Dr

CRISTACHE RISTEA

MANAGEMENTUL ORGANIZAIEI

Dr. ec. Cristache Ristea

CUNOTINE DE BAZ

2006Cuvnt nainte,

Complex i uneori caracterizat de contradicii, managementul organizaiei, poate fi definit i neles n msura n care este clarificat problematica vast legat, pe de o parte, de nelegerea i exercitarea funciilor managementului iar pe de alt parte de aciunea managementului asupra organizaiei ca obiect al aciuni umane. De aceea am struit pentru evidenierea raporturilor de interdependen i de determinare care se creaz, n general, ntre management i obiectul su de activitate dar i ntre funciile managementului i funciile organizaiei, care se manifest diferit n raport cu domeniul de aciune i dinamica specific n timp i spaiu.

Managementul organizaiei, subliniaz rolul decisiv al managerului n direcia exercitrii funciilor sale innd seam de exigenele utilizrii unui sistem informaional i de comunicare operaional, capabil s stimuleze performana i eficiena activitilor desfurate. Pe aceast baz este posibil orientarea studiului spre tehnici i metode de management care s stimuleze aprofundarea procesului de documentare al managerilor pentru identificarea elementelor comune managementului, n general, dar i a laturilor i trsturilor specifice managementului atunci cnd el trebuie s fie exercitat n domenii strict specializate. Pornind de aici studenii i specialitii n management pot aciona pentru elaborarea de studii i proiecte concrete n domenii de larg interes pentru ca managementul organizaiei s contribuie decisiv la creterea eficienei activitilor desfurate pe toate planurile politic, ecomonic i social la crearea compatibilitilor de care este nevoie pentru integrarea ct mai rapid a acestora n spaiul socio politic i economic european.

Experien istoric n domeniul managementului a impus principii de lucru i criterii de apreciere pentru manageri dar i pentru management, ntre care cele enunate de Fayol, n secolul trecut, sunt incluse n lucrarea de fa. Se prezint astfel elemente i noiuni clarificatoare privind: diviziunea muncii i specializarea angajailor, autoritatea i responsabilitatea, disciplina muncii, unitatea decizional i de planificare, subordonarea intereselor individuale interesului de grup, stimularea muncii i recompensarea competenei, importana centralizrii i ierarhizrii pentru asigurarea ordinii, echitii i stabilitii, rolul comunicrii n stimularea participrii i formrii spiritului de echip. Pe acelai plan, este adus n centrul ateniei problematica adugat ulterior - ca urmare a progreselor managementului ca tiin de Taylor, Frank i Lillian Gilbreth, Frederick Herzberg, Elton Mayo s.a.

Managementul organizaiei aduce n centrul ateniei nu numai studiul funciilor managementului - prin activiti ca planificarea, organizarea, coordonarea i controlul - dar i cunoaterea rolului managerilor, metodele, tehnicile i instrumentele de lucru utilizate n diferite domenii de activitate.

Autorul

1. Managementul. Noiune i coninut

Termenul management deriv din verbul englezesc to manage care provine, la rndul lui, din termenul latin manus care nsemna strunirea, cu ajutorul hurilor, a cailor ce trag o cru. Verbul to manage nu are nc un echivalent acceptabil n limba romn.Managementul reprezint un set de activiti orientate n direcia organizrii i valorificrii resurselor umane, materiale, financiare i informaionale, cu ajutorul crora se realizeaz efectiv, n mod eficient, elurile i obiectivele unei organizaii. Noiunea de management nu poate fi neleas fr prezentarea unor detalii legate de organizaie ca sistem cibernetic, sistemul de management, ciclul managerial s.a.

Organizaia se definete ca un grup format din unu sau mai muli salariai, care desfoar mpreun, n mod organizat, activiti bine determinate, pentru atingerea unuia sau mai multor obiective.

1.1. Sistemul de management Sistemul este un mod subiectiv de a reprezenta o mulime de elemente i conexiunile existente ntre acestea. Elementele i conexiunile reprezint componentele sistemului.

Putem discuta despre sisteme: n domenii de activitate sociale, politice, economice etc.

la nivel global, naional, regional, zonal, local

la nivelul diferitelor structuri organizaionale

sistemul cibernetic- o particularizare a abordrii sistemice s.a.

Sistemul cibernetic, reprezentat ca n Fig. nr.1, este o reuniune de elemente caracterizate de proprietatea de a realiza un transfer reciproc de informaii ntre interiorul sistemelor i mediu, n aa fel ca ntr-o perioad de timp determinat s se asigure un proces de autoreglare a entitii (reuniunii de elemente) n care:

I- intrri

E-ieiri

M-mediu

R-reglare i autoreglare

Fig. nr.1- Sistemul ciberneticSistemul cibernetic are cteva caracteristici i anume:

capacitatea informaional - posibilitatea de a recepiona un registru amplu de semnale din mediul exterior

autoreglabilitatea - delimitarea n cadrul mediului i adaptarea la schimbrile acestuia

tendina antientropic - capacitatea de autoorganizare a sistemelor cibernetice.

1.2. Obiectul managementului. Organizaia i procesele ei intrinseci

Organizaia ca sistem (societate comercial, instituie, ONG, s.a) este (Fig nr.2):

un sistem deschis n continu transformare

un sistem socio-tehnic

un sistem adaptativ, n interaciune cu mediul.

Elementele unei organizaii sunt: indivizi, colective, utilaje i echipamente iar conexiunile dintre acestea sunt informaionale, materiale, energetice, afective etc.

Fig. nr.2- Organizaia ca sistem

Sistemul de management al unei organizaii poate fi definit ca ansamblul elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informaional, motivaional, etc. din cadrul unei organizaii, prin intermediul cruia se exercit ansamblul proceselor i relaiilor de management n vederea obinerii unei eficiene ct mai mari.

Managementul semnific ansamblul aciunilor ntreprinse ct i ansamblul managerilor existeni ntr-o structur organizaional, astfel nct aceasta s reueasc s-i ndeplineasc obiectivele.

Conceptul de management nsemn i o disciplin de studiu. Obiectul de studiu al managementului const n studierea proceselor i relaiilor de management, n vederea descoperirii legilor i principiilor care le guverneaz, a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici i modaliti de conducere adecvate creterii eficienei activitilor desfurate la nivelul organizaiilor.

Astfel, specialiti cu preocupri n domeniu definesc managementul prin numeroase atribute i aciuni specifice funciilor pe care acesta le ndeplinete dup cum urmeaz:

H. Fayol : previziune, organizare, comand, coordonare, control ; Ross Weber (SUA): formularea planurilor i exercitarea controalelor, structurarea sarcinilor i adoptarea deciziilor, comunicarea informaiilor critice, alocarea resurselor, soluionarea conflictelor, dirijarea schimbrilor L.Gulick: planificare,organizare, conducerea personalului, conducerea propriu-zis, coordonarea, evidena, ntocmirea bugetelor; Kazmier (Australia): planificare, organizare, dirijare, control; Carlson (Suedia): previziune, organizare, ndrumare i comand,coordonare, control. Doliki: prevedere, organizare, activizare, , coordonare, control; G. Cole: planificare, organizare, motivare, control; Mihail Dumitrescu: prevedere, organizare, coordonare, antrenare declanare aciuni, control reglare. O. Nicolescu, T. Zorlenan: previziune, organizare, coordonare, antrenare, control-reglare; C. Russu: previziune, organizare, antrenare, coordonare, control.

Ansamblul proceslor de munc ce se desfoar ntr-un sistem uman, n orice organizaie, se pot diviza n: procese de execuie i procese de management.

Procesele de execuie se caracterizeaz prin faptul ca elementul uman acioneaz direct sau indirect asupra obiectelor muncii prin intemediul mijloacelor de munc n scopul executrii de produse, efecturii de lucrri sau prestrii de servicii.

Procesele de mangement constau n ansamblul fazelor prin care se determin obiectivele unei structuri organizaionale i ale subsistemelor ncorporate. Ele includ resursele i procesele de munc necesare prelucrrii lor precum i executanii acestor procese prin care se nregistreaz i controleaz munca personalului, folosind un complex de metode i tehnici n vederea ndeplinirii ct mai eficiente a raiunilor ce au determinat nfiinarea unei organizaii. Procesele de management, spre deosebire de procesele de execuie, constau n aceea c o parte a elementului uman (o minoritate) acioneaz asupra celeilalte pri (a majoritii) n vederea realizrii obiectivelor organizaiei.

1.3. Funciile managementului

Procesele de management au o serie de funcii sau atribute: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i controlul.

Funcia managementului reprezint, n general, un ansamblu de aciuni, relativ independente, aflate ntr-o anumit succesiune, efectuate de orice manager care exercit o influen raional asupra obiectului managementului n vederea stabilirii obiectivelor i a realizrii lor.

Ansamblul acestor funcii evideniaz coninutul procesului de management care se exercit n organizaii economice, administrative etc.

n raport cu modul de exercitare a funciilor proprii, managementul parcurge trei faze: previzional, de operaionalizare i de evaluare interpretare.

Faza previzional se caracterizeaz prin preponderena funciei de previziune dar i prin exercitarea ntr-o msur mai mic sau mai mare a celorlalte funcii ale managementului. Aceast faz pune un accent deosebit pe activiti de planificare i prognoz, dar este axat i pe anticiparea de modaliti, metode, soluii organizatorice, motivaionale i de evaluare, corespunztor evoluiei predeterminate a organizaiei respective. Ea este specific managementului de tip anticipativ i se concentreaz pe stabilirea de obiective, de decizii strategice i tactice.

Faza de operaionalizare se caracterizeaz prin preponderena funciilor de organizare, coordonare i antrenare a elementului uman n realizarea obiectivelor cuprinse n planurile i programele organizaiei i este specific managementului operativ n care predomin adoptarea i implementarea de decizii curente, care privesc activitatea de producie, executare de lucrri sau prestarea de servicii.Faza de evaluare - interpretare a rezultatelor sau faza final se caracterizeaz prin exercitarea, cu preponderen, a funciei de control - evaluare asupra obiectivelor pa baza criteriilor stabilite n faza previzional. Aceast faz corespunztoare managementului postoperativ cu un caracter pronunat constatativ, ncheie un ciclu al procesului de management, pregtind totodat condiiile unui nou ciclu de management.

Cunoaterea i nelegerea funciilor managementului constituie o premis pentru nsuirea i utilizarea judicioas a sistemelor, metodelor, tehnicilor, procedurilor i modalitilor proprii managementului.

Aciunile de management, orientate ntr-o direcie precis, presupun aplicarea urmtoarelor reguli:

s nu se lucreaze la ntmplare

s existe un plan sau un program prestabilit

s existe obiective clare

s fie stabilite metode pentru a se ajunge la realizarea obiectivelor

s se evalueze permanent rezultatele - prin comparare cu obiectivele -i s se efectueze coreciile necesare.

n msura n care se lucreaz la voia ntmplrii se ajunge la pierderi, ineficien, ineficacitate, non calitate, omaj i la faliment. Misiunea managementului este aceea de a se ajunge la eficien i de a preveni i evita situaiile nedorite.

