Origini.

Bazele companiei General Motors Corporation au fost puse în 1908 de către William C.

Durant, care a prelua activele Buick Motor Company, Oldsmobile, iar un an mai târziu, Oakland

(în prezent Pontiac) și companiile de Cadillac. De la început, compania sa angajat să producă o

serie de masini pentru a se potrivi o unei varietăţi de gusturi și puteri de cumpărare: "o masina

pentru fiecare pungă și scop." De asemenea, acesta a propus să-și diversifice în linii mari în

inginerie auto și de a se integra înapoi în fabricarea componentelor.

Organizare și conducere.

Core GM a constat din 5 divizii auto: Chevrolet, Pontiac, Buick, Oldsmobile si Cadillac

(vezi Planșa 2). Alfred Sloan a instituit un control central puternic asupra deciziilor, cu un

impact financiar asupra politicii de produs rațional, corporative pentru a reduce redundanța

Corporation și. Principiile-cheie ale filosofiei lui Sloan, care a rămas în mare parte în vigoare în

1983, a inclus: centralizat elaborarea de politici, management de operare descentralizată,

separarea politicii de produs și puteri bugetare, comitetul de luare a deciziilor (sponsorizări

individuale, dar nu de aprobare a programelor), și sistematizare a deciziile majore. Ca un autor a

scris în 1979

La GM, în special în legătură cu produsele strategic de luare a deciziilor, a fost

întotdeauna un proces informal, orientat spre echipa, depinde mai mult pe puterea de organizare

și jucătorii-cheie de pe o procedură scrisă formalizate. Există, totuși, un grup de planificare

produs înainte, care oferă o analiză trimestrială de planificare strategică și cu rază lungă de

deciziile companiei.

Două comisii, în special, au fost foarte puternic în corporative de luare a deciziilor:

Comitetul Executiv, și al Comitetului de Finante. În calitate de grup de elaborare a politicilor top

GM, Comitetul Executiv de proiecte propuse și / sau susținut. Comitetul de Finante analizat

separat toate proiectele aprobate care necesită alocări de capital corporative înainte de a fi

înaintate consiliului de administrație. Personalul Trezorierul este, cu sediul în New York City,

asistată de Comitetul de Finante.

Produse de automobile au reprezentat 94,4% din 1982 totalul vânzărilor companiei GM.

Producția de mașini și vânzările au scăzut în fiecare an din 1978, de la 5,4 milioane de unități

vândute în Statele Unite în acel an la 3,5 milioane în 1982.

Mic Challenge Car. GM a fost lupta pentru a concura în mod eficient în micul segmentul

de piata auto. De intrare subcompact principal, Chevrolet Chevette, vindea prost chiar si la o

pierdere de 800 dolari per vehicul. Adaptat din operațiuni de peste mări, și a introdus în Statele

Unite în 1976, era deja 7 ani. GM nu au produs disponibile să-l înlocuiască.

Toyoto Motor

Toyota Motor Corporation (denumit în continuare Toyota), un producător de automobile,

camioane și autobuze, cu afaceri suplimentare în producerea de locuințe prefabricate și vânzarea

de vehicule industriale, a fost cu sediul în Toyota City, în apropierea Nagoya, aproximativ 330

de kilometri vest de Tokyo.

Cel mai mare dintre cele 56 de companii care constituie Toyota Group, administrat de o

familie, Toyota atins 15 miliarde dolari (3849544 milioane de yeni), în vânzări nete în anul fiscal

1982 și angajat 57800 de oameni. (Grupul Toyota ca un întreg angajat direct 145,1306 și

relatărilor, a reprezentat 3% din GNP.7 Japoniei)

În plus față de complex sale masive de plante și furnizori de asamblare din Toyota City,

masina Toyota deținută tranta (KD) stabilite operațiuni de asamblare în 17 țări (de exemplu,

Australia, Malaezia, Pakistan, Filipine, Africa de Sud, Thailanda).

Succes din America de Nord Volkswagen Beetle cu motivați Toyota de a exporta primele

masini in SUA in 1957: doua sedanuri Toyopet Crown. Clienții inițial entuziaști din SUA le-a

gasit artiștii interpreți sau executanți de autostrada prea mic, nu foarte elegant, și săraci. În 1961,

Toyota a vandut doar 576 de masini in SUA.

În următorii câțiva ani, cu toate acestea, Toyota a început să exporte Corona sale

(introdus în Japonia în 1960) și apoi Corolla mai ieftin (introduse la domiciliu în 1968). În 1975,

stimulat de performanță la cald Corolla lui (151,000 vândute în Statele Unite de 278,000 de

unități vândute în întreaga lume), Toyota a depasit VW ca importator în US.10 Cu toate acestea,

prezența de producție numai a companiei in SUA ca din luna mai, 1983 a fost Toyota lungi

Fabricators Beach din California. Infiintata in 1974, compania a instalat punți spate pe importate

Toyota camion șasiu.

Organizare și conducere.

Inima a grupului Toyota (a se vedea Planșa 4a), Toyota Motor Corporation a fost

condusă de un consiliu de administrație, care a inclus președintele și vice-președinte, președinte,

5 vicepreședinți executivi, auditorii, precum și 40 de directori din 3 nivele (de conducere senior ,

gestionarea, și comune). Cei mai mulți directori a avut loc responsabilitatea pentru anumite

departamente, deși "întâlnirea funcțional", a servit ca unitate de luare a deciziilor esențiale (a se

vedea Planșa 4b).

Reuniunea funcțional constituit oficial taie toate liniile de departamente și funcții mari

companii controlate. Aceste funcții sunt incluse stabilirea obiectivelor corporative (de exemplu,

cota de piață, randamentul investițiilor, etc) și gestionare a producției, controlul costurilor, de

asigurare a calității, siguranței, salubritate și de afaceri de mediu. Fiecare reuniune a constat

dintr-un număr de directori. Unele reuniuni convocate o dată pe lună, alții, dată la două luni.

În ierarhia de organizare formală , reuniunile funcționale raportat la " reuniunea de

management , " o organizație executiv , care a constat din toate directori seniori și auditorul în

picioare . Reuniunea de management a avut loc putere aprobare asupra tuturor deciziilor de

întâlnire funcționale . Cu excepția cazului în ședință de management a ridicat obiecții , deciziile

reuniunii funcționale efectuate forța de decizii pe profit . Ca un analist a observat : " .

Nemawashi ( convingere a persoanelor în cauză, cu decizii înainte de reuniunile oficiale ), nu

este necesară la Toyota ... La Toyota , întâlnirea funcțional devine negocierea nemawashi " 11 Pe

plan extern , Toyota a castigat reputatia de o companie conservatoare că " ar testa chiar un pod

de piatră înainte de trecut . " 12 Două culturi dominante au coexistat în cadrul companiei .

Outsiders privit brațul de fabricație , Toyota Motor Company din Toyota City, ca un " bădăran

țară " - o imagine nu spre deosebire de cea a SUA , pe bază de Midwest GM . Angajații din

divizia de marketing , Tokyo - centric Toyota Motor Sales , a luat o mare mândrie în experiența

sa cosmopolit și de succes internațional . Cele doua companii au fuzionat pentru a forma Toyota

Motor Corporation la 1 iulie 1982.

Dar, după 30 de ani de separare , angajații au rămas loiali la "societăți " respective ca

GM si Toyota au început discuțiile lor .

În anii 1950 și 1960, consumatorii americani s-au interesat în stilul și dimensiunea de

masini. De la mijlocul anilor 1960, un sistem de tarifare bazat în mare parte pe dimensiunea

auto-au dezvoltat (vezi clasificările de mai jos). Performanță a jucat de asemenea un rol

important în deciziile de cumpărare mai multe cumparatorilor de masini.

În jurul valorii de 1972, cu toate acestea, consumatorii americani au început să arate un

interes semnificativ in masini mici. Două evenimente majore și-a consolidat trendul: octombrie

1973 embargo asupra petrolului și revoluția iraniană din 1979 Primul criza provocată prețurile

de benzină să crească cu 20% în 1974 Aceste prețuri și cererea pentru automobile mici s-au

retras după ce a trecut criza... Cea de a doua criză a plecat decembrie 1980 prețurile la

combustibil cu 41% mai mare decât media 1979 prețul. Recesiunii care a urmat a dus

consumatori să amâne achiziționarea de autoturisme și consolidat îngrijorarea cu privire la

"lacome consumatoare de gaz", și economia de combustibil ca o caracteristică de produs. În

1975, Legea SUA privind politica energetică Federal și Conservarea stabilit, de asemenea, un

program de standarde progresive, anuale pentru economia corporativ mediu de combustibil

(CAFE) de linii de produse producatorilor auto.1978 Scopul a fost stabilită la 18 mile pe galon

SUA (mpg).

