May 28_ CR_RB_Aspecte Economice Pentru Judecatori Sindici

Advisory Services

Aspecte economice pentrujudectorii sindici

Privat si confidenial

12 mai 2014

Cuprins

Seciunea Pagina

1 Poziionarea pe pia 1

2 Msuri n reorganizare 19

2.1 Introducere n insolven 20

2.2 Etapele reorganizarii n insolven 23

3 Analiza economico-financiara n cadrul planului de reorganizare 34

3.1 Analiza poziiei i performanei financiare istorice si curente 35

3.2 Situaiile financiare previzionate 36

4 Analiza poziiei i performanei financiare istorice i curente 37

4.1 Poziia Financiar 38

4.2 Performana Financiar 43

5 Previzionarea situaiilor financiare 47

5.1 Poziia financiar previzionat 48

5.2 Performana financiar previzionat 50

5.3 Fluxul de numerar previzionat i planul de pli 55

6 Probleme legate de elaborarea planului de reorganizare 59

PwC12 mai 2014

Seciunea 1Poziionarea pe pia

1Initiere in reorganizarea judiciara a companiilor

PwC12 mai 2014

De ce o societate merit s existe?

Modelul de afaceri Back of the napkin business model

Descrie reeta pe baza creia o societate funcioneaz i i propune s i vnd produsele / serviciile

Trebuie s adreseze ntrebarea De ce un client ar cumpra de la societate i nu de la un alt competitor?

Modelul de afaceri st la baza Planului de Afaceri

Trebuie s in cont de specificul industriei n care societatea opereaz, clieni int, competitori


Seciunea 1 Poziionarea pe pia

PwC12 mai 2014

Exemplu piaa mezelurilor din Romnia

Comentarii ?

16%

2%

2%

3%

3%

4%

4%

5%

6%

6%

6%

7%

8%

14%

16%

0.00% 10.00% 20.00% 30.00%

Altele

M

L

K

J

I

H

G

F

E

D

Marca Proprie

C

B

A

Cumulat: 66%

Cote de pia juctori principali



PwC12 mai 2014


Comentarii ? Piaa romneasc de mezeluri este foarte diseminat, (peste 200 de productori de carne procesat), din care cei mai muli sunt juctori mici.

Creterea recent a cotei de pia a mrcilor proprii arat tipologia consumatorilor romni

Cei mai importani juctori au principale canale de distribuie KA

Restul juctorilor din Top 10 au ca i canale de distribuie principale TT i magazine proprii

Avnd n vedere c preurile n cretere ale crnii au afectat valorile de retail n ultimii ani, primii juctori de pe pia au trebuit s se concentreze pe volume mai mari i pe o penetrare geografic mai bun16%

2%

2%

3%

3%

4%

4%

5%

6%

6%

6%

7%

8%

14%

16%

0.00% 10.00% 20.00% 30.00%

Altele

M

L

K

J

I

H

G

F

E

D

Marca Proprie

C

B

A

Cumulat: 66%




PwC12 mai 2014


Comentarii ? 30% din piaa de carne procesat este acoperit de A i B care au concurat n ultimii ani pentru prima poziie

Ceilali Top 10 juctori concureaz intens pentru o poziie mai bun unul fa de altul

Ne ateptm la o infiltrare mai mare a celor mai importani juctori n pieele regionale.

Potenial de consolidare pe termen mediu.

16%

2%

2%

3%

3%

4%

4%

5%

6%

6%

6%

7%

8%

14%

16%

0.00% 10.00% 20.00% 30.00%

Altele

M

L

K

J

I

H

G

F

E

D

Marca Proprie

C

B

A

Cumulat: 66%




PwC12 mai 2014

La nivel global, exist o tendin de concentrare a celor mai importani juctori

ani0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

-10 -5 0 5 10 15 20 25

Productori de alimente

Productori de bereCi ferate

Bnci

Asigurri

Industria chimicFurnizori de energie

Comer cu autovehicule

RestauranteProductori de hrtie

Productori de oelProductori de autoturisme

Fabricarea cauciucurilormbrcminteProd. de camioane i remorci

antiere navale

Distilerii

Industria tutunuluiElectronice i industria de aprare

Industria nclmintei

Industria buturilor

Industria aluminiului

Comer cu alimente

Industria farmaceutic

Telecomunicaii Companiiaeriene

Lansare Dezvoltare EchilibruConcentrareCR3

Cota depia a

primilor 3juctori din

pia

Cota depia a

primilor 3juctori din

pia

Morarit si panificatie



PwC12 mai 2014

Analiza performantei curente conform cerinelor diverselor formule de succes Studiu de caz Societatea AAA (morrit-panificaie)

