1

Universitatea Babe-Bolyai Cluj-Napoca Facultatea de tiine Politice, Administrative i ale Comunicrii

Specializarea: Comunicare i Relaii Publice

Negociere i procese decizionale

- Suport de curs pentru nvmnt la distan -

lect. dr. Christian-Radu Chereji

Cluj-Napoca

2012

2

I. Informaii generale

Date de identificare a cursului:

Titlul disciplinei: Negociere i procese decizionale Codul: UTCRP1208

Numrul de credite: 7 Locul de desfurare: Facultatea de tiine Politice, Administrative i ale Comunicrii, str Traian Mooiu, nr. 71 Nume, titlul tiinific: Christian-Radu Chereji, lect. univ. dr. Birou: Facultatea de Stiinte Politice, Administrative si ale Comunicarii, str Traian

Mosoiu, nr. 71, sala V/1

Informaii de contact (adres e-mail): chereji@polito.ubbcluj.ro Ore de audien: luni, 10:00-12:00

Condiionri i cunotine prealabile: Fr condiionri

Descrierea cursului:

n cadrul acestui curs studenii vor explora principalele teorii ale domeniului procesului

decizional i de negociere, nelegnd necesitatea folosirii acestora n procesul de

nelegere i analizare a societii romneti contemporane. Teoriile vor fi introduse n

ordine, de la cele de baz la cele complexe. Teoriile prezentate i analizate n acest curs

sunt: factori ce influeneaz procesul decizional, modele de luare a deciziilor, negociere

hard i soft, negociere principial. La finalul cursului, studenii vor fi capabili s neleag

mai bine i s observe legturile strnse ntre principiile de baz ale teoriilor studiate i

evoluia evenimentelor din viaa de zi cu zi i de pe pe scena societii romneti.

Organizarea temelor n cadrul cursului:

1. Factori care influeneaz luarea deciziilor

2. Modele de luare a deciziilor

3. Negocierea hard/soft

4. Negocierea principial

5. Medierea i structura ei

3

Formatul i tipul activitilor implicate de curs:

Pentru cele mai multe dintre aplicatii vor fi folosite materiale de studiu individuale:

suporturi de curs, cri etc.

n cadrul cursului de Negociere i procese decizionale studentul are libertatea de a alege

cum s i gestioneze timpul i resursele. n cadrul celor dou ntlniri semestriale

prevzute, se vor atinge dou puncte principale. n primul rnd, profesorul va sintetiza

informaia cuprins n suportul de curs pn la acea dat, i clarifica semnificaia unor

termeni. n al doilea rnd, n cadrul fiecrei asemenea ntlniri, studenii se vor angaja n

dezbateri pe marginea temelor principale prezente n curs, i parcurse n prealabil. La a

doua ntlnire, accentul va cdea mai mult pe dezbatere, dat fiind parcurgerea n

totalitate a materiei pn la acel moment.

Materiale bibliografice obligatorii:

1. Holsti, K.J., International Politics. A Framework for Analysis, 7th Edition, Englewood Cliffs, 1995

2. Allison, Graham T., Essence of Decision, Harvard, 1970 3. Kirkwood, Craig W., Strategic Decision Making, Duxbury Press, 1997 4. Plous, Scott, The Psychology of Judjement and Decision Making, McGraw-Hill Inc.,

1993

5. Hiltrop, Jean M., Udall, Sheilla, Arta negocierii, Ed. Teora, Bucureti, 1998 6. Fisher, Roger, Patton, Bruce, Ury, William L., Getting to Yes. Negotiating

Agreement Without Giving In, 2nd Edition, Penguin Books, New-York, 1991

Materiale si instrumente necesare pentru curs

Nu e necesar nici un material sau instrument specific pentru acest curs.

Calendar al cursului

Modulul 1 Negocierea

Tema 1 Structura procesului de negociere

Tema 2 Negocierea principial

Modulul 2 Procese decizionale

Tema 1 Factori care influeneaz procesele decizionale

Tema 2 Modele clasice ale proceselor decizionale

Tema 3 Modele formale ale proceselor decizionale

4

Politica de evaluare i notare:

Lucrare individual de cercetare: 100%.

Elemente de deontologie academic

Noiunea de plagiat se definete n conformitate cu normele Catedrei de Comunicare i

Relaii Publice a Facultii de tiine Politice, Administrative i ale Comunicrii.

(http://www.polito.ubbcluj.ro/polito/documente/reguli_plagiat.pdf)

Plagiatul i tentativa de fraud la examen se sancioneaz cu eliminarea din examen i

nota 1 la aceast disciplin.

Studenii cu dizabiliti

Studenii cu dizabiliti sunt rugai s se adreseze profesorului pentru a-i solicita sprijinul

n cazul n care ntmpin dificulti att n parcurgerea acestui material, ct i n

satisfacerea cerinelor. Adres email: chereji@polito.ubbcluj.ro

5

MODULUL I NEGOCIEREA

Obiective: Acest modul i propune s familiarizeze studenii cu principiile de baz ale negocierii, puterea de negociere, structura procesului de negociere, negocierea principial etc. De asemenea, se urmrete introducerea studenilor n domeniul negocierii i nelegerea acestuia n toat complexitatea sa, a necesitii i utilitii acestui domeniu de activitate prea puin cunoscut.

Ghid de studiu: Studenii vor trebui s urmreasc n acest modul delimitarea negocierii ca domeniu distinct de activitate uman, un accent deosebit fiind pus pe dificultile acestui demers. Pasul urmtor va fi nelegerea celui mai important instrument al negocierii: puterea de negociere. Studiul conceptului de negociere va deschide noi

perspective privind resorturile care guverneaz viaa de zi cu zi.

Bibliografie recomandat: 1. Hiltrop, Jean M., Udall, Sheilla, Arta negocierii, Ed. Teora, Bucureti, 1998 2. Fisher, Roger, Patton, Bruce, Ury, William L., Getting to Yes. Negotiating

Agreement Without Giving In, 2nd Edition, Penguin Books, New-York, 1991

Unitatea I. Procesul de negociere

Obiective:

Definirea conceptelor enunate, nelegerea acestora i modului n care ele interacioneaz. Cuvinte cheie: putere de negociere, etapele negocierii, tipuri de negociere

Introducere

O negociere de succes va fi una n care prile tiu ce vor i se pregtesc dinainte

de negocierea propriu-zis. n acest sens, trebuie fcute temele dinainte, de aceea

acest articol va trata paii care trebuie ntreprini pentru o planificare efectiv a

negocierii.

Tipurile de negociere sunt de cel mai multe ori mprite n cooperante sau

competitive, n funcie de modalitatea n care se trateaz problema. Exist dou situaii

majore n aceast privin: ori se ncearc impunerea unei soluii (o alt parte

acceptnd acest lucru pentru a menine relaia), ori se va ncerca rezolvarea problemei,

prin inventarea prin cooperare a unor soluii. Ambele stiluri au avantajele i

dezavantajele lor. Acestea vor fi discutate n cele ce urmeaz.

6

Exist situaii n care n timpul negocierii, chiar dac exist dorina de a se

rezolva problema, totui se ajunge la blocaje. Tacticile de ieire dintr-un impas de acest

gen vor fi i ele discutate n paginile urmtoare.

Negocierea este vzut de cele mai multe ori ca un proces la care particip doar

profesioniti care vor s obin un acord pentru ei nii sau pentru prile pe care le

reprezint. Cel ce negociaz este perceput ca o persoan care i-a dezvoltat abilitile

necesare dup o experien semnificativ. Aceast viziune poate fi una real dar asta nu

nseamn c numai negociatorii profesioniti negociaz. Fiecare dintre noi se

trguiete, chiar dac realizeaz acest lucru sau nu. n orice moment din viaa noastr,

chiar dac o facem incontient, comunicm cu ceilali pentru a ne atinge scopul sau

pentru a decide mpreun ce curs de aciune trebuie urmat. Negocierea este aadar, o cale

important de a obine ceea ce vrem de la alii.

Aceast activitate ncepe n momentul n care dou pri interesate s schimbe o

stare de fapt apeleaz la negociere, convinse fiind c pot s obin un rezultat mai bun.

Prile nesatisfcute de o anume stare, ncearc s o schimbe prin negociere, creznd c

astfel vor oine ceea ce doresc. n acest scop ncep s comunice ntre ei, cutnd s ajung

la un acord. Comunicarea trebuie s fie n ambele sensuri pentru a afla ce dorete cealalt

parte i pentru a o convinge s ia decizia care va satisface deopotriv interesele ambelor

pri. Negocierea are loc deoarece exist nite interese comune (coincidente) i nite

interese diametral opuse. Procesul de negociere are loc n spaiul dintre aceste dou

extreme. Se apeleaz la acest procedeu din dou motive: pentru a nu ajunge la un conflict

sau pentru a rezolva unul existent. Raiunea negocierii se bazeaz pe acceptarea ideii c

ajungerea la un acord negociat este soluia la situaia existent.

Fiecare parte intr n negociere pe baza voinei sale, de aceea este o activitate

voluntar. Se particip la negociere atunci cnd ambele tabere doresc acest lucru,

excepie fcnd situaia n care o a treia parte intervine n proces, obligndu-le pe

celelalte s se aeze la masa tratativelor. Afirmaia este valabil i n sens invers: dac

o parte nu dorete s se implice n discuii, atunci nu se poate vorbi de negociere.

Zilnic trebuie s decidem asupra unor fapte care afecteaz ntr-o msur mai mare

sau mai mic pe cei din jurul nostru. Orice decizie va fi mai uor acceptat, dac cei care

sunt supui efectelor sale, vor participa la procesul elaborrii ei. Pentru a ajunge la o

7

decizie comun, trebuie s negociem. Dac decizia poate fi luat unilateral, fr

consecine negative pentru decident, atunci nu se va face apel la negociere.

Rezultatele acestui proces depind de puterea de negociere a fiecrei pri.

Mrimea acesteia este variabil n timp i este dat de poziiile iniiale, atu-urile prilor

i de felul n care evolueaz situaia n timpul negocierii. Posesia i dependena

influeneaz puterea de negociere. Un exemplu de atu foarte important este informaia.

Cantitatea de informaie posedat de cineva nainte de a intra n negociere i n timpul

desfurrii sale determin rezultatul final. De aceea, n perioada premergtoare, dar i n

timpul procedurii, fiecare parte trebuie s afle punctele slabe i cele tari, poziia real i

interesele pe termen scurt, mediu i lung ale oponenilor. Se poate spune c aceast

cantitate de informaie este deinut n proporii diferite de la om la om, scopul negocierii

fiind i acela de a face schimb de date pentru a ajunge la un numitor comun. Fiecare

decident i bazeaz hotrrea pe informaiile pe care le cunoate. Dac acestea sunt

comune ambelor pri, ansa ca decizia s fie asemntoare este mai mare.

Timpul este un alt factor care determin procesul de negociere. Oamenii

negociaz n timp real, de aceea acesta influeneaz momentul n care se intr n

negociere, dar i toate etapele sale, pn n faza de post-negociere.

