STRATEGII MANAGERIALE

MANAGERIAL STRATEGIES

Revistă editată de

Universitatea „Constantin Brâncoveanu” Pitești

Anul IV, nr. 3 (13) / 2011

Editura Independenţa Economică

Consiliul ştiinŃific Colegiul de redacŃie

Redactor şef: Dr. Cristinel Munteanu

Redactor şef adjunct: Dr. Cristina Şerbănică

Secretar de redacŃie: Drd. Iuliana Talmaciu

Redactori: Dr. Cristina Gănescu

Dr. Gica CuliŃă

Dr. Ramona Eana

Dr. Ramona ChiŃu

Dr. Georgiana Mîndreci

Drd. Cristina Chifane

Drd. Suzana Purice

Tehnoredactare şi prezentare grafică

Prof. univ. dr. Alexandru Puiu - rector, UCB Piteşti

Ph.D. Raimundas Kalesnykas – dean, International School of Low and Business, Vilnius, Lithuania Prof. univ. dr. Vergil Voineagu - preşedintele INS

Prof. univ. dr. Dumitru Miron - prorector, ASE Bucureşti Prof. univ. dr. Viorel Lefter - prorector, ASE Bucureşti

Prof. univ. dr. Victor Manole decan, ASE Bucureşti

Prof. univ. dr. Ion Scurtu - prorector, UCB Piteşti Prof. univ. dr. Ovidiu Puiu - prorector, UCB Piteşti Prof. univ. dr. Marius Gust - prorector, UCB Piteşti Prof. univ. dr. Dumitru Ciucur Prof. univ. dr. Iuliana Ciochină

Prof. univ. dr. Elena Enache

Prof. univ. dr. Radu Pârvu

Conf. univ. dr. Mihaela Asandei

Conf. univ. dr. Silvia Dugan

Conf. univ. dr. Nicolae Grădinaru Conf. univ. dr. Dorian Rais

Conf. univ. dr. Gabriela Rusu Conf. univ. dr. Camelia Vechiu

Dr. Cristian Morozan

Dr. Răzvan Decuseară

Tehnoredactor Bobi Croitoru

Tehnoredactor Lucia Negrilă

Autorii îşi asumă deplina responsabilitate în ceea ce priveşte materialele publicate.

Editura „IndependenŃa Economică”, 2011 Piteşti, Calea Bascovului nr. 2A

Tel./Fax: 0248/21.64.27

Editură acreditată de către C.N.C.S.I.S.

Niciun material nu poate fi reprodus fără permisiunea scrisă a Editurii.

ISSN 1844 – 668X

3

CUPRINS / CONTENTS

SĂ PRIVIM CU ÎNCREDERE VIITORUL UNIVERSITĂłII „CONSTANTIN BRÂNCOVEANU” / LOOKING WITH CONFIDENCE AT THE FUTURE OF “CONSTANTIN BRÂNCOVEANU” UNIVERSITY..................5

Prof. univ. dr. Alexandru Puiu

UNIVERSUL RURAL ÎNTRE AUDIMAT ŞI POLITICA EDITORIALĂ / THE RURAL UNIVERSE BETWEEN AUDIMAT AND THE PUBLISHING POLICY........8

Conf. univ. dr. Gabriela Rusu-Păsărin

CADRUL NAłIONAL AL LEGĂTURILOR UNIVERSITATE - MEDIU DE AFACERI ÎN MAREA BRITANIE. BUNE PRACTICI / THE NATIONAL FRAMEWORK FOR UNIVERSITY - INDUSTRY LINKAGES IN THE UK. LESSONS TO BE LEARNED .............................................................................................12

Senior Lecturer Mark Gilman, Lecturer Cristina Şerbanică

IMPACTUL IMAGINII DE MARCĂ ASUPRA PRODUSELOR ŞI SERVICIILOR – REPER ORIENTATIV AL RELANSĂRII EXPORTURILOR ROMÂNEŞTI / THE IMPACT OF THE BRAND IMAGE UPON GOODS AND SERVICES - A GUIDELINE FOR THE REVIVAL OF THE ROMANIAN EXPORTS ....................19

Lect. univ. dr. Laura Dindire

RESPONSABILITATEA SOCIALĂ - ELEMENT CU MULTIPLE IMPLICAłII ASUPRA IMAGINII ŞI PERFORMANłELOR COMPANIILOR CONTEMPORANE / SOCIAL RESPONSIBILITY - AN ELEMENT WITH MULTIPLE IMPLICATIONS UPON THE IMAGE AND PERFORMANCES OF THE CONTEMPORARY COMPANIES.....................................................................23

Lect. univ. dr. Cristina Gănescu

FRANCIZA SUB IMPACTUL CRIZEI ECONOMICE / THE FRANCHISE UNDER THE IMPACT OF THE ECONOMIC CRISIS ..................................................33

Lect. univ. dr. Denisa-Elena Parpandel

TRAINING-UL, MODALITATE EFICIENTĂ PENTRU PERFECłIONAREA RESURSELOR UMANE MANAGERIALE ŞI DE EXECUłIE / TRAINING - AN EFFICIENT METHOD OF IMPROVING THE MANAGERIAL AND EXECUTIVE HUMAN RESOURCES......................................................................39

Asist. univ. drd. Georgeta-Elvira Marinescu

ANALIZĂ PRIVIND PERFORMANłELE SECTORULUI DE AFACERI DIN ROMÂNIA ÎN CONTEXTUL CRIZEI ECONOMICE MONDIALE / AN ANALYSIS REGARDING THE PERFORMANCES OF THE BUSINESS SECTOR IN ROMANIA UNDER THE CIRCUMSTANCES OF THE ECONOMIC CRISIS ....49

Asist. univ. drd. Ionela-Carmen Pirnea

CULTURA ORGANIZAłIONALĂ – PREMISA OBłINERII SUCCESULUI ÎN ORGANIZAłIE / THE ORGANIZATIONAL CULTURE - THE PREREQUISITE FOR ACHIEVING SUCCESS INSIDE THE ORGANIZATION ....57

Asist. univ. drd. Mihaela Mărăcine

4

IMPORTANłA TERMINOLOGIEI ENGLEZEŞTI DE AFACERI ÎN LIMBAJUL ECONOMIC ROMÂNESC / THE IMPORTANCE OF THE BUSINESS ENGLISH TERMINOLOGY IN THE ROMANIAN LANGUAGE OF ECONOMICS / ............... 64

PhD University Assistant Camelia Chirilă, PhD University Lector Georgiana Mîndreci

RISCUL ŞI MANAGEMENTUL RISCULUI / RISK AND RISK MANAGEMENT ... 68 Asist. univ. drd. Corina Ducu

5

Să privim cu încredere viitorul UniversităŃii „Constantin Brâncoveanu”

Prof. univ. dr. Alexandru Puiu

Rectorul UniversităŃii „Constantin Brâncoveanu”

Abstract: The opening of the academic year 201-2012 was both festive and analytical, an opportunity to review

the main achievements and difficulties that marked the previous academic year. We note with satisfaction that in the three cities in which there are branches of “Constantin Brâncoveanu” University, namely in Piteşti, Brăila and Rm. Vâlcea, the above-mentioned event was attended by a massive number of students, teachers, representatives of the political-administrative life of the respective counties and cities, as well as managers and other specialists from banks and other economic enterprises.

Thus, the highlighting of the remarkable success that “Constantin Brâncovean” University obtained in the academic year 2010-2011 by being awarded the “high confidence rating” which represents the highest rating awarded by The Romanian Agency for Quality Assurance in Higher Education, was as invigorating as possible for the entire audience and especially for the freshmen participating for the first time in an activity within the university they have chosen, as well as for the action of creating a hierarchy for the higher education study programs by the Ministry of Education, Research, Youth and Sports.

The event we refer to has acquired an optimistic and hopeful tone through the numerous awards granted by “Constantin Brâncoveanu” University, as well as by some County Councils, City Halls of the cities in which we operate and banks.

The academic year 2011-2012 must bring more quality in all fields of activity of “Constantin Brâncoveanu” University.

I hope we are fully aware, all of us, teaching staff, other employees, students, that only through continuous and creative efforts we can fulfill our mission of higher education, education, scientific research and expert advice.

It is necessary to promote with more consistency a type of management that values initiative, creativity, passion, essential requirements of sustainable performance.

Keywords: academic year, students, teachers, award, university.

Deschiderea anului universitar 2011-2012 a fost atât una festivă, cât şi una analitică, un prilej de a trece în revistă principalele realizări şi dificultăŃi care au marcat anul universitar trecut. Remarcăm cu satisfacŃie că în cele trei oraşe în care funcŃionează facultăŃile UniversităŃii „Constantin Brâncoveanu”, şi anume Piteşti, Brăila şi Rm. Vâlcea, evenimentul menŃionat s-a bucurat de prezenŃa masivă a studenŃilor, a cadrelor didactice, a reprezentanŃilor vieŃii politico-administrative din judeŃele şi oraşele respective, precum şi a unor manageri şi a altor specialişti din bănci şi din alte întreprinderi economice. Deşi cele trei manifestări care au avut loc în aceeaşi zi, pe 3 octombrie a.c., au prezentat aspecte nuanŃat diferite, în esenŃă, au fost subliniate şi o serie de elemente comune pentru Universitatea „Constantin Brâncoveanu”.

Astfel, a fost cât se poate de tonifiant pentru întreaga asistenŃă şi, în special, pentru bobocii care participau pentru prima dată la o activitate în cadrul universităŃii pe care au ales-o, sublinierea succesului remarcabil pe care Universitatea „Constantin Brâncoveanu” l-a obŃinut în anul universitar 2010-2011 prin obŃinerea calificativului „grad de încredere ridicat”, care constituie calificativul maxim acordat de AgenŃia Română de Asigurare a CalităŃii în ÎnvăŃământul Superior, precum şi în cadrul acŃiunii de ierarhizare a programelor de studii din învăŃământul superior de către Ministerul EducaŃiei, Cercetării, Tineretului şi Sportului.

Au fost subliniate şi alte succese, printre care rezultatele foarte bune obŃinute de studenŃii universităŃii la examenele de licenŃă şi în cadrul susŃinerii disertaŃiei la masterat. Trebuie remarcat că aceste examene au fost organizate în mod descentralizat în toate cele trei oraşe în care au existat programe de învăŃământ acreditate şi, de asemenea, merită să fie amintit că universitatea noastră a fost solicitată şi de alte instituŃii de învăŃământ superior pentru a le organiza examenele de finalizare a studiilor. Acest ultim fapt relevă

6

odată în plus prestigiul consolidat al UniversităŃii „Constantin Brâncoveanu” ca urmare a eforturilor depuse pe parcursul celor 20 de ani de existenŃă de către cadrele didactice, de către ceilalŃi specialişti din diferite compartimente funcŃionale şi, nu în ultimul rând, de către studenŃii la învăŃământul de licenŃă şi cel de masterat.

O trăsătură notabilă care caracterizează Universitatea „Constantin Brâncoveanu” constă în reuşitele pe care le-a obŃinut în relaŃiile de colaborare cu universităŃi prestigioase din aproape toate Ńările membre ale UE, precum şi din alte Ńări ca SUA, Rusia etc. Cadre didactice şi studenŃi din aceste Ńări au fost prezente în Universitatea „Constantin Brâncoveanu” şi au plecat cu o impresie deosebită, iar o serie de cadre didactice şi numeroşi studenŃi din Universitatea „Constantin Brâncoveanu” au făcut o figură frumoasă în instituŃiile de învăŃământ din Ńările menŃionate. Este evident că facultăŃile UniversităŃii „Constantin Brâncoveanu” au o deschidere din ce în ce mai largă şi o recunoaştere pe plan internaŃional.

A fost remarcată şi activitatea de cercetare ştiinŃifică desfăşurată de cadre didactice şi studenŃi, concretizată în tratate şi alte lucrări de referinŃă, în teze de doctorat care au confirmat valoarea tinerilor noştri colegi în lucrări de masterat şi de licenŃă valoroase, unele dintre ele având un pronunŃat grad de originalitate, precum şi în lucrări contractate cu diferite instituŃii şi întreprinderi. Totodată, s-a subliniat necesitatea intensificării preocupărilor atât din partea structurilor manageriale, cât şi a celorlalŃi salariaŃi, precum şi a studenŃilor, mai ales, a celor de la învăŃământul de masterat pentru valorificarea superioară a potenŃialului de cercetare ştiinŃifică.

Manifestarea la care ne referim a căpătat un tonus optimist şi dătător de speranŃe prin numeroasele premii acordate de Universitatea „Constantin Brâncoveanu”, precum şi de unele Consilii JudeŃene, Primării ale oraşelor în care funcŃionăm şi bănci.

Distinşii oaspeŃi care au fost prezenŃi în rândul studenŃilor şi al cadrelor didactice au subliniat la rândul lor cu generozitate beneficiile UniversităŃii „Constantin Brâncoveanu” care a înnobilat viaŃa cultural-ştiinŃifică a oraşelor şi judeŃelor în care ne desfăşurăm activitatea.

În ceea ce priveşte, afluenŃa tinerilor din zonele în care funcŃionează Universitatea „Constantin Brâncoveanu” către Universitatea „Constantin Brâncoveanu”, respectiv în vederea admiterii în anul I de studii, datorită condiŃiilor cunoscute pe plan naŃional, şi anume procentul de promovare scăzut în cadrul bacalaureatului, continuarea crizei economice prezentă atât în Ńara noastră, cât şi în întreaga lume, precum şi a slabei adaptări a activităŃii de promovare a universităŃii la condiŃiile existente, această afluenŃă este relativ scăzută. Totuşi, toate facultăŃile UniversităŃii „Constantin Brâncoveanu” primesc un număr de studenŃi care le permite să funcŃioneze în condiŃii normale şi trebuie menŃionat că, sub aspectul calităŃii acestor boboci, notele de la bacalaureat îi recomandă ca fiind bine pregătiŃi.

Anul de învăŃământ 2011-2012 trebuie să aducă un plus de calitate în toate domeniile de activitate ale UniversităŃii „Constantin Brâncoveanu”.

Sper că suntem pe deplin conştienŃi cu toŃii, cadre didactice, alŃi salariaŃi, studenŃi că numai prin eforturi susŃinute şi creative putem să ne îndeplinim misiunea de învăŃământ, educaŃie, cercetare ştiinŃifică şi consultanŃă de specialitate.

Este necesar să promovăm cu mai multă consecvenŃă un management care preŃuieşte iniŃiativa, creativitatea, pasiunea, cerinŃe esenŃiale ale performanŃei durabile.

Universitatea reprezintă instituŃia în care există cele mai însemnate posibilităŃi pentru dezvoltarea managementului bazat pe cunoştinŃe, care pune în centrul conducerii actualizarea sistematică a cercetării, a cunoaşterii şi transformă preocuparea pentru inovare în permanenŃă.

UniversităŃile din România acŃionează într-un mediu din ce în ce mai concurenŃial atât pe plan naŃional, cât şi internaŃional, aşa încât în permanenŃă trebuie să găsim noi soluŃii care să ne sporească gradul de competitivitate.

7

Fiind preocupaŃi în continuare de ridicarea nivelului ştiinŃific, teoretic al cursurilor şi seminariilor, trebuie să acordăm o mai mare atenŃie caracterului aplicativ al activităŃii universitare prin legături permanente cu mediul de afaceri, prin cercetări ştiinŃifice şi activităŃi de consultanŃă, prin organizarea mai bună a practicii studenŃilor.

Universitatea „Constantin Brâncoveanu” dispune de un potenŃial de cercetare ştiinŃifică ridicat, încă insuficient valorificat. Aproape toate cadrele didactice au titlul de doctor în ştiinŃe sau sunt doctoranzi, avem şi cinci tinere cadre didactice care urmează cu succes şcoli postdoctorale de prestigiu.

Printr-un management de calitate al activităŃii ştiinŃifice, rezultatele vor fi, în mod cert, superioare în raport cu ce s-a obŃinut până în prezent.

În fine, viitorul UniversităŃii va depinde, în mare măsură, de găsirea unor soluŃii cât mai eficiente pentru promovarea în zonele în care funcŃionăm, pentru a oferi viitorilor absolvenŃi de licee posibilitatea să aleagă în cunoştinŃă de cauză calea de urmat pentru desăvârşirea pregătirii lor intelectuale.

În numele Senatului UniversităŃii şi al meu personal, aduc sincere mulŃumiri tuturor tinerilor care, în condiŃiile unei concurenŃe dure care există în învăŃământul superior, şi-au încredinŃat formarea viitorului intelectual facultăŃilor din Universitatea „Constantin Brâncoveanu”. La rândul nostru, ne vom strădui să asigurăm o pregătire temeinică studenŃilor pentru a deveni specialişti competenŃi, capabili să acŃioneze în mod eficient într-o societate a cunoaşterii, într-o societate a inovării. În felul acesta sperăm să contribuim şi noi, colectivul de cadre didactice şi studenŃi de la Universitatea „Constantin Brâncoveanu”, la grăbirea ieşirii Românei din criza pe care o străbatem de câŃiva ani, să asigurăm poporului nostru un viitor mai bun.

Vivat, crescat, floreat!

8

Universul rural între audimat∗ şi politica editorială

Conf. univ. dr. Gabriela Rusu-Păsărin Universitatea „Constantin Brâncoveanu” Piteşti

Facultatea de ŞtiinŃe Juridice, Administrative şi ale Comunicării Piteşti

Abstract: There have occurred, and still occur, changes in the editorial policy of the Romanian public radio due

to the evolution of the conception on the public’s expectations in the context of unprecedented dynamics in the public space. The mission of the national public radio is reflected in the organization’s overall strategy: it will continue to represent, as autonomous public service, the most reliable and fast source of information for all listeners in Romania and abroad in connection with the events that occur on its territory or are related to Romania, as well as those which are highly important internationally. The achievement of the mission of the Romanian Radio Broadcasting Corporation is materialized in its editorial policy. If the dynamics of the public life requires a fast connection to the changes occurred (that is an exacerbated perception of everyday life), and therefore, the themed adaptation and new ways of producing shows, the protection of social memory and the preservation of identity values become a national conscience issue. The most conservative area, with a tendency of hoarding the defining events for the community behaviour and preservation of identity values is the rural environment.

Keywords: editorial policy, public radio, service, information, listener.

În condiŃiile unei concurenŃe acerbe pe piaŃa media în România ultimelor două

decenii, schimbările adaptive sau reactive sunt cele mai frecvente între tipurile de schimbări manageriale. Lupta pentru câştigarea primatului pe piaŃa media a determinat uneori schimbarea profilului programelor pentru a avea ca Ńintă noi publicuri, potenŃiali consumatori de produs radiofonic. S-a produs astfel o distanŃare de publicul fidel, real şi, consecinŃa cea mai gravă, s-a produs sentimentul de înstrăinare, de nerecunoaştere a mediului care este reprezentativ, altfel spus, satul-oraş şi oraşul-sat, nici spiritualitate tradiŃională, nici adaptare la un nou climat. Cel mai persuasiv exemplu este situaŃia reflectării vieŃii comunitare din mediul rural. În activitatea managerială definirea profilului jurnaliştilor specializaŃi în domeniu este o problemă ce antrenează efecte la distanŃă.

Satul românesc, ca univers de investigare şi mediatizare pe calea undelor, a fost şi a rămas un spaŃiu al întoarcerilor, al reiterării elementelor identitare în cadre impuse de dramaturgia socială. Sub spectrul crizei identităŃii, satul devine în mentalul colectiv chintesenŃa trăsăturilor unui spaŃiu spiritual. De aici rezultă nevoia acută de autenticitate şi tendinŃa intensificării demersurilor jurnalistice, amintind uneori de curentul neorealist din cinematografie.

Impactul emisiunilor pentru sate în mediul urban este notabil. Cota de piaŃă la nivel naŃional a Antenei Satelor este de 7%, ceea ce situează postul pe locul 5 la nivel naŃional.

În mediul rural, cota de piaŃă este de 11,7% (locul doi la nivel naŃional). Radio România Regional ocupă poziŃii şi mai confortabile: 27% în plan naŃional.

Conform sondajului realizat de Universitatea din Bucureşti, Facultatea de Jurnalism şi ŞtiinŃe ale Comunicării, şi prezentat în cadrul ConferinŃei InternaŃionale „Media programming and media consumption in the rural word” (19-20 februarie 2009, Bucureşti), Radio România (post public naŃional) deŃine un procent de 29,7% între tipurile de radio preferate, iar ca public-Ńintă, agricultorii reprezintă un procent de 33,3%.

ApartenenŃa la mediul rural a fost şi a rămas un titlu de nobleŃe. Se făceau astfel referiri la normele de comportament comunitar bazate pe respect, bună-cuviinŃă, decenŃă şi un fond arhetipal definitoriu. Este mediul unde a funcŃionat şi încă mai funcŃionează

∗ Măsură a audienŃei unei emisiuni (de televiziune, de obicei) [nota redactorului-şef].

9

identităŃile de rol „obŃinute prin procese de etichetare sau auto-categorizare (individul se auto-defineşte ca membru al unei categorii sociale concrete şi acŃionează în consecinŃă)”1.

Viziunea radioului public românesc este de a fi cel mai credibil şi mai eficient mijloc de informare şi formare a publicului. Butada „am auzit la radio” a funcŃionat înainte de 1989 ca reper al credibilităŃii. Într-o constelaŃie de radiouri publice şi private se formulează întrebarea: „La care radio?”. Item deschis. Misiunea radioului public este aceea de impunere a funcŃiilor esenŃiale: informare, educare, divertisment şi, în mod special, promovarea identităŃii naŃionale într-o lume a diversităŃii. Este radioul public principala sursă de informare despre România, atât în Ńară, cât şi în străinătate. Iar dintre principiile fundamentale reŃinem în acest context observatori şi nu actori implicaŃi, ceea ce va garanta credibilitatea şi va genera respectul faŃă de public. Publicul are o multitudine de voci. Rolul radioului public este să le ofere posibilitatea de a se face auzite. De aici rezultă şi tipologia profilurilor pe axa comunicării radiofonice.

A. Profilul jurnaliştilor La o analiză sumară a resurselor umane angajate direct în producŃia radiofonică la

Radio România Regional am constatat următoarele date ce pot conferi profilul jurnalistului din radioul public regional:

Radio Regional Vârsta medie a jurnaliştilor

Nr. angajaŃi Studii superioare

Radio ConstanŃa Radio Craiova Radio Iaşi Radio ReşiŃa Radio Bucureşti Radio Tg. Mureş Radio Timişoara

42 48 47 41 40 43 42

62 73 84 21 67 88 88

36 31 43 7 23 45 46

(Date la nivelul anului 2009) ProporŃie: 40% departament redacŃional, 60% departament tehnic şi administrativ

În urmă cu aproape 20 ani (reluarea activităŃii posturilor regionale s-a produs în decembrie 1989, după o întrerupere de 4 ani, 1985-1989) aceşti jurnalişti erau la începutul carierei lor în presă. S-au adaptat mediului radiofonic, realizând o sinteză între experienŃa redactorilor cu activitate înainte de 1989 şi deschiderea spre noi modalităŃi de realizare a programelor radiofonice.

Pregătirea instituŃională este însă necesară nu doar jurnaliştilor, ci şi angajaŃilor din departamentul tehnic, întrucât tehnicile jurnalistice moderne presupun implementarea de modalităŃi bazate pe cunoştinŃe din ambele domenii.

B. Profilul demografic al publicului ProducŃia radiofonică trebuie să fie concepută şi elaborată şi în funcŃie de profilul

demografic al publicului, că atât mai mult cu cât configuraŃia acestuia la nivel naŃional s-a schimbat în ultimele decenii. Profilul general rezultă din sondajele de audienŃă realizate la nivel naŃional şi analizate de grupul Gold al SocietăŃii Române de Radiodifuziune.

Radio România Regional are un profil generalist cu un contract de informare de interes regional şi un contract de divertisment cu Ńintă educativă. Formatul muzical este AC, completat cu muzică populară românească. Publicul - Ńintă este urban şi rural, cu o vârstă peste 40 de ani. Ca pondere în programe, structurile informative deŃin 45%, cele educative, culturale, religioase, 10%, iar divertismentul (inclusiv programe muzicale) – 45%.

1 Melinda Dincă, Sociologia identităŃii sau Despre Identitatea socială şi Socialul IdentităŃii, Editura UniversităŃii de Vest, Timişoara, 2008, p. 75.

10

Cumulat, Radio România în plan naŃional are un mark share în 2008 de 14,2, în urban 8,3%. Pe sexe, proporŃia e sensibil egală, 50,9% bărbaŃi, 49,1% femei, vârsta medie: 49,5%, educaŃie Low education: 69,4%, ca activitate - 43% activi, 57% inactivi. Ca rezidenŃă, mediul rural este fidel ascultător: 60%, cu o dispunere regională egală: aproximativ 33,5 în regiuni (Muntenia, Moldova, Transilvania), 1% în Bucureşti.

În esenŃă, jurnalismul de proximitate este un radio de tradiŃie (peste 50 de ani de existenŃă) cu o notorietate datorată longevităŃii, fidelităŃii, în perioada de dictatură (multe sate radioficate aveau ca post de radio ascultat radioul regional şi nu postul naŃional) şi obişnuinŃei (pentru generaŃia vârstnică), cu o poziŃie echidistantă chiar şi înainte de 1989, când televiziunea era evident folosită de propaganda comunistă (de unde şi lozinca „AŃi minŃit poporul cu televizorul!”, dar şi butada „Am auzit la radio!” deci „e adevărat!”).

