Date post: | 14-Apr-2018 |
Category: |
Documents |
Upload: | travianistul |
View: | 253 times |
Download: | 0 times |
of 21
7/30/2019 Oleg Danovsky
1/21
Oleg Danovski (1917-1996) a fost un dansator si coregraf
roman,intemeietorul scolii romanesti balet modern, fondatorul si directorul
primului teatru debalet din Romania, institutie care astazi ii poarta numele- Teatrul
National de Opera si Balet Oleg Danovski din Constanta. A aparut pe toatemarile scene ale lumii, precum Teatrul Balsoi, Opera din Milano sau Metropolitan
New York, iar sub conducerea sa baletul romanesc s-a bucurat de succese si
recunoastere fara precedent in strainatate.
Cel care avea sa fie supranumit Sfinxul Slav s-a nascut in localitatea
Vosnesensk, din Ucraina, dar avea origini germane: tatal sau, von Hildebrand,
apartinea unei familii de baroni adusi de Petru cel Mare din Germania. Cand
bolsevicii au luat puterea prin forta, acesta a luptat ca ofiter impotriva lor, fapt carel-a determinat sa o trimita pe sotia sa, Juliette, la adapost la Cernauti.
Din 1920, ea s-a angajat ca maestru de balet la Teatrul din Cernauti,
astfel incat Oleg Danovski a crescut de mic intr-un mediu artistic.Initial, a dovedit
o inclinatie speciala pentru vioara, instrument pe care la studiat timp de 7 ani.
Ulterior s-a dedicate dansului.La 14 ani a ales sa fuga la Bucuresti cu o eleva de-a
mamei sale. Dupa o perioada de lipsuri, in care a mancat doar paine si apa, s-a
angajat ca balerin la Teatrul Carabus.Foarte curand avea sa devina prim solist, accetand provocarea de-al
inlocui pe balerinul care se imbolnavise.Remarcabila sa evolutie la premiera i-a
adus supranumele de Sfinxul Slav. La 17 ani devenea cel mai tanar coregraf din
lume,activand o vreme la Teatrul Evreiesc,unde a studiat regia cu Iacob
Sternberg.Apoi s-a angajat ca solist la Opera din Bucuresti, unde a inceput sa
monteze spectacole remarcabile.
A avut privelegiul sa colaboreze cu mari artisti ai vremii precum
Josehinne Backer sau Boris Kneazev pedagog care formase si ilustrii dansatori ai
Operei de la Paris. Celebrul Robert Helpmann l-a invitat la Londra sa monteze
Lacul Lebedelor capodopera sa fiind printre cele mai bune montari cunoscute.
7/30/2019 Oleg Danovsky
2/21
Si-a format un ansamblu de 150 de balerini iar in 1949 a devenit
decanul Academiei de balet.A militat pentru separarea Baletului de Opera, fara
success.In cele din urma a solicitat pensionarea e la teatrul din Bucuresti, dar a fost
refuzat. In 1978,in drum spre Varna, unde urma sa jurizeze un festivalinternational de balet, a facut un popas la Constanta, unde s-a intlalnit cu
directorul Teatrului de Revista Fantasio,Aurel Manolache, care i-a propus o
colaborare.
Oleg Danovski l-a convins sa infiinteze o sectie de balet a Teatrului
Fantasio: Ansamblul de balet classic si contemporan, initial constituit din tineri
absolventi ai liceelor de coregrafie din Bucuresti si Cluj,Primul spectacol montat
find Chopiniana.Aici Oleg Danovski a montat trilogia ceaikovskiana Lacullebedelor, Frumoasa din padurea adormita si Spargatorul de nuci.Prin
legaturile cu impresarul german Landgraff, renumele balerinilor romani a deposit
pentru prima oara granitele tarii, iar turneul anual in Germania al Teatrului de
Balet din Constanta a ajuns o traditie care continua si in zilele noastre.
Cateva dintre spectacolele care poarta amprenta geniului sau
coregrafic sunt Spargatorul de nuci, Lacul lebedelor, Cenusareasa,
Giselle, Rapsodia de Enescu sau Chopiniana. Ultimul sau spectacol,creat cuputin timp inainte de moarte,in 1996, a fost Craiasa zapezilor: desi grav
bolnav,Oleg Danovski a reusit sa-l monteze in doar doua saptamani.In 1990, prin
hotararea ministrului culturii,Andrei Plesu, exceptionala institutie constanteana
fondata de Oleg Danovski isi castiga in sfarsit autonomia sub numele de Teatrul
de Balet Oleg Danovski.
La 8 ani de la moartea maestrului,si in profun dezacord cu eforturile sale
si aspiratia ca baletul sa beneficieze de o institutie de sine statoare , Teatrul de
Balet a fost desfiintat, fiind comasat cu Opera prin hotararea nr. 151 din 2004 a
Directiei de Cultura a Consiliului Judetean Constanta..Din 2010, Teatrul National
de Opera si Balet Oleg Danovski a intrat in administrarea Ministerului Culturii
si Patrimoniului National.
