UNIVERSITATEA DE VEST DIN TIMIOARA Facultatea de Economie i de Administrare a Afacerilor Specializare master: Managementul Riscului n Afaceri Internaionale

Strategii si modele ale comportamentului decizional

Coordonator Conf.Univ.Dr. Srghi Nicoleta

Masteranzi Roman Alexandru-Robert Nincov Adina Pera Ioan Gabor Andreea

Timioara 2012

Cap. 1 Elaborarea deciziilor. Aspecte generale Elaborarea deciziilor = un proces continuu de corelare i armonizare a obiectivelor cu resursele. Decizia = rezultatul unor activitati constiente de alegere a unei directii de actiune si a angajarii in aceasta. Decizia apartine unei persoane sau unui grup de persoane

1.1 Etapele n luarea deciziilor1) Informarea - implica identificarea si formularea problemei, precum si identificarea momentului care impune luarea deciziei. Cuprinde mai multe activitati: - Identificarea problemei - Clasificarea problemei - Descompunerea problemei in subprobleme - Stabilirea responsabilitatilor pentru problema respectiva 2) Proiectarea (conceptia), presupune analiza directiilor posibile de actiune, stabilirea obiectivelor, respectiv formularea si dezvoltarea alternativelor. Exista doua principii de alegere a alternativelor: - normativ, alternativa aleasa este cea mai buna din toate alternativele posibile, acest proces mai este cunoscut si sub denumirea de optimizare; - descriptiv, descriu o situatie reala si sunt utile pentru a analiza consecintele diverselor actiuni in functie de anumite ipoteze; 3) Selectia/evaluarea presupune alegerea alternativei de actiune prin evaluare. In functie de criteriile care stau la baza acestei alegeri, se pot identifica mai multe tipuri de metode de cautare: - Metode analitice utilizeaza formule matematice pentru a obtine o solutie optima; se aplica in general problemelor structurale aflate la nivel tactic sau operational - Metode exhaustive (blind search) presupune inspectarea tuturor cailor de actiune posibile pentru atingerea scopului urmarit.

1.2 Clasificarea deciziilor a) In functie de nivelul decizional Decizii strategice, sunt acele decizii care determina obiectivele, resursele si politicile organizatiei. Decizii tactice - de control managerial, aceste decizii sunt legate de urmarirea eficientei si a eficacitatii cu care sunt utilizate resursele, precum si eficienta unor unitati operationale; Decizii operationale - de control operational, sunt acele decizii care determina modalitatile in care se executa sarcinile stabilite la niveluri superioare; Decizii privind cunostintele, sunt legate de evaluarea ideilor privind noi produse si servicii, metodelor de comunicare a noilor cunostinte si de difuzare a informatiilor in organizatie. Decizii curente cu orizonturi mici de timp i impact asupra unei componente procesuale sau structurale a organizaiei. b) In functie de gradul de structurare al acestora Decizii structurate (programabile), sunt acele decizii de rutina pentru adoptarea carora exista proceduri prestabilite. Decizii nestructurate (neprogramabile), sunt acele decizii care fac apel la judecata si intuitia decidentului in definirea problemei respective. Decizii semistructurale, sunt acele decizii in adoptarea carora se poate apela doar partial la proceduri cunoscute.

c) Dupa sfera de cuprindere a decidentului, sunt: Decizii participative Decizii individuale d) Dupa frecventa cu care se adopta, sunt: Decizii periodice Decizii unice care reprezinta un caz de exceptie, neavand precedent si care probabil nu se vor repeta nici intr-un viitor apropiat Decizii aleatoare, adoptate in funcie de apariia unor probleme ce necesit intervenia managerului. e) Dup posibilitatea anticiprii lor, pot fi: Decizii anticipate Decizii imprevizibile

f) Dup numrul persoanelor care particip la adoptarea deciziei, avem: Decizii individuale Decizii de grup

g) Dup numrul criteriilor decizionale, sunt: Decizii unicriteriale situaie n care adoptarea deciziei se face n funcie de un singur criteriu decizional (de maximizat ori minimizat). Decizii multicriteriale cnd problema decizional ce urmeaz a fi rezolvat are la baz o multitudine de criterii. h) Dup natura variabilelor ce influeneaz rezultatele poteniale, sunt: Decizii fundamentate n condiii de certitudine Decizii fundamentate n condiii de risc Decizii fundamentate n condiii de incertitudine

Conform teoriei lui H.A. Simon, se reliefeaza doua tipuri opuse de decizii: a) decizii planificate acestea sunt programate, nu sunt noi de fiecare data cand apar, sunt prezente in situatii de rutina, situatii repetitive (necesita cunostinte, competente, experienta, intuitie), au proceduri clare pentru rezolvarea problemelor); b) decizii neplanificate acestea sunt neprogramate, nu exista metode si tehnici de pentru rezolvarea problemelor, iar problema care apare este noua sau foarte complexa (ex. dezvoltarea unui nou produs pe piata, reduceri substantiale de personal, lansarea unei linii de productie, etc).

1.4 Elementele componente ale deciziilor: decidentul este reprezentat de o persoan sau grup de persoane (ex.: un manager sau un organism managerial) care n virtutea obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor circumscrise adopt decizia n situaia respectiv; obiectivul sau obiectivele mulimea alternativelor este format din toate variantele posibile de aciune mulimea criteriilor decizionale reprezint punctele de vedere ale decidentului mediul ambiant - const din ansamblul elementelor eterogene i exogene ntreprinderii, care alctuiesc situaia decizional consecinele variantelor utilitatea fiecrei consecine a diferitor variante reprezint folosul ateptat de decident n urma faptului c o anumit consecin se realizeaz.

1.5 Fundamentarea deciziilor

CERINE: - s fie fundamentat tiinific - s fie adoptat de compartimentele sau persoanele care au mputernicirea legal n acest sens; - s fie luat i transmis n timp util; - s fie formulat clar i concis - s fie complet - s fie eficient5 reguli de adoptare a deciziilor: Regula pesimist, numit i regula prudenei (dezvoltat de Wald A.), stabilete varianta optim ca fiind maximum dintre condiiile obiective cele mai nefavorabile. Regula optimist stabilete varianta optim ca fiind maximum dintre cele mai favorabile stri ale condiiilor obiective. Regula optimalitii (dezvoltat de Hurwicz L.) este o combinaie dintre cele dou prezentate mai sus i stabilete varianta optim ca fiind maximum dintre consecina economic maxim a variantei i consecina economic minim a variantei. Regula proporionalitii sau a echilibrului (dezvoltat de Bayes-Laplace) presupune stabilirea variantei optime pentru care media consecinelor este cea mai mare. Regula minimizrii regretelor (dezvoltat de Savage L.) stabilete varianta optim ca fiind acea variant pentru care regretul de a nu fi ales varianta cea mai bun s fie cel mai mic.

Cap. 2 Strategii ale comportamentului decizional Exist o serie de factori cognitivi care pot influena calculul asupra posibilitilor, particip la construcia reprezentrilor i au rol predictiv n comportamentul decizional:schemele cognitive, prototipicalitatea, ancorarea alternativelor, disponibilitatea n memorie i retroevaluarea alternativelor 2.1.1. Scufundarea deciziei ntr-o schem cognitiv Schema cognitiv const ntr-o structur general de cunotine, activate simultan, corespunznd unei situaii complexe din realitate. Schema cognitiv favorizeaz procesarea selectiv a informaiei, ducnd la inferarea unor itemi inexisteni, la eludarea unor itemi prezeni , i la procesarea i stocarea preferenial a itemilor identificai ca elemente ale schemei.

2.1.2. Prototipicalitatea alternativelor Termenul de prototip are dou accepiuni uor diferite: A)se refer la unul sau mai multe exemplare reale, care apar cu cea mai mare frecven cnd se cere exemplificarea unei categorii sau care au cea mai mare valoare de prototipicalitate; B)prototipul nu vizeaz un exemplar real al categoriei, ci un exemplar ideal, un portret-robot care nsumeaz caracteristicile mai multor membri ai categoriei. 2.1.3. Accesibilitatea alternativelor -pentru a nelege un text; -pentru predicia unui comportament sau a unei evoluii posibile a strii de lucruri. Accesibilitatea diferit e determinat de numeroi factori: restul de activare, nivelul netinputului, congruena contextului fizic i neuropsihic etc. 2.2 Limbajul Jocurilor 2.3 Jocurile cu strategii pure 2.4 Jocurile cu strategii mixte

Cap. 3 Modele ale comportamentului decizional 3.1 Modelul raional Acest model corespunde procesului decizional care se realizeaz ntr-un context cognitiv de certitudine i de consens asupra obiectivelor. Modelul raional este un produs al managementului clasic i al unei gndiri deterministe. 3.2 Modelul incremental definitorie incertitudinea Acest model are la baz ideea lui Simon de raionalitate mrginit sau limitat. decidentul limiteaz numrul variantelor posibile de aciune n funcie de informaiile disponibile. Prin aceasta se reduce gradul de incertitudine i crete ansa de succes pentru o soluie acceptabil. Modelul se numete incremental deoarece procesul decizional nu se consum prin obinerea unei singure soluii ci prin obinerea mai multor decizii simple, incrementale i agregarea lor ntr-o soluie final

3.3 Modelul politic este un model decizional specific grupurilor i organizaiilor politice, caracterizat printr-un context decizional de certitudine i divergen asupra obiectivelor sau soluiilor anticipate. presupune negocieri i uneori pai iterativi 3.4 Modelul inspiraional Acesta este un model decizional caracterizat printr-un context cognitiv de incertitudine avansat i de o atitudine divergent i conflictual asupra obiectivelor unii autori denumesc acest process decizional modelul coului de gunoi n practica managerial se recomand evitarea acestui model decizional prin creterea gradului de informare al decidentului i prin acceptarea suficienei raionale n alegerea variantelor de aciune posibile.

3.5 Modelul Michel Crozier Prezint organizatiile industriale ca pe o retea sau un ansamblu de jocuri de putere Jocul se stabileste intre diferite categorii de participanti, care pot fi: superiori si subordonati, manageri si muncitori, diferite departamente, etc. Jucatorii aplica strategii de genul: Superiorii aplica strategii de tipul divide si vei conduce; Subordonatii aplica strategia defensiva pentru a-si proteja gradele de libertate, in care isi dezvolta actiunile in viziunea proprie. 3.6 Modelul Victor H. Vroom Victor H. Vroom a demonstrat ca procesul de elaborare a deciziilor creeaza efecte pozitive asupra atitudinilor si motivatiilor, intensitatea efectelor obtinandu-se in functie de personalitatea participantilor

Tendinte ale personalitatii

Impactul

-persoane autoritare; -Persoane dependente

Nu sunt influentate de oportunitatile participarii la elaborarea deciziilor

-persoane cu tendinte egalitariste; -persoane independente

In cazul participarii la elaborarea deciziei: -devin puternic motivate adoptand atitudini pozitive; -tintesc performantele

Victor H. Vroom, impreuna cu P.W.Yetton si A.G. Jago, a elaborat un model privind elaborarea deciziilor manageriale, categorisind diferitele grade de implicare a subordonatilor si impartind procesul decizional in trei feluri, astfel: Autocratic; Consultativ; De grup. Modelul lui Vroom este structurat pe mai multe niveluri logice, in care managerul are posibilitatea stabilirii stilului decizional, potrivit situatiei cu care se confrunta, dupa cum urmeaza: A) Exista argumente care demonstreaza ca o anumita solutie este mai rationala decat alta? B) Exista suficiente informatii pentru a lua o decizie de calitate? C) Problema este structurata? D) Este necesar ca decizia sa fie accceptata de subordonati pentru ca implementarea ei sa fie eficienta? E) Daca decizia va fi luata in mod individual, exista certitudinea acceptarii ei de catre subordonati? F) Subordonatii impartasesc obiectivele organizationale atinse prin rezolvarea acestei pprobleme? G) Exista riscul unui conflict intre subordonati in cazul acceptarii unei solutii?

3.7 Modele informaional-decizionale Aspectele informaional-decizionale sunt surprinse prin elaborarea a dou categorii de modele, i anume: modele pentru descrierea reelei informaional-decizionale i modele care prezint structura procesului decizional. n prima categorie sunt cuprinse : Modele de tip organigram a structurii organizatorice Diagrama de flux a documentelor Diagrama informaional-decizional Modele de tip aval-amonte n cea de a doua categorie sunt incluse : a) modelele logicii formale, i anume : Modelele logicii clasice Modelele logicii matematice Modelele axiomatizate Modelele metateoretice Modelele semiotice b) modele ale teoriei deciziei: Modelul general al procesului decizional care expliciteaz elementele acestui proces: variante, consecine, criterii, stri ale naturii Modelul deciziilor de grup al lui Arrow Teoria utilitii Modele n condiii de risc i incertitudine Modele multicriteriu

3.8 Modele de decizie de tip Bayes Modelarea structurii generale a unui proces decizional ne conduce la precizarea elementelor acestuia, i anume : Decidentul Formularea problemei Mulimea variantelor/alternativelor posibile ce caracterizeaz o situaie decizional Mulimea consecinelor anticipate pentru fiecare variant Mulimea criteriilor de decizie ale decidentului Obiectivele propuse de decident (minimizarea/ maximizarea unor indicatori tehnicoeconomici) Strile naturii factori independeni de decideni, de tip conjunctural. Din mulimea variantelor posibile, decidentul urmeaz s rein numai una, i anume, pe cea mai convenabil. Unei stri a naturii i se poate asocia o probabilitate condiionat sau necondiionat. Probabilitatea necondiionat este asociat unei stri a naturii naintea obinerii informaiei despre strile naturii Probabilitatea condiionat (posterioar) este asociat unei stri a naturii dup ce au fost obinute informaii suplimentare despre strile naturii. Teorema lui Bayes arat c probabilitile condiionate pentru o stare a naturii pentru care sunt date informaii suplimentare pot fi calculate cu expresia : P(Aj/B) = Notaii : Aj o anumit stare a naturii Ai orice stare a naturii B informaia suplimentar

Modele ale procesului decizional Nr. 1.

Autor(ii) - Anul Pounds1 1969

Etapele procesului 1. Alegerea modelelor; 2. Confruntarea cu realitatea; 3. Identificarea diferenelor; 4. Selectarea diferenelor 1. Identificarea problemei; 2. Analiza informaiilor; 3. Formularea variantelor; 4. Instruciuni de aplicare; 5. Aplicarea deciziei; 6. Compararea rezultatelor cu ateptrile 1. Informarea cutarea, identificarea, formularea problemei; 2. Proiectarea stabilirea obiectivelor i elaborarea variantelor; 3. Alegerea variantei dorite; 4. Evaluarea factorilor de influen

2.

Cleland Williams 1972

3.

Simon1 1977

4

Kotter1 1983

1. Fixarea agendei obiective urmrite; 2. Construirea reelei de colaboratori pentru implementarea agendei.

5

Pokras1 1989

1. Recunoaterea problemei; 2. Caracterizarea; 3. Analiza; 4. Variante posibile; 5. Evaluarea; 6. Plan de aciune pentru aplicarea deciziei 1. Explorarea posibilitilor; 2. Stabilirea opiunilor 3. Testarea ipotezelor formulate anterior; 4. Lansarea deciziei.

6

Nutt6 1990

7

Paterson1 1996

1. Identificarea problemei; 2. Generarea soluiilor alternative; 3. Alegerea soluiei optime; 4. Autorizarea; 5. Implementarea1. Delimitarea oportunitilor i definirea problemei, 2. Culegerea informaiilor relevante; 3. Generarea ideilor; 4. Evaluarea ierarhizarea variantelor; 5. Elaborarea planului de implementare.

8

Cougar1 1996

Cap. 4 Alte metode i tehnici decizionale 4.1 Metode i tehnici de optimizare a deciziilor n condiii de incertitudine 4.2 Metode i tehnici de optimizare a deciziilor n condiii de risc n aceast categorie se includ, ca mai importante: - Metoda speranei matematice -Tehnica arborelui decizional

4.3 Metode de fundamentare a deciziilor n conditii de certitudine Metoda utilitii globale - faciliteaz alegerea variantei optime - constituie un suport logic pentru anticiparea avantajelor diferitor modaliti de aciune posibile - varianta optim se stabilete n funcie de diferite criterii decizionale i coeficieni de importan - utilitatea unei variante se calculeaz n funcie de consecina economic a unei variante dup un criteriu _ecisional Metoda Electre - are la baz alegerea variantei optime care surclaseaz celelalte variante - se calculeaz utilitile pentru fiecare criteriu de optimizare a deciziei - atribuirea coeficienilor de importan - calculul coeficienilor de concordan i discordan - alegerea variantei optime cu ajutorul matricei de surclasare, fiind anticipat de alte dou tipuri de matrici: matricea de concordan-discordan i matricea diferenelor Metoda Onicescu aplicat n dou variante: - prima criteriile de alegere a variantei optime sunt echiimportante, - a doua criteriile de importan sunt difereniate. 4.4 Metode de fundamentare a deciziilor n condiii de risc Metoda utilitii globale Metoda speranei matematice Simularea

BIBLIOGRAFIE 1. Nicoleta Srghi, Jocurile n Microeconomie, Editura MIRTON 2004 2. Gary S.Becker, Comportament Uman, o abordare economic, Editura ALL 1998 3. Peter F. Drucker, Eficiena Factorului uman, 1994 4. Negulescu Constantin, Elemente de teorie a deciziei economice. Metode moderne de conducere a ntreprinderilor industriale, Editura Reprografia Universitii din Craiova 1994 5. Nicolae Bulz, Metode i aplicaii decizionale, Editura AISTEDA 2004 6. Ovidiu Nicolescu, Sistemul decizional al organizaiei, Editura Economica, 1998 7. Nicolae IDU, Optimizarea deciziilor prin jocuri de ntreprindere, Editura Institutul Naional de Informare i Documentare 1990 8. Alecxandrina Deaconu, Factorul Uman i performanele organizaiei, Editura ASE, 2004 9. Mihai Roman, Teoria Jocurilor pentru economiti - Aplicaii, Editura ASE 2005 10. Materiale curs la materia Teoria Deciziilor i Teoria Jocurilor, Nicoleta Srghi, 2012 11. Beauchamp, A., Graveline, R., Quiviger, C. (1976), Comment animer un groupe, Les ditions de Lhomme, Montreal, Canada. 12. Blanchard, Kenneth (1985), A Situational Approach to Managing People, Blanchard Training and Development, Inc., Escondido, California. 13. Constantin, T., Stoica-Constantin, A, (2002) Managementul Resurselor Umane; ghid practic i instrumente pentru responsabili de resurse umane i manageri, Institutul European, Iai. 14. Constantin, T., (2004). Evaluarea Psihologic a personalului, Editura Polirom, Iai. http://www.scritube.com/sociologie/psihologie/Decizie-definitie-niveluri-si-94144.php http://www.mpt.upt.ro/doc/curs/gp/Bazele%20Managementului/Elaborarea%20deciziilor%20_cap. %207_.pdf