UNIVERSITATEA „LUCIAN BLAGA”DIN SIBIU

FACULTATEA DE INGINERIE „HERMANN OBERTH”

PROIECT LA DISCIPLINA

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Coordinator stiintific: Masterand:

Prof.univ.dr. ing. Dan Maniu Duse Otilia Luchian

SIBIU -2011-

Subiecte Grupa A

S.9 Descrieti cu atentie un conflict de munca.

Un conflict de munca poate aparea in cazul raporturilor de munca, atat intre societate si angajatic, cat si intre angajati.

Conflictul de munca ce urmeaza a fi prezentat, a avut loc in cadrul societatii SC Coifer Impez SRL, in anul 2007.Societatea are ca obiect principal de activitate confectii metalice sudate, constructii civile si industriale si executia vase sub presiune.

In toamna anului 2006, societatea detinea si avea in plan pentru anul care urma contracte destul de numeroase si mari, din punct de vedere cantitaiv si importante ca valoareavea, dar avea un deficit mare de forta de munca calificata, lucru care nu permitea realizarea acestor proiecte in totalitate si in timpul propus. Departamentul resurse umane a incercat diferite posibilitati de recrutare personal calificat ( sudori,lacatusi si montatori) si din diferite zone ale tari, dar persoanele recrutate nu acoperea necesarul societatii. Astfel in urma unor studii, administratorul societatii a decis importarea fortei de munca calificate din afara tarii. S-a luat legatura cu o societate de recrutare personal din India, iar in baza unui contract aceasta societatea recruta personal calificat cu proba de lucru , pentru societatea Coifer Impex.

Muncitorii de origine indiana, semnau un pre-contract in tara lor, iar la sosirea in Romania semnau un contract individual de munca cu societatea Coifer Impex.

Participantii conflictului de munca aparut a fost intre societatea angajatoare si mucitorii indieni.

Problematica conflictului consta in conditiile contractuale semnate de cele doua parti. Astfel preoblemele au pornit de la precontractul semnat de catre muncitorii indieni, document care continea o serie de clauze neclare cu privire la conditiile de sedere oferite de catre angajator, si anume : conditii cu privire la mancare, acomodare si timpul de repaus.

Initial negocierile au avut loc direct cu muncitaorii nemultumiti, dupa care conflictul a luat amploare si a necesitat alegerea unui lider din randul angajatiilor indieni care sa-i reprezinte. Acest lucru nu a rezolvat in totalitate nemultumirile denuntate de acestia, astfel intr-una din zile muncitorii au incetat lucrul fara un anunt prealabil. Datorita faptului ca acest conflict a fost mediatizat de presa locala si nu numai, conflictul a ajuns in atentia ambasadorului Indiei din Romania care impreuna cu reprezentatntii firmei de recrutare din india, s-au deplasat la sediul societatii si s-au reunit pentru intelegerea si rezolvarea conflictului, fapt care s-a si intamplat.

Astfel, muncitaorii au inteles ca anumite cerinte denuntate de ei nu erau in sarcina angajatorului si au constientizat importanta lor in cadrul societatii si in cadrul proiectelor aflate in derulare.

Am prezentat acest conflict deoarece au fost implicate persoane de alta nationalitate, cu o cultura total diferita de a noastra, cu o abordare asupra muncii, responsabilitatii, vietii sociale, etc., total diferita si totodata inedita.

S.5 Descrieti participarea Dvs. In organizatia din care faceti parte

Implicarea, functia care exprima costurile si castigurile asociate organizatiei si leaga individul de organizatie, ajungand la o abordare mai interactiva, demonstrand faptul ca organizatia poate influenta dezvlatrea individului.