GM si Toyota a făcut planurile lor de a-și unească forțele nu numai în contextul unei

relații volatile piață bilateral între Statele Unite și Japonia, dar, de asemenea, în contextul unei

industrii la nivel mondial în schimbare rapidă. În 1980, cele șase țări auto-producătoare majore a

constat în SUA și Canada (integrate în cadrul Pactului de Auto SUA-Canada din 1965), Japonia,

Republica Federală Germania, Franța și Regatul Unit. Împreună, aceste țări a produs 27245779

de masini, sau 75% din producția mondială de 36 de milioane de masini. Principalii producători

au inclus 4 companii din SUA (GM, Ford, Chrysler, și AMC); 9 în Japonia (Toyota, Nissan,

Honda, Toyo Kogyo, Mitsubishi, Fuji, Isuzu, Suzuki, și Daihatsu); și 4 în Europa (Volkswagen,

Fiat, Renault, Citroen și Peugeot-). Primii 10 producatori din lume, a inclus două american, patru

japoneză și patru companii europene, reprezentând 70,7% din production.25 lume

Cei mai mulți analiști au oferit explicații similare pentru trecerea la nivel mondial în

industria auto . Factorii de decizie japonezi au beneficiat de un nivel ridicat de manopera , salarii

mai mici , restricțiile comerciale și de protecție a industriei interne , structuri relativ slabe de

sindicalizare , avantajele unei societăți omogene , relația dolar - yen ( a se vedea Planșa 10 ) , și

de orientare MITI lui . Între timp , observatorii au susținut , americanii comis gafe manageriale ,

s-au dovedit produse inferioare , nu a răspuns la forțele pieței , și a suferit de nemulțumire

muncitor , productivitatea scăzută ( vezi Planșa 8 ) , și salarii mari . Explicații mai puțin evidente

, de asemenea, prezentate înșiși . Rate mai mari ale inflației din SUA forțat prețurilor pentru

materiile prime , cum ar fi de oțel , plastic , și de cupru pentru a fi mai mari decât prețurile din

Japonia . În timpul anilor 1970 , regulamentele federale si de stat din SUA s-au înăsprit

semnificativ în domenii de mediu , de siguranță și de altă natură, creând nevoia de programe

costisitoare de conformitate . Relația de cooperare între autoritățile de reglementare și

reglementate în Japonia pare a exclude astfel de interventions.26 Acești factori , combinate cu

altele , a dat Japoniei un avantaj de cost semnificativ . Chiar și după ce costurile de transport ,

auto japonezi sa bucurat de un avantaj de 1.700 dolari cost minim pe auto din SUA la 5.000

dolari- 6.000 dolari gama de prețuri de vânzare cu amănuntul ( a se vedea Planșa 8 )

Strategia GM

GM au bazat în mod tradițional pe poziția sa pe piață internă, principala sa sursă de venit.

Înainte de 1980, mai puțin de 25% din vânzările totale de autoturisme au avut loc în străinătate.

Ford, prin comparație, a vândut mai mult de 48% din producția sa de peste mări. În anii 1980,

poziția GM din SUA a început să se erodeze.

O parte din dificultatea de a rezultat din poziția competitivă slabă GM în segmentul

subcompact al pieței. Era de așteptat producția de o noua masina mica pentru a înlocui Chevette

a lua 5-7 ani și implică o investiție mare. (GM a cheltuit 1.5 miliarde dolari pe Chevette;.. Ford a

cheltuit 3,0 miliarde de dolari pe Escorta sale În ambele cazuri, fondurile acoperit costurile de

adaptare mașinile din operațiuni de peste mări) În vara lui 1981, GM a anulat o noua masina

mica propus după ce a descoperit că partenerul său Isuzu ar putea construi aceeași mașină pentru

2000 dolari mai puțin.

La mijlocul anului 1979, Business Week a raportat ca strategie cu rază lungă de GM a

fost pe drumul cel bun. Acesta a folosit sale "avere imensa" pentru a sari doi ani înainte de

concurență internă în trecerea de 6 ani pentru masini mici. În acel an, după ce a investi

aproximativ 2,5 miliarde de dolari, compania a lansat sale, tractiune pe fata X-redus de carburant

autovehicule (de exemplu, Chevy Referirea). Ei au vândut bine, in parte din cauza lipsei relative

de competition.27 directe Dar X-masini au avut probleme, după cum reiese din patru

reamintește, în numai 1980. Până în octombrie 1982, Business Week a afirmat că strategia GM

de a "lovit derapează."

GM sa angajat într-o nouă strategie în trei puncte: 1) cumpăra mai multe părți în

străinătate; 2) accelera de automatizare; și 3) să urmărească "strategia de Asia." În scopul de a

pune în aplicare primul penis, GM a cutreierat Europa și Asia pentru potențialii furnizori.

Al treilea punct din strategia GM a implicat vânzarea de importurile captive sub plăcuța

de identificare GM. În 1981, GM contractat să cumpere "cat mai multe ca 280.000 de" mini și

supermini de masini pe an, de la cele două automobile japoneze în care a avut loc echitate: Isuzu

și Suzuki.30 (Prin urmare, GM opus restricțiile la exporturile japoneze care Ford și Chrysler

suportate .) cu această strategie a companiei intenționează să întârzie intrarea japonez pe piața

din SUA pentru atâta timp cât posibil, să învețe cât mai repede posibil cu privire la metodele de

management de fabricație japoneză, și pentru a minimiza timpul și costurile implicate în

aducerea propria noua masina mica pentru a piață

În concordanță cu această strategie, GM a început negocierile cu Toyota în 1981,

urmărirea un număr de interese specifice. Acestea au inclus accesul la un nou supermini la o

fracțiune a investițiilor necesare pentru dezvoltarea in-house, acces la tehnologia de producție

japoneză, a învăța cum să se aplice metode de management japoneze în Statele Unite, și de timp

pentru a prinde din urmă cu Toyota și se potrivesc de pe vehicul costa avantaj. Așa cum a spus

Chevrolet vicepreședinte Robert Stempel în februarie, 1982: "În cantitatea de timp este nevoie

pentru a ne construi o Chevette, ei pot construi două Toyota Experimentul Fremont este de a

vedea dacă putem face la fel de bine ca japonezii cu american. lucrătorilor, sărbători americane,

și beneficii americane. "Un alt executiv a subliniat că Chevette vândute la 5,995 dolari, în timp

ce Suzuki, care a contractat pentru a furniza GM, ar putea oferi un mini-compact pentru a SUA

pentru 2900 dolari.

Strategia Toyota

Cum ar fi GM, Toyota sa bazat în mod tradițional pe cota sa de piață internă auto ca

principala sursă de venituri și profit. Pe baza noilor înregistrări, Toyota 1982 parts de 38,6% a

reprezentat o ușoară creștere față de cota de 1978 de 37,9% .32 Mai dramatic, prin 1981, vânzări

de peste mări Toyota se situa în jur de 50% din vânzările sale de automobile la nivel mondial.

Curse de dominare peste Nissan pe piața de import din SUA, Toyota au exploatat

capacitatea sa de a învăța din propriile greșeli. Într-adevăr, unul dintre pilonii strategiei sale a

fost îmbunătățirea continuă, sau kaizen (a se vedea "Toyota Production System", de mai jos).

Prin anii 1980, Toyota a stabilit un obiectiv de realizare a "Global 10" (o cotă de 10% din piața

auto mondială).

O mare parte din puterea de producție Toyota a provenit de la complexul de furnizor și

producție masivă, Toyota City, în prefectura Aichi Japonia, 64 km de la cheiuri din Nagoya

(discutate în detaliu în "Toyota Production System.") Până în mai 1983, compania a operat 10

plante în acest domeniu, 4 dintre ei doar pentru asamblarea finală a mașinilor. Cu aceste avantaje

logistice, bogăția și postura financiare conservatoare (care a inspirat porecla companiei,

"Banca"), și rădăcinile sale provinciale, management Toyota ar fi preferat să continue

producerea și de transport maritim de pe acest site. Dar presiunile protecționiste din SUA și

Europa a împins compania în străinătate.

Toyota a limitat experiență internațională și rămas mult în urma Nissan în producție de

peste mări. Deși compania a operat 21 de plante străine în 1983, mai ales în Asia, operațiunile

lor s-au limitat la asamblarea de seturi uscate. Toyota a abordat Ford cu privire la perspectivele

de asociere în participațiune în patru cazuri:. În 1939, 1950, 1960 și, în sfârșit, 1980 Nici una

dintre aceste inițiative au reușit.