Analizanoastrareleva faptulca AAA seincadreaza inprofilulSpecialistuluiLocal, avandun potentialridicat deimbunatatirea strategieilocale siregionale

Erou RegionalRechin alindustriei

SpecialistLocal

CampionInternational

Scorul AAA conform formulelor de succes100% = performanta excelenta0% = performanta slaba

26%

74%

39%

61%

56%

44%

26%

74%

Comentarii

AAA corespunde profiluluide Specialist Local doar inmasura de 56%

Anumite caracteristici aleprofilului de erou regionalsunt indeplinite, insa pentrua avea success intr-un procesde dezvoltare regionala maimulte arii trebuiescimbunatatite

Diversificareproduse

Geografie /Pia



PwC12 mai 2014

Potentialul de imbunatatire a pozitionarii AAA este mare in doua categorii simoderat in celelalte patru

Scorul aferentprofilului LS

56%

44%

Punctajul obtinut de AAA

Diferenta pana la scorul idealpentru Specialistul Local

Analiza incadrarii in profilul Specialist Local (LS)

70%

36%

60%

60%

60%

40%

Categoria de marime

Profil de crestere

Directia de crestere

Competente unice decrestere

Modalitati de crestere

Organizatie

1

2

4

5

6

3

Potentialde

imbunatatire



PwC12 mai 2014

AAA trebuie sa se incadreze cat mai bine in profilul SpecialistuluiLocal, pentru a putea obtine avantajul competitiv necesar fazei deConcentrare a industriei de morarit si panificatie

Categoria demarime

AAA are numai o acoperire regionala limitand astfel incadrarea in categoria de marime aparinnd altui profil

Cresterea vanzarilor si profitabilitatii AAA nu este peste nivelul obtinut de principalii competitori Cresterea vanzarilor pe angajat si valoara profitului brut in total active a companiilor din cadrul

ui AAA nu este peste nivelul obtinut de principalii competitori

Ponderea vanzarilor de nisa in cifra de afaceri este la un volum relativ redus

Cresterea organica aleasa de companie este destul de lenta comparativ cu gradul de concentrare apietei de morarit si panificatie

AAA nu are o strategie clara de diferentiere si un proces de inovatie bine definit Identificarea unor nise cu potential ridicat de crestere a valorii companiei

AAA are o structura organizatorica descentralizata, duplicand astfel o parte din posturi Economiile de scara obtinute sunt limitate din cauza descentralizarii functiilor suport

Profilul decrestere

Directia decrestere

Competenteunice decrestere

Modalitati decrestere

Organizatia

Diferente dintre punctajul obtinut de AAA si scorul ideal al Specialistului Local

1

2

3

4

5

6



PwC12 mai 2014

Evolutia cotei de piata a ui AAA a inregistrat o scadere, in conditiile cresteriitotale a pietei de morarit si panificatie

Scorul aferentcategoriei

70%

30%

Punctajul AAA

Diferenta pana la scorul ideal

100%

2010

926

62,7%

5,4%

4,5%

3,0%

6,5%

6,9%

1,8%3,0%

5,4%

2009

875

61,3%

5,4%

4,7%

2,6%

6,5%

7,7%

1,7%

4,4%

4,9%

2008

827

55,5%

6,5%

5,6%

3,1%

8,4%

8,2%

2,5%

3,8%

5,7%

Alii

G

J

F

E

D

I

C

B

A

Evolutia cotei de piata aprincipalilor concurenti (mil. EUR,%)

1

Comentarii

Piata fiscalizata de morarit sipanificatie din Romania , cu o valoarede aproximativ 1 mld. EUR, estefragmentata (mai mult de 5000 decompanii din care numai o mica parteau o acoperire regionala)

Cota de piata a ui AAA s-a redus de lax% in 2009 la z% in 2010, acest lucrurealizndu-se n favoarea societilor mici

Cresterea cotei de piata a AAA poate fiefectuata printr-un proces structurat decrestere organica si/sau prinachizitionarea unei alte companii. Inacest fel, AAA va avea un avantajconcurential semnificativ in momentulin care piata de morarit si panificatieva intra in etapa de Concentrare.