Un concept foarte important de menionat aici este insatisfacia. Cu ct aceasta

va fi mai mic de ambele pri, cu att vor crete ansele obinerii unui acord durabil i

viabil. De aceea, succesul unei negocieri depinde de gradul de satisfacie simit de pri:

dac ele se simt mulumite, atunci i negocierea a avut succes.

Fiecare dintre pri intr n negociere cu bagajul su afectiv, intelectual i

emoional. Cu alte cuvinte, fiecare persoan are opiniile, atitudinile, emoiile i valorile

sale. Acestea difer de la om la om. Ele influeneaz ceea ce vede i simte o persoan,

adic i modeleaz percepia. Aceai problem poate fi diferit perceput de dou persoane

distincte asftel c, evoluia negocierii este dependent de aceste aspecte. O atenie mai

mare asupra acestui factor trebuie acordat situaiilor n care cei ce particip la negociere

provin din dou medii sau culturi diferite. Acestea au un impact imens asupra felului n

care cineva nelege realitatea, dar constituie i bariere n comunicare, proces care st la

baza negocierii. n acelai timp, cultura influeneaz stilul de negociere adoptat.

8

Termeni cheie:

Negocierea este o activitate voluntar care ncepe cnd dou pri doresc

schimbarea unei stri de fapt prezente i consider c pot obine un rezultat mai

bun.

Declanarea negocierii: acceptarea de ctre pri a necesitii stabilirii unui punct

de vedere comun nainte de aplicarea unei decizii Concept cheie - puterea de

negociere element variabil n timp i mrime, dat de poziiile iniiale, atu-urile

prilor i evoluia situaiei n timpul negocierilor. Atu fundamental- informaia

Timpul = factor fundamental al negocierilor influeneaz momentul de intrare n

negociere, schimburile de informaii, strategiile de negociere i rezultatul final.

Rezultat de succes = rezultat care mulumete ambele pri. Concept cheie

insatisfacia gradul de insatisfacie rezidual este un indicator al succesului

negocierii; cu ct este mai mic de ambele pri, cu att mai viabil i mai respectat

va fi nelegerea.

Evoluia negocierilor este puternic afectat de valorile personale, atitudinile i

emoiile persoanelor implicate. Cu att mai important acest aspect cnd negocierile

se desfoar ntre persoane i/sau grupuri aparinnd unor culturi diferite scurt

exemplu: logica formal/occidental i cea dialectic/oriental i impactul asupra

negocierilor i rezultatelor acestora.

9

Procesul de negociere

Procesul de negociere nseamn de fapt realizarea unor activiti succesive de

analiz, evaluare, informare i planificare. Acestea se regsesc sub diferite forme dup

cum urmeaz:

1. Analiza i evaluarea sunt importante n diagnosticarea situaiei n care se afl

fiecare dintre prile implicate. Trebuie evaluat puterea de negociere a prilor

implicate i identificate interesele care stau n spatele poziiilor afiate. Acest lucru

trebuie fcut att n cazul nostru ct i al prii adverse i trebuie urmat de o

ierarhizare a lor n funcie de importan. Analiza i evaluarea au rolul de a identifica

atu-urile proprii i de a estima oportunitile i mijloacele de realizare.

2. Informarea este o activitate prin care se identific interesele i poziia prii

adverse. Strngerea de date i organizarea lor contribuie la evaluarea puterii de

negociere a celeilalte pri i la predicia evoluiei acesteia n raport cu cea proprie.

De asemenea, aceast operaie este regsit n identificarea atu-urilor prii adverse.

3. Planificarea const n principal n identificarea pailor ce urmeaz a fi parcuri.

Dezvoltarea unei strategii de negociere, mprirea ei pe etape i alegerea fiecrei

micri ce ine de procesul negocierii se face prin aceast aciune. Negocierea

nseamn i identificarea concesiilor posibile i planificarea momentului de naintare

a ofertei.

Un lucru de care trebuie inut cont n cadrul fiecruia dintre pai negocierii, este

faptul c acesta este un proces extrem de dinamic n care micrile noastre trebuie

asociate cu cele ale prii adverse. Aciunea de corelare se face relund n fiecare dintre

etapele negocierii aciunile descrise mai sus.

10

Greseli frecvente:

Una dintre greelile care apar cu o frecven mare n negocieri este faptul c

oamenii i nchipuie nainte de a se aeza la masa tratativelor, diferite scenarii dup care

i planific propria strategie. Cei care comit aceast eroare sunt de prere c propunerile

lor vor fi acceptate aa cum le enun sau c ele nu trebuie negociate, motiv pentru care

nu sunt ateni la ce se discut i vor doar atingerea subiectelor stabilite de ei dinainte.

Adoptarea unor idei preconcepute poate fi extrem de costisitoare n momentul cnd

prile se trezesc c negocierea evolueaz cu totul altfel dect s-au ateptat. Stabilirea

unei strategii i planificarea pailor de urmat nu trebuie de loc s fac uz de aceste

preconcepii. Trebuie construite nite cadre de aciune care s permit flexibilitatea.

O alt problem o constituie lipsa de cunoatere a puterii proprii de negociere i

a celei a adversarului. Pentru a putea negocia, fiecare dintre pri trebuie s i cunoasc

punctele slabe i punctele tari i s le identifice pe cele ale prii adverse. Poi s deii o

putere mare dac nu eti contient de ea, la fel cum nesesiznd atu-rile prii adverse poi

s iei dintr-o negociere cu o situaie mai grav dect cea precedent.

Lipsa unei unei ierarhizri adecvate a intereselor intervine atunci cnd ele sunt

formulate prea general sau prea particular. Consecina acestui fapt este necunoaterea

aspectelor eseniale i a celor de mic importan, cu riscul concentrrii asupra celor din

urm i scprii din vedere a celor dinti. A nu ti ce anume vrei s obii printr-un acord

este asemntor situaiei orbului care se plimb pe srma suspendat. Exist riscul de a

face concesii n domeniul aspectelor eseniale pentru a obine lucruri care nu ne sunt de

fapt de folos, de unde i un acord defavorabil. Ce anume este important pentru noi n mod

normal nu este neaprat important i pentru partea advers. Din aceast cauz, prin

identificarea clar a elementelor care sunt eseniale pentru noi i a celor care nu sunt

importante pentru partea advers permite adoptarea unor concesii ntr-un domeniu care

are o valoare mic pentru noi dar care poate avea o valoare mare pentru partea advers.

Faptul c noi dm de neles prii adverse c i-am fcut o favoare prin acea concesie, ne

permite solicitarea unei concesii cu privire la o problem care este mai important pentru

noi. Acest lucru depinde ns de felul n care ne-am fcut temele , adic de cantitatea

de informaii adunat i evaluat.

11

n momentul n care se trece la negocierea propriu-zis, o greeal frecvent

ntlnit este cea a lipsei unei formulri coerente a poziiei proprii i a avansrii de

argumente lipsite de substan. La nceputul fiecrei negocieri trebuie clar precizat

poziia noastr, cu att mai mult cu ct de ea va depinde rezultatul final al procesului.

Poziia iniial reprezint punctul de unde ncepe negocierea, de aceea comiterea acestei

greeli poate pune n pericol acordul.

Timpul este aa cum s-a amintit un factor fundamental n negociere.

Ignorarea timpului prin neluarea n considerare a contextului n care are loc negocierea

poate avea efect negativ asupra rezultatului. Un exemplu clar ar putea fi cel al unui

vnztor care seara se grbete s i vnd marfa pentru a pleca ct mai repede acas. n

aceast situaie un cumprtor va avea mai multe anse s cumpere produsul la un pre

mult mai aproape de cel pe care e dispus sa l ofere. De asemenea, factorii psihologici

sunt i ei ignorai foarte des, cu consecine nefaste asupra ntregului proces. Starea

emoional-afectiv n care se afl negociatorii determin puternic ntregul proces precum

i rezultatele sale.

O alt eroare ntlnit este cea a renunrii la negocieri cnd acestea par n

impas. Raiunea fundamental a negocierii este gsirea unei soluii la o problem. Cei

care nu au ca scop acest lucru risc i ei s nu rezolve nimic din ceea ce i-au propus sau

chiar s nruteasc situaia.

Incapacitatea de a sesiza unde se afl autoritatea final a prii adverse ne

conduce la riscul de a purta o discuie cu cineva care nu poate de fapt s decid asupra

problemei n cauz. Un exemplu ar fi situaia n care am negocia cu sora mai mare s ne

permit s ieim n ora, cnd de fapt cei care au dreptul de a face acest lucru sunt

prinii. Identificare clar a persoanei nzestrate cu autoritate de a cuta o soluie la

problem mpreun cu noi, poate s ne scuteasc de pierderea unor resurse importante ca

timpul, energia i banii.

Aspecte importante de notat:

1. A se stabili de la inceput cine, ce i cnd vorbete, n cadrul echipei de negocieri.

2. A se evita ntreruperile, agresiunea verbal i sarcasmul, cu excepia cazurilor cnd

acestea constituie parte a unei strategii bine concepute.

12

3. A face eforturi pentru a nelege exact ce spune cealalt parte decodificarea precis

a mesajelor prii adverse este esenial pentru a nelege poziia acesteia, interesele,

modificarea poziiei pe parcursul negocierii, sesizarea punctelor slabe i a celor tari,

concesiile i natura lor, momentul optim de ncheiere a negocierii.

4. Evitarea formulelor vagi i a divagaiilor, a discursurilor prelungite i a multiplicrii

argumentelor preferabil un argument consistent i clar inteligibil de ctre adversar,

dect zece argumente vagi, non-credibile.

5. A se cuta elementele comune prilor pentru a construi o relaie destins n timpul

negocierilor; a se evita criticile deschise aduse prii adverse, ele genereaz reacii

de aprare care blocheaz dialogul i, n final, negocierea.

6. A se rezuma, la anumite intervale, cele discutate anterior, pentru a se asigura c

interpretrile sunt coincidente.