7/30/2019 Oleg Danovsky
3/21
Teatrul National de Opera si Balet Oleg Danovski s-a nfiintat n anul
2004, prin comasarea institutiilor de spectacol muzical existente la acea data:
Opera, Baletul Fantasio si Filarmonica Marea Neagra, institutii cu traditie n
orasul de la malul marii. Opera a luat fiinta n toamna anului 1957 si s-a numit lainceput Teatrul Muzical, apoi Teatrul Liric. De la prima ridicare de cortina cu
spectacolul Liliacul de J.Strauss pe 28 martie 1958, drumul parcurs pana n
2009 a insumat peste 50 de stagiuni, cu un total de peste 100 de titluri de opera si
opereta.
Dupa 1978, cand a fost infiintat Ansamblul de Balet Clasic si
Contemporan Fantasio, nucleul originar al Companiei de balet de astazi, se
poate afirma ca Oleg Danovski si trupa sa de la Constanta au devenit un fenomencultural national cu peste 100 de spectacole anual in tara si 45 n strainatate,
aproape 100 de titluri rulate in cei 31 de ani de existenta, dintre care 24 balete
integrale n premiera nationala si 8 n premiera mondiala. Repertoriul vast,
multiplu si echilibrat, cu accentul pus pe capodopere originale, cuprinde baletul
clasic, neoclasic si contemporan.
Infiintata in 1979 din initiativa dirijorului si pedagogului Paul Staicu,
Orchestra Simfonica a Filarmonicii Marea Neagra a evoluat continuu, cucerindun prestigios renume national si international, fiind considerata una dintre cele mai
bune orchestre simfonice din estul Europei. Activitatea concertistica concretizata
n peste 60 de manifestari simfonice, vocal simfonice si camerale pe parcursul unei
stagiuni, cuprinde un repertoriu format din capodopere ale istoriei muzicii
universale si nationale, de la baroc la contemporaneitate.
Teatrul National de Opera si Balet Oleg Danovski beneficiaza n
toate compartimentele sale de un potential artistic de mare valoare. Teatrul si-a
castigat notorietatea, de la nfiintarea sa in 2004, prin profesionalismul si
atractivitatea programelor muzicale. Fiind un teatru de repertoriu, acesta
programeaza saptamanal cate un spectacol de opera/opereta, un spectacol de balet,
un concert simfonic/vocal-simfonic si un concert cameral/recital.
7/30/2019 Oleg Danovsky
4/21
Repertoriul Teatrului National de Opera si Balet Oleg Danovski
cuprinde titluri reprezentative ale unor mari compozitori ca: G. Verdi, W. A.
Mozart, G. Bizet, P. Mascagni, R. Leoncavallo, G. Donozetti, J. Strauss, Fr. Lehar,
printre altii. Teatrul National de Opera si Balet Oleg Danovski din Constantaeste singura institutie de profil din tara al carei Festival International de Opera si
Balet a ajuns, n 2009, la a XXXV-a editie.
Teatrul National de Opera si Balet Oleg Danovski a intarit legaturile
artistice nationale prin lucrarea cu Academiile de Muzica a caror absolventi au fost
invitati sa concerteze ca solisti instrumentisti sau solisti vocali,in opera sau lucrari
simfonice; cu institutiile de opera din tara: Bucuresti,Cluj,Timisoara,Iasi,Brasov si
Craiova a caror prim solisti au fost invitati sa interpreteze roluri principale inspectacole de opera: Traviata,Rigoletto, Trubadurul de G. Verdi, Barbierul din
Sevilla de G.Rossini, Tosca, Madama Buterfly de G. Puccini,ducand astfel
mesajul artistic constantean in intreaga tara.
Multe din spectacolele de opera, balet si concerte simfonice au fost
captate si transmise integral pe posturile locale si nationale de
televiziune.Stagiunea Camerala a teatrului a insemnat pentru prima data
conlucrarea cu Uniunea de Creatie a Interpretilor din Romania in recitaluriinstrumentale,vocale si corale.
Au fost inteprinse de catre Compania de Balet turnee in tara(in
aproape toate orasele mari) si strainatate: Germania(noiembrie 2005-ianuarie
2006) cu spectacolele:Cei trei muschetari,Lacul Lebedelor,Spargatorul de
nuci si de Compania de Opera si Simfonic tot in Germania(octombrie
noiembrie 2005) cu spectacolele: Liliacul,Rigoletto si Don Giovanni.ei
musc
Stagiunea estivala pe care institutia noastra o prezinta pe scenele in
aer liber din statiunea Mamaia:Seara vieneza,Opera si opereta in
concert,Broadway to night,Cei trei muschetari, Viata de artist se bucura de
o larga audienta si de mare success la public si critica de specialitate.
7/30/2019 Oleg Danovsky
5/21
Managementul este functia organizationala care asigura desfasurarea
eficienta a activitatilor si care urmarete obtinerea nivelului maxim de rezultate prin
folosirea optima a resusrselor.Activitatea de management poate avea in vedere
grupuri de oameni (echipe) sau procese.Resusrsele pe care le are un manager in principal la dispozitie sunt:
timpul, talentul, resursele financiare si resursele umane.
