REGULI ŞI PROCEDURI n cele ce urmează vor fi prezentate cele mai importante reguli şi proceduri a căror respectare ad-literam de către toate echipele, fără să ştirbească cu nimic libertatea şi creativitatea lor, asigură corecta desfaşurare a jocului, o uniformă interpretare a situaţiilor (ATENŢIE nu avem în vedere o analiză şi soluţii uniforme) cărora trebuie să le facă faţă “jucătorii” şi, în consecinţă, face posibilă ierarhizarea lor corectă. Cota de piaţă. Înţeleasă ca parte a pieţei (în %) cucerită de o întreprindere în detrimentul celorlalte (suma cotelor de piaţă va fi întotdeauna 100) ca urmare, mai ales, dar nu numai, a acţiunilor de marketing desfăşurate de firmă, se calculează, de către sistem, pornind de la cele 4 variabile de marketing, luate în calcul prin, firesc, indicatori cantitativi, astfel: Î
Transcript
REGULI ŞI PROCEDURI
n cele ce urmează vor fi prezentate cele mai importante reguli şi proceduri a căror respectare ad-literam de către toate echipele, fără să ştirbească cu nimic libertatea şi creativitatea lor, asigură corecta desfaşurare a jocului, o
uniformă interpretare a situaţiilor (ATENŢIE nu avem în vedere o analiză şi soluţii uniforme) cărora trebuie să le facă faţă “jucătorii” şi, în consecinţă, face posibilă ierarhizarea lor corectă.
Cota de piaţă. Înţeleasă ca parte a pieţei (în %) cucerită de o întreprindere în detrimentul celorlalte (suma cotelor de piaţă va fi întotdeauna 100) ca urmare, mai ales, dar nu numai, a acţiunilor de marketing desfăşurate de firmă, se calculează, de către sistem, pornind de la cele 4 variabile de marketing, luate în calcul prin, firesc, indicatori cantitativi, astfel:
Î
Producţia, este “reprezentată” de doi indicatori: Numărul de produse aflate la vânzare. Coerenţa sortimentală.
Preţul, este luat în calcul fără nici o simplificare; sunt analizate preţurile tuturor produselor aflate la vânzare într-o lună dată.
Distribuţia, se include în determinarea mărimii cotei de piaţă prin numărul de unităţi care funcţionează în luna analizată, ceea ce reprezintă, din cele trei dimensiuni ale unui canal de distribuţie doar lăţimea canalului, respectiv ”numărul unităţilor prin care se asigură distribuirea unui produs în cadrul fiecărei secvenţe a rutei de distribuţie”1, celelalte două dimensiuni (lungimea şi adâncimea canalului) fiind identice pentru toate firmele; ceea ce ne permite să nu le luăm în calcul, fiind egale pentru toţi concurenţii, nu influenţează cota de piaţă.
Promovarea (comunicarea), este reprezentată de volumul cheltuielilor promoţionale pe luna “X”, indicator cantitativ care reflectă, de fapt, doar parţial activitatea de promovare fiind eliminată, din motive lesne de înţeles, componenta calitativă a acestei variabile a mixului de marketing.
Trebuie să subliniem că rolul fiecărei variabile, în determinarea mărimii cotei de piaţă, este diferit, astfel:
Cele 4 variabile, mai sus definite, nu au aceeaşi pondere în indicatorul global care defineşte cota de piaţă (de exemplu, pe piaţa “H” ar putea fi luate în calcul următoarele ponderi: producţia 35%, preţul 30%, distribuţia 15%, promovarea 20%, în total 100%).
Ponderea celor 4 variabile se poate modifica într-un an de joc, în funcţie de schimbarea, anunţată sau nu, a unor indicatori economico-sociali (de exemplu, ponderea producţiei poate scădea la 30% şi, implicit, cea a distribuţiei să crească la 20%).
Ponderea iniţială, cu care intră în calcul cele 4 variabile, diferă de la o piaţă la alta în funcţie de caracteristicile socio-economice ale oraşului în care-şi desfăşoară activitatea cele 6/12 firme. De exemplu: dacă oraşul în care localizăm piaţa, este dinamic, cu o rată a şomajului scăzută, cu un venit mediu peste media pe ţară etc. atunci preţul va avea o influenţă mai mică decât promovarea, comparativ cu un oraş în care indicatorii menţionaţi au valori care reflectă o situaţie economico-socială mai puţin “înfloritoare”.
Input Output
Cota de piaţă
• Cheltuieli promo • Număr de unităţi • Număr de produse • Coerenţa sortimentală • Preţuri • Gradul de satisfacere a
cererii
• Cota de piaţă, firma 1 • Cota de piaţă, firma 2 • …. • Cota de piaţă, firma 12
PROCESE
Gradul de satisfacere a cererii. Dacă în primele 3 luni cota de piaţă se calculează exclusiv cu ajutorul mixului de marketing începând din luna aprilie (runda IV), apreciindu-se că primele trei luni au fost suficiente pentru familiarizarea cu “mersul” afacerilor în oraşul “Nirvăneşti”, cota de piaţă calculată ca mai sus, este amendată, pentru fiecare firmă, cu gradul de satisfacere a cererii exprimată pe piaţă faţă de firmă în luna precedentă (de exemplu, în luna aprilie cota de piaţă calculată doar pe baza variabilelor de marketing, este 9,275%, dacă gradul de satisfacere a cererii în luna martie, la firma noastră, a fost de 93,75%, atunci cota de piaţă a firmei, pe aprilie, va fi: 8,695 [(9,275*93,75)/100]). Dat fiind faptul că o unitate nu poate avea o vânzare mai mare decât cererea maximă, înseamnă că gradul de satisfacere a cererii ia valori între 0 si 1. În aceste condiţii, cota de piaţă nu se poate decât micşora în cazul în care firma nu a făcut o astfel de aprovizionare care să-i permită să satisfacă integral cererea.