Etapele procesului de negociere1:

1) Pre-negocierea reprezint o etap de pregtire a negocierii, G.R. Berridge

atrgnd atenia c termenul este impropriu folosit avnd n vedere c marea

parte a negocierii are loc n aceast faz2. ntr-adevr, n mod tacit sau deschis,

n pre-negociere are loc stabilirea ntregii agende, a pailor, a strategiei folosite, a

momentului de debut i a subiectelor care vor sta pe masa de negocieri. Este aa-

numita etap de negociere a negocierii.

a) Pregtirea negocierii etap de identificare a subiectului negocierii i a

obiectivelor negocierii. Ambele pri trebuie s fie convinse de faptul c exist

o problem de rezolvat care a dus la intrarea ntr-un impas i c singura

soluie pentru aceasta, ar fi ajungerea la un acord prin negociere. Ambele

pri trebuie s fie de acord asupra momentului n care negocierile trebuie

ncepute i asupra subiectului negocierii. Fiecare dintre negociatori va trebui

la rndul su s i stabileasc clar scopul prin identificarea unor serii de

obiective n stare s le ndeplineasc interesele. La acest capitol foarte

1 Dup Hiltrop, Jean M., Udall, Sheilla, Arta negocierii, Bucureti, Ed. Teora, 1998, pp. 23-65 2 G.R. Berridge, Diplomacy. Theory and Practice, Prentice Hall, 1995, p 120

13

important este gsirea unei soluii n caz c negocierea noastr nu va ajunge

la nici un acord. Acesta este un concept denumit B.A.T.N.A., acronimul n

englez de la cea mai bun alternativ la un acord negociat (best alternative to

a negotiated agreement). Cu alte cuvinte, ce anume vom face dac nu reuim

s negociem un acord. Tot la aceast etap se va face evaluarea cazului

celeilalte pri prin elaborarea unor ipoteze asupra posibilelor reacii ale

prii adverse. Le numim ipoteze i nu altfel, pentru c ele au scopul de a fi

testate. Acest lucru ne va scuti de capcana ideilor preconcepute. Dup

recunoaterea necesitii negocierii i a momentului propice, se va trece la

stabilirea agendei de negociere. Acesta se refer la temele care vor fi

discutate i ordinea lor. Chiar dac pare exagerat, exist situaii n care acest

lucru ridic mari probleme. Cu privirea la acest subiect G.R.Berridge face

distincie ntre metoda (abordarea) de tip deductiv i inductiv3. Abordarea

deductiv presupune modalitatea logic de procedur. n metoda deductiv,

punctul de ncepere al negocierii se refer la gsirea unui consens asupra

principiilor generale sub care se vor desfura discuiile. Dup ce acest lucru

este fcut, de-abia atunci se va trece la negocierea punctelor individuale.

Acordul trebuie s aib loc n cadrul principiilor generale i trebuie s fie de

natura celui asupra care s-a convenit. n tipul inductiv, negocierea are loc

pas-cu-pas i este caracteristic situaiilor n care exist un gard ridicat de

complexitate i nencredere. Este logic c n acest caz este mai bine s se

porneasc cu o agend limitat n scop, lrgirea ei avnd loc o dat cu

destinderea atmosferei. Trebuie avut foarte mare grij ns la posibilitatea

existenei unei agende ascunse n acest caz. Deoarece discuiile preliminare n

cazul acestui tip nu necesit enunarea tuturor aspectelor ve vor fi discutate,

acest lucru permite existena unor probleme ce vor fi aduse pe ordinea de zi

fr ca cealalt parte s tie de existena lor. Nepregtindu-se, exist riscul s

ias nvins din negociere.

3 Ibidem, pp.138-139

14

b) Elaborarea strategiei de negociere presupune adoptarea unui tip i stil de

negociere.

Thomas i Kilmann (1974) identific cinci stiluri majore de negociere4:

Colaborare se refer la luarea n considerare a atingerii obiectivelor ambelor

pri i a meninerii (mbuntirii) relaiei dintre pri. Aceasta este o situaie n

care ambele pri adopt o poziie win-win (ctig-ctig). Presupune utilizarea

unor strategii care iau n considerare nu numai interesele proprii, ci i pe cele ale

prii adverse. Este recomandat cnd construirea relaiei este esenial, cnd

trebuie integrate diverse puncte de vedere, cnd e nevoie de susinerea larg n

dezvoltarea unei aciuni n comun.

Compromis adoptat cnd win-win nu e posibil. Constituie o soluie de

minimizare a pierderilor att din punct de vedere al obiectivelor, ct i al relaiei

min-lose-mini-lose. Stilul dominat este cel de persuasiune i manipulare cu scopul

de a gsi situaii reciproc avantajoase. Folosit cu precdere cnd puterile de

negociere sunt relativ egale, i ambele pri sunt hotrte s-i ating obiectivele

i cnd este singura alternativ la o non-soluie (cnd BATNA ambelor pri este

mai nefavorabil dect obiectivele minimale ale prilor ).

Conciliere utilizat atunci cnd meninerea relaiei conteaz n mod absolut, fr

a ine cont de obiective. Presupune renunare, mulumire i evitarea conflictului ca

modalitai de protejare a relaiei. Reprezint o poziie de tip lose-win (pierdere-

ctig) fiind recomandat cnd subiectele n discuie sunt mai importante pentru

ceilali sau ca tehnic de a obine concesii importante pe subiectele eseniale.

Autoritate este stilul prin care obiectivele primeaz n dauna relaiei.

Negocierea este privit ca o competiie n care nu exist dect un singur

ctigtor. Se bazeaz pe utilizarea unei puteri de negociere superioare pentru a

ctiga cu orice pre, fiind recomandat cnd se impune o decizie rapid i decisiv

(n general, stil de negociere adoptat n situaii de criz) sau cnd se impun aciuni

nepopulare.

Evitare tema central n acest stil de negociere este faptul c nici realizarea

obiectivelor i nici meninerea relaiei nu sunt posibile. Caracterizat prin evitarea

4 apud Hiltrop, Jean M., Udall, Sheilla, Arta negocierii, Bucureti, Ed. Teora, 1998, pp. 30-31

15

subiectului, amnare sau pur i simplu retragere. Este recomandat cnd subiectele

nu sunt importante, cnd puterea de negociere este net inferioar, cnd

dezvoltarea subiectului poate agrava o situaie sau o relaiei deja fragil, cnd

poziia nu este suficient de puternic, iar unele evenimente previzibile o pot

mbunti n timp.

Tot la aceast etap trebuie avut n vedere stabilirea primului set de ntrebri n

vederea prezentrii poziiei iniiale. O regul care se aplic i aici, ca de altfel pe toat

durata negocierilor, este aceea c temele trebuie fcute de acas! Una din greelile

frecvente care are o inciden mare chiar n rndul negociatorilor profesioniti este faptul

c acetia se simt pregtii, bazndu-se ntocmai pe experiena lor i omit pregtirile

fcute n prealabil, fapt ce poate duce la greeli costisitoare. O regul de care putem ine

cont aici este aceea de a nu subestima adversarul. Tot nainte de a intra n negociere

trebuie formulate poziiile iniiale proprii. Acestea vor avea la baz ceea ce sperm c

vom atinge prin aceast negociere. Acestea se situeaz undeva pe axa dintre punctul unde

sperm s ajungem (ce anume dorim s obinem prin negociere) i punctul cel mai

ndeprtat de acesta. Cu ct mai departe suntem prin enunul nostru de expectanele

proprii, cu att mai n siguran vor fi ele n faa unei eventuale deconspirri. Exist o

convenie nescris c enunarea poziiilor iniiale este punctul de pornire al negocierii

propriu-zise, motiv pentru care ele nu vor fi acceptate niciodat nainte de a se ncerca o

negociere a lor. Dac dorim s cumprm un kilogram de mere la preul de 20,000 de lei,

nu vom oferi niciodat acest pre de la nceput.

Pentru susinerea poziiilor noastre trebuie s pregtim o argumentare solid care

poate sprijini poziia iniial. Acestea trebuie evaluate i ajustate astfel nct efectul s fie

maxim n momentul enunrii lor.

Aspectele care nu trebuie uitate n aceast etap sunt cele cu privire la stabilirea

elementelor ce in de formarea echipei: cine anume conduce discuiile, regula care se

aplic aici fiind c de obicei se va alege un reprezentant care va conduce discuiile dar

care va fi secondat de un asistent-observator. Acesta va avea intervenii directe minime,

dar va fi pregtit s fie un observator fin al reaciilor prii adverse. El poate juca rolul

poliistului bun sau a celui ru, conform nelegerii prealabile. Tot acum se vor fixa

16

eventualele coduri secrete prin care se va atrage atenia asupra unor informaii sau se vor

ntrerupe negocierile pentru a ajusta strategia sau a aduna mai multe informaii. Tactica

folosit va fi pus la punct tot n aceast etap i se refer la selecia locului n care vor

avea loc discuiile (sugestia este de a folosi un teren neutru), precum i a momentului n

care se negociaz: cnd va avea loc prima ntlnire i care este contextul n care are loc

prima ntlnire. Factorii contextuali joac un rol foarte important n negocierea propriu-

zis: trebuie ales sau fabricat un climat propice.

2) Negocierea propriu-zis

a) nceperea negocierii prezentarea poziiilor iniiale. De aceast etap depinde

ntregul proces de negociere. Acest lucru se datoreaz faptului c seteaz tonul

discuiilor, transmind informaii despre atitudinea, inteniile dar, mai ales, percepiile

prilor modul n care cele dou pri vd situaia i se raporteaz la ea. Percepia

jucnd un rol deosebit de important, n aceast etap este important s se neleag cum

anume vd ceilali problema i cum anume o vedem noi. Negocierea avnd loc de fapt n

cadrul diferenei dintre cele dou viziuni. Aceast faz modeleaz ntregul climat al

negocierii. Prin formularea poziiilor, prile exploreaz atitudinea celorlali i testeaz

ipotezele enunate n fazele premergtoare. Acum se stabilesc pe baza enunrii, limitele

negocierii. Atunci cnd negociem, ne fixm nite obiective de prim linie (cel mai bun

rezultat realizabil), de ultim linie (cel mai puin bun, dar totui acceptabil) i inta (ce

vrem s realizm de fapt.).5

b) Clarificarea poziiilor argumentarea poziiei proprii i evaluarea ofertei prii

adverse, fac parte i ele din aceast etap. La aceast faz a negocierii trebuie s ne axm

pe strngerea a ct mai multor informaii care s ne permit aflarea intereselor care stau

n spatele poziiilor. Trebuie s fim ateni dac am neles bine formularea prii adverse

i s localizm nevoile care stau n spatele intereselor. Aici, celebra piramid a lui

Maslow are un rol crucial deoarece, n spatele fiecreia dintre poziii, se afl o nevoie

care necesit a fi satisfcut. Informaiile cu privire la acestea se obin punnd ct mai

multe ntrebri, practicnd politica ncurajrilor verbale sau a tcerilor pentru a determina

cealalt parte s ofere ct mai multe informaii. Este folositor s se rezume la intervale de

5 Hiltrop, Jean M., Udall, Sheilla, Arta negocierii, Bucureti, Ed. Teora, 1998, pp. 30-31

17

timp ceea ce s-a spus mai niante pentru a demonstra prii adverse c este ascultat i

pentru a completa eventualele informaii care nu au fost nelese bine. Informaiile trebuie

oferite n schimbul altor informaii dup principiul c nu trebuie niciodat spus mai mult

dect este absolut necesar. n aceast etap pot interveni numeroase impasuri. La modul

n care vor fi ele depite, trebuie s ne gndim nc n etapa de pre-negociere. Blocajele

pot aprea ca un rezultat al climatului sau ca strategie folosit de una dintre pri n

momentul n care dorete s foreze cealalt parte s i reevalueze poziia. Asupra

modalitilor de depire a blocajelor se va reveni mai trziu n aceast lucrare. Trebuie

ns menionate c sunt dou tipuri de aciuni utilizate: apelarea la intrevenia celei de a

treia pri sau aciunile unilaterale pentru forarea obinerii unui rezultat. 6

3) ncheierea negocierii poate avea loc n dou moduri: prin ajungerea la o nelegere,

sau prin ntreruperea negocierii. Obinerea unui acord poate s fie fcut printr-o

varietate de tactici care merg de la sfaturi, rugmini, critici, umor, pn la

ameninri. Se ajunge la acord, numai i numai cnd ambele pri sunt convinse c

nu pot obine nimic mai mult de la cealalt parte.

a) Formularea acordului se face n momente relaxate, n nici un caz atunci cnd

atmosfera este plin de emoii negative. Se va avea n vedere nelegerea clar a ceea ce

s-a dispus de comun acord, dup care se va trece la redactarea lui. Acest lucru se va face

cuvnt-cu-cuvnt dup exprimarea lui. n final, acordul redactat se semneaz, urmnd ca

acesta s fie pus n aplicare ntocmai aa cum a fost el redactat. Un aspect interesant la

acest capitol este faptul c n unele spaii culturale o simpl strngere de mn este

suficient pentru a pecetlui acordul n timp ce n altele, cum este spaiul romnesc, se

poate reveni supra acordurilor chiar dac acestea au fost pecetluite cu tampila i

semntura prilor. n acest caz, una dintre pri poate apela la dou dintre formele de

intervenie a celei de a treia pri i anume: adjudecarea sau arbitrarea. Pot fi folosite doar

aceste forme la alegerea uneia dintre pri, deoarece celelalte forme cer acordul ambelor

pri pentru intervenie.