In teoria traditionala a organizatiei, salariatii erau priviti din
perspective modului in care acestia executau anumite operatii prestabilite,puneau
in miscare masini si dispozitive tehnologice sau indeplineau unele activitati. Asa
au aparut si conceptele, folosite si azi din pacate, de forta de munca sau mana
de lucru.Ceea ce interesa era capacitatea acestora de a pune in opera deciziileconducatorilor, conform regulilor.Asa a aparut impartirea muncii in munca
productiva a creatorilor de bunuri materiala , respectiv munca neproductiva a
presonalului neproductiv, care era de obicei asociat cu cei care desfasurau
activitati de natura intelectuala. Conceptul de forta de munca era folosit
intotdeauna la singular si desemna ansamblul, masa; niciodata individual, cu
personalitate,nevoi, comportament si viziune specifica.
Managementul resurselor umane presupune imbunatatirea continuaa activitatii tuturor angajatilor in scopul realizarii de obiective oraganizationale.In
acest sens, actiunile manageriale trebuie sa ia in considerarea fiecare salariat ca o
individualitate distincta, cu caracteristici specifice.Aplicarea cu success a
managementului resurselor umane propune existenta unui system de evaluare a
performantelor, aunui system de stimulare si recompensare a rezultatelor
angajatilor.
Resursele umane reprezinta acele valori alea firmei/institutiei, care
indeplines criteriile in virtutea carora pot fi considerate sursa principal ace asigura
competitivitatea acesteia; resursele umanen sunt valoroase, rare si relative de
neinlocuit.
7/30/2019 Oleg Danovsky
6/21
Potrivit literaturii de specialitate,mangementul resurselor umane
presupune o abordare globala, interdisciplinara si profesionala a problematicii
personalului din cadrul unei organizatii.
Incercarea de a defini managementul resusrselor umane este dificila,avand in vedere multitudinea de factori care potenteaza procesul; cateva dintre
posibilele propozitii definitorii cvasiechivalente sunt:
functiunea care permite organizatiilor sa-si atinga obiectivele prin obtinerea s
mentinerea unei forte de munca eficiente;abordarea strategica a asigurarii,
motivarii, antrenarii si dezvoltarii resursei cheie a unei organizatii;ansamblul
deciziilor si practicilor manageriale care afecteaza sau influneteaza direct oamenii
sau resursele umane, care muncesc pentru organizatie; ansamblul activitatilor deordin operational (planificare, recrutare, mentinerea personalului) si de ordin
energetic ( crearea unui climat oraganizational corespunzator), care permit
asigurarea organizatiei cu resursele umane necesare; cuprind toate activitatile
orientate spre factorul uman, avand dre obiective:conceperea,proiectarea,utilizarea
optima,intretinerea si dezvoltarea socio umana;reprezinta un complex de masuri
concepute interdisciplinar cu privire la recrutarea personalului, selectia, incararea,
utilizarea prin organizare ergonomica a muncii, stimularea materiala si moralapana in momentul incetarii contractului de munca.
O sinteza a acestor definitii ar aceea ca managementul resurselor uma
include toate deciziile manageriale si practicile care influenteaza sau afecteaza in
mod direct oamenii, respective resursele umane care isi desfasoara activitatea in
cadrul unei organizatii.
In diferent de modul de organizare, activitatea de resurse umane
dintr-o organizatie trebuie sa se subordoneze strategieie generale a firmei sis a
contribuie la indeplinirea obiectivelor acesteia:obiective strategice care se refera la
prognoza,planificare si adoptarea politicii de personal pe termen lung;obiective
optionale, de natura tactica si adiminstrativa, care au in vedere organizarea
7/30/2019 Oleg Danovsky
7/21
activitatilor curente, inclusive gestionarea problemei privind personalul
organizatiei.
Desfasurarea normala a activitatii unei organizatii necesita
organizarea unor compartimente de specialitate constituite sub forma deservicii,birouri sau departamente, in functie de profilul si volumul de activitate,
forma de organizre si marime. Dintre acestea face parte si departamentul de
resurse umane, organizat in funcite de rationamentele proprii ale firmei.
Departamentul de resurse umane reprezinta structura organizatiei
abilitata sa puna in valoare toate celelalte resurse de care dispune organizatia,in
vederea atingerii obiectivelor strategice si imediate.Managementul resurselor
umane vizeaza asigurarea tuturor posturilor din structura unei organizatii cuoameni potriviti
.Aceasta presupune identificarea necesarului de personal,recrutarea,
selectarea,angajarea,stimularea/motivarea, salarizarea, promovarea, formarea si
\perfectionarea, precum si activitatile cu caracter social. Acest department poate
desfasura activitati in urmatoarele domenii: personal, incluzand recrutarea,
selectia,incadrarea si promovarea, gestionarea cartilor de munca, evidenta
salariatilor; invatamant, cuprinzand pregatirea personalului, specializarea siperfectionarea acestuia; salarizarea- stabilirea drepturilor salariale, motivare si
promovare; normanrea muncii- elaborarea si revizuirea normei de munca;
evaluarea performantelor salariatilor;
7/30/2019 Oleg Danovsky
8/21
Raport de activitatea Teatrul National de Opera si Balet Oleg Danovski
Evoluia instituiei n raport cu mediul n care i desfoar activitatea
i n raport cu sistemul instituional existent:
a.1 . colaborarea cu instituiile/organizaiile culturale care se adreseaz aceleiai
comuniti - tipul/forma de colaborare, dup caz, proiectele desfurate mpreun
cu
acestea;
TNOB se adreseaza in mod special publicului iubitor de muzica si despectacole muzical coregrafice .Repertoriul variat (opera , opereta, simfonic, vocal
simfonic si cameral ,balet clasic si contemporan, spectacole muzicale pentru
copii), dar si buna calitate a spectacolelor ajuta ca TNOB sa nu aiba concurenta in
peisajul cultural constantean si dobrogean.Unicitatea institutiei nu faciliteaza
realizarea de proiecte comune cu institutiile culturale din oras si zona
Dobrogei.Mai precis,in acest areal nu mai exista o institutie de asemenea
anvergura cu puternice conotatii socio- culturale.Parteneriatele artistice cu institutii de spectacole din Constanta nu au
putut fi incheiate din pricina unicitatii fiecarei institutii in parte(teatru dramatic si
teatru de papusi). Cu toate acestea am incheiat parteneriate cu asociatii
artistice,institutii de invatamant si institutii de promovare a
culturii,divertismentului si artei.