Viitorul radioului în Europa, susŃin analiştii, este al radioului local şi regional, fie public sau privat. EvoluŃia audienŃei în cazul radiofoniei româneşti confirmă. Radioul public poate fi ascultat live şi pe Internet, dar ascultarea tradiŃională „la aparat”, mai ales în mediul rural, de către publicul vârstnic este o certitudine. Tot publicul vârstnic este mai puŃin captat de fascinaŃia telefoniei mobile care intermediază transmiterea de ştiri şi muzică de pe portalul unor radiouri private. În consecinŃă, acest segment de vârstă va rămâne ascultător fidel al postului de radio regional public.

Ponderea emisiunilor cu tematică rurală sau magazin (mozaic) cu subiecte din lumea satului este de aproximativ 30%. De exemplu, Radio „Oltenia” Craiova are zilnic: 3 emisiuni muzicale (muzică populară), 2 emisiuni de actualităŃi şi sociale (cu ilustraŃie 50% muzică populară), 1 emisiune tematică („Ora satului”), 6 emisiuni, aproximativ 300 minute muzică populară şi subiecte de interes din şi pentru mediul rural (valabil până la grila toamna 2011).

Antena Satelor, post public naŃional cu tematică rurală, are public - Ńintă locuitorii din mediul rural, indiferent de vârstă. Market Share-ul este de 7% în 2008, deci cu o ascendenŃă în audienŃa din 2005, de la 4,1%. Şi urbanul consumă produsele radiofonice ale acestui post public naŃional (un market share de 4,3%, în aceeaşi tentă a creşterii audienŃei).

BărbaŃii deŃin o pondere de 54,8% din totalul publicului receptor. Vârsta medie este de 55,7%, dar peste 50 de ani (segmentat) este de aproximativ 70%. EducaŃie: medie, inactivi: 67,9%.

AudienŃa cea mai mare este în Muntenia şi Dobrogea (70,9%), Moldova deŃine 3,6%, Transilvania, Banat 9,2%. Mediul rural este fidel ascultător: 65,5%, urbanul peste 50.000 locuitori: 15,2%.

Este postul de nişă cu profilul cel mai persuasiv prin mixturi a două contracte de comunicare: informativ şi muzical (celelalte sunt axate pe combinaŃia editorială mixt informaŃional divers şi muzică profil deŃinut).

Fidelizarea publicului s-a produs şi în cazul acestui post public naŃional cu toate că are doar câŃiva ani de istorie. Îşi revendică însă istoria din „trunchiul” comun, Radio România ActualităŃi.

Mediatizarea evenimentului presupune în esenŃă „un scenariu”. În cadrul tematicii rurale se impune o dublă grilă de comprehensiune. O grilă de prim nivel, accesibilă unui public divers care nu are neapărat o iniŃiere în domeniu sau o arhivă personală cu experienŃe sau doar contacte aleatorii cu mediul rural, şi o altă grilă, de nivel secund, la care se va raporta publicul cunoscător al mediului deŃinător al unui cod verbal şi comportamental comun cu mediul invocat. De aceea, realizatorii de emisiuni pentru sate (sau cu tematică rurală) trebuie să aibă competenŃe complexe, cultură de specialitate şi capacitate de rezonare la universul de credinŃe şi datini, de rigori de comportament comunitar, de paradigme culturale tradiŃionale şi identitare.

Din perspectiva reconstituirii, acest spaŃiu al vieŃii rurale şi al civilizaŃiei Ńărăneşti impune mai mult decât în alte cazuri o identificare, o recunoaştere, o „retrăire” a unor cadre vechi. „Aşa era pe vremuri!”, „Aşa am pomenit!” sunt sintagme emblematice pentru efectul reconstituirii adecvate.

11

Pentru jurnalistul de radio, mai mult sau mai puŃin specializat în domeniul ruralului, se pune problema raportului între „realitate şi contrafacere” (E. Goffman).

„Un statut, o poziŃie, un loc social nu reprezintă un lucru material, care să fie posedat şi apoi etalat, ci un model comportamental adecvat, coerent, înfrumuseŃat şi bine articulat”.1 Este arta de a crea imagini radiofonice prin cuvinte şi efecte sonore, prin supralicitarea contextului şi a prezenŃei actorilor sociali.

Nu trebuie ignorate însă constrângerile realităŃii sociale.2 Din analiza segmentării publicului a rezultat că tinerii din mediul urban reprezintă Ńinta

principală pentru posturile de radio private (audienŃă crescută şi consum de produse publicitare). Zona rurală nu este reactivă la repoziŃionarea editorială a posturilor private naŃionale. Următorii ani vor impune noi posturi locale, anunŃate deja (trustul Adevărul), care

vor afecta audienŃa radioului public regional prin formarea unor reŃele zonale/regionale. ProducŃia clasică de programe va fi înlocuită cu producŃia de conŃinuturi, distribuită

pe diverse canale on air sau on line. Ascultarea live pe Internet va fi concurată de portaluri cu conŃinuturi complexe

(muzică, ştiri) şi cu facilităŃi de comunicare virtuală (blog-uri, chat-uri). Strategia de resurse şi de organizare internă va impune înfiinŃarea de departamente de

mass media, iar tradiŃionalele departamente de ştiri vor deveni unităŃi de producŃie multimedia. În acest context, ascultarea radioului în mediul rural va fi o problemă de poziŃionare. Radioul se asculta... în curte, la câmp, la vie. Imaginea consacrată la apariŃia

radiourilor portabile (radioul pus într-un par la „capul locului”) este astăzi una consumată şi depăşită. Telefonia mobilă nu este uzitată (ca deprindere) în zona activă a mediului rural.

Istoria orală are cel mai mare impact prin emisiunile radiofonice, pentru că se bazează pe crearea empatiei, o reacŃie imediată la stilul direct. Se constituie un discurs identitar. Identitatea şi memoria se intercondiŃionează. Memoria colectivă este o metamemorie, o reprezentare socială complexă. Este un model de valorizare, cu un rol de pedagogie comunitară (M. Halbwachs).

Emisiunile radiofonice despre universul rural sunt în esenŃă o povestire memorială şi se constituie într-o proiecŃie de identitate.

Prin intermediul lor, prin tendinŃa de recuperare a pattern-urilor, societatea se poate salva de la criza de identitate.

Bibliografie: 1. Dincă, Melinda, Sociologia identităŃii sau Despre Identitatea socială şi Socialul

IdentităŃii, Editura UniversităŃii de Vest, Timişoara, 2008 2. Goffman, Ervin, ViaŃa cotidiană ca spectacol, Editura Comunicare.ro, Bucureşti, 2003 3. Joule, R.V.; Beauvois, J.L., Tratat de manipulare, Editura Antet, Bucureşti, 1997 4. Lepetit (ed.), Les formes de l'experience. Une centre histoire sociale, Paris, Albin Michel,

1995, apud Alin Gavreliuc, O călătorie alături de „celălalt”. Studii de psihologie socială, Editura UniversităŃii de Vest, Timişoara, 2002

5. Poppe, E.; Linssen, H., „In-group favouritism and the reflection of realistic dimensions of difference between national states in Central and Eastern European nationality

6. Tajfel, Henri, Human Groups and social Categories: Studies, in Social Psychology 7. „România profundă”, în Renaşterea civilizaŃiei rurale româneşti, editată de FundaŃia

NaŃională pentru civilizaŃie rurală, „Nişte Ńărani”, Anul I, nr. 2

1 Ervin Goffman, ViaŃa cotidiană ca spectacol, Editura Comunicare.ro, Bucureşti, 2003, p. 99. 2 Poppe, E. şi Linssen, H., „In-group favouritism and the reflection of realistic dimensions of difference between national states” in Central and Eastern European nationality”.

12

The National Framework for University - Industry Linkages in the UK. Lessons to be Learned

Senior Lecturer in Industrial Relations and Human Resource Management Mark Gilman Kent Business School, University of Kent, Canterbury

Lecturer in Business Communications Cristina Şerbanică „Constantin Brancoveanu” University from Piteşti, România

Abstract: This paper underlines a number of lessons to be learned from the UK Higher Education knowledge transfer

experience. The study focuses those governmental and institutional support measures for university – industry linkages, while pointing out different advancements that can be seen as best practices: the broad view of university – industry knowledge exchange patterns, a sustained interest towards meeting set targets, together with a continuous attempt to develop metrics, benchmarks and institutional strategies for knowledge transfer.

Keywords: UK higher education, university – industry linkages, knowledge transfer

Acknowledgements This work was cofinanced by the European Social Fund through The Sectoral

Operational Programme Human Resources Development 2007-2013, project number POSDRU/1.5/S/59184 „Performance and excellence in postdoctoral research in Romanian economic science domain”

I. Introduction University – industry linkages in the UK go back a long way, to the late nineteenth

century, but it has only been since 1980 that the industrial and policy significance has become fully recognized (Howells, 1998). New developments and mechanisms in the United States were closely monitored, as the US was seen as being at the forefront of the growth and development of industry – academic linkages. Currently, there is a complex mixture of national and local support measures to encourage interactions, some evolving from previous programs, some having continued over many years.

This paper aims to highlight the national framework for university – industry linkages, while reviewing current policies and initiatives that can be seen as best practices.

II. The National Framework For University – Industry Linkages In The Uk

II.1. Government’s funding support for knowledge transfer The 1990s have seen increased focus by the UK government on the impact of

interactions between universities and businesses and separate initiatives since then have provided funds for universities to invest in different types of knowledge transfer projects (Abreu et al., 2008). In 1999, the Government initiated the Higher Education Reach Out to Business and Community (HEROBC) Program to support Higher Education Institutions (HEIs) increase their capability to respond to the needs of businesses, including companies of all sizes and the wider community. The fund was intended to begin the „third stream” of funding, complementing the Higher Education Funding Council for England (HEFCE) existing grants for teaching and research. HEROBC has demonstrated the potential breadth and usefulness of business and community activity to all stakeholders as a first stage of what was expected to be a strategic activity and its benefits were available across a large spectrum – from individual voluntary activities to enhancing competitive advantage for multinational corporations, by providing cutting-edge technology and processes (HEFCE, 2002).

Starting in 2001, the Higher Education Innovation Fund (HEIF) programme has been providing funding to HEIs to build on the activity initiated by the HEROBC funds. HEIF is now in its 5th round and is designed to support and develop a broad range of linkages between

13

universities and colleges and the wider world, which result in economic and social benefit to the UK. Nearly £600 million have been put into higher education through the HEIF. While HEROBC and HEIF have been the primary vehicles of third stream, HEFCE has also provided funding for similar aims through the Knowledge Transfer Capability Fund (KTCF), Business Fellowships and through bottom-up Strategic Development Fund Projects (HEFCE, 2002). In total, the most important allocation of funds has gone to activities concerned with dedicated knowledge exchange staff, support for staff engagement, seed/ PoC funds, public relations and marketing, collaboration, partnerships, networks, Continuous Professional Development, enterprise education, etc. (PACEC/CBR 2009).

At the same time, there were a number of other sources of governmental support for knowledge transfer such as Science Enterprise Challenge and the University Seed Fund, which were funded directly by the Office of Science and Innovation until 2002, when they were incorporated into the HEIF. The Research Councils UK (RCUK) promote knowledge transfer schemes targeted to collaborative research (e.g. basic grants between two partners, complex multi-partner research programmes, LINK partnerships, etc.), collaborative training (e.g. collaborative studentship projects between academia and industry (e.g. young entrepreneurs schemes, etc.), people and information exchanges (e.g. secondments, placements, knowledge research partnerships and networks, etc.) and commercialisation & development schemes. In its turn, the Technology Strategy Board (TSB) manages a range of programmes and delivery mechanisms aimed at bringing together universities and business partners, such as Knowledge Transfer Partnerships (KTPs), Knowledge Transfer Networks (KTNs) or Technology and Innovation Centres. Special attention was paid to the Knowledge Transfer Partnership scheme (KTPs) that serves as a mechanism to develop graduate and postgraduate personnel for industrial careers. Each KTP involves a partnership between a company and a university or other institution and the temporary, subsidized recruitment of a recently qualified person to work on a project for the company, but with support from an academic. In 2009, nearly 1,000 businesses were part of a KTP (TSB, 2010).

II.2. Professional associations’ support for university – industry linkages There are numerous organizations, associations and networks that are facilitating

university – industry collaboration. The Council for Industry and Higher Education (CIHE) is a strategic leadership network of blue-chip companies working with vice chancellors and universities to develop and promote an agreed agenda on the higher education talent and research. The evolving relationship between businesses and universities is underpinned by CIHE’s core themes of Collaboration and Research, Employability and Skills, Entrepreneurship and Enterprise, and Social Wellbeing. Universities UK (UUK) is the representative organisation for the UK’s universities; toghether with Higher Education Wales and Universities Scotland, its mission is to be the definitive voice for all universities in the UK, providing high quality leadership and support to its members to promote a successful and diverse higher education sector. The Association for University Research and Industry Links (AURIL) is the professional association representing all practitioners involved in knowledge creation, development and exchange in the UK and Ireland who work to ensure that new ideas, technologies and innovations flow from their institution into the market place. There are some other bodies which cater for knowledge transfer professionals, as for example the Institute for Knowledge Transfer, the UK Science Parks Association, the UK Business Incubation, the Intellectual Property Office or PRAXIS – UNICO, the last one being an educational not-for-profit organisation, set up to support innovation and commercialisation of public sector.

From the business community, the Confederation of British Industry (CBI), one of the UK's top business lobbying organisation, has in place a Higher education task force that is exploring what business needs from higher education, how business and universities

14

can best work together and how the sector should be funded. At the same time, the CBI Inter-Company Academic Relations Group (ICARG) involves about 40 professionals in ‘inward knowledge transfer’ and provides members with an opportunity to learn about funding schemes and new developments, develop their professional networks, share their knowledge and expertise, exchange examples of good practice in business-university relationship management etc. The Federation of Small Business, the British Chamber of Commerce and other industrial and commercial associations have different types of interactions with Higher Educations institutions in the UK.

II.3. The regional support for university – industry linkages At the regional level, the Lambert Review (2003) recommended a greater role for

Regional Development Agencies (RDAs) in facilitating links between business and the science base, and they worked closely with businesses, local authorities, universities and other organisations to agree priorities for economic development. However, in 2011, the Government has announced that the RDAs would close at the end of March 2012, and their economic development and regeneration roles will be led by Local Enterprise Partnerships and other successor bodies. There are some important initiatives to support the collaboration between universities and industry at the regional level. The Higher Level Skills Pathfinders (HLSP) were aimed to find ways of connecting employers and higher education on a regional basis. Currently, HEFCE funds Higher Level Skills pathfinder projects in three regions: North West, North East and South West. A preliminary evaluation of HLSP revealed a high level of engagement and ownership within their respective regions, even if, at an operational level, they sit alongside other employers-related initiatives and activities (GhK, 2008). Under the Science city programs in the UK, a cadre of universities, research institutes, governments and local partnerships work together to undertake science-based investment and activity and foster synergies and linkages between the partners. At the same time, small and medium sized businesses (SMEs) are encouraged to apply for Innovation Vouchers which allow them to effectively “buy” in University support in the form of innovation and research capabilities. The scheme is targeted at businesses which need some kind of help on creative level, but this can include consultancy, research and development of prototypes and a range of other services.

III. Lessons to be Learned The enormous knowledge exchange support infrastructure, together with the special

attention paid to the third mission of universities, has led to various advancements that can be seen as best practices.

III.1. A broad view of university – industry knowledge exchange patterns and linkages Recent observers in the UK point to the diversity and multi-faced nature of the

university – industry links. The Public and Corporate Economic Consultants (PACEC), together with researchers from the Centre for Business Research (University of Cambridge), have developed an exhaustive conceptual framework that helps locate the English knowledge exchange infrastructure (See Fig. 1). As can be seen, at the highest level there is the leadership, strategy and institutional structures of the HEIs and closely below the internal capability, be it related to the Knowledge exchange staff or to Academics. The diverse range of knowledge exchange functions were grouped into five different categories, namely: facilitating the research exploitation process; skills and human capital development; knowledge sharing and diffusion; exploiting the physical assets of the HEI; and supporting the community. Finally, the knowledge exchange infrastructure influences and shapes the knowledge exchange process translating academic knowledge into economic and societal benefits through educating people, increasing the stock of codified knowledge, problem solving and providing academic space.

15

Figure 1. Conceptual framework for locating the knowledge exchange infrastructure

in the English HE Sector

Source: PACEC/ CBR (2011)

III.2. University – industry outcomes are continuously under political review In December 2003, The Lambert Review of Business-University Collaboration made "a

series of recommendations aimed at smoothing out the path between Britain’s strong science base and the business community". The Review emphasised the importance of knowledge exchange and within that the central importance of human interactions and recommended the creation of a significant stream of business – relevant funding. Accordingly, the Government’s Science and Innovation Investment Framework 2004 - 2014 announced commitment to a long-term stream of funding for the third stream (HM Treasury, 2004). In 2007, the Sainsbury Review – The Race to the Top proposed inter alia that HEIF funding should be allocated entirely on the basis of a formula, with the formula constructed so that the money then currently allocated on a competitive basis would go largely to business-facing HEIs (PACEC/ CBR, 2009). The „Innovating Nation” White Paper argues that innovation is essential to the UK's future prosperity and the ability to tackle major challenges like climate change, and that the power of Government spending must be harnessed to create demand for new innovative products and services (DIUS, 2008). More recently, Government’s new framework for higher education, “Higher ambitions”, reaffirmed the support for stronger long-term relationships between business and universities and set out proposals in six main areas, of which one was related to strengthening the research capacity and its translation into economic impacts (BIS, 2009).

16

III.3. University – industry linkages are assessed against measurable targets The Lambert Review (2003) recommended that work should be undertaken to

develop a basket of metrics that might in the future provide the basis for a predictable way of allocating funds on a formulaic basis. As part of this work, a robust basket of measures was developed, building on the Higher Education Business and Community Interaction Survey (HE-BCI) that focuses primarily on economic benefit and includes metrics of the knowledge transfer activities. The data collected for the academic year 2008 – 2009 show an increase in income coming from collaborative research (5%), contract research (12%), use of facilities and equipment (7%), Continuing Professional Development and Continuing Education (4%), exploitation of Intellectual Property (24%) and from sales of shares in spin-off companies (188%), but also a decrease in income from consultancy (-1%) and from regeneration programmes. This fall is mostly accounted for by UK HEIs being awarded less from the European Community Structural Funds programmes following the inclusion of accession states in the EU (HEFCE, 2010; Figure 2).

Figure 2 Main UK Higher Education – Business and Community indicators

Academic year

Income from all sources 2003-04 2004-05 2005-06 2006-07 2007-08 2008-09 2009-10

Collaborative research 614 587 645 703 713 732 n/a

Contract research 655 683 705 823 854 937 n/a

Consultancy contracts 239 248 262 303 343 332 n/a

Facilities and equipment related services 91 84 97 98 106 110 n/a

Continuing Personal Development (CDP) 248 306 310 369 393 383 n/a

CPD and Continuing Education 87 112 126 141 157 176 n/a

Regeneration and development programmes 245 230 246 279 244 172 n/a

IP income 43 63 63 61 68 124 n/a

Outputs from UK HEIs 2003-04 2004-05 2005-06 2006-07 2007-08 2008-09 2009-10

Patent applications 1,308 1,648 1,536 1,913 1,898 2,097 n/a

Patents granted 463 711 577 647 590 653 n/a

Formal spin-offs established 167 148 187 226 219 191 n/a

Formal spin-offs still active after three years 688 661 746 844 923 982 n/a

% UK HEIs that provide: 2003-04 2004-05 2005-06 2006-07 2007-08 2008-09 2009-10

Enquiry point for SMEs n/a 89% 90% 91% 91% 93% 91%

Short bespoke courses on client's premises n/a 78% 80% 84% 83% 88% 83%

Distance learning for businesses n/a 66% 66% 68% 68% 68% 74%

Required contracting system for all consultancy n/a 66% 68% 73% 75% 75% 71%

Source: Higher Education – Business and Community Interaction Survey 2008 – 2009. Online at: http://www.hefce.ac.uk/econsoc/buscom/hebci/

Nowadays, while recognizing the need to move beyond linear metrics for university – industry cooperation, HEFCE committed in its Strategic Plan to continuing to develop and enhance its methods for collecting quantitative and qualitative information and develop appropriate metrics and worked closely with PACEC, the Centre for Business Research – Cambridge, the National Endowment for Science, Technology and the Arts (NESTA), Cambridge MIT and other R&D Interface groups in doing so.

17

III.4. Best practices and benchmarks are widely available A wide range of guides and best practices were offered during the years by these

organizations, associations and networks to foster university – industry links. In 2006, AURIL presented a revised competency framework for the continuing professional development (CPD) needs of knowledge transfer practitioners engaged in developing and supporting knowledge exchange links between universities, private sector research bodies, industry and a range of external organisations. Internal or external training courses (e.g. from PRAXIS, AURIL, UNICO, etc.) help develop such capabilities as do networks that facilitate the sharing of the best practice between or within institutions. The Intellectual Property Office has issued a guide to help senior university managers set strategies to optimise the benefits from the intellectual assets created by their staff and students. The Lambert toolkit for collaborative research is designed to help collaborating parties with issues relating to the ownership and exploitation of any IP rights generated in research projects, publication rights and the financial framework. It also includes model agreements and guidance materials to facilitate contract negotiations involving publicly-funded research organisations (e.g. universities) and companies. In its turn, Business Link offers an online guide of the different ways business can work with universities or colleges. The CBI’s Task Force report set out what business wants from higher education (HE), and how it can work with government and universities to improve outcomes (CBI, 2009). In 2010, the CBI’s Inter-Company Academic Relations Group looked at the mechanisms behind the partnerships for research and innovation between university and industry and provided a Guide to the processes and best-practice tips to improve the chances for success (CBI, 2010). In the same direction, Universities UK and Guild UK have provided a guide which presents the services universities can offer to help those businesses affected by the economic recession.

III.5. All universities in England now have institutional strategies for knowledge transfer As a condition for receiving HEIF allocations, universities in England are asked to

submit their institutional strategy for knowledge transfer, to provide a basis for accountability for funds and to prove a deep understanding of third stream. As a result, the HEIF 4 institutional strategies analysis has highlighted a number of advancements and best practices:

- in 79 per cent of HEIs, knowledge exchange (KE) is clearly integrated into mission, and in the rest it is at least loosely integrated; most HEIs conduct a wide range of activities from entrepreneurship and enterprise education, both at the staff and student level, to consultancy, contract and collaborative research, to training staff, business development and participating in networks.

- approximately 88 per cent of HEIs see collaboration as central to their KE strategies and most will continue previous collaborations; An important trend in a number of HEIs is the movement towards strategic partnerships with larger corporations or to achieving a ‘preferred supplier’ status particularly with public sector bodies.

- HEIs are using a wide variety of mechanisms to increase participation of staff in KE activities. The most common mechanisms are introducing or amending incentive schemes and improving the financial terms of KE engagement (e.g. in consultancy or intellectual property rights policies). In addition, HEIs are increasingly incorporating KE into their recruitment, assessment and promotions criteria.

- almost all HEIs have systems for monitoring and use key performance indicators (KPIs); regular reviews by senior management and the regular collection of data are used to complement KPIs. For example, 28 per cent of HEIs mention collecting some form of feedback, while a similar number also conduct benchmarking (PACEC/ CBR, 2008).

18

IV. Conclusions There is no doubt that all the advancements that were previously presented have

positioned the UK as one of the most competitive higher education system worldwide. There are, of course, a number of current issues and some “unanswered questions” that should find their solutions (Gilman and Serbanica, 2011). For instance, further steps are needed to find out how to improve the performance of the UK technology/ knowledge exchange offices and how to stimulate the business demand for universities’ services. There is also much room for debate on how to find a proper ecology of different universities with different missions and comparative advantages and how to balance two apparently conflicting targets: to offer internationally relevant research and to simultaneously meet businesses’ regional needs. Beside these, the UK national framework for university – industry linkages should inspire all those countries that plan to follow the UK HEI’s performance.

References: 1. Abreu, M. et al., (2008). Universities, Business and Knowledge Exchange. Centre for

Business Research, Cambridge and The Council for Industry and Higher Education (CIHE) London

2. Howells, J. et al., (1998). Industry-Academic Links in the UK. PREST – University of Manchester, December 1998

3. Lambert, R., (2003), Lambert Review of Business-Industry Collaboration, HMSO, London 4. PACEC/ CBR (2008). Higher Education Innovation Fund Round Four Institutional

Strategies: Overview and Commentary. A report to HEFCE, October 2008/35 5. PACEC/CBR (2009). Evaluation of the effectiveness and role of HEFCE/OSI third

stream funding. Report to HEFCE by PACEC and the Centre for Business Research, University of Cambridge. April 2009/15

6. PACEC/CBR (2011). Understanding the Knowledge Exchange Infrastructure in the English Higher Education Sector. Report to HEFCE by PACEC and the Centre for Business Research, University of Cambridge

7. Sainsbury Review, (2007). The Race to the Top: A Review of Government’s Science and Innovation Policies, HMSO, London

8. ***AURIL, (2006). Continuing Professional Development Framework for Knowledge Transfer Practitioners, Third Edition. December 2006

9. *** BIS, (2009). Higher ambitions. The future of universities in the knowledge economy. Department for Business, Innovation and Skills. November 2009. Online at: http://www.ljmu.ac.uk/WoW/WOW_Docs/Higher-Ambitions.pdf

10. ***CBI, (2009). Stronger together: Businesses and universities in turbulent times. A report from the CBI Higher Education Task Force. September 2009. Online at: http://educationandskills.cbi.org.uk/reports/00246/

11. ***CBI, (2010). Business-University collaboration for research and innovation. A guide for CBI Members. August 2010. Online at: http://www.cbi.org.uk/pdf/20100729-cbi-business-university-collaboration-guide.pdf

12. ***DIUS, (2008). Innovation Nation White Paper. 13 March 2008. Online at: http://webarchive.nationalarchives.gov.uk/+/bis.gov.uk/policies/innovation/white-paper

13. ***Ghk, (2008). Formative evaluations of the High Level Skills Pathfinders. Report to HEFCE, August 2008. Online at: http://www.hefce.ac.uk/pubs/rdreports/2008/rd14_08/

14. Gilman, M. and Serbanica, C. (2011). University – Industry linkages in the UK. A review of current issues. Working Paper. To be published.