Determinarea categoriei de mrime



PwC12 mai 2014

Din punct de vedere al profilului de crestere se constata nevoia unei directiiclare si sustenabile


2010

36%

64%

Punctajul obtinut de Boromir


Profilul de crestere alprincipalilorcompetitori

-25%

-20%

-15%

-10%

-5%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

-8% -6% -4% -2% 0% 2% 4% 6%

C

B

A

Cre

ster

eava

nzar

ilor

2008

/201

0

Rata profitabilitatii (EBT margin) 2010

H

F

F

E

I

G

D

2 Stabilirea profilului de cretere

Comentarii

Intre competitorii din piata demorarit si panificatie nu existao diferentiere clara, principaliijucatori avand aproximativacelasi profil.

Profitabilitatea AAA este pestemedia industriei insa poate fiimbunatatita cu aproximativ1% comparativ cu principaliicompetitori

Media concurentilor directi

Estimam un potential decrestere al marjei de profitoperational cu aproximativ

1 p.p.



PwC12 mai 2014

Mix-ul de produse al principalilor competitori din piata de morarit sipanificatie este relativ omogen, niciuna dintre companii nereusind sa sediferentieze semnificativ

Categorie Produs Producator 2 Producator 3

Panificatie proaspata

Franzela alba

Produse clasice

Specialitati panificatie

Panificatie ambalata

Paine feliata ambalata

Paine tip toast ambalat

Paine rotunda feliata ambalata

Cozonaci

Covrigi

Patiserie

Checuri & Fursecuri -

Patiserie

Cofetarie - - -

Altele

Cereale

Paste fainoase - -

Bio

Biscuiti

Faina

Malai

Gris

Amestec p entru aparat paine

Alte produse morarit

Alte produse exceptand morarit

Producator 1 Producator 4 Producator 5 Producator 6



PwC12 mai 2014

Avand in vedere directia curenta de crestere, exista mai multe optiuni pecare AAA ar trebui sa le exploreze pentru a isi imbunatati strategia locala

60%

40%

Punctajul obtinut de AAA


Dezvoltarea competenelorunice de cretere

Analiza directieide crestere

60%

40%

60%

40%

3

4

5

Strategia de crestereDiversificare si inovatie

Diversificarea gamei sortimentalepentru produsele existente

Crearea de noi produse de panificatie

Dezvoltarea unor produse de nisa

Diversificarea portofoliului de clienti

Crearea unei imagini puternice demarca


Utilizarea modalitilor adecvate de cretere



PwC12 mai 2014

Alinierea organizatiei poate ajuta AAA sa isi imbunatateasca eficientaproceselor si sa isi reduca costurile operationale


40%

60%

Punctajul obtinut de Boromir


6 Adaptarea organizaiei

Comentarii

Potentiala externalizare a unor servicii,dupa efectuarea unei analize cost/beneficiu(e.g. Distributie)

Implementarii unui Centru Comun deServicii, ce ar genera urmatoarele beneficii

Imbunatatirea calitatii, transparentei sistandardizarii serviciilor

Cresterea eficientei proceselor operationale

Reducerea costurilor

Cresterea eficientei si a controlului asupraproceselor

Implementearea unui sistem demasurare a performantelor angajatilor(KPIs) care sa corespunda nevoilor curentede dezvoltare ale companiei

Exemple de companii care au implementatdeja Centre Comune de Servicii in Romania:Oracle, Office Depot, Petrom, CEZ,Phillip Morris, Unicredit, Total Soft,P&G, HP, Gecad, Genpact, IBM, EasyCall