* Cityplex SC City Cinema Management SRL 02.03.2012
Obiectul acestui protocol l-a constituit derularea de proiecte comune de promovare
incrucisata
Scopul protocolului incheiat a fost acela de motivarea a publicului iubitor
al artei cinematografice de a alege spectacolele Teatrului National de opera si
Balet Oleg Danovski
7/30/2019 Oleg Danovsky
9/21
- Inspectoratul Scolar Judetean Constanta 29.03.2012
Obiectul protocolului l-a reprezentat cooperarea interinstitutionala in
vederea derularii unor activitati extracuriculare cu caracter cultural,destinateelevilor din judetul Constanta.
In cadrul programului Scoala altfeldesfasurat in perioada 01-08
aprilie,institutia noastra a organizat ateliere de discutii la care au participat elevi
si artisti ai teatrului.
Au fost organizate vizite de documentare la teatru pentru elevi si a fost
facilitata prin gratuitate prezenta la spectacolele derulate in aceasta perioada.
Elevilor li s-a acordat permisul in salile de repetitii. Scopul protocoluluia fost acela de a cointeresa publicul scolar si adolescent catre activitatile culturale
ale teatrului si de a le induce o noua viziune asupra modului de petrecere a
timpului liber.
-Inspectoratul Scolar Judetean Constanta 21.11.2012
Obiectul protocolului este de cooperare institutionala pe urmatoarele
directii:derulare de proiecte educationale comune,derulare de activitati educative si
extrascolare,promovarea spectacolelor muzical-coregrafice ale TNOB.- Complexul educationalCopilaria-
- Scoala Dan Barbilian-
- Colegiul National de Arte Regina Maria-
- UniversitateaOvidius-06.12.2012
- Liceul TeoreticLucian Blaga
- Scola Mihail Koiciu
- Universitatea Maritima
- Liceul International de Informatica
Scopul tuturor acestor parteneriate a fost formarea culturala a copiilor
prin programe artistice,castigarea unui grup tinta de spectatori .
7/30/2019 Oleg Danovsky
10/21
a.2 . participare n calitate de partener (coorganizator, coiniiator, invitat,
participant
etc.) la programe/proiecte europene/internaionale;
Teatrul Naional de Opera si Balet Oleg Danovski a fost partener al TeatruluiNational de Opereta Ion Dacian din Bucuresti in implementarea, n perioada
octombrie
2009 - octombrie 2012,a proiectului Sprijin pentru competene n artele
spectacolului din Romnia - SCENART, proiect cofinanat din Fondul Social
European, prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane
2007-2013.
T.N.O.B Oleg Danovski a fost unul dintre cele patru teatre partenere inacest proiect. ntr-o ultim etap, ncepnd din februarie i pn n septembrie
2012, Teatrul Naional de Operet Ion Dacian, n colaborare cu Accademia
Teatro alla Scala din Milano,si impreuna cu partenerii de proiect, a desfsurat o
nou activitate de analiz n vederea promovrii flexicuritii pentru meserii cu
ciclu de activitate redus din domeniul artelor spectacolului, n special pentru
asigurarea mbtrnirii active. Aceast analiz a avut n vedere identificarea
profilurilor profesionale problematice, precum i bunele practici europene ndomeniul reconversiei profesionale a celor care au meserii cu ciclu de activitate
redus. Totodat, n aceast etap, s-a realizat un studiu comparativ ntre practicile
europene n domeniu i situaia din Romnia. Rezultatul acestei activiti este
un raport de analiz i comparaie, precum i o serie de experiene pilot pentru
reconversie profesional.