15. *** HEFCE (2002). The Higher Education Reach Out to Business and Community Fund (HEROBC). Progress Report. December 2002. Online at: http://www.hefce.ac.uk/econsoc/buscom/pubs/report.htm

16. *** HEFCE (2010). Higher Education – Business and Community Interaction Survey (HE-BCIS). Report on survey. July 2010. Online at: http://www.hefce.ac.uk/econsoc/buscom/hebci/

17. *** HM Treasury, (2004). Science & innovation investment framework 2004 – 2014. July 2004. Online at: http://news.bbc.co.uk/nol/shared/bsp/hi/pdfs/science_innovation_120704.pdf

18. *** TSB (2010). Knowledge Transfer Partnerships Strategic Review. Regeneris Consulting Ltd., February 2010. Online at: http://www.innovateuk.org/assets/pdf/corporate-publications/ ktp%20strategic%20review%20feb%202010.pdf

19

Impactul imaginii de marcă asupra produselor şi serviciilor – reper orientativ al relansării exporturilor româneşti

Lect. univ. dr. Laura Dindire

Universitatea „Constantin Brâncoveanu” din Piteşti Facultatea de Management-Marketing în Afaceri Economice Piteşti

Abstract: This paper aims at signaling the poor placement of Romania in international rankings, especially in

the country brand ranking (Country Brand Index) developed by BBC World News and FutureBrand, but at the same time it also presents an empirical research, a qualitative study conducted by Unlock Market Research, which highlights the most powerful Romanian brands. The conclusions of this paper reflect the need of perceiving brand as valuable capital for companies, presenting examples of large corporations which, due to the fact that they have learned this assumption, now occupy top positions worldwide.

Keywords: brand, trademark, imagology, image, international rankings. Produsele, asemenea oamenilor, au personalitatea lor care, pe piaŃă, le poate consacra

sau distruge. Personalitatea produselor derivă dintr-un ansamblu de elemente: denumire, preŃ, stilul publicităŃii, design, ambalaj, toate sprijinite de calitatea produsului.

O reclamă ieftină va asocia în mintea consumatorului un produs pe măsură. Şi cine vrea să fie văzut utilizând un produs de proastă calitate? Imaginea produselor este un element primordial care susŃine vânzarea acestora.

Conform unor studii efectuate asupra unor mărci de produse, s-au constatat următoarele: oamenii nu aleg un anumit produs, ci o imagine. Chiar mai mult, adesea, cei mai fideli cumpărători ai anumitor tipuri de produse nu le pot deosebi de produse sau servicii similare.

O cercetare în acest sens a fost desfăşurată la o universitate de psihologie unde studenŃii au fost împărŃiŃi în două grupe. Unora li s-a oferit câte un pahar cu apă plată rece. StudenŃilor din cealaltă grupă li s-a oferit acelaşi pahar, singura diferenŃă fiind că apa nu era rece, dar li s-a comunicat că paharul conŃine apă de la robinet. În cvasitotalitate studenŃii au declarat că apa avea un gust de clor, neplăcut, din cauza asocierii apei cu imaginea robinetului.

Un alt exemplu elocvent care denotă puterea imaginii de marcă este cel al Ńigărilor Marlboro care au ajuns, de la o poziŃie obscură, la Ńigara cea mai bine vândută din lume. Campania promoŃională cu cowboy, organizată de agenŃia de publicitate Leo Burnett a determinat creşterea impresionantă a vânzărilor în întreaga lume datorită imaginii conferite mărcii respective.

În relaŃii publice, cuvântul „imagine” are semnificaŃii multiple şi este utilizat în mod frecvent. RelaŃiile publice utilizează imaginea ca substitut pentru multe concepte, cum ar fi: reputaŃia, atributul, atitudinea, percepŃia, credinŃa şi credibilitatea, aspect care determină numeroase confuzii ale conceptului. „Imaginea, pentru scopuri organizaŃionale, poate fi descrisă ca percepŃia compozită asupra unei companii, a produselor şi serviciilor acesteia. Este rezultatul combinat al tuturor impresiilor acumulate, fie văzând un nume, observând un comportament, citind sau auzind despre o activitate, fie prin orice altă mărturie materială”1.

Imagologia, conform dicŃionarelor reprezintă: “Domeniu al psihosociologiei care se ocupă cu studierea ştiinŃifică, multidisciplinară a percepŃiei, opiniei, atitudinii, judecăŃii şi a imaginii globale pe care şi-au format-o în decursul timpului o comunitate etnică, naŃională asupra altei naŃiuni sau naŃionalităŃi sub influenŃa contactelor directe, prin reprezentanŃi, dar mai ales prin intermediul produselor cultural-imagologice larg răspândite de către mijloacele de comunicare în masă” 2.

1 Anthony Davis, Tot ce trebuie să ştii despre PR, Ed. Publica, Bucureşti, 2008, p. 25. 2 DicŃionar de psihologie socială, Ed. ŞtiinŃifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1981, p. 3.

20

Roger Muchielli, referindu-se la conceptualizarea imaginii, consideră că aceasta este: „reprezentarea sau ideea pe care şi-o formează indivizii unui mediu sau ai unui segment al publicului” în urma informaŃiilor pe care le primesc despre un fenomen social, o organizaŃie1.

Conceptul de «imagine a organizaŃiei», în relaŃii publice, exprimă reprezentarea unei anumite organizaŃii, instituŃii, firme, în mentalul unui anumit public şi constă în ansamblul credinŃelor, atitudinilor, opiniilor, experienŃelor sau aşteptărilor referitoare la o organizaŃie sau la componentele acesteia: indivizi, fenomene, lideri2. Ea semnifică proiecŃia personalităŃii, a caracterului, precum şi a identităŃii organizaŃiei în mintea publicurilor.

În lucrarea A conflict of vision, Thomas Sowel spunea: „Ar fi bine să putem spune că ar trebui să ne dispensăm de imagini şi să lucrăm doar cu realitatea. Dar aceasta ar fi cea mai utopică imagine. Realitatea este mult prea complexă ca să fie înŃeleasă de orice minte dată. (…) Există tot atâtea imagini câte fiinŃe umane. ” 3.

Construirea şi menŃinerea unei imagini favorabile pe piaŃă, pentru organizaŃiile economice, impune elaborarea unor strategii şi programe de creare a propriei identităŃi. Imaginea firmei trebuie tratată ca orice alt bun al acesteia şi gestionată ca atare.

Pentru a putea fi utilizată în practică, definiŃia imaginii publice a organizaŃiei se impune a fi operaŃionalizată. Astfel, trebuie făcută distincŃia clară între:

♦ mesajele rezultate din funcŃionarea organizaŃiei şi ♦ mesajele emise deliberat de către aceasta prin intermediul structurilor specializate4. Un citat celebru spune că „orice marcă este un produs, dar nu orice produs este o marcă”.

Imaginea percepută este o reflectare a valorii capitalizate în marcă. După părerea lui David Ogilvy, „O marcă este un simbol complex. Marca este suma imaterială a atributelor produsului, numele său, ambalajul, preŃul, istoria, reputaŃia şi felul în care este promovat. O marcă este, de asemenea, definită prin impresiile consumatorilor care au folosit-o, ca şi de propria lor experienŃă în raport cu aceasta”. În acest cadru de referinŃă, imaginea percepută a produsului reprezintă percepŃia cumpărătorului referitoare la calitatea globală sau superioritatea unui produs sau serviciu în comparaŃie cu ce şi-a dorit el să fie faŃă de variantele concurente.

Imaginea joacă un rol primordial în poziŃionarea unei mărci, reprezentând o caracteristică definitorie în acest demers. Totodată, dacă ea asigură un avantaj diferenŃiat unei mărci, aceasta se poate asocia cu un preŃ mai ridicat, dinamizând astfel profitul, şi asigură resurse suplimentare pentru a reinvesti în dezvoltarea mărcii. Modalitatea prin care se realizează diferenŃierea unui produs de alt produs similar o reprezintă Unique Selling Proposition, formulată pentru prima dată de către Rosser Reeves, unul dintre pionierii promovării. USP este o afirmaŃie în legătură cu calitatea cheie a produsului. Când alte produse substituibile deŃin aceeaşi calitate, USP se pierde.

Conferind puterea de identificare a produselor sau serviciilor în mintea consumatorilor, marca reprezintă un factor decisiv în diferenŃierea ofertelor, a susŃinerii luptei de concurenŃă, dar şi a certificării calităŃii, a promovării. De asemenea, pentru a sublinia importanŃa imaginii de marcă a produselor sau serviciilor, trebuie precizat faptul că una dintre funcŃiile fundamentale ale mărcii o reprezintă funcŃia de garanŃie a calităŃii care se profilează, deoarece, identificând imaginea de marcă a produselor, consumatorii le preferă în detrimentul altora. Astfel, imaginea de marcă devine o garanŃie a unei anumite calităŃi constante a produsului, impulsionând vânzările şi, implicit, creşterea profiturilor firmei.

Imaginea de marcă fiind parte a patrimoniului unei organizaŃii şi având valoare juridică este apărată prin înregistrarea la oficiul naŃional de mărci al Ńării respective, de normele dreptului de proprietate intelectuală. Aproape toate Ńările din lume înregistrează şi protejează

1 Roger Mucchielli, Psychologie de la publicite et de la propagande. Librairies Techniques, Paris, 1970, p. 110. 2 George David, RelaŃii publice – garanŃia succesului, Ed. Oscar Print, Bucureşti, 2003, p. 81. 3 Thomas Sowel, A conflict of vision. Ideological Origins of Political Struggles, Basic Books, Cambrige, 2007. 4 Ion Chiciudean, Valeriu łoneş, Gestionarea crizelor de imagine, Ed. communicare.ro, Bucureşti, 2002, p. 12.

21

mărcile. Fiecare oficiu naŃional şi regional deŃine un registru de mărci care conŃine informaŃii complete despre toate înregistrările şi reînnoirile, ceea ce facilitează examinarea, cercetarea şi posibilitatea terŃilor de a se opune. Efectele înregistrării sunt totuşi limitate la Ńara implicată, sau în cazul înregistrării regionale, la Ńările implicate. Pentru a evita necesitatea înregistrării separate la fiecare oficiu naŃional sau regional, OMPI administrează un sistem internaŃional de înregistrare a mărcilor1. Acest sistem este guvernat de două tratate, Aranjamentul de la Madrid referitor la înregistrarea internaŃională a mărcilor şi Protocolul de la Madrid.

Cu cât imaginea unei organizaŃii, mărci sau a unei Ńări se va diferenŃia de celelalte imagini de acelaşi fel, ea va fi personalizată. Imaginea unei companii, mărci sau a serviciilor şi produselor sale este complementară, imaginea produsului reflectându-se asupra imaginii organizaŃiei, care, la rândul său, se răsfrânge asupra imaginii de Ńară.

Figura nr. 1 Sursa: Octavian Moarcăs, RelaŃii publice şi societatea contemporană, Ed. IndependenŃa Economică,

Piteşti, 2003, p. 119

Cel mai recent brand turistic al României A fost lansat în iulie 2010, la Shanghai, sub sloganul Explore the Carpathian garden. Logo-ul,

controversat, datorită asemănării cu cel al unei companii de transport britanice, reprezintă imaginea stilizată a unei frunze, plasată deasupra numelui Ńării. Campania, ale cărei costuri variază în jurul valorii de un milion şi jumătate de euro, îi are ca protagonişti pe Nadia Comăneci, Ilie Năstase şi Gheorghe Hagi.

În anul 2010, România a pierdut 9 poziŃii, aflându-se pe locul 92 din 110, în clasamentul brandurilor de Ńară (Country Brand Index) elaborat de BBC World News şi FutureBrand, care analizează complexitatea, dinamica şi beneficiile manifestărilor naŃiunilor ca branduri2. România este cel mai prost poziŃionat membru UE în acest clasament. Singurele Ńări pe care le depăşeşte România sunt: Ruanda, Sierra Leone, Mozambic, 1 World Intellectual Property Organization, Madrid System for the International Registration of Marks, (online), disponibil la: http://www.wipo.int/madrid/en/. 2 Mihai Mateaş, ziarul Adevărul, 23 noiembrie 2010, România, pe 92 din 110 în clasamentul brandurilor de Ńară, online, disponibil la: http://www.adevarul.es/stiri/actualitate/romania-92-110-clasamentul-brandurilor-tara.

Imaginea organizaŃiei

Imaginea produsului

sau serviciului

Imaginea de marcă

Imaginea de Ńară

●

După 1989, România a iniŃiat diverse campanii prin care s-a încercat promovarea imaginii de Ńară, atragerea investitorilor şi a turiştilor, însă, până în prezent, niciuna dintre acestea nu şi-a îndeplinit pe deplin obiectivele. În anul 1995 s-a încercat promovarea turismului românesc prin albumul Eterna şi fascinanta Românie, tipărit în 10 000 de exemplare, pentru care statul român a plătit 6 - 7 milioane de dolari. Programul Fabricat în România, care încerca acum 10 ani să promoveze produsele româneşti în străinătate, sub aceeaşi siglă care reprezenta un soare stilizat, a declanşat puternice dispute, ceea ce a condus la abandonarea programului. O altă încercare de creare a unui brand de Ńară s-a produs în anul 2004. Sloganul campaniei România, mereu surprinzătoare, care a costat aproximativ 2 milioane de euro, a fost considerat de către specialiştii de pe plan internaŃional ca nefiind reprezentativ pentru imaginea României: Richard Batchelor, şeful echipei de consultanŃi internaŃionali din cadrul OrganizaŃiei Mondiale a Turismului, aprecia că sloganul: “Simply Surprising nu comunică esenŃa României pentru potenŃialii vizitatori". Campania “Fabulospirit”, iniŃiată de Ministerul de Afaceri Externe în 2006, a fost abandonată încă din primele etape.

22

Etiopia, Camerun, Nicaragua, Ucraina, Algeria, Sudan, Bangladesh, Senegal, Libia, Salvador, Nigeria, Congo, Pakistan, Iran şi Zimbabwe.

În figura următoare sunt prezentate cele mai puternice mărci româneşti, conform unui studiu efectuat de Unlock Market Research pentru revista Biz. Studiul a avut ca scop măsurarea „puterii” mărcilor româneşti din perspectiva investiŃiei de încredere şi afectivitate care le este acordată de către consumatori.

Cercetarea s-a fundamentat pe un studiu calitativ, realizat prin intermediul a 20 de interviuri în profunzime cu persoane cu vârsta cuprinsă între 18 şi 45 de ani, şi unul cantitativ, realizat prin 1.314 interviuri telefonice1.

Tabelul nr. 1 Top general 50 de mărci româneşti puternice

Sursa: Wall Street, Topul celor mai puternice mărci româneşti, online, disponibil la: (http://www.wall-

street.ro/slideshow/Marketing-PR/92076/Topul-celor-mai-puternice-branduri-romanesti.html)

În concluzie, o marcă aleasă şi dezvoltată cu grijă constituie un capital valoros pentru majoritatea companiilor. Pentru unele, ea poate constitui averea cea mai de preŃ pe care o deŃin. Estimări ale valorii unora dintre cele mai cunoscute mărci din lume, ca, de exemplu, Coca-Cola sau IBM depăşesc zeci de miliarde de dolari fiecare. Acest aspect este posibil, deoarece consumatorii preŃuiesc mărcile, reputaŃia şi imaginea lor, precum şi un ansamblu de calităŃi pe care ei le asociază cu marca, fiind dispuşi să plătească mai mult pentru un produs ce deŃine o marcă pe care ei o recunosc şi care le întruneşte aşteptările. De aceea, deŃinerea unei mărci cu o bună reputaŃie şi o imagine bună asigură un avantaj competitiv, asupra concurenŃei.

Bibliografie: 1. Chiciudean, I., łoneş, V., Gestionarea crizelor de imagine, Ed. communicare.ro, Bucureşti, 2002 2. Davis, A., Tot ce trebuie să ştii despre PR, Ed. Publica, Bucureşti, 2008 3. Mucchielli, R., Psychologie de la publicite et de la propagande, Librairies Techniques, Paris, 1970 4. David, G., RelaŃii publice – garanŃia succesului, Ed. Oscar Print, Bucureşti, 2003 5. Sowel, T., A conflict of vision, Ideological Origins of Political Struggles, Basic Books, Cambridge, 2007 6. Puiu, A., Management în afaceri economice – Promovare, Negociere, Contractare, Editura

IndependenŃa Economică, Piteşti, 2008 7. World Intellectual Property Organization, Madrid System for the International Registration

of Marks, (online), disponibil la: http://www.wipo.int/madrid/en/ 8. Wall Street, Topul celor mai puternice mărci româneşti, online, disponibil la:

(http://www.wall-street.ro/slideshow/Marketing-PR/92076/Topul-celor-mai-puternice-branduri-romanesti.html)

1 Wall Street, Topul celor mai puternice mărci româneşti, online, disponibil la: (http://www.wall-street.ro/slideshow/Marketing-PR/92076/Topul-celor-mai-puternice-branduri-romanesti.html)

23

Responsabilitatea socială - element cu multiple implicaŃii asupra imaginii şi performanŃelor companiilor contemporane

Lect. univ. dr. Cristina Gănescu

Universitatea „Constantin Brâncoveanu” din Piteşti Facultatea de Management-Marketing în Afaceri Economice Piteşti

Abstract: This study aims at establishing the importance of corporate social responsibility within any

organization, especially for the companies in Romania. The current situation justifies a growing interest in creating actions to help maintain a clean environment, to respect the justice and social equity and to outline a correct and positive image in the community. Although worldwide and in Europe these already represent intense concerns for researchers and practitioners, in Romania there are very few studies which can provide an accurate overview of these policies and practices.

Keywords: corporate social responsibility, corporate citizenship, social involvement, philanthropy,

social and economic performance.

1. Introducere MulŃi economişti consideră că funcŃionarea societăŃii şi a economiei sunt influenŃate direct de

comportamentul etic pe care trebuie să îl manifeste firmele în cadrul pieŃei. Unul dintre cei mai importanŃi oameni de afaceri din Japonia, renumit pentru

contribuŃia pe care a avut-o la dezvoltarea ştiinŃei managementului, Konosuka Matsushita, amintea într-o lucrare a sa de misiunea socială a firmei, spunând: „Misiunea industriaşului este să învingă sărăcia, să elibereze societatea în general de mizerie şi să-i aducă bunăstarea. Afacerile şi producŃia au scopul de a îmbogăŃi nu numai magazinele sau fabricile firmei respective, ci întreaga societate”

1.

Recunoaştere, ReputaŃie, RecunoştinŃă sunt cei 3 R care călăuzesc lumea afacerilor occidentale, în care responsabilitatea socială este înŃeleasă şi ridicată la rang de politică de firmă. În fapt, politica socială a unei organizaŃii se caracterizează prin importanŃa acordată responsabilităŃii sociale, accentul pus pe universalism şi echitate, nivelul înalt al standardului serviciilor sociale şi accesul tuturor persoanelor la aceste servicii. În cadrul politicii sociale a firmei, responsabilitatea socială este un element de prim rang.

2. Responsabilitatea socială a corporaŃiilor: semnificaŃie şi rol Responsabilitatea socială este obligaŃia unei firme de a urmări obiective pe termen lung

care sunt în folosul societăŃii. Firmele responsabile social se simt obligate nu numai faŃă de acŃionari, ci şi faŃă de toŃi cei interesaŃi de activitatea lor. Scopul urmărit de firme în susŃinerea unui comportament responsabil este, pe de o parte, îmbunătăŃirea imaginii şi, pe de altă parte, promovarea managementului bazat pe valorile răspândite în cadrul organizaŃiei.

În condiŃiile globalizării vieŃii economice, aspectele privind responsabilitatea socială şi problemele etice devin preocupări extrem de importante ale companiilor. Aceste societăŃi au în vedere obligaŃiile morale faŃă de salariaŃi, mediu, clienŃi, furnizori, responsabilitatea socială faŃă de Ńările în care îşi desfăşoară activitatea sau atitudinea faŃă de ceilalŃi actori ai economiei mondiale (ONG-uri, organizaŃii guvernamentale etc.).

În România există din ce în ce mai multe campanii cu iz social. Pe de o parte, pentru că probleme sociale există şi vor exista. Pe de altă parte, pentru că din ce în ce mai multe organisme internaŃionale şi companii private militează pentru corporate social responsability (CSR) sau corporate citizenship.

1 Matsushita K., Not for Bread Alone. A Business Ethos, A Management Ethics, PHP Institute, Kyoto, Tokyo, Japan, 1984, p. 22.

24

Corporate Social Responsability cuprinde patru categorii de responsabilităŃi1: � ResponsabilităŃi economice (obligaŃia shareholderilor de a genera profit prin

satisfacerea consumatorilor, prin produse şi servicii oferite la preŃuri competitive, prin utilizarea corespunzătoare a investiŃiilor acŃionarilor, prin rezolvarea problemelor locale, prin promovarea inovaŃiei);

� ResponsabilităŃi legale (respectarea legilor şi regulilor); � ResponsabilităŃi etice (conducerea afacerii într-un mod corect şi just, respectarea

drepturilor omului în relaŃiile dintre colegi, cu clienŃii, cu alte întreprinderi sau cu comunitatea locală);

� ResponsabilităŃi filantropice (voluntariat pentru ajutorarea comunităŃii, donaŃii, cooperare locală).

CetăŃenia corporatistă este un concept ceva mai nou apărut în literatura de specialitate care echivalează compania cu un cetăŃean, care are atât drepturi, cât şi responsabilităŃi. Atât practicienii, cât şi teoreticienii sunt de acord că premisa de la care porneşte fiecare companie în momentul în care aderă la statutul de cetăŃean corporatist este că bunăstarea comunităŃii în mijlocul căreia activează influenŃează direct capacitatea firmei de a obŃine sau nu profit.

Studiile şi cercetările realizate în ultimii ani relevă faptul că managerii din diferite companii se implică în iniŃiative de responsabilitate socială datorită unor motivaŃii dintre cele mai diverse, care pot varia de la dorinŃa de a face un lucru bun până la aceea de a consolida rolul companiei într-o comunitate sau nevoia de a găsi rezolvarea la anumite probleme, cu scopul de a obŃine beneficii directe sau indirecte. Pe de altă parte, aşa cum numeroase studii relevă, consumatorii vor companii tot mai responsabile.

Un studiu realizat în anul 2005 de către Market & Opinion Research International la nivel european arăta că 70% dintre consumatori cumpără produsele sau serviciile unei companii implicate în rezolvarea problemelor sociale sau de mediu; 50% ar fi dispuşi să plătească mai mult pentru produsele sau serviciile unei întreprinderi responsabile social; 80% consideră că marile companii au o responsabilitate morală faŃă de societate2.

Un alt studiu3, intitulat „Making Corporate Responsibility Work: Lessons from Real Business”, se bazează pe interviuri cu mai mult de 60 de manageri de la 10 companii britanice. Companiile îşi integrează responsabilitatea socială prin intermediul practicilor de guvernare corporatistă, sisteme de management şi abordare bazată pe valori. „O organizaŃie trebuie să-şi analizeze cu grijă propria situaŃie, afacerile pe care le desfăşoară şi ceea ce este important pentru cei care au interese în afacerea respectivă. Implementarea cu succes a responsabilităŃii sociale implică, de asemenea, recunoaşterea nesiguranŃei şi a faptului că noi aspecte şi provocări vor apărea”, spunea Leon Olsen, un autor al raportului.

Studiul realizat de Business Week în 2000 în SUA demonstrează că 95% dintre americani consideră că firmele datorează ceva angajaŃilor şi comunităŃilor în care operează. Nu în ultimul rând, un sondaj realizat în 2001 de către Burson-Marsteller asupra decidenŃilor din marile companii relevă că 89% dintre aceştia consideră că responsabilitatea socială va influenŃa toate deciziile majore care vor fi luate în viitor.

Un raport de cercetare al Şcolii de Afaceri Ashridge din Marea Britanie scoate în evidenŃă două cuvinte de bază pentru o practică Corporate Responsibility (CR) de succes: relevanŃă şi integrare4. Responsabilitatea socială este un termen general care se referă la rolul companiilor în societate şi ar trebui realizată conform activităŃilor fiecărei companii.

1 Rwigema H., Venter R., Advanced Entrepreneurship, Oxford University Press, Southern Africa, 2004, p. 145. 2 Revista BIZ, Nr. 103/2005, articolul Responsabilitatea socială. 3 www.mori.com . Accesat în data de 15.07.2011. 4 www.euractiv.ro. Accesat în data de 18.07.2011.

25

Implicarea socială are cel mai mare efect atunci când este combinată cu domeniul principal de activitate al companiilor. Următorul pas este integrarea ei în sistemele de management ale întregii companii. Totuşi, integrarea depinde în mare măsură de managementul mediu, care are o responsabilitate totală asupra operaŃiunilor de zi cu zi.