Desfacerile totale şi pe firme. Evoluţia desfacerilor totale maxime ce se pot realiza, de către toate firmele, pe piaţa simulată din fiecare preparat sau produs aflat la vânzare, inclusiv băuturi, este condiţionată de 3 variabile cu rol diferit, respectiv:
1. seria cronologică (istoricul vânzărilor) pe ultimii doi ani, 24 de luni, la care se adaugă fiecare lună a cărei desfacere maximă o cunoaştem. Aceasta este cea mai importantă variabilă în funcţie de care sistemul calculează cererea totală maximă în luna „X” pentru produsul analizat. În mod concret, sistemul face
previziunea fără a utiliza metode sofisticate şi „costisitoare” în acest scop. Dimensiunile cererii, astfel stabilite, nu pot fi cunoscute de participanţi în nici un moment al evoluţiei jocului. Ele pot fi doar anticipate de aceştia folosindu-se, în acest scop, metode judicios alese de previziune;
2. indicele conjunctural, care reflectă, mai ales, consecinţele evoluţiei economico-sociale precum şi ale conjuncturii internaţionale asupra cererii, asupra evoluţiei economice în general. Indicele ia valori care pot fi evaluate (anticipate) cu diferite grade de probabilitate de Institutul de studiere a pieţei „Conjunctură şi hazard” care le poate pune la dispoziţia firmelor pe perioade de una sau trei luni, contra cost, conform ofertei care va fi primită, în corespondenţă, de toate firmele în acelaşi timp;
3. indicele de impact global al acţiunilor de marketing asupra cererii totale, în fond acţiunile de marketing ale fiecărei firme, care au drept obiectiv, cucerirea unei cote cât mai mari din piaţă nu au urmări doar asupra firmei proprii ci, prin presiunea globală exercitată asupra cumpărătorilor potenţiali, poate duce la o creştere (sau scădere) a cererii totale exprimată pe piaţă.
Exemplu de calcul (de către sistem) a desfacerilor totale de bere pe luna martie, anul de joc.
Prin metode simple de previziune (folosind seria cronologică) sistemul stabileşte o desfacere totală de bere, pe martie, de 13.570 de sticle, care nu poate fi „aflată” de concurenţi.
Indicele conjunctural, care se stabileşte, în urma unor cercetări specifice, de către Institut şi care poate fi comunicat confidenţial firmelor care plătesc informaţia, este de 1,025.
Indicele de impact global, calculat de sistem pe baza acţiunilor de marketing preconizate de toate firmele pentru luna martie, care nu poate fi cunoscut de nimeni, este 1,011.
Desfacerea totală de bere/martie = = 13.570*1,025*1,011 = 14.064 sticle. În medie, la o cotă de piaţă egală (respectiv, 8,333%) fiecare firmă va avea o cerere maximă de 1172 sticle.
Cererea maximă (desfacerea maximă) a fiecărei firme, depinde de doi parametrii:
1. desfacerea totală maximă, pe piaţă, dintr-un produs dat într-o luna „X”, calculată ca mai sus;
2. cota de piaţă în luna „X”, a fiecărei firme în parte.
Exemplu de calcul a cererii maxime de bere, exprimată în luna martie faţă de firma nr.13
Desfacerile totale maxime de bere/martie = 14.064 sticle.
Cota de piaţă a firmei nr.13/martie ............ 9,105%.
Cererea maximă de bere pentru firma nr.13 în luna martie va fi: (14.064*9,105)/100 = 1281 sticle.
Input Output
Clasamentul firmelor. Jocul de conducere „REMY” are peste 70 de fişiere şi module de calcul care servesc la evaluarea calităţii procesului decizional ce are loc în firma respectivă şi stabilirea, în consecinţă, a clasamentului celor 6/12 firme ce acţionează pe piaţă ţinând cont, cu ponderi diferite, de o seamă de repere (criterii) relevante privind calitatea activităţii. Avem în vedere:
activul firmei la încheierea perioadei simulate. Din acest punct de vedere mărimea activelor celor 6/12 firme, la începutul perioadei, este egal si compus din:
fonduri fixe (reprezentate de cele 10 unităţi operative – restaurante – prin care se desfăşoară activitatea economică a firmei);
• Cota de piaţă • Piaţă totala • Vânzări în luna – 1. • Cota reală în luna – 1.
•
Grad de satisfacere a cererii
PROCESE
Cererea maxima
disponibilul în contul general al întreprinderii şi în cel de dezvoltare;
valoarea, în preţuri de aprovizionare, a stocurilor aflate în depozite la 1 ianuarie a.c., aceleaşi pentru toate firmele.
Cum este firesc, acest criteriu, a cărui mărime depinde strict de calitatea managementului are cea mai mare pondere în indicatorul global pe care-l calculează sistemul în vederea stabilirii ordinii finale a întreprinderilor, nu mai mic de 60%;
dinamismul echipei manageriale. Probabil componenta cea mai „spectaculoasă” şi inedită a jocului de conducere „REMY” o reprezintă multitudinea acţiunilor suplimentare. Aceasta nu numai că dă jocului o notă marcată de inedit şi dinamism dar, aspect după părerea noastră cel puţin tot atât de important, îl „fereşte” de monotonia obişnuită a jocurilor în care concurenţii sunt chemaţi să ia acelaşi set de decizii în fiecare rundă de joc. Participarea firmelor la fiecare acţiune suplimentară se înregistrează şi aduce concurenţilor un număr de puncte, diferit de la o acţiune la alta, care se adaugă la cele aferente activului. Dinamismul echipei este, ca importanţă, al doilea criteriu în stabilirea clasamentului firmelor, el având o pondere în jur de 20%;
gradul de satisfacere a cererii. Este, de asemenea, un indicator important al activităţii echipei, reflectând calitatea procesului de planificare, anticipare a evoluţiei vânzărilor şi de „descifrare” a mecanismelor pieţei, a legăturilor dintre acţiunile firmei şi reacţia acesteia.
