MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

autori

EMILIA NOVACDENISA ABRUDAN

5

CUPRINSPg.

INTRODUCERE7

Cap. 1 RESURSELE UMANE ACTIVE INTANGIBILE

CE GENEREAZ BENEFICII TANGIBILE9

1.1 Conceptul de resurse umane i rolul acestora n cadrul

organizaiei10

1.2.Managementul resurselor umane ca i concept ( MRU)12

1.3. Cadrul organizaional al Managementului resurselor14

umane

1.4.Obiectivele, strategiile i politicile Managementului

resurselor umane18

TESTE DE VERIFICARE A CUNOTINELOR

PRIVIND RESURSELE UMANE N ORGANIZAII21

Cap. 2. ORGANIZAREA MANAGEMENTULUI

RESURSELOR UMANE N CADRUL FIRMELOR25

2.1. Planificarea strategic a necesarului de resurse umane26

2.1.1. Necesitate i importan26

2.1.2. Modele de planificare a resurselor umane29

2.2. Politica de recrutare, selecie i angajare a resurselor

umane41

2.2.1. Orientarea profesional o activitate cu caracter social41

2.2.2. Recrutarea resurselor umane42

2.2.3. Selecia profesional44

2.2.4. Angajarea resurselor umane45

2.2.5. Un model de recrutare, selecie i angajare a resurselor

umane46

2.3. Instruirea profesional58

2.3.1. Importana i necesitatea instruirii profesionale continue59

2.3.2. Necesitatea planului (programului) de instruire profesional59

2.3.3. Alegerea metodelor adecvate de instruire profesional62

2.3.4. Perfecionarea managerilor64

2.4. Promovarea i dezvoltarea carierelor profesionale65

2.4.1. Promovarea profesional65

2.4.2. Dezvoltarea carierelor profesionale67

2.5. Evaluarea performanelor profesionale71

2.5.1. Necesitatea i importana evalurii performanelor

profesionale71

6

2.5.2. Metode i tehnici de evaluare a performanelor profesionale73

2.6. Remunerarea i recompensarea muncii prestate79

2.6.1. Politica salarial component a politicii generale a

organizaiei79

2.6.2. Sisteme i forme de salarizare80

2.6.3. Principiile generale ale salarizrii82

2.6.4. Recompensarea muncii prestate84

2.7. Asigurarea condiiilor optime de munc87

2.7.1. Protecia i securitatea muncii87

2.7.2. Msuri i mijloace de protecie a muncii88

TESTE DE VERIFICARE A CUNOTINELOR

PRIVIND ORGANIZAREAMANAGEMENTULUI90

RESURSELOR UMANE

Cap 3. ASIGURAREA MOTIVAIEI I MOTIVRII

RESURSELOR UMANE PENTRU PERFORMAN141

3.1. Concepte motivaionale142

3.2. Conexiunea management motiva ie144

3.3. Politici motivaionale146

3.3.1. Metode salariale de motivare146

3.3.2. Metode nesalariale de motivare147

3.4. Corelaia dintre motivaie, performan profesional i

satisfacie n munc151

TESTE DE VERIFICARE A CUNOTINELOR

PRIVIND MOTIVAIA I MOTIVAREA RESURSELOR

UMANE155

BIBLIOGRAFIE163

GLOSAR DE TERMENI164

7

INTRODUCERE

Focalizarea concepiei manageriale pe resursa uman reprezint o soluie posibil de realizare a performanelor, indiferent de domeniu de activitate. Fr prezena efectiv a oamenilor care tiu ce, cnd i cum trebuie fcut, ar fi imposibil ca organizaiile s-i ating obiectivele.

Dac pn nu demult interesul managerilor se concentra asupra aspectelor "tehnice" - obinerea de noi piee, realizarea unui profit ct mai mare, introducerea noilor tehnologii, restructurarea activitii, de cele mai multe ori, pierznd din vedere aspectul "uman" al a ctivitii din organizaiile lor, n prezent, activitatea de resurse umane a devenit extrem de important pentru asigurarea organizaiilor cu angajai valoroi care s contribuie la realizarea obiectivelor acestora..

Este evident astzi c managerul competent trebuie s aib o mare capacitate de analiz i sintez, flexibilitate i mobilitate n gndire, capacitate de negociere, disponibilitate de dialog, spirit de echip dar, mai ales, s tie cum s motiveze angajaii n obinerea de rezultate performante i s contientizeze c succesul poate fi obinut numai atunci cnd fiecare angajat simte c are valoare i c este important n cadrul organizaiei.

Lucrarea de fa se adreseaz tuturor celor interesai de domeniul Managementului resurselor umane i se dorete a fi un suport informaional util pentru crearea, dezvoltarea i promovarea acelor resurse umane capabile de reale performane n condiiile impuse de noile dimensiuni ale mediului afacerilor din Romnia.

8

9

CAPITOLUL 1.

RESURSELE UMANE ACTIVE INTANGIBILE CE GENEREAZ BENEFICII TANGIBILE

Rezumatul capitolului

Succesul unei organizaii, gradul de competitivitate al acesteia, pornesc de la premisa c oamenii sunt bunul cel mai de pre al organizaiei.

Resursele umane sunt unice n ceea ce privete potenialul lor de cretere i dezvoltare, n capacitatea lor de a i cunoate i nvinge propriile limite.

Avnd elemente care se completeaz reciproc, definirea Managementulului resurselor umane vizeaz n principal:

ansamblul activitilor de ordin operaional, de planificare, recrutare, meninere a angajailor, precum i de ordin energetic, cum sunt crearea unui climat organizaional pozitiv, ce permit asigurarea organizaiei cu resursele umane necesare;

complex de msuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea angajailor, selecia, ncadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomic a muncii, stimularea material i moral, pn n momentul ncetrii contractului de munc;

fixarea obiectivelor n raport cu oamenii, realizarea i controlul acestora ntr-o logic a sistemului;

funciunea care permite organizaiilor s-i ating obiectivele prin

obinerea i meninerea unei fore de munc eficiente.

O politic eficace i eficient n domeniul resurselor umane trebuie s aib stabilite urmtoarele inte:

integrarea Managementului resurselor umane n Managementul general al organizaiei;

integrarea strategiei resurselor umane n strategia de dezvoltare a organizaiei;

asigurarea unui climat de valorificare a potenialului fiecrui angajat;

implementarea celor mai eficiente metode de motivare n munc;

antrenarea n procesul decizional a tuturor celor care dovedesc competen profesional deosebit;

asigurarea condiiilor optime de munc;

10

asigurarea proteciei i securitii personalului n timpul procesului de munc.

1.1 Conceptul de resurse umane i rolul acestora n cadrul organizaiei

Mecanismele economiei de pia impun practicarea unui management performant la toate nivelurile, iar aceasta nu se poate realiza fr resurse umane competente, puternic motivate pentru performan.

n contextul actual, caracterizat prin schimbri foarte rapide, resursa uman a devenit o resurs strategic, elementul central, activ i coordonator al tuturor activitilor din cadrul oricrei organizaii.

Practica demonstreaz c n orice organizaie de succes, resursele umane reprezint nucleul n jurul crora graviteaz toate celelalte resurse (materiale, financiare, informaionale), iar problemele privind recrutarea, selecia, instruirea, perfecionarea, evaluarea, recompensarea i motivarea au devenit principalele direcii de cercetare a Managementului resurselor umane a oricrei organizaii.

Ce reprezint ns resursele umane? Din literatura de specialitate1 putem reine urmtoarele abordri toate ns au ca suport de baz ideea potrivit creia resursele umane reprezint totalitatea aptitudinilor fizice i intelectuale pe care oamenii le utilizeaz n procesul muncii.

Resursele umane reprezint organizaia.

Societatea modern se prezint ca o reea de organizaii care apar, se dezvolt sau dispar.

n aceste condiii, oamenii reprezint o resurs comun i totodat o resurs cheie, o resurs vital care asigur supravieuirea, dezvoltarea i succesul competiional al tuturor organizaiilor.

Fr prezena efectiv a oamenilor, care tiu ce, cnd i cum trebuie fcut, este pur i simplu imposibil ca organizaiile s-i ating obiectivele.

Organizaiile exist deoarece oamenii au capaciti fizice i intelectuale variate, dar i capacitatea de a dezvolta organizaia. Prin urmare, organizaiile implic oameni i totodat depind de efortul oamenilor.

Esena oricrei organizaii este efortul uman, iar eficiena i eficacitatea acesteia sunt influenate, n mare msur, de comportamentul oamenilor n cadrul organizaiei.

Resursele umane reprezint una din cele mai importante investiii ale organizaiei.

1 Manolescu Aurel- Managementul resurselor umane, Ed. RAI Bucureti 1998.

11

Organizaiile cheltuiesc sume importante cu angajaii lor, dar investiia n oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigur de a garanta supravieuirea unei organizaii sau de a asigura competitivitatea i viitorul acesteia.

Atitudinea tradiional viznd fora de munc const n tratarea oamenilor ca simple cheltuieli, sau, n tendin a de abordare contabil, ca elemente de costuri. n opoziie cu aceast abordare, specialitii n domeniul resurselor umane atrag atenia asupra necesitii de a trata personalul ca un capital investit pentru dezvoltarea ulterioar a organizaiei.

Altfel spus, trebuie modificat concepia conform creia factorul uman reprezint o surs de costuri, ce trebuie n permanen minimizate, n concepia conform creia factorul uman reprezint o resurs strategic , a crei utilizare trebuie n permanen optimizat.

Resursele umane sunt unice n ceea ce privete potenialul de cretere i dezvoltare, precum i capacitatea lor de a-i cunoate i nvinge propriile limite, pentru a face fa noilor provocri sau exigenelor actuale i de perspectiv.

Resursele umane sunt singurele resurse inepuizabile de creativitate,

de soluii i idei noi, originale i valoroase.

Oamenii dein potenialul necesar pentru a crea bunuri materiale i spirituale de valoare superioar, care s satisfac cerine noi sau s rspund mai bine unor cerine vechi. Oamenii proiecteaz i realizeaz bunuri i servicii, controleaz calitatea, aloc resurse, iau decizii i stabilesc sau elaboreaz, mai presus de toate, obiective i strategii.

Resursele umane sunt singurele capabile s produc i s reproduc toate celelalte resurse disponibile ale unei organizaii.

Oamenii sunt resurse active, deoarece potenialul lor, experiena i

pasiunea oamenilor, iniiativele i dezvoltarea lor contribuie activ la creterea eficienei i eficacitii organizaionale. Fr prezena efectiv a omului este imposibil ca o organizaie s-i ating obiectivele.

Oamenii constituie bunul cel mai de pre al organizaiei'.

Succesul organizaiilor, gradul de competitivitate, progresul acestora

depind tot mai mult de calitatea resurselor umane, de nivelul de creativitate al acestora, oamenii constituind bunul cel mai de pre al organizaiei.

