Baile Felix - Pentru o viata sanatoasa

Numele echipei: Land of chois

Nume profesor, Nume masterande,

Conf.univ.dr. Codruţa OSOIAN Georgiana BOTEZ

Cristina MORK

1

Denumire firma: SC. TURISM FELIX SAAdresa: Comuna Sanmartin, 417500, Baile Felix, Judetul BihorTelefon: 0259 318338Web: www.felixspa.com

ANALIZA DIAGNOSTIC A

MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

LA SC TURISM FELIX SA

Domeniul de activitate: Potrivit CAEN activitatea

principala a societatii este „hoteluri” – cod CAEN

5510. Societatea are drept activitate de baza: cazare,

tratamentul balnear, alimentatie publica si agrement,

turism intern si international

2

CuprinsI. Sursele folosite pentru culegerea informaţiilor/datelor pg. 4

II. Resursele umane ale organizaţiei şi funcţiunea de resurse umane pg. 4

2.1. Resursele umane ale organizaţiei pg. 4

2.2. Organizarea funcţiunii de resurse umane pg. 7

2.3. Departamentul de resurse umane – partener strategic al organizaţiei pg. 8

2.3.1. Analiza interacţiunii funcţiunii de resurse umane cu celelalte

funcţiuni ale organizaţiei

pg. 8

2.3.2. Rolul departamentului de resurse umane pg. 9

III. Asigurarea cu resurse umane pg. 11

3.1. Planificarea resurselor umane pg. 11

3.2. Recrutarea, selecţia şi integrarea resurselor umane pg.14

IV. Proiectarea, analiza şi reproiectarea posturilor pg. 15

V. Instruirea şi dezvoltarea resurselor umane pg. 15

VI. Evaluarea performanţelor resurselor umane pg. 16

VII. Motivare şi recompensare pg. 17

7.1. Motivarea resurselor umane pg. 17

7.2. Recompensarea resurselor umane pg. 19

VIII. Analiza rezultatelor MRU pg. 22

8.1. Absenteismul pg. 22

8.2. Fluctuaţia resurselor umane pg. 23

8.3. Analiza corelaţiilor de echilibru şi eficienţă pg. 24

8.3.1. Indicatori sintetici pg. 24

8.3.2. Corelaţii de eficienţă pg. 24

IX. Analiza pieţei forţei de muncă din perspectiva angajatorului pg. 28

X. Concluzii şi recomandări pg. 29

10.1. Concluzii (puncte forte/slabe) pg. 3010.2. Recomandări pg. 31XI. Dificultăţi întâmpinate pg. 33

Bibliografie pg. 33Anexe

3

I. Sursele folosite pentru culegerea informaţiilor

Am ales sa facem acest proiect la o societate reprezentativa pentru judetul Bihor, atat din punct de vedere al importantei cat si din punct de vedere al amrimii. Astfel, la nivelul SC „TURISM FELIX” SA, am observat ca în organizarea muncii personalului se pleacă de la organigrama aprobată la nivelul societăţii, pe care am anexat-o acestei lucrari (ANEXA 2). Organizarea muncii personalului, pune accent pe folosirea inteligenţei şi priceperii întregului personal care să asigure atingerea obiectivelor prevăzute, în funcţie de specificul fiecărui loc de muncă. Am studiat piata fortei de munca in judetul Bihor la ora actuala, si, si din acest punct de veder SCT FELIX ocupa un loc fruntas, cu un numar de 845 de angajati cu carte de munca. Din compartimentul de Resurse Umane din cadrul societatii ne-au raspuns la intrebari si ne-au asigurat documentatia necesara – sef organizare, prognoiza, resurse umane – Mariana Lazar si – economist in MRU - Dora Botez. Pentru realizarea acestui proiect am participat activ la 2 zile de munca in birourile angajatilor din compartimentul de Resurse Umane si am analizat diferite centralizatoare, situatii din bazele de date ale companiei precum si diferite fise de post.

II. Resursele umane ale organizaţiei şi funcţiunea de resurse umane

Resursele umane ale organizaţieiStructura personalului pe categorii socio-profesionale

INDICATORI 2008 % din total

2009 % din total

Total angajaţi, din care: 829 100 876 1001. Muncitori 612 73,83 684 78,08- direct productivi 468 76,47 518 75,73- indirect productivi 144 23,53 166 24,272.Personal de execuţie tehnic, economic, administrativ, juridic, etc.

131 15,80 113 12,90

- Inginer 26 19.85 23 20.35- Subinginer 10 7.63 8 7.08- merceologi 13 9.92 9 7.96- tehnicieni 25 19.08 21 18.58- personal economic 25 19.08 22 19.46- personal administrativ 17 12.98 17 12.97

4

- personal comercial 15 11.44 13 11.53.Personal de conducere 86 10,37 79 9,02

Din aceste date se observa ca numarul angajatilor a crescut din 2008 in 2009 cu 5.66 procente. Au fost desfintate anumite posturi de executie si juridice, dar au crescut cu un procent mult mai mare numarul angajarilor de muncitori direct si indirect productivi. Din datele prezentate rezultă o creştere a numărului de salariaţi în anul 2007 faţă de anul 2006 cu 5,67%. La nivelul complexelor hoteliere şi agrement, situaţia este următoarea:

- structuri cazare → numărul de salariaţi a crescut cu 2,98 %- alimentaţie publică → numărul de salariaţi a crescut cu 16,48 %- baze de tratament→ numărul de salariaţi a crescut cu 15,57 %

Structura angajaţilor după vechimea în muncă şi în cadrul organizaţiei INDICATORI 2008 2009 Vechimea în organizaţiePersonal de conducere 86 79- mai puţin de 5 ani 12 12- între 5 şi 10 ani 42 39- între 10 şi 30 ani 20 17- peste 30 ani 12 12Personal de execuţie tehnic, economic, administrativ, juridic, etc.

131 113

- mai puţin de 5 ani 41 55- între 5 şi 10 ani 35 34- între 10 şi 30 ani 42 19- peste 30 ani 13 5Muncitori 612 684- mai puţin de 5 ani 278 329- între 5 şi 10 ani 225 245- între 10 şi 30 ani 85 86- peste 30 ani 33 33

Vechimea în muncăPersonal de conducere 86 79- mai puţin de 5 ani 8 7- între 5 şi 10 ani 45 42- între 10 şi 30 ani 20 17- peste 30 ani 13 13Personal de execuţie tehnic, economic, administrativ, juridic, etc.