6 Hiltrop, Jean M., Udall, Sheilla, Arta negocierii, Bucureti, Ed. Teora, 1998, p. 51

18

b) Formularea ofertelor finale. Cerinele imperative n aceast faz sunt date de

concizie i credibilitate. Trebuie argumentate avantajele alegerii unei oferte din cele ivite

n timpul negocierii i subliniat modul n care soluia gsit este n folosul prii adverse.

c) Aplicarea acordului. n faza final trebuie avut grij n ceea ce privete

asigurarea condiiilor de aplicare a nelegerii realizate. Negocierea se ncheie n

momentul n care acordul se pune n aplicare.

Unitatea II. Negocierea principial

Obiective:

Definirea conceptelor enunate, nelegerea acestora i modului n care ele interacioneaz. Cuvinte cheie: oameni, interese, opiuni, criterii

Introducere

Zilnic se ntmpl s purtm discuii cu scopul de a rezolva anumite divergene

sau de a obine anumite lucruri pe care le dorim. La fel de des apare situaia ca unele

interese pe care le avem s intre n conflict cu cele ale altor persoane. n aceste cazuri,

singura soluie pentru rezolvarea problemelor este comunicarea, ns rezultatul depinde n

mare msur de forma de comunicare care se utilizeaz. O comunicare unilateral

asimetric de genul propagandei, poate s ne ajute s obinem un anume rspuns dorit,

dar aceasta va putea fi folosit n cel mai bun caz ntr-un sistem totalitar. Rezultatele ei

nu pot fi satisfctoare n sistemele n care trim azi i n care o decizie este acceptat

doar dac cei care sunt supui hotrrii, particip la procesul elaborrii ei. De aceea,

trebuie s negociem, s rezolvm prin comunicare, situaiile n care prile au anumite

interese comune (de exemplu, de a ajunge la o decizie) dar i unele care sunt divergente

(modalitatea diferit n care vd prile rezolvarea situaiei respective).

Majoritatea negocierilor pot s nu apar sub form clar, sau cei care particip la

ea s nu realizeze c iau parte la un astfel de proces. Ori de cte ori este nevoie de un

acord sau de rezolvarea unor diferene, se face uz de negociere. Dac acordul acesta, este

n final unul bun sau nu, depinde n mare msur de modalitatea n care decurge acest

proces. De aceea, este nevoie de gsirea unei metode care s se preteze la cazuri care pot

19

s difere la o prima vedere, dar care de fapt sunt asemntoare n esen. Subiectul

negocierii i actorii pot s fie diferii, dar n funcie de tipologie, bazele ei rmn aceleai.

O astfel de metod trebuie nu numai s rezolve problema, adic s duc la o un acord

care s satisfac pe ct posibil interesele ambelor pri, dar s i permit continuarea

relaiei respective n cele mai bune condiii. n acest sens, exist numeroase strategii

standard de negociere, (cele mai des ntlnite fiind cele de tip soft i hard)7, dar care

eueaz n ceea ce privete ndeplinirea acestor condiii. Tipurile majore de negociere se

mpart n cooperante i competitive. n primul caz, dup cum i spune i numele, prile

colaboreaz pentru a gsi mpreun o soluie, convini de faptul c problema necesit

generarea unor opiuni dintre care s se aleag de comun acord una care va satisface

nevoile ambelor pri. n cea de a doua situaie, soluia va fi impus de o parte i

acceptat de o alta. n bibliografia de specialitate, din acest ultim tip rezult negociatorii

de tip soft (blnd) i hard (dur). Primul va accepta orice soluie doar ca s menin relaia

(s nu supere cealalt parte), iar cel de-al doilea tip de negociator, va dori doar s aib

ctig de cauz neinteresndu-l dac relaia dintre pri va mai continua sau nu. Ambele

tipuri de negociator vor avea de pierdut chiar dac acest tip de negociere poate fi folosit

n unele situaii care cer acest lucru. Aceast problem este numit de specialiti, dilema

negociatorului pentru c pune problema alegerii uneia dintre tipuri, dur sau soft, netiind

de la nceput ce tip va alege cealalt parte.

Necesitatea gsirii unei soluii viabile, a fcut ca n anul 1979 s se pun bazele

unui proiect numit HARVARD NEGOTIATION PROJECT, n cadrul cruia s-a

dezvoltat teoria negocierii principiale. Aceast teorie este pe larg prezentat n lucrarea

lui Roger Fisher, Bill Ury i Bruce Patton : Getting to YES: Negotiating Agreement

Without Giving In , publicat pentru prima dat n 1981 i reeditat n 1991. Aceast

carte descrie ntr-un limbaj clar i simplu modalitatea n care negociatorii pot s separe

elementele ce in de relaie, de cele care in de substan i ne arat cum s le tratm pe

cele din urm prin concentrarea pe interese i nu poziii, inventnd opiuni pentru un

ctig reciproc i folosind nite standarde obiective, independente, pentru a evita un

concurs nverunat de voine. Aceast strategie nu este nici soft i nici hard, ci mai

degrab i una i cealalt: blnd cu oamenii i ferm cu valorile. Negocierea principial

7 Vezi Anexa 1

20

poate fi folosit de oricine i oricnd deoarece chiar dac fiecare caz de negociere este

diferit, totui aa cum spuneam mai devreme exist o serie de elemente care le sunt

comune. Un alt avantaj oferit de negocierea principial este acela c, spre deosebire de

alte metode, dac cealalt parte nva strategia, aplicarea ei nu este mai dificil, ci

dimpotriv. n cele ce urmeaz, se va face o rezumare a acestei teorii preluat din

Getting to YES: Negotiating Agreement Without Giving In8, amintit mai devreme:

Orice metod de negociere trebuie judecat dup opinia autorilor n funcie de trei criterii:

1. trebuie s produc un acord nelept (dac acesta este posibil)9

2. trebuie s fie eficient

3. trebuie s mbuntaeasc (sau cel puin s nu strice) relaia dintre cele dou pri.

ntr-o negociere, n mod obinuit, oamenii se angajeaz ntr-o trguire bazat pe

luarea de poziii, n sensul c fiecare parte ia o poziie, se ceart pentru ea i face concesii

pentru a ajunge n final la un compromis. Negocierea poziional eueaz n atingerea

criteriului de baz n ceea ce privete producerea unui acord nelept, n mod eficient i

amical. Problemele pe care le ridic acest tip de negociere, de altfel folosit destul de des,

sunt:

Cearta asupra poziiilor produce acorduri nenelepte. Adoptarea unei

poziii ne face s ne blocm de cele mai multe ori n acestea. Ele se identific cu ego-ul

nostru pe parcursul ncercrii noastre de a ne apra aceste poziii i cu ct vom depune

mai mult efort ca s i convingem pe ceilali de imposibilitatea de a ne schimba poziia,

cu att va fi mai greu s o facem. Orice rezultat la care se ajunge, va reflecta mai degrab

o mprire mecanic a poziiilor finale dect o soluie care s rspund intereselor

legitime ale prilor, de unde i un acord mai puin satisfctor pentru ambele pri.

Disputa asupra poziiilor pune n pericol relaia deoarece negocierea

poziional devine o competiie ntre voinele prilor. Resentimentele generate de un aa

duel pot dinui o via.

8 Roger Fisher, William Ury, Bruce Patton Getting To Yes Negotiating Agreement Without Giving I n, 2nd Edition, Penguin Books, 1991 9 un acord inelept este acela care mplinete interesele celor dou pri, rezolv conflictul de interese n mod corect, este durabil i ia n considerare interesele comunitii.

21

Cnd sunt implicate mai multe pri, adoptarea metodei de negociere

poziional este i mai grav pentru c, fiind mai muli membri, este mai dificil

adoptarea unei poziii comune. Pe de alt parte, chiar dac se reuete acest lucru, n

momentul n care se va dori schimbarea poziiei, de cele mai multe ori aceasta va fi

imposibil.

A fi drgu nu este o soluie atta timp ct adoptarea unei astfel de

strategii este supus riscului de a nu ajunge la un acord nelept. Un negociator blnd va fi

vulnerabil n faa cuiva care adopt stilul dur i chiar dac poate produce un acord rapid,

acesta nu va fi neaprat unul nelept.

Toate aceste probleme sunt rezolvate de soluia gsit n cadrul Harvard

Negotiation Project. Metoda negocierii principiale este dezvoltat explicit de ctre autorii

ei, ca s produc rezultate inteligente, n mod eficient i amiabil. Aceast strategie poate

fi rezumat n patru puncte importante. Fiecare punct se refer la un element de baz al

negocierii (un principiu) i sugereaz ce ar trebui s facem n legtur cu acestea:

Oameni : separarea problemei de oameni.

Interese : concentrarea pe interese, nu poziii.

Opiuni : generarea unei game largi de posibiliti nainte de a decide.

Criterii : necesitatea de a insista ca rezultatul s fie bazat pe nite standarde obiective

i independente de prile care particip la negociere.

Aceste principii sunt valabile din momentul n care ncepem s ne gndim la

negociere i pn n momentul n care se ajunge la un acord sau se renun la negociere.

Perioada de timp cuprins ntre aceste puncte, se poate mpri n trei stadii diferite:

Analiza (strngerea informaiei; organizarea ei; analizarea ei).

Planificarea (generarea ideilor; deciderea asupra aciunilor viitoare; generarea unor

opiuni i criterii adiionale).

Discuia (prile comunic pentru a ajunge la un acord; fiecare parte trebuie s ncerce

s neleag interesele celuilalt i s genereze opiuni).

n contrast cu alte metode, negocierea de tip principial care pune accent pe

interese de baz, opiuni care satisfac ambele pri i standarde corecte produce n final

un acord nelept. Metoda permite ajungerea la un consens gradual i n acelai timp

22

eficient. Separarea problemei de oameni permite o tranzacie direct i empatic cu

cellalt negociator, ajungndu-se n final la un acord amiabil.