Probleme posibile la nivel organizational

Existenta unei structuriorganizatorice ramificate la nivelde grup, fiecare companie avandstructura sa organizatorica, ceeace duce la existenta unor posturiduplicate la nivelul ui (ex.Aprovizionare, Financiar-Contabilitate, etc.) si nu permiterealizarea sinergiilor operationale

Existenta unor fluxuriinformationale complexe careingreuneaza desfasurareaactivitatilor operationale

Neimplementarea unor indicatoride performanta specifici la nivelulunitatilor functionale



PwC12 mai 2014

Consideram ca alinierea strategica si operationala ar trebui saurmareasca doua directii: cresterea vanzarilor si reducerea costurilor

Cresterea vanzarilor

Reducerea costurilor

Alinierea organizationala pentruobtinerea de sinergii in serviciileadministrative si ale serviciilorcomune

Optimizarea distributiei prinexternalizarea selectiva a procesuluide distributie

Reducerea costurilor cu materiileprime si materiale

Optimizarea portofoliului deproduse si identificarea de noiproduse

Optimizarea canalelor de distributieprofitabile

Politica de marketing/ branding

A

B

Parghii

Modalitati decrestere a

valoriicompaniei

Directii Potential

Crestere cu 5-10% avanzarilor

Reducere cu 10-15% a costurilorserviciilor aferente

Reducere cu 10-20% acosturilor de distributie

Reducere cu 5-20% a costurilorcu materiile prime si serviciiachizitionate



PwC12 mai 2014


2.1 Introducere n insolven

Economiageneral a

rii

Creterea omajului

Creterea costului cu

fora de munc

Creterea competiiei n domeniu

Scderea pieei de desfacere

Legislaie nefavorabil

Fluctuaii ale

dobnzilor

One manshow

Scderea veniturilor

Neplatacreditelor

Creterea costuluimateriei

prime

Slab utilizare aactivelor

Factori externi de influen a declinului companiei

Investiii mari

Scderea cash-ului

Lips marketing

Costurifixe mari

Politicifinanciare

slabe

ntrzierelivrriProductiv

itatesczut

Factoriinterni

PwC12 mai 2014

Analiza economico-financiara n cadrulplanului de reorganizare

Seciunea 3


PwC12 mai 2014

Analiza poziiei i performanei financiare istorice si curente - introducere

Planul de reorganizare ar trebuie s releve, n primul rnd:

Originea dificultilor ntreprinderii Natura dificultilor, care este evident condiionat de originea lor; Importana, gravitatea fiecrui dezechilibru.

Elemente indispensabile de analiza financiara:

Analiza poziiei istorice Analiza poziiei curente Analiza previziunilor financiare

35

Seciunea 3.1 Analiza poziiei i performanei financiare istorice si curente

Initiere in reorganizarea judiciara a companiilor

PwC12 mai 2014

Analiza poziiei i performanei financiare istorice i curente

Seciunea 4


PwC12 mai 2014

Analiza poziiei financiare istorice i curente

1. Analiza patrimoniului

2. Analiza ratelor de gestiune

38

Seciunea 4.1 Poziia Financiar


PwC12 mai 2014

Analiza patrimoniului

39



Imobilizri Componen poziii bilaniere Variaia elementelor: intrri i ieiri de active Identificare active ipotecate, n leasing i fr sarcini Imobilizrile necorporale pot avea potenial semnificativ de valorificare

Stocuri Identificare stoc minim necesar ciclului de producie Analiza vechimii stocurilor i a posibilitilor de valorificare

Creane Structur cu identificarea gradului de recuperare n funcie de

vechime i starea societii Principalii clieni

Datorii curente Analiza evoluiei Principalii furnizori

Numerar Corelarea resurselor atrase de societate cu nevoile de finantare

Structura bilantuluiImobilizari corporaleImobilizari necorporaleImobilizari financiareT otal im obilizariStocuriCreanteNumerar si echivalente de numerarT otal active circulanteTotal activDatorii pe termen scurtDatorii pe termen lungCapitaluri propriiTotal pasiv