Indicatorul „gradul de satisfacere a cererii” se calculează, de către sistem, ca o medie mobilă a ultimelor trei luni2 şi influenţează locul ocupat de o întreprindere cu o pondere între 10 si 15%;
prezenţa la serviciu. Este un indicator care fără să aibă aderenţi în rândul jucătorilor (mai corect a unora dintre ei) reflectă disciplina acestora, absolut indispensabilă bunei desfăşurări a activităţii. Însă prezenţa, în clasamentul final, are doar un rol minor, de regulă, între 5 şi 10%. În legătură cu clasamentul şi cu criteriile menţionate trebuie să facem următoarele precizări:
1. clasamentul se stabileşte, de către sistem, după fiecare lună (rundă) încheiată, cu condiţia ca toate informaţiile necesare întocmirii acestuia să „ajungă” în timp util la conducerea jocului pentru a fi încărcate în sistem. El poate fi anunţat lunar sau trimestrial concurenţilor (pentru a-i informa cu privire la situaţia lor şi, implicit, la nota posibilă, cu efecte asupra activităţii pe care o vor desfăşura în perioadele următoare) şi/sau doar la sfârşitul simulării, periodicitatea depinzând exclusiv de opţiunea jucătorilor;
2. ponderea criteriilor, în clasamentul final, se poate modifica în orice moment de-a lungul desfăşurării jocului;
3. în funcţie de evoluţia jocului se pot introduce criterii suplimentare care, firesc, vor schimba ponderea celor deja existente. De exemplu, dacă firmele elaborează o documentaţie scrisă de o calitate precară, conducerea jocului poate „stimula” grija faţă de documentele scrise prin introducerea criteriului suplimentar „calitatea
2 Acest indicator poate fi calculat şi de fiecare întreprindere, pentru a avea o imagine mai corectă a cererii reale care s-ar fi adresat dacă cererea în perioadele precedente ar fi fost satisfacută integral.
redactării documentelor scrise”, care va avea o pondere ce se va anunţa odată cu introducerea lui. De asemenea, dacă o serie de alte aspecte ale activităţii unor întreprinderi lasă de dorit, cum ar fi: calitatea planului lunar, evoluţia cotei de piaţă etc., acestea pot deveni componente ale sistemului de evaluare a întreprinderilor, din motivele deja explicate.
Aprecierea finală a calităţii eforturilor depuse
de jucători (studenţi). Notele jucătorilor se stabilesc de către sistem şi sunt rezultatul luării în consideraţie, de către acesta, implicit de către conducerea jocului, a următoarelor trei elemente, respectiv:
nota întreprinderii, stabilită de sistem, în funcţie de locul ocupat, de aceasta, în clasamentul final şi de numărul de puncte acumulate; aceasta nu poate fi depăşită de nici un membru al echipei manageriale care a condus activitatea. De exemplu, dacă firma nr.14, în funcţie de loc şi de punctajul acumulat de ea, are nota 7 (şapte) atunci nici un jucător din firma respectivă nu va putea avea o nota mai mare de 7 (şapte). Un alt exemplu similar şi edificator îl găsim la gimnastica sportivă, proba sărituri. Fiecare săritură, în funcţie de multe elemente, mai ales dificultatea ei, are o notă maximă pe care sportivul nu o poate depăşi şi pe care o obţine doar atunci când o execută perfect. Întorcându-ne la jucătorii noştri, nota firmei este maximă şi este obţinută doar dacă nu ai absenţe şi ştii perfect ce activităţi s-au desfăşurat în întreprindere, indiferent de postul ocupat .
prezenţa la serviciu, pentru că participarea la joc, spre deosebire de alte activităţi, este obligatorie datorită rigorii
pe care o impune sistemul, pentru fiecare două ore absenţă se scade, din nota firmei, un punct.
rezultatul discuţiei finale, luat în calcul doar atunci când conducerea jocului apreciază că este necesară o astfel de discuţie pentru a face o corectă apreciere şi departajare a implicării şi a eforturilor depuse de membrii unei echipe; se vor avea în vedere în special aceia cu absenţe.
Dezvoltarea activităţii. Dinamismul jocului este dat nu doar de acţiunile suplimentare numeroase şi foarte diverse, ci şi de posibilitatea echipelor manageriale de a-şi dezvolta activitatea prin extensia gamei de produse şi preparate culinare oferite clienţilor şi/sau prin dezvoltarea unor noi obiecte de activitate, noi domenii.
Extensia gamei de produse şi preparate culinare oferite clienţilor.
În primul rând, trebuie menţionate preparatele culinare şi
produsele pe care le comercializăm la 1 ianuarie a.c. şi dimensiunea maxim admisă de sistem a fiecărei grupe:
Grupa A (ciorbe) – 3 preparate culinare la 1 ianuarie, poate ajunge la maximum 9.
Grupa B (felul II) – 3 preparate culinare la 1 ianuarie, poate ajunge la maximum 9.