METODA

I. Oamenii

Problema: Un lucru care se uit deseori ntr-o negociere este faptul c avem de-a

face cu oameni i nu cu reprezentani abstraci ai unor pri. Oamenii sunt imprevizibili,

au emoii, valori adnc nchistate i provin din medii diferite. Acest aspect cel uman

al negocierii poate s ne ajute sau s provoace un dezastru, n funcie de ct importan

i dm acestui detaliu. Oamenii pot deveni nervoi, frustrai, dezamgii, ostili sau

ofensai. Ei au ego-uri care i fac s se simt foarte uor ameninai. Nenelegerile pot

produce prejudicii i conduce la reacii n lan. De aceea, autorii volumului Getting to

Yes, ne atrag atenia c, ntr-o negociere, fiecare are cel puin dou interese majore: n

primul rnd, ncearc s ajung la un acord care s i satisfac interesele substantive i n

acelai timp un negociator are interese n ceea ce privete relaia cu cealalt parte. De

fapt, n cele mai multe din cazuri relaia este mai important dect rezultatul negocierii.

n cel mai ru caz, negociatorul va ncerca s menin o relaie destul de bun nct s-i

permit producerea unui acord acceptabil. Celelalte strategii de negociere pun n conflict

relaia i substana negocierii10 deoarece exist tentaia de a lega relaia de problem.

Deseori exist tendina de a trata enunarea unei probleme ca pe un atac personal. Dac

nu avem grij putem printr-un proces aproape automat s extragem din comentariile

unei persoane, deduceri nefondate n ceea ce privete intenia acelei persoane.

Soluia dat de autorii teoriei ine de separarea relaiei de substan i tratarea

direct a problemelor oamenilor. Acest lucru nu este imposibil dac prile sunt pregtite

din punct de vedere psihologic s fac acest lucru. Relaia trebuie bazat pe: o

percepie i comunicare clare, emoii potrivite i abordare proactiv. Dac avem de-a face

cu probleme psihologice, trebuie folosite tehnici psihologice. Unde percepia nu este

precis, putem cuta ci prin care s educm. Dac emoiile sunt prea puternice, trebuie

10 Autorii spun c orice negociere are loc pe dou niveluri: unul se adreseaz substanei (salariul, preul dorit) iar cellalt nivel pune accent pe modul de abordare a substanei (cum vom negocia problema n discuie)

23

s cutm modalitatea prin care s calmm spiritele. Unde exist nenelegeri, trebuie

mbuntit comunicarea.

Aa cum sugereaz sfaturile date anterior, problemele variate ale oamenilor se

ncadreaz ntr-una din aceste trei categorii: PERCEPIE, EMOIE, COMUNICARE.

Trebuie inut ns minte i faptul c, nu numai partea advers poate avea probleme de

acest gen ntr-o comunicare, ci i noi. Frustrarea i nervozitatea noastr pot fi rezolvate i

ele prin cteva tehnici descrise n cele ce urmeaz.

1. PERCEPIA oamenilor poate constitui o problem deoarece diferenele ntr-o disput

sunt date de diferena dintre modul nostru de gndire i felul n care gndesc ceilali.

Cnd doi oameni se ceart, de obicei o fac asupra unui eveniment sau obiect i tind s

cread c ceea ce au nevoie s tie se rezum la obiectul, evenimentul n cauz. Dar

conflictele se reduc nu la realitatea obiectiv, ci mai degrab la ceea ce e n capul

oamenilor. Realitatea aa cum o vede fiecare parte constituie problema i deschide

cile de soluionare ntr-o negociere. Aadar soluiile la problemele legate de percepie

sunt urmtoarele:

Trebuie s ne punem n locul lor. Abilitatea de a vedea situaia aa cum

o vd ceilali orict ar fi de dificil acest lucru este una dintre cele mai importante

abiliti pe care un negociator trebuie s le aib. Nu este de ajuns s tim c ceilali vd

lucrurile diferit, ci trebuie s nelegem prin empatie punctele lor de vedere dac vrem s

influenm schimbarea lor. Pentru a fi n stare de acest lucru, trebuie s fim pregtii s

renunm la raiune n timp ce suntem ateni la punctul lor de vedere. nelegerea modului

lor de gndire nu trebuie s nsemne neaprat s cdem de acord cu ei, dar trebuie s tim

c acest lucru poate s ne ajute s reducem aria de conflict.

Nu trebuie s deducem inteniile lor din temerile noastre. Este foarte

uor s cdem n obiceiul de a da cea mai rea interpretare aciunilor sau spuselor

celeilalte pri. O interpretare suspicioas provine de cele mai multe ori din percepiile pe

care cineva le are. Costul acestui lucru este ns faptul c ideile noi care ar putea duce la

un acord sunt refuzate i schimbrile subtile de poziie, respinse.

Nu trebuie s dm vina pe ceilali pentru problemele noastre. Este

tentant s i facem pe ceilali responsabili pentru problemele pe care le avem. Acest lucru

24

chiar dac este justificabil, este neproductiv. Supus atacului, cealalt parte va deveni

defensiv i va opune rezisten la tot ceea ce spunem. Va refuza s asculte sau va

rspunde cu un atac la adresa noastr. Cnd vorbim de problem trebuie s separm

simptomele de persoana cu care vorbim.

Trebuie s discutm despre percepiile fiecruia. O modalitate bun de

a rezolva diferenele este aceea de a le face explicite i de a le discuta cu cealalt parte

ntr-un mod sincer i fr a blama. Este un lucru comun n negocieri s tratm ca

neimportante acele interese pe care le considerm a nu sta n calea acordului. Dnd

importan unor astfel de amnunte i investind timp i energie n rezolvarea lor, putem

sensibiliza cealalt parte n probleme cu privire la alte puncte de pe agenda de negocieri.

Trebuie s cutam modaliti de a aciona inconsistent cu percepiile

celeilalte pri. Probabil c cea mai bun modalitate de a schimba percepiile cuiva o

constituie trimiterea unui mesaj diferit de cel pe care l ateapt. n loc s acionm ca

nite inamici, trebuie s acionm ca nite parteneri.

Cealalt parte trebuie cointeresat la rezultate prin implicarea ei n

proces. Dac nu sunt cointeresai la procesul de producie, este aproape sigur c nu vor

accepta nici produsul final. Dac dorim s facem cealalt parte s accepte o concluzie,

trebuie s o determinm s participe la elaborarea ei. Acordul devine mai uor dac

fiecare parte are sentimentul proprietii asupra ideilor ce conduc la acord.

Salvarea onoarei: fiecare propunere trebuie fcut astfel nct s fie n

concordan cu valorile celeilalte pri. Acest lucru implic reconcilierea dintre un acord

i principiile, imaginea proprie, a negociatorului. Cu alte cuvinte, substana trebuie

formulat astfel nct s par un rezultat corect i s nu atace n mod direct nimic din ce a

fcut sau afirmat cealalt parte.

2. EMOIILE oamenilor ntr-o disput pot fi mai importante dect vorbirea. Ele pot

aduce rapid orice negociere la un impas sau la un sfrit. De obicei emoiile unei pri vor

genera emoiile celeilate pri.

Pentru a evita astfel de neplceri trebuie s: Identificm emoiile noastre i pe ale celorlai: soluia pe care ne-o

propun autorii crii este de a scrie pe o foaie de hrtie ceea ce simim i ceea ce am dori

25

s simim. Putem face acelai lucru i pentru partea opus. Trebuie s analizm ce anume

produce acele sentimente.

Facem cunoscute sentimentele i s le recunoatem ca fiind explicite.

A explica sentimentele pe care le avem determin cealalt parte s adopte o atitudine

proactiv i nu reactiv. Eliberai de emoii, oamenii vor fi mai predispui s lucreze la

rezolvarea problemei.

Permitem celeilalte pri s se descarce. De cele mai multe ori

modalitatea cea mai bun de a face faa emoiilor cuiva este de a-i permite s se

exterioreze, acest lucru permind o discuie raional mai trziu.

Nu reacionm la descrcrile emoionale ale celeilalte pri.

Descrcarea emoional poate fi deosebit de riscant mai ales dac va conduce la o alt

reacie emoional. E bine ca cealalt parte s se poat controla i s fac acest lucru.

Folosim gesturi simbolice. Trebuie s facem uz de aciuni care pot

produce un impact emoional constructiv n ceea ce privete cealalt parte. Acestea

implic de cele mai multe ori nite costuri mici. Exprimarea regretelor, trimiterea unui

cadou simbolic, luarea cinei mpreun, pot fi tot attea oportuniti nepreuite pentru a

mbunti o situaie ostil emoional. Scuzele pot constitui una dintre cel mai puin

costisitoare investiii pe care le putem face, dar care ar putea avea un impact mare.

3. COMUNICAREA este baza negocierii. Negocierea este o comunicare bilateral cu

scopul de a ajunge la o nelegere, decizie comun. Numai c aceasta nu este un lucru

uor nici chiar ntre doi oameni care au un trecut comun. Orice spunem, trebuie s ne

ateptm s fie auzit diferit de ctre cealalt parte. ntr-o negociere, exist trei probleme

mari de comunicare care pot s apar la un moment dat. Prima ine de faptul c

negociatorii nu comunic ntre ei sau cel puin nu ntr-un mod n care s se fac nelei.

De cele mai multe ori discut doar ca s impresioneze o a treia parte (auditoriul sau pe cei

pe care i reprezint). Comunicarea eficient este imposibil dac fiecare joac un rol

pentru galerie. O a dou problem este faptul c nu se ascult ce comunic cealalt parte.

i nu n ultimul rnd, nelegerea greit a mesajului constituie i ea o problem

important. Acolo unde prile vorbesc limbi diferite, aceste nenelegeri sunt i mai

probabile. Ca s nu avem de-a face cu aceste probleme putem s:

26

Ascultm activ i s confirmm din cnd n cnd c am neles ce a fost

spus. Ascultarea activ ne ajut s nelegem percepiile altora, s le simim emoiile i s

auzim ceea ce ncearc s ne spun.

Vorbim astfel nct s fim nelei. Nu trebuie s confundm negocierea

cu o dezbatere public. Trebuie s discutm cu cealalt parte, nu s inem discursuri

pentru audien. Trebuie s considerm negocierea ca o ocazie n care ncercm s gsim

mpreun cu un partener, soluii la nite probleme.

Vorbim despre noi, nu despre ei . Acest lucru se refer la faptul c o

afirmaie despre felul n care ne simim noi nu poate fi niciodat combtut, n timp ce

orice nvinovire adus prii opuse va determina o atitudine defensiv din care va

rezulta ignorarea informaiilor pe care le furnizm. Trebuie s formulm problemele pe

ct posibil n termeni care s descrie mai degrab impactul asupra noastr, dect ceea ce

au fcut ceilali de fapt.