Resursele umane constituie un potenial factor care trebuie neles, motivat i antrenat n vederea implicrii ct mai depline i profunde n realizarea obiectivelor operaionale. Principala problem este cea a promovrii unui management al

resurselor umane ct mai adecvat, precum i al crerii unui climat motivaional sau organizaional corespunztor, n care necesitile individului s poat fi

12

integrate n necesitile organizaiei i prin care individul s-i poat satisface ct mai bine propriile obiective, muncind pentru ob iectivele organizaiei.

1.2.Managementul resurselor umane ca i concept ( MRU)

Managementul resurselor umane (MRU) are rolul de a modela oamenii i activitatea acestora n aa fel nct s se obin maximum de performan.

Finalitatea activitii managementului de resurse umane const n a face angajaii aa cum i dorete organizaia dar i a face organizaia aa cum i doresc angajaii, astfel nct organiza ia s i ating obiectivele.

Managementul resurselor umane este cel ce asigur un control sistematic asupra unui set de procese interdependente ce afecteaz i implic toi membrii unei organizaii, procese ce includ: planificarea resurselor umane, recrutarea, selectarea i evaluarea angajailor, pregtirea i dezvoltarea resurselor umane, motivarea i recompensarea angajailor.

Managementul resurselor umane se definete ca fiind acea funciune strategic ce are drept scop creterea permanent a potenialului material i financiar al organizaiei printr-o valorificare superioar a potenialului su uman.

ncercnd s depeasc unele dificulti inerente definirii acestui concept, numeroi specialiti n domeniu au definit managementul resurselor umane2 astfel:

ansamblul activitilor de ordin operaional (planificarea, recrutarea, meninerea personalului) i de ordin energetic ( crearea unui climat organizaional pozitiv), care permit asigurarea organizaiei cu resursele umane necesare;

funciunea care faciliteaz cea mai eficient folosire a resurselor umane n vederea realizrii obiectivelor individuale i organizaionale;

abordarea strategic a asigurrii, motivrii, antrenrii i dezvoltrii resursei-cheie a unei organizaii.

n opinia profesorului universitar Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane se difereniaz de Managementul de personal prin cteva elemente de referin ( vezi tabel 1.1.)

2 Manolescu Aurel- Managementul resurselor umane, Ed. RAI Bucureti 1998, pg. 29

13

Tabel 1.1. Diferena dintre Managementul resurselor umane i Managementul de personal

Elemente de referinManagementuldeManagementul

personalresurselor umane

Rapiditate a decizieilentrapid

Comunicareindirectdirect

Proiectare a posturilordiviziunea munciimunca n echip

Seleciaresurseloractivitatemanagerial,activitate cheie, integrat

umaneseparat

Comportamentnorme/ obiceiurivalori/ misiune

Caliti managerialenegociereafacilitatea

Salarizareevaluarea posturilorn funcie de performan

Iniiativetreptatintegrat

Pregtire i dezvoltarecontrolulaccesuluilan cadrul unor organizaii

cursurispecializate

Sepoate apreciac un managementriguros al resurselor umane

presupune eficacitate n urmtoarele activiti de management:

managementul fluxului de resurse umane recrutare, selecie, adaptare pe post, socializare, mentorat, promovare intern, ieirea din organizaie;

managementul performanei evaluarea performan elor, feed-back-uri consistente la atingerea sau nu a obiectivelor personale, de echip sau organizaionale, recompense i beneficii;

management organizatoric definirea posturilor, a organigramei, a zonelor de responsabilitate, formarea echipelor sau a grupurilor de munc i instruirea angajailor;

managementul comunicrii implicarea angaja ilor n activitile decizionale, dezvoltarea comunicrii ascendente i descendente, pstrarea corectitudinii procedurale i a eticii organizaionale.

14

1.3. Cadrul organizaional al Managementului resurselor umane

Odat cu creterea dimensionalitii i a complexitii activitilor ce se desfoar n cadrul organizaiilor, a diversitii din ce n ce mai mari a problemelor pe care le prezint resursele umane, apare necesitatea stringent ca funciunii de resurse umane s i se acorde importana cuvenit i s se creeze un cadru organizaional adecvat. Aceasta implic nfiinarea unui organism de munc distinct, cu personal specializat, care s fie capabil s aplice o politic de personal just.

Responsabiliti privind gestionarea i organizarea resurselor umane revin att managerilor situa i pe niveluri ierarhice superioare ct i acestui organism de specialitate. Cooperarea dintre aceti factori este hotrtoare pentru succesul organizaional.

Responsabilitatea funcional pentru rezultatele activitii Managementului resurselor umane este stabilit de ctre managerul general, cruia i se subordoneaz pe cale ierarhic direct conductorul acestui organism.

Exist o mare varietate n organizarea funciunii de resurse umane, aceasta diferind n funcie de mrimea organizaiilor, domeniul de desfurare a activitilor din cadrul acestora; obiectivele urmrite; importana acordat multiplelor activiti ale acestei funciuni.

Redm n figura 1.1. (a,b,c) cteva posibilit i de reprezentare a organizrii structurale a funciunii de resurse umane.

a) Organizarea unei Direcii de resurse umane complexe

Managerul Direciei de resurse umane

PlanRelaii cuPerspectivaTablou deCentru deInformare

social;reprezentaniiprofesionalbord;formare aComunicare

Studii;personaluluiStatistici;personalului

AnalizeEfective de

personal

15

Recrutarea iAdministrareaRemunerareaOrganizarea,Asisten

selectareai gestionareapersonaluluiprotecia isocial

personaluluipersonaluluisecuritatea

muncii

b) Organizarea pe domenii de aciune

DIRECTOR

RESURSE UMANE

Administrator

RelaiiResurseEfectiveFormareCondiiiComunicare

socialeumanesalariide muncintern

negocierearecrutarepolitica salarialformare internigien

contractelorcarierenivelul efectivelorformare externcondiii de munc

c) Organizarea pe obiective

DIRECTOR

RESURSE UMANE

Gestiune personalRelaii umane

RecrutareAdministraieSalariiRelaiiGestiuneDefinireFormareCondiii

efectivsocialecariereposturimunc

Comunicare intern

Fig. 1.1. Organizarea funciunii de resurse umane

n ceea ce privete categoriile de activiti ale managementului resurselor umane, Societatea American pentru Pregtire i Dezvoltare (ASTD) identific nou domenii principale de activitate ale MRU:

1.pregtire i dezvoltare;

16

2. organizare i dezvoltare;

3. organizare/ proiectarea posturilor;

4. planificarea resurselor umane;

5. selecie i asigurarea cu personal;

6. cercetarea personalului i sistemele informatice;

7. recompense/ avantaje sau ajutoare acordate;

8. consiliere privind problemele personale ale angajailor;

9. sindicat/relaii de munc.

Alte opinii3 din literatura de specialitate consider ca principale categorii de activiti ale managementului resurselor umane:

planificarea, organizarea i gestionarea eficient a resurselor umane;

evaluarea (aprecierea) performanelor profesionale;

remunerarea i recompensarea muncii prestate;

asigurarea condiiilor optime de munc;

alte activiti cu caracter social.

Fiecare activitate, la rndul s u, cuprinde un set de atribuii specifice, cum este de exemplu- activitatea de recrutare, selecie, angajare ce presupune:

stabilirea criteriilor de recrutare i selecie;

elaborarea i aplicarea tehnicilor i instrumentelor de selecie;

angajarea pe posturi de munc;

elaborarea i negocierea contractelor de munc;

asigurarea condiiilor de integrare a noilor angajai.

n mod sintetic, activitile i atribuiile funciunii de resurse umane sunt incluse n tabelul 1.2:

Tabel 1.2

Activiti i atribuii ale Managementului resurselor umane

ActivitiAtribuii

-definirea misiunilor organizaiei;

1. Elaborarea-analiza contextului strategic;

obiectivelor, strategiei,-elaborarea strategiei i a politicii de resurse

i a politicii de resurseumane;

umane-formularea obiectivelor strategice.

3 Novac E.- Managementul resurselor umane, Ed. Waldpress Timioara, 2003, pg. 17-18

17

ActivitiAtribuii

-elaborareastrategieidedeterminarea

2. Stabilirea necesaruluinecesarului de resurse umane;

de resurse umane-normarea consumului de munc;

-analiza i descrierea posturilor de munc;

-elaborarea planului necesarului de resurse

umane ;

-evidena resurselor umane.

-stabilirea criteriilor de recrutare i selecie;

-elaborareaiaplicareatehnicilori

instrumentelor de selecie;

3. Recrutare, selecie,-angajarea pe posturi de munc;

angajare-elaborarea i negocierea contractelor de munc;

-asigurarea condiiilor de integrare a noilor

angajai.

-stabilirea nivelului de calificare necesar;

4. Instruirea i-elaborareaprogramelordepregtirei

perfecionareaperfecionare;

profesional-organizarea i urmrirea cursurilor de formare i

perfecionare;

-evaluarea aciunilor de pregtire i perfecionare.

5. Evaluarea profesional-elaborareacriteriilordepromovarea

i promovareapersonalului;

resurselor umane-folosirea unor metode evoluate de promovare;

-organizarea concursurilor de promovare

-stabilirea criteriilor de evaluare a performanelor

profesionale;

-evaluarea performanelor profesionale ale

angajailor.

-aplicarea unor forme adecvate de salarizare;

6.Remunerare--conceperea de stimulente salariale i nesalariale;

motivare-analizacorelaiilordintrecreterea

productivitii muncii, a volumului produciei, a

fondului de salarii i a salariului individual.

7. Asigurarea condiiilor-identificarea posibilitilor de mbuntire a

optime de munc i aorganizrii muncii;

securitii muncii-controlul respectrii disciplinei n munc;

-protecia, securitatea i igiena muncii;

-organizarea unor servicii social-culturale.

18

1.4.Obiectivele, strategiile i politicile Managementului resurselor umane

Obiectivul esenial al Managementului resurselor umane const n asigurarea i dezvoltarea permanent a potenialului uman, astfel nct s se obin performane profesionale optime, utiliznd cele mai adecvate metode i mijloace de munc.

Indiferent de specificul activitilor desfurate de ctre o organizaie, Managementul resurselor umane al acesteia are urmtoarele categorii de obiective:

obiective strategice, pe termen lung i mediu, care vizeaz n spe planificarea i organizarea resurselor umane;

obiective operaionale, de natur tactic, care au n vedere activitile de zi cu zi privind administrarea i gestionarea resurselor umane disponibile.

Strategia, n general, mbin cunoaterea prezentului cu previziunea viitorului, iar pentru a defini o strategie necesar realizrii unor obiective sunt necesare informaii despre trecut, prezent i viitor.

Procesul de stabilire a unei strategii trebuie s nceap cu identificarea i cunoaterea filosofiei i misiunii organizaiei respective. n acest scop trebuie puse o serie de ntrebri precum: De ce exist organizaia? Care este contribuia ei? Care sunt valorile de baz i motivaiile soluiilor manageriale? etc.