Participarea individului, reprezinta o atitudine sau un comportament generat de:

o Dorinta de apartine societatii

o Dorinta de efort pentru societate

o Increderea si acceptarea scopurilor si valorilor societatii

o Dorinta de promovare

o Dorinta de rezultate

In cadrul societatii Coifer Impex, participarea mea, prin prisma postului pe care il ocup, Referent Calitate, consta in:

Pregatirea dosarului de calitate pentru toate proiectele societatii Verificarea receptiilor de materiale si a documentelor de calitate aferente marfii

livrate Introducerea in baza de date a informatiilor cu privire la conditiile de calitate a

materialelor intrate in depozit Inregistrarea documentelor din cadrul departamentului Arhivarea documentatiei din cadrul departamentului Pregatirea situatiilor cu caracter administrativ ale departamentului Tinerea evidentei neconformitatiilor si raportarea periodica catre Dir. Calitate

Implicarea mea nu consta doar in realizarea sarcinilor specifice postului, ci si in delegarea unor sarcini de lucru ,relativ simple, inspectorilor de control si asumarea de sarcini ce implica participarea departamentului de control al calitatii

S4.(2subiecte )-Descrieti cu fidelitate si consistenta “motivatia” si “participarea” dvs. in organizatia din care faceti parte.

S4.1 Piramida lui Maslow ,ce fel de om sunteti?Economic,social,etc.

Din punct de vedere sociologic motivatia este o stare interioara ce activeaza sau pune in miscare un individ,canalizand comportamentul sau in directia unui obiectiv.

Motivatia este determinata de un ansamblu de nevoi, nu de una sau doua (salariu bun si promovare, de exemplu). Intreprinzatorii/managerii trebuie sa identifice la salariatii lor cea mai importanta nevoie si sa lege satisfacerea ei de performanta dorita. Motivatia are caracter personalizat. Ceea ce motiveaza o persoana, nu motiveaza obligatoriu o alta persoana.

Intreprinzatorii/managerii sunt responsabili pentru crearea de oportunitati legate de munca prin care sa satisfaca atat nevoile salariatilor, cat si cele de performanta ale organizatiei

n prezent, in cadrul intreprinderii, motivarea este un termen des utilizat. Complexitatea

conceptului face dificila o definitie simpla, unanim acceptata. Putem, totusi, sa retinem

urmatoarea definitie:

Vorbim despre participare atunci cand individul se identifica cu organizatia si isi orienteaza toate eforturile catre ea. Implicarea este o atitudine sau un comportament generat de:

- o puternica incredere si o deplina acceptare a scopurilor si valorilor intreprinderii;

- o dorinta de a face eforturi considerabile pentru organizatie;

- o puternica dorinta de a apartine organizatiei.

Intr-o organizatie se intalnesc tipuri diferite de oameni cu motivatii diferite si nivele de aspiratie diferite care determina un sistem de motivatii strict personalizat.

Motivatia difera de la o persoana la alta, chiar la aceeasi persoana se manifesta diferit in anumite etape ale existentei sale. Motivatia poate fi exprimatan si prin valorile de comportament. Oamenii care sunt motivati depun un efort mai mare pentru a fi performanti decat cei care sunt nemotivati.

Psihologul american A. Maslow, contemporan cu Hertzberg, publica in 1954 lucrarea „Motivation and Personality“ care face cunoscuta teoria sa in legatura cu modul in care oamenii isi satisfac diferite nevoi in contextul organizational. Bazanduse pe observatiile sale, el postuleaza faptul ca exista un anumit algoritm al satisfacerii trebuintelor si al obtinerii satisfactiei, pe care oamenii il urmeaza, in general in mod constant.

Acest concept dezvoltat de Abraham Maslow, teoria despre motivatia umana, continua sa fie de referinta in literatura manageriala. El a clasificat nevoile umane in cinci categorii care sunt prezentate in ordinea importantei pentru individ, fiind ierarhizate sub forma unei piramide.

Pana cand nevoile de baza nu sunt suficient de bine implinite, o persoana nu se va

stradui sa-si satisfaca nevoile superioare.

Ierarhia nevoilor a lui Maslow cuprinde urmatoarele tipuri

nevoi fiziologice; nevoi de siguranta si protectie; nevoi de apartenenta (sau asociere); nevoi de stima (sau consideratie); nevoi de autoperfectionare (auto-implinire).

In cadrul organizatiei Coifer ocup postul de Referent Calitate.

Motivatia mea este autorealizarea si autodepasirea.Motivatia autorealizarii este data de mediul de lucru independent in care lucrez si de necesitatea progresului.