Vorbim cu un scop. De cele mai multe ori problema este aceea c se

ofer prea mult informaie. nainte de a face o afirmaie semnificativ, trebuie s tim

crui scop i servete aceasta.

i n acest caz, ca i n multe altele, prevenirea este cea mai bun metod.

Perioada optim n care pot fi tratate problemele cu referire la oameni, este aceea

premergtoare apariiei lor. n acest sens, este folositor s construim o relaie cu cei cu

care va urma s negociem. ntotdeauna va diferi modul n care vom negocia cu nite

strini de modul n care i vom trata pe cei pe care i cunoatem. Trebuie s ncercm de

asemenea s determinm o discuie prin care partenerii ncearc s rezolve problemele

cot-la-cot i nu fa n fa ca nite adversari.

STUDIU DE CAZ

Descrierea acestui principiu mi aduce aminte de un caz la care am fost martor n

contextul studiilor mele n strintate. Una dintre cele mai populare cupluri care s-au

legat n acel semestru printre studenii internaionali, a fost acela dintre Paulina- o

mexicanc i Jonas un german. Un cuplu foarte drgu, cu foarte multe lucruri n

comun, chiar dac proveneau din medii i culturi diferite. Cu toii le ddeam anse mari

de a rmne mpreun, de aceea nu mic ne-a fost mirarea cnd am aflat c s-au desparit.

27

La discuiile pe care le-am avut cu Paulina am aflat c ea considera c Jonas nu o iubete

destul i de aceea nu merit s rmn mpreun. Acelai lucru l-a spus ns i Jonas cnd

a venit rndul lui s explice situaia. ntrebai, nici unul nu a putut s spun de ce simte

acest lucru, dar erau convini de adevrul lor. Orice ncercare de a rezolva situaia era

sortit eecului deoarece, ajungeau de fiecare dat s dea vina unul pe altul pentru ruptura

relaiei. Condui de emoii, reproau mici gesturi care ar fi trebuit s i demonstreze

celuilalt c fiecare dintre ei avea dreptate atunci cnd considera c nu este iubit().

Exprimarea inadecvat a emoiilor ducea n final la certuri i discuiile se terminau tot

timpul mai ru decat ncepuser. Mai trziu, Paulina a realizat c de fapt n spatele

emoiilor ei, se ascundea faptul c de fiecare dat cnd se ntalneau i ea se afla ntr-un

grup de prieteni, Jonas o saluta nti pe ea i apoi trecea s salute restul prietenilor. Acest

lucru o deranja chiar dac nu nelegea nc de ce. n percepia ei, acest lucru i demonstra

c Jonas nu ine destul la ea. La auzul acestor lucruri, Jonas a realizat c i pe el l

deranjeaz c atunci cnd el se afla ntr-un grup de prieteni i Paulina era cea care venea

s i salute, ea ncepea nti s i salute pe ceilali i numai la final se ducea la Jonas.

Culturile diferite din care fceau parte le determina percepia astfel c fiecare se simea

lezat de comportamentul celuilalt i credea c asta demonstreaz lipsa sentimentelor de

iubire la partener. n final, cnd au conchis c trebuie s lmureasc totul prin

comunicare, au realizat c n cultura Paulinei, atunci cnd o persoan ntlnete un grup

de cunotine, ea i va saluta ntotdeauna n ordinea cresctoare n funcie de importana

pe care o are membrul grupului pentru persoana care salut. De aceea, ea salut prima

dat ntotdeauna persoana cea mai puin important pentru ea i finaliznd cu cea mai

important, care era Jonas. n cultura european lucrurile stau ns invers, de aici i

diferenele de percepie i emoiile declanate de aceste diferene. Faptul c au realizat

ns destul de rapid c trebuie s conlucreze pentru meninerea relaiei a fost soluia care

le-a salvat relaia.

28

II. Interesele

Sunt dorine i preocupri ce stau la baza poziiilor. Problema fundamental ntr-o

negociere, st nu n poziiile care se afl n conflict, ci n conflictul dintre dorinele,

nevoile, preocuprile i temerile fiecrei pri. Reconcilierea intereselor n locul poziiilor

are dou avantaje: n primul rnd, pentru fiecare interes exist mai multe poziii posibile

care ar putea s satisfac acel interes. Dac aruncm o privire n spatele poziiilor opuse,

putem gsi de cele mai multe ori poziii alternative care s satisfac nu doar interesele

noastre, ci i pe cele ale celeilalte pri. n al doilea rnd, avantajul reconcilierii

intereselor n locul gsirii unei ci de compromis ntre poziii, const adesea, n faptul c

n spatele unor poziii opuse stau nu doar interese conflictuale ci i comune. Interesele

comune, precum i cele diferite dar complementare, pot servi n aceeai msur la

atingerea unui acord nelept.

Identificare intereselor se poate face prin:

Gsirea unui rspuns n ceea ce privete motivul adoptrii unei

poziii. Putem face acest lucru simplu, punnd ntrebarea de ce?

Identificarea deciziei pe care o ateptm de la cealalt parte i gsirea

motivului pentru care nu au adoptat o astfel de decizie (de ce nu?)

Realizarea faptului c fiecare parte are interese multiple. Trebuie s

tim c, de cele mai multe ori fiecare persoan care face parte din echipa cu care suntem

n discuii are propriile interese ce difer de cele ale celorlali membri ai grupului.

n identificarea intereselor trebuie s inem cont de faptul c la baza lor stau puternice nevoi umane cum sunt: cele fiziologice, de securitate, de apartenen social, de respect (recunoatere), de autorealizare. n spatele unei negocieri pentru un pre, de exemplu, poate sta nu numai nevoia de bani ci i cea de a fi tratat cu respect. Dup etapa identificrii intereselor urmeaz:

Clarificarea intereselor se face prin comunicarea lor. Este treaba noastr s i facem pe ceilali s realizeze ct de legitime sunt interesele noastre. n acest sens trebuie s fim specifici. Detaliile concrete nu numai c vor da credibilitate descrierii noastre, dar i vor conferi i impactul dorit de noi.

nelegerea intereselor celeilalte pri: Pentru a face partea opus s ne asculte interesele, trebuie s le demonstrm c am neles pe cele care le aparin. n acelai timp trebuie s argumentm poziia noastr descriind nti interesele i motivaia noastr i

29

abia apoi concluziile i soluiile pe care le propunem. n acelai timp trebuie s fim fermi n aprarea propriilor interese. De cele mai multe ori, fermitatea cu care partenerii ii apr interesele va stimula creativitatea ambelor pri n gsirea soluiilor.

Concentrarea pe interese i nu pe poziii: Din nou trebuie inut cont de faptul c, problema trebuie separat de oameni i nu trebuie s transformm totul ntr-un atac personal mpotriva partenerului de discuie. Trebuie s le demonstrm c atacm problema i nu persoana lor. Soluia ar fi s artm c oferim suportul nostru pozitiv persoanelor care fac parte din grupul cu care ne aflam n discuii, dar n acelai timp s artm c suntem nemiloi cu problema. Teoria disonanei cognitive ne demonstreaz c n astfel de cazuri oamenii tind s fie tentai s ne ofere sprijinul n rezolvarea problemei ca s elimine inconsistena dintre felul n care i tratm pe ei i problema care genereaz discuiile i care pune n pericol relaia.

III. Opiunile: O opiune creativ poate s fac diferena ntre impas i acord. De obicei, n orice

negociere apar patru obstacole mari n generarea opiunilor: (a) judecarea prematur; (b) cutarea soluiei unice; (c) dorina ctigului unic; (d) credina c rezolvarea problemei prii adverse este numai problema lor.

Pentru a inventa opiuni creative trebuie s: Separm inventarea opiunilor de judecarea lor. Creativitate noastr poate fi

supus autocenzurii dac ne gndim c fiecare opiune va fi supus criticii prii adverse

sau c prin exprimarea lor vom divulga nite informaii care nu ar trebui fcute publice.

Creativitatea poate fi stimulat printr-o sesiune de brainstorming cu colegii sau prietenii

notri, dar n acelai timp acest lucru poate fi fcut i cu partea advers.

Expunem problema pe masa tratativelor i s nu cutm o soluie unic.

ncercarea de a gsi o soluie unic va pune n pericol gsirea unei varieti de soluii

posibile din care s o alegem pe cea mai bun. Cheia gsirii unei soluii nelepte const

n selectarea ei dintr-o serie ntreag de posibile soluii. Pentru a genera soluii multiple

putem examina problema noastr din diverse perspective date de profesii i discipline

diferite. O alt modalitate const n inventarea unor nelegeri de o intensitate mai mic

sau mai mare. Dac nu putem s cdem de acord n privina substanei poate o putem face

n privina procedurii.

S cutm modaliti de ctig reciproc. O problem imens este presupunerea

c poate exista doar un singur catigtor i c orice negociere este un joc de tip ctig-

pierdere: cineva ctiga tot, iar partea advers, pierde tot (joc de sum zero). Aici

intervine gsirea intereselor comune i a celor diferite. Se ntmpl des ca ntocmai

diferenele s aduc soluia la problem.

30

S inventm metode prin care s le facem decizia uoar. Un obstacol final n

inventarea unor soluii realiste l constituie preocuparea fiecrei pri de a-i rezolva

interesele proprii i imediate. Pentru un negociator, ajungerea la un acord care s

satisfac propriile interese se poate face doar gsind o soluie care s fie n concordan i

cu interesele celeilalte pri. Succesul unui negociator const n determinarea prii

adverse s ia decizia pe care dorim noi s o ia. n acest sens trebuie s ne concentrm pe

nsui coninutul deciziei i s nlturm incertitudinea care ar putea plana asupra ei. Apoi

s identificm persoana(ele) care trebuie s ia decizia. E mai uor dac tim cui trebuie s

ne adresm. Trebuie s formulm soluiile n termeni de corectitudine, legalitate i

obiectivitate.

IV. Criteriile obiective:

Cu ct vom aduce mai multe criterii i standarde obiective n negociere, cu att

mai siguri vom putea fi c decizia final, va fi una neleapt. Practica comun,

standardele de corectitudine, eficien sau cele tiinifice, precum i precedentul pot fi tot

attea soluii n cazul unor diferene ce par ireconciliabile. Aceste standarde independente

devin i mai importante atunci cnd sunt mai multe pri implicate. Gsirea unor citerii

obiective i acceptarea lor de ctre ambele pri se poate face prin:

Cutarea comun a unui criteriu obiectiv n ceea ce privete fiecare

problem. Trebuie s cutm mpreun cu partea advers un criteriu care s decid dac

soluia gsit este cea mai neleapt sau nu.

Motivarea i acceptarea motivului pentru care anumite standarde sunt cele

mai adecvate i a modului n care trebuie aplicate. Dup gsirea criteriului, trebuie s

cutm toate standardele care ar putea defini situaia ntr-un anume fel i numai dup

acest lucru, s trecem la alegerea standardului care este adecvat situaiei noastre. Acest

lucru trebuie fcut de comun acord ntre ambele pri.

Cedarea doar n faa principiilor i nu a presiunii. Dac suntem supui

presiunii, trebuie s cerem motivarea alegerii lor i s sugerm alegerea unui criteriu

obiectiv.