Grupa C (băuturi) – trei subgrupe la 1 ianuarie (C1 – bere şi răcoritoare, C2 - vinuri, C3 - alcoolice) fiecare compusă din câte două băuturi, subgrupele pot ajunge la maximum 4 băuturi fiecare; la 1 ianuarie sunt, în total, 6 băuturi şi se poate dubla numărul lor.
Grupa D (ţigări) – este compusă din trei tipuri generice de ţigări, mărci româneşti ieftine şi scumpe şi o marcă de ţigări de import; grupa nu se poate extinde, dată fiind campania de reducere a fumatului.
Grupa E – desemnează grupa preparatelor din cafea si nes, din care se pot introduce la vânzare maximum 4 sortimente.
Grupa F – este dedicată dulciurilor şi se pot introduce la vânzare, cu aprobarea conducerii jocului, maximum 4 sortimente de dulciuri doar atunci când există furnizor de astfel de produse sau a fost creată posibilitatea preparării lor în laborator propriu.
Grupa G – grupă fără o alocare iniţială, ea se va dezvolta ca urmare a iniţiativei uneia sau mai multor întreprinderi după ce a fost acceptată de conducerea jocului; poate avea maximum 4 repere sortimentale.
Indiferent de grupa la care ne propunem să extindem gama sau să o introducem la vânzare trebuie îndeplinit un set de condiţii prealabile, care diferă de la o grupă la alta, dar care pot fi astfel sintetizate:
1. existenţa acordului conducerii jocului3, care poate iniţia posibilitatea extensiei, de care profită sau nu toate firmele, sau poate fi de acord cu propunerile concurenţilor;
2. existenţa condiţiilor tehnice necesare, respectiv efectuarea unor investiţii prealabile fără de care nu poate fi
3 A fost menţionată de numeroase ori nevoia acordului conducerii jocului, fapt ce ar putea fi interpretat ca o drastică reducere a spaţiului de manevră al concurenţilor; de fapt, există cel puţin două motive esenţiale care obligă echipele manageriale la obţinerea acordului prealabil al conducerii, respectiv nevoia de a seta sistemul la noutăţile propuse şi acceptate, care nu există în setarea iniţială a jocului şi, în al doilea rând, asigurarea unui mediu concurenţial corect, a unor condiţii egale tuturor concurenţilor, fără să înţelegem prin aceasta o egalizare a deciziilor, cum am mai spus, de altfel.
concepută producţia şi/sau comercializarea produselor sau preparatelor respective;
3. existenţa condiţiilor comerciale impuse de extensia preconizată, respectiv efectuarea unor comenzi anticipate de materii prime şi/sau produse pentru a sosi sau exista în stoc la începutul lunii în care demarează producţia şi/sau comercializarea noilor sortimente de produse sau preparate culinare.
În ceea ce priveşte condiţiile tehnice ce trebuie îndeplinite pentru a face posibile extensiile menţionate mai sus, ele diferă între grupe, astfel:
pentru grupele A şi B, actualele baterii de utilaje au fost proiectate pentru câte 3 preparate şi sunt utilizate la capacitate. Pentru fiecare extensie de câte 3 preparate A şi/sau B trebuie achiziţionate utilajele necesare. Din punct de vedere constructiv, spaţiul de producţie este suficient pentru câte 2 baterii/grupă – poate asigura prepararea a 6 A şi 6 B; în cazul celei de a doua extensii este necesară extinderea nu doar a utilajelor ci şi a spaţiului de producţie. De exemplu, pentru a introduce în producţie şi comercializare produsul A4 este necesar să achiziţionăm, în prealabil, o baterie de utilaje destinată preparării grupei A, dacă am dori introducerea şi a preparatului B4 atunci trebuie să achiziţionăm şi o baterie specializată în producţia grupei B. Următoarele două preparate, din fiecare grupă (A5 şi 6, B5 şi 6), se pot introduce în producţie fără achiziţie de noi utilaje. Dar, dacă vrem să introducem şi preparatele A7 si B7, şi extensia a fost aprobată de conducere, atunci trebuie, în primul rând, să construim noi spaţii de producţie şi apoi să achiziţionam al treilea grup de baterii pentru fiecare grupă după care poate începe producţia şi comercializarea noilor preparate A7 si B7.
grupa C nu necesită condiţii tehnice suplimentare pentru extensia la vânzare a gamei de produse, ci doar acordul conducerii şi îndeplinirea condiţiilor comerciale.
grupa D nu poate fi extinsă. grupa E - la începutul anului cele 10 unităţi operative ale
fiecărei firme nu au în dotare utilajele specifice pentru producţia preparatelor din cafea şi nes şi nici vesela necesară comercializării acestora; în consecinţă, pentru introducerea grupei E este necesară achiziţionarea a câte unui „expresoo” şi a veselei corespunzătoare, pentru fiecare unitate operativă. Trebuie subliniat că eventualele unităţi achiziţionate ulterior nu posedă utilajele şi vesela care să le dea dreptul de a comercializa produse din grupa de cafea.
grupa F nu necesită condiţii tehnice suplimentare pentru comercializare, însă pentru producţie/aprovizionare este necesară existenţa pe piaţă a cel puţin unui laborator de cofetărie, inexistent la 1 ianuarie a.c.
grupa G - lansarea acestei grupe va trebui să aibă îndeplinite condiţiile stabilite la definirea ei.
Atenţie !!! Comanda bateriilor necesare producţiei de preparate culinare (grupele A şi B şi a utilajelor necesare preparării produselor din cafea şi a veselei corespunzătoare – grupa E), trebuie făcută cu cel puţin 30 de zile înainte de data stabilită pentru lansarea în producţie şi comercializarea noilor sortimente. Plata acestora se face: 50% la acceptarea comenzii de către furnizor şi 50% la livrare şi instalare. În cazul extensiei grupelor A şi B la limita maxim acceptată (A7-9 şi B7-9), comanda pentru construirea noilor spaţii de producţie trebuie făcută cu cel puţin două luni înainte de data preconizată pentru începerea activităţii, plata efectuându-se astfel: 25% la lansarea comenzii, 25% după prima lună de lucru şi 50% la recepţia spaţiilor.