Presedintele Toyota Motor Corp Shoijiro Toyoda a comentat cu privire la negocierile

GM, "Noi recunoaștem că am avut dificultăți cu Ford, dar nu cred că va fi la fel ... cu GM. GM

este acum de gândire despre construirea de masini mai mici, dar aceasta nu este suficient de

încrezător pentru a construi aceste masini de la sine în instalațiile lor inactiv. Deci, pentru ei, este

mai bine sa dea mana cu Toyota. în ceea ce privește Toyota, noi nu suntem încrezători cu privire

la înființarea unei noi fabrici și făcându-l profitabil. Deci, atât companii au motivele lor. "33 în

plus față de risc financiar și de preocupările legate de productivitatea muncii, Toyota a fost

preocupat de capacitatea sa de a gestiona o plantă din SUA și rețea furnizor în căile ei obișnuiți.

Expunerea la GM și rețeaua sa, cu toate acestea, ar putea preda Toyota mult. Mai mult, Toyota a

dorit în mod evident să mențină accesul la cea mai mare piață auto din lume.

Negocieri pentru a DATE

Ideea de un joint-venture între cei doi giganti auto a apărut ca o inițiativă informal în toamna

anului 1981. La 21 decembrie, președintele Toyota Motor Sales a Consiliului, Seisi Kato, numit pe Roger

Smith în Detroit pentru ceea ce mai târziu, Smith a descris ca o "năucitoare vizita" (cauza barierelor de

limbă)

Două luni mai târziu, la 1 martie, după ce terenul considerabil de GM, Roger Smith sa

întâlnit Eiji Toyoda la Links Club din New York City. Unele articole de știri a raportat că Smith

a prezentat un plan; alții au raportat că Toyoda a oferit propunerea inițială. Dar conceptul de

bază semăna cu propunerea Ford: formarea unui joint venture pentru a asambla o masina mica

Toyota, proiectat într-o instalație GM deținute în Statele Unite. Presedintele GM James F.

McDonald a spus mai târziu în acea zi că, dacă firmele au ajuns la un acord, societatea ar

asambla anual 400.000-500.000 de automobile.

Unii observatori au răspuns la știrile cu scepticism.

Preocupările Toyota cu privire la perspectivele pentru o productie eficienta din SUA au

fost bine-cunoscut. Fabrica de testare în Long Beach, California, a rămas în urma o fabrică

similară în Japonia cu un factor de 30 la sută. În plus, anunțul de întâlnire a precedat negocierile

comerciale SUA-Japonia cu două zile. Potrivit surselor, Toyota a facut miscari "oportune punct

de vedere politic", pe alte occasions.36. Cu toate acestea, până la sfârșitul lunii martie, Smith și

Toyota au ajuns la un acord de principiu pentru a forma un joint-venture.

Primele negocieri la nivel operațional a fost deschisă la Tokyo pe 14 aprilie 1982. Jack

Smith, Worldwide Director Product Planning, a condus echipa de GM, care a inclus, de

asemenea, Jay Chai, Executive Vice-Presedinte de C. Itoh & Company (America) și consilier al

GM Președinte pentru afaceri japonezi; Louis Hughes, Asistent Trezorier, GM Personal

financiar; Flavio Cella, un analist financiar; și un analist suplimentar. Cele șapte Reprezentanții

Toyota inclus un executiv de top, Toshio Morita, Executive Vice-President, Tehnologie de

producție; T. Toyozumi, Director, finanțe; T. Tsukada, Director, afaceri juridice; Kan Higashi,

director și director general, proiecte de peste mări; și alte trei. A doua rundă de negocieri la nivel

operațional a avut loc la 17-20 mai. Chai, un american fluent în japoneză, a facilitat aceste

discuții și alții înainte și după ele.

În iunie, Morita a condus o delegație Toyota in SUA pentru a ancheta un număr de plante

modificate genetic. În conformitate cu Roger Smith, negocierile apoi sa axat pe site-uri din

Georgia si Louisiana. Dar două fabrici de asamblare California dominat aceste posibilități și

toate celelalte: unul în South Gate (lângă Los Angeles), iar cealaltă în Fremont (lângă Oakland).

În luna iulie, Smith a raportat ca Toyota a început studiile de inginerie și de fabricație pentru un

potențial venture.37 comun Până la sfârșitul verii, cele două companii au ajuns la un acord cu

privire la aceste aspecte de bază ar fi tipul de mașină, număr care urmează să fie produs, locație

de plante (Fremont), și canale de vânzare (a se vedea cronologie, Planșa 9)

Părțile au așteptat deplin acord până în septembrie , 1982 . Dar pe 20 septembrie , când

Jack Smith a adus echipa sa de negociere la Tokyo pentru o nouă rundă de discuții , probleme

dificile au rămas . Acestea au inclus evaluarea a plantei Fremont care GM ar putea contribui , de

gestionare a operațiunii , taxa de licențiere pentru Toyota , iar prețul de vânzare cu amănuntul de

masini produse . Insiderii a declarat reporterilor că societățile ar putea fi încercarea de a obține

prea mult de la fiecare other.38 General Motors a investit 280 milioane dolari în Fremont , mai

mult de jumătate din costul unei noi fabrici , mai puțin de un an înainte de oprirea acestuia în

luna martie, 1982 . Toyota , cu preocupările sale cu privire la o operațiune profitabilă și eficientă

, împins de o taxă mare de acordare a licențelor și libertatea de a rula plant.39 alte probleme și

obstacole inclus efectele ratelor de schimb fluctuante cu privire la aspectele financiare

complicate ale acordului , răspunderea de garanție de muncă și orice dispute juridice care ar

putea apărea , și aranjamentele de achiziții publice / de producție pentru 15.000 la 20.000 de

componentele necesare pentru a construi masina .

Potențialele probleme antitrust, de asemenea, a rămas. GM a anticipat această

preocupare și a consultat zeci de experți proeminenți de antitrust, inclusiv foști înalți

oficiali ai Comisiei US Federal Trade Commission (FTC) și Departamentul de

Justiție. Toyota a angajat, de asemenea, un proeminent Washington firmă de

avocatură care să se consulte cu privire la FTC. Un avocat din afara au participat la

ședințele să se asigure că negocierile nu se abată în încălcarea legilor antitrust din

SUA.

La 23 decembrie, Toyota vicepreședinte Shigenobu Yamamoto și Managing Director

Masami Iwasaki a vizitat Roger Smith în Detroit și a lucrat prin intermediul unor probleme

rămase legate de muncă. O lună mai târziu, la 20 ianuarie 1983, Jack Smith a revenit în Japonia

cu echipa de negociere GM. Pe tot parcursul anului, echipele de cele două companii s-au

concentrat discuțiile asupra proiectelor succesive ale unui Memorandum de Înțelegere. În timpul

acestei runde, cele două companii au lucrat la al 9-lea sau al 10-lea proiect Memorandum de

Înțelegere

La 24 ianuarie, Soichiro Toyoda, a spus, "Este prea devreme pentru a prezice

posibilitatea de a ajunge la un acord final între companiile noastre de la sfârșitul lunii ianuarie."

40 Într-adevăr, după o zi de negocieri care a produs nici o mișcare suplimentară, negociatorii

GM se temea că afacerea s-ar prăbuși. La o întâlnire critic la 26 ianuarie, Jack Smith, Toyozumi

și Chai-l reînviat. De asemenea, au rezolvat probleme legale și de terminare, care au fost

redeschise în acea seară. Echipele elaborat Memorandumul de înțelegere finală ianuarie

Consiliul GM de Administrație a aprobat acordul (pentru a doua oară) la 7 februarie,

oferind Roger Smith autoritatea de a semna. GM apoi așteptata veste de la Toyota. Consiliul de

Toyota întâlnit la 14 februarie Mai târziu în acea zi -. Ziua Îndrăgostiților - cele două companii a

emis simultan comunicate de presă în Statele Unite și Japonia anunță acordul.

Roger Smith și Eiji Toyoda au semnat memorandumul de înțelegere pe 17 februarie

1983, în Fremont, California. Acesta conținea următoarele puncte:

• înființarea unei noi companii deținută în mod egal de către General Motors și Toyota

* Fiecare principal s-ar numi un număr egal de membri ai consiliului de administrație

* Toyota va desemna un presedinte

• societatea va produce o masina de unitate front-engine/front-wheel derivat din Sprinter

Toyota de a vinde direct la GM

• societățile-mamă ar oferi cote egale de capital

(Deși acordul scris nu prevedea sume, părțile au fost de acord la 200 milioane dolari în capitalul

social: 100 milioane dolari în numerar de la Toyota, și 11 milioane dolari în numerar, plus

fabrica Fremont (89 milioane dolari), de la GM Un alt 250 milioane dolari urmau să fie ridicate

mai târziu. .)