31

B.A.T.N.A.

BEST ALTERNATIVE TO A NEGOTIATED AGREEMENT

n orice negociere exist realiti care sunt greu de schimbat. Atunci cnd cei cu

care negociem au putere mai mare, indiferent de forma acestei puteri, soluiile care ne

rmn la ndemn sunt:

n primul rnd protejarea noastr n faa acceptrii unei nelegeri care nu ne

satisface interesele. Cea mai comun modalitate de protecie a negociatorului pentru a nu

accepta o ofert care n mod normal nu i-ar satisface interesele, este aceea de a fixa nite

limite. Fiecare participant la negociere i fixeaz nite limite minime i nite limite

maxime, care difer n funcie de fiecare caz n parte. A avea o limit face mai uoar

rezistena la o presiune i tentaie de moment. Dar n acelai timp acest lucru are

dezavantajul su: prin definiie o limit este o poziie care nu poate fi schimbat. Acest

lucru ne limiteaz abilitatea de a beneficia de pe urma schimbrilor care intervin n

timpul negocierii. Limita inhib imaginaia, i deci creativitatea, n gsirea unei soluii

optime. De obicei aceste limite sunt fixate n mod arbitrar, de aceea nu pot msura dac

soluia gsit este cea bun sau nu. Pentru a contracara efectele acestei metode este bine

s ne cunoatem BATNA. Motivul pentru care negociem este acela de a produce un

rezultat mai bun dect acela obinut dac nu am negocia. Best Alternative to a Negotiated

Agreement (alternativa cea mai bun la n locul unui acord negociat) este standardul

care msoar orice propunere de nelegere.

Este singurul criteriu care ne poate proteja de acceptarea unor termeni care nu ne

sunt favorabili sau de refuzarea unora care sunt n interesul nostru. BATNA-ul nostru nu

numai c este cel mai bun etalon, dar are i avantajul de a fi destul de flexibil nct s ne

permit explorarea unor soluii inventive. Dac n schimb nu ne fixm un BATNA ca s

tim ce vom face dac nu ajungem la o nelegere, atunci e posibil s nu ajungem la un

acord optim.

n al doilea rnd dezvoltarea celei mai bune alternative care s permit un acord

bun este o alt soluie care se refer tot la BATNA. De obicei oamenii cred c puterea de

negociere este determinat de resursele deinute. De fapt, acesta depinde de ct de

atractiv pare pentru fiecare dintre pri, posibilitatea de a nu ajunge la un acord. A avea

32

un BATNA atractiv crete abilitatea de a afecta rezultatul final al negocierii. De aceea

trebuie s ne construim un BATNA. Generarea unei BATNA const n:

Inventarea unei liste de aciuni posibile n caz c nu este fcut nici o nelegere.

mbuntirea celor mai bune dintre idei i convertirea lor n alternative practice.

Selectarea celei mai bune dintre alternative

Dac alternativa noastr este foarte atractiv, atunci este n interesul nostru s o facem

cunoscut prii adverse, n caz contrar, dezvluirea ei ar putea s ne prejudicieze

interesele. n aceeai ordine de idei, este bine s cunoatem BATNA-ul prii adverse.

Cu ct mai multe putem s aflm despre BATNA-ul lor, cu att mai bine putem fi

pregtii pentru negociere. Dac ambele pri au BATNA-uri bune atunci s-ar putea ca

soluia cea mai bun s fie s nu mai ncercm s ajungem la un acord ci dimpotriv,

s cutm soluii n alt parte.

CONCLUZII

Dup cum am vzut teoria dezvoltat de Harvard Negotiation Project, cu privire

la modalitatea cea mai eficient de negociere, care s permit att atingerea intereselor

noastre, ct i meninerea unei relaii bune cu cealalt parte care particip la discuii, i

propune s rezolve explicit toate problemele pe care le ridic strategiile standard de

negociere. Trebuie s inem ns cont de faptul c doar practica ne poate ajuta s

dezvoltm cele mai bune tehnici i ne poate pregti pentru toate situaiile posibile.

Avantajele oferite de aceasta metod, care ar putea influena alegerea strategiei negocierii

principiale n detrimentul altor strategii sunt date de:

O mai bun nelegere a procesului de negociere

Posibilitatea unor ctiguri comune

Rezultatul este legitim

mbuntete relaia

Permite atingerea unor rezultate mai bune cu timpul

Este drept c aceai metod are i dezavantaje, dar acestea sunt minime n comparaie cu avantajele ei, dar i cu dezavantajele altor strategii:

Timpul alocat pregtirilor pentru negociere crete substanial

Necesit existena mai multor abiliti

33

Cealalt parte ar putea percepe deschiderea noastr ca pe o slbiciune

Cealalt parte ar putea s se simt incomod

Noi am putea fi incomozi

Indiferent de cte avantaje sau dezavantaje am putea gsi analiznd aceast

strategie, trebuie s inem cont de faptul c prin cunoaterea ei nu avem dect de ctigat

i asta cu att mai mult cu ct ea poate fi folosit n orice situaie n care se utilizeaz o

form de comunicare simetric bilateral. Spun asta pentru c principiile descrise nu fac

altceva dect s ne nvee cum s procedm atunci cnd purtm o conversaie cu scopul

de a obine ceva, indiferent de mediul n care aceasta se desfoar: n familie, afaceri sau

la nivel guvernamental.

n final, chiar dac arta i abilitile necesare negocierii sunt foarte greu de nsuit,

un pas imens n acest sens poate fi fcut aplicnd teoria descris n Getting to Yes-

Negotiating Agreement without Giving n i rezumat n aceste pagini.

34

Anex 1 NEGOCIEREA HARD vs SOFT vs PRINCIPIAL11

Negocierea poziional Negocierea principial

Negocierea blnd Negocierea ferm

Participanii sunt

prieteni

Participanii sunt

adversari

Participanii se

concentreaz pe

problem

Scopul este acordul Scopul este victoria Scopul este un

rezultat nelept,

obinut eficient i

amiabil

Sunt fcute

concesii pentru

cultivarea relaiei

Pretinderea unor

concesii ca o

condiie pentru

meninerea relaiei

Separarea

oamenilor de

problem

Negocierea este

blnd n privina

participanilor i a

problemelor

Negocierea este

ferm n privina

participanilor i a

problemelor

Blnd cu oamenii i

ferm cu problema

ncredere n ceilali Nencredere n

ceilali

Se procedeaz

independent de

ncredere

Schimbarea uoar

a poziiilor

Meninerea ntr-un

mod ncpnat a

poziiilor

Accentul pe

interese, nu poziii

Propunerea unor

oferte

Utilizarea

ameninrilor

Explorarea

intereselor

Divulgarea

limitelor negocierii

Inducerea n eroare

n privina limitelor

Se evit adoptarea

unor limite

11 Roger Fisher, William Ury, Bruce Patton - Getting to Yes Negotiating Agreement Without Giving n, 2nd Edition, Penguin Books, 1991, p. 13 (trad. aut.)

35

Acceptarea

pierderilor

unilaterale pentru

ajungerea la un

acord

Pretinderea unor

ctiguri unilaterale

pentru ajungerea la

un acord

Inventarea unor

opiuni pentru

catigul reciproc

(mutual)

Cutarea

rspunsului unic:

cel pe care ceilali

l vor accepta

Cutarea

rspunsului unic:

cel pe care

negociatorul de

acest tip l va

accepta

Construirea unor

opiuni multiple din

care s se poat

alege; decizia se

las pe mai trziu

Insistarea pe acord Insistarea pe poziii Se insist pe

folosirea unor

criterii obiective

ncercarea de a

evita concursul de

voine

ncercarea de a

ctiga un concurs

de voine

ncercarea de a

ajunge la un

rezultat bazat pe

standarde

independente de

voin

Cedarea n faa

presiunilor

Exercitarea unor

presiuni

Cedarea n faa

principiilor, nu a

presiunii

36

MODULUL II PROCESE DECIZIONALE

Obiective: Acest modul i propune s familiarizeze studenii cu concepte de baz precum factori ce influeneaz deciziile, modele clasice i formale ale proceselor decizionale etc. De asemenea, se urmrete introducerea studenilor n domeniul decizional i nelegerea acestuia n toat complexitatea sa, a necesitii i utilitii acestui domeniu de activitate prea puin cunoscut.

Ghid de studiu: Studenii vor trebui s urmreasc n acest prim modul delimitarea deciziei ca domeniu distinct de activitate uman, un accent deosebit fiind pus pe dificultile acestui demers. Pasul urmtor va fi nelegerea celui mai important instrument al deciziei: raionalitatea, mpreun cu limitrile ei. Studiul conceptului de raionalitate va deschide noi perspective privind resorturile care guverneaz societile moderne.

Bibliografie recomandat: 1. Holsti, K.J., International Politics. A Framework for Analysis, 7th Edition,

Englewood Cliffs, 1995

2. Allison, Graham T., Essence of Decision, Harvard, 1970 3. Kirkwood, Craig W., Strategic Decision Making, Duxbury Press, 1997 4. Plous, Scott, The Psychology of Judjement and Decision Making, McGraw-Hill Inc.,

1993

Unitatea I. Factori ce influeneaz procesele decizionale

Obiective:

Definirea conceptelor enunate, nelegerea acestora i modului n care ele interacioneaz. Cuvinte cheie: factori interni, externi, individuali i de atitudine

FACTORI CE INFLUENEAZ PROCESELE DE LUARE A DECIZIILOR

Pentru structurarea acestui capitol, am utilizat modelul oferit de K.J. Holsti n cadrul

lucrrii International Politics. A New Framework for Analysis, Englewood-Cliffs, 1995. Am adoptat etajarea pe trei nivele de analiz a factorilor ce influeneaz procesele decizionale pornind de la modelul analitic dezvoltat de Kenneth Waltz n studiul The Origins of War, considerndu-l capabil a oferi o imagine integral asupra tuturor categoriilor de factori ce opereaz n procesele decizionale, de la cel mai nalt nivel, cel internaional, pn la cel mai de jos, cel individual.

Este evident ca nu toi aceti factori se regsesc n toate procesele decizionale umane. n deciziile de tip individual, este posibil ca influena unora dintre factorii aflai la nivel statal/societal sau internaional s fie minim, dac nu chiar inexistent. Atragem, deci, atenia cititorilor c lectura acestui capitol trebuie fcut inndu-se cont de nivelul la

37

care se plaseaz factorul de decizie. Dac acesta este un individ ce trebuie s ia o decizie simpl, atunci doar factorii perceptuali i de personalitate sunt relevani; pentru o organizaie public sau privat, sunt de luat n calcul i factorii societali, legai de mediul social, politic, economic i cultural n care organizaia opereaz; n cazul deciziilor guvernamentale sau a organizaiilor ce i desfoar activitatea la nivel internaional, toate categoriile de factori descrise mai jos au un impact semnificativ i, ca atare, trebuie luate n considerare.

