pentru încheierea parteneriatului public-privat

2.1 Procedura de încheiere prin licitaţie publicã deschisã

Raportate la conditiile juridice actuale, contractele de parteneriat public-privat sunt re-glementate de: -

Ordonanta de Guvern nr.16 din 24.01.2002;16

-Hotararea de Guvern nr.621 din 20.06.2002;17

-Legea nr.470 din 09.07.2002;18

-Ordonanta de Urgenta a Guvernului nr.15 din 20.03.2003;19

-Legea nr.293 din 27.06.2003.20

Procedura de incheiere a contractului de parteneriat public- privat implica parcurgerea mai multor etape

obligatorii, dupa cum urmeaza:

-Initierea proiectului de parteneriat public-privat, avand mai multe faze:

1)elaborarea si aprobarea studiului de prefazibilitate de catre autoritatea publica;

2)elaborarea “documentului atasat la anuntul de intentie”;

3)constituirea comisiei de evaluare a scrisorilor de intentie de catre autoritatea

publica si numirea ei prin ordin sau dispozitie dupa caz;

4)elaborarea si aprobarea criteriilor de evaluare, grilelor de punctaj si a modului

de tratare a scrisorilor de intentie intarzaiate sau primite nesigilate si aprobarea acestora prin ordin sau

dispozitie de catre conducatorul autoritatii publice;

5)publicarea anuntului de intentie;

6)distribuirea, fara plata, a documentului atasat la anuntul de inten-tie;

7)primirea si inregistrarea plicurilor ce contin scrisorile de intentie elaborate de

investitorii interesati;

8)convocarea comisiei de evaluare si deschiderea plicurilor conti-nand scrisorile

de intentie in prezenta tuturor membrilor comisiei;

9)evaluarea scrisorilor de intentie si a documentelor anexate la acestea;

16 Publicata in Monitorul Oficial nr.94, din 2 februarie 2002;17 Publicata in Monitorul Oficial nr 481, din 5 iulie 2002;18 Publicata in Monitorul Oficial nr 559, din 30 iulie 2002;19 Publicata in Monitorul Oficial nr 204, din 28 martie 2003;20 Publicata in Monitorul Oficial nr 501, din 10 iulie 2003.

35

10)intocmirea raportului de evaluare , adjudecarea si prezentarea acestuia

autoritatii publice spre aprobare;

11)invitarea investitorilor selectati la negociere si semnarea acor-dului de

proiect.

-Realizarea acordului de proiect;

-Negocierea contractului.

a. INITIEREA PROIECTULUI DE PARTENERIAT

Initiativa proiectului de parteneriat public-privat apartine autoritatii publice si ea implica

intocmirea de catre aceasta a unui studiu de prefezabilitate, precum si publicarea anuntului de intentie a

proiectului in Monitorul Oficial al Romaniei, Partea a VI-a.

Studiul de prefezabilitate reprezinta documentatia care fundamenteaza necesitatea si

oportunitatea realizarii unei investitii si care cuprinde principalele informatii tehnice, economice si

financiare ale proiectului public-privat.

De asemenea, studiul de fezabilitate identifica principalele elemente de impact generate prin

realizarea proiectului public-privat. Elaborarea acestuia cade in sarcina autoritatii publice, dar daca

aceasta nu detine capacitatea organizatorica si tehnica pentru elaborarea studiului de prefezabilitate, se

poate apela la serviciile unei societati comerciale specializate.

Studiul de prefezabilitate se aproba de autoritatea publica in conformitate cu regulamen-tele

proprii de organizare si functionare. Referitor la “anuntul de intentie”, fata de respectarea cerintei

legale, autoritatea publica poate publica acelasi anunt prin mass-media (in ziare locale, centrale si in

presa de specialitate) pentru a mari cercul de posibili ofertanti.

Este permis sa transmita simultan un exemplar al anuntului catre eventualii candidati cunoscuti

ca avand capacitatea de-a indeplini cerintele proiectului public-privat.

La cererea potentialilor investitori, autoritatea publica este obligata sa distribuie “docu-mentul

atasat” tuturor celor interesati. Este recomandabil ca autoritatea publica sa organizeze in-talniri

pregatitoare cu partile interesate.Aceste intalniri pot avea ca unic scop prezentarea de catre autoritatea

publica a intentiilor si necesitatilor sale in legatura cu proiectul.

La anuntul de intentie se ataseaza un document numit “document atasat la anuntul de intentie”

ale carui scopuri sunt:

-avizarea formala a potentialilor investitori cu privire la proiectul public- privat si la

serviciile pe care autoritatea publica se asteapta sa le gaseasca pe piata;

35

-informarea potentialilor investitori despre programul de implementare vizat, criteriile

de evaluare si pasii care urmeaza sa fie efectuati in implementare;

-primirea, pe baza acestuia, a scrisorilor de intentie din partea investitori-lor potentiali,

cara sa permita autoritatilor publice sa isi formuleze un punct de vedere privind investitorii capabili sa

realizeze proiectul public-privat cit mai aproape posibil de obiectivele proiectului.

Documentul atasat trebuie sa furnizeze informatii suficiente si coerente pentru ca potentialii

investitori sa prezinte scrisori de intentie complete, pe baza carora autoritatea publica sa faca o selectie

fundamentata.

Documentul atasat trebuie sa contina informatii suficiente pentu a permite investitorilor

potentiali sa isi formuleze un punct de vedere in ceea ce priveste capacitatea tehnica, economica si

financiara necesara pentu realizarea proiectului public-privat si, totodata, sa ofere clarificari asupra

riscului proiectului si modului in care se va face distibutia riscurilor intre autoritatea publica si

investitor.

Documentul atasat trebuie sa includa cel putin :

a)o scurta descreiere a autoritatii publice initiatoare, impreuna cu atibutiile si

responsabilitatile sale legate de proiectul public-privat;

b)o descriere sumara a proiectului public-privat, a obiectivelor sale si a modului in care

se incadreaza in strategia si prioritatile autoritatii publice;

c)propunerea de distributie a riscurilor de proiect(matricea de distributie a riscurilor);

d) detalii privind categoria si tipurilre de bunuri si servicii care trebuie sa le furnizeze

investitorul in cadrul proiectului public-privat;

e)calendarul proiectului public-privat, incluzand datele momentelor cheie pentru

implementarea proiectului;

f)restrictiile specifice relevante, incluzand nivelul de finantare din partea autoritatii

publice, daca este cazul;

g)principiile comerciale aplicabile, incluzind mecanismele de plata propu-se in cadrul

proiectului ublic-privat(pana la nivelul la care acesta a fost deja previzionat de autoritatea publica);

h)detalii privind baza de evaluare a scrisorilor de intentie care trebuie sa acopere, fara a se

limita la aceasta, urmatoarele:

-performantele anterioare ale investitorului in realizarea de proiecte similare;

-balanta capacitatilor si expertizei membrilor asociatiei de investi-tori, precum si capacitatea acestora

de-a lucra impreuna;

35

-capacitatea investitorului de-a indeplini cerintele financiare ale proiectului public-privat;

-probitatea demonstrata a fiecarui membru in asociatia de investiti-tori.

i)termenii si conditile generale ale documentului atasat, incluzand:

-o declaratie a autoritatii publice, din care sa reiasa clar faptul ca aceasta isi rezerva in mod exclusiv si

necontestabil dreptul de a nu continua proiectul public-pri-vat;

-declararea faptului ca autoritatea publica nu va rambursa nici unuia dintere investitorii participanti la

selectie costurile realizete de acestia ca urmare a pregati-rii scrisorilor de intentie sau altor activitati

desfasurate pe timpul negocierilor;

-detalii privind modul in care vor fi protejate drepturilre de propri-etate intelectuala mentionate in

scrisoarea de intentie si anexele sale. In mod obisnuit, autoritatea publica trebuie sa dea garantii ca

informatiile prezentate de ofertant in scrisoarea de intentie nu vor fi divulgate;totusi autoritatea publica

isi rezerva dreptul de-a utiliza unele comentarii ale investitorilor in etapele urmatoare de pregatire a

proiectului public-privat;

-declararea faptului ca autoritatii publice nu i se poate cere si aces-ta nu are intentia de-a da nici un fel

de relatii privind documente sau informatii extrase din dosa-rele celorlalti ofertanti, ci numai date

referitoare la propria oferta;

-formatul, data si locul primirii scrisorilor de intentie;

j)informatiile pe care investitorii trebuie sa le prezinte in raspunsul lor,acestea incluzand

cel putin:

-detalii privin investitorul, inclusiv detalii pentru fiecare membru al asociatiei de investitori, daca

acesta este o asociere, natura si forma relatiei dintre acestia si conditiile generale ale acordului dintre

acestia, in cazul in care investitorul intentioneaza sa for-meze o companie de proiect;

-o imagine generala a propunerii de abordare a proiectului public-privat, numai la nivelul necesar

pentru a garanta faptul ca orice solutie creativa a investitorului va fi inclusa in acordul de proiect si

pentru a demonstra ca investitorul intelege cerintele autoritatii publice;

-informatii privind experienta si capacitatea investitorului si de asemenea justificarea posibilitatii de

satisfacere a cerintelor proiectului;

-detalii privind pozitia financiara a fiecarui membru al asociatiei de investitori, precum si posibilele

surse de financiare colaterale, daca este cazul;

-informatii privind cerintele de confidentialitate si eventualele posibile conflicte de interese;

-confirmarea ca nici investitorul si nici membrii asociatiei de investitori nu au un conflict de interese

actual sau potential;

35

-evidenta/dovada capacitãţii investitorului de-a gestiona nivelul propus de alocare a riscurilor.

Atat anuntul de intentie, cat si documentul atasat sunt supuse aprobarii conducatorului autoritaii

publice. Acesta avizeaza si programul de desfasurare a procesului de selectie, comisia de evaluare a

scrisorilor de intentie, criteriile de evaluare, grilele de punctaj si modul de tratare a scrisorilor de

intentie intarzaiate sau primite nesigiliate.

In termen de 60 de zile de la data publicarii intentiei de initiere a unui proiect de partene-riat

public-privat, autoritatea publica primeste scrisori de intentie din partea investitorilor intere-sati.

Dupa 30 de zile de la expirarea termenului anterior, autoritatea publica va selectiona cele mai

bune oferte exprimate in termeni tehnici, economici si financiari de catre investitori. Daca nu se

primesc scrisori de intentie in termenul legal, proiectul poate fi reluat numai prin initierea unei noi

proceduri complete.

In limita termenului specificat in anuntul de intentie, investitorii transmit autoritatii pub-lice

scrisorile de intentie. Evaluarea scrisorilor de intentie este facuta de o comisie de evaluare numita de

autorita-tea publica, fiind compusa din specialisti din cadrul autoritatii publice. Prin aceiasi decizie este

numit si presedintele comisiei.

Comisia poate fi completata si cu specialisti din afara autoritatii initiatoare, dar printre

persoanele desemnate trebuie sa se numere cel putin un specialist tehnic, financiar si un consilier

juridic specializat in contracte comerciale.

Daca doreste, autoritatea publica poate opta pentru utilizarea unor agenti economici sau

consultanti de specialitate, pe baza de contract, in vederea intaririi capacitatii de evaluare a co-misiei.