131 113

- mai puţin de 5 ani 39 53- între 5 şi 10 ani 37 32

5

- între 10 şi 30 ani 40 21- peste 30 ani 15 7Muncitori 612 684- mai puţin de 5 ani 250 310- între 5 şi 10 ani 263 264- între 10 şi 30 ani 95 96- peste 30 ani 23 23Vechimea medie totală (ani) 9.81 ani 9.2 aniVechimea medie în organizaţie (ani) 8.18 ani 8.02 ani

Personalul de conducere a societatii se observa ca in ambii ani au cea mai mare vechime, undeva pe la 15.75 ani fiind vechimea medie. Acest lucru se explica prin faptul ca in fruntea uneii societati sunt peroane cu studii superioare si cu vechime in campul muncii, cat mai ales pe un anumit post de conducere. In ceea ce privesre personalul de executie tehnic, economic, administrativ si juridic, vechimea medie in organizatie e de 7.5 ani iar muncitorii au o vechime medie in organizatie de aproximativ 5.95 ani. Cu toate ca e o varsta destul de mica, politica societatii este de a-si fideliza personalul prin diferite metode de strimulare si recompensare.

Structura angajaţilor pe vârste şi sexe INDICATORI 2008 2009Structura pe sexePersonal de conducere 86 79- femei 29 29- bărbaţi 57 50Personal de execuţie tehnic, economic, administrativ, juridic, etc.

131 113

- femei 53 57- bărbaţi 78 56Muncitori 612 684- femei 466 500- bărbaţi 146 184TOTAL femei barbati

519318

550326

Structura pe vârstePersonal de conducere 86 79- sub 25 ani - -- între 25 şi 35 ani 10 7- între 35 şi 45 ani 34 34- între 45 şi 55 ani 35 32- peste 55 ani 7 6

6

Personal de execuţie tehnic, economic, administrativ, juridic, etc.

131 113

- sub 25 ani 22 28- între 25 şi 35 ani 38 34- între 35 şi 45 ani 33 31- între 45 şi 55 ani 32 20- peste 55 ani 6 -Muncitori 612 684- sub 25 ani 45 65- între 25 şi 35 ani 278 308- între 35 şi 45 ani 178 190- între 45 şi 55 ani 99 111- peste 55 ani 12 10TOTAL 829 876

Din cele 2 tabele reiese faptul ca din totalul angajatilor, cele mai multe angajate sunt de sex feminin, iar luate pe categorii, personalul de conducere este dominat de barbati. Personalul de executie tehnic, economic, administrativ si juridic a suferit o modificare majora in ceea ce consta structurarea pe sexe. Daca in 2008 numarul barbatilor era aproape dublu fata de cel al femeilor, in 2009, numarul celor 2 sexe a devenit aproape egal. In ceea ce priveste numarul muncitorilor impartiti pe sexe, femeile reprezinta marea majoritate. Acest procent se pastreaza si in anul 2009.

Structura personalului în funcţie de nivelul studiilor - în 2010 Structura personalului Nivelul de studii

studii medii

studii superioare

master Studii doctorale

Personal de conducere - 65 28 -Personal executiv tehnic, economic, administrativ, juridic, etc.

37 89 - -

Muncitori 595 20 - -

Tot personalul de conducere are atat studii superioare cat si studii masterande. Niciun angajajat pe un post de conducere nu are studii doctorale. In cazul personalului executiv, tehnic, administrativ, juridic si comercial

2.2. Organizarea funcţiunii de resurse umane

7

Resursele umane din cadrul departamentului de resurse umane Ocupaţie/funcţie Profesie 1. SEF SERVICIU OPRU Economist licentiat in Finante-Asigurari, Master in

MRU2. INSPECTOR RU Licentiata in Drept3.INSPECTOR SALARIZARE Bacalaureat Filologie4. ECONOMIST Licentiat Turism5. INSPECTOR SALARIzare Licenta Operator calculator6. ECONOMIST Licentit in Management, Master MRU7. PSIHOLOG Licentiat in psihologie, master in Management

Organizatoric

Departamentul de resurse umane are un număr de 7 persoane. Activităţi aferente departamentului de resurse umane Activităţi de resurse umane Nr. de persoane

responsabile din cadrul departamentului

Planificare, Selectie, recrutare 3Salarizare 2Instruire, Evaluarea personalului 1Elaborarea fiselor de post 1Responsabil concedii 1

2.3. Departamentul de resurse umane – partener strategic al organizaţiei2.3.1. Analiza interacţiunii funcţiunii de resurse umane cu celelalte funcţiuni ale organizaţiei

Serviciul Organizare, Prognoza, Resurse Umane interactioneaza cu Biroul Contabilitate Financiar, Oficiul de Calcul, Biroul Revizori, Departament Juridic. Principalele disfunctii care apar cu fiecare dintre birouri sunt:

- cu Biroul Contabilitate Financiar – angajatii din acest birou omit retinerea garantiei pentru o anumita perioada specifica functiei angajatului;

- cu Oficiul de Calcul – intampinarea unor dificultati in exploatarea programului informatic intretinut si actualizat de catre angajatii acestui oficiu de Calcul;

8

- neintretinerea la timp si continuu a retelei de informatica intre toate compartimentele si de aici rezulta sincope in buna functionare a activiitatii societatii; - intampina greutati deoarece nu se respecta termenele de utilizare a aparaturii (acestea sunt cu mult prelungite) si nu se respecta mentenanta asa ca utilizarea lor lasa mult de dorit;

- cu Biroul Revizor – nesincronizarea actiunilor legate de activitatea gestionarilor;

- cu departamentul juridic – neinformmarea la timp privind aparatia si modificarile privind Actele Normative.