Toyota va proiecta structura de producție Fremont

• o plantă ștanțare ar fi construit adiacent centralei existente asamblare Fremont

• Toyota va primi o "redevență rezonabilă" pentru licența pentru fabricarea masina

• Toyota ar fi rambursate de asistență tehnică pe bază de cost-plus

• fabrica va avea o capacitate de producție anuală nominală de 200.000 de masini

• societatea ar prețurilor masinile sale pe un standard de piață coș

(media ponderată a prețurilor en-gros pentru 10 masini specificate, a se

vedea Planșa 1A)

• societatea va începe pentru modelul anului 1985, inceputul lui septembrie, 1984

• acordul a fost condiționată de crearea unei "acceptabil structură relațiile angajat" în

termen de 120 de zile.

Imediat după semnarea, cele două companii au depus o cerere de

aprobare a joint-venture cu FTC. Un avocat cu sediul la Washington relatărilor

luate în considerare decizia celor cinci comisari "dificil de prezis. El a

remarcat, "Ei sunt foarte independent-minded". 41 Chrysler a criticat în mod

public societatea a propus și a împins greu pentru o respingere. La 18 aprilie,

reprezentanții săi oficiali a prezentat un scurt la FTC și chemat pentru audieri.

Pe data de 28, Chrysler a anunțat că va distribui o notă de 38 de pagini pe ce

joint-venture ar încălca reglementările antitrust. Compania a montat ceea ce

mai târziu un avocat Toyota numit-o "presă full-instanța de judecată."

Contraste aparent cu practicile de muncă, de management japoneze

Companiile japoneze, cum ar fi Honda a adus mai mult decât de capital în Statele Unite.

Împreună cu investițiile lor, au adus un stil japonez de relațiile de muncă falsificate în adversitate

ca muncitorii de automobile din Japonia și companiile tras împreună pentru a recupera de la

devastarea de al doilea război mondial. O perioadă inițială de confruntare de management forței

de muncă la începutul anilor 1950 a dat cale de a creșterea șomajului. Normele de colaborare a

apărut, în funcție de disponibilitatea sindicatelor de a coopera în eforturile de îmbunătățire a

productivității în schimbul pentru o înțelegere care nu muncitorii vor pierde locurile de muncă,

ca rezultat. Spre deosebire de UAW și alte sindicate din SUA, japonezii au organizat sindicatele

pentru fiecare companie de companie.

Multe practici de birou și atelier japoneze în contrast cu cele ale americanilor. La fabrica

Honda din SUA, de exemplu, management și muncitorii raportate de a lucra în cămăși identice

albe de bumbac și pantaloni și a mâncat în aceeași cafenea. Mai general, cohorte de muncitori au

început împreună, la nivelul de jos în companiile japoneze, împărtășite în cadrul reuniunilor de zi

cu zi, și a participat la deciziile de linie de producție. De gestionare a solicitat sugestiile lor. Alte

practici inclus gimnastică de grup de dimineață, predare grup de cântec companiei, și de

desfășurare de activități flexibil.

Evaluările americane ale acestor practici variat. Unii observatori au găsit companiile

japoneze "mai mulți oameni conștienți decât în Occident." 62 Altele axat pe practici, cum ar fi

viteza de linia de asamblare relativ rapid și a afirmat că atmosfera de colaborare a relațiilor de

gestionare a forței de muncă în Japonia depindea de constrângere. De asemenea, lucrătorii UAW,

obișnuiți cu locuri de muncă specializate alocate de vechime și clasificări stricte de locuri de

muncă, au fost suspecte de tasking flexibil. Această dezbatere a fost colectarea de vigoare în

SUA în luna mai, 1983.

În această lucrare , vom examina un caz notabil , New United Motor Manufacturing (

NUMMI ) , în care o astfel de învățare a produs schimbări culturale semnificative . NUMMI este

un joint-venture format din doi mari constructori auto din lume - Toyota și General Motors .

Situat în Fremont , California , în rezervorul unui mare uzina de asamblare GM , care a fost

închis în 1982 , NUMMI a deschis doi ani mai târziu . Acum, în al zecelea an de funcționare cu

succes , acesta a supraviețuit studiile care cauzeaza cele mai multe asociații în participațiune

pentru founder.2 NUMMI demonstrează cum introducerea unui nou sistem de producție și o

cultură străină a transformat una dintre cele mai grave plantelor modificate genetic într- un

ansamblu de clasă mondială operație într-un mediu de sindicat . Experiență NUMMI lui , credem

noi, are implicatii pentru alte organizații care încearcă să învețe unii de la alții , în special cei

care lucrează dincolo de granițele internaționale . De importanță egală , rezultatele de la

NUMMI dezvăluie rolul central pe care cultura organizațională joacă într- o organizație care să

permită să se adapteze la un mediu în continuă schimbare .

Rolul directoare de Cultura organizationala

Fiecare organizație conține un set de ipoteze și convingeri de zi cu zi comportamentului

de lucru persoanelor de orientare " , care împreună compun Convingerile sale culture.9 de

organizare a crescut de la management științific , care raționalizată diviziunea muncii și

autoritate centralizată , și a format baza pentru o cultură inflexibil , face companiile mari

vulnerabile la mai agile , concurenții descentralizate . Ipoteze care au dus management și muncă

în generații de conflict pune în mod similar multe dintre industrii America smokestack sindicat la

un dezavantaj competitiv cu firme straine , cu mai multe relații de cooperare de muncă . Astfel

de ipoteze ar fi fost rațional atunci când Statele Unite ale Americii monopolizat piețele mondiale

. Cu toate acestea , în economie imprevizibil și în schimbare rapidă de astăzi , ele împiedica

abilitățile organizațiilor de a se adapta , de multe ori făcându-le neproductive . De exemplu ,

rezultatele de la studiul nostru mai mare de NUMMI , USS - POSCO , Douglas Aircraft , și

Hewlett Packard arata cat de creștere industrială a Americii a dus la formarea unui set

omniprezentă de convingeri care s-au dovedit disfuncțională în care se schimbă rapid economy.

Studierea culturii organizaționale este dificilă, deoarece nu există un cadru teoretic

general acceptat pentru a explica ceea ce înseamnă cu adevărat. Pentru unii, aceasta este liantul

care ține un together.11 organizație Pentru alții, acesta este un sistem de credințe, indicii cu

privire la probleme mai profunde. Cu toate acestea, la un nivel mai puțin vizibile, mai profunde,

cultura organizațională este format din convingerile indivizilor, valorile, și inconștient

assumptions.12 calitatea sa de invizibil, de asemenea, îl face destul de vag și greu de înțeles, cu

atât mai puțin să se schimbe. Managerii se concentrează frecvent pe modificari la nivel de

suprafață, lăsând convingeri profunde și ipoteze untouched.13 Credințele și ipotezele, cu toate

acestea, a ghida cu adevărat comportamentul de zi cu zi. Cercetatorii diferă dacă transformarea

culturii unei organizații necesită o criză sau măsuri mai pașnice, incrementale. Cele mai multe

sunt de acord, totuși, că în cadrul organizațiilor mature, puține progrese pot fi făcute în

modificarea credințelor fundamentale, fără stres intens.

Negotiating the Joint Venture

Toyota si GM, atât a avut mult de câștigat de pe urma unui joint-venture. Toyota nevoie

de un cap de pod în piața auto din SUA, și directori de dorit pentru a afla daca sistemul de

producție ar putea fi implementate cu succes în Statele Unite ale Americii. GM a vrut să adauge

o noua masina mica pentru a liniei sale și, de asemenea, speră să învețe sistemul de producție

Toyota.

Ca Toyota a început să negocieze cu GM, reprezentanții săi au fost sceptici cu privire la

lucrul cu o uniune militant, cum ar fi United Auto Workers (UAW). Directori de General Motors

"a știut, însă, că ar fi imposibil punct de vedere politic pentru a redeschide fabrica Fremont fără

UAW, și în cele din urmă convins Toyota a recunoaște unirea. GM si Toyota reținut Bill Usery,

un fost secretar al Muncii și șef al Serviciului de mediere și conciliere, pentru a reprezenta

interests.15 reciproc Usery, nu este străin de relații contradictorii, a avut rezerve că el a

mărturisit președintele de atunci UAW Douglas Fraser:

Doug, am nevoie să știu cum te simți în legătură cu această afacere cu japonezii pentru că

avem cel mai mare ocean de apă-albastru în lume între noi. Vorbim o limbă diferită și avem o

cultură diferită. Noi nu avem o experiență la fel de mult de lucru cu japonezii așa cum am avut-o

cu europenii. UAW are unele sentimente puternice despre masinile japoneze.