Desemnarea acestora se face prin selectie de oferte.Toate persoanele nominalizate in comisia de

evaluare vor depune o declaratie formala de impartialitate si una de confidentialitate.

Membrii comisiei de evaluare sunt indemnizati de autoritatea publica, intr-un cuantum stabilit

prin decizia acesteia de numire a comisiei de evaluare, in limita sumelor prevazute in bugetul autoritatii

publice cu aceasta destinatie.

Tentativa investitorilor de-a influenta unul sau mai multi membri ai comisiei de evaluare

conduce automat la eliminarea investitorului in cauza, din procesul de analiza si selectie.

La data si ora stabilite comisia de evaluare se intruneste in vederea deschiderii scrisorilor de

intentie. Desfasurarea procesului de deschidere a scrisorilor de intentie este descrisa intr-un proces-

verbal de sedinta semnat de toti membrii prezenti la deschidere. La sedinta de deschidere a scrisorilor

de intentie nu pot participa decat membrii nominalizati in decizia de numire; acestia trebuie sa participe

personal, reprezentarea membrilor de catre alte persoane nefiind permisa.

35

Evaluarea scrisorilor de intentie se face de catre fiecare membru al comisiei pe baza criteriilor

de evaluare si a grilelor de punctaj aprobate de autoritatea publica. Examinarea scrisorilor de intentie in

afara locului desemnat in mod expres pentru aceasta activitate este interzisa.

In termen de 30 de zile de la data limita de depunere a scrisorilor de intentie, comisia de

evaluare este obligata sa se intruneasca pentru finalizarea procedurii de selectie si intocmirea

recomandarilor sale catre autoritatea publica.

Rezultatul evaluarii si recomandarile propuse de comisie sunt mentionate intr-un proces verbal

de evaluare a scrisorilor de intentie, redactat si semnat de toti membrii comisiei si aprobat de

autoritatea publica. Acest proces-verbal de evaluare va include lista investitorilor selectionati si

motivele neselectionarii celorlalti investitori.

Decizia comisiei de evaluare se adopta cu majoritatea calificata a doua treimi din numa-rul

membrilor sai, presedintele comisiei de evaluare avand drept de veto.

Procedura de selectionare a investitorilor eligibili are la baza principiul competitiei libere intre

potentialii investitori. Evaluarea candidaturilor investitorilor se face strict in concordanta cu un set de

criterii precis cuantificabile, stabilit si aprobat de autoritatea publica si precizat atat in documentul

atasat cat si in anuntul de intentie.

Comisia de evaluare a scrisorilor de intentie este obligata sa pastreze confidentialitatea absoluta

a tuturor informatiilor si continutului tuturor documentelor puse la dispozitie de investi-tori. Pe tot

parcursul procesului de evaluare membrii comisiei de evaluare trebuie sa faca dovada unei probitati

morale si profesionale absolute, asumata prin declaratii de confidentialitate si im-partialiate.

b. REALIZAREA ACORDULUI DE PROIECT

Pe baza selectiei scrisorilor de intentie exprimate autoritatea publica incheie cu fiecare dintre

investitorii care indeplinesc conditiile continute in anunt cate un acord de proiect. Acesta defineste

precis obligatiile si drepturile fiecarei parti, precum si modalitatile de stingere reciproca a obligatiilor.

La fiecare acord de proiect se anexeaza scrisoarea de intentie a investitorului impreuna cu

documentele atasate prezentate de investitor, anexa care devine parte integranta a acestui acord.

Pentru negocierea conditiilor de realizare a proiectului, pe baza clauzelor acordului de proiect

si a studiului de prefezabilitate, autoritatea publica numeste una sau mai multe comisii de specialisti

care sa analizeze toate aspectele economice, financiare, tehnice si juridice ale proiec-tului. Membrii

numiti in comisia de negociere, nu pot fi revocati sau inlocuiti pe parcursul negocierilor.Concomitent

cu negocierile purtate cu investitorii, autoritatea publica elaboreaza studiul de fezabilitate al proiectului.

35

In situatia in care autoritatea publica detine un studiude fezabilitate elaborat cu mai mult de un

an inainte sau elaborat in baza altor prevederi legale, aceasta trebuie sa realizeze o reactua-lizare a

acestuia. Volumul revizuirii depinde de la caz la caz si trebuie sa acopere cel putin:

a) actualizarea estimarilor initiale prin corectarea elementelor care justifica necesitatea

proiectului public-privat;

b) actualizarea balantelor cost-beneficiu;

c)completarea stadiului existent.

Revizuirea studiului de fezabilitate se face de catre un consultant independent pe baza termenilor de

referinta elaborati si aprobati de autoritatea publica.

Studiul de fezabilitate reprezinta documentatia care cuprinde justificarea tehnica si economica a

proiectului public-privat, precum si caracteristicile principale si indicatorii tehnico-economici ai

acestuia si contine dovezi ca:

a) proiectul este realizabil;

b) au fost luate in considerare toate alternativele de realizare a proiectului;

c) in cazul in care va fi realizat, proiectul raspunde cerintelor si politicilor autori-tatii publice;

d)proiectul beneficiaza de inchidere financiara si in cazul in care costul proiectu-lui nu poate fi

acoperit din venituri, care este sarcina financiara a autoritatii publice, cu incadra-rea in prevederile

legale.

Studiul de fezabilitate trebuie sa acopere intr-o maniera cantitativa principalele aspecte tehnice,

financiare, economice, sociale, institutionale si de mediu ale proiectului public-privat si trebuie sa

identifice, sa defineasca si sa cuantifice in termeni financiari riscurile de proiect, gene-randu-se

totodata matricea preliminara de repartitie a riscurilor de proiect.

Studiul de fezabilitate este elaborat de autoritatea publica, dar ea poate apela la consul-tanti

independenti in vederea elaborarii acestuia.

Continutul generic al termenilor de referinta pentru elaborarea studiului de fezabilitate este urmatorul:

a) generalitati - se descriu contextul general si principalele obiective ale proiectului

public-privat;

b) scop si obiective – descrierea problemei/problemelor de rezolvat;

c) domeniul acoperit de serviciile solicitate – decrierea activitatilor pe care trebuie sa le

efectueze consultantul si modul in care va fi utilizata informatia;

d) organizare, implementare – procedurile de monitorizare, revizuire si evaluare a

activitatii consultantului, precum si modul in care progreseaza studiul;

35

e) calificarea consultantului – capacitatea si experienta ceruta consultantu-lui si

expertilor acestuia;

f) rapoarte – numarul de rapoarte de faza si finale care trebuie prezentate de consultant

si termenele de prezentare;

g) resurse disponibile – orice fel de de contributie a autoritatii publice la elaborarea

studiului de fezabilitate;

h) programul de lucru – programul de lucru propus de autoritatea publica, cu

mentionarea datelor relevante pentru fiecare etapa;

i) localizarea activitatii – locul unde se desfasoara activitatea consultant-tului;

j) buget – o indicatie a bugetului disponibil pentru consultanta;

k) alte informatii relevante – modul in care se face selectia, alte conditii speciale.

Autoritatea publica nominalizeaza un comitet de coordonare si supervizare a elaboararii studiului de

fezabilitate. Membrii comitetului de coordonare si supervizare sunt numiti de autori-tatea publica din

cadrul specialistilor proprii, la care se pot adauga experti de specialitate din afa-ra autoritatii publice, in

functie de necesitati.

Principalele atributii ale acestui comitet sunt:

1) facilitatea accesului la documente, rapoarte, baze de date, masu-ratori si in

general, la orice informatie disponibila care ar putea servi la elaborarea studiului de fezabilitate;

2) facilitarea contractelor consultantilor cu alte autoritati publice si cu terti;

3) analizarea fiecarui raport intermediar si a raportului final, pre-cum si

formularea observatiilor si propunerilor de modificare;

4) avizarea indeplinirii de catre consultant a activitatilor desfasura-te in fiecare

faza;

5) intocmirea unui raport de avizare a finalitatii studiului de feza-bilitate si

prezentarea acestuia autoritatii publice.

Studiul de fezabilitate va cupride cel putin analiza urmatoarelor elemente:

1. Aspecte generale:

a) obiectivele pe termen lung, mediu si imediat ale proiectului de parteneriat public-privat;

b) contributia proiectului public-privat la atingerea politicilor si prioritatilor in domeniu ale autoritatii

publice;

c) identificarea beneficiarilor proiectului public-privat;

d) examinarea tuturor optiunilor rezonabile;

35

e) identificarea si descrierea tuturor riscurilor de realizare a pro-iectului public-privat, masurile care

trebuie luate pentru reducerea lor si modul de distribuire a acestor riscuri intre investitor si autoritatea

publica.

2. Fezabilitatea tehnica:

a) modul in care proiectul public-privat poate fi realizat in conditi-ile definite;

b) eficienta, siguranta si abordabilitatea standardelor propuse pen-tru proiectul public-privat;

c) abordabilitatea si eficienta costurilor pentru tehnologia propusa in cadrul proiectului public-privat;

d) analiza tuturor elementelor luate in calcul pentru o buna operare si intretinere a infrastructurii si

echipamentului cuprins in proiectul public-privat.

3. Fezabilitatea economica si financiara:

a) abordabilitatea financiara a proiectului public-privat;

b) perioada de recuperare a investitiei;

c) calculul profitului estimat pentru investitor;

d) cuantumul tarifelor percepute de la utilizatori;

e) cuantumul contributiei autoritatii publice la inchiderea financiara a proiectului public-privat;

f) justificarea implicarii financiare directe a autoritatii publice pe baza beneficiilor indirecte;

g)analiza proiectiilor financiare in raport cu cerintele autoritatii publice.

4. Aspecte de mediu:

-impactul proiectului public-privat asupra mediului si costul masu-rilor de eliminare sau de reducere

semnificativa a acestui impact.

5. Aspecte sociale:

a) identificarea grupurilor sociale afectate negativ si pozitiv de realizarea proiectului public-privat si

cuantificarea acestor efecte;

b) costul pierderilor la nivel de grupuri sociale si modalitatile de acoperire ale acestora;

c) analiza si cuantificarea impactului pozitiv asupra structurii si ocuparii fortei de munca.

6. Aspecte institutionale:

a) identificarea aranjamentelor institutionale necesare pentru rea-lizarea proiectului public-privat;

b) stabilirea relatiilor dintre autoritatea publica si investitor, inclu-siv analiza de oportunitate pentru

crearea unei companii de proiect.

Pe baza continutului studiului de fezabilitate si a rezultatelor negocierilor autoritatea pub-lica va

continua negocierile cu investitorii.

c. NEGOCIEREA CONTRACTULUI DE PARTENERIAT

35

Parteneriatul public-privat, privit ca act juridic este un contract administrativ, fiind in-cheiat de

o persoana publica si identificat prin intermediul unui criteriu alternativ, si anume exis-tenta unor

clauze derogatorii de la dreptul comun sau participarea contractantilor la executarea aceluiasi serviciu

public, care, fara deosebire , este supus in primul rand principiilor generale ale contractelor din dreptul

privat, dar si unor principii si norme din dreptul administrativ.