Stabilirea unor strategii reprezint un proces complex de previziune a activitii organizaiei, care s-i permit acesteia s identifice, s cuantifice i s menin n mod continuu o corelaie permanent ntre resurse i obiective, pe de o parte, i s cunoasc oportunitile oferite de mediul ambiant, pe de alt parte (tabel 1.3.).

19

Tabel 1.3. Tipuri de strategii n domeniul resurselor umane (dup Buhner Rolf)

Tipuri de strategii deCaracteristiciAvantaje

resurse umane

Strategia de personal orientat spre investiii

Strategia de resurse umane orientat valoric

Resursele umane devin element de investiii pentru dezvoltarea viitoare a firmei

Are la baz valori precum: principiul performanei, comunicarea, echitatea.

Respect interesele, dorinele angajailor, folosind la maxim potenialul acestora

diminueaz rezistena la schimbare;

crete considerabil capacitatea de adaptare la modificrile determinate de pia;

permite planificarea i luarea din timp a msurilor privind utilizarea eficient

a resurselor umane.

acord o importan

sporit resurselor umane.

Strategia de resurse umane orientat spre resurse

Are la baz ideea conform creia resursele umane influeneaz coninutul strategiei firmei

- permite o adaptabilitate crescut la schimbrile din mediul concurenial.

Se constat c planificarea strategic trebuie s se bazeze att pe particularitile organizaiei (misiune, cultur, puncte tari, resurse existente sau previzionate) ct i pe condiiile, tendinele, oportunitile, riscurile pe care le prezint mediul ambiant n care aceasta fiineaz.

n domeniul resurselor umane, strategia permite stabilirea necesarului de personal, perfecionare profesional, politica salarial i implicaiile acesteia asupra organizaiei.

20

Strategia resurselor umane trebuie s in seama de strategia de ansamblu a organizaiei dar i reciproc, strategia resurselor umane reuind-n felul acesta- s furnizeze suportul necesar pentru realizarea obiectivelor organizaionale.

Politicile de resurse umane trebuie s in seama de importana factorului uman, de rspunderea care revine ntregului management i de obiectivele organizaiei stabilite n acest domeniu funcional.

O politic eficace i eficient n domeniul resurselor umane trebuie s aib stabilite urmtoarele inte:

integrarea Managementului resurselor umane n Managementul general al organizaiei;

integrarea strategiei resurselor umane n strategia de dezvoltare a organizaiei;

asigurarea unui climat de valorificare a potenialului fiecrui angajat;

implementarea celor mai eficiente metode de motivare n munc;

antrenarea n procesul decizional a tuturor celor care dovedesc competen profesional deosebit;

asigurarea condiiilor optime de munc;

asigurarea proteciei i securitii personalului n timpul procesului de munc.

Corespunztor domeniilor de activitate ale MRU pot fi evideniate o serie de politici de resurse umane specifice ca, de exemplu:

politica oportunitilor egale;

politica de dezvoltare a angajailor; politica implicrii i participrii; politica recompenselor;

politica de protecie sau sigurn i sntate.

Politicile de resurse umane se concretizeaz, practic, n programe sau proceduri specifice domeniului resurselor umane care, puse n aplicare, trebuie s fie nelese, acceptate i, deci, credibile.

21

TESTE DE VERIFICARE A CUNOTINELOR PRIVIND RESURSELE UMANE N ORGANIZAII

A. ALEGEI RSPUNSUL PE CARE L CONSIDERAI CORECT:

1. Resursele umane ale organizaiei se pot defini, din punct de vedere calitativ, ca fiind:

a) totalitatea numeric a angajailor;

b) diferena dintre efectivul de personal existent i cel planificat;

c) totalitatea aptitudinilor fizice i intelectuale pe care angajaii le utilizeaz n procesul muncii;

d) efectivul nregistrat al personalului;

e) efectivul existent la sfr itul perioadei planificate.

2. Cteva din urm toarele afirmaii reflect cel mai bine rolul i importana resurselor umane:

a) resursele umane reprezint o resurs strategic a crei utilizare trebuie n permanen optimizat;

b) resursele umane reprezint elemente de costuri ce trebuie n permanen minimizate;

c) resursele umane sunt singurele resurse ale organizaiei, celelalte provin din afara acesteia;

d) resursele umane reprezint elementul creator, activ i coordonator al tuturor activitilor organizaiei;

e) resursele umane reprezint o resurs extern.

3. Domeniile interdisciplinare n care trebuie s fie instituii specialiti din domeniul resurselor umane sunt:

1) tiine cu caracter tehnic,

2) educaie general,

3) elemente de metodic i pedagogie,

4) cunotine fundamentale n domeniul afacerilor,

5) cunotine elementare,

6) managementul resurselor umane.

b) ( 1, 3, 5 )

22

b) ( 2, 4, 5 )

c) ( 1, 2, 3 )

d) ( 2, 4, 6 )

4.Care este obiectivul esenial al Managementului resurselor umane?

a) realizarea unei orientri profesionale optime;

b) asigurarea i dezvoltarea permanent a potenialului uman astfel nct s se obin performane profesionale optime;

c) organizarea i desfurarea n mod eficient a procesului de recrutare i selecie profesional.

5. Principalele categorii de activiti ce intr sub incidena managementului resurselor umane sunt:

1) planificarea, organizarea i gestionarea eficient a resurselor umane

2) organizarea activitilor profesionale

3) evaluarea performanelor profesionale

4) asigurarea condiiilor optime de munc

5) organizarea proceselor de producie

6) remunerarea i recompensarea muncii prestate

a) ( 1, 3, 4, 5 )

b) ( 2, 4, 5, 6 )

c) ( 1, 3, 4, 6 )

B. RSPUNDEI LA URMTOARELE NTREBRI

1. Cum argumentai afirmaia: Resursele umane reprezint organizaia?

2. Ce se nelege prin managementul resurselor umane?

3. n ce const obiectivul managementului resurselor umane?

4. Care sunt tipurile de strategii n domeniul resurselor umane n opinia Buhner Rolf?

5. Care este finalitatea activitii managementului resurselor umane?

23

C. APLICAIE PROPUS PRIVIND MUNCA N ECHIP CA ELEMENT GENERATOR DE PERFORMAN

Amestecul de munc cu joaca, deplasarea vnz rilor i serviciilor mai aproape de client, abilitatea de a nva, care devine cea mai important abilitate, ideea ca mai nti s vinzi produsul i dup aceea s-l fabrici sau c un important partener de informaie devine chiar clientul, faptul c resursele umane au cptat un rol strategic n organizaiile cu performane, munca n echip reprezint doar cteva din tendin ele ce influeneaz lumea afacerilor astzi.

Rspunsul la urmtoarele ntrebri pot configura un posibil portret al echipei din care facei parte n prezent.

1.Caracterizeaz echipa actual n care lucrezi. 2.Cum crezi tu c te vd ceilali?

3.ncercuiete 6 din urmtoarele caracteristici pe care le consideri importante ca valori ale unei organizaii:

ProfesionalismDinamismEficienProfitabilitate

Spirit de echipSeriozitateCreativitateSatisfacia clientului

IntegritateCalitateLibertateCompetitivitate

decizional

MotivareaComunicareCantitateAltele (enumerai)

personaluluideschis

4.Care crezi tu c sunt principalele probleme din organizaie? 5.Ce poi face tu pentru a contribui la rezolvarea lor?

6.Noteaz caracteristicile (pe o scal de la 1 cea mai important , la 7 cea mai puin important) pe care le consideri importante ca valori personale:

PrecizieFlexibilitateSeriozitateCreativitate

InteligenIntegritatePutere de munc

24

7.Care sunt caracteristicile unei echipe ideale din punctul tu de vedere?

8.Pe cine dintre angajaii organizaiei l consideri ca fiind angajatul numrul 1?

9.Adreseaz-i un ndemn managerului general!

D. STUDIU DE CAZ PROPUS: Implementarea Managementului Resurselor Umane la SMITH Company

Compania SMITH este o uzin care nu are sindicat, localizat n statul Illinois, SUA. Ca una din companiile cu un numr mare de angajai n zon, Smith s-a aflat n poziia de a angaja din ce n ce mai muli lucrtori n decursul ultimilor 20 de ani pentru seciile de producie a utilajelor destinate fermelor agricole i unor ntreprinderi industriale.

Noi linii de producie au fost dezvoltate pentru tehnologie spaial i mobilier destinat copiilor mici.

n prezent, firma are mai mult de 38500 angajai n sectoarele: management, producie, servicii i ntreinere reparaii.

Managementul resurselor umane este asigurat n cadrul firmei de Jane Brown care rspunde de relaiile cu publicul. Activitatea ei este legat exclusiv de identificarea i publicarea posturilor vacante precum i de angajarea personalului necesar. Din pcate aceast activitate se dovedete insufucient fa de problemele cu care se confronta compania n prezent.

De exemplu, deseori apar situaii n care angajaii au ntrebri de pus privind beneficiile proprii, iar efii lor direci nu pot da un rspuns pertinent.

Multitudinea activitilor de personal indic necesitatea crerii unui departament special pentru Managementul resurselor umane.

Problemele fiind privite ns cu mult lejeritate i considerate secundare ca prioritare, nu se fac eforturi reale pentru nfiinarea unui departament special.Ca prime consecine ale unei astfel de stri de fapt menionm: scderea productivitii muncii, fluctuaia de personal i neasigurarea la timp a necesarului de personal.

ntrebri:

1. Cum descriei funciunea de resurse umane de la Smith Company?

2. Considerai c Smith Company trebuie s apeleze la un consultant pe probleme de Management al resurselor umane? Justificai-v rspunsul. (Alctuii o list cu argumente pro i contra pentru a convinge compania s nfiineze un departament special de resurse umane).

25

CAPITOLUL 2.

ORGANIZAREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE N CADRUL FIRMELOR

Rezumatul capitolului

Managementul resurselor umane constituie acel proces prin care sunt ncadrate persoane potrivite n posturile din structura organizatoric prin identificarea necesitilor de resurse umane, recrutarea, selecia, angajarea, promovarea, evaluarea, recompensarea i educarea acestor resurse.

Managementul resurselor umane asigur o organizaie cu angajai competitivi prin selecia, dezvoltarea i recompensarea lor pentru realizrile obiectivelor acesteia.

Este evident c funcia de asigurare cu resurse umane, care include motivarea i antrenarea n realizarea obiectivelor de performan este strns legat de funcia de organizare.

n coninutul acestui capitol vor fi prezentate activitile de baz gestionate de managementul resurselor umane: planificarea resurselor umane, recrutarea i selecia resurselor umane, instruirea profesional, cariera profesional, evaluarea performanelor , recompensarea i remunerarea resurselor umane, teme importante ale practicii managementului resurselor umane n orice organizaie.

26

2.1. Planificarea strategic a necesarului de resurse umane

2.1.1. Necesitate i importan

Contextul economic actual impune nu numai reacie la schimbare ci i prevederea acesteia. O planificare corect nu mai constituie un lux pe care i-l pot permite doar marile organizaii, ci a devenit o necesitate vital pentru toate organizaiile romne ti.