PwC12 mai 2014

Cauzele dezechilibrului financiar

Cauze:1. Cretere puternica a CA

2. Creterea necesarului de capital de lucru intr-un ritm mai rapid dect nivelul de cretere al CA

3. Politica financiara deficitara

4. Rentabilitate redusa ce duce la diminuarea capitalurilor proprii

Soluii:

1. Cretere rentabilitate, majorare capital sau reducerea necesarului de capital de lucru corelat cu ncetinirea creterii

2. Eficientizarea managementului stocurilor i revizuirea politicii de creditare

3. Analiza investiiilor i a revizuirea costurilor

4. Analiza profitabilitii pe produs, normelor de calitate i eficiena distribuiei, compensarea pierderilor prin aport de capital propriu, mprumuturi pe termen lung



PwC12 mai 2014

Analiza ratelor de gestiune

reflect manifestarea dinamic a echilibrului financiar arat rapiditatea cu care resursele trec prin toate stadiile pn se rentorc n form bneasc

iniial

1. Viteza de rotaie a stocurilor = Soldul mediu al stocurilor/Cifra de afaceri*360 Factorii de influen:

- durata ciclului de producie- nivelul previzionat al vnzrilor

Utilizare:- dimensionarea optim a stocurilor i a ciclului de producie- asigurarea continuitii procesului de producie- reducerea costurilor neeconomicoase

Cu ct viteza de rotaie a stocurilor este mai mare cu att eficiena folosirii lor este mai mare



PwC12 mai 2014

Analiza ratelor de gestiune

2. Viteza de rotaie a creanelor = Soldul mediu al creanelor/Cifra de afaceri*360 Factorii de influen:

- Strategia societii- Relaiile stabilite cu clienii- Specificul produciei

Atenie la :- Durata lung a rotaiei - Tendina de creterea a duratei de rotaie

3. Viteza de rotaie a furnizorilor=Soldul mediu al furnizorilor/Achiziii*360 Atenie la :

- Durata lung i tendina de cretere



PwC12 mai 2014

Performanta financiara istorica si curenta

Prezentarea situaiei generale a rezultatului vizeaz n mod special dou aspecte importante, respectiv:

- modul de formare si

- evoluia profitului

Situaia rezultatelor obinute ar putea fi prezentata in felul urmtor:

43

Seciunea 4.2 Performana Financiar


Descriere 31-Dec-11 31-Dec-12 31-Dec-13Data intrariiin insolventa 31-Mar-14

Venituri din exploatareCheltuieli din exploatareRezultat din exploatare profitRezultat din exploatare pierdereVenituri financiareCheltuieli financiareRezultat financiar profitRezultat financiar pierdere

Rezultat extraordinar

Rezultatul exerciiului profitRezultatul exerciiului pierdere

PwC12 mai 2014


Rezultatul din exploatare - profitul sau pierderea degajat n urma realizriiactivitii de baz a societii (producie sau distribuie).

Venituri din exploatare

Evoluia cantitativa a veniturilor Evoluia preturilor

Aceasta analiza are scopul de a rspunde la urmtoarele ntrebri:

Ce factori au influenat veniturile (externi si interni)? Cum pot fi adresai aceti factori in planul de reorganizare pentru o performanta mai buna? Care ar fi trebuit sa fie gradul minim de utilizare al capacitaii de producere pentru a putea

acoperi in ntregime cheltuielile? ( aici se va calcula pragul de rentabilitate )

44



De corelat cumodelul de

business ajustat sicu reorganizarea

operaional!

PwC12 mai 2014


Cheltuielile din exploatare evolutia cheltuielilor ar trebui analizata in raport cu evolutiaveniturilor.

Ca urmare a analizei cheltuielilor de exploatare, urmatoarele intrebari ar trebui adresate:

Cum au evoluat comparativ cu veniturile, cheltuielile din exploatare? Ce impact avem in marja bruta din vanzari (Profitul brut din vanzari/ Cifra de afaceri X

100%)? Comparativ cu competitorii din piata (si datele disponibile), cum arata structura si ponderea

cheltuielilor operationale a societatii?

Rezultatul financiar ar trebui sa exprime eficienta operatiunilor financiare ale interprinderii caplasamente financiare sau participatiile interprinderii, datoriilor si imprumuturilor.