S4.2 Alte teorii(teoria lui Herzberg,achizitiei succeselor,performantelor asteptate etc)

Conform teoriei lui Herzberg factorii care determina satisfactia in munca sunt:

realizarile / implinirile (cum isi percep angajatii realizarile profesionale); recunoasterea (cum sunt recunoscute rezultatele muncii); munca propriu-zisa; avansarea in cadrul ierarhiei companiei; responsabilitatea asociata muncii dezvoltarea.

Factorii cu influenta slaba asupra satisfactiei in munca sunt:

politica si administratia intreprinderii (modul in care sunt percepute de catre

angajati);

supravegherea / supervizarea (cum percep angajatii modul de conducere si coordonare);

salarizarea / recompensarea; relatiile interpersonale (relatiile cu colegii); conditiile de munca.

Prima grupa de factori descriu relatiile omului cu munca sa, iar cei din grupa a doua se refera la relatiile omului cu mediul sau.

Conform acestei teorii, factorii determinanti ai satisfactiei au fost denumiti „valorizanti”, „motivatori” sau „mobiluri de satisfactie”, iar cei care au efect slab asupra comportamentului sunt asa-numitii „factori de ambianta / igiena / mentenanta.

In studiul sau Herzberg a observat ca satisfactiile si insatisfactiile coexista si difera prin intensitatea lor, fapt cea condus la concluzia ca fiecare persoana isi are scala proprie, atat pentru

satisfactii, cat si pentru insatisfactii, prima „gradata” de la maximum la minimum, de unde incepe cea de-a doua „gradata” de la maximum la minimum.

Dintre factorii lui Herzberg urmatorii factori imi sporesc satisfactia muncii:

realizarile profesionale relatiile interpersonale conditiile de munca recunoasterea rezultatelor muncii responsabilitatea asociata muncii dezvoltarea profesionala

Teoria asteptarilor lui VROOM (E.I.V.)

Teoria asteptarii, dezvoltata de Victor Vroom, este un model motivational foarte complex, care se bazeaza pe o „nevinovata inselatorie”. Conform teoriei asteptarii, motivatia depinde de intensitatea dorintei si de probabilitatea indeplinirii ei.

Victor Vroom, psiholog specialist in comportamentul organizational, considera ca

motivatia este totdeauna rezultanta unei serii de asteptari. El analizeaza trei tipuri de asteptari:

E – nivelul de expectatie: „sunt capabil sa fac aceasta munca?“ I – instrumentalitatea: „cred ca sunt capabil sa fac aceasta munca, dar voi obtine astfel ceea ce imi doresc?“ V – valenta: „cred ca sunt capabil sa fac aceasta munca si ca astfel voi putea obtine ceea

ce imi doresc. Dar ceea ce imi doresc este cu adevarat important pentru mine?“

Modelul lui Vroom (adaptare dupa McCormick & Ilgen, 1995)

Principalele limite ale teoriei lui VROOM sunt:

este o abordare individuala si face imposibila punerea in aplicare a unui sistem global de motivare;

valenta este o notiune misteriosa, proprie fiecarui individ.

Conform teoriei lui Vroom consider ca ma incadrez in tipul de asteptare: raport „efort-performanta”

Modelul motivatiei de realizare a lui McClelland

Un model motivational important indeosebi pentru intelegerea divid va fi determinat preponderent de una dintre urmatoarele nevoi (Saal, Knight, 1988): afiliere, putere sau realizare. Persoane caracterizate de nevoie de afiliere, cauta preponderent relatiile de colaborare, prietenie, apartenenta, dragoste, deseori conformandu-se parerilor celorlalti. Pentru aceste persoane relatiile apropiate si de durata sunt motivante, deseori lucrand in servicii de asistenta sociala si de consiliere.

Nevoia de putere, se manifesta prin nevoia de control a mediului inconjurator, a persoanelor cu care intra in contact. McClelland a identificat doua forme ale acestei nevoi: puterea personala - care implica controlul si dominarea altora ca scop in sine, fara a fi preocupat de scopurile organizatiei; puterea institutionalizata (socializata) - in care influentarea si dominarea celorlalti este un mijloc prin care se realizeaza obiectivele organizatiei.