Dei nu exist o unanimitate n ceea ce privete delimitarea funciilor managementului i a numrului lor este necesar ca n formularea acestora s se in cont de urmtoarele cerine:

funciile managementului sunt aciuni universale, tipice, efectuate obligatoriu de ctre orice manager care exrcit o influen raional asupra unei organizaii, indiferent de complexitatea ei;

fiecare funcie a managementului are un nceput i un sfrit, n concluzie sunt funcii relativ independente care exercit influen asupra celorlalte funcii, fiind la rndul lor influenate de acestea;

aciunile funciilor managementului sunt dinamice, se schimb n timp sub influena unor factori cum ar fi mediul ambiant, progresul tehnic, obiectivele economiei naionale, evoluia tiinei managementului etc.

aciunile componente ale funciilor managementului urmeaz una dup alta ntr-o anumit succesiune n timp.

Managementul nu se poate traduce prin a conduce ntruct are un coninut mult mai larg care nsemn alocarea raional i organizarea sistematic a resurselor economice, asumarea responsabilitii deciziilor, planificarea i reglementarea activitilor unor indivizi care lucreaz pentru realizarea unui scop comun n condiii de eficien, ntr-un ciclu managerial.

Ciclul managerial (ciclul PDCA), Fig.nr.3, reprezint o secven de patru activiti ntreprinse succesiv i iterativ de ctre orice manager care i propune s reueasc n tot ceeace ntreprinde respectiv:

P a prevedea i a planifica un referenial X ca mrime planificat Xp preciznd ce i cum trebuie realizat D - a derula, a organiza, a conduce, a coordona sau corela realizarea aciunilor planificate anterior i a le evalua n scopul determinrii mrimii realizate X1.

Fig.nr. 3 - Ciclul managerial (ciclul PDCA)

C - a controla, a verifica, a compara marimea realizat cu mrimea planificat n sopul determinrii diferenei sau ecartului ( X ) dintre ele

X = Xp X1.

A - a aciona n sensul ameliorrii/mbuntirii prin apropierea de referenialul X i realizarea aciunilor necesare n scopul reducerii pn la anulare a diferenei sau ecartului ( X ).

Trebuie menionat c:

ecartul X are semn i mrime

prin parcurgerea repetat a ciclului PDCA se poate asigura introducerea i meninerea controlului pentru orice proces (dup modelul sistemelor de reglare automat).

n strns legtur cu fazele procesului de management, se poate vorbi de funciile managementului i anume:

funcia de planificare, ca prim faz a procesului de management n care se aloc resursele i se iau decizii strategice;

funcia de organizare, ca o a doua faz a procesului de management n care se structureaz resursele i se iau decizii tactice;

funcia de conducere (antrenare-coordonare), ca o continuare a funciei de organizare, rspunznd nevoilor de operaionalizare a procesului de management;

funcia de control, care rspunde fazei de comensurare a rezultatelor n urma derulrii activitii organizaiei.

1.4. Practica managementului i categoriile de manageri

Managerul este persoana ale crei activiti condiioneaz procesul de management i exercit funciile managementului n scopul realizrii obiectivelor organizaiilor n anumite condiii de mediu.

Practica managementului pune n eviden trei tipuri de management n funcie de diferite criterii.

n funcie de nivelul la care se exercit aa cum se observ din Fig.nr.-4, se disting tipurile de management de nivel superior (S), de nivel mediu (M) i de nivel inferior (I) crora le corespund trei tipuri de manageri ale cror atribuii sunt prezentate n continuare:

Fig.nr.-4, Nivele de management Managerii de nivel superior care :

stabilesc obiectivele organizaiei i strategia global;

stabilesc tacticile de operare;

reprezint organizaia n mediul extern;

asigur ntlnirile cu oficialii i alte organizaii;

asigur achiziiile din afara organizaiei;

asigur intrarea i ieirea pe alte piee;

orienteaz investiiile n cercetare-dezvoltare.

Managerii de nivel mediu care:

sunt responsabili pentru realizarea politicilor de operare;

rspund de realizarea planurilor de dezvoltare;

rspund de coordonarea i controlul activitilor managerilor de nivel inferior;

rspund de managementul stocurilor, controlul calitii, funcionarea echipamentului s.a. Managerii de nivel inferior care:

supervizeaz i coordoneaz activitile angajailor operativi;

sunt de tipul: maistru, ef de atelier, ef de birou, ef de echip.

n funcie de domeniile de activitate se disting:

manageri de marketing ale cror atribuiuni sunt legate de dezvoltarea de produse, promovare, distribuire i politici de pre

managerii financiari cu atribuiuni de asigurare a resurselor financiare i eviden financiar-contabil

managerii operaionali cu responsabiliti privind: producia, controlul stocurilor, controlul de calitate, amplasarea instalaiilor, alegerea antierelor

managerii resurselor umane care se ocup cu asigurarea, folosirea i salarizarea personalului

manageri administrativi cu atribuii de logistic a organizaiei

manageri pentru relaii cu publicul;

manageri pentru cercetare-dezvoltare;

manageri cu probleme tiinifice i tehnice;

manageri de asigurare;

manageri pentru probleme internaionale, etc.

Tratarea sistemic a funciilor managementului presupune pe lng luarea n considerare a evoluiei lor separate i analiza relaiilor dintre ele. Abordarea separat a funciilor managementului, a interdependenelor dintre ele dar i a interdepentenelor dintre acestea i funciile organizaiilor pune n eviden complexitatea procesului de management.

Pentru exercitarea eficient a funciilor managementului trebuie concepute:

un ansamblu de reguli, metode i instrumente pentru fundamentarea deciziilor specifice fiecrei funcii

o structur antreprenorial n care se precizeaz aria de coordonare i control, obiectivele, sarcinile i responsabilitile atribuite fiecrui manager

sistemul de salarizare, de stimulare i motivare a managerilor pentru ca ei s utilizeze eficient resursele alocate

sistemul de informare i comunicare etc.

Rolurile managerului se manifest pe diferite planuri i pot fi definite de coninutul activitilor preponderente din punct de vedere al relaiilor de munc, de informare, comunicare i decizie astfel:

a) roluri interpersonale:

de figurant la dineuri, tierea panglicii s.a.; de lider n stimularea i perfecionarea activitii salariailor; de legtur i coordonare ntre salariai, grupuri sau organizaii.b) roluri informaionale:

de monitor care caut activ informaii ce pot fi valorificate; diseminator care recepteaz, prelucreaz i transmite informaii pn la nivelul locului de munc; purttor de cuvnt care transmite informaii ctre mediul extern.c) roluri decizionale:

de ntreprinztor n sensul de iniiator voluntar al schimbrii; de moderator care rezolv conflicte ntre subordonai, grupuri i compartimente de lucru etc.; de alocator de resurse care analizeaz i distribuie resursele ; de negociator cu sindicatele i ali parteneri de afaceri etc.Pentru ndeplinirea cu succes a funciilor lor, managerii trebuie s aib anumite abiliti i aptitudini dup cum urmeaz:

a) abiliti profesionale dobndite pe cale formal (necesare managerilor de nivel inferior )

b) aptitudini de comunicare interpersonal

c) aptitudini conceptuale care caracterizeaz capacitatea de abstractizare i gndire strategic

d) aptitudini pentru analiz i diagnoz necesare definirii problemelor, identificrii cauzelor i metodelor de soluiilonare.

Abilitile i aptitudinile manageriale se dobndesc prin educaie formal i non formal, prin perfecionarea permanent a pregtirii profesionale i dobndirea experienei de specialitate.

2. Funcia de previziune i planificare a managementului

Conceptul de planificare a fost prezentat ca una dintre funciile managementului nc din anul 1910 de ctre francezul Henry Fayol i integrat practicilor manageriale n a doua jumtate a secolului trecut, n perioada creterii mondiale, pentru ca astzi s se pun problema viabilitii i perspectivei sale n condiiile unui mediu economic turbulent.

Dup opinia specialitilor, cu ct mediul este mai turbulent, cu att mai mult planificarea i gsete raiunea existenei sale, cu condiia de a fi un instrument flexibil care anticipeaz i gestioneaz schimbrile ntroducnd viitorul n deciziile prezentului. Planificarea este un proces prin care managerul analizeaz mediul, propriile sale posibiliti, alege o strategie pentru stabilirea obiectivelor de atins i repartizeaz mijloacele financiare, umane i materiale necesare realizrii lor.

Planificarea pune n eviden voina managerului de a interveni asupra viitorului. A planifica presupune s concepi un viitor dorit i s stabileti mijloacele prin care se ajunge la el.

Planificarea comport o serie de decizii i aciuni care se programeaz n timp, pe mai muli ani i se concretizeaz ntr-un ansamblu de planuri care devin instrumente eseniale n activitatea mangerilor.

2.1. Planul i procesul de planificare

Prin plan se nelege documentul elaborat, n form scris, pe baza unor proceduri bine precizate, prin care:

se concretizeaz prevederile strategiei, n ansamblul su sau diferite componente ale acesteia

se identific sarcinile ce revin compartimentelor i posturilor de lucru pe anumite perioade de timp.

Schematic , procesul de planificare este prezentat n Fig.nr.5.

n general, se poate afirma c toate organizaiile elaboreaz planuri i desfoar activiti de planificare care se regsesc dup coninutul lor - n planificarea formal i planificarea informal.

Planificarea formal presupune existena unor compartimente specializate, folosirea unor proceduri de lucru i elaborarea de documente scrise sub form de planuri agregate sau pe domenii de activitate.

Planificarea informal nu se bazeaz pe existena compartimentelor de planificare specializate, nu folosete metode i proceduri bine stabilite i, adesea, are caracter de discontinuitate.

n funcie de orizontul de timp la care se refer, practica a pus n eviden trei tipuri de planificare respectiv pe termen lung, pe termen mediu i pe termen scurt.

Planificarea pe termen lung sau de perspectiv, are un orizont de 3-5 ani, coninnd prevederi globale stabilite pe baza estimrilor politicilor comerciale sau previziunilor de vnzare;

Planificarea pe termen mediu, are durata de unu pn la trei ani, ntlnindu-se n cazul organizaiilor care realizeaz produse cu ciclu lung de fabricaie;

Planificarea pe termen scurt sau foarte scurt, cunoscut i sub numele de planificare curent, are ca orizont de timp perioade de timp de la un an pn la trei luni, o lun sau chiar o sptmn. Prevederile coninute n acest caz sunt mai precise, planificarea avnd ca obiect comenzile care urmeaz a fi lansate n fabricaie.

Fig.nr 5 - Schema procesului de planificare

n raport cu gradul de importan a indicatorilor stabilii i de orizontul de timp la care se refer acetia, exist o planificare strategic i o planificare tactic sau operaional.

Planificarea strategic concretizeaz obiectivele strategiei adoptate de conducerea de vrf a ntreprinderii pe termen lung.

Planificarea tactic se refer la ansamblul aciunilor i activitilor operative care trebuie efectuate pe perioade de timp mai scurte.

Planificarea iniiaza procesul de management, identific obiectivele i stabilete cile de urmat pentru atingerea lor, delimitnd n acelai timp categoriile de efort managerial specific celorlalte funcii ale managementului legate de: organizare prin alocarea i combinarea resurselor;

conducere prin ghidarea eforturilor resurselor umane;

control prin monitorizarea aciunilor i lansarea de decizii de corectare.

Relaiile dintre planificare i celelalte funcii ale managementului antreprenorial se descriu schematic n Fig. nr.6.

Fig. nr. 6 - Planificarea i managementul

Organizaiile stabilesc trei tipuri de planuri : strategice, tactice i operaionale, care se gsesc ntr-o strns interdependen, difereniindu-se dup nivelul la care se realizeaz i orizontul de timp astfel:

planurile strategice sunt realizate la nivelul de varf al organizaiilor i au un orizont mai larg de timp

planurile tactice - prin care se implementeaz pari specifice din planul strategic - se realizeaz la nivelul mediu al organizaiilor, cu un orizont de timp intermediar

planurile operaionale se realizeaz la niveluri inferioare i au cel mai mic orizont de timp.

2.1.1. Planificarea strategic

Planificarea strategic constituie procesul prin care se stabilesc marile orientri ce permit organizaiei s modifice, s mbunteasc sau s-i consolideze poziia fa de concuren. Este vorba de o faz calitativ care nu trebuie privit ca un proces rigid, fiind o planificare a schimbrilor. Aceast faz nu are ca scop imperativ redactarea unui plan dar este axat pe alegerea obiectivelor ce trebuie atinse - n diverse domenii utiliznd, n acest scop, instrumentele de anticipare a viitorului.

Henry Mintzberg definete strategia ca:

plan de aciune- pentru c formeaz contient o orientare a cursului aciunii pentru abordarea unei situaii;

manevr de pclire (stratagem) - o manevr specific pentru pclirea oponentului;

model de comportament - exemplu de comportament ntr-un context dat;

poziie - un mod de localizare a organizaiei n ceea ce se cheam "mediu nconjurtor" n teoriile managementului;

perspectiv - un mod al organizaiei de a reflecta prin "caracterul" su lumea extern.

Dup Thompson, J.L., strategiile sunt mijloace n obinere a scopurilor, iar n aceste scopuri se includ obiectivele organizaiei. Strategiile sunt cile de urmat i deciziile care se iau pentru ca organizaia s ating anumite puncte sau niveluri de succes.

O dezvoltare durabil echilibrat, n armonie cu mediul natural i cu cel socio-uman, cu rezultate economice benefice, nu poate fi realizat fr existena unor strategii de dezvoltare elaborate la nivel macroeconomic care s traseze linii directoare i s asigure cadrul benefic realizrii acestor strategii adoptate pe plan local. Translatarea viziunii ntr-un spaiu temporal specificat i definirea unor sarcini msurabile se face cu ajutorul unor concepte de referen n management: misiune i obiectiv.

Misiunea este expresia general a raiunii de a exista a unei organizaii.

Formularea i declararea misiunii este prima etap n formularea unei strategii. Pe msura ce activitatea se dezvolt, managerii pot modifica strategia, dar misiunea enunat rmne valabil pentru o perioad lung de timp sau neschimbat pe toat durata existenei a organizaiei.

Obiectivele reprezint stri viitoare dezirabile pentru organizaie, exprimate (dac este posibil) n termeni numerici. Cuantificarea obiectivului l deosebete de ceea ce se numete scop.

Modificarea strategiei atrage dup sine fixarea unui set nou de obiective. Schimbarea n timp a obiectivelor este un proces normal generat fie de realizarea acestora, fie de necesitatea redimensionrii lor ca urmare a influenei mediului intern sau extern.

Dup fixarea unor obiective, concretizarea logic a unui plan necesit definirea unor politici, programe i reguli.

Politicile reprezint liniile de ghidare ce determin limitele de desfurare a unei aciuni.

Programele reprezint specificarea unei succesiuni de aciuni necesar pentru realizarea unor obiective.

Regulile reprezint moduri specifice i relativ rigide de abordare a unei anumite situaii.

Succesiunea, n ordine cronologic, a dezvoltrii lor iniiale se poate prezenta astfel:

Obiectivele strategice reprezint concretizarea, la un moment dat, a scopurilor generale i a finalitii activitilor desfurate ntr-o organizaie bazate pe:

direciile i ritmurile de dezvoltare i specializare a organizaiei

cile de aciune pentru realizarea ritmurilor de dezvoltare propuse

termenele de realizare a ritmurilor planificate

obiectivele finale i intermediare.

Obiectivele strategice sunt att cantitative ct i calitative. Ele pot fi atinse dac sunt reunite mai multe condiii i respectate anumite criterii de calitate dup cum urmeaz:

s fie ntr-un numr redus;

s fie simple;

s fie accesibilitate;

s fie justificate;

s fie acceptate;

s fie cuantificabile;

s poat fi descompuse n obiective de rang inferior.

n rndul specialitilor se spune frecvent c planurile pot fi nefolosite dar procesul de planificare este nepreuit. Dac viziunea este apanajul managerilor, planificarea este apanajul specialitilor. Fiecare are un rol determinat n planificarea strategic.

Rolul managerilor nu se mrginete la viziune. De altfel viziunea care nsemn un evantai larg de obiective i aciuni posibile, combinate ntr-o mulime de variante de operare nu ar putea fi valorificat eficient dac nu s-ar defini clar care este misiunea. Misiunea poate fi definit prin verbe care s exprime aciunea i sensul ei. Dac misiunea nu este formulat clar se instaleaz confuzia iar procesul de planificare devine dificil i chiar imposibil!

Din aceste precizri trebuie s nelegem c viziunea este mai ampl, mai cuprinztoare dect misiunea. Definirea misiunii este un proces amplu, anevoios, necesit participarea unui mare numr de specialiti care n etape succesive definesc i redefinesc misiunea pn ajung la un consens de exprimare i prezentare clar, aa cum am artat anterior.

n scopul realizrii misiunii se definesc apoi direciile i obiectivele strategice pentru organizaie.

Planificarea strategic este de competena managementului de vrf al organizaiei i vizeaz dezvoltarea din punct de vedere economic, social i ecologic.

La eleborarea variantelor posibile ale viitorului (Fig.nr.7.), managementul acord o mare importan:

componentei economice (produse, servicii i lucrri pentru clieni dinamica distribuiei i publicitatea comercial asigurarea resurselor financiare prin finanare, refinanare i creditare efortul de cercetare i orientarea cercetrii i dezvoltrii)

componentei sociale (convingeri i valori sociale, sisteme de stimulare i recunoatere a muncii s.a.)

componentei ecologice (protecia mediului, combaterea eroziunii solului, combaterea polurii fonice, combaterea polurii aerului i apei etc.).

Planificarea strategic, faz important a planificrii organizaiei, face apel la prospectare i la previziune. Prospectarea pornete de la premiza c viitorul nu reprezint o simpl prelungire a trecutului, c nu exist un viitor predeterminat ci o serie de variante posibile ale viitorului n funcie de aciunile voluntare ale organizaiei. Prospectarea vizeaz viitorul mai ndeprtat.

Previziunea - spre deosebire de prospectare - pornete de la trecut i de la prezent pentru a explora viitorul. n management se utilizeaz metode de previziune care difer n funcie de costul, precizia i complexitatea lor precum i de dificultatea obinerii datelor i informaiilor utilizate. Pentru a asigura convergena previziunilor este necesar s se asocieze mai multe metode.

Dintre metodele de previziune se utilizeaz frecvent: metoda scenariilor, metoda analizelor calitative multicriteriale, metoda Delphi, metodele de creativitate prin libera exprimare i asociere de idei etc.

Fig. nr.7- Componentele planificrii strategice

Dup ce s-au formulat direciile i obiectivele strategice urmeaz declanarea procesului de planificare. Urmrind evoluia vieii economice i sociale, influenele complexe i perturbrile generate de mediul socio-economic, specialitii nu trebuie s conceap planificarea ca pe un proces static ci ca pe unul dinamic avnd ca rezultat, de fiecare dat, un plan. Totdeauna exist un plan iniial care este urmat de planuri actualizate.

Trebuie s nelegem faptul c procesul de planificare este rezultatul aciunii umane ca rspuns la situaiile de criz, generate n sistemul organizaiei de modificrile permanente al oricruia dintre elementele sale constitutive, fie din punct de vedere al funciilor managementului fie din punct de vdere al funciilor organizaiei propriu-zis.

Deoarece situaiile de criz se manifest continuu i procesul de planificare trebuie s fie continuu.

Pentru a rspunde solicitrilor la care sunt supui, managerii trebuie s aib competene privind:

nelegerea i dezvoltarea viziunii i misiunii

definirea scopurilor

stabilirea obiectivelor

folosirea procesului de brainstorming

implicarea altor persoane n analiz

previzionarea

planificarea evenimentelor neprevzute

mbuntirea proceselor

organizarea detaliat a activitilor zilnice

dezvoltarea planurilor de stabilire a tendinelor

comunicare mbunatit la locul de munc

utilizarea unor instrumente de analiz

prezentarea i susinerea planului

redirecionarea aciunilor atunci cnd este cazul managementul schimbrii

managementul timpului.

Analiza prealabil a listei de competene pune n eviden rezervele managementului i direciile de dezvoltare n care trebuie acionat i care presupun, ca o consecin, schimbarea. Astfel, n mod sistematic, punctul de vedere al managerului se completeaz sau se reformuleaz pe baza punctului de vedere al angajailor care ar putea avea n vedere:

istoria schimbrii (Care sunt rezultatele organizaiei n a face fa schimbrii?)

direcia n care evolueaz organizaia (Angajaii nteleg viziunea i rolul organizaiei?)

colaborarea i ncrederea ntre angajai (Exist n cadrul organizaiei un schimb de informaii ntre indivizi i respect reciproc?)

cultura (Este organizaia flexibil la schimbri i asumarea de riscuri?)

optimismul (Pot indivizii s fac fa la o serie de schimbri?)

recompense (Angajaii cred c schimbarea va fi n beneficiul lor?)

respectul, controlul i statornicia (Angajaii vor fi capabili s i pstreze demnitatea i respectul de sine?)

status quo (Ct de mult va dezbina schimbarea?)

competenele n managementul schimbrii.

n procesul de interpretare a rezultatelor inventarului competenelor trebuie s se in seama de urmtoarele sublinieri : valorile atribuite competenelor, pe o anumit scal, de ctre angajai, sunt neltoare

valorile sczute pn la valorile medii ar trebui s fie un motiv de ngrijorare

valorile scazute indic bazele pentru sporirea rezistenei sau mpotrivirii la schimbare.

2.1.2. Elaborarea documentelor de dezvoltare a direciilor strategice

n dezvoltarea strategic se au n vedere ca elemete de referin: experiena, enunarea misiuni i enunurile privind problema.

n privina experienei, procesul de dezvoltare a direciilor strategice trebuie s descrie experiena istoric n acest domeniu referitor la schimbrile (evenimentele) care au condus la procesul de planificare strategic.

Enunarea misiunii este de fapt o descriere a eforturilor pentru dezvoltarea unei declaraii de misiune specific, o enunare a misiunii organizaiei. Oricare alt informaie legat de acest context ar trebui inclus aici mai ales c planificarea strategica a fost descris ca ceea ce face o organizaie pentru a se repoziiona n mediul n care funcioneaz.Mediul este un set de circumstane i tendine care afecteaz organizaia, inclusiv domenii ca piaa muncii, politica, tehnologia, resursele financiare i umane, etc, n care aceasta caut s i ndeplineasc noua sa misiune. Mediul din interiorul organizaiei ar trebui s se schimbe tot att de repede ca cel din afara sa. Succesul n realizarea misiunii organizaiei poate fi atins, dac managementul va lua n considerare o serie de provocri care conduc la nevoia de a anticipa, de a planifica, de a se adapta, de a supravieui dar - i mai important - de a reui pornind de la:

dimensiunea i imaginea particular n mintea clienilor din afara organizaiei diversitatea i nevoile clienilor, aflate n schimbare procesele specifice care caracterizeaz produsul muncii (mbtrnire, etc.) adaptarea programelor de producie sau de prestri servicii specifice la schimbrile care afecteaz tehnologiile i structura locului de munc, cerinele i urgenele din economia global, mediul de afaceri etc msura n care activitatea organizaiei este afectat de iniiative guvernamentale acorduri cu institute de cercetare, universiti i alte instituii de specialitate care pot stimula relaiile cu diferite categorii de clieni autonomia funcional bazat pe competitivitate n condiiile economiei de pia implicarea n soluionarea problemelor comunitare, locale, regionale sau naionale legate de dezvoltarea economic i social asigurarea surselor de finanare n funcie de gradul de siguran i stabilitate politic s.aPe aceast baz se elaboreaz direciile strategice care ghideaz dezvoltarea planurilor pe termen lung indicnd facilitile posibile i organizarea general n urmtorii 3 pn la 5 ani.

Scopurile specifice elaborrii unui document cuprinznd direciile strategice sunt:

s situeze organizaia n viitorul imediat / pe termen lung s furnizeze un cadru pentru alinierea resurselor financiare cu scopurile/obiectivele strategice s creeze teme clare pentru programele de activitate s comunice clar altor organizaii (parteneri sau clieni) valorile, misiunea, rolul organizaiei i scopurile strategice - cu obiective specifice - i s construiasc strategii pentru a ndeplini aceast misiune s coordoneze planificarea i evaluarea rezultatelor tuturor activitilor care se desfoar n organizaie s furnizeze bazele pentru obinerea unei recunoateri majore i a unor surse de cretere a veniturilor.Experiena a scos n eviden c planul strategic este un instrument permanent de lucru utilizat de: administratorii care monitorizeaz planificarea, resursele i performanele organizaiei persoanele angajate n dezvoltarea i implementarea planurilor organizaiei i activitilor adiacente grupuri de interese, grupuri consultative, angajatori, parteneri de afaceri i alii care au ateptri clare legate de enunarea misiunii, valorile i direciile strategice reprezentanii organizaiei pentru a dezvolta rolurile coordonatorilor i a facilita comunicarea n cadrul organizaiei managerii i personalul pentru dezvoltarea, coordonarea i evaluarea planurilor, bugetului i alocrii resurselor, performanelor angajailor n contextul strategiilor n domeniul care constituie obiectul de activitate, tehnologiei, marketingului, finanelor i strategiei organizaiei.Pentru a nelege mai uor activitatea de definire i elaborare a documentaiei privind direciile strategice, n procesul de planificare strategic, se utilizeaz o serie de noiuni de specialitate, ntre care menionm:

credinele/valorile care sunt definiii ale convingerilor fundamentale ale organizaiei afacerea organizaiei este definit ca ceea ce se face pentru a servi clienii individuali sau comunitile competiia este ceeace caracterizeaz organizaiile sau indivizii care rspund aceleiai educaii, acelorai servicii i nevoi de pia constitueni/acionari sunt grupuri afectate de sau care pot afecta viitorul organizaiei, angajatorii, angajaii, managerii, ageni guvernamentali, membri ai conducerii supreme a organizaiei clienii sunt indivizii care apreciaz serviciile organizaiei i care trebuie s fie satisfcui de ceea ce li se ofer. Ei pot accepta sau respinge ceea ce li se ofer mediul nseamn lumea n care funcioneaz organizaia. El include, dar nu este limitat la - de exemplu - situaia politic, economic, social i tehnologic n care se desfoar afacerile organizaiei pentru a atinge scopurile si a-i ndeplini misiunea analiza mediului este un sistem de colectare a informaiilor despre lumea din afara organizaiei, de identificare, evaluare, ordonare, i integrare n planurile sale a acelor evenimente, tendine i situaii de importan pentru succesul acesteia. De obicei aceasta ncorporeaz forme de previzionare a efectelor evenimentelor i un proces de monitorizare care s informeze permanent conducerea organizaiei despre dezvoltarea sa analizele externe sunt o examinare a acelor fore din afara organizaiei asupra crora aceasta nu are controlul sau le controleaz foarte puin. scopul este o expresie a rezultatului dorit, msurabil (n termeni largi) atins n cadrul planificrii strategice n termen de 3-5 ani analizele interne sunt o examinare a acelor caracteristici, condiii sau circumstane din cadrul structurii organizaiei asupra crora aceasta are controlul parial sau total misiunea este o declaraie a scopului pentru care exist organizaia, rezultatele activitilor, obiectivul principal al eforturilor i utilizrii resurselor planul de aciune este un set explicit de declaraii referitoare la un scop strategic dat care detaliaz sarcinile necesare pentru ndeplinirea scopului, inclusiv persoana responsabil de completarea sarcinii i data limit pentru finalizarea sa planul de activitate este ca o hart a componentei de producie sau de prestri servicii din planificarea strategic. Se concentreaz pe dezvoltarea de activiti i programe de lucru, pentru ca ceace se ofer n prezent s poat fi modificat pentru a satisface nevoile clienilor pe o perioad de timp planul facilitailor identific creterile i schimbrile cerute pentru a susine operaiunile n continu schimbare ale organizaiei. Se bazeaz pe planul de producie, modelele de folosire a facilitilor, condiiile de munc, implicarea acionarilor planul financiar se refer la sursele proiectate i la fondurile necesare pentru atingerea obiectivelor i a scopurilor strategice. Acesta include stabilirea surselor de venituri cu arii int precise, pentru reducerea cheltuielilor i creterea veniturilor pe perioada planificrii strategice planul pe termen lung este un proces concentrat pe analiza intern, care folosete proiecii ale viitorului pe baza datelor istorice existente. Planificarea pe termen lung vizeaz nsi organizaia i modul n care ar trebui s ajung acolo unde i propune conform planificrii finale planul de marketing ghideaz organizaia n identificarea, anticiparea i satisfacerea nevoilor clienilor. Este proiectat n aa fel nct s prezinte organizaia, programele, activitile i serviciile sale. Aici se pune problema atitudinii care poate influena sau aduce sprijin pentru instituie. El include promovare, publicitate, componente de vnzri, care implic tot personalul organizaiei n atingerea obiectivelor acesteia planul strategic este elaborat pentru a optimiza poziia de afaceri a organizaiei n mediul su i pentru a obine tot ce se poate cu resursele sale. Este o identificare i o evaluare a clienilor, serviciilor, limitelor organizaionale, punctelor slabe, oportunitilor i ameninrilor. Planul strategic este un proces care privete din exterior, cutnd s integreze informaii dintr-un mediu n schimbare, concentrat pe client, care caut s defineasc ceea ce i propune s fie organizaia. El include declaraia de misiune, viziune, credine/valori, scopuri i obiective strategice, dar i un plan general de aciune planul de aciune cuprinde o serie de planuri operaionale care sunt revizuite sau dezvoltate dup exerciiul anterior de planificare pentru atingerea scopurilor i obiectivelor strategice ale organizaiei planul tehnologic - n general cuprinde cerinele tehnologice i modul lor de soluionare pe seama echipamentelor i conexiunilor dintre acestea bazate pe sistemele informatice i structurile componente ale organizaiei poziia este o combinaie a pieelor pe care organizaia alege s se concentreze i avantajul pe care l creeaz clienilor astfel nct acetia s disting oferta organizaiei fa de cea a competitorilor procesul este o succesiune de aciuni i schimbri graduale fcute cu scopul de a ajunge la rezultatul dorit problemele strategice sunt caracteristici, condiii, circumstane, tendine sau fore, considerate critice pentru succesul organizaiei n ndeplinirea misiunii ei. Aceste obiective strategice, de obicei, sunt identificate prin analizarea mediului, analiza intern sau extern obiectivul strategic reprezint angajamentele instituionale specifice, msurabile, tangibile, realiste i rezultatele - orientate n timp - ale implementrii planului strategic n legtur cu una sau mai multe scopuri strategice ale organizaiei. Acestea rezult din analiza problemelor strategice punctele tari/punctele slabe sunt factori care contribuie sau mpiedic abilitatea organizaiei de a-i ndeplini misiunea viziunea este imaginea unei stri viitoare a organizaiei suficient de clar i puternic astfel nct stimuleaz i susine aciunile necesare pentru ca acea imagine s devin realitate. Prin viziune se promoveaz o imagine - care poate fi mprit - a viitorului, un sim clar al direciei, o mobilizare a energiei, o gndire viitoare, o imagine idealizat, unic, a organizaiei nsi.n procesul de planificare strategic, managementul ndeplinete atribuii de stabilire a rolurilor i responsabilitilor, de coordonare a procesului de redefinire a valorilor i analiz SWOT .Rolurile i responsabilitile n procesul de planificare strategic sunt exercitate i revin unor grupuri de aciune n funcie de nivelul lor de competen i privesc:

dezvoltarea declaraiei / enunului misiunii i a precondiiilor pentru o planificare strategic revizuirea i aprobarea documentului "Direciilor Strategice" i monitorizarea progresului organizaiei n realizarea scopurilor i obiectivelor coordonarea procesului, alctuirea echipelor de lucru pentru fiecare sarcin (domeniu) primirea i evaluarea observaiilor i rezultatelor formularea strategiilor, comunicarea procesului de planificare tuturor grupurilor de lucru revizuirea planului de aciune, a proiectelor de plan i consilierea managerului general participarea la procesul de planificare, evaluare i raportare aprobarea i implementarea planurilor de aciune evaluarea punctelor slabe i punctelor tari din interior, a oportuinitilor externe i riscurilor care pot afecta organizaia n ceea ce privete planificarea strategic precum i elaborarea de recomandri privind activitile i direciile strategice explicarea conceptelor, a stadiilor procesului de planificare i revizuirea recomandrilor de la grupurile de lucru cheie efectuarea de analize specifice ale scopurilor i obiectivelor legate de obiectul de activitate dezvoltarea i implementarea planului general de comunicare i marketing.Redefinirea valorilor este o etap absolut necesar dup ce misiunea organizaiei a fost elaborat i aprobat de ctre forul cel mai nalt de decizie.n cadrul acestei etape este important s se menin domeniile unde activitatea se desfoar bine i s se ncerce o mbuntire n domeniile unde este nevoie de acest lucru. Acest proces de definire sau redefinire ajut la clarificarea valorilor importante i la schiarea planului general al organizaiei.

Analiza mediului i analiza SWOT se bazeaz pe informaiile adunate n timpul analizei mediului, intern i extern. Alegerea direciilor strategice este condiionat de stabilirea n prealabil a misiunii organizaiei nsoit de planul privind obiectul de activitate, raportul de analiz a mediului, alte documente de planificare, activiti ale altor organizaii, resursele disponibile, valorile organizaiei etc. Dup definirea scopurilor i obiectivelor strategice se stabilesc direciile strategice, indicatorii de performan i se trece la implementarea planurilor de aciune la monitorizarea i evaluarea lor, ealonate n timp ca n Tabelul nr.1.Tabelul nr. 1 -Termene pentru dezvoltarea documentului Direcii strategice

Specificaii/lunXXIXIIIIIIIIIVVVIVIIVIIIIXXXIXII

Progresul Planificrii strategice anterioare

Redefinirea valorilor

Analiza mediului i SWOT

Dezvoltarea dereciilor strategice

Dezvoltarea scopurilor/obiectivelor

Comunicarea direciilor strategice

Formularea/Inplementarea planului de aciuneSe deruleaz pe durata elaborarii documentului Direcii strategice

Monitorizarea/Evaluarea Planificrii strategiceSe deruleaz pe durata elaborarii documentului Direcii strategice

2.1.2. Planificarea tactic

Planificarea tactic este influenat de o multitudine de factori, cu o aciune dinamic specific, de la care managerul trebuie s porneasc n actul de decizie respectiv:

a) un anumit numr de obiective tactice, derivate din obiectivele strategice generale;

b) n timp ce strategia este stabilit n termeni generali, tactica vizeaz nemijlocit alocarea resurselor umane, materiale i financiare precum i planificarea asigurrii lor operative la momentul oportun

c) planul tactic precizeaz clar ce activitai se vor ntreprinde pentru realizarea obiectivelor propuse, ce resurse se cheltuiesc pentru ndeplinirea acestor planuri, timpul de lucru - al managerilor - folosit n acest scop, informaiile de care au nevoie i pe care le vor primi din interiorul organizaiei, colaboratorii i informaiile pe care acetia le prelucreaz i le transmit mai departe etc.

Planificarea strategic stabilete, n termeni calitativi, obiectivele i componentele de dezvoltare a organizaiei pe termen mediu, respectiv pe o perioad de 3-5 ani, cu referire la principalele domenii de activitate i are un caracter general. Strategia trebuie ns s fie descompus, cuantificat i programat n timp i spaiu. Aceste activiti sunt specifice planificrii operaionale care asigur elaborarea planurilor operaionale care deriv din planurile tactice i urmresc realizarea unuia sau mai multora din obiectivele operaionale care deriv, la rndul lor din obiectivele tactice, stabilite pe termen scurt i care implic managerii de la nivelul inferior al organizaiei.2.1.3. Planificarea operaional

Planurile operaionale definesc modalitile de realizare n timp i spaiu a strategiilor alese. Ele descompun strategiile globale n strategii funcionale interdependente, exprimate n programe sau planuri de aciune operaionale, n scopul de a asigura coerena evoluiilor n timp i spaiu.

Diversele strategii sunt descompuse n trane anuale de realizat, detaliind obiectivele i mijloacele destinate realizrii acestora.

Planul operaional, stabilit pentru fiecare funcie a organizaiei (producie, comercial, financiar, cercetare dezvoltare i de personal) i pentru fiecare centru de responsabilitate, fixeaz:

obiectivele de atins (volume de producie, productivitatea etc.), derivate din cadrul unui program pe 3-5 ani n trane anuale;

mijloacele afectate (fonduri de investiii, numr de salariai, fonduri pentru finanarea cheltuielilor de producie, aprovizionare desfacere i plata salariilor etc. );

aciunile ce trebuie ntreprinse (elaborarea documentaiilor tehnico-economice pentru investiii, introducerea de maini, tehnologii i produse noi, perfecionarea organizrii produciei, recrutarea, calificarea, recalificarea, policalificarea i perfecionarea personalului etc.);

calendarul operaiunilor.

Reuita planificrii operaionale a organizaiei este condiionat de respectarea a patru cerine privind planurile, respectiv:

s fie elaborate (ntreprinderile japoneze pierdmai mult cu aceast elaborare pentru a ctiga n continuare mai mult cu ocazia aplicrii lor eficace);

s fie negociate (negocierea planurilor favorizeaz motivarea salariailor);

s fie scrise (formalizarea permite s se verifice coerena i s se evite ambiguitile atunci cnd se aplic);

s fie difuzate ctre compartimentele vizate pentru ca obiectivele s fie nelese iar salariaii cu funcii de conducere s-i poat defini, integra i alinia propriile activiti la strategia global a organizaiei.

Orice plan are o durat expres, precis, dar un plan multianual nu poate fi pstrat nemodificat. Managementul modific frecvent aceste planuri prin actualizarea lor n funcie de schimbarea condiiilor n care ele trebuie realizate. Tehnica actualizrii conduce la obinerea a ceea ce practica denumete planuri glisante.

X

X X

Planurile unicat sunt acelea care dezvolt aciuni sau activiti care nu se vor mai repeta n viitor. Planurile unicat sunt cele mai utilizate i se prezint sub form de programe i proiecte. n timp ce programele au n vedere un set larg de activitai complexe, proiectele vizeaz punctual o activitate sau un numr restrns de activiti i pot fi integrate ntr-un program.

Planificarea i planurile standard sunt dezvoltate pentru activitai care se repet cu o anumit regularitate, n timp ce planificarea probabil este determinat de evenimentele surpriz care ar putea s apar n mediul organizaional ca schimbrile economice posibile extreme, pozitive sau negative etc.

2.2. Etapele planificrii

nainte de a prezenta etapele planificrii trebuie s artm c planificarea ntr-o organizaie este condiionat de:

clarificarea rolului pe care trebuie s-l ndeplineasc fiecare salariat pentru atingerea scopului organizaiei

meninerea i ridicarea calitii produselor i serviciilor oferite n structura corespunztoare cererii astfel nct organizaia s obtin maximum de profit

capacitatea managerului de a armoniza obiectivele pe termen lung cu cele pe termen mediu i pe termen scurt n vederea maximizrii profitului

adoptarea unor msuri de organizare intern care s serveasc intereselor clienilor, nevoii de supravieuire pe pia, de independen i imaginea public

pstrarea imaginii publice prin intermediul publicitii, activitilor sociale i de caritate, dezvoltrii sistemului de relaii cu publicul etc.

Etapele planificrii sunt:

a) elaborarea eventual n mai multe variante a planurilor de baz strategice, tactice i operaionale ale organizaiei;

b) identificarea evenimentelor care vor condiiona, cu cea mai mare probabilitate, realizarea variantelor de plan;

c) stabilirea indicatorilor care caracterizeaz fiecare eveniment probabil;

d) alegerea variantei de plan care se va implementa;

e) dezvoltarea i definitivarea planului n funcie de evenimentele probabile.

Prin planificare se folosesc mai bine oportunitile i sunt sesizate relaiile cele mai importante care condiioneaz succesul pentru fiecare activitate. Toate acestea permit managementului o apreciere corect a volumului i calitii resurselor alocate i a modului de valorificare i gestiunare eficient a acestora.

Planificarea pune n eviden necesitatea schimbrilor n viitor i domeniile importante n care acestea se vor produce.

Limitele planificrii sunt legate de modul de manifestare a factorului uman i de valorificare a factorilor materiali ai produciei ca:

incertitudinea derulrii faptelor i evenimentelor viitoare

complexitatea problemelor de rezolvat pentru asigurarea resurselor n cantitatea, de calitatea i n structura necesar

rezistena la schimbare deorece salariaii sunt preocupai mai mult de prezentul lor dect de viitorul organizaiei.

Planificarea poate s nbue iniiativele i s ntrzie aciunea. O lips de flexibilitate a procedurilor de planificare constrnge salariaii la un comportament rigid n relaiile lor de munc. Flexibilitatea n planificare este o caracteristic a managementului care ncurajeaz manifestarea autonomiei, creativitii i creterea motivrii salariailor.

2.3. Bugetul ca instrument de planificare

Bugetul este expresia bneasc a programelor de aciuni ale organizaiei reprezentnd previziunea pe termen scurt a rezultatelor dorite, cu stabilirea i asumarea precis a responsabilitilor. Bugetul constituie, concomitent, un instrument de punere n aplicare a planului, de gestiune i control. El permite managementului s asigure coerena diferitelor activiti ce se desfoar n organizaie, s echilibreze resursele cu rezultatele i cheltuielile cu ncasrile.

Cele mai multe bugete sunt anuale, dar pot fi utilizate i alte perioade de bugetare. Anumite bugete sintetice mai importante (de exemplu, bugetul de trezorerie) fac obiectul unei urmriri lunare.

n practica managementului antreprenorial se utilizeaz bugete de investiii, de exploatare i bugete financiare.

Bugetele de investiii reflect prevederile din programele de investiii privind achiziionarea de maini, utilaje, echipamente i instalaii, n vederea rennoirii parcului existent sau creterii capacitilor disponibile.

Bugetele de exploatare exprim, sub form valoric, previziunile tuturor elementelor care corespund unei ipoteze de exploatare pentru o perioad determinat. Din aceast categorie fac parte: bugetul vnzrilor, bugetul produciei, bugetul de aprovizionare i bugetul cheltuielilor generale.

