+ All Categories
Home > Documents > Metodelor de Analiza Ale Mediului Intern

Metodelor de Analiza Ale Mediului Intern

Date post: 13-Aug-2015
Category:
Upload: irimia-roxana-ioana
View: 212 times
Download: 0 times
Share this document with a friend
Description:
analiza
24
Daniel GHICULESCU MANAGEMENT 6.4. APLICAŢII ALE METODELOR DE ANALIZĂ ALE MEDIULUI INTERN ŞI PORTOFOLIULUI DE AFACERI. STUDII DE CAZ APLICAŢIE - ANALIZA SWOT Analiza SWOT presupune parcurgerea următoarelor etape: Etapa 1: Se colectează datele referitoare la mediul intern (pentru stabilirea punctelor tari (S) şi punctelor slabe (W)) şi extern (pentru evaluarea oportunităţilor (O) şi ameninţărilor (T)) al organizaţiei care face obiectul analizei. Studiul de caz prezentat în continuare şi datele preluate de pe site-ul oficial al companiei constituie prime surse de informaţii. Nu sunt excluse şi alte surse. Cu cât cantitatea, dar mai ales calitatea informaţiilor avute la dispoziţie este mai ridicată, cu atât rezultatul analizei este mai apropiat de realitate. Studiu de caz: COST-CUTTER-UL VODAFONE (Adaptare după Business Magazin 2006) La aproape un an de când a preluat conducerea operatorului de telefonie mobilă Vodafone România, directorul executiv (CEO) Liliana Solomon explică ce schimbări a făcut deja în companie şi ce obiective mai are de atins. Suntem mai eficienţi“ - cu această propoziţie s-ar putea sumariza ultimele 10 luni din viaţa companiei, în opinia noului CEO al Vodafone România. Venită la vechiul Connex în noiembrie anul trecut, Solomon e la capătul unei perioade agitate. A coordonat a doua parte a operaţiunii de rebranding (trecerea de la Connex-Vodafone la Vodafone), a accelerat extinderea către serviciile 3G şi a pus la punct o politica de reducere a costurilor în care, spune ea, crede cu tărie. Solomon a lucrat în tot acest timp sub o presiune continuă: rivalul Orange se clasează de cateva trimestre bune înaintea companiei conduse de Solomon, atât la capitolul venituri cât şi la numărul de clienţi. Una dintre primele decizii strategice pe care spune că a luat-o a fost separarea activităţilor de call-center în două: cele pentru clienţii individuali şi cele pentru clienţii de business. Cele două categorii de apeluri erau rezolvate în call-center-ul din Bucureşti, însă începând de la sfarşitul lui septembrie, un nou call-center, deschis în Ploieşti, va prelua toate apelurile venite din partea clienţilor individuali, lăsându-i pe oamenii de afaceri în grija angajaţilor din Bucureşti. Vodafone mai are un call-center în Braşov, unde operaţiunile sunt asigurate de o terţă firmă care oferă servicii de outsourcing. Noul call-center din Ploieşti este o bătaie de cap mai mică pentru directorii financiari ai Vodafone. „Cheltuielile operaţionale ale call-center-ului din Ploieşti sunt cu 30-40% mai mici decât în Bucureşti“, spune CEO-ul Liliana Solomon, multumită în principal chiriilor mai mici. Politica de reducere a costurilor a fost aplicată şi în alte departamente ale companiei, de la logistică până la departamentele financiare şi de resurse umane. Solomon socoteşte: profitul înainte de depreciere şi amortizare (EBITDA) va creşte cu un punct procentual în plus în acest an fiscal mulţumită schimbărilor. Ce alte schimbări a facut Solomon în companie? În primul rând, a clarificat responsabilităţile fiecărui angajat, pentru că, spune ea, „existau unele zone in care ariile de responsabilitate se suprapuneau“. Tot ca schimbări în termeni de resurse umane, Liliana Solomon spune că a adus din afara companiei sau a promovat din interior căţiva top-manageri noi. Dintre cei 10 directori care răspund direct în faţa CEO-ului, jumătate sunt veniţi pe aceste poziţii după sosirea Lilianei Solomon în companie. O altă modificare strategică a făcut-o, spune ea, la capitolul angajări. „Cred că aici mă diferenţiez faţă de predecesorul meu“, spune ea referindu-se la Ted Lattimore, cel 1
Transcript
Page 1: Metodelor de Analiza Ale Mediului Intern

Daniel GHICULESCU MANAGEMENT

6.4. APLICAŢII ALE METODELOR DE ANALIZĂ ALE MEDIULUI INTERN ŞI PORTOFOLIULUI DE AFACERI. STUDII DE CAZ

APLICAŢIE - ANALIZA SWOT

Analiza SWOT presupune parcurgerea următoarelor etape:

Etapa 1: Se colectează datele referitoare la mediul intern (pentru stabilirea punctelor tari (S) şi punctelor slabe (W)) şi extern (pentru evaluarea oportunităţilor (O) şi ameninţărilor (T)) al organizaţiei care face obiectul analizei. Studiul de caz prezentat în continuare şi datele preluate de pe site-ul oficial al companiei constituie prime surse de informaţii. Nu sunt excluse şi alte surse. Cu cât cantitatea, dar mai ales calitatea informaţiilor avute la dispoziţie este mai ridicată, cu atât rezultatul analizei este mai apropiat de realitate.

Studiu de caz: COST-CUTTER-UL VODAFONE(Adaptare după Business Magazin 2006)

La aproape un an de când a preluat conducerea operatorului de telefonie mobilă Vodafone România, directorul executiv (CEO) Liliana Solomon explică ce schimbări a făcut deja în companie şi ce obiective mai are de atins. Suntem mai eficienţi“ - cu această propoziţie s-ar putea sumariza ultimele 10 luni din viaţa companiei, în opinia noului CEO al Vodafone România. Venită la vechiul Connex în noiembrie anul trecut, Solomon e la capătul unei perioade agitate. A coordonat a doua parte a operaţiunii de rebranding (trecerea de la Connex-Vodafone la Vodafone), a accelerat extinderea către serviciile 3G şi a pus la punct o politica de reducere a costurilor în care, spune ea, crede cu tărie. Solomon a lucrat în tot acest timp sub o presiune continuă: rivalul Orange se clasează de cateva trimestre bune înaintea companiei conduse de Solomon, atât la capitolul venituri cât şi la numărul de clienţi. Una dintre primele decizii strategice pe care spune că a luat-o a fost separarea activităţilor de call-center în două: cele pentru clienţii individuali şi cele pentru clienţii de business. Cele două categorii de apeluri erau rezolvate în call-center-ul din Bucureşti, însă începând de la sfarşitul lui septembrie, un nou call-center, deschis în Ploieşti, va prelua toate apelurile venite din partea clienţilor individuali, lăsându-i pe oamenii de afaceri în grija angajaţilor din Bucureşti. Vodafone mai are un call-center în Braşov, unde operaţiunile sunt asigurate de o terţă firmă care oferă servicii de outsourcing. Noul call-center din Ploieşti este o bătaie de cap mai mică pentru directorii financiari ai Vodafone. „Cheltuielile operaţionale ale call-center-ului din Ploieşti sunt cu 30-40% mai mici decât în Bucureşti“, spune CEO-ul Liliana Solomon, multumită în principal chiriilor mai mici.

Politica de reducere a costurilor a fost aplicată şi în alte departamente ale companiei, de la logistică până la departamentele financiare şi de resurse umane. Solomon socoteşte: profitul înainte de depreciere şi amortizare (EBITDA) va creşte cu un punct procentual în plus în acest an fiscal mulţumită schimbărilor. Ce alte schimbări a facut Solomon în companie? În primul rând, a clarificat responsabilităţile fiecărui angajat, pentru că, spune ea, „existau unele zone in care ariile de responsabilitate se suprapuneau“. Tot ca schimbări în termeni de resurse umane, Liliana Solomon spune că a adus din afara companiei sau a promovat din interior căţiva top-manageri noi. Dintre cei 10 directori care răspund direct în faţa CEO-ului, jumătate sunt veniţi pe aceste poziţii după sosirea Lilianei Solomon în companie.

O altă modificare strategică a făcut-o, spune ea, la capitolul angajări. „Cred că aici mă diferenţiez faţă de predecesorul meu“, spune ea referindu-se la Ted Lattimore, cel

1

Page 2: Metodelor de Analiza Ale Mediului Intern

Daniel GHICULESCU MANAGEMENT

care a condus compania timp de cinci ani înainte de a-i preda ştafeta Lilianei Solomon. „Connex era o companie închisă“, spune ea, explicând că singura poartă de intrare în companie era prin departamentul de call-center, de unde ulterior angajaţii erau promovaţi pe alte poziţii. Diferenţa faţă de Lattimore ar fi că acum, în poziţiile noi, pot veni atât oameni din companie cât şi din afara ei, spune Solomon, care constată că de la începutul mandatului său „au fost aduşi destul de mulţi oameni din exterior“. CEO-ul Vodafone vede şi o îmbunătăţire în calitatea serviciilor din call-centere - ea spune ca înainte de a prelua compania serviciile erau mai proaste („aveam plângeri din partea clienţilor care aşteptau prea mult timp să fie preluaţi de operatori“, spune Solomon) din cauza numărului prea mic de angajaţi. Unele investiţii s-au îndreptat şi către un alt domeniu critic pentru un operator de telefonie mobilă: infrastructura tehnică. „Pe 2G şi 3G avem acum cea mai bună reţea din ţară“, spune CEO-ul Vodafone România. Compania a investit 200 de milioane de dolari anul trecut, iar anul acesta „investiţiile au continuat la un nivel superior celor făcute de fostul acţionar TIW“, de la care Vodafone a preluat Connex în primăvara lui 2005, a spus Solomon, fără însă să ofere detalii.

În privinţa numărului de clienţi, Vodafone are de recuperat: este în spatele principalului său rival per total, cu 6,73 milioane de clienţi faţă de 7,2 milioane în contul Orange la jumătatea acestui an. Totuşi, în perioada aprilie-iunie, Vodafone Romania şi-a crescut numărul de clienţi cu 350.000, în timp ce Orange a atras doar circa 100.000 de clienţi noi.

„Ne interesează mai degrabă cota de piaţă din punct de vedere al veniturilor decât numărul de clienţi“, spune Solomon. Un alt punct important este ARPU, venitul mediu per utilizator (în prezent se situează la circa 15 dolari pe trimestru), a cărui creştere este de asemenea pe lista de priorităţi a CEO-ului Vodafone România. În privinţa serviciilor de comunicaţii pentru companii, Solomon admite că strategia rivalului Orange, care recent a anunţat o unificare de brand a serviciilor oferite în colaborare cu Equant sub marca Orange Business Services, este bună. Însă adaugă că Vodafone are pe acest segment, o cotă de piaţă superioară, de circa 60%, consolidată mai ales în ultimele 18 luni. Iar viziunea sa despre tehnologia viitoare poate fi rezumată în două cuvinte: „broadband wireless“. Peste 99% din consumatori vor să comunice în mişcare şi la fel de mulţi preferă broadband-ul, spune Solomon. Luând în calcul faptul binecunoscut că, pe lângă telefonia mobilă, clienţii îşi doresc şi transfer de date şi acces la Internet, ipoteza este clară. Toţi marii operatori telecom (Vodafone, Orange, British Telecom) trebuie să-şi unifice serviciile într-o ofertă complexă, dar în acelaşi timp, simplu de înţeles pentru consumatori. Doar în dreptul concluziei mai stă un semn de întrebare: care operator va câştiga cursa? Având în vedere că un răspuns se va contura în maximum 2-3 ani, Liliana Solomon este cu siguranţă unul din puţinii care pot influenţa deznodământul.

Informaţii de pe site-ul www.vodafone.ro:

Informaţii generale:La 1 iunie 2005, România a devenit parte a celei mai mari comunităţi mobile din

lume, după achiziţionarea Connex de către Vodafone Group Plc., prin ceea ce a fost apreciată la acea dată ca fiind cea mai mare tranzacţie din România, din ultimii 15 ani.

Peste 7,7 milioane de clienţi şi mii de companii contează pe serviciile de comunicare oferite de Vodafone România.

Începând cu 27 aprilie 2006, brandul Vodafone a fost lansat în Romania prin campania "Trăieşte fiecare clipă".

Vodafone România se angajează să îmbogăţească vieţile oamenilor prin servicii de comunicare performante şi printr-un sprijin constant acordat comunităţii.

2

Page 3: Metodelor de Analiza Ale Mediului Intern

Daniel GHICULESCU MANAGEMENT

Beneficii principale○ servicii 3G disponibile în 23 de oraşe din România; ○ 298.000 de clienţi ai serviciilor 3G ;○ servicii integrate de comunicaţii pentru companii; ○ serviciile 3G disponibile în roaming în 24 de ţări prin 36 de operatori; ○ servicii GSM disponibile în roaming în 135 de ţări/zone, prin 289 de operatori; ○ soluţii de comunicare inovative, atât pentru clienţii individuali, cât şi pentru clienţii din mediul de afaceri. Număr de clienţiVodafone România înregistra 7,717,000 de clienţi la data de 31 decembrie 2006.AcoperireReţeaua Vodafone România acoperă 97% din populaţie şi 81% din teritoriul

României. Reţeaua 3G a Vodafone România acoperă 23 de oraşe şi 30% din populaţia României.

AcţionariVodafone România este deţinută 100% de către Vodafone Group Plc.Despre Vodafone Group Plc:Vodafone este cea mai mare comunitate mobilă din lume, cu divizii în 27 de ţări şi

reţele partenere în alte 33 de ţări. Cu o gamă completă de servicii de telecomunicaţii mobile de voce şi de date, Vodafone oferă în prezent servicii către peste 200 milioane de clienţi din întreaga lume (la 31 decembrie 2006).

Etapa 2: În lista de verificare (tabelul 6.1), se marchează elementele de tip S, W, O şi T care sunt prezente în cazul companiei analizate (Vodafone România), după cum se prezintă în tabelul 6.13:

Tabelul 6.13. Elemente de analiză SWOT pentru compania Vodafone România

Puncte tari Puncte slabe Calificarea corespunzătoare a personalului; Resurse financiare suficiente;□ Deţinerea unei competenţe distinctive; Apreciere favorabilă din partea clienţilor; Deţinerea unei poziţii de lider sau de top pe piaţă; Strategii fundamentate pe analiza mediului; Posibilitatea producţiei de masă;□ Posesia unor brevete de invenţie care oferă ACD; Costuri reduse; Mix de marketing adecvat; Capacitatea de a crea noi produse; Caracteristici de calitate ridicate ale produselor;□ Capacitatea de a crea noi tehnologii; Performanţe tehnologice ridicate

□ Orientare strategică neclară;□ Preocupări reduse privind previziunea strategică;□ Lipsa aptitudinilor manageriale la nivelul conducerii;□ Incapacitatea finanţării schimbărilor strategice;□ Concentrare asupra problemelor curente în defavoarea celor de perspectivă; □ Incompetenţă managerială;□ Rentabilitate scăzută;□ Echipamente uzate moral şi fizic; Probleme operaţionale interne;□ Eşecuri în activitatea de cercetare-dezvoltare;□ Costuri mai mari decât ale concurenţilor;□ Deteriorarea continuă a poziţiei competitive;□ Menţinerea unui nomenclator inadecvat de produse

3

Page 4: Metodelor de Analiza Ale Mediului Intern

Daniel GHICULESCU MANAGEMENT

(potenţial tehnologic); Experienţă în domeniu; Calitatea managementului; Viteză de reacţie ridicată la schimbările din mediul extern; □ Cultura organizaţiei adecvată strategiei.

(prea larg sau prea îngust);□ Reţea de distribuţie ineficientă;□ Calitatea slabă a marketing-ului;□ Imagine proastă pe piaţă.

Oportunităţi Ameninţări Posibilităţi de lărgire a gamei de produse pentru a satisface nevoile în creştere ale clienţilor; Posibilităţi de diversificare prin realizarea unor produse complementare; Creşterea puterii de cumpărare a populaţiei;□ Posibilităţi de integrare pe verticală; Posibilităţi de realizare a unor alianţe strategice, sau a unor acorduri avantajoase; Depăşirea barierelor în calea pătrunderii pe pieţe externe atractive;□ Manifestarea unor tendinţe de stagnare sau regres la organizaţiile concurente; Dezvoltarea rapidă a pieţei (segmentului de piaţă) pe care activează organizaţia; Strategii macroeconomice favorabile la nivel naţional, regional, mondial; Apariţia unor perioade favorabile ale ciclurilor economice (înviorare la nivel naţional, regional, mondial etc.); Măsuri de relaxare fiscală;□ Măsuri guvernamentale de îmbunătăţire a sistemului de învăţământ (formare a resurselor umane); Măsuri guvernamentale de îmbunătăţirea sistemului de cercetare-dezvoltare;□ Apariţie de noi resurse de materii prime, energetice etc.

Extinderea pe piaţă a produselor de substituţie;□ Dezvoltarea lentă a pieţei; Modificări nefavorabile ale cursului de schimb valutar;□ Politici comerciale şi vamale nefavorabile;□ Adoptarea unor reglementări legislative cu caracter restrictiv sau impact nefavorabil asupra organizaţiei;□ Perioade ale ciclurilor economice nefavorabile (depresiuni, recesiuni) la nivel regional, naţional etc.; Recesiune la nivel mondial; Schimbări ale nevoilor sau gusturilor consumatorilor;□ Putere de negociere în creştere a furnizorilor; Putere de negociere în creştere a clienţilor;□ Apariţia de noi tehnologii cu efect negativ asupra tehnologiilor organizaţiei; Modificări demografice; Presiuni cu caracter ecologist;□ Evenimente de factură globală.

4

Page 5: Metodelor de Analiza Ale Mediului Intern

Daniel GHICULESCU MANAGEMENT

Etapa 3: În funcţie de numărul de elemente marcate ca fiind prezente în cazul analizat, raportat la numărul total de elemente din fiecare categorie (S,W,O,T), se stabileşte care sunt elementele dominante.

Rezultatele obţinute sunt următoarele:

• Puncte tari (S): 14 / 18 = 0,77;

• Puncte slabe (W): 1 / 16 = 0,06;○ Oportunităţi (O): 10 / 14 = 0,71;○ Ameninţări (T): 7 / 14 = 0,5.

Etapa 4: Se construieşte matricea SWOT pe baza numărului de elemente identificate ca fiind existente din fiecare categorie (fig. 6.18).

Din matrice, rezultă că Vodafone România se găseşte în situaţia ideală (SO), în care punctele tari sunt mult mai multe decât cele slabe, iar mediul extern oferă oportunităţi mai multe decât ameninţări.

Această situaţie trebuie exploatată la maximum prin strategia care va fi stabilită în etapa următoare.

Organizaţie

Mediu extern

S14

W1

T(7)

STsituaţie

speculativă

WTsituaţie

nefavorabilă / pericol

O(10)

SOsituaţieideală /

maximum

WOsituaţie

contrastantă /dilemă

Fig. 6.18. Matrice SWOT pentru Vodafone România

Etapa 5: Se reprezintă grafic matricea SWOT în vederea stabilirii strategiei generice asociate (fig. 6.19):

5

Puncte forteS

OportunităţiO

AmeninţăriT

Strategii agresive

Strategii de apărare /atac contra

ameninţărilor prin

Page 6: Metodelor de Analiza Ale Mediului Intern

Daniel GHICULESCU MANAGEMENT

Fig. 6.19. Reprezentarea grafică a matricei SWOT pentru Vodafone România În cazul analizat, se consideră adecvată adoptarea unei strategii agresive (SO),

care valorifică la maximum punctele tari ale organizaţiei (resurse strategice, capabilităţi, competenţe) în condiţiile unui mediu extern favorabil. Se urmăreşte obţinerea unui avantaj competitiv net. Aceasta presupune extinderea largă a gamei de produse şi pătrunderea pe noi segmente de piaţă, cu reflectarea corespunzătoare în performanţele economice ale organizaţiei.

APLICAŢIE - NOUA MATRICE SWOT

Aplicarea noii matrici SWOT constă în parcurgerea următoarelor etape:

Etapa 1: Se colectează datele necesare analizei folosind surse multiple, care oferă informaţii cât mai exacte. În studiul de caz abordat referitor la compania Romtelecom, s-au utilizat informaţiile prezentate în continuare:

Studiu de caz: ROMTELECOM (Adaptare după Business Magazin 2006)

Are şanse de supravieţuire principalul operator de telefonie fixă într-o Românie cucerită de telefonia mobilă şi curtată de telefonia prin Internet? Oamenii Romtelecom au deja o strategie - iar rolul principal nu mai aparţine telefoniei fixe, ci televiziunii şi Internetului. Preşedintelui UPC-Astral, Richard Anderson, i-au trebuit două cuvinte pentru a descrie Romtelecomul de azi. „Gigantul adormit“, cum numea Anderson operatorul care încă-şi mai contemplă statutul de fost monopol, începe să dea însă semne de trezire - iar printre motive, se numără acela că somnul i-a fost tulburat de perspectiva unui viitor în care tot ce înseamnă business de comunicaţii în România îi strică liniştea. La rândul lui, un middle manager din Romtelecom folosea, descriind anii care vor urma, doi termeni nejustificaţi în aparenţă pentru viitorul unei companii ale cărei venituri au continuat în ultima vreme să crească: „dispariţie“ sau „supravieţuire“. Într-adevar, veniturile Romtelecom au crescut, dar astfel de cifre nu arată dramatica scădere a numărului de abonaţi pentru un serviciu care încă mai reprezintă inima business-ului fostului operator de stat. Ar fi vorba de circa un milion de abonaţi pierduţi în doar doi ani, 2005 şi 2006 - cifra va fi ştiută cu exactitate abia la sfârşitul lui decembrie. Iar ritmul galopant al dezabonărilor arată că e doar o chestiune de timp până când încasările din telefonie vor

6

Puncte slabeW

Strategii de valorificare a oportunităţilor şi

obţinerea de puncte forte

Strategii defensive pentru minimizarea

slăbiciunilor şi evitarea ameninţărilor

Page 7: Metodelor de Analiza Ale Mediului Intern

Daniel GHICULESCU MANAGEMENT

deveni şi mai puţin relevante. Aşa că, în condiţiile în care centrul de greutate al încasărilor Romtelecom stă în telefonia fixă, e înţelept, totuşi, să se pronunţe şi termeni ca „dispariţie“ şi „supravieţuire“. La sfârşitul lui 2005, de exemplu, abonaţii rezidenţiali încă mai reprezentau 92% din numărul total al abonaţilor Romtelecom, generând 55% din veniturile totale ale companiei. Procentul a scăzut - dezabonările au continuat în acelaşi ritm şi anul acesta - pentru că, odată cu piaţa şi cu tehnologia, s-a schimbat şi comportamentul aşa-numiţilor „abonaţi rezidenţiali“, cei care în urmă cu mai bine de un deceniu aşteptau săptămâni în şir să se bucure de favoarea de a deveni clienţi Romtelecom. Mai întâi, la sfârşitul anilor ‘90, apăreau primii operatori GSM. Azi, după mai puţin de zece ani, există deja peste 14 milioane de utilizatori de telefonie mobilă la o populaţie totală de aproape 22 de milioane.

Cătălin Dima de la Romtelecom estimează că spre telefonia mobilă migrează circa 50% din sutele de mii de români care se dezabonează anual. Şi vor continua să migreze - e o concluzie pe care fiecare o poate trage fie şi dacă încearcă doar să compare numărul convorbirilor lunare de pe telefonul fix cu cel de pe telefonul mobil. Iar dacă adăugăm aici competiţia dintre operatorii de telefonie mobilă - argument invocat şi de acţionarul majoritar, OTE - care se bat în oferte tot mai ieftine şi mai bine adaptate pieţei, diminuarea cu circa 10% a bazei de clienţi ai Romtelecom între iunie 2005 şi august 2006 nu are nimic surprinzător. În afară de operatorii de telefonie mobilă, bătăi de cap dau Romtelecom şi „alternativii“. Confortul monopolului Romtelecom pe telefonie fixă a început să se destrame la 1 ianuarie 2003, când piaţa a fost liberalizată - au început să apară, atunci, primii operatori alternativi care au ţintit mai întâi convorbirile internaţionale, pentru care Romtelecom practica tarife mari tocmai pentru a subvenţiona convorbirile locale. Încetul cu încetul, operatorii alternativi au intrat şi pe convorbirile locale. E vorba, în principal, de cele două mari grupuri care furnizează televiziune prin cablu, RCS & RDS şi UPC-Astral, care s-au mişcat repede şi bine: faţă de începutul anului trecut, cota de piaţă a „alternativilor“ a crescut impresionant, de la 4% la 20%, cât estima în august Dan Georgescu, preşedintele Autorităţii Naţionale de Reglementare în Comunicaţii (ANRC), că va ajunge aceasta la sfârşitul lui 2006. Cifrele „alternativilor“ au evoluat, deci, spectaculos - dar furnizori de telefonie fixă precum RCS & RDS şi UPC-Astral sunt totuşi departe de a face un business din asta. RCS & RDS, de exemplu, are 550.000 de clienţi în această zonă, dar îşi promovează serviciul oferindu-l gratuit la începutul contractului.

Iar telefonia mobilă şi „alternativii“ nici măcar nu sunt singurii magneţi de clienţi – altă dată captivi ai Romtelecom. Lumea se schimbă, comunicaţiile, de asemenea. Începe deja să fie desuet să plateşti pentru servicii de telefonie fixă - într-o lume în care există Skype şi Yahoo! e suficientă o conexiune internet. Restul e gratuit. În aprilie, de exemplu, Skype - o companie fondată în 2002 şi cumparată anul trecut de eBay cu 2,6 miliarde de dolari - anunţa că are deja 100 de milioane de utilizatori de telefonie prin internet, (Voice over Internet Protocol - VoIP). Reiese, deci, că nu merită să dai bani pentru un abonament de telefonie fixă - şi numărul celor care vor ajunge la această concluzie va creşte direct proporţional cu numărul celor care au acces la Internet în România. Migraţia clienţilor Romtelecom spre telefonia mobilă şi spre ceea ce The Economist numea într-un articol de luna aceasta „VoIP-ocalipsa“ nu e singurul motiv de îngrijorare din Romtelecom. Rebalansarea tarifelor este un alt „cui al lui Pepelea“ pentru structura de venituri-cheltuieli a companiei. Dacă înainte de liberalizarea pieţei, la 1 ianuarie 2003, operatorul de telefonie fixă îşi subvenţiona tarifele locale din tarifele practicate la convorbiri internaţionale şi interurbane, acum nu mai poate face asta. Liberalizarea pieţei a adus concurenţă pentru Romtelecom exact pe zona de convorbiri internaţionale (unde marjele de profit erau mai mari), ceea ce i-a împiedicat pe managerii Romtelecom să mai practice subvenţionarea încrucişată. Creşterea tarifelor pentru convorbiri locale a făcut ca şi acest serviciu să devină necompetitiv din perspectiva preţului, mai ales că pe piaţă

7

Page 8: Metodelor de Analiza Ale Mediului Intern

Daniel GHICULESCU MANAGEMENT

există permanent oferte atrăgatoare ale operatorilor de telefonie mobilă. Singura soluţie pentru Romtelecom: creşterea tarifelor la abonamente, care însă se poate face doar cu pipeta, conform unui grafic ce trebuie avizat de Autoritatea Naţională de Reglementare în Comunicaţii (ANRC). Una peste alta, abonamentele nu acoperă nici acum costurile de operare.

Şi încă ceva: în prima jumătate a anului, veniturile Romtelecom s-au diminuat cu aproape 6% faţă de perioada similară a anului trecut. În afară de scăderea numărului de linii fixe, o altă cauză care a dus la o performanţă negativă e scăderea veniturilor din serviciile wholesale (contracte cu alţi operatori - de interconectare sau de trafic internaţional) cu 16,2%. Şi asta în ciuda faptului că traficul generat de terţi în reţeaua Romtelecom a crescut cu un procent de 16%. Cum e posibil? E posibil, pentru că deşi traficul operatorilor alternativi în reţeaua operatorilor naţionali a crescut, tarifele de interconectare au scăzut cu circa 25% ca urmare a reglementărilor ANRC. De altfel, ANRC - arbitrul pieţei liberalizate a telefoniei - e inamicul nr. 1 al Romtelecom în acest moment, conducerea operatorului plângându-se în ultima vreme de suprareglementare. Cătălin Dima, directorul juridic şi de relaţii publice al Romtelecom, imputa ANRC faptul că scăderea tarifelor de interconectare - taxa platită de un operator pentru convorbiri în altă reţea - ar fi cauzat companiei pierderi de peste 3,5 milioane de euro. Reacţia ANRC, prin vocea preşedintelui Dan Georgescu, a fost de non-combat: „ANRC nu îşi permite să alimenteze un război al declaraţiilor de presă sau să intre într-o dispută publică cu Romtelecom“, a declarat la un moment dat Georgescu, citat de Ziarul Financiar. Punând cap la cap astfel de elemente, poate nu e exagerat să ne imaginam că va veni o vreme în care sloganul Romtelecom, „Să auzim de bine“, ar putea fi pretext de glume ori jocuri de cuvinte dacă operatorul nu-şi va schimba - urgent şi în mod esenţial - filozofia. Dar e exagerat, totuşi, să glumim azi pe seama acestui slogan - chiar nu e deloc exclus să mai auzim şi de bine. „Gigantul adormit“ de care vorbea Anderson de la UPC-Astral are, deja, un plan de supravieţuire. Mai exact spus un plan de reinventare, pentru că supravieţuirea Romtelecom în formula actuală e oricum o utopie şi pentru mari operatori internaţionali al căror core-business a fost decenii de-a rândul telefonia fixă. Vom putea auzi de bine din tabăra Romtelecom numai după ce vom fi asistat la o schimbare radicală: furnizorul tradiţional de telefonie fixă va deveni un operator de comunicaţii, deci va furniza şi altceva decât telefonie fixă. „Singura noastră şansă de supravieţuire este să dezvoltăm o reţea nouă, performantă, care să permită un transfer simultan de voce, televiziune şi Internet la viteze superioare“, spunea middle managerul Romtelecom amintit mai devreme. Metamorfoza Romtelecom, dacă va fi una reuşită, va modifica, evident, raporturile de forţe de pe piaţă. Va fi „un concurent periculos“, socoteşte Anderson de la UPC-Astral - cel mai mare furnizor de comunicaţii prin cablu, care oferă şi servicii de Internet, şi de telefonie - un concurent care are deja în mână mai multe atuuri, „principalul avantaj fiind cota sa de piaţă semnificativă“. Conceptul pe care-şi construieşte Romtelecom strategia e cel de „triple-play“ - voce, Internet şi televiziune prin acelaşi cablu. Deocamdată, Romtelecom oferă doar „double play“ - voce şi servicii de Internet - dar are în plan să-şi îmbogăţească oferta cu un al treilea serviciu. La începutul anului viitor, Romtelecom intenţionează să intre pe piaţa de servicii de televiziune prin satelit de tip Direct to Home (DHT), spune Georgios Argentopoulos, directorul executiv de operaţiuni. De altfel, televiziunea nu este o noutate absolută pentru Romtelecom.

Compania a oferit servicii de televiziune prin cablu (CATV) prin Cable Vision of Romania (CVR) - companie vândută către Astral Telecom în primăvara lui 2005 pentru 8,5 milioane de dolari. CVR avea, în momentul tranzacţiei, 50.000 de abonaţi, iar decizia de vânzare a fost luată în contextul în care americanul James Hubley se instala la

8

Page 9: Metodelor de Analiza Ale Mediului Intern

Daniel GHICULESCU MANAGEMENT

conducerea Romtelecom în 2003, hotărând să se concentreze pe serviciile de bază. Era anul în care Hubley primea ca moştenire, pe lângă un operator monopolist cu o schemă de personal supradimensionată, şi o locomotivă, rămasă nu se ştie cum printre activele companiei. După DTH, Romtelecom plănuieşte să lanseze, prin reţeaua de telefonie fixă, şi servicii IPTV (Internet Protocol Television - serviciu de televiziune prin tehnologie IT care permite interactivitate din partea utilizatorului) „cel mai probabil la sfârşitul anului viitor“, după cum declara George Argentopoulos. E un proiect mai vechi, pe care oficialii Romtelecom încearcă acum să-l resuscite, şi care e legat de o investiţie deja iniţiată „de circa 500 de milioane de euro într-o reţea de generaţie nouă - Next Generation Network“, după cum se arată în raportul financiar al acţionarului majoritar OTE privind rezultatele financiare pe al doilea trimestru. George Argentopoulos confirmă că proiectul e demarat, adăugând că deocamdată e în faza testelor de compatibilitate ale noilor echipamente.

Aşadar, managementul Romtelecom e pus pe fapte mari - dar de ce planurile s-au conturat atât de târziu? Şi oare nu e, totuşi, prea târziu? „Nu este prea târziu, chiar dacă au existat speranţe că Romtelecom ar fi putut să lanseze mai devreme serviciile ADSL (Internet în bandă larga) şi de televiziune prin satelit. Ar fi fost mult mai bine dacă cele două oferte ar fi venit anul viitor“, crede Daniel Weissman, country manager al TASC Strategic Consulting, o companie internaţională de consultanţă în managementul strategic. „Nu e niciodată prea târziu“, răspunde Argentopoulos aceleiaşi întrebări, argumentând că, de pildă, serviciul de televiziune va fi probabil primit cu bucurie de clienţi tocmai pentru că va sparge monopolul zonal de facto al companiilor care furnizează televiziune prin cablu, în principal RCS & RDS şi UPC-Astral. Ce ironie - oamenii Romtelecomului mizează acum tocmai pe spargerea monopolului zonal al viitorilor competitori. Şi totuşi, de ce nu s-a mişcat mai repede Romtelecom? Directorul de operaţiuni, Argentopoulos, care lucrează în companie din 2001, recunoaşte că înainte de momentul în care OTE a preluat controlul majoritar, până la 54%, în Romtelecom nu s-a întâmplat nimic cu adevărat semnificativ. „După a doua privatizare, din 2003, am făcut reorganizări din punct devedere financiar şi operaţional“, explica el. Reorganizările se văd bine în statisticile privind numărul de angajaţi: dacă în 2001 Romtelecom avea 45.000 de angajaţi, în 2003 numărul a scăzut la 18.000, iar acum s-a ajuns la mai puţin de 12.000 de salariaţi. Continuându-şi argumentaţia, Argentopoulos vorbeşte şi de rezultate: „Atunci rezultatele erau proaste. Acum sunt bune“. Într-adevar, în 2003 compania avea o pierdere netă de 395 mil. euro la venituri totale de 830 mil. euro, iar anul trecut, operatorul a avut profit net de 77 mil. euro, raportat la venituri de 927 mil. euro. Nota bene: în 2002, anul de dinaintea liberalizării pieţei de telefonie, veniturile companiei au fost de 948 mil. euro. Cât despre datoria netă, aceasta a scăzut de la 395 mil. euro în 2003 la 52 mil. euro anul trecut. Indicatorul asupra căruia îi place lui Argentopoulos să atragă atenţia - şi pe care îl consideră predicitibil - este EBITDA (profitul înainte de plata dobânzilor, taxelor şi înainte de scăderea deprecierii şi amortizării). În 2005, EBITDA a crescut până la 37%. Datele financiare arată că Romtelecom îşi construieşte noua strategie pe un teren solid. Dar terenul solid nu reprezintă, câtuşi de puţin, o garanţie că metamorfoza operatorului de telefonie fixă în operator de comunicaţii se va sfârşi cu bine. Grosul veniturilor Romtelecom vine, acum, din retail, în special din clienţii rezidenţiali - ceea ce înseamnă că operatorul e încă vulnerabil în faţa valului de dezabonări şi nici măcar nu are cum să-l oprească, pentru că se înscrie într-o tendinţă naturală care se manifestă deopotrivă în România şi peste graniţe. Romtelecom trebuie să încerce, simultan, să nu se scufunde şi să se transforme în altceva decât e acum. Adică să se resemneze în faţa scăderii veniturilor din servicii tradiţionale (telefonie fixă în special) şi, în acest timp, să le crească pe cele din servicii noi, cum sunt Internetul şi televiziunea. Argentopoulos

9

Page 10: Metodelor de Analiza Ale Mediului Intern

Daniel GHICULESCU MANAGEMENT

vorbeşte de un plan pe trei ani, conform căruia serviciile noi vor trebui să aduca 35% din cifra de afaceri, faţă de 8% cât reprezintă acestea acum. Planul e bun, însă mai trebuie şi aplicat. „Romtelecom trebuie să-şi împrospăteze serviciile şi să şi le extindă, urmând să se recomande ca un furnizor de servicii telecom, nu doar ca un furnizor de telefonie fixă“, crede şi Weissman de la TASC.

Şi pe lângă metamorfoza în sine, care presupune destulă bătaie de cap, Romtelecom trebuie să înainteze, pentru prima dată, pe un teren cu competitori care şi-au exersat deja abilităţile în business-urile pe care fostul operator de telefonie fixă le atacă. Richard Anderson de la UPC-Astral recunoaşte că acei 3,7 mil. clienţi pe care Romtelecom încă îi mai avea la jumătatea anului înseamnă totuşi cu un milion mai mult decât bazele de clienţi cumulate ale celor mai mari doi furnizori de CATV, UPC-Astral şi RCS & RDS. Iar UPC-Astral şi RCS & RDS trebuie, şi ele, să se reinventeze pentru a-şi mulţumi deopotrivă clienţii şi acţionarii. Cum? Tot mizând pe conceptul magic „triple-play“ - pentru că şi cele două companii au atins o anume saturaţie care le împiedică să crească semnificativ în business-ul de bază, televiziunea prin cablu. Aşadar, şi UPC-Astral, şi RCS & RDS au în plan să-şi asigure creşterea din servicii de voce şi Internet, care are şi avantajul unor rate de profit superioare. Cabliştii s-au gândit din timp că ar putea ajunge în impas cu creşterea veniturilor din cablu. Vezi achiziţiile de furnizori de Internet făcute de Astral de la începutul anilor 2000 ori achiziţiile recente de reţele de cartier care furnizează Internet făcute de RCS & RDS - de fapt achiziţii ale unor baze de clienţi. Revenind la Romtelecom, acesta nu e încă pregătit să ofere servicii TV, deci nu-i rămâne decât să joace pe cartea Internetului. Lansarea serviciilor ADSL (broadband) în primăvara anului trecut a fost, de altfel, unul dintre primele semne că Romtelecom şi-a propus să se reinventeze: a lansat serviciul, adresat în special companiilor, iar la sfârşitul lui august 2006, compania avea 70.000 de abonaţi, veniturile din ADSL generând 50% din totalul banilor veniţi din Internet - estimate la peste 25 mil. euro în 2006.

Fost consilier până acum câţiva ani al directorului general Romtelecom, Nicolae Oacă remarca faptul că ADSL s-a poziţionat de la început ca un serviciu scump. „Au vrut să ia caimacul, orientându-se în special către companii“, spune Oacă, în prezent analist telecom independent. El crede că Romtelecom ar trebui, cu serviciul broadband, să se adreseze maselor - dar că pentru asta ar trebui să reducă tarifele, chiar dacă nu ar mai oferi lărgime de bandă garantată. Oacă estimează numărul clienţilor de broadband pe care operatorul i-ar putea atrage în doi ani la aproximativ un milion. Totuşi, Romtelecom are o ofertă şi pentru publicul larg: e vorba de ClickNet Start, un serviciu dial-up care avea în august 2006 circa 100.000 de clienţi. Un alt segment de servicii noi cu valoare adaugată mare de la care managerii Romtelecom aşteaptă creşteri e cel al reţelelor virtuale private (VPN) - piaţa pe care compania are deja o activitate semnificativă: operatorul furnizează asemenea soluţii de telecomunicaţii pentru circa 30% din instituţiile financiar-bancare, restul pieţei fiind deţinut de Equant. Volens nolens, Romtelecom e obligat practic să-şi crească baza de clienţi din zona de date, pentru că scăderea numărului de abonaţi de telefonie fixă şi, implicit, a veniturilor e ireversibilă. Şi mai e ceva. Statul român încă mai are la Romtelecom un pachet semnificativ, de 45,9% - dar e pe punctul de a scăpa de povara administrării acestor acţiuni, proces care are loc prin intermediul Ministerului Comunicatiilor şi Tehnologiei Informatiei (MCTI). Pachetul de acţiuni care aparţine statului urmează a fi listat atât pe Bursa de Valori Bucureşti cât şi pe o bursă străină, după cum a spus în câteva rânduri ministrul Zsolt Nagy - bursa straină urmând a fi aleasă în funcţie de recomandările consultantului, printre variantele vehiculate numărându-se bursele din Londra şi Atena.

E de aşteptat ca vânzarea acţiunilor Romtelecom să fie un record pentru piaţa de capital românească, dată fiind dimensiunea tranzacţiei - ministrul Nagy estima valoarea pachetului deţinut de stat la Romtelecom la circa un miliard de euro. Listarea va fi coordonată de o divizie a Credit Suisse, care va lucra împreună cu societatea

10

Page 11: Metodelor de Analiza Ale Mediului Intern

Daniel GHICULESCU MANAGEMENT

românească de brokeraj IEBA Trust, în acţionariatul căreia se află şi cetăţeni greci. Zsolt Nagy, citat de ZF, declara că prin listare statul urmăreşte să obţină „cea mai bună sumă posibilă“. Deşi listarea era aşteptată pentru 2006, cel mai probabil oferta publică va avea loc la anul. Răspunsul investitorilor la oferta publică iniţială va fi, însă, şi o primă evaluare a şanselor de succes pe care planul de reinventare a Romtelecom le are. Ceea ce va fi cu adevărat interesant la această listare - al cărei moment va fi ales în funcţie de conjuncturile pieţei (cel puţin aşa spun bancherii de investiţii angajaţi) - e însă altceva: va fi cu adevărat o ofertă publică? Analiştii se întreabă dacă OTE, acţionarul majoritar, are opţiuni de cumpărare în această ofertă. Pentru că în cazul în care OTE are opţiunea de a cumpăra la un anumit pret, e de aşteptat să nu crească foarte mult cursul acţiunilor. Cert e că după listare încrederea investitorilor în planul de reinventare a Romtelecom va putea fi măsurată zilnic. Cotaţiile bursiere vor înlocui globul de cristal.

Informaţii de pe site-ul www.romtelecom.ro:

Repere în timp:1991: Romtelecom devine operator de stat în domeniul telecomunicaţiilor, cu

monopol în domeniul serviciilor de bază; câteva repere ale stării momentului: penetrarea serviciilor de telefonie atingea 9,5%, tehnologia folosită era analogică, în mediul rural se foloseau preponderent centrale manuale, peste 3.000 de comunităţi nu erau conectate la reţeaua telefonică;

1997: Romtelecom devine societate pe acţiuni şi este pregătită pentru privatizare;1998: OTE achiziţionează 35% dintre acţiuni, plus 16% uzufruct, plătind 675 milioane USD şi preluând managementul companiei;

2003: a doua etapă a privatizării are loc, în urma căreia OTE devine acţionar majoritar, plătind 273 milioane USD; restul acţiunilor sunt deţinute de statul român, prin Ministerul Comunicaţiilor şi Tehnologiei Informaţiei (MCTI);

2005: MCTI anunţă iniţierea procesului de continuare a privatizării Romtelecom pentru acţiunile deţinute de statul român, cel mai probabil printr-o ofertă publică de acţiuni.

Tradiţie:Prezentă de mai mult de 75 de ani pe piaţa românească, Romtelecom este astăzi

una dintre cele mai bine cotate companii din România, depăşind perioada de dificultăţi financiare prin care a trecut în urmă cu câţiva ani, cu servicii şi produse de cea mai înaltă calitate, cu o intrare spectaculoasă pe piaţa de Internet şi planuri îndrăzneţe pentru viitor.

Compania a depus eforturi considerabile pentru a ajunge la acest nivel şi a străbătut perioade de tranziţie nu tocmai uşoare şi nu întotdeauna înţelese şi acceptate de marea masă a românilor. Chiar şi după privatizarea din decembrie 1998, Romtelecom a fost perceput în continuare de cei mai mulţi dintre aceştia ca furnizor de servicii sociale, aceasta datorându-se cu siguranţă tradiţiei sale îndelungate ca unic operator de telefonie fixă din România. Romtelecom este însă astăzi un adevărat operator competitiv de comunicaţii.

Schimbarea vine după implementarea unui plan de transformare iniţiat în anul 2003 de o nouă echipă de management, condusă de un american. Demararea acestui plan de transformare a coincis cu liberalizarea pieţei comunicaţiilor din România, iar pentru Romtelecom pierderea monopolului a reprezentat cel mai puternic stimul până în acel moment.

11

Page 12: Metodelor de Analiza Ale Mediului Intern

Daniel GHICULESCU MANAGEMENT

În ultimii trei ani au avut loc investiţii în reţea, digitalizarea completă a Bucureştiului, îmbunătăţirea sistemului de facturare pentru a permite lansarea de noi produse, continua îmbunătăţire a relaţiei cu clienţii şi formarea primei forţe de vânzări din istoria sa. În prezent, Romtelecom a depăşit sfera sa tradiţională de activitate, telefonia fixă, şi s-a îndreptat către piaţa de Internet şi date, lansând în 2005, primele trei produse de acces la Internet de bandă largă, bazate pe tehnologia ADSL. Aceste produse s-au bucurat de aprecierea clienţilor, compania atingând cifra de 12.000 de conexiuni în primul an al introducerii, ceea ce a însemnat o depăşire cu 20% a a targetului de vânzări stabilit.

Unde se află Romtelecom acum:După liberalizarea pieţei, primul test real în economia de piaţă şi, respectiv, după

pierderea monopolului asupra telefoniei fixe în 2003, Romtelecom a trecut în 2005 la etapa următoare de dezvoltare, care poate fi numită simplu: Internet.

Intrarea în forţă pe piaţa de Internet şi date a fost posibilă numai după investiţii semnificative în reţea şi implementarea celor mai noi tehnologii, care să permită furnizarea de servicii de bandă largă, pe lângă clasicul de acum dial-up, folosite pentru accesarea Internetului.

În numai un an, Romtelecom a obţinut rezultate remarcabile, atrăgând un număr mare de clienţi, persoane fizice sau juridice, interesate de noile servicii de date şi Internet ale companiei. Alegerea lor a venit ca o consecinţă firească a faptului că majoritatea clienţilor asociază Romtelecom cu siguranţa şi experienţa.

În virtutea acestei experienţe, Romtelecom şi-a propus să devină lider pe piaţa de servicii de bandă largă din România.

Noi produse sunt lansate la intervale scurte de timp, oferta companiei fiind permanent adaptată la necesităţile clienţilor, în acest fel Romtelecom înţelegând să-şi consolideze reputaţia de furnizor al celor mai noi tehnologii.

Etapa 2: Se identifică elementele de analiză ale mediului extern şi intern considerate ca fiind prezente în cazul organizaţiei care face obiectul studiului de caz.

Noua matrice SWOT se diferenţiază de varianta clasică prin aceea că elementele de analiză externă sunt clasificate după două criterii (v. tabelul 6.4, subcapitolul 6.2.5): nivelul de efect şi nivelul de probilitate.

2.1. Pentru eficientizarea analizei se vor indentifica mai întâi acele elemente de analiză externă care au nivel de probabilitate ridicat, urmând ca numai dintre acestea, să fie selectate acelea care un nivel de efect ridicat asupra performanţelor organizaţiei. Celelalte elemente chiar dacă pot avea un nivel de efect ridicat, nefiind probabile, nu prezintă interes.

Elementele de analiză externă al căror efect se manifestă deja la momentul analizei sunt considerate acelea care au nivel de probabilitate ridicat.

În cadrul listei de verificare (O,T) utilizate anterior (tabelul 6.1), se marchează elementele de analiză externă care îndeplinesc condiţia cerută cu „p” (foarte probabile), după cum este prezentat în tabelul 6.14:

Tabelul 6.14. Elementele de analiză (O,T) cu nivel de probabilitate ridicatîn cazul Romtelecom

Oportunităţi Ameninţărip/ Posibilităţi de lărgire a gamei de p/ Extinderea pe piaţă a produselor de

12

Page 13: Metodelor de Analiza Ale Mediului Intern

Daniel GHICULESCU MANAGEMENT

produse pentru a satisface nevoile în creştere ale clienţilor;p/ Posibilităţi de diversificare prin realizarea unor produse complementare;p/ Creşterea puterii de cumpărare a populaţiei;□ Posibilităţi de integrare pe verticală;□ Posibilităţi de realizare a unor alianţe strategice, sau a unor acorduri avantajoase;□ Depăşirea barierelor în calea pătrunderii pe pieţe externe atractive;□ Manifestarea unor tendinţe de stagnare sau regres la organizaţiile concurente;□ Dezvoltarea rapidă a pieţei (segmentului de piaţă) pe care activează organizaţia; p/ Strategii macroeconomice favorabile la nivel naţional, regional, mondial;p/ Apariţia unor perioade favorabile ale ciclurilor economice (înviorare la nivel naţional, regional, mondial etc.);p/ Măsuri de relaxare fiscală;p/ Măsuri guvernamentale de îmbunătăţire a sistemului de învăţământ (formare a resurselor umane);□ Măsuri guvernamentale de îmbunătăţirea sistemului de cercetare-dezvoltare;□ Apariţie de noi resurse de materii prime, energetice etc.

substituţie;p/ Dezvoltarea lentă a pieţei;□ Modificări nefavorabile ale cursului de schimb valutar;□ Politici comerciale şi vamale nefavorabile;p/ Adoptarea unor reglementări legislative cu caracter restrictiv sau impact nefavorabil asupra organizaţiei;□ Perioade ale ciclurilor economice nefavorabile (depresiuni, recesiuni) la nivel regional, naţional etc.;p/ Recesiune la nivel mondial;p/ Schimbări ale nevoilor sau gusturilor consumatorilor;□ Putere de negociere în creştere a furnizorilor;p/ Putere de negociere în creştere a clienţilor;p/ Apariţia de noi tehnologii cu efect negativ asupra tehnologiilor organizaţiei;p/ Modificări demografice;□ Presiuni cu caracter ecologist;□ Evenimente de factură globală.

2.2. În lista de verificare (O,T), se adaugă calificativul „e” (efect ridicat) acelor elemente externe (care au deja calificativul „p”) considerate a avea un nivel de efect ridicat asupra performanţelor economice ale organizaţie, conform tabelului 6.15:

13

Page 14: Metodelor de Analiza Ale Mediului Intern

Daniel GHICULESCU MANAGEMENT

Tabelul 6.15. Elementele de analiză (O,T) cu nivel ridicat de probabilitate şi efect în cazul Romtelecom

Oportunităţi Ameninţărip,e/ Posibilităţi de lărgire a gamei de produse pentru a satisface nevoile în creştere ale clienţilor;p,e/ Posibilităţi de diversificare prin realizarea unor produse complementare;p,e/ Creşterea puterii de cumpărare a populaţiei;□ Posibilităţi de integrare pe verticală;□ Posibilităţi de realizare a unor alianţe strategice, sau a unor acorduri avantajoase;□ Depăşirea barierelor în calea pătrunderii pe pieţe externe atractive;□ Manifestarea unor tendinţe de stagnare sau regres la organizaţiile concurente;□ Dezvoltarea rapidă a pieţei (segmentului de piaţă) pe care activează organizaţia; p/ Strategii macroeconomice favorabile la nivel naţional, regional, mondial;p,e/ Apariţia unor perioade favorabile ale ciclurilor economice (înviorare la nivel naţional, regional, mondial etc.);p,e/ Măsuri de relaxare fiscală;□ Măsuri guvernamentale de îmbunătăţire a sistemului de învăţământ (formare a resurselor umane);p/ Măsuri guvernamentale de îmbunătăţirea

p,e/ Extinderea pe piaţă a produselor de substituţie;p,e/ Dezvoltarea lentă a pieţei;□ Modificări nefavorabile ale cursului de schimb valutar;□ Politici comerciale şi vamale nefavorabile;p,e/ Adoptarea unor reglementări legislative cu caracter restrictiv sau impact nefavorabil asupra organizaţiei;□ Perioade ale ciclurilor economice nefavorabile (depresiuni, recesiuni) la nivel regional, naţional etc.;p/ Recesiune la nivel mondial;p,e/ Schimbări ale nevoilor sau gusturilor consumatorilor;□ Putere de negociere în creştere a furnizorilor;p,e/ Putere de negociere în creştere a clienţilor;p,e/ Apariţia de noi tehnologii cu efect negativ asupra tehnologiilor organizaţiei;p,e/ Modificări demografice;□ Presiuni cu caracter ecologist;□ Evenimente de factură globală.

14

Page 15: Metodelor de Analiza Ale Mediului Intern

Daniel GHICULESCU MANAGEMENT

sistemului de cercetare-dezvoltare;□ Apariţie de noi resurse de materii prime, energetice etc.

Observaţie: sectorul de activitate de bază (core business) – telefonia fixă – în care îşi desfăşoară activitatea Romtelecom, se află în declin antrenând o serie de consecinţe negative de tip ameninţări (T), reflectate şi în tabelul 6.15.

2.3. În continuare, se identifică elementele interne considerate prezente în cazul Romtelecom. Pentru aceasta, se utilizează lista de verificare (S,W), tabelul 6.14, analiză internă similară, matricei clasice SWOT. Elementele marcate ca fiind existente sunt prezentate în tabelul 6.16:

Tabelul 6.16. Elemente de analiză internă SW pentru compania Romtelecom

Puncte tari Puncte slabe Calificarea corespunzătoare a personalului; Resurse financiare suficiente; Deţinerea unei competenţe distinctive;□ Apreciere favorabilă din partea clienţilor; Deţinerea unei poziţii de lider sau de top pe piaţă; Strategii fundamentate pe analiza mediului; Posibilitatea producţiei de masă;□ Posesia unor brevete de invenţie care oferă ACD;□ Costuri reduse;□ Mix de marketing adecvat; Capacitatea de a crea noi produse; Caracteristici de calitate ridicate ale produselor;□ Capacitatea de a crea noi tehnologii; Performanţe tehnologice ridicate (potenţial tehnologic); Experienţă în domeniu;□ Calitatea managementului;□ Viteză de reacţie ridicată la schimbările din mediul extern; □ Cultura organizaţiei adecvată strategiei.

Orientare strategică neclară;□ Preocupări reduse privind previziunea strategică;□ Lipsa aptitudinilor manageriale la nivelul conducerii;□ Incapacitatea finanţării schimbărilor strategice;□ Concentrare asupra problemelor curente în defavoarea celor de perspectivă; □ Incompetenţă managerială;□ Rentabilitate scăzută;□ Echipamente uzate moral şi fizic; Probleme operaţionale interne;□ Eşecuri în activitatea de cercetare-dezvoltare; Costuri mai mari decât ale concurenţilor; Deteriorarea continuă a poziţiei competitive; Menţinerea unui nomenclator inadecvat de produse (prea larg sau prea îngust);□ Reţea de distribuţie ineficientă; Calitatea slabă a marketing-ului; Imagine proastă pe piaţă.

Etapa 3: După identificarea elementelor de analiză externă (O,T) cărora li s-au atribuit calificativele „p” şi „e”, s-au obţinut următoarele rezultate:

○ în cazul oportunităţilor (O): 5 din 14;

15

Page 16: Metodelor de Analiza Ale Mediului Intern

Daniel GHICULESCU MANAGEMENT

○ în cazul ameninţărilor (T): 6 din 14;Prin urmare, în ceea ce priveşte analiza externă, situaţia poate fi simbolizată: (oT) –

nivelul ameninţărilor mai mare decât al oportunităţilor. Aceasta înseamnă că starea mediului extern este: periculoasă (cu tendinţă către starea speculativă (O,T) deoarece numărul ameninţărilor este apropiat de al oportunităţilor – v. tabelul 6.5).

În cazul elementelor de analiză internă (S,W) marcate ca fiind prezente, s-au obţinut următoarele:

• puncte tari (S): 10 / 18 = 0,55;

• puncte slabe (W): 7 / 16 = 0,43.

Rezultă că punctele forte sunt dominante în raport cu acelea slabe.

Etapa 4: Prin cuplarea analizei mediului intern şi extern al organizaţiei, se încadrează situaţia organizaţiei în funcţie de nivelul identificat al elementelor (S,W,O,T) într-unul din cele şase cazuri din noua matrice SWOT cărora li se asociază strategii generice specifice. În cazul Romtelecom, deoarece S>W, iar pe plan extern situaţia este periculoasă (oT), strategia asociată este: 5.Purgatoriu, cu tendinţă de a deveni 1.Jocul şanselor de câştig.

În acest caz, situaţia poate fi caracterizată ca având un grad ridicat de pericol, în faţa căruia, organizaţia supravieţuişte prin punctele sale forte (resurse strategice, capabilităţi, competenţe distinctive). Resursele trebuie corect dimensionate pentru a urmări dezvoltarea durabilă pe termen lung. Astfel, organizaţia este pregătită pentru stări ale mediului extern mai favorabile (O,T) în care poate specula oportunităţile prin punctele sale forte. Se apreciază că direcţia care se va dezvoltata către IPTV şi internet broad band cu adresabilitate socială mai largă este cea corectă – deplasare către segmente de piaţă complementare, cu dezvoltare rapidă pentru care organizaţia are resurse şi competenţe.

APLICAŢIE – METODA ARTHUR D. LITTLE

Aplicarea metodei Metodei Arthur D. Little (ADL) - care utilizează o matrice cu două dimensiuni (poziţia competitivă şi maturitatea sectorului) - constă în parcurgerea următoarelor etape:

Etapa 1: Se colectează datele pentru aplicarea metodei ADL în cazul unei organizaţii, similar celorlate metode prezentate anterior, folosind mai multe surse, care oferă informaţii cu nivel ridicat cantitativ şi calitativ.

În cazul studiului de caz abordat, referitor la compania Tarom, s-au utilizat informaţiile prezentate în continuare şi studiul de caz “Magia low-cost” (subcap. 7.4):

Studiu de caz: Tarom (Adaptare după Business Magazin 2006)

Promoţia Tarom pentru cursele interne se va termina pe 15 decembrie. După o lună cu bilete reduse în medie la jumătate, gradul de îmbarcare pe avioane a crescut cu cinci procente. A meritat? Cincizeci de oameni încap cu greu în salonul de aşteptare al aeroportului de la Iaşi. Este aglomerat, iar barul e neîncăpător. Când se anunţă îmbarcarea, în lipsa mijloacelor de transport pentru pasageri pe pistă, un cordon de angajaţi ai aeroportului stau aliniaţi pentru a indica drumul pasagerilor spre scara avionului ATR 42-500, cu care vor zbura spre Bucureşti. Cursele spre estul ţării, unde gradul de ocupare a fost întotdeauna mai mic decât cele spre vest, sunt operate de mult timp cu ATR-uri, avioane mai mici, iar gradele de ocupare au oscilat în jurul valorii de 50% în ultimii doi ani. De la începutul promoţiei

16

Page 17: Metodelor de Analiza Ale Mediului Intern

Daniel GHICULESCU MANAGEMENT

Tarom, care a anunţat o reducere în medie la jumătate a biletelor pe cursele interne în perioada 15 octombrie - 15 decembrie, gradul de ocupare a Iaşiului, mai ales, a crescut, avioanele fiind pline mai ales în week-end. Iaşiul, în special, şi uşoarele plusuri pe cursele pentru Timişoara şi Cluj au fost cele care au adus creşterea cu 5 procente a gradului de ocupare mediu pe cursele interne, de la 65% (în prima parte a acestui an) la 70% (grad de ocupare după prima lună de promoţie cu biletele reduse la jumătate). Aceasta probabil şi datorită faptului că Iaşiul a fost destinaţia cu cel mai bun preţ în cadrul promoţiei Tarom: 33 de euro (60 de euro cu tot cu taxe de aeroport). Reducerile au variat pe perioada promoţiei, de la 33 de euro pentru Iaşi şi 38 de euro pentru Timişoara şi Cluj, până la 60-70 de euro pentru alte oraşe, precum Satu Mare, Bacău, Oradea sau Sibiu. Timişoara, Cluj şi Iaşi, exact în această ordine, au fost cele mai profitabile curse pe parcursul promoţiei, după cum erau şi cele mai bune curse şi până acum, spun oficialii Tarom. „Gradul mediu de ocupare pe cursele interne a fost de-a lungul acestui an de 65%, peste medie situându-se cursele spre Timişoara - 70% şi Cluj - 69%.

În perioada 1-21 noiembrie, media pe toate cursele interne s-a situat la 70%“, au comunicat oficialii Tarom. Ceea ce înseamnă că gradul de ocupare mediu care va fi indicat de Tarom după încheierea promoţiei va reprezenta o medie între Timişoara şi Cluj (curse foarte bune şi până acum) şi Iaşi, respectiv alte oraşe, care au crescut mai mult. Pentru pasagerii care călătoreau mult în vestul ţării (şi ei călătoreau oricum cu avionul, drumul fiind prost pentru maşină şi foarte lung cu trenul), reducerea preţului la jumătate a fost o surpriză placută. Dar cum poate fi explicată reducerea la jumătate a preţului unui serviciu care se vinde şi aşa foarte bine? Strategia nu a fost înţeleasă nici de angajaţii companiei: la câteva săptămâni după începerea promoţiei, directorul de operaţii la sol al Tarom, Doru Columb, declara că pe unele rute, precum Bucureşti-Timişoara sau Bucureşti-Cluj-Napoca, nu se impunea aplicarea acestei măsuri, pentru că avioanele erau oricum pline. O posibilă explicaţie ar putea fi că Tarom a lansat de fapt o campanie de susţinere a brandului şi ca o luare de atitudine faţă de concurenţă. „La prima vedere, aş spune că această reducere de tarife nu pare foarte justificată. Pe de altă parte, poate fi privită ca o investiţie în cota de piaţă“, spune Szabolcs Nemes, consultant al Roland Berger. Acesta apreciază însă că o promoţie de două luni (deşi semnificativă din punctul de vedere al costurilor) ar putea avea „bătaie scurtă“: „Dacă mâine se opreşte promoţia, este posibil ca pasagerii să se întoarcă la concurenţă“.

Pe ruta Timişoara, Tarom concurează cu Carpatair (care zboară tot de pe Otopeni), iar pe Cluj concurează cu Blue Air (companie low-cost). Carpatair mai are şi alte zboruri interne, mai precis de la hub-ul din Timişoara către Iaşi, Constanţa şi Suceava, dar cursa către Bucureşti este singura pe care se intersectează cu Tarom.

Promoţia Tarom pentru cursele interne se va încheia pe 15 decembrie, când conducerea companiei şi Ministerul Transporturilor vor face o analiză despre cât de bună a fost ideea reducerii tarifelor.

La începutul acestei luni, ministrul transporturilor, Radu Berceanu (cel care a avut şi ideea acestei promoţii), declara că „Tarom va introduce tarife intermediare pentru unele destinaţii după încheierea perioadei în care preţul biletelor pe rutele interne este redus la jumătăte“. Radu Berceanu a precizat că decizia de a menţine sau nu tarife scăzute pentru următoarea perioadă va depinde de răspunsul pieţei. Decizia va depinde însă şi de situaţia veniturilor companiei dupa această promoţie. Ministrul Radu Berceanu spune că, după o scădere iniţială a încasărilor determinată de promovarea slabă a reducerii de tarife, încasările Tarom au început să crească în a doua parte a perioadei de promoţie.

17

Page 18: Metodelor de Analiza Ale Mediului Intern

Daniel GHICULESCU MANAGEMENT

„Faţă de luna octombrie, în noiembrie vânzările pe zborurile interne au crescut cu peste 20%, cele mai solicitate destinaţii fiind Timişoara, Cluj şi Iaşi“, indică oficialii Tarom, care spun că în primele trei săptămâni din noiembrie, compania a transportat 12.000 de persoane pe cursele interne.

La o scădere de 50% a tarifelor, o creştere de 20% a vânzărilor nu înseamnă un plus în venituri - chiar poate însemna un minus. „Promoţia mai poate fi privită şi ca un mod de a arăta concurenţei că Tarom are forţa financiară de a susţine o reducere de tarife, în condiţiile în care de la anul este de aşteptat ca mai multe companii aeriene vor considera oportun să intre pe piaţa de zboruri interne din România“, spune Szabolcs Nemes de la Roland Berger. Forţa financiară de a susţine două luni de promoţie nu a fost însă completată cu reduceri de costuri: pentru zborurile interne, Tarom foloseşte atât aeronave de tip Boeing 737, cât şi ATR 42-500, pe fiecare cursă există trei sau patru stewardese (trendul în cadrul companiilor low-cost este ca, în cadrul reducerilor de costuri, să folosească o singură stewardesă), iar canalele de distribuţie pentru bilete au rămas predominant birourile Tarom (vânzările pe Internet nu sunt deocamdată semnificative). În astfel de condiţii, este posibil ca, din punct de vedere valoric, cursele interne în ultimele doua luni ale anului să aducă mai puţine venituri companiei decât până acum. „Procentual, cursele interne, la nivelul ultimelor nouă luni (este vorba de perioada ianuarie-septembrie), au adus în jur de 10% din totalul încasărilor Tarom“, arată oficialii companiei. Pentru acest an, Tarom estimează că va înregistra o cifră de afaceri de aproximativ 236 de milioane de euro, în creştere cu 6% faţă de 2005.

Promoţia Tarom pentru cursele interne a venit la sfârşitul unui an în care aceste curse au consemnat o creştere de aproape 20%.

Principalii competitori pe zboruri interne:TAROM. În prima jumătate a anului, numărul de pasageri transportaţi pe cursele

interne a crescut cu 16%.CARPATAIR. După deschiderea mai multor rute, compania de la Timişoara

operează acum cu două curse interne săptămânal, care deocamdată au o cotă mică din veniturile totale ale companiei.

BLUE AIR. Compania a deschis în acest an o cursă către Cluj, după ce cursa spre Timişoara a fost retrasă la două luni de operare.

AIHC. De pe Aeroportul International Henri Coandă (Otopeni), în primele nouă luni ale acestui an au plecat către oraşe din ţară 201.922 de persoane, cu 21,60% peste nivelul traficului intern înregistrat pe acest aeroport în primele nouă luni ale anului trecut.

Informaţii de pe site-ul www.tarom.ro:

Flota:În 1992 Tarom a demarat un proces intensiv de modernizare a flotei.Două aeronave AIRBUS A-310 au fost achiziţionate în 1992, două aeronave

BOEING 737 în 1993, iar alte trei aeronave BOEING 737 în 1994.Începând cu anul 1998, flota Tarom s-a îmbogăţit cu şapte aeronave ATR 42-500

pentru curse interne şi regionale, precum şi cu alte 4 aeronave BOEING 737.Finanţarea acestui ambiţios program strategic nu a fost o sarcină uşoară: din 1992

Tarom a investit mai mult de 350 de milioane USD în achiziţionarea de noi aeronave şi echipamente. Tarom intenţionează să continue acest proces de modernizare prin achiziţia de noi aeronave performante.

18

Page 19: Metodelor de Analiza Ale Mediului Intern

Daniel GHICULESCU MANAGEMENT

Tarom operează în prezent pe zborurile externe şi interne cu o flotă compusă din 18 aeronave:

4 aeronave BOEING 737-700 (Capacitate : 14 B + 102 Y; Viteza de croazieră : 837 Km/h; Anvergură : 34,3 m; Lungime : 33,6 m; Greutate maximă : 68 t / 65,7 t; Distanţa maximă de zbor : 6.000 Km).

2 aeronave AIRBUS A318-111 (Capacitate : 14B +99Y (sau 120 Y); Viteza de croazieră: 850 Km/h; Anvergură : 34,10 m; Lungime : 31,45 m; Greutate maximă : 59,4 / 68,4 t; Distanţa maximă de zbor : 2.780 km).

5 aeronave BOEING 737-300 (Capacitate : 26 B + 84 Y / 10 B + 114 Y; Viteza de croazieră : 795 Km/h; Anvergura : 28,9 m; Lungime : 33,4 m; Greutate maximă : 56,472 t / 60,1 t; Distanţa maximă de zbor : 3.900 km / 4.600 Km).

7 aeronave ATR 42-500 (Capacitate : 10 B + 38 Y, Viteza de croazieră : 474 Km/h; Anvergură : 24,56 m; Lungime : 22,68 m; Greutate maximă : 18,6 t; Distanţa maximă de zbor : 1.778 Km.

Scopul companiei:Prin lege, Tarom este Compania Naţională de Transporturi Aeriene a României, o

societate comercială cu capital majoritar de stat, având ca obiect principal de activitate transporturi aeriene după grafic (transporturi aeriene interne şi internaţionale de călători, bagaje, mărfuri şi poştă prin curse regulate şi charter).

Capitalul social al Companiei Tarom este deţinut după cum urmează:• 95% din acţiuni sunt deţinute de Statul Român - prin Ministerul Transporturilor; • 2,58% de Aeroportul Internaţional Henri Coandă Bucureşti; • 2,18% de ROMATSA R.A.; • 0,15% de Societatea de Investiţii Financiare "Muntenia"; • 0,09% de Autoritatea Aeronautică Civilă Română.

În anul 1990, în vederea alinierii la criteriile de performanţă ale economiei libere de piaţă, Tarom a dat startul unui nou program strategic. Competiţia mondială a reprezentat un real stimulent pentru Tarom, fapt ce a determinat alinierea serviciilor oferite de Tarom la nivelul standardelor internaţionale având în vedere faptul că unele din cele mai importante companii aeriene din lume operau deja zboruri spre Bucureşti.

Datorită tendinţelor predominante manifestate la nivelul transportului aerian internaţional: întârzieri, liberalizări, competiţie liberă, fuziuni ale companiilor aeriene etc., Tarom se confruntă cu o competiţie acerbă, atât pe plan local cât şi pe plan internaţional.

De aceea, în procesul restructurării, Tarom a avut în vedere şi alte aspecte în afară de modernizarea flotei. Compania a adoptat o nouă strategie de marketing, având ca obiectiv prioritar dezvoltarea şi diversificarea serviciilor aeriene.

De asemenea, Tarom a luat o serie de măsuri pentru a reduce în mod drastic costurile şi pentru a spori utilizarea flotei. Flexibilitatea, dinamismul, continuitatea, intensificarea planificării zborurilor prin păstrarea destinaţiilor deja tradiţionale şi prin atragerea de noi pieţe constituie principalele obiective ale strategiei de marketing Tarom.

O schimbarea în structura rutelor a fost deja demarată, atât în ceea ce priveşte traficul înspre România, cât şi cel din România. Având în vedere schimbările rapide la nivelul traficului aerian internaţional, Tarom şi-a adoptat strategia în funcţie de cerinţele pasagerilor în particular şi în funcţie de cerinţele pieţei în general. Drept rezultat, Europa reprezintă astăzi un procent de 64% din activitatea TAROM. Legăturile avantajoase prin Bucureşti spre diferite locuri din toată lumea au făcut din Bucureşti un oraş-cheie din Europa de Est.

19

Page 20: Metodelor de Analiza Ale Mediului Intern

Daniel GHICULESCU MANAGEMENT

Satisfacţia şi confortul pasagerilor reprezintă obiectivul principal al oricărei companii aeriene. TAROM acordă o atenţie deosebită calităţii tuturor serviciilor oferite pasagerilor.

Punctualitatea şi câştigarea încrederii pasagerilor în serviciile oferite sunt într-un permanent proces de perfecţionare, pentru a veni, în acest fel, în întâmpinarea cerinţelor pasagerilor. Pentru a atinge aceste scopuri ambiţioase, se introduc soluţii complexe, printre care îmbunătăţirea calităţii şi diversificarea serviciilor de catering pe toate cursele internaţionale.

Structura de personal a companiei TAROM respectă în general categoriile de personal specifice activităţii de transport aerian, şi anume:

• Piloţi; • Insoţitori Zbor; • Personal Tehnic de Întreţinere şi Reparaţii; • Personal Operaţiuni Sol; • Personal Vânzări şi Ticketing; • Funcţionari; • Administrativ; • IT; • Financiar.

Programe de instruire:

Având tot timpul în vedere siguranţa şi calitatea serviciilor, Compania Tarom a pregătit personalul atât prin centrul propriu de pregătire profesională cât şi prin cursuri şi conferinţe efectuate de alte organizaţii.

Deasemenea, angajaţii Tarom participă la cursurile externe ale instituţiilor publice specializate, unităţilor private de învăţământ, unităţilor furnizoare de programe de training pentru exploatarea echipamentelor, IATA, ATPCO şi MERCATOR.

Pregătirea profesională a angajaţilor este un criteriu important pentru obţinerea unor rezultate cât mai bune. Un centru propriu de pregătire constituie un avantaj atât pentru Tarom, cât şi pentru angajaţi.

Centrul de Pregătire a fost înfiinţat în anul 1999, având iniţial ca obiect principal de activitate pregătirea personalului navigant propriu. Ulterior, activitatea de pregătire s-a extins şi asupra altor categorii de personal ale Companiei: personal operaţiuni sol şi personal tehnic.

În anul 2002, Centrul de Pregătire Tarom a devenit "Organizaţie de Pregătire pentru Personalul Tehnic de Întreţinere", autorizată JAR-147, iar în anul 2005 autorizată EASA PART-147, prestarea de sevicii de instruire extinzându-se şi la personalul tehnic din afara Tarom.

Echipa de instructori este formată din specialişti cu o bogată experienţă în domeniile pentru care acordă instruire, cu specializări internaţionale, autorizaţi de Autoritatea Aeronautică Civilă Română.

Centrul dispune de logistică modernă şi de săli de curs dotate la standarde internaţionale.

Cursurile desfăşurate de Centrul de Pregătire Tarom sunt :• cursuri pentru personalul navigant; • cursuri pentru personal operaţional de sol (agenţi de rampă, agenţi de documente

şi agenţi check-in);

20

Page 21: Metodelor de Analiza Ale Mediului Intern

Daniel GHICULESCU MANAGEMENT

• cursuri pentru personal tehnic de întreţinere, specialităţile mecanici şi avionics, pentru următoarele avioane: B737 Clasic, B737 New Generation, ATR 42-500, A-310. În viitorul apropiat Centrul de Pregătire, ca Organizaţie de Pregătire pentru Personalul Tehnic de Întreţinere, urmează să-şi extindă autorizarea şi pentru avionul A-318.

• cursuri de reglementări în domeniul bunurilor periculoase; • cursuri de limbă engleză aeronautică.

Parteneriate:TAROM menţine şi dezvoltă parteneriate cu cele mai renumite companii externe

pentru o mai bună acoperire a nevoilor călătorilor. Pe lângă cele 150 de contracte bilaterale cu companii din întreaga lume, TAROM s-a orientat şi către parteneriate code-share cu alte companii de marcă pentru a veni în întâmpinarea clienţilor.

Parteneri Interline: Compania TAROM are încheiate peste 150 de contracte bilaterale interline, cu

companii aeriene din întreaga lume, în vederea promovării reciproce a serviciilor de transport aerian şi oferirea unei reţele extinse de rute, precum şi multiple posibilităţi de transport internaţional al pasagerilor.

Parteneri Code Share:În dorinţa de a oferi clienţilor săi mai multe destinaţii şi zboruri, TAROM a încheiat

parteneriate speciale (code-share) cu alte companii aeriene de marcă. Astfel, zborurile respective sunt operate de oricare dintre companii, fiind oferite la vânzare sub codul ambilor operatori aerieni.

Atunci când se rezervă o călătorie - fie online, sau prin intermediul oricărei altei metode de rezervare – este oferită informaţia cu privire la compania care opereaza zborul. Serviciile şi produsele oferite la bord pot să difere în funcţie de compania care efectuează zborul.

Etapa 2: Se evaluează poziţia concurenţială a organizaţiei (prima dimensiune a matricei ADL) cu ajutorul factorilor-cheie de succes (FCS) prezentaţi în tabelul 6.17, în care au fost evidenţiaţi aceia prezenţi pentru studiul de caz analizat:

Tabelul 6.17. Factori cheie de succes pentru compania Tarom

Factorii aprovizionării

Factorii de producţie

Factorii comercializării

□ Integrarea în amonte; Contracte pe termen lung cu furnizorul;□ Costul mâinii de lucru la furnizor;□ Costul calificării la furnizor.

Capacitatea şi flexibilitatea;□ Productivitatea;□ Nivelul costurilor; Know-how; Amplasament geografic.

□ Imaginea firmei;□ Calitatea şi extinderea reţelei de distribuţie;□ Varietatea gamei sortimentale; Condiţii de comercializare (credite, rate, leasing etc.).

Poziţia concurenţială a organizaţiei poate primi calificative - dominantă, puternică, favorabilă, nefavorabilă, marginală în funcţie de FCS existenţi în cazul analizat.

21

Page 22: Metodelor de Analiza Ale Mediului Intern

Daniel GHICULESCU MANAGEMENT

Având în vedere contractele pe temen lung angajate cu principalii furnizori, flexibilitatea şi adaptarea la piaţă bazată pe experienţa îndelungată (know-how), amplasamentul geografic al Bucureştiului (placă turnantă între Europa şi Orientul Apropiat şi Mijlociu) şi condiţiile actuale de comercializare oferite, s-a obţinut un punctaj relativ (raportat la total) de 5 / 14 (0,36) FCS.

În funcţie de punctajul obţinut, poziţia concurenţială este apreciată ca fiind defensivă, cu continuarea anumitor activităţi profitabile pentru care există resurse şi competenţe, conform tabelului 6.18:

Tab. 6.18. Caracteristicile poziţiei concurenţiale pentru compania Tarom

Poziţii concurenţiale Caracteristicile organizaţiei

1. Dominantă

● Capacitatea să impună comportamentul concurenţilor săi, referitor la performanţă şi strategie;● Dispune de opţiuni strategice independente de concurenţii săi.

2. Puternică● Realizează produse pe baza unei strategii, fără să-şi pericliteze poziţia pe termen lung.

3. Favorabilă ● Şanse mari de a-şi menţine poziţia pe termen lung.

4. Nefavorabilă (defensivă)

● Performanţe suficiente care justifică continuarea anumitor activităţi;● Supravieţuieşte datorită toleranţei concurenţilor mai importanţi;● Are şanse medii sau mici de a-şi menţine poziţia pe termen lung.

5. Marginală

● Performanţele actuale nesatisfăcătoare, dar există şanse de ameliorare a poziţiei prezente;● Poate supravieţui pe termen scurt, dar trebuie să-şi amelioreze poziţia pentru a supravieţui pe termen lung.

Etapa 3: Se determină maturitatea sectorului (a doua dimensiune a matricei ADL) cu ajutorului căreia se poate aprecia atractivitatea (potenţialul) sectorului (pieţei). Există patru faze de dezvoltare ale sectorului de activitate - lansare, dezvoltare, maturitate şi declin – în care va fi încadrat transportul aerian de călători. În cazul analizat, au fost evidenţiaţi indicatorii prezenţi, conform tabelului 6.19:

Tab. 6.19. Indicatorii maturităţii sectorului de tansport aerian de persoane

Indicatori Lansare Dezvoltare Maturitate Declin1. Rata de creştere

Mult mai rapidă decât PIB

Mai rapidă decât PIB

Egală sau inferioară PIB

Nulă sau în declin

2. Mod de creştere

Crearea de pieţe

Penetrarea pe piaţă

Expansiune geografică

Retragere

3. Număr de concurenţi

De regulă în creştere

Maxim Stabil sau în scădere

Minim

4. Stabilitatea cotelor de piaţă

Instabilă Progresiv stabilă

Destul de stabilă

Foarte stabilă

5. Distribuţia

Fragmentată Concentrare progresivă

Stabilă Fie foarte concentrată,

22

Page 23: Metodelor de Analiza Ale Mediului Intern

Daniel GHICULESCU MANAGEMENT

cotelor de piaţă

fie foarte fragmentată

6. Accesul pe piaţă (bariere de intrare)

Acces uşor Acces dificil Acces foarte dificil

Puţin tentant

7. Produsele Nestandardizate

Standardizate Diferenţiate Stabile

8. Gama de produse

Redusă În creştere Largă Redusă la produse de bază

9. Tehnologie

Puţin cunoscută

Dinamică ridicată

Cunoscută Cunoscută, acces uşor

10. Profit Redus (pierderi)

În creştere În scădere Redus (pierderi)

Observaţie: companiile low-cost exercită o puternică concurenţă, inclusiv asupra altor alternative de transport (produse de substituţie) ceea ce creşte dinamica de dezvoltare a sectorului, amplificată de creşterea economică a României şi intrarea în UE.

Pe baza indicatorilor prezenţi, sectorul a fost încadrat în faza de dezvoltare-maturitate ca urmare a revigorării produse de intrarea pe piaţă a companiilor low-cost.

Etapa 4: Se stabileşte poziţia organizaţiei în matricea ADL pe baza celor două dimensiuni determinate anterior ale acesteia (fig. 6.20):

POZIŢIA CONCURENŢIALĂ

MATURITATEA SECTORULUILansare

Dezvoltare

Maturitate

Declin

DominantăPuternicăFavorabilăNefavorabilăMarginală

Fig. 6.20. Poziţia companiei Tarom în matricea ADL

Cele două variabile ale matricei conduc la tipul de strategie generică asociată, în acest caz, dezvoltare selectivă care presupune o bună poziţionare pe piaţă şi în final, obţinerea rentabilităţii companiei prin orientarea resurselor către acele segmente de piaţă profitabile.

Etapa 5: Se adoptă decizia strategică financiară luând în considerare elementele specifice fiecărei situaţii din fig. 6.21:

Lansare

Dezvoltare

Maturitate

Declin

Domina 1. 2.

23

Abandon

Dezvoltare naturală

Dezvoltare selectivă

- R

isc

conc

ure

nţia

l +

- R

enta

bilit

ate

+

+ Nevoi financiare / Riscuri sectoriale -

Page 24: Metodelor de Analiza Ale Mediului Intern

Daniel GHICULESCU MANAGEMENT

nt Rentabilitate financiară+ Necesitate ridicată de investiţii =Autofinanţare

Rentabilitate financiară+ Necesitate scăzută de investiţii =Excedent de lichidităţi

Puternic

Favorabil

Nefavorabil

3.Rentabilitate scăzută+ Necesitate ridicată de investiţii =Deficit de lichidităţi

4.Rentabilitate scăzută+ Necesitate scăzută de investiţii =Autofinanţare

Marginal

Fig. 6.21. Decizia strategică financiară în cazul companiei Tarom

În studiul de caz abordat, se pot lua mai multe decizii având în vedere că sectorul are caracteristici corepunzătoare atât fazei de dezvoltare cât şi de maturitate. Tedinţa managerială a organizaţiei răspunde necesităţii de a investi în condiţiile în care rentabilitatea este scăzută (de aceea se pune şi problema privatizării companiei).

Etapa 6: În funcţie de faza de dezvoltare a sectorului se adoptă strategiile corepunzătoare, conform tabelului 6.20:

Tabelul 6.20. Natura şi obiectul principal al strategiilorîn cazul companiei Tarom

FazaNatura strategi

ei

Obiectul

strategiei

Exemple de strategii

Lansare

Inovare Produsele

▪ Inovare tehnologică▪ Cumpărare de licenţe

Creştere

Dezvoltare

DistribuţiaImaginea

▪ Penetrarea comercială▪ Dezvoltarea capacităţilor de producţie▪ Noi pieţe

Maturitate

Optimizare

Costuri ▪ Integrarea amonte / aval▪ Internaţionalizare

Declin Raţionalizare

Costuri ▪ Restrângerea pieţelor şi gamelor de produse

Exemplele de strategii rezultate sunt legate de pătrunderea pe noi pieţe (segmente) profitabile, investind în aparate de zbor, infrastructură şi resurse umane, integrarea în aval prin extinderea reţelei proprii de distribuţie (inclusiv on line), acestea contribuind la îmbunătăţirea imaginii şi eficientizarea companiei.

24


Recommended