a6.profilul beneficiarului actual:
Profilul beneficiarului actual a fost stabilit printr-un sondaj realizat in
cadrul institutiei de catre personalul abilitat al institutiei(manager,director
artistic,consultant artistic) pe un esantion de 1000 de subiecti.Sondajul a fost
efectuat pe baza unor chestionare care evidentiau varsta ,sexul,studiile, ocupatia
7/30/2019 Oleg Danovsky
11/21
,genurile preferate ,frecventa prezentei in sala de spectacole si sugestii asupra
activitatii institutiei. Pe baza acestor chestionare s-a creionat un portret al
beneficiarului:
Predomina spectatorii cu varsta de peste 40 ani ,in proportie majoritara fiind
femei ;
repondentii sunt cetateni ai orasului Constanta ;
majoritatea repondentilor au studii superioare ;
cei mai multi repondenti prefera ,in ordine, urmatoarele genuri :opera, balet ,
opereta,concert simfonic si recital ;
frecventa in sala de spectacole, la marea majoritatea repondentilor este
ocazionalarestul fiind prezenti lunar si foarte putini saptamanal;
in privinta ocupatiei ,majoritatea repondentilor sunt persoane angajate, elevi
sau
pensionari;
in ceea ce priveste cunostintele muzicale ale repondentilor s-a constat ca acestia
au in proportie destula de mica educatie muzicala.
- Studiind informatiile primite de la spectatorii nostri, institutia noastra a hotaratsa dezvolte proiectul educativ intitiulat CONCERT EDUCATIV ,care isi propune
atat atragerea tinerilor spre salile de spectacol, dar si formarea unei educatii
muzicale . Astfel,in cadrul Serilor camerale,intrarea pentru elevi si studenti a fost
libera.
-analiza cifrelor estimate comparativ cu cele realizate;
Analizand numarul spectatorilor anului 2012,in prima parte a anului s-a constatat o
prezenta mai redusa decat cea estimata,iar in partea a doua a anului o prezenta
egala sau chiar mai mare pe evenimente decat cea estimata.Publicul majoritar face
parte in continuare din categoria publicului fidel,dar se observa o usoara crestere a
interesului in randul publicului ocazional.
- estimri pentru atingerea altor categorii de beneficiari;
7/30/2019 Oleg Danovsky
12/21
Neavand in organigrama institutiei un Birou de PR si Marketing ,si nici
suficient personal angajat pentru a suplini activitatea acestui birou ,in anul 2012
am contractat o firma abilitata cu traditie in Public Relation si Marketing ,atat pe
plan local cat si national pentru aceasta activitate.Rezultatul a fost cel scontat,promovarea fiind mult mai agresiva si mai eficienta,lucru care s-a concretizat in
venituri proprii semnificative dar mai putin in cresterea numarului de
spectatori.Cu toate ca specificul institutiei este de opera balet si concert simfonic
,s-a largit paleta de genuri de spectacol muzical pentru a atrage nu numai publicul
meloman cat si spectatorii care nu au trecut niciodata
pragul acestei institutii.
Pentru educarea micilor spectatori s-au prezentat spectacole de balet simusicale pentru copii.Pentru tinerii nefamiliriazati cu genurile specifice ale
institutiei s-au produs spectacole de musical(My fair Lady), s-au produs spectacole
de opereta (Mam zelle Nitouche) dar si spectacole din muzica foarte cunoscuta a
popoareleor(Lheure dor de Paris) pentru publicul din localitatile judetului dar si
din alte judete care nu poate fi prezent in sala noastra de spoectacole am pregatit
spectacole itinerante de opereta ,concerte de bijuterii si capodopere ale muzicii
universale,concerte de muzica de film si musical.a.7 . realizarea unor studii viznd cunoaterea categoriilor de beneficiari -
msurtori
cantitative i calitative efectuate n perioada raportat;
Toate informatiile cu privire la categoriile de beneficiar au provenit fie din
completarea chestionarelor fie din inteviurile avute in pauzele spectacolelor.
- beneficiarul-int al programelor:
pe termen scurt;
Spectacolele institutieie beneficiaza de un public fidel in proportie de 40
%, preferintele acestor categorii de spectatori sunt spectacolele clasice de
opera,balet si concertul simfonic sau vocal simfonic.Opereta si
musicalul,reintroduse in repertoriu in anul 2012 aduc o afluenta mai mare de
7/30/2019 Oleg Danovsky
13/21
public in randul tinerilor si un numar mai mare de bilete vandute,fiind un gen mult
mai accesibil tuturor categoriilor social culturale.Imbogatirea repertoriului cu
spectacole de balet pentru copii(refacere balet Cenusareasa si premiera baletului
Don Quijote) adus la largirea grupului tinta adresandu-se copiilor scolari siprescolari.
pe termen lung;
Beneficiarul tinta al programelor TNOB ,atat pe termen scurt cat si pe termen
mediu ramane publicul meloman.
a.9 . mbuntiri aduse spaiilor n perioada raportat: modificri, extinderi,
reparaii,reabilitri, dup caz.