2.3.2. Rolul departamentului de resurse umane

Cand am intrat prima data in birourile celor de la resurse umane ne-am facut o falsa impresie.  In aparenta aici se lucreaza cu multe acte, se arhiveaza in exces si toate documentele trebuie sa fie in cel putin 2 exemplare. Dar dupa cele 2 zile de „munca” ne-am dat seama ca de fapt rolul acestui serviciu OPRU este de a ajuta organizatia sa evolueze, sa isi rezolve conflictele, sa arate cand exista derapaje si sa contribuie la eliminarea acestora. Serviciul este mai mult decat o arhiva de dosare de personal, si mai mult un facilitator al dezvoltarii organizatiei. SC TURISM FELIX SA are nevoie de:- oameni potriviti culturii ei si serviciului OPRU este capabil sa ii identifice;- de reguli si proceduri specifice;- de analiza a mediului mereu in schimbare si resursele umane identifica caile prin care organizatia se poate adapta;- un sustinator al angajatilor si prin sistemele construite ajuta la retinerea talentelor si a angajatilor pretiosi;- resursele umane, ca sprijinitor al conducerii companiei in stabilirea misiunii, viziunii si obiectivelor pe care apoi le comunica angajatilor;- resursele umane propun si participa la construirea unor sisteme eficiente de remunerare si compensare a angajatilor in functie de importanta posturilor ocupate;- resursele umane in pozitie de consultant al conducerii companiei, mai ales cand situatiile limita pot destabiliza climatul oganizational al acesteia;- resursele umane, in pozitia de Campion al comunicarii, stie ce se intampla in organizatie si faciliteaza raspandirea informatiei in mod regulat, corect si onest. 

Serviciul OPRU din cadrul SC TURISM FELIX SA a demonstrat ca este capabil sa:

9

- aduca un plus-valoare organizatiei prin contribuitia la atingerea obiectivelor;- recunoasca si sa trateze toti membrii acesteia ca fiind clienti ai organizatiei si de aici satisfacerea nevoilor lor;- recunoasca nevoia de schimbare si sa ofere solutii. Imbunatirea continua este cheia succesului;- ia atitudine impotriva actiunilor care aduc atingere scopurilor organizatiei;- fie capabil sa analizeze organizatia si sa contribuie la insanatosirea ei. Analiza climatului organizational este un instrument care ofera raspunsuri;- identifice nevoile de training ale angajatilor astfel incat acestia sa reuseasca sa creasca nivelul de performanta in realizarea sarcinilor. Ulterior retinerea in companie a angajatilor instruiti este un proces care implica recunoasterea valorii lor, stimularea si cresterea apartenentei la companie.

In concluzie, Serviciul OPRU mentine echilibrul intre diferitele sale roluri: partener de business, consultant intern, expert operational si administrativ si ...avocat atat pentru angajati cat si pentru angajator. 

Din cate am observat direct, managementul resurselor umane din cadrul societatii este intermediar, intre management strategic al resurselor umane si managementul de personal.

III. Asigurarea cu resurse umane

3.1. Planificarea resurselor umane Pentru a exemplifica planificarea resurselor umane, am ales un centru de profit din cadrul societatii (complex hotelier de 3 stele).

Perioada: sezon Perioada:

extrasezon

HOTEL 3stele

– Total , din care:

42

39

1. Director hotel 1 1

1

2. Asistent director 1 1

3. Recepţioner şef 1 1

4. Recepţioneri 5 5

5. Telefonist 4 2

6. Guvernanta 1 1

7. Cameriste 10 9

8. Liftier 3 3

9. Tâmplar 1 1

10. Instalator 2 2

11. Lăcătuş 1 1

12. Electrician 2 2

13. Îngrijitoare hol 2 2

14. Portar 4 4

15. Îngrijitor piscine 2 2

16. Paznic parcare 2 2

RESTAURANT

– Total, din care: 54 40

17. Asistent director 2 2

18. Bucătar gestionar 1 1

19. Bucătar 10 8

20. Bufetier 2 2

21. Barman 4 4

22. Calculatoare 1 1

23. Chelner (ospătar) 14 10

24. Ajutor ospătar 4 3

25. Instrumentişti 4 4

26. Vânzător 1 1

27. Muncitor necalificat gelaterie 5 -

28. Muncitor necalificat 6 4

1

TOTAL

COMPLEX TERMAL***

96 79

Număr de posturi vacante/An

2008 2009

Personal de conducere - -

Personal executiv tehnic, economic, administrativ, juridic, etc.

10 8

Muncitori 130 100

3.2. Recrutarea, selecţia şi integrarea resurselor umane

Avand in vedere activitatea societatii, in timpul anului, exista 2 perioade specifice: sezon si extrasezon. Astfel, in cadrul societatiii SC TURISM FELIX SA perioadele de recrutare si selectie specifice pentru perioada „sezon” sunt martie-aprilie-mai. Sursele de recrutare a angajatilor sunt atat interne cat si externe. Din cadrul angajatilor proprii, o sursa interna o constituie fie transferul unui angajat de la un centru de profit la altul fie promovarea unui angajat de la o fun rtie la alta. Medodele de recrutare sunt: Agentia Judeteana de Ocupare a Fortei de munca Bihor, participarea la targul de plasare a fortei de munca de la sfarsitul lunii aprilie a fiecarui an, prin recomandari ale actualilor angajati, prin anunturi in presa scrisa. Etapele selectiei resurselor umane in cadrul acestei societati sunt:

- colectarea si analiza cererilor de angajare si CV-urilor;- in urma acestei analize sunt invitate la interviu persoanele

selectate;- persoanele selectate in urma interviului trebuie sa efectueze

examenul medical pentru a se stabili daca sunt apte pentru postul pentru care solicita angajarea;

- daca sunt gasite apte, li se face o oferta de angajare;

Pentru a asigura o mai buna integrare a noilor angajati, angajatii din cadrul serviciului OPRU, li se inmaneaza fisa postului pe baza de semnatura si fisa

1

de verificare a condirtiilor de incadrare cu care se prezinta la conducatorului centrului de profit. In cadrul unitatii i se prezinta locul de munca, colectivul din care face parte, colaboratorii din celelalte compartimente.

In aceasta societate, atat seful serviciului OPRU, cat si inspectorul Resurse Umane, economistii, psihologul au responsabilitati in realizarea recrutarii, selectiei si recrutarea personalului.