Pentru existenta contractului administrative trebuiesc indeplinite mai multe conditii:

-acordul de vointa intre administratie si particulari;

-scopul sa fie crearea a noi obligatii juridice pentru prestarea unui servi-ciu in schimbul

unei remuneratii;

-prestatia sa fie destinata functionarii unui serviciu public;

-partile sa fi inteles intr-o prevedere concreta sa se supuna unui regim de drept public;

-inegalitatea partilor;

-dreptul de-a lua masuri unilaterale;

-aplicarea teoriei impreviziunii.

In “Dictionarul de administratie publica” notiunea de contract administrative este definita ca

fiind ”forma specifica a contractului caracterizata prin faptul ca se incheie de o autoritate a ad-

ministratiei publice si are ca obiect folosinta bunurilor din domeniul public sau privat al unitati-lor

administrative-teritoriale.”

In functie de natura fiecarui obiectiv de investitii pentru care se incheie parteneriatele public-

privat se va selecta tipul adecvat de contract. Trebuie tinut seama ca in general autoritatea publica

locala nu participa nemijlocit la managementul activitatii economice, prin urmare nu are control direct

asupra veniturilor si cheltuielilor. In acest caz structura care genereaza maxim de venit pentru

autoritatea publica este un contract prin care se incaseaza o suma fixa plus o cota din profit.

2.2 Metode de selectare a pãrţilor implicate în parteneriatele public-private la nivelul UE

În prezent, în plan internaţional nu s-a realizat standardizarea nomenclatorului utilizat pentru descrierea

procesului de parteneriat. De asemenea, la nivelul dreptului comunitar, nu există o definiţie specifică a

parteneriatului public – privat. Fiecare tip de acord este definit prin legislaţia comunitară particulară

care reglementează structurile operaţionale şi sistemul de achiziţii publice. Cu toate acestea,

Comunicarea de interpretare asupra concesiunilor, publicată de către Comisia Europeană, sugerează

faptul că, în scopul distincţiei concesiunilor de alte tipuri de parteneriate public – private, caracteristica

35

acestui tip de acord priveşte transferul riscului către partea privată. Acest criteriu permite definirea

fiecărui tip de parteneriat public – privat în funcţie de legislaţia relevantă şi de metodele utilizate pentru

selectarea părţilor private. În timp ce posibilităţile de alegere a structurilor sunt nelimitate, în privinţa

formelor financiare şi juridice, Comisia consideră că parteneriatele public-private pot fi definite în

raport cu regulile care reglementează alegerea partenerilor privaţi, precum şi selecţia şi aplicarea

procedurilor de achiziţii publice. În consecinţă, parteneriatele public-private, îndiferent dacă privesc

activităţi şi/sau servicii, sunt:

· reglementate de către dispoziţiile detaliate ale directivelor asupra achiziţiilor publice;

· acoperite de către regulile şi principiile Tratatelor, astfel cum sunt reflectate în Comunicarea de

interpretare şi în jurisprudenţă.

Există trei abordări privind atribuirea funcţiilor publice de către sectorul privat: prin concesiune

operaţională – operating leases, prin acorduri de exploatare – operating agreements, sau prin

intermediul contractelor de servicii – service contracts.

Proiecte integrate şi oportunităţi operaţionale. Parteneriatele integrate implică transferul de

responsabilităţi pentru conceperea, construirea şi exploatarea unui singur obiectiv (amenajări), sau a

unui grup de obiective de către un partener din sectorul privat.

Proiecte în parteneriate şi oportunităţi de investiţii. Acordurile pot implica şi finanţarea din partea

sectorului privat pentru proiecte care, în alte condiţii, ar fi finanţate în totalitate de către stat. Aceste

acorduri sunt atractive deoarece permit implementarea unor noi surse de capital şi eficienţa în

exploatare. Este cazul concesiunilor sau a vânzărilor de active sau de părţi din entităţile deţinute de

către stat, către sectorul privat.

Parteneriate public –priovate de tipul concesiunii. Potrivit tipului de concesiune pură, parteneriatele

public – private îşi asumă întreaga investiţie. Părţile, cea publică şi cea privată, divid ex ante riscurile

identificate prin acorduri contractuale privind responsabilităţile, riscurile şi finanţarea. De asemenea,

guvernul suportă riscul legislativ, pe când partea privată îşi asumă riscurile de construcţie şi cele

comerciale.

Tipurile de parteneriat public – privat de tipul concesiunii sunt cele mai răspândite în practică.

Parteneriate public – private de tipul unei societăţi în participaţie. Acest tip de parteneriat reprezintă un

angajament comun – joint commitment, al sectorului public şi a celui privat, încheiat pe durata ciclului

de viaţă al proiectului respectiv. În această situaţie, participarea la investiţie a sectorului privat este mai

35

redusă de 100%. Părţile împart responsabilitatea, riscul şi finanţarea, în calitate de acţionari într-o

societate publică. Deşi există excepţii de la regulă, părţile împart riscurile şi profiturile în funcţie de

proporţia deţinută la capitalul proiectului.

Exemple ale acestui tip de parteneriat public – privat pot fi găsite în mod obişnuit în situaţia proiectelor

de infrastructură în care aceasta este deţinută (în totalitate sau parţial) de către autorităţile publice –

cum ar fi aeroporturile, sau acolo unde există un angajament ferm al tuturor părţilor, încluzând aici

autorităţile locale sau regionale. Astfel de exemple sunt noile capacităţi cargo ale aeroportului Vatry

(Franţa), precum şi concesiunea de tip BOT (build – operate – transfer), pentru noul terminal al

aeroportului din Petersburg (Rusia), prin intermediul unei finanţări BERD, precum şi tunelul Mont

Blanc între Franţa şi Italia.

Forme mixte de parteneriat public-privat. Aceste forme se referă la divizarea parteneriatului în mai

multe subproiecte deţinute în totalitate de către autorităţile publice, precum şi în prerogativa de control

a proiectului global. În cadrul formelor mixte, cel puţin unele dintre subproiecte aparţin sectorului

privat, în calitate de concesiuni private ori alte forme, cum ar fi “risktaking turnkey” ori “design –

built”.

Aplicarea acestor forme mixte pare să capete o acceptare din ce în ce mai mare în proiecte având o

complexitate însemnată şi care pot fi divizate în subproiecte. Astfel de exemple reprezintă construirea

podului Oresunnd între Danemarca şi Suedia, construcţia tunelului Westerschelde în Olanda, şi

construcţia unei legături feroviare rapide între Bruxelles şi Olanda.

În România, constrângerile impuse de actuala conjunctură bugetară fac necesară o nouă abordare

conceptuală şi financiară a unor proiecte de anvergură, accentul fiind pus pe mobilizarea resurselor

financiare private şi pe performanţele manageriale proprii ale acestui sector. În practică pot fi

concepute două direcţii ale problemei finanţării proiectelor: într-o primă abordare, sectorul public

deţine toate responsabilităţile pentru finanţarea, construirea, exploatarea şi întreţinerea bunurilor,

împreună cu responsabilitatea asumării tuturor riscurilor asociate, iar într-o altă abordare sectorul privat

îşi asumă toate aceste responsabilităţi.

După adoptarea Tratatului de la Maastricht, întrat în vigoare în 1993, s-a înregistrat o creştere a

cooperării între sectorul public şi privat, mai ales în privinţa dezvoltării şi operării infrastructurii de

35

mediu şi transporturi, fapt explicat parţial, de privatizarea utilităţilor publice şi a reanalizării generale a

cheltuielilor publice.

Avantajele acestui tip de finanţare ar fi următoarele:

- accelerarea realizării infrastructurii;

- implementarea rapidă, determinată de trecerea responsabilităţii pentru concepere şi realizare în

sarcina asectorului privat;

- reducerea costurilor generale şi o mai bună alocare a riscurilor către partea care este capabilă să îl

administraze la cel mai mic cost;

- îmbunătăţirea calitaţii serviciilor, explicată prin faptul că prin aceste parteneriate calitatea

serviciilor realizate este mai bună decât cea atinsă prin sistemul tradiţional al achiziţiilor publice;

- generarea de venituri suplimentare, ştiut fiind că sectorul privat poate genera venituri suplimentare

din partea terţilor, reducând astfel costurile oricăror subvenţii necesare din partea sectorului public;

- întărirea managementului public prin acest transfer de responsabilităţi, pentru furnizarea de

servicii publice - astfel autorităţile publice se vor degreva de sarcinile de rutină, fapt ce le va permite să

se axeze pe calitatea lor de autorităţi de reglementare şi pe monitorizarea performanţelor;

- accesul mai uşor la pieţele financiare internaţionale şi dezvoltrea pieţelor financiare interne,

datorată iniţiativei sectorului privat, care conduce la atragerea capitalurilor străine, îmbunătăţirea

percepţiei României pe pieţele de capital externe şi, pe tremen lung, alimentarea şi dezvoltarea pieţei

financiare interne;

- beneficii sociale datorate faptului că prin reevaluarea intervenţiei sale financiare, autoritatea

publică dispune de resurse financiare suplimentare ce pot fi alocate altor proiecte în domenii, cum ar fi

cel al sănătăţii sau educaţiei, ce nu sunt profitabile în sine.

Realizarea acestor deziderate a impus adaptarea şi completarea cadrului legislativ existent bazat pe

condiţiile concrete din România şi pe experienţele altor ţări, context în care a fost adoptată Ordonanţa

Guvernului nr. 16/2002 privind contractele de parteneriat public – privat, act normativ îmbunătăţit

ulterior de Ordonanţa de urgenţă a Guvernului nr. 15/2003, care extinde delegarea atribuţiilor

autorităţilor publice la unităţile din subordinea sau de sub autoritatea ministerelor, eliminând, totodată,

o serie de neconcordanţe şi necesităţi de natură procedurală.

35

2.3 Parteneriatul public privat – etape şi elemente

Parteneriatul public-privat, privit ca act juridic este un contract administrativ, fiind încheiat de o

persoană publică şi identificat prin intermediul unui criteriu alternativ şi anume existenţa unor clauze

derogatorii de la dreptul comun sau participarea contractanţilor la executarea aceluiaşi serviciu public,

care fără deosebire este supus în primul rând principiilor generale ale contractelor din dreptul privat,

dar şi unor principii şi norme din dreptul administrativ.

Pentru existenţa contractului administrativ trebuiau îndeplinite mai multe condiţii, astfel :

acordul de voinţă între administraţie şi particulari ;

scopul să fie crearea a noi obligaţii juridice pentru prestarea unui serviciu în chimbul unei

remuneraţii ;

prestaţia să fie destinată funcţionării unui serviciu public ;

părţile să fi înţeles într-o prevedere concretă să se supună unui regim de drept public ;

inegalitatea părţilor ;

dreptul de a lua măsuri unilaterale ;

aplicarea teoriei impreviziunii.

Încheierea unui contract de parteneriat public-privat, presupune organizarea şi desfăşurarea

mai multor etape de selecţionare a investitorilor eligibili. Prin intermediul anunţului de intenţie şi a

documentului ataşat acestuia, care este un document formal publicat de autoritatea publică, se are în

vedere demararea unei proceduri de realizare a unui proiect de parteneriat public-privat, prin

comunicarea tuturor investitorilor interesaţi descrierea proiectului avut în vedere, a serviciilor necesare,

programelor de implementare, cerinţelor de capacitate şi criteriile de selecţie a investitorilor. Procedura

de selecţionare a investitorilor eligibili are la bază principiul competiţiei libere între potenţialii

investitori, evaluarea lor făcându-se în concordanţă cu un set de criterii precis cuantificabile, stabilit şi

aprobat de autoritatea publică, precizat atât în documentul ataşat, cât şi în anunţul de intenţie.