Din numeroasele modele privind responsabilitatea socială amintim aici doar de cel conceput de Keith Davis, care explică de ce şi cum trebuie să îşi demonstreze firmele gradul de responsabilizare socială (Tabelul nr. 1).

Tabelul nr. 1 Modelul lui Keith Davis privind responsabilitatea socială a firmelor

Principiul 1. Responsabilitatea socială apare datorită puterii sociale. Davis consideră că firmele deŃin putere asupra societăŃii, dar şi societatea trebuie să determine firma să fie responsabilă de condiŃiile sociale pe care le creează.

Principiul 2. Firmele trebuie să opereze ca un sistem deschis în ambele direcŃii, fiind deschise la comunicarea cu societatea şi dezvăluind către public operaŃiunile lor.

Principiul 3. Costurile şi avantajele sociale ale unei activităŃi trebuie evaluate atunci când se iau decizii privind continuarea sau nu a activităŃii. Astfel, profitul nu este singurul factor care influenŃează deciziile din cadrul organizaŃiilor.

Principiul 4. Costurile sociale ale fiecărei activităŃi trebuie trecute asupra consumatorului. Practic, activităŃile sociale realizate de firme presupun preŃuri mai mari suportate de consumatori.

Principiul 5. Firmele trebuie să se implice în activităŃi de responsabilitate socială care depăşesc domeniul obişnuit de activitate.

Sursa: Certo, S., Managementul modern, Ed. Teora, Bucureşti, 2002, p. 77. Iată că responsabilitatea socială este un element deloc de neglijat de către firmele

contemporane, cu multiple implicaŃii asupra imaginii organizaŃiei, relaŃiilor cu clienŃii, dar şi asupra rezultatelor financiare. Efectele acŃiunilor de responsabilitate socială se observă nu numai pe termen scurt, dar mai ales pe termen lung, ceea ce conferă firmei câştigarea unei poziŃii preŃioase pe piaŃă şi în societate, în general.

3. Impactul atitudinilor responsabile social asupra performanŃelor organizaŃiilor Unii specialişti în domeniu afirmă că societăŃile care derulează afaceri în afara Ńării

de origine trebuie să urmărească în activitatea lor o serie de cerinŃe1: să acŃioneze astfel încât să respecte valorile de bază; să respecte regulile morale evidente; să încheie contracte cu bună credinŃă şi în beneficiul tuturor; să ofere condiŃii mai favorabile Ńărilor în curs de dezvoltare; să urmărească normele etice atunci când îşi stabilesc obiective pe termen mediu sau lung; să acorde fiecărei părŃi interesate ceea ce i se cuvine.

Implicarea managementului superior al unei companii în susŃinerea cauzelor corecte are la bază, în majoritatea cazurilor, decizii de natură strategică. Dintre acestea, cel mai des întâlnite sunt: îmbunătăŃirea reputaŃiei companiei; creşterea notorietăŃii acesteia; consolidarea imaginii unei mărci.

Multe iniŃiative privind responsabilitatea socială sunt create pentru a rezolva o nevoie acută apărută în societate. Prin diverse măsuri, o companie îndeplineşte obiective economice, sociale şi de mediu. OrganizaŃiile caritabile pot obŃine diverse beneficii dacă reuşesc să fie incluse în programele de responsabilitate socială ale unei organizaŃii, dacă

1 Popa I., Filip R., Management internaŃional, Ed. Economică, Bucureşti, 1999, p. 259.

26

identifică un partener bun, dacă intuiesc diferitele iniŃiative ale companiei sau dezvoltă parteneriate corporative.

În literatura de specialitate s-au structurat următoarele tipuri de iniŃiative privind responsabilitatea socială, acŃiuni concrete ce pot fi sprijinite de manageri şi care se includ, de regulă, în strategiile şi politicile firmei: politici şi practici sociale la locul de muncă; donaŃii de fonduri; schimb de abilităŃi între angajaŃi şi voluntariat; donaŃii în echipamente şi know-how; marketingul unei cauze, campania promoŃională a acesteia; programe de sponsorizare; programe de pregătire comunitare; programe de etică; iniŃiative privind protecŃia mediului; eforturi pentru sporirea diversităŃii.

Într-un articol din Harvard Business Review, intitulat „The Path to Corporate Responsibility”, Simon Zadek, nume binecunoscut de cei ce studiază problemele privind responsabilitatea socială a întreprinderii şi director al AccountAbility (Marea Britanie), stabilea etapele1 pe care le parcurge o companie în drumul către integrarea practicilor responsabile. Autorul considera procesul de însuşire a practicilor responsabile ca fiind unul de învăŃare, cu două dimensiuni: una ce priveşte organizaŃia (organizaŃională) şi cealaltă privitoare la societate (socială), dimensiuni care, împreună, definesc felul în care compania îşi va înŃelege şi asuma responsabilitatea socială.

A. La nivel organizaŃional, procesul de învăŃare parcurge cinci stadii: • Defensiv. În stadiul defensiv, compania este Ńinta unor atacuri sau critici din partea

mass-media sau a societăŃii civile ori, uneori, chiar a clienŃilor, datorită felului în care îşi conduce afacerile (nu respectă anumite standarde sau produce daune mediului sau unor persoane). Criticile sunt întâmpinate cu negarea veridicităŃii sau cu neasumarea vinei, printr-un mesaj comun al departamentelor juridic şi de relaŃii publice.

• De aliniere (compliance). Stadiul de aliniere este unul al efortului minim. Compania, supusă presiunii publice, instituie o politică pentru a evita acŃiunile ce au dat naştere la critici. Alinierea este privită ca parte naturală a costurilor unor afaceri, fiind vorba de protecŃia imaginii companiei şi de reducerea riscului unor procese. Zadek afirma că instinctul companiilor este de a se limita la această aliniere la standarde minime, fără a se angaja în a rezolva problema în ansamblul său.

• Managerial. Managerii acordă importanŃă practicilor responsabile. Compania înŃelege că problema este una de durată, ce nu poate fi rezolvată prin eforturi minime, şi că bunele practici necesită o schimbare în managementul şi operaŃiunile companiei de care sunt responsabili managerii, nu un departament juridic sau de relaŃii publice.

• Strategic. Acest nivel se caracterizează prin înŃelegerea avantajului competitiv pe care îl poate oferi comportamentul responsabil şi al impactului acestuia asupra firmei pe termen lung. În unele sectoare, atingerea nivelului strategic poate fi vitală, spre exemplu în domeniul produselor alimentare, unde efectul acestora asupra sănătăŃii consumatorului poate influenŃa succesul pe piaŃă.

• Civic. La nivel civic, se urmăreşte să se asigure că practicile responsabile vor fi adoptate de tot sectorul/industria în care activează. Zadek explica faptul că o asemenea „autoreglementare” poate urmări evitarea unei reglementări din exterior, mai stricte, sau poate porni din înŃelegerea mai profundă a rolului pe care sectorul de afaceri îl joacă în societatea globală.

B. La nivel social, procesul de învăŃare se referă la capacitatea companiilor de a anticipa şi a se adapta percepŃiilor societăŃii.

Pentru a exemplifica, putem spune că în urmă cu 15 ani, discriminarea, fie ea pe bază de etnie sau de gen, nu era percepută ca o problemă în România. Astăzi, din ce în ce mai

1 Zadek, S., The Path to Corporate Responsibility, în Harvard Business Review, Vol. 82, No. 12, December 2004, Disponibil la: www.hbrreprints.org .

27

mulŃi actori din societate, inclusiv cei guvernamentali, văd discriminarea ca o problemă şi doresc să se adopte practici etice la angajare. Companiile trebuie să înŃeleagă acest proces de evoluŃie a opiniilor şi să răspundă cât mai adecvat.

Zadek propune un model în patru etape pentru a înŃelege stadiile prin care trece o problemă, pentru a intra în conştiinŃa publicului larg, schemă adaptată după cea a companiei daneze Novo Nordisk. Potrivit acesteia, etapele parcurse sunt:

• LatenŃa, stadiu în care problema este conştientizată doar de unii reprezentaŃi ai societăŃii civile şi nu este documentată ştiinŃific.

• Ascensiunea (emerging), stadiu în care problema pătrunde în sfera clasei politice şi a mass-media şi începe să fie cercetată mai riguros, iar companiile de vârf experimentează diverse modalităŃi de rezolvare a acesteia.

• Consolidarea, stadiu în care s-a dezvoltat deja un set de practici pentru rezolvarea problemei, apar iniŃiative voluntare sectoriale care vizează soluŃionarea acesteia, se utilizează standarde la care se aderă voluntar şi se iniŃiază campanii publice pentru standarde obligatorii, legislative.

• InstituŃionalizarea, stadiu în care există o legislaŃie sau norme, iar practicile de soluŃionare sunt parte din modelele de funcŃionare optimă a unei afaceri.

Dinamica acestor două procese de învăŃare defineşte felul în care o organizaŃie înŃelege să fie responsabilă. Viziunea propusă de Zadek este una individualizată pentru fiecare companie în parte şi permite unei companii să-şi creeze o agendă privind responsabilitatea socială cât mai adaptată nevoilor şi percepŃiilor comunităŃii în care activează. Utilizarea modelului lui Zadek ar permite, de exemplu, să înŃelegem de ce cultura privind responsabilitatea socială din România se axează atât de mult pe donaŃii, cu impact pe termen scurt, şi care ar fi etapele ce trebuie parcurse pentru ca abordarea responsabilităŃii sociale de către companiile din Ńara noastră să fie mai sistematică şi pe o perioadă mai lungă.

În viziunea noastră, activităŃile de responsabilitate socială conduc, de cele mai multe ori, la avantaje, atât de partea organizaŃiilor, cât şi a societăŃii, în general: îmbunătăŃirea relaŃiilor comunitare şi creşterea implicării organizaŃiei în comunitate; beneficierea pe o perioadă lungă de timp de fonduri importante; beneficierea de ajutor special (donaŃii, împrumuturi de echipamente, facilităŃi, voluntari); îmbunătăŃirea imaginii în rândul consumatorilor; creşterea gradului de informare asupra cerinŃelor societăŃii; dezvoltarea apropierii de mediul înconjurător, de natură, în general; conştientizarea partenerilor de afaceri cu privire la obligaŃiile lor în societate; dezvoltarea unor parteneriate pe termen lung.

Aceste acŃiuni nu-şi îndeplinesc scopurile atunci când acŃiunile de responsabilitate socială reprezintă simple măsuri de politică internă, şi nu angajamente şi acŃiuni concrete. Respectul pentru angajaŃi, comunitate sau mediul înconjurător sunt elementele centrale ale responsabilităŃii sociale. Deseori, responsabilitatea socială este asociată cu o sursă de profit pentru organizaŃie. De fapt, asumarea responsabilităŃii sociale poate contribui la îmbunătăŃirea statutului unei corporaŃii, generând valoare atât pentru acŃionari, cât şi pentru societate, în ansamblul ei.

În viitor, succesul firmelor va fi măsurat în funcŃie de activităŃile privind responsabilitatea socială. Liderii organizaŃiilor de mâine vor fi adevăraŃi activişti sociali1, stabilind agende sociale pentru organizaŃiile lor, convingând acŃionarii, salariaŃii şi clienŃii în vederea determinării angajamentelor sociale ale organizaŃiei.

Deseori, se adresează următoarea întrebare: Un comportament bun al firmei pe plan social va duce la sporirea vânzărilor? AnumiŃi oameni sunt determinaŃi în a achiziŃiona un bun sau altul de reputaŃia civică a firmei, alŃii de utilitatea pe care le-o oferă produsul sau de preŃul acestuia. Într-o anumită Ńară, cei influenŃaŃi de imaginea civică a firmei reprezintă 5% din populaŃie, în altele 20%, în funcŃie de gradul de cultură civică a acestora.

1 Hesselbein F., Goldsmith M., Beckhard R., OrganizaŃia viitorului, Ed. Teora, Bucureşti, 2000, p. 254.

28

CorporaŃiile îşi asumă o serie de responsabilităŃi sociale în măsura în care efectele sunt benefice pentru profitul lor1: pot beneficia de o clientelă mai largă şi mai satisfăcută. În 2001, compania petrolieră ExxonMobil a suportat boicotul unui mare număr de consumatori europeni, deoarece a refuzat semnarea protocolului de la Kyoto privind prevenirea încălzirii globale; angajaŃii pot fi atraşi să lucreze pentru acele companii responsabile social şi pot fi chiar mândri şi devotaŃi să lucreze la asemenea firme; implicarea voluntară a firmelor în acŃiuni de responsabilitate socială asigură o mai mare independenŃă faŃă de controlul guvernelor; contribuŃiile îndreptate spre acŃiuni de responsabilitate socială pot fi considerate investiŃii pe termen lung în consolidarea unei vieŃi comunitare mai sigure, mai bine educate şi echilibrate, de care pot profita şi corporaŃiile.

Pentru multe companii, activităŃile de responsabilitate se transpun în beneficii importante. Spre exemplu, o campanie socială susŃinută financiar cu 75 000 de euro (prin care JTI a sponsorizat o serie de evenimente culturale, începând cu anul 2000) a adus firmei publicitate şi imagine pe care ar fi trebuit să o cumpere cu 633.540 euro. Orice companie din industria tutunului, cu o imagine controversată, poate să-şi promoveze numele legându-l de parteneriate în proiecte sociale, care contează mai mult în ochii publicului decât afişele publicitare. Pentru a desfăşura acŃiuni sociale, firmelor le lipsesc climatul legal propice, dar şi informaŃiile despre avantajele pe care le pot avea dacă îşi împart profitul cu comunitatea în care îşi desfăşoară activitatea.

În unele cazuri, implicarea marilor companii în acŃiuni filantropice poate aduce beneficii importante din punct de vedere financiar, deoarece un produs promovat şi social se vinde mult mai bine. În S.U.A., multe firme şi-au construit afaceri de succes prin donaŃii importante către comunitate. ExperienŃa acestor firme, alături de diferite studii, indică faptul că implicarea în comunitate este generatoare de profit.

În România s-au realizat cercetări de piaŃă sporadice referitoare la atitudinea consumatorilor faŃă de responsabilitatea socială a companiilor. Unul dintre motive este acela că subiectul este relativ nou pentru publicul românesc. Amintim totuşi, un studiu on-line efectuat de CSR România în 2010, o cercetare care a urmărit să constate care sunt opiniile oamenilor de afaceri în privinŃa a două din problemele cele mai controversate din domeniul CSR: transparenŃa în politicile de responsabilitate corporatistă şi credibilitatea companiilor care desfăşoară programe sociale2. Sondajul şi-a propus să evidenŃieze modul în care companiile din România utilizează instrumentele care s-au impus în mediul occidental de afaceri pentru îmbunătăŃirea transparenŃei şi credibilităŃii în CSR: auditul social şi de mediu, raportările sociale şi codurile etice.

4. Aspecte relevante din agenda de implicare socială a companiilor Problemele vizând protecŃia mediului înconjurător deŃin în prezent o importanŃă

deosebită, nu numai în ceea ce priveşte aspectul tehnic, ci şi din punct de vedere moral. De la ideea că omul este stăpânul naturii s-a trecut la viziunea potrivit căreia omul trebuie să vegheze la menŃinerea unui echilibru cu natura (eco-etica).

Se identifică mai mulŃi factori care concură la acordarea unei atenŃii din ce în ca mai mari mediului: atitudinile critice ale intelectualilor postbelici faŃă de efectele pe care le-a avut dezvoltarea economică asupra naturii şi societăŃii; studiile publicate după anii ´70, care au evidenŃiat limitele naturale ale creşterii de tip extensiv; se consideră că în prezent parcurgem aşa-numita eră ecologică (1990-2030), ce urmează erei economice (1950-1990); astfel, politicile economice se definesc luându-se în considerare necesitatea dezvoltării

1 Crăciun D., Etica în afaceri, Ed. ASE, Bucureşti, 2005, p. 168. 2 Dana Oancea, Bogdan Diaconu, TransparenŃă şi credibilitate în practicile de responsabilitate socială corporatistă, ianuarie 2010. Disponibil la: http://www.csr-romania.ro/cercetari/transparenta-si-credibilitate-in-csr.html .

29

economice durabile, adică asigurarea cerinŃelor generaŃiei actuale fără a compromite existenŃa generaŃiilor viitoare; adoptarea unor legi privitoare la protecŃia mediului.

Pentru a echilibra efectele negative asupra mediului, marile puteri economice planifică şi derulează programe care implică un număr cât mai extins de beneficiari. Ford România, de pildă, oferă un exemplu de marketing şi etică prin premiile pentru ProtecŃia Mediului pe care le oferă anual din 1996, în valoare de 20.000 euro. Scopul programului de recompensare a activităŃilor de protecŃie a mediului este, în primul rând, de natură etică. „Este normal ca o companie producătoare de maşini, care nu oferă doar mijloace de transport, ci şi inevitabil un anumit grad de poluare, să se implice în acŃiuni de protecŃie a mediului. E o acŃiune compensatorie, etică, vine de la sine”, considera într-un interviu Olivia Ciubotariu, PR Executive al Romcar Ford.

The Body Shop derulează diferite programe cu scopul de a diminua pe cât posibil poluarea prin modul în care sunt folosite energia electrică, transportul, apa sau ambalajele. Cel mai important proiect în acest sens este „Alege energia pozitivă”, derulat în colaborare cu Greenpeace, prin care li se cere guvernanŃilor lumii ca, în următorii zece ani, să ofere acces la surse nepoluante de energie cum sunt valurile mării, soarele şi vântul. Programul prin care s-a remarcat The Body Shop este Community Trade, o formă de manifestare a responsabilităŃii sociale mai puŃin întâlnită. Programul a constat în colaborarea companiei cu 19 comunităŃi sărace din diferite colŃuri ale lumii, de unde îşi achiziŃionează ingredientele şi accesoriile pentru produsele cosmetice. „Mult mai important este faptul că acest program a ajutat la realizarea mijloacelor de trai pentru sute de familii şi a adus beneficii educaŃionale şi de sănătate multor furnizori incluşi în program”, afirma cu mândrie Magda Velev, administrative Manager al Body Shop România.

McDonald’s România este o companie conştientă de responsabilitatea specială pe care o are în ceea ce priveşte protecŃia mediului înconjurător. Această responsabilitate a determinat firma să se numere printre fondatorii AsociaŃiei Române pentru Ambalaje şi Mediu (ARAM) şi să se implice direct în acŃiuni iniŃiate de asociaŃii sau fundaŃii în această direcŃie.

Aspectele privind necesitatea respectării drepturilor consumatorilor au prins contur în timp şi s-au impus datorită unor factori, precum: trecerea la societatea post-industrială (de la piaŃa producătorului la piaŃa consumatorului), presupunând stabilirea strategiilor de atragere şi menŃinere a clientelei, trecerea de la producŃia materială la producŃia de servicii. Aceste elemente au dus la creşterea conştiinŃei sociale, la promovarea drepturilor consumatorilor şi la un mai mare grad de asumare a responsabilităŃilor organizaŃiilor faŃă de aceştia; informarea şi educarea consumatorilor privitor la drepturile şi obligaŃiile lor, formarea conştiinŃei civice, creşterea forŃei societăŃii civile; adoptarea unor legi speciale şi înfiinŃarea unor instituŃii specifice care să aibă ca responsabilitate vegherea aplicării corecte a legislaŃiei privind protecŃia consumatorilor; trebuie subliniat că nu întotdeauna acŃiunile de responsabilitate socială sunt „fapte bune” pentru comunitate, ci şi adevărate modalităŃi de obŃinere a unor avantaje financiare, uneori greu de apreciat.

„Nu tutun”1 a fost prezentată opiniei publice drept cea mai mare campanie anti-fumat din România, o iniŃiativă a SocietăŃii Române de Pneumologie (SRP), a AsociaŃiei „Aer Pur” şi Ministerului SănătăŃii. Consiliul NaŃional al Audiovizualului a aprobat statutul de campanie socială. Astfel, televiziunile şi radiourile au difuzat reclama gratuit. Conform verificărilor realizate de revista Capital, posturile radio-TV nu ştiau că, sub umbrela unei campanii sociale, o iniŃiativă de altfel lăudabilă, se ascunde de fapt o promoŃie la medicamentul Zyban.

O situaŃie aproape asemănătoare a fost campania „Cere mai mult de la viaŃă”, prin care cei cu probleme respiratorii (astm bronşic) erau îndemnaŃi să se adreseze centrelor medicale, aceleaşi cu cele incluse în programul „Nu tutun”. Potrivit verificărilor Capital,

1 Revista „Capital”, Nr. 10/ 2004, articolul O campanie socială trage în piept presa.

30

prima opŃiune recomandată de medici, după consultaŃia gratuită, este produsul Seretide al companiei GlaxoSmithKline.

Cât de „sociale” sunt campaniile care îi îndeamnă pe pacienŃi să consulte medicul? Revista Capital1 a observat că unele campanii sociale sunt instrumente subtile de promovare a unor medicamente.

Comunitatea este un alt element urmărit de acŃiunile de responsabilitate socială. Compania MOL România are şi ea o filosofie clară în ceea ce priveşte

responsabilitatea, atât faŃă de proprii angajaŃi, cât şi faŃă de comunităŃile în care activează. Din 2002 compania petrolieră sprijină FundaŃia „Trebuie” în cadrul unui program iniŃiat de Institutul pentru ProtecŃia Mamei şi Copilului. AlŃi tineri vizaŃi de proiectele sociale ale MOL România sunt artiştii, pentru care compania strânge fonduri într-un cont bancar special şi în urnele aflate în fiecare din benzinăriile sale.

McDonald’s România şi-a însuşit de la început această filozofie de afaceri, printre priorităŃile sale regăsindu-se principiul de a sprijini şi de a se implica în comunităŃile în care îşi desfăşoară activitatea. Toate iniŃiativele luate şi derulate reflectă dorinŃa reală a companiei de a da înapoi comunităŃii din care face parte. FundaŃia pentru Copii Ronald McDonald România (Ronald McDonald Children's Charities of Romania - RMCC) a devenit una din cele mai importante şi apreciate organizaŃii caritabile din România. Fondurile strânse, atât prin cutiile de donaŃii instalate în toate restaurantele McDonald’s din Ńară, cât şi prin evenimentele speciale organizate în acest scop, sunt donate orfelinatelor şi spitalelor de copii în scopul efectuării unor reparaŃii sau achiziŃionării de aparatură medicală şi mobilier.

DonaŃia2 este metoda clasică prin care o companie oferă sprijin financiar; poate să facă parte din strategia de responsabilitate socială a firmei sau să fie un gest caritabil izolat. Sponsorizarea este o altă metodă clasică de sprijin financiar, care aduce reclamă şi este dedusă din impozitul pe profit.

Responsabilitatea socială corporatistă poate reprezenta suma unor donaŃii şi sponsorizări cuprinse într-o strategie pe termen lung, dar poate lua şi alte forme: voluntariat, expertiză, servicii, care sunt oferite beneficiarilor treptat. Deşi presupune un efort mai mare, beneficiile în planul imaginii sunt considerabile.

Încă de la venirea în Ńara noastră, compania McDonald’s România s-a implicat major în acŃiuni şi proiecte cu un puternic impact social, atât la nivel naŃional, cât şi local. Este în tradiŃia firmei ca, de fiecare dată când deschide primul restaurant într-un nou oraş, să facă o donaŃie substanŃială în beneficiul unui proiect social local considerat important de comunitate. De astfel de donaŃii au beneficiat numeroase orfelinate, şcoli şi spitale din oraşe unde McDonald’s a deschis restaurante, şi nu numai.

Exemplele pot fi nenumărate. Important este de remarcat că, în general firmele cu capital străin sau mixt din România, caracterizate prin culturi organizaŃionale puternice, pozitive, se implică mai puternic în activităŃi de responsabilitate socială.

Deşi nu avem un Ministru al ResponsabilităŃii Sociale, aşa cum există în Marea Britanie, practica responsabilităŃii sociale a companiilor din România se remarcă prin iniŃiative din ce în ce mai numeroase. Există fundaŃii corporatiste, programe de voluntariat corporatist, iniŃiative de marketing relaŃionat cu cauza, programe de donaŃii şi chiar campanii sociale susŃinute de companii. S-au înmulŃit deja dezbaterile şi seminariile, iar de câŃiva ani există şi competiŃii ale proiectelor de responsabilitate socială corporativă.

Promovarea conceptului de responsabilitate socială reprezintă o premisă a dezvoltării unei adevărate culturi de implicare socială în România.

1 Revista „Capital”, Nr. 10 / 2004, articolul Interese ascunse în campania Nu tutun. 2 Revista „Capital”. Nr. 13/25 martie 2004, articolul Responsabilitatea socială aduce profit ?, autor Carmen Paraschiveanu.

31

Preocupările în vederea creşterii gradului de informare a firmelor privitor la responsabilitatea socială sunt deja o certitudine şi în România deoarece se desfăşoară numeroase acŃiuni de informare asupra rolului deŃinut de practicile de responsabilitate socială (acŃiuni organizate de Camerele de ComerŃ şi Industrie, de site-ul ResponsabilitateSociala.ro sau chiar de Asociatiii ale Oamenilor de Afaceri). Practica arată că ele ar trebui să aibă o mai mare arie de cuprindere astfel încât companiile să cunoască foarte bine avantajele pe care le-ar avea implicându-se în acŃiuni pentru comunitate.