Planificarea nseamn definirea obiectivelor i alegerea unui ansamblu de strategii pentru realizarea acestora.

Previziunea strategic a resurselor umane reprezint o component a managementului strategic al organizaiilor.

Realitatea arat ns c, pentru multe organizaii, preocupri n acest domeniu sunt aproape inexistente. Efectivele de personal nregistrate n perioada anterioar sunt meninute i pentru perioadele prezente i viitoare, iar de aici apar o serie de necorelri referitoare la: existena unor supraefective de personal; deficit de personal pentru anumite categorii de activiti sau lucrri; dezechilibre n cadrul structurilor de personal.

Consecinele acestor necorelri asupra activitii organizaiei pot fi dintre cele mai dure: creterea costurilor de producie, cauzate de cheltuieli nejustificate cu salariile; nerealizarea planului de producie, ca urmare a deficitului de personal; etc.

Din aceast cauz, planificarea necesarului de resurse umane este absolut necesar, att pe perioade scurte, ct i pe perioade medii i lungi.

Intensificarea preocuprilor managementului organizaiei pentru planificarea strategic a resurselor umane depinde de mentalitatea, competena i sprijinul acordat de manageri n aceast problem. Aceasta este o activitate complex, care solicit luarea n considerare a urmtoarelor aspecte eseniale:

previziunea evoluiei ramurii economice n care activeaz organizaia respectiv;

urmrirea evoluiei firmelor concurente, a clienilor i a partenerilor de afaceri;

urmrirea evoluiei mediului ambiant;

definirea misiunii organizaiei;

analiza contextului strategic i a obiectivelor generale ale organizaiei;

politica de investiii i cea tehnologic; etc.

27

Acestea sunt doar cteva aspecte care fac ca planif icarea necesarului de resurse umane s fie deosebit de dificil de realizat, dar obiectiv necesar.

Planificarea strategic a necesarului de resurse umane trebuie conceput ca un sistem ce creeaz posibilitatea, pe de o parte, a verificrii permanente a corelaiei ce trebuie s existe ntre capitalul uman i nevoile reale de resurse umane, iar, pe de alt parte, s permit stabilirea msurilor care s duc la realizarea i meninerea acestui echilibru att pe termen scurt, ct i pe termen mediu i lung.

Procesul strategic de planificare este unul complex, continuu i ciclic. Ca parte inseparabil a procesului de planificare general a unei

organizaii, planificarea resurselor umane reprezint procesul de analiz i identificare a necesarului de personal pe profesii, calificri, vrst , sex etc.

n acest scop, este necesar a fi organizate activiti, cum ar fi:

identificarea profesiilor i a meseriilor ce au deficit de personal;

analiza piramidei vrstelor personalului existent;

analiza fluctuaiei (micrii) personalului;

compararea cerinelor cu disponibilul de personal;

msuri de ajustare a excedentului sau deficitului de resurse umane. Un plan al resurselor umane poate fi extrem de sof isticat sau extrem

de simplu. Indiferent de modul n care este elaborat, scopul lui este de a permite managerilor determinarea corect a necesarului de resurse umane.

n elaborarea planului de resurse umane se va ine seama de principalii factori de influen i se va evidenia modul n care acetia condiioneaz i acioneaz asupra planului. Dintre cei mai importani factori de influen pot fi menionai: progresul tehnic, nivelul resurselor disponibile, piaa muncii, reglementri guvernamentale, situaia economic general, politica partenerilor interni i externi.

Etapele procesului de planificare a resurselor umane sunt prezentate n mod schematic n urmtoarea figur:

28

Evaluarea necesaruluiAnaliza

de resurse umane ndisponibilului

perspectivcantitativ i calitativ

de resurse umane

AnalizaPLANIFICAREA

schimbrilor

RESURSELOR

din mediulUMANE

ambiant

Analiza posibilitilor de asigurare cu resurse umane din interiorul i exteriorul organizaiei

Strategia i planul de dezvoltare al organizaiei

Plan dePlan de formare iPlan de

recrutareperfecionarepromovare

Planificarea necesarului de resurse umane

Fig. 2.1. Etapele planificrii resurselor umane

Sursa : Mathis R. (coord.) Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, 1997

Planificarea strategic a resurselor umane, dei este un proces complex i dificil de realizat, ofer avantaje multiple, cum ar fi: anticiparea unor evenimente nedorite i evitarea situaiilor de criz; precizarea mai corect a unor criterii de recrutare i selecie a personalului; cunoaterea mai bun a structurii personalului existent; corelarea preocuprilor de ordin social cu cele de ordin tehnic i economic.

Rezultatele planificrii strategice sunt reflectate de performanele organizaiei.

29

2.1.2. Modele de planificare a resurselor umane

Exist o ampl literatur n care sunt prezentate diferite modele i metode sintetice de prognoz, care pot fi mprite n trei categorii: metode intuitive (ex. Brainstorming, tehnica Delphi); metode explorative (ex. cercetarea morfologic, extrapolarea, analiza economic); metode normative (ex. metoda balanei, arbori de pertinen, cercetarea operaional, teoria deciziei).

Prognozarea resurselor umane este influenat de domeniul de activitate, de sfera de cuprindere i de orizontul de timp ales.

Un model de planificare a resurselor umane pe termen mediu, cu etapele ce trebuie parcurse, este prezentat n figura 2.2.:

30

n continuare sunt descrise etapele acestui model de planificare a necesarului de resurse umane.

Efectivele existente de resurse umane

Este necesar definirea noiunii de efectiv de resurse umane, cunoaterea structurii angajailor, analiza situaiei existente (evaluarea posturilor de munc) i, pe aceast baz, previzionarea necesarului de resurse umane pentru perioadele viitoare. Datele ce caracterizeaz situaia actual se pot prezenta sub form de tabele, organigrame, histograme etc.

Indicatorii utilizai n analiza efectivelor de resurse umane sunt diferii, dintre care enumerm: Efectivul de resurse umane (Ef) este compus din angajaii care au contracte de munc, indiferent de forma i durata acestora.

31

Efectivul nscris (Ei) grupeaz angajaii nscrii n registrul de resurse umane, care cuprinde intrrile i ieirile de resurse umane, precum i datele individuale ale fiecrui salariat.

Efectivul mediu nscris ( E ) se determin ca o medie a numrului de

resurse umane nregistrat ntr-o anumit perioad de timp: aE1.01 E 31.12

E, unde: a momentul determin rii

2

efectivului Efectivul permanent (Ep), este compus din angajaii titulari ai contractelor de munc pe timp nedeterminat, nscrii n efectiv pe toat durata considerat:

Ep = E iniial N p N CDD N CRLP,

unde:Np num r ieiri (plecri personal);NCDD num r contracte pe durat determinat (CDD); NCRLP num r contracte n regim de lucru parial (CRLP).

- Efectivul fiscal (Efisc), cuprinde totalitatea titularilor de contracte de munc, indiferent de tipul acestora, care au primit salariul pe perioada exerciiului. Sunt exclui din aceast categorie titularii contractelor de munc a cror executare a fost suspendat i care nu au primit nici un salariu pe perioada exercitat.

Analiza structural a efectivului de resurse umane

n aceast prim etap se efectueaz i o analiz n structura efectivelor deresurse umane.

Criteriile dup care se poate analiza structura resurselor umane unei organizaii sunt numeroase, i anume dup: vrst , sex, vechime n munc, calificare, naionalitate etc.

Structura personalului dup vrst (piramida vrstelor), poate fi realizat mai mult sau mai puin detaliat. Ea poate fi urmrit pe categorii socio-profesionale, pe sexe etc. Analiza piramidei vrste lor permite vizualizarea cu uurin a situaiei pensionrilor.

32

Nr. pers. 100 80

60

40

20

2939495969vrsta

(ani)

Fig. 2.3. Piramida vrstelor

Structura resurselor umane dup vechimea n munc, prezint interes pentru c vechimea n munc are influen asupra aspiraiilor, asupra comportamentului profesional i asupra statului angajailor n organizaie. De asemenea, sunt acordate unele avantaje sociale specifice n funcie de vechimea n munc (concedii, sporuri, majorri de salarii etc).

Relaia de echilibru ce trebuie s se respecte este urmtoarea:P2 = P1 + P3,

unde:

P1 resurse umane pn la vrsta de 25 de ani i cu pn la 5 ani vechime n

munc;

P2 resurse umane cu vrsta ntre 25-50 de ani, cu ovechime n munc de pn

la 25 ani;

P3 resurse umane cu vrsta mai mare de 50 de anii cu o vechime n munc de

peste 25 de ani.

Structura resurselor umane dup nivelul de calificare

n funcie de acest criteriu structura resurselor umane este format din:

personal muncitor:

muncitori calificai;

muncitori necalificai;

personal funcional (de conducere i administrativ):

personal de conducere;

personal de execuie:

tehnic (T);

33

economic (E);

de alt specialitate (S);

administrativ (A);

de deservire (D);

de paz (P).

Structura resurselor umane dup nivelul studiilor:

cu studii superioare;

cu studii medii;

cu coal general.

Structura personalului dup rolul ocupat n procesul de producie:

-personal direct productiv;-muncitori de baz;

-personal indirect productiv.-muncitori auxiliari.

Analiza structurii de calificare are drept scop evidenierea unor aspecte cum sunt:

-ponderea cadrelor de conducere n totalul resurselor umane:

Total cadre de conducere 100Efectivul total

ponderea cadrelor cu studii superioare i medii n totalul

resurselor umane:

Total cadre cu studii sup erioare i medii 100 Efectivul total

Pentru analiza resurselor umane sub aspectul competenelor profesionale, la nivelul fiecrui compartiment de munc se poate ntocmi o fi a competenelor.

Analiza evoluiei efectivului de resurse umane

Aceast analiz are la baz piramida vrstelor, i innd seama de legislaia muncii, n vigoare, se apreciaz numrul personalului care urmeaz a se pensiona.

De asemenea analiznd rata demisiilor, rata decesel or, rata concedierilor non-economice nregistrate n ultimii ani, se poate estima evoluia viitoare a acestor fenomene (analiza tendinelor).

Politica de instruire, perfecionare i promovare a personalului

34

Aceasta permite o evaluare a trecerii resurselor umane de la o categorie de calificare la alta, n urmtorii ani.

Promovrile resurselor umane depind de aspiraiile individuale, dar i de nevoile reale ale organizaiei. Din aceast cauz, politica de promovare trebuie reajustat n funcie de analizele efectuate n etapa comparaiei dintre disponibilul i necesarul de personal.

Politica de instruire, perfecionare i promovare este prezentat n teme distincte, avnd n vedere importan a acestor activiti desfurate n managementul resurselor umane.

Estimarea disponibilului de resurse umane

Luarea n considerare a ipotezelor din etapele anterioare permite efectuarea de previziuni n evoluia efectivului actual de personal n urmtorii ani. Recrutarea de resurse umane noi, promovarea, plecrile din cadrul organizaiei vor influena permanent structura resurselor umane.