Noi domenii de activitate.
Pe parcursul desfăşurării jocului va apărea, sub forma, mai ales, a unor acţiuni suplimentare, posibilitatea echipelor manageriale de a-şi extinde activitatea cu noi domenii. În acest caz „exploatarea” oportunităţii este o problemă de corectă decizie a managerului firmei, conducerea jocului oprind uneori de la extindere firmele a căror decizii sunt insuficient de bine fundamentate sau soluţiile alese sunt incorecte, din orice punct de vedere.
Creşterea numărului de unităţi operative. Fie că este vorba de restaurante, sau asimilate, de tipul celor 10 existente la 1 ianuarie, fie de unităţi operative specifice unor noi domenii de activitate (de exemplu, agenţie de turism, unităţi de cazare etc.) creşterea numărului lor se poate face doar ca urmare a unei acţiuni iniţiate de conducerea jocului la care şansele de participare sunt egale pentru toate întreprinderile, urmând ca ulterior să fie selecţionate ofertele cele mai „corecte”, având în vedere criteriile enunţate (explicit sau implicit) odată cu lansarea acţiunii respective.
Un proces decizional atent fundamentat în domeniul dinamic al dezvoltării activităţii este una din cheile unei activităţi profitabile şi implicit a unui loc cât mai sus în clasamentul celor 6/12 întreprinderi care concurează pe piaţă. Subliniem că printr-un proces decizional atent fundamentat înţelegem o analiză pertinentă a avantajelor şi dezavantajelor fiecărei soluţii posibil de ales de către firme, a costurilor şi profitului acestora.
ACŢIUNILE SUPLIMENTARE.
hiar dacă s-a declarat, mai sus, că jocul este cu totul remarcabil în mod deosebit datorită numeroaselor acţiuni suplimentare, se pot spune, comparativ, extrem de puţine despre ele pentru că şi în ineditul şi surpriza
lor constă specificul acestui joc de conducere. Pentru început se poate afirma că acţiunile (suplimentare) sunt de două mari categorii (precum disciplinele universitare) obligatorii şi opţionale. Însă, indiferent de tipul în care se încadrează, toate sunt evaluate şi punctate de conducerea jocului printr-un sistem de evaluare4 în care sunt analizate toate componentele relevante
4 În legătură cu evaluarea acţiunilor suplimentare trebuie menţionat că se utilizează un sistem deschis de criterii (specifice fiecărei acţiuni), respectiv acesta se „îmbogăţeşte” ori de câte ori o echipă managerială ia o decizie din care rezultă un nou criteriu de evaluare, validat de conducerea jocului, şi care va fi urmărit, devenind obligatoriu, în anii următori
C
ale deciziei luate de bordul întreprinderii, toate acţiunile anunţate de acestea. Din punct de vedere al participanţilor şi câştigătorilor lor acţiunile sunt:
participă toţi câştigă unul; participă toţi, câştigă toţi sau o parte dintre participanţi; participă doar cei calificaţi pentru acţiunea respectivă şi
câştigă unul sau toţi (o parte dintre participanţii calificaţi); participă cine vrea şi câştigă unul sau toţi participanţii sau
o parte dintre ei. „Rezolvarea” cu succes a acţiunilor presupune un complex proces decizional în care trebuie avute în vedere efectele economice, raportul câştig/costuri, strategia firmei etc. Modul în care sunt luate deciziile, calitatea lor, influenţează, de cele mai multe ori, în mod hotărâtor ierarhia finală a firmelor nu doar prin cele, de exemplu, maximum 20 de puncte din 100 pe care le primeşte echipa managerială cea mai dinamică ci, mai ales, prin influenţa acestora asupra cifrei de afaceri şi a profitului firmei. Atenţie !!! Oricare jucător poate propune conducerii jocului o acţiune suplimentară nouă în formă completă5, care dacă este omologată se poate introduce în joc imediat – cu avantajele competitive evidente ale acesteia pentru firma din care face parte cel care a propus-o. Aceasta este singura situaţie în care un jucător poate primi o notă mai mare decât nota firmei pentru că cel care a lansat o nouă acţiune suplimentară, care a fost validată, va primi un punct în plus la nota finală. 5 Propunerea unei noi acţiuni suplimentare în formă completă presupune că ea trebuie să conţină absolut toate elementele pentru a putea fi rulată, respectiv: descrierea acţiunii, corespondenţa către firme, elementele în funcţie de care este evaluată acţiunea şi sistemul complet de evaluare ce urmează să fie setat în sistem.
INDUSTRIA OSPITALITĂŢII.
EMY a inclus, din anul universitar 2002/2003, – fiind o dovadă în plus a maleabilităţii şi dinamismului său – în rândul activităţilor sale industria ospitalităţii, componentă „astăzi” opţională, reprezentată de un număr variabil de unităţi hoteliere ce pot fi achiziţionate şi
exploatate de echipa managerială. De menţionat, un aspect inedit al evoluţiei jocului pe care-l prezentăm, industria ospitalităţii nu se încadrează în trama generală a jocului, dar nici în partea lui variabilă; rezolvarea corectă a problemelor ridicate de industria ospitalităţii (mult simplificată, în prezent, faţă de realitate) presupunând, la început, decizii asemănătoare celor pe care le implică acţiunile suplimentare după care continuă cu o activitate rutinieră (devenind o componentă a tramei jocului) combinată însă cu
acţiuni suplimentare iniţiate de această dată de echipele manageriale, dar, conform procedurilor deja menţionate, validate de conducerea jocului. Datorită caracterului puternic variabil, componenta „industria ospitalităţii” nu poate fi prezentată cu lux de amănunte din motivele invocate la acţiunile suplimentare. Solicitarea hotelurilor unei întreprinderi este o funcţie de:
1. piaţă totală a oraşului în care-şi desfăşoară activitatea cele 6/12 întreprinderi de profil.