Fraser a recunoscut riscurile de a lucra cu japonezii, dar, de asemenea, a recunoscut

importanța noii societății și a comis sprijinul Uniunii. Usery naveta înainte și înapoi între

Detroit, Washington, și Toyota City, crafting detaliile unui acord care ar stabili scena pentru

crearea de joint-venture lui. El sa întâlnit cu președinții ambelor companii, Roger Smith și Eiji

Toyoda, și a fost convins că ei au fost de fiecare angajat la societatea în comun.

Dispute au izbucnit în cadrul Uniunii Internaționale de peste dacă să insiste cu privire la

normele de muncă tradiționale în contractul de master sau să dea în la cererile Toyota pentru

desființarea vechime ca o bază pentru angajarea și restrângerea clasificările de locuri de muncă

nenumărate. Mulți veterani UAW rezistat renunțarea la vechimea și clasificarea locurilor de

muncă, care a reprezentat realizările de o viață de luptă. Bruce Lee, director UAW de vest

regional, iar altele în UAW a susținut că menținerea acestor măsuri de protecție ar încetini doar

redresarea industriei auto din SUA. Lee a comentat:

Tradiționaliști în cadrul Uniunii sunt așa-tunel visioned, ei s-ar fi insistat pe un munte de

lucruri pentru a urca peste. Și nu ar fi făcut un bit de sens a persoanei de lucru. Aceasta ar fi, de

asemenea, ucis intereselor japoneze și orice speranță de a redeschiderea uzinei.

Cu sprijin de la ieșire UAW președinte Fraser, presedintele de intrare Owen Bieber, și

Don Ephlin, șef de departament GM UAW, Uniunea a fost în măsură să ofere Toyota asigurările

de care avea nevoie. După mai multe negocieri, Toyota a luat un pas critic. Directori sale au fost

de acord că societatea în comun va reangaja cea mai mare parte a forței de muncă de la rezerva

de lucrători modificate genetic prevăzute-off, și că va recunoaște UAW ca agent de negociere

pentru forța de muncă.Joint-venture, de asemenea, a promis să plătească salarii la scară uniune.

UAW la rândul său, a fost de acord să accepte sistemul de producție Toyota, pentru a crește

foarte mult flexibilitatea normelor de muncă, precum și pentru a simplifica clasificările de locuri

de muncă. O parte din scrisoarea de acord indică tonul noii relații: "Ambele părți sunt

întreprinderea de această nouă relație propus cu intenția deplină de a promova o structură

inovatoare, relațiile de muncă, minimizarea rolurile tradiționale contradictorialității, și subliniind

încrederea reciprocă și de bună-credință

În 1985, primul an de funcționare, NUMMI asamblate 64766 Novas - o masina care a

fost salutat de reviste de conducere de consum ca fiind unul de participare de zi cu zi de cea mai

bună calitate mici Muncitorilor cars.16 "medie de 98 la sută în 1985, și doar o mână de plângeri

au fost depuse. NUMMI a fost citat în reviste de sindicat ca fiind "a schimbat într-un santier, spre

deosebire de orice alt din experiențele UAW lui." Newsweek numit NUMMI "un model de

liniște industrial", în timp ce Wall Street Journal a raportat că NUMMI "a reușit să transforme un

echipaj de mare , foști lucrători de varsta mijlocie-gloata vibrant GM într-o forță crăpătură care

se bate de barele de protecție de pe trei mari plante în eficiența și calitatea produsului

Tatsuro Toyoda, fiul fondatorului Toyota, a condus echipa de management NUMMI lui.

Kan Higashi, de asemenea, un executiv Toyota, a devenit vice-presedinte executiv; Dennis

Cuneo, care Higashi angajat la o firmă de la Washington, care asistat Toyota în cadrul

negocierilor joint-venture, a devenit șef al afacerilor juridice Nummi lui. Cuneo alăturat NUMMI

parte pentru că el a fost convins că acesta a reprezentat un caz de cotitură în legislația antitrust

american:

“În urmă cu doar câțiva ani, FTC și instanțele de judecată s-ar fi permis niciodată acest

joint-venture. Aici a avut cele mai mari două auto din lume vin împreună pentru a forma un

joint-venture, în timp ce Chrysler și Ford au fost hemoragie, aproape de faliment. NUMMI a

oferit șansa de a avansa o interpretare mai contemporan a legislației antitrust american”

Stabilirea o nouă cultură

Au existat o varietate de explicații pentru realizările Nummi lui, nici unul bazat pe

cercetare de prima mana in fabrica. Chiar și oamenii din interiorul NUMMI au fost sigur despre

motivele pentru succesul său. Bill Childs glumea, "Noi știm ce intră și ce iese. Dar ce se

întâmplă în mijlocul rămâne oarecum de un mister pentru noi. "Unii cred că succesul NUMMI a

rezultat din lucrători fiind șomer timp de doi ani și dispuși să accepte aproape orice pentru a

recâștiga locurile lor de muncă bine plătite. Alții atribuie realizările sale în procesul de screening

de locuri de muncă atentă-aplicație. Cercetarile noastre indica faptul ca succesul companiei

provine din crearea unei a treia culturi, care nu a fost nici american, nici japonez. Hibrid, prin

combinarea mai bun din ambele părinți, a permis noua companie să se rupă de cultura devastată

de conflict vechi și începe din nou.

Dovezile noastre sugereaza ca, daca GM a stabilit pentru a recrea fabrica de la vechiul

său forței de muncă, aceasta ar fi eșuat, deoarece credințele vechi au fost prea adânc gravat în

psihicul ale managerilor și lucrătorilor pentru a se potrivi schimbarea radicală necesară. Gary

Convis a explicat modul în care lucrează cu japonezii a fost o formă puternică de formare.

Japonezii au fost un factor critic în ceea ce am realizat la NUMMI. Nu e până când

lucrezi cu ei, să învețe principiile de la ei, că veți începe să înțeleagă modul în care vedem lumea

și modul în care acestea se simt. Înțelegerea mea tot aprofundarea și angajamentul meu de a

gestiona într-un mod mai deschis devine mai puternic. Acesta a evoluat de-a lungul timpului de

la a vedea de ce fac lucrurile cum le fac. Deci, ideea pe care am fi putut învățat ceea ce avem,

fără a japonezilor este absurd

Condimentată forței de muncă GM, cu experiență oferit un mediu ospitalier pentru

contribuțiile japoneze. Cele mai multe dintre persoanele intervievate au declarat că nu s-ar

întoarce la locul de muncă pentru GM, chiar dacă acesta redeschis peste drum. Cei mai mulți

angajați Nummi mândrim cu calitatea de masinile pe care le construi în cadrul noului sistem.

Într-un sondaj recent, 93 la suta au spus ca sunt mandri de work.19 lor Un membru al echipei a

comentat:

Atmosfera tolerant NUMMI lui , în care diferențele de opinie sunt acceptate și apreciate ,

cu condiția un alt ingredient important. Joint-venture moștenit o forță de muncă de oameni care

au cunoscut reciproc de mai mulți ani . Prietenii tai pe linii care s-ar putea diviza altele, crearea

unei atmosfere deschise . Deși rasismului și sexismului pot fi găsite în orice organizație ,

angajații Nummi lui ( mai mult de 50 de minorități la suta ), obține, împreună cu relativ puțină

frecare . Toleranța lor ajută uni multicultural forței de muncă , multietnic , punte de multe ori

conflict serios . Angajații vorbesc cu mândrie de diverse forței de muncă a uzinei , comentând că

diferențele dintre oameni sunt o sursă de putere . Jesse Palomino , un fost de comisie UAW a

explicat : " Acest loc este un amestec . Avem mexicani , negri , albi , japoneză , bărbați , și femei

. Și cu toții ne gândim un pic diferit . Asta e bine . " Sherry Ward , un autoworker GM

condimentată , a comentat cu privire modul în care ea a simțit atunci când un articol Fortune a

raportat că muncitorii Nummi a venit din cartier și ghetou

Mă uit la unii dintre acești oameni - oameni pe care i-am cunoscut cea mai mare din viata

mea de lucru - și nu-i văd în acest fel. Iad, după ce a citit acest articol, mi-ar fi frică să vină în

acest loc! Suntem mândria Americii - autoworkers, clasa de mijloc. Suntem un grup cultural

divers. Nu este faptul că modul în care aceasta ar trebui să fie?