Pentru reabilitarea mecanismelor de manuire a decorurilor care
prezentau un grad ridicat de uzura si nu mai prezentau siguranta in activitatea
scenica si care nu au fost niciodata inlocuite de cand functioneaza institutia,s-au
achizitionat si montat 5 stangi :stanga recuzita,stanga decor gradina,stanga decor
oglinzi,stanga orizont,stanga coloane.Achizitionarea acestor mijloace fixe s-a facut
conform listei obiectivelor de investitii pe anul 2012 aprobata de MCPN.Pe parcursul anului 2012.cu ajutorul unui colaborator permanent
specializat in zidariezugraveli(angajat al institutiei pana in anul 2010,cand postul a
fost desfiintat,impreuna
cu alte 110 posturi):
*s-a reabilitat subsolul institutiei(s-a turnat sapa si s-au corectat peretii)
*s-a reabilitat sala de regrupare si intrare in scena,efectuandu-se lucrari de
zidarie,zugraveala si s-a refacut pardoseala montandu-se placi de tego-
antiderapant.
*s-a inceput reparatia externa a zidariei la intrarea personalului.
*s-au facut reparatii superficiale si de moment la acoperisul institutiei,care
necesita de
7/30/2019 Oleg Danovsky
14/21
urgenta reparatie capitala.
*am contractat inca un spatiu de depozitare a decorurilor,intrucat cel existent era
insuficient pentru repertoriul vast al institutiei .
b) mbuntirea activitii profesionale a instituiei:b.1 . proiectele proprii realizate n cadrul programelor la sediul instituiei;
In concordanta cu obiectul sau de activitate al TNOBOD si cu Programul minimal
al
anului 2012 s-au realizat urmatoarele programe proprii:
Programul I NEGHINITA
Baletul Don Quijote de L.Minkus -PREMIERA 3 reprezentatii
Programul II CULTURA PENTRU TOTIAnsambluri si Coruri celebre din opera si operete-PREMIERA 1 reprezentatie
Muzica de Film si Musical -PREMIERA 2 reprezentatii
Opereta Mamzelle Nitouche de F.Herve PREMIERA 6 reprezentatii
Programul III REPERE,CERTITUDINI
Opera Barbierul din Sevilla de G.Rossini PREMIERA 3 reprezentatii
Musicalul My Fair Lady de F.Loewe PREMIERA 1 reprezentatie
Programul IV SUFLETUL LUMILORPoemul vocal coregrafic Lheure dor de Paris PREMIERA 1 reprezentatie
Programul V FARMECUL MUZICII SI DANSULUI
Festivalul International al Muzicii si Dansului editia a XXXVIIIa a cuprins 12
manifestari artistice distincte
Programul VI TITANII MUZICII NATIONALE SI UNIVERSALE DE-A
LUNGUL
VEACURILOR
Claude Debussy 1 reprezentatie
Emmerich Kalmann 1 reprezentatie
Gioachino Rossinni 1 reprezentatie
Programul VII BALUL OPEREI 1 reprezentatie
7/30/2019 Oleg Danovsky
15/21
Programul VIII BIJUTERII ALE MUZICII CAMERALE
Concerte camerale si Recitaluri vocal instrumentale 20 reprezentatii
Programul IX CAPODOPERE ALE MUZICII SIMFONICE
Concerte simfonice si vocal simfonice din creatia nationala si universala,clasica sicontemporana 18 reprezentatii
Programul X TRAIESTE CLIPA
Concert de Anul Nou,Concert de Ziua Femeii,Concert de Pasti,Concert de Craciun
4 reprezentatii
Din cadrul Proiectului de management s-a realizat si programul REPERTORIUL
CURENT
Acest program cuprinde spectacolele de opera,balet ,opereta,musical si spectacolede
copii incluse in repertoriul curent al institutiei
In afara Programului minimal s-a mai realizat PREMIERA spectacolului de balet
CENUSAREASA 9 reprezentatii
Problema fundamentala la proiectarea unei organizatii consta n asigurareaconditiilor pentru utilizarea optima a resurselor umane, avand in vedere ca acestea
determina gradul de utilizare a tuturor celorlalte resurse si subsisteme. Proiectarea
orientata catre factorul uman asigura un nivel ridicat al performantei celorlalte
subsisteme din componenta organizatiei. Managementul resurselor umane
vizeaza, deopotriva, cerintele factorului uman determinate de caracteristicile
particulare psihosociale,precum si de cerintele generate de productie si de
posibilitatile tehnice.
Managementul resurselor umane
7/30/2019 Oleg Danovsky
16/21
Structurarea unei firme ncepe prin proiectarea DRU. Aceasta
substrucura trebuie proiectata pentru a fi capabila sa valorifice factorul uman in
folosul firmei si al individului.Deoarece firmele se dezvolta si devin din ce in ce
mai complexe, departamentul de resurse umane dobandeste o mai mareimportanta. Scopul lui de baza ramane acelasi; diferenta consta doar in
modalitatea utilizata pentru a-si indeplini obiectivele.
Uneori, micile firme au o unitate si cativa specialisti in domeniul
resurselor umane alteori, managerii insisi gestioneaza activitatile legate de
resursele umane. Ei isi concentreaza activitatea pe angajarea si promovarea
persoanelor competente. Unele aspecte ale resurselor umane pot fi chiar mai
importante in firmele mici dect in cele mari; de exemplu, o gresealaa conducerii (angajarea unui salariat incompetent care inlatura toti clientii) poate
cauza falimentul firmei, ceea ce intr-o firma de mari proportii are efecte mai
reduse.
Intr-o firma de dimensiuni medii exista un manager specializat care
coordoneaza toate activitatile legate de resursele umane si care are rolul esential,
fiind secondat de un asistent.