5. Concluzii personale FaŃă de cele prezentate anterior, putem aprecia următoarele: - la nivel mondial, problematica responsabilităŃii sociale prezintă un interes deosebit,

din ce în ce mai evident şi în România; - la nivelul Uniunii Europene, interesul pentru standardizarea instrumentelor

specifice responsabilităŃii sociale corporatiste este foarte rificat, dovadă fiind preocuparea Comisiei Europene în a contura un ansamblu de instrumente care să sprijine companiile în monitorizarea şi evaluarea politicii de responsabilitate socială;

- în România nu există încă suficiente cercetări care să investigheze şi să descrie gradul de implicare a companiilor româneşti în programe de responsabilitate socială;

- se constată că există un interes deosebit la nivel mondial şi european în direcŃia standardizării modului de raportare socială a corporaŃiilor, în scopul asigurării posibilităŃii de a compara şi clasifica apoi organizaŃiile şi din punctul de vedere al preocupărilor vizând responsabilitatea socială;

- eficienŃa firmelor nu se măsoară doar în nivelul profitului sau cifra de afaceri. Uneori, organizaŃiile se disting faŃă de concurenŃă prin comportamentul pe care îl manifestă în societate, sprijinind şi rezolvând chiar probleme ce cu greu se pot rezolva de către guverne sau comunităŃi locale;

- la nivel mondial şi european, companiile conştientizează necesitatea şi beneficiile unui comportament responsabil social. PerformanŃa unei companii în relaŃie cu societatea în care funcŃionează şi a impactului ei asupra mediului au devenit indicatori de măsurare a performanŃelor totale şi a capacităŃii de a continua să funcŃioneze în mod eficient;

- o cultură organizaŃională puternică este aceea care se distinge printr-o preocupare accentuată pentru rezolvarea problemelor comunităŃii, prin respect faŃă de clienŃi, consumatori sau furnizori, prin grija faŃă de mediu şi faŃă de sănătatea noastră, a tuturor.

Bibliografie: 1. Carroll, A.B. (1999). Corporate Social Responsibility: Evolution of a Definitional

Construct, Business & Society. Disponibil la: http://bas.sagepub.com/content/38/3/268. Downloaded from bas.sagepub.com

2. Cochran, Ph.L. (2007). The evolution of corporate social responsibility, Business Horizons, 50. Disponibil la: www.sciencedirect.com

3. Crăciun D., Etica în afaceri, Ed. ASE, Bucureşti, 2005 4. Giumali, B. (2008). Global CSR Strategies and Local Realities. The Romanian Case,

Development studies, University of Bucharest, Romania, The Fondazione Eni Enrico Mattei. Disponibil la: http://www.feem.it/Feem/Pub/Publications/CSRPapers/default.htm

5. Hesselbein F., Goldsmith M., Beckhard R., OrganizaŃia viitorului, Ed. Teora, Bucureşti, 2000

6. Iamandi, I.-E., Filip, R., Etică şi responsabilitate socială corporativă în afacerile internaŃionale, Ed. Economică, Bucureşti, 2008

7. Matsushita K., Not for Bread Alone. A Business Ethos, A Management Ethics, PHP Institute, Kyoto, Tokyo, Japan, 1984

32

8. Oancea, D., Diaconu, B., TransparenŃă şi credibilitate în practicile de responsabilitate socială corporatistă, ianuarie 2010. Disponibil la: http://www.csr-romania.ro/ cercetari/transparenta-si-credibilitate-in-csr.html

9. Popa I., Filip R., Management internaŃional, Ed. Economică, Bucureşti, 1999 10. Rwigema H., Venter R., Advanced Entrepreneurship, Oxford University Press, Southern

Africa, 2004 11. Zadek, S., The Path to Corporate Responsibility, în Harvard Business Review, Vol. 82,

No. 12, December 2004, Disponibil la: www.hbrreprints.org 12. Revista “BIZ”, (2005) 13. Revista „Capital”, (2004, 2005) 14. www.mori.com . Accesat în data de 15.07.2011 15. www.euractiv.ro. Accesat în data de 18.07.2011

33

Franciza sub impactul crizei economice

Lect. univ. dr. Denisa-Elena Parpandel Universitatea „Constantin Brâncoveanu” din Piteşti

Facultatea de Management-Marketing în Afaceri Economice Rm. Vâlcea

Abstract: At a time when companies are slowing down investment and generally trying to make as safe

from crisis, there are exceptions. For some businesses just crisis is an opportune time to expand, franchise now becoming the preferred alternative for many entrepreneurs, representing the ideal mechanism for development and how expensive a solution to opening up their own units.

The purpose of this article is to examine the effects of economic crisis on the European market and prospects for recovery affranchise of this type of business. This analysis will take as its starting point some of the reports issued by the European Franchise Federation (EFF), Romanian Association for Franchise (ARF) and consulting firm Pricewaterhouse Coopers International Limited (PwCIL) - Franchise Business Outlook Report.

The results drawn from this analysis envisage a modest increase in the franchise market in the coming years, which is positive for the entire economy.

Keywords: economic crisis, franchising, business, outlook. Introducere Dacă fiecare Ńară şi fiecare guvern va înŃelege că, înainte de toate, criza globală este

una sistemică – din cauza eşecului comunităŃii globale de a guverna într-un mod corespunzător economia globalizată – atunci există posibilitatea unor soluŃii vaste, cum ar fi o legătură globală care să fie folosită la rate de schimb fixe pentru a ajuta Ńările care au nevoie. În contextul crizei actuale, nicio Ńară nu este prea mică sau prea mare pentru a i se permite să dea greş.

Totuşi, criza financiară a scos la iveală mai multe avantaje pentru cei care vor să pornească o afacere în acest moment1 :

• putere de negociere crescută; • cheltuieli reduse cu resursele umane; • promovarea mai facilă prin intermediul relaŃiilor publice; • firme vândute pe sume modice; • faptul că băncile nu riscă. Poate că nu reprezintă criza economică cel mai bun moment pentru începerea unei

afaceri proprii de la zero, însă, cu siguranŃă, nu înseamnă că trebuie să se renunŃe la visul de a fi propriul şef, mai ales dacă jobul actual nu mai pare atât de sigur2. Cea mai bună alegere pentru o noua afacere o reprezintă o franciză, potrivit specialiştilor.

Chiar dacă, până nu demult, franciza era un domeniu aproape necunoscut pentru majoritatea oamenilor de afaceri români, în ultimii ani tot mai mulŃi antreprenori autohtoni aleg aceste modele de afaceri pentru a-şi dezvolta propriile business-uri.

„Tehnică de afaceri economice prin care o firmă franchisor – cedează unor persoane sau firme individuale franchiser (franciser) – dreptul sau privilegiul să facă afaceri într-un anumit mod, pe o perioadă determinată de timp şi într-un loc determinat, totodată beneficiind de succesul şi protecŃia franchisorului contra unor procente din profitul realizat”3.

1 http://www.standard.ro/articol_85948/argumente_pro_si_contra_pentru_un_start_up_de_criza.html, 2010. 2 http://www.ziare.com/bani/criza-economica/franciza-o-alegere-buna-in-timp-de-criza-926498, 2010. 3 Puiu Alexandru, Management internaŃional. Tehnici de afaceri economice interne şi internaŃionale. Tratat, vol. II, Ed. IndependenŃa Economică, Piteşti, 2007.

34

Franciza permite dezvoltarea unei reŃele împreună cu parteneri independenŃi pe baza unui concept performant, vizând transferul de experienŃă ce garantează repetarea reuşitei respectivei afaceri. Unul dintre principalele avantaje ale unei francize este faptul că, în perioadele de scădere economică, francizorul poate oferi sprijin francizatului, pentru a trece peste momentele grele.

Pe piaŃa românească în prezent se găsesc peste 490 de reŃele de francize, urmând ca până la finele lui 2011 peste 10 noi branduri să intre în România, în domeniile retail, hotelier, servicii şi fast-food, conform precizărilor reprezentanŃilor companiei Thinkbig International, specializată în consultanŃă de afaceri tip franciză.

Putem afirma că francizele au reuşit să se detaşeze cu mult de alte afaceri şi au adus profit celor care au optat pentru acest tip de afacere la cheie.

Dacă investitorii din alte Ńări au fost anul trecut mai reticenŃi în ceea ce priveşte aducerea în Ńară a unor noi francize, 2011 a început încă din prima luna cu un val de creştere a francizelor pe pieŃele europene.

Efectele crizei economice asupra pieŃei europene a francizei Cu peste 7.000 de branduri, Europa deŃine, în continuare, supremaŃia din acest

punct de vedere faŃă de SUA (peste 1.700 de branduri). În SUA, sectorul francizei generează peste 18 milioane de locuri de muncă, însemnând unul din şapte joburi în sectorul privat.

Conform unui studiului elaborat de Pricewaterhouse Coopers International Limited (PwCIL) o firmă de consultantă în domeniul francizei, într-o zi lucrătoare, o nouă franciză este deschisă la fiecare 12 minute. Mai mult de 50% din veniturile anuale de retail sau servicii provin din sectorul francizei.

Pe de altă parte, dacă se analizează anul de debut al crizei economice 2007 se poate observa că în Europa, Parisul, totaliza la finele lui 2007, 1.141 de concepte, reprezentând o creştere de 10% faŃă de 2006. Pentru al treilea an consecutiv, FranŃa înregistra o creştere anuală de peste 10%, dinamica cea mai mare având-o sectorul serviciilor adresate persoanelor fizice (10,4% din numărul total de francize din 2007, faŃă de 7,5% în 2006), serviciile adresate persoanelor juridice (6,4% în 2007, faŃă de 6,1% în 2006), domeniul hotelier (2,1% în 2007, faŃă de 1,9% în 2006) şi cel imobiliar (4,1% în 2007, faŃă de 3,8% în 2006). Cu toate acestea, serviciile rămân în continuare slab reprezentate. Cu 279 francize prezente şi în alte Ńări, totalizând circa 10.000 de puncte de vânzare, FranŃa se afla în top şi în ceea ce priveşte extinderea conceptelor autohtone în plan internaŃional. Acesta este un progres net superior faŃă de 2006, când existau 217 concepte franŃuzeşti prezente în străinătate (8.500 de puncte de vânzare). Dar şi în alte Ńări europene replicarea unor modele de afaceri s-a bucurat de un real succes.

La finele lui 2010, conform raportului FederaŃiei Franceze de Francize, situaŃia se prezenta astfel: număr de francize pe teritoriul FranŃei: 1.477; număr unităŃi francizate: 58.346; cifra de afaceri: 47,9 mld euro.

Un studiu realizat de Nat West relevă faptul că sectorul francizei din Marea Britanie a înregistrat o cifră de afaceri de 12,4 miliarde de lire sterline în 2007, o creştere de 24% faŃă de anul precedent, cifra de afaceri medie generată de un business în franciză fiind de aproximativ 360.000 de lire sterline. În 2007, numărul total al sistemelor de franciză a atins pragul de 809 branduri faŃă de 781 în 2006.

Potrivit aceluiaşi studiu pentru anul 2010 pe piaŃa Marii Britanii, afacerile în sistem franciză sunt estimate la 11.8 miliarde lire sterline. Numărul total de sistem de franciză a atins cifra de 842 unităŃi, totalizând un număr de 465.000 persoane angajate în sistem şi o cifră de afaceri medie înregistrată de 353.000 lire sterline.

35

Costul mediu al deschiderii unei reŃele de franciză este de 46.700 lire sterline, 77% din sistemele de franciză din Marea Britanie sunt operate de un proprietar autohton, iar media de vârstă pentru un francizat este de 47 ani1.

Franciza este în continuare un sector prosper şi în Portugalia, piaŃă pe care operează aproximativ 450 de astfel de concepte, deşi aici concentrarea cea mai mare a francizei este în zona serviciilor – 48,3%, acest sector nu a atins încă pragul de maturitate, existând în continuare numeroase oportunităŃi pentru francizorii din domeniu. Serviciile sunt urmate de retail – 42,5% şi sectorul alimentar – 9,2%.

În Ungaria, franciza reprezintă o formă relativ nouă de antreprenoriat, deşi acest model de business a început să se dezvolte la sfârşitul anilor ’70, condiŃii reale pentru piaŃa francizei au fost create după schimbările socio-economice din 1989. Cu toate acestea, la sfârşitul anului 2007, pe piaŃa maghiară activau circa 450 de concepte de franciză, unele dintre ele realizând cu succes activităŃi în plan internaŃional: MOL, Diego, Gardenia, Fornetti etc.

PricewaterhouseCoopers LLP, firmă de consultanŃă în domeniul francizelor în raportul „Economic Outlook” pentru 2009, menŃiona faptul că numărul de unităŃi în franciză a scăzut în 2009 cu 1,2%, faŃă de 2008, de la aproape 865 de mii unităŃi, la mai puŃin de 855 de mii, o pierdere netă de aproximativ 10.000 de unităŃi. Locurile de muncă în sistem au fost şi ele afectate, scăzând cu 2,1% în 2009, adică o pierdere de 207 mii locuri de muncă faŃă de 2008.

În ansamblu, rezultatele economice din operaŃiunile de franciză au avut un trend descendent, valoarea brută a bunurilor şi serviciilor produse de către întreprinderile în franciză au scăzut cu 0,5%, o pierdere de 4.2 miliarde dolari în 2009.

Aceste scăderi au fost atribuite, în parte, crizei de pe piaŃa creditelor, astfel, împrumuturile contractate de francize au scăzut cu aproximativ 27% în 2009, comparativ cu anul precedent, limitând extinderea francizelor existente, precum şi înfiinŃarea de noi unităŃi. Un alt factor negativ l-a constituit scăderea bruscă a cheltuielilor de consum, care, conform raportului PwC, a continuat şi în 2010, cu efecte negative asupra multor sectoare ale economiei.

Impactul negativ al recesiunii a avut efecte diferite asupra creşterii numărului de unităŃi, ocupării forŃei de muncă şi a producŃiei economice în fiecare sector de afaceri franciză, potrivit raportului PwC.

Tabelul nr. 1

Analiza economică a afacerii în sistem franciză pe plan mondial în perioada 2007-2011

Modificarea procentuală anuală

2007 2008 2009 2010 2011

2009/2010 2010/2011 Număr unităŃi 788.285 791.560 763.094 765.723 784.802 0.3% 2.5% Număr angajaŃi 7.760 7.792 7.572 7.614 7.808 0.6% 2.5% Cifra de afaceri (mld. dolari)

$654.2 $680.7 $683.2 $706.6 $739.9 3.4% 4.7%

Sursa: Realizat de autor după „Franchise Business Economic Outlook 2011”, martie 2011, PricewaterhouseCoopers LLp.

În timp ce majoritatea liniilor de business au înregistrat reduceri în 2009, în 2010 s-a înregistrat o uşoară creştere a numărului de unităŃi, restaurantul rapid şi serviciile de masă au fost sectoarele care au cunoscut o creştere 0.3%. Într-un mediu macroeconomic în care

1 http://www.whichfranchise.com/feature_template.cfm?featureId=153, 2010.

36

redresarea economică se face cu paşi mici, în 2010 numărul de francize s-a extins de la 765.723 în 2010 la 784.802 se prevăd până la finele lui 2011 (o creştere de 2.5%).

ForŃa de muncă a cunoscut o scădere semnificativă în 2009, dar, în 2010, a înregistrat o creştere de 0,6%. Cifra de afaceri generată de sistemul de franciză a crescut în 2008 şi a cunoscut o scădere de 0,7% la 683.2 miliarde dolari în 2009. Conform previziunilor specialiştilor a cunoscut o creştere modestă a producŃiei de 3.4% în 2010 - o creştere de 23.4 miliarde dolari faŃă de 2009, iar pentru 2011 se preconizează o creştere de 4.7% a cifrei de afaceri faŃă de 2010.

În contextul specific românesc, francizele au intrat pe piaŃă imediat după colapsul sistemului centralizat planificat (RevoluŃia din 1989), de atunci, piaŃa francizei a înregistrat un trend ascendent, iar dacă pentru 2002, numărul total al francizelor era de 30, în 2004 numărul total al francizelor care operau pe teritoriul României era de aproape 180, acest număr a ajuns la 438 în 2010 din care: 243 au cel puŃin o unitate în franciză, 195 francize cu o prezenŃă de 2-4 ani pe piaŃă nu au nici o unitate de franciză1.

Figura nr. 1

EvoluŃia numărului total de francize în

perioada 2002-2010

1998

2000

2002

2004

2006

2008

2010

2012

1 2 3 4 5

0

100

200

300

400

500

Ani

Număr total

francize

Sursa: Realizată de autor pe baza datelor preluate de la AsociaŃia Română de Franciză (ARF)

Pe piaŃa românească ar fi loc pentru mult mai multe francize, mai ales că o

asemenea afacere are, din start, are 80% şanse de reuşită. În România, principala piedică în dezvoltarea acestui sistem este costul mare al finanŃării. Aşa că, astfel de afaceri au, deocamdată, o pondere de numai 7% din totalul comerŃului. Majoritatea băncilor percep dobânzi şi comisioane foarte mari şi în plus sunt foarte reticente în a împrumuta o firmă care „împrumută“, la rândul ei, o afacere. Există chiar companii care îşi vând brandurile numai celor care îşi deschid o firma nouă, considerând că în acest fel se reduce riscul de compromitere a mărcii pe piaŃă.

Exportul de tehnologie de afaceri, utilizând francizarea, către economiile aflate în dezvoltare creează noi locuri de muncă, modele pozitive de management, dezvoltare economică şi relaŃii puternice de afaceri. Deşi se află la un stadiu incipient de dezvoltare, dinamica pieŃei francizei din România nu este deloc de neglijat. Creşterea numărului de francize se resimte atât în cazul preluării de branduri internaŃionale (apetitul investitorilor români pentru brandurile internaŃionale de notorietate menŃinându-se la un nivel ridicat), cât şi în cazul pieŃei autohtone (ideea de „francizare“ devenind o tendinŃă la modă şi pentru actorii-francizori din piaŃa românească şi totodată o reŃetă „sănătoasă de dezvoltare verticală a conceptelor de business pe care aceştia le deŃin”) 2.

1 www.fbb.ro/.../350-francize-opereaza-in-romania.htm, IMO Group, firmă de consultanŃă în domeniul francizelor. 2 Revista Capital , nr.2 , iunie, 2008 „120 francize de top din România 2008 “.

37

PiaŃa francizelor autohtone în noul context economic vizează ajustările care se produc la nivelul planurilor de extindere pentru perioada în curs şi care au în vedere francizele care se dezvoltă pe segmente afectate de noul context economic, cum ar fi serviciile financiar-bancare, francize din domeniul imobiliar/construcŃii, francize autohtone din segmentul de fashion retail etc.

Segmentul francizelor autohtone din domeniile imobiliar şi financiar a înregistrat un regres de 90%, faŃă de perioada anterioară crizei economice, în acelaşi timp, fashion retail-ul a înregistrat o scădere de 60%, iar restul domeniilor a avut o scădere de 30%. Deşi contextul actual al pieŃei favorizează negocierile cu potenŃialii francizori, partenerii investitori locali dau dovadă de precauŃie în plasarea investiŃiilor în franciză şi aleg să dezvolte businessuri pe nişe slab reprezentate, fără concurenŃă locală1.

łinând cont de evoluŃia pieŃei şi de cerinŃele pentru perioada în curs, investitorii autohtoni migrează de la un domeniu de activitate către altul.

În perioada de criză, au continuat extinderea sistemele de franciză cu investiŃie de start-up sub 10.000 euro şi cu punctul de breakeven sub un an. Aici intră francizele care nu implică o infrastructură foarte dezvoltată şi care ajung la maturitate foarte rapid - francize ieftine pe segmentul de food sau francize din servicii. Pe partea de servicii, se investeşte în asigurări, servicii de training, programe afterschool pentru copii, saloane de înfrumuseŃare, spălătorii auto, curăŃătorii de haine etc. Pe segmentul de food, investitorii mizează pe nevoia zilnică a oamenilor de a se hrăni. Se investeşte în special în concepte de tip fast food (take away) şi mai puŃin pe segmentul de francize de tip restaurant, unde timpul de şedere la masa este influenŃat de puterea de cumpărare a consumatorilor.

EvoluŃia francizorilor autohtoni în noul context economic se bazează pe interesul tot mai mare al investitorilor pentru francize în domeniul alimentaŃiei.

„În contextul pieŃei, s-a modificat şi profilul investitorului român în franciză. S-a trecut de la omul intuitiv de business la cel analitic, care investeşte cu precauŃie. Având în vedere condiŃiile dificile din piaŃă”, afirma pentru ziarul startups.ro Mariana Lepus, director dezvoltare franciză la Ana Pan.

Potrivit lui Eugen Driga, consultant în domeniul francizei, piaŃa francizelor româneşti va continua să stagneze, pentru că se înregistrează în acelaşi timp atât tendinŃe de scădere, cât şi de creştere2.

TendinŃa de regres apare în cazul francizelor de retail, având în vedere că preŃurile de închiriere, utilităŃi, salarii, nu au scăzut în acelaşi ritm cu scăderea cererii. De asemenea, în cazul francizelor mici şi mijlocii (mai ales în cazul francizelor de servicii) renunŃarea la taxarea de tip microîntreprindere descurajează investitorii.

TendinŃa de creştere este dată de o creştere a cererii cu plata spre sfârşitul anului cu o reluare a finanŃărilor, după cum a precizat reprezentantul IMO Franchising Group.

Se pare că, franciza nu mai este o necunoscută pentru oamenii de afaceri români. Faptul că aceştia au reacŃionat prompt la oportunităŃile pe care le oferă un francizor străin nu este un lucru surprinzător. Astfel, firmele autohtone au urmat modelul suratelor de peste graniŃă, ele devenind la rândul lor francizori.

Concluzii Analiza potenŃialului pieŃei reprezintă pentru un viitor francizat elementul cheie

pentru reuşita afacerii sale, deoarece cunoaşterea pieŃei Ńintă va oferi oportunităŃi de vânzare diferite şi potenŃial pentru afacerea dumneavoastră. Fiecare locaŃie va avea estimări diferite ale nivelului vânzărilor şi va câştiga diferite cote de piaŃă.

1 http://antreprenor.money.ro/segmentele_de_nisa_atrag_investitii_in_franciza-82974.html. 2 www.dailybusiness.ro/.../business-urile-sub-franciza-din-romania-intra-in-stand-by-18992.

38

Se preconizează o relansare a pieŃei francizei pentru următorii ani, chiar dacă creşterea este una modestă, specialiştii afirmă faptul că vor fi solicitate francizele care presupun investiŃii iniŃiale mici, cele de dimensiuni mari (cu investiŃii de peste 50.000 euro) fiind dependente de percepŃia investitorilor asupra pieŃei viitoare.

Dacă în 2010, cererea pentru afacerile în domeniul imobiliar, construcŃii, financiar sau retail a scăzut cu aproape 50%, în 2011 domeniile care au suferit scăderi majore în 2010 se află în raport direct cu performanŃa economiei naŃionale, dacă economia va începe să-şi revină, aceste domenii vor creşte în mod agresiv, exponenŃial.

Prin urmare, motivele creşterii interesului pentru franciză, pe plan internaŃional, dar şi în Ńara noastă sublinia Eugen Driga (consultant la IMO Group Consulting) sunt următoarele: • franciza este o afacere „la cheie”, care aduce francizatului nu numai know-how tehnic, dar şi know-how managerial şi cultură antreprenorială specifică; • concurenŃa în creştere pe pieŃele internaŃionale conduce la interesul întreprinzătorilor de a porni o afacere sub emblema unei mărci cunoscute;

• adaptarea afacerii la normele internaŃionale de calitate, ecologice, de protecŃie a consumatorului. O franciză internaŃională importantă oferă garanŃii în privinŃa respectării acestor norme.

„Francizarea poate şi ar trebui să fie o aventură de succes atât pentru francizaŃi, cât şi pentru francizori”1.

Bibliografie: 1. Puiu, Alexandru, Management internaŃional. Tehnici de afaceri economice interne şi

internaŃionale”, Tratat., vol.II, Editura. IndependenŃa Economică, Piteşti, 2007 2. *** http://www.standard.ro/articol_85948/argumente_pro_si_contra_pentru_un_start_up_de_criza.html,

2010 3. *** http://www.ziare.com/bani/criza-economica/franciza-o-alegere-buna-in-timp-de-criza-

926498, 2010 4. *** http://www.whichfranchise.com/feature_template.cfm?featureId=153, 2010 5. *** http://www.fbb.ro/.../350-francize-opereaza-in-romania.htm, IMO Group, firmă de

consultanŃă în domeniul francizelor 6. *** Revista Capital, nr. 2, iunie 2008, „120 francize de top din România 2008” 7. *** http://antreprenor.money.ro/segmentele_de_nisa_atrag_investitii_in_franciza-

82974.html 8. *** http://www.dailybusiness.ro/.../business-urile-sub-franciza-din-romania-intra-in-stand-by-

18992, 2010

1 Jim Coen – consultant în domeniul francizei cu o experianŃă de peste 25 de ani, în domeniul marketing-ului, antreprenoriat, deŃinătorul Franchise Perfection – firmă de consultanŃă, http://franciza.com.ro/comunitate/content/view/76/.

39

Training-ul, modalitate eficientă pentru perfecŃionarea resurselor umane manageriale şi de execuŃie

Asist. univ. drd. Georgeta-Elvira Marinescu

Universitatea „Constantin Brâncoveanu” din Piteşti Facultatea de Management-Marketing în Afaceri Economice Piteşti

Abstract: The purpose of the present article is that of highlighting some aspects related to the concept, methods

and techniques in training and their importance in perfecting human resources in an organization. One of the main requirements in a functional market economy is the permanent need for training.