Principii de o nouă cultură

Deoarece compania a lucrat pentru a fuziona credințele japoneze și americane într-o

singură unitate, a descoperit patru principii fără de care ar fi putut fi făcute puține progrese. Și,

așa cum vom arăta, fiecare principiu a permis companiei de a dezvolta un nou set de credințe în

jurul care o cultură emergentă este construit:

• Atât de gestionare a forței de muncă și a recunoscut că viitorul lor erau interdependente,

care le obligă la o viziune comun.

• Angajații simțit în siguranță și de încredere asigurări că vor fi tratate în mod corect,

care să le permită să devină contribuabili.

• Sistemul de producție format relațiile interdependente în întreaga planta, contribuind la

crearea unui mediu de lucru sănătos.

• Sistemul de producție a reușit să transforme stresul și conflictul din viața de zi cu zi în

încredere și respect reciproc.

De asemenea, prin concentrarea pe domeniile în care cultura japoneză și americane

natural convergente, recunoscând în același timp în mod deschis diferențele lor, NUMMI a fost

capabil de a stabili un teren comun pe care să creeze o nouă cultură.

O viziune reciprocă între partenerii sociali

Echipa de management a știut de la început că dacă nu a depășit vechiul contradictorie

relația de gestionare a forței de muncă, noua companie ar fi fondator. Lucrătorii au fost sceptici

cu privire la decizia lui Bruce Lee de a numi comitetul vechi de negociere GM ca agent de

negociere noua aventura din cauza reputației conducerii sale pentru militantismului; aceste

douăzeci și cinci de persoane au fost acum de așteptat pentru a ghida unirea într-o nouă eră a

relațiilor de cooperare de gestionare a forței de muncă. Cu toate acestea, de a fi incluse în

procesul de luare a deciziilor de la început, acestea ar putea testa angajamentul managementului

de la munca în echipă, încredere și respect. Pentru că membrii comisiei au fost, de asemenea,

influență în stabilirea viziunii reciproc între partenerii sociali, ei au recunoscut că viitorul lor au

fost strâns legate, un prim pas în crearea unui model de relații de cooperare de muncă.

Lee știa că societatea ar putea eșua dacă liderii vechi se sabotat. Dar el știa, de asemenea,

aceste persoane au fost aliați importanți:

Tipii ăștia au fost greu ca unghiile. Le-ar lovi GM la fel de repede cum ai putea pocni din

degete. Au urât General Motors, și ei nu au vrut să se schimbe. Dar știam că, dacă nu ne-au adus

în conducerea vechiului GM locale, le-ar fi setări "de-a lungul străzii Pitchin" bombe incendiare

la locul. Nu a fost nici un fel Toyota ar putea fi deschis de plante, fără a le.

Ca un oficial uniune ales, Lee a avut o afacere mare în joc. În cazul în care sindicatul a

cooperat și a dat departe unele de protecție sale de locuri de muncă tradiționale, pentru a oferi

flexibilitatea Toyota a cerut, iar în cazul în care muncitorii au găsit condițiile intolerabilă, Lee ar

deveni rapid ținta de opoziție uniune. El a adunat liderii comisiei vechi de negociere GM și le-a

spus: "Ceea ce vreau să faceți este să dea un proces echitabil. Dacă te întorci și să spună, "Bruce,

acest lucru pur și simplu nu funcționează, atunci eu voi spune," Bine! Vom încerca altceva. "Lee

admite că aducerea în conducerea UAW vechi de la bun început a fost de mare valoare.

La pornire, la începutul anului 1984, liderii de sindicat si manageri nou angajat umplute

împreună plicuri cu cereri de locuri de muncă. Cinci mii de foști lucrători GM a primit cereri cu

o scrisoare care explică modul în care s-ar fi așteptat de noi angajați pentru a contribui la o

atmosferă de încredere și cooperare și că manopera de calitate slabă și absenteism nu vor fi

tolerate. Aproximativ 3.000 de cereri au fost returnate. În cele din urmă, 85 la suta dintre barbati

si femei nou angajat a lucrat la fabrica GM vechi. Membrii UAW si directori Nummi face

deciziile de angajare pe o bază de la caz la caz, de screening și testarea fiecărui reclamant. Unii

solicitanți s-au retras după ce s-au spus ce se așteaptă de la ei. În conformitate cu Bill Childs, la

numai 300 de solicitanți au fost respinse categoric - din cauza neobișnuit de slabă istorii de

muncă sau probleme legate de droguri sau de alcool.

Multe dintre liderii UAW Local a avut probleme deoparte antagonisme vechi pentru a

lucra cu compania. Membrii de sindicat rang-și-fișier au fost suspecte de colaborare. Tony

DeJesus, locală 2244 președinte, și George Nano, președinte al comisiei de negociere, au fost

frecvent acuzat de a fi backsliders și sellouts. Cu toate acestea, atât DeJesus și Nano știa că

societatea în comun a oferit o șansă pentru membrii lor să se întoarcă la locul de muncă. Nano a

descris condițiile de la GM, unde a condus comisia de negociere. "Am avut o mulțime de putere

necontrolata", a spus el, referindu-se la unirea. "Și l-am folosit. Dar am uitat că nu trebuie să fie

iese fum din stiva sau nu e nimic pentru a lupta cu privire la. "Unii lideri sindicali au văzut că

relațiile contradictorie a trebuit să dea drumul la o nouă formă, dar nimeni nu știa ce era.

Toyota a trimis 400 de formatori din Japonia pentru a lucra cu omologii americani pentru

a preda sistemul de producție care va deveni efectul de pârghie pentru schimbare culturală. În

timpul pornirii intense, americanii și japonezii cautat de puncte de acord, stabilirea de relații de

valoare. În același timp, NUMMI a investit mai mult de 3 milioane dolari pentru a trimite 600 de

noi angajati la Toyota pentru formare. La Toyota, Tony DeJesus învățat sistemul, în timp ce a

cunoaște japonezilor. La început, au comunicat în limbajul semnelor.

Am învățat cât de apropiați managerii și lucrătorii sunt pe podea. Ei trebuie să fie de a

lucra atât de greu! Muncitorii americani se plâng mereu, atunci când lucrurile nu merg bine. Dar

japonezii au un respect pentru autoritate - nu este o dictatură, nu este obligat, este doar o parte a

culturii lor. Japonezii sunt rezervate și nu ne-au invitat la casele lor pentru prima dată. Dar când

au venit aici, le-am luat la casele noastre și câteva alte locuri nu voi discuta!

Legăturile de prietenie și înțelegere reciprocă au devenit mai importante ca de americani și

japonezi simțit stresul și tulpini de a începe noua companie.

Un creuzet de securitate și corectitudine

Al doilea principiu important în stabilirea unei noi culturi bazate pe corectitudine ,

încredere și respect reciproc a fost politica nu - concediere NUMMI , care Toyota a inițiat .

Marile companii japoneze au oferit siguranța locului de muncă , deoarece al doilea război

mondial , deși politica este acum reconsiderat în urma recesiunii actuale Japoniei . UAW a

îmbrățișat rapid politica NUMMI de nici disponibilizări excepția cazului în care viabilitatea pe

termen lung a companiei este amenințată . Politica , de asemenea, prevede că înainte ca cineva

este concediat , toate lucrările de contract in afara va fi scăzut și directori vor avea reduceri

salariale substanțiale . La început , lucrătorii încredere în politica pentru că a fost atât de

neobișnuit , dar acum a fost testată de cel puțin patru ori - și fiecare studiu a facut compania mai

credibil . În martie 1988, NUMMI a fost nevoit să reducă producția de 40 la suta din cauza o

criză de vânzări . Cele mai multe companii auto din SUA s-ar fi pus pe schimbul doi , dar de

gestionare a NUMMI a stat în spatele politicii sale și a tras nimeni . Membrii echipei care nu

sunt necesare pe linia au fost recalificati în elementele de bază ale noului sistem de producție ,

munca în echipă , și rezolvarea problemelor .

Nu este surprinzator, angajatii Nummi valoarea lor de securitate, în special în climatul de

creștere a șomajului în altă parte. Un studiu recent a aratat ca o companie de 80 la suta din

membrii echipei au fost de acord că siguranța locului de muncă a fost cel mai important aspect

de a lucra la NUMMI. Politica promovat, de asemenea, "convingerea că acestea sunt evaluate ca

active, mai degrabă decât ca costurile să fie împodobite în perioadele de recesiune și

consolidează managerilor lucrătorii respect pentru angajații lor. Gary Convis a remarcat:

Unul dintre conceptele-cheie este respectul pentru lucrător, pentru membrii echipei.