Analiza acestei fluctuaii permite aprecierea mobilitii, a stabilitii resurselor umane i anticiparea evoluiilor viitoare.

Analiza evoluiei ofertei de resurse umane se refer la aprecierea urmtoarelor aspecte:

aprecierea ofertei de munc (a intrrilor de resurse umane), care reflect cu ct a crescut sau sc zut numrul de posturi (oferta de munc) de la un alt la altul (n cifre absolute, n medie sau n cifre relative);

aprecierea stabilitii resurselor umane (a plecrilor) pe cauze:

tehnic de recrutare neadecvat;

neintegrare la locul de munc;

instabilitate economic;

absenteism; etc.

Diagnosticul cantitativ i calitativ al disponibilului de resurse umane, analiza dezechilibrelor din cadrul piramidei vrste lor etc, impun luarea unor msuri de ctre Managementul resurselor umane privind: nivelul de calificare al angajailor; nevoile viitoare de instruire profesional; perspectiva unor schimbri n utilizarea resurselor umane.

Analiza influenelor mediului ambiant

Activitatea i realizrile angajailor precum i ale ntregii organizai sunt influenate de modificrile permanente ce se produc n mediul ambiant.

n efectuarea oricrei previziuni a resurselor umane se vor avea n vedere prognozele tehnologice, prognozele privind evoluia pieei interne i

35

externe, prognozele financiare, cele privind piaa muncii, precum i prognozele privind potenialul uman, material i cel financiar al organizaiei. Pe baza acestora se stabilesc strategia i obiectivele organizaiei.

Obiectivele organizaiei constituie punctul de plecare al oricrei prognoze n resurse umane. Pe baza acestora, se va ntocmi o previziune a resurselor umane, efectundu-se o analiz a resurselor disponibile.

Aceste aspecte i multe altele trebuie luate n considerare n amplul proces de planificare strategic a resurselor umane.

n mod sistemic, un astfel de proces este redat n figura 2.4.

36

MACROMEDIU

Semnificaia cultural a munciiStat, Patronat, Sindicate

Dimensiunea organizrii

Prezena unui sindicat

FilosofiaMICROMEDIU

n management

SISTEM

ACTIVITI DE

RESURSE

TRANSFORMARE

Efectivele actuale laDIMENSIUNEA

OPERAIONAL

dispoziia

Determinarea

organizaiei

obiectivelor generale i a

Efective de angajat

politicilor

Specialiti sau

Stabilirea suportului

tehnicieni de MRU

structural

Resurse financiare

Planificarea, dezvoltarea

Informaia de

i conservarea RU

management

DIMENSIUNEA

Instrumente de

ENERGETIC

management

Stabilirea i meninerea

Resurse materialeunui climat

organizaional

FEED-BACK

Indicatori de performan

Relaii interpersonale

Echipa de conducere

REZULTATEii:Organiza

iinovatoare

Disponibilitate

conservatoare

de efective n

cantitate i

calitate

suficiente

Efective relativ

stabile

Posibilitatea de

DISTRI-

satisfacerei de

BUIE

realizare de sine

Dezvoltarea iFluctuaii ale cererii de

difuzarea cunotinelorbunuri i servicii

Structura personaluluiProgresulConjunctura economic

tehnologic

Impactul factorilor asupra sistemului

Impactul sistemului asupra factorilor

Fig. 2.4. - Reprezentarea sistemic a organizaiei i a mediului su ambiant

37

Definirea strategiei, a obiectivelor i a planului de dezvoltare general a organizaiei

Se bazeaz pe analiza evoluiei mediului ambiant i pe luarea n considerare a obiectivelor strategice, a proiectelor de investiii a organizaiei, a planului su de dezvoltare general, pe de o parte i a obiectivelor de cretere a productivitii muncii pe de alt parte.

Se vor cuta toate mijloacele i se vor lua msuri concrete care s conduc la creterea productivitii muncii.

Analiza contextului strategic vizeaz un triplu scop:

identificarea punctelor tari i a punctelor slabe ale organizaiei (analiza mediului intern);

identificarea oportunitilor i a riscurilor mediului extern (analiza micromediului extern);

analiza comparativ a primelor dou aspecte.

Estimarea necesarului de resurse umane

n acest scop pot fi utilizate diferite metode i tehnici.

O metod de estimare a necesarului de resurse umane este cea efectuat le nivelul fiecrei subdiviziuni organizatorice, de ctre efii ierarhici direci. Aceste estimri sunt suficient de fiabile pe plan local, ns trebuie corelate i integrate n strategia global de dezvoltare a organizaiei.

Stabilirea necesarului pe categorii de resurse umane se impune datorit particularitii acestora.

Determinarea necesarului total de resurse umane se face prin nsumarea necesarului de resurse umane stabilit pentru fiecare categorie de resurse umane n parte i pentru fiecare subdiviziune organizatoric:

nN P N Pi

i1

n care:NP num rul total de resurse umane;NPi num rul de resurse umane din categoria i (i = 1, 2, ..., n); n num rul categoriilor de resurse umane.

n funcie de scopul urmrit, se pot utiliza dou metode de calcul:

metoda calcului global;

metoda calcului analitic.

38

I n j

Metoda calcului global se utilizeaz pentru estimri orientative, pentru compararea diferitelor variante de plan sau alte situaii, i const n determinarea necesarului de resurse umane (NP) pe baza indicatorilor valorici ai volumului de producie (Vp) i productivitii muncii (Wm):N P VPWm

n care:

Np num rul de resurse umane; Vp volumul produc iei executate;Wm productivitatea muncii nregistrat .

Metoda calcului analitic se utilizeaz la fundamentarea planurilor, ea bazndu-se pe cuantificarea exact a elementelor, asigurnd o precizie corespunztoare. Stabilirea necesarului se face pe categorii de resurse umane, n funcie de modul de exprimare a normelor sau sarcinilor de munc.

n continuare vom exemplifica cteva posibilit i concrete de calcul a necesarului pe categorii de resurse umane.

Determinarea necesarului de muncitori de baz

Activitatea acestei categorii de muncitori este direct legat de realizarea produciei de baz i este precis cuantificat, pe baz de norme de munc.

Nivelul de detaliere al calculelor se face n funcie de specificul organizaiei i de scopul urmrit.

n cazul n care muncitorii sunt retribuii n funcie de volumul produciei obinute (n acord), numrul acestora se calculeaz cu relaia:in, j k tnij

Qi

N mi , j 1,

ba jFd j I n j

n care:

N mba j - numrul muncitorilor de baz n acord, dintr-o anumit meserie

sau nivel de calificare j;Qi - cantitatea de produse realizate dintr-un anumit sortiment i;

tnij - consumul de timp de munc pentru un sortiment i i o meserie sau

categorie j;Fdj - fondul de timp de munc disponibil al unui muncitor din meseria

sau categoria j;

- indicele mediu de ndeplinire a normelor de munc de ctre

muncitorii dintr-o meserie sau categorie j;

39

Fondul de timp de munc disponibil al unui muncitor se determin pe

baza Balan ei consumului de munc, utiliznd urm toarea relaie:Fd Z c Z n Z s Z c0 d s N on

n care:Zc, Zn, Zs num rul de zile calendaristice, nelucrtoare, srbtori legale i religioase;

Z c0 - numrul mediu de zile concediu de odihn;

d s - durata medie a unui schimb de lucru;

N on - numrul mediu de ore nelucrate din cauze obiective (concedii de boal, nvoiri etc).

n cazul n care muncitorii sunt retribuii n funcie de timpul efectiv lucrat (n regie) calculul necesarului se face lun du-se n considerare consumul de timp de munc, stabilit pe baza normelor de munc specifice activitilor desfurate.

Determinarea necesarului de personal funcional

(administrativ)

Specificul activitii cadrelor administrative, att a celor cu func ie de conducere ct i a celor cu funcii de execuie face dificil o normare obiectiv i exact a muncii. Din aceast cauz, determinarea numrului de resurse umane din aceast categorie se face, n general aplicnd metode glob ale de calcul, avndu-se n vedere fi a postului, activitile, volumul de munc i sarcinile de munc din cadrul fiecrui post.

Pentru determinarea volumului de munc necesar, se folosesc metode specifice studiului muncii, cum sunt: cronometrarea; fotografierea zilei de munc; observri instantanee; etc.

Determinarea necesarului de resurse umane din aceast categorie se poate face prin:

a) calculul analitic, pe baza volumului de munc determinat n faza anterioar, cu ajutorul relaiei: N P VmFd

n care:

NP necesarul de resurse umane func ional; Vm volum de munc (ore-munc);Fd fond de timp disponibil (ore-efective).

40

b) utilizarea normativelor, cu ajutorul relaiei:

N P K A x B y C z ...

n care:

K coeficient de corela ie, care ine seama de influena tuturor factorilor asupra volumului de munc necesar;

A, B, C,... valorile factorilor de influen ;

x, y, z,... gradul de influen al fiecrui factor asupra volumului de

munc.

Comparaia dintre disponibilul i necesarul de resurse umane

Comparaia dintre nevoile de resurse umane pe urmtorii ani i resursele umane de care dispune organizaia, permite evidenierea diferenelor, pozitive sau negative (excedent sau deficit de resurse umane), care urmeaz a fi ajustate n etapa urmtoare.

Politica de ajustare i corecie a deficitului sau excedentului de resurse umane

Politica de ajustare i corecie a diferenelor dintre disponibilul i necesarul de resurse umane const n luarea unor msuri concrete, cum ar fi: 1.n cazul deficitului de resurse umane, msurile ce se impun a fi luate sunt:

reconsiderarea i punerea n aplicare a unui nou plan de recrutare i selecie a resurselor umane;

modificarea politicii de instruire, perfecionare i

promovare a de resurselor umane etc.

2.n cazul excedentului de resurse umane, se impun o serie de msuri dintre care:

pensionarea prematur;

pensionare temporar;

omaj tehnic;

concedieri.

Ceamai simpl modalitate pentrumanagementul organiza iei de

soluionarea excedentului(surplusului) deresurse umane o constituie

concedierea. Dar, pentru a nu se ajunge la acest fenomen, se poate proceda la nenlocuirea celor care prsesc organizaia, decedeaz sau se pensioneaz. Cei care rmn, trebuie s ndeplineasc i sarcinile posturilor rmase vacante.

O alt cale folosit este pensionarea prematur, caz n care managementul organizaiei ncurajeaz angajaii mai n vrst s prseasc serviciul nainte de vrsta pension rii, acordndu-li-se pl i compensatorii pn n momentul pensionrii ca limit de vrst .

41

Pensionarea temporar este o alt cale de corectare a excedentului de resurse umane. Cei pensionai temporar sunt inui n evidena organizaiei, urmnd ca atunci cnd aceasta face din nou recrut ri de resurse umane, s se apeleze la ei n mod prioritar.

Atunci cnd managerii sunt pu i n imposibilitatea de a-i plti angajaii pe o perioad determinat, se poate apela la omajul tehnic. Dac afacerile se redreseaz, angajaii sunt rechemai la lucru.