4.1. Proiectarea posturilor:

La nivelul Serviciul OPRU am analiuzat fisa postului poentru un economist. Ce am considerat ca lipsea din ea sunt urmatoarele elemente:

- Pozitia COR- Nu a fost nominalizat locul de munca;- Sunt incomplete relatiile organizatorice- Limitele de competenta sunt incomplete;- In fisa de post modificata au fost specificate intr-un mod complex

nivelu de studiu;- In noua fisa au fost structurate, nominalizate si evidentiate mai

sugestiv cerintele si informatiile;

4.2. Analiza şi reproiectarea posturilor

Analiza muncii ocupa un loc central in managementul personalului din cadrul SC TURISM FELIX SA. In mod obisnuit pana cand nu sunt identificate precis cerintele fata de detinatorul unui post de munca, aceasta sub aspectul sarcinilor si al comportamentului solicitat, nu se poate proiecta un sistem de selectie profesionala, un program de instruire profesionala sau structura unui sistem de evaluare a personalului. Un patron trebuie sa stie ce tip de posturi are si in ce numar acestea sunt disponibile, in ce constau sarcinile de munca specifice fiecarui post, care este dificultatea acestora, ce deprinderi de munca, aptitudini si alte particularitati individuale necesita un post de munca pentru ca acesta sa functioneze la parametri de eficienta maxima. Pentru a obtine cresterea performantei prin stimularea eficientei, inovatiei si responsabilitatii angajatilor serviciul OPRU s-a gandit ca se poate recurge la o reproiectare inteligenta a posturilor:- prin largirea postului - presupune combinarea unor sarcini anterior

1

IV. Proiectarea, analiza şi reproiectarea posturilor

fragmentate sub “umbrela” unui singur post;-  prin imbogatirea postului - se realizeaza prin marirea atat a proportiilor postului, cat si a profunzimii acestuia. Adaugarea de noi responsabilitati este una dintre cele mai folosite metode de imbogatire a muncii si una dintre caile de crestere a motivatiei si satisfactiei in munca.- infiintarea de echipe autonome/autoadministrate - unei echipe autoadministrate sau unui grup autonom de munca i se repartizeaza o sarcina globala si i se acorda libertate decizionala in privinta modului de executare a sarcinii. Acest lucru asigura conditiile necesare motivarii intrinseci, cresterii responsabilitatii si implicarii dandu-le oamenilor autonomie si mijloace de exercitare a controlului asupra muncii lor;

Acestea sunt numai cateva dintre numeroasele metode pe care specialistii de resurse umane le au la dispozitie si pe care le pot aplica in aceasta perioada pentru a contribui la cresterea performantelor organizationale.

V. Instruirea şi dezvoltarea resurselor umane

Având în vedere Planul privind formarea şi perfecţionarea personalului, aprobat de către Consiliul de Administraţie, s-au calificat, perfecţionat sau şi-au completat studiile un număr de 61 salariaţi, după cum urmează:

▪ S-au încheiat contracte cu S.C. Obiectiv Security S.R.L. Oradea pentru calificarea unui număr de 28 salariaţi în meseria de agent pază.

▪ S-au încheiat contracte cu Fundaţia APT Internaţional Cluj – Napoca pentru calificarea a 2 salariaţi în meseria de liftier.

▪ Au prezentat certificate de calificare:3 salariaţi pentru activitatea de managementul calităţii, certificate eliberate de The Royal Institute of Hospitality Management – Ecole hôtelière de Lausanne6 salariaţi pentru meseria de ospătar5 salariaţi pentru meseria de bucătar2 salariaţi pentru meseria de tehnician în hotelărie1 salariat pentru meseria de tehnician maseur

▪ Au urmat cursuri de formare managerială sau cursuri intensive de specialitate un număr de 7 salariaţi.

▪ Şi-au completat studiile (studii superioare sau postuniversitare) un număr de 7 salariaţi.

1

▪ La nivelul restaurantelor, pe tot parcursul anului, se efectuează cursuri de perfecţionare profesională, atât în spaţiul de servire cât şi în spaţiul de producţie, având ca scop standardizarea serviciilor în restaurante, asigurarea calităţii serviciilor, respectiv cunoaşterea şi aplicarea unor tehnici de servire eficiente şi munca în echipă, gestionarea eficientă a timpului de lucru.

Nevoile de instruire sunt evidentiate de feed-back-ul clientilor si sunt stabilite de superiorul angajatilor ce urmeaza sa fie instruiti, cele 2 persoane responsabile din cadrul serviciului OPRU precum si directorul general. Instruirea este evaluata prin observare directa de catre sefi, prin feed-back-ul clientilor precum si cu ajutorul formularelor de evaluare. La locul de munca de apeleaza atat la instruirea in cadrul acestuia cat si in afara lui. La locul de munca se realizeaza de catre sefii ierarhici (ex: la bucatarii si ospatari instruirea este asigurata de asistentul director alimentatie publica) iar in afara locului de munca sunt trimisi la traininguri, cursuri de perfectionare in cadrul unor firme specializarte.Responsabilitatea de a realiza activitati de instruire si perfectionare a personalului o au economistul din cadrul Biroului Salarizare precum si seful serviciiului OPRU.

Evaluarea performanţelor  urmăreşte crearea unor sisteme motivante de apreciere a performantelor angajatilor;Evaluarea performanţelor este necesară in societate din 2 motive:1.       Permite persoanei să identifice domeniile în care are deficienţe pe care

trebuie să le remedieze.2.       Evaluează contribuţia unei persoane în vederea stabilirii unei recom-

pensări corecte, fie prin promovare, fie prin compensaţii.

Evaluarea performanţelor este obiectivă, pe baza criteriilor legate direct de post, iar managerii sunt atenţi să nu încalce prevederile legale.Obiectivele evaluării performanţelor in cadrul SC TURISM FELIX SA:ˇ         Îmbunătăţirea performanţelorˇ         Planificarea resurselor umaneˇ         Salarizareˇ         Promovare

1

VI. Evaluarea performanţelor profesionale

ˇ         PerfecţionarePentru conceperea unui sistem de evaluare corect şi eficace:ˇ         Criteriile de evaluare sunt dezvoltate pe baza analizei posturilor;ˇ         Standardele de performanţă trebuie comunicate (în scris) anagajaţilor;ˇ         Este necesar să existe un sistem de apel pentru cazurile în care anga-jaţii nu sunt de acord cu rezultatele evaluării;ˇ         Evaluările trebuie să vizeze atât performanţele cât şi comportamentul pe post al angajatului.