I.1. Factorii perceptuali i de personalitate ce influeneaza procesele de luare a deciziilor

Orice decizie, la orice nivel, este rezultatul modului n care participanii n procesul de luare a deciziilor neleg realitatea, a modului n care acetia interpreteaz informaiile ce le sunt aduse la cunotin pe diverse ci i a modului n care ei le filtreaz prin prisma propriilor personaliti, valori, credine, doctrine i ideologii. Ca urmare, orice decizie este dependent de imaginea pe care participanii la procesul de luare a deciziilor i-o fac asupra realitii.

Imaginea

Ordonarea obiectivelor de atins prin luarea unei decizii, alegerea ntre mai multe cursuri

de aciune, reaciile la anumite situaii generate de realitate, modul de evaluare a consecinelor unei decizii luate pot fi parial explicate prin modul n care factorii de decizie percep elementele componente ale situaiei date; cu alte cuvinte, oamenii acioneaz i reacioneaz funcie de imaginea pe care i-o fac despre situaia n care se gsesc, despre chestiunea pe care trebuie s-i gseasc o rezolvare.

Prin imagine nelegem: Percepie configurarea mental a dimensiunilor i caracteristicilor obiectului,

faptului sau situaiei n cauz; ea se construiete n mod direct, n baza informaiilor pe care omul le primete prin intermediul simurilor sale, i, ca atare, este dependent de limitele fizice impuse de acestea;

Evaluare analiza situaiei n termeni de bine sau ru, prietenie sau ostilitate sau valoare, cu alte cuvinte, raportarea n termenii unor judeci de valoare la o situaie dat;

Semnificaie asocierea unui neles anume unei situaii date, precum i a valorizrii acesteia; ea reprezint nelesul pe care oamenii l dau obiectelor, faptelor sau situatiilor cu care se confrunt.

Ca urmare, ceea ce factorii de decizie iau n considerare nu este realitatea propriu-zis, ci imaginea pe care o construiesc despre aceast realitate; aceast imagine se realizeaz prin perceperea dimensiunilor i caracteristicilor situaiei reale, prin evaluarea acesteia n termenii unei judeci de valoare i prin asocierea unei semnificaii, adic a unui neles anume fiecrei situaii n parte. Limitrile ce provin din aceast stare de lucruri sunt: a. Nu se cunosc toate aspectele referitoare la o situaie dat este imposibil ca omul,

prin simurile sale, prin capacitile sale de a se informa i de a evalua, s cuprind absolut toate aspectele unei situaii date i s le dea tuturor un neles;

38

b. Realitatea este distorsionat n funcie de evaluare i de semnificaie, valori, credine sau ateptri modul n care oamenii percep, evalueaz i ataeaz o semnificaie situaiilor n care se gsesc este dependent de un filtru personal compus din valori, atitudini, credine, preferine, doctrine i ideologii proprii fiecruia, care fac ca, dei confruntai cu o aceeai situaie, oamenii s o configureze, s o evalueze i s o neleag fiecare diferit.

Ca urmare a acestor limitri impuse de nsi condiia uman, imaginea despre realitate este diferit de realitatea nsi, ceea ce are un impact major asupra proceselor de luare a deciziilor, prin prisma faptului c deciziile luate n baza imaginii pe care factorii de decizie o au asupra situaiei date se aplic unei realiti n esen diferit de imaginea n cauz.

Factorii de luare a deciziilor dau nelesuri diferite aceleai situaii; chiar i cei mai bine informai i antrenai experi n luarea deciziilor nu pot cunoate toate aspectele relevante ale unei situaii; ca urmare, i imaginea lor difer de realitate. n fapt, procesele de luare a deciziilor sunt influenate de o mulime de elemente informaionale, valorice, psihologice, ideologice i perceptuale care le fac s devieze de la modelul raionalitii perfecte. Unele din aceste elemente influeneaz modul n care factorii de decizie se poziioneaz fa de o anumit situaie; altele influeneaz modul n care acetia definesc situaiile i le interpreteaz.

Distorsionarea realitii se refer la omiterea lurii n considerare a acelor informaii ce nu concord cu filosofia i expectanele factorilor de decizie. Acetia selectez din noianul de informaii care le parvin pe diverse ci pe acelea care le consider relevante, relevan pe care o acord funcie de valorile, credinele i ateptrile proprii. Aadar, factorii de decizie se bazeaz pe informaii ce pot fi deficitare, pe interpretri eronate, pe mesaje al cror neles l distorsioneaz funcie de preferinele personale. n consecin, mediul psihologic n baza cruia ei iau decizii este diferit de mediul fizic n care deciziile respective sunt aplicate. Aceast distincie este fundamental n analiza oricrui proces de luare a deciziilor i n evaluarea oricrei decizii luate i a consecinelor sale.

Cum se explic aceast discrepan dintre imagine i realitate cnd, totui, elementele reale sunt verificabile i disponibile? Aici intervine chestiunea atitudinilor, valorilor, credinelor, analogiilor, doctrinelor i ideologiilor, ca factori ce influeneaz procesele de luare a deciziilor.

Atitudinile

Atitudinile pot fi n general descrise ca afirmaii evaluative asupra unor obiecte, fapte sau situaii, ce poziioneaz factorii de decizie fa de respectivele obiecte, fapte sau situaii n termeni maniheiti, de bine sau ru, prietenie sau ostilitate, ncredere sau nencredere. n orice situaie, factorii de luare a deciziilor opereaz n interiorul unui cadru de asumpii evaluative cu privire la situaia dat, la aciunile celorlalte pri implicate n proces, sau a terelor pri asupra crora decizia luat ar urma s aib impact.

39

Atitudinile i au originea n evaluarea unei situaii. Exist un summum de asumpii evaluative ale ostilitii, ncrederii, nencrederii i a temerilor vis--vis de ceilali sau de aciunile lor prezente sau viitoare, reale sau poteniale. Ele au un efect semnificativ asupra modului n care factorii de decizie i percep propriile aciuni, asupra modului n care ei reacioneaz la aciunile, semnalele, mesajele sau revendicrile oponenilor sau recipienilor, asupra modului n care percep i interpreteaz inteniile acestora, precum i asupra modului n care i formuleaz obiectivele de atins n relaia cu acetia.

Dac un factor de decizie primete un mesaj conciliant din partea unui recipient pe care l consider ostil, el va interpreta acel mesaj ntr-un mod diferit, cu tent negativ, dect ar interpreta un mesaj mai puin conciliant provenit de la un recipient perceput ca prieten. n special n situaiile n care dovezile limpezi asupra inteniilor celorlali sunt ambigue sau lipsesc, factorii de decizie se bazeaz ntr-un mod semnificativ pe atitudinile tradiionale de ncredere au nencredere, de prietenie sau ostilitate.

n procesele de luare a deciziilor, pot exista informaii cuprinztoare cu privire la capacitile reale de aciune sau reaciune a celorlali; factorii de decizie ns trebuie s ia n considerare i inteniile acestora, iar aici se creaz suficient spaiu pentru interpretri eronate, provenind din atitudinile de tip ostil, de nencredere sau, dimpotriv, de excesiva ncredere.

Valorile

Valorile reprezint standarde n baza crora sunt judecate aciunile proprii i ale celorlali i servesc astfel ca fundament al atitudinilor. Ele sunt rezultate ale educaiei, socializrii, ndoctrinrii i a experienelor personale, fiind un criteriu de evaluare al propriilor aciuni sau ale altora, oponeni sau recipieni deopotriv.

Valorile direcioneaz aciunile factorilor de decizie, stabilind potenialele obiective generale ale acestora (bogie, prestigiu, putere, fericire etc.) i pot servi, de asemenea, ca justificri ale scopurilor i aciunilor factorilor de decizie. Spre exemplu, arat K.J. Holsti, n societile occidentale, valori precum libertatea individual, libertile civile, autodeterminarea naional, independena i progresul economic reprezint raiuni ale obiectivelor anumitor politici sau chiar obiective propriu-zise ale deciziilor politice luate.

Pentru factorii de decizie i pentru recipienii nii, deciziile ce promoveaz aceste valori sunt aprioric bune; cele care nu in cont de ele trebuiesc evitate sau chiar ntmpinate cu rezisten. Aijderea, n rile n curs de dezvoltare, valorile reprezentate de dezvoltarea economic rapid, unitatea naional, eliberarea de sub controlul strin i prestigiul naional folosesc ca principal criteriu pentru evaluarea deciziilor i aciunilor politicienilor.

Valorile nu prescriu un anumit tip de decizie ntr-o situaie dat, dar stabilesc atitudinile cu privire la situaiile cu care se confrunt factorii de luare a deciziilor, creionnd potenialele obiective i servind ca justificri ale anumitor decizii. Valorile nu determin, deci, n mod direct, o anumit decizie ntr-o situaie dat, dar sunt utilizate ca ghid al deciziilor i aciunilor luate, respectiv, ntreprinse.

40

Credinele Credinele pot fi definite simplu ca propoziii considerate aprioric adevrate, chiar fr a putea verifica valoarea lor de adevr. Ele constituie fundamentul miturilor naionale i al ideologiilor i sunt extrem de dificil de chestionat. Naionalismul se construiete n baza acestor credine non-verificabile i este unul din factorii ce influeneaz consistent procesele de luare a deciziilor n ntreaga epoc modern i contemporan.

Surse ale naionalismului se consider a fi istoria i cultura, un rol esenial avnd aici tradiiile i limba n formarea identitii colective (vezi Herder romantismul german i european la nceput de secol XIX).

Naionalismul etnic poate fi definit ca principiu care afirm c unitatea politic i cea etnic trebuie s fie congruente.

Exist semnificative diferene de limbaj i de nelegere a semnificaiei termenului de naionalism. Spre exemplu, n limba englez, n cazul Statelor Unite i a Marii Britanii nation = state; cu alte cuvinte, orice persoan devine membr a naiunii respective att timp ct ader la instituiile democratice i la principiile politice ce stau la baza statului i societii americane/britanice. n Frana, conceptul de naionalism este dominat de ideea republican i a liberalismului revoluionar citoiyenite = nation. Ca urmare, n spaiul occidental anglo-saxon i francez, orice cetean este automat mebru al naiunii respective, indiferent de proveniena sa etnic, religioas, geografic, cultural etc. Aadar, n Occident, principalul criteriu de apartenen la o naiune este reprezentat de aderena la principiile i instituiile politice.

Ecuaiile occidentale ale naionalismului pot fi reprezentate n felul urmator: stat = naiune prezena instituiilor politice interesate n promovarea modului de identificare naional de sus n jos; naiune = stat dezvoltarea tradiiilor democratice promovnd un mod participativ de identificare naional de jos n sus.

Dezvoltarea naionalismului ca ideologie s-a realizat n trei etape: 1. Faza romantic sau proto-naionalismul nceputul secolului XIX cultural,

literar i folcloric, fr consecine politice imediate perioada deteptrii naionale, a formrii contiinei colective crearea tradiiilor naionale;

2. Prima jumtate a secolului XIX n jurul anului 1848 apariia unor elite naionale gata a aciona politic n favoarea ideii naionale;

3. Sfritul secolului XIX nceputul secolului XX naionalismul de mas micrile naionale ncep s aib sprijinul popular colectiv pe care elitele naionalis