Japonezii știu că pentru a face lucrurile mai deșeurile liber și raționalizate, ei trebuie să lucreze

cu oamenii de pe linie. Ei trebuie să lucreze cu oamenii lor, să-i asculte pentru ideile lor, și de a

lucra cu ei pentru a sprijini lor.

Convis a explicat că, atunci când ceva nu merge bine pe linie, majoritatea managerilor

din SUA cauta un vinovat, cineva care este praf de cărbune off sau de a face ceva gresit. În

schimb, Convis a spus:

Managerii japoneze merge în căutarea pentru această problemă. Ei au încredere în

membrii echipei lor, fac cele mai bune lor. Când ceva se strică, managerii simt că este

responsabilitatea lor, și ei sunt apologetic, din respect pentru membrii echipei lor. Este ca stare

de spirit care japonezii au ajutat să ne învețe.

Kan Higashi a explicat că, de la început, Toyota a înțeles necesitatea de a stabili

conceptul de echitate. El a vrut o nivelare generală - mai putine nivele de management, nu

avantaje executive, și o neclaritate de linii, între japonezi și americani, managerii și membrii

echipei. Higashi a recunoscut că, după o zi de cincisprezece ore, el a vrut nimic mai mult decât

să fraternizeze cu colegii sai japonezi, dar el a rezistat:

Știam că ne-ar fi înțeles greșit dacă am mâncat separat, așa că am mâncat toți împreună.

Lucrurile pe care le-am făcut la NUMMI, cum ar fi crearea de birouri deschise și o cantină

comunală și a scăpa de locuri de parcare rezervate, ne-am făcut-o din necesitate. Prietenii tăi

academice spun am importat tehnici de management japoneze, dar ceea ce am făcut la NUMMI

nu se găsește aici în Japonia! Acestea nu au fost artificii. Mai degrabă ei au fost simboluri ale

conceptului nostru și de intenția noastră.

Așa cum a fost introdus sistemul de producție Toyota, echipa de management și uniunea

comprimat clasificări de locuri de muncă și a creat o structură salarială plat, care a egalat muncă

și recompense în timp ce promovarea echității. Foști clasificări de locuri de muncă de optzeci de

GM s-au prabusit in doar trei la o clasa de producție și două mai mari plătite meserii clase -

fiecare dintre care se încadrează în aceeași 19 dolari la 21 dolari salariu pe oră. Mai recent,

NUMMI a instituit un sistem de bonusuri, bazat pe gainsharing, de care beneficiază toți angajații

în mod egal.

Structura salariilor plat NUMMI a consolidat, de asemenea, sentimentul că soarta

companiei depinde de eforturile tuturor. Mulți manageri americani cred că angajații sunt

motivați să lucreze din greu doar prin creșteri salariale suplimentare, nu de ratele salariale fixe.

Din contră, Convis a explicat:

Membrii echipei noastre sunt pregătiți și dispuși să se schimbe atâta timp cât simt că sunt

tratați corect și echitabil. Am încercat pentru a evita favoritism și de nivelul de locuri de muncă

mai greu. Un nivel de salarizare unică este fundamentală pentru succesul acestei companii ca

este de securitate a ocupării forței de muncă. Am învățat de la japonezi de importanța leagă

succesul companiei, iar succesul a individului, la lucruri pe care le pot controla.

Tensiune, conflict, și dezvoltarea de Trust

Gestionarea unui sistem ca al lui NUMMI este dificil, pentru că este dinamic și necesită o

adaptare constantă de a schimba. Când NUMMI atinge scopurile, membrii echipei și a

managerilor în mod natural tind să devină complace, care determină calitatea de a suferi. Pe

parcursul mai multor luni, am început pentru a detecta cicluri previzibile de efort, dezvăluind că

fiecare unitate de perfecțiune trebuie să fie în cele din urmă însoțită de o nivelare off și ciclu în

jos. Unele auto-lucrătorilor veterani interpreta aceste cicluri ca o revenire la vechile zile GM,

care generează teamă și nesiguranță. Dezavantaj pe un ciclu de, defecte crește, cauzând

management să exercite o presiune corective care subliniază întreaga organizație.

Osamu Kimura, al treilea președinte NUMMI lui, a descris o nevoie constantă de a

"reînnoi spiritul" prin găsirea de zonele cu probleme și accelerarea îmbunătățiri. De exemplu, în

1991, când complezență a stabilit în calitate și a început să sufere, Kimura a lansat J-1 program:

". Am făcut o campanie cu butoane și bannere, astfel încât angajații ar putea vedea angajamentul

nostru în fiecare zi", prin consolidarea elementele de bază, J-1 program Kimura a reorientat

energiile pentru a rupe ciclul de scădere, ceea ce duce NUMMI pentru a câștiga cele mai înalte

clasamentul JD Power pentru US-construite compacte și de numărul unu pentru camioane

compacte.

Cu toate acestea, atunci când presiunea devine prea mare, manageri, uneori, cad din nou

pe vechile. De exemplu, Mike Mulleague, director de asamblare, a explicat cum de presiune

pentru a satisface cotele de producție îl ispitește pentru a obține masini din fabrica cu orice preț.

El a învățat să aibă încredere că productivitatea ar urma calitate urmând principiile sistemului.

Mulleague comentat că a fost greu la început să înțeleagă ceea ce a însemnat Higashi când a

spus, Mulleague remarcat "Nu-mi pasă dacă vă construi doar sase masini pe zi, atâta timp cât

acestea îndeplinesc standardul nostru de calitate.": "Când la presiunea de , jumătate din oamenii

din acest loc se va reveni la vechile obiceiuri - împingând mașini afară pe ușă, și eu sunt o

excepție ".

Disciplina este esentiala pentru sistemul NUMMI lui. Când manageri nu reușesc să

respecte principiile sistemului, pentru a se descompune, calitate suferă, și relațiile devin

tensionate. De exemplu, membrii echipei interpreta cererile managerilor pentru productivitate ca

un semnal care de calitate NUMMI este alunecarea, ceea ce ridică temeri de regresie. Cu toate

acestea, atunci când managementul observă în mod consecvent principiile sistemului, calitatea și

productivitatea obține un echilibru natural. De exemplu, în țarcuri proces în 1993, membrii

echipei au descoperit ca unele piese noi au fost dificil de instalat pe noile modele. Convis a

descris modul în care problema a avut loc la producția de săptămâni, inceasing presiune ca

programul alunecat:

Ne-am lipit de armele noastre în ceea ce privește construirea de masina in statia, care

deține la principiile sistemului de producție Toyota, adăugând ajutor în cazul în care avem

nevoie pentru a menține acest sistem în loc. Am fost mereu in control. Știam că, deși am avut o

mulțime de probleme, nu am fost încălcarea sistemului. Nu am fost producătoare de automobile

de proastă calitate, așa că e numărul unu. Să rămânem la prima calitate. Nu e doar un cuvânt,

acesta trebuie să fie în inima ta.

Membrii echipei și managerii urmărite problemele de furnizorii de piese, în cazul în care

acestea au fost remediate. Numai după efectuarea corecțiilor a fost linia de pus la curent. Convis

reflectat:

Coerența și stilul japonez de a face consens sunt cheile de la o mai bună gestionare . Am

învățat din experiența . Doar pentru ca sistemul nostru de nouă ani nu înseamnă că nu e fragil .

Oamenii vor urma directia conducerii . Indiferent de management nu , și în ce direcție se

împinge , și cât de greu le împinge dicteaza în care această societate se duce în cele din urmă .

Încrederea este indispensabil într- o organizație dinamică ca NUMMI deoarece acesta servește la

izolarea organizației de șocurile de schimbare . Se dezvoltă de la care lucrează împreună în mod

productiv în condiții de stres . De exemplu , presiunea de management a provocat un lider de

grup cu experiență , Roger Gallet , pentru a elimina un loc de muncă pe linie , fără a consulta

grupul său . În timpul pauzei de dimineață , Gallet informat membrii echipei sale , cu care a

lucrat pentru un număr de ani , pe care el a făcut deja schimbarea . Pandemonium urmat , ca un

membru al echipei a strigat furios : " Știți , avem o miză în acest loc prea ! De ce nu am fost

consultate ? Nu suntem de important ? "

Un alt membru al echipei izbucni, "de management trebuie să învețe să joace după reguli.