2. cota de piaţă a firmei. La rândul ei, cota de piaţă a fiecărei firme se calculează în funcţie de cunoscutele variabile de marketing exprimate prin indicatori specifici industriei ospitalităţii, respectiv:
Tarifele unice practicate de firmă, sub forma mediei între tarifele camerelor single şi a celor duble.
Numărul de unităţi hoteliere exploatate de fiecare firmă. Categoria hotelurilor, rezultată în urma unor acţiuni
derulate de fiecare firmă în parte. În ceea ce priveşte schimburile de informaţii între echipa managerială şi conducerea jocului, se folosesc cele două fişiere cunoscute (Sin – b – 1 ...12 şi Cor – b – 1 ...12) care au în componenţa lor o foaie („sheet”) numită „Hotel” în care sunt alocate zone fixe tuturor informaţiilor schimbate între cei doi parteneri (echipa şi conducerea jocului).
Input Output
• Promo • Tarife • Număr de
hoteluri • Categorie hotel
• Îndeplinirea criteriilor de categorie
• Acţiuni
Procese Cota de
piaţă • Clienţi firma 1 • Clienţi firma 2 • … • Clienţi firma 12
Procese
Piaţă totală
ntreprinderea exploatează la 1 ianuarie 10 unităţi operative de dimensiuni apropiate; structura unităţilor este puţin diversificată, toate fiind restaurante clasice. Acestea sunt utilate complet, în stare bună de funcţionare.
Fondurile fixe ale firmei existente la 1 ianuarie au valoarea de 6,2 mld. lei (date cu titlu de exemplu!!!) . Clădirile reprezintă 75% din valoarea rămasă a fondurilor fixe, întreprinderea deţinând şi o
!!! Datele precizate sunt cu titlu de exemplu, datele reale folosite în joc vor fi comunicate tuturor firmelor constituite de către conducerea jocului înainte de desfăşurarea primei runde.
Î
SITUAŢIA INIŢIALA A ÎNTREPRINDERII
(LA DESCHIDEREA JOCULUI)
suprafaţă totală de 1,5 hectare teren intravilan pe care sunt amplasate unităţile operative şi clădirile administrative. Valoarea terenului deţinut a fost amortizată complet. Pe lângă aceste fonduri fixe, la 1 ianuarie întreprinderea mai are 3,6 mld. lei bani in contul general, 400 mil. lei în fondul de dezvoltare şi stocuri de mărfuri şi materii prime (prezentate în tabelul următor).
Ţinând cont de toate aceste valori, putem calcula activul firmei la 1 ianuarie, după cum urmează:
Situaţia activului la 1 ianuarie ac.
Fonduri fixe 6.200.000 mii lei Cont curent 3.600.000 mii lei Fond de dezvoltare 400.000 mii lei Stocuri∗ 1.151.450 mii lei Total 11.351.450 mii lei
Pentru o evidenţă cât mai exactă a tuturor valorilor firmei, după rularea fiecărei runde se va recalcula activul. Valoarea activului va fi diminuată cu împrumuturile contractate si nerambursate, atunci când este cazul. ∗ Stocuri valorice , evaluate la preţul de achiziţie
Întreprinderea desface, la început, prin unităţile sale: • 6 preparate culinare împărţite în două grupe (A şi B),
fiecare compusă din 3 preparate culinare, respectiv: grupa A se compune din ciorbă cu carne
(A1), cremă de legume (A2) şi ciorbă de peşte (A3); grupa B din feluri de mâncare pe bază de
carne (B1), legume (B2) şi peşte (B3).
În procesul de fabricaţie a acestor preparate culinare intră 7 materii prime, în proporţii diferite, după cum urmează:
Consumul specific de materii prime, preparatelor culinare, vândute la 1 ianuarie
(în kg/100 porţii) Grupa A Grupa B Materii prime A1 A2 A3 B1 B2 B3
• 3 grupe de băuturi, fiecare compusă, la rândul ei, din câte două produse. Astfel:
grupa C1 de băuturi neacoolice şi slab alcoolice este compusă din bere (C11) şi pepsi (C12);
grupa C2, a vinurilor, este formată din vin alb (C21) şi vin roşu (C22);
grupa C3, a băuturilor spirtoase, din ţuică (C31) şi cognac (C32).
• grupa D, formată din 3 tipuri de ţigări: ţigări româneşti de tip inferior (D1), ţigări româneşti de tip superior (D2) şi ţigări de import (D3). Ulterior, fiecare întreprindere va avea posibilitatea să-şi
diversifice sortimentul oferit clienţilor prin introducerea de noi produse. Astfel, se vor putea introduce spre vânzare noi produse ce aparţin grupelor A (A4…A9), B (B4…B9) si C, dar şi noi grupe de produse:
• grupa E este grupa preparatelor din cafea cu următoarea componenţă maximală: E1 cafea mică, E2 cafea mare, E3 nes mic si E4 nes mare;
• grupa G a dulciurilor; • grupa F fără alocare iniţială, urmează să fie stabilită de
jucători, în cursul jocului. Pentru introducerea fiecărui tip de noi produse este
necesară îndeplinirea unor CONDIŢII (echipamente, utilaje, extensii spaţii producţie etc.) – vezi reguli. Pe lângă acestea, trebuie menţionate şi consumurile specifice ale acestor noi produse:
Prima extensie de preparate culinare.