Persoanele cu o puternica nevoie de realizare doresc sa demonstreze competenta, sa exceleze intr-un domeniu, sa indeplineasca obiectivele stabilite. Pentru aceste persoane, banii sunt un motivator puternic, dar mai mult in sensul in care aceste recompense simbolizeaza indeplinirea obiectivelor stabilite.

Teoria achizitiei succeselor

Teoria achizitiei succesului, sau cum mai este cunoscuta - Teoria satisfacerii nevoilor in cadrul unei organizatii - a fost formulata initial de Henry Murray si a fost prezentata in anii 30 -40. Ulterior modelul a fost considerabil imbunatatit de David McClelland si John Atkinson. Totusi, in majoritatea publicatiilor de specialitate McClelland a fost numit ca autor al teoriei. Denumirea teoriei difera nu numai in lucrarile de specialitate aparute in tara noastra, dar si in cele in limba engleza in care a fost formulata pentru prima data. Ea mai este denumita „teoria realizarii nevoilor”, „ teoria necesitatilor a lui McClelland”, iar in engleza „the manifest needs theory”, „McClelland’s Learned Needs Theory”, „McClellands’s Achievement Motivation Theory”. Diferentele in denumire rezulta din deosebirile cu care s-a pus accent pe unele sau altele din ideile continute de teorie. McClelland a incercat o masurare a nevoilor umane prin

„Thematic Appreciation Test” .Acest test presupune ca privind o fotografie, o imagine, sa faci o descriere a ceea ce presupui ca ar fi si a emotiilor care te domina privind-o. In concluzie autorul arata ca nivelul de aspiratie orienteaza comportamentul. Nivelul de aspiratie defineste acele nevoi de succese care variaza de la o persoana la alta si care sunt determinate de performantele obtinute anterior. Evaluarea performantelor drept o realizare (succes) sau o nerealizare (insucces) formeaza un proces complex, dependent atat de persoanele in cauza cat si de managerii care in final hotarasc asupra caracterului performantelor (corespunzatoare sau necorespunzatoare). Se arata ca organizatia ofera satisfacerea a trei tipuri de nevoi individuale: nevoia de putere, nevoia de afiliere, nevoia de realizare. in cercetarile lor, McClelland si Atkinson, au focalizat atentia asupra nevoii de realizare pe care au supus-o si unui proces de formalizare. Plecand de la ipoteza ca forta motivationala de producere a unui anumit act este o functie a produselor dintre puterea motivului, probabilitatea subiectiva, ca actul va avea drept consecinta obtinerea stimulentului (expectanta) si valoarea stimulentului, s-a ajuns la formularea relatiei :Motivatia = f (Motiv x Asteptare x Stimulent)

Indivizii la care nevoia de putere este mare, tind sa ocupe in organizatie pozitia cea mai inaltasi mai autoritara. Acestia sunt motivati prin activitati ce vizeaza atingerea acestui obiectiv. Autorul arata ca exista doua „fete” ale puterii: una negativa sau puterea utilizata in scop personal si una pozitiva sau puterea utilizata in scop social.

Persoanele care au nevoie de afiliere vor cauta in organizatie prietenii noi si satisfactii pe baza lor. Ei vor fi astfel motivati prin faptul ca munca le ofera contact frecvent cu colegii. Indivizii cu nevoie inalta de afiliere ar fi bine sa nu aiba locuri de munca izolate. Subiectii cu nevoie de realizare gasesc, in membrii organizatiei din care fac parte, parteneri in rezolvarea problemelor muncii si eventuali potentatori spre succese. La indivizii cu nevoie de realizare ridicata s-au determinat urmatoarele

caracteristici:

stabilesc obiective de dificultate medie, care le permit sa-si asume riscuri calculate; au capacitatea de a amana momentul recompensarii;

persista mai mult timp in fata esecului; disting clar situatiile pe care le pot controla si cele pe care nu le pot controla; tind spre situatii noi, care implica riscul si inovarea; au nevoie sa cunoasca rezultatele actiunii lor si cum au fost ele apreciate etc.

