+ All Categories
Home > Documents > Motivatia si Satisfactia Cadrelor care Lucreaza cu Persoane cu Dizabilitati

Motivatia si Satisfactia Cadrelor care Lucreaza cu Persoane cu Dizabilitati

Date post: 28-Jun-2015
Category:
Upload: corneliu24
View: 935 times
Download: 8 times
Share this document with a friend
140
MOTIVAŢIA ŞI SATISFACŢIA CADRELOR CARE LUCREAZĂ CU PERSOANE CU DIZABILITĂŢI Cuprins Cap.1 Motivaţia din perspectiva organizaţională 1.1.Delimitări conceptuale 1.2.Forme ale motivaţiei 1.3.Teorii ale motivaţiei 1.3.1. Teorii de conţinut, bazate pe nevoi 1.3.2.Teorii procesuale 1.4. Metode şi tehnici de stimulare a motivaţiei 1.5. Motivaţie şi performanţă Cap.2 Satisfacţia în muncă 2.1.Definirea satisfacţiei 2.2.Teorii ale satisfacţiei în muncă 2.3.Dimensiunile satisfacţiei în muncă 2.4.Consecinţele insatisfacţiei în muncă 2.5. Stresul – factor perturbator al satisfactiei in munca 2.6.Relaţia dintre locul de muncă şi satisfacţia în muncă Cap.3.Personalul din centrele de îngrijire a persoanelor cu dizabilităţi 3.1.Caracterizare generală a unui astfel de centru 3.2.Cadrele unui centru de îngrijire 3 .3.Raporturile dintre cadre centrului şi pacienţi internaţi Cap.4 Demers investigativ 4.1.Obiective 4.2.Ipoteze 1
Transcript
Page 1: Motivatia si Satisfactia Cadrelor care Lucreaza cu Persoane cu Dizabilitati

MOTIVAŢIA ŞI SATISFACŢIA CADRELOR CARE

LUCREAZĂ CU PERSOANE CU DIZABILITĂŢI

Cuprins

Cap.1 Motivaţia din perspectiva organizaţională

1.1.Delimitări conceptuale

1.2.Forme ale motivaţiei

1.3.Teorii ale motivaţiei

1.3.1. Teorii de conţinut, bazate pe nevoi

1.3.2.Teorii procesuale

1.4. Metode şi tehnici de stimulare a motivaţiei

1.5. Motivaţie şi performanţă

Cap.2 Satisfacţia în muncă

2.1.Definirea satisfacţiei

2.2.Teorii ale satisfacţiei în muncă

2.3.Dimensiunile satisfacţiei în muncă

2.4.Consecinţele insatisfacţiei în muncă

2.5. Stresul – factor perturbator al satisfactiei in munca

2.6.Relaţia dintre locul de muncă şi satisfacţia în muncă

Cap.3.Personalul din centrele de îngrijire a persoanelor cu dizabilităţi

3.1.Caracterizare generală a unui astfel de centru

3.2.Cadrele unui centru de îngrijire

3 .3.Raporturile dintre cadre centrului şi pacienţi internaţi

Cap.4 Demers investigativ

4.1.Obiective

4.2.Ipoteze

4.3.Metode de cercetare

4.3.Prelucrarea şi interpretarea rezultatelor

4.4.Bibliografie

4.5.Anexe

1

Page 2: Motivatia si Satisfactia Cadrelor care Lucreaza cu Persoane cu Dizabilitati

Introducere

Una din întrebările fundamentale care îi preocupă pe specialiştii în domeniul psihologiei

organizaţionale, dar şi pe manageri este ,, De ce sunt oamenii motivaţi să facă ceva?”. Câteva

posibile răspunsuri privind diferitele motive pentru care oamenii se angajează în diferite

acţiuni ar fi: dorinţa intrinsecă de a obţine ceva, comparaţia socială, presiunea socială,

aspiraţiile personale, probabilitatea de a avea succes, obişnuinţa, creşterea stimei de sine

(Warr, apud Furnham, 1997).

Problema motivaţiei este esenţială pentru activitatea umană, pentru înţelegerea şi

explicarea comportamentului organizaţional al omului. Scopurile organizaţiilor pot fi atinse

doar prin eforturile comune ale membrilor lor. Una din condiţiile pentru care unele organizaţii

sunt mai eficiente şi mai productive decât altele o reprezintă calitatea şi cantitatea eforturilor

depuse de angajaţi, eforturi care sunt legate de motivaţie. Pentru a lucra bine, oamenii trebuie

să fie puternic implicaţi în munca lor şi dornici să atingă anumite scopuri, de la cele mai

simple (dorinţa de a face rost de bani sau de a ajunge mai repede acasă) până la cele mai

complexe şi utile organizaţiei (de a realiza lucruri importante, de a găsi metode noi şi eficiente

de muncă, de a face ceea ce le produce plăcere).

Organizaţiile constituie, din perspectiva teoriilor motivaţionale, cadrul general şi necesar

în care pot fi satisfăcute o seire de trebuinţe psihologice fundamentale, dintre care cele mai

multe au un accentuat caracter psiho-relaţional : nevoia de afiliere şi integrare socială, nevoia

de recunoaştere, de prestigiu şi de participare la decizii, nevoia de comunicare pozitivă, etc. În

cazul acestui complex sistem motivaţional, trebuinţele materiale nu reprezintă decât unul

dintre elemente, a cărui semnificaţie psihologică este determinată în mare măsură de gradul şi

de modul de satisfacere a celorlalte trebuinţe. Astfel, conceptul de homo economicus, motivat

multidimensional de interese materiale este înlocuit cu acela de om complex, motivat

multidimensional, în care contextul relaţional oferit de organizaţie şi climatul climatul

psihosocial interior resemnifică toate aspectele vieţii şi activităţii din cadrul acesteia.

În cadrul organizaţiilor interferează şi se condiţionează trei categorii de factori

motivaţionali :

a) factori specifici structurii motivaţionale individuale, cu valoare infrastructurală

(trebuinţe, motive, interese şi aspiraţii specifice unei persoane) ;

2

Page 3: Motivatia si Satisfactia Cadrelor care Lucreaza cu Persoane cu Dizabilitati

b) factori motivaţionali de grup, generaţi şi modelaţi prin intermediul proceselor

psihosociale de grup şi care se manifestă exclusiv în acest cadru) ;

c) factori motivaţionali generaţi exclusiv ca urmare a apartenenţei la o anumită organizaţie,

cu o valoare suprastructurală în raport cu celelalte două categorii, pe care le influenţează

selectiv, în funcţie de poziţia ocupată la un moment dat în cadrul sistemului.

Fiecare persoană vine în cadrul unei organizaţii cu o structură motivaţională proprie, dar

care se adaptează şi se ajustează în contextul interacţiunilor grupale. Are loc o polarizare şi o

vectorizare a factorilor motivaţionali individuali pe criterii de convergenţă, complementaritate

sau chiar divergenţă, însă pe fondul unei interdependenţe şi stabilităţi relative care ne face să

vorbim despre o structură motivaţională grupală. Pe măsură ce organizaţia se maturizează,

această structură integrează noi elemente care ţin de caracteristicile generale ale sistemului şi

de poziţia pe care o ocupă în raport cu alte organizaţii şi instituţii sociale. Nu este posibilă

înţelegerea modului de funcţionare a grupurilor primare şi secundare subiacente organizaţiilor

fără a lua în considerare articularea şi armonizarea factorilor motivaţionali individuali în

cadrul unei structuri globale, context în care sistemul îşi îndeplineşte una din fucţiile sale

principale : satisfacerea diferenţiată a trebuinţelor membrilor săi. Din unele observaţii

realizate s-a constatat, faptul că momentul constituirii structurii motivaţionale precede într-o

oarecare măsură închegarea structurilor de autoritate şi a celor afective, în raport cu care joacă

rolul unei infrastructuri, alături de structura sarcinii.

Corelativ vectorilor motivaţionali se manifestă şi atitudinile interpersonale, cele faţă de

activitate şi organizaţie ca întreg, astfel că, odată cu maturizarea sistemului se poate vorbi de o

structură

motivaţional - atitudinală care exprimă cu mare fidelitate raporturile intra şi intergrupale,

capacitatea sarcinii de a polariza eforturile membrilor, funcţionalitatea sistemului de

conducere, coeziunea organizaţională, potenţialitatea de conflict intern.

Zlate (1981) considera că o bună cunoaştere a fenomenelor motivaţionale a membrilor

unei organizaţii se poate dovedi utilă pe următoarele direcţii :

a explicării şi înţelegerii diverselor comportamente organizaţionale ale oamenilor ;

a prevenirii sau ameliorării unor comportamente datorate intrării în funcţiune a

diferitelor tipuri de motivaţii ;

a stimulării creşterii motivaţiei şi a evitării pierderii ei, contribuind astfel la

maximizarea eficienţei organizaţiilor. (Cristea, 2001)

În determinarea structurii motivaţional-atitudinale faţă de muncă din cadrul organizaţiei

în care activez ca psiholog am pornit de la o analiză detaliată a factorilor motivaţionali

3

Page 4: Motivatia si Satisfactia Cadrelor care Lucreaza cu Persoane cu Dizabilitati

potenţiali referitori la caracteristicile sarcinilor de muncă, condiţiile fizice şi materiale

necesare desfăşurării activităţii, stilul de conducere, calitatea raporturilor umane,

recunoaşterea meritelor, posibilităţile de promovare, renumeraţie, siguranţa locului de muncă,

flexibilitatea administrativă, sancţiunile şi recompensele aplicate. Acest repertoriu de factori

motivaţionali a fost corelat cu o estimare teoretică a ponderii pe care aceştia o au în contextul

unei optime funcţionări a organizaţiei. Pe această bază, am elaborat un chestionar, în care

solicit respondenţilor ierarhizarea factorilor după importanţa pe care aceştia le-o acordă,

exprimarea atitudinii faţă de condiţiile de muncă, stilul de conducere, comunicarea la locul de

muncă, satisfacţia în muncă, obiectivitatea evaluării profesionale, deschiderea la schimbări.

Prin interpretarea datelor obţinute am determinat structurile motivaţionale care acţionează la

nivelul fiecărui grup de muncă, acestea avînd o valoare prognostică şi corectivă, în ceea ce

privesc performanţele sau funcţionarea generală a organizaţiei.

4

Page 5: Motivatia si Satisfactia Cadrelor care Lucreaza cu Persoane cu Dizabilitati

CAPITOLUL I. MOTIVAŢIA DIN PERSPECTIVA

ORGANIZAŢIONALĂ

1.1.Delimitări conceptuale

Noţiunea de motivaţie

Motivaţia este un concept explicat în diferite maniere. Originea cuvântului o constituie

latinescul “movere”, adică ceea ce pune în mişcare, ceea ce împinge la acţiune. În literatura de

specialitate abordarea acestei noţiuni se centrează fie asupra individului, fie a individului în

relaţie cu mediul său.

Abordarea din perspectiva individului susţine că forţa motivaţională este interioară

individului şi depinde de caracteristici personale ca nevoile, pulsiunile, instinctele, trăsăturile

de personalitate. În perspectiva situaţională (individ + mediul său), comportamentul depinde

şi de factori exteriori individului, respectiv mediul său de lucru, natura muncii, stilul de

conducere al superiorilor, etc.

Astfel, autori care se încadrează în prima categorie (Maslow, Alderfer, McClleland,

Freud, etc.), sub influenţa psihologiei sau psihanalizei, definesc motivaţia ca:

Forţa care permite trecerea organismului din starea de repaos în starea de acţiune;

Ceea ce împinge individul să acţioneze în funcţie de nevoile sale;

O stare de tensiune care pune organismul în mişcare până la reducerea tensiunii.

Din acestă perspectivă, a motiva înseamnă:

Pentru psihanalişti: solicitarea pulsiunilor fundamentale;

Pentru psihologii clasici: a face apel la nevoi fundamentale;

Pentru psihologii clinicieni: a face apel la certitudini afective cu care copilul a fost

impregnat în mediul familial, şcolar şi social;

Pentru psihologii behaviorişti: stimulii de nivel biologic care declanşază comportamentele

instictive şi reflexe.

Se observă că motivaţiile ca şi motivarea – creearea condiţiilor care împing la acţiune,

sunt gândite în afara grupului şi a contextului în care individul acţionează, că motivaţiile au

doar cauze individuale.

5

Page 6: Motivatia si Satisfactia Cadrelor care Lucreaza cu Persoane cu Dizabilitati

Împotriva acestei abordări, considerate cu valoare explicativă redusă, se ridică în

special sociologii. Astfel, Philippe Bernoux, consideră că “ motivaţiile sunt în funcţie de rolul

atribuit individului de către societate sau intreprindere şi de relaţia sa cu contextul social”. În

acelaşi sens se încadrează şi definiţia lui Pinder(1989), după care “ motivaţia în muncă este un

ansamblu de forţe care provin atât din interiorul fiinţei umane cât şi din mediul său, pentru a

suscita comportamentul legat de muncă şi pentru a-i determina forma, direcţia, intensitatea şi

durata”.

În această abordare motivaţiile şi motivarea sunt considerate atât din perspectiva

individuală cât şi colectivă şi contextuală:

Fig. 1 Natura cauzelor motivaţiilor (Pinder)

Motivaţia este ansamblul stărilor de necesitate ale organismului, care orientează şi

dirijează comportamentul pe direcţia satisfacerii lor. Ea apare în organism atunci când se

produce un dezechilibru ce se cere imperios refăcut. Esenţial pentru motivaţie este că ea

instigă, impulsionează, declanşează acţiunea, iar acţiunea prin intermediul conexiunii inverse

influenţează însăţi baza motivaţională şi dinamica ei.

Motivaţia este o pârghie importantă în procesul autoreglării individului, o forţă motrice

a întregii sale dezvoltări fizice şi psihice. Aceasta înseamnă că selectarea şi asimilarea,

sedimentarea influenţelor externe se vor produce dependent de structurile motivaţionale ale

persoanei. Motivaţia sensibilizează diferit persoana la influenţele externe, făcând-o mai mult

sau mai puţin permeabilă la ea.

În concluzie, reţinând că motivaţiile reprezintă “ceea ce împinge la acţiune”, iar

comportamentul reflectă acţiunile întreprinse în vederea atingerii unor scopuri, putem spune

că motivaţiile determină comportamentele individului.

6

Determinanţi individuali

Determinanţi colectivi

Determinanţi contextuali

MOTIVAŢII

Page 7: Motivatia si Satisfactia Cadrelor care Lucreaza cu Persoane cu Dizabilitati

1.2.Formele motivaţiei

Motivaţia prin caracterul ei propulsator şi tensional, răscoleşte şi reaşează, sedimentează

şi amplifică materialul construcţiei psihice a individului.

Din perspectiva psihologiei muncii, motivaţia poate fi definită ca ,,sumă e energiilor

interne şi externe ce iniţiază, dirijează şi susţin un efort orientat spre un obiectiv al

organizaţiei, care va satisface simultan şi trebuinţele individuale » (Robbins, 1998). Efortul

este o măsură cantitativă a intensităţii. Un angajat puternic motivat prestează o activitate

susţinută la locul de muncă.Totuşi, nu orice efort intens conduce la performanţe. Angajatul

trebuie să-şi canalizeze eforturile spre a îndeplini şi obiectivele organizaţionale, acestea

formând componenta calitativă a efortului, care îi dă valoare acestuia. Cu cât obiectivele

personale sunt mai apropiate de cele organizaţionale, cu atât efortul depus va contribui mai

mult la rezultatele aşteptate de organizaţie, după cum nealinierea acestor obiective va avea ca

rezultat performanţe slabe la locul de muncă.

Motivaţia poate fi analizată şi ca proces de satisfacere a trebuinţelor. Pentru ca un

individ să fie motivat la locul de muncă, el trebuie să aibă certitudinea că, prestând o anumită

activitate, aceasta îi va satisface şi propriile trebuinţe. Motivaţia pentru muncă a unui individ

este determinată de o serie de factori motivaţionali intrinseci şi extrinseci. Rotaru şi Prodan

în 1998 realizează un model general al motivaţiei, arătând cum combinarea acestor factori va

determina un comportament individual motivat (sau nu) în vederea obţinerii performanţelor

aşteptate. Modelul relevă şi conotaţia managerială a procesului. Motivarea constituie una

dintre priorităţile cele mai importante ale managerilor, aceştia trebuind să găsească

modalităţile cele mai bune pentru ca subalternii lor să obţină performanţe în muncă. Trebuie

reţinut, faptul că, angajatul singur este capabil să se automotiveze, pentru că procesele

motivaţionale sunt declanşate şi coordonate din interiorul fiinţei sale. Rolul managerilor este

acela de a identifica şi de a preciza în ce mod atingerea obiectivelor organizaţiei asigură şi

satisfacerea propriilor nevoi ale angajaţilor.

Trebuinţele sunt structuri motivaţionale bazale şi fundamentale ale personalităţii, forţele

ei motrice cele mai puternice reflectând, cel mai pregnant, echilibrul biopsihosociocultural al

omului în condiţiile solicitărilor mediului extern. Ele semnalizează cerinţele de reechilibrare

sub forma unor stări şi imbolduri specifice. Maslow stabileşte o piramidă a trebuinţelor în

cinci / şapte trepte (biologice, de securitate, de afiliere, de stimă şi statut, de autorealizare,

7

Page 8: Motivatia si Satisfactia Cadrelor care Lucreaza cu Persoane cu Dizabilitati

cognitive, estetice, de concordanţă) explicând modul de înlănţuire a trebuinţelor, trecerea de

la unele la altele, înlocuirea unora cu altele astfel:

trebuinţă este cu atât mai improbabilă cu cât este mai continuu satisfăcută, ceea ce

înseamnă că trebuinţa care motivează comportamentul este cea nesatisfăcută;

o trebuinţă nu apare ca motivaţie decât dacă cea anterioară ei a fost satisfăcută, ceea ce

sugerează existenţa unei ordini, a unei succesiuni în satisfacerea lor;

apariţia unei trebuinţe noi după satisfacerea alteia anterioare nu se face brusc, ci treptat;

cu cât o trebuinţă se află mai spre vârful piramidei, cu atât ea este mai specific umană,

fiind mai puţin urgente din punct de vedere subiectiv, însă producând o imensă fericire

la satisfacerea lor, crescând eficienţa biologică a organismului.

S-a constatat că satisfacerea firească a trebuinţelor se asociază cu reducerea tensiunilor,

nesatisfacerea ducând fie la dilatarea şi exacerbarea acestora, fie la stingerea lor prin saturaţie

şi reacţie de apărare, însoţită de perturbări caracteriale. Nesatifacerea lor o perioadă mai

îndelungată de timp pune în pericol existenţa fizică şi psihică a individului.

Motivele constituie reactualizări şi transpuneri în plan subiectiv a stărilor de

necesitate.Spre deosebire de trebuinţe care nu întotdeauna reuşesc să declanşeze o acţiune,

motivul asigură efectuarea comportamentelor corespunzătoare de satisfacere.El este mobilul

care declanşează, susţine energetic şi orientează acţiunea.

Interesele reprezintă orientări selective, relativ stabile şi active spre anumite domenii

de activitate. Ele sunt tendinţa, preferinţe spirituale, atracţii irezistibile ale individului centrate

spre un obiect fizic, o persoană, o activitate, fără a viza foloase materiale sau avantaje.

Interesele sunt formaţiuni motivaţionale mai complexe decât trebuinţale şi motivele, deoarece

implică organizare, constanţă şi eficienţă. În structura lor intră elemente cognitive, afective şi

volitive.

Convingerile sunt idei implantate în structura personalităţii, puternic trăite afectiv, care

împing impulsionează spre acţiune. Nu orice idee este o convingere, ci doar aceea care

reprezintă pentru individ o valoare, o certitudine subiectivă. care îl ajută să stabilească ceea ce

este valabil, optim, necesar, să distingă între bine şi rău, frumos şi urât, adevăr şi minciună.

Sunt convingeri numai ideile valoare, care se contopesc cu trebuinţele şi dorinţele individului,

cu aspiraţiile şi năzuinţele lui, cu trăsăturile lui de personalitate. Îşi au originea în afectivitatea

individului, în emoţiile, sentimentele şi pasiunile lui. Se impun în comportament, îl orientează

permanent, nu sunt doar constant promovate, ci şi virulent apărate când sunt contrazise şi

atacate. Convingerile intră în funcţiune în împrejurările de alegere sau conflict valoric.

8

Page 9: Motivatia si Satisfactia Cadrelor care Lucreaza cu Persoane cu Dizabilitati

Idealurile reprezintă proiecţii ale individului în sisteme de imagini şi idei care îi

ghidează întreaga existenţă. Ele reflectă şi transfigurează atât experienţa proprie, cât şi a

semenilor, devenind în cele din urmă anticipări, generalizări şi optimizări ale proiectului

existenţial. Idealul nu reprezintă o simplă formulă cognitivă de viaţă, preluată necritic din

afară prin imitaţie, ci este elaborat de individ prin prisma particularităţilor lui proprii. Numai

în felul acesta el se integrează valorilor personalităţii, iar cu timpul devine o valoare

personală, reuşind să motiveze comportamentul.

Concepţia despre lume şi viaţă constituie o formaţiune motivaţională cognitiv-valorică

de maximă generalitate, ce cuprinde ansamblul părerilor, ideilor, teoriilor despre om, natură,

societate. Aceste idei şi teorii nu au doar valoare de fapt de cunoaştere, ci de convingeri.

Concepţia despre lume şi viaţă reprezintă o structură motivaţională globală, cu rol strategic în

raport cu orientarea comportamnetului. Formată sub incidenţa condiţiilor de viaţă, dar şi a

culturii şi educaţiei, fiind rezultanta experienţelor personale trăite pe drumul sinuos şi singular

al vieţii, ea reuneşte cognitivul cu valoricul şi se împlineşte prin acţiune.( Zlate, 1991)

Sub aspect genetic se delimitează două tipuri de motivaţie: înnăscută sau primară şi

dobândită sau secundară. Primul tip de motivaţie este legat de procesele de dezvoltare,

maturizare şi homeostazie biologică în cadrul organismului. Ea exprimă nevoia bazală a

organismului nostru de substanţă, energie şi informaţie din mediul extern, de menţinere a

integrităţii structural-funcţionale şi de reproducere. O parte din componentele ei sunt

funcţionale încă de la naştere şi ele incită comportamente specifice de satifacere, o altă parte

intră în funcţiune mai târziu, dar tot în mod automat, necondiţionat, o dată cu parcurgerea de

către individ a stadiilor corespunzătoare de dezvoltare şi maturizare biologică. Satisfacerea

motivelor primare devine imperativă şi obligatorie pentru asigurarea supravieţuirii şi

funcţionării normale a omului. Perturbări repetate şi prelungite ale periodicităţii satisfacerii

lor determină serioase dereglări interne, cu efecte entropice la nivelul personalităţii. Motivele

primare, fiind determinate genetic, au aceeaşi configuraţie şi aproximativ aceeaşi dinamică la

toţi oamenii. Al doilea tip de motivaţie, cea dobândită, este specifică omului. Posibilitatea

apariţiei şi dezvoltării la om, în cursul ontogenezei, a unei motivaţii noi, care se

suprastructurează pe fondul celei primare, este favorizată de doi factori principali :

intern, legat de creşterea gradului de complexitate structural-funcţională a creierului ;

extern, legat de constituirea şi dezvoltarea istorică a mediului socio-cultural, care pune

în faţa indivizilor concreţi sarcini şi exigenţe specifice de adaptare, calitativ diferite de

cele ridicate de mediul natural.