Comisia de evaluare a scrisorilor de intenţie este obligată să păstreze confidenţialitatea absolută

a tuturor informaţiilor şi conţinutului documentelor puse la dispoziţie de investitori. Pe tot parcursul

procesului de evaluare, membri acestei comisii trebuie să facă dovada unei probităţi morale şi

profesionale absolute, asumată prin declaraţii de confidenţialitate şi de imparţialitate. Procesul de

definire a proiectului public-privat şi de selecţie a investitorilor capabili să-l realizeze se desfăşoară în

etape, astfel:

35

1. elaborarea şi aprobarea studiului de prefezabilitate de către autoritatea publică, studiu care

cuprinde principalele informaţii tehnice, economice şi financiare ale proiectului;

2. elaborarea documentului ataşat la anunţul de intenţie;

3. constituirea comisiei de evaluare a scrisorilor de intenţie de către autoritatea publică şi

numirea ei prin ordin sau decizie, după caz;

4. elaborarea şi aprobarea criteriilor de evaluare, grilelor de punctaj şi a modului de tratare a

scrisorilor de intenţie întârziate sau primite nesigilate şi aprobarea lor;

5. publicarea anunţului de intenţie;

6. distribuirea fără plată, a documentului ataşat la anunţul de intenţie;

7. primirea şi înregistrarea plicurilor ce conţin scrisorile de intenţie elaborate de investitorii

interesaţi;

8. convocarea comisiei de evaluare şi deschiderea plicurilor ce conţin scrisorile de intenţie în

prezenţa tuturor membrilor acesteia;

9. evaluarea scrisorilor de intenţie şi a documentelor anexate la acestea;

10. întocmirea raportului de evaluare, adjudecare şi prezentarea acestuia autorităţii publice spre

aprobare;

11. invitarea investitorilor selectaţi la negocierea şi semnarea acordului de proiect.

În ceea ce priveşte comisia de evaluare a scrisorilor de intenţie, printre persoanele numite în

cadrul acesteia trebuie să se numere cel puţin un specialist tehnic, financiar şi un consilier juridic

specializat în contracte comerciale. În vederea întăririi capacităţii de evaluare a comisiei, autoritatea

publică poate decide pentru utilizarea unor agenţi economici sau consultanţi de specialitate, pe bază de

contract.

Rezultatul evaluării şi recomandările propuse de comisie sunt menţionate într-un proces-verbal

de evaluare a scrisorilor de intenţie, redactat şi semnat de toţi membrii comisiei şi aprobat de

autoritatea publică. Comisia de evaluare îşi încetează funcţionarea odată cu aprobarea raportului de

evaluare de către autoritatea publică şi cu semnarea acordului de proiect.

A. Parlagii in lucrarea sa ,,Dicţionar de administraţie publica “ defineşte noţiunea de contract

administrativ ca fiind ,,forma specifica a contractului caracterizata prin faptul ca se încheie de o

autoritate a administraţiei publice si are ca obiect folosinţa bunurilor din domeniul public sau privat al

unităţilor administativ-teritoriale.”

35

Ca o completare la afirmatiile de mai sus prof.Antonie Iorgovan in urma efectuarii unor analize

asupra contractelor administrative din perioada interbelica, concluzioneaza ca, autoritatea

administratiei publice nu poate ceda interesele, drepturile sau obligatiile sale contractuale decat altei

autoritati a administratiei publice, in conditiile legii, iar particularul le poate ceda oricarei persoane, dar

numai cu acordul autoritatii publice.

Cap 3. Mecanismul instituţional şi indicatorii de performanţã ai PPP

3.1 Relaţia autoritãţi locale – mediu de afaceri (operatori de servicii)

Principalele probleme ce trebuie luate în considerare în relaţia sector public-sector privat ţin de

barierele instituţionale (preponderant legale), precum şi de pregãtirea resurselor umane în cadrul

administraţiei publice.

Ca o concluzie a aspectelor incluse în prezenta lucrare, se poate spune cã în România

parteneriatul public-privat se aflã într-o fazã incipientã,mai ales în realizarea unor investiţii de interes

general. Modul în care diversele autoritãţi locale au rezolvat din punct de vedere administrative

responsabilitãţile legate de PPP, respectiv \nfiin]areaunui birou sau alocarea unei persoane responsabile

în diverse departamente în cadrul primãriilor, dovedeşte faptul cã încã nu existã o abordare

instituţionalã unitarã pentru acest gen de proiecte. De asemenea, se poate remarca şi o reţinere din

partea sectorului public în utilizarea PPP deoarece în cadrul primãriilor nu existã responsabilitãţi clar

alocate aşa cum nu se cunoaşte nivelul de luare a deciziei. Fiind încã într-un stadiu de început în

folosirea PPP, reprezentanţii sectorului public tind sã lase în seama sectorului privat cea mai mare parte

a riscurilor, ceea ce face ca aceste parteneriate sã devinã puţin atractive. Pentru a cãpãta încredere în

folosirea acestui tip de proiect ar fi necesare mai multe exemple de success comunicate publicului

beneficiar despre realizarea obiectivelor propuse în proiectele derulate pânã în prezent concomitent cu

identificarea cauzelor care au generat obstacolele deja existente şi respectiv a modalitãţilor concrete de

surmontare.

Un alt motiv care a fãcut, cel pu]in pânã acum, ca sectorul privat sã nu opteze pentru sistemul

PPP a fost cel financiar. Un proiect în domeniul utilitãţilor publice presupune cu rare excepţii sume

considerabile. Constrângerile legate de finanţare ţin pe de o parte de forţa financiarã scãzutã a

sectorului privat (dacã luãm în calcul cu precãdere investitorii români), iar pe de altã parte de gradul de

35

acoperire a riscului financiar.

În acest sens, existã posibilitatea clarificãrii unor dispoziţii legale de naturã fiscalã şi

administrativã pentru investitorii privaţi. Nu este nevoie de acordarea unor facilitãţi, ci este important

sã existe un mediu de afaceri prielnic pentru încurajarea investiţiilor.

Analizarea şi eliminarea barierelor instituţionale cu care s-au confruntat proiectele iniţiate pânã

acum, o mai bunã comunicare între parteneri precum şi între aceştia şi beneficiarii serviciilor oferite,

mediatizarea proiectelor de succes sunt doar cateva recomandãri prin care PPP s-ar putea face mai

atractiv. Cu siguranţã cã experienţa pe care au dobândit-o pânã acum cele douã pãrţi implicate, sectorul

public şi cel privat, va fi beneficã în viitor iar PPP se va dezvolta pe o scarã cât mai largã nu numai în

comunitãţi mari (oraşe şi municipii mari) dar şi în cadrul comunitãţilor mai mici (comune) unde

impactul poate fi mai puternic.

Comunicarea dintre sectorul public şi cel privat este esenţialã pentru încheierea parteneriatelor.

De aceea, se recomandã construcţia unei baze de date accesibilã pe internet de care sã poatã beneficia

atât autoritãţile administraţiei publice, cât şi reprezentanţii sectorului privat: ONG-uri şi companii.

La nivel central dar şi local existã puţine organizaţii publice care şi-au asumat un rol în intermedierea

relaţiei dintre sectorul public şi mediul de afaceri. Existã astfel la nivelul Ministerului Administraţiei şi

Internelor un Consilier al Ministrului pe probleme legate de parteneriatul public-privat, însã activitatea

lui este încã la început, neexistând rezultate concrete. Existã de asemenea în cadrul administraţiei

publice centrale şi alte organizaţii care şi-au fixat drept obiectiv încurajarea parteneriatului între

sectorul public şi cel privat, cum sunt Agenţia Naţionalã pentru întreprinderi Mici şi Mijlocii sau

Agenţia Românã pentru Investitori Strãini, ai cãror reprezentanţi au declarat însã cã nu existã

preocupãri concrete la nivelul acestor instituţii în domeniul PPP.

Un rol mai pregnant în intermedierea acestei relaţii şi l-au asumat Camera de Comerţ şi

Industrie a Romaniei precum şi o parte din camerele de comerţ şi industrie teritoriale. Camera de

Comerţ şi Industrie a României a creat un “Grup de reflecţie” ce urmãreşte elaborarea unor strategii

pentru încurajarea parteneriatului public privat.

De asemenea, Camera de Comerţ şi Industrie a Romaniei are iniţiativa înfiinţãrii Centrului

Roman pentru Dezvoltarea Parteneriatului Public-Privat care îşi propune încurajarea iniţiativelor de

parteneriat public-privat precum şi îmbunãtãţirea expertizei deţinute de instituţiile administraţiei

publice în administrarea unui PPP. Centrul va facilita contacte între sectorul public şi cel privat

pentru realizarea unor parteneriate.

35

Cu toate cã dezvoltarea parteneriatelor se aflã încã într-o etapã incipientã, în acest moment se

pot prefigura o serie de mãsuri pentru apropierea sectorului privat de cel public, printre care: crearea

bazei de date cu oportunitãţi privind realizarea parteneriatelor, promovarea unor experienţe de succes

care sã stimuleze implicarea celor doi parteneri în proiecte al cãror rezultat îl constituie bunurile şi

serviciile de interes public.

3.2 Reforma sectorului public prin intermediul contractelor de PPP

Instituirea şi imlementarea parteneriatului public privat în furnizarea serviciilor publice cost-

efective şi eficiente implică abordări privind schimbarea paradigmei guvernării în contextul reformei

sectorului public, caracterizat prin adoptarea unor tehnologii ale managementului din sectorul privat în

administrarea instituţiilor publice. O astfel de abordare are drept scop asigurarea eficienţei,

transparenţei şi responsabilităţii în gestionarea politicilor publice.

Din punct de vedere legal, o relaţie de parteneriat public privat este definită drept colaborare dintre

diverşi actori în vederea atingerii unui scop comun cu impact sesizabil în comunitate prin care este

asigurată totodată combinarea avantajelor specifice sectorului privat ( competitivitate, eficienţă) şi a

sectorului public, care are responsabilităţi directe în faţa comunităţii pentru eficienţă şi transparenţă în

utiliarea banilor publici. Dacă e să analizăm PPP din punct de vedre al beneficiilor pe care le poate

aduce comunităţii, vom constata utilitatea acestuia prin modul în care sunt abordate problemele de

interes public datorită îtroducerii modificărilor în managementul sectorului public. Managementul

public reprezintă ansamblul proceselor şi relaţiilor de management, bine structurate, existente între

componente ale sistemului administrativ, prin care, în regim de putere publică, se aduc la îndeplinire

legile, procesele de acţiune, şi/sau se planifică, organizează, coordonează , gestionează şi controlează

activităţi ce satisfac interesul public. Eficienţa şi eficacitatea sunt standarde importante în determinarea

performanţelor administraţiei publice. Eficacitatea reprezintă fundamentul, baza succesului, iar

eficienţa este condiţia minimă de supravieţuire, de continuare a funcţionării după ce succesul a fost

obţinut.