Teza formulata de McClelland si Winter este urmatoarea: „Schimbarea motivelor are mult mai mari sanse sa se produca intr-o atmosfera inter-personala, in care individul se simte calduros, dar onest sprijinit si respectat de ceilalti, decat in cazul unei persoane capabile sa conducasi sa directioneze propriul ei comportament viitor.

Teoria I-M (Imaturitate-Maturitate)

O cercetare condusa de Cris Argyris a dus la elaborarea unei noi teorii privind relatia dintre nevoile individuale si cele ale organizatiei. El arata ca motivul apatiei angajatului nu este lenea ci faptul ca este tratat ca un copil. Astfel a dezvoltat teoria Imaturitate - Maturitate care pune accentul pe caracteristicile de personalitate ce se dezvolta continuu si care la un moment dat se modifica radical. Certo, citandu-l pe Argyris, afirma ca, pe masura ce oamenii evolueaza in mod natural de la imaturitate spre maturitate, ei trec:

De la un stadiu de pasivitate propriu unui copil la un stadiu de activitate din ce in ce mai sustinuta propriu unui adult.

De la o situatie de dependenta de altii la o situatie de relativa independenta. De la capacitatea de a se comporta intr-un numar restrans de modalitati la capacitatea de

a se comporta intr-o mare varietate de modalitati. De la interese schimbatoare, intamplatoare, superficiale si de scurta durata la interese mai

profunde si mai durabile. De la o perspectiva pe termen scurt la o perspectiva pe termen mai lung. De la o pozitie de subordonare la aspiratia de a ocupa o pozitie egala sau superioara altor

oameni. De la lipsa unei constiinte de sine proprie unui copil la constiinta de sine si autocontrolul

proprii unui adult.

Subiecte Grupa B

S 14. Descrierea posturilor (prezentarea etapelor cu exemple concrete).

Descrierea postului preprezinta formularea / precizarea in scris a locului postului in ansamblul organizatiei, obiectivele, sarcinile precum si a obiectivelor necesare ocuparii acestuia.

Descrierea postului se este materializata prin fisa postului . Continutul descrierii postului are in vedere doua aspecte:

Descrierea propriu-zisa care se denumeste identificarea postului. Cerintele postului fata de ocupantul sau, care se denumeste specificarea

postului.

Specificatia postului este mai restransa, dar face o prezentare mai succinta. Trebuie sa aiba in vedere o seama de calitati privind pregatirea profesionala, vechimea, specialitatea postului, calificarea si o serie de trasaturi personale.

Fisa postului

este personalizata difera de la o intreprindere la alta, fiind „construita” pentru intreprinderea in

cauzã si reflecta perceptia respectivei intreprinderi legata de postul respectiv de munca

Posturile de muncã se caracterizeaza prin:

dinamicitate

isi schimba continuu continutul

apar sarcini noi

implicatiile psihologice se restructureaza si ele

Obiectivele posturilor reprezinta obiectivele individuale pe care cel care ocupa postul trebuie sa le realizeze. Aceste obiective deriva din obiectivele departamentului si din obiectivele generale ale organizatiei.

Realizarea sarcinior, procese de munca simple sau complexe, corelate cu sarcini ale altor indivizi din cadrul departamentului si organizatiei, duc la indeplinirea obiectivelor.

Mijloacele de care dispune ocupantul postului pentru a indeplini sarcinile care ii revin, constituie competenta sau autoritatea formala asociata postului.

Responsabilitatea, suma obligatiilor care ii revin individului care ocupa respectivul post, dar si raspunderea pentru modul in care isi exercita autoritatea si pentru urmariile pe care le are activitatea desfasurata.

Responsabilitatea sta la baza unui anumit nivel si tip de recompense si sanctiuni.

In literatura de specialitate corelarea si corespondenta dintre sarcini, autoritate, responsabilitate si obiective sunt cunoscute sub denumirea de triunghiul de aur al managementului.