Managerii organizaiilor sunt cei responsabili de a lua decizia privind aplicarea uneia sau alteia dintre modalitile de redresare a excedentului sau deficitului de resurse umane, n funcie de condiiile concrete existente n organizaie.

42

2.2. Recrutarea, selecia i angajarea resurselor umane

Obiectivul esenial al procesului de recrutare const n identificarea unui numr suficient de mare de candidai care ndeplinesc condiiile necesare ocuprii unui anumit post de munc, astfel nct s se asigure o calitate superioar procesului de selecie profesional.

Procesul de recrutare este unul deosebit de complex, care trebuie s fie precedat de o orientare profesional real, mai ales a celor tineri, spre o meserie sau profesie corespunztoare aptitudinilor, nsuirilor i calitilor fizice sau intelectuale ale acestora.

2.2.1. Orientarea profesional o activitate cu caracter social

Orientarea profesional reprezint o activitate cu caracter social destinat s-i ndrume pe indivizi n alegerea unei profesii, n aa fel nct s fie capabili s o exercite i totodat s-i gseasc prin ea satisfacia n munc, asigurnd, n acela i timp, satisfacerea nevoilor ntregii societi.

Activitatea de orientare profesional reprezint un proces complex de analiz a urmtoarelor componente:

cunoaterea indivizilor i a aptitudinilor acestora;

analizarea exigenelor tuturor profesiilor i meseriilor din economie;

estimarea nevoilor reale de resurse umane n diferite domenii de activitate economico-social.

Orientarea profesional nu este o activitate specific managementului resurselor umane din organizaie, ea fiind obiectul activitii de baz a unor agenii sau direcii distincte. Din aceste considerente nu vom prezenta n extenso coninutul acestui proces.

Subliniem ns faptul c, n condiiile actuale, orientarea profesional devine un auxiliar preios, indispensabil n politica de recrutare i selecie, n sensul de a ajuta satisfacerea cerinelor economiei privind necesitatea asigurrii unui personal cu o nalt calificare.

43

2.2.2. Recrutarea resurselor umane

Recrutarea reprezint activitatea de identificare a persoanelor care au acele caracteristici solicitate de posturile nou create sau vacante, i de atragere a acestora n cadrul organizaiei.

Recrutarea poate fi iniiat de ctre organizaie sau firme specializate. n acest scop, au nceput s se nfiineze centre de asisten psiho-

pedagogic i managerial, care au drept obiectiv realizarea reformei n procesul de orientare i selecie profesional.

n ultima perioad se utilizeaz din ce n ce mai mult sisteme informatice, care presupun existena unei baze de date, care ofer informaii necesare pentru identificarea rapid a potenialilor candidai.

Schimbrile, din ce n ce mai frecvente ale mediului ambiant, au un impact puternic asupra funcionrii organizaiei, ceea ce face necesar ca aceasta s adopte o politic de recrutare ct mai flexibil , care s reflecte i chiar s anticipeze toate schimbrile din tehnologie, economie, legislaie, politic naional i internaional.

Politica de recrutare a resurselor umane, trebuie s fie una coerent i echitabil, fr improvizaii, evitndu-se deciziile de circumstan , luate ntr-un mod provizoriu.

Succesul unei organizaii depinde foarte mult de modul n care este organizat procesul de recrutare. Este necesar ca acesta s se desfoare dup un plan bine gndit. Dac se reuete elaborarea unei metodologii de recrutare corecte, va fi posibil identificarea i atragerea n cadrul organizaiei a celor mai corespunztoare candidaturi.

Pentru ca recrutarea s fie eficace i eficient, este necesar a se avea n vedere cerine, verificate de practica managerial, i anume:

alegerea cu discernmnt a surselor de recrutare;

efectuarea recrutrii de ctre personal competent, obiectiv i imparial;

efectuarea recrutrii dup un plan, elaborat n mod difereniat pe categorii de personal;

informarea exact i corect despre cerinele postului; etc.

Recrutarea este un proces care consum bani i timp, i de aceea este necesar ca ea s se desfoare dup un plan bine conceput, ale crui faze sunt:

studiul politicii de personal al organizaiei;

culegerea tuturor informaiilor privind relaia oameni-posturi;

analiza informaiilor care permit definirea nevoilor reale de recrutare;

stabilirea celor mai corespunztoare surse (interne sau externe) de recrutare;

44

lansarea aciunilor concrete n vederea recrutrii i seleciei resurselor

umane.

n mod schematic, elementele unui plan de recrutare sunt prezentate n figura 2.6.

OameniNevoi

PoliticiAciuni

PosturiSurse

Fig. 2.6. Elementele unui plan de recrutare a resurselor umane

(Sursa: Mathis R. coord., Managementul resurselor umane, pag.45)

Elaborarea unui plan de recrutare eficient presupune realizarea, n prealabil, a unui studiu privind obiectivele viitoare ale organizaiei. Altfel spus, la baza elaborrii planului de recrutare st strategia de dezvoltare general a organizaiei, precum i previziunea strategic a necesarului de resurse umane.

Calculul nevoilor de recrutare se efectueaz prin compararea efectivului cu nevoia de personal n vederea ndeplinirii obiectivelor propuse.

O alt categorie de informaii, care trebuie actualizate permanent, vizeaz organigrama de structur, care vizualizeaz modul n care sunt organizate i distribuite posturile de munc n ierarhia structural. Trebuie cunoscut att organizarea structural actual, ct i anticipat cea de perspectiv. De asemenea este necesar s existe o eviden precis a posturilor devenite dispensabile datorit demisiilor, concedierilor, pensionrilor sau a deceselor (analiza tendinaelor).

Fiecare organizaie i stabilete o anumit procedur de recrutare, n funcie de politica sa n domeniul resurselor umane, specificul postului de munc, mrimea organizaiei etc.n organizaiile mari, activitatea de recrutare este ndeplinit de compartimentul de resurse umane. n organizaiile mici i cele mijlocii de aceast activitate se ocup managerii de pe diferite niveluri ierarhice care, n funcie de necesiti, stabilesc criteriile, mijloacele i tehnicile de recrutare i selecie.

45

2.2.3. Selecia profesional

Selecia este procesul prin care se alege, conform unor criterii, cel mai potrivit candidat n vederea ocuprii unui anumit post de munc.

Prin selecie se realizeaz o triere a candidailor recrutai, pe baza unor proceduri, tehnici i criterii care in seama de pregtirea, aptitudinile i capacitatea fiecrui candidat.

Selecia condiioneaz, ntr-o msur apreciabil, calitatea resurselor umane ale organizaiei.

Din experiena ultimilor ani, n practica autohton i mondial a managementului rezult c, n esen, selecionarea personalului se bazeaz n principal pe patru elemente, elemente ce pot reprezenta att premise n selec ie ct i criterii de selecionare.

Aceste elemente sunt:

studii, atestate de certificate sau diplome;

postul deinut anterior;

caliti, cunotine, aptitudini, respectiv deprinderi i comportamente ale persoanelor n cauz;

vechimea n munc.

Selecia este un proces continuu, de mbuntire a calitii resursei umane, proces ce se desfoar adesea n analogie cu procesele de ameliorare a tehnologiilor utilizate.

Scopul seleciei este s stabileasc pentru o profesie dat care sunt aptitudinile necesare executrii ei i s aleag pe aceia ce au asemenea aptitudini, ntr-un grad superior, pentru exercitarea profesiunii respective, potrivit cerinelor postului.

Este foarte important a se stabili scopul i momentul seleciei. n acest context, putem considera c scopul seleciei este stabilirea unei imagini care s prefigureze eficiena n viitoarea activitate a candidatului, n vederea aplicrii principiului:

Fiind un proces, selecia, presupune parcurgerea mai multor faze, rezolvnd n acela i timp trei probleme deosebit de importante i anume: asigurarea unei productiviti superioare a muncii, scderea riscurilor i eliminarea unor conflicte i insatisfacii personale.

n condiiile efecturii seleciei, se utilizeaz un ansamblu de metode i tehnici. Cu ajutorul acestora se ncearc a se diagnostica potenialul candidatului, pentru a vedea dac este n msur s realizeze n mod eficient obiectivele, sarcinile, competenele i responsabilitile ce-i vor reveni n cadrul organizaiei.

46

Metodele i tehnicile de selecie se concep difereniat, n funcie de natura posturilor pentru care se efectueaz selecia.

Pentru selecionarea muncitorilor, componeni principali ai personalului de execuie din organizaie, se utilizeaz cu prioritate testele psihometrice i probele practice.

Cu ajutorul testelor se determin folosind o aparatur de specialitate calit ile, aptitudinile i deprinderile psihomotorii de baz.

n selectarea personalului de specialitate, accentul cade ndeosebi asupra identificrii cunotinelor necesare. Modalitatea cea mai frecvent utilizat n acest scop este susinerea de probe de examinare, scrise sau orale, i interviul pentru evaluarea cunotinelor nsuite n domeniul respectiv. n afara acestora, se poate cere i elaborarea unei lucrri practice din domeniul n care va lucra.

n mod firesc, un arsenal sensibil mai bogat de metode i tehnici de selecie se ntrebuineaz n cazul personalului managerial, corespunztor cerinelor complexe pentru aceste posturi i a implicaiilor majore pe care aceast munc le are asupra stabilirii i realizrii obiectivelor organizaiei.

Pentru evaluarea calitii intelectuale ale candidailor la posturile de conducere se folosesc testele situaionale, viznd determinarea capacit ii de memorare, nivelul de inteligen, potenialul de comunicare, abilitatea de a negocia etc.

Testarea cunotinelor manageriale i de specialitate se poate efectua i prin intermediul interviului, a lucrrilor scrise, a chestionarelor, alctuite din ntrebri axate asupra aspectelor considerate absolut necesare n desfurarea viitoarei activiti.

2.2.4. Angajarea resurselor umane

Angajarea, este etapa final a acestui amplu proces, care trebuie s se efectueze respectnd n primul rnd legisla ia muncii n vigoare.

ntre organizaie i candidatul selectat se ncheie un contract de munc, n care sunt stipulate toate obligaiile i drepturile celor dou pri contractante. n anumite situaii, se poate practica angajarea de prob, pe o durat determinat cuprins ntre o lun i ase luni.

Rezultatele procesului de recrutare, selecie i angajare sunt influenate, n mare msur, de importana care se acord de ctre management acestei activiti, precum i de eficacitatea criteriilor, mijloacelor i a metodelor alese.

Putem concluziona c, ocuparea unui loc de munc necesit o strategie bine precizat. Fiecare om are ansa s ocupe un post numai dac demonstreaz c posed pregtirea, calitile i abilitile necesare.

47

Pe de alt parte, fiecare individ trebuie s tie cum s-i pun n eviden cunotinele i calitile pe care le posed, s-i elaboreze strategii i planul propriei cariere.