Nu e GM, știți, o stradă cu sens unic. Nu vreau să văd acest loc ori, dar acest lucru este mai mult

ca sigur nici o modalitate de a rula o plantă. "Ca muzica a semnalat sfârșitul pauzei, la reuniunea

sa despărțit fără rezoluție. Pe drumul de întoarcere la linia, un membru al echipei a comentat,

"Aceasta nu este ca Roger. El trebuie să fie împins de-up-uri mai mari. "Un alt răspuns," Da, dar

nu se face corect. El trebuie să știe cum ne simțim. "

La sfârșitul turei, Gallet a convocat o ședință ad-hoc și a explicat, "Am fost sub presiune

în această dimineață, și eu nu am vrut să aud ceea ce ai avut de spus. Îmi pare rău. "Starea de

spirit a grupului mutat, din ce în ce mai relaxat și pozitiv. Un membru al echipei a șoptit, "Ei

bine, cel puțin el e cinstit. Știi, Roger e foarte bine. L-am tăiat în pace. "După întâlnirea unii

dintre membrii echipei au încercat să înmoaie asprimea dimineață atingând Gallet pe brațul, a

face comentarii prietenoase ca s-au dus la dulapuri lor. A devenit evident cât de încrederea pe

care au dezvoltat între Gallet și grupul său de-a lungul anilor a jucat un rol important prin

absorbția de conflict și redirecționarea energie.

Atunci când un manager dă în la presiune, cu toate acestea, și se transformă autoritar, el

sau ea devine, de obicei un răspuns furios că distanțele membrii echipei și diminuează

încrederea. De exemplu, de gestionare a anunțat o politică care grupurile ar trebui să se rotească

de locuri de muncă la fiecare două-și-o jumătate de oră, pentru a reduce leziuni, la nivel de lucru,

și rupe plictiseala. Într-o ședință, în calitate de manager discutat despre politica, membrii și-au

exprimat obiecții încălzite. Ca tensiunea construit și el a început să-și piardă controlul, el a

subliniat la cincisprezece membrii echipei și blustered, "Am de gând să se rotească dacă vă place

sau nu! De management nu va tolera defectele care provin din acest grup. Și dacă nu efectuați,

nu s-ar putea fi în jurul valorii de mult mai mult! "

Mâinile fluturat ca membrii echipei a cerut să fie recunoscută, dar el le-a ignorat. Furie

răspândit ca o femeie a strigat: "De ce nu a afla ce vrea majoritatea? Permiteți-mi să vă spun,

domnule, esti plecat o afacere bună de timp, și nu știu ce se întâmplă aici. "Un cor de voci

furioase strigat," Nu-i corect! Cine naiba crezi că ești? "Managerul susținut în spatele unei mese

și a pus mâinile pe șolduri. Cu care se confruntă grupul, a spus el, "Există unele lucruri pe care le

votează pe și unele lucruri pe care nu. Există un timp pentru a obține de intrare, dar nu am să iau

un vot pe ea sau pentru a obține binecuvântarea ta. Că nu mai obține un consens de la acest grup,

oricum. Rolul meu este de a vă oferi informații! Rotație! Mergem să-l aibă! "

El a urmărit off, dar membrii echipei au rămas în urmă vorbind furios în grupuri mici. Un

om a spus, "Tu chiar nu se poate obține american de manager. Se face la fel ca GM. Am crezut

că japonezii deținute de jumatate din aceasta planta. Trebuie să fie cealaltă jumătate! "Ce puțină

încredere, care poate au existat a fost distrus rapid în acest schimb furios. Managerul său și un

membru al departamentului de resurse umane sfătuit lider de grup în moduri mai eficiente de

promovare a participării și a se ocupa de un conflict. Performanța lui sa îmbunătățit, și el încă

mai lucrează la fabrica.

Un element de mare de construire a încrederii se află în stil participativ NUMMI de

management. NUMMI nu are un sistem democratic în care lucrătorii și managerii vota pe

probleme, ci mai degrabă de luare a deciziilor deschis, care enourages persoanelor fizice de a

contribui. Convis a explicat importanța sa:

Japonezii ne-a învățat cum să gestioneze de la date. Datele nu mint. Forma consensual de

luare a deciziilor asigură că imaginea de ansamblu reiese, că fiecare bucată de date sunt incluse

și analizate. Acesta este un strigăt departe de vechiul modul american de a striga "Suntem toți

dat peste cap", și obținerea într-un meci de tipete despre cine e de vina si ce sa fac despre el!

Japonezii se pisa de date. Ei se pisa și se pisa-l până când se ajunge la o decizie ce-i drept.

Fiecare voce într-o decizie are valoare și trebuie să fie auzit; de locuri de muncă de management

este de a onora forțe opuse, trage-le împreună, și le-a reconcilia în procesul de luare a deciziilor.

Crearea unei culturi a treia

NUMMI a supraviețuit acum pentru aproape o decade.22 Dovezile noastre sugereaza ca

înființarea unei a treia cultură reprezintă transformarea companiei. Cu toate acestea, această

cultură necesar că japonezii și americanii găsească un teren comun

Puncte de convergență. . .

Securitatea ocupării forței de muncă a fost un concept care atât japonezii și americanii ar

putea îmbrățișa. Lucrătorii sigure sunt mai productive, și pe măsură ce crește productivitatea

unei companii, cota sa de piață se extinde. În 1991, Toyota a ales NUMMI a construi camion

sale pickup în mare parte din cauza înregistrare a companiei pentru o productivitate ridicată și

calitate. Toyota a investit un alt 340 milioane dolari în fabrica sa extins și a forței de muncă de

aproximativ 900 de angajati. Membrii echipei asistat la modul în care acest principiu tradus în

oportunitate, ca planta a crescut și au fost create noi locuri de muncă

Formă NUMMI de luare a deciziilor prin consens a fost încă un alt domeniu în care

ambele culturi putea fi de acord. Scopul său este de a asigura că toate persoanele fizice pot

contribui și faptul că deciziile sunt mai multe puncte de vedere. Coordonatori japonezi învățat

omologii lor americani cum să se extindă de luare a deciziilor pentru lucrători. Ei au castigat

respectul de majoritatea angajaților Nummi datorită cunoștințelor lor de locuri de muncă

detaliate și dorința de a ignora diferențele de statut și de a lucra la rezolvarea problemelor.

Tony Fisher, care a lucrat pentru GM și conduce acum afacerile de mediu Nummi, a

descris puterea de luare a deciziilor consensuale, "Japonezii pune întrebări și de par pentru a

vorbi la nesfârșit despre soluții. Este posibil să dureze o lungă perioadă de timp pentru a lua o

decizie, dar după ce a făcut, asta e tot. . Păcat persoana care încearcă să submineze decizia după

ce a fost făcut "El a descris modul în care un manager american a încercat să intervină o dată o

decizie a fost deja făcut:" Japonezii așezat pe tip în jos și-l indreptat. "Asta e decizia noastră", au

spus ei, "Și am de gând să pună inima noastră în ea." Boom! Asta este! . Tu nu invata acest tip de

conducere în clasă - l-ați învăța de la coaching-ul și de încercare și eroare "Fisher a povestit

introducerea sa la convingerile Toyota, pe care le-a găsit ar putea fi ușor de integrat cu propria

sa:

"Intotdeauna am crezut in oameni, inclusiv în deciziile importante. Sunt un creștin, un

catolic, și cred în Regula de Aur - esența de respect și încredere. Dar nu am mai văzut-o practicat

în afaceri, până când am venit aici. Japonezii sunt non-creștine și uite ce fac! "

În cele din urmă, deși unii membri ai echipei se plâng de cerintele sistemului de

disciplină, cele mai multe sunt de acord că, în conformitate cu GM, disciplina a devenit prea

laxe. Membrii echipei și managerii respecte auto-disciplina japonezii aduc la munca lor. Un

manager de minunat la modul în care japonezii analizeze o problemă: ". Vor sta acolo și petrece

ore pe ea, cer sute de" whys "până când este rezolvat" Un membru al echipei de pe linia de

asamblare finală a explicat că îi place disciplina japonez, deoarece ea favorizează ordine și

mândrie în cadrul companiei. El a caracterizat NUMMI ca o familie în care părinții trebuie să

insiste asupra a ceea ce ei doresc: "Atunci când GM a fugit acest loc, se arata ca un depozit -

oase de pui în mașini, sticla spartă în parcare. Japonezii au insistat că-l opresc, iar noi nu mai

mânca afară. Curat parcarea lui, la fel ca restul de la locul. "