Metode de evaluare folosite urmatoarele elemente:

Interviul de evaluareFiecare şef ierarhic va conduce interviul cu subordonatii directi completand o serie de formulare (vezi Anexa 1, la finalul capitolului).ObservareaObservarea este facuta fie direct, fie de catre seful superior al fiecarui anga-jat.Seful serviciului OPRU este cel care se ocupa direct de evaluarea personalului din cadrul societatii.

7.1. Motivarea resurselor umaneSatisfacţia pe care o resimt angjaţii la locul de muncă este un factor foarte important pentru a aduce mai mulţi bani companiei. Tocmai de aceea, în ultima vreme liderii SC TURISM FELIX SA au început să se preocupe de crearea condiţiilor care să motiveze şi să păstreze la locul de muncă această stare de mulţumire a angajaţilor. astfel, societatea a elaborat un chestionar prin care angajatii sunt intervievati in legatura cu multumirea lor fata de salarii, ambientul la locul de munca, fata de superiori. Ca manager vrea ca profitul firmei sale să crească, si aastfel creaza condiţiile prin care fiecare angajat să se simtă bine în pielea lui. Activele şi pasivele deţinute de companie reprezintă doar 60% din valoarea ei reală de piaţă, restul de 40% este dat de valoarea oamenilor, a angajaţilor companiei. De aceea, conducerea societatii pune foarte mare accent pe starea de bine a angakatilor la locul de munca.

 Recompensarea angajaţilor - societatea asigurara recompense financiare şi nonfinanciare consistente, echitabile şi motivante;

1

VII. Motivare şi recompensare

Salariile acordate sunt corelate cu productivitatea muncii, şi anume creşterile fondului de salarii se situeaza, ca ritm, în urma creşterii productivităţii.Sisteme de salarizare in cadrul SC TURISM FELIX SA:ˇ         După rezultate (în acord);ˇ         După timpul lucrat (în regie);ˇ         În funcţie de randamentul individual sau colectiv;ˇ         Sisteme cu primă: proporţională cu randamentul sau cu progresie in-

ferioară creşterii randamentului.

Motivarea nonfinanciară aplicata de SC TURISM FELIUX SA include acţiuni cum sunt:

ˇ          construirea unui climat de valorizare a muncii bine făcute (lauda din partea superiorului, diplome, medalii, semne distinctive in echipamentul de lucru);

ˇ         asigurarea unor finaluri de cariera constructive;ˇ         multiplicarea situaţiilor concurenţiale de muncă pe baza diversificării

sarcinilor pentru a solicita intregul potenţial productiv al angajatilor;ˇ         înlăturarea barierelor birocratice, organizatorice şi a celor legate de

condiţiile de muncă;ˇ         organizarea competiţiei intra-organizaţionale intre indivizi şi grupuri

pe baza definirii clare a criteriilor şi obiectivelor în conformitate cu un regulament prestabilit care să conducă simultan la potentarea cooperării.

7.2. Recompensarea resurselor umane Recompense directe în anul curent - 2010

Recompense

Categorii de angajaţiPersonal de conducere

Personal executiv tehnic, economic, administrativ, juridic, etc.

Muncitori

Salariu de bază/de încadrare

DA DA DA

Salariu de merit NU NU NUAdaos de acord NU NU NUPremii pentru realizări deosebite

NU NU NU

Spor de vechime NU NU NUSpor de fidelitate NU NU NUSpor de confidenţialitate

NU NU NU

1

Spor pentru condiţii de muncă periculoase

NU DA DA

Spor pentru condiţii de muncă nocive sau vătămătoare

NU NU DA

Spor pentru condiţii grele de muncă

NU NU NU

Spor pentru condiţii penibile de muncă

NU NU DA

Spor pentru orele suplimentare

NU DA DA

Spor pentru lucrul în timpul nopţii

NU DA DA

Spor pentru munca prestată în zilele libere şi în zilele de sărbători legale

NU DA DA

Spor pentru titlul ştiinţific de doctor

NU NU NU

Formele de salarizare care se aplică în cadrul societăţii sunt cele prevăzute de Contractul Colectiv de Muncă:

acord global regie.

Principala formă de salarizare este în acord global, pe fiecare centru de

profit în parte. Această formă de salarizare corespunde cel mai bine

intereselor societăţii, îndeosebi în activităţile de producţie, servicii.

Salarizarea în acord se face în funcţie de veniturile totale realizate, calitatea

muncii depuse şi efortul fiecărui colectiv la realizarea indicatorilor de

performanţă. Pentru aplicarea acestei forme de salarizare, la nivelul societăţii

s-a stabilit un indicator specific şi anume, ponderea salariului maxim admis

în veniturile din exploatare. Salariul maxim admis la nivel de societate

este de 30% din total venituri din exploatare, iar pe fiecare centru de profit în

parte, este de minim 18% şi maxim de 30%. Ponderea salariilor în venituri

se urmăreşte şi se analizează lunar, în şedinţe decizionale, la care participă

conducerea executivă şi conducătorul fiecărui centru de profit. Drepturile

1

salariale rezultate prin aplicarea acestor coeficienţi de pondere, se

evidenţiază atât la nivelul fiecărei luni, cât şi cumulat.

Pe baza acestui indicator se stabileşte lunar fondul de salarii admisibil la

nivelul fiecărui centru de profit, pe activităţi: hotel, restaurant, bază de

tratament.

Recompense indirecte (beneficii opţionale)- 2009

Recompense

Categorii de angajaţiPersonal de conducere

Personal executiv tehnic, economic, administrativ, juridic, etc.