Cand activitatile legate de resursele umane devin prea complexe pentrua fi realizate de o singura persoana, se creeaza divizii (servicii) separate, conduse
de un director de resurse umane. Aceste divizii ndeplinesc sarcini precum:
administrarea, planificarea si normarea muncii, aplicarea legislatiei muncii si
salarizarea, recrutarea, selectia si angajarea, integrarea, perfectionarea si
consilierea n cariera, protectia si securitatea muncii.Fiecare divizie are un
manager care colaboreaza cu directorul de resurse umane.
Acesta din urma poate fi si vicepresedintele firmei, lucreaza n cadrul
mmanagementului de varf si formuleaza strategiile firmei.
Responsabilitatea managementului resurselor umane revine atat departamentului
de specialitate cat si managerilor superiori, iar cooperarea dintre acestia este
7/30/2019 Oleg Danovsky
17/21
esentiala. Mai mult, seful acestui departament trebuie sa fie subordonat direct
managerului general.
Managerii de varf au datoria de a cunoaste activitatile specifice ale
resurselor umane, stimuland cooperarea eficienta dintre compartimentele firmei sidepartamentul de resurse umane.Principalele atributii ale departamentului de
resurse umane, sistematizate pe domenii de activitate.
Pentru ndeplinirea acestor atributii, managerii de varf trebuie sa
stabileasca cu seful departamentului de resurse umane orientarile care vor sta la
baza activitatii, precizand clar relatiile cu celelalte departamente ale firmei.
n mod traditional, s-a considerat ca rolul departamentului de resurse umane a
fost acela de a sustine si oferi informatii conducerii si nu de a lua decizii. Innumeroase cazuri, conducerea firmelor apeleaza la departamentul de resurse
umane, ii cere lucrari pe care, uneori, le aplica.
Astazi, conceptia conform careia activitatea de resurse umane este de
consultanta a nceput sa se schimbe, deoarece specialistii din acest domeniu au si
responsabilitatea de a impune respectarea legislatiei muncii. In tot mai multe
firme, departamentul de resurse umane capata autoritate, urmarind ca deciziile din
acest domeniu sa corespunda prevederilor legale.Sarcinile care revin managerilor de resurse umane sunt aplicatii ale
functiilor managementului- previziune si planificare: stabilirea
obiectivelor,planificare -organizare:atribuirea sarcinilor,alocarea
resurselor,comunicarea-coordonare:recrutare si selectie,
salarizare,instruire,consiliere - antrenere:gestionarea
personalului,motivarea,mentinerea moraltatii -control si evaluare:standarde de
calitate,evalaurea performantelor,corectii.
Acestor sarcini si responsabilitati li se mai adauga si altele: realizarea
conformitatii dintre salariati si posturi, integrarea noilor salariati, implicarea
fiecarui salariat, dezvoltarea relatiilor dintre salariati si intre acestia si manageri,
7/30/2019 Oleg Danovsky
18/21
monitorizarea costurilor de personal, dezvoltarea abilitatilor si competentelor
salariatilor si altele.
Managerul de personal trebuie sa posede:
1. arta de a alege ntre a scrie si a vorbi;2. arta de a scrie;
3. arta de a vorbi;
4. arta de a stapani si utiliza comportamentul nonverbal;
5. arta de a interpreta comportamentul nonverbal al altora;
6. arta de a utiliza variabilele situationale (locul, distanta, momentul, durata,
cadrul intim, prezenta altora etc.);
7. arta de salva presitigiul subordonatilor, precum si propriul prestigiu;8. arta de a actiona n echipa;
9. arta de a anticipa reactiile;
10. arta de a lucra cu persoane dificile;
11. arta de a lucra cu pesonalul in situatii dificile;
12. arta de a descrie o situatie;
13. arta de a identifica variabilele cheie in analiza unei situatii;
14. arta de a concepe un plan de actiune;15. arta de a prevedea efectele (consecintele) unei actiuni;
16. arta de a conduce pana la capat o actiune;
17. arta de a invata (de la altii, din propria experienta, prin observare, din lecturi,
din expunerile prezentate la conferinte, simpozioane etc.);
18. arta de a se intari din punct de vedere psihologic prin: viaja interioara, viata
de familie, cercul de prieteni, colegi, timpul liber utilizat optim, sprijinul pe cei
apropiati etc.;
19. arta de a diferentia obiectivele, valorile, punctele de vedere, interesele;
20. arta de a stapani regulile jocului: respectarea conventiilor si procedurilor
stabilite
7/30/2019 Oleg Danovsky
19/21
la niveluri superioare, reglementarile adoptate in cadrul directiei sau
departamentului;
21. arta de a lasa o marja de manevra;
22. arta de a identifica sursele de autoritate;23. arta de a mobiliza sursele de putere;
24. arta de a convinge oamenii;
25. arta de a mobiliza oamenii;
26. arta de a colabora;
27. arta de a planifica o reuniune;
28. arta de a anima o reuniune;
29. arta de a participa la o reuniune;30. arta de a pune n valoare hot`rrile unei reuniuni;
31. arta de a stapani starile incoerente in timp si in spatiu;
32. arta de a inregistra perceptiile altora;
33. arta de a monitoriza, stapani si de a contribui la rezolvarea conflictelor;
34. arta de a evalua o persoana;
35. arta de a chestiona si de a dialoga;
36. arta de a asculta;37. arta de a justifica o decizie sau o atitudine comportamentala;
38. arta de a-ti recunoaste erorile.
n impresionanta lista de mai sus, exprimarea arta de a trebuie acceptata in
sensul larg al cuvantului.