Cel mai des intalnite tipuri de venituri si cheltuieli financiare sunt:

Venituri si cheltuieli din diferente de curs valutar Venituri si cheltuieli din dobanzi

45



PwC12 mai 2014


Exista cteva cazuri in care se poate afla societatea care ar trebui sa ridice semnale de alarma:

1. Rezultatul din exploatare (RE)

PwC12 mai 2014

Previzionarea situaiilor financiareSeciunea 5


PwC12 mai 2014

Poziia financiar previzionat


I. Aspecte generaleII. Previziunea elementelor1. Capital de lucru (Clieni, stocuri, furnizori)

- Corectarea valorilor anormale ca durat de rotaie din analiza istoric

- Analiza posibilului impact al msurilor de redresare propuse

- Corelarea vnzrilor prognozate cu durata unui ciclu de producie

- Calcul pe categorii de clieni, stocuri, furnizori

- Determinarea soldului final folosind vitezele de rotaie

2. Alte datorii curente (Salarii, Taxe i impozite)- Salarii i contribuii aferente - estimate a fi pltite n luna urmtoare celei n care au fost

nregistrate costurile

- Taxe i impozite n funcie de termenul legal

PwC12 mai 2014


3. Active imobilizate- Se diminueaz cu amortizarea i n momentul lichidrii- Analiz n funcie de capacitatea de producie

4. Disponibiliti pentru programul de pli- Diferena dintre activele determinate i pasivul recalculat- Meninerea unui nivel minim pentru acoperirea costurilor neprevzute

Poziia financiar previzionat

Active (creante) Ref Ian Febr Mar SURSASold initial din perioada precedenta A 200 150 160 perioada precedentaCresteri/intrari (vanzari) B 50 60 65 contul de profit si pierdereDiminuari/incasari(incasari creante) C 100 50 60 in functie de viteza de rotatieSold final (creante) D=A+B-C 150 160 165

Viteza de rotatie = 30 zile

Pasive (furnizori, alte datorii) Ref Ian Febr Mar SURSASold initial din perioada precedenta A 100 80 100 perioada precedentaCresteri/intrari (achizitii de bunuri si serv icii) B 30 50 45 contul de profit si pierdereDiminuari/plati C 50 30 50 in functie de viteza de rotatieSold final (furnizori, alte datorii) D=A+B-C 80 100 95

Viteza de rotatie = 30 zile

PwC12 mai 2014

Performanta financiara previzionata

Seciunea 5.2 Performana financiar previzionat


Metoda raportrii la cifra de afaceri

1. Majoritatea pozitiilor bilaniere variaz o dat cu vnzrile.

2. Valorile activelor sunt considerate optime, sau cel puin satisfctoare n raport cu cifra de afaceri.

3. Cheltuielile din activitatea de exploatare variaz o dat cu vnzrile.

Previziunea realist a cifrei de afaceri presupune ghidare dup informaii furnizate din trei pri:

1. Pe baza analizei mediului extern

2. Pe baza analizei interne

3. Pe baza analizei tendinelor

PwC12 mai 2014

Performanta financiara previzionata Previzionarea cifrei de afaceri



Previziunea analitic a cifrei de afaceri

1. Vnzrile firmei sunt mprite pe categorii principale de produse.

2. Pentru fiecare categorie n parte se analizeaz tendina vnzrilor.

3. Pe baza datelor de marketing se previzioneaz evoluia cererii pe pieele fiecreia din categoriile respective i evoluia preurilor.

4. Se analizeaz cotele de pia i posibilitile firmei respectiv ale competitorilor.

5. Se iau n considerare campaniile de publicitate, preurile promoionale, termenele de credit comercial i ali factori de influen a vnzrilor.

6. Se analizeaz comenzile i contractele, acordndu-se importan deosebit celor nesatisfcute sau n scdere.

7. Se efectueaz previziunile pentru fiecare grup de produse cantitativ i apoi valoric.

8. Vnzrile se cumuleaz pe grupe de produse sau activiti, obinndu-se cifra de afaceri la nivelul firmei previzionat analitic.