Muncitori

Prime de vacanţă NU NU NU

Prime speciale (cu ocazia unor sărbători religioase sau a unor zile festive)

DA DA DA

Participare la profit NU NU NU

Cumpărare de acţiuni NU NU NU

Discounturi sau gratuităţi la produsele/serviciile firmei

DA DA DA

Concediu de formare profesională fără plată

DA DA DA

Concediu de formare profesională cu plată

DA DA DA

Plata transportului către şi de la serviciu

NU NU NU

Mese gratuite NU NU NU

Consultanţă juridică sau financiară gratuită

NU NU NU

Maşină spre folosinţă DA NU NU

Telefon mobil spre folosinţă

DA NU NU

Reduceri la bilete de odihnă şi tratament

DA DA DA

Societatea contribuie cu fonduri banesti la procurarea darurilor ce sunt oferitre angajatilor si copiilor acestor in cadrul actiunilor organizate de patronat cu prilejul Craciunului, pastelui, 1 Iunie si 8 Martie. Pe lângă

1

salariul de bază se întâlnesc în cadrul societăţii studiate şi câştiguri suplimentare. În cadrul Hotelului Termal se utilizează următoarele sporuri :

sporuri de noapte 25% (recepţioneri, portari) sporul pentru condiţii nocive sau vătămătoare 10% din salariul minim

pe unitate (personalul din mediul sanitar care îşi desfăşoară activitatea cu aparate de electroterapie şi fototerapie)

nevăzători 15% (maseur din baza de tratament)sporul pentru munca suplimentară 100% din salariul de bază şi sporul pentru munca prestată în zilele libere şi în zilele de sărbători legale (nu poate fi mai mic de 100% din salariul de bază corespunzător muncii prestate în programul normal de lucru). Compensarea orelor suplimentare cu timp liber corespunzător sau 100 % din salariul de bază.

8.1. Absenteismul Rata absenteismului (%) Categorii Zile

absenţă2008

Total zile muncă disponibile 2008

Rata2008

Zile absenţă2009

Total zile muncă disponibile 2009

Rata 2009

Rata generală Zile absenţă1angajaţi/total zile muncă disponibile2

angajaţi

40 255 0.018%

56 254 0.025%

Rata pentru muncitori Zile absenţă muncitori/ total zile muncă disponibile muncitori

25 255 0,011%

41 254 0,018%

Rata pentru personal executiv tehnic, economic, administrativ, juridic, etc.

13 255 0,006%

11 254 0,004%

1 Zilele de absenţă cuprind zilele corespunzătoare concediilor medicale în caz de boală, accidente de muncă şi boli profesionale, concediu de maternitate, concediu de studii plătit, concediu fără plată, zile libere pentru evenimente familiale deosebite (căsătoria salariatului, naşterea sau căsătoria unui copil, decesul soţului, soţiei sau al unei rude de până la gradul II al salariatului), absenţe motivate şi absenţe nemotivate, întreruperi ale lucrului neimputabile salariatului (lipsă de materii prime, comenzi, etc.), greve.2 Total zile de muncă disponibile= total zile calendaristice din care se scad zilele de repaus săptămânal (sâmbăta şi duminica), zilele de sărbători legale, concediile de odihnă (calculate ca medie, număr mediu de zile de concediu de odihnă).

2

VIII Analiza rezultatelor MRU

Zile absenţă personal executiv tehnic, economic, administrativ, juridic, etc./ total zile muncă disponibile personal executiv tehnic, economic, administrativ, juridic, etc.

Rata pentru personal de conducere Zile absenţă personal de conducere/ total zile muncă disponibile personal de conducere

2 255 0,0008%

4 254 0,0016%

Absenteism în valoare absolută şi pe cauze Număr zile pe cauze 2008 % din

total2009 % din

totalBoală 24 0,6 25 0,45Accidente de muncă - -Maternitate 3 0,075 8 0,14Concediu de studii plătit - -Concediu fără plată 7 0,175 15 0,27Evenimente familiale deosebite ( deces în familie, căsătorie, naştere)

2 5

Învoiri (Absenţe motivate) 4 0,1 3 0,05Absenţe nemotivate - -Întreruperi ale lucrului neimputabile salariatului (lipsă comenzi, materii prime, etc.)

- -

Zile de grevă - -TOTAL 40 56

8.2. Fluctuaţia resurselor umane Rata fluctuaţiei (%)

Categorii Plecări voluntare2008

Efectiv mediu de personal 2008

Rata

2008

Plecări voluntare2009

Efectiv mediu de personal 2009

Rata

2009

2

Rata generală Plecări voluntare3 ale angajaţilor/ Efectiv mediu de personal4

50 825 0.06

%

54 867 0,06

%

Rata pentru personal tehnic, economic, administrativ, juridic, etc. Plecări voluntare personal tehnic, economic, administrativ etc. / Efectiv mediu de personal tehnic, economic etc.

50 825 0,06% 54 8660,06%

Rata pentru personalul de conducere Plecări voluntare personal de conducere/Efectiv mediu personal de conducere

- - - - - -

Societatea SC TURISM FELIX SA nu intervieveaza si nu chestioneaza angajatii la plecarea din societate.

8.3. Analiza corelaţiilor de echilibru şi eficienţă 8.3.1. Indicatori sintetici Indicatori sintetici INDICATORI 2008 2009 Diferenţ

eCifra de afaceri (CA), lei 5.831.665 4.976.822 854.843Număr mediu de angajaţi5 60 58 2Productivitatea medie anuală 97.194 85.807 11.387

3 Plecări voluntare = transfer la cerere, demisie, lichidare cu acordul părţilor4 Efectiv mediu de personal= media aritmetică simplă a efectivului salariaţilor din fiecare lună (persoanele cu contract individual de muncă/raport de serviciu pe durată determinată sau nedeterminată, inclusiv lucrătorii sezonieri, managerul sau administratorul), nu doar cei prezenţi la muncă în perioada respectivă. Se poate calcula efectivul mediu şi astfel: se adună angajaţii din luna ianuarie cu angajaţii din ultima zi a lunii decembrie a anului respectiv şi se împarte la 2.5 Numărul mediu de angajaţi reprezintă media aritmetică simplă rezultată din suma efectivelor lunare de salariaţi prezenţi la muncă – inclusiv zilele de sărbători legale şi de repaus săptămânal – împărţită la cele 12 luni din an. În efectivul lunar al salariaţilor luat în calculul numărului mediu se cuprind şi salariaţii aflaţi în incapacitate temporară de lucru (concediu medical) pe perioada când aceştia sunt plătiţi din fondul de salarii, şi cei aflaţi în concediu de odihnă. Nu se cuprind: salariaţii aflaţi în concedii fără plată, în grevă, detaşaţi de lucru în străinătate, în maternitate,etc. În zilele de repaus săptămânal, sărbători legale şi alte zile nelucrătoare se ia în calcul ca efectiv zilnic numărul salariaţilor din ziua precedentă, mai puţin cei al căror contract a încetat în această zi.

Salariaţii care nu sunt angajaţi cu normă întreagă se includ în numărul mediu, proporţional cu timpul de lucru prevăzut în contractul de muncă (de ex. cel care lucrează jumătate de normă se ia în calculul efectivului zilnic cu 0,5 în loc de valoarea 1).

2

Cheltuieli de natură salarială 13.720.127 12.995.120 725.007Cheltuieli salariale la 1000 lei cifră de afaceri 2.352,69 2.611,12 1.179,08

8.3.2. Corelaţii de eficienţă

Se vor calcula şi interpreta corelaţiile de eficienţă în cei doi ani consecutivi

Corelaţia globală între dinamica cifrei de afaceri, numărului de angajaţi şi productivităţii muncii Corelaţia specifică dintre dinamica productivităţii muncii şi cea a salariului mediu Corelaţia specifică dintre dinamica cifrei de afaceri, a fondului de salarii şi a numărului de angajaţi

Corelaţia globală între dinamica cifrei de afaceri, numărului de angajaţi şi productivităţii muncii – indicatorul de efect: ICA (indicele cifrei de afaceri)

Unde: ICA = indicele modificării cifrei de afaceri de la anul anterior la anul curent CAn = cifra de afaceri în anul curent CAn-1= cifra de afaceri în anul anterior

I CA =4.976.822/ 5.831.665 * 100 = 85.34%

Cifra de afaceri a scazut cu 14.66% in anul 2009 fata de anul 2008 pentru ca a scazut numarul de zilele turist(numarul de turisti * numarul de zile petrecute in hotel) si sejurul mediu.

– indicatorul de efort: IN (indicele numărului de angajaţi)

Unde: =indicele modificării numărului mediu de angajaţi de la anul anterior la anul curent Nn= număr mediu de angajaţi în anul curent

Nn-1=număr mediu de angajaţi în anul anterior

IN = 58/60*100= 96.67%

Numarul mediu al angajatilor a scazut in 2009 cu 3, 33%. De aici rezulta ca si cheltuielile cu salariile au fost diminuate. Numarul salariatilor a

2

scazut datorita reducerii activitatii prin scoaterea din circuitul turisti a 2 unitati.

IW – indicatorul de eficienţă: IW (indicele productivităţii muncii)

Unde: =indicele modificării productivităţii muncii de la anul anterior la anul curent =productivitatea muncii în anul curent =productivitatea muncii în anul anterior

IW = 85.807/97.194*100 = 88.28%Productivitatea muncii a scazut in 2009 fata de 2008 datorita cresterii numarului mediu de angajati mai mult decat veniturile.

Corelaţia specifică dintre dinamica productivităţii muncii şi cea a salariului mediuIndicele productivităţii muncii

Unde: Wn =productivitatea muncii în anul curent Wn-1=productivitatea muncii în anul anterior

Indicele salariului mediu

Unde: Smn6 =salariul mediu în anul curent ;

Smn-1 =salariul mediu în anul anterior.

ISM = 224.053,79 /228.668,78*100= 97,9 %In 2009 salariul mediu a scazut cu 2,1 % fata de 2008 pentru ca numarul mediu de angajati a scazut si el in 2009 fata de 2008.

Corelaţia specifică dintre dinamica cifrei de afaceri, a fondului de salarii şi a numărului de angajaţi

6 Salariul mediu brut = veniturile brute ale angajaţilor raportate la numărul mediu de angajaţi din anul respectiv

2

Indicele cifrei de afaceri (ICA)

Unde: CAn = cifra de afaceri în anul curent CAn-1= cifra de afaceri în anul anterior

I CA =4.976.822/ 5.831.665 * 100 = 85.34%

Cifra de afaceri a scazut cu 14.66% in anul 2009 fata de anul 2008 pentru

ca a scazut numarul de zilele turist(numarul de turisti * numarul de zile

petrecute in hotel) si sejurul mediu.

Indicele fondului de salarii (IFs)

Unde: Fsn = fondul de salarii în anul curent; Fsn-1 = fondul de salarii în anul anterior.

IFS= 12.995.120 13.720.127 * 100 = 94,71 %Fondul de salarii a scazut in 2009 fata de 2008 in 5.29%, datorita reducerii numarului de personal, de aici rezulta si diminuarea cheltuilelilor salariale.

Indicele numărului de angajaţi (IN)

Unde: Nn= număr de angajaţi în anul curent Nn-1=număr de angajaţi în anul anterior

IN = 58/60*100= 96.67%

Numarul mediu al angajatilor a scazut in 2009 cu 3, 33%. De aici rezulta ca si cheltuielile cu salariile au fost diminuate. Numarul salariatilor a scazut datorita reducerii activitatii prin scoaterea din circuitul turisti a 2 unitati.

IX. Analiza pieţei forţei de muncă din perspectiva angajatorului

SC TURISM FELIX SA intampina o problema in a-si procura in special persoane perfectionate in domeniul gastronomic: bucatari, bucatari sefi.

2

Acest lucru se explica prin faptul ca statiunea se afla la 7 kilometrii de oras, lucru ce o face „incomoda” din punct de vedre al transportului si al timpului pierdut pe drum. Pentru angajarea in celelalte domenii s-a simtit efectele crizei. Daca pana acum 2 ani, potentialii angajatii erau cei care decideau daca vor sa fie angajatii societati, acum societatea se confrunta cu un volum foarte mare de CV-uri depuse la compartimentul de resurse umame in vederea angajarii. In aceasta perioada, la nivelul societatii au loc angajari masive, sezoniere, asta inseamna din 1 iunie pana la 15 septembrie, cand volumul de munca este de 4 ori mai mare decat in perioada de extrasezon. Seful serviciului OPRU spune ca in statiunea Baile Felix sunt angajate un numar de aproximativ 3.500 de persoane, incluzand angajatii tuturor hotelurilor si restaurantelor din zona, precum si ai strandurilor. Rata somajului in judetul Bihoir a fost in luna martie de 6.4%, in continua crestere fata de lunile precedente, atingand cel mai mare prag din ultimii 7 ani.

2

2

X. Concluzii şi recomandări

În perspectiva perioadelor viitoare va apare necesitatea completări,

cu noi angajaţi, a organigramei actuale a firmei şi consolidarea în firmă a

unui sistem eficace de resurse umane, concentrând atenţia asupra

următoarelor funcţii manageriale, vitale pentru creşterea competitivităţii

firmei:

Integrarea lină, fără eforturi coercitive, a noilor salariaţi în

colectivele firmei;

Cultivarea loialităţii personalului, avându-se grijă ca noii angajaţi să

consacre energia şi aptitudinile profesionale în folosul realizării

obiectivelor firmei;

Implementarea unui sistem de comunicări formale şi informale, pe

bază de dialog constructiv cu managerii centrelor de profit, ceea ce

va permite o mai bună înţelegere şi asimilare a atribuţiilor de

serviciu;

Îmbunătăţirea calităţii vieţii profesionale pentru toţi salariaţii firmei,

incluzând şi permanentizarea maxim-posibilă a locurilor de muncă,

asociată cu motivarea personalului prin incentive ce vor rezulta din

profiturile firmei. Firma va trebui să devină o comunitate închegată

ce se confruntă cu riscuri economice şi angajaţii ei sunt chemaţi să

colaboreze eficient la obţinerea profiturilor ce vor rezulta din

activitatea lor.

10.1. Concluzii (puncte forte/slabe)

Nr. crt. Puncte slabe Cauze principale Efecte

1 Nu au un sindicat pentru

personal

Nu au existat

probleme majore

in

2 Personalul ar putea fi mult

mai instruit, prin investitia

angajatorului

Ar trebui pus accent mult mai mult pe ideea de angajat ca si parte de profit din societate

Angajatul s-ar simti mult mai bine la locul de munca, iar nivelul de calit-ate a serviciilor ar creste simtitor

3 Proasta comunicare între

departamentul RU şi celelalte

compartimente

Lipsa activitatii de

management al

resurselor umane

strategic

Intarziei in

comunicare si in

buna desfasurare a

activitatii firmei

4 Nu chestioneaza angajatii la

plecarea din unitate

Lipsa activitatii de

management al

resurselor umane

strategic

Neinformarea

privind motivele

plecarii din firma a

angajatilor si

necunoasterea

feed-backului din

partea acestora

Nr. crt. Puncte forte Efecte

1 -redefinirea posturilor a pornit de la noi

necesităţi de efectuare a muncii, noi cerinţe

de satisfacere şi motivare a personalului ;

reproiectarea posturilor s-

a realizat ţinând cont şi de

strategia organizaţiei ;

2 modelarea atitudinii angajaţilor, aceştia accepta şi adera la

sistemul de valori

promovat în cadrul

societatii

3 cordarea de facilităţi, precum şi asigurarea a dus la creşterea

2

pregătirii continue a salariaţilor motivaţiei angajaţilor de a

lucra în cadrul societatii

4  evaluarea posturilor stabilirea importanţei

fiecărui post în structura

internă şi, pe această bază,

a salariilor cuvenite 

10.2. Recomandări

Recomandarea Resurse necesare Efecte

Îmbunătăţirea şi

modernizarea

instrumentului de

management prin

utilizarea unor sisteme şi

tehnici moderne de

management

Elaborarea unor programe şi planuri de management realiste care să includă toate departa-mentele

Instruirea angajaţilor, re-facerea fişelor de post în vederea restructurării

Costuri 6.000 €

Crearea condiţiilor pentru

practicarea unui

management ştiinţific şi

performant, precum şi

pentru remodelarea şi

eficientizarea celorlalte

subsisteme manageriale

(decizional, informaţional

şi organizaţional)

Reorganizarea Serviciului OPRU prin structurarea activităţii în 3 comparti-mente şi anume:

- selecţie, recrutare şi în-cadrare

- salarizare, motivare şi protecţia personalului

- înfiinţarea unui post de sociolog

Angajarea a 3 specialişti în resurse umane şi îm-bunătăţirea departamen-tului de resurse umane

Costuri 4.000 €

Luarea în considerare a rolului factorului uman privit ca cea mai import-antă resursă a firmei

Creşterea gradului de mo-tivare şi adeziune mai mare a salariaţilor la obiectivele firmei

Creşterea productivităţii muncii

Pregătirea personalului:

se desfăşoară prin

purtarea unor discuţii

- Îmbunătăţirea procesului

comunicaţional între

departamente şi nivelele

2

între manager şi

subordonat

ierarhice. Creşterea

performanţelor

Diplome şi calificări

acordate personalului

O creştere a gradului de

motivare şi de apartenenţă

Pentru a obtine informatiile de la serviciul OPRU am avut nevoie de compketarea unei cereri in care am nominalizat toate cerintele acestui proiect, cerere ce a fost aprobata de Directorul General. In cadrul serviciului, nu au existat dificultati, ci mai mult nu se corelau cerintele proiectului privind managementul strategic al resurselor cu managementul mai mul de personal al societatii.

Bibliografie:

1. EMILIAN, Radu (coord.) – Conducerea resurselor umane, Editura Expert, Bucureşti, 1999

2. Ilies Liviu, Osoian Codruta, Petelean Adrian - Managementul resurselor umane, EDITURA Dacia, 2002

* * * INTERNET – www.felixspa.ro ;

            * * * Camera de Comerţ şi Industrie Bihor

        * * * Documente ale Departamentului de Resurse Umane

Anexe

ANEXA 1 – GRILAANEXA 2 – ORGANIGRAMA SOCIETATII TURISM FELIX SAANEXA 3 - ORGANIGRAMA SERVICIULUI OPRUANEXA 4 – FISA POST ECONOMIST SC TURISM FELIZ SAANEXA 5 - FISA POST ECONOMIST MODIFICATA

3

XI. Dificultăţi întâmpinate