2.2.5. Un model de recrutare, selecie i angajare a resurselor

umane

Acest model presupune parcurgerea etapelor i fazelor din figura 2.7.

ETAPA I

RECRUTARE

ETAPA II SELECIE (TRIERE)

ETAPA III ANGAJARE

IDENTIFICAREA NEVOII DE

RECRUTARE

EVALUAREA I DEFINIREA POSTULUI DE

MUNC

PROSPECTAREA SURSELOR INTERNE N

VEDEREA RECRUTRII

PROSPECTAREA SURSELOR EXTERNE N

VEDEREA RECRUTRII

ANALIZA C.V. I A SCRISORII DEINTENIE

COMPLETAREA CHESTIONARULUI

STANDARD

INTERVIUL N VEDEREA SELECIEI

TESTUL N VEDEREA SELECIEI

VERIFICAREA REFERINELOR

AVIZUL FINAL N VEDREA ANGAJRII

AVIZUL MEDICAL

INTEGRARE LA NOUL LOC DE MUNC

EVALUAREA EFICACITII I A

EFICIENEI RECRUTRII I SELECIEI

Figura 2.7. Etapele procesului de recrutare, selecie i angajare a resurselor umane

Coninutul succint al etapelor i fazelor acestui model l redm n continuare:

Etapa I: RECRUTAREA presupune parcurgerea urmtoarelor

faze:

Identificarea i stabilirea necesarului de resurse umane

Nevoia de recrutare este semnalat printr-o cerere, ntocmit de conductorul ierarhic al subdiviziunii organizatorice unde a aprut un nou post sau un post vacant, n urma calculului real al necesarului de resurse umane (vezi tema 2.3.).

Cererea trebuie s conin informaii privind denumirea postului de munc, termenele de ncadrare, nivelul de calificare necesar; etc.

Aceast cerere se transmite compartimentului de resurse umane, unde se centralizeaz aceste cereri i care urmeaz se lanseze campania de recrutare.

nainte de lansarea campaniei de recrutare, compartimentul de resurse umane analizeaz dac se justific recrutarea unui nou angajat i dac au fost luate toate msurile prealabile de cretere a productivitii muncii.

Dac aceast analiz confirm necesitatea existenei postului respectiv, se vor avea n vedere mai nti, o serie de solu ii provizorii (ex. contract de munc pe durat limitat, regim de lucru parial).

Dac i n urma verificrilor se constat necesitatea crerii postului respectiv, se va declana procesul de recrutare.

Evaluarea i definirea postului de munc

Analiza cererii de recrutare implic i o aprofundare n ceea ce privete cerinele postului (nivel de cunotine, experiena necesar, caliti, aptitudini etc).

Evaluarea permite o mai bun precizare a criteriilor de recrutare i selecie, precum i identificarea unor posibile incongruene intra i interstatus.

Descrierea postului este necesar i n vederea prezentrii postului candidailor. Descrierea trebuie s fie realist, pentru a diminua riscul insatisfaciei din faza integrrii noului angajat.

Documentul utilizat n acest scop este fia postului, al c rei coninut trebuie s reflecte urmtoarele aspecte:

Identificarea postului:

denumirea organizaiei;

denumirea compartimentului n cadrul cruia figureaz postul de munc respectiv;

denumirea postului de munc.

49

Descrierea postului:

scopul postului;

locul postului n cadrul structurii organizatorice

relaii ierarhice:

cui i se subordoneaz

pe cine are n subordine;

relaii funcionale interne i externe;

relaii de cooperare; atribuii i sarcini;

limite de competen; responsabiliti; descrierea locului de munc (efectivul subordonat, numrul de utilaje deservite, suprafaa disponibil);

Exigenele postului:

pregtirea profesional necesar; experiena necesar;

caliti fizice i intelectuale.

De specificate c fi a postului nu este un document stas, ci fiecare organizaie i elaboreaz aceste fie n funcie de domeniul funcional i de specificul postului de munc respectiv.

Pe baza analizei postului se identific incongruenele ce pot s apar intrastatus sau inter-status i care trebuie eliminate, lund anumite m suri de ajustare sau reproiectare a posturilor.

Incongruenele intrastatus reflect anumite erori de proiectare a posturilor (ex. formularea echivoc a atribuiilor i responsabilitilor; specializarea excesiv a sarcinilor; lipsa de parietate dintre sarcini i responsabiliti sau dintre acestea i competene decizionale; delegare complet a responsabilitilor etc.)

Incongruenele interstatus reflect erori de relaionare a posturilor ( ex. subordonri multiple; scurtcircuitrile de autoritate; efectul de tip pasarel , etc.)

Analiza posturilor necesit un mare numr de informaii, care pot fi obinute prin observare direct sau autoobservare. Metoda de analiz utilizat n acest scop este metoda interogativ, ntrebrile ce pot fi puse fiind centralizate n tabelul 2.2.

50

Chestionar de evaluare a posturilor

Tabelul 2.2.

Pentru ce este necesar postul? Ce probleme exist?

Ce relaii formale sunt necesare? De ce sunt necesare aceste relaii? Ce probleme exist?

Ce trebuie fcut? De ce trebuie fcut? Se poate face altceva? Ce anume? Unde trebuie fcut? De ce acolo? Se poate altundeva? Unde?

Cnd trebuie f cut? De ce atunci? Se poate altdat? Cnd?

Cine trebuie s fac? De ce acesta? Poate face altcineva? Cine anume? Cum trebuie fcut? De ce aa? Se poate altfel? Cum anume?

Ce responsabiliti formale sunt necesare? De ce sunt necesare aceste responsabiliti? Ce probleme exist?

Ce competene decizionale sunt necesare? De ce sunt necesare aceste competene? Ce probleme exist?

Ce studii, cunotine, deprinderi, aptitudini i experien implic postul? De ce sunt necesare aceste caracteristici profesionale?

Ce probleme exist?

Ce condiii de munc i norme de comportament implic postul? De ce sunt necesare aceste condiii i norme?

Ce probleme exist?

Ce criterii de evaluare a performanelor implic postul? Sunt relevante aceste criterii?

Ce probleme exist?

Sursa: ran, N. Managementul resurselor umane, Ed. August a, p. 36

Prospectarea interioar n vederea recrutrii

n general, posturile vacante sunt propuse n primul rnd angaja ilor organizaiei respective (politica de promovare intern).

n unele cazuri, se prevede un anumit raport ntre recrutarea extern i promovarea intern, iar n alte situaii, recrutarea extern este posibil numai dac nu exist posibilitatea de recrutare din interiorul organizaiei.

Prospectarea intern se bazeaz pe trei canale posibile:

existena unui sistem de informare a angajailor despre posturile propuse a fi ocupate;

51

explorarea direct a fielor angajailor existeni, trierea pe baza criteriilor de selecie stabilite i apoi prezentarea ofertei potenialilor ocupani ai postului respectiv;

utilizarea planurilor de carier, pe baza crora pentru fiecare post vacant sunt solicitai angajaii care ndeplinesc condiiile prevzute pentru ocuparea lui.

Prospectarea intern prezint anumite limite, datorit faptului c se bazeaz mai degrab pe performanele trecute, dect pe aptitudinile necesare ocuprii postului respectiv.

Prospectarea surselor exterioare n vederea recrutrii

Prospectarea extern a posibilitilor de angajare are la baz urmtoarele considerente:

imposibilitatea de a gsi n interiorul organizaiei persoana corespunztoare pentru postul respectiv;

dorina de a compara candidaturile interne cu cele externe, n vederea mbuntirii calitii procesului de recrutare;

necesitatea informaiilor cu privire la piaa muncii;

dorina de revigorare a potenialului uman intern.

Mijloacele de prospectare extern sunt numeroase i variate, dintre care selectm doar cteva:

cereri spontane fcute organizaiei de ctre diferii solicitani de locuri de munc;

publicitate fcut n pres din partea organizaiei;

anunuri n pres din partea solicitanilor de locuri de munc; relaii cu anumite cabinete (oficii) de recrutare;

participare la forumuri de ofert de munc; parteneriate cu coli i faculti;

reeaua de cunotine;

folosirea consilierilor pentru recrutare; cutarea persoanelor;

fiierul cu poteniali candidai; activiti de marketing.

Cel mai utilizat mijloc de prospectare extern este anunul n pres. Eficacitatea anunului depinde de suportul material folosit i de calitile coninutului mesajului.

52

Anunul trebuie s menioneze:

denumirea postului, obiectivele vizate, evoluia posibil;

profilul candidatului cutat (domeniu de activitate, nivel de pregtire, vrst , experien etc);

avantajele ofertei.

Redactarea anunului este, de asemenea, foarte important pentru atragerea celor mai bune candidaturi. El trebuie s rspund urmtoarelor cerine: s fie vzut, s fie citit, s fie neles, s fie incitant i interesant.

Conceperea i dezvoltarea corect a planului de recrutare asigur premisele unei productiviti ridicate. Pentru aceasta, un rol esenial l are folosirea unor criterii eficiente de recrutare, care sunt: competena, potenialul de dezvoltare, vechimea n munc.

Etapa II: SELECIA (trierea) candidailor recrutai

Selecia presupune alegerea celor mai buni candidai care au fost deja reinui n etapa anterioar. n acest scop, se parcurg urmtoarele faze:

Analiza scrisorii de intenie i a curriculum vitae

Trierea i selecia ncepe cu analiza scrisorilor de intenie (prezentare) i a curriculum vitae. Trebuie avut n vedere forma de redactare a scrisorii de intenie, care trebuie scris de mn , iar curriculum vitae trebuie tehnoredactat.

Curriculum vitae constituie punctul de plecare n orice proces de selecie. Este utilizat ca mijloc de triere preliminar a candidailor.

De reinut este faptul c un CV nu este o autobiografie, ci un document concis, care trebuie s acorde ansa unui interviu. Dac este prea lung, ilizibil sau greoi exist toate ansele s nu fie citit. El trebuie s conin date obiective i corecte privind starea civil, studiile absolvite, experiena n domeniul specific postului, posturile ocupate anterior, limbi strine cunoscute, nivelul de utilizare a calculatorului, alte abiliti i hobby-uri.

Cele mai utilizate tipuri de CV sunt cele cronologice i cele funcionale. Curriculum vitae cronologic, este organizat pe etape, ncepnd cu perioada actual i continund n ordine invers cronologic . Acest tip de CV nu

trebuie s conin perioade neacoperite.

Curriculum vitae funcional pune accent pe realizrile obinute, fr a ine seama de cronologia lor.

53

Scrisoarea de intenie (prezentare), conine elemente specifice care nu sunt incluse n CV, cum ar fi motivaia pentru noul loc de munc. Ea trebuie s fie adresat ntotdeauna unei persoane cu o anumit funcie de conducere din cadrul organizaiei, care este implicat n procesul de selecie.

Pe baza CV i a scrisorii de intenie se confrunt caracteristicile postulan ilor cu exigen ele postului de munc.

ntocmirea chestionarul standard

Aceasta trebuie s aduc informaii suplimentare n vederea completrii imaginii asupra candidatului selectat n prima faz.