The study’s objectives aim at proving that investments in human resources improvement and development must rely on individuals’ and groups’ conviction of developing their professional career, contributing in this manner to organizational performances improvement, as well as to gaining some competitive advantages.

The organization managers’ awareness, whatever their level, as well as human resources professionals’, concerning the proper way of practicing training assist them in developing a relevant cause-effect relationship between planning a course and achieving a clear, carefully settled goal.

The research methodology has in view the analysis of training terminology and its significance in the development and improvement of human resources management, in general, and of internal and international economic affairs management, in particular.

Training helps acquiring new knowledge, skills and abilities required for efficiently achieving a present or future job’s tasks. Learning represents a permanent relative change of the cognitive resulting from theoretical research and experience and it influences the behavior of human resources managerial and performance staff.

Form the individual’s viewpoint, the training represents an investment in oneself and in the career, having as a main purpose learning facilitation in a target audience. The main results are verbal information (name, relations, facts), cognitive strategies (which represents the learning process), intellectual abilities (concepts and rules), physical abilities and attitudes (the set of beliefs which determines an individual to behave in a certain way).

In an organization, a training program success results from its functions: identifying training needs, the development of the training program, the training program performance and the program assessment.

Training programs address both the individuals who are looking for a job and those who already are in a certain position in the organization and they want to improve it.

Having as a starting point the widely admitted fact that people, the human capital, represent the main strategic resource in organizations and, in general, of the economy and contemporary society, the present research highlights and argues the fact that training contributes relevantly to developing, innovating and improving this capital.

Keywords: training, cognitive techniques, human capital, human resources management, career

investment, internal and international affairs, organizational performance, competitive advantage.

1. ConsideraŃii cu caracter introductiv

Într-o lume caracterizată printr-o perpetuă schimbare, în care perioadele de „boom” alternează cu cele de criză, cerinŃele dezvoltării şi perfecŃionării şi a creşterii mobilităŃii profesionale a resurselor umane, atât a celor manageriale, cât şi a celor de execuŃie, constituie o condiŃie esenŃială pentru asigurarea unei dezvoltări durabile şi performante a organizaŃiei.

În acest studiu ne propunem să analizăm pregătirea cu ajutorul tehnicilor de training pentru dezvoltarea resurselor umane, în contextul învăŃării şi dezvoltării pe tot parcursul vieŃii.

Formarea profesională ar trebui să fie o preocupare permanentă a companiilor, care trebuie să aloce resurse pentru pregătirea, perfecŃionarea şi dezvoltarea angajaŃilor. Din păcate, unele companii, pe timp de criză, din necesitatea de a diminua costurilor, au redus drastic programele de pregătire a angajaŃilor, deşi rolul acestora este tocmai generarea de plusvaloare pentru companie, pe termen mediu şi lung.

Pentru a reuşi să-şi dezvolte resursele umane, o organizaŃie trebuie să identifice abilităŃile necesare, atât în prezent cât şi în viitor, pentru realizarea obiectivelor strategice. În realizarea acestei condiŃii, training-ul s-a impus ca o soluŃie folosită din ce în ce mai mult pe plan mondial şi, în ultimul timp, şi în Ńara noastră. Dacă la început a fost doar o „modă” adusă de companiile

40

multinaŃionale care şi-au extins afacerile şi în România, treptat, pentru firmele care doresc să se dezvolte sustenabil şi pe termen lung, a devenit evidentă necesitatea de a „antrena” angajaŃii pentru obŃinerea de performanŃe. Ca atare, training-ul a devenit o cerinŃă obligatorie în dezvoltarea companiei pe termen mediu şi lung.

2. Opinii cu privire la conŃinutul training-ului; interferenŃe cu alte concepte

Pentru a identifica locul training-ul în dezvoltarea individului şi a organizaŃiei, este necesară clarificarea, fie şi foarte succintă, a unor concepte precum: educaŃie, pregătire, învăŃare, dezvoltare.

EducaŃia înglobează un set de cunoştinŃe, abilităŃi şi atitudini care au caracter de generalitate; permite ca o gamă largă de probleme să fie definite analizate şi rezolvate.

ÎnvăŃarea presupune o schimbare relativă a cognitivului şi rezultă din experienŃă, influenŃând comportamentul.

Pregătirea este procesul de asigurare, prin învăŃare, a cunoştinŃelor şi deprinderilor necesare angajaŃilor în activitatea profesională.

Dezvoltarea reprezintă un proces de învăŃare pe termen lung care îi pregăteşte pe angajaŃi să facă faŃă nu doar cerinŃelor actuale ale postului, ci să se adapteze tuturor schimbărilor din organizaŃie şi din societatea în continuă schimbare.

În ceea ce priveşte training-ul, scopul este acela de creştere a performanŃei, acesta vizând dezvoltarea potenŃialului uman, ajutându-i pe indivizi să crească atât profesional, cât şi din perspectiva factorului socio-cultural.

În urma unui studiu realizat la nivel naŃional privind nevoile de training, realizat în rândul specialiştilor care activează în domeniul resurselor umane în organizaŃiile din România, peste 80% dintre participanŃi consideră că trening-ul reprezintă ,,un mijloc de creştere a performanŃei companiei prin acumulări de abilităŃi aplicabile în activitatea profesională”1.

Training-ul reprezintă un proces care are loc ca urmare a identificării nevoii de instruire, fie din partea angajatorului, fie din cea a angajatului, în scopul de a dobândi noi cunoştinŃe, abilităŃi, aptitudini şi atitudini, cu alte cuvinte, competenŃe sporite, necesare îndeplinirii mai eficace a atribuŃiilor unui anumit post prezent sau viitor.

Din perspectiva individului, training-ul îi permite acestuia să găsească soluŃii la întrebările pe care şi le pune în diverse situaŃii privitoare la sarcinile de serviciu şi să provoace o schimbare de care este conştient. Pentru angajaŃi, training-ul este un mijloc eficace pentru a avea informaŃii despre cum poate fi îmbunătăŃită structura muncii lor şi implicit a organizaŃiei. Training-ul creează un mediu în care participanŃii sunt încurajaŃi să îşi împărtăşească gândurile, sentimentele şi ideile despre activitatea profesională, tocmai datorită atmosferei în care fiecare se simte acceptat şi ascultat. Un training bine făcut îl ajută pe angajat să se afirme, îi creşte loialitatea faŃă de firmă, contribuie la dezvoltarea managementului participativ.

Din punctul de vedere al organizaŃiei, folosirea tehnicilor de training au ca scop dezvoltarea capitalului uman în ansamblul său, prin dobândirea competenŃelor necesare, în vederea creşterii performanŃei şi a competitivităŃii organizaŃionale, într-o lume profund concurenŃială. Reducerea diferenŃelor dintre competenŃele necesare şi competenŃele existente poate fi realizată în mare măsură cu ajutorul taining-ului, cele mai bune programe specifice în acest domeniu fiind acelea legate direct de sarcini şi de o situaŃie specifică la locul de muncă.

Sub aspectul organizării, al instituŃionalizării acestei activităŃi, trebuie spus că, dacă în rândul companiilor româneşti, încă se mai ridică unele întrebări, uneori, asupra necesităŃii acestei metode de perfecŃionare a capitalului uman, pe plan internaŃional, a avea

1 *** Studiu privind nevoile de training -Perspectiva HR 2010, Trilex, 2010.

41

un departament de training specializat, integrat în cel de resurse umane, a devenit o chestiune vitală, o cerinŃă obligatorie a managementului contemporan. Astfel, în dezvoltarea resurselor umane dintr-o organizaŃie remarcăm influenŃa următorilor factori:

Figura nr. 1

Factori de influenŃă ai dezvoltării resurselor umane

Sursa: Realizat de autor Analiza acestor concepte din punctul de vedere al aportului lor la viaŃa profesională

se poate sintetiza astfel: • training-ul ajută angajatul să fie mai eficient pe un post; • dezvoltarea reprezintă o premisă a gestionării carierei individului; • educaŃia sprijină un individ să reuşească în carieră, indiferent de domeniul de

activitate; • experienŃa profesională şi calificările sunt cele mai importante atuuri ale unei

persoane; sunt elementele care sunt analizate de cei mai mulŃi angajatori în cadrul unui proiect de recrutate, sporind considerabil şansele unui candidat.

În interpretarea The Chatered Institute of Personnel and Developpment (CIPD), învăŃarea în organizaŃii este ,,un proces autodirecŃionat şi aplicat care conduce la un nivel mai ridicat al capacităŃii de adaptare al angajaŃilor la locul de muncă”, iar training-ul clasic este definit ca fiind ,,o intervenŃie coordonată de un instructor şi bazată pe un conŃinut, care are ca scop dobândirea de către cursanŃi a unor comportamente dorite în organizaŃie”1.

Într-un Glosar al Termenilor de Training, elaborat în 1981 de Manpower Sevices, în definirea training-ului se explică faptul că termenul de proces de învăŃare subliniază că nu există o delimitare foarte clară între educaŃie şi training şi accentuează importanŃa inter-relaŃionării dintre cele două concepte2. Evident, opiniile cu privire la acestă problemă sunt diferite.

OrganizaŃiile reprezintă un mediu în care angajaŃii îşi dezvoltă abilităŃi care, pe de o parte, încurajează autoperfecŃionarea iar, pe de altă parte, ajută organizaŃiile să-şi păstreze avantajele competitive generate de capitalul uman pe care îl deŃin.

1 Preluat din The Blackwell Encyclopedia of Management, Human Resources Management, Blackwell Publishing, 2005, p. 385. 2 Buckley, R., Caple, J., The Theory & Practice of Training, Sixth edition, 2009, p. 9.

ExperienŃa profesională

ÎnvăŃare şi Dezvoltare

EducaŃie Training

42

Figura nr.2 DistincŃia dintre educaŃie şi training exprimate în termeni de proces şi efect

Sursa: prelucrare după Buckley, R., Caple, J., The Theory & Practice of Training, Sixth edition, 2009, p. 10.

Avantajele training-ului se regăsesc atât la nivelul individului, al organizaŃiei, cât şi în creşterea eficienŃei globale şi, în mod sintetic, ar putea să fie astfel prezentate:

• îmbunătăŃirea performanŃelor la nivel individual, de echipă şi organizaŃionale în termeni de rezultate (output-uri), calitate, viteză şi productivitate globală;

• creşterea gradului de apartenenŃă şi de implicare a angajaŃilor în activităŃile organizaŃiei, prin încurajarea acestora de a participa la stabilirea misiunii şi a obiectivelor organizaŃiei;

• îmbunătăŃirea flexibilităŃii operaŃionale prin lărgirea ariei de abilităŃi profesionale ale angajaŃilor;

• dezvoltarea unei culturi organizaŃionale orientată pe rezultate şi performanŃă continuă; • minimizarea costurilor aferente realizării studiului. În aprecierea avantajelor training-ului trebuie subliniat că acesta constituie o cale de dezvoltare

strategică a resurselor umane, deci se înscrie între factorii cu acŃiune pe durată îndelungată. Toate aceste abordări arată clar că nevoii de instruire şi dezvoltare a angajaŃilor

trebuie să i se răspundă nu numai prin măsuri generale, la nivel organizaŃional, ci şi prin plasarea strategică a dezvoltării resurselor umane într-un rol central, în cadrul strategiei globale a organizaŃiei.

Nevoile de formare şi dezvoltare trebuie analizate distinct pe diferite nivele: de la cele ale organizaŃiei ca întreg, la cele ale departamentelor şi în continuare până la cele ale indivizilor. O atenŃie deosebită trebuie acordată persoanelor identificate ca fiind oamenii de perspectivă, talentele organizaŃiei, mai ales a celor aflate în planurile de viitor pentru poziŃii de conducere1.

Pornind de la starea actuală a companiei şi mai ales de Ńinta la care se doreşte să se ajungă în viitor, nevoile de training pot fi clasificate în următoarele categorii2:

• nevoi de training ale companiei; • nevoi de training ale departamentului; • nevoi de training ale angajatului. Nevoile de training ale companiei constau în crearea sentimentului apartenenŃei la o

echipă cu valori comune, familiarizarea cu valorile şi cu cultura organizaŃională a acesteia.

4 HR Club, Manual de bune practici în managementul resurselor umane, Proiect cofinanŃat din Fondul Social European prin Programul OperaŃional Sectorial DRU 2007-2013, 2011, p. 63. 5 www.training.ro

trai

ning

educ

aŃie

Mai tehnic Mai organic Proces

Efect

Specific Predictibil Uniform

General Mai puŃin previzibil

Variabil

43

Nevoile de training ale departamentului sunt date de specificul şi atribuŃiile acestuia, fiind necesare o structură ierarhică şi o fişă de post explicită pentru identificarea acestor nevoi.

Nevoile de training ale angajatului Ńin mai mult de middle şi top management, unde este nevoie de crearea unui plan individual de formare şi dezvoltare.

Managerii au următoarele roluri în dezvoltarea resurselor umane, în planificarea nevoilor de training şi îndrumare, în implementarea unor astfel de programe:

• Rolul analitic, conform căruia managerul are responsabilitatea de a analiza periodic performanŃele şi nevoile de dezvoltare ale angajaŃilor pe care îi coordonează. Totodată, managerii respectivi trebuie să fie evaluaŃi pentru a li se determina performanŃele şi nevoile de dezvoltare, atât cele din domeniul lor profesional ,cât şi cele legate de relaŃiile cu oamenii.

• Rolul de susŃinere, conform căruia managerii de departamente trebuie să manifeste un interes sistematic faŃă de formarea subordonaŃilor; în acelaşi timp, ei trebuie să beneficieze de susŃinere din partea superiorilor în efortul lor de a-şi perfecŃiona propriile abilităŃi.

• Rolul de trainer al managerilor este foarte important; acestia trebuie să ştie cum să ofere instruire anagajaŃilor; la rândul lor, şi ei trebuie să primească îndrumare şi instruire în priviŃa exercitării atribuŃiilor manageriale. Trainerii sunt consideraŃi nu numai furnizori de programe de instruire, ci şi consultanŃi interni pe probleme de schimbare, aflaŃi la dispoziŃia întregii organizaŃii.

După identificarea nevoilor de training urmează stabilirea programului de training, selectarea participanŃilor, identificarea trainerilor, derularea propriu-zisă a training-lui iar, în final, evaluarea training-ului.

3. Managementul calităŃii programelor de training, tehnica derulării acestor programe, misiunea lor

łinând cont de şansele reale de perfecŃionare, putem afirma că motivele principale pentru care departamentul de resurse umane organizează sau contractează programe de training la nivelul organizaŃiei sunt următoarele:

• solicitări de training primite de la structurile de conducere; • manifestarea intenŃiei de a participa la training din partea angajaŃilor. Potrivit Standardului ISO10015:1999 - Managementul calităŃii. Linii directoare pentru

formare, principalii paşi în derularea unui program de training eficient sunt următorii:

Figura nr. 3 Etapele organizării training-ului pentru personalul propriu în cadrul organizaŃiei

Sursa: ISO 10015- Guidelines for Training Progresele continue ale organizaŃiei sau ale angajaŃilor nu sunt posibile fără training,

iar alegerea unui program optim de training care să corespundă atât nevoilor companiei, cât

Paşi de urmat

Pasul I: Definirea nevoilor

de training

Pasul II: Planificarea şi programarea

training-ului

Pasul III: Cererea de training

Pasul IV: Evaluarea rezultatelor

training-ului

44

şi individului, care să conducă la recuperarea rapidă a investiŃiei, trebuie minuŃios planificată şi controlată. Succesul unui program de training depinde de gradul de implicare şi de motivare al participanŃilor, dar şi de personalizarea acestui program care trebuie să Ńină seama de specificul organizaŃiei, de domeniul de activitate, de cultura şi dezvoltarea organizaŃională. Momentul când angajatul devine eficient depinde de capacitatea acestuia de a se adapta la noul context, de a învăŃa noi reguli, de a înŃelege mecanismele funcŃionale implicite de la noul loc de muncă. De aceea, un training privind abilităŃile de comunicare relaŃională, un training privind dezvoltarea creativităŃii certifică într-o anumită măsura atât conştientizarea de către solicitant a importanŃei acestor aspecte,cât şi formarea sa dovedită.

Evaluarea rezultatului training-ului are ca scop să verifice dacă în urma programelor de training au fost îndeplinite obiectivele organizaŃionale. Dacă se doreşte urmărirea schimbării comportamentului angajaŃilor ca rezultat al training-ului, evaluarea trebuie făcută în mai multe etape:

• evaluarea iniŃială, înainte de training, reprezintă punctul de plecare; • evaluarea imediat următoare training-ului, unde se evaluează impresiile privind

conŃinutul cursurilor, metodele de lucru folosite; • evaluarea finală, realizată după un anumit timp care să permită identificarea

schimbării comportamentului. Deşi majoritatea companiilor locale sunt de acord că programele de training sunt

benefice pentru companie, în unele cazuri lipsesc structurile pentru a susŃine rezultatele sau pentru a le măsura şi, ca urmare, eficienŃa formării este diminuată. De asemenea, eficacitatea programelor de training poate fi diminuată de faptul că nu au fost alese programele optime pentru dezvoltatea capitalului uman sau pentru că angajaŃii nu ştiu să pună în practică, la locul de muncă, ceea ce au învăŃat.

În evaluarea programelor de training trebuie să se Ńină cont de faptul că într-o cultură care valorizează în mod corect educaŃia este de aşteptat ca training-ul şi dezvoltarea în organizaŃii să fie două procese care funcŃionează fluent, să fie acceptate şi integrate de participanŃi, să ofere satisfacŃii atât la nivel individual cât şi organizaŃional.

Este bine cunoscut faptul că, din ce în ce mai mult, avantajul competitiv se obŃine prin oameni, care reprezintă principala resursă strategică a organizaŃiilor şi, în general, a economiei şi societăŃii contemporane, cercetarea întreprinsă evidenŃiind şi argumentând faptul că training-ul contribuie într-un mod relevant la dezvoltarea, inovarea şi perfecŃionarea capitalului uman. La rândul ei, instruirii i se recunoaşte tot mai mult poziŃia centrală în obŃinerea unor performanŃe superioare, iar rolul ei este întrepătruns cu celelalte componente operaŃionale. Printre tendinŃele care se pot observa menŃionăm1:

• interesul crescând pentru modelele conceptuale care fac legătura între calitate, eficacitate şi oameni;

• promovarea unor atitudini pozitive faŃă de învăŃarea continuă şi faŃă de dezvoltarea profesională continuă;

• interesul crescând faŃă de învăŃarea organizaŃională; • creşterea numărului persoanelor care îşi continuă educaŃia după parcurgerea

treptelor obligatorii; • creşterea ponderii persoanelor care desfăşoară activităŃi de training. În practică sunt identificate numeroase tipuri de trening clasificate în funcŃie de

criterii specifice: Training-ul specializat se definitivează, de obicei, prin examen certificat la nivel oficial,

oferind recunoaşterea unor competenŃe şi capacităŃi profesionale noi. Acestea pot fi cursuri de formare (în diferite meserii: bucătar, cofetar, agent comercial, operator calculator), cu acces

6 Simmonds, D., Proiectarea şi livrarea programelor de training, Editura CODECS, Bucureşti, 2008, p. 19-20.

45

liber (oricine doreşte să se înscrie), sau cursuri de perfecŃionare, cu acces limitat la cei dintr-un anumit domeniu (de exemplu: numai economişti, numai ingineri etc.).

Training-urile generale se organizează pe teme precum: comunicare şi relaŃii interpersonale; negociere, vânzări, managementul timpului, managementul conflictelor, resurse umane etc.

În funcŃie de mărimea organizaŃiei se identifică mai multe tipuri de training şi, implicit, metode şi tehnici aferente. Astfel, întâlnim training la locul de muncă („on the job learning”) şi training în afara locului de muncă („off the job learning”).

Training-urile clasice, dezvoltate extern au avantajul oferirii unei viziuni diferite asupra problemelor cu care se confruntă participanŃii, la locul de muncă, pe când cele dezvoltate intern se concentrează pe rezolvarea problemelor specifice ale organizaŃiei, ambele având ca preocupare utilizarea celor mai bune metode de transpunere în practică a cunoştinŃelor şi abilităŃilor dobândite.

Tehnicile de training în afara locului de muncă implică prelegeri, studii speciale, filme, conferinŃe televizate sau discuŃii, studii de caz, joc de rol, grupul de rezolvare al problemelor, simulări, training de învăŃare, e-learning şi training de laborator.

Training-ul la locul de muncă este oferit angajaŃilor în timp ce aceştia îşi îndeplinesc sarcinile de muncă obişnuite. Implică sesiuni de orientare, training de instruire, training de învăŃare, internship şi asitentship, schimburi de posturi, coaching şi mentoring. Fără îndoială că pot fi folosite în funcŃie de posibilităŃi şi unele din metodele practicate în training-ul din afara locului de muncă.

4. EvoluŃii şi tendinŃe în activitatea de training

Analizând comparativ studii efectuate la nivelul anilor 1995-2000 cu studii efectuate în prezent, privind metodele de dezvoltare organizaŃională cu ajutorul training-ului, am constatat că, în anii trecuŃi, accentul se punea pe instruirea pentru deprinderea abilităŃilor tehnice la locul de muncă, dezvoltarea abilităŃilor profesionale în diverse domenii (contabilitate, informatică etc.), în timp ce training-ul privind abilităŃile interpersonale deŃinea cel mai mic procent, de aproximativ 2%. Actualmente, studiile1 arată că programele de training pentru dezvoltarea abilităŃilor interpersonale (soft skills) pentru diferite nivele ierarhice, atât la nivel managerial cât şi de execuŃie, deŃin cea mai mare pondere, alte domenii de interes fiind reprezentate de programe de training pentru management general, management de proiect etc.

În ceea ce priveşte tendinŃele menŃionăm: • cu privire la programele de trening, specialiştii apreciază că acestea, într-un viitor

apropiat, nu se vor mai diferenŃia prin calitate, deoarece aceasta poate fi comparabilă, dacă ne referim la un anumit tip de curs propus de furnizori diferiŃi, ci prin modul de a construi un astfel de program pentru a genera rezultate concrete şi măsurabile;

• vor avea câştig de cauză programele care îmbină eficient partea de schimbare comportamentală dorită de companie (dezvoltarea profesională) cu partea de dezvoltare personală (benefică angajatului);

• metodele generatoare de rezultate rapide, ce se desfăşoară pe o perioadă redusă de timp, vor fi preferate atât de organizaŃie, cât şi de salariaŃi;

• promovarea rezultatelor obŃinute în urma unui program de training, cunoaşterea beneficiilor înainte de iniŃierea procedurii de instruire îi va motiva pe oameni să participe activ şi să îşi dorească să obŃină rezultate pentru ei şi pentru organizaŃie;

• vor fi competitive acele programe inovatoare care aduc în permanenŃă ceva nou şi contribuie la crearea de plusvaloare pentru angajat şi angajator în egală măsură.

7 Vezi şi Studiu privind nevoile de training -Perspectiva HR 2010, Trilex, 2010.

46

Pornind de la aceste tendinŃe, este clar că se conturează schimbări care trebuie să Ńină seama de realizările din organizaŃiile contemporane, astfel încât se observă un transfer de la nivelul operaŃional la nivel strategic, o extindere a zonei de interes de la training la învăŃare după cum se observă în tabelul de mai jos:

Tabelul nr. 1 RealităŃi prezente şi perspective în procesul de învăŃare-perfecŃionare

RealităŃi Perspective Training ÎnvăŃare (cuprinzând şi trainingul) OperaŃional Strategic E-learning Blended learning Evaluare minimalistă Valoare adăugată Standardizare Personalizare Analiza abilităŃilor necesare postului Modele de competenŃă Cursuri in - house Cursuri deschise Paradigma furnizor-cumpărător Paradigma consultant –partener Proces coordonat la nivel central Proces coordonat de managerii de linie Buget bazat pe nivelul anului anterior InvestiŃie pe bază de justificre

Sursa: Adaptat după HR Club, Manual de bune practici în managementul resurselor umane, Proiect cofinanŃat din Fondul Social European prin Programul OperaŃional Sectorial DRU 2007-2013, 2011, p. 67.

Studii realizate la nivel naŃional* şi internaŃional** relevă necesitatea continuării proceselor de dezvoltare a capitalului uman al organizaŃiilor, acŃiunile considerate prioritare atât de structurile de conducere, cât şi de profesioniştii în domeniul resurse umane, fiind cele de dezvoltare a capacităŃilor de conducere (leadership) şi managementul talentelor.

Având în vedere noile coordonate ale economiei, piaŃa de training cunoaşte două fenomene: se restrânge şi se transformă. Angajatorii se aşteaptă ca oamenii să se descurce singuri şi preferă să lucreze cu partenerii de training şi de consultanŃă pe probleme de business cum ar fi: problemele de productivitivitate, de diminuare a costurilor, comportamentul managerilor în timpul crizei, consultanŃă privind concedierile sau probleme de reorganizare a firmei.

Deşi piaŃa de training din România nu este foarte dezvoltată, nu are experienŃa şi know how-ul Ńărilor dezvoltate, în ultimul timp, a reuşit, totuşi, să prindă contur şi să apară pe piaŃă din ce în ce mai multe firme care oferă programe de training complete şi complexe. Cu toate acestea, ultimii 3-4 ani au fost marcaŃi de reduceri semnificative ale activităŃii de formare şi dezvoltare, prin reducerea bugetelor pentru astfel de activităŃi. PuŃine au fost companiile care au putut continua investiŃia în oameni, acestea concentrându-se pe dezvoltarea talentelor existente, în timp ce altele au dezvoltat programe de training intern cu costuri mai reduse.