9

Page 10: Motivatia si Satisfactia Cadrelor care Lucreaza cu Persoane cu Dizabilitati

Asemenea sarcini constau în angajarea într-o activitate sistematică şi permanentă de

asigurare a celor necesare existenţei ; necesitatea perfecţionării şi diversificării propriilor

capacităţi şi abilităţi pentru a face faţă în mod eficient unei game cât mai extinse şi

diversificate de situaţii ; obligaţia de a raporta propriile interese, dorinţe şi scopuri şi a

propriei conduite la interesele, dorinţele şi scopurile celorlalţi semeni şi la normele şi

principiile morale supraordonate ; necesitatea cunoaşterii si asimilării experienţei istorice

acumulate (practice, de cunoaştere comportamentală în forma obiceiurilor şi tradiţiilor) şi a

sistemului de valori dominant la un moment dat, cu repere şi etaloane corespunzătoare ;

nevoia diferenţierii, individualizării, a obţinerii identităţii de sine a Eului, pe fondul

comunalităţii care se asociază unei vieţi de grup.

Spre deosebire de motivaţia primară, care devine socializată şi culturalizată numai sub

aspectul modului de satisfacere, cea secundară este socializată şi culturalizată în însăşi

structura şi conţinutul ei intern. Dacă motivaţia primară nu-şi modifică structura şi formele de

manifestare în cursul evoluţiei istorice, motivaţia secundară va cunoaşte un proces de

permanentă evoluţie, dobândind conţinuturi şi forme noi, pe măsura diversificării

conţinuturilor mediului socio-cultural, a tipurilor de relaţii interpersonale, a formelor de

activitate.

Sub aspectul conţinutului se diferenţiază şi se structurează motive biologice, fiziologice,

materiale, informaţionale, sociale, spirituale, ale Eului. Murray (1930) a identificat un număr

de 20 de trebuinţe fundamentale (de supunere, de realizare, de afiliere, de agresiune, de

autonomie, de contracarare, de apărare, de deferenţă, de dominare, de exhibiţie, de a înlătura

răul, de a evita situaţiile neplăcute, de existenţă socială, de ordine, ludică, de rejecţie, de

senzualitate, de sex, de a fi ajutat, de înţelegere), iar Maslow (1968), pornind de la aprecierea

locului şi importanţei conţinutului motivului în structura personalităţii, stabileşte un model

ierarhizat , de tip piramidal al trebuinţelor, în 8 trepte sau clase de motive (fiziologice, de

securitate, sociale, ale Eului, de realizare/autorealizare, cognitive, estetice, de concordanţă) .

Maslow stabileşte un nivel invers proporţional între nivelul de integrare şi valoarea

conţinutului trebuinţelor.

După semnificaţia şi importanţa reglatorie, se delimitează următoarele tipuri de motive :

homeostazice, de creştere şi dezvoltare, pozitive, negative, intrinseci, extrinseci.

Motivele homeostazice sunt legate de menţinerea unor echilibre fiziologice sau

psihologice.

Motivele de creştere şi dezvoltare sunt integrate şi se activează în cadrul stadiilor bio şi

psihogenetice. Au un caracter spontan, activându-se şi funcţionând la nivel inconştient,

10

Page 11: Motivatia si Satisfactia Cadrelor care Lucreaza cu Persoane cu Dizabilitati

comportamentele corespunzătoare de satisfacere a lor desfăşurându-se fără ca individul să le

perceapă şi să le controleze.

Motivele pozitive sunt acelea a căror satisfacere are întotdeauna un efect reglator

asupra echilibrului şi funcţionării personalităţii, înlăturând sau diminuând oscilaţiile şi stările

perturbatoare. Ele sunt homeostazice şi de dezvoltare. Au un efect antientropic asupra propriei

persoane, atunci când nu intră în conflict cu exigenţele şi etaloanele morale care funcţionează

la nivel social sau care prin natura lor generează comportamente şi activităţi îndreptate spre

atingerea unor scopuri sociale.

Motivele negative se caracterizează prin aceea că satisfacerea lor, pe lângă un efect

adaptativ de moment, asociat cu reducerea tensiunii şi obţinerea unei doze de plăcere şi

satisfacţii de moment, generează efecte perturbatoare, entropice, secundare, care, cumulându-

se în timp, duc la serioase dezechilibre şi disfuncţii în planul intern al personalităţii sau în

planul relaţionării individului cu mediul social.(Golu ,2000)

Având în vedere sursa tensiunii motivatorii, care poate fi exterioară sau interioară

activităţii propriu-zise de muncă există două tipuri de motivaţii: extrinsecă şi intrinsecă.

Motivaţia extrinsecă se manifestă în plan subiectiv prin trăiri emoţionale care sunt fie

negative, fie pozitive, distingându-se astfel două categorii de motivaţii : extrinsec pozitivă,

având o orientare pragmatică, vizând dobândirea de beneficii sau utilităţi rezultate din

practicarea cu succes a muncii (recompense băneşti, materiale, garanţii privind locul de

muncă, acordarea unor titluri, acordarea încrederii, urmată de delegarea de competenţe, lauda

şi muţumirea manifestă, promovarea sau dobândirea de poziţii ierarhice superioare, prestigiu

social şi profesional) ; extrinsec negativă, manifestată prin reacţii de respingere sau de

aversiune faţă de consecinţe neplăcute (sancţiuni administrative, penalizări, teama de eşec,

critică). Motivaţia negativă este bazată pe ameninţare, pedeapsă, blam, amenzi, iar aplicarea

acestor mijloace trebuie să fie limitată, deoarece există o serie de aspecte care fac ca eficienţa

lor să fie redusă (T. Zorlanţan, 1996) :

sancţiunile foarte aspre au efecte motivaţionale scăzute, fiind considerate de către

salariaţi ca fiind incorecte ;

sancţiunile nu pot fi aplicate în mod obiectiv şi cu aceeaşi intensitate pentru indivizi

diferiţi aflaţi în situaţii diferite, dar care au greşit în aceeaşi măsură şi, din această cauză,

sunt considerate discriminatorii ;

aplicarea frecventă a sancţiunilor duce la insensibilizarea celor sancţionaţi ;

organizaţia nu se poate dezvolta pe o cultură cu valenţe negative.

11

Page 12: Motivatia si Satisfactia Cadrelor care Lucreaza cu Persoane cu Dizabilitati

Motivaţia intrinsecă este solidară cu procesul muncii, izvorând din conţinutul său

specific. Cea mai importantă sursă a motivaţiei intrinseci este însăşi munca ( Claparede).

,, Viaţa ar fi un infern dacă umanitatea ar trebui să muncească într-o manieră pur

extrinsecă. Această poziţie fiind de nesuportat, muncitorul îşi creează mobiluri intrinseci,

chiar şi atunci când situaţia exterioară nu i le furnizează «   ( Mamali, 1981).

Motivaţia intrinsecă are în principal trei surse :

a) natura muncii – omul se realizează şi se dezvoltă prin activitatea desfăşurată, munca

însăşi este scopul angajării sale, ea generează plăcere sau satisfacţie  ;

b) finalitatea socială a muncii – omul nu numai că munceşte, dar vizează anumite rezultate,

calitativ superioare, mereu îmbunătăţite, destinate satisfacerii anumitor nevoi sociale ;

c) realizarea propriei persoane – fiecare din noi suntem animaţi de dorinţa de a acţiona

astfel încât să dăm o anumită măsură propriei identităţi în raporturile cu ceilalţi. Munca

reprezintă unul dintre domeniile cele mai propice pentru a ne pune în valoare propriile

posibilităţi şi capacităţi. Dorinţa de realizare şi de afirmare personală se prezintă astfel

ca o sursă importantă a motivaţiei intrinseci.

Motivaţia intrinsecă, indiferent de sursă, este mai rezistentă în timp şi la factori cu

acţiune contrară decât cea extrinsecă şi, totodată, are o puternică forţă de declanşare şi

menţinere a activităţii.

1.3.Teorii ale moţivatiei

1.3.1. Teorii motivaţionale de conţinut

Teoria ierarhiei nevoilor – Maslow(1968)

Maslow se axează pe faptul că fiecare fiinţă umană este animată de nevoi pe care caută

să le satisfacă. Sunt identificate cinci categorii de nevoi, iar satisfacerea lor, se realizează într-

o anumită ordine.(Stanciu,2000)

Nevoi fiziologice – aceste nevoi trebuie satisfăcute pentru ca persoana să poată

supravieţui şi privesc: hrana, apa, oxigenul, adăpostul. Atunci când aceste nevoi sunt

satisfăcute omul trece la satisfacerea următoarei categorii de nevoi, cele de siguranţă;

Nevoi de siguranţă – includ nevoile de securitate, stabilitate, eliberare de anxietate şi un

mediu structurat şi ordonat. După aoperirea acestor nevoi omul manifestă interes pentru

categoria următoare, nevoile de apartenenţă;

12

Page 13: Motivatia si Satisfactia Cadrelor care Lucreaza cu Persoane cu Dizabilitati

Nevoi de aparteneţă – includ nevoi de relaţii sociale, afecţiune, dragoste, companie şi

prietenie. Odată acoperite, atenţia individului se îndreaptă către nevoile de stimă;

Nevoi de stimă – include nevoia de respect, statut, de recunoaştere din partea celorlalţi.

Dacă individul are satisfăcută şi acestă categorie de nevoi, el va fi atras de nevoile de

auto-realizare;

Nevoi de auto-realizare – implică dorinţa de dezvoltare a potenţialului real al persoanei

până la posibilităţi maxime.

Fig.2 Piramida nevoilor Maslow(1968)

Privind ierarhia nevoilor, se vede că Maslow susţine următoarele:

O nevoie satisfăcută nu mai constituie sursă de motivare eficace;

Nevoile de auto-relizare nu sunt niciodată satisfăcute în întregime şi îşi păstrează mereu

forţa motivaţională;

Nevoia dominantă condiţionează comportamentul omului.

Teoria ierarhiei neoilor a fost criticată de studiile motivaţionale ulterioare datorită

faptului că intensitatea cu care resimţim nevoile, chiar dacă le purtăm toţi în noi, variază mult

de la un individ la altul, iar oamenii nu ierarhizează toţi, de aceeşi manieră, nevoile. În plus,

oamenii pot căuta satisfacerea mai multor categorii de nevoi deodată.

În context organizaţional, această teorie arată că organizaţiile trebuie să asigure un

salariu minim şi condiţii de muncă rezonabile, înainte de a se lansa în metode de motivare

sofisticate a personalului. În al doilea rând, ea reprezintă o întreagă arie de nevoi non-

economice ale angajaţilor, astfel încât dacă un angajat nu răspunde la stimulente economice,

managerii dispun de surse alternative de motivare pe care le pot lua în considerare. În al

13

Nevoi fiziologice

Nevoi de siguranţă

Nevoi de apartenenţă

Nevoi de stimă

Nevoi de auto-realizare

Sen

sul d

e sa

tisf

acer

e

Page 14: Motivatia si Satisfactia Cadrelor care Lucreaza cu Persoane cu Dizabilitati

treilea rând, Maslow explică diferenţele motivaţionale dintre muncitori, în funcţie de nivelul

la care aceştia se situează în ierarhia nevoilor.

Teoria ERG (Existence, Relatedness, Growth) a lui Alderfer(1969)

Alderfer propune o modificare a teoriei ierarhiei nevoilor . Teoria sa reorganizează

cele cinci categorii de nevoi umane identificate de Maslow, în trei categorii:

Nevoi de existenţă – include nevoile fiziologice (foame, sete) şi nevoile de protecţie

împotriva pericolelor fizice. Sunt nevoi care pot fi satisfăcute de anumite condiţii

materiale şi corespund nevoilor de ordin inferior din ierarhia lui Maslow;

Nevoi relaţionale – cuprind nevoile sociale şi de afiliere, ca şi nevoile de respect din

partea celorlalţi. Sunt satisfăcute prin comunicare liberă şi schimbul de sentimente şi

concepţii cu ceilalţi membrii ai organizaţiei;

Nevoi de dezvoltare – includ nevoi de realizare a propriului potenţial şi corespund

nevoilor de auto-realizare din ierarhia lui Maslow, dar şi părţi din nevoile de stimă care

implică responsabilităţi şi autonomie. Aceste nevoi pot fi satisfăcute prin implicare

personală puternică în mediul de muncă.

Astfel, Aderfer este de acord cu Maslow în aceea că nevoile nesatisfăcute motivează

oamenii şi că, pe măsură ce nevoile de ordin inferior sunt satisfăcute, dorinţa de a satisface

nevoile de ordin superior creşte. Alderfer susţine că atunci când nevoile de nivel inferior sunt

satisfăcute ele devin mai puţin importante şi că, pe măsură ce nevoile de ordin superior sunt

satisfăcute, ele devin şi mai solicitante. De exemplu, cu cât o persoană are mai multe

oportunităţi de creştere a autonomiei într-un post, cu atât nevoia sa de auto-realizare este mai

satisfăcută şi persoana va căuta creşterea autonomiei pentru a continua satisfacerea nevoii de

realizare. În plus, Aderfer, susţine că toate cele trei categorii de nevoi pot fi operaţionale în

acelaşi timp şi că motivaţia depinde de intensitatea unei categorii de nevoi dominante.

Teoria factorilor duali a lui Herzberg(1959)

Herzberg, reluând lucrările lui Maslow, caută să identifice, prin metoda incidentelor

critice, factorii care stau la originea atitudinilor pozitive, respectiv negativeale individului faţă

de munca sa. El identifică astfel, două categorii de factori:

Factori de igienă -.politica de personal a conducerii;

- relaţiile cu superiorii;

- relaţiile cu colegii;

14

Page 15: Motivatia si Satisfactia Cadrelor care Lucreaza cu Persoane cu Dizabilitati

- condiţiile fizice de muncă;

- salariul.

Conform lui Herzberg, aceşti factori nu au capacitatea de a produce satisfacţie în

muncă, cel mult suscitând indiferenţa. Satisfacerea lor este însă necesară pentru a împiedica

insatisfacţia în muncă.

Factori susceptibili să declanşeze acte motivate

- împlinirile;

- recunoaşterea muncii depuse;

- natura muncii;

- responsabilităţile;

- promovarea.

Aceşti factori au capacitatea de a genera satisfacţie lucrătorilor. Ei sunt consideraţi

factori de motivare pentru că incită individul să facă eforturile necesare pentru satisfacerea

nevoilor sale.

Herzberg concluzionează următoarele:

Factorii motivanţi apar în situaţii de muncă ce au legătură cu ideea de termen lung şi ţin în

mod esenţial de conţinutul muncii;

Factorii de igienă tind să se producă mai degrabă pe termen scurt, pe termen lung efectul

lor fiind nul, individul solicitând reînoirea lor. Ei se raportează mai ales la contextul

muncii.

Satisfacţia este independentă de insatisfacţie, adică factorii de motivare pot produce

satisfacţie dar nu sunt şi la originea insatisfacţiei, şi invers.

Plecând de la ultima concluzie, Herzberg analizează problema nevoilor umane. El se

diferenţiază de Maslow şi Alderfer, distingând doar două categorii de nevoi:

Nevoi fiziologice, care sunt asociate factorilor de igienă;

Nevoi psihologice de dezvoltare, care sunt factorii de motivare.

Din această teorie se reţin în principal următoarele idei:

Importanţa muncii în sine, a conţinutului acesteia ca sursă de motivare;

Importanţa factorilor intrinseci în raport cu cei extrinseci. Primii se situează în interiorul

individului şi sunt legaţi de maniera în care experienţa este resimţită de plăcerea pe care o

simte individul. Astfel vorbim de motivarea intrinsecă când persoana lucrează în scopul

obţinerii de satisfacţii legate de executarea muncii însăşi, a doua categorie de factori ţine

de obiectivele, concrete, şi vorbim de motivare extrinsecă când individul lucrează pentru

recompense exterioare sarcinii.

15

Page 16: Motivatia si Satisfactia Cadrelor care Lucreaza cu Persoane cu Dizabilitati

În sfârşit, pentru a genera atitudini pozitive privind munca şi în scopul de a motiva

lucrătorul, elementele identificate ca factori motivatori trebuie incorporate în munca

salariatului.

Lucrările lui Herzberg au condus la dezvoltarea unui curent de gândire numit “de

îmbogăţire a sarcinilor”. Dintre teoreticienii acestui curent amintim pe J. Hackman şi G.

Oldham, care au precizat în urma mai multor studii, aspectele sarcinii cu rol motor pentru om:

Autonomia în muncă;

Varietatea sarcinilor dintr-un post;

Identitatea sarcinii, adică posibilitatea de a realiza o muncă de la început până la sfârşit;

Semnificaţia sarcinii, adică înţelegerea importanţei valorii muncii respective;

Feedback-ul privind sarcina.

1.3.2. Teorii motivaţionale procesuale

Spre deosebire de teoriile de conţinut, care explică de ce acţionează oamenii, teoriile

procesuale ale motivaţiei caută să facă înţeles cum funcţionează mecanismul sau procesul de

motivare la om. Aceste teorii explică cum se înlănţuie diferiţii determinanţi ai

comportamentului pentru generarea motivaţiei în muncă, ca şi opţiunea persoanei pentru un

anume comportament specific în căutatrea sa de satisfacere a nevoilor.

Teoria echităţii a lui Adams(1962)

Conform acestei teorii, la locul de muncă, indivizii se comapră între ei şi îşi formează

o opinie despre echitatea situaţiei. Orice situaţie percepută ca inechitabilă declanşază o

acţiune vizând restabilirea echilibrului, motiv pentru care teoria echităţii constituie o teorie a

informaţiei.

Teoria susţine că în contextul organizaţional angajatul compară, pe de o parte,

câştigurile pe care le obţine (salariu, statut, recunoaştere, etc.) cu contribuţia pe care o aduce

organizaţiei (energie, vechime, pregătire, ramndament, etc.), iar pe de altă parte compară

raportul propriu contribuţie/câştig, cu cel al altor colegi. În funcţie de percepţia angajatului

privind aceste raporturi, teoria sugerează diverse comportamente posibile.

Dacă raporturile sunt percepute echitabile, angajatul este satisfăcut nefiind incitat la

acţiune;

16

Page 17: Motivatia si Satisfactia Cadrelor care Lucreaza cu Persoane cu Dizabilitati

Dacă retribuţia este percepută mai mare decât efortul, sau dacă raportul

contribuţie/retribuţie este perceput superior celorlalte persoane, atunci:

- angajaţii vor încerca să producă mai mult sau să realizeze o muncă de calitate

superioară, pentru a diminua inechitatea, comportament care apare în cazul

angajaţilor loiali organizaţiei;

- se menţine sau scade productivitatea şi calitatea în cazul angajaţilor neloiali

organizaţiei;

dacă, în schimb câştigurile sunt percepute inferioare contribuţiei sau dacă raportul

contribuţie/retribuţie este perceput inferior celorlaltor colegi, se instalează

insatisfacţia,care va conduce fie la diminuarea contribuţiei individului, fie la încercarea de

a spori, într-un fel sau altul câştigurile.

Teoria susţine, astfel, repartizarea nediscriminatorie, de către manageri, atât a

recompenselor cât şi a pedepselor.

Teoria aşteptărilor

A fost dezvoltată de-a lungul unei serii de studii efectuate de specialişti ca Vroom,

Porter, Lawler, Nadler, şi face parte din categoria teoriilor cognitive. Acestea susţin

dimensiunea raţională a omului, comportamentele pe care acesta le va adopta în organizaţie,

fiind conform lor, urmarea unei decizii reflectate. Teoria explică procesul motivaţional cu

ajutorul a trei variabile:

expectanţa;

instrumentalitatea;

valenţa.

Expectanţa reprezintă probabilitatea estimată de individ că un anume nivel de efort

(dependent de potenţialul pe care îl are) i-ar permite atingerea unui anume nivel de rezultate

în muncă.

Instrumentalitatea corespunde unei posibilităţi percepute de individ şi exprimă şansa

ca rezultatul atins în muncă să fie urmat de un anume nivel al recompenselor.

Valenţa reprezintă gradul în care recompensele estimate sunt atractive sau neatractive

pentru individ şi depinde de capacitatea acestora de a satisface nevoile şi interesele pe care

individul le are. Astfel, valenţa este pozitivă când recompensele sunt dorite;valenţa este

negativă când recompensele sunt indezirabile; valenţa este nulă când persoana este indiferentă

în faţa recompensei.

17

Page 18: Motivatia si Satisfactia Cadrelor care Lucreaza cu Persoane cu Dizabilitati

Astfel, motivaţia angajaţilor poate fi menţinută la un nivel ridicat în condiţiile în care

eforturile sunt recompensate la nivelul aşteptărilor iar recompensele primite au valoare pentru

individ (valenţa pozitivă), adică generează satisfacţie.

1.4.Metode si tehnici in stimularea motivatiei

Exista doua metode:

A.managementul prin obiective (MPO) – a fost conceput de americanul Petter

Drucker în perioada postbelică care a definit MPO că pe o cale de a încuraja oamenii să

participe la stabilirea propriilor obiective, precum şi a celor de la nivelul intregii organizatii.

În esenţă, MPO are drept premisă ideea ca eficacitatea unei organizatii depinde de

existenţa unei corelaţii stranse între obiective, rezultate şi recompense sancţiuni.

Caracteristici:

existenţa unui sistem de obiective ierarhizate care pornesc de la cele generale ale

organizaţiei şi ajung pană la cele individuale ale fiecărui angajat;

dialogul manageri – subordonaţi, respectiv participarea subordonatilor la stabilirea

obiectivelor;

corelarea rezultatelor realizării obiectivelor de catre fiecare salariat cu

recompensele sau sancţiunilr adecvate;

controlul riguros şi constant al realizării obiectivelor şi luarea măsurilor de

corecţie.

Metoda presupune parcurgerea unor etape:

stabilirea obiectivelor fundamentale – se referă la domeniile cheie ale organizaţiei

(profitabilitatea, competitivitatea, inovarea, productivitatea, performantele lucratorilor,

managerilor, resursele materiale, relaţiile cu publicul. Obiectivele fundamentale pot fi

stabilite pe perioade variabile de timp, ele constituind punctul de plecare pentru

stabilirea întregului lanţ de obiective ale organizaţiei;

stabilirea obiectivelor derivate – ele sunt obiective specifice funcţiilor organizaţiei

(cercetare – dezvoltare, personal, etc.), obiective specifice activităţilor,

compartimentelor, obiective individuale. Definirea trebuie sa fie facută clar şi riguros

şi pe cat posibil să fie cuantiviate, etapa importantă în derularea MPO.

18

Page 19: Motivatia si Satisfactia Cadrelor care Lucreaza cu Persoane cu Dizabilitati

stabilirea programelor de actiuni, a calendarelor de termen, a bugetelor de venituri şi

cheltuieli şi a metodelor şi tehnicilor ce se vor folosi în indeplinirea funcţiilor

manageriale.

Pentru implementarea programelor de acţiuni se elaborează instrucţiuni generale şi

specifice parţiale pentru părţi din activitate.

adaptarea subsistemelor deciziona, structural şi informaţional al firmei la cerinţele

realizării obiectivelor. Ele privesc reorganizarea posturilor, funcţiilor, modificarea

ROF (Regulament de organizare şi funcţionare).

urmarirea permanentă a realizării obiectivelor pentru realizare conexiunii inverse;

evaluare rezultatelor obiectivelor şi recompensarea personalului.