Consumul specific de materii prime
al preparatelor culinare (în kg/100 porţii)
Grupa A Grupa B Materii prime A4 A5 A6 B4 B5 B6 Carne 9 11
Introducerea grupei „E”. Consumuri specifice de materii prime
in kg/100 portii Materii prime E1 E2 E3 E4
Cafea 0,3 0,6 Nes 0,3 0,6
Zahăr (băcănie) 0,5 1 0,5 1 Întreprinderea se aprovizionează cu materiile prime, băuturile şi ţigările necesare de la mai mulţi furnizori domiciliaţi în aceeaşi localitate sau în alte localităţi, având intervale de livrare între 30 şi 90 de zile.
Intervale de livrare şi localizarea furnizorilor se prezintă astfel:
• carne ... ... ... 60 de zile (furnizor din aceeaşi localitate); • peşte ... ... ... 30 de zile (furnizor din aceeaşi localitate); • legume ... ... ... 30 de zile (furnizor din aceeaşi localitate); • cartofi ... ... ... 60 de zile (furnizor din alte localităţi); • grăsimi ... ... ... 30 de zile (furnizor din aceeaşi localitate); • băcănie ... ... ... 60 de zile (furnizor din aceeaşi localitate); • condimente ... ... 90 de zile (furnizor din alte localităţi); • bere 1 ... ... ... 60 de zile (furnizor din alte localităţi); • bere 2 ... ... ... 30 de zile (furnizor din aceeaşi localitate); • pepsi ... ... ... 30 de zile (furnizor din aceeaşi localitate); • vin alb ... ... ... 60 de zile (furnizor din alte localităţi); • vin roşu ... ... ...90 de zile (furnizor din aceeaşi localitate); • ţuică ... ... ... ... 60 de zile (furnizor din aceeaşi localitate); • cognac ... ... ... 90 de zile (furnizor din alte localităţi); • ţigări I ... ... ... 30 de zile (furnizor din alte localităţi); • ţigări II ... ... ... 30 de zile (furnizor din alte localităţi); • ţigări imp. ... ... 60 de zile (furnizor din aceeasi localitate); • cafea şi nes ... 60 de zile (furnizor din alte localităţi). • Brânzeturi ...... la comanda (furnizor din aceeaşi
localitate); • Expresouri ... .. 30 de zile (furnizor din aceeaşi localitate). • Vesela .... ... ... 30 de zile (furnizor din aceeaşi localitate ). • Utilaje A/B ... . 30 de zile (furnizor din aceeaşi localitate). • Constructor ... . 60 de zile (furnizor din aceeaşi localitate).
Pentru a putea desfăşura o activitate normală încă din prima
rundă de joc, au fost făcute comenzi la furnizori în lunile premergătoare începerii jocului. Conducerea firmei trebuie să ţină seama de comenzile făcute anterior atunci când stabileşte comenzile viitoare ( în funcţie de activitatea previzionată şi de
acţiunile de marketing ce se vor adopta) şi de faptul că există posibilitatea livrării integrale sau parţiale a acestor comenzi. Comenzi lansate în ultimul trimestru
al anului precedent
Produse şi materii prime octombrie noiembrie Decembrie
♣ Trebuie sa facem o cuvenită precizare: preturile de aprovizionare se pot schimba de-a lungul anului de joc
APROVIZIONAREA.
provizionarea întreprinderii cu materii prime, mărfuri, utilaje, materiale etc., în aşa fel încât să se satisfacă într-o proporţie cât mai mare cererile normale cât şi cele suplimentare, reprezintă o activitate rutinieră (se realizează lunar) de a cărei
acurateţe depinde în foarte mare măsură succesul unei echipe manageriale.
Putem împărţi activităţile pe care trebuie să le desfăşoare departamentul comercial în:
A
calcule prin intermediul cărora sunt identificate nevoile întreprinderii; recomandăm ca această componentă să fie rapid trecută în sarcina calculatorului;
decizii privind mărimea comenzilor ce trebuie lansate către furnizori; această componentă este, evident, o problemă importantă de decizie şi intră în atribuţiile echipei manageriale, neputând fi „transferată” calculatorului. În ceea ce priveşte stabilirea mărimii comenzii pe care o lansăm furnizorilor, trebuie să avem în vedere:
necesarul rezultat din simularea evoluţiei stocurilor, exemplificată mai jos;
acţiunile suplimentare anunţate sau intuite în perioadele la care se referă comanda;
indicele de „seriozitate” al fiecărui furnizor; strategia fiecărei echipe manageriale.
Următoarele informaţii esenţiale, pentru procesul de aprovizionare, au rezultat din datele iniţiale ale jocului:
în ceea ce priveşte localizarea furnizorilor, la data debutului procesului de simulare există furnizori care-şi au domiciliul în aceeaşi localitate cu firma şi furnizori domiciliaţi în alte localităţi. Localizarea influenţează costurile de aprovizionare şi, în mod normal, ar trebui analizată;
în ceea ce priveşte intervalul de reaprovizionare6 există, la data de 1 ianuarie a.c., furnizori care livrează la 30 de zile (o lună) de la data comenzii, la 60 (două luni) şi la 90 de zile (trei luni);
6 Intervalul de reaprovizionare este termenul scurs între momentul comenzii – care este întotdeauna prima zi a lunii – şi momentul recepţiei mărfurilor respective, care are loc în aceeaşi primă zi a lunii, indiferent de caracteristicile mărfurilor livrate, aceasta constituind una din abaterile majore de la modul real de desfăşurare a activităţii respective în practică, dar simularea modului real de aprovizionare ar îngreuna considerabil jocul fără să aducă un câştig compensatoriu.