Cu privire la oferta de programe de training, trebuie să fie continuate eforturile de profesionalizare a furnizorilor de soluŃii de învăŃare şi orientarea consumatorilor spre soluŃii de learning transfer şi de măsurare a eficienŃei investiŃiei în programele de training de către organizaŃii.

Cegos Group1, leader global în training profesional, a realizat un studiu în rândul angajaŃilor din Germania, Spania, FranŃa şi Marea Britanie, din sectoare diferite şi organizaŃii de

* Vezi - Studiul Parteneriat pentru dezvoltarea managementului resurselor umane realizat de HR Management Club şi Daedalus Millward Brown ** Vezi şi – Studiul Creating People Avantage: How to Tackle the Major HR Challenges During the Crisis and Beyond, realizat de The Boston Consulting Group şi European Associatiation for People Management, 2009 8 Cegos Group, http://www.cegos.fr

47

diverse mărimi, în anul 2010, cu scopul de a identifica opiniile şi aşteptările acestora legate de training. Analiza privind rezultatele studiului evidenŃiază o serie de aspecte:

• training-ul s-a realizat din iniŃiativa angajaŃilor în medie de 61%, respectiv Germania 68%, Spania 67%, FranŃa 52%, Anglia 55%;

• nivelul de satisfacŃie privind training-ul în aceste Ńări este izbitor: aproape toŃi angajaŃii (94%) sunt mulŃumiŃi de training. În acelaşi timp, având la bază această satisfacŃie, cca 94% preferă să lucreze cu profesionişti, iar 80% consideră că ceea ce învaŃă prin training va contribui la dezvoltarea lor personală;

• majoritatea angajaŃilor sunt pregătiŃi chiar pentru mai mult, respectiv 76% dintre aceştia consideră că pot desfăşura activităŃi de training în afara orelor de muncă, iar 53% pot găsi singuri training-uri adecvate;

• francezii sunt mai rezervaŃi comparativ cu ceilalŃi europeni în această problemă: 64% dintre aceştia consideră că pot desfăşura activităŃi de training în timpul liber şi doar 34% sunt pregătiŃi să-şi plătească cursurile de training;

• în ceea ce priveşte metodele de training, există diferenŃe puternice între Ńări: aproape de trei ori mai mulŃi angajaŃi din Spania şi FranŃa au desfăşurat activităŃi de e-learning (54% vs. 19%). Spaniolii sunt de departe campionii training-ului prin video-conferinŃă: 57% din angajaŃii spanioli au desfăşurat activităŃi de e-learning prin video-conferinŃă, în timp ce 42% din englezi au desfăşurat astfel de activităŃi;

• europenii reprezintă o majoritate covârşitoare în favoarea learning-ului la locul de muncă (89%) şi pentru training-ul on-line (87%). 86% dintre respondenŃi sunt în favoarea propriei dezvoltări, 86% pentru e-learning şi 67% pentru colaborarea prin instrumente de training.

În concluzie, training-ul s-a impus ca o cerinŃă de prim rang în dezvoltarea şi perfecŃionarea resurselor umane şi implicit în creşterea competitivităŃii organizaŃiilor. Trainerii au devenit persoane cu o importanŃă relevantă pentru progresul resurselor umane şi, în general, al organizaŃiilor. În viitor, rolul cheie al trainerului şi al training-ului va consta în susŃinerea iniŃiativelor din managementul cunoştinŃelor şi al construcŃiei capitalului uman, cu deosebire a celui intelectual.

Specialiştii în training trebuie să se implice în difuzarea la nivelul întregii organizaŃii a mesajului că gestionarea cunoştinŃelor organizaŃionale trebuie să se bazeze pe înŃelegerea modului în care învaŃă oamenii, a modului în care implementează ceea ce învaŃă şi a modului în care-şi împărtăşesc reciproc aceste cunoştinŃe.

EficienŃa training-ului depinde de o serie de factori printre care: calitatea trainerului sau trainerilor, precum şi a personalului instruit, folosirea metodelor celor mai potrivite de training în funcŃie de specificul organizaŃiei, de eşalonul căruia se adresează (structuri manageriale sau personal de execuŃie), de axarea acestui training pe obiectivele şi pe cerinŃele reale de progres ale organizaŃiei şi ale salariaŃilor acesteia.

Totodată, subliniem că eficienŃa training-ului depinde într-o anumită măsură de standardul real al culturii organizaŃionale şi, la rândul său, influenŃează acest standard în sens pozitiv. În prezent, şi cu atât mai mult în viitor, este de neconceput să se obŃină victoria în lupta dură cu concurenŃa, fără perfecŃionarea continuă a capitalului uman, iar training-ul constituie una din căile de realizare a acestui deziderat.

Bibliografie:

1. Buckley, R., Caple, J., The Theory & Practice of Training, Sixth edition, 2009 2. Cole, G.A., Managementul personalului, Editura CODECS, Bucureşti, 2000 3. Lefter, Viorel şi colectiv, Managementul resurselor umane, teorie şi practică, Editura

Economică, Bucureşti, 2008 4. Moskowitz, Michael, A practical Guide to Training and Development, John Wiley&Sons

Publishers, 2008

48

5. Pânişoară, Georgeta, Integrarea în organizaŃii, Editura Polirom, Iasi, 2006 6. Phillips, J. Jack, Stone, D. Ron, How to measure training results, The McGraw-Hill

Companies, 2000 7. Simmonds, David, Proiectarea şi livrarea programelor de training, Editura CODECS,

Bucureşti, 2008 8. Stanciu, Ş. (coord.), Managementul resurselor umane, Editura Comunicare.ro, Bucureşti,

2003 9. Swanson, A Richard, Holtin, F. Elwood, Foundations of Human Resource Development,

Berrett-Koehler Publishers, Inc., 2009 10. Vaughn, H. Robert, Manualulul trainerului profesionist, Editura CODECS, Bucureşti, 2008 11. Weiss, Dimitri, Les Resources Humaines, Paris, Editions d’Organisation, 2005 12. West, Michael, Lucrul în echipă, Editura Polirom, Iaşi, 2005 13. *** Baldwin, R. John, Peters, Valerie, Training as a Human Resource Strategy:The

Response to Staff Shortages and Technological Change, Analytical Studies Branch – Research Paper Series - 38 - Statistics Canada No. 11F0019MPE No. 154, 2001

14. ***Chartered Institute of Personnel and Development, Reflections on the 2008 learning and development survey, www.cipd.co.uk

15. *** 2010 Corporate Issues Survey, An Eight-Year Look at the Key Issues Organizations and Leaders Face, www.kenblanchard.com

16. ***Hawley Jo, Souto Otero Manuel, Duchemin Claire, Report - Further Measures to Implement the Action Plan on Adult Learning Lot 1 – Updating the Existing Inventory on Validation of Non-formal and Informal Learning, a report submitted by GHK, www.ghkint.com

17. ***MIT Training Delivery Methods Survey 2006. Sponsored by the TrainingAlignment Team,web.mit.edu/training/tat/tdmsurvey.html

18. ***Eurostat Website: http://ec.europa.eu/eurostat - Statistics in focus - 44/2009 19. ***Quality Management Guidelines For Training. ISO 10015:1999 20. *** Cegos Group, http://www.cegos.fr 21. *** www.business-edu.ro 22. *** www.training.ro

49

Analiză privind performanŃele sectorului de afaceri din România în contextul crizei economice mondiale

Asist. univ. drd. Ionela-Carmen Pirnea

Universitatea „Constantin Brâncoveanu” Piteşti Facultatea de Management-Marketing în Afaceri Economice Rm. Vâlcea

Abstract: Economists argue that the SME sector is the most important Romanian economy and also the only

sector that can bring economic recovery. The entrepreneurs are the key to economic recovery and stimulates the enhancement of SMEs to contribute to ensuring economic growth resources in difficult times. Paper aims to reflect the impact of global economic crisis on the number of SME development in Romania. The article is based on an analysis of research conducted by the Doing Business Report 2010, at the level of 183 countries worldwide. Article highlights the performance of the business environment in Romania, according to Romania's position on the indicators evaluated in the league. This article is a result of the project POSDRU/88/1.5./S/55287 „Doctoral Programme in Economics at European Knowledge Standards (DOESEC)". This project is co-funded by the European Social Fund through “The Sectorial Operational Programme for Human Resources” Development 2007-2013, coordinated by The Bucharest Academy of Economic Studies in partnership with West University of Timişoara.

Keywords: performance, economic crisis, SMEs, indicator

Introducere Peter Drucker spunea că „micile afaceri reprezintă catalizatorul principal al creşterii

economice”. Aceste afaceri contribuie la realizarea obiectivelor fundamentale ale oricărei economii naŃionale, devenind „forŃele motrice” ale progresului economico-social1.

Întreprinderile mici şi mijlocii reprezentate în principal prin microîntreprinderi, reprezintă motorul economiei europene. Majoritatea afacerilor din Uniunea Europeană sunt afaceri mici2.

Întreprinderile mici şi mijlocii joacă un rol decisiv în competitivitatea şi dinamica economiei europene. Pentru a le ajuta să conştientizeze potenŃialul lor de creştere, UE acŃionează pentru a promova antreprenoriatul şi a crea un mediu de afaceri mai favorabil pentru întreprinderile mici.

IMM-urile au devenit din ce în ce mai importante în societatea noastră, ca furnizori de oportunităŃi de angajare şi elemente cheie pentru bunăstarea comunităŃilor locale şi regionale. Din păcate, IMM-urile au fost destul de afectate de criza economico-financiară3.

Impactul crizei economice mondiale asupra evoluŃiei numărului de IMM-uri din

România Impactul crizei economice mondiale s-a resimŃit puternic în economia României, în

ansamblul său, care a fost afectată de o încetinire substanŃială a creşterii, cu efecte negative imediate asupra populaŃiei şi întreprinderilor vizând, în principal, locurile de muncă şi volumul vânzărilor.

În perioada 2007-2009, evoluŃia IMM-urilor a evidenŃiat o serie de aspecte particulare. Procesul de intrare şi ieşire de pe piaŃă în sectorul IMM-urilor este unul firesc care decurge din caracteristicile acestuia de fructificare a unor noi oportunităŃi şi conjucturi în piaŃă, precum şi de adaptare la inovare, dezvoltare tehnologică, transformare calitativă şi orientare continuă către nevoile şi cererea clienŃilor.

1 Peter Drucker, RealităŃile lumii de mâine, Editura Teora, Bucureşti, 1999, p. 112-157. 2 Carmen Rizea, The analysis of small and medium enterprises in Romania, în “The Review of International Comparative Management”, Editura ASE, Special Number 1, Bucharest, p. 558-563, 2009. 3 D.R. Soriano, G.J. Castrogiovanni, The impact of education, experience and inner circle advisors on SME performance: insights from a study of public development centers, în „Small Business Economics Journal”, 2010, disponibil în baza de date SpringerLink, Online ISSN 0921-898X.

50

Tabelul nr. 1 EvoluŃia înregistrării IMM în perioada 2007-2009

2008 2009 Perioada 2007

Sem.I Sem. II Total an Sem.I Sem. II Total an Înmatriculări 140.073 76.460 64.182 140.642 60.979 55.043 116.022 Radieri 20.401 6.495 11.181 17.676 12.037 31.578 43.615 Suspendări 12.012 7.194 4.825 12.019 71.250 62.112 133.362

Sursa: Raportul annual privind sectorul IMM din România, EvoluŃii între dificultăŃi şi provocări, 2010, secŃiunea „PublicaŃii”, p.28.

Se poate observa că în anul de criză 2009, înfiinŃarea IMM-urilor a continuat într-o dinamică mai redusă, în timp ce ieşirile din mediul economic au crescut brusc prin radiere şi în mod deosebit prin suspendare1 de activitate.

Astfel, în 2009 peste 133.000 de IMM-uri şi-au suspendat activitatea comparativ cu numai 12.000 în anul 2007 şi, respectiv 12.019 în 2008, ceea ce reprezintă o creştere explozivă, de peste 11 ori faŃă de anii anteriori. Totodată, se poate observa faptul că susăendarea de activitate a avut o dinamică spectaculoasă, atât în raport cu situaŃia anilor anteriori cât şi în comparaŃie cu numărul radierilor definitive. Principala formă de ieşire din piaŃă în 2009 a fost susăendarea activităŃii, care a avut o creştere de trei ori mai mare în comparaŃie cu numărul radierilor.

Faptul că, în 2009, înfiinŃarea de noi IMM-uri nu a căzut dramatic demonstrează, pe de o parte, potenŃialul antrenorial al României iar pe de altă parte, necesitatea susŃinerii dezvoltării sectorului IMM, ca soluŃie de ieşire din criză şi o modalitate de relansare a creşterii economice.

Analiză privind sectorul de afaceri din România „Doing Business Report” este unul dintre cele mai cuprinzătoare studii comparative la

scară globală care se defăşoară cu regularitate la interval de un an de zile şi este efectuat de Banca Mondială. Cercetarea întreprinsă anual cuprinde un număr de 183 de state ale lumii.

ConsecinŃele crizei economice mondiale pentru România au constat în pierderea a 10 poziŃii în clasamentul global privind uşurinŃa de a face afaceri.

Astfel, indexul global cu privire la „uşurinŃa de a face afaceri” plasează România pe locul 45 în 2008 şi pe locul 55 în anul 2009, în clasamentul celor 183 de state cuprinse în cercetare.

În figura de mai jos se poate observa poziŃia României în clasament, dar şi vecinătăŃile importante în această ierarhie.

Figura nr. 1

PoziŃia României în Clasamantul global Doing Business Report

1

42 44

47

55

72

74

94

0

10

2030

40

50

60

70

80

90

100

Singapore Slovacia Bulgaria Ungaria România Polonia Republica Cehă Republica

Moldova

Poziţia în clasament

Poziţia României

Sursa: Doing Business Report, 2010, Banca Mondială, http://www.doingbusiness.org/reports

Se poate observa din figura nr.1 că din punct de vedere al indexului global „uşurinŃa

de a face afaceri”, România ocupă poziŃia 55 şi se poziŃionează în faŃa Poloniei (poziŃia

1 Potrivit art. 237 alin. (2) din Legea nr. 31/1990, republicată, durata inactivităŃii nu poate depăşi 3 ani.

51

72), a Republicii Cehe (poziŃia 74) şi a Republicii Moldova (poziŃia 94), însă în urma Ungariei (poziŃia 47) şi chiar şi a Bulgariei (poziŃia 44).

Figura nr. 2 prezintă sintetic locurile obŃinute de România, din perspectiva fiecărui indicator cuprins în această analiză, în dinamica pe doi ani 2009 şi 2010. Analiza setului de 10 indicatori evidenŃiază atât deteriorarea unor poziŃii deŃinute în anul anterior, cât şi îmbunătăŃirea unor performanŃe cu privire la alte criterii de analiză.

Figura nr. 2 EvoluŃia poziŃiei României în funcŃie de fiecare indicator în anii 2010 şi 2009

112

55

42

91

113

15

41

149

46

55

91

45

30

87

110

12

38

148

43

30

88

92

0 20 40 60 80 100 120 140 160

Mediul de Afaceri

Deschiderea unei afaceri

Autorizaţii pentru construcţii

Condiţii de angajare

Înregistrarea proprietăţii

Accesul la creditare

Protejarea investitorilor

Plata impozitelor

Comerţul exterior

Executarea contractelor

Închiderea unei afaceri

2010

2009

Sursa: Doing Business Report, 2010, Banca Mondială, http://www.doingbusiness.org/reports

Per ansamblu indexului global vizând mediul de afaceri, România pierde 10 poziŃii. Aşa cum se poate observa din figura nr.2, cauzele deteriorării poziŃiei în clasament sunt datorate pierderilor de poziŃie la aproape toate criteriile de analiză, dar cu o pierdere semnificativă, respectiv de 15 poziŃii la indicatorul „Executarea contractelor”, 12 poziŃii la indicatorul „Deschiderea unei afaceri”.

Singurul indicator unde poziŃia României în clasament s-a îmbunătăŃit este „Înregistrarea proprietăŃii”, respectiv poziŃia 92 în anul 2010 comparativ cu poziŃia 112 în anul 2009.

Figura nr. 3 PoziŃia României şi vecinătăŃile în clasament în funcŃie de indicatorul

„Înregistrarea proprietăŃii”

11

16 17

56 6162

88 92

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Slovacia Singapore Republica

Moldova

Bulgaria Ungaria Republica Cehă Polonia România

Poziţia în

clasament

Poziţia

României

Sursa: Doing Business Report, 2010, Banca Mondială, http://www.doingbusiness.org/reports

Indicatorul „Înregistrarea proprietăŃii”, deşi îmbunătăŃit cu 10 poziŃii în clasament, plasează România (poziŃia 92) cu mult în urma multor Ńări din regiune, respectiv în urma Poloniei (poziŃia 88), Cehia (poziŃia 62), Ungaria (poziŃia 61), Bulgaria (poziŃia 56).

De asemenea, în acest clasament mondial, se poate remarca poziŃionarea pe primele locuri a Republicii Moldova (poziŃia 17), Slovacia (poziŃia 11).

52

Metodologia cercetării şi rezultatele obŃinute Pornind de la considerentele de mai sus şi având în vedere faptul că România

înregistrează pierdere de poziŃie la aproape toŃi indicatorii cuprinşi în analiză, cercetarea se bazează pe analiza poziŃiei României şi vecinătăŃile în clasament în funcŃie de fiecare indicator în parte, folosind datele furnizate de Doing Business Report.

Locul 149 pentru indicatorul „Plata taxelor şi impozitelor” Acest index plasează România pe locul 149 în acest clasament mondial cu un număr

de plăŃi pe an de 113, cu proceduri de plată care presupun un număr de 202 ore alocate, cu un nivel al impozitului pe profitul brut de 16,04%, taxe de muncă şi contribuŃii de asigurări sociale în procent de 34,2% şi cu o rată a fiscalităŃii totale ce se ridică la 44,6%.

Figura nr. 4 PoziŃia României şi vecinătăŃi în clasament în funcŃie de indicatorul

„Plata taxelor şi impozitelor”

5

95 101

119 121 122

149 151

0

20

40

60

80

100

120

140

160

Singapore Bulgaria Republica

Moldova

Slovacia Republica Cehă Ungaria România Polonia

Poziţia în clasament

Poziţia României

Sursa: Doing Business Report, 2010, Banca Mondială, http://www.doingbusiness.org/reports

În figura de mai sus se poate observa că toate Ńările din regiune incluse în această analiză se plasează în a doua parte a clasamentului mondial, respectiv după poziŃia 95, ocupată de Bulgaria şi până la poziŃia 151, ocupată de Polonia. Exceptând Polonia, România are cea mai dezavantajoasă poziŃie, ceea ce conduce la concluzia necesităŃii adoptării unor politici publice, reglementări şi sisteme menite să simplifice şi să uşureze birocraŃia cerută de procedurile administrative de plată a taxelor şi impozitelor.

Locul 113 pentru indicatorul „CondiŃii de angajare a forŃei de muncă Acest loc 113 poziŃionează România doar înaintea Moldovei (poziŃia 141) şi mult în

urma Slovaciei 8poziŃia 81), a Ungariei (poziŃia 77), a Poloniei (poziŃia 76), a Bulgariei (poziŃia 53) şi a Republicii Cehe (poziŃia 25), aceasta din urmă fiind cea mai bine poziŃionată între toate statele din regiune, la acest indicator.

Figura nr. 5 PoziŃia României şi vecinătăŃi în clasament în funcŃie de indicatorul

„CondiŃii de anagajare a forŃei de muncă”

1

25

53

76 77 81

113

141

0

20

40

60

80

100

120

140

160

Singapore Republica Cehă Bulgaria Polonia Ungaria Slovacia România Republica

Moldova

Poziţia în clasament

Poziţia României

Sursa: Doing Business Report, 2010, Banca Mondială, http://www.doingbusiness.org/reports

53

Locul 15 pentru indicatorul „Accesul la creditare” Această poziŃie avantajoasă în clasamanetul mondial plasează România la egalitate

cu Polonia şi Slovacia, dar şi cu mult înaintea altor Ńări din regiune, respectiv Republica Moldova (poziŃia 87), Republica Cehă (poziŃia 43), Ungaria (poziŃia 30).

Figura nr. 6 PoziŃia României şi vecinătăŃi în clasament în funcŃie de indicatorul

„Accesul la creditare”

4 4

15 15 15

30

43

87

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

Singapore Bulgaria România Polonia Slovacia Ungaria Republica

Cehă

Republica

Moldova

Poziţia în clasament

Poziţia României

Sursa: Doing Business Report, 2010, Banca Mondială, http://www.doingbusiness.org/reports Cu privire la România, acest loc 15 s-a obŃinut pe baza unui scor de 8 puncte în ceea

ce priveşte indexul solidităŃii drepturilor legale executorii (1-10), 5 puncte cu referire l indexul profunzimii informaŃiilor referitoare la creditare (0-6) şi privit prin prisma acoperirii oferite de Registrul public care cuprinde 5,7% din populaŃia adultă a Ńării.

Locul 41 pentru indicatorul „Protejarea investitolor” S-a atribuit României locul 41 în baza unui index de 9 referitor la cuprinderea

informaŃiilor publice (index evoluând conform metodologiei de la 0-10), un index de 4 pe o scală de 10 unităŃi care evaluează uşurinŃa identificării acŃionariatului şi nu în ultimul rând, pentru un scor de 6 puncte din maximum 10, pentru soliditatea protecŃiei investitorilor.

Figura nr. 7 PoziŃia României şi vecinătăŃi în clasament în funcŃie de indicatorul

“Protejarea investitorilor”

0

20

40

60

80

100

120

Singapore Bulgaria România Polonia Republica

Cehă

Slovacia Republica

Moldova

Ungaria

Poziţia în clasament

Poziţia României

Sursa: Doing Business Report, 2010, Banca Mondială, http://www.doingbusiness.org/reports

Acest loc poziŃionează România la acelaşi nivel cu Polonia şi Bulgaria şi mult în faŃa

Ungariei (poziŃia 119), Republica Moldova (poziŃia 109), Slovacia (poziŃia 109) şi Republica Cehă (poziŃia 119).

Locul 46 pentru indicatorul „ComerŃul exterior” Cu o uşoară deteriorare a poziŃiei în clasament, acest loc a rezultat ca urmare a unui

număr de 5 documente cerute de operaŃinile de export, respectiv 6 la import, care solicită circa 12 zile ca durată pentru asigurarea conformităŃii la export şi respectiv 13 zile pentru

54

operaŃiunile la import, ceea ce reclamă costuri de 1.275 $ SUA per container la export şi respectiv 1.175 $ SUA per container la import.

Figura nr. 8 PoziŃia României şi vecinătăŃi în clasament în funcŃie de indicatorul

„ComerŃul exterior”

1

42 46

53

70

140

106

113

0

20

40

60

80

100

120

140

Singapore Polonia România Republica Cehă Ungaria Republica

Moldova

Bulgaria Slovacia

Poziţia în clasament

Poziţia României

Sursa: Doing Business Report, 2010, Banca Mondială, http://www.doingbusiness.org/reports

Se poate observa din figura de la sus că totuşi poziŃia României se situează cu mult în faŃa altor state din regiune, respectiv Republica Moldova (PoziŃia 140), Slovacia (poziŃia 113), Bulgaria (poziŃia 106), Ungaria (poziŃia 70) şi Cehia (poziŃia 53).

Locul 91 pentru indicatorul „Încheierea unei afaceri” Procedurile aferente durează în medie 3,3 ani şi reclamă un cost care se ridică la 11%

din valoarea patrimoniului. Acest indicator poziŃionează România în urma multor state din regiune precum Slovacia (poziŃia 39), Ungaria (poziŃia 58), Bulgaria (poziŃia 78), Polonia (poziŃia 85) şi Republica Moldova (poziŃia 90), dar totuşi în faŃa Republicii Cehe care deŃinea poziŃia 116 în clasamentul efectuat de Doing Business Report.

Figura nr. 9 PoziŃia României şi vecinătăŃi în clasament în funcŃie de indicatorul

„Închiderea unei afaceri”

2

39

58

78

8590 91

116

0

20

40

60

80

100

120

Singapore Slovacia Ungaria Bulgaria Polonia Republica

Moldova

România Republica

Cehă

Poziţia în clasament

Poziţia României

Sursa: Doing Business Report, 2010, Banca Mondială, http://www.doingbusiness.org/reports

Locul 91 pentru indicatorul „ObŃinerea autorizaŃiilor de construcŃie”

Procesul reclamă parcurgerea a 17 proceduri care solicită o durată de 243 de zile şi al căror costuri se ridică la 87,9% din venitul pe locuitor, pe o tendinŃă semnificativă de scădere comparativ cu anul 2007. Acest loc, respectiv 91, poziŃionează România înaintea Poloniei (poziŃia 146), Moldovei (poziŃia 161) şi Bulgariei (poziŃia 119), dar în urma Ungariei (poziŃia 88), a Republicii Cehe (poziŃia 76) şi a Slovaciei (poziŃia 56).