Informaiile cerute trebuie s aib o legtur direct cu postul de munc respectiv, fr a leza viaa privat a persoanei.

Se trimite un chestionar standard candidailor triai n prima faz. El poate fi nsoit de o prezentare general a organizaiei i a postului respectiv.

Celor respini, trebuie s li se trimit o scrisoare de rspuns, n care vor fi menionate motivele pentru care candidatura lor a fost respins.

Interviul n vederea seleciei

Interviul constituie mijlocul cel mai rspndit de evaluare a candidatului. El are urmtorul scop:

informarea candidatului asupra organizaiei i asupra postului pe care candideaz;

permite exprimarea direct a candidatului;

furnizeaz un maxim de informaii asupra trecutului su profesional i asupra aspiraiilor sale viitoare;

constituie pentru candidat ocazia de a-i exprima i susine punctul

de vedere, cu argumente convingtoare.

n desfurarea interviului se parcurg urmtoarele etape:

Pregtirea interviului, care presupune, n primul rnd, stabilirea locului i a datei desfurrii interviului. Persoana care va conduce interviul va verifica informaiile de care dispune deja privind candidaii i va ntocmi un ghid (plan) al interviului.

Interviul propriu-zis, cuprinde:

primirea candidatului, prezentarea interlocutorilor i a modalitii de desfurare a interviului (se urmrete crearea unei atmosfere destinse, relaxate);

obinerea celor mai pertinente informaii privind: competenele,

comportamentul, motivaia, informaii psihologice etc.

Tratarea i prelucrarea informaiilor obinute, n funcie de criteriile de selecie stabilite.

54

Este de preferat ca orice candidat s tie cum se desfoar un interviu i s se pregteasc, dispunnd de toate informa iile necesare. Trebuie s tie c el nu se ntrece cu niciunul dintre ceilali candidai, ci cu el nsui. Singurul adversar este comisia de intervievare, ea trebuie convins c el este cel mai bun.

De aceea, candidatul trebuie s-i pun n eviden abilitile, cunotinele, competenele, capacitatea i experiena.

Pe de alt parte, pentru a putea realiza o comparare corect a rspunsurilor, intervievatorul trebuie s pun aceleai ntrebri tuturor candidailor. Ele trebuie s fie imprevizibile i s solicite rspunsuri spontane, care nu se limiteaz la un simplu da sau nu. Se urmrete evaluarea pregtirii i experienei candidatului i a corespondenei acestora cu cerinele postului vacant.

Intervievarea eficient trebuie fcut de persoane bine instruite n acest domeniu. Ei trebuie n prealabil s stabileasc aspectele pe care intenioneaz s le analizeze, n concordan cu cerinele postului.

Pentru selecia personalului se folosesc trei tipuri de interviuri: interviul structurat, interviul fr instruciuni i interviul sub presiune (stres-interviul). Caracteristicile celor trei tipuri de interviu sunt prezentate n tabelul 2.3.

Tabelul 2.3.

Tipuri de interviuri pentru selecia resurselor umane

Tipuri de interviuCaracteristici

Interviu structurat- Folosete ntrebri standard: cine sunte i dvs. d-le

X?; care v sunt punctele forte? etc.

- ntrebrile pot fi stabilite anticipat

- Se aseamn cu un chestionar oral

- Este foarte utilizat n selecia iniial, cnd exist

un numr mare de solicitani

- ntrebrile nu sunt rigide; se pot pune ntrebri

suplimentare, pn se obine informaia dorit

- Este mai exact i mai valid dect alte interviuri

- Permite obinerea unor informaii similare despre

fiecare candidat, ceea ce uureaz selecia.

55

Interviu fr-Este folosit n consultaiilepsihologicei n

instruciuniselecie

- Se pun ntrebri generale, care s-l determine pe

solicitant s vorbeasc despre sine

-Este mai dificil ca ntrebrile adresate saib

legtur cu postul respectiv

- ntrebrile sunt o combinaie de ntrebri generale

i specifice, neadresate ntr-o anumit ordine

- Are o mai mare tent subiectiv.

Interviu sub-Are drept scop cercetarea reaciilor n condiiile

presiuneexercitrii unei presiuni psihice

- Cel care conduce interviuladopt o atitudine

foarte agresiv, pentru a urmri reacia

candidatului

- Se recomand pentru posturin care solicitantul

lucreaz sub stress

- Poate genera o impresie negativ despre cel care

conduce interviul i despre organizaie.

Dup terminarea interviului, membrii comisiei trebuie s ntocmeasc o fi de evaluare a candidatului.

Dac informaiile obinute corespund criteriilor de evaluare, candidatura va fi reinut, iar procesul de selecie poate continua cu alte interviuri suplimentare sau cu faza testelor.

Testele n vederea seleciei

Testul este o prob definit, implicnd o sarcin de executat, identic pentru toi candidaii.

Prin testarea candidailor admii se urmrete:

identificarea punctelor slabe, care pot constitui contraindica ii pentru ocuparea acelui post;

ierarhizarea aptitudinilor candidatului, evideniindu-le pe cele cerute de postul respectiv.

Cel mai important factor care trebuie luat n considerare n alegerea i folosirea oricrui test este validitatea lui. Un test nu trebuie utilizat n procesul de selecie dect dac este validat, dac i-a dovedit eficiena n mod constant.

De asemenea, trebuie tiut c nu exist un test general valabil pentru toate scopurile.

56

Unele tipuri de teste folosite n selecie, cum ar fi: testele pentru consumul de droguri, testele genetice, detectorul de minciuni i analiza grafologic, au generat nemulumiri, fiind controversate.

Exist trei categorii de teste utilizate n selecia personalului:

teste psihometrice, care determin anumite aptitudini fizice ale candidatului n raport cu cerinele postului (caliti vizuale, caliti motrice etc);

teste clinice, urmresc personalitatea candidatului (ex. chestionarul de personalitate, teste proiective, asociaii de cuvinte, grafologia, numerologia etc);

teste situaionale, permit posibilitatea de verificare a candidatului privind modul cum ar proceda n situaia confruntrii cu probleme specifice postului propus.

Verificarea referinelor

Cercetrile estimeaz c aproximativ 30% din CV conin cel puin un neadevr sau o prezentare deformat a realitii. Singurul mod n care organizaiile se pot proteja, este s cear i s verifice referinele despre candidat.

Referinele pot fi: din perioada instruirii (educaiei); de la locul de munc anterior; financiare; referitoare la respectarea legilor; etc.

Informaiile de referin pot fi obinute pe cale direct prin telefon sau prin coresponden.

Dac organizaia i permite, poate trimite chiar un reprezentat pentru a culege sau verifica informaiile despre candidat.

Avizul final n vederea angajrii

Candidaii selectai n urma interviului i a testelor vor fi prezentai conductorului ierarhic al compartimentului unde se afl postul vacant, n scopul unor discuii finale.

Apoi, va avea loc o reuniune de sintez, n vederea confruntrii opiniilor tuturor factorilor care au participat la selecia candidailor.

Decizia final pentru angajarea unuia dintre candidaii admii este luat de conductorul ierarhic al postului vacant.

57

Etapa III. ANGAJAREA

Angajarea oricrei persoane trebuie s se fac respectnd legisla ia n

vigoare.

ntre organizaie i noul angajat se ncheie un contract de munc, care va cuprinde drepturile i obligaiile celor dou pri i care va ine seama de elementele stabilite n timpul recrutrii i seleciei.

Orice modificare a condiiilor prevzute n contract trebuie s fie adus la cunotin angajatului.

Organizaia are obligaia de a asigura condiii de lucru corespunztoare, s respecte legislaia privind protecia i securitatea n munc.n anumite situaii se poate practica angajarea de prob, pe o perioad determinat de timp.

Fazele propriu-zise ale etapei de angajare sunt:

Avizul medical

Candidatul selectat va fi supus unui control medical, care de regul se efectueaz n cabinetul medical al organizaiei. Rezultatul controlului influeneaz decisiv angajarea.

Integrarea n noul colectiv de munc

Aceasta constituie o faz de tranziie de la statusuri i roluri atribuite la cele asumate.

Integrarea noului angajat se face n dou etape:

La nivelul organizaiei, primirea noului angajat este efectuat de un mputernicit al compartimentului de resurse umane i const n: efectuarea unei vizite de ansamblu a organizaiei; informarea cu privire la unele aspecte administrative de interes general, nmnarea unui d osar cu organigram, R.O.F., R.O.I.; instructaj de protecie a muncii.

La nivelul compartimentului de munc, primirea trebuie fcut de conductorul ierarhic direct i urmrete:

- s-i asigure o viziune detaliat asupra compartimentului de munc n care i va desfura activitatea;

- prezentarea de ansamblu a activitilor care se desfoar n acel compartiment;

- cunoaterea noilor colegi de munc;

- descrierea n detaliu a postului de munc pe care l va ocupa. Integrarea acoper perioada de familiarizare a noului angajat cu

sarcinile de munc ce-i revin. n unele organizaii, integrarea este ncredinat unui tutore, care se ocup de noii angajai. Ea poate dura mai mult sau mai

58

puin (cteva luni sau un an), n func ie de complexitatea postului, calitile i aptitudinile noului angajat.

Periodic, trebuie organizate reuniuni pentru a se analiza modul de integrare a noilor angajai, precum i evaluarea eficacitii i eficienei recrutrii i seleciei resurselor umane.

Evaluarea eficacitii i a eficienei recrutrii i a seleciei

Aceast faz presupune att cuantificarea acestora, ct i identificarea cauzelor care au determinat diminuarea eficacitii i a eficienei acestui proces.

Pentru cuantificare se pot utiliza o serie de indicatori, cum sunt: durata de timp necesar pentru ocuparea postului vacant; rata angajrilor; rata demisiilor, pe cauze; raportul dintre numrul angajrilor prin prospectare intern i cea extern; raportul dintre numrul celor recrutai i costul recrutrii; etc.

n ceea ce privete cauzele care pot determina o eficacitate sau o eficien sczut a recrutrii i a seleciei, amintim: imaginea nefavorabil a organizaiei; prezentarea unor informaii nerelevante sau nereale despre posturile vacante; utilizarea unor metode inadecvate de recrutare i selecie; incompetena sau dezinteresul celor care efectueaz recrutarea i selecia.

Trebuie subliniat faptul c nu n toate cazurile sunt parcurse toate etapele i fazele prevzute n acest model de recrutare, selecie i angajare. Aceasta depinde de specificul postului, de mrimea organizaiei.

Fiecare organizaie i elaboreaz o propria procedur de recrutare, selecie i angajare, n funcie de politica sa n domeniul resurselor umane.

59

2.3. Instruirea profesional

Instruirea profesional a devenit o necesitate a perioadei n care trim. tiina i tehnica progreseaz cu pai rapizi n toate domeniile de activitate, iar din aceast cauz procesul de nvechire a cunotinelor devine foarte rapid.

Problema ridicrii permanente a nivelului de cun