în ceea ce priveşte calculele necesare (partea rutinieră a procesului de aprovizionare), prin exemplele de mai jos vom evidenţia inclusiv diferenţele notabile dintre calculul necesarului de băuturi şi cel de materii prime, pentru preparatele culinare, inclusiv preparate din cafea etc.
Exemple. Necesarul de cognac. Vom simula calculele necesare pentru a furniza informaţiile necesare echipei manageriale pentru a lua decizia cu privire la comanda care va fi lansată furnizorului de cognac (interval de reaprovizionare = 90 de zile). Ne aflăm în luna aprilie şi trebuie să calculăm necesarul de cognac, de care echipa managerială va ţine seama atunci când va stabili mărimea comenzii pe care o vom lansa la 1 mai a.c. şi care va sosi în depozitele întreprinderii la 1 august a.c. În acest scop, vom simula de fapt, cu ajutorul unei balanţe, evoluţia stocului la începutul fiecărei luni din mai până în august, pentru a anticipa, cu o mare probabilitate, stocul de cognac existent la 1 august. Cunoaştem:
informaţii sigure, stocul la 1 mai = 105 sticle;
informaţii garantate cu o probabilitate înaltă şi cunoscută, intrările din lunile mai, iunie şi iulie, pentru că ele sunt corespondentul comenzilor făcute cu 90 de zile înaintea fiecărei luni (300, 100 si 200 de sticle);
informaţii garantate cu o probabilitate redusă şi greu de cunoscut, desfacerile din lunile mai, iunie , iulie si august,
pe care le anticipăm, folosind procedee simple de previziune, a fi 155, 200, 300 şi, respectiv, 320 de sticle în august.
Vor fi efectuate calcule care urmăresc identificarea stocurilor finale şi, implicit, a celor iniţiale pentru lunile mai, iunie, iulie şi august, respectiv: Sf mai = (105 + 300) – 155 = 250 = Si iunie. Sf iunie = ( 250 + 100) –200 = 150 = Si iulie Sf iulie = (150 + 200) – 300 = 50 = Si august.
=cognac – ¾ l.=
mai iunie iulie august Stoc iniţial 105 250 150 50 Intrări 300 100 200 ? Desfaceri 155 200 300 320 Stoc final 250 150 50 Din acest moment, având informaţiile necesare (desfacerea probabilă în luna august – 320 de sticle – şi stocul probabil la 1 august – 50 de sticle) intervine echipa managerială care trebuie să decidă câte sticle de cognac va comanda la 1 mai a.c. pentru a sosi la 1 august în depozit. Soluţiile sunt numeroase:
Dacă totul decurge conform informaţiilor utilizate în balanţa de mai sus, fără abateri datorate furnizorilor şi/sau clienţilor, atunci trebuie să comandăm 270 de sticle (320 – 50) cu un stoc la sfârşitul lunii august, implicit la începutul lui septembrie, zero.
De fapt, multe din cele prevăzute nu se vor petrece aşa cum a fost anticipat, conform informaţiilor pe care le aveam la 1 mai a.c., în aceste condiţii, sigure de această dată, comanda noastră trebuie să fie alta. Cât? Aceasta este problema dumneavoastră şi nu a autorului jocului. Necesarul de peşte. Suntem la sfârşitul aceleiaşi luni aprilie şi, de asemenea, trebuie să calculăm necesarul lunii iunie, pe care să-l folosim la lansarea comenzii de la 1 mai a.c. şi care urmează să sosească în depozitele frigorifice ale întreprinderii la 1 iunie a.c. Pentru a putea întocmi aceeaşi balanţă trebuie să stabilim necesarul de peşte în lunile mai şi iunie. Acesta se determină, spre deosebire de grupa băuturi, mediat, prin intermediul previziunii vânzărilor de preparate culinare în componenţa cărora intră, în cazul nostru „peştele”, şi a consumurilor specifice la 100 de porţii. În acest caz:
Ştiind, în plus, şi în acest caz, stocul de peşte la 1 mai (540 kg) şi intrările pe mai - ca urmare a comenzii făcute la 1 aprilie (1000 kg), putem întocmi balanţa, dar doar pe două luni (mai şi iunie):
= peşte , kg = Mai Iunie Stoc iniţial 540 800 Intrări 1000 ? Necesar 740 1060 Stoc final 800 Şi în acest caz dacă comandăm 260 kg atunci acoperim necesarul în luna iunie într-o situaţie ideală inexistentă, de fapt, nici în realitatea economică şi, tocmai din această cauză, nici în desfăşurarea jocului. Atenţie !!! Aprovizionarea nu se poate face decât de la furnizorii nominalizaţi şi la intervalele de reaprovizionare stabilite. În consecinţă, nu se pot face tranzacţii între firmele participante pe aceeaşi piaţă sau pe pieţe diferite. Există posibilitatea, ce se va anunţa din timp, organizării unei burse de mărfuri căreia i se pot adresa atât cei care apreciază că au stocuri prea mari cât şi cei care au nevoie de marfă; în acest caz, tranzacţiile se fac numai prin bursă, cererile si ofertele – cantitative şi de preţ – adresându-se ringului bursei, care stabileşte cine vinde (şi cu cât) şi cine cumpără şi de la cine, în funcţie de „întâlnirea” cererii cu oferta.
