Mgt str rom cap 7

7/25/2019 Mgt str rom cap 7

1/46

Cap. 7 Managementul strategic altehnologiilor

7.1 Importana unei strategii a inovrii

7.2 Cercetarea-dezvoltarea efectuat de firme prin fore proprii

7.3 Legturile firmei cu consumatorii, furnizorii i concurenii

7.! Inovarea "n reele de cola#orare7.$ %ipuri de inovare

7.& Cur#a ' a te(nologiilor

7.7 )vanta*ele cola#orrii firmelor

7.+ orme de cola#orare "ntre firme pentru desfurareaactivitii de cercetare-dezvoltare

7. )legerea modului de cola#orare

7.1)legerea partenerilor


2/46

7.1 Importana unei strategii a inovrii

/in dorina de a-i menine competitivitatea multe firme selanseaz "n cursa inovrii, adic dezvolt produse noi fr s

ai# strategii clare i un management corespunztor alproiectelor.

)ceste firme iniiaz mai multe proiecte dec0t ele pot efectiv sle susin, "i aleg proiecte care nu se #azeaz pe resurselefirmei, au cicluri lungi de ela#orare i rate de eec mari.

a*oritatea ideilor noi nu se transform "n produse noi care sai# succes.

ulte studii arat c numai una din miile de idei aproimativ34 are ca rezultat un produs nou de succes, care s fieacceptat de pia.


3/46

5entru ca rata de succes a inovrii "ntr-o firm s se"m#unteasc este necesar o strategie #ine fundamentat.

5roiectele de inovare ale unei firme tre#uie s se #azeze peresursele i o#iectivele firmei, pe competenele eseniale,respectiv s a*ute la realizarea inteniei strategice a firmei.

5rocesul de dezvoltare a produselor noi tre#uie s maimizeze

pro#a#ilitatea ca proiectele s ai# succes at0t din punct devedere te(nic, c0t i comercial.

5entru a realiza acestea sunt necesare urmtoarele condiii6"nelegerea dinamicii inovriio strategie de inovare #ine fundamentatprocese #ine concepute de implementare a strategiei de

inovare


4/46

7.2 Cercetarea-dezvoltarea efectuat de firme prinfore proprii

Cercetarea se refer la cercetarea de #az i la cercetareaaplicat. Cercetarea de #az const "n efortul "ndreptat spre"nelegerea unui su#iect dintr-un domeniu, fr o aplicarecomercial imediat. Cercetarea aplicat urmrete "nelegereaunui su#iect pentru a satisface o nevoie specific, av0nd

o#iective comerciale specifice.

Dezvoltarea se refer la activiti care aplic cunotinelepentru a produce materiale, procese sau ec(ipamente.

Cercetarea-dezvoltarea se refer la o gam de activiti"ncep0nd cu eplorarea unui domeniu i p0n la implementareacomercial.


5/46

'tudiile au pus "n eviden c firmele consider desfurarea"n cadrul lor a activitii de cercetare-dezvoltare ca fiind ceamai important surs de inovare.

rimea c(eltuielilor pentru cercetare-dezvoltare calculatprin aplicarea unui procent sta#ilit asupra veniturilor firmei4 areo influen pozitiv asupra ritmului de cretere a v0nzrilor deproduse noi i a profita#ilitii.

'tudiile actuale pun "n eviden c firmele care au rezultate#une "n inovare folosesc surse multiple de informaii i idei6

cercetarea-dezvoltarea efectuat "n cadrul firmei prinfore proprii

legturile cu consumatorii sau cu ali utilizatori potenialiai inovaiilorlegturile cu o reea etern de firme furnizori,

concureni4legturi cu alte surse eterne de informaii tiinifice i

te(nice la#oratoare i universiti4


6/46

7.3 egturile firmei cu consumatorii!furnizorii "i concurenii

irmele formeaz deseori aliane cu consumatorii, furnizorii,

uneori i cu concurenii pentru a lucra "mpreun la un proiectde inovare sau pentru a sc(im#a informaii i alte resurseprivind inovarea.

Cola#orarea se poate concretiza "n aliane, participri laconsorii de cercetare, licene, cercetare-dezvoltare pe #az decontract, societi mite etc.

8n cazul cola#orrilor partenerii folosesc "mpreun resursele de

care dispun cunotine i capital4 i "mpart riscurile proiectuluide dezvoltare a unui produs nou.

Cele mai frecvente cola#orri sunt "ntre o firm i consumatori,furnizori, universiti locale. 'tudiile indic faptul c firmele

consider consumatorii ca fiind cea mai valoroas surs de ideipentru produse noi.


7/46

5onderea firmelor din diferite zone ale lumii care cola#oreazcu consumatorii, furnizorii i universitile.

Cola#orare cu$ %merica &uropa 'aponia

Consumatorii !!9 3+9 $29

urnizorii !$9 !$9 !19

:niversitile 3!9 329 3!9

irmele pot cola#ora cu concurenii i cu firmele care producproduse complementare eemple de produse complementare6

filme pentru /;/-uri, #ecuri pentru candela#re4.


8/46

7.( Inovarea )n reele de cola#orare

'uccesul inovrii este mai mare dac se produce "n cadrulreelelor de cola#orare. )semenea cola#orri includ societimite, "nelegeri de acordare a licenei, asociaii de cercetare,programe comune de cercetare finanate de ctre stat, reelepentru sc(im#uri tiinifice i te(nice etc.

Cercetarea "n cola#orare este important mai ales "n ramurilecu te(nologii "nalte, pentru c o singur firm nu poate deinetoate resursele i competenele necesare pentru a dezvolta iimplementa inovarea. :neori apropierea geografic deciamplasarea "n apropiere4 *oac un rol important pentru

constituirea unor reele de cola#orare pentru inovare, fiind deciun avanta*.

Exemple:clusterul regional format "n 'ilicon ;alle< "ntre firmeleproductoare de semiconductori, clusterul multimedia din

an(attan.


9/46


10/46


11/46

>radul "n care activitile inovative se desfoar "ntr-un clusterdepinde de6

natura te(nologiei, adic msura "n care aceasta poate fiprote*at prin #revete, respectiv gradul "n care

comunicarea ei necesit interaciuni frecventecaracteristicile industriei, adic gradul de concentrare al

pieei, etapele din ciclul de via al industriei, costurile detransport, eistena pieelor de aprovizionare i desfacere

contetul cultural al te(nologiei, adic numrul deconsumatori, mrimea forei de munc, dezvoltareainfrastructurii, diferene naionale privind modul definanare i de prote*are a te(nologiilor

Exemplu:Inovrile "n domeniul farmaceutic au loc "n clustere "nri cum ar fi area ?ritanie i rana, iar "n alte ri >ermania,Italia4 ele apar "n firme care sunt dispersate teritorial. @plicaiaeste c formarea clusterelor "n unele ri este favorizat demodul de finanare a cercetrii i de nevoia de a folosi "n

comun eperiena.


12/46

7.* +ipuri de inovare

Inovarea produselor "i inovarea proceselorInovarea produselor are ca rezultat produse sau servicii noi.

Inovarea proceselor se refer la inovri asupra felului "n care ofirm "i conduce afacerile sale, cum ar fi de eemplu te(nicilede producie sau de marAeting.

/eseori inovarea produselor i inovarea proceselor se

desfoar "n tandem pentru c6procesele noi fac posi#il fa#ricarea unor produse noiprodusele noi fac posi#il dezvoltarea unor procese noiinovarea produselor la o firm poate fi simultan o inovare a

proceselor la o alt firm

Exemplu: irma :nited 5arcel 'ervice :5'4 a*utconsumatorii s-i dezvolte un sistem de distri#uie maieficient, noul sistem de distri#uie constituind simultan o

inovare a procesului la firma #eneficiar, respectiv oinovare a produselor la firma :5'.


13/46

Inovarea radical "i inovarea incremental

Inovarea radical se caracterizeaz prin aceea c este nou i

diferit fa de soluiile anterioare, adic fa de produsele iprocesele eistente.Exemplu:5rodusele de telecomunicaii Bireless "nglo#eaznoi te(nologii care necesit procese de fa#ricaie i deservire noi.

Inovarea incremental const "n sc(im#ri minore sau a*ustriale practicilor eistente.

Exemplu: modificrile fcute "n configuraia unui telefonmo#il care genereaz mai multe avanta*e "n folosirea lui.

Inovarea radical prezint anumite riscuri, eplicaia fiind cinovaiile radicale "nglo#eaz cunotine noi, iar productorii iconsumatorii difer "n ceea ce privete eperiena lor i

aprecierea pe care o fac asupra utilitii inovaiei respective.


14/46

Caracterul radical al unei inovaii este relativ i se poatesc(im#a "n timp. inovare care este radical pentru o firmpoate fi incremental pentru o alt firm.

Exemplu: irmele DodaA i 'on< au introdus pe piacamere digitale, succesiv "n timp "n 1$, respectiv "n1&4. Competenele i reputaia firmei DodaA se #azeazpe eperiena ei "n fotografii o#inute c(imic, astfel c

trecerea la fotografii digitale i video a necesitat oreorientare radical a firmei. 5e de alt parte firma 'on< afost o firm de produse electronice "nc de la "nfiinarea eii avea de*a o eperien "n te(nologia digital "nainte de afa#rica camere digitale, astfel c i-a folosit competenele

pe care le avea.


15/46

Inovarea care mre"te competena "i inovarea caredistruge competena

/in punct de vedere al unei firme o inovare este considerat c "i

mrete competena dac ea se dezvolt pe #aza de cunotineeistent a acelei firme.

Exemplu:fiecare generaie de microprocesoare a firmeiIntel s-a dezvoltat pe #aza te(nologiei folosit de generaiaanterioar.

Inovarea este considerat de ctre o firm ca fiind distrugtoare acompetenelor acesteia dac te(nologia nu se #azeaz pecompetenele eistente.

Consecinele inovrii asupra competenelor firmei, "n sensul de ale mri sau de a le distruge depind de perspectiva din care se faceevaluarea.


16/46

inovare poate mri competenele unei firme, dar poatedistruge competenele altei firme. )stfel, o firm care fa#ricap0n atunci un anumit produs pentru a satisface o nevoie,

poate fi scoas de pe pia de o inovare a altei firme, "ntruc0tea nu are competene s fa#rice noul produs.

Exemplu: irma Deuffel E @sser din ':) a fa#ricat p0n "nanul 17 un gen de socotitoare manuale, dar a fost scoas

de pe pia dup 17 de firme ca FeBlett-5acAard i %easInstruments care au inovat computerele. 5entru c firmaDeuffel E @sser nu a avut competenele necesare fa#ricriicomputerelor se poate afirma c noul produs a "nsemnatpentru ea o inovare distrugtoare de competene.


17/46

Inovarea arhitectural "i inovarea componentelor inovare poate determina o sc(im#are a componentelorindividuale, o sc(im#are a ar(itecturii generale sau am#eleaspecte.

Inovarea componentelor numit i inovare modular4 "nseamnsc(im#area uneia sau mai multor componente, fr "ns aafecta configuraia general a sistemului.

Inovarea ar(itectural "nseamn sc(im#area "ntregii configuraiia sistemului sau a modului "n care componenteleinteracioneaz. )ceasta are deseori influene complee asupraconcurenei i utilizatorilor te(nologiei respective.

5entru ca o firm s iniieze sau s adopte o inovare acomponentelor necesit ca firma s ai# cunotine numaidespre acele componente. /ac "ns o firm iniiaz sauadopt o inovare ar(itectural atunci ea tre#uie s ai#cunotine despre felul "n care componentele se coreleaz i seintegreaz pentru a forma un sistem.


18/46

7., Cur#a a tehnologiilor

a*oritatea te(nologiilor pe parcursul ciclului de via cunosc o

evoluie a performanelor su# forma unei cur#e '.erforman

&fort

imita tehnologiei

igura nr. 1. Evoluia performanei unei tehnologii


19/46

8n etapa de "nceput a unei te(nologii "m#untireaperformanelor este mic pentru c fundamentele acesteite(nologii nu sunt "nc "nelese corespunztor. 8m#untirea

performanei pentru o nou te(nologie este iniial dificil icostisitoare, dar pe msur ce principiile te(nologiei respectivedau rezultate, performana "ncepe s creasc rapid pentru cte(nologia este mai #ine "neleas, dup care pe msur cete(nologia atinge limitele, performana nu mai crete.

%e(nologiile nu ating "ntotdeauna limita de eisten pentru cele devin "nvec(ite din cauza te(nologiilor discontinue adic ate(nologiilor care satisfac aceeai nevoie a pieei av0nd la #azcunotine noi4.

Exemple: %recerea de la fotografii o#inute c(imic lafotografii digitaleG trecerea de casete audio la C/-uriconstituie te(nologii discontinue. La "nceput o te(nologiediscontinu poate avea performane mai mici dec0tte(nologia pe care o "nlocuiete.


20/46

Curba S a difuzrii (a rspndirii) tehnologieiHeprezentarea grafic are "n vedere numrul cumulat al firmelorcare adopt te(nologia "n funcie de timp. /up introducerea pe

pia a te(nologiei, adoptarea ei este lent pentru c nu estecunoscut4, dup care se accelereaz "ntruc0t te(nologia estemai #ine "neleas i utilizat de ctre firme. La un moment datpiaa poate fi saturat pentru c numrul firmelor care adoptte(nologia se reduce.

/ac trecerea la o nou te(nologie va fi #enefic pentru o firmdepinde de factorii6

avanta*ele oferite de noua te(nologiedac noua te(nologie este "n concordan cu

competenele firmeidac noua te(nologie este "n concordan cu poziia

firmei privind resursele complementarede ritmul preconizat pentru difuzarea noii te(nologiei


21/46

Ciclurile tehnologiilor

Cur#a ' a te(nologiilor sugereaz faptul c sc(im#area

te(nologiilor este ciclic6 introducerea fiecrei te(nologiigenereaz o perioad iniial de tur#ulen, urmat apoi de"m#untirea rapid a performanelor, dup care te(nologiarespectiv va fi "nlocuit de o te(nologie nou.

Introducerea unei te(nologii noi poate modifica strategiacompetitiv eistent "ntr-o ramur, "ntruc0t genereaz noileaderi.


22/46

7.7 %vanta/ele cola#orrii firmelor

fer posi#ilitatea unei firme s o#in resursele sau

calificrile necesare mai repede dec0t dac ar dezvoltaaceste proiecte intern prin fore proprii

Exemplu: irma )pple c0nd a creat produsul Laser riter o

imprimnat laser cu rezoluie "nalt4 nu a avut posi#ilitateas produc motorul imprimantei singur deci intern4 i aconvins firma Canon leader de pia "n domeniulmotoarelor de la imprimante4 s cola#oreze la acest proiect.Cu a*utorul firmei Canon, firma )pple a reuit s aduc pe

pia produsul mai repede.


23/46

#in0nd competenele i resursele necesare de la un

partener se mrete flei#ilitatea, aspect foarte important "nramurile cu sc(im#ri te(nologice rapide "ntruc0t se scurteaz

ciclul de via al produselor

irmele prefer s nu mai ai# toate resursele de care ar aveanevoie pentru c eist riscul ca acestea s nu mai fie necesare"n scurt timp.

Cola#orarea cu partenerii poate fi o surs important de"nvare pentru firm datorit transferului de cunotine "ntrefirme i a crerii unor noi cunotine pe care firmele singurenu le-ar putea creas

5rin cola#orare firmele "mpart costurile i riscurile dezvoltrii


24/46

5rin cola#orare firmele "mpart costurile i riscurile dezvoltriiproiectului respectiv. )cest aspect devine important dac unproiect este foarte costisitor sau rezultatele sale sunt incerte.

irmele pot s cola#oreze la dezvoltarea unui proiect c0nd "n

acest fel se creeaz un standard "n domeniu.

Exemplu:8n anul 17 firmele JoAia, otorola, @ricsson auformat o firm nonprofit numit )5 orum pentru a sta#ili unformat comun al telecomunicaiilor Bireless.

Ju toate cola#orrile "ntre firme au succes.

Exemplu:8n anul 12 firmele I?, )pple, FeBlett-5acAard au

format o societate mit numit %aligent pentru a dezvolta "ncomun i a promova un sistem de operare care sdepeasc sistemul de operare indoBs al firmei icrosoft./up ce timp de 3 ani au lucrat "mpreun la acest proiect i auc(eltuit K $ milioane, cola#orarea nu a dat rezultatele dorite i

a fost dizolvat.

7 0 orme de cola#orare )ntre firme pentr


25/46

7.0 orme de cola#orare )ntre firme pentrudesf"urarea activitii de cercetare-dezvoltare

%lianele strategice sunt folosite de firme pentru a accesacompetenele pe care ele nu le au sau pentru a-i folosi maideplin competenele prin reunirea eforturilor de cercetare a maimultor firme.

irme care au competene diferite necesare pentru dezvoltareaunei te(nologii noi sau pentru penetrarea pe o pia nou potforma aliane strategice pentru a-i uni eforturile "n scopulcrerii unor produse noi mai repede sau mai ieftin.

C(iar i firmele care au competene similare pot cola#orapentru activitatea de cercetare-dezvoltare cu scopul de a-i"mpri riscurile sau pentru a gr#i intrarea pe pia. irmelemari pot "nc(eia aliane startegice cu firme mici pentru a profitade avanta*ele care apar.

E l i l i d di t " ( i li


26/46

Exemplu: irmele mari de medicamente "nc(eie alianestrategice cu firme mici specializate "n #iote(nologii pentruc firmele de medicamente do#0ndesc acces la inovaiilefirmelor de #iote(nologii, iar acestea do#0ndesc acces la

resursele financiare, la spaiile de producie, lacompetenele de distri#uie ale firmelor de medicamente.

Societile mixte sunt un tip particular de alian strategicpentru c implic o investiie din partea fiecrui partener i are

ca rezultat sta#ilirea unei entiti noi. Hesursele i capitalul cucare contri#uie fiecare partener sunt specificate "n contract.

Exemplu:8n anul 2$ firmele JeB Life 'cientific din ':) iInva 5(arm din :craina au anunat c ar putea forma osocietate mit numit Invamed 5(arma Incorporatedpentru a fa#rica medicamente destinate pieei din ':).irma JeB Life 'cientific a finanat proiectul, iar firma Inva5(arm a furnizat AnoB-(oB te(nic i proprietatea

intelectual, fiecare firm dein0nd $9 din aciuni.


27/46

Acordarea licenei este un contract "n #aza cruia o persoansau o firm o#ine dreptul de a folosi o te(nologie, o marc saudreptul de autor de la o alt firm sau persoan.

5entru o firm care deine o te(nologie nou, acordarea liceneiface posi#il ptrunderea acestei te(nologii pe mai multe pieecomparativ cu ceea ce ar putea firma s fac singur.

Cumprarea de la o alt firm a licenei pentru o te(nologieeste mai ieftin dec0t crearea unei te(nologii noi prin foreproprii.

5rin cumprarea licenei firma poate o#ine o te(nologie care

este de*a validat su# aspect te(nic sau comercial.

/ar tre#uie avut "n vedere faptul c o te(nologie care estedisponi#il pentru a fi oferit prin licen, este teoreticdisponi#il pentru toate firmele care dac ar cumpra-o nu va

genera un avanta* competitv susinut.


28/46

Contractele de licen impun restricii celui care cumprlicena, d0nd posi#ilitatea firmei care vinde licena s menincontrolul asupra modului "n care este folosit te(nologia.

%otui pe parcursul folosirii te(nologiei respective firmele carecumpr licena vor do#0ndi cunotine valoroase care le vapermite s-i dezvolte propriile te(nologii.

:neori motivul pentru care firmele v0nd licena te(nologiiloreste pentru a preveni crearea de ctre concureni a propriilorte(nologii noi.

Outsourcing (procurarea din afar)


29/46

Outsourcing (procurarea din afar)

irmele care inoveaz te(nologii nu posed "ntotdeauna

competenele i resursele pentru a realiza toate activitile de

pe lanul valorii "n mod eficient. /e accea anumite activiti pot

fi eternalizate la alte firme.

form comun a outsourcing-ului este folosirea fa#ricaiei pe

#az de contract.

5e #aza acestor contracte firmele pot fa#rica la nivelul cererii

fr a fi nevoite s fac investiii sau s mreasc numrul de

anga*ai pentru a-i mri capacitatea de producie4.


30/46

8n acest fel firmele se specializeaz "n acele activiti care sunteseniale pentru avanta*ul competitv, primind spri*in i resursede la alte firme.

Exemplu:irma american Jortel "n perioada 1-21 aimplementat un program pentru eternalizarea ma*oritiiprocesului de producie. 8n acest fel firma Jortel i-asc(im#at profilul de la o firm care producea ec(ipamente la

o firm care se aeaz pe designul i marAetingul soluiilorde Internet i telecomunicaii.

)lte activiti ale unei firme care pot fi eternalizate sunt6proiectarea produselor, proiectarea proceselor, marAetingul,

te(nologiile informaionale, distri#uia.

Exemple: irmele I? i 'iemens ofer firmelor soluiicomplete de te(nologii informaionale, iar firma :nited5arcel 'ervice efectueaz logistica i distri#uia altor firme.

utsourcing-ul are urmtoarele dezavanta*e6


31/46

utsourcing-ul are urmtoarele dezavanta*e6

/ac o firm se #azeaz pe outsourcing ea nu foloseteoportunitile de "nvare, aspect care poate genera

dezavanta*e pe termen lung /ac o firm nu investete "n dezvoltarea competenelorinterne, ea nu va avea resursele i competenele necesarepentru a crea produse noi "n viitor, fiind dependent de alte

firme

Exemplu:irmele coreene >oldstar, 'amsung, /aeBoo auca misiune s captureze de la concurenii poteniali iniiativede investiii prin faptul c acioneaz ca su#contractani

pentru acei concureni. )ceste firme "i vor dezvolta astfelpropriile competene, "n timp ce competenele concurenilorse erodeaz.

5oate genera costuri semnificative cu tranzaciile


32/46

5oate genera costuri semnificative cu tranzaciile.

Exemplu: n contract de eternalizare a fa#ricaiei necesit

prevederi eacte privind6 proiectarea produselor, costul,

cantitile necesare. irma contractant la r0ndul ei tre#uie

s-i prote*eze te(nologia pentru a nu fi preluat de firmele

pentru care eecut produse sau servicii.


33/46

Organizaii de cercetare-dezoltare colectie8n unele ramuri firmele au sta#ilit organizaii de cercetare-dezvoltare "n cola#orare su# urmtoarele forme6 asociaii decomer, centre #azate pe o universitate, firme private decercetare.

Exemplu: 8n ':) "n anul 1+& s-a format Centrul Jaionalpentru tiinele a#ricaiei din iniiativa /epartamentului de

)prare al ':), a )sociaiei pentru te(nologia fa#ricaiei, afirmei >eneral otors i a altor 2 firme productive. 'copulacesteia era de a promova cola#orarea "ntre guvern, firme iorganizaii academice.


34/46

)lte organizaii de cercetare-dezvoltare colective s-au formatnumai prin iniiativa firmelor private.

Exemplu:8n anul 22 ase firme *aponeze productoare deproduse electronice u*itsu, Fitac(i, atsus(ita @lectricIndustrial, itsu#is(i @lectric, J@C, %os(i#a4 au "nfiinat oorganizaie de cercetare colectiv numit )spla pentru aproiecta cipuri mai performante pentru computere.

Competiia glo#al a dus la reducerea profitului o#inut prinfa#ricarea cipurilor, duc0nd la pierderi su#staniale pentrufirmele *aponeze productoare de electronice. 5e de altparte cercetrile pentru proiectarea unor cipuri avansate audevenit foarte costisitoare. 5rin cola#orarea firmelor

costurile pentru cercetare au fost "mprite, iar industria*aponez a semiconductorilor i-a meninut competitivitatea.Iniial fiecare dintre aceste firme a investit K 1,3 milioane "norganizaie, planific0nd s contri#uie anual cu K +$ milioanepentru a finana cercetarea comun, iar guvernul *aponez a

contri#uit cu K 2&+ milioane.


35/46

7. %legerea modului de cola#orare

Cercetarea-dezoltarea prin fore proprii!

constituie o cale costisitoare i "nceat pentru dezvoltareaunei te(nologii

firma "i menine controlul total asupra ela#orrii i folosirii

te(nologieiofer un potenial mare pentru influenarea competenelor

eistente, respectiv pentru dezvoltarea unor competenenoi, dar nu ofer un potenial pentru accesarea

competenelor altor firme

are sens "n cazul unei firme care deine competeneputernice privind noua te(nologie, are acces la capital inu este su# presiunea timpului


36/46

Alianele strategice!

pot lua diferite forme, fapt pentru care viteza, costul igradul de control pe care "l ofervariaz considera#il

unele aliane strategice pot oferi posi#ilitatea ca o firm sai# acces rapid i ieftin la te(nologia altei firme, dar oferfirmei un control asupra acelei te(nologii

ma*oritatea alianelor strategice ofer oportuniti pentruinfluenarea competenelor eistente sau pentrudezvoltarea unor competene noi

pot sau nu pot s ofere potenial pentru accesareacompetenelor altei firme, depinz0nd de scopul i structuraalianei


37/46

Societile mixte!

dau posi#ilitatea partenerilor s-i "mpart costurile de

cercetare-dezvoltare, precum i controlul

presupun o relaie pe termen lung "ntre dou sau mai multefirme care au ca rezultat crearea unui produs nou, astfel cele ofer un potenial mare pentru influenarea competenelor

eistente, pentru dezvoltarea unor competene noi i pentruaccesarea competenelor partenerilor

devin foarte importante pentru o firm dac ea "i propune sdo#0ndeasc acces la competenele altor firme


38/46

Acordarealicenei6

firma care cumpr licena are un control redus asupranoii te(nologii

firma are un acces rapid la o te(nologie nou

cost mai puin dec0t crearea prin fore proprii ate(nologiei respective

poate oferi uneori potenialul de a influena competenele

eistente, de a dezvolta noi competene i de a accesacompetenele altor firme

Outsourcing-ul!


39/46

Outsourcing ul!

c0nd o firm "i eternalizeaz proiectarea, producia saudistri#uia te(nologiei sale atunci gradul de control este mediu

costurile sunt mai mici comparativ cu situaia "n care firma arrealiza intern aceste activiti, iar viteza cu care se do#0ndeteacces la ele este mai mare fa de realizarea lor intern

eternalizarea ofer oportuniti mici pentru dezvoltarea unorcompetene noi, dar uneori poate influena competeneleeistente, d0nd posi#ilitatea firmei s se concentreze asupraacelor activiti care "i aduc cele mai mari rezultate.

Exemplu:'trategia firmei JiAe este de a eternaliza aproape "ntregulproces de producie la firme din )sia firmesu#contractante4, ceea ce "i d posi#ilitatea s seconcentreze asupra proiectrii i a marAetingului aspectcare "i ofer un avanta* competitiv4.

"articiparea la organizaii colectie de cercetare!


40/46

"articiparea la organizaii colectie de cercetare!

natura firmelor care particip poate fi diferit, fapt pentru carecostul i controlul pot varia semnificativ

ofer oportuniti pentru influenarea competenelor eistente,pentru dezvoltarea unor competene noi i pentru a accesacompetenele celorlali participani

pot s nu genereze imediat rezultate su# forma produselorsau a serviciilor noi

folosirea lor este util mai ales "n ramurile cu te(nologiicomplee care necesit investiii "n cercetri de #az

prin reunirea cunotinelor i eforturilor "n cadrul organizaiilorcolective de cercetare, firmele pot s-i "mpart costurile iriscurile cercetrii de #az, acceler0nd viteza cu care secreeaz soluii noi


41/46

itez Costuri Control

otenial pentruinfluenarea

competenelore4istente

otenial

pentrudezvoltarea

competenelornoi

otenial

pentruaccesarea

competeneloraltor firme

C-5 prin foreproprii

ic ari are /a /a Ju

%lianestrategice ;ariaz ;ariaz ic /a /a :neori

ocietimi4te

ic 8mprite 8mprit /a /a /a

%cordarealicenei

are edii ic :neori :neori :neori

6utsourcingedieMare edii ediu :neori Ju /a

6rganizaiicolective de

cercetareic ;ariaz ;ariaz /a /a /a

Caracteristicile modalitilor de cola#orare

7.1 %legerea partenerilor


42/46

7.1 %legerea partenerilor

'uccesul cola#orrilor unei firme depinde de6 compati#ilitatearesurselor, respectiv compati#ilitatea strategiilor.

Compatibilitatea resurselor! se refer la gradul "n care partenerii poteniali au resurse

care pot fi integrate eficient "ntr-o strategie creatoare devaloare

= aceste resurse pot fi complementare sau suplimentare

= ma*oritatea cola#orrilor sunt motivate de nevoia de aaccesa resursele pe care o firm nu le are, adic cola#orarea

vizeaz resurse complementare

= alte cola#orri vizeaz resurse suplimentare care suntsimilare cu cele pe care le are firma, acestea fiind importantepentru a do#0ndi putere pe pia sau economii de scar


43/46

Compatibilitatea strategiilor!= se refer la gradul "n care partenerii au o#iective

compati#ile

= dac nu se cunosc o#iectivele partenerului, intrarea "ntr-ocola#orare poate genera conflicte i irosirea resurselor

Exemplu:

irmele >eneral otors i /aeBoo au intrat "ntr-o alianstrategic. #iectivul firmei >eneral otors era de a reducecosturile la modelele de automo#ile eistente. #iectivulfirmei /aeBoo a fost s creeze te(nologii noi i sproiecteze modele noi. )liana a euat datorit

incompati#ilitii "ntre orientarea spre costuri a firmei>eneral otors i orientarea spre cercetare-dezvoltare afirmei /aeBoo.


44/46

@valuarea partenerilor poteniali se poate face dinurmtoarele puncte de vedere6

!mpactul cola"orrii asupra oportunitilor #i ameninrilordin mediul exterior6

Cum va influena cola#orarea puterea de afaceri acumprtorilor sau a furnizorilorN

;a fi influenat ameninarea intrrii unor firme noi "nindustrieN @ste pericol ca un partener s devin un nouconcurentN

;a influena cola#orarea poziia unei firme fa deconcurenii siN

;a influena cola#orarea disponi#ilitatea produselorcomplementare sau pericolul produselor su#stituenteN


45/46

!mpactul cola"orrii asupra punctelor forte #i a lipsurilorfirmei6

Cum vor fi influenate sau dezvoltate prin cola#orarepunctele forte ale firmeiN

Cum va fi a*utat prin cola#orare firma s-idepeasc lipsurileN

/ac va genera cola#orarea un avanta* competitivpentru firm care va fi greu de imitat de concureniN5oate fi realizat acest avanta* competitiv frcola#orareN

/ac prin cola#orare vor fi influenate sau mritecompetenele eseniale ale firmeiN

/ac prin cola#orare vor fi influenate punctele forte

sau lipsurile firmei su# aspect financiarN


46/46

!mpactul cola"orrii asupra direciei strategice a firmei6

/ac cola#orarea este compati#il cu misiuneastrategic a firmeiN

/ac cola#orarea va a*uta firma s reduc decala*ul"ntre situaia actual a resurselor sau a te(nologiilor isituaia pe care i-o dorete firmaN

/ac eist pro#a#ilitatea ca o#iectivele cola#orrii sse sc(im#e "n timpN

Date post:	25-Feb-2018
Category:	Documents
Upload:	anonymous-djm3wj2rv
View:	223 times
Download:	0 times

Mgt str rom cap 7

Documents