Gruparea posturilor de munca cu activitati de acelasi fel (munci omogene) se face in cadrul compartimentelor In cadrul compartimentelor se stabilesc relatii de autoritate ierarhica, functionala, de conducere, de control

autoritate ierarhica – delegarea autoritatii asupra persoanelor de la niveluri ierarhice inferioare

autoritate functionala - delegarea autoritatii asupra activitatilor ce se desfasoara in compartimente de la acelasi nivel ierarhic

Compartimentele se situeaza pe diferite nivele ierarhice in functie de importanta pe care o au in cadrul activitatii generale, adica la o distantã diferitã de conducerea superioarã a firmei

S25. Continutul strategiilor

Initial, in antichitate, termenul de "strategos" se referea la rolul generalului care comanda o armata. Ulterior, acesta a dobandit sensul de "arta a generalului", referindu-se la abilitatile psihologice si comportamentale care dadeau posibilitatea generalului sa-si indeplineasca rolul . Prin strategie intelegem, in vremurile noastre, ansamblul obiectivelor majore ale organizatiei pe termen lung, principalele modalitati de realizare, impreuna cu resursele alocate, in vederea obtinerii avantajului competitiv.

In conceptia lui Johnson si Scholes (1993) strategia este „directia si scopul unei n organizatii pe termen lung, care potriveste intr-un mod ideal resursele cu mediul sau extern in schimbare, si, in particular, cu piata sa, cu clientii pentru a atinge asteptarile. Marea majoritate a specialistilor definesc strategiile atribuindu-le un rol de directionare in indeplinirea obiectivelor, strategiile din domeniul resurselor umane trebuind sa fie in concordanta cu nevoile organizatiei si ale angajatilor sai.

In conceptia lui Armstrong (2001) managementul strategic al resurselor umane vizeaza relatiile dintre managementul resurselor umane si managementul strategic dintr-o firma si se refera la directia generala pe care organizatia doreste sa o foloseasca in atingerea obiectivelor, prin oameni. Resursele umane trebuie luate in considerare in formularea si aplicarea strategiei organizatiei deoarece:

– capitalul intelectual este o sursa majora de avantaje competitive;

– oamenii sunt cei care implementeaza planul strategic.

Din punctul de vedere al altor autorii strategiile resurselor umane ale unei organizatii se refera la conceptia fundamentala a acesteia privind angajatii sai, reflectand totodata tipul de decizii din domeniul resurselor umane, decizii care sunt legate direct de conditiile organizationale si de mediu. Din aceasta definitie reies trei probleme foarte importante: deciziile manageriale privind relatiile de angajare; efectele presiunilor mediului asupra organizatiei si asupra resurselor umane si legatura intre caracteristicile organizatiei si deciziile managerilor privind resursele umane.

In domeniul resurselor umane, la conceperea unei strategii de personal trebuie tinut cont de: calificarile si competentele necesare in viitor, de nivelurile de performanta, de structura, procesele si sistemele actuale ale organizatiei, de calificarile si calitatile angajatilor si modul in care le folosim si de nivelul de investitie in dezvoltarea calificarilor si calitatilor respective.

In cateva domenii de baza ale resurselor umane se pot dezvolta anumite strategii. Aceste domenii sunt: selectia personalului, evaluarea performantelor, recompensarea angajatilor si dezvoltarea angajatilor. Specialistii sunt preocupati in a da un sens general obiectivelor de personal prin elaborarea strategiilor din domeniul resurselor umane in concordanta cu nevoile organizatiei si ale angajatilor sai.

Dupa ce se cunoaste strategia globala sau de ansamblu a organizatiei, se pot stabili strategiile de personal, tinand cont de conditiile concurentiale sau evolutiile contextuale. In consecinta strategiile de personal au un caracter derivat, sunt strategii partiale, datorita faptului ca sunt elaborate pentru anumite domenii specifice organizatiei si antreneaza obiective adecvate, si resurse mult mai reduse comparativ cu strategia globala. De aici rezulta faptul ca strategiile de personal se refera numai la anumite activitati din cadrul organizatiei, la acelea care apartin functiunii de resurse umane. De cele mai multe ori strategiile de personal se concretizeaza in politici si programe in domeniul resurselor umane.