Caracteristicile prezentate trebuie sa poata fi aplicate n contextul extrem
de largsi de important al obiectivelor si activitatilor derivate acestora, specifice
politicii privind resursele umane F. H. Giasson propune o lunga lista de activitati,
atributii si sarcini care revin managerului departamentului de resurse umane.
Dintre acestea amintim doar cateva:concertarea activitatilor tuturor directiilor,
departamentelor si seviciilor care au atributii privind resursele umane; alocarea
7/30/2019 Oleg Danovsky
20/21
posturilor necesare directiei sau departamentului de personal si a bugetului
adecvat; administrarea efectivului de personal (numar de posturi, repartitia
responsabilitatilor, normarea muncii etc.); recrutarea de personal; integrarea noilor
angajati in cadrul organizatiei; transferarea salariatilor; evaluarea randamentului sipotentialului personalului; promovarea personalului; retrogradarea unor salariati;
concedierea unor persoane; asigurarea asistentei la inceperea unei noi activitati;
asigurarea dezvoltarii carierei salariatilor; identificarea persoanelor cu potential
inalt; asistarea managerilor inferiori in aplicarea propriilor politici de personal;
asigurarea echitatii in tratamentul personalului si obtinerea certitudinii ca echitatea
este perceputa; cuantificarea obiectivelor si activitatilor; asigurarea atingerii
rezultatelor scontate; stabilirea regulilor pentru functionarea organizatiei prinprisma managementului resurselor umane; evaluarea rezultatelor profesionale si
analiza cauzelor rezultatelor nesatisfacatoare; aplicarea corectiilor n raport cu
rezultatele nesatisfacatoare; promovarea sistematica a mijloacelor de ameliorare a
performantelor; stabilirea regulilor jocului in limitele disciplinei in munca;
asigurarea disciplinei; informarea personalului asupra propriilor decizii (cu
argumentarea lor), aspectelor care se petrec la nivelurile superioare (cu
argumentarea lor), aspectelor care se petrec la nivelurile inferioare (cuargumentarea lor), fenomenelor din exteriorul organizatiei si a implicatiilor lor
asupra organizatiei; analiza cererilor provenite din partea mediului exterior
organizatiei si a implicatiilor lor asupra unitatii; apararea reputatiei prsonalului;
pastrarea confidentialitatii; acordarea unei atentii speciale numarului si
potentialului salariatilor;acordarea unei atentii speciale opiniilor salariatilor;
mentinerea si dezvoltarea competentelor personalului; recunoasterea meritelor
celor performanti; compensarea carentelor de personal si ale structurii de personal;
prezentarea felicitarilor persoanelor performante; prezentarea observatiilor
pesoanelor care nu au dovedit per-Manageri si leadership 75 formanti; sesizarea
aspectelor premergatoare aparitiei unei probleme privind personalul; respectarea
nivelurilor de autoritate; asigurarea unei balante corecte in raport cu subordonatii:
7/30/2019 Oleg Danovsky
21/21
distanta familiaritate; corelarea mesajelor de apreciere, de repros, de agresivitate
si de indiferenta provenite din partea personalului; asigurarea mijloacelor de
cooperare cu persoanele dificile sau cu cele aflate in dificultate; sprijinirea
formelor de ajutor reciproc din cadrul organizatiei; sprijinirea cooperariiintre departamente si servicii pentru utilizarea optima a resurselor umane;
sprijinirea activitatilor sociale; participarea la activitatile sociale; asigurarea
aplicarii politicilor si procedurilor adoptate sau stabilite la niveluri superioare;
asigurarea conformitatii dintre filosofia si managementul organizatiei; gestionarea
situatiilor incoerente (schimbarea unor directive, schimbari de comportament,
cazuri de exceptie, imposibilitatea de onorare a cuvantului dat); eliberarea cu
promptitudine si discernamant a aprobarilor cerute; contributie la realizareasatisfactiei subordonatilor prin acordarea resurselor adecvate; asumarea manifesta
a responsabilitatii,n situatia in care managerul insusi are probleme.
Managerilor de personal le sunt asociate verbe care pot caracteriza succint
munca si comportamentul lor: a anticipa, a identifica (potentialul subordonatilor),
a alege (n legatura cu recrutarea), a primi (noii salariati), a aprecia (performanta),
a remunera, a orienta, a forma, a anima si a comunica.
Exista aspecte si practici lipsite de etica, pe care managerul de resurseumane nu trebuie sa le aplice : angajari preferentiale, promovari, evaluari si
sanctionari discriminatorii, hartuire sexuala si discriminare, absenta
confidentialitatii privind datele personale ale angaja]ilor, evaluarea neprofesionista
a performantelor profesionale etc.