55

Figura nr. 10 PoziŃia României şi vecinătăŃi în clasament în funcŃie de indicatorul

„ObŃinerea autorizaŃiilor de construcŃie”

2

56

7688

91

119

161 164

0

20

40

60

80

100

120

140

160

180

Singapore Slovacia Republica

Cehă

Ungaria România Bulgaria Republica

Moldova

Polonia

Poziţia în

clasament

Poziţia

României

Sursa: Doing Business Report, 2010, Banca Mondială, http://www.doingbusiness.org/reports

Locul 42 pentru indicatorul „Deschiderea unei afaceri” În România, înfiinŃarea unei afaceri are la bază 6 proceduri, dureză în medie 10 zile

şi constă 2,9% din venitul mediu pe locuitor, iar ponderea costurilor de iniŃiere a afacerii, raportat la capitalul minim de pornire, se ridică la 0,9% din venitul mediu pe locuitor (ultimele aspecte înregistrează o tendinŃă de uşoară scădere în ultimii doi ani). Din perspectiva acestui index, România se plasează înaintea Poloniei (poziŃia 117), a Republicii Cehe (poziŃia 113), a Moldovei (poziŃia 77), a Slovaciei (poziŃia 66) şi a Bulgariei (50), dar în urma Ungariei (poziŃia 39).

Figura nr. 11 PoziŃia României şi vecinătăŃi în clasament în funcŃie de indicatorul

„Deschiderea unei afaceri”

4

39 4250

66

77

113117

0

20

40

60

80

100

120

Singapore Ungaria România Bulgaria Slovacia Republica

Moldova

Republica

Cehă

Polonia

Poziţia în clasament

Poziţia României

Sursa: Doing Business Report, 2010, Banca Mondială, http://www.doingbusiness.org/reports

Locul 55 pentru indicatorul „Executarea contractelor” Conform cercetării realizate, România figurează cu un număr de 31 de proceduri de

urmat, o durată de 512 zile pentru parcurgerea lor şi un cost ce se ridică la 28,9% din valoarea reclamată.

Această poziŃie plasează România cu mult în faŃa Bulgariei (poziŃia 87), Cehiei (poziŃia 82), Poloniei (poziŃia 75) şi a Slovaciei (poziŃia 61), dar cu mult în urma Ungariei (poziŃia 14) şi a Republicii Moldova (poziŃia 22).

56

Figura nr. 12 PoziŃia României şi vecinătăŃi în clasament în funcŃie de indicatorul

„Executarea contractelor”

13 14

22

55 61

75 82 87

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

Singapore Ungaria Republica

Moldova

România Slovacia Polonia Republica

Cehă

Bulgaria

Poziţia în clasament

Poziţia României

Sursa: Doing Business Report, 2010, Banca Mondială, http://www.doingbusiness.org/reports

Concluzii Economia României a fost puternic afectată de criza economică mondială. Criza economică mondială a avut următoarele consecinŃe asupra IMM-urile din România: � 133.000 de IMM-uri şi-au suspendat activitatea, ceea ce reprezintă o creştere faŃă

de anul 2007 de 11 ori; � 43.600 firme au fost radiate din Registrul ComerŃului, ceea ce reprezintă o creştere

de peste 2,3 ori faŃă de numărul înregistrărilor în anul 2007; � procesul de înfiinŃare de noi IMM-uri a încetinit, cu toate acestea s-a înfiinŃat un

număr de 116.000 de noi firme; � principala formă de ieşire din piaŃă a fost suspendarea activităŃii, numărul firmelor

suspendate fiind de 3 ori mai mare în comparaŃie cu numărul radierilor; � cele mai afectate sectoare de activitate au fost serviciile de intermeddiere

imobiliară, construcŃiile, industria şi serviciile de administrare şi sprijin, comerŃul cu ridicata şi cu amănuntul;

� cele mai multe noi entităŃi juridice s-au înfiinŃat în sfera activităŃilor profesionale, ştiinŃifice şi tehnice.

Conform Doing Business Report 2010, România ocupă în anul 2009, locul 55 din 183 de state evaluate, înregistrând pe fond de criză mondială o deteriorare de 10 poziŃii a locului deŃinut anterior.

Bibliografie: 1. Drucker, Peter, RealităŃile lumii de mâine, Editura Teora, Bucureşti, 1999, p. 112-157 2. Hodorogel, Roxana, Criza economică globală. Provocări pentru IMM-urile din

România, în „Revista Economie Teoretică şi aplicată”, Volumul XVIII, Nr. 4(557), 2011, p. 113-124

3. Soriano D., R. & Castrogiovanni G., J., The impact of education, experience and inner circle advisors on SME performance: insights from a study of public development centers, în „Small Business Economics Journal”, DOI 10.1007/s11187-010-9278-3, 2010, disponibil în baza de date SpringerLink, Online ISSN 0921-898X

4. Rizea, Carmen, The analysis of small and medium enterprises in Romania, în „The Review of International Comparative Management”, Editura ASE, Special Number 1, Bucharest, pp.558-563, 2009, ISSN 1582-3458

5. Doing Business Report, 2010, Banca Mondială, http://www.doingbusiness.org/reports 6. Raportul annual privind sectorul IMM din România, EvoluŃii între dificultăŃi şi

provocări, 2010, www.postprivatizare.ro, secŃiunea „PublicaŃii” 7. Strategia Guvernamentală pentru dezvoltarea sectorului IMM, partea introductivă, iulie

2010

57

Cultura organizaŃională – premisa obŃinerii succesului în organizaŃie

Asist. univ. drd. Mihaela Mărăcine Universitatea „Constantin Brâncoveanu” Piteşti

Facultatea Management Marketing în Afaceri Economice Piteşti

Abstract: Culture is becoming an important aspect of the social system of an organization. It is a powerful

source that shapes the employees’ performance at work at all levels. Thus, a sense of collective identity, of pride and purpose is formed. Organizational culture develops the feeling of stability, continuity and approriate behavoiour.

Keywords: culture, organizational culture, values, stability, development.

1. ConsideraŃii generale privind cultura organizaŃională Cercetătorii, oamenii de afaceri şi media au început a se concentra asupra culturii

organizaŃionale la începutul anilor `80, când un număr de publicaŃii începuseră să afirme despre aceasta că ar face diferenŃa între succes şi eşec în cadrul unei organizaŃii.

Cultura organizaŃională se bazează pe convingeri, valori şi sensuri ale membrilor organizaŃiei pentru a înŃelege de unde unicitatea organizaŃiei provine, se dezvoltă şi acŃionează1. Cadrul conceptual al culturii organizaŃionale îşi are originile în situaŃiile sociale, în antropologie, sociologie, psihologie socială şi comportamentul organizaŃiei. Specialiştii din aceste domenii au descris cultura ca fiind o componentă de bază a societăŃii. MulŃi dintre ei văd cultura ca unul dintre aspectele critice ale adaptării organizaŃiei şi descriu cultura ca un „sistem ce transmite modele de comportament pentru a conecta comunităŃile umane la cadrul ecologic înconjurător.”

Năstase Marian vede cultura organizaŃională ca „totalitatea valorilor, simbolurilor, ritualurilor, ceremoniilor, miturilor, atitudinilor şi comportamentelor ce sunt dominante într-o organizaŃie, sunt transmise generaŃiilor următoare ca fiind modul normal de a gândi, simŃi şi acŃiona şi care au o influenŃă determinantă asupra rezultatelor şi evoluŃiei acesteia”2.

Cultura organizaŃională rezidă în ansamblul valorilor, credinŃelor, aşteptărilor şi comportamentelor conturate în decursul timpului în fiecare organizaŃie, care predomină în cadrul său şi care îi condiŃionează direct şi indirect funcŃionalitatea şi performanŃele3.

Cultura organizaŃională este similară culturii naŃionale îşi are originea în istorie, mituri, eroi şi simboluri, evoluează în jurul valorilor moştenite de organizaŃie de la generaŃiile înaintaşe, creează acelaşi tip de „subconştient colectiv” şi influenŃează în mod critic abilitatea sistemului de a se schimba4.

Cultura organizaŃională se dezvoltă şi se manifestă diferit în organizaŃii. Nu se poate spune că o cultură este mai bună decât alta, doar că este diferită sub anumite aspecte. Nu există o cultură ideală, doar o cultură bună, adecvată organizaŃiei. Aceasta înseamnă că nu poate exista o reŃetă universală pentru a gestiona cultura din orice organizaŃie5.

Cultura organizaŃională reprezintă un subiect de management care întotdeauna concentrează atenŃia specialiştilor asupra aspectelor noi şi interesante. Membrii organizaŃiei provin din diferite medii sociale, cu idei, sentimente şi atitudini personale care 1 M. Schultz, On studying organizational cultures: diagnosis and understanding, Dortmund-Printing: Gerike GmbH, Berlin,1994, p.5. 2 M. Năstase, Cultura organizaŃională şi managerială. Curs digital, Biblioteca digitală ASE, Bucureşti, 2004, p.3. 3 O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaŃiei, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2001, p. 273. 4 C.A. HuŃu, Cultură organizaŃională şi leadership. Fundamentarea capacităŃii competitive a firmei, Editura

Economică, Bucureşti, 2007, p. 69. 5 M.V. GrigoruŃa, D.T. Corodeanu, Managing organizational culture in a global organization: the case of Romania in the process of integration in the European Union, Proceedings of the 6th International Conference of the Faculty of Management Koper Congress Centre Bernardin, Slovenia, 2005, p. 359.

58

sunt împărtăşite, îmbogăŃite şi înlocuite în cadrul grupurilor. Aceste combinaŃii se transformă în credinŃe, valori şi comportamente ce conduc la adoptarea de norme şi reguli ce configurează cultura organizaŃională1.

Puiu Alexandru vede cultura organizaŃională ca „un ansamblu structurat al rezultatelor materiale şi spirituale ale organizaŃiei, integrând un sistem de valori şi convingeri care este cultivat şi transmis sistematic în rândul membrilor săi şi în afara unităŃii respective.”2. Cultura organizaŃională cuprinde semnificaŃiile comune pe care indivizii le au aspura modului de a munci, povestirile utilizate pentru a da sens contextului organizaŃional. Ele reprezintă moduri în care oamenii înŃeleg, descriu şi oferă semnificaŃie contextului organizaŃional, pentru a defini ceea ce este legitim şi acceptabil în acel context (...). Acestea reprezintă „modul în care se fac lucrurile aici”3.

Cultura organizaŃională reprezintă un stil de viaŃă, fiind rezultatul unor practici interne, a unor norme de conduită, valori, aspiraŃii şi credinŃe specifice respectivei organizaŃii. Ea este cea care conferă personalitate şi identitate unei organizaŃii. (...) Cultura organizaŃională, chiar dacă nu este vizibilă în mod direct, are implicaŃii profunde asupra performanŃelor economice ale organizaŃiei. Ea reprezintă un model de orientare care influenŃează puternic activitatea zilnică.

Cu cât o organizaŃie are o cultură proprie mai puternică, cu atât ea este mai matură şi mai bine definită, având un impact mai mare asupra angajaŃilor, inclusiv un impact direct şi nemijlocit asupra inovaŃiei şi performanŃelor economice. O organizaŃie fară cultură, chiar dacă se află într-un stadiu de formare, este vulnerabilă asemenea unui stat fără cultură şi istorie.

Din acest punct de vedere cultura organizaŃională se comportă ca un liant, ca factor motivator şi cu valenŃe educaŃionale şi formative4.

2. Formele de manifestare ale culturii organizaŃionale Interpretarea şi identificarea culturii presupune considerarea interferenŃelor dintre

aspectele observabile, vizibile şi cele ascunse, aproape invizibile. O descifrare corectă a acestora necesită o investigare atentă, pe o perioadă mai lungă de timp. Elementele culturii organizaŃionale nu sunt toate la acelaşi nivel de vizualizare, pregnanŃă şi consistenŃă.

În opinia lui Hofstede G., din mulŃimea termenilor utilizaŃi pentru a descrie formele de manifestare ale culturii, următoarele patru, împreună, acoperă conceptul aproape global: simboluri, eroi, ritualuri şi valori. În figura nr. 1 ele sunt transpuse sub forma unor foi de ceapă, simblourile sunt situate la suprafaŃă, considerate ca fiind cele mai superficiale şi valorile aflându-se la nivelul cel mai profund, ca formă de manifestare a culturii, în timp ce eroii şi ritualurile se află undeva la mijloc.

1 V. Urban V., T. Puiu, D. Bontaş, Study Regarding the Culture of Large Organizations from Romania in the End of 2008, Revista „Economy, Transdisciplinarity Cognition”, Editura UniversităŃii George Bacovia, Bacău, vol XII, issue 2/2009, p. 109, ISSN 1454-5675 (B), disponibil online la http://etc.ugb.ro/archive. 2 Al. Puiu, Management - Analize şi studii comparative. EdiŃia a III-a, Editura IndependenŃa Economică, Piteşti, 2007, p. 66. 3 T.O.D. Huw, Understanding organizational culture in reforming the National Health Service. În „Journal of the Royal Society of Medicine”, 2002, V. 95 (3), p. 140, disponibil online la http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC1279486/ 4 A.D. TanŃău, Rolul culturii organizaŃionale în promovarea inovaŃiilor, în „Revista Management & Marketing”, Nr. 4/2006, p.15-16.

59

Figura nr. 1 „Diagrama foi de ceapă”: Forme de manifestare a culturii organizaŃionale

la diferite niveluri de adâncime

Sursa: adaptat după Hofstede G., Hofstede G. J., Minkov M., 2010, p. 8

O abordare mai detaliată relevă următoarele forme de mainfestare ale culturii organizaŃionale. Astfel există:

Aspectele ascunse ale culturii organizaŃionale: • Valorile, • Presupunerile implicite.

Aspectele observabile ale culturii organizaŃionale: • Istorioare • Simbolurile, • Rituri, ceremonii, • Eroii, • Normele şi statutul, • Limbajul.

Valorile sunt tendinŃe cuprinzătoare, sentimente ce au o parte pozitivă şi una negativă, fiind printre primele învăŃate de copii în mod inconştient, dar implicit.1 Ca un cod nescris ce controlează comportamentul oamenilor în grupuri, valorile unei firme devin parte a valorilor şi acŃiunilor angajaŃilor săi. Valorile sunt standarde personale, adânc fixate în gândirea membrilor organizaŃiei care influenŃează aproape toate aspectele vieŃii lor, inclusiv, judecăŃi morale, reacŃiile faŃă de alŃii şi angajamentul asumat faŃă de scopurile personale şi ale organizaŃiei. Ele sunt considerate „piatra de temelie” a culturii organizaŃionale. 2

Valorile care sunt deseori asociate cu munca şi organizaŃia includ prestigiul, sănătatea, controlul, autoritatea, ambiŃia, plăcerea, independenŃa, creativitatea, egalitatea, toleranŃa, respectul, angajamentul, politeŃea şi armonia. Cultura organizaŃională cuprinde multe valori care sunt independente oarecum. În timp ce un set de valori poate susŃine un alt set (ex., capacitatea de a fi independent şi angajamentul personal asumat), alte valori pot genera conflicte (ex., independenŃa şi spiritul de echipă). 3 1 G. Hofstede, Managementul structurilor multiculturale. Software-ul gândirii, Editura Economică,

Bucureşti, 1996, p. 70. 2 A. Androniceanu, NoutăŃi în managementul public. Curs digital, Biblioteca digitală ASE, Bucureşti, 2008, p. 251. 3 Joann Keyton, Communication & Organizational culture. A key to understanding work experience, Editura Sage Publications Ltd., 2nd edition, Thousand Oaks, SUA, 2011, p. 23.

Eroi

Ritualuri

Valori

Simboluri

60

Valorile organizaŃionale sunt vizibile în acŃiunile angajaŃilor, ele influenŃând modul în care membrii organizaŃiei comunică.

Tabelul nr. 1 Valori organizaŃionale comune

AmbiŃie Armonie Calitate Colaborare Compasiune CompetenŃă Coordonare Creativitate Credibilitate Curaj Dăruire Demnitate Deschidere faŃă de clienŃi Dezvoltare Disciplină/ordine Diversitate Durabilitate EficienŃă Egalitate Empatie ExcelenŃă Fiabilitate Flexibilitate

Generozitate InfluenŃă InovaŃie IndependenŃă Individualitate InovaŃie ÎnŃelepciune ÎnvăŃare Loialitate Onestitate Optimism Parteneriat PersistenŃă Precizie Prietenie Provocare Realizare Recunoşterea Respect Responsabilitate Responsabilitate Securitate Spirit de echipă

Sursa: Keyton, J., 2011, p. 24

Presupunerile implicite reprezintă credinŃe, percepŃii şi chiar sentimente de care membrii organizaŃiei nu sunt conştienŃi, considerate ca fiind de la sine înŃelese. Membrii organizaŃiei prezintă credinŃe despre ei înşişi (ex., ca angajaŃi); despre relaŃia cu ceilalŃi membrii ai companiei, clienŃi, concurenŃă şi cu alŃi stakeholderi externi; despre organizaŃia însăşi, sau despre activitatea pe care o desfăşoară. Dacă presupunerile implicite dintr-o organizaŃie sunt foarte puternice, atunci membrii acelei organizaŃii vor considera absolut de neimaginat ca acŃiunile lor să se bazeze pe alte premise. Ansamblul convigerilor sau credinŃelor pot să formeze un cadru unificat şi coerent al strategiei întreprinderii. RelaŃiile interpersonale ale angajaŃilor pot, de asemenea, să crească numărul convigerilor din interiorul companiei. Spre exemplu, într-o agenŃie de publicitate, se consideră că, în general, creativitatea naşte conflicte. În consecinŃă, exprimarea chiar cu violenŃă a punctelor de vedere reprezintă ceva normal şi uşile care se trântesc nu deranjează pe nimeni. Atitudinile conciliante sunt considerate însă ca un semn al lipsei de caracter. Din contră, într-un departament de audit, conflictele sunt percepute ca ameninŃări. În acest caz, personalul trebuie să se exprime discret, calm şi să trateze problemele într-un spirit de toleranŃă. În agenŃia de publicitate raporturile afective sunt foarte intense între membrii săi: se fac multe cadouri personale iar relaŃiile sociale extraprofesionale sunt frecvente. Într-un departament de audit, relaŃiile prea apropriate, bazate pe afectivitate, sunt considerate că reduc eficacitatea individuală şi cea colectivă. În concluzie, dacă aceste convingeri acŃionează în cadrul unei anumite ideologii sau climat religios, forŃa lor creşte şi, în consecinŃă, se dezvoltă şi cultura organizaŃională1. 1 D. Constantinescu, T. Nistorescu, Economia întreprinderii, Editura Sitech, Craiova, 2009, p. 323-324.

61

Aspectelor ascunse ale culturii organizaŃionale li se alătură şi cele observabile. Istorioarele sunt poveşti bazate pe evenimente reale frecvent împărtăşite între angajaŃii

organizaŃiei şi comunicate noilor angajaŃi pentru a-i informa în legătură cu organizaŃia. Multe istorioare se referă la eroii organizaŃiei care servesc ca şi modele sau idealuri ale normelor şi valorilor culturale. Anumite istorioare sunt considerate legende deoarece miezul evenimentelor este adevărat, dar apar şi multe detalii fictive. Altele însă sunt mituri, pentru că, deşi corespund valorilor şi credinŃelor din organizaŃie, evenimentele relatate n-au avut loc niciodată. Cele mai frecvente mituri întâlnite sunt cele legate de crearea organizaŃiei sau întreprinderii respective. Acest mit, denumit „al originii”, pune adesea în evidenŃă rolul esenŃial al unui om excepŃional-fondatorul, care prin calităŃile sale ieşite din comun, a reuşit să creeze întreprinderea. Tot legat de acest moment, se poate evidenŃia şi o anumită idee, o invenŃie excepŃională sau o situaŃie conjuncturală favorabilă. În consecinŃă miturile exprimă, într-o manieră difuză şi implicită, explicaŃiile, învăŃămintele şi „moralele”, rezultate pe parcursul existenŃei unei întreprinderi. Istorioarele şi miturile menŃin active valorile primare ale organizaŃiei şi asigură o percepŃie comună a angajaŃilor.

Simbolurile sunt instrumente necesare atunci când trebuie să fie combinate experienŃele concrete cu conceptele abstracte, constituindu-se astfel într-o platformă remarcabilă pentru manipularea mentală şi comunicare1. ÎnŃelegerea simbolurilor va însemna pentru membrii organizaŃie descifrarea mesajelor atât de suprafaŃă, cât şi de profunzime pe care acestea le transmit. Simbolurile pot îmbrăca o diversitate de forme. Ele pot fi împărŃite, de exemplu, în: simboluri-acŃiuni, simboluri verbale sau simboluri materiale.

• Simbolurile-acŃiuni, constau în comportamente, fapte ce transmit semnificaŃii majore componenŃilor colectivităŃii respective;

• Simbolurile verbale pot fi sloganuri, logosuri, anecdote, expresii speciale etc. • Simbolurile materiale: arhitectură, birou, mobilier, îmbrăcăminte etc. Oamenii creează simboluri pentru a depăşi incertitudinea şi haosul. Ele sunt de ajutor

pentru că ne pot ajuta să analizăm şi să înŃelegem comportamentul organizaŃiei prin simbolurile utilizate. Un semn poate fi, de asemenea, un simbol. Simbolurile concentrează atenŃia într-un mod emoŃional. Putem vorbi şi de noŃiunea de artefacte care descrie elementele fizice ale activităŃii umane în cadrul organizaŃiei, sub formă de clădiri, echipamente, produse etc. Ele pot transmite o serie de mesaje privind anumite valori, comportamente din cadrul organizaŃiei. Astfel de elemente ce relevă statutul unor persoane în ierarhia organizaŃiei pot fi mărimea biroului, mobila din cadrul acestuia, spaŃiul personal de parcare, chiar arhitectura clădirii. Modul în care o clădire este proiectată, mobilată, compartimentată, are un impact major asupra comportamentului uman, în general (în ceea ce priveşte modelele de interacŃiune, stilul de comunicare etc.), cât şi performanŃele angajaŃilor (productivitatea muncii, eficienŃă etc.). Este vorba de crearea unui mediu stimulativ, prietenos, care să energizeze angajaŃii. Artefactele reprezintă o parte importantă a elementelor concrete dintr-o structură socială şi sunt cele mai repede percepute dintre toate simbolurile organizaŃiei, în care membrii grupului se mişcă şi încearcă să le modifice.

Riturile şi ceremoniile sunt aspecte importante ale unei culturi organizaŃionale şi reprezintă activităŃile elaborate şi planificate care compun un eveniment special. În cadrul întreprinderilor ele sunt determinate de caracterul simbolic afirmat unor activităŃi desfăşurate relativ în mod regulat care vor avea semnificaŃie particulară. Există mai multe tipuri de rituri care apar în culturile organizaŃionale, fiecare având un rol bine stabilit. Structura cea mai cunoscută identifică şase tipuri de rituri:

• Rituri de trecere, care facilitează tranziŃia angajatului într-un nou rol social. • Rituri de împlinire, care creează identităŃi sociale mai puternice şi amplifică statutul angajatului.

1 M. Năstase, Cultura organizaŃională şi managerială. Curs digital, Biblioteca digitală ASE, Bucureşti, 2004, p. 51.

62

• Rituri de reînnoire, care reflectă instruirea şi dezvoltarea activităŃilor care îmbunătăŃesc funcŃionarea organizaŃiei.

• Rituri de integrare, care creează legături comune şi sentimente pozitive între angajaŃi, argumentând în acelaşi timp angajamentul luat faŃă de organizaŃie.

• Rituri de reducere a conflictelor, ce au ca scop diminuarea sau chiar eliminarea evenimentelor divergente şi întăresc coeziunea echipei.

• Rituri de degradare, care motivează negativ angajaŃii. Riturile sunt considerate esenŃiale din punct de vedere social, ele fiind desfăşurate cu

un scop în sine. ModalităŃile de salutări şi de acordare a respectului celorlalŃi, ceremoniile sociale sunt exemple în acest sens.

Eroii sunt modele comportamentale ale organizaŃiilor. Sunt persoane, în viaŃă sau decedate, reale sau imaginare, care posedă caracteristici foarte apreciate într-o anumită cultură, deci servesc drept modele de comportament. Eroii pot fi fondatorii firmei, conducători de nivel superior sau salariaŃi obişnuiŃi. Ei sunt personificarea valorilor într-o organizaŃie, sunt figuri simbolice ce demonstrează că drumul spre succes stă în calităŃile oamenilor.

Normele şi statutul. Pentru a menŃine un sistem de valori pe care un grup îl consideră acceptabil din punct de vedere social, se impune ca acesta să dezvolte un sistem de norme de conduită care să ghideze acŃiunile membrilor săi. Normele de conduită pot fi:

• Formale, stabilite prin regulament oficiale de managementul firmei; • Informale, stabilite neoficial de membrii colectivităŃii respective sau a

subgrupurilor din organizaŃie. Prin statut se înŃelege poziŃia şi prestigiul unui individ şi poate avea o triplă determinare: • FuncŃională, conferită de profesia şi tipul de activitate; • Ierarhică, conferită de postul ocupat; • Personală/informală, conferită de aptitudinile angajatului avut în vedere.

Limbajul este iarăşi un simbol şi o parte a culturii organizaŃionale. Multe organizaŃii folosesc un mod anume de exprimare, sloganuri, metafore sau alte forme de limbaj pentru a transmite un anumit mesaj angajaŃilor. Limbajul tinde să aloce anumite înŃelesuri, conotaŃii unor cuvinte ce sunt selectate de membrii organizaŃiei.

3. RelaŃia dintre cultura organizaŃională şi succesul firmei Companiile care acordă atenŃie valorilor şi convingerilor angajaŃilor (ca „IBM”,

„General Electric”, „Procter&Gamble”) au avut şi au un înalt nivel al performanŃei. Cultura unei organizaŃii afectează majoritatea politicilor, deciziilor şi activităŃilor companiei şi astfel are un efect major asupra succesului afacