Mediul de Marketing.doc

UNIVERSITATEA DIN BACĂUFACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE

VARIABILELE MEDIULUI DE MARKETING AL FIRMEI

- Note de curs –

Conf.univ.dr.Marcela-Cornelia Danu

20061

CUPRINS

I.MEDIUL DE MARKETING

3

1.1. Delimitări conceptuale 3

1.2. Tendinţe şi megatendinţe ale mediului de marketing

4

1.3. Variabilele micromediului extern de marketing al firmei

6

Furnizorii

8

Intermediarii 8

Clienţii 9

Concurenţii 9

Grupurile de interes 26

1.4. Variabilele macromediului de marketing al firmei

27

Mediul demografic 27

Mediul economic 31

Mediul tehnologic 34

Mediul politic 35

Mediul cultural 35

Mediul natural 37

II. MODELE DE ANALIZĂ A MEDIULUI

39

III. PARTICULARITĂŢI ALE MEDIULUI DE MARKETING AL FIRMEI DE

SERVICII 43

3.1.Mediul extern al firmei de servicii

43

2

3.2.Piaţa firmei de servicii – componentă a mediului extern al acesteia

46

3.3.Relaţiile firmei de servicii cu mediul extern 55

Bibliografie

61

3

I. MEDIUL DE MARKETING

1.1. Delimitări conceptuale

Mediul de marketing al organizaţiei este ansamblul agenţilor şi

forţelor care influenţează pieţele-ţintă şi marketingul acesteia.

Componentele sale sunt: micromediul şi macromediul.

Micromediul de marketing al firmei cuprinde agenţii din

proximitatea acesteia:

Firma în sine

Furnizorii

Clienţii

Intermediarii

Concurenţii

Grupurile de interes care influenţează capacitatea firmei de a-şi

satisface clientela.

Macromediul firmei este reprezentat de ansamblul forţelor

societale generale (demografice, economice, naturale, tehnologice,

politice, culturale) care acţionează asupra micromediului firmei.

Atât în cadrul micromediului cât şi în cel a macromediului firmei se

găsesc în permanenţă, incertitudini, riscuri dar şi oportunităţi pentru

activitatea acesteia. Managerii de marketing trebuie să identifice,

evalueze, controleze şi administreze corect şi permanent incertitudinea şi

riscul din viaţa firmei. Pentru aceasta este importantă monitorizarea

schimbărilor din mediul de marketing.

Monitorizarea mediului este sarcină vitală pentru supravieţuirea

firmei şi atingerea scopurilor sale pe termen lung. Ea presupune două

procese:

Explorarea mediului

Analiza mediului

Explorarea sau scanarea mediului este procesul de colectare a

informaţiilor despre actorii şi forţele mediului de marketing.

Analiza mediului este procesul de evaluare şi interpretare a

informaţiilor colectate. Managerul trebuie să evalueze acurateţea

informaţiilor şi neconcordanţele dintre ele, astfel încât, prin analiza lor, să

4

descopere schimbările din mediu şi, pe această bază, să determine

ameninţările şi oportunităţile pe care le pot genera schimbările respective.

Volumul informaţiilor culese nu trebuie să depăşească capacitatea de

analiză a managerilor. Cu cât informaţia este mai complexă, cu atât

analiza trebuie să fie mai profundă şi cu atât mai grave vor fi consecinţele,

dacă firma se va angaja într-o direcţie greşită.

Pe baza monitorizării, managerii de marketing iau decizii de răspuns

la schimbările mediului. În general, există două modalităţi de a răspunde

la dinamica mediului.

1. Răspunsul reactiv – consideră că mediul este necontrolabil şi că singura

alternativă de acţiune este supunerea necondiţionată a firmei la

condiţiile acestuia. Managerii firmelor care au această reacţie

analizează factorii de mediu şi elaborează strategii compatibile evitării

riscurilor şi fructificării ocaziilor oferite de mediu.

2. Răspunsul proactiv consideră că mediul poate fi influenţat, modelat prin

strategii de management al mediului.

Nici una dintre alternative nu poate fi considerată optimă la modul

general deoarece condiţiile concrete în care se plasează firmele la un

moment dat, potenţialul lor, dinamica mediului în context naţional sau

mondial oferă situaţii diferite, soluţii de rezolvare diferite. Selectarea

răspunsului depinde de filosofia managerială a firmei, de misiunea

acesteia, de resursele sale umane, materiale, financiare şi informaţionale,

precum şi de compoziţia forţelor din mediul în care operează firma

respectivă. Indiferent de răspuns, managerii trebuie să înţeleagă faptul că

orice schimbare are, din perspectiva firmei, două componente: pericolul şi

şansa. Firmele care percep schimbarea doar ca pericol, vor pierde, cele

care au abilitatea de a vedea şansa, vor câştiga.

1.2. Tendinţe şi megatendinţe ale mediului de marketing

Mediul de marketing este influenţat de efectele modei – ca

schimbare trecătoare, de scurtă durată, fără implicaţii majore asupra

acestuia, de cele ale tendinţelor – ca schimbări previzibile, de mare

amploare, cu implicaţii majore asupra mediului dar şi de cele ale

megatendinţelor – presupunând schimbări de mare amploare, instalate

5

lent, cu efecte de propagare, determinând variabilele mediului pentru o

lungă perioadă de timp.

În contextul dinamismului societal mondial, marketerii trebuie să

acorde o atenţie specială tendinţelor şi megatendinţelor.

Tendinţe ale comportamentului consumatorilor

Firma americană de consultanţă în marketing Brain Reserve a

identificat 10 tendinţe majore în comportamentul consumatorilor:

1. Schimbarea stilului de viaţă – dorinţa unui ritm de viaţă mai lent,

mai ales de către persoanele care ajung la concluzia că munca

exagerată este stresantă

2. Căutarea unui univers propriu, într-un mediu exterior prea dur şi

periculos – casa devine un cuib protector

3. “Întinerirea” este dorinţa oamenilor de a arăta, a se simţi şi a se

comporta mai “tinereşte” decât vârsta lor biologică. “Eroii”

începutului de mileniu sunt persoane mai vârstnice care se

îmbracă tinereşte, cumpără maşini care le fac să pară mai tinere,

etc.

4. “Egomania” – dorinţa de individualizare a oamenilor prin

produsele cumpărate, obiceiurile de consum, experienţele

personale, cluburile din care fac parte, etc.

5. Evadarea în fantastic, pentru a ieşi din rutina zilnică – excursii

exotice, case la ţară, parcuri de distracţii, sporturi excentrice, etc.

6. “99 de vieţi” reprezintă exprimarea plastică a stării, uneori,

disperate a persoanelor care au o mulţime de responsabilităţi,

obligaţii, locuri de muncă, etc. Timpul nu mai ajunge – oamenii

sunt mai mult în maşină, trăiesc între două e-mail-uri, mănâncă la

Mc Drive, etc. Marketerii au găsit soluţia: marile complexe de

servire care, pe lângă magazine universale, oferă o multitudine

de servicii – spălătorii, curăţătorii, croitorii, copiatoare, faxuri,

internet, săli de gimnastică, de înfrumuseţare, etc.

7. “S.O.S. - Societatea”: tot mai mulţi oameni sunt preocupaţi de a

sensibiliza societatea în privinţa a trei factori majori: mediul

înconjurător, educaţia, etica.

8. Înţelegerea pentru micile slăbiciuni umane – de exemplu, după ce

mănâncă dietetic în cursul săptămânii, omul îşi permite să facă

6

un “dezmăţ culinar”, duminica; după o săptămână de lucru – pot

să mă răsfăţ, pentru a-mi îmbunătăţi starea de spirit, etc.

9. Viaţa lungă şi sănătoasă: oamenii îşi doresc să-şi îngrijească

sănătatea, să facă exerciţii fizice, să se odihnească mai mult.

10. Consumatorii pretenţioşi la calitate: oamenii nu mai acceptă

produsele de slabă calitate, ei cer firmelor să fie responsabile faţă

de consumatori şi societate.

Aceste tendinţe sunt ocazii, oportunităţi de piaţă pentru firme şi

organizaţii.

Megatendinţe ale mediului

Megatendinţele mediului, aşa cum au fost evidenţiate de John

Naisbitt în anul 1982, referindu-se la finele secolului al XX-lea, sunt:

1. De la societatea industrială la societatea informaţională

2. De la tehnologia forţată, respinsă de societate, la tehnologia

înaltă – asimilată de societate, prin dezvoltarea capacităţilor

umane

3. De la economia naţională la economia globală

4. De la viziunea pe termen scurt la cea pe termen lung

5. De la centralizare la descentralizare

6. De la ajutorul instituţionalizat la autoajutorarea bazată pe forţe

proprii

7. De la democraţia reprezentativă la democraţia participativă

8. De la ierarhii la reţele, de la organizaţiile birocratice bazate pe

structuri ierarhice de jos în sus, la cele în care relaţiile de

comunicare sunt de forma circuitelor laterale sau a reţelelor

9. De la Nord la Sud (tendinţa populaţiei din S.U.A. de a se muta din

nord şi nord-est spre sud şi sud-vest)

10. De la opţiunea personală exlusivă la opţiuni multiple

În anul 1990, John Naisbitt prevedea, pentru începutul anilor 2000,

următoarele megatendinţe:

1. Explozia economiei globale

2. Renaşterea artelor

3. Apariţia socialismului de piaţă

4. Stiluri de viaţă globale şi culturi naţionale

5. Privatizarea serviciilor publice

7

6. Continuarea dezvoltării Orientului Îndepărtat

7. Ascensiunea femeii în funcţii de conducere

8. Epoca biologiei

9. Renaşterea religiei

10. Triumful individualităţii

1.3. Variabilele micromediului extern de marketing al firmei

Succesul demersului de marketing al unei firme depinde de

potenţialul intern al acesteia precum şi de variabilele: furnizori,

intermediari, clienţi, concurenţi, diferitele categorii de public.

Mediul de marketing intern al firmei reprezintă ansambul

condiţiilor, activităţilor şi relaţiilor proprii acesteia. Ele se referă la

resursele umane, materiale, financiare, capacitatea şi structura şi

managementul activităţii, etc. Mediul intern al firmei are un rol deosebit

asupra oportunităţilor, organizării şi eficienţei mixului de marketing,

reprezentând cadrul ce trebuie adaptat cerinţelor mediului extern şi

totodată, sistemul care aplică şi verfică orientările şi transformările impuse

de activităţile de marketing. Deşi firma poate exercita un control direct şi

analitic asupra acestor variabile, prin compartimentul de marketing, există

şi limite ale controlului acesteia asupra unor componente cunt sunt:

costurile, disponibilităţile de capital, tehnologia de producţie, etc.

Factorii interni cu impact direct asupra activităţii de marketing sunt:

resursele firmei, managementul, organizarea, elementele de marketing.

Resursele firmei se regăsesc în combinaţii diferenţiate în funcţie de

obiectul de activitate, modul de desfăşurare a producţie, natura activităţii,

etc. Dintre acestea, rolul determinant în afirmarea şi succesul firmei revine

capitalului uman, competenţei profesionale a personalului. Pentru diferite

tipuri de firme rezultatele depind de calitatea personalului din diferite

sectoare funcţionale. Resursele financiare sunt de importanţă centrală

pentru aplicarea strategiilor de marketing. Dotările materiale – clădiri,

construcţii speciale, hale de producţie, echipamente de producţie, maşini,

depozite, etc. pot determina limite ale aplicării strategiilor de marketing,

prin capacitatea şi calitatea lor.

Managementul, prin caracterul său atotcuprinzător şi integrator,

admite acea strategie care corespunde propriei filosofii. Există diferite

8

strategii de conducere: novatoare, orientate spre creştere-extindere, prin

reinvestirea profiturilor în noi dezvoltări, conservatoare, orientate spre

creşterea permanentă, constantă, nespectaculoasă, care urmăreşte

maximizarea vânzărilor din afacerile curente, obţinerea de dividende mari

şi investirea în afaceri cu grad scăzut de risc. Totodată, conducerea

manifestă atitudini: în recrutarea personalului-cheie, faţă de investiţii, în

cercetare faţă de inovaţii; sau manifestă multă autoritate în luarea

deciziilor centralizate în raport cu cele descentralizate. Aceste atribute şi

caracteristici ale conducerii afectează în diferite moduri mixurile de

marketing ale firmelor.

Organizarea intenă a activităţilor de producţie, comeciale,

administrative, financiare, diferă de la o firmă la alta în funcţie de mărime,

obiectul de activitate, relaţiile cu mediul extern.

Majoritatea companiilor mari şi multe medii sunt organizate spaţial

în divizii. Diviziile sunt organizate ca centre de profit, în care managerii de

divizie deţin răspunderea pentru întreaga activitate. Ei au autoritate

diferită în luarea deciziilor atât faţă de managerii companiei cât şi faţă de

cei din subordine. Uneori diviziile iau decizii descentralizate, alteori ele

sunt conduse şi controlate de managerii centrali. Aceste particularităţi în

modul de organizare au implicaţii asupra deciziilor strategice de

marketing.

Elementele de marketing. Deciziile de producţie, de preţ, distribuţie,

promovare, etc. sunt în mare parte controlabile în interiorul firmei deşi pot

fi mult influenţate de mediul exterior. Dexemplu, deciziile de producţie

sunt mult influenţate de clientelă şi de mediul concurenţial. Cele din

domeniul politicii de preţ sunt determinate de cerere, costuri, preţuri ale

concurenţei. Gradul de control al firmei în domeniul politicii de distribuţie

poate varia de la controlul total până la absenţa acestuia.

Furnizorii sunt firme, organizaţii, instituţii care asigură resursele

materiale – materii prime, materiale, energie, echipamente, etc. şi

serviciile – consultanţă, financiare, de publicitate, etc., necesare

desfăşurării activităţii firmei. Ei au oferte diferite de calitate, preţuri,

termene de livrare, garanţii şi încredere.

Nerespectarea prevederilor contractuale de către furnizori poate

provoca întreruperea procesului de producţie şi insatisfacţia clienţilor

9

firmei. De aceea, orice firmă este interesată în găsirea unor furnizori de

încredere, cu care să întreţină relaţii pe termen lung.

Intermediarii sunt firme, organizaţii care ajută firma să distribuie,

vândă, promoveze produsele. Marea lor diversitate poate delimitată în

categoriile: comercianţi, întreprinderi de distribuţie fizică, întreprinderi de

prestări servicii de marketing şi intermediari financiari.

Comercianţii se grupează în:

Agenţii de intermediere, care negociază contracte dar nu

comercializează, în schimbul unui comision

Firmele comerciale – grosiştii şi detailiştii – care cumpără şi

revând produsele

Întreprinderile de distribuţie fizică sunt cele specializate în

depozitarea şi transportul produselor

Întreprinderile de prestări de servcii de marketing oferă firmelor

cercetări de marketing, consultanţă de specialitate, reclamă, relaţii cu

intermediarii, etc.

Intermediarii financiari sunt băncile, companiile de asigurări,

fondurile de investiţii, bursele, etc. care finanţează firmele sau asigură

riscul de afaceri ale acestora. Performanţele firmelor pot fi influenţate mult

de politicile intermediarilor financiari

Clienţii unei firme se pot afla pe una sau câteva din următoarele

pieţe (locale/ naţionale/internaţionale):

Piaţa consumatorilor – formată din persoane şi gospodării care

cumpără produse şi servicii pentru consumul propriu

Piaţa utilizatorilor industriali – constituită din întreprinderi care

cumpără produse şi servicii în scopul prelucrării lor în procesul de

producţie

Piaţa distribuitorilor – formată din comercianţi care cumpără

pentru a revinde

Piaţa guvernamentală – reprezentată de instituţii de stat care

achiziţionează produse şi servicii cu scopul de a presta servicii

publice – apărare, ordine publică, sănătate, etc.

Piaţa organizaţiilor nonguvernamentale – formată din organizaţii

nonprofit care cumpără mărfuri pentru a le pune la dispoziţia

celor care au nevoie de ele, etc.

10

Concurenţii

Participarea firmei la jocul concurenţial în afaceri presupune

urmarea a patru etape principale:

Înţelegerea naturii strategiei concurenţiale

Delimitarea câmpului concurenţial al firmei

Analiza concurenţilor

Decizia de angajament concurenţial

În ceea ce priveşte înţelegerea naturii strategiei concurenţiale

trebuie avut în vedere că în prezent, firmele trebuie să anticipeze şi să

înţeleagă impactul deciziilor lor asupra firmelor concurente, pentru a putea

lua o decizie importantă asupra mixului de marketing.

Marketingul firmei depinde de reacţia concurenţilor – principala

caracteristică a concurenţei fiind interdependenţa firmelor pe piaţă. De

exemplu, în anul 1999 firma Nabisco a decis reducerea preţului cerealelor

Post pentru micul dejun, având ca efect creşterea părţii sale de piaţă de la

16% la 20%. Kellogg’s i-a răspuns anunţând o reducere generală a

preţurilor la toate produsele sale cu 20%, la fel procedând şi General Mills.

Urmarea – partea de piaţă a firmei Nabisco nu a mai crescut decât foarte

puţin, consumatorii nemaifiind atât de receptivi la reducerea preţului

odată ce această alternativă strategică s-a generalizat.

Fiecare firmă, indiferent de mărime, dezvoltă, implicit sau explicit,

pe piaţa ţintă, o strategie concurenţială proprie care constă în

desfăşurarea unor campanii ofensive sau defensive pentru a-şi crea o

poziţie avantajoasă într-un anumit domeniu. Planificarea strategică de tip

concurenţial este, în actualul context mondial, imperativă. Trebuie

urmărite răspunsurile la întrebări ca: “”Unde se desfăşoară cea mai aprigă

luptă pe piaţa actuală sau viitoare?” “Ce manevre strategice vor face

concurenţii şi care sunt mijloacele adecvate pentru a reacţiona la ele?”,

“Cum poate întrepridnerea să-şi poziţioneze mai bine produsele, pentru a

fi competitive pe termen lung?”, etc.

În principal, o strategie concurenţială este rezultatul analizei pieţei,

deci a raportului cerere-ofertă. În cazul limită – monopol – cererea este cea

mai inelastică iar în alt caz limită – concurenţa perfectă – cererea este cea

mai elastică. În celelalte stări, aferente concurenţei imperfecte, vânzătorul

11

trebuie să ia în considerare, pe lângă macromediu şi acţiunile de

marketing ale celorlalţi vânzători. Studiul concurenţei pune acent pe

opţiunile strategice ale jucătorilor dar şi pe impactul pe care acestea le au

atât asupra profiturilor concurenţilor cât şi asupra structurii pieţei.

O strategie concurenţială este o combinaţie de scopuri şi mijloace

pentru atingerea acestora. Aceste elemente esenţiale ale strategiei

concurenţiale a unei firme sunt cunoscute sub denumirea de roata

strategiei concurenţiale (Michael Porter). Obiectivele luptei concurenţiale

sunt: profit, parte de piaţă, vânzări, inovare, responsabilitate socială, etc.

ele trebuie clar formulate, precis măsurate, logic ierarhizate. Mijloacele

luptei concurenţiale se află în toate compartimentele interne ale firmei şi

sunt: pieţele ţintă, marketingul, vânzările, distribuţia, tehnologia,

calificarea forţei de muncă, aprovizionarea, cercetarea-dezvoltarea,

finanţele, gama de produse. Ele constituie spiţele roţii: dacă una dintre ele

se rupe, roate nu este funcţională.

Concurenţa într-un anumit domeniu de afaceri îşi are propriul ciclu

de viaţă.

În faza embrionară, concret, nu există concurenţă iar caracteristicile

mediului de afaceri sunt: “arenă goală”, stângăcie, tentaţie, speranţă,

distribuitori neîncrezători.

În faza de creştere, concurenţa este puternică iar în mediul de

afaceri una dintre caracteristici este inovarea, apare fidelitatea faţă de

marcă, reclamă puternică, profit în creştere rapidă, distribuitorii îşi dispută

produsul.

În faza de maturitate, concurenţa este acerbă, numărul de clienţi

este mare, se pune accent pe diferenţierea produsului, valorificarea

capitalului investit şi a managementului, distribuitorii devin mai rezervaţi,

preţurile scad rapid, muţi se retrag din afacere, apar semne de recesiune

în domeniu.

În faza de declin, concurenţa este disperată, în afacere au rămas

câteva firme, vechiul produs face obiectul cercetării-dezvoltării, reclama

dispare, oportunităţi pentru reparaţii, distribuitori greu de găsit.

În ceea ce priveşte delimitarea câmpului concurenţial al

firmei, concurenţii firmei se definesc la nivelul: nevoii de satisfăcut,

preferinţelor consumatorilor, produsului, mărcii.

12

Din perspectiva concurenţei între mărci, câmpul concurenţial al unei

firme este format din celelalte firme care oferă unei anumite categorii de

consumatori produse sau servicii de calitate şi preţuri relativ

asemănătoare.

Pe baza conceptului de concurenţă între produse, firma va include

între concurenţii ei toate firmele care oferă aceeaşi categorie de produse

(intra-industrie). O industrie este un grup de firme care oferă o categorie

de produse care se pot substitui în consum sau utilizare. Structura unei

industrii şi, deci, intensitatea concurenţei în cadrul acesteia, depinde de

următorii factori: numărul ofertanţilor şi gradul de diferenţiere a

produselor, barierele de intrare, de mişcare şi de ieşire din industria

respectivă, structura costurilor, gradul integrării verticale şi nivelul

globalizării.

În orice industrie, cu cât numărul ofertanţilor este mai mare, cu atât

concurenţa este mai intensă, iar produsele sau serviciile oferite sunt tot

mai puţin diferenţiate sub aspectul calităţii. Factorul principal de

diferenţiere a ofertelor devine preţul.

Teoretic, oricine este liber să intre într-o industrie cu o rată ridicată

de profit. Noii veniţi sporesc oferta, reducând profiturile celor deja

existenţi în industria respectivă. Creşterea concurenţei intra-industrie

ridică bariere tot mai puternice de intrare în sectorul respectiv, cum ar fi:

investiţii mari de capital, obţinerea francizei, crearea unei imagini bune la

consumatori, dificultăţi în crearea canalului de distribuţie, probleme de

aprovizionare, etc. Odată intrat în structură, noul venit trebuie să

depăşească barirele de mişcare în industria respectivă, pentru a ocupa

segmente profitabile de piaţă.

Când profitul nu mai este atractiv într-o industrie, firmel îşi doresc să

îşi restrângă afacerile sau să iasă din ele, ceea ce nu este foarte uşor

datorită unor bariere de restrângere a activităţii şi de ieşire din industrie,

cum ar fi: dificultăţile de vânzare a activelor, obligaţiile faţă de angajaţi şi

faţă de creditori, restricţiile legale, lipsa unor oportunităţi profitabile în alte

ramuri, barierele psihologice ale acţionarilor, etc.

Structura costurilor este o altă variabilă implicată în intensitatea

concurenţei într-o ramură industrială. Costurile d eproducţie, de distribuţie

şi de marketing diferă de la o ramură la alta. De regulă, ramurile cu costuri

13

mari de producţie sunt mai puţin atractive – ciment, siderurgie, etc. dar

reducerea cheltuielilor de producţie oferă întotdeauna un avantaj

concurenţial mare faţă de celelalte firme din sector. În alte ramuri, mai

ales al bunurilor de consum, preocuparea principală este reducerea

cheltuielilor de distribuţie şi de marketing care au ponderea cea mai mare

în costurile totale.

Adeseori, reducerea costurilor într-o ramură este rezultatul unui grad

înalt de integrare verticală în ramura respectivă. Integrarea verticală este

un avantaj concurenţial net pentru firmele care adoptă un astfel de

comportament strategic.

Diferitele industrii au potenţiale diferite de globalizare a pieţei. De

exemplu, artizanatul este o industrie locală, în timp ce petrolul este o

industrie globală. Într-o industrie globală, avantajele concurenţiale de cost,

calitate sau tehnologie se obţin cu mare dificultate şi numai companiile

care reuşesc să le fructifice vor avea succes pe piaţă.

În ceea ce priveşte concurenţa între categorii de produse (la nivel de

preferinţe), firma consideră că se află într-o competiţie cu toţi ofertanţii de

produse care satisfac aceeaşi nevoie.

Concurenţa difuză se manifestă la nivelul veniturilor clienţilor, firma

văzându-se concurată de toate firmele care luptă pentru banii clienţilor.

În concluzie, delimitarea câmpului concurenţial al firmei are un

caracter arbitrar, în funcţie de obiectivele firmei şi d econtextul decizional.

Astfel, de exmplu, obiectivele pe termen scurt ale firmei – de creştere a

cererii secundare, de penetrare a pieţei, etc., se corelează cu o definire

îngustă a mediului concurenţial, de genul concurenţei între mărci. În

realizarea unor obiective pe termen mediu sau lung – integrarea,

diversificarea, etc., este necesară definirea mai largă a câmpului

concurenţial, de tipul concurenţei între produse sau între categorii de

produse. În practică, pentru delimitarea câmpului concurenţial al firmei,

marketerii realizează o combinaţie între criteriile de ramură – concurenţa

între produse şi criteriile de piaţă – concurenţa între categorii de produse

care satisfac aceeaşi nevoie, elaborând diagrama produs-piaţă.

Analiza concurenţilor urmăreşte: identificarea strategiilor

concurenţilor, a obiectivelor acestora, a forţelor şi slăbiciunilor specifice,

identificarea comportamentului concurenţial al competitorilor.

14

Identificarea grupurilor strategice uşurează analiza factorilor structurali ai

industriei respective şi ai concurenţei din cadrul ei – barierele de intrare şi

de mişcare, diferenţierea produselor, structura costurilor, etc. Informaţiile

despre strategiile concurenţilor trebuie să fie foarte amănunţite şi să se

refere la aprovizionare, producţie, creştere-dezvoltare, finanţe, resurse

umane, tehnologie, marketing – calitatea produselor, serviciile oferite

consumatorilor, politica de preţ, canalele de distribuţie, strategia de

comunicare, forţa de vânzare, etc.

O strategie concurenţială nu poate fi elaborată fără cunoaşterea

obiectivelor urmărite de fiecare concurent important: maximizarea

profitului? Creşterea cotei de piaţă? Creşterea volumului vânzărilor?

Extindere geografică? Dominaţie tehnologică?, etc. Cunoaşterea mixului

de obiective al unei firme permite anticiparea reacţiei acesteia la atacurile

şi manevrele strategice ale concurenţei. De exmplu, dacă o firmă vizează

dominaţia prin calitate, va reacţiona mai puternic la realizarea unei noi

tehnologii de fabricaţie de către un concurent, decât la creşterea cotei de

piaţă a acestuia. Analiza obiectivelor concurenţilor trebui să ţină seama de

talia acestora, segmentele de piaţă pe care operează, structurile lor de

conducere – gradul centralizării şi organizării – gradul specializării,

planurile lor de expansiune, etc. obiectivele pe termen mediu şi lung ale

concurenţilor nu trebuie omise din analiza concurenţei.

Firma care face analiza concurenţei trebuie să culeagă şi să

prelucreze informaţii şi despre punctele tari şi cele slabe ale concurenţilor.

Astfel de informaţii se referă, în special, la: cânzări, cote de piaţă, rata

profitului, eficienţa investiţiilor, utilizarea capacităţilor de producţie, planul

investiţiilor noi, planul cash-flow (fluxul de numerar), nivelul de reamintire

şi nivelul preferinţelor consumatorilor. Analiştii trebuie să prelucreze

diferite date secundare sau să efectueze cercetări de marketing asupra

furnizorilor, distribuitorilor şi clienţilor concurenţilor. De regulă, o mare

parte a indicatorilor se poate afla din rapoartele societăţilor de marketing

sau din alte surse de date secundare. Nivelul reamintirii şi cel al preferinţei

se pot afla printr-o cercetare de marketing, în cadrul căreia distribuitorii

şi/sau consumatorii răspund la întrebările: “care este prima firmă care vă

vine în minte din această industrie?” şi respectiv “de la care firmă aţi

prefera să cumpăraţi produsul?”.

15

Dacă, de exemplu, s-ar considera cinci factori de succes: imaginea

firmei, calitatea produsului, calitatea serviciilor, calitatea personalului de

vânzare, preţul, analiza se face evaluând fiecare din firmele concurente şi,

în funcţie de scorul obţinut de fiecare factor, firma care face analiza

concurenţei poate afla atuurile şi slăbiciunile concurenţilor, luând, ulterior,

decizii de atac în zona sau zonele în care concurenţa manifestă slăbiciuni.

O tehnică mult utilizată în evaluarea concurenţilor este benchmarking-ul.

Aceasta presupune:

Stabilirea variabilelor de performanţă care vor fi analizate

Ierarhizarea firmelor din industrie în funcţie de variabilele alese

Compararea performanţelor firmei proprii cu performanţele celor mai

bune firme din domeniu

Elaborarea unor programe de acţiune pentru reducerea decalajelor

firmei proprii faţă de cele mai bune firme

Implementarea programelor şi măsurarea rezultatelor

În Europa şi SUA, benchmarking-ul este o tehnică relativ nouă însă

japonezii au folosit-o în cel de-al doilea război mondial pentru a copia

produsele şi marketingul din SUA. În Europa şi SUA această tehnică s-a

aplicat abia la începutul anilor ’80 ai secolului al XX-lea. Firmele de

consultanţă folosesc metoda benchmarking-ului pentru a măsura

decalajele între firme. Astfel, s-a constatat că, în majoritatea industriilor,

între firmele cele mai performante şi media industriei există decalaje

foarte mari în privinţa productivităţii 2:1, asimilării de noi produse 3:1, a

calităţii, de la 9:1 la 170:1 şi foarte mari în privinţa ponderii produselor

defecte – de la 500:1 la 1000:1.

În ceea ce priveşte comportamentul concurenţial al competitorilor, în

această etapă a analizei, firma trebuie să anticipeze cum vor reacţiona

concurenţii la un atac pe un anumit front – lansarea unui produs nou,

reducerea preţului, reclamă agresivă, distribuţie intensivă, etc. Concurenţii

pot fi:

1. Concurent relaxat – cel care nu reacţionează rapid sau în forţă la

acţiunile unui alt competitor. Cauzele unui astfel de

comportament sunt: clienţi fideli, vânzări bune, etc.,

incompetenţă managerială, lipsă de mijloace de reacţie, etc.

16

2. Concurentul selectiv – reacţionează numai la anumite atacuri,

neglijând în mod voluntar altele.

3. Concurentul “tigru” – reacţionează prompt şi în forţă la orice atac.

4. Concurentul imprevizibil – contraatacă spontan, fără nici o

strategie concurenţială

În urma cercetărilor efectuate, s-a ajuns la delimitarea câtorva

tehnici de apreciere a reacţiilor concurenţiale:

1. tehnica estimării comportamentului concurenţial cu ajutorul

funcţiei de reacţie – se bazează pe modele matematice sofisticate

ale cererii şi comportamentului firmei. Funcţia de reacţie extrasă

din aceste modele reprezintă reacţia optimală a firmei. Pornind

de la anumite ipoteze, funcţia de răspuns descrie cele mai

potrivite reacţii posibile pe care firma le poate opune diverselor

acţiuni de marketing ale concurenţilor săi.

2. tehnica meniului – porneşte de la ipoteza că jocul concurenţial

între firme depinde de un meniu de tipuri de comportamente ale

acestora – de exemplu, comportamentul de lider, de chalanger,

de urmăritor, etc. Această tehnică urmăreşte să evalueze statistic

tipul de comportament care se potriveşte cel mai bine unei

întreprinderi în funcţie de datele prelucrate.

3. tehnica variaţiilor conjecturale – este opusă tehnicii meniului. În

loc să se preuspună că există anumite tipuri de comportamente şi

să se calculeze cel care se potriveşte cel mai bine cu datele

disponibile, se porneşte de la prezumţia (conjectura) că unicul

parametru de estimat este chiar comportamentul firmei

analizate. Conform acestei tehnici, de exmplu, dacă cele două

firme dintr-un duopol au un parametru de comportament estimat

la zero, se poate spune că vor avea comportamente

independente, adică niciuna nu va reacţiona la acţiunile rivalei

sale. Dinpotrivă, dacă una dintre întreprinderi va avea un

parametru de comportament mai mare decât zero, iar cealaltă îşi

păstrează parametrul zero, se poate deduce o relaţie de tip lider-

urmăritor – firma dispusă să-şi păstreze cota de piaţă şi să nu

creeze probleme. Avantajul tehnicii este cel că nu porneşte de la

17

un tip dat de interacţiune ci interacţiunea rezultă din datele

disponibile.

4. tehnica studiului istoric – cronologic – al cauzalităţii reacţiei –

foloseşte date statistice secvenţiale pentru a deduce relaţiile de

tip cauză-efect în reacţia concurenţială. De exemplu, dacă firma Y

reacţionează la o schimbare a politicii de marketing a firmei X,

reacţia firmei Y va fi observată în funcţie de acţiunea firmei X. În

această secvenţă, X este lider şi Y este urmăritor. Această

tehnică se poate folosi pentru a confirma relaţiile de tip-

chalanger, apreciate prin intermediul celorlalte tehnici.

Jocul concurenţial presupune trei tipuri dominante de comportament

al firmelor şi anume:

comportament independent, care relevă absenţa reacţiei la

acţiunile concurenţei

comportamentul de cooperare – pe baza căruia firmele

acţionează într-un mod coordonat

comportamentul concurenţial, conform căruia firmele urmăresc

un maximum de beneficiu, reacţionând la orice acţiune a

concurenţilor ei.

Conform cercetărilor recente, cele trei scheme comportamentale

sunt delimitate în funcţie de acţiunile promoţionale ale firmelor. Concret,

prin studii de teren, s-a ajuns la concluzia că se manifestă trei modele de

comportament simetric şi două modele de comportament asimetric.

Modelele de comportament simetric sunt:

Comportamentul cooperator – dacă o firmă îşi consolidează

acţiunile de promovare, alta îşi reduce acţiunile pentru a nu o

deranja.

Comportamentul noncooperator – orice creştere sau reducere a

intensităţii acţiunilor promoţionale ale unei întreprinderi va fi

contrată printr-o creştere sau reducere a acţiunilor de promovare

ale concurenţilor.

Comportamentul independent – concurenţii dovedesc aceeaşi

indiferenţă unul faţă de celălalt, în acţiunile lor. Un astfel de

comportament se întâlneşte pe pieţele produselor nesubstituibile

18

sau puţin substituibile, pe care concurenţa se manifestă în form

ascunse.

Comportamentele asimetrice sunt:

Comportamentul de tip lider – urmăritor, cunoscut şi sub

denumirea de Stackelberg – urmăritorul reacţionează la acţiunile

liderului dar liderul nu mai reacţionează în sensul respectiv.

Comportamentul de tip puternic-slab, conform căruia strategiile

concurenţiale adoptate de două firme au direcţii opuse: o firmă

slabă decide colaborarea, în timp ce alta puternică refuză acest

lucru.

Mulţi consultanţi recomandă firmlor principiul echilibrului

concurenţial. Se consideră că o ramură este în echilibru concurenţial

atunci când între cotele de piaţă ale oricăror doi concurenţi există un

raport de 2:1. În acest punt nu este avantajos pentru niciunul dintre

concurenţi să-şi modifice cota de piaţă.

Asemănătoare cu principiul echilibrului este teoria concurenţilor

“buni şi răi”. Concurentul bun este cel care păstrează echilibrul

concurenţei respectând regulile jocului din ramura respectivă – pleacă de

la ipoteze realiste privind potenţialul creşterii industriei, stabileşte preţuri

juste, în funcţie de costuri, este mulţumit de cota sa de piaţă şi de un

profit rezonabil, etc. Concurentul rău este cel care dereglează echilibrul

industriei, încălcând regulile jocului – “fură” pieţe, stabileşte preţuri de

“jaf”, se hazardează în riscuri mari, etc. Susţinătorii acestei teorii

recomandă coperarea cu concurenţii buni şi lupta contra celor răi. Se

consideră că firmele bune pot acţiona în mod concertat pentru a modela

structura industriei din care fac parte, de pacificare a concurenţei, de

cooptare şi de coaliţie, prin acţiuni juridice, etc. această teorie este

aplicată în practică în diverse domenii, cum ar fi: bancar, asigurări,

transporturi aeriene.

De avantajele concurenţei beneficiază toţi agenţii pieţei, în principal

firmele şi consumatorii. Concurenţii dintr-o ramură determină creşterii

cererii totale, contribuie la împărţirea costurilor dezvoltării pieţei,

tehnologiilor şi produselor, diferenţiază produsele, preţurile, distribuţia şi

promovarea. Strategii trebui să aibă în atenţie însă consumatorii;

războaiele concurenţiale sunt, pe termen lung, distructive chiar pentru

19

firmele orientate exclusiv spre concurenţă. Pentru firmele combatante,

consumatorii nu mai sunt un scop ci devin un mijloc de satisfacere a

ambiţiilor lor războinice.

Se pune întrebarea: Ce strategie este mai avantajoasă pe termen

lung? Realitatea evidenţiază că pe termen lung firmele orientate spre

concurenţă, care-şi cheltuiesc timpul, capitalul şi energia în special în

scopuri de atac sau contraatac pierd în faţa celor orientate spre

consumator. Eforturile firmei trebuie împărţite în mod raţional, echilibrat,

între scopul satisfacerii consumatorilor şi cel al urmăririi concurenţilor.

Combinaţia între orientarea spre consumator şi cea spre concurenţă

imprimă firmei cea mai raţională şi profitabilă orientare - spre piaţă. Dacă

majoritatea firmelor dintr-o ramură are o astfel de orientare concurenţa

este în “echilibru”.

Decizia de anagajament concurenţial presupune:

Evaluarea poziţiei concurenţiale a firmei şi alegerea adeversarilor

Fixarea obiectivelor concurenţiale

Decizia asupra strategiilor concurenţiale în vederea atingerii

obiectivelor

Evaluarea poziţiei concurenţiale a firmei şi alegerea

adversarilor

Firmele au anumite poziţii concurenţiale pe pieţă. Cel mai relevant

criteriu de evaluare a poziţiei concurenţiale pe piaţă este cel al dominaţiei.

Prin prisma acestui criteriu, firma studiată se poate afla în una din

următoarele poziţii posibile:

Dominare individuală - firma are o cotă de piaţă mult mai mare

decât cel mai semnificativ concurent

Dominare comună – firma şi cel mai semnificativ concurent au

cote de piaţă aproximativ egale şi sensibil superioare celei

deţinute de cel mai puternic concurent comun

Non-dominare – firma are o cotă de piaţă mult mai mică decât

unul sau mai mulţi concurenţi dominanţi

Există trei strategii principale de dominaţie: prin cost, prin

diferenţiere, prin concentrare. Firma care urmează una dintre aceste

strategii are posibilitatea de a domina piaţa. În schimb, firmele care caută

o strategie de mijloc nu au succes pe piaţă. Dacă, acum 30-40 de ani,

20

calea de mijloc pe piaţă era recomandată, astăzi situaţia s-a schimbat. A fi

la mijloc înseamnă a fi lovit de către concurenţi din toate părţile. Firmele

care oferă produse de calitate medie, la un preţ mediu, au cote de piaţă

foarte mici. Cei mai muţi consuamtori consideră că aceste produse sunt

obişnuite, adică nu sunt deosebite. De exemplu, sub aspectul preţului,

consumatorii cunosc produsele scumpe şi produsele ieftine, pentru că ele

sunt poziţionate clar în partea superioară a gamei şi respectiv în cea

inferioară. De aceea, magazinele de lux şi cele populare prosperă, în timp

ce magazinele medii sunt în declin. Companii foarte mari, care au rămas

cantonate în mentalitatea veche a căii de mijloc au mari probleme pe

piaţă. De exemplu, marele lanţ american de magazine Sears, poziţionat pe

clientela cu venituri medii, îşi vede acum clienţii îndreptându-se spre

magazinele cu preţuri mici sau spre cele specializate. Lanţul hotelier

Holiday Inn este “prins” între hotelurile de lux şi cele cu tarife mici.

Sintetic, o firmă se poate afla în una din următoarele poziţii

concurenţiale:

O poziţie dominantă – firma controlează comportamentul

concurenţilor

O poziţie puternică – firma poate acţiona independent, fără să fie

periclitată de acţiunile concurenţilor

O poziţie favorabilă – firma îşi poate întări poziţia prin lupta

concurenţială

O poziţie durabilă – firma dispune de posibilităţi concurenţiale

pentru a-şi menţine poziţia

O poziţie slabă – firma are rezultate nesatisfăcătoare pe piaţă,

dar există unele posibilităţi de ameliorare a acestora.

O poziţie neviabilă – firma trebuie să se retragă de pe piaţă

Se consideră că cel mai relevant indicator al structurii pieţei este

cota de piaţă, considerată acquis-ul concurenţial al pieţei. În funcţie de

cota de piaţă există următoarele poziţii strategice: liderul (cotă de piaţă de

40%,, chalangerul 30%, urmăritorul 20% şi firmele specializate 10%.

Liderul deţine cea mai mare cotă de piaţă, controlează

comportamentul concurenţilor, acoperă piaţa princiaplă, îşi menţine cota

de piaţă, are cel mai mare profit, îşi protejează baza de profit, are impact

major asupra pieţei.

21

Chalangerul este numărul doi în termeni de cotă de piaţă, este

perceput ca o alternativă la liderul existent, este inovator şi agresiv,

încearcă să obţină supremaţia; acoperă piaţa principală, îşi măreşte cota

de piaţă, investeşte pentru profituri viitoare, are impact puternic asupra

pieţei.

Urmăritorul are cotă de piaţă semnificativă, ofertă de calitate, la un

preţ mai mic, urmează rapid mişcările industriei; acoperă segmente largi

ale pieţei, îşi păstrează sau măreşte cota de piaţă, are avantaje de cost,

are impact asupra pieţei, de luat în seamă

Firmele mici, specializate au cea mai mare cotă din segmentul pe

care operează, au cotă mică din piaţa totală, sunt specializate pe un

segment de piaţă, au flexibilitate şi capacitate mare de reacţie, au impact

redus asupra pieţei totale.

Fixarea obiectivelor concurenţiale

Obiectivul concurenţial este ţinta vizată de firmă prin acţiunile sale

concurenţiale asupra pieţei. Obiectivele luptei concurenţiale, dacă sunt

raţionale, depind de poziţia firmei pe piaţă. Indiferent de poziţia pe piaţă a

firmei, prin acţiunile sale concurenţiale ea urmăreşte unul dintre

obiectivele:

1. stimularea cererii primare. Cererea primară este reprezentată de

numărul total de consumatori/utilizatori ai unei categorii de

produse (fiind incluse toate mărcile). Ea corespunde pieţei

(potenţiale) totale. Cererea primară poate fi stimulată prin:

creşterea numărului de consumatori

promovarea unor noi utilizări (moduri de consum) ale

produsului

creşterea frecvenţei consumului/utilizării

2. stimularea cererii secundare (specifice). Cererea secundară este

reprezentată de numărul total de consumatori ai unei mărci. Ea

corespunde pieţei firmei. Cererea secundară poate fi stimulată

prin:

menţinerea părţii de piaţă (prin fidelitatea clienţilor

existenţi)

creşterea părţii de piaţă (atragerea de noi clienţi)

22

Aceste obiective trebuie detaliate pe pieţe (segmente), produse,

activităţi, etc. şi exprimate clar şi precis (într-o formă măsurabilă).

Decizia asupra strategiilor concurenţiale

Firma se poate angaja concurenţial împotriva unuia sau mai multor

adversari, folosind un mix de strategii concurenţiale. Orice angajament

concurenţial este un ansamblu de strategii care se combină, în scopul

atingerii obiectivelor concurenţiale.

Strategiile concurenţiale ofensive pot fi: atacul frontal, atacul pe

flanc, atacul prin încercuire, atacul prin simularea retragerii, atacul de

gherilă. Strategiile concurenţiale defensive pot fi: apărarea statică,

apărarea mobilă, apărarea preventivă, apărarea flancului, retragerea

strategică, contraatacul.

Modele de analiză strategică a mediului concurenţial

Modelul B.C.G. (Boston Consulting Group)

Modelul B.C.G. se numeşte şi modelul curbei de experieţă. Curba de

experienţă (a costurilor faţă de producţia cumulată) semnifică faptul că

odată cu dublarea producţiei cumulate a unui bun, costurile scad cu 10-

30%.

Variabilele analizate sunt:

- rata de creştere a pieţei analizate

- partea (cota) relativă de piaţă a firmei

Cota relativă de piaţă ridicată conduce la costuri mai scăzute, preţuri

competitive şi dominarea pieţei prin costuri. Dacă rata de creştere a pieţei

este mare, este posibilă scăderea costurilor şi crearea avantajelor

concurenţiale durabile. Analiza corelată privind poziţia concurenţială a

firmei şi dinamica sectorului se face cu ajutorul matricei strategice B.C.G.

Pe abscisă se reprezintă cota relativă de piaţă a firmei, pe o scală cuprinsă

între 0 şi 10. Mediana este 1. Pe ordonată – rata de creştere a pieţei, pe o

scală de la 0 la 20%, valoarea medianei fiind 10%. Se construiesc 4

cadrane, în care domeniile de activitate/produsele investigate sunt plasate

după caracteristicile lor.

Rata de creştere

a pieţei 20

23

Stele (vedete) Dileme

Vaci de muls (Finanţatoare)

Pietre de moară (Poveri)

0 10 1 0 Cota relativă

de piaţă

Vedetele:

- produse cu o poziţie solidă pe piaţă

- acţionează într-un sector dinamic, cu o rată de creştere puternică

- au cele mai bune costuri

- au cea mai mare rentabilitate

- pentru a ţine pasul cu ritmul rapid de creştere a pieţei şi a rezista

concurenţei, firma trebuie să investească mult

Dilemele:

- sunt produse care operează pe pieţe cu creştere rapidă dar care au

cote relative de piaţă reduse.

- Necesită cheltuieli mari cu echipamentele, cu personalul, pentru a ţine

pasul cu ritmul rapid de creştere a pieţei şi pentru a depăşi liderul de piaţă

Vacile de muls: dacă rata de creştere a pieţei scade sub 10%,

vedetele se transformă în vaci de muls. Reprezintă principală sursă de

venituri ale firmei, care nu este obligată să investească în extinderea

capacităţilor de producţie, deoarece rata de creştere a pieţei este scăzută.

Dinamica slabă a sectorului şi nevoile investiţionale reduse conduc la

degajarea unor fluxuri financiare pozitive.

Pietrele de moară – produse care deţin cote relative de piaţă scăzute

pe pieţe cu creştere lentă. Aduc profituri mici sau chiar pierderi. Prezintă

interes redus pe piaţă şi vor afecta în timp, performanţele firmei.

Din punct de vedere al alternativelor strategice ale firmelor, vis-a-

vis de poziţia deţinută de produsele lor în cadrul gamei, acestea sunt:

- vedetele – menţinerea sau ameliorarea poziţiei şi investiţii în ritmul

impus de piaţă

- dilemele – selectarea unui segment şi consolidarea poziţiei sau

ameliorarea poziţiei

- vacile de muls – menţinerea productivităţii şi a rentabilităţii

- pietrele de moară – menţinerea poziţiei fără investiţii. Dacă

rentabilitatea este 0 sau negativă, se indică abandonarea produsului.

24

Limitele modelului B.C.G. clasic:

- nu are valoare operaţională în domeniile în care cererea nu este

sensibilă la variaţia preţurilor

- integrează doar funcţia comercială şi cea financiară

- ia în considerare în special pieţele din amonte

- o firmă poate fi rentabilă şi degaja fluxuri pozitive de trezorerie fără să

deţină o parte de piaţă mare

Varianta îmbunătăţită a modelului include variabile calitative:

calitate, unicitate, stil, imagine de marcă, servicii post-vânzare

Variabilele avantajului concurenţial sunt: cota de piaţă (care asigură

un avantaj de cost) şi gradul de diferenţiere a produselor (stă la baza

avantajului de preţ).

A.Strategia de diferenţiere – specific produselor, domeniilor de activitate pentru

care nu există legături între cota de piaţă şi performanţe. Diversificarea asigură firmelor

mici şi mijlocii din domeniul confecţiilor, alimentaţiei publice, nişe foarte rentabile

Strategia de diferenţiere

A

Strategia de specializare

BStrategia de impas

CStrategia de volum

C

B.Cadranul B – tipic industriei siderurgice – cuprinde domenii în care

nu există nici un avantaj de preţ sau cost.

C.Asigură întreprinderii, obţinerea avantajului d epreţ prin realizarea

produselor diferenţiate, de calitate ridicată şi a avantajului de cost.

D.Este cazul clasic al matricei BCG, specific produselor standard,

realizat în cantităţi mari, produse de larg consum. Activităţile, domeniile

specifice strategiei de vomul sunt cele la care posibilităţile de diferenţiere

a produselor sau serviciilor sunt reduse.

Modelul A.D.L.

Investigarea strategică se bazează pe două variabile:

- maturitatea activităţii

- poziţia concurenţială a firmei într-un anumit domeniu de activitate

Maturitatea activităţii (extensie a ciclului de viaţă al produsului) se

apreciază prin factori cantitativi şi calitativi specifici celor 4 faze: demaraj,

creştere, maturitate, declin. Indicatorii de apreciere sunt:

25

- rata de creştere a sectorului (pieţei)

- gama de produse

- numărul de concurenţi

- distribuţia cotei de piaţă

- stabilitatea clientelei

- facilităţi de acces la sector

- tehnologie

- stabilitatea cotei de piaţă

- barierele de intrare

Poziţia concurenţială măsoară forţa relativă a întreprinderii faţă de

concurenţi în cazul funcţiei de producţie prin: capacitatea de producţie,

flexibilitatea, competenţele tehnice, protecţia mediului, nivelul de

integrare, costul de producţie; în cazul funcţiei financiare: structura

financiară, independenţa financiară, rentabilitatea; în cazul funcţiei

comerciale: cota de piaţă, calitatea, forţa de vânzare, reţeaua de

distribuţie, imaginea.

Poziţia concurenţială poate fi:

1.dominantă – firmele sunt capabile să controleze comportamentul

concurenţial

2.puternică – firmele pot duce o politică independentă pe termen lung

3.favorabilă – firmele au atuuri strategice importante şi şanse de

menţinere pe termen lung

4.nefavorabilă – deţinută de produse cu performanţe satisfăcătoare,

toleraţi de concurenţa principală. Şansele de menţinere pe termen lung

sunt medii sau sub medie.

5.marginală – specifică produselor cu performanţe slabe, puţin

satisfăcătoare, rezistente pe termen scurt.

Matricea A.D.L.: pe abscisă – maturitatea sectorului; pe ordonată –

poziţia concurenţială

Demaraj Expansiune Maturitate Declin

Poziţie dominantă Rentabilitate ridicată,

investiţii mari pentru menţinerea poziţiei

Rentabilitate ridicată, investiţii foarte miciPoziţie

puternicăPoziţie favorabilă

Rentabilitate medie, investiţii mari pentru

Rentabilitate medie

26

ameliorarea poziţieiPoziţie nefavorabilă Rentabilitate scăzută,

investiţii mari pentru ameliorarea poziţiei

Rentabilitate scăzutăPoziţie nefavorabilă

Orientări strategice ale modelului A.D.L.:

Demaraj Expansiune Maturitate Declin

Poziţie dominantă

Dezvoltare naturală


Poziţie puternică


Poziţie favorabilă

Dezvoltare

Poziţie nefavorabilă


selectivăAbandon

Poziţie nefavorabilăDezvoltarea naturală presupune angajarea tuturor resurselor spre

produsele (activităţile) în care întreprinderea deţine o bună poziţie

concurenţială.

Dezvoltarea selectivă presupune investirea selectivă pentru a reorienta

activităţile sau a ameliora poziţia concurenţială, respectiv rentabilitatea

Abandonul vizează activităţile (produsele) cu poziţie competitivă slabă sau

produse noi dar cu risc concurenţial ridicat.

Modelul Mc Kinsey

Acest model reuneşte conceptual elementele abordării B.C.G. şi

A.D.L. Coordonatele modelului sunt: poziţia concurenţială şi atracţia

sectorului

Sunt evaluate prin factori cum ar fi:

Poziţia concurenţială Atractivitatea sectoruluiPartea de piaţăRata de creştereGama de produseEficacitatea forţei de vânzareCapacitatea de producţieProductivitateaEfectul de experienţăCalitatea relativă a produselorCalitatea cercetării-dezvoltăriiCalitatea personaluluiImagineaValoarea adăugată

Mărimea sectoruluiRata de creşterePreţulStructura concurenţeiProfitabilitateaMaturitatea sectoruluiDiferenţierea produselorSolvabilitatea clienteleiTendinţele socialeRestricţii legaleClimatul social

27

Evaluarea poziţiei concurenţiale şi atractivităţii sectorului se face prin

metoda grilelor de evaluare cu variantele: puternic, mediu, slab.

Atractivitatea sectorului

Puternică Medie SlabăPozi

ţia c

oncu

renţi

ală

slabă

medie

Activităţi

interesante (1) ca interes (2)

mediiActivităţi

puţinActivităţi (3) interesante (4)

1.Firma evoluează pe o piaţă atractivă, cu o poziţie concurenţială

favorabilă. Se recomandă strategia creşterii sau consolidării.

2.Deţine o poziţie concurenţială foarte bună într-un sector neinteresant.

Nu se recomandă investiţii suplimentare. Se recomandă strategia

menţinerii.

3.Firma are o poziţie nefavorabilă într-un sector interesant, ceea ce

implică eforturi investiţionale mari pentru ameliorarea poziţiei

concurenţiale. Se recomandă strategia menţinerii.

4.Nu este domeniu de perspectivă. Se recomandă fie strategia

rentabilităţii fie cea a abandonului.

Modelul Ansoff

Operează cu 2 variabile: tipul de piaţă şi competenţa tehnologică.

În analiza portofoliului de produse implică: riscul comercial şi riscul

tehnologic. Tipul de piaţă este analizat în ipostazele: actuală, legată, nouă

dar cunoscută, în dezvoltare. Tipul de tehnologie se analizează în situaţiile:

actuală, legată, nouă dar cunoscută, nouă. Alternativele strategice

recomandate sunt:

- pentru tehnologia actuală, piaţă legată/nouă, cunoscută/în dezvoltare

expansiune comercială

- pentru piaţa actuală, tehnologia legată/nouă, cunoscută/nouă

expansiunea tehnologică

- pentru piaţa legată/nouă, cunoscută/în dezvoltare şi tehologia

legată/nouă, cunoscută/nouă strategia diversificării

28

Alternativa piaţă în dezvoltare, tehnologie nouă este cea mai riscantă

Modelul PIMS (Profit Impact of Marketing Strategy)

Firmele furnizează informaţii privind produsele, activitatea lor şi

primesc informaţii de sinteză privind sectorul în care acţionează. Ajută la

elaborarea viitoarelor strategii. Informaţiile furnizate de firme sunt:

- privind obiectul de activitate, organizarea internă, sistemul relaţional al

firmei

- privind cheltuielile şi rezultatele

- privind piaţa specifică, servită

- previziuni privind activitatea, cheltuielile, rezultatele

Autorii modelului au ajuns la concluzia că 80% din performanţele

unei firme sunt determinate de 37 variabile din 6 domenii de activitate:

mediul economic şi piaţa; poziţia concurenţială; diferenţierea

concurenţială; intensitatea şi structura capitalizării; procesul de producţie

(gradul de integrare pe verticală, gradul de utilizare a capacităţii de

producţie); alocarea resurselor. Dintre cei 37 de indicatori s-au identificat

5 cu impact decisiv asupra rezultatelor: preţ relativ, salariu relativ, calitate

relativă, produse noi, cost de producţie.

Grupurile de interes

Orice firmă trebuie să conştientizeze că operează în mijlocul unui

mare număr de grupuri, care au interese specifice.

Un grup de interes este o comunitate care are un interes sau o

influenţă reală sau potenţială asupra realizării obiectivelor firmei.

Grupurile de interes pot facilita sau dimpotrivă abilitatea firmei de a-

şi atinge scopul. De aceea, o firmă care acţionează pe baza filosofiei de

marketing trebuie să-şi organizeze un compartiment de relaţii publice, a

cărui sarcină este aceea de a stabili şi păstra relaţii cu diferite categorii de

public:

publicul financiar (băncile, societăţile de investiţii, acţionarii, etc.)

mass-media

administraţia publică centrală

asociaţiile cetăţeneşti (organizaţiile consumatorilor, organizaţiile

ecologiste, grupări ale minorităţilor, etc.)

29

administraţia publică locală

marele public

personalul firmei

Pentru aceste categorii principale de public, firma trebuie să

elaboreze planuri specifice de marketing, având faţă de ele o atitudine

asemănătoare cu cea faţă de clienţii săi.

1.4.Variabilele macromediului de marketing al firmei

Principalele forţe care influenţează agenţii pieţei sunt: demografice,

economice, tehnologice, politice, culturale, forţe specifice mediului

natural.

Mediul demografic

Principalele tendinţe demografice interesante pentru marketeri sunt:

tendinţele în evoluţia numărului populaţiei, tendinţele în structura

populaţiei pe grupe de vârstă, tendinţe în structura familiei, tendinţe în

repartizarea geografică a populaţiei, tendinţe ale diversităţii etno-

culturale, tendinţe ale trecerii de la pieţele de masă la micropieţe.

Tendinţe în evoluţia numărului populaţiei

Numărul populaţiei este un indiciu important al potenţialului unei

pieţe. Fenomenele demografice mondiale devin tot mai importante în

condiţiile globalizării pieţei. Populaţia globului este de circa 6,2 miliarde

locuitori. În timp ce ritmul mediu anual de creştere a populaţiei globului, în

anii ’90 ai secolului al XX-lea, a fost de circa 2%, în Europa s-a înregistrat

un ritm de numai 0,6%. Cea mai accelerată dinamică demografică se

înregistrează în ţările mai puţin dezvoltate.

Creşterea populaţiei globului nu înseamnă şi o creştere

proporţională a pieţelor. Europa, SUA şi Japonia au o populaţie de numai 1

miliard de locuitori, mai mică decât populaţia Chinei. Ţările slab

dezvoltate, în care trăiesc peste 75% din populaţia globului nu au suportul

economic pentru susţinerea sporului lor demografic. Piaţa nu înseamnă

doar număr de oameni ci şi puterea de cumpărare a oamenilor.

În România, în ultimii 15 ani, populaţia a scăzut continuu datorită

ratei scăzute a natalităţii şi migraţiei.

30

În secolul al XXI-lea, dacă tehnologiile agricole nu vor evolua, iar

populaţia va creşte necontrolat, lumea se poate confrunta cu o puternică

criză alimentară. Tot mai multe studii recomandă generalizarea pe plan

mondial a politicilor de planificare mondială. Dacă creşterea populaţiei va

exercita presiuni asupra resurselor alimentare, costurile vor creşte iar

marjele de profit vor scădea.

Tendinţe în structura populaţiei pe grupe de vârstă

Cel mai semnificativ fenomen demografic pe termen lung, petrecut

în Europa, SUA şi ţările asiatice dezvoltate, este îmbătrânirea populaţiei.

La orginile acestui fenomen stau două cauze majore: criza natalităţii şi

creşterea speranţei de viaţă.

Criza natalităţii se manifestă prin scăderea drastică, pe termen lung,

a ratei natalităţii, ceea ce se traduce în creşterea ponderii segmentelor

populaţiei adulte şi vârstnice, în detrimentul celei tinere. Această criză se

datorează, în principal, dorinţei femeilor de a avea un statut social egal cu

cel al bărbaţilor şi practicilor eficiente de control al naşterilor.

Creşterea speranţei de viaţă se datorează dezvoltării ştiinţelor şi

tehnicilor medicale şi farmaceutice, serviciilor de asistenţă medicală şi

dorinţei oamenilor de a avea un stil de viaţă sănătos. Europa, SUA şi ţările

asiatice dezvoltate “îmbătrânesc fără să mai poată întineri vreodată”. O

analiză mai nuanţată a acestei tendinţe are o deosebită importanţă pentru

oamenii de marketing, interesaţi de segmente de piaţă tot mai înguste,

sub aspectul vârstei:

segmentul 0-9 ani este în continuă scădere. Magazinele

specializate în articole pentru copii sunt din ce în ce mai puţine.

Această situaţie este o ameninţare pentru firmele care oferă

articole pentru nou-născuţi, jucării, produse alimentare pentru

copii, distracţii pentru copii, etc. şi reprezintă o oportunitate

pentru firmele care se adresează familiilor fără copii sau cu copii

mari;

segmentul 10-19 ani este o piaţă ţintă pentru producătorii de

confecţii tip jeans, încălţăminte de educaţie (colegii, universităţi,

etc.).

segmentul 20-34 ani este încă bine reprezentat în populaţia

României, pe seama “baby-boom-ului” înregistrat în ţara noastră

31

la sfârşitul anilor ’60 şi începutul anilor ’70 ai secolului al XX-lea.

Persoanele din această grupă sunt clienţi pe piaţa locuinţelor

mici, mobilierului ieftin, aparaturii electrocasnice, sportului,

distracţiilor, etc.

segmentul 35-49 ani este foarte bine reprezentat în structura

populaţiei din Europa, SUA şi ţările asiatice dezvoltate şi este

prezent pe piaţa caselor şi vilelor, autoturismelor de marcă,

îmbrăcămintei de lux, distracţiilor, investiţiilor, băncilor, etc.

segmentul 50-75 ani înregistrează cea mai puternică creştere şi

influenţează sensibil afacerile în domeniul călătoriilor, companiilor

aeriene, restaurantelor, hotelurilor, bazelor de sport, întreţinere,

turismului, etc. Se prognozează că în Europa, în anul 2031,

persoanelor de peste 50 de ani vor reprezenta 40% din totalul

populaţiei.

Centrul britanic Henley atrage atenţia asupra apariţei unei noi

categorii de persoane cuprinse între 50-75 de ani, care vor forma prima

mare clasă de oameni ai timpului liber, care vor dispune de mulţi bani şi

vor avea cerinţe mai mari decât generaţia anterioară, deoarece sunt

educaţi în spiritul competiţiei şi autorealizării. În această categorie vor

intra persoanele care, acum, au în jur de 40-50 de ani. Ele au părăsit

băncile şcolii în anii ’60-70, adică în era avântului economic şi

individualismului, fiind diferite de generaţiile anterioare, educate în spiritul

modestiei şi simplităţii.

Oamenii timpului liber stau deja în atenţia marketerilor din SUA şi

UE, în special a celor din industria timpului liber. Oamenii din această nouă

clasă sunt consumatori dinamici, dornici, într-o măsură mult mai mare

decât tinerii, de vacanţe scurte, călătorii, vizite la muzeee şi parcuri de

distracţii, etc., prinzându-şi din urmă copiii, în privinţa practicării

sporturilor, frecventării cinematografelor, etc.

segmentul peste 75 de ani este o piaţă ţintă pentru fabricanţii de

produse alimentare uşoare, medicamente, porţii de o persoană,

ofertanţii de servicii medicale, recreaţie liniştită dar şi de

călătorii.

Tendinţe în structura familiei

Principalele modificări în structura familiei sunt următoarele:

32

scăderea mărimii medii a familiei: oamenii se căsătoresc tot mai

târziu şi au tot mai puţini copii; multe familii hotârăsc să nu aibă

copii

creşterea numărului cuplurilor care nu-şi oficiază căsătoria şi a

celibatarilor. Gospodăriile de acest gen au cea mai accelerată

dinamică. În Suedia, gospodăriile formate dintr-o singură

persoană reprezentau, încă din 1994, 40% din totalul

gospodăriilor, iar în SUA ele reprezentau 47%. Evident, astfel de

gospodării au nevoi specifice (apartamente mai mici, porţii de 1-2

persoane, mobilier mai ieftin, etc.), observaţie care nu trebuie să

scape oamenilor de marketing. În unele ţări – Olanda, Germania,

au fost adoptate legi care permit căsătoria între homosexuali.

Creşterea rapidă a numărului femeilor active, ceea ce

influenţează puternic consumul familial (gătitul este tot mai rar,

se preferă produsele alimentare gata preparate, creşte cereerea

de cuptoare cu microunde şi alte aparate electrocasnice) şi

modifică rolurile tradiţionale ale soţului şi soţiei în familie.

Femeile nu mai gătesc, în schimb sunt cliente ale saloanelor auto,

ale băncilor, atelierelor de reparaţii auto, etc. în timp ce bărbaţii

fac tot mai multe trebuii casnice, merg la cumpărături, îngrijesc

copiii, etc.

În acest context de modificări în structura familiei, resursele de timp

ale acesteia sunt tot mai reduse, ceea ce a condus la dezvoltarea

explozivă a marketingului direct (vânzări prin poştă, telefon, internet, etc.)

Tendinţe în repartizarea geografică a populaţiei

Pe plan mondial, în anii ’90 am asistat la masive mişcări ale

populaţiei între ţări. În Europa, acest fenomen a fost determinat de

căderea regimului comunist din ţările din centrul şi estul continentului.

Fenomenul, probabil, va continua, dar cele mai multe ţări se protejează tot

mai puternic în faţa valurilor de imigranţi.

În România, datorită marilor decalaje între viaţa la sat şi cea de la

oraş, continuă migrarea populaţiei spre oraşe. În oraşe se constată

deplasarea clasei superioare spre suburbiile rezidenţiale, în timp ce zonele

aglomerate rămân locuite de clasa populară. În suburbii se construiesc

vile, piscine, terenuri de tenis, etc. în timp ce în marile cartiere apar

33

oportunităţi pentru mari magazine populare. În România vom asista la o

deplasare a populaţiei dinspre regiunile istorice mai puţin dezvoltate - de

exemplu, Moldova, Bărăganul, spre cele mai puternic dezvoltate –

Transilvania, Banat.

Tendinţe în gradul de instrucţie a populaţiei

În România, investiţiile în sistemul de învăţământ vor creşte, ceea ce

va face ca populaţia, în ansamblul ei, să fie mai instruită. Acest lucru va

determina creşterea cererii de produse de calitate superioară, de cărţi,

reviste, precum şi a celei de colegii, universităţi, servicii sociale şi

medicale, etc.

Tendinţe ale diversităţii etno-culturale

România s-a integrat în Uniunea Europeană. Deşi mulţi specialişti

susţin cu tărie ideea formării euro-consumatorului, în urma creării pieţei

europene unice, această piaţă trebuie privită în diversitatea etno-culturală

a Europei şi a lumii întregi. Nevoile, valorile, convingerile, obiceiurile şi

stilurile de viaţă ale consumatorilor diferă de la o ţară la alta. În aceeaşi

măsură diferă puterea de cumpărare şi volumul consumului. Managerii de

marketing trebuie să identifice diferenţele etnice şi culturale şi să aplice

strategii de marketing adecvate fiecărei situaţii.

Diversitatea etnică se manifestă şi în interiorul fiecărei ţări, în

proporţii diferite. La o extremă se află Japonia, în care locuitorii sunt

aproape 100% japonezi iar la cealaltă se situează SUA care este

comparată cu un creuzet în care s-au amestacat toate naţiile şi culturile

lumii. Realitatea americană contrazice teoria creuzetului în care s-ar fi

amestecat populaţia SUA. În acest context a apărut teoria salatierei, în

care etniile şi rasele s-au amestecat dar şi-au păstrat particularităţile

culturale. Piaţa SUA este una eterogenă.

În România, dată fiind diversitatea etnică a populaţiei – români,

maghiari, rromi, germani, etc., se poate vorbi despre pieţe cu caracter

etnic. De exemplu, în judeţele în care populaţia maghiară este majoritară

sau are o pondere de peste 20% există o piaţă maghiară a cărţii, a

ziarelor, educaţiei în şcoli, etc.

Tendinţa trecerii de la pieţele de masă la micropieţe

34

Aceasta este cea mai importantă tendinţă de care trebuie să ţină

seama oamenii de marketing, deoarece este rezultatul împletirii tuturor

celorlalte tendinţe demografice prezentate anterior. Este vorba despre

faptul că piaţa de masă se sparge în diverse pieţe mici, diferenţiate prin

vârstă, sex, educaţie, etnie, starea civilă, etc., diferenţe care trebuie,

obligatoriu, luate în seamă în elaborarea mixului de marketing.

Mediul economic

Factorii mediului economic influenţează comportamentul de

cumpărare atât al firmelor cât şi al consumatorilor. Dintre aceşti factori,

cei mai importanţi sunt: starea generală a economiei, puterea de

cumpărare a oamenilor, dorinţa acestora de a cheltui şi structura

cheltuielilor de consum.

Starea generală a economiei

Condiţiile economice generale sunt fluctuante în orice ţară, în funcţie

de faza ciclului economic (de afaceri) în care se află ţara respectivă. Sunt

cunoscute cele patru faze clasice ale acestui ciclu: avântul, criza,

depresiunea şi înviorarea.

În faza de avânt consumatorii au cea mai mare putere de cumpărare

şi sunt dornici să cheltuiască, şomajul este redus, rata inflaţiei este mică,

afacerile sunt prospere.

Când oferta depăşeşte cererea, economia intră în criză de

supraproducţie: şomajul şi inflaţia cresc, puterea de cumpărare şi

consumul scad. În structura cheltuielilor de consum, cea mai mare parte

revine produselor şi serviciilor de bază; oamenii renunţă la produsele

scumpe. În timpul crizei, firmele îşi revizuiesc strategiile de marketing. Ele

trebuie să practice un marketing orientat spre valoare, pentru a-şi păstra

clienţii, care sunt mai atenţi cu banii lor. În anii ’90 ai secolului al XX-lea,

România s-a aflat într-o criză economică prelungită – pe fondul tranziţiei la

economia de piaţă. Puterea de cumpărare a majorităţii românilor a scăzut

drastic – salariul mediu în 2004 afost de circa 230 $, ceea ce a determinat

apariţia unei mari pieţe a produselor ieftine, de slabă calitate – în special

turceşti, arabe, chinezeşti. Din cauza inflaţiei, oamenii şi-au amânat

35

cumpărările de produse durabile. Peste 60% din întrepridnerile private

mici şi mijlocii au dat faliment.

În faza de depresiune, şomajul este cel mai ridicat, salariile sunt

foarte mici, consumatorii îşi pierd încrederea în economie. Întreprinderile

care au supravieţuit se restructurează şi încep să-şi înlocuiască vechiul

sistem de fabricaţie. Cererea de produse industriale – maşini, utilaje,

materii prime, etc., începe să crească, ciclul economic intrând în faza de

înviorare.

În faza de înviorare, şomajul se reduce, treptat, salariile încep să

crească şi, pe această bază, sporeşte dorinţa consumatorilor de a cheltui.

Cererea de bunuri de consum creşte. Afacerile redevin prospere. Firmele

trebuie să-şi redefinească strategiile de marketing în conformitate cu

tendinţa mediului economic de a înregistra o nouă fază de avânt.

Puterea de cumpărare

Cele mai importante surse ale puterii de cumpărare sunt: venitul,

creditul şi averea.

Venitul global al unui individ este suma de bani obţinută de acesta

din salarii sau pensie, dividende, dobânzi, etc., într-o anumită perioadă d

etimp – o lun, un an. Oamenii de marketing sunt interesaţi de venitul

disponibil, rămas după plata tuturor impozitelor. Rata fiscalităţii

influenţează puternic venitul disponibil. Venitul disponibil care rămâne

după alocarea cheltuielilor pentru alimente de bază, îmbrăcăminte-

încălţăminte şi întreţinerea locuinţei se numeşte venit discreţionar. El este

folosit pentru distracţii, vacanţe, cumpărarea de automobile şi alte

produse durabile, educaţie, etc.

Cele mai mari venituri discreţionare revin membrilor clasei

superioare, formată din consumatorii produselor de lux. Consumatorii din

clasa de mijloc îşi cheltuiesc banii mai chibzuit, dar îşi pot permite, din

când în când, să cumpere şi mărfuri şi servicii de lux. Clasa populară, de

regulă, nu dispune de venituri discreţionare. În majoritatea ţărilor există şi

o clasă a defavorizaţilor, formată din persoane care trăiesc permanent din

ajutorul acordat de stat, nivelul lor de trai situându-se sub limita sărăciei.

În România această stratificare socială este, încă, în plin proces de

desfăşurare, mobilitatea socială (trecerea de la o clasă la alta) fiind relativ

36

accelerată. Clientela de bază a unei economii puternice este clasa de

mijloc, care, în România, este în curs de formare.

Creditul permite persoanelor să cheltuiască, în prezent, un venit

viitor. Utilizarea lui depinde, în principal, de rata dobânzii şi de condiţiile

(termene, rate, etc.) de restituire. În ultimii ani, în România creditul

(industrial şi de consum) a fost foarte scump (în unii ani s-au înregistrat

rate ale dobânzii la credit de peste 200%), ceea ce a făcut ca el să fie

nesemnificativ în consum.

Averea este acumularea venitului trecut, sub formă de economii,

terenuri, bijuterii, valori mobiliare, antichităţi, etc. O persoană poate avea

un venit mare, dar o avere mică (invers este puţin probabil).

Ca şi venitul, averea este inegal distribuită, oamenii cei mai bogaţi

fiind cei din clasa superioară. Averea face din bogaţi mai bogaţi, deoarece,

pe baza ei, bogaţii obţin credite mari, îşi sporesc achiziţiile curente şi

investesc.

Românii au înclinaţia economisirii. În august 2001, an de adâncă

depresiune, ei aveau în conturi de economii circa 150.000 miliarde lei,

adică exact cât bugetul României în anul respectiv. În lume, japonezii sunt

recunoscuţi pentru spiritul lor de economisire – circa 20% din venituri.

Comparativ, americanii economisesc cca.6% din venituri.

Oamenii de marketing trebuie să fie informaţi în legătură cu puterea

de cumpărare a consumatorilor şi tendinţele acesteia pe pieţele lor,

deoarece aceasta influenţează direct volumul afacerilor.

Dorinţa oamenilor de a cheltui

Marketerii sunt foarte interesaţi să ştie cât cheltuiesc familiile pentru

cumpărarea diferitelor categorii de produse şi cum variază structura

cheltuielilor pentru diferite niveluri ale venitului.

În urmă cu peste 140 de ani, Ernst Engel a studiat modificările

structurii cheltuielilor unei familii ca urmare a creşterii venitului.

Constatările sale confirmatede toate studiile ulerioare şi cunoscute sub

denumirea de legile lui Engel sunt următoarele: pe măsură ce venitul unei

familii creşte, ponderea cheltuielilor pentru procurarea hranei scade, cea a

cheltuielilor gospodăreşti rămâne constantă (cu excepţia celor cu

încălzirea, energia şi alte servicii publice care scad) iar ponderea

37

cheltuielilorcu altă destinaţie (în special a celor cu petrecerea timpului

liber) creşte.

În România, în ultimii 10 ani, legile lui Engel au acţionat “răsturnat”

în sensul creşterii cheltuielilor pentru consum alimentar şi întreţinerea

locuinţei (peste 80% din bugetul mediu al unei familii, între anii 1999-

2001) în detrimentul celorlalte cheltuieli. Comparativ, în 1990, consumul

alimentar avea o pondere de 22% în România, 11% în Anglia, 15% în

Franţa, 26% în Ungaria, etc., în totalul consumului.

Mediul tehnologic

Civilizaţia umană este rezultatul tehnologiilor. Însăşi viaţa noastră ar

fi greu de conceput fără produsele, serviciile pe care le creăm iar acestea

sunt produsul tehnologiilor. Orice nouă tehologie “distruge creator”

tehnologiile vechi. Tehnologiile noi creează oportunităţi şi pieţe noi.

Marketerii trebuie să conştientizeze importanţa tendinţelor mediului

tehnologic:

-accelerarea ritmului schimbărilor tehnologice. Viaţa produselor este

din ce în ce mai scurtă; de exemplu, un program de calculator, care rezistă

pe piaţă un an este logeviv, etc. Firmele trebuie să urmărească

schimbările din mediul tehnologic şi să stabilească dacă acestea vor

afecta sau nu capacitatea produselor lor de a satisface, în continuare,

nevoile consumatorilor. Ele trebuie să facă eforturi creative şi nu numai,

pentru a lansara la momentul oportun noi produse şi a valorifica ocaziile

favorabile de piaţă.

-creşterea cheltuielilor de cercetare-dezvoltare. Bugetele de

cercetare-dezvoltare ale firmelor sunt din ce în ce mai mari. În bugetele

industriilor de vârf – aeronautică, electronică, comunicaţii, chimie, etc.

Bugetele de cercetare-dezvoltare se ridică la 5-10% din vânzări. La rândul

lor, guvernele alocă cercetării, sume din ce în ce mai mari. În Uniunea

Europeană guvernele subvenţionează mari programe de cercetare – Esprit,

Eureka, etc. pentru a face faţă costurilor tot mai ridicate ale cercetării pe

care nu şi le permit marile companii, pentru a contracara concurenţa

americană şi japoneză.

-majoritatea inovaţiilor vizează ameliorări ale unor produse

existente. Costurile înalte ale cercetării determină multe firme să

38

îmbunătăţească vechile produse, în loc să vină cu produse complet noi.

Unele dintre ele investesc în imitarea unor caracteristici ale produselor

concurenţilor.

-înnăsprirea reglementărilor legale privind tehnologiile şi produsele

versus creşterea fenomenului de piraterie tehnologică. Metodele de a

imita, copia produse ale unor firme de notorietate mondială sunt tot mai

sofisticate, mai elaborate. Contrafacerea, pirateria tehnologică a devenit o

ameninţare atât la adresa firmelor de prestigiu de pe piaţa mondială

expunându-le riscurilor de notorietate, imagine, financiare, etc., a

consumatorilor – privaţi de produsele originale, supuşi riscurilor financiare,

fizice, morale, etc. dar şi la adresa mediului. Firmele trebuie să respecte

legislaţiile aferente relaţiilor din mediul concurenţial şi să conştientizeze

nevoia imperativă de a proteja mediul natural.

Mediul politic

Orice afacere se desfăşoară într-un anumit cadru legal şi sub

influenţa unro agenţii guvernamentale şi grupuri de interes public.

Legislaţia şi aplicarea ei reflectă, în mare parte, o anumită orientare

politică. Politica influenţează puternic afacerile dintr-o ţară. În România,

după 1989, s-a creat cadrul legislativ aferent unei economii de piaţă, într-o

primă etapă instabil, incoerent, ulterior, mai adaptat noilor cerinţe ale

economiei şi exigenţelor Uniunii Europene. Legislaţia în ceea ce priveşte

protecţia consumatorului, respectarea concurenţei, etc. a fost

îmbunătăţită. Semnificativă este şi tendinţa de îmbunătăţire a controlului

respectării legislaţiei. Pe de altă parte, existenţa şi creşterea rolului

grupurilor de presiune (asupra guvernanţilor), afectează dezvoltarea

normală a unei economii şi a tuturor actorilor de pe scena economică a

acesteia.

Mediul cultural

Nevoile şi dorinţele oamenilor, pieţele şi modul de consum sunt

expresii ale culturii sociale, organizaţionale şi ale unor grupuri de oameni.

Marketerii trebuie să manifeste interes pentru identificarea schimbărilor

culturale care ar putea semnala apariţia ocaziilor favorabile, care să le

permită să influenţeze comportamentul consumatorilor. Membrii unei

39

colectivităţi împărtăşesc anumite valori culturale: primare şi secundare.

Valorile primare sunt relativ stabile şi se transmit de la o generaţie la alta,

în timp ce valorile secundare sunt mai dinamice. De exemplu, credinţa în

viaţa de familie este o valoare primară, în timp ce credinţa că este bine ca

oamenii să se căsătorească devreme este una secundară. Marketerii au

mai multe şanse de a modifica valorile secundare, decât pe cele primare.

Totodată, orice cultură este o structură de subculturi, culturi secundare,

create de anumite grupuri sociale. Fenomene manifestate în muzică, fanii

unor vedete de cinema, din sport, etc. constituie subculturi care

influenţează stilul de viaţă al unor subsegmente de piaţă, îmbrăcămintea,

coafura, etc. în general comportamentul acestora. Marketerii urmăresc să

anticipeze aceste schimbări în scopul de a identifica noi oportunităţi de

piaţă. Cercetarea de marketing realizează previziuni ale unor valori

culturale – egoismul, altruismul, materialismul, voluptatea, sexualitatea,

etc. Valorile culturale majore ale unei societăţi se referă la felul în care

oamenii se raportează la ei înşişi, la alţii, la organizaţii, societate, natură,

univers. În cultura noastră, aceste valori sunt relativ asemănătoare cu cele

europene şi nord-americane.

Cum se văd oamenii pe ei înşişi? Din perspectiva acestei întrebări,

oamenii sunt: individualişti şi altruişti, primii fiind mult mai numeroşi. Cele

două categorii de oameni au stiluri de viaţă şi cumpărăproduse şi servicii,

care, după opinia lor, îi reprezintă. De exemplu, individualiştii sunt dornici

de plăceri, aventuri, distracţii. Schimbare. De aceea, ei sunt o ţintăpentru

cei care oferă “maşina de vis”, “vacanţa de vis”, etc. echipamente de

sport, posibilităţi de petrecere a timpului liber, etc. În schimb, altruiştii

consideră că te poţi realiza frecventând biserica, meditând, ajutând pe

alţii, etc.

Cum îi văd oamenii pe cei din jurul lor? Din acest punct de vedere,

oamenii sunt: sociabili şi solitari. În general, oamenii resimt o tot mai mare

nevoie de socializare. Nu întâmplător, cele mai multe reclame înfăţişează

oameni zâmbitori care îşi împart produsele între ei. În permanenţă apar

noi asociaţii, fundaţii, cluburi, etc., în cadrul cărora oamenii îşi satisfac

nevoia de comunicare cu alţii: la radio, TV, prin Internet, etc. Din ce în ce

mai mulţi omaeni sunt interesaţi de soarta celor bolnavi, fără adăpost,

care se confruntă cu diverse probleme, etc., tendinţă care contribuie la

40

formarea unor pieţe a produselor şi serviciilor nelucrative şi a

“înlocuitorilor sociali” – internetul, jocurile video, etc.

Cum văd oamenii organizaţiile? Cei mai mulţi oameni doresc să

lucreze, să facă parte dintr-o organizaţie chiar dacă au o atitudine tot mai

critică faţă de anumite organizaţii, în special de stat. Loialitatea oamenilor

faţă de organizaţii este în declin, tendinţă ce trebuie să stea în atenţia

firmelor, pentru a recâştiga încrederea consumatorilor prin noi modalităţi

de comunicare. Atitudinea oamenilor faţă de muncă este în schimbare. Tot

mai mulţi văd în muncă o sursă de câştig pentru a-şi petrece timpul liber,

percepţie care nu scapă firmelor care oferă produse şi servicii ce satisfac

astfel de nevoi.

Cum văd oamenii societatea căreia îi aparţin? Din acest punct de

vedere, oamenii au atitudini destul de diferite: unii conduc societatea, unii

o apără, unii o critică, unii vor să ia cât pot de mult de la aceasta, unii vor

să o schimbe, unii vor să evadeze din societate, etc. În cele mai multe

cazuri, atitudinea faţă de societate este reflectată de modul de consum.

De exemplu, cei care se erijează în conducători trăiesc bine, au case mari,

consumă produse de calitate foarte bună, etc., în schimb cei care vor să

schimbe societatea trăiesc mai modest, au case şi maşini mai mici, etc.

Cum văd oamenii natura? Din acest punt de vedere oamenii pot fi:

cei care se simt subordonaţi naturii, cei care trăiesc în armonie cu natura,

cei care cred că o stăpânesc. La fel, aceste atitudini se traduc în moduri

diferite de consum. De exemplu, cei care iubesc natura preferă produsele

ecologice, sunt amatori de alpinism, practică diferite sporturi, etc.

Cum văd oamenii universul? Atitudinea cosmogonică a credincioşilor

diferă faţă de cea a ateilor. Ambele atitudini se reflectă în modul de

consum. La nivel mondial, diversitatea de culturi religioase, modalităţile

concrete în care se manifestă acestea au reprezentare în deciziile de

cumpărare şi consum ale indivizilor şi evident, în opţiunile firmelor de a

satisface preferinţele acestora mai mult sau mai puţin determinate de

criteriul apartenenţă religioasă.

Mediul natural

Deteriorarea mediului natural este cea mai mare provocare a

ultimelor decenii. Ea se asociază cu mari ameninţări dar şi cu mari

41

oportunităţi de afaceri. De aceea, oamenii de marketing trebuie să

cunoască foarte bine următoarele tendinţe în legătură cu mediul natural.

Criza materiilor prime – în principal a resurselor epuizabile cum

sunt cele minerale (cărbune, metal, etc.) şi cele greu reînnoibile, cum sunt

pădurile şi hrana.

În România, această criză nu este legată, pe termen de 50-100 de

ani, de caracterul epuizabil al unor resurse, ci de subproducţia din

industria extractivă şi din agricultură şi de exploatarea iraţională a

resurselor forestiere. de fapt, este vorba despre o criză a costurilor:

preţurile materiilor prime încarcă costurile iar costurile ridică preţurile

produselor finite, ceea ce influenţează negativ vânzările tuturor

produselor; inflaţia amplifică acest fenomen. Ameninţările crizei de materii

prime pot deveni oportunităţi pentru firmele care practică marketingul

verde (crearea de noi materii prime şi materiale care să le substituie pe

cele naturale, noi produse mici consumatoare de materii prime, reciclarea

materiilor prime, etc.).

Criza energetică

Această criză se manifestă tot sub forma costurilor, în principal, la

petrol. Economiile industrializate ale lumii depind covârşitor de această

resursă regenerabilă, care joacă un rol central pe scena politică mondială.

Oportunităţile de marketing generate de criza energetică sunt

infinite. De exemplu, pentru România, exportul de energie electrică este o

mare oportunitate, în condiţiile în care puterea instalată este de trei ori

mai mare decât consumul intern, în 2001.

Afacerile din domeniul surselor alternative de energie, al

tehnologiilor şi produselor mici consumatoare de energie vor fi foarte

profitabile pe termen mediu şi lung.

Criza ecologică

Poluarea afectează calitatea vieţii oamenilor de aceea, se impune

creşterea rolului statului şi organizaţiilor de specialitate în direcţia

protejării mediului înconjurător şi diminuării efectelor negative ale vieţii

economice şi sociale mondiale.

42

II.MODELE DE ANALIZĂ A MEDIULUI

Modelul SWOT de analiză a mediului

Alegerea strategiei de marketing trebuie să se fundamenteze pe

analiza mediului de afaceri al organizaţiei. Modelul SWOT (Strenghts,

Weaknesses, Opportunities, Threats) – forţe, slăbiciuni, oportunităţi,

ameninţări, are două părţi:

Analiza mediului extern O/T – oportunităţi/ameninţări

Analiza mediului intern S/W – forţe/ slăbiciuni

Analiza oportunităţilor şi ameninţărilor

Prin monitorizarea mediului extern de marketing se poate pune la

punct un sistem de informaţii de marketing capabil să observe tendinţele

acestuia.

O oportunitate de marketing este o circumstanţă, şansă, ocazie,

care permite firmei să găsească o piaţă-ţintă şi să obţină avantaje

competitive. Ea se poate concretiza într-un nou produs sau o nouă

tehnologie, în modificarea unui produs existent, deschiderea unei noi

pieţe, fuziunea cu o altă întreprindere, cooperarea cu alţi producători,

abandonarea unui produs pe care clienţii nu îl mai doresc, etc.

oportunităţile identificate de firmă se delimitează în funcţie de

atractivitatea lor şi de probabilitatea succesului lor. Această probabilitate

depinde de potenţialul concurenţial – de aprovizionare, producţie,

distribuţie, imagine, etc. al firmei.

O ameninţare este o piedică, o evoluţie nefavorabilă, etc. care ar

putea diminua vânzările sau profiturile firmei şi ar genera dezavantaje

concurenţiale. Ameninţările trebuie analizate în funcţie de gravitatea şi de

probabilitatea apariţiei lor. Întreprinderea trebuie să elaboreze programe

de reacţie la astfel de ameninţări, înainte de manifestarea lor.

Prin analiza comparată a matricilor realizate se poate determina

gradul de interes pentru activitatea analizată;

- o afacere ideală, foarte oportună şi cu puţine ameninţări

43

- o afacere speculativă, caracterizată de oportunităţi majore dar şi de

ameninţări grave

- o afacere matură, săracă atât în oportunităţi, cât şi în ameninţări

- o afacere încurcată, cu puţine oportunităţi dar cu multe ameninţări

majore.

Analiza forţelor şi slăbiciunilor

O forţă este o competenţă care oferă firmei un avantaj concurneţial.

Ea se poate concretiza într-o capacitate strategică, o poziţie geografică,

calificarea personalului, reţeaua de marketing, etc.

O slăbiciune este o caracteristică, un factor, un element al mixului

care poate provoca un dezavantaj concurenţial. Ea se poate referi la

calitatea produsului, performanţa tehnologiei, acoperirea pieţei, etc.

Analiza S/W se poate desfăşura în următoarele tape, completându-se un

formular de tipul:

Factorul

Performanţa Importanţa

++ + 0 -- - +++ ++ +

Forţămajor

ă

Forţăminor

ă

neutră

Slăbiciune

mică

Slăbiciune

maremare medie mică

Marketing1.Reputaţia firmei2.Cota de piaţă3.Calitatea produsului4.Calitatea serviciilor5.Eficienţa politicii de preţ6.Eficienţa distribuţiei7.Eficienţa promovării8.Eficienţa forţei de vânzare9.Cercetare-dezvoltare-inovare10.Acoperirea geografică a pieţeiFinanţe11.Costul/capitaldisponibil12.Profitabilitatea13.Stabilitatea financiară

44

Producţie14.Mijloace15.Economii de scară16.Capacitate17.Calificarea forţei de muncă18.Ritmicitatea producţiei19.Aptitudini tehniceOrganizare20.Conducere vizionară21.Angajaţi motivaţi22.Organizare flexibilă23.Capacitate de orientare1. identificarea factorilor principali care influenţează afacerea în cele

patru funcţii de bază ale acesteia: marketing, producţie, finanţe,

organizare.

2. analiza fiecare factor, stabilindu-se pe bază de puncta, dacă este o

forţă, un factor neutru sau o slăbiciune

3. evaluarea cantitativă a importanţei fiecărui factor pentru succesul

afacerii analizate

Scopul acestei analize nu este cel de a inventaria punctele tari şi

cele slabe ale firmei. Analiza trebuie să se limiteze la acea oportunitate

pentru a cărei fructificare are sau trebuie să-şi dezvolte forţele necesare.

Utilizând modelul SWOT în mod calitativ se poate crea o matrice de

tipul:

SLista forţelor principale1.2.3.

WLista slăbiciunilor principale1.2.3.

OLista oportunităţilor principale1.2.3.

Strategii SOTip max-max

Strategii WOTip min-max

TLista ameninţărilor principale1.2.3.

Strategii STTip max-min

Strategii WTTip min-min

Analiza calitativă SWOT se desfăşoară în următoarele etape:

1. Listarea factorilor interni - forţe pentru firmă

45

2. Listarea factorilor interni – slăbiciuni pentru firmă

3. Listarea factorilor externi – oportunităţi pentru firmă

4. Listarea factorilor externi – ameninţări pentru firmă

5. Combinarea forţe – oportunităţi şi generarea strategiilor SO

6. Combinarea forţe – ameninţări şi generarea strategiilor ST

7. Combinarea slăbiciuni – oportunităţi şi generarea strategiilor WO

8. Combinarea slăbiciuni – ameninţări şi generarea strategiilor WT

Abordarea cantitativă SWOT presupune următoarele etape:

1. listarea factorilor interni principali

2. acordarea unor ponderi factorilor interni, suma lor fiind 1.

3. acordare aunor punctaje pe o scară ce are 0 ca punct median: punctajul

cu – semnifică faptul că factorul intern respectiv este o slăbiciune iar

cel cu + o forţă

4. pentru factorii interni se calculează un scor, ca sumă a înmulţirilor

dintre punctaje şi ponderi. Cifra obţinută va fi coordonata pe axa SW

(Ox)

5. listarea factorilor externi principali

6. se acordă ponderi a căror sumă este 1

7. se acordă punctaje pe o scală cu 0 ca punct median, - va însemna

ameninţare, + oportunitate

8. se calculează scorul factorilor externi în mod similar punctului 4. cifra

obţinută va fi coordonata pe axa OT (Oy)

Cifrele rezultate la punctele 4 şi 8 vor poziţiona firma într-unul din

cadranele din matricea SWOT. Mărimea segmentului de dreaptă ce va uni

originea cu punctul găsit şi înclinaţia acestuia vor da o indicaţie asupra

strategiei specifice.

Metoda focalizării succesive

Metoda presupune explorarea mediului în următoarele etape:

monitorizarea indirectă, monitorizarea directă, cercetarea informală,

cercetarea formală, obţinerea de informaţii secundare, obţinerea

informaţiilor primare, analiza, decizia. Monitorizarea indirectă este o parte

a activităţii zilnice a managerului de marketing.

Metoda QUEST (Quick Environmental Scanning Technique) -

tehnica de explorare rapidă a mediului, este o şedinţă de schimb de opinii

între managerii firmei, despre tendinţele mediului şi implicaţiile lor

46

potenţiale asupra strategiilor acesteia. Este un instrument eficient de a

dezvolta o înţelegere comună a problemelor prioritare ale firmei şi de a

concentra rapid atenţia managementului asupra zonelor strategice care se

vor confrunta cu ele. Analiza QUEST se desfăşoară în paşii:

1. analiza condiţiilor curente ale mediului

2. fixarea scopului şi modului de desfăşurare a şedinţei

3. stabilirea orizontului şi limitelor discuţiilor

4. identificarea evenimentelor potenţiale

5. stabilirea importanţei evenimentelor

6. evaluarea probabilităţii apariţiei evenimentelor

7. analiza impactului evenimentelor asupra firmei

8. dezvoltarea scenariilor de răspuns la mediu.

III. PARTICULARITĂŢI ALE MEDIULUI DE MARKETING AL FIRMEI DE

SERVICII

3.1.Mediul extern al firmei de servicii

Macromediul firmei de servicii influenţează procesul de prestaţie

prin toate componentele acestuia, indiferent de mărimea firmei, forma de

proprietate, natura serviciului, ciclul de viaţă al firmei. Evident, formele

concrete de influenţare şi intensitatea influenţei, sunt diferite de la caz la

caz. De exemplu, pentru serviciile turistice, mediul natural este variabila

care face parte chiar din oferta turistică, în timp ce în serviciile medicale,

influenţa sa este mai redusă. Mediul economic are consecinţe asupra

tuturor serviciilor, însă, de exemplu, puterea de cumpărare a

consumatorului influenţează mai puţin serviciile care satisfac nevoi de

ordin primar – apă, electricitate, transport în comun, etc. şi în mai mare

măsură serviciile culturale, sportive, de învăţământ. Mediul tehnologic

influenţează în special serviciile bazate pe echipamente iar mediul cultural

– cele bazate pe implicare umană. Mediul legal-instituţional poate incita

sau dimpotrivă demotiva dezvoltarea unor servicii; de exemplu, dacă

există preocupări şi cadru legislativ adecvat în domeniul sănătăţii,

serviciile medicale generale sau specializate vor fi stimulate.

47

În ceea ce priveşte micromediul de marketing al firmei de

servicii, structura acestuia este asemănătoare cu cea din domeniul

tangibilelor, însă elementele de conţinut şi de manifestare a acestor

componente, cu repercusiuni asupra prestaţiei, sunt evident delimitabile.

În funcţie de conţinutul marketingului serviciilor, locul, rolul deţinut

în prestaţie, clienţii firmei de servicii pot fi:

-clienţi potenţiali faţă de care firma prezintă oferta potenţială de

servicii. Firma de servicii li se adresează prin intermediul marketingului

extern, în care mixul de marketing este compus din: ofertă potenţială, preţ

de vânzare, promovare externă, vânzare efectivă. Rolul cercetărilor de

marketing se concretizează în cunoaşterea nevoilor consumatorilor

potenţiali, a intenţiilor de cumpărare, a motivaţiilor de cumpărare sau

necumpărare a serviciului, etc.

-clienţi efectivi sunt cei care au transformat oferta potenţială în

efectivă, realizând tranzacţia de cumpărare a serviciului. Ei fac obiectul

marketingului interactiv, operaţionalizat de firmă printr-un mix specific,

compus din: serviciu prestat şi livrat, preţ efectiv, promovare la locul

prestaţiei. Cercetările de marketing vizează culegerea informaţiilor

necesare realizării prestaţiei, adaptării acesteia la gusturile şi preferinţele

mobile ale consumatorilor.

-personalul firmei, tratat în calitate de client, în cadrul marketingului

intern. Aşa cum se apreciază în literatura de specialitate, firma poate

constitui chiar un mix specific, în care promovarea (comunicarea internă)

este variabila centrală, produsul este reprezentat de postul angajatului, cu

atribuţiile şi responsabilităţile ce decurg din acesta, preţul - de salariul

personalului iar distribuţia, din managementul corespunzător postului.

Concurenţii firmei, în special cei care intră în sfera concurenţei

directe, acţionează în acelaşi mediu concurenţial, urmărind satisfacerea

nevoilor complexe şi dinamice ale consumatorilor. Tipul de concurenţă,

caracteristicile acesteia, modul de manifestare, dinamica, sunt

determinate de: natura şi caracteristicile serviciilor, trăsăturile pieţei de

referinţă, mărimea şi intensitatea cererii potenţiale şi a celei efective,

nivelul de dezvoltare economico-socială al ţării, zonei şi calitatea mediului

de afaceri, existenţa şi funcţionarea cadrului legislativ necesar stimulării

48

concurenţei, etc. În vederea contracarării concurenţei, firmele de servicii

folosesc ca tactici:

-diferenţierea serviciului;

-calitatea totală a serviciului prestat şi livrat;

-productivitatea procesului de prestaţie.

Diferenţierea serviciului se realizează prin: diferenţierea ofertei,

distribuţiei şi imaginii. Pentru diferenţierea ofertei, firma de servicii

multiplică numărul de servicii oferite (de bază, dar mai ales suplimentare).

De exemplu, unele dintre firmele de telefonie mobilă din România, au

lansat serviciul de accesare a Internet-ului prin intermediul reţelei mobile

de telefonie, asigurând prin acest serviciu suplimentar nevoia de informaţii

complete şi în timp redus a consumatorilor.

Diferenţierea distribuţiei se bazează pe personalul de contact,

suportul fizic şi sistemul de livrare a serviciului. De exemplu, în cazul

serviciilor medicale, dotarea sălii de aşteptare a unui cabinet medical şi

punerea la dispoziţia pacienţilor a literaturii de specialitate sau din alte

domenii. În sistemul bancar, în unele bănci din România, eleganţa

suportului fizic, asociată cu gradul ridicat accesibilitate, confort şi

imaginea operativităţii serviciului, sunt elemente ce credibilizează,

diferenţează serviciile în raport cu concurenţa.

Diferenţierea imaginii se bazează pe “tangibilizarea” serviciului prin

intermediul mărcii şi simbolurilor. De exemplu, pentru mediul de afaceri

românesc, în domeniul asigurărilor de bunuri sau persoane, în virtutea

unicităţii mărcii o bună perioadă de timp, firma Asirom (fostă ADAS)

beneficiază de un nume de marcă, care, deşi schimbat, prezintă

credibilitate, datorită prezenţei îndelungate în existenţa acestui mediu,

deşi concurenţa firmelor de asigurări de notorietate mondială –

Nederlanden, Generali, Allianz, etc., este foarte puternică. Un alt exemplu

de tangibilizare a serviciului ar putea fi, în viaţa culturală, numele Marianei

Nicolesco în cadrul unei reprezentaţii artistice şi impactul produs asupra

consumatorului comparativ cu nişte nume oarecare din acelaşi domeniu.

În ceea ce priveşte calitatea serviciului, îmbunătăţirea acesteia este

una dintre cele mai sigure căi de contracarare a concurenţei. Aşteptările

consumatorului depind de experienţele sale anterioare, publicitatea făcută

de firmă şi comunicaţiile cu privire la produs. Semnificative sunt în acest

49

sens, pentru firmă şi consumator, nivelurile acceptat, dorit, diferenţa

dintre ele, adică, zona de toleranţă, nivelul receptat sau perceput. Cu cât

firma prestatoare se apropie, prin întreg sistemul prestaţiei, de nivelul

dorit al consumatorului, cu atât, gradul de satisfacţie al acestuia va fi mai

ridicat şi invers; de aici, posibilitatea repetării experienţei la aceeaşi firmă

şi posibil, fidelizarea relaţiei.

În aprecierea calităţii unui serviciu, literatura de specialitate din

ţările dezvoltate, evidenţiază că, în percepţia consumatorului, cele mai

importante coordonate sunt:

-corectitudinea în execuţia unui serviciu în conformitate cu

promisiunile explicite şi implicite,

-receptivitatea faţă de doleanţele consumatorului,

-siguranţa, încrederea oferită de prestator consumatorului,

-individualizarea, personalizarea serviciului, concretizată în

capacitatea firmei şi personalului ei de a oferi servicii “unice” fiecărui

consumator în parte,

-tangibilizarea serviciului, realizată prin prezenţa elementelor fizice –

suport, personal de contact, etc.

Conceptul de calitate totală a serviciului este în esenţă, mixtura

omogenă şi coerentă a calităţii fiecărei variabile a mixului de marketing –

calitatea componentelor mixului de produs, distribuţie, promovare, dovezi

fizice, etc. De asemenea, calitatea totală percepută de consumator în

procesul prestaţiei este urmarea directă a calităţii sistemului relaţional din

cadrul firmei. Dacă firma nu aplică marketingul intern, deficienţele

sistemului vor fi sesizate imediat de consumator.

Creşterea productivităţii procesului de prestaţie a serviciului, deci,

multiplicarea numărului de prestaţii oferite în cadrul aceluiaşi fond de timp

sau diminuarea timpului afectat fiecărei prestaţii în parte şi a celui total,

fără a reduce nivelul calităţii totale a serviciului, poate fi obţinută prin:

-perfecţionarea profesională a personalului existent al firmei;

-recrutarea personalului pe criterii de exigenţă maximă în aprecierea

îndemânării, vitezei de servire, promptitudinii, corectitudinii, etc. în

relaţiile cu consumatorii;

-modificări în proiectarea serviciului, simplificarea hărţii acestuia, în

favoarea consumatorului şi implicit personalului;

50

-industrializarea şi dacă este posibil, standardizarea serviciului, fără

a aduce atingeri sensibilităţii consumatorului în ceea ce priveşte serviciul

perceput. Aceste variante pot fi puse în aplicare, de exemplu, în unele

servicii bancare, de transport în comun, hoteliere (standardizarea), etc.

Furnizorii forţei de muncă sunt instituţiile de învăţământ liceal

sau superior de specialitate, centrele de formare, perfecţionare,

reorientare profesională, pentru diferitele tipuri de servicii. Cu acestea,

firma poate încheia şi instituţionaliza relaţii de colaborare sau parteneriat

pe termen lung. Această componentă a micromediului este considerată

esenţială în servicii, întrucât implicarea umană din poziţia personalului de

contact este diferită faţă de domeniul tangibilelor.

3.2.Piaţa firmei de servicii – componentă a mediului extern al

acesteia

3.2.1.Cererea şi oferta de servicii – caracteristici generale

Piaţa firmei de servicii este sfera manifestării şi confruntării ofertei

de servicii, care exprimă producţia aferentă, şi cererea de servicii,

expresie a nevoilor solvabile de consum, a realizării acestora prin

intermediul actelor de vânzare-cumpărare. Această sferă este determinată

de interacţiunea actelor de vânzare-cumpărare, a relaţiilor pe care le

generează acestea şi a spaţiului în care se desfăşoară.

Piaţa firmei de servicii este o subdiviziune a pieţei totale de servicii,

constituită din ansamblul relaţiilor de interdependenţă dintre

componentele ei.

Piaţa serviciului nu se confundă cu piaţa fimei de servicii; sfera pieţei

serviciului se referă la pieţele tuturor firmelor prestatoare a serviciului

respectiv; pe de altă parte, firma de servicii poate avea ca obiect de

activitate, un singur serviciu (de bază) sau mai multe.

Oferta firmei de servicii exprimă producţia (servducţia) de servicii

destinată pieţei potenţiale. În momentul întâlnirii cu cererea manifestă ea

devine ofertă efectivă. Datorită caracteristicilor serviciilor, a imposibilităţii

acestora de a fi stocate, atinse, realizate identic indiferent de timp şi loc,

etc., în elaborarea strategiilor de produs, firmele de servicii trebuie să aibă

51

în vedere dimensionarea corectă a ofertei în funcţie de particularităţile

cererii de pe piaţa respectivă.

Deoarece în general în sectorul serviciilor, componenta umană are

un rol esenţial iar pentru desfăşurarea procesului de prestaţie este

indispensabilă prezenţa suportului fizic, aceste două elemente sunt

considerate de bază în analiza ofertei. Delimitările teoretice, regăsite în

practică, arată că serviciile pot fi: bazate pe echipamente şi bazate pe

personal.

Spre deosebire de domeniul bunurilor, unde oferta firmei se

constituie din produse cuprinse în game, linii de produse, în servicii oferta

se compune din:

-servicii de bază (unul sau mai multe),

-servicii complementare - indispensabile realizării serviciilor de bază,

-servicii suplimentare, fără de care serviciul de bază se poate realiza

dar care contribuie la satisfacerea la un nivel superior a consumatorului, la

diferenţierea serviciilor firmei pe piaţa serviciilor şi la contracararea

concurenţei. Literatura de specialitate nu delimitează întotdeauna, clar,

ultimele două categorii de servicii, numite şi periferice, datorită faptului

că, pe plan mondial în domeniul serviciilor este o concurenţă acerbă, ceea

ce implică ca necesară (complementară celor de bază), realizarea

serviciilor suplimentare. De exemplu, în turism, serviciul de rezervare

poate fi opţional, însă, în condiţiile în care oferta hotelieră este mare şi

diversificată, neprestarea acestui serviciu ar putea conduce o bună parte

din cererea potenţială spre concurenţii care prestează un astfel de

serviciu.

Caracteristicile principale ale ofertei de servicii sunt:

dependenţa de capacitatea operaţională a firmei (personal,

suport fizic, relaţii cu consumatorii) de a satisface în anumite condiţii de

compoziţie a prestaţiei, calitate, la anumite termene, ore, etc., cerinţele

consumatorilor. Consumatorii, ca variabilă exogenă firmei, sunt asimilaţi

procesului de prestaţie, adică prestaţiei. În ceea ce priveşte capacitatea

operaţională, aceasta impune limitarea numerică a clienţilor. De exemplu,

numărul de săli de clasă şi de locuri, limitează apelarea la serviciile unei

şcoli sau altei instituţii de învăţământ. Serviciile medicale ale unui cabinet

52

de specialitate, prin număr de prestaţii, calitate, etc., sunt direct

dependente de numărul de medici, asistenţi, ale acelui cabinet.

O problemă a firmelor de servicii este dimensionarea mărimii cererii.

Numărul consumatorilor reprezintă o sursă de incertitudine şi de fluctuaţii,

atât pentru manifestarea cererii cât şi pentru capacitatea operaţională a

firmei. Astfel, în cazul unui restaurant dificultăţile de a prevedea corect

numărul de clienţi, mărimea grupurilor, ora la care vor sosi, consumaţia,

durata ei, poate crea probleme pentru consumatorii care, odată sosiţi la

restaurant se văd în imposibilitatea de a găsi locuri (dacă spaţiul este

ocupat integral) ceea ce poate conduce fie la a aştepta eliberarea lor fie la

părăsirea localului; pe de altă parte, firma se va vedea în ipostaza de a nu

putea satisface o cerere manifestă sau de a o amâna.

Gradul de utilizare a capacităţii ofertei este determinat de

caracteristicile fiecărei firme în parte şi de natura activităţii. Gestiunea

capacităţii este supusă fie riscurilor de neocupare fie celor de insuficienţă

a spaţiului şi personalului. La acestea contribuie sezonalitatea şi

variabilitatea cererii în timp.

rigididatea ofertei (relativă) dată, în principal, de elementele

suportului fizic; personalul este componenta care flexibilizează oferta în

funcţie de cerinţele şi necesităţile consumatorilor. De exemplu, în cazul

serviciilor bazate pe personal, cum ar fi cele medicale, adaptarea ofertei în

funcţie de cerere este mai uşor de realizat. În schimb, în cazul serviciilor

de transport (bazate şi pe echipamante şi pe personal), dotarea cu

mijloace de transport moderne, confortabile, rapide, este determinantă în

realizarea prestaţiei.

omogenitatea ofertei firmei, proprie, în special, firmelor care oferă

un singur serviciu de bază şi mai multe servicii auxiliare. Deşi sunt diferite,

acestea satisfac aceeaşi nevoie (satisfăcută de serviciul de bază) şi au

aceeaşi finalitate. Astfel, serviciile oferite de un hotel sunt în esenţă

omogene: cazarea - ca serviciu de bază, recepţia – serviciu complementar,

parcarea maşinii, transportul bagajelor în cameră, service-room, etc. –

servicii suplimentare.

Cererea de servicii exprimă nevoia solvabilă a consumatorilor în

cadrul pieţei. Prin varietate şi diversitate, serviciile satisfac fie nevoile

primare ale indivizilor (alimentaţia publică, igiena, servicii de furnizare a

53

apei, energiei electrice şi termice, transport, etc.) fie nevoile de ordin

superior (servicii de securitate, protecţie, financiar - bancare, de

învăţământ, cultură, sport, etc.).

Datorită naturii diferite a serviciilor care pot satisface cererea

consumatorilor şi corelaţiei existente între cererea formulată şi variabila

preţ al serviciului, pentru unele dintre servicii, cererea este inelastică

sau rigidă (serviciile care satisfac nevoi primare), iar pentru altele

(servicii de ordin superior - culturale, învăţământ superior, turism, etc.)

puternic elastică.

Factorii motivanţi ai comportamentului de consum sunt de natură

economică, socială, demografică, psihologică, etc.

Elasticitatea se poate manifesta şi indirect, în funcţie de modificarea

preţului altor bunuri sau servicii, cu care un serviciu se poate afla în relaţie

de substituţie sau complementaritate.

Caracteristica fundamentală a cererii de servicii este variabilitatea

în timp şi spaţiu, determinată de sezonalitatea serviciilor (turistice,

culturale, transporturi, sportive, medicale - de exemplu, boli specifice

sezonului rece, etc.) şi de variaţia manifestării ei, la nivelul zilei,

săptămânii, lunii. În situaţia în care cererea nu este formulată, misiunea

managerilor prestaţiei este cea de atenuare a efectelor variabilităţii în

timp prin:

-dimensionarea corespunzătoare a capacităţilor productive,

-acţiuni în favoarea stimulării cererii,

-atragerea unor noi segmente de consumatori care pot constitui o

cerere sigură în perioadele de extrasezon sau în cele cu întreruperi

temporare de activitate.

Variabilitatea cererii se manifestă şi în funcţie de mărimea şi

localizarea bazinului cererii faţă de cel al ofertei de servicii. Astfel, cererea

de reparaţii de încălţăminte are un caracter local, fiind formulată de

indivizii dintr-o anume localitate, acolo unde, de regulă, se află şi bazinul

ofertei, respectiv unităţile care prestează astfel de servicii. În schimb,

cererea de servicii turistice are caracter local, regional, naţional sau

internaţional, bazinul cererii de turism de litoral fiind foarte mare, extins la

nivel mondial, în timp ce bazinul ofertei se plasează în zona care satisface

aceste cerinţe - litoralul.

54

În analiza caracterului local, regional, naţional sau internaţional al

ofertei trebuie avută în vedere piaţa de referinţă şi capacitatea operaţional

– spaţială (filiale, subunităţi, etc.) a firmei.

Caracterul fluctuant al cererii de servicii poate fi atenuat prin:

-facilităţi de preţuri diferenţiate, acordate în anumite perioade ale

anului, zilei, săptămânii, etc.. De exemplu, preţuri diferenţiate aplicate de

compania de telefoane, în anumite intervale orare ale zilei sau în zilele de

sâmbătă şi duminică;

-gratuităţi pentru unele servicii;

-implicarea consumatorului în prestaţie. De exemplu, restaurantele

Mc Donald’s şi Benihana din Tokyo au eliminat servirea consumatorilor la

mese, înlocuind-o cu auto-servirea;

-aplicarea sistemului de rezervare în majoritatea serviciilor, în

vederea ajustării din timp a ofertei la cerinţele consumatorilor. De

exemplu, rezervarea locurilor la restaurant, spectacole, transporturi

aeriene, pe căi ferate, în cazul serviciilor medicale, etc.

Înainte de a interveni prin modificări asupra ofertei, managerii

trebuie să cunoască caracteristicile cererii. În acest sens, semnificative

sunt răspunsurile la întrebările:

-Până unde pot fi cunoscute caracteristicile cererii?

-Ce anume determină (permanent sau în anumite perioade, situaţii)

exact variaţiile ei?

-Este necesară, pentru firmă, segmentarea pieţei? Dacă da,

-Cum se procedează?

Analiza cererii, ofertei şi sincronizarea acestora - obiectiv esenţial în

firma de servicii, trebuie să aibă în vedere raportul dinamic cerere-ofertă

de pe piaţa de referinţă. Situaţiile în care se pot afla acestea sunt:

-oferta depăşeşte cererea, deci piaţa este a cumpărătorului. Este

specifică perioadelor de extrasezon, capete de sezon sau celor în care

cererea nu este manifestată din motive economice (nivelul veniturilor

populaţiei, al preţurilor practicate), sociale, etc.

-oferta mai mică decât cererea, piaţa fiind a prestatorului de servicii.

Este specifică vârfurilor de sezon din turism, orelor de vârf în serviciile de

transport, restaurante, etc.

55

-oferta este egală cu cererea, situaţie de echilibru pe piaţa

respectivă, este întâlnită foarte rar sau pe termen scurt, întrucât

variabilitatea în timp şi spaţiu a cererii sau lipsa de interes, incompetenţa

managerilor pentru adaptarea ofertei la cerinţele ei tind permanent să

dezechilibreze raportul.

3.2.2 Dimensiunile pieţei firmei de servicii

Conţinutul şi dimensiunile principale ale pieţei firmei de servicii sunt

determinate prin metode, tehnici şi instrumente proprii cercetărilor de

marketing în servicii. Dimensiunile pieţei sunt: structura, aria, capacitatea.

Structura pieţei firmei de servicii

În analiza structurii pieţei firmei de servicii se au în vedere şi oferta

şi cererea.

Structura ofertei se determină pe baza criteriului - natura

tranzacţiilor. Piaţa serviciilor este o subdiviziune a pieţei totale, un

segment al acesteia alături de piaţa bunurilor materiale.

Un alt criteriu este destinaţia serviciilor - productivă sau

neproductivă. Din acest punct de vedere, piaţa serviciilor se divide în:

-servicii de producţie: servicii de cercetare-dezvoltare, studii de

fezabilitate şi evaluare a riscului, studii de piaţă, engineering, reparaţii,

întreţinere, contabilitate, juridice, pază, securitate, publicitate, service,

consultanţă, transport, etc.

-servicii de consum: personal (învăţământ, transport, turism,

telecomunicaţii, închirieri diferite, reparaţii casnice, curăţenie, ştiinţă,

informatică, sănătate, etc.) şi colectiv (sănătate, asistenţă socială, apărare

naţională, relaţii externe, protejarea mediului, radio, televiziune, muzee,

servicii financiare, etc.).

Aceste clasificări cuprind unele servicii şi într-o grupă şi în alta. Este

necesară delimitarea lor, deoarece unele servicii prezintă importanţă

pentru satisfacerea nevoilor individului şi desăvârşirea lui, altele, pentru

societate în ansamblu.

Un alt criteriu de delimitare a serviciilor este tipul de serviciu.

Conform acestui criteriu, se disting: piaţa serviciilor turistice – agrement,

de tranzit, de afaceri, balnear, etc.; piaţa serviciilor financiar – bancare,

asigurări, bursiere; piaţa serviciilor de transport; piaţa serviciilor de

învăţământ (primar, mediu, superior, post-universitar, etc.); piaţa

56

serviciilor culturale; piaţa serviciilor sportive; piaţa serviciilor medicale;

piaţa serviciilor de curăţenie, salubritate, etc.

În structurarea cererii, analiza segmentării este esenţială pentru

agenţii economici care acţionează pe o piaţă în transformare, puternic

concurenţială. Segmentarea este procesul de decupare a pieţei potenţiale

în subdiviziuni omogene.

Un prim pas în procesul de segmentare este stabilirea corectă a

criteriilor de segmentare. Acestea sunt diferite în cazul serviciilor de

producţie faţă de cele de consum.

Criteriile de segmentare folosite în cazul serviciilor de producţie

sunt: cifra de afaceri, profitabilitatea, zona geografică, natura activităţii,

etc.

Pentru serviciile de consum, criteriile folosite sunt: geografice

(teritoriu, climat, etc.), socio-demografice (vârsta, sexul, venitul, mărimea

familiei, nivelul de educaţie, religia, categoria profesională, etc.),

psihografice (stilul de viaţă, clasa socială, personalitatea, etc.),

considerate relativ independente de serviciul analizat şi criterii

dependente, cum ar fi: situaţia de cumpărare, avantajele dorite, rata de

utilizare, gradul de fidelitate, atitudinea faţă de serviciu, etc.

În afară de aceste criterii de segmentare generale, fiecărui tip de

serviciu îi sunt specifice anumite criterii, de exemplu:

-în turism, criteriile adecvate de segmentare sunt: nivelul veniturilor,

vârsta, starea de sănătate, statutul socio-profesional;

-pentru serviciile medicale: vârsta, sexul, profesia, mediul de

rezidenţă, nivelul veniturilor.

Segmentarea pieţei serviciilor din punct de vedere al cererii,

presupune câteva operaţiuni ordonate logic, astfel:

formularea ipotezelor care motivează delimitarea pieţei în segmente;

culegerea informaţiilor cu privire la mărimea colectivităţii şi a celor care

justifică şi permit segmentarea;

prelucrarea informaţiilor şi evidenţierea criteriilor de segmentare;

realizarea segmentării pe baza criteriilor, informaţiilor disponibile şi

instrumentarului ştiintific la dispoziţie;

interpretarea rezultatelor.

57

Operaţiunea de segmentare permite determinarea segmentelor şi

structurii arborescente a pieţei, după care întreprinderea se poate orienta

fie concentrat, spre un singur segment de piaţă sau un număr mic de

segmente, fie diferenţiat, spre mai multe segmente, fie nediferenţiat

(neconform opticii de marketing).

Important este ca firma să anticipeze corect efectele alegerii pieţei

ţintă şi posibilităţile de fidelizare a consumatorilor. Nu este exclusă

varianta atragerii unor noi segmente de consumatori, în special în situaţia

unei concurenţe puternice, a efectelor sezonalităţii sau a unei pieţe în faza

de maturitate-declin.

Aria pieţei firmei de servicii

Aria pieţei este reprezentată de dimensiunile spaţiale ale acesteia şi

de perimetrul în care se desfăşoară confruntarea cerere-ofertă. Ca şi în

cazul bunurilor, aria pieţei serviciilor poate fi locală, atunci când se

observă o anumită concentrare teritorială, în funcţie de localizarea

prestaţiei, concentrarea populaţiei şi natura serviciului. Astfel, se poate

vorbi de o piaţă locală în situaţia serviciilor de transport local, reparaţii-

întreţinere, cinematograf, televiziune locală, salubritate, învăţământ pre-

universitar, cultură, sănătate, etc.

Ca şi în cazul tangibilelor, pentru unele dintre servicii se disting în

cadrul pieţei interne, o piaţă urbană şi o piaţă rurală. Multe alte servicii au

însă o piaţă regională, naţională sau internaţională (turism, transport,

bancare, învăţământ universitar, etc.).

Caracterul local al cererii se păstrează însă, chiar dacă vorbim

despre o piaţă naţională sau internaţională.

Cercetarea ariei pieţei firmei de servicii este motivată de:

-intensificarea concurenţei de pe pieţele efective;

-necesitatea realizării unei bune segmentări a pieţei;

-necesitatea adresării firmei asupra segmentelor optime;

-valorificarea oportunităţilor de atragere a noilor segmente de

consumatori sau de noi zone geografice;

-poziţionarea cât mai exactă a firmei pe piaţa respectivă;

-evaluarea căilor de îmbunătăţire a poziţiei actuale a firmei şi

eventual repoziţionarea concurenţei;

58

-stabilirea capacităţii efective şi potenţiale a pieţei.

Capacitatea pieţei firmei de servicii

Capacitatea pieţei este dimensiunea cantitativă a activităţilor de

piaţă ale firmei. Ea poate fi analizată din punct de vedere al ofertei de

servicii, cererii cât şi al volumului de tranzacţii realizate.

Studiul capacităţii pieţei unei firme de servicii poate privi

capacitatea pieţei efective, respectiv volumul tranzacţiilor desfăşurate

efectiv într-o perioadă de timp sau capacitatea pieţei potenţiale referitoare

la dimensiunile posibile ale pieţei firmei, având în vedere atât sfera

nonconsumatorilor relativi cât şi pieţele efective ale firmelor concurente.

În analiza capacităţii pieţei se recurge la calculul unor indicatori

specifici, astfel:

- volumul ofertei de servicii (important de cunoscut în special în cazul în

care cererea>oferta). Indicatorii fizici care-l exprimă, sunt de exemplu, în

turism-număr de locuri, în domeniul cultural - număr de spectacole,

capacitatea sălii de spectacole, pentru biblioteci - numărul volumelor,

capacitatea sălii de lectură, etc.

- volumul cererii exprimă capacitatea efectivă a pieţei şi este indicat de

asemenea în situaţia în care cererea > oferta. Mobilul îl reprezintă

necesitatea cunoaşterii modului şi gradului în care oferta acoperă cererea,

stabilirea eventualelor diferenţe şi evaluarea alternativelor prin care se

poate realiza sincronizarea cerere-ofertă. Un indicator cantitativ mult

folosit în acest sens este numărul utilizatorilor, de exemplu, numărul

turiştilor, numărul abonaţilor la bibliotecă, numărul pacienţilor, etc.

- volumul încasărilor din prestaţii desemnează dimensiunile efective ale

pieţei, volumul actelor de vânzare-cumpărare rezultate ca urmare a

confruntării cererii cu oferta. Pe piaţa serviciilor, indicatorul specific utilizat

este gradul de utilizare a capacităţii ofertei. În domeniul transporturilor se

calculează - coeficientul de utilizare a capacităţii de transport, în cel

cultural - coeficientul de ocupare a sălii de spectacol, etc.

Aceşti indicatori sunt necesari în elaborarea politicii de piaţă şi a

programelor de marketing ale firmei.

Un alt indicator esenţial în definirea poziţiei firmei pe piaţa de

referinţă este cota de piaţă. Calculată ca raport procentual între cifra de

afaceri (volumul încasărilor din prestaţii) a firmei şi totalul încasărilor

59

pieţei de referinţă, cota de piaţă stabileşte un loc al firmei în ierarhia

fimelor care acţionează pe piaţa respectivă. Aceasta îi oferă posibilitatea

cunoaşterii poziţiei concurenţilor şi luării măsurilor de îmbunătăţire a

propriei poziţii în raport cu aceştia. Cota de piaţă este calculată de toate

firmele care pot determina corect volumul încasărilor de pe piaţa

respectivă.

În general, toţi indicatorii menţionaţi se pot calcula fie apelând la

surse statistice credibile (dintre care bugetele de familie sunt de primă

importanţă) fie prin intermediul anchetelor şi sondajelor de opinie, folosind

chestionare adecvate fie din datele furnizate de compartimentele firmei în

cauză.

3.3.Relaţiile firmei de servicii cu mediul extern

În ansamblul relaţiilor firmei de servicii cu componentele mediului

extern, un loc aparte îl ocupă relaţiile de piaţă şi relaţiile de concurenţă.

3.3.1.Relaţiile preferenţiale – relaţii specifice marketingului

serviciilor

În ceea ce priveşte relaţiile de piaţă ale firmei de servicii, din sfera

lor, se desprinde o componentă de bază în domeniul serviciilor şi anume,

relaţiile cu clienţii.

Pentru a-şi extinde piaţa, firmele au alternativele:

-atragerea noilor consumatori,

-sporirea volumului tranzacţiilor cu consumatorii actuali,

-reducerea consumatorilor infideli.

Faţă de consumatorii existenţi, firmele de servicii acţionează în

direcţia multiplicării relaţiilor preferenţiale cu clienţii şi a scăderii şanselor

ca aceşti clienţi să se îndrepte spre concurenţi.

Pentru foarte multe servicii, consumatorii efectivi, actuali,

reprezintă, de departe, cea mai bună oportunitate de creştere a profitului.

În situaţia unei concurenţe acerbe, în care consumatorii au posibilităţi

multiple de alegere a prestatorului care să le satisfacă nevoia, instituirea

şi perfecţionarea relaţiilor preferenţiale cu clienţii este varianta optimă.

60

Marketingul relaţiilor preferenţiale presupune atragerea,

dezvoltarea şi menţinerea relaţiilor preferenţiale cu clienţii.

Obiectivul central este de creare a clienţilor loiali, fideli, care se simt

onoraţi să fie aleşi de firmă, care înţeleg şi percep corect valoarea

serviciului oferit, care sunt fericiţi să cumpere mai multe servicii de la

firmă şi care sunt nemulţumiţi atunci când trebuie să se îndrepte spre

firmele concurente.

Beneficiile (avantajele) marketingului relaţiilor preferenţiale nu sunt

doar pentru consumatori. Aşa cum evidenţiază economiştii L.Berry şi

A.Parasuraman, intangibilitatea, eterogenitatea şi interacţiunea puternică

prestator-consumator, determină ca serviciile să aibă mai mult decât

bunurile, imensa capacitate de a crea clienţi loiali, fideli. Natura invizibilă,

variabilă a serviciilor pune în evidenţă avantaje competitive în ochii

clientului numai dacă serviciile sunt bine îndeplinite şi încrederea lui a fost

câştigată.

Cercetările de marketing au pus în evidenţă faptul că mulţi

consumatori doresc întreţinerea relaţiilor preferenţiale cu firma care le

prestează serviciile. Ei doresc menţinerea, perpetuarea, personalizarea

relaţiilor preferenţiale cu aceeaşi firmă. Preferă ca firma să îi contacteze,

să se intereseze de ei şi nu invers. Altfel spus, doresc un partener, care

ştie de existenţa lor şi are grijă de ei.

Personalizarea relaţiilor preferenţiale este importantă în domenii ca:

asigurări, închirieri diferite, reparaţii, servicii hoteliere, medicale, etc.

Punctul de plecare în realizarea relaţiilor preferenţiale este

segmentarea pieţei, care conturează atât particularităţile consumatorilor

cât şi imaginea firmei şi a serviciilor ei în ochii consumatorului.

Unul dintre factorii care limitează eforturile marketingului relaţiilor

preferenţiale este supoziţia că atragerea de noi consumatori este cea mai

rapidă cale de realizare a profitabilităţii. Preocupările unora dintre firme

sunt în acest sens îndreptate mai mult spre atragerea noilor consumatori

decât spre îmbunătăţirea calităţii serviciilor oferite consumatorilor actuali.

Pentru atragerea noilor consumatori trebuie procedat cu mult tact în

vederea construirii încrederii şi demonstrării competenţei – acestea fiind

pietrele de temelie ale creării şi menţinerii relaţiilor preferenţiale.

61

Marketingul relaţiilor preferenţiale poate fi conceput şi implementat

având în vedere trei niveluri, dependente de tipul şi numărul relaţiilor pe

care firma le întreţine cu sprijinul consumatorilor fideli (tab.1)

La nivelul 1 al marketingului relaţiilor preferenţiale firma

utilizează preţuri stimulative pentru a încuraja consumatorii să apeleze la

serviciile firmei. Băncile pot oferi împrumuturi pe termen scurt sau lung;

hotelurile pot oferi servicii de transport gratuite sau cu tarif redus pentru

musafirii frecvenţi; supermarketurile pot oferi rabaturi consumatorilor

fideli. Totuşi, nivelul 1 nu poate fi menţinut timp îndelungat, deoarece

preţul este cel mai uşor de imitat element al mixului şi firma nu are un

potenţial suficient, de susţinere a avantajului competitiv.

La nivelul 2 al marketingului relaţiilor preferenţiale se

depăşeşte zona preţurilor stimulative în construirea relaţiilor preferenţiale.

Nu este ignorată importanţa competitivă a preţului dar se merge pe linia

construirii unor relaţii de tip social şi financiar. La acest nivel se subliniază

personalizarea serviciului şi transformarea consumatorilor în clienţi. Alt

grup de economişti americani - Donnelly, Berry, Thompson au descris în

lucrarea “Marketing Financial Services”, diferenţele între consumatori şi

clienţi, astfel:

consumatorii sunt anonimi pentru firmă, în timp ce clienţii nu;

consumatorii sunt serviţi ca parte a unei mulţimi sau ca parte a unor

segmente mari, în timp ce clienţii sunt serviţi individual;

consumatorii sunt statistici, nevoile lor sunt cunoscute prin câteva date

sumare, cu caracter comun, în timp ce clienţii sunt entităţi cărora le sunt

cunoscute datele personale, serviciile folosite, pretenţiile speciale, etc.;

62

consumatorii sunt serviţi de oricine este disponibil, clienţii – de personal

special desemnat pentru ei (profesional).

La nivelul doi, marketerii trebuie să fie în contact cu clienţii, să le

cunoască permanent nevoile, personalizând relaţiile preferenţiale bazate

pe ceea ce au învăţat despre ei. Se spune că, nivelul doi este mai mult

produsul sufletului decât ştiinţă a relaţiilor; se combină marketingul de la

persoană la persoană cu cel de la firmă la persoană. Relaţiile sociale nu

înseamnă micşorarea preţului, însă, în absenţa unor motive puternice,

este posibilă încurajarea clienţilor în întreţinerea relaţiilor preferenţiale şi

prin schimbarea preţului.

Comportamentul personalului de contact în cadrul relaţiei

preferenţiale înseamnă, printre altele, încredere în clienţi, puterea de a le

oferi încrederea ta şi de a colabora cu ei, responsabilitate faţă de serviciul

prestat.

De exemplu, în sistemul bancar, întreţinerea de relaţii preferenţiale

de foarte bună calitate cu clienţii, presupune (aşa cum o demonstrează

experienţa firmelor occidentale) - cunoaşterea datelor personale, a

preferinţelor speciale, contacte strânse. Se spune că, firma nu oferă

produse/servicii bancare ci relaţii preferenţiale; aceasta este cheia culturii

firmei. Clienţii primesc acasă, anual, felicitări din partea firmei, în care

sunt informaţi despre activitatea anului trecut şi sunt exprimate

speranţele colaborării viitoare. În acest fel, se utilizează relaţiile sociale în

construirea unor relaţii preferenţiale durabile.

La nivelul 3 al relaţiilor preferenţiale se consolidează relaţiile de

acest tip, instituite la primul nivel, cu relaţii de tip structural, în combinaţie

cu cele sociale şi financiare. Relaţiile structurale sunt create pentru a

valoriza serviciile în ochii clientului. Deoarece se bazează în special pe

tehnologie şi pe sistemul de distribuţie a serviciului, vizând eficientizarea

implicării clientului în prestaţie, aceste relaţii au fost numite - structurale.

Efectele scontate ale relaţiilor structurale sunt: diminuarea

costurilor, creşterea beneficiilor (avantajelor) pentru client şi firmă,

contracararea concurenţei.

Analiza comparativă între cele trei niveluri ale relaţiilor preferenţiale

a evidenţiat că:

63

-relaţiile sociale sunt benefice pentru consolidarea şi dezvoltarea

relaţiilor cu consumatorii dar nu suficiente;

-reducerea preţului este dorită de aceştia, însă nu în condiţiile în

care, preţul scăzut este asociat unui sistem de distribuţie a serviciului,

greoi, consumator de timp, neadaptat cerinţelor dinamice ale

consumatorului.

-instituirea relaţiilor preferenţiale cu consumatorii presupune

rezolvarea problemei de optimizare preţ – calitate - sistem de distribuţie

eficient - implicare afectivă.

În concluzie, misiunea pe care o au oamenii de marketing în

operaţionalizarea relaţiilor preferenţiale este cea de a crea consumatori

fideli, care să înţeleagă că au relaţii de acest tip cu firma şi care să le

valorizeze corect. Beneficiile obţinute sunt importante pentru consumatori

şi dificil de imitat de concurenţi. Nivelul doi al relaţiilor preferenţiale

creează oportunitatea descoperirii acestor beneficii iar nivelul trei este cel

mai bun din acest punct de vedere.

Arta relaţiilor preferenţiale este de a oferi valoare consumatorilor.

Valoarea poate fi obţinută în servicii numai prin perfecta unire

întreprindere-consumator. În percepţia valorii, calitatea serviciului este

esenţială. În centrul percepţiei beneficiilor pe care le poate oferi un

serviciu stau: încrederea, înţelegerea, siguranţa, tangibilitatea, empatia.

Valoarea oferită consumatorilor defineşte potenţialul relaţiei

preferenţiale; nivelul calităţii serviciului îl întreţine.

Calitatea serviciilor este apreciată în contextul relaţiilor preferenţiale

în funcţie de: fair-play-ul manifestat de firmă şi angajaţi faţă de

consumatori, aplicarea marketingului “one-on-one” (unu la unu),

diversificarea serviciilor suplimentare (fig.2).

În ceea ce priveşte fair-play-ul, angajaţii firmei trebuie să asculte de

necesităţile consumatorilor, să fie sensibili la acestea, să furnizeze

informaţii corecte pentru orice tranzacţie, să-şi respecte promisiunile.

64

Marketingul “one-on one“ presupune, în ordine:

accesibilitatea consumatorilor la serviciu. Accesul este

fundamental în construirea relaţiei preferenţiale. În acest sens, General

Electric cheltuieşte 10 milioane $ pe an cu G.E.Answer Center pentru a

răspunde întrebărilor consumatorilor, 24 de ore pe zi, 365 zile pe an.

Sistemul computerizat de informaţii poate oferi răspunsuri la 750.000 de

întrebări ale consumatorilor. Managerul centrului spunea: “încercăm să

creăm o relaţie cu consumatorul - o relaţie pentru aceşti din urmă ani şi

să-i oferim un adevărat avantaj competitiv “.

direcţionarea sistemului de comunicare în ambele sensuri: firmă -

consumator. Firma trebuie să iniţieze contacte cu consumatorii pentru a-i

cunoaşte, pentru a identifica mijloace noi de satisafacere a nevoilor,

pentru a-i implica în procesul de prestaţie (dacă îşi doresc şi în ce măsură),

pentru a-i convinge şi motiva să revină.

adecvarea mijloacelor organizaţionale şi informaţionale la cerinţele

consumatorilor. De exemplu, multe dintre firmele bancare occidentale şi-

au organizat activitatea prin stabilirea personalului care să gestioneze

relaţiile preferenţiale cu consumatorii, oferindu-le sfaturi, rezolvându-le

problemele, informându-i permanent, vânzându-le serviciile suplimentare.

În marketingul “one-on-one“, rolul informaţiei şi al informării este esenţial.

crearea unui sistem de management care să conformeze serviciile

firmei la nivelul de satisfacţie dorit de consumatori. În acest sens,

importantă este conducerea resurselor umane ale firmei având în atenţie

obţinerea performanţei, soluţionarea situaţiilor conflictuale între nivelurile

organizatorice şi între personalul de contact şi consumatori. Firmele

americane recurg la cuantificarea factorilor care pot afecta în mod

65

deosebit satisfacţia consumatorilor, de exemplu, timpul de răspuns la

scrisorile sau telefoanele clienţilor şi la premierea angajaţilor care obţin

performanţe în domeniul lor de activitate.

Multiplicarea serviciilor suplimentare este o altă variantă a obţinerii

calităţii în relaţiile preferenţiale. În principiu, serviciul de bază rămâne

acelaşi dar pentru valorizarea lui în ochii consumatorului, firmele recurg

adesea la servicii suplimentare care contribuie la ridicarea calităţii totale a

serviciului oferit. Importantă este găsirea şi realizarea acelor servicii care

sunt dificil de imitat de concurenţă. Firmele mari, de exemplu, University

National Bank and Trust, îşi organizează activitatea astfel încât se poate

afirma că “în ansamblu este diferită de cea a competitorilor prin ambianţă,

atitudine, cultură, eforturi şi diversificare a serviciilor - toate acestea

conferindu-i unicitate“.

Eforturile de diversificare a serviciilor trebuie să fie susţinute de

potenţialul material, financiar şi uman al firmei.

Relaţiile de piaţă ale firmei nu se rezumă însă la cele cu

consumatorii sau clienţii. Firma întreţine relaţii cu furnizorii de mărfuri

(echipamente, mobilier, alimente, combustibil, etc.), furnizorii de forţă de

muncă (instituţiile de învâţământ, de calificare, recalificare, etc.), precum

şi pe piaţa capitalurilor, în calitate de solicitant sau furnizor (dacă obiectul

de activitate îl reprezintă activităţile financiar-bancare). Interacţionând în

acest sistem de relaţii, performanţele firmei sunt urmarea directă a

modalităţilor specifice de racordare la natura şi caracteristicile relaţiilor din

mediul extern al acesteia. În acelaşi timp, şi firma influenţează implicit

funcţionarea întregului angrenaj de relaţii.

2.3.2.Relaţiile de concurenţă ale firmei de servicii

Relaţiile de concurenţă ale firmei de servicii sunt raporturi de

competiţie, rivalitate, stabilite între aceasta şi alte firme sau instituţii, în

condiţiile unui mediu concurenţial, al unei economii bazate pe mecanisme

concurenţiale. Firmele prestatoare de servicii intră în relaţii de concurenţă

atât în ceea ce priveşte activităţile situate în amonte de realizarea

serviciilor, respectiv, cele de procurare a echipamentelor, combustibililor,

alimentelor, altor mărfuri necesare desfăşurării prestaţiei cât şi la nivelul

realizării şi vânzării serviciilor. Intensitatea şi dinamica concurenţei este

66

determinată de raportul cerere-ofertă, de posibilităţile de echilibrare a

acestui raport, de raportul de forţe dintre agenţii economici care

acţionează pe piaţă.

Având în vedere componentele mixului de marketing în servicii,

concurenţa se dispută la nivelul tuturor variabilelor: produs, distribuţie,

preţ, promovare, personal, elemente fizice, proces. Aceasta impune o

optică de marketing şi management în concordanţă cu numărul şi forţa

concurenţilor de pe piaţa firmei.

Efectele luptei de concurenţă sunt benefice şi pentru firmă şi pentru

consumator. Firma îşi va perfecţiona activitatea pentru a putea contracara

concurenţa, va atrage şi menţine, va fideliza consumatorii şi implicit va

obţine profituri şi eficienţă.

Consumatorul va beneficia de calitatea serviciilor oferite la un

standard cât mai înalt şi va fi motivat să revină şi să aducă în continuare

beneficii firmei care i-a satisfăcut necesităţile.

În ceea ce priveşte formele concurenţei, în domeniul serviciilor,

concurenţa este îndeosebi directă, între firmele care se adresează

consumatorilor cu aceleaşi servicii sau cu servicii care satisfac aceaşi

nevoie socială sau individuală. În situaţia în care competiţia se desfăşoară

pe baza unor nevoi diferite, cu servicii sau bunuri materiale diferite dar

care-şi dispută aceleaşi venituri ale populaţiei, concurenţa este indirectă.

De exemplu, caracteristic situaţiei actuale din ţara noastră, sunt veniturile

mici ale unei mari părţi din populaţie folosite în primul rând pentru

satisfacerea nevoilor primare (hrană, îmbrăcăminte) şi mult mai târziu a

celor de cultură, sport, agrement, etc.

Indiferent de forma în care are loc, concurenţa este obiectiv

necesară în dezvoltarea serviciilor din România şi încadrarea în circuitul

mondial de valori. Condiţia fundamentală în funcţionarea ei este

respectarea loialităţii şi corectitudinii în afaceri.

BIBLIOGRAFIE

1. Balaure Virgil (coord.), Marketing, editia a II-a, Editura Uranus, Bucureşti, 2002 2. Berry Leonard, Parasuraman A., Marketing Services; Competiting through

Quality, The Free Press, New York, 19913. Danu Marcela-Cornelia, Riscul în afaceri, Editura Plumb, Bacau, 20014. Florescu Constantin (coord.), Marketing, Editura Indepenţa Economică, Brăila, 19975. Giarini Orio, Stahel Walter, Limitele certitudinii. Înfruntând riscurile în noua

economie a serviciilor, Edimpress-Camro, Bucureşti, 1996

67

6. Hill Elizabeth & O’ Sullivan Terry, Marketing, Editura Antet, Oradea, 19977. Kotler Philip, Managementul marketingului, editia a III-a, Editura Teora, Bucureşti,

20038. Kotler Philip, s.a, Principiile marketingului, editia a II-a, Editura Teora, Bucureşti,

2003 9. Olteanu Valerică, Marketingul serviciilor – teorie şi practică, Editura Uranus,

Bucureşti, 199910. Sasu Constantin, Marketing internaţional, Editura Graphix, Iaşi, 1994

68

Date post:	30-Dec-2014
Category:	Documents
Upload:	alina-luca
View:	86 times
Download:	0 times

Mediul de Marketing.doc

Documents