Avantaje ale MPO:

cresterea gradului de motivare a personalului;

marirea responsabilitatii;

dezvoltarea unui climat de activitate;

imbunatatirea folosirii timpului de lucru al managerilor;

cresterea realismului obiectivelor organizatiei.

B. Managementul prin delegare (MPD) – este o metoda frecvent utilizată in

management, care constă în atribuirea temporară de către un manager a uneia din sarcinile

sale însoţită de autoritatea şi responsabilitatea corespunsatoare, unui subordonat.

Deşi pare o metodă simplă, delegarea întâmpină o serie de dificultăţi legate de exigenţele

cunoasterii şi întelegerii oamenilor.

Această metodă are urmatoarele caracteristici:

delegarea se realizează exclusiv, descendent şi vertical;

are caracter temporar, relativ scurtă;

responsabilitatea revine atât celui delegat cât şi celui care a făcut delegarea;

caracterul formal, realizarea delegarii numai în cadrul structurii organizatorice

a organizaţiei;

are o componentă psihologică deosebită în relaţia şef – subordonat care poate

duce la recurs sau eşec

Elementele componente:

19

Page 20: Motivatia si Satisfactia Cadrelor care Lucreaza cu Persoane cu Dizabilitati

însărcinarea – atribuirea de către manager a unei sarcini care îi revine de drept unui

subordonat;

nu toate sarcinile pot fi delegate, cele majore care sunt însăşi raţiunea de a fi a

postului managerial nu se pot delega, de regulă se deleagă sarcini de mai mică

importanţă unei persoane care sa corespundă cu cerinţele indeplinirii acelor sarcini

atribuirea competentei formale au autoritate formală şi oferă celui delegat libertatea

de decizie şi acţiune;

încredintarea responsabilităţii corespunzatoare competenţei formale;

practicarea delegării pune problema soluţionării corespunzatoare a dilemei încredere –

control; o delegare eficientă presupune o imbinare raţională a încrederii cu controlul

pe care şeful îl exercită asupra subordonatului.

Reguli:

- să nu se delege sarcini majore (strategice şi cu implicaţii umane majore);

- să se precizeze în scris sarcinile competenţei responsabilităţii delegate;

- precizarea criteriilor de evaluare şi măsurare a rezultatelor;

- definirea clară a rezultatelor ce se aşteaptă;

- acordarea libertăţii de acţiune a celui delegat;

- acordarea sprijinului şi consultanţei necesare.

1.5. Motivaţie şi performanţă

Relaţia între intensitatea muncii şi nivelul performanţei este dependentǎ de

complexitatea activităţii desfăşurate. Astfel:

1. în cazul sarcinilor simple (repetitive, rutiniere, cu componente automatizate), pe mǎsurǎ ce

creşte intensitatea muncii creşte şi nivelul performanţei;

2. în cazul sarcinilor complexe intensitatea muncii se asociază cu creşterea performanţei până

la un anumit punct, după care aceasta din urmǎ scade. Aceastǎ evoluţie a fost demonstratǎ de

Y. Erkes şi

D. Odson (apud Emilian, 1999), care au introdus noţiunea de optim motivaţional, respectiv,

acea intensitate a muncii care sǎ permitǎ obţinerea unor performanţe înalte. Ei au definit douǎ

situaţii:

a) când dificultatea sarcinii este perceputǎ corect, optimul motivaţional reprezintă relaţia de

corespondenţǎ, de echivalenţǎ între mărimile celor douǎ variabile;

20

Page 21: Motivatia si Satisfactia Cadrelor care Lucreaza cu Persoane cu Dizabilitati

b) când dificultatea sarcinii este perceputǎ incorect, subaprecierea dificultăţii muncii duce la o

stare de submotivare ce are drept consecinţǎ nerealizarea sarcinilor la standardele expectate

iar supraaprecierea dificultăţii muncii duce la o stare de supramotivare care are drept

consecinţǎ instalarea insatisfacţiei, oboselii şi a stresului care se pot repercuta în rebuturi,

produse de calitate inferioară, incidente şi accidente la locul de muncǎ.

Performanţa, la rândul ei, exercită o acţiune asupra percepţiei de sine a angajatului .

Prin performanţa sa ridicată, el se percepe ca fiind competent. Dacă performanţa avută este

slabă, el se va percepe ca o persoană lipsită de calităţi, ca un individ care se devalorizează.

McClelland şi colaboratorii săi (1953) pornesc de la ipoteza că performanţele se

manifestă în imaginaţia subiectului, măsurată prin testul TAT (o probă proiectivă). Subiecţilor

li se prezintă 3-4 imagini confuze, ambigue, din seria TAT a lui Murray, şi li se cere ca, într-

un timp limitat (5 minute) să scrie scurte istorioare în legătură cu fiecare. Ei trebuie să

răspundă la următoarele întrebări: Ce se întâmplă şi cine sunt aceste personaje? Cum s-a ajuns

la această situaţia? Ce gândesc personajele, ce doresc ele? Ce se va întâmpla? Ce vor face ele?

În analiza rezultatelor s-a ţinut seama de răspunsurile care exprimau un interes sau o

atitudine. Subiecţii, în ale căror istorioare erau mai multe idei de acest gen, erau consideraţi ca

având o trebuinţă de performanţă ridicată, iar ceilalţi – ca având o trebuinţă de performanţă

scăzută.

Alţi autori, ca de exemplu R.W. Maulton (1958), au demonstrat că în activităţile cu

caracter competitiv subiecţii care au o trebuinţă de performanţă ridicată obţin performanţe

ridicate, pe când cei care au trebuinţă de performanţă slabă ajung la performanţe slabe .

CAPITOLUL II. SATISFACŢIA IN MUNCĂ

2.1.Definirea satisfacţiei

Edwin A . Locke ( în Herbert ,T,T .1981 ) consideră satisfacţia, reacţia pe care cineva

o are faţă de slujba sa .O stare emoţională plăcută sau pozitivă ce rezultă din aprecierea

propreiei slujbe a muncii . O’Reilly 1991 defineşte satisfacţia în muncă ca fiind atitudinea

generală faţă de muncă. Duane şi Sydney Schultz 1990 o consideră ca fiind dispoziţia

psihologică a oamenilor faţă de slujba lor .

Definiţiile de mai sus se referă la stisfacţia în sens general.Se consideră că satisfacţia

globală faţă de slujbă nu este cea mai adecvată măsură pentru ceea ce simt oamenii pentru

21

Page 22: Motivatia si Satisfactia Cadrelor care Lucreaza cu Persoane cu Dizabilitati

muncă. Oamenii putând fi satisfăcuţi cu unele aspecte ale muncii şi cu altele nu , o măsură

globală a satisfacţiei nu poate reflecta clar aceste diferenţe astfel Duane şi S. Sydney 1990

precizează ca aceasta implică o colecţie de numeroase atitudini .

Keith Davis si J.W. Newstrom 1985 definsc şi ei satisfacţia ca un set de simţăminte

favorabile sau defavorabile legate de cum îşi văd angajaţii munca . Fred Luthanj (1987) o

considera la rîndul lui o colecţie de atitudini faţă de muncă ce sunt înrudite şi pot fi împărţite

într-o varietate de aspecte ale muncii.Pentru măsurarea căt mai adecvată a satisfacţiei este

necesară investigarea tuturor aspectelor de muncă . Se apreciază că numărul acestora variază

de la un tip de slujba la altul.Deasemenea se afirmă că anumite reţele vor fi mai importante

pentru anumiţi angajaţi decăt altele. Anumite aspecte ale satisfacţiei în muncă se găsesc doar

în anumite munci, în timp ce altele sunt comune penru toate(Douane şi Sydney Schultz

1990) .

În contextul cercetărilor asupra motivaţiei s-a evidenţiat unitatea dintre componentele

motivatorii – satisfacţia şi eficienţa în cadrul concret al vieţii sociale.

Motivaţia şi satisfacţia sunt intim corelate. Martin G. Wolf (după Zlate M., 1981)

susţine că prin diverse categorii de motive individul caută să-şi maximalizeze satisfacţiile,

atrăgându-şi stimuli capabili să-i producă plăcere, în timp ce, printr-o altă categorie de

motive, el caută să minimalizeze, să evite durerea, neplăcerea (motivaţia aversivă), satisfacţia

apărând ca un efect al motivaţiei (Figura 7.9) Teoria caracteristicilor muncii

Edward E. Lawer (după Zlate M., 1981) încearcă să releve un alt aspect al relaţiei,

pentru el satisfacţia fiind un indicator al motivaţiei.

În relaţiile dintre motivaţie şi satisfacţie sunt esenţiale următoarele aspecte:

- starea de satisfacţie/insatisfacţie este un indicator al motivaţiei, al modului eficient sau

ineficient de realizare ;

- motivaţia şi satisfacţia apar într-o dublă calitate, atât de cauză cât şi de efect .

Astfel, se cunosc suficient de multe cazuri când satisfacţia se poate transforma într-o

sursă motivaţională. Satisfacţia obţinută de un individ într-o activitate l-ar putea motiva să o

continue, pentru a obţine alte noi satisfacţii.

Atât motivaţia cât şi satisfacţia se raportează împreună în performanţa activităţii pe care

o pot influenţa fie pozitiv, fie negativ.

În ceea ce priveşte satisfacţia, aceasta se referă la evenimentele care dau naştere la un

sentiment subiectiv de uşurare, de plăcere, ce poate fi exprimat sau descris de individul care îl

trăieşte, dar care nu poate fi observat din exterior de către o altă persoană. În sens strict, ea

este o emoţie plăcută, pozitivă, rezultată din evaluarea muncii depuse (Mathis R., 1997).

22

Page 23: Motivatia si Satisfactia Cadrelor care Lucreaza cu Persoane cu Dizabilitati

Satisfacţia profesională reprezintă configuraţia psihică complexă nu întotdeauna integral

conştientă, constând într-un set de aptitudini pozitive ale persoanei faţă de munca efectuată

(Popescu-Neveanu, 1978).

Ea este unul din factorii eficienţei generale a muncii. Din perspectivă psihosociologică,

satisfacţia muncii apare ca un rezultat al diferenţei dintre ceea ce indivizii obţin ca

recompensă a muncii şi ceea ce ei estimează că ar trebui să obţină.

Satisfacţia în muncă reprezintă un mod complex de raportare a fiecărui individ la

totalitatea situaţiei sale de muncă. Ea poate depinde de factori individuali – vârstă, nivel de

instrucţie, nivel de calificare, vechimea în întreprindere, vechimea în ramură, de factori

organizaţionali, de climat – practicile democratice de decizie, condiţiile tehnico-materiale ale

muncii, preocuparea întreprinderii pentru îmbunătăţirea condiţiilor sociale ale personalului

etc., plus factorii de personalitate (cum este ea trăită subiectiv). Ea se referă la o colecţie de

atitudini pe care le au lucrătorii faţă de munca lor.

Unul dintre cele mai utilizate instrumente de evaluare a satisfacţiei profesionale este Job

Description Inventory (JDI). Instrumentul este structurat pe cinci dimensiuni principale ale

satisfacţiei : munca actuală, salariul actual, posibilităţile de promovare, şeful, oamenii cu care

lucrează. O serie întreagă de cercetări au evidenţiat validitatea JDI, acesta fiind cotat cu cea

mai adecvată modalitate de măsurare a satisfacţiei profesionale.

Se pot deosebi cel puţin două aspecte ale satisfacţiei. Primul dintre acestea poate fi

numit satisfacţia parţială, care reprezintă tendinţa unui angajat de a fi mai mult sau mai puţin

satisfăcut de diferite aspecte ale muncii sale. În plus faţă de satisfacţia parţială, se poate

concepe o satisfacţie generală, un indicator însumat al satisfacţiei unei persoane faţă de toate

aspectele muncii ei. Într-un anumit sens satisfacţia generală este o medie sau un total al

atitudinilor pe care le au indivizii faţă de diferitele faţete ale muncii lor.

2.3.Dimensiunile satisfacţiei în muncă

Hakman J.R. enumeră 5 dimensiuni esenţiale ale muncii în sine ce duc la satisfacţie

dacă sunt prezente ,F.G.Landy enumeră factorii ce contribuie la satisfacţia angajaţilor pentru

toate slujbele. F. Herrberg(1959)diferenţiază factorii ce duc la satisfacţîa în mucă de cei ce

duc la insatisfacţie, Smith ,Kendal ,Hulin(1969)identifică 5 dimensiuni cele mai proeminente

ale slujbei faţă de care angajaţii au răspunsuri afectiv

În ceea ce priveşte natura satisfacţiei aceasta a fost încadrată în răndul atitudinilor faţă

de muncă, mai apoi insistăndu-se pe componenta ei afectivă .De altfel interesul iniţial pentru

satisfacţia în muncă a fost legat de considerarea ei ca certitudine .Atitudinea este o

23

Page 24: Motivatia si Satisfactia Cadrelor care Lucreaza cu Persoane cu Dizabilitati

predispoziţie de a răspunde pozitiv sau negativ la un set de întămplări(Herbert T.T.1981). Se

credea că prin influenţarea ei se poate creşte motivaţia şi performanţa.Se insista pe faptul că

ocupă un loc central în procesul transformării cerinţelor muncii în efort.Din păcate relaţia

dintre satisfacţie şi performanţă nu s-a găsit o formă direcţă şi simplă.S-a insistat apoi pe

componenta afectivă din cauza preocupării socialepentru calitatea vieţii.asupra acestei

probleme voi reveni mai tărziu.De asemenea satisfacţia e privită nu numai la nivel individual

ci şi în raport cu nivelul ei într-un grup–moralul.

2.2.Teorii ale satisfacţiei în muncă

Exista doua teorii importante cu privire la satisfacţia în muncă: Teoria discrepanţei şi

Teoria echităţii.

Teoria discrepanţei consideră că satisfacţia în muncă depinde de raportul dintre

aşteptările individului (rezultate dorite ale muncii) şi rezultatele efectiv obţinute.

Teoria echitaţii afirmă că, în general, oamenii preferă o condiţie de echitate, adică să

aibă sentimentul de a fi trataţi într-o maniera justă şi imparţiala prin raport cu alţii în relaţiile

lor în organizaţie.

Conform teoriei echiăţii, un individ angajat intr-o RELAŢIE de schimb cu alte persoane sau

cu o organizaţie evaluează echitatea câştigurilor extrase din acest schimb comparând raportul

sau de intrări-ieşiri cu cel al colegilor săi de muncă sau al tuturor persoanelor din colectiv.

Când el percepe raportul sau ca fiind identic cu al celorlalţi, atunci există o situaţie de

echitate. Când raporturile nu sunt percepute ca fiind echitabile, apare o situaţie de inechitate,

şi individul se consideră dezavantajat (de exemplu, subsalarizat). În consecinţă, el va percepe

un dezechilibru şi va fi motivat să întreprindă o acţiune în scopul stabilirii echilibrului pe care

îl cautî..

Astfel, el poate, pe de o parte, să-şi măreasca randamentul şi să solicite o revizuire a

salariului sau, iar pe de alta parte, să protesteze sau să-şi diminueze eforturile şi să reducă

randamentul muncii sale. De cele mai multe ori, indivizii nesatisfăcuţi resimt o acută

insatisfacţie cu privire la un aspect al muncii pe care o realizează: corectitudinea în

recunoaşterea sau recompensarea muncii lor.

Pe de alta parte, ca dimensiune psihologică, satisfaţia în muncă poate fi privită nu numai

ca dominanţa atitudinală dependentă de contextul organizaţional, ci şi prin prisma unor

trăsături de personalitate. Astfel, anumiţi oameni sunt predispuţi, în virtutea personalităţii lor,

să fie mai mult sau mai puţin satisfăcuţi, comparativ cu alţii, deşi condiţiile obiective în care

24

Page 25: Motivatia si Satisfactia Cadrelor care Lucreaza cu Persoane cu Dizabilitati

se află aceştia sunt similare.

Cu alte cuvinte, sunt oameni care, independent de condiţii, ajung să pună suflet în ceea ce

fac, gasindu-şi o vocaţie în profesia pe care o exercită, declarându-se astfel satisfăcuţi

profesional, iar pe de altă parte, există ţi oameni care nu au niciodată sentimentul că fac ceea

ce le place, deşi schimbă mai multe locuri de muncă şi chiar profesii, declarându-se mereu

nemulţumiti.

În concluzie, pentru un management eficient este necesar să se găsească un echilibru în

ceea ce priveşte satisfacţia angajatilor, un echilibru care pe de o parte să nu permită afectarea

performanţei individuale sau colective datorită unei insatisfacţii acute, iar pe de altă parte, să

stimuleze performanţa prin găsirea de modalităţi eficiente de creştere a satisfacţiei angajaţilor.

2.4.Consecinţele insatisfacţiei în muncă

Insatisfacţia apare atunci când asteptarile individului privind munca sa sunt inselate.

Consecintele insatisfacţiei se validează intr-o gamă diversă de comportamente: plângeri,

lamentări, absenteism, fluctuaţie de personal etc

Absenteismul. A absenta de la locul de muncă poate parea un lucru lipsit de importanţă

pentru angajat. Însă pentru angajator lucrurile stau cu totul altfel: de exemplu dacă pentru

realizarea unei lucrări este nevoie de zece oameni şi trei dintre ei absentează cea mai mare

parte a timpului, lucrarea nu va fi efectuată la termen şi, mai mult, vor trebui angajati noi

muncitori.

     S-a constatat ca tentaţia de a absenta este mai mare in zilele de vineri si luni, deoarece

angajaţilor le place să-şi prelungească week-endul cu 1-2 zile.    

Pentru ca această să fie evidenţiată Keith Davis 1985 susţin că este necesar să se

stabilească dacă un număr substanţial de angajaţi sunt nesatisfăcuţi dacă este legată

insatisfacţia în muncă de comportamente nefavorabile şi dacă aceste comportamante sunt

costisitoare pentru organizaţie . Cu privire la prima sarcină R.M Steers 1988 arată că deşi

mulţi oameni cred că cei mai mulţi oameni sunt nesatisfăcuţi .DAtele disponibile contrazic

această idee . Referitor la această idee contradictie este necesară studierea datelor

disponibile .

Rezultatele unor serii de urmăriri faţă de muncă rezumate de departamentul muncii din

SUA în 1974 arată că între 80- 90 % din angajaţi raportează că sunt satisfăcuti de slujbele lor

În acest timp ami mulţi spun că vor să îsi schimbe slujba . Pel lângă aceasta se adaugă

prevalenţa mare a absenteismului , fructuaţiei opririlor lucrului muncii de calitate proastă ,

25

Page 26: Motivatia si Satisfactia Cadrelor care Lucreaza cu Persoane cu Dizabilitati

furturilor. Kahn 1972 susţine că rezultatele urmăririlor ar pitea fi în mare măsura

distorsionate datorită folosirii întrebării directe “ cât de satisfăcuţi sunteţi de slujba dvs? “ ce

ameninţă stima de sine . Între nici o legătură cu munca de obicei cu penalităţî severe avute în

atenţie şi cu o evidentă absenţă activitătilor alternative cu sens şi legătura cu munca asociată

cu calităţi negative , rutină ,planificare complexivă dependentă individul alege munca şi se

pronunţă moderat satisfăcut şi spune mai mult dacă întrebarile sunt mai specifice cu atât

individul spune mai mult .In acest caz vedem că el poate ordona muncile clar . Vrea ca fiulu

lui să fie angajat diferit de el şi dacă ar putea alege ar căuta o ocupaţie diferită . Ideile lui

Kahn pot fi susţinute dacă examinăm întrbările unui chestionar referitor la tendinţele de

acitune în lo de o scală de acţiune , În medie 41% din angajaţii care lucrează la birou ar alege

din nou această ocupaţie în timp ce 24% din angajaţii din primă linie ar alege din nou aceaşi

ocupaţie . Dacă ne uităm la ce oameni vor să facă ca index atât de mult sunt satisfăcuţi de

slujbe devine clar că cei mai mulţi oameni în special angajaţii sunt în mare măsură

nesatisfăcuţi de slujbele lor .

Alţi autori susţin că chiar dacă numărul celor nesatisfăcuţi este modest , există un

important număr de angajaţi nesatisfăcuţi cu anumite aspecte de mulţumire În ceea ce

priveşte a 2 sarcină au fost evidenţiate asocierile satisfacţiei în cu diferite comportamente

importante pentru organizaţii : funcţia de personal, absenteismul, precum şi consecinţele

adiţionale ale satisfacţiei în muncă.

S-a găsit conştient că satisfacţia şi fluctuaţia de personal sunt corelate moderat.Într-o

teorie a cercetătorilor Vroom 1973 a găsit corelaţiile dintre cele două variabile aranjate între

r=-13 şi r=-42 iar mai recent s-a găsit o corelaţie mediană de r=-25 între satisfacţie şi

fluctuaţie.Deşi aceste corelaţii moderate regresează întervenţia altor factori ,satisfacţia în

muncă este clar o influenţă importantă(R.M .Steers1988).Înalta satisfacţie în munca e

asociată cu plecări reduse, astfel încât datorită satisfacţiei subiectul îşi păstrează un timp mai

mare locul de muncă actual.Pritre cei ce contribuie la insatisfacţia generală senumără şi slaba

organizare şi implicarea în muncă ,slabe şanse de personal .Douane şi Sydney includ printre

factorii climatului general în prioadele în care există un şomaj scăzut şi oportunităţi în

expansiune fiind mai mare decât în perioadele cu şomaj crescut.

S-a arătat că fluctuaţia poate fi funcţională cănd pleacă cei cu performanţe mici o metaanaliză

pe 7000 de angajaţi dintr-o varitate de slujbe a găsit că performerii buni e semnificativ mai

puţin probabil să plece decât slabii performeri.Oarecum mulţi angajaţi buni părăsesc

organizaţia constituind pierderi scumpe .

26

Page 27: Motivatia si Satisfactia Cadrelor care Lucreaza cu Persoane cu Dizabilitati

Cercetările disponibile sugerează de asemenea căexitenţa unei relaţii moderate între

satisfacţii moderate şi absenteismul angajaţilor.Trecănd în revistă mai multe studii Vroon

găseşte corelaţii ordonate între r=-14şi r=-38.Alţi autori au găsit rezultate

similare(R.M.Steers1988).

S-a afirmat că o influenţă asupra absenteismului este datorată şi altori factor precum

cultura absenteismului.Factorii situaţionali ,managementul permisiv în această privinţă

înlătură slujbei acei diensiuni de nivel scăzut cu o rată mai mare de absenteism. Cotton şi

Tuttle au găsit o corelaţie între satisfacţia în muncă şi absenteismul scăzut

Una dintre cele mai controversate probleme întâlnite este relaţia între insatisfacţie şi

performanţă. Au fost avansate 3 teorii de către R.M.Steers 1988:1 satisfacţia concretă ,

performanţa 2performanţă carieră satisfacţie3 recompensele intervin între performanţă şi

satisfacţie.

 Cu toate ca absenţele au intotdeauna efect negativ, rata absenteismul nu poate fi redusă

la zero întrucât există şi situaţii în care oamenii se imbolnavesc fiind astfel în imposibilitatea

de a se prezenta la lucru. Aceste gen de absenteism este insă unul involuntar.

     Absenteismul este costisitor pentru o organizatie având in vedere faptul ca indemnizaţiile,

compensaţiile, premiile sunt prezente chiar dacă angajatul lipseţte. Multe organizaţii plătesc

indemnizaţiile şi beneficiile angajaţilor care absentează pe o perioada mică de timp.

Absenteismul, pe termen scurt sau lung, voluntar sau involuntar afectează în final şi

productivitatea.