S26 .Tipuri de strategii(orientate spre investitii,valorice si spre resurse)

Specialistii din domeniul managementului anilor 1960 si in special Alfred Chandler au evidentiat legatura directa dintre structura organizatiei si strategie („organizatia va fi dimensionata conform strategiei”) si au clasificat strategiile de crestere care determinau modificari in structura firmei in urmatoarele tipuri: strategii ce vizeaza expansiunea volumului, dispersia geografica, integrarea verticalasi diversificarea produsului. Teoriile lui Chandler au influentat timp de doua decenii

Teoria strategiilor de management. In 1978, Galbraith si Nathanson au elaborat tehnici specifice de dimensionare a organizatiei in functie de strategie si tehnici de adaptare a structurii, personalului, carierei, sistemului de motivare si de retribuire, tipurile de carierasi stilurile de management, definind totodata punctul cel mai sensibil al managementului care in opinia lor era de a dimensiona structura formalasi sistemul resurselor umane astfel incat sa se realizeze obiectivele strategice ale organizatiei.

Formularea strategiilor de resurse umane au ca punct de pornire strategiile de afaceri.

Managementul resurselor umane nu face nimic altceva decat sa identifice acele cai de actiune care pot face posibila transpunerea in realitate a dezideratelor expuse in strategiile organizatiei.

Daca organizatia are o strategie de crestere managementul resurselor umane va formula strategii de recrutare si de selectie a personalului; strategii de motivare; elaborarea si aplicarea unor politici adecvate de salarizare si recompensare a personalului;

Daca organizatia are o strategie de stabilitate (pe termen scurt sau pe termen lung) managementul resurselor umane va formula strategii de mentinere a angajatilor in limitele impuse de strategia firmei.

Daca organizatia are o strategie de descrestere managementul resurselor umane va formula strategii de redimensionare a personalului prin diferite tehnici: reducerea salariului si mentinerea supraponderata a personalului; recurgerea la somajul tehnic si la trimiterea in concedii fara remuneratie;

Datorita multitudinii de optiuni strategice existente in cadrul unei afaceri, au fost concepute numeroase opinii si tipuri de strategii ale resurselor umane. Urmatoarele ii apartin lui Rolf Buehner :

Strategia de personal orientata spre investitii Strategia de personal orientata spre oameni Strategia de personal orientata spre resurse

Strategia de personal orientata spre investitii

– are in vedere deciziile privind investitiile din cadrul firmei dar ia in considerare si resursele umane, considerate ca o investitie a companiei;

– resursele umane sunt privite ca elemente importante in dezvoltarea companiei;

Strategia de personal orientata spre oameni

– are in vedere cerinta de baza care consta in respectarea intereselor, dorintelor sau aspiratiilor personalului, concomitent cu folosirea corespunzatoare a potentialului acestuia,

– aduce in prim plan necesitatile angajatilor;

Strategia de personal orientata spre resurse

– presupune inversarea raportului scop-mijloace.

– resursele umane sau posibilitatile de asigurare cu personal influenteaza considerabil continutul strategiei firmei, iar functiunea de personal contribuie activ la dezvoltarea si realizarea acesteia;

– departamentul de personal trebuie sa puna la dispozitie datele si informatiile necesare privind personalul si sa sugereze ce strategii globale ale firmei pot fi realizate in cadrul scopului propus, dar cu resursele umane existente.

Fiecare dintre aceste strategii au avantaje specifice. Strategia de personal orientata spre investitii are meritul de a diminua rezistenta la schimbare, permitand in acelasi timp luarea unor masuri privind utilizarea eficienta a resurselor umane si realizarea cu cheltuieli relativ reduse a pregatirii si angajarii personalului in momentul introducerii de noi tehnologii.

Strategia orientata spre oameni are avantajul ca acorda mai multa importanta resurselor umane. Specialistii in resurse umane o apreciaza ca fiind cea mai potrivita fiind orientata spre resursele umane chiar in faza de formulare a strategiei si nu doar in faza de executie a acesteia. Strategia orientata spre resurse necesita o modificare de atitudine sau o schimbare de comportament a managerilor. Acestia trebuie sa inteleaga ca strategia orientata spre aspectele financiare ale firmei nu se afla in contradictie cu strategia de personal orientata spre resurse, strategie care este o premisa a realizarii de noi afaceri.