PwC12 mai 2014




Previziunea sintetic (global) a cifrei de afaceri

Se efectueaz previziunea cifrei de afaceri per global pe baza tendinei acesteia, (fr a se ine cont de defalcare pe activiti i produse).

Se compar cifra de afaceri previzionat analitic cu cea previzionat global i se alege varianta cea mai pesimist (cea mai mic).

Previziunea globala a cifrei de afaceri presupune analiza istorica a cifrei de afaceri, urmarindurmatoarele componente:

tendina general, variaia stabil; variaii periodice, la intervale mai mici, cele mai importante fiind cele ciclice i sezoniere; variaii accidentale, perturbatoare.

PwC12 mai 2014




Previziunea sintetic (global) a cifrei de afaceri

Etapele previziunii globale a cifrei de afaceri

1. Analiza datelor istorice disponibile la nivel lunar

2. Identificarea componentei sezoniere

3. Previzionarea cifrei de afaceri la nivel anual avnd la baz evoluia estimat a pieei

4. Extrapolarea creterii la nivel de luna innd cont de sezonalitate

PwC12 mai 2014

Performanta financiara previzionata Alte elemente



n estimarea contului de rezultate se va ine cont de urmtoarele principii:

1. Separarea elementelor de venituri i cheltuieli pe categorii: din exploatare, financiare, extraordinare.

2. Separarea elementelor n funcie de variaia fa de cifra de afaceri: variabile i fixe.

3. Corelaii cu alte situaii pro-forma: bilanul, situaia fluxului de numerar.

Estimarea veniturilor din exploatare Estimarea cheltuielilor din exploatare Estimarea veniturilor financiare Estimarea cheltuielilor financiare Estimarea veniturilor i cheltuielilor extraordinare Estimarea impozitului pe profit Estimarea profitului net

PwC12 mai 2014

Fluxul de numerar previzionat i planul de pli - Pai

1 Populare Cont de profit i pierdere (CPP) pe baza Bugetului de Venituri i Cheltuieli Determinare Active Imobilizate i preluare elemente n CPP

2 ntocmire fiier calcul Capital Circulant i Alte datorii, mprumuturi Preluare n CPP a cheltuielilor rezultate

3 ntocmire Bilan

4 ntocmire Cash Flow i Program de pli


Seciunea 5.3 Fluxul de numerar previzionat i planul de pli

PwC12 mai 2014

Previziunea fluxului de numerar



Atenie la:

Corelarea cu CPP i bilan Decalaje ntre facturarea i efectiv ncasarea i plata

Ian Febr Mar Dec Ian Febr Mar Apr MaiCheltuieli 120 300 250 Plati 120 300 250 -Venit 150 400 300 Incasari 150 400 300 -

CPP Cashflow

PwC12 mai 2014

Previziunea fluxului de numerar

Delimitarea ncasrilor i plilor pe activiti generatoare: exploatare, finanare, de investiii



Flux de num erarIncasari de la clienti si alte creantePlati de furnizori si alte datoriiFlux de num erar din exploatare AIncasari de numerar din activ itarea de investitiiPlati de numerar pentru investiiiFlux de num erar din investitii BIncasari de numera din activ itatea de finantarePlati de numerar din activ itatea de finantareFlux de num erar din activitea de finantare C

T otal flux de num erar A+B+C

Num erar la inceputul perioadei DNum erar la sfarsitul perioadei E=A+D

PwC12 mai 2014

Echilibrare trezorerie

Fluxurile de trezorerie trebuie s susin costurile reorganizrii Posibile surse de finanare:

Angajamente bancare de creditare Creteri de capital sau mprumuturi asociai Lichidarea parial a activelor Dare n plat in contul creanei

Distribuirile stabilite prin planul de reorganizare trebuie sa fie superioare celor din faliment



PwC12 mai 2014

V mulumim!


Seciunea 6 Probleme legate de elaborarea planului de reorganizare

Date post:	09-Nov-2015
Category:	Documents
Upload:	az-firma-conta
View:	228 times
Download:	3 times

May 28_ CR_RB_Aspecte Economice Pentru Judecatori Sindici

Documents