      Fluctuaţia de personal se referă la părăsirea organizaţiei de către angajaţi şi înlocuirea

acestora cu alţii. Această fluctuaţie reprezintă o problema de asemenea foarte costisitoare

pentru organizaţie întrucât organizaţia are nevoie de timp şi bani pentru selectarea şi instruirea

noilor angajati, fapt ce se rasfrange asupra productivităţii. Perioada de adaptare, de

perfectionare, programele de munca întrerupte, timpul pierdut cu incepatorii şi greşelile lor,

existentă omului nepotrivit la locul nepotrivit sunt câteva pierderi ale organizaţiei asociate

fluctuaţiei excesive.

 Fluctuaţia poate fi voluntară sau involuntară, evitabilă sau inevitabilă. Fluctuaţia

involuntară se manifestă atunci când angajaţii sunt concediaţi. Dorinţa angajaţilor de a părăsi

organizaţia determină fluctuaţia voluntără. Această dorinţă este generată de existenăa unui

salariu mai bun într-un alt post, nevoia de performanţe mai mari, satisfacţia in muncă scăzută

etc. O persoană care este nesatisfăcută de realizarile sale profesionale şi nu se consideră

capabilă să le modifice, va incerca sa găsească satisfacţie în domenii aflate în afara locului de

27

Page 28: Motivatia si Satisfactia Cadrelor care Lucreaza cu Persoane cu Dizabilitati

muncă. În general noii angajaţi sunt cei mai predispuşi să părăsească organizaţia decât

angajaţii mai vechi în slujbă.

Stresul – factor perturbator al satisfacţiei în muncă

DE ORIGINE ENGLEZA, cuvântul stres circumscrie o serie de substantive înrudite ca

înţeles, dar ce au totuşi nuanţe uşor diferite: presiune, apăsare, efort, solicitare, tensiune,

constrângere, încordare nervoasa. În limba româna, termenul de stres a fost preluat iniţial cu

ortografia din limba engleză (stress) pentru ca mai apoi ortografia să fie adaptată, cu un singur

"s"(stres) atunci când au apărut derivatele adjectivale (stresant), substantivale (stresor) şi

verbale (a stresa).

Stresul reprezintă un aspect normal şi necesar al vieţii, aspect de care omul nu poate scăpa.

Stresul poate genera un disconfort temporar şi de asemenea poate induce consecinţe pe termen

lung. În timp ce prea mult stres poate altera starea de sănătate a unui individ cât si bunastarea

acestuia, totuşi, un anumit volum de stres este necesar pentru supravieţuire. Stresul se poate

concretiza în diminuarea normalitaţii funcţiilor sau chiar în apariţia bolilor, dar poate ajuta

persoana aflată într-o stare de pericol şi contribuie în accentuarea achiziţiilor.

Adaptarea constituie condiţia fundamentală a supravieţuirii fiinţelor vii în natura şi societate.

Atât în cazul omului cât şi al animalului reacţiile adaptative sunt în covârşitoarea lor

majoritate învăţate, dobândite.

Sursele de stres

Stresul poate fi generat de catre o diversitate de situaţii sau evenimente, de la modificarea

comportamentului, a obiceiurilor de somn sau de hrănire până la decesul partenerului de

căsătorie, a părinţilor sau a copiilor. Volumul de stres indus de aceşti stresori depinde nu doar

de percepţia individului, cât şi de factori precum tipul de stresori şi, intensitatea si durata

acestora.

Clasificarea stresului

Variaţiile individuale explica de ce una şi aceeaşi persoana reacţionează diferit de la un

moment la altul, de ce amploarea, intensitatea, durata reacţiilor psihofiziologice se modifică în

timp ca rezultat al familiarizarii sau dimpotrivă al sensibilizării cu unii agenţi stresori.

Stresul este o stare a organismului care rezultă din interacţiunea, confruntarea unică sau

repetată a individului cu situaţia. O situaţie poate fi stresantă pentru majoritatea oamenilor,

28

Page 29: Motivatia si Satisfactia Cadrelor care Lucreaza cu Persoane cu Dizabilitati

dar ea poate să nu fie evaluată şi traită în acelaşi mod de o persoana sau alta.

Eterogenitatea raspunsurilor individuale a dat naştere unui tablou diversificat al formelor de

stres.

Unii indivizi sunt capabili să se adapteze mai eficient. Un stresor îi capacitează pe unii să

achiziţioneze mai mult şi le poate structura viata într-un mod foarte interesant. De exemplu,

mulţi indivizi învaţă şi studiază mai bine în condiţii de stres ale unui examen viitor.

Înfăptuirea căsătoriei sau pierderea locului de munca, deşi destul de stresante, pot conduce la

reîmprospatarea relaţiilor si la o mai mare emulaţie.

Alte persoane nu se adaptează tot atât de bine şi acest fapt are ca rezultat nu numai o slabă

performanţă şi o productivitate scăzută, ci şi îmbolnavirea, dereglarea homeostaziei. Angajaţii

care au foarte mult de lucru sau multe responsabilităţi, nu numai ca-şi realizează sarcinile într-

un mod inadecvat, dar se pot chiar îmbolnavi. Sau, o persoană incapabilă să suporte decesul

soţului, poate cădea în depresie, îşi va neglija munca şi va face lucruri ce îi pot periclita

sănătatea, poate chiar viaţa.

Aţadar, stresul poate avea efecte atât pozitive, cât si negative. Stresul pozitiv (eustres) este

cel care acţioneaza ca factor energizant, ajutând persoana să abordeze situaţiile ca pe nişte

provocări, într-un mod mult mai eficient. În cazul stresului negativ (distres) organismul

supramobilizat refuză să revină la starea normală, individul fiind nervos, gata de reacţie, are

tensiunea arterială crescută şi musculatura încordată. Cu alte cuvinte această formă de stres se

dovedeşte a fi o greutate asupra mentalului şi a organismului.

Cu toate acestea, din cercetările efectuate până în prezent s-a constatat faptul că ambele forme

de stres pot fi dăunatoare daca sunt menţinute timp îndelungat.

În funcţie de frecvenţa manifestării agenţilor stresori se poate vorbi despre: stres acut

(episodic), care încetează odată cu dispariţia agentului stresor; stres cronic (persistent), caz în

care agentul stresor se menţine o perioada îndelungată de timp afectând starea de echilibru a

organismului şi stres ciclic provocat de apariţia agentului stresor cu o anumită regularitate.

Stresul ciclic poate conduce la fenomenul de autoagravare deoarece chiar anticiparea stresului

poate duce la apariţia situaţiilor stresante (de exemplu, sesiunile de examene, vacantă,

negocierea contractului de muncă sau a salariului).

Tipul de stres prelungit indus de către stresorii cronici se dovedeşte a fi nociv într-un mod

special. Adesea, stresul cronic erodează capacitatea persoanei de a se adapta şi poate conduce

la probleme serioase de sănătate. Chiar dacă stresul cronic se dovedeşte a fi greu de controlat,

totuşi efectele sale pot fi diminuate într-o oarecare măsură dacă persoana agresată primeşte un

puternic suport social provenit din partea grupului ce îl înconjoară. Studiile indică faptul că,

29

Page 30: Motivatia si Satisfactia Cadrelor care Lucreaza cu Persoane cu Dizabilitati

aceste grupuri pot îmbunataţi statusul mental dezechilibrat, de genul depresiei si stărilor

asociate unui risc accentuat de îmbolnăvire, cum ar fi: presiunea sanguină ridicată şi un nivel

de colesterol accentuat.

O altă clasificare a formelor de stres a fost efectuată de către specialişti avându-se în vedere

natura agenţilor stresori:

a) Stresul psihic în care se regăseşte acţiunea combinată a mai multor tipuri de agenţi stresori.

O stare tipică de stres psihic o reprezintă cea de examen în care se regăseşte combinată

acţiunea următorilor stresori: teama de eşec; evaluarea consecinţelor pe plan şcolar, familial,

al microgrupului; starea de start premergatoare examenului; solicitarea intensă din timpul

examenului.

b) Stresul profesional este determinat de acţiunea concomitentă sau nu a stresorilor fizici

(zgomot, vibraţii, variaţii de temperatură, luminozitate), chimici (substanţe chimice volatile,

iritabile).

c) Stresul preoperator şi postoperator are la bază caracterele stresului psihic, dar la care se

adaugă ca agent de multiplicare, anticiparea stresului operator şi postoperator.

d) Stresul de subsolicitare ce este determinat de modificarea caracterului anumitor activităţi

profesionale. Creşterea ponderii activităţilor de supraveghere şi control, a dialogului cu

panoul de comandă sau calculatorul în defavoarea cooperării în echipă conduc la diminuarea

comunicării, monotonie excesivă, izolare. De asemenea, obligaţia de a efectua anumite sarcini

repetitive, monotone cărora subiectul nu le găseşte nici o justificare sau chiar inactivitatea pot

deveni surse de stres.

e) Stresul de suprasolicitare. Este caracteristic persoanelor cu program de lucru prelungit şi cu

sarcini de mare diversitate. Apare frecvent în rândul managerilor, mai ales a celor de nivel

superior si mediu. Studiile efectuate în acest sens au evidenţiat faptul că, de regulă, managerii

acordă o pondere ridicată din timp problemelor profesionale şi reduc progresiv timpul destinat

familiei şi relaxării. Deşi stresul generat de suprasolicitare se manifestă cu intensităţi diferite,

ca de altfel toate tipurile de stres în funcţie de particularităţile individuale, datele studiului

indică faptul că depăşirea mediei de 65 de ore pe saptamână afectează majoritatea

managerilor.

f) Stresul situaţional este cauzat de schimbări recente în modul de viată al indivizilor. Acest

tip de stres mai este denumit şi stres cultural, deoarece schimbările pot viza factori de

perenitate din viaţa şi educaţia indivizilor. Societatea si cultura din care provine individul

poate intra în conflict puternic cu situaţiile generate de schimbarea locului de munca (cazul

30

Page 31: Motivatia si Satisfactia Cadrelor care Lucreaza cu Persoane cu Dizabilitati

emigrării), a domiciliului (cazul căsătoriei cu o persoană de altă naţionalitate), divorţului

(atunci când tradiţia culturală, religia, normele sociale dezaprobă acest act).

Cauzele stresului la locul de muncă

Cu toate că există nenumarate cazuri in care locul de muncă este unul placut, in care mergi cu

plăcere, există totuşi anumiţi factori care intervin in activitatea de rutină şi provoacă, ceea ce

specialiştii numesc boala secolului: stresul. Cu cât nivelul de stres este mai mare, cu atât

angajatul incepe să se confrunte cu probleme şi la locul de muncă (oboseala, pierderea

capacităţii de concentrare, scăderea performanţelor, iritare, demoralizare, pierderea interesului

pentru activităţile de la birou etc.).

Deşi muţti specialşsti consideră că stresul este natural, intensitatea cu care acesta se manifestă,

in cazul multor angajaţi, transformă aceasta stare in una negativă, cu efecte puternice in viaţa

profesională, dar şi personală a acestora. De exemplu, orice tensiune poate genera o stare de

stres, cu toate că nu toate tensiunile sunt negative. Unele dintre ele pot energiza corpul punând

sângele in mişcare şi mintea la contribuţie. Modul in care individul percepe tensiunea

respectivă şi o gestionează este cel care facilitează sau nu instalarea stării de stres. Dar ce

anume poate determina apariţia stresului la locul de muncă?

Pe langă factorii personali (oboseala, graba, teama, probleme de sănătate, senzaţia de pierdere

a controlului, excese etc.) care intervin şi care accentuează o tensiune transformând-o in

stress, există la locul de muncă şi o serie de surse specifice care pot genera astfel de stari:

Prea multe sarcini efectuate in acelaşi timp – Toate joburile au stipulate in fişa de post o

serie de responsabilităţi, sarcini, activităţi şi acţiuni specifice. Numai că, in situaţia in care

angajatul ajunge să desfăsoare simultan mai multe astfel de indatoriri, fiecare având o

importanţă deosebită şi necesitând multă atenţieşsi/sau mult efort, persoana in cauză are şanse

mari să se confrunte cu o stare de stres generată de teama de a nu greşi in niciuna dintre

activităţile sale.

Presiunea deadline-urilor – Termenele limită de predare pot deveni extrem de stresante mai

ales pentru cei care nu şi-au gestionat in mod corect timpul şi acţiunile şi ajung să fie presaţi

de timp. De asemenea, deadline-urile pentru proiectele la care colaborează şi alte persoane

care nu şi-au indeplinit sarcina la timp, poate deveni o sursă de stres pentru angajatul care, cu

toate că şi-a indeplinit sarcinile, nu poate preda lucrarea conform cererilor conducerii.

Lipsa unei bune pregatiri sau instruiri pentru activitatea desfaşurată – Există

nenumarate situaţii in care unele persoane sunt puse să facă anumite activităţi cu toate că nu

31

Page 32: Motivatia si Satisfactia Cadrelor care Lucreaza cu Persoane cu Dizabilitati

au pregătirea aferentă sau nu li s-a făcut o instruire adecvată. În aceste condiţii, este şi firesc

ca persoană respectivă să fie „suprasolicitată”, ceea ce îi determină o stare de stres accentuată

de greutatea desfăşurării acţiunilor.

Prea mulţi „şefi” – În momentul în care o persoană are mai mulţi superiori, fiecare dintre

aceştia cerându-i o serie de rapoarte sau acţiuni, unele care se suprapun sau chiar intră în

contradicţie, angajatul devine dezorientat, nemaiştiind cui i se suboronează şi ce anume are de

făcut.

Incertitudine – Atunci cănd angajatul, fie nu are siguranţa locului de muncă sau fie când nu

ştie foarte clar ce anume are de făcut sau care este ierarhia în organizaţia din care face parte,

stresul se instalează extrem de uşor.

Lipsa unor bune condiţii de lucru –  Condiţiile fizice de la locul de muncă pot deveni

stresante mai ales atunci când există prea mult zgomot de fond, bruiaj, vibraţii, lumină slabă,

temperatura prea scazută sau prea ridicată (sau variaţii ale temperaturii), spaţiu redus,

neaerisit, expunere la substanţe toxice, lipsa echipamentelor necesare etc. Oricare dintre

acestea poate determina apariţia stresului, reducând, în acelaşi timp, şi satisfacţia la locul de

muncă.

Politica organizaţională şi/sau tipul de management – Modul în care funcţionează

organizaţia şi tipul de management se reflectă şi în starea generală a angajaţilor. O companie

care are un management echilibrat şi orientat spre angajat, va avea salariaţi relaxaţi,

productivi şi atraşi de ceea ce fac. În schimb, un management autoritar, o politică rigidă,

nepermisivă va insufla în permanenţă angajaţilor o starea de teamă care se finalizează prin

stres.

Neînţelegeri între angajaţi – În momentul în care între doi angajaţi există o serie de

neînţelegeri care nu sunt îndepărtate, starea de tensiune care apare este o sursă sigură de stres

atât pentru cei implicaţi, cât şi pentru restul angajaţilor care fac parte din colectivul respectiv.

În această situaţie, conducerea ar trebui să intervină pentru detensionare, fie prin lamurirea

problemei, fie prin separarea parţilor combatante.

Supravegherea prin camere de luat vederi – Efectul „big brother” este extrem de puternic

mai ales în prima fază în care angajţii conştientizează faptul că fiecare mişcare le este

urmarită şi analizată prin intermediul camerelor de luat vederi. Stresul se instalează în timp

datorită presiunii psihologice exercitate de sistemele de urmărire.

Stresul nu apare brusc şşi la cote maxime. El trece prin mai multe faze care îi permit

individului să ia măsurile potrivite pentru ameliorarea stării şi inlaturarea factorilor generatori.

Din acest motiv, pentru a evita ca stresul să afecteze un număr mare de angajaţi,

32

Page 33: Motivatia si Satisfactia Cadrelor care Lucreaza cu Persoane cu Dizabilitati

managementul, susţinut de departamentul de resurse umane, poate analiza pe baza

chestionarelor interne, care sunt sursele de stres ale salariaţilor şi să încerce înlaturarea acestor

factori negativi.

33

Page 34: Motivatia si Satisfactia Cadrelor care Lucreaza cu Persoane cu Dizabilitati

2.5.Relaţia dintre locul de muncă şi satisfacţia în muncă

Nivelul ierarhic superior , competenţa în muncă, posibilităţile de promovare, salariul sunt

factori ce contribuie la satisfacţia în muncă . De asemenea ca angajaţii satisfăcuţi învaţă

sarcini legate de slujbă mai repede .Cercetările sugerează că cei care sunt mai satisfăcuţi

înmuncă sunt mai bine adaptaţi şi ma stabili emoţional . Satisfacţi a în muncă e asociată cu

caracteristici pozitive de personalitate .

F Brosschot 1994 găseşte că locul controlului e relaţionat cu stima de sine , dominanta şi

e negativ relaţionat cu inadegvarea socială . Toate simptomele psihopatologice au fost

corelate negativ cu scala inter şi pozitiv cu scalele externe , deci locul controlului e asociat şi

el cu caracteristici pozitive de personalitate în timp ce locul controlului extern prezintă

asociaţii cu caracteristici mai putin de dorit

Astfel în teoria caracteristicilor slujbei una din dimensiunile esenţiale ale slujbei ce duce şi

la satisfacţia , este autonomia . Cu cât mai mult o slujbă depinde de eforturile şi iniţiativele

angajatului cu atât mai mare este simţul responsabilităţii personale . În slujbele ce prezintă

această caracteristică angajaţii ştiu că performanţă de succes depinde mai mult de ei decât de

superiorii lor .

Nevoia înaltă de realizare e cea care face angajatul satisfăcut când această dimensiune

este prezentă iar în prezenţa ei este firesc ca angajaţii cu locul controlului intern să se simta

mai bine

O asemănare mult mai mare întâlnită în teoria expectanţei referitoare la motivaţie ce

afirmaă că oamenii fac alegere în privinţa efotului pe care îl vor depune bazându-se pe

expectanţa că anunmmite recompense vor urma dacă se comportă într-un anumit fel (Vroom

1964 ) Recompensele primite de fapt percepţia acestora dacă sunt privite ca echitabile duc la

satisfacţie . Aici asemănarea este evidentă cu noţiunea de locul controlului .

De altfel acesta e definit de Rotther ca o expectanţă generalizată . Vroom se referă la

expectanţele specifice rezultate din modelarea comportamentului de către experienţe specifice

repetate .

În teroria echităţii se afirmă că motivaţia e influenţată de perceptia indivizilor asupra a

cât de echitabil sunt trataţi . Porter 1968 şi Lawler în modelul lor al reacţiei dintre satisfacţie

si performanţă afirmă că receptarea recompenselor percepute ca echitabile tinde să creeze

puternice constingenţe performanţă – recompense ce vor duce la efort şi performanţă în viitor

( Steers 1988) şi deci indirect la stisfacţie . Perceperea unor legături directe între performanţă

şi răsplată e o convingere specifică locului dde control intern

34

Page 35: Motivatia si Satisfactia Cadrelor care Lucreaza cu Persoane cu Dizabilitati

Ca metodă de creştere a expectaţiilor angajaţilor şi astfel de creştere a motivaţiei lor de

a lucra bine sunt propuse :

- declararea clară a performantelor bune exacte ce vor duce la recompense .

- instruirea unui sistem de apreciere a performanţelor corect şi obiectiv

- reompensele financiare ar trebui bazate pe un sistem de comisionare sau stimulente astfel

încât salariul să reflecte direct efortul

Pentru dezvoltarea unui loc al controlului cât mai intern este recomandată o atenţie

deosebită asupra eficienţei sistemului de plăţî , care trebuie să răsplătească performanţa buna (

Greenberg & Baron 1993 ),să fie cât de sensibil posibil la diferenţele individului în

comportament saă comunice condiţiile răsplăţii cât mai clar şi să antreneze indivizii pentru a

le cunoaşte (Organ & Bateman 1986 ).

Dată fiind importanţa stării de echitate percedpută pentru motivaţie şi pentu satisfacţia

individului e semnifivă identificare determinanţilor ei . Echitatea se referă la raportul dintre

recompensele primite şi efortul depus de individ în comparaţie cu recompensele şi eforturile

depuse de alţii.

Rezultatele acestei comparaţii implică anumite atitudini fată de superiori şi faţă de colegi

În consecinţă e posibil ca externii care au performanţe mai scăzute ca internii să fie mai

preocupaţi de relaţiile cu superiorul şi colegii , internii e posibil să fie mai preocupaţi de

munca în sine , având şi sucese mai mari în muncă . Phares 1968 , ( în Tang Li Pung 1997 )

susţine că internii fac mai multe eforturi pentru a controla mediul caută informaţia nouă mai

activ o folosesec mai bine şi sunt mai preocupaţi de ea decât de cerinţele sociale ale situaţiei

decât externii .

Se relevă astfel importanţa studierii a relaţiei dintre locul controlului şi satisfacţia în

muncă. Smith şi Kendal 1969 consideră că cele mai proeminente dimensiuni ale

muncii,sunt :munca, salariul ,promovarea , colegii, superiorii.

Referitor la salariu şi promovare s-a arătat că cei cu locul controlului inter promovează

mai repede şi câştigă mai mulţi bani (Greenberg şi Baron 1981),Aceasta probabil datorită unei

competenţe mai mari . În acest caz satisfacţia faţă de aceste dimensiuni pare precisă.

Confirmarea prin crecetare a preocupărilort diferite faţă de cei cu control intern e utilă şî

pentru tratarea diferenţială a angajaţilor . Se poate acorda o atenţie mai mare a celor

dimensiuni mai sensibile pentru angajaţi în funcţie de locul controlului lor şi pot fi

îmbunătăţite aceste aspecte. Aceste relaţii duc de asemenea la o reducere de cheltuieli şi timp

pentru diagnosticarea ariilor din muncă unde apar probleme sub raporul satisfacţiei .

35

Page 36: Motivatia si Satisfactia Cadrelor care Lucreaza cu Persoane cu Dizabilitati

Cap.3.Personalul din centrele de îngrijire a persoanelor cu

dizabilităţi

3.1.Caracterizare generală a unui astfel de centru

Imobilul Centrului de Plasament “Ion Holban”, construit in anul 1973, respectând

stilul arhitectonic al caminelor internat din anii ’70, prevăzut cu parter şi trei etaje, este

compus din incăperi cu o suprafaţa de 60 mp fiecare şi incăperi auxiliare: cabinete medicale,

cabinet de asistenţa psihosocială, cabinet de kinetoterapie, cabinete logopedie, izolator,

infirmierie, birouri, bucătărie, sali de meditaie, club, arhiva, puncte sanitare, lenjerie, magazii,

spalatorie. În cele 20 incăperi cu multipla funcţionalitate – dormitoare, camere de zi, locuiesc

cate zece- doisprezece copii de vârste diferite.

În cadrul centrului mai există 10 spaţii special amenajate – sala de muzică, sala de

calculatoare sală de activitati instructori animatori.

Atmosfera din Centrul de Plasament « I. Holban », în prezent este caracterizată prin

spaţii mari, necompartimentate. Spaţiul aferent unui modul nu cuprinde elemente minime ale

unei locuinţe familiale (dormitoare, cameră de zi, baie/toalete, debara, spatiu pentru

servirea/prepararea gustări); copiii locuiesc într-o singură cameră, denumită « dormitor », în

acest spaţiu au paturi, dulapuri, mese.

Centrul de Plasament « I. Holban » este situat într-o zonă a comunităţii locale bine

reprezentată din punctul de vedere al existenţei unor servicii cum ar fi : unităţi de învăţământ,

instituţii medicale si culturale, şi alte servicii comunitare.

În ceea ce priveşte funcţionalitatea şi siguranţa centrului de plasament, spaţiul unităţii este

bine delimitat de spaţiul comunitar înconjurător, fiind înconjurat cu garduri de înălţime medie,

cu elemente metalice ce permit vizibilitatea din ambele direcţii. Accesul in centrul de

plasament se face printr-o singură intrare deoarece siguranţa copiilor este prioritară, pentru a

le respecta integritatea fizică si psihică. Paza Centrului de Plasament este asigurată 24 de ore

din 24.

De asemenea în centrul de plasament sunt asigurate condiţiile generale de locuit

(încălzire, curăţenie, iluminat), întreţinerea mobilierului şi a echipamentelor din dotare.

Serviciile de inspecţie şi control din afara centrului evaluează, conform legislaţiei în vigoare:

instalaţiile de gaz, de apă, electrice, de încălzit şi se realizează periodic instructajul

36

Page 37: Motivatia si Satisfactia Cadrelor care Lucreaza cu Persoane cu Dizabilitati

personalului şi copiilor privind normele P.S.I., procedurile de evacuare de urgenţă a unităţii,

proceduri în caz de cutremur sau alte catastrofe naturale, accidente, îmbolnăvire.

Centrul de Plasament « I. Holban » este dotat cu centrală termică proprie şi cu linie

telefonică directă (pentru asigurarea funcţionalităţii şi siguranţei).

Atmosfera din Centrul de Plasament « I. Holban », în prezent este caracterizată prin

spaţii mari, necompartimentate. Spaţiul aferent unui modul nu cuprinde elemente minime ale

unei locuinţe familiale (dormitoare, cameră de zi, baie/toalete,debara, spatiu pentru

servire/preparare gustări); copiii locuiesc într-o singură cameră, denumită «dormitor», în acest

spaţiu au paturi, dulapuri, mese.

Subunităţile, respectiv modulele sint situate in două pavilioane cu trei nivele:

În primul pavilion există 31 de dormitoare, trei cluburi şi o serie de cabinete destinate

compartimentelor: conducere şi contabilitate-administrativ, medical. Toate aceste spaţii

sunt distribuite astfel:

parter; 3 dormitoare în care sunt cazate fetele cu handicap sever, care se deplasează cu

ajutorul cărucioarelor; cabinetele medicale, infirmierie, izolator, sălile de kinetoterapie şi

trei spaţii destinate compartimentului de conducere şi administrativ-contabil. Tot aici se

află şi un spaţiu folosit ca şi magazie precum şi 3 grupuri sanitare.

Etajul I; 5 dormitoare (destinate fetelor cu virste cuprinse intre 7 –14 ani), cabinet de

psihologie, un oficiu pentru fetele de la etajul II, cercul de muzică, cabinetul de

informatică, două spaţii folosite ca magazie, un grup sanitar, o cameră în care se află

arhiva C.P.C.,

Etajul II; 10 dormitoare (destinate fetelor cu vârste cuprinse intr 15 – 18 ani), un oficiu,

o sală de meditaţie şi un grup sanitar.

Etajul III; 10 dormitoare destinate fetelor cu vârste cuprinse intre 15-18 ani), o sala de

meditaţie, un spaţiu alcătuit din cameră şi bucătărie destinat primirii si cazării părinţilor

(“unitatea mama-copil”), un spatiu destinat supraveghetorilor de noapte, un grup sanitar.

În pavilionul al doilea, exista 18 dormitoare, 6 camere de zi, 8 săli de curs, 3 săli de

club, 4 grupuri sanitare.

Parter; 8 săli de curs (destinate copiilor din clasele I-IV), o cameră şi o rezervă pentru

copii cu handicap sever, o sală destinată vizitelor părinţilor în unitate, cabinetul de

logopedie al şcolii, un grup sanitar, apartamentul de protocol.

Etajul I; este spaţiul destinat centrului de zi. Acesta este format din 6 camere în care

copiii centrului de zi îşi desfăşoară activitatea ; un club, în care se află cercurile de

engleză şi lucru manual, un cabinet de psihopedagogie, un cabinet de logopedie,

37

Page 38: Motivatia si Satisfactia Cadrelor care Lucreaza cu Persoane cu Dizabilitati

cabinetul de asistenţă socială, biroul coordonatorului centrului de zi, o sală de

kinetoterapie, o magazie, un grup sanitar.

Etajul II; 9 dormitoare destinate băieţilor cu vârste cuprinse intre 7-14 ani, o rezervă

prevazută pentru oficiu, un club, cabinetul de logopedie, un grup sanitar.

Etajul III; 9 dormitoare destinate băieţilor cu vârste cuprinse intre 15-18 ani, un club, un

spaţiu destinat supraveghetorilor de noapte, un grup sanitar.

3.2.Cadrele unui centru de ingrijire

Centrul de Plasament “Ion Holban” ocroteşte un număr de 347 de copii şi tineri din

care 233 sunt interni, 54 sunt în centrul de zi (aceşti copii dupa terminarea programului şcolar

servesc masa după care se odihnesc în spaţiile special amenajate, iar la ora 15.30/16.00

participă la programul de pregătire a temelor pentru a doua zi; în intervalul dintre masa de

prânz şi începerea meditaţiei copiii participă la programe de recuperare fizioterapeutică şi

logopedică), 61 de asistaţi - aceştia sunt elevi de liceu sau studenţi şi locuiesc în căminele

respectivelor unităţi.

Personalul care lucrează cu copiii

Principalele categorii de personal care lucrează cu, copiii in unitate, conform

organigramei sunt:

- compartimentul conducere – 1 şef centru; 1 adjunct şef centru

- compartimentul educativ (27 educatori specializaţi care îşi desfăşoară activitatea la

cele 29 module, respectiv subunităţi 5, 4 educatori specializaţi la cele 4 module

ale centrului de zi, 2 educatori specializaţi se ocupă de asistaţi)

- compartimentul de asistenţă şi sprijin al copilului pentru exercitarea liberă a

opiniei sale – 1 asistent social

- compartimentul de reintegrare familială – 2 asistenţi sociali

- compartimentul de evaluare, asistenţă şi consiliere psihopedagogică şi formare

profesională – 2 psihologi, 2 logopezi

- compartimentul de asistenţă şi consiliere pentru activităţi cultural-artistice şi

reabilitare – 1 kinetoterapeut, 5 instructori animatori

- compartimentul medical – 4 medici, asistenţi medicali – 6 , personal îngrijire copii

– 12

38

Page 39: Motivatia si Satisfactia Cadrelor care Lucreaza cu Persoane cu Dizabilitati

- compartimentul supraveghere – supraveghetori noapte – 15

- compartimentul de întreţinere şi pază – paznici – 2; fochişti – 2; şoferi – 4;

muncitori calificaţi - ; muncitori necalificaţi - ; îngrijitori – 10; spălătorese -

; lenjerese- ; muncitori bucătărie - ;

- compartimentul contabilitate şi administrativ – contabili – 2; administrator – 1;

magazioner - 1

Unul dintre obstacolele importante în calea realizării obiectivului general l-a

constituit personalul instituţiei, respectiv «actorii» care trebuie sa pună în practică schimbarea

prin noul mod de abordare a copilului.

Membrii echipei instituţiei au o tendintă naturală sa refuze schimbarea dintr-un

motiv esenţial: fiecare ştie ce pierde, dar nu ştie ce va câştiga. Orice modificare a organizatiei

îi îngrijorează pe angajaţii instituţiei care au manifestat, ca prima reacţie, o atitudine de refuz,

sau măcar de neîncredere, cu privire la orice proiect de schimbare. Prin eforturi susţinute, pe

parcursul a cinci ani, din partea echipei de specialişti ai centrului, s-a ajuns la diminuarea

rezistenţei la schimbare a angajaţilor, reuşindu-se impunerea unor standarde profesionale mai

ridicate în abordarea copilului cu dizabilităţi.

Copiii din C. P. « Ion Holban » provin in proporţie de 73.17% din familie, iar restul

de 26.83 % din alte instituţii de ocrotire. Relaţia centru de plasament – familie, poate fi

considerată satisfăcător dezvoltată, întrucât copiii merg foarte des în familie (săptamanal un

număr de aproximativ 150 de copii), iar în general părinţii răspund solicitărilor din partea

instituţiei. Un aspect pozitiv care contribuie la buna funcţionare a relaţiei centru de plasament

– familie, îl constituie poziţionarea geografică a unităţii. Faptul că Centrul de Plasament «  Ion

Holban » este situat în municipiul Iaşi şi nu într-o localitate rurală, îl face din punct de vedere

geografic uşor accesibil tuturor părinţilor din mediul rural, dar în egală măsură şi celor

proveniţi din alte judeţe.

3 .3.Raporturile dintre cadrele centrului si pacienţi internaţi

Unitatea de ocrotire/centrul de plasament şi centrul de zi îndeplinesc următoarele

funcţii:

Referitoare la copiii ocrotiţi:

- de îngrijire;

- de educare, de socializare si dezvoltare afectivă a copilului;

- de abilitare/reabilitare;

39

Page 40: Motivatia si Satisfactia Cadrelor care Lucreaza cu Persoane cu Dizabilitati

- de (re)integrare familială si socială, precum şi de pregătire si orientare

profesională;

- de monitorizare şi evaluare;

Referitoare la relaţia cu familiile copiilor:

- de educaţie familială si consiliere;

Alte funcţii (referitoare în special la personal):

- de comunicare;

- de formare permanentă;

- de formare iniţială.

Elementele principale din structura organizatorica a centrului de plasament şi ale centrului de

zi sunt:

SUBUNITATEA

MODULUL

Principalele activităţi desfăşurate în locaţia centrului sunt:

1. Activitati de ingrijire – asigurarea îngrijirii de bază – hrană, somn, toaletă

2. Activităţi educaţionale – realizate de educatori specializaţi, cu scopul de a îmbunătăţi

nivelul de cunoaştere şi socializare al copiilor;

3. Asistenţă socială – Întocmire de anchete sociale, păstrarea şi reactualizarea bazei de

date, desfăşurarea activităţilor specifice cu scopul reintegrării socio-familiale, păstrarea

legăturii cu familiile copiilor, familiilor lărgite sau alte persoane relevante pentru copil;

4. Asistenţă medicală – asigurarea administrării tratamentelor pentru bolile cronice

(recomandate de către specialişti) sau pentru infecţii intercurente, acordarea primului

ajutor în caz de urgenţă;

5. Activităţi de abilitare şi reabilitare – realizate de personal calificat, conform cu

necesităţile de recuperare ale fiecărui copil (kinetoterapie, logopedie, terapii specifice –

psihomotrică, ludoterapie, de expresie, etc.)

6. Activităţi recreative şi de socializare - lectură, lucru manual, calculator, activităţi

muzicale, vizionări TV, organizări de petreceri sau serbări cu diferite ocazii, ieşiri în

aer liber, vizite la muzee, vizionări de spectacole

7. Sprijin pentru orientare şcolară şi profesională şi consiliere psihologică – activităţi

pentru dezvoltarea deprinderilor de viaţă independentă, a dezvoltării deprinderilor de

integrare socio-profesională, consiliere vocaţională, mediere pentru găsirea unui loc de

muncă, consiliere psihologică (individuală/de grup) pentru depăşirea momentelor de

criză.

40

Page 41: Motivatia si Satisfactia Cadrelor care Lucreaza cu Persoane cu Dizabilitati

8. Activităţi administrative

9. Consiliere şi sprijin pentru părinţi

Activităţile cotidiene desfăşurate la nivel de modul se referă la asigurarea integrităţii

fizice şi psihice a copilului, la crearea unui mediu de viaţă securizant şi a cadrului de

dezvoltare a copilului sub toate aspectele, conform nevoilor specifice vârstei, la observarea

permanentă a stării copilului, la educarea, socializarea şi recreerea copilului. Aceste activităţi

sunt organizate de educatorii specializaţi de la modul, dar în colaborarea şi cu celelalte

compartimente ale centrului, corespunzător funcţiei vizate, şi anume:

- compartimentul de asistenţă şi sprijin al copilului pentru exercitarea liberă a

opiniei sale;

- compartimentul de reintegrare familială;

- compartimentul de evaluare, asistenţă şi consiliere psihopedagogică şi formare

profesională;

- compartimentul de asistenţă şi consiliere pentru activităţi cultural-artistice şi

reabilitare;

- compartimentul medical;

- compartimentul supraveghere;

- compartimentul de întreţinere şi pază;

- compartimentul contabilitate şi administrativ;

Centrul de plasament, ca unitate de ocrotire este organizat în subunităţi, iar acestea la

rândul lor in module.

Centrul de plasament « Ion Holban » este organizat în:

cinci subunităţi pentru copiii interni cu dizabilităţi, organizate pe criteriul vârstei

(respectiv 7 –11 ani, 11-14 ani, 15-18 ani) , împărţite în 26 de module;

centrul de zi, care cuprinde patru module – destinat copiilor cu dizabilităţi ce au domiciliul

în municipiul Iaşi şi zonele limitrofe; aceşti copii merg în familie la finalizarea

programului centrului de zi;

trei module care cuprind copii/tineri asistaţi.

Caracteristicile de bază ale subunităţii:

- fiecare subunitate are caracteristici diferite în funcţie de vârstă, sex, nevoi

specifice;

- este organizată in module;

La nivel de subunitate se poate organiza intervenţia cotidiană in echipa pluridisciplinară:

educatorii de la module vor lucra împreună cu specialiştii celorlalte servicii complementare

41

Page 42: Motivatia si Satisfactia Cadrelor care Lucreaza cu Persoane cu Dizabilitati

pentru întocmirea si aplicarea programelor de intervenţie specifică. În Centrul de Plasament

“Ion Holban” modulele sunt structurate, în principiu, pe orizontală (pe clase).

În aceste condiţii, organizarea pe verticală a modulelor se constituie într-un obiectiv

specific al prezentului proiect instituţional, conform S.M.O.

Cele cinci subunităţi sunt compuse din 26 de module, iar centrul de zi are patru module şi

trei module de asistaţi. Modulul este elementul de bază al structurii centrului de plasament,

deoarece la nivelul modulului se desfăşoară proiectul de îngrijire, educare şi socializare a

copilului, printr-o abordare specifică individualizată, care să răspundă nevoilor psihoafective

ale copilului, într-un mediu cât mai apropiat de modelul de îngrijire de tip familial.

Principalele funcţii care se realizează la nivel de modul sunt:

funcţia educativă, de socializare şi dezvoltare afectivă;

funcţia de îngrijire;

funcţia de monitorizare-evaluare;

Aceste funcţii se realizează prin activităţi individuale şi de grup. Fiecare copil are o

persoană de referinţă (de obicei educatorul specializat de la modul), care este responsabil de

realizarea programului de intervenţie specific (P.I.S.) .

Serviciul de asistenţă şi consiliere a copilului

Serviciul medical (educaţie pentru sănătate, igienă, ingrijire medicală şi profilaxie), are

urmatoarele funcţii:

- funcţia profilactică (evaluarea permanentă a condiţiilor de igienă, controlul

medical periodic al copiilor, legatura cu policlinica, cu spitalul);

- supervizarea îngrijirii copiilor bolnavi şi administrarea tratamentelor de lungă

durată corespunzătoare diagnosticului fiecărui copil;

- asistenţa nutritională (stabilirea meniurilor zilnice, verificarea alimentelor);

- prim-ajutor şi tratament în situaţii de urgenţă;

- educaţie pentru sănătate (programe de educaţie pentru o viaţă sănătoasă, de

educaţie sexuală şi contraceptivă).

Cazurile care nu necesită spitalizare, dar care au nevoie de asistenţă permanentă vor

fi izolate pentru evitarea unor epidemii.

Personalul acestui serviciu are un rol important în pregătirea celorlalte categorii

profesionale (educatori, înfirmiere, îngrijitoare, personal de la bucătărie şi cantina) pentru

pastrarea igienei şi educarea sănătoasă a copiilor, precum şi pentru acordarea primului ajutor.

În cadrul acestui serviciu îşi desfăsoară activitatea şase asistenţi medicali şi patru medici.

42

Page 43: Motivatia si Satisfactia Cadrelor care Lucreaza cu Persoane cu Dizabilitati

Activitatea serviciului este reglementată prin proceduri descrise în Metodologia de

organizare şi funcţionare a centrului de plasament.

Serviciul de asistenţa socială şi psihopedagogică;

Deoarece copiii ocrotiţi în centrele de plasament sunt de cele mai multe ori copii care

au trăit drama rupturii familiale sau copii care au fost catalogati în propriile familii ca fiind

« cei care fac probleme », este necesar ca instituţia să asigure şi funcţia de asistenţă şi

consiliere psihopedagogică, prin toate compartimentele sale de specialitate.

Compartimentele de specialitate sunt deservite de doi asistenti sociali, doi psihologi,

un psihopedagog, doi logopezi, cinci instructori animatori.

Copilul trebuie ajutat să depaseasca drama sa personală şi să se dezvolte ca un individ

normal, ca un membru al societăţii; e nevoie de (re)instaurarea încrederii în ceilalţi, în

societate.

Funcţia de asistenţă şi consiliere psihopedagogică se adresează :

copiilor protejaţi în centrul de plasament;

familiilor copiilor rezidenţi şi celor din centrul de zi;

personalului centrului de plasament.

Este deci necesara existenta unui asemenea serviciu care sa intervina pentru mai buna

cunoastere si intelegere a copilului si a familiei sale, pentru stabilirea programelor de

intervenţie specifică.

Asa cum s-a mentionat anterior, (re)integrarea familiala a copilului este o misiune

esenţială centrului de plasament. Activităţile în acest sens încep chiar din prima zi a intrării în

institutie, şi conţin obligatoriu, şi activităţi de dezvoltare a deprinderilor de viaţă

independentă.

Planul individualizat de protecţie al copilului include aspecte legate de familie, relatia

cu familia (naturala sau substitutiva), demersurile concrete de (re)integrare. Educatorul de

referinţă al copilului, precum şi ceilalţi specialişti ai serviciului vor lucra în echipă pentru

aplicarea P.I.P., şi a programelor de intervenţie specifică.

Serviciul asigură menţinerea legăturii directe si nemijlocite intre parinti si copil

(informare, vizite, evaluare etc.). Concret aceasta se desfasoara intr-un spatiu fizic destinat

vizitelor membrilor familiei, precum si programelor la nivel de unitate. Activităţile specifice

se desfăşoară conform S.M.O. în vigoare şi sunt reglementate prin proceduri descrise în

Metodologia de organizare şi funcţionare.

43

Page 44: Motivatia si Satisfactia Cadrelor care Lucreaza cu Persoane cu Dizabilitati

Serviciul de consiliere si sprijin pentru parinti, are ca principala functie oferirea de

consiliere de specialitate si sprijin parintilor copilului sau familiei largite pentru a-i pregati pe

acestia in vederea asumarii responsabilitatilor care le revin cu privire la copil.

Serviciul de asistenta si sprijin al copilului in exercitarea dreptului la exprimarea libera

a opiniei sale, este un serviciu de asistenta juridica si psiho-sociala, prin care se asigura sprijin

copiilor cu capacitate de discernamânt in exercitarea dreptului la exprimarea libera a opiniei

sale precum si luarea in considerare a acestei opinii in orice decizie care il priveste pe copil.

Serviciul de preparare si servire a hranei, este un serviciu de baza al oricarei institutii

de tip rezidential, care asigura prepararea, pastrarea si servirea hranei copiilor, astfel incit

sa fie indeplinite exigentele din punct de vedere nutritiv (o hrana sanatoasa, adecvata

virstei copilului) si igienic (conditii adecvate de preparare, o verificare atenta a materiilor

prime folosite, igiena servirii mesei). Pe linga aceste conditii absolut obligatorii,

principiul ingrijirii personalizate a copilului implica – in ceea ce priveste hranirea – o

atentie sporita in sensul respectarii gusturilor copiilor. In cadrul acestui serviciu isi

desfasoara activitatea doi bucatari si 19 muncitori cantina.

Serviciul de intretinere si paza. Asigurarea sigurantei copiilor in centrul de plasament

este prioritara, pentru a le respecta integritatea fizica si psihica. Paza centrului de

plasament este asigurata 24 de ore din 24, iar intrarile si iesirile din unitate sunt stabilite

foarte clar prin regulamentul de functionare. In acest compartiment îşi desfăşoară

activitatea un număr de 2 paznici, 2 fochisti, 7 muncitori intretinere.

Serviciul de supraveghere si ingrijire, asigura supravegherea pe timp de noapte a

copiilor, precum si ingrijirea acestora din punctul de vedere al igienizarii si curatarii

spatiilor si cazarmamentului. In acest serviciu isi desfăşoară activitatea un număr de 15

supraveghetori de noapte, 13 infirmiere, 10 ingrijitoare, patru spalatorese si doi lenjerese.

Componenta coordonare-secretariat-administrativ

Funcţia de coordonare este esenţială pentru orice organizaţie; în cazul centrului de

plasament ea este realizată de o echipa managerială coordonata de către Direcţia Generală de

Asistenţă Socială şi Protecţia Copilului.

Coordonarea Centrului de Plasament “Ion Holban”, este realizat de un Consiliu

Consultativ, format din şapte membri.

Componenta administrativă a centrului asigură buna derulare a activităţii centrului, sub

toate aspectele care privesc aprovizionarea şi inmagazinarea bunurilor necesare unităţii.

În acest compartiment îşi desfasoară activitatea doi contabili, un administrator, un

magaziner.

44

Page 45: Motivatia si Satisfactia Cadrelor care Lucreaza cu Persoane cu Dizabilitati

La nivel de modul se realizează principalele funcţii ale serviciului: îngrijire, educare,

socializare, evaluare etc. Funcţia de educare şi socializare este realizată de către educatorii

specializaţi care sunt în număr de 33. Educatorii specializaşi sunt persoane cu pregătire medie

sau superioara şi în majoritate cu experienţă în munca cu copiii. Zilnic, desfaşoară activităţi

cu copii din Centrul de Plasament « Ion Holban », toti cei 33 de educatori specializaţi.

Întrucât copiii sunt organizaţi pe criteriul vârstei si al sexului, se diferenţiază trei categorii de

programe:

programul educatorilor specializaţi ce au copii interni (de liceu şi şcoală

profesională, precum şi clasele I-VIII);

programul educatorilor specializaţi de la centrul de zi;

programul educatorilor specializaţi ce au copii asistaţi;

a.1. Astfel, educatorii ce au copii interni (de liceu şi şcoală profesională, precum şi clasele I-

VIII- 24 educatori specializaţi) îşi desfăşoară activitatea între orele 12,30 – 20,30.

Activitatea celor 24 de educatori specializaţi constă în:

- 12.30 – 14.00 , consultarea dosarelor copiilor de la modulul pe care îl au in

responsabilitate; contactarea dirigintilor şi a profesorilor de la clasele la care învaţă

copii din modul.

- 14.00 – 15.00/15.30, servirea mesei de prânz (educatorii însotesc copii în cantina

pe toată perioada cât se serveţte masa; întrucit copiii de la un modul nu termină

cursurile toţi odată, ei se prezintă la cantina în funcţie de ora la care s-a incheiat

programul scolar);

- 15.00 – 15.30 – activitatea educativă pentru copiii din clasele I – VIII (care încep

meditaţiile la ora 15.30 – clasele V –VIII, respectiv 16.00 – clasele I- IV)

- 15.30 – 16.30, odihnă activă, program administrativ

- 16.00 – 16.30, program educativ pentru copiii care sunt elevi la liceu (in acest

timp se desfasoară lecţia educativă, a cărei temă şi planificare este stabilită de

comun acord cu copiii şi în funcţie de nevoile acestora);

- 16.30 – 19.00, program de pregătire a temelor pentru a doua zi;

- 19.00 – 20.00, servirea mesei de seară/cină;

- 20.00- 22.00, program liber ales;

- 22.00 stingerea.

Programul zilnic al copiilor internaţi în unitatea noastră începe de la ora 6.00 si se

prezintă astfel:

45

Page 46: Motivatia si Satisfactia Cadrelor care Lucreaza cu Persoane cu Dizabilitati

-6.00 – 7.00 - trezirea şi pregătirea pentru masă şi pentru cursurile şcolare (efectuarea

toaletei de dimineaţă, îmbrăcarea si pregătirea servietei pentru şcoală);

-7.00 – 8.00 - servirea mesei (micul dejun);

-8.00 - începerea cursurilor şcolare

Pavilioanele se închid la ora 21.00 iar stingerea se da la ora 22.30. Acest program a

fost stabilit împreună cu copiii şi în interesul acestora.

Programul zilnic al copiilor internaţi în unitatea noastră începe de la ora 6.00 si se

prezintă astfel:

-6.00 – 7.00 - trezirea şi pregătirea pentru masă şi pentru cursurile şcolare (efectuarea

toaletei de dimineaţă, îmbrăcarea si pregătirea servietei pentru şcoală)

-7.00 – 8.00 - servirea mesei (micul dejun);

-8.00 - începerea cursurilor şcolare

Pavilioanele se inchid la ora 21.00 iar stingerea se da la ora 22.30. Acest program a

fost stabilit împreună cu copiii şi în interesul acestora.

Programul educatorilor specializaţi de la centrul de zi:

Aceştia îşi desfăşoară zilnic activitatea intre orele 11.00 – 19.00

Programul copiilor de la centrul de zi este următorul: dimineaţa începând cu ora 7.00

copiii sunt însoţiţi de către un educator de la centrul de zi şi de la asistaţi cu microbuzul pe

fiecare traseu conform planificării făcute, apoi merg în cantină şi sunt supravegheaţi la

servirea mesei. La ora 8 copiii pleacă în şcoală.

Educatorii de la centrul de zi încep programul la ora 11.00 când ridică suplimentul de la

cantină şi îl distribuie copiilor. Începând cu ora 12.00 au acelaşi program cu educatorii

copiilor interni, cu excepţia faptului că începând cu ora 18.00 aceştia se ocupă de

transportul copiilor de la centrul de zi la domiciliu. Aceştia conform planificării realizate

însoţesc microbuzele şi se asigură că toţi copiii coboară fiecare în staţia stabilită.

Programul educatorilor specializaţi care se ocupă de asistaţi au programul 8.00 –

16.00, cu excepţia unuia, care începe programul la 7.00, deoarece însoţeşte copiii de la centrul

de zi pe traseul de la domiciliu la centru. În timpul programului, educatorii merg la şcolile şi

căminele internat la care sunt cazaţi elevii şi studenţii asistaţi de C.P. ”Ion Holban”. Ei menţin

legătura cu profesorii-diriginţi, pedagogii şi alte categorii de personal de la şcolile respective,

monitorizând situaţia şcolară şi furnizând servicii de consiliere copiilor. De asemeni,

educatorii se ocupă de echiparea copiilor, de furnizarea cartelelor de masă, iar în vacanţe

realizează activităţi pentru dezvoltarea deprinderilor de viaţă independentă şi de petrecere a

46

Page 47: Motivatia si Satisfactia Cadrelor care Lucreaza cu Persoane cu Dizabilitati

timpului liber. Educatorii specializaţi de la asistaţi îndeplinesc şi alte sarcini de serviciu, dacă

situaţia o impune.

47

Page 48: Motivatia si Satisfactia Cadrelor care Lucreaza cu Persoane cu Dizabilitati

IV. Aspecte metodologice

1.Obiectiv general:

Această lucrare are ca obiectiv general explorarea relaţiei între satisfacţia in muncă, şi

motivaţia la locul de muncă, asupra nivelului stresului cadrelor care lucreză cu persoane cu

dizabilităţi. De asemenea sa studiat şi efectul pe care îl are stresul asupra motivaţiei şi asupra

organizării şi comunicării la locul de muncă, în cazul personalului care lucrează cu persoane

cu dizabilităţi. Cercetarea şi-a propus să constate că dacă mediul de lucru cuprinde factori

stresanţi, iar motivaţia în muncă este una slabă, personalul suferă de insafisfacţie

profesională; de asemenea şi motivaţia scăzută şi slabă organizare şi comunicare în cadrul

unui mediu care cuprinde factori de stres.

Studiul 1.

2. Obiective specifice:

1.Nivelul stresului influenţează safisfacţia în muncă..

2. Nivelul motivaţiei influenţează safisfacţia în muncă..

3. Există un efect de combinat al variabilelor independente stres şi motivaţie asupra

satisfacţiei în muncă.

3. Ipoteze:

1. Subiecţii cu un nivel scăzut al stresului, care lucrează cu persoane cu dizabilitati, prezintă

un nivel inalt al satisfactiei în muncă.

2. Subiecţii cu un nivel al motivaţiei în muncă scăzut, care lucrează cu persoane cu

dizabilităţi, prezintă un nivel mai scazut al satisfactiei in munca.

48

Page 49: Motivatia si Satisfactia Cadrelor care Lucreaza cu Persoane cu Dizabilitati

3. Există un efect combinat al variabilelor independente stres şi motivatie asupra satisfactţei

în muncă.

4. Variabile şi plan experimental

4.1. Variabila cercetarii:

Variabile dependente:

VD- satisfacţia în muncă: -ridicată

-scăzută

Variabile independente:

VI1: stresul : -ridicat

-scăzut

VI2: motivaţia: -ridicată

-scăzută

4.2. Plan experimental 2x2

Cercetarea are 2 variabile independente, fiecare având doua nivele; planul experimental va

fi: 2x2.

Stres ridicat Stres scăzut

Motivaţie ridicată Gr.1 Gr.2

Motivaţie scăzută Gr.3 Gr.4

49

Page 50: Motivatia si Satisfactia Cadrelor care Lucreaza cu Persoane cu Dizabilitati

După cum se observă din tabel s-au obţinut 4 grupe experimentale (fiecarui grup de subiecţi

îi corespunde cate un nivel al fiecărei variabile- fiecare grup având 30 de subiecţi).

5. Instrumente

În studiu au fost utilizate 3 chestionare, doua construite şi unul standardizat.

A) Pentru măsurarea variabilei independente stresul , am elaborat un instrument de tipul

scalelor de estimare în 6 trepte (1 reprezentând niciodata, şi 6 intotdeauna).

Pentru formularea itemilor s-a realizat o etapă de pretestare, la care au participat 20 de

subiecţi de la facultăţile Universităţii „Al. I. Cuza”, aceştia au avut sarcina de a enumera 5

caracteristici ale unei persoane care manifestă semne ale stresului. În urma analizei

rezultatelor, caracteristicile cu frecvenţa ce mai mare au fost utilizate în construirea itemilor.

Chestionarul, construit sub forma unor afirmaţii, pretestat pe 20 de subiecţi, cu 24 de itemi,

dintre care 19 direcţi şi 5 contrabalansaţi.

Coeficientul de consistenţă internă Alpha Crombach pe intreg chestionarul are un coeficient

de 0,98.

B) Pentru măsurarea variabilei independente motivaţia, am elaborat asemeni un chestionar

care cuprinde un numar de 18 itemi direcţi; construit în 6 trepte:

1= dezacord total

2= dezacord

3= mai degrabă dezacord

4= mai degrabă acord

5= acord

6= acord total

Pentru formularea itemilor s-a realizat o etapa de pretestare la care au participat studenţi ai

facultaţilor de la Universitatea „A. I. Cuza”, acesţia au avut aceeaşi sarcina de a enumera 5

caracteristici ale unei persoane motivate în a-şi realiza sarcinile la locul de muncă. În urma

50

Page 51: Motivatia si Satisfactia Cadrelor care Lucreaza cu Persoane cu Dizabilitati

analizei rezultatelor, caracteristicile cu frecvenţa ce mai mare au fost utilizate în construirea

itemilor.

Coeficientul de consistenţă internă Alpha Cronbach pe între chestionarul este de 0,96.

C) Pentru masurarea variabilei dependente satisfacţia profesională, am folosit chestionarul

de evaluare a satisfacţiei profesionale, aparut în Evaluarea psihologica a personalului,

Polirom, 2004, autor Ticu Constantin.

Chestionarul cuprinde 32 de itemi, din care 16 direcţi şi 16 indirecţi, formulaţi sub forma

unor afirmaţii. Elaborarea răspunsurilor se va face pe o scală 6 trepe, astfel:

1= dezacord total

2= dezacord

3= mai degrabă dezacord

4= mai degrabă acord

5= acord

6= acord total

Chestionarul cuprinde 3 factori astfel:

-Renumerare şi promovare: (3,4,5,6,11,12,13,14,19,20,23,24,29,30); Coeficientul de

consistenţă internă Alpha Cronbach = 0,91

-Conducere şi relatii interpersonale: (7,8,15,18,25,26,31,32); Coeficientul de consistenţă

internă Alpha Cronbach= 0,91

-Organizare şi comunicare: (1,2,9,10,17,18,21,22,27,28) Coeficientul de consistenţă

internă Alpha Cronbach= 0,90

Coeficientul de consistenţă interna Alpha Cronbach pe între chestionarul este de 0,96.

51

Page 52: Motivatia si Satisfactia Cadrelor care Lucreaza cu Persoane cu Dizabilitati

6. Lot subiecţi

Subiecţii au fost angajaţi din Centrul de Plasament « I. Holban ,şi Centrul „Rosseti”. Pentru

testarea finală au participat 120 de subiecţi cu vârsta cuprinsă între 23 şi 53 de ani, de gen

feminin şi masculin, din care 22 bărbaţi şi 98 femei.

7. Desfăşurarea

Testarea finală sa desfăşurat în perioada 1-30 april pe lotul de subiecţi menţionat mai sus.

Sibiecţii au primit cele trei tipuri de chestionare, cu indicaţiile de rigoare, fiindu-le garantată

confidenţialitatea datelor. Activitatea de completare a chestionarelor a avut loc

cu consinţământul liber asumat al participanţilor.

52

Page 53: Motivatia si Satisfactia Cadrelor care Lucreaza cu Persoane cu Dizabilitati

8. Rezultatele interpretării

Ipoteza 1.

Subiecţii cu un nivel scăzut al stresului, care lucrează cu persoane cu dizabilităţi,

prezintă un nivel înalt al satisfacţiei în muncă.

În verificarea acestei ipoteze am utilizat, ca metodă statistică, „testul semnificaţiei diferenţei

dintre medie” pentru esantioane independente –(Inependent Samples T Test), comparînd

scoruile totale de la scala de măsurare a satisfacţiei profesionale obţinute de subiecţii cu un

nivel ridicat al stresului în muncă, cu cele ale subiecţilor cu un nivel scăzut al stresului.

Analiza statistică a datelor arată că valoarea lui t (118) =6,89, cu un prag de semnificaţie mai

mic de 0,05 (p<0,001) este semnificativă, ne permitem să respingem ipoteza de nul, greşind

în mai puţin de 0,1% din cazuri , şi să acceptăm ipoteza de cercetare. Astfel, diferenţa dintre

cele două medii arată că există diferenţe semnificative între subiecţii cu un nivel de stres

scăzut şi cei care au un stres ridicat în ceea ce priveşte satisfacţia în muncă, subiecţii cu un

nivel scăzut de stres având un grad mai ridicat de satisfacţie în muncă. (M nivel scazut al

stresului= 1,78; M nivel ridicat al stresului= 1,25).

Aceste rezultate confirmă ipoteza numaru 1 : există diferenţe semnificative între persoanele

cu un nivel scăzut al stresului şi persoanele care au un nivel ridicat al stresului, în sensul că

persoanele cu nivel de stres scăzut au un grad mai mare de satisfacţie în muncă.

Persoanele cu un nivel scăzut de stres la locul de muncă sunt predispune spre a da un

randament mai bun, organizandu-şi mai bine timpul şi priorităţile. Sunt devotaţi muncii lor,

le place ceea ce fac şi privesc munca ca un fel de a fi si nu ca o povară. Cei puţin stresaţi pot

fi centraţi pe rezultatul muncii lor şi asta le aduce satisfacţie, îşi fac cu drag meseria, iau mai

puţin în calcul riscurile şi mai mult pun accent pe beneficii. Văd atmosfera profesională

propice pentru derularea activităţii, precum şi satisfacţia materială de pe urma muncii lor.

Relaţiile colegiale sunt calitative, comunicarea bine pusă la punct, motiv pentru care

percepera stresului la locul de muncă este extrem de scăzut .

53

Page 54: Motivatia si Satisfactia Cadrelor care Lucreaza cu Persoane cu Dizabilitati

Stresul profesional este determinat de aspectele nocive şi adverse ale conţinutului şi

organizării muncii şi mediului de muncă, fiind resimţit la nivel emoţional, cognitiv,

comportamental şi psihologic.

Conceptul de stres la locul de muncă este adesea confundat cu acela de competiţie,

dar aceste concepte nu sunt identice. Competiţia ne energizează psihologic şi fizic, şi ne

motivează să învăţăm noi meserii şi să ne perfecţionăm munca. Când o competiţie a luat

sfârşit ne simţim relaxaţi şi satisfăcuţi. Uneori, însă, competiţia se transformă în cerinţe ale

slujbei ce nu pot fi îndeplinite; relaxarea se transformă în epuizare, iar senzaţia satisfacţiei în

senzaţia de stres.

Group Statistics

STRES N Mean Std. Deviation

Std. Error Mean

satisfactia profesionala

1,00 56 1,7857 ,4140 5,533E-02

2,00 64 1,2500 ,4364 5,455E-02

Independent Samples Test

Levene's Test for Equality of Variances

t-test for Equality of Means

F Sig. t df Sig. (2-tailed)

Mean Differenc

e

Std. Error Differenc

e

95% Confidence Interval of the

DifferenceLower Upper

satisfactia profesiona

la

Equal variances assumed

,849 ,359 6,870 118 ,000 ,5357 7,798E-02

,3813 ,6901

Equal variances

not assumed

6,895 117,211 ,000 ,5357 7,770E-02

,3818 ,6896

54

Page 55: Motivatia si Satisfactia Cadrelor care Lucreaza cu Persoane cu Dizabilitati

Fig. 1. Diferenţa dintre subiecţii cu stres ridicat şi cei cu stres scăzut în ceea ce priveşte

satisfacţia profesională

55

Page 56: Motivatia si Satisfactia Cadrelor care Lucreaza cu Persoane cu Dizabilitati

Ipoteza 2

Există un efect de combinat al variabilelor independente stres şi motivaţie asupra

satisfacţiei în muncă

În verificarea acestei ipoteze am utilizat, ca metodă statistică, „testul semnificaţiei diferenţei

dintre medie” pentru esantioane independente –(Inependent Samples T Test), comparând

scoruile totale de la scala de măsurare a satisfacţiei în muncă obţinute de subiecţii cu un

nivel scăzut al motivaţiei în munca, cu cele ale subiecţilor cu un ridicat al motivaţiei în

muncă.

Analiza statistică a datelor arată că valoarea lui t (118) =-42,778, cu un prag de semnificaţie

mai mic de 0,05, p< (0,001) este semnificativă, ne permitem să respingem ipoteza de nul şi

să acceptăm ipoteza de cercetare. Astfel, diferenţa dintre cele doua medii arată că există

diferenţe semnificative între subiecţii care manifestă o motivaţie ridicată şi cei care au o

motivaţie scăzută, în sensul că cei cu o motivaţie scăzută au o satisfacţie scăzut în muncă (M

nivel scazut al motivatiei= 1,03; M nivel ridicat al motivatiei=2)

Aceste rezultate confirmă ipoteza numărul 2: există diferenţe semnificative între persoanele

cu un nivel al motivaţiei în muncă scăzut, care lucrează cu persoane cu dizabilităţi, prezintă

un nivel mai scăzut al satisfacţiei în muncă, comparativ cu cei care au un nivel ridicat al

motivaţiei în muncă, care au o satisfacţie de nivel ridicat în muncă.

Este foarte bine cunoscut faptul că motivaţia este cea care determină individul să

aspire către performanţa. Se pare că în munca cu persoanele cu dizabilităţi, motivaţia

intrinsecă şi/sau extrinsecă a individului este cea care il determină pe acesta să obţină

rezultate în munca sa, lucru care îi aduce satisfacţie pe plan profesional. Importanţa reuşitei

în a avea succes în realizarea sarcinei pare ai motiva puternic ce cei ce lucreză în centre cu

persoane cu dizabilităţi, acest lucru ducând la satisfacţie pe plan profesional. Unele dintre

cele mai eficiente modalităţi de motivare a angajaţilor sunt: oferirea recompenselor,

recunoaşterea, feedback-ul pozitiv, şi nu în ultimul rând aducerea la cunoştinţa celorlalţi din

cadrul organizaţiei care au fost persoanele responsabile de respectiva activitate demnă de

56

Page 57: Motivatia si Satisfactia Cadrelor care Lucreaza cu Persoane cu Dizabilitati

laudă şi/sau efort. Prea des angajaţii sunt conduşi prin “managementul prin greşeli”, în care

majoritatea feedback-ului este corectiv sau punitiv.

Dacă angajaţii simt că deciziile lor sunt sprijinite, şi că atunci când greşesc sunt

ghidaţi către direcţia bună, aceştia vor fi mai pozitivi, încrezători şi pregătiţi să-şi asume

responsabilitatea luării deciziilor.

Trebuie avut in vedere următoarele aspecte atunci când se planifica motivarea angajaţilor:

Evaluarea cât de motivaţi sunt angajaţii .; observarea dacă nu cumva aceştia prezintă

semnele angajaţilor demotivaţi.

Dacă există probleme, dar nu sunt serioase, se verifica dacă practicile motivaţionale

sunt aplicate în mod adecvat.

Dacă se detecteaza anumite simptome, nu la nivel individual ci la nivel de grup,

discutaţi aceste aspecte cu toţi membrii echipei.

Motivaţia se referă atât la comunicare, lucrul în echipă, cultivarea scopurilor

comune, cât şi la cunoaşterea reciprocă şi ajutor reciproc în realizarea obiectivelor.

Este vorba despre crearea unui loc de muncă unde ne face plăcere să mergem

deoarece ne oferă un sens, sprijin, îndrumare şi oportunităţi de dezvoltare.

Motivaţia şi implicarea pot creşte dacă angajaţii simt că sunt valorizaţi. Aceasta

presupune ca ei să fie trataţi corect, echitabil şi în primul rând ca fiinţe umane, şi nu

ca simple resurse care pot fi folosite în interesul organizaţiei.

Fără o stimulare a motivaţie se pare că nivelul satisfacţiei profesionale este scăzut,

mai ales în munca cu persoanele cu dizabilităţi, care este o munca grea şi care presupune şi

responsabilităţi, şi care trebiue îndrăgită penru a fi practicată cu succes.

57

Page 58: Motivatia si Satisfactia Cadrelor care Lucreaza cu Persoane cu Dizabilitati

Group Statistics

motivatia N Mean Std. Deviation

Std. Error Mean

satisfactia

profesionala

1,00 62 1,0323 ,1781 2,262E-02

2,00 58 2,0000 ,0000 ,0000

Independent Samples Test

Levene's Test for Equality of Variances

t-test for Equality of Means

F Sig. t df Sig. (2-tailed)

Mean Differenc

e

Std. Error Differenc

e

95% Confidence Interval of the

Difference

Lower Upper

satisfactia profesion

ala

Equal variances assumed

8,138 ,005 -41,364 118 ,000 -,9677 2,340E-02

-1,0141 -,9214

Equal variances

not assumed

-42,778 61,000 ,000 -,9677 2,262E-02

-1,0130 -,9225

Fig. 2. Diferenţa dintre subiecţii cu nivel scăzut şi nivel ridicat al motivaţiei în ceea ce priveşte

satisfacţia profesională

58

Page 59: Motivatia si Satisfactia Cadrelor care Lucreaza cu Persoane cu Dizabilitati

Ipoteza 3.

Există un efect de combinat al variabilelor independente stres şi motivaţie asupra satisfacţiei în muncă.

În verificarea acestei ipoteze am folosit ca şi metodă statistică ANOVA UNIFACTORIAL,

pentru a vedea efectele de interacţiune, masurând influenţa combinată a doua sau mai multe

variabile independente asupra variabilei dependente.

Dupa analiza datelor s-a obţinut F nesemnificativ (p>0,05) şi anume cel corespunzator liniei

stres F(1,119)= 1,04; (p=0,31). Deci nu apare un efect principal al variabilei stres asupra

59

Page 60: Motivatia si Satisfactia Cadrelor care Lucreaza cu Persoane cu Dizabilitati

satisfacţiei în muncă, deci satisfacţia în muncă nu depinde de cît de stresat e personalul care

lucrează cu persoane cu dizabilităţi.

Pentru variabila motivaţie apare un efect principal F (1,119)= 1178,66; (p<0,001) astfel

variabila motivaţie are afect asupra motivaţiei la locul de muncă.

De asemenea nu apare un efect de interacţiune al variabilelor independente motivaţie şi stres

F(1,119)= 1,04; (p=0,31), deci satisfacţia în muncă nu este influenţată de efectul combinat al

motivaţiei şi stresului.

Between-Subjects Factors

N STRES 1,00 56

2,00 64 motivatia 1,00 62

2,00 58

Tests of Between-Subjects EffectsDependent Variable: satisfactia profesionala

Source Type III Sum of Squares

df Mean Square F Sig.

Corrected Model 28,097 3 9,366 571,003 ,000Intercept 198,541 1 198,541 12104,418 ,000STRES 1,706E-02 1 1,706E-02 1,040 ,310

MOTIVATI 19,333 1 19,333 1178,666 ,000STRES *

MOTIVATI1,706E-02 1 1,706E-02 1,040 ,310

Error 1,903 116 1,640E-02Total 300,000 120

Corrected Total 30,000 119

a R Squared = ,937 (Adjusted R Squared = ,935)

60

Page 61: Motivatia si Satisfactia Cadrelor care Lucreaza cu Persoane cu Dizabilitati

Liniile graficului reprezintă niveluri difeite de stres. Efectul principal al variabilei motivaţie

se poate observa: scorul obţinut de subiecţii cu motivaţie ridicată este mai mare comparatriv

cu subiecţii cu motivaţie scăzută. Putem concluziona, ca satisfacţia profesională este

influenţată de nivelul motivaţiei, nu şi de cel al stresului; mai mult, nivelul motivaţiei

actionează asupra satisfacţiei profesionale în acelaşi mod indiferent de nivelul stresului.

Stidiul 2.

61

Page 62: Motivatia si Satisfactia Cadrelor care Lucreaza cu Persoane cu Dizabilitati

Urmăreţte influienţa pe care o are stresul asupra organizării şi comunicării la locul de

muncă, precum şi asupra motivaţiei în muncă, asupra persoanelor care lucrează cu persoane

cu dizabilităţi.

Obiectiv specific: Stresul influenţează capacitatea organizării şi comunicării la locul de

muncă, precum şi motivaţia.

Ipoteza: Nivelul scăzut al stresului influenţează organizarea şi comunicarea, precum şi

motivaţia persoanelor care lucrează cu persoane cu dizabilităţi.

În verificarea acestei ipoteze am utilizat, ca metodă statistică, „testul semnificaţiei diferenţei

dintre medie” pentru eşantioane independente –(Inependent Samples T Test), comparând

scoruile totale de la scala de masurare a motivaţiei şi scala de măsurare a organizării şi

comunicării; obţinute de subiecţii cu nivel ridicat al stresului, cu cei cu nivel scăzut al

stresului.

Analiza statistiăa a datelor pentru motivaţe: arată valoarea lui t (118)= 6,83, cu un prag de

semnificaţie mai mic de 0,005 (p<0,001) este semnificativă, ne permitem să respingem

ipoteza de nul şi să acceptăm ipoteza de cercetare. Astfel, diferenţa dintre cele doua medii

arată ca există diferenţe semnificative între subiecţii care manifestă stres scăzut şi stres

ridicat în manifestarea motivaţiei, în sensul că cei cu un nivel de stres scăzut au o motivaţie

în muncă cu persoanele cu dizabilităţi mai mare (M nivel scazut al stresului=1,7679 ; M

nivel ridicat al stresului= 1,2344)

Cauza cea mai frecventă care favorizează stresul de la locul de muncă este încărcarea

excesivă, lipsa de control asupra situaţiei şi lipsa de siguranţă. Stresul datorat muncii poate

avea drept consecinţe: depresii, nelinişte, nervozitate, oboseală, boli cardiace şi în ultimă

instanţă duce la o stare critică sub aspect profesional şi personal.

Stările psihice precum: apatie, negativism, stânjeneală, plictiseală, insatisfacţie, oboseală,

înstrăinare, furie sau iritabilitate ca de altfel şi problemele fiziologice precum durerile de cap

şi stomac, sunt cele mai frecvente simptome ale stresului.

62

Page 63: Motivatia si Satisfactia Cadrelor care Lucreaza cu Persoane cu Dizabilitati

Cu toate că prevenirea stresului trebuie să se realizeze la nivel de centru, este important ca

fiecare om să înveţe să gestioneze stresul, pentru a-şi asigura succesul preofesional pe

termen lung şi pentru a-şi menţine sănătatea fizică şi psihică.

Acolo unde motivaţia în muncă cu persoanele cu dizabiliăţi este scăzută, pare că stresul

afectează personalul, motiv pentru care condurerea unităţii ar trebui să supună personalul

unor forme de terapie de diminuare a stresului şi diferitelor tipiri de motivare: exemplu- o

bună remunerare.

Analiza statistică a datelor pentru orgaizare şi comunicare: t (118)= 6,895, cu un prag de

semnificaţie mai mic de 0,005 (p<0,001) este semnificativă, ne permitem să respingem

ipoteza de nul şi să acceptăm ipoteza de cercetare. Atfel există diferenţe semnificative între

subiecţii cu stres ridicat şi cei cu stres scăzut, în ceea ce priveşte capacitatea de organizare şi

comunicare, subiecţii cu stres scăzut manifestând o capacitate mai ridicată de organizare şi

comunicare, fapt confirmat şi de analiza mediilor celor doaă loturi (M nivel scazut al

stresului=1,7857; M nivel ridicat al stresului=1,2500).

Comunicarea este un proces în care se cedează şi se primesc informaţii. Este un proces

implicativ în care participarea membrilor unui anumit grup este necesară. Această

participare nu trebuie înţeleasă ca fiind existentă doar la nivelul procesului de comunicare

deoarece existenţa grupurilor şi a acţiunilor comune ale acestora implică participarea.

Coparticiparea reprezintă o implicare parţială. În orice grup există un nucleu constant care

participă efectiv la realizarea ţelului propus şi duce tot greul acţiunilor şi există şi anumite

elemente care nu sunt nici ostile dar nici pasive dar care participă, uneori, doar la anumite

acţiuni în vederea atingerii acelui ţel comun. Comunicarea-participare şi coparticiparea

deosebit de importantă în crearea, menţinerea şi dezvoltarea fenomenului coeziunii atât în

ceea ce priveşte interiorul grupului cît şi în ceea ce priveşte legatura individ-grup sau

legatura dintre doua sau mai multe grupuri la locul de muncă.

Group Statistics

STRES N Mean Std. Deviation

Std. Error Mean

63

Page 64: Motivatia si Satisfactia Cadrelor care Lucreaza cu Persoane cu Dizabilitati

motivatia 1,00 56 1,7679 ,4260 5,693E-02 2,00 64 1,2344 ,4270 5,337E-02 organizare si comunicare

1,00 56 1,7857 ,4140 5,533E-02

2,00 64 1,2500 ,4364 5,455E-02

Independent Samples Test

Levene's Test for Equality of Variances

t-test for Equality

of Means

F Sig. t df Sig. (2-

tailed)

Mean Difference

Std. Error Difference

95% Confidence

Interval of the Difference

Lower Upper

motivatia Equal variances assumed

,003 ,954 6,836 118 ,000 ,5335 7,805E-02 ,3789 ,6880

Equal variances

not assumed

6,837 115,962 ,000 ,5335 7,803E-02 ,3789 ,6880

organizare si

comunicare

Equal variances assumed

,849 ,359 6,870 118 ,000 ,5357 7,798E-02 ,3813 ,6901

Equal variances

not assumed

6,895 117,211 ,000 ,5357 7,770E-02 ,3818 ,6896

Fig. .4. Diferenţa dintre subiecţii cu stres ridicat şi cei cu stres scăzut în ceea ce priveşte atât motivaţia, cât şi organizarea şi comunicarea

64

Page 65: Motivatia si Satisfactia Cadrelor care Lucreaza cu Persoane cu Dizabilitati

CONCLUZII ŞI RECOMANDĂRI

65

Page 66: Motivatia si Satisfactia Cadrelor care Lucreaza cu Persoane cu Dizabilitati

Designul de cercetare şi rezultatele detaliate în capitolele anterioare ne-au permis

formularea unor concluzii. Fără să pretindem că am găsit răspunsuri complete şi definitive la

presupozitiile incluse în cadrul ipotezelor, principalele rezultate ale cercetării, prezentate

într-o manieră sintetică sunt următoarele:

Scopul studiului 1 a fost sa verifice influenţa pe care o are stresul şi motivaţia la locul de

muncă asupra satisfacţiei muncii personalului care lucrează cu persoane cu dizabilităţi.

Subiecţii cu un nivel ridicat al stresului, spre deosebire de cei cu nivel scazut; manifestă o

satisfacţie mai scăzută la locul de muncă.

Subiecţii cu un nivel al motivaţie ridicat manifestă o prezenţă mai accentuată a satisfacţiei

în muncă, comparativ cu subiecţii cu nivel asăzut al satisfacţiei.

Contrar aşteptărilor nu există un efect combinat al variabilelor independente stres şi

motivaţie aupra satisfacţie în muncă a personalului care lucrează cu persoane cu dizabilităţi.

Satisfacţia pe care o resimt angjaţii la locul de muncă este un factor foarte important pentru a

aduce mai mulţi bani companiei în care lucrează.

Nevoia înaltă de realizare e cea care face angajatul satisfăcut când această dimensiune este

prezentă iar în prezenţa ei este firesc ca angajaţii cu locul controlului intern să se simta mai

bine

O asemănare mult mai mare întâlnită în teoria expectanţei referitoare la motivaţie ce afirmaă

că oamenii fac alegere în privinţa efotului pe care îl vor depune bazându-se pe expectanţa că

anunmmite recompense vor urma dacă se comportă într-un anumit fel (Vroom 1964 )

Recompensele primite de fapt percepţia acestora dacă sunt privite ca echitabile duc la

satisfacţie . Aici asemănarea este evidentă cu noţiunea de locul controlului .

Satisfacţia in muncă este un factor determinant în munca, mai ales cînd aceasta presupune

interacţiuenea cu persoane cu dizabilităţi.

Scopul studiului 2: a fost sa verifice influenţa pe care o ar stresul asupra motivatiei şi

asupra comunicării şi organizării.

66

Page 67: Motivatia si Satisfactia Cadrelor care Lucreaza cu Persoane cu Dizabilitati

Nivelul înalt al stresului are influenţă asupra celor doua variabile în sensul că atunci

când nivelul stresului este scăzut, motivaţia şi factorul organizare şi comunicare este ridicat.

Stresul legat de activitatea profesională apare atunci când solicitările mediului de muncă

depăşesc capacitatea angajaţilor de a le face faţă sau de a le menţine sub control.

Stresul nu este o boală în sine, dar dacă este intens şi de durată, poate să conducă la apariţia

unor probleme de sănătate mentală şi fizică. Starea de presiune, poate să îmbunătăţească

performanţele şi să aducă o anumită satisfacţie în muncă, prin atingerea obiectivelor

urmărite. Dar atunci când solicitările şi presiunile depăşesc anumite limite, ele conduc la

stres. Şi această situaţie nu este favorabilă nici pentru angajaţi, nici pentru rezultatul obtinut

la munca.

Pentru cea de a doua categorie, cea a factorilor de motivare care ţin de structura job-ului

şi cultura companiei, pe piaţa resurselor umane au apărut diferite instrumente de „măsurare”

a satisfacţiei angajaţilor la locul de muncă. Astfel, sunt consideraţi factori de motivare ai

angajaţilor gradul de autonomie faţă de job, puterea de a lua decizii, gradul de provocare pe

care îl resimte persoana respectivă faţă de locul de muncă şi organizaţie, colectivul, valorile

şi cultura companiei, respectul şi aprecierea de care se bucură angajaţii în cadrul companiei,

comunicarea, sprijinul şi sentimentul de apartenenţă la o echipă. Nu în ultimul rând, în

această categorie un factor important îl constituie nivelul de stres pozitiv sau negativ din

cadrul unei organizaţii, respectiv existenţa sau inexistenţa conflictelor în cadrul centrului.

Nu trebuie să pierdem din vedere anumite limite ale cercetării de faţa, precum şi

prezenţa unor variabile parazite (genul biologic al subiecţilor, disponibilitatea de a răspunde

la întrebările din chestionare, tendinţa de faţadă, ). Aceste limite pot să vină atât din zona

metodologicâ, cît şi din cea a realizârii propriuzise a cercetării (colectarea datelor).

Cred că o parte din rezultatele prezentate anterior ar putea să depindă şi de alte variabile

explicative importante. Astfel de variabile ar trebui luate în calcul în investigaţiile viitoare

asupra satisfacţiei în muncă a personalului care lucrează cu personae cu dizabilităţi

(temperamental, genul biologic, rezultatele obţinute la locul de muncă, orele lucrate, stima

de sine, mediul ambiental de la locul de muncă).

67

Page 68: Motivatia si Satisfactia Cadrelor care Lucreaza cu Persoane cu Dizabilitati

BIBLIOGRAFIE

1. AHRENS, T. , CHAPMAN, C. (1999) Job Sat isfact ion and work Performance, Cal i fornia Universi ty2. ARGYLE, M. (1990) Work and SocialPsychology, Peguin Books, London3. BUTTER, T. , WALDROOP, J . , (1999) Job sculpt ing, Harvard business review, Vol 77, No. 54. CHERRINGTON, D. J . (1989) Organizat ional Behavior: the management of individual and organizat ional performance, Allyn and Bacon5. DUNNETTE, M.D., HOUGH, L.M.(1990) Handbook of Industr ia l and Organizat ional Psychology, Consul t ing Psychologis ts Press , Palo Alto, Cal i fornia6. EMILIAN, R. , STATE, O. , TIGU, G. , TUCLEA, C. (1999) Conducerea resurselor umane, Edi tura Expert , Bucurest i 7 . FURNHAM, A. , TOOP, A. , LEWIS, C. , FISHER, A. (1995) ‘ P-E Fi t and Job Sat isfact ion’ , Personal i ty and Individual Differences, 19, 677-6898. GORDON, J . R. (1987) A Diagnost ic Approach to Organizat ional Behavior , Allyn and Bacon9. GREENBERG, J . , BARON, R. (1993) Behavior in Organizat ions, Allyn and Bacon10. HELLRIEGEL, D. , SLOCUM, J .W., WOODMAN, R.W.(1989) Organizat ional Behavior , West , St . Paul11. HERSEY, P. , BLANCHARD, K.H. (1993) Management of Organizat ional Behavior , Prent ice Hal l Inc.12. HODGETTS, R.M. (1991) Organizat ional Behavior: theory and pract ice , Col l ier Macmil lan, New York13. HOWARTH, C. (1984) The Way People Work: job sat isfact ion and the chal lenge of change, Oxford Universi ty Press , Oxford14. IVANOVIC, A. , COLLIN, P.H. (1997) Dict ionary of Human Resources and Personnel Management , Teddington Peter Col l in15. JOHNS, G. (1998) Comportament Organizat ional , Edi tura Economica, Bucurest i16. KREITNER, R. , KINICKI, A. (1989) Organizat ional Behavior , BPI/ IRWIN, Homewood17. LEFTER, V. , MANOLESCU, A. (1995) Mangementul resurselor umane, Edi tura didact ica s i Pedagogica, Bucurest i18. LOCKE, E. ( 1976) ‘ The Nature and Causes of Job Sat isfact ion’ in Dunnet te , M. (Ed.) Handbook of Industr ia l and Organizat ional Behavior , Rand McNally, Chicago19. LUCENT, V. (1997) Factors that inf luence job sat isfact ion, Gordon Publ ishing, Londra

68

Page 69: Motivatia si Satisfactia Cadrelor care Lucreaza cu Persoane cu Dizabilitati

20. MATHIS, L. , NICA, P.C. , RUSU, C. (1997) Mangementul resurselor umane, Edi tura Economica, Bucurest i21. MUCHINSKY, P.M. (1989) Psychology Applied to Work, Brooks/ Cole Publ ishing Company, Pacif ic Grove, Cal i fornia22. MULLINS, L.J . (1993) Management and Organisat ional Behavior , Pi tman Publ ishing, London23. ORGAN, D.W., BATEMAN, T. (1986) Organizat ionalBehavior: an appl ied psychological approach, BPI/IRWIN,Homewood24. RADU, I . ( coord.) (1993) Metodologie psihologica s i anal iza datelor , Edi tura Sincron, Cluj- Napoca25. ROBBINS, S.P. (1993) Organizat ional Behavior: concepts , controversies and Applicat ions, Prent ice Hal l Inc.26. SCHERMERHORN, J .R. , HUNT, J .G. , OSBORN, R.N. (1988) Managing Organizat ional Behavior , John Wiley and Sons Inc.27. SCHULTZ, D.P. , SCHULTZ, S.E. (1990) Psychology and Industry Today: an introduct ion to industr ia l and organizat ional psychology , Macmil lan, New York28. STEERS, R.M. (1988) Introduct ion to Organizat ional Behavior , Scot t , Foresman and Co, Glenview29. TOSI, H.L. , RIZZO, J .R. , CARROL, S.J . (1986) Managing Organizat ional Behavior , Pi tman Publ ishing Inc. , New York30. VROOM, V.H. , DECI, E.L. (ed.) (1992) Management and motivat ion: selected readings, Penguin Books, London31. WHITE, D. , BEDNAR, D.A. (1986) Organizat ional Behavior: understanding and managing people , Allyn and Bacon32. WILLIAMS, J .C. , HUBER, G.P.(1986) Human Behavior in Organizat ions, South Western, Cincinat t i33. ZLATE, M. (1981) Psihologia munci i . Relat i i interumane, Edi tura Didact ica s i Pedagogica, Bucurest i

69

Page 70: Motivatia si Satisfactia Cadrelor care Lucreaza cu Persoane cu Dizabilitati

ANEXA 1 Chestionar satisfactia muncii

Acest chestionar face parte dintr-un studiu privind o serie de aspecte ale muncii cu persoanele cu dizabilitati. Va rog sa cititi cu atentie afirmatiile de mai jos si sa raspundeti sincer, incercuind varianta care se potriveste cel mai bine parerii dumneavoastra. Nu exista raspunsuri corecte sau gresite, iar parerea dumneavoastra este confidentiala, servind doar in scop stiintific. Va multumesc pentru colaborare. Incercuiti varianta de raspuns care reflecta cel mai bine opinia dumneavoastra

DEZACORD

TOTAL

DEZACORD

MAI DEGRA

BĂ DEZAC

ORD

MAI DEGRABĂ

ACORD

ACORD

ACORD

TOTAL

1 Îmi place ceea ce fac la muncă. 1 2 3 4 5 6

2 Comunicarea e buna la locul de muncă. 1 2 3 4 5 6

3 Cred că cunt corect plătit(ă) pentru

muncă pe care o desfăşor.

1 2 3 4 5 6

4 Măririle de salariu sunt puţine şi rare. 1 2 3 4 5 6

5 La locul meu de muncă esxistă şanse putine de promovare.

1 2 3 4 5 6

6 Cei ce-şi fac treaba cum trebuie au şanse mai mari de promovare.

1 2 3 4 5 6

7 Superiorul meu este foarte competent în munca pe care o desfăşoară.

1 2 3 4 5 6

8 Imi plac oamenii cu care munces. 1 2 3 4 5 6

9 Majoritatea regulilor si proceduriloe de aici iti ingreuneaza munca.

1 2 3 4 5 6

10 În anumite momente simt ca munca mea este fara scop.

1 2 3 4 5 6

11 Beneficiile pe care le primin sunt la fel de bune ca şi in alte instituţii.

1 2 3 4 5 6

12 Nu sunt mulţumit(ă) de salariul pe care îl primesc.

1 2 3 4 5 6

13 Nu cred că munca desfaşurată de mine este apreciata.

1 2 3 4 5 6

14 Am vrea sa avansam asa cum se intampla si in alte institutii.

1 2 3 4 5 6

15 Seful meu nu este corect cu mine. 1 2 3 4 5 6

16 Simt ca lucrez mai mult si mai greu din cauza incompetentei colegilor.

1 2 3 4 5 6

70

Page 71: Motivatia si Satisfactia Cadrelor care Lucreaza cu Persoane cu Dizabilitati

17 Scopurile acestei institutii imi sunt clare.

1 2 3 4 5 6

18 Am un volum prea mare de munca. 1 2 3 4 5 6

19 Beneficiile pe care le avem sunt echitabile.

1 2 3 4 5 6

20 Sunt foarte multumit(a) de sansele de marire de salariu.

1 2 3 4 5 6

21 Adesea simt ca nu stiu nimic despre aceasta institutie.

1 2 3 4 5 6

22 Sunt foarte mandru(a) de ceea ce fac. 1 2 3 4 5 6

23 Angajatii sunt rasplatiti in mica masura pentru ceea ce fac.

1 2 3 4 5 6

24 Nu cred ca eforturile mele sunt rasplatite asa cum ar trebui.

1 2 3 4 5 6

25 Superiorii nu isi inteleg subordonatii. 1 2 3 4 5 6

26 Ma inteleg foarte bine cu colegii. 1 2 3 4 5 6

27 Munca mea este multumitoare. 1 2 3 4 5 6

28 Repartizarea sarcinilor in munca nu este bine stabilita.

1 2 3 4 5 6

29 Anumite beneficii nu le primim la momentul anuntat.

1 2 3 4 5 6

30 Sunt satisfacut(a) de posibilitatea actuala de promovare.

1 2 3 4 5 6

31 Imi place seful meu. 1 2 3 4 5 6

32 Exista prea multa cearta si multe conflicte la locul de munca.

1 2 3 4 5 6

71

Page 72: Motivatia si Satisfactia Cadrelor care Lucreaza cu Persoane cu Dizabilitati

Chestionar stres

Pe o scala de la 1(niciodata) la 6(intotdeauna) va rog sa indicati cat de des ati simţit sau aţi găndit inru-un anumit mod. Raspundeti relativ repede fara sa reflectati prea mult, incercuind varianta de raspuns care vi se pare potrivita.

1:niciodată 2:foarte rar 3:uneori 4:deseori 5:foarte des 6:întotdeauna

1. Ai avut o stare de spirit excelenta in ultima luna1:niciodată 2:foarte rar 3:uneori 4:deseori 5:foarte des 6:întotdeauna

2. În ultima perioada ai sinţit sub presiune sau tensiune1 :niciodată 2 :foarte rar 3 :uneori 4 :deseori 5 :foarte des 6 :întotdeauna

3. În ultima luna ai simtit ca problemele erau asa de mari ca nu mai putei depasi1 :niciodată 2 :foarte rar 3 :uneori 4 :deseori 5 :foarte des 6 :întotdeauna

4. Ai fost ingrijorat, nelinestit sau indispus in decursul ultimei luni1 :niciodată 2 :foarte rar 3 :uneori 4 :deseori 5 :foarte des 6 :întotdeauna

5. Te-ai simtit in decursul ultimei luni, obosit, epuizat, sleit de puteri sau terminat1 :niciodată 2 :foarte rar 3 :uneori 4 :deseori 5 :foarte des 6 :întotdeauna

6. Te-ai simtit relaxat si lipsit de griji in ultima perioada de timp1 :niciodată 2 :foarte rar 3 :uneori 4 :deseori 5 :foarte des 6 :întotdeauna

7. În ultima lună, te-ai simtit dimineata odihnit1 :niciodată 2 :foarte rar 3 :uneori 4 :deseori 5 :foarte des 6 :întotdeauna

8. Te-ai simtit in decursul ultimei luni stapan pe tine1 :niciodată 2 :foarte rar 3 :uneori 4 :deseori 5 :foarte des 6 :întotdeauna

9. În decursul ultimei luni ti-ai pierdut puterea de concentrare in activitatile pe cate le desfasurai.1 :niciodată 2 :foarte rar 3 :uneori 4 :deseori 5 :foarte des 6 :întotdeauna

10. Te-ai simtit agitat in ultima perioada de timp1 :niciodată 2 :foarte rar 3 :uneori 4 :deseori 5 :foarte des 6 :întotdeauna

11. Te-ai enervat in ultima penru ca nu puteai sa controlezi lucrurile1 :niciodată 2 :foarte rar 3 :uneori 4 :deseori 5 :foarte des 6 :întotdeauna

12. S-a intamplat in ultima luna sa fii suparat din cauza unor lucruri aparute pe neasteptate1 :niciodată 2 :foarte rar 3 :uneori 4 :deseori 5 :foarte des 6 :întotdeauna

72

Page 73: Motivatia si Satisfactia Cadrelor care Lucreaza cu Persoane cu Dizabilitati

13. În ultina luna ai intampinat dificultati cand ai incercat sa dormi1 :niciodată 2 :foarte rar 3 :uneori 4 :deseori 5 :foarte des 6 :întotdeauna

14. te-ai simtit stapan pe situatie in ultima luna1 :niciodată 2 :foarte rar 3 :uneori 4 :deseori 5 :foarte des 6 :întotdeauna

15. Chiar daca actiitatile pe cate le-ai desfasurat in ultima luna erau de rutina ai obosit repede1 :niciodată 2 :foarte rar 3 :uneori 4 :deseori 5 :foarte des 6 :întotdeauna

16. In ultima luna ati consumat peste masura alcool si tutun1 :niciodată 2 :foarte rar 3 :uneori 4 :deseori 5 :foarte des 6 :întotdeauna

17. Ai simtit, in ultima perioada ca te enervezi repede1 :niciodată 2 :foarte rar 3 :uneori 4 :deseori 5 :foarte des 6 :întotdeauna

18. In ultima vreme ai devenit agitat atunci cand a trebuit sa astepti mai multpe cineva sau ceva1 :niciodată 2 :foarte rar 3 :uneori 4 :deseori 5 :foarte des 6 :întotdeauna

19. Ti sa intamplat in mod frecvent, in ultima luna, sa dormi mai putin de 6 ore pe noapte1 :niciodată 2 :foarte rar 3 :uneori 4 :deseori 5 :foarte des 6 :întotdeauna

20. Ai simtit in ultima luna ca nu poti face fata la toate lucrurile pe care le aveai de facut1 :niciodată 2 :foarte rar 3 :uneori 4 :deseori 5 :foarte des 6 :întotdeauna

21. Te-ai simtit in ultima luna tensionat si te-ai certat cu oricine fara a avea motive intemeiate1 :niciodată 2 :foarte rar 3 :uneori 4 :deseori 5 :foarte des 6 :întotdeauna

22. In ultima luna ai trait cu senzatia ca situatiile in care esti implicat iti scapa d sub control1 :niciodată 2 :foarte rar 3 :uneori 4 :deseori 5 :foarte des 6 :întotdeauna

23. In ultima perioada orice mica discutie in contradictoriu te-a scos din satite1 :niciodată 2 :foarte rar 3 :uneori 4 :deseori 5 :foarte des 6 :întotdeauna

24. In ultimul timp ai simtit ca modul tau de alimentare a fost dereglat1 :niciodată 2 :foarte rar 3 :uneori 4 :deseori 5 :foarte des 6 :întotdeauna

73

Page 74: Motivatia si Satisfactia Cadrelor care Lucreaza cu Persoane cu Dizabilitati

Chestionar motivatie

Va rog sa cititi cu atentie afirmatiile de mai jos si sa raspundeti sincer, incercuind varianta care se potriveste cel mai bine parerii dumneavoastra. Nu exista raspunsuri corecte sau gresite, iar parerea dumneavoastra este confidentiala, servind doar in scop stiintific.

1 Sunt multumi(a) cand prin munca mea pot sa-i ajut si pe altii.

1 2 3 4 5 6

2 Slujba ma face sa ma simnt util. 1 2 3 4 5 63 Ma bucur ca pentru munca mea sunt

remunerat.1 2 3 4 5 6

4 Munca te ajuta sa devii tot mai bun in domeniul in care prestezi.

1 2 3 4 5 6

5 Consider ca munca pe care o fac da rezultate.

1 2 3 4 5 6

6 Meseria pe care o am ma reprezinta. 1 2 3 4 5 67 Imi place colectivul in care lucrez. 1 2 3 4 5 68 Meseria pe care o fac imi ofera satisfactii

materiale.1 2 3 4 5 6

9 Sunt satisfacut cand vad rezultatele muncii mele.

1 2 3 4 5 6

10 Imi place sa-mi petrec timpul la locul de munca.

1 2 3 4 5 6

11 Meseria pe care o am ma face sa ma simt implinit.

1 2 3 4 5 6

12 Primele obtinute la locul de munca ma fac sa ma implic mai mult

1 2 3 4 5 6

13 Sunt multumit ca fac meseria pe care mi-am dorit-o.

1 2 3 4 5 6

14 La munca cooperez intotdeauna cu colegii.

1 2 3 4 5 6

15 Sa am rezultate la munca e la fel de important ca si a fi remunerat.

1 2 3 4 5 6

16 Rezultatele muncii mele sunt cele mai importante.

1 2 3 4 5 6

17 Slujba pre care o am imi da un sens. 1 2 3 4 5 618 Imi doresc foarte mult sa-i ajut pe cei cu

care lucrez.1 2 3 4 5 6

74

Page 75: Motivatia si Satisfactia Cadrelor care Lucreaza cu Persoane cu Dizabilitati

ANEXA 2

Coeficientul de consistenta interna pentru Satisfactia profesionala

R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A)

Item-total Statistics

Scale Scale CorrectedMean Variance Item- Alphaif Item if Item Total if Item

Deleted Deleted Correlation Deleted

SP1 121,8000 729,4050 ,7922 ,9625SP2 121,6917 739,8957 ,8523 ,9622SP3 122,1917 762,4588 ,5150 ,9643SP4 121,8250 741,1204 ,7308 ,9629SP5 121,7917 757,4772 ,5196 ,9643SP6 121,4917 752,6890 ,6853 ,9633SP7 121,5500 741,8966 ,8345 ,9624SP8 122,1167 744,9443 ,6299 ,9637SP9 122,3250 760,1036 ,5659 ,9640SP10 122,0167 762,1006 ,5481 ,9641SP11 121,8750 756,9674 ,5999 ,9638SP12 121,9333 749,9283 ,5046 ,9649SP13 122,3750 767,1607 ,4373 ,9647SP14 121,4167 760,1611 ,5926 ,9638SP15 121,4333 743,8106 ,6920 ,9632SP16 121,6667 737,9888 ,7480 ,9628SP17 121,3083 742,2991 ,7694 ,9627SP18 121,5750 761,0700 ,4910 ,9645SP19 121,8250 747,3389 ,7459 ,9629SP20 121,6667 752,2241 ,7431 ,9630SP21 121,7667 752,4493 ,6695 ,9634SP22 121,5000 755,1765 ,7264 ,9631SP23 121,6500 734,1958 ,8287 ,9623SP24 121,5667 750,9871 ,8195 ,9627SP25 121,8167 746,1678 ,7568 ,9628SP26 121,5833 749,0014 ,8145 ,9626SP27 121,4167 724,5476 ,8432 ,9621SP28 121,7417 750,1092 ,5809 ,9640SP29 122,0583 763,0638 ,4711 ,9646SP30 121,9333 763,2224 ,5898 ,9638SP31 121,7917 741,7461 ,7606 ,9627SP32 121,7417 753,6218 ,6221 ,9636

75

Page 76: Motivatia si Satisfactia Cadrelor care Lucreaza cu Persoane cu Dizabilitati

Reliability Coefficients

N of Cases = 120,0 N of Items = 32

Alpha = ,9645Coeficientul de consistenta interna pentru factorul renumerare si promovare

Item-total Statistics

Scale Scale CorrectedMean Variance Item- Alphaif Item if Item Total if Item

Deleted Deleted Correlation Deleted

SP3 50,5833 127,5392 ,6035 ,9104SP4 50,2167 119,4989 ,7919 ,9031SP5 50,1833 122,9409 ,6848 ,9074SP11 50,2667 126,0796 ,6611 ,9084SP12 50,3250 120,4397 ,6156 ,9116SP13 50,7667 128,0123 ,5771 ,9114SP14 49,8083 132,7277 ,4402 ,9157SP19 50,2167 123,5325 ,7584 ,9050SP23 50,0417 122,0235 ,7030 ,9067SP24 49,9583 126,2419 ,7845 ,9053SP29 50,4500 130,4008 ,4547 ,9159SP30 50,3250 131,7170 ,5284 ,9129SP6 49,8833 130,2216 ,5155 ,9134SP20 50,0583 124,8789 ,7876 ,9046

R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A)

Reliability Coefficients

N of Cases = 120,0 N of Items = 14

Alpha = ,9154

Coeficientul de consistenta interna pentru factorul conducere si relatii interpersonale

76

Page 77: Motivatia si Satisfactia Cadrelor care Lucreaza cu Persoane cu Dizabilitati

Item-total Statistics

Scale Scale CorrectedMean Variance Item- Alphaif Item if Item Total if Item

Deleted Deleted Correlation Deleted

SP7 27,6917 51,9293 ,8378 ,8943SP8 28,2583 52,6134 ,6099 ,9144SP15 27,5750 54,1624 ,5796 ,9158SP16 27,8083 48,7277 ,8599 ,8906SP25 27,9583 55,6537 ,5922 ,9134SP26 27,7250 53,8985 ,8149 ,8979SP31 27,9333 50,0459 ,8652 ,8908SP32 27,8833 54,0703 ,6645 ,9079

Reliability Coefficients

N of Cases = 120,0 N of Items = 8

Alpha = ,9145

Coeficientul de consistenta interna pentru factorul organizare si comunicare

Item- Statistics total

Scale Scale CorrectedMean Variance Item- Alphaif Item if Item Total if Item

Deleted Deleted Correlation Deleted

SP1 35,8833 66,1039 ,8403 ,8759SP2 35,7750 71,9910 ,7798 ,8822SP9 36,4083 77,8739 ,5032 ,8988SP10 36,1000 79,1664 ,4507 ,9016SP17 35,3917 72,6100 ,6997 ,8869SP18 35,6583 80,9999 ,2970 ,9120SP21 35,8500 73,8933 ,6927 ,8877SP22 35,5833 74,2955 ,7907 ,8837SP27 35,5000 64,7395 ,8919 ,8716SP28 35,8250 72,7338 ,6037 ,8937

77

Page 78: Motivatia si Satisfactia Cadrelor care Lucreaza cu Persoane cu Dizabilitati

Reliability Coefficients

N of Cases = 120,0 N of Items = 10

Alpha = ,9000

Coeficientul de consistenta interna pentru stres

R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A)

Item-total Statistics

Scale Scale CorrectedMean Variance Item- Alphaif Item if Item Total if Item

Deleted Deleted Correlation Deleted

SSP1 76,5083 687,7814 ,7518 ,9808SSP2 76,1833 677,7476 ,8105 ,9804SSP3 76,4083 684,3949 ,7577 ,9807SSP4 76,2417 653,2436 ,9247 ,9796SSP5 76,4917 661,1932 ,8771 ,9799SSP6 76,3500 671,8597 ,8342 ,9802SSP7 76,5000 670,9244 ,8408 ,9802SSP8 76,2500 673,9202 ,8144 ,9803SSP9 76,4000 681,6034 ,7314 ,9809SSP10 76,0417 681,7041 ,8388 ,9803SSP11 76,1250 680,5305 ,7506 ,9807SSP12 76,4917 675,7814 ,7575 ,9807SSP13 76,5000 663,9664 ,9099 ,9797SSP14 76,2917 661,5529 ,9048 ,9797SSP15 76,5417 668,9226 ,8648 ,9800SSP16 76,7917 660,4184 ,8495 ,9802SSP17 76,4083 672,9663 ,8313 ,9802SSP18 76,4917 660,4033 ,8743 ,9800SSP19 76,4000 673,4185 ,8631 ,9801SSP20 76,4500 675,7958 ,8611 ,9801SSP21 76,3667 679,9653 ,6737 ,9813SSP22 76,1333 674,7048 ,8799 ,9800SSP23 76,3417 679,3361 ,7737 ,9806SSP24 76,2000 683,6908 ,7290 ,9809

78

Page 79: Motivatia si Satisfactia Cadrelor care Lucreaza cu Persoane cu Dizabilitati

Reliability Coefficients

N of Cases = 120,0 N of Items = 24

Alpha = ,9811

Coeficiestul de consistenta interna pentru motivatie

Item-total Statistics

Scale Scale CorrectedMean Variance Item- Alphaif Item if Item Total if Item

Deleted Deleted Correlation Deleted

MV1 68,2167 265,1291 ,4729 ,9629MV2 68,3667 260,4359 ,7028 ,9598MV3 68,2000 249,6235 ,7471 ,9592MV4 68,3583 247,7109 ,8040 ,9582MV5 68,0750 252,6918 ,8034 ,9583MV6 68,2583 261,9075 ,6785 ,9601MV7 68,2750 254,8061 ,7945 ,9585MV8 68,1833 244,2350 ,8561 ,9574MV9 68,0250 248,0246 ,9165 ,9566MV10 68,7500 260,3739 ,6570 ,9603MV11 68,4917 253,5461 ,7319 ,9593MV12 68,4167 247,4216 ,8110 ,9581MV13 68,2917 251,5025 ,8500 ,9576MV14 68,5583 259,3075 ,7240 ,9595MV15 68,2167 255,1459 ,7519 ,9590MV16 68,2583 246,4285 ,7942 ,9585MV17 68,1250 254,5977 ,7338 ,9593MV18 68,4583 262,1831 ,6270 ,9607

R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A)

Reliability Coefficients

N of Cases = 120,0 N of Items = 18

Alpha = ,9613

79

Page 80: Motivatia si Satisfactia Cadrelor care Lucreaza cu Persoane cu Dizabilitati

ANEXA 3

Mediana satisfactiei profesionale

Frequencies

StatisticsMEDIASP

N Valid 120 Missing 0

Mean 3,8938 Median 4,0625 Mode 2,72 Sum 467,25

MEDIASP

Frequency

Percent Valid Percent

Cumulative

Percent Valid 2,03 5 4,2 4,2 4,2

2,34 9 7,5 7,5 11,7 2,72 16 13,3 13,3 25,0 2,81 4 3,3 3,3 28,3 3,31 5 4,2 4,2 32,5 3,44 4 3,3 3,3 35,8 3,69 2 1,7 1,7 37,5 3,88 10 8,3 8,3 45,8 3,91 5 4,2 4,2 50,0 4,22 4 3,3 3,3 53,3 4,25 7 5,8 5,8 59,2 4,28 2 1,7 1,7 60,8 4,31 2 1,7 1,7 62,5 4,34 1 ,8 ,8 63,3 4,38 5 4,2 4,2 67,5 4,41 4 3,3 3,3 70,8 4,50 4 3,3 3,3 74,2 4,56 4 3,3 3,3 77,5 4,81 3 2,5 2,5 80,0 4,88 4 3,3 3,3 83,3 5,13 5 4,2 4,2 87,5 5,16 4 3,3 3,3 90,8 5,56 11 9,2 9,2 100,0 Total 120 100,0 100,0

80

Page 81: Motivatia si Satisfactia Cadrelor care Lucreaza cu Persoane cu Dizabilitati

Mediana motivatiei

StatisticsMEDIAMV

N Valid 120 Missing 0

Mean 3,9130 Median 3,9444 Mode 3,28 Sum 469,56

MEDIAMV

Frequency

Percent Valid Percent

Cumulative

Percent Valid 2,06 5 4,2 4,2 4,2

2,50 5 4,2 4,2 8,3 2,61 5 4,2 4,2 12,5 2,78 4 3,3 3,3 15,8 2,89 5 4,2 4,2 20,0 3,06 4 3,3 3,3 23,3 3,28 16 13,3 13,3 36,7 3,56 1 ,8 ,8 37,5 3,83 4 3,3 3,3 40,8 3,89 4 3,3 3,3 44,2 3,94 9 7,5 7,5 51,7 4,22 4 3,3 3,3 55,0 4,39 1 ,8 ,8 55,8 4,50 11 9,2 9,2 65,0 4,56 8 6,7 6,7 71,7 4,61 1 ,8 ,8 72,5 4,67 8 6,7 6,7 79,2 4,72 1 ,8 ,8 80,0 4,78 1 ,8 ,8 80,8 4,83 1 ,8 ,8 81,7 4,89 5 4,2 4,2 85,8 4,94 1 ,8 ,8 86,7 5,00 12 10,0 10,0 96,7 5,17 4 3,3 3,3 100,0 Total 120 100,0 100,0

Mediana factorului organizare si comunicare

81

Page 82: Motivatia si Satisfactia Cadrelor care Lucreaza cu Persoane cu Dizabilitati

StatisticsMEDIAFAC

N Valid 120 Missing 0

Mean 3,9208 Median 4,1000 Mode 2,60 Sum 470,50

a Multiple modes exist. The smallest value is shown

MEDIAFAC

Frequency

Percent Valid Percent

Cumulative

Percent Valid 2,10 5 4,2 4,2 4,2

2,40 5 4,2 4,2 8,3 2,50 4 3,3 3,3 11,7 2,60 16 13,3 13,3 25,0 2,70 4 3,3 3,3 28,3 3,10 5 4,2 4,2 32,5 3,40 4 3,3 3,3 35,8 3,60 10 8,3 8,3 44,2 3,80 5 4,2 4,2 48,3 3,90 2 1,7 1,7 50,0 4,30 8 6,7 6,7 56,7 4,60 16 13,3 13,3 70,0 4,70 1 ,8 ,8 70,8 4,80 8 6,7 6,7 77,5 4,90 3 2,5 2,5 80,0 5,00 4 3,3 3,3 83,3 5,10 5 4,2 4,2 87,5 5,20 4 3,3 3,3 90,8 5,60 11 9,2 9,2 100,0 Total 120 100,0 100,0

Mediana stresului

Statistics

82

Page 83: Motivatia si Satisfactia Cadrelor care Lucreaza cu Persoane cu Dizabilitati

MEDIASSP

N Valid 120 Missing 0

Mean 3,6170 Median 4,2083 Mode 4,21 Sum 434,04

a Multiple modes exist. The smallest value is shown

MEDIASSP

Frequency

Percent Valid Percent

Cumulative

Percent Valid 1,75 3 2,5 2,5 2,5

2,00 2 1,7 1,7 4,2 2,04 10 8,3 8,3 12,5 2,13 2 1,7 1,7 14,2 2,17 5 4,2 4,2 18,3 2,21 1 ,8 ,8 19,2 2,25 2 1,7 1,7 20,8 2,29 1 ,8 ,8 21,7 2,33 3 2,5 2,5 24,2 2,38 1 ,8 ,8 25,0 2,42 2 1,7 1,7 26,7 2,67 1 ,8 ,8 27,5 2,79 8 6,7 6,7 34,2 2,83 2 1,7 1,7 35,8 3,17 1 ,8 ,8 36,7 3,46 10 8,3 8,3 45,0 3,79 2 1,7 1,7 46,7 4,21 16 13,3 13,3 60,0 4,25 5 4,2 4,2 64,2 4,50 10 8,3 8,3 72,5 4,54 16 13,3 13,3 85,8 4,75 8 6,7 6,7 92,5 5,00 4 3,3 3,3 95,8 5,17 5 4,2 4,2 100,0 Total 120 100,0 100,0

ANEXA 4

Testul Independent T Test Influenta stresului asupra satisfactie profesionale

83

Page 84: Motivatia si Satisfactia Cadrelor care Lucreaza cu Persoane cu Dizabilitati

Group Statistics

STRES N Mean Std. Deviation

Std. Error Mean

satisfactia profesion

ala

1,00 56 1,7857 ,4140 5,533E-02

2,00 64 1,2500 ,4364 5,455E-02

Independent Samples Test

Levene's Test for Equality

of Variances

t-test for Equality of Means

F Sig. t df Sig. (2-tailed)

Mean Differenc

e

Std. Error Differenc

e

95% Confidence Interval

of the Differenc

eLower Upper

satisfactia profesion

ala

Equal variances assumed

,849 ,359 6,870 118 ,000 ,5357 7,798E-02

,3813 ,6901

Equal variances

not assumed

6,895 117,211 ,000 ,5357 7,770E-02

,3818 ,6896

Testul Independent T Test Influenta motivatiei asupra satisfactie profesionale

Group Statistics

84

Page 85: Motivatia si Satisfactia Cadrelor care Lucreaza cu Persoane cu Dizabilitati

motivatia N Mean Std. Deviation

Std. Error Mean

satisfactia

profesionala

1,00 62 1,0323 ,1781 2,262E-02

2,00 58 2,0000 ,0000 ,0000

Independent Samples Test

Levene's Test for Equality

of Variances

t-test for Equality of Means

F Sig. t df Sig. (2-tailed)

Mean Differenc

e

Std. Error Differenc

e

95% Confidence Interval

of the Differenc

eLower Upper

satisfactia profesion

ala

Equal variances assumed

8,138 ,005 -41,364 118 ,000 -,9677 2,340E-02

-1,0141 -,9214

Equal variances

not assumed

-42,778 61,000 ,000 -,9677 2,262E-02

-1,0130 -,9225

Anova Univariat- Efectul combinat al stresului si motivatiei, in ceea ce priveste satisfactia profesionala

Between-Subjects Factors

85

Page 86: Motivatia si Satisfactia Cadrelor care Lucreaza cu Persoane cu Dizabilitati

N STRES 1,00 56

2,00 64 motivatia 1,00 62

2,00 58

Tests of Between-Subjects EffectsDependent Variable: satisfactia profesionala

Source Type III Sum of Squares

df Mean Square

F Sig.

Corrected Model 28,097 3 9,366 571,003 ,000 Intercept 198,541 1 198,541 12104,41

8,000

STRES 1,706E-02

1 1,706E-02

1,040 ,310

MOTIVATI 19,333 1 19,333 1178,666 ,000 STRES *

MOTIVATI1,706E-

021 1,706E-

021,040 ,310

Error 1,903 116 1,640E-02

Total 300,000 120 Corrected Total 30,000 119

a R Squared = ,937 (Adjusted R Squared = ,935)

Custom Hypothesis Tests Index

1 Contrast Coefficients (L'

Matrix)

Difference Contrast for STRES

86

Page 87: Motivatia si Satisfactia Cadrelor care Lucreaza cu Persoane cu Dizabilitati

Transformation Coefficients (M

Matrix)

Identity Matrix

Contrast Results (K Matrix)

Zero Matrix

2 Contrast Coefficients (L'

Matrix)

Difference Contrast for motivatia

Transformation Coefficients (M

Matrix)

Identity Matrix

Contrast Results (K Matrix)

Zero Matrix

Contrast Results (K Matrix)

Dependent VariableSTRES Difference

Contrastsatisfactia

profesionala

Level 2 vs. Level 1 Contrast Estimate

-2,826E-02

Hypothesized Value

0

Difference (Estimate -

Hypothesized)

-2,826E-02

Std. Error ,028Sig. ,31095%

Confidence Interval for Difference

Lower Bound

-8,314E-02

Upper Bound

2,663E-02

Test ResultsDependent Variable: satisfactia profesionala

Source Sum of Squares

df Mean Square

F Sig.

Contrast 1,706E- 1 1,706E- 1,040 ,310

87

Page 88: Motivatia si Satisfactia Cadrelor care Lucreaza cu Persoane cu Dizabilitati

02 02

Error 1,903 116 1,640E-02

Contrast Results (K Matrix)

Dependent Variable

motivatia Difference Contrast

satisfactia profesionala

Level 2 vs. Level 1 Contrast Estimate

,951

Hypothesized Value

0

Difference (Estimate -

Hypothesized)

,951

Std. Error ,028Sig. ,00095%

Confidence Interval for Difference

Lower Bound

,896

Upper Bound

1,006

est ResultsDependent Variable: satisfactia profesionala

Source Sum of Squares

df Mean Square

F Sig.

Contrast 19,333 1 19,333 1178,666 ,000

Error 1,903 116 1,640E-02

88

Page 89: Motivatia si Satisfactia Cadrelor care Lucreaza cu Persoane cu Dizabilitati

Testul T- Influenta stresului asupra motivatiei si organizarii si comunicarii

Group Statistics

STRES N Mean Std. Deviation

Std. Error Mean

motivatia 1,00 56 1,7679 ,4260 5,693E-02

2,00 64 1,2344 ,4270 5,337E-02

organizare si

comunicare

1,00 56 1,7857 ,4140 5,533E-02

2,00 64 1,2500 ,4364 5,455E-02

89

Page 90: Motivatia si Satisfactia Cadrelor care Lucreaza cu Persoane cu Dizabilitati

Independent Samples Test

Levene's Test for Equality of Variances

t-test for Equality of Means

F Sig. t df Sig. (2-tailed)

Mean Differenc

e

Std. Error Differenc

e

95% Confidence Interval of the

Difference

Lower Upper

motivatia Equal variances assumed

,003 ,954 6,836 118 ,000 ,5335 7,805E-02

,3789 ,6880

Equal variances

not assumed

6,837 115,962 ,000 ,5335 7,803E-02

,3789 ,6880

organizare si

comunicare

Equal variances assumed

,849 ,359 6,870 118 ,000 ,5357 7,798E-02

,3813 ,6901

Equal variances

not assumed

6,895 117,211 ,000 ,5357 7,770E-02

,3818 ,6896

90


Recommended