Bugetul vnzrilor cuprinde date valorice privind previziunile aferente veniturilor din vnzri i cheltuielilor comerciale referitoare la distribuie, publicitate, trguri, expoziii, servicii post vnzare i la funcionarea compartimentelor comerciale.

Bugetul produciei evideniaz consumurile de materii prime, materiale i manoper care decurg din programele de activiti ale organizaiei.

Bugetul de aprovizionare reflect veniturile i cheltuielile, n organizaii specializate, n funcie de previziunea vnzrilor i de variaia stocurilor de produse.

Bugetul cheltuielilor generale privete numai compartimentele funcionale ale organizaiei.

Bugetele financiare includ contul previzional de rezultate, bugetul de trezorerie i bilanul previzional.

Contul de rezultate previzional sintetizeaz cheltuielile i veniturile din activitatea de exploatare, financiar i excepional a organizaiei pentru o perioad viitoare. El se deduce din bugetele de exploatare i din bugetele care includ ncasrile i plile n afara exploatrii.

Bugetul de trezorerie are ca funcie previzionarea ncasrilor i a plilor pornind de la planificarea cheltuielilor din care sunt excluse cele nepltibile (cum ar fi amortizrile i provizioanele calculate) i de la planificarea veniturilor, din care sunt excluse cele nencasabile (producia stocat, vnzrile pe credit etc.).

Bilanul previzional evideniaz diferenele care se anticipeaz c se vor produce, ntre dou momente, ntre diferitele posturi ale bilanului, pornind de la bilanul precedent i lund n considerare contul de rezultate previzional, bilanul de trezorerie i bugetul de investiii.

Ca o sintez, pe ansamblul organizaiei, prin acumularea tuturor bugetelor menionate, se ntocmete bugetul activitii generale.

Un principiu de baz care se ia n considerare la stabilirea bugetelor este coerena. Sistemul bugetar trebuie s fie cuprinztor, s nu omit nici un aspect al activitii organizaiei, s aib n vedere nlnuirea bugetelor, capacitatea de a face fa, sau nu, cererii pentru care se angajeaz, respectiv:

dac organizaia este n faa unei cereri limitate, previziunile bugetare trebuie s fie elaborate pornind de la vnzrile realizabile (de la bugetul de vnzri) din care decurg celelalte bugete;

dac organizaia dispune de o capacitate de producie care nu i permite s fac fa cererii se pornete de la previziunile produciei i apoi se elaboreaz celelalte bugete.

ntre bugetele organizaiei exist o strns interdependen care este pus n eviden n Fig.nr.8.

Fig.nr. 8 - Schema legturilor dintre bugetele organizaiei

3. Funcia de organizare a managementului

Organizarea, ca funcie a managementului, vizeaz pe de o parte munca iar pe de alt parte producia i condiioneaz exercitarea celorlalte funcii asigurnd clarificrile de rigoare n ceea ce privete:

cine anume i ce trebuie s fac;

cine rspunde i de ce rspunde;

care sunt canalele de comunicare;

care este gruparea concret a activitailor omogene i specializate.

Organizarea este procesul prin care se stabilete aria de aciune, se realizeaz alocarea resurselor, se delimiteaz responsabilitile managementului i se deleg autoritatea, necesare, realizrii obiectivelor planificate n cele mai bune condiii.

Organizarea definete ansamblul proceselor de management prin intermediul crora se stabilesc i se delimiteaz procesele de munc fizic i intelectual, competenele necesare, gruparea acestora pe posturi, formaii de munc, compartimente i atribuirea lor personalului, corespunzator anumitor criterii economice, tehnice i sociale. Organizarea asigur realizarea n ct mai bune condiii a obiectivelor previzionate, stabilete i delimiteaz subactivitile i sarcinile corespunzatoare, n funcie de resursele disponibile i nevoia de utilizare a lor ct mai eficient pentru atingere scopurilor i obiectivelor planificate. Modalitatea n care se structureaz elemetele i prile componente ale unei organizaii constituie structura organizatoric. Structura organizaiilor este un sistem sau o reea de sarcini, relaii de raportare i comunicare care asigur:

coerena activitilor desfurate de membrii organizaiei, individual i n grup

diviziunea i coordonarea muncii

realizarea obiectivelor planificate.

Realizarea funciei de organizare este condiionat de:

stabilirea structurii, atribut ce revine echipei manageriale de nivel superior prin:

definirea componentelor structurale (departamente, direcii, secii, ateliere, servicii, compartimente etc.);

stabilirea tipului de structur;

ntocmirea documentelor de prezentare a acestor structuri.

stabilirea i organizarea principalelor compartimente ale organizaiei care este un atribut ce revine echipei manageriale de nivel mediu.

Prin organizare se ia decizia de a grupa optim activitaile i de a asigura alocarea corespunztoare a resurselor unei organizaii.

ntre atributele care i-au fost conferite organizrii trebuie s facem sublinierile necesare n legtur cu organizarea ergonomic a muncii care vizeaz att locul de munc al managerului ct i munca acestuia, n funcie de nivelul ierarhic la care i desfoar activitatea, de specificul organizaiei i de modul n care aceasta este structurat.

Locul de munc al managerului - care trebuie s aib o anumit suprafa i dotare care s permit att desfurarea activitii curente a acestuia ct i organizarea unor reuniuni lrgite cu managerii de nivel inferior - organizat pe principii ergonomice, trebuie s ndeplineasc o serie de cerine care se refer la:

comoditate;

confort;

amplasarea i combinarea adecvat a mobilierului din punct de vedere funcional i estetic;

mobilierul care trebuie s fie simplu, s asigure poziia corect a prilor corpului n timpul executrii tuturor operaiilor i s corespund cerinelor ergonomice i estetice;

condiii normale din punct de vedere al mediului ambiant;

dotarea tehnic adecvat cu echipamente de birou (calculator, imprimant, internet, telefon, interfon, fax, xerox, etc).

Organizarea muncii managerului ia n calcul factorii de solicitare fizic i nervoas ai mediului ambiant care au un impact direct asupra calitii i productivitii muncii respectiv factorii de microclimat i de solicitare nervoas (temperatura, umiditatea, circulaia aerului, radiaiile), iluminatul i zgomotul, culoarea i lumina etc.

Un rol de importan major n organizarea muncii managerului l au - n acelai timp - unele elemente care privesc: pregtirea profesional i de specialitate;

experiena i cunotiinele colaterale;

relaiile, climatul de munc i relaiile dintre managerii situai pe nivele superioare i inferioare;

trsturile adecvate ndeplinirii muncii de management (inteligen, temperament, ambiie, hotrre, curaj, sensibilitate);

opiunile de petrecere a timpului liber etc.

Aciunea acestor factori este determinat att de cauze obiective - ca modul de exercitare a procesului i funciilor managementului, modul constituire a echipelor i optimizare a raporturilor cu subordonaii, gradul de motivare i solicitare al managerului, perspectivele de promovare etc - ct i de cauze subiective ca emotivitatea, susceptibilitatea, personalitatea, puterea de aprofundare, contiinciozitatea, iniiativa, spiritul de observaie, capacitatea de a lucra n echip s.a. Acestora li se adaug unii factori psiho-sociali, relaiile de familie, modul de soluionare a problemelor de transport, cazare, alimentaie, culturalizare etc.

Optimizarea raporturilor cu subordonaii este o modalitate de amplificare a eficacitii muncii managerilor prin implicarea nemijlocit a acestora pentru: stabilirea i promovarea regulilor specifice n raporturile manager-subordonai;

fluidizarea comunicrii dintre managerii pe verticala i orizontala ierarhiilor manageriale;

motivarea la maximum a subordonailor;

eficientizarea controlului exercitat asupra subordonailor.

ntre regulile de baz ale managementului, pe toate nivelurile ierarhice, este locul s amintim urmtoarele:

s tratezi pe alii aa cum ai vrea s fii tratat;

s respeci personalitatea i demnitatea fiecrei persoane;

s iei oamenii aa cum sunt i nu aa cum i nchipui c ar trebui s fie i, prin urmare, s nu atepi de la ei imposibilul;

personalul, preocuprile i aspiraiile lui se cunosc cel mai bine prin contacte directe, ct mai frecvente;

s tratezi n mod difereniat fiecare persoan, cutnd s nelegi colaboratorii, s te situezi n locul lor, bazat pe calitile, cunotiinele, deprinderile i aptitudinile pe care efectiv le posed;

s nu predici, ci s dai exemplu personal;

s fii imparial;

s fii sever n ceea ce privete principiile i suplu n privina formei;

s respeci ntotdeauna cuvntul dat, ntruct managerul trebuie cunoscut ca un om de cuvnt;

orice salariat trebuie informat dinainte cu privire la modificrile ce vor afecta situaia sa n cadrul firmei;

s acionezi continuu pentru dezvoltarea spiritului de colaborare, pentru crearea unui climat de ncredere reciproc;

s utilizezi competenele i responsabilitile atribuite cu tact, asigurnd impunerea n faa subordonailor prin autoritatea cunotiinelor i nu prin constrngere;

zvonurile trebuie combtute prin fapte cunoscute sau verificabile;

comunicarea i aplicarea sanciunilor trebuie efectuate cu tact;

cnd se produc dificulti sau insuccese datorit colaboratorilor, managerul trebuie s depisteze mai nti partea sa de vin;

recunoaterea calitilor, cunotiinelor, aptitudinilor i deprinderilor performante ale subordonailor prezint un pronunat caracter stimulator n procesul muncii.

Maximizarea motivrii se realizeaz prin: transparena elementelor motivaionale, rotaia, lrgirea i creterea elementelor de performan a posturilor.

Fluidizarea comunicrii este condiionat de asigurarea condiiilor care s asigure:

motivarea n sensul abordrilor clare i concise;

mbuntirea capacitii de exprimare i ascultare prin perfecionarea managerilor;

promovarea, cu prioritate, a stilului participativ de management;

perfecionarea structurii organizatorice;

raionalizarea sistemului informaional;

informatizarea managementului.

n relaie cu celelalte funcii ale managementului, organizarea se prezint ca n Fig. nr. 9.

Dac n proiectarea structurii organizatorice se iau ca elemente de referin posturile de munc, se disting urtoarele etape ale aciunii managementului:

determinarea responsabilitilor prin care se defininesc posturile de munc

stabilirea elementelor de difereniere a posturilor de munc

distribuia activitilor i delimitarea autoritii pe posturi de munc

stabilirea criteriilor de grupare a postulurilor de munc

stabilirea relaiilor organizatorice, de munc i profesionale ntre posturile de munc

coordonarea activitailor.

Fig.nr. 9 - Organizarea i managementul

3.1. Instrumente de lucru utilizate n activitatea de organizare

Organizarea postului. Postul este elementul primar al structurii organizatorice, este cea mai simpl subdiviziune a ei care se poate defini ca o totalitate a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor ce revin unui angajat n mod organizat i permanent.

Specializarea postului indic gradul n care o sarcin general a organizaiei este divizat n pri componente mai mici ca urmare a diviziunii muncii. Prin specializarea posturilor i diviziunea muncii - mai ales n cazul organizaiilor cu producie de serie i de mas - se ajunge la productiviti nalte i costuri mici de productie.

Avantajele specializrii postului sunt:

crete dexteritatea angajatului;

scade timpul dintre dou sarcini consecutive;

angajatul poate s-i ndeplineasc mai uor i mai bine sarcinile de munc;

se reduc considerabil costurile legate de perfecionarea angajailor.

Managerii trebuie s asigure permanent echilibrul ntre necesitaile organizaiei - legate de eficien, productivitate, motivare, satisfacie i creativitate n munc - printr-o grupare a posturilor dup anumite raionamente logice. Dac o organizaie este mic proprietarul singur poate s urmreasc i s organizeze munca angajailor si iar dac organizaia este mare el nu mai poate efectua planificarea, organizarea, coordonarea i control necesare desfurrii activitilor, situaie n care se impune o grupare a posturilor dup anumite criterii.

n practica managementului se ntlnesc mai multe tipuri de grupri ca de exemplu:

funcional care presupune gruparea posturilor cu activitai identice (producie, financiar - contabilitate resurse umane, cercetare dezvoltare etc)

teritorial care implic gruparea posturilor dup diferite repere geografice.

Trebuie subliniat ns i importana organizarii postului din punct de vedere al obiectului su care poate fi conducerea, producia sau munca. Organizarea nu poate avea loc fr o analiz a postului.

Analiza postului. Postul este cea mai simpl, dar i cea mai important, component organizatoric ale crei elemente sunt:

responsabilitile, adic rspunderea material, disciplinar, penal etc. ce revine ocupantului postului pentru rezultatele obinute din exercitarea sarcinilor;

sarcinile, respectiv procese de munc simple sau pri ale unor procese de munc mai complexe;

competenele (autoritatea), concretizat n libertatea decizional de care se bucur titularul postului pentru ndeplinirea obiectivelor;

obiectivele individuale, care sunt exprimri cantitative sau calitative ale scopului pentru care a fost nfiinat i funcioneaz postul respectiv.

Analiza postului - ca etap a managementului - este necesar pentru a cunoate situaia real cu care se confrunt organizaia dar i pentru a utiliza ct mai corect conceptele de baz cu care se opereaz n domeniul organizrii muncii ca: meseria, locul de munc, postul de lucru, atribuia, sarcina, operaia i faza de lucru.

Meseria este o activitate socio-profesional care se caracterizeaz printr-un ansamblu de cunotine practice, generale i specifice recunoscute i uneori validate cu un act de absolvire a unei forme de pregtire ( diplom, certificat, adeverin etc.).

Locul de munc reprezint activitatea real exercitat ntr-o organizaie ( individual sau colectiv ). El se poate limita la o meserie dar sunt frecvente situaiile n care locul de munc depete sarcinile ce in, n mod obinuit, de o anumit meserie ( policompeten, policalificare).

Postul de lucru este o activitate care, la un moment dat, se desfoar individual, ntr-o organizaie. Postul de lucru se observ plecnd de la sarcinile ndeplinite, acestea presupunnd: cunotine teoretice generale i specifice, cunotine practice i aptitudini.

Atribuia ( funcia ) reprezint un complex de activiti exercitate de persoane cu sarcini de conducere, cu obiective individuale n care sarcinile ncorporate au caracter predominant decizional privind activitatea compartimentelor i domeniilor de activitate coordonate.

Sarcina (lucrarea ) este o activitate observabil care urmrete realizarea unui obiectiv de producie concret.

Operaia este o activitate observabil "derivat" din sarcin, avnd ca specific unicitatea cunotintelor i tehnicilor de lucru, a sculelor, dispozitivelor, verificatoarelor, instrumentelor i utilajelor folosite n scopul realizrii obiectivelor organizaiei.

Faza este o activitate simpl care definete stadiul n care se afl realizarea unei sarcini de lucru.

Prezentarea explicit a conceptelor care intereseaz n descrierea unui post evideniaz c aceasta poate avea n vedere toate sau numai o parte dintre conceptele cu care opereaz managementul.

Cunotinele practice, necesare unui salariat, reprezint capacitile utilizate de acesta pentru realizarea satisfctoare a sarcinilor descrise. Ele presupun stpnirea utilizrii instrumentelor, metodelor, operaiunilor intelectuale simple sau complexe.

Pentru o edificare mai complet a managementului asupra complexitii misiunilor sale se impun i cteva precizri privind cunoaterea aptitudinilor i cerinelor de comportament pe care le impune un post de lucru.

Astfel, cu privire la aptitudini n general se poate sublinia c acestea pot fi native sau dobndite prin educaie.

Dintre aptitudinile fizice se pot enumera: fora, rezistena, echilibrul pentru a lucra la nlime, acuitatea vizual, auditiv, gustul, mirosul, simul proporiilor etc.;

Dintre aptitudinile intelectuale sunt edificatoare: precizia i rapiditatea n calcul, logica, sinteza, sistematizarea, gndirea abstract s. a.;

n practica analizei postului - pentru "facilitarea" misiunii de cunoatere, a managementului - se utilizeaz curent noiunea de "sarcin de munc".

Pentru a putea realiza practic ceea ce numim o descriere a postului este necesar ca managementul:

s rein problemele de abordat n timpul observrii unui post i ntrebrile pe care s le pun persoanei care l ocup pentru ca rspunsurile pe care le obine s fie clare i concise;

s ordoneze rezultatele obinute pentru a avea o reprezentare precis asupra postului, a locului de munc i meseriei;

s contribuie la creterea volumului de informaii necesare cunoaterii profilului candidatului la ocuparea unui post;

Practica managementului a consacrat urmtoarele etape i elemente necesare descrierii postului:

a) identificarea postului pentru aceast etap sunt necesare informaiile privind denumirea actual, denumirea propus i denumirea care ar corespunde cel mai bine tipului de activiti pe care le reunete postul descris;

b) poziia n structur aceast etap are n vedere prezentarea superiorilor direci, a salariailor sau persoanelor i grupurilor cu care coopereaz precum i posturile aflate n subordinea postului descris;

c) inventarul sarcinilor pentru evitarea unor erori trebuie avute n vedere conceptele de baz cu care opereaz managementul n activitatea de descriere a postului. Fiecare sarcina este descris cu ajutorul verbelor active: "el face.........." Numirea i descrierea sarcinilor se face n ordinea observrii lor;

d) inventarul cunotinelor practice, generale i specifice; cunotintele practice utilizate n timpul executrii sarcinilor observate trebuie exprimate la modul: "tie s fac................", "tie s utilizeze........", etc;

e) cunotinele generale i specifice strns legate de cunotinele practice descrise se exprim sub forma: "Trebuie s tie..........." dup care se descrie fiecare sarcin n parte;

f) aptitudinile i comportamentele; n afara experienei proprii, managementul are nevoie i de alte informaii, corespunztor cerinelor postului, pe care le obine prin documentare direct (interviuri, chestionare, etc. de la persoane autorizate din organizaie, responsabili sau coordonatori direci s. a.) ;

g) controalele n timpul lucrului; cu privire la acest aspect managementul trebuie s se informeze asupra persoanelor care efectueaz controlul, modului de efectuare a controlului, obiectivelor controlului i frecvenei cu care acesta are loc;

h) circuitele de comunicare - care sunt asimilate, n unele cazuri, diagramelor de relaii - privesc n interiorul i n exteriorul postului, att legturile necesare cu alte posturi, persoane, servicii ct i motivaiile acestora;

i) mijloacele aflate la dispoziia ocupantului unui post de lucru s-ar putea prezenta astfel:

umane (personalul aflat n subordine);

materiale (scule, dispozitive, verificatoare, instrumente, maini, utilaje, instalaii, echipamente, materii prime, materiale, etc.);

financiare ( bugetul de care dispune titularul postului de lucru) ;

i) autonomia; pornind de la gradul de libertate dat persoanei care ocup postul de lucru, autonomia privete organizarea timpului de lucru, deciziile luate i deciziile ce s-ar putea lua condiionat de ndeplinirea anumitor restricii;

j) condiiile de lucru se pun n eviden prin clarificri asupra:

programului de lucru;

gradului de dificultate n realizarea programului de lucru;

deplasrilor n interesul serviciului, condiiilor asigurate pentru deplasare, sejur i durata sejurului;

condiiilor de igien, securitate a muncii i riscurilor de accidente;

proteciei sociale, avantajelor asigurate, etc.

k) sinteza postului; la ncheierea misiunii de studiu a unui post de lucru, managementul va trebui s rezume elementele eseniale i specifice postului de lucru respectiv, s evidenieze sintetic sarcinile i cunotinele practice, cunotinele generale i specifice cele mai caracteristice.

Stabilirea relaiilor organizatorice reprezint un element de care trebuie s se in seama la proiectarea structurii organizatorice. Prin intermediul acestor relaii pot fi identificate legturile ntre componentele structurii organizatorice i caracteristicile acesteia, respectiv:

a) lanul de comand este un lan al autoritaii, clar i exact, ntre componentele structurii organizaiei;

b) aria de cuprindere a managementului reprezint numrul de angajai care se gsesc n subordinea unui singur manager;

c) autoritatea reprezint puterea cu care este investit managerul n cadrul structurii organizaiei;

d) distribuirea autoritii este un element de care se ine cont la proiectarea structurii organizaiei;

e) procesul de delegare este procesul prin care un manager repartizeaz o parte din sarcinile lui de lucru ctre alii;

f) descentralizarea este procesul de delegare sistematic i permanent a puterii i autoritii managerilor de nivel inferior, n timp ce centralizarea este procesul de reinere sistematic a puterii i autoritaii n minile managerilor de nivel nalt;

g) coordonarea activitilor este procesul de nlnuire a activitilor dintre diferite compartimente ale organizaiei, de care se ine cont la proiectarea structurii organizaiei; coordonarea este necesar pentru c diferite compartimente i colectiviti de munc se gsesc n interdependen, depind unele de altele att din punct de vedere al informaiei ct i al resurselor.

Structura organizatoric reprezint baza pe care organizaia se dezvolt i interacioneaz indicnd cine are autoritatea i responsabilitatea pentru fiecare activitate. Aceast structur trebuie planificat, identificat i revizuit periodic deoarece orice neconcordan mpiedic realizarea obiectivelor organizaiei. Revizuirea periodic se bazeaz pe analiza activitilor, deciziilor i relaiilor profesionale i de munc.

Analiza activitailor l ajut pe manager s determine ce sarcini trebuie ndeplinite, ce funcii trebuie grupate i cum va fi poziionat fiecare activiate n cadrul structurii organizatorice.

Analiza deciziei stabilete care sunt deciziile necesare, la ce nivel ierarhic trebuie adoptate i msura n care managementul trebuie s se implice n procesul decizional.

Analiza relaiilor implic determinarea echipelor de lucru, delimitarea rspunderii managementului i a fiecarui angajat.

n cadrul structurii organizatorice componentele de baz sunt: postul, funcia, compartimentul, biroul, serviciul, direcia, departamentul, divizia etc.

Funcia este un element de generalizare a posturilor i cuprinde mai multe posturi cu aceleai caracteristici generale. n raport cu natura proceselor de munc, preponderent exercitate, funciile sunt:

de management, la nivelul crora se adopt decizii privind exercitarea proceselor de management la nivel superior (manager general, manageri executivi), la nivel mediu (responsabili de servicii, birouri sau compartimente) i la nivel inferior (efi de ateliere de producie, efi de formaii de lucru, maitri);

de execuie, unde se deruleaz procese de execuie care se regsesc att n compartimentele funcionale ct i operaionale (ingineri, economiti, contabili, tehnicieni .a.m.d.).

Compartimentul este definit drept un grup de persoane (minimum dou) care - sub o conducere unic i de regul pe acelai amplasament - exercit atribuii omogene sau complementare pentru a asigura realizarea unor obiective specifice.

n funcie de contribuia la exercitarea proceselor de management sau execuie, compartimentele se delimiteaz n:

compartimente funcionale, aflate n structura de management, care exercit cu prioritate procese de management sau creaz condiiile informaionale necesare pentru derularea acestora;

compartimente operaionale, a cror contribuie la exercitarea proceselor de execuie este decisiv.

Ponderea ierarhic este dat de numrul de persoane conduse nemijlocit de un manager. Dimensiunile acesteia variaz n raport cu tipul de compartiment n care activeaz managerul precum i n funcie de ipostaza n care se manifest structura organizatoric (este mai redus n compartimentele funcionale, comparativ cu cele operaionale). De asemenea, importana i complexitatea posturilor de management i de execuie pot crea unele deosebiri semnificative n ceea ce privete mrimea ponderilor ierarhice.

Nivelurile ierarhice reprezint poziii succesive ale posturilor de management i execuie fa de cel mai important organism participativ de management (adunarile generale ale acionarilor la societile comerciale, consiliile de administraie la regiile autonome). Numrul de niveluri ierarhice d suplee structurii organizatorice: cu ct acesta este mai redus, cu att structura este mai aplatisat, facilitndu - se circulaia normal a informaiilor.

Nivelurile ierarhice exprim ordonarea compartimentelor n raport cu poziia lor fa de managementul de vrf al organizaiei.Canalele pe care sunt vehiculate deciziile de la locul de adoptare la cel de implementare, precum i informaiile de la locul de culegere la organele de decizie, se numesc linii sau filiere ierarhice.Relaiile organizatorice definesc raporturile ntre posturi i compartimente tipul lor find dat de coninutul modului lor de manifestare respectiv de : autoritate, cooperare, control i reprezentare.

Relaiile de autoritate se stabilesc ntre posturi i compartimente aflate pe niveluri ierarhice diferite sau pe aceleai niveluri ierarhice i pot fi de tip ierarhic, funcionale i de stat major.

Relaiile de cooperare se stabilesc ntre posturi sau compartimente amplasate la acelai nivel ierarhic, n legtur cu realizarea unor situaii informaionale sau derularea unor aciuni complexe.

Relaiile de control se manifest ntre posturi sau compartimente cu sarcini (atribuii) n domeniul controlului i celelalte subdiviziuni organizatorice.

Relaiile de reprezentare se stabilesc ntre managerii de nivel superior i posturi de management care reprezint interesele organizaiei n relaiile cu terii.

Aceste componente ale procesului de management se concretizeaz n documente organizatorice specifice ca:

regulamentul de organizare i funcionare;

organigrama;

descrierea funciei;

fia postului.

Regulamentul de organizare i funcionare reflect prin coninutul su aspectele de baz ale organizrii preluate din documentele de nfiinare sau constituire a organizaiilor de orice tip (acte normative, statut etc.) dar i scopul, rolul i principiile desfurrii activitii acestora.

Un regulament de organizare i funcionare (ROF) este structurat pe cteva capitole privind:

Caracteristicile tipologice ale organizaiei; Sistemul de management cu caracteristicile constructive i funcionale ale componentelor sale:

subsistemul metodologic;

subsistemul decizional;

subsistemul informaional;

subsistemul organizatoric.

Managementul de nivel superior n care se reflect:

atribuiile, responsabilitile i competenele organismelor participative de management;

sarcinile, responsabilitile i competenele managerilor de nivel superior (managerul general i managerii executivi).

Managementul de nivel mediu i inferior n care se reflect:

atribuiile, responsabilitile i competenele compartimentelor funcionale i operaionale;

organizarea informaional a fiecrui compartiment funcional i operaional.

Dispoziii finale referitoare la data aprobrii i intrrii n vigoare, organismul care l-a aprobat, rspunderile personalului managerial i de execuie n legtur cu aplicarea prevederilor regulamentului de organizare i funcionare.

Organigrama este un mod de vizualizare a structurii organizatorice de ansamblu i a tuturor componentelor structurale, de la post la relaiile organizatorice. Cel mai rspndit tip de organigram este organigrama piramidal, ordonat de sus n jos, pe niveluri ierarhice, elaborat prin folosirea unor forme geometrice ca dreptunghiurile i liniile, orizontale i verticale.Ansamblul compartimentelor de munc dispuse pe diferite niveluri ierarhice i a legturilor ierarhice formeaz piramida ierarhic, reprezentat n Fig. nr.10.

Fig. 10 - Piramida ierarhicDimensiunile unei piramide ierarhice sunt: nlimea (h) i baza (B), nlimea piramidei este direct proporional cu numrul nivelurilor ierarhice (N), iar baza (B) cu numrul total de executani din organizaia respectiv i sfera de autoritate.Structura organizatoric a unei organizaii, n funcie de factorii care o determin, poate fi reprezentat printr-o piramid nalt, cnd cuprinde un numr mare de niveluri ierarhice sau o piramid aplatisat, cnd cuprinde un numr redus de niveluri ierarhice.Ambele tipuri de piramid au avantaje i dezavantaje care sunt prezentate n Tabelul nr. 2.Cunoaterea avantajelor i dezavantajelor celor dou tipuri de piramid prezint utilitate att n procesul de concepere ct i n cel de perfecionare a structurii organizatorice.

Relaiile dintre compartimentele de munc sunt legturile care se stabilesc ntre compartimentele situate pe acelai nivel ierarhic sau pe niveluri ierarhice diferite n scopul realizrii anumitor obiective.

n cadrul unei organizaii se desfoar o varietate de relaii care pot fi evideniate i structurate, dac sunt analizate, dup urmtoarele criterii:

din punct de vedere juridic;

dup sensul de transmitere a informaiilor;

dup coninutul informaiilor.

Din punct de vedere juridic, relaiile pot fi: formale (reglementate) i informale.

Relaiile formale (reglementate) sunt acele legturi stabilite prin prevederile regulamentului de organizare i funcionare al organizaiei sau prin alte acte normative. Aceste relaii constituie o coordonat esenial pe baza creia i desfoar activitatea un compartiment n raport cu celelalte compartimente.

Relaiile informaionale sunt acele legturi care apar spontan n cadrul sau ntre compartimentele de munc; astfel de relaii nu sunt prevzute n regulamente sau acte normative.

Dup sensul de transmitere a informaiilor se disting: relaii unilaterale i relaii bilaterale.

Relaiile unilaterale sunt legturi care se stabilesc ntre dou compartimente i constau n obligaia unei pri s transmit informaii celeilalte pri fr ca cea din urm s fie obligat s rspund mesajului.Relaiile bilaterale sunt legturile care se realizeaz n ambele sensuri. Fiecare compartiment este pe rnd furnizor i beneficiar de informaii. Dup coninutul informaiilor se disting: relaii de autoritate i relaii de cooperare.Tabelul nr.2- Avantajele i dezanvantajele structurilor de tip piramidal

Configuraiapriramidelorierarhice

Avantaje

Dezavantaje

nalt

Asigur posibilitatea studierii aprofundate a problemelor ce trebuie rezolvate.

Deciziile adoptate sunt de calitate superioar.

Asigur un grad sporit de delegare a autoritii.

Creeaz compartimente i funcii de conducere specializate.

Conduce la prelungirea circuitelor informaionale i distorsioneaz informaiile.

Contribuie la reducerea responsabilitilor.

Determin ncetinirea procesului de luare a deciziilor.

Ocazioneaz cheltuieli mari cu aparatul de conducere.

Conduce la creterea birocraiei

Aplatisat

Asigur comunicaii directe i operativitate n informare.Apropie conducerea deexecuie.

Determina operativitate nluarea deciziilor i faciliteazcontrolul aplicrii lor.Ocazioneaz cheltuieli reduse cu aparatul de conducere.

Asigur o cretere mo-tivaional a salariailor sipromovarea unor stiluri demanagement participativ.

Personalul de conducere este ncrcat excesiv.Problemele de rezolvat sunt mai greu de cuprins.

Adoptarea deciziilor se bazeaz, ntr-o mai mare msur, pe elemente subiective.

Determin o centralizare excesiv n procesul de adoptare a deciziilor.

Relaiile de autoritate se stabilesc ntre dou sau mai multe compartimente i provin din autoritatea pe care una din pri o are fa de cealalt parte. Astfel de relaii, n raport de felul cum se exercit autoritatea, sunt: relaii de autoritate ierarhic - reprezint legturile dintre dou compartimente situate la niveluri diferite, dar pe aceeai linie ierarhic.n cadrul relaiilor de autoritate ierarhic se poate manifesta fenomenul de scurtcircuitare, apreciat, n general, ca un fenomen negativ care afecteaz unitatea de conducere.n cazuri de urgen, fenomenul de scurtcircuitare poate fi admis. Un exemplu de manifestare a fenomenului de scurtcircuitare este redat n Fig. nr. 11.

Fig. 11.- Scurtcircuitarea relaiilor de autoritate ierarhic

relaii de autoritate funcional - sunt legturile ce se stabilesc ntre dou compartimente situate pe acelai nivel ierarhic.n cadrul acestor relaii se poate manifesta fenomenul de pasarel (Fig. nr. 12), cnd un compartiment de nivel funcional transmite recomandrile sale direct unui compartiment de nivel ierarhic inferior, aflat pe o alt linie ierarhic, i nu prin intermediul compartimentului ierarhic situat pe acelai nivel.

Fig. 12 -- Fenomenul de pasarel i relaiile de autoritate funcional

Relaiile de cooperare sunt legturi ce se stabilesc ntre compartimente de munc diferite ca profil, situate de regul la acelai nivel ierarhic. Aceste legturi