Este adevărat că există unele dificultăţi în măsurarea performanţelor sectorului public, în

comparaţie cu cel privat. În modelul tradiţional s-a presupus că organizarea birocratică va avea ca

rezultat automat eficienţa. Adesea nu se ştia ce se produce, cât de bine se produce, al cui era meritul sau

35

vina, sau cine era un bun muncitor. Acum, majoritatea instituţiilor publice trebuie să îşi dezvolte

indicatori ai performanţei proprii, să măsoare progresele înregistrate spre atingerea scopurilor declarate.

Iar aceste performanţe pot fi obţinute prin preluarea în activitatea sectorului public a unor metode de

operare a sectorului privat, deşi totdeauna vor exista diferenţe majore între aceste două sectoare.

Cunoaşterea diferenţelor şi capacitatea de suplinire a competenţelor acestor două sectoare este una din

garanţiile succesului parteneriatului public privat.

3.2.1Caracteristici ale sectorul public, privat, nonprofit

Care sunt totuşi caracteristicile cele mai relevante ale sectorul public şi ale celui privat care

trebuie luate în consideraţie la dezvoltarea parteneriatului public privat? Multitudinea organizaţiilor

este una din caracteristicile dominanate ale vieţii sociale contemporane. Încercarea de a introduce o

clasificare în varietatea organizaţiilor s-a concretizat în separarea celor private pentru profit sau ale

pieţei de organizaţiile publice instituite de stat pentru elaborarea, promovarea sau aplicarea propriilor

politici. În felul acesta s-ar circumscrie două sectoare distincte ale vieţii sociale: sectorul public şi

sectorul privat21. Recent s-a conturat şi cel de al treilea sector, cel nonprofit sau sectorul independent.

Analiza diferenţelor dintre sectoare devine deosebit de relevantă în momentul în care se doreşte

dezvoltarea diverselor forme de parteneriat. Gestionarea afacerilor publice în scopul asigurării

interesului public de către instituţii solicită o guvernare eficientă, coerentă şi dreaptă. Prin interese

publice cu caracter general, adresate tuturor cetăţenilor, întregii colectivităţi sau prin interese publice

speciale adresate unei anumite localităţi,22 vom înţelege interesele indivizibile ale unei comunităţi

pentru satisfacerea cărora sunt furnizate bunuri publice.23 De foarte multe ori, însă, datorită

mecanismelor ineficiente de identificare şi gestiune a problemelor comunităţilor, majoritatea

autorităţilor publice se confruntă cu dificultăţi de natură politică, financiară, tehnologică,

organizaţională în organizarea şi prestarea serviciilor publice de calitate. Pe de altă parte, funcţionarii

publici trebuie să justifice fondurile guvernamentale pentru prestarea directă a serviciilor publice.

21 Vlăsceanu M., Sectorul non-profit, contexte,organizare, conducere,Paidea, Buc,199622 Paul Negrescu, Tratat de drept adminstrativ, Buc. 193423 Gordon Marshall, Dicţionar de sociologie, Buc. 2003,

35

În ciuda faptului că parteneriatul public privat este recunoscut din ce în ce mai mult ca o

soluţie cost eficientă în soluţionarea diverselor tipuri de probleme, în care partenerii îşi definesc într-o

formulă exactă rolurile şi responsabilităţile, liderii guvernamentali, care proiectează şi implementează

programe politice, vor întămpina foarte multe dificulţăţi la luarea deciziei, dacă să ofere resurse şi

autoritate pentru a implementa diferse programe instituţiei publice sau celei private. Dacă o funcţie

trebuie realizată în cadrul sau în afara Guvernului, reprezintă o problemă destul de complexă, care are

tangenţe cu valorile personale şi opiniile privind relaţiile dintre individ şi stat, precum şi cu un şir de

probleme complexe de ordin managerial.24. Aceasta e o decizie pe care managerii guvernamentali

trebuie să o ia în fiecare zi. În acest scop se cer a fi elaborate şi argumentate un set de principii, care ar

ghida distribuirea sarcinilor între sectorul public şi cel privat25 pornind de la ideea că parteneriatul

public-privat are nevoie de compatibilitatea scopurilor între parteneri, de coordonarea deciziilor şi de

hotărârea de a pune împreună resurse pentru realizarea scopului comun împărtăşit. Aceste caracteristici

nu se aplică numai parteneriatului public-privat, ci oricărui tip de parteneriat. Din această perspectivă,

analiza diferenţelor dintre aceste două sectoare pentru dezvoltarea oportunităţilor şi formulelor de

colaborare devine deosebit de relevantă.

De fapt putem identifica şase criterii conform cărora vom face distincţii între cele două sectoare 26 şi

fac refeinţă la:

1. autoritatea guvernamentală şi libertatea individuală, ce este legitim ca guvernarea să impună şi

libertatea de acţiune individuală;

2. alocări publice ( pentru consum, dar şi investiţiile guvernamentale) şi alocări private: consumul şi,

respectiv, investiţiile private, care se realizează din venitul net - din care au fost extrase taxele;

3. transferuri publice şi cele private. Cum redistribui statul veniturile sale este o problemă de mare

importanţă pentru toţi membrii societăţii: spre exemlu cât din bugetul de stat revine educaţiei sau

sănătăţii sau culturii sau cercetării;

24 Steven Cohen, A strategic framework for devolving responsibility and functions from government to the private sector public administrative reform, July, 2001 vol. 61 no. 4

25 ibidem

26 A. Miroiu, M. Zulean, M. Rădoi, Politici publice, Buc.2002

35

4. proprietatea publică şi proprietatea privată;

5.contractările publice şi cele private. Statul poate să ofere un bun fară ca el însuşi să îl producă: de

pildă, prin contracte cu firme particulare sau prin concesionare către unele firme private a anumitor

activităţi.

6. angajaţii în sectorul public şi angajaţii în sectorul privat.

Totuşi, în sistemele dezvoltate, de multe ori este dificil de a face o distincţie clară între organizaţii

publice şi private.

Două dintre cele mai utilizate criterii de a analiza publicul şi privatul sunt proprietatea şi

finanţarea. De obicei, se presupune că organizaţiile publice sunt proprietatea guvernului, în timp ce

organizaţiile private sunt în proprietatea unor indivizi sau a unor grupuri din afara domeniului

guvernamental.

Organizaţiie publice, de regulă, sunt finanţate după criteriul de număr al beneficiarilor (numărul

de bolnavi, numărul de copii, numărul de crime procesate, etc.) şi, foarte rar, după criteriul de rezultat

produs. Organizaţiile publice sunt focusate pe inputuri/intrări şi nu pe rezultate/outputuri. Astfel, sunt

descurajate să producă rezultate. În sectorul comercial există o regulă clară şi transparentă:

rentabilitatea, profitul acţionarilor pe fiecare dolar investit. În sectorul public , în lipsa sistemelor şi

practicilor de responsabilitate, accountability (transparenţă), există tendinţa de a transfera resursele în

scopul maximalizării propriilor resurse organizaţionale în detrimentul altor scopuri.

Activităţile manageriale pot fi cel mai bine analizate din perspectiva a patru grupuri esenţiale de

activităţi, adică palnificarea, organizarea, motivarea şi controlul.27 O parte din aceste caracteristici se

leagă de natura specifică a entităţilor cu funcţii şi misiuni diferitе. Diferenţele dintre misiunile celor

două sectoare se observă cel mai bine atunci când analizăm modul în care acestea sunt guvernate.28 Pe

de-o parte, avem organizaţii ierarhizate birocratic, iar pe de altă parte găsim organizaţii antreprenoriale,

având structuri de guvernare flexibile. În timp ce pentru organizaţiile private managementul este

27 Gerald A. Cole, Management. Teorie şi Practică,Ed. Ştiinţa, 2004

28Norman Flynn, Managerialism and Public Services: Some International Trends, London, Prentice-Hall, harvester Wheatsheaf

35

responsabil în faţa proprietarilor sau/şi deţinătorilor de acţiuni, pentru organizaţiile publice

responsabilitatea generală este la nivelul cetăţeanului plătitor de taxe.

Organizaţiile private funcţionează într-un mediu foarte bine structurat, cu reguli clare, cel

economic. Organizaţiile publice funcţionează într-un mediu mai tensionat şi neclar, mediul politic. In

timp ce pentru organizaţiile private de tip profit succesul unei activităţi este foarte clar, el măsurându-se

în profitul obţinut, pentru organizaţiile publice măsura acestui succes devine mult mai complexă şi greu

de evaluat. Aceasta se datorează faptului că sectorul public are sarcini mai complexe şi mai ambigue,

mai multe probleme în implementarea unei decizii; mai mulţi oameni angajaţi, cu motivaţii mai

diverse; preocupare sporită faţă de compensarea eşecurilor pieţei. Dat fiind că asigurarea interesului

public este cel pentru care funcţionează sau trebuie să funcţioneze, o instituţie publică necesită un

minim nivel de sprijin al colectivităţii, mult mai ridicat decât cel din sectorul privat.

Organizaţiile birocratice rareori realizează obiectivele propuse pentru că nu le cuantifică prin

indicatori la nivel de rezultate. O altă tipologie 29 mult mai cuprinzătoare pune în evidenţă modul diferit

de control şi monitorizare a activităţilor. Astfel, dezvoltarea şi controlul sectorului privat este

realizat, în mare parte, de către proprietarii privaţi dar şi de regulile pieţii, pe când sectorul public - de

către instituţii abilitate cu funcţii de guvernare, Guvern central şi local, precum şi de organe de control.

Conceptul de valoare adăugată socială şi publică este un criteriu principal de funcţionare al organizaţiei.

Organizaţiile antreprenoriale abordează altfel scopul activităţii lor. Maximaliizarea resurselor

organizaţionale este o realitate contrastă conceptului de valoare publică şi socială care încurajează şi

reflectă iresponsabilitatea organizaţiei faţă de constituenţii săi.

Resursele umane reprezintă principala resursă în organizaţie. Acesta este un adevăr practic. In

societăţile moderne managementul resurselor umane este centrat pe activităţi de planificare a resurselor

umane, stimulează dezvoltarea profesională în organizaţie şi practică evaluarea, implicit stimularea

performanţelor profesionale individuale. In organizaţiile unde resursele umane sunt gestionate

strategic, luând în consideraţie schimbările continue din mediul extern, se creează un nucleu de angajaţi

cu performanţe profesionale şi personale înalte, care pot reacţiona flexibil şi promt la schimbările şi

provocările externe. Capacitatea organizaţiei de a crea nucleul dat determină abilitatea organizaţiei de a

supravieţui şi răspunde adecvat concurenţei crescânde în societate. Atragerea şi menţinerea

persoanelor talentate, competente în organizaţie nu este un exerciţiu simplu. Leadershipul organizaţiei

29 Barrz Bozeman,Tehnology transfer and public policy: a review of research and theory, Research Policy, 29, 2000

35

va trebui să găsească modalitatea optimă de a stimula motivaţia fiecărui angajat de a face parte dintr-o

echipa creativă şi energică, de a acorda un grad rezonabil de autonomie. Din această perspectivă,

managementul antreprenorial practică crearea echipelor eficiente în organizaţie şi descentralizează

puterea. Performanţele profesionale obţinute sunt compensate şi stimulate prin oportunităţi pentru

dezvoltare profesională continuă. Managerii acestor organizaţii înţeleg importanţa performanţei şi

schimbă regulile de joc prin producerea rezultatelor, prin îmbunătăţirea performantei, organizarea

activităţii pe baza criteriilor de rezultate/impact. De foarte multe ori, managerii instituţiilor publice,

recurgând la soluţii simple şi rapide, opun o rezistenţă internă la schimbări datorată absenţei agenţilor

schimbării şi absenţei unei viziuni stratgice cu privire la schimbări directe, fapt care generează, de

multe ori, eşecul în înlăturarea obstacolelor. Managerii publici nu apreciază nevoile cetăţenilor la justa

valoare datorită mecanismelor ineficiente de identificare a problemelor comunităţilor, precum şi

absenţei strategiilor de dezvoltare a resurselor umane implicate în instituţiile publice. Managerii, atăt

din sector public, căt şi din cel privat trebuie să posede o viziune clară a obiectivelor şi a mijloacelor de

realizare a acestora şi, de cate ori este cu putinţă, să măsoare aceste performanţe în raport cu obiectivele

şi să înţeleagă căt mai bine posibil care sunt resursele şi modalităţile cele mai eficiente de a le investi.

Deci, diversitatea formelor de cultură organizaţională implicate în managementul proiectelor de

natură public privat pot aduce o valoare adăugată dacă vor fi ghidate de principiile noului management

administrativ, cea ce va genera eficienţă, calitate şi neexcludere.

În domeniile unde piaţa nu este funcţională, iar guvernul nu este eficient, apare un al treilea

sector, organizaţiile non - profit. Deşi organizaţiile non-profit pot fi definite drept organizaţii private,

acestea sunt distincte de guvern şi organizaţiile private profit. Organizaţiile non-profit diferă de cele

profit, deoarece acestea tind să fie determinate de o anumită misiune, proprietatea aparţine organizaţiei

şi nu se distribuie între acţionari, precum în cadrul firmelor private. Organizaţiile non-profit sunt

private în formă şi publice prin finalităţi,30 oferind consumului comunităţilor bunuri colective sau

produse cu utilitate publică ( servicii de sănătate, educative, culturale, protective etc), sunt ghidate de

pricipiul nondistributivităţii profitului între cei care le deţin în proprietate sau le conduc, sunt

independente de instuţiile şi aparatul guvernamental, dispunănd de mecanisme de conducere autonomă

similare cu cele ale organizaţiilor pentru profit, presupun participarea membrilor şi sub formă de

voluntariat într-o proporţie variabilă, dar oricum inevitabilă.

30 Vlăsceranu, M., Sectorul non-profit, contexte de organizare şi conducere, Bucuresti: Editura Paideia, 1996.

35

O organizaţie neguvernamentală trebuie să îndeplinească următoarele criterii:31

Să funcţioneze ca entitate structurată – poate face dovada unei anumite structuri organizaţionale

instituţionalizate (deţine mecanisme interne de decizie, elaborează şi respectă în activităţile

desfăşurate reguli şi proceduri proprii de funcţionare, etc.). Cel mai adesea, aceste instituţii sunt

înregistrate ca persoane juridice.

Să fie de natură privată – este instituţional separată de autorităţile publice (fapt care nu exclude

finanţarea din bugetul public), fiind constituită pe baza exercitării drepturilor la libera iniţiativă

şi libera asociere.

Să respecte criteriul non distribuţiei profitului – poate genera venituri, respectiv obţine “profit”

din activităţile desfăşurate, dar acestea nu pot fi distribuite membrilor sau organelor de

conducere, ci sunt folosite doar pentru atingerea obiectivelor declarate.

Să se auto-guverneze – are capacitatea de a-şi asuma decizii privind funcţionarea internă sau

relaţiile cu alte instituţii în mod independent, iar structurile de conducere nu sunt dominate de

reprezentanţii autorităţilor publice.

Să fie voluntare – se bazează, în general, pe implicarea voluntară în acţiunile pe care le

desfăşoară (fapt care nu exclude posibilitatea angajării de personal) sau în procesul de

conducere.

Să fie de interes public – serveşte unor scopuri de interes public sau contribuie la realizarea

binelui public.

Pe lânga criteriile obligatorii, mai sunt utilizate şi doua criterii cu valoare de recomandare:

Să fie nemisionare – nu are ca scop promovarea unei anumite religii (cazul bisericilor), dar

poate avea ca scop educaţia religioasă;

Să nu se implice direct în promovarea sau susţinerea candidaţilor sau formaţiunilor politice, dar

pot desfasura activităţi specifice cu scopul influenţării politicilor publice.

Multe ONG împărtăşesc cu guvernul aceeaşi preocupare pentru organizarea şi furnizarea

serviciilor comunitare de interes public. ONG constituie un cadru de participare cetăţenească, ceea ce

facilitează participarea comunităţii la furnizarea mai eficientă a bunurilor şi serviciilor prin mobilizarea

şi concentrarea intereselor şi resurselor. În comparaţie cu organizaţiile statale, ONG sunt avantajate prin

a avea o mai mare flexibilitate organizaţională şi managerială în organizarea serviciilor publice; mai

puţine costuri operaţionale (anumite costuri sunt acoperite de către donaţii private şi eforturi ale

31 Leaster Salomon şi col., America”s Nonprofit Sector, The Foundation Center, 1992

35

voluntarilor, plus un set de valori care nu pun accent pe profitul individual în prestarea serviciilor pentru

comunitate); o mai mare legitimitate sau acceptare în comunitate. În cadrul managementului

organizaţiilor non-profit se pot distinge anumite atribuţii similare cu cele ale managementului agenţiilor

guvernamentale, dar care diferă în mai multe privinţe importante. Managerii sectorului non-profit

trebuie să combine fonduri din diferite surse, inclusiv donaţii, contracte, subvenţii, granturi şi să

administreze fondurile într-o manieră care oferă responsabilitatea necesară pentru diferiţi actori.

Managerii trebuie să planifice strategic activităţile într-un mediu caracterizat prin competiţie pentru

fonduri, eforturi voluntare şi suport comunitar. De cele mai multe ori, managerii trebuie să se preocupe

de rezultatele lucrului efectuat implicând costuri minimale, cu angajaţi care posedă un înalt grad de

deschidere şi flexibilitate.

Organizaţiile nonguvernamentale au caracteristici ce aparţin atât sectorului public, cât şi

sectorului privat. Ele au flexibilitatea specifică sectorului privat şi au mai puţine constrângeri în

activitate decât sectorul public. Prin recunoaşterea statutului de utilitate publică organizaţii

nonguvernamentale sunt mult mai aproape de sectorul public decât de cel privat în abordarea scopurilor

propuse şi a mijloacelor utilizate în atingerea lor. Prin combinaţia de caracteristici specifice ambelor

sectoare, organizaţiile nonguvernamentale sunt foarte adecvate ca parteneri în formule de tip public-

privat.

Totodată, trebuie să menţionăm că cele trei sectoare diferă, iar diferenţele trebuie luate în

calcul în procesul de elaborare a cadrului pentru a decide când şi în ce domenii poate fi dezvoltat

parteneriatul public privat.32 Datorită caracteristicilor distinctive între public, privat şi organizaţii non-

profit, apar câteva întrebări: Care sunt implicaţiile pentru strategia programului de management? Poate

fi implementată politica publică în orice sector? Diferenţele sectoarelor afectează implementarea

programelor publice?

Din capul locului trebuie să menţionăm că anumite funcţii, cea politică şi de reglementare, de

monitorizare şi control vor rămîne în orice sutuaţie responsabilitatea directă a sectorului public,

reprezentat de instituţii publice de competenţă naţională sau locală. Utilizând criteriul ideal de eficienţă,

sunt identificate câteva motive majore în baza cărora sectorul public îşi asumă responsabilitatea pentru

un bun sau un serviciu care nu poate fi lăsat la latitudinea forţelor pieţei: de anumite activităţi sau

32 Steven Cohen, A strategic framework for devolving responsibility and functions from government to the private sector public administrative reform, July, 2001 vol. 61 no. 4

35

servicii sociale ale sistemului beneficiază fiecare reprezentant din societate. Indivizii nu sunt motivaţi să

plătească pentru serviciile de care beneficiază societatea în întregime. Schimbările de pe piaţă produc

efecte numite “factori externi” care solicită remedieri din partea guvernului (reglementarea activităţilor

sectorului privat care afectează mediul înconjurător sau sănătatea şi siguranţa personală). Astfel, scopul

major al guvernului este de a oferi reguli şi mecanisme de implementare. Spre exemplu, este posibil să

ne imaginăm că un şir de funcţii poliţieneşti şi judiciare pot fi prestate de către firmele private, dar

aceste funcţii necesită niveluri extreme de responsabilitate publică şi sunt mult mai bine atribuite

guvernului.

Servicii în lipsa Clienţilor care plătesc.33 Un alt domeniu în care organizaţiile private vor fi mult

mai puţi interesate să participe este domeniul în care nu există clienţi evidenţi care pot plăti

organizaţiei prestatoare de servicii. O astfel de situaţie este specifică domeniului social. Aici,

organizaţiile non-profit pot face concurenţă instituţiilor publice datorită abilităţii de a recruta personal

motivat de scopurile misiunii organuzaţiei şi pot contribui finaciar la realizarea programelor prin

propriile surse de finanţare. Un motiv pentru care firmele private se implică rar în prestări de servicii

sociale este necesitatea de subsidii din partea guvernului şi sensibilitate politică pentru a obţine

beneficii. În situaţia în care guvernul va decide subcontractarea în domeniul social, cele mai interesate

şi portivite entităţi se vor dovedi a fi organizaţiiile non-profit. În acest caz, veniturile ONG care vor

depăşi cheltuielile sunt reinvestite în servicii sau în dezvoltarea capacităţilor ulterioare ale ONG de a

extinde şi diversifica aria de servicii. O astfel de abordare oferă guvernului anumite avantaje şi beneficii

în dezvoltarea parteneriatului public privat – un personal motivat şi o organizaţie care se bucură de o

reputaţie publică pozitivă.

Cele afirmate anterior pun în evidenţă diferenţele dintre cele trei sectoare care impun

constrângeri asupra modului de structurare a formulelor de parteneriat public-privat. Dar trebuie spus

că, în ciuda acestor diferenţe, tocmai existenţa lor face ca parteneriatul public-privat să fie atât de

interesant pentru toate părţile. Sectorul public, privat şi cel nonprofit au caracteristici complementare

şi împreună pot realiza obiective altfel foarte greu de îndeplinit pe cont propriu. Ceea ce, însă, trebuie

luat în calcul este faptul că dezvoltarea parteneriatului public-privat se leagă de procesul general de

reformă a guvernării şi reformă a administraţiei publice, caracterizate, în principal, prin includerea şi

33 ibidem

35

adaptarea unor tehnici şi metode inspirate de managementul organizaţilor private în managementul

organizaţiilor publice pentru a câştiga un plus de eficienţă, transparenţă şi responsabilitate în oferta şi

gestionarea politicilor publice.34

3.2 Categorii de active publice utilizate în mecanismul parteneriatului public privat

Măsurarea performanţei în instituţiile şi serviciile publice prin folosirea de o manieră

sistematică a indicatorilor de performanţă este o etapă în direcţia reformei administraţiei publice care

aduce cu sine un plus de rigoare şi transparenţă activităţii acestor structuri, atât de necesar sectorului

public în general.

Una dintre caracteristicile comune ale statelor din sud-estul Europei după căderea

comunismului este lipsa practicii de planificare şi stabilire a priorităţilor de dezvoltare şi investiţii35. Nu

numai România prezintă această trăsătură, ci şi alte ţări în care planificarea era un termen foarte des

folosit, dar aplicat cu precădere de autorităţile publice centrale. Autorităţile publice locale din ţările

post-comuniste trebuie să înveţe să-şi fixeze propriile priorităţi de investiţii şi să-şi elaboreze propriile

strategii şi planuri de acţiune, care nu sunt stabilite la nivel central, ci pe baza evaluării nevoilor locale.

În vederea realizării optime a tuturor acestor obiective, măsurarea sistematică a performanţei

structurilor din subordine şi a serviciilor furnizate este o condiţie esenţială. Performanţa înseamnă

îmbunătăţirea continuă a parametrilor serviciului furnizat atât în ceea ce priveşte eficacitatea şi

eficienţa, dar şi nevoile şi aşteptările cetăţenilor. În acest scop, ideea de performanţa presupune

atingerea unui standard înalt al serviciului (şi nu neapărat obţinerea celui mai mic cost), reforma sau

îmbunătăţirea metodelor şi procedurilor utilizate, dar şi implicarea activă şi creativă a beneficiarilor,

personalului şi nivelurilor ierarhice superioare36. Performanţa poate fi evaluată prin raportarea la

standarde stabilite la nivel naţional şi aplicabile tuturor furnizorilor unui anumit serviciu sau la

standarde locale, utilizate numai de administraţia locală în cauză. Cele din prima categorie trebuie

limitate la domenii sau aspecte considerate strategice la un moment dat (ex. reciclarea deşeurilor);

celelalte pot fi stabilite în orice domeniu de importanţă semnificativă pentru comunitatea locală

34 Mihaela Lambru, Ioan Margineanu, Parteneriat public privat în furnizarea serviciilor sociale,Buc, 2004 pag 1035 Sevic (ed.), Gauging Succes: Performance Measurement in South Eastern Europe, LGI/OSI,

Budapesta, 200336 Cf. Office of the Deputy Prime Minister, Best Value Performance Indicators: 2005/06, London,

2005,accesibil pe portalul http://communities.gov.uk.

35

respectivă. Această separare reflectă faptul că de cele mai multe ori nevoile comunităţilor locale sunt

diferite şi, prin urmare, acţiunile de întreprins trebuie să fie adecvate.

Totuşi, înainte de elaborarea unui sistem de măsurare a performanţei este absolut necesară

definirea priorităţilor de acţiune pentru fiecare comunitate locală. Documentul care reprezintă sursa

acestora este strategia locală de dezvoltare, care poate aborda întreaga activitate a administraţiei locale

sau anumite domenii specifice. Obiectivele de acţiune stabilite de strategie sunt derivate fie din

obiectivele naţionale pentru domeniile aflate în responsabilitate locală, fie din nevoile comunităţii

respective37. Acestea trebuie să fie specifice, măsurabile, adecvate, realiste şi delimitate în timp. Acest

capitol reia, într-o bună măsură, elementele teoretice abordate în studiul IPP privind indicatorii de

performanţă în serviciile publice aflate în responsabilitatea consiliilor judeţene: Institutul pentru Politici

Publice, Măsurarea performanţei consiliilor judeţene din România, Bucureşti, 2006.

Sistemul de măsurare a performanţei face parte din strategia de dezvoltare locală şi cuantifică

gradul de îndeplinire a obiectivelor acesteia. Sistemul utilizează indicatori, adică factori măsurabili care

arată în ce măsură au fost atinse obiectivele. Elaborarea strategiei şi a sistemului de indicatori sunt

primii paşi în implementarea unui sistem de măsurare a performanţei. Alături de aceştia, etapele

următoare sunt enumerate

1. Definirea planului strategic

2. Alegerea indicatorilor

3. Alegerea metodelor de colectare

4. Analizarea planului de management al performanţei

5. Realizarea unui studiu diagnostic

37 Pentru o abordare detaliată a vezi şi ”Strategia pentru îmbunătăţirea sistemului de planificare şi

elaborare a politicilor publice la nivelul administraţiei publice centrale”, aprobată prin H.G. 870/2006

35

6. Planul pentru evaluarea intermediară şi finală38

39

Un sistem echilibrat de indicatori de performanţă ar trebui să includă indicatori din cât mai

multe dintre tipurile menţionate în Caseta 1, cu accent pe măsurarea impactului serviciului public

furnizat. Aceştia indică efectul produs asupra beneficiarilor serviciilor publice şi se măsoară de obicei

prin gradul de satisfacţie al acestora. Ca o evaluare generală a frecvenţei utilizării diferitelor tipuri de

indicatori de către autorităţile publice locale din România, se poate afirma că în mod preponderent sunt

folosiţi indicatorii de tip input, care arată cantitatea de resurse utilizată; din această categorie, cel mai

des sunt utilizaţi indicatorii financiari. Aceşti indicatori nu sunt relevaţi pentru măsurarea performanţei

38 Etapele designului şi implementării unui sistem de măsurare a performanţei în sectorul public, cf. Sevic (ed.), 200339 Cf. Vokopola în Sevic (ed).

35

1. Input - cantitatea de resurse utilizată (nu cea bugetată) pentru producerea unui anumit produs, rezultat - ex. numărul de personal specializat care lucrează în cadrul serviciului de asistenţămaternală, costul mediu de modernizare al unui km de drum judeţean de munte

2. Proces - cantitatea de muncă necesară pentru producerea unui anumit rezultat - ex. numărul de gospodării deservite, numărul de beneficiari ai serviciului public

3. Output (rezultat) - cantitatea de servicii sau produse realizate într-o anumită perioadă de timp ex.: numărul de kilometri de drum judeţean modernizat

4. Outcome (impact) - evenimentele sau schimbările în condiţii, comportamente sau atitudini care indică progresul către realizarea misiunii sau obiectivelor programului - ex.: numărul de personae asupra cărora a avut un impact economico-social modernizarea drumului judeţean; procentul de respondenţi care clasifică drept bună calitatea serviciului public de drumuri şi poduri judeţene

Caseta 3. Tipuri de indicatori de performanţă

1. Input - cantitatea de resurse utilizată (nu cea bugetată) pentru producerea unui anumit produs, rezultat - ex. numărul de personal specializat care lucrează în cadrul serviciului de asistenţămaternală, costul mediu de modernizare al unui km de drum judeţean de munte

2. Proces - cantitatea de muncă necesară pentru producerea unui anumit rezultat - ex. numărul de gospodării deservite, numărul de beneficiari ai serviciului public

3. Output (rezultat) - cantitatea de servicii sau produse realizate într-o anumită perioadă de timp ex.: numărul de kilometri de drum judeţean modernizat

4. Outcome (impact) - evenimentele sau schimbările în condiţii, comportamente sau atitudini care indică progresul către realizarea misiunii sau obiectivelor programului - ex.: numărul de personae asupra cărora a avut un impact economico-social modernizarea drumului judeţean; procentul de respondenţi care clasifică drept bună calitatea serviciului public de drumuri şi poduri judeţene

Caseta 3. Tipuri de indicatori de performanţă

administraţiei locale. Studiul IPP doreşte să atragă atenţia în special asupra unor alte categorii de

indicatori, cei de tip rezultat şi impact, deşi folosirea lor este încă într-un stadiu incipient pentru

administraţia publică locală din România. Fără a subestima importanţa datelor financiare care trebuie să

fie incluse în orice analiză de evaluare a impactului politicilor publice, se impune totuşi sublinierea

faptului că folosirea unor indicatori de rezultat şi de impact înseamnă în acelaşi timp şi aducerea în

prim plan a beneficiarilor serviciilor publice, adică a efectelor concrete pe care le-a produs cantitatea de

resurse utilizate (input) asupra membrilor comunităţii locale (output şi/sau outcome).

Măsurarea impactului serviciilor publice poate reprezenta însă un efort dificil, întrucât nu

întotdeauna pot fi identificate cu precizie variabilele care au produs un anumit efect. De exemplu, la

creşterea fluenţei traficului într-un municipiu pot contribui mai multe programe, politici sectoriale şi

intervenţii atât ale administraţiei publice centrale (ministerele responsabile pentru domeniilecirculaţie

rutieră şi transporturi), cât şi ale celei locale (autorităţile publice locale care administrează drumurile

sau străzile şi transportul public în comun). În acelaşi timp, efectul măsurilor luate se înregistrează în

timp, pe parcursul mai multor ani bugetari, ceea ce îngreunează şi mai mult demersul respectiv. Un

sistem ideal de măsurare a performanţei în sectorul public ar trebui să reflecte cât mai complet modul

în care autorităţile locale reuşesc să îşi exercite responsabilităţile. Astfel, indicatorii de performanţă ar

trebui să reprezinte fiecare domeniu de activitate al administraţiei locale, să aibă atât aşa-numitele

evaluări „obiective” (în general indicatorii care se referă la resursele financiare şi de personal), dar şi

cele „subiective” (adică cele care au în vedere evaluarea satisfacţiei beneficiarilor serviciilor publice),

culese atât prin metode cantitative, cât şi prin cele calitative. O atenţie specială merită acordată opiniei

beneficiarilor; în acest scop, sondajele sunt mijloacele cele mai accesibile.

Considerăm deosebit de importantă cunoaşterea părerii cetăţenilor asupra calităţii serviciilor

publice de care aceştia beneficiază; sondajele pot indica deficienţele existente în activitatea

prestatorilor, nevoile sau particularităţile anumitor zone din cadrul unităţii administrativ-teritoriale,

precum şi gradul de satisfacţie vis-a-vis de activitatea autorităţilor locale. În final, tot ca principiu

general al elaborării unui sistem de măsurare a performanţei, ar trebui avut în vedere ca resursele

alocate pentru colectarea indicatorilor de performanţă să fie proporţionale cu beneficiul pe care aceştia

îl aduc pentru acea autoritate locală. În practică însă, indicatorii de performanţă cum este cazul şi celor

incluşi în cercetarea IPP sunt “limitaţi”, încă din faza de elaborare, de nivelul precar al managementului

intern al datelor statistice de la nivelul administraţiei publice din România. Acesta, la rândul său este

datorat unor practici nesistematice de colectare a unor date statistice care nu pot genera informaţii

35

obiective şi relevante pentru calitatea activităţilor desfăşurate de instituţiile publice, indiferent de

subordonarea lor. Realitatea existentă nu poate fi schimbată peste noapte; cu toate acestea, prin

aplicarea unei politici care să combine stimulente cu penalităţi, colectarea datelor poate deveni în câţiva

ani o practică permanentă şi sistematică, astfel încât măsurarea performanţei să fie posibilă.

3.3 Performanţa şi indicatorii de performanţã în parteneriatul public privat

O listă preliminară de indicatori de performanţă care trebuie incluşi într-un parteneriat

public privat:

- Indicatori generali : descriu calitatea globală a serviciului furnizat

- Indicatori tehnici : influenţează necesarul investiţional

INDICATORI de performanţã pentru serviciul de iluminat public

Indicatori de performanţã generali

1.1. Calitatea serviciilor prestate

a) numarul de reclamatii privind disfunctionalitatile iluminatului public pe

tipuri de iluminat

- stradal;

- pietonal;

- ornamental, etc.;

b) numarul de constatari de nerespectare a calitatii iluminatului public

constatate de autoritatile administratiei publice locale; pe tipuri de iluminat

- stradal;

- pietonal;

- ornamental, etc;

notificate operatorului;

c) numarul de reclamatii privind gradul de asigurare în functionare;

d) numarul de reclamatii si notificari justificate de la punctele a), b) si c)

rezolvate în 48 de ore;

e) numarul de reclamatii si notificari justificate de la punctele a), b) si c)

35

rezolvate în 5 zile lucratoare.

f) lungimea totala a retelei de strazi cu iluminat public

g) lungimea totala de alei cu iluminat public

h) numarul total al corpurilor de iluminat

i) numarul total al corpurilor de iluminat nefunctionale

1.2. Întreruperi si limitari în furnizarea serviciului de iluminat public

1.2.1. Întreruperi accidentale datorate operatorului

a) numarul de întreruperi neprogramate constatate, pe tipuri de iluminat

- stradal;

- pietonal;

- ornamental, etc.;

b) numarul de strazi, alei, monumente afectate de întreruperile

neprogramate;

c) durata medie a întreruperilor pe tipuri de iluminat

- stradal;

- pietonal;

- ornamental, etc.

1.2.2. Întreruperi programate

a) numarul de întreruperi programate, anuntate utilizatorilor, pe tipuri de

iluminat - - stradal;

- pietonal;

- ornamental, etc.;

b) numarul de strazi, alei, monumente afectate de întreruperile programate;

c) durata medie a întreruperilor programate;

d) numarul de întreruperi programate, care au depasit perioada de

întrerupere programata, pe tipuri de iluminat

- stradal;

- pietonal;

-ornamental, etc

1.2.3. Întreruperi neprogramate datorate utilizatorilor

a) numarul de întreruperi neprogramate datorate distrugerilor de obiecte

apartinând sistemului de iluminat public;

35

b) durata medie de remediere si repunere în functiune pentru întreruperile

de la punctul a).

1.3. Raspunsuri la solicitarile scrise ale utilizatorilor sau beneficiarilor instalatiilor de iluminat

public

a) numarul de sesizari scrise în care se precizeaza ca este obligatoriu

raspunsul operatorului;

b) procentul din sesizarile de la punctul a) la care s-a raspuns în termen de

30 de zile calendaristice.

1.4. Costul iluminatului public

1.4.1. a) costul mediu al al iluminatului public stradal/per intensitate luminoasa

2. Indicatori de performanta garantati

2.1. Indicatori de performanta garantati prin licenta

a) numarul de sesizari scrise întemeiate privind nerespectarea de catre

operator a obligatiilor din licenta;

b) numarul de încalcari a obligatiilor operatorului rezultate din analizele si

controalele ANRSC si modul de solutionare pentru fiecare caz de încalcare

a acestor obligatii.

2.2. Indicatori de performanta a caror nerespectare atrage penalitati conform contractului de

delegare a gestiunii

a) valoarea despagubirilor acordate de operator în cazul deteriorarii din

cauze imputabile lui a instalatiilor utilizatorului;

b) valoarea despagubirilor acordate de operator pentru nerespectarea

parametrilor de furnizare;

c) numarul de facturi contestate de utilizator;

d) numarul de facturi de la punctul c) care au justificat contestarea

valorilor;

e) valoarea reducerilor facturilor datorate contestarii valorilor acestora.

Cap 4 Concluzii şi propuneri

Avântul nevoilor şi limitele sectorului public în ceea ce constă finanţarea au obligat guvernele la

35

inovaţie, cu scopul de furniza servicii publice de calitate. Acest instrument, relativ nou, parteneriatul

public-privat, permite satisfacerea nevoilor cetăţenilor în materie de acces la reţele (electrice, de apă şi

canalizare, încălzire, informate, de drumuri etc).

Putem afirma că dezvoltarea acestor programe se raliază la evoluţia rolului statului în sfera

economică, acesta făcând trecerea de la un operator direct, la un operator organizator, regulator şi

controlor.

Chiar dacă există soluţii adaptate unor probleme particulare, nu există un model unic

reproductibil. Din această cauză există adesea o lipsă de determinare, nuizibilă şi stăvilitoare în ceea ce

priveşte nevoia de transparenţă şi integritate a procedurile decizionale exprimată de către părţile

susceptibile să fie preocupate de PPP, care intervin în domenii marcate de complexitatea proiectelor şi

importanţa angajamentelor financiare.

Provocările care vor trebui soluţionate sunt numeroase: concilierea investiţiilor şi rentabilităţii

cu accesul la servicii a celor nevoiaşi, asigurarea rezolvării implicaţiilor unui operator privat (adesea

străin) prezent într-un context local, conceperea unor acte de reglementare eficace, satisfacerea

exigenţelor unei dezvoltări durabile. O creştere cu 1% a nivelului oricărui tip de infrastructură40 poate

conduce la creşterea produsului intern brut cu 0,20 puncte procentuale41. Se va compensa efortul? În

România doar experienţele viitoare ne vor putea oferi un răspuns.

În concluzie, PPP-urile nu sunt potrivite pentru sectoarele cu un ritm rapid al schimbărilor

tehnologice, cum ar fi IT. Este aproape imposibil să se stabilească rezultate credibile de calitate pentru

o perioadă de termen lung fără a afecta inovaţiile posibil şi îmbunătăţirea permanentă a calităţii

serviciilor. Renegocieri frecvente pentru a adapta contractul de dezvoltare tehnologică ar fi prea

costisitoare, contrazicând astfel ideea de bază pentru adoptarea PPP: crearea de valoare pentru bani.

Pentru a rezuma, parteneriatele publice private nu sunt o soluţie miracol şi au nevoie de timp

pentru a produce rezultate vizibile. Mai mult decât pe o expansiune generală a acestui tip de acord de la

alte sectoare, guvernele ar trebui să se concentreze pe rafinarea capacităţilor administrative şi a

instrumentelor de evaluare pentru a se asigura că prin PPP alocă riscuri pentru partea care este cea mai

potrivită să le gestioneze şi că beneficiile implicării sectorului privat în prestarea de servicii sunt efectiv

culese de contribuabili. Fără această abordare, sectorul public, prezintă riscul de a folosind PPP-urile

din motive greşite, de exemplu, să caute pe termen scurt, make-up de conturi publice, în detrimentul

viabilităţii financiare pe termen lung.40 Precum liniile telefonice/muncitor, densitatea reţelei de autostrăzi etc;41 J. Luis Guasch: “Granting and renegotiating infrastructure concessions: doing it right ”, World Bank

Institute, WBI Development Studies, ian.2004;

35

Bibliografie

1. Commission des Communautés Européennes: Livre vert sur les parteneriats public-privé et le droit communautaire des marchés public et des concessions, Bruxelles, 04.2004;

2. Correia da Silva, Luis, Antonio Estache, and Sakari Järvelä, 2004, “Is Debt Replacing Equity in Regulated Privatized Infrastructure in Developing Countries?” World Bank Policy Research Working Paper 3374, August (Washington: World Bank).

3. Davies, Paul, 2009, “A Review of Lending Appetite for Public Private Partnership Financings,” Talking Points, January (London: Public Sector Research Centre—PricewaterhouseCoopers).

4. Government of Assam, Public private partnership: “PPP models”: http://assamppp.gov.in/ ;

5. H.G. nr. 621/2002 pentru aprobarea normelor metodologice de aplicare a Ordonanţei Guvernului nr. 16/2002 privind contractele de parteneriat public-privat

6. http://mfinante.ro

35

7. http://ppi.worldbank.org/ 8. Institutul pentru politici publice (IPP): “Managementul serviciilor publice la nivelul

municipiilor - probleme şi soluţii-”, Bucureşti, oct.2009; 9. Institutul pentru politici publice (IPP), Adrian Baboi-Stroe: “Parteneriatul public-privat

în domeniul social, Forumul social român”, Bucureşti, mai 2005;10. J. Luis Guasch: “Granting and renegotiating infrastructure concessions: doing it right ”,

World Bank Institute, WBI Development Studies, ian.2004; 11. Legea 69/1991 modificată prin Legea nr. 215/2001 privind administraţia publică locală12. Michel Noel, W.Jan Brzeski: “Mobilizing private finance for local infrastructure in

Europe and Central Asia: an alternative public private partnership framework”, World Bank working paper no. 43, 2005;

13. Mona Hammami, Jean François Ruhashyankiko: “Determinant of public-private partnership in infrastructure”, FMI w.p., iun.1999;

14. Nadine Dantonel-Cor, Droit des collectivites territoriales, Breal, 2007, pg. 201;15. ”Note des Autorités françaises en réponse au livre vert de la Commission sur les

partenariats publics-privés et le droit communautaire des marchés publics et des concessions”16. O.G. nr. 16/2002 privind contractele de parteneriat public-privat17. OECD, 2008, Public-Private Partnerships: In Pursuit of Risk Sharing and Value for

Money, (Paris: Organisation for Economic Co-operation and Development Publishing).18. Raymundie, O. Gestion Deleguee des Services Publiques. Paris, 199519. *** Local partnership for better governance. Paper of OECD, Paris,200120. Parlagi, Anton şi Iftimoaie, Cristian. Serviciile Publice Locale. Bucureşti: Editura

Economicã, 200121. *** Partnerships, Participation, Investment, Innovation Meeting the Challenge of

Distressed Urban Areas Dublin, Conference Report, Rapporteur: Maureen Conway, OECD Consultant A joint conference of OECD and the European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions with the support of the European Commission (DG XVI) EUROPEAN FOUNDATION for the Improvement of Living and Working Conditions, 17 - 19 June 1998

22. *** Privately financed infrastructure projects: draft chapters of a legislative guide on privately financed infrastructure projects Report of the Secretary-General Addendum, “Introduction and background information on privately financed infrastructure projects* - UNCITRAL- United Nations Commission on International Trade Law, Thirty-third session, New York, 12 June-7 July 2000Raymundie, O. Gestion Deleguee des Services Publiques. Paris2. Legisla]ie:- Legea 69/1991 modificat= prin Legea nr. 215/2001 privind administraţia publicã localã- O.G. nr. 16/2002 privind contractele de parteneriat public-privat- H.G. nr. 621/2002 pentru aprobarea normelor metodologice de aplicare a Ordonanţei Guvernului nr. 16/2002 privind contractele de parteneriat public-privat- Legea nr. 213/1998 privind proprietatea publicã şi regimul juridic al acesteia

1. - Legea nr. 219/1998 privind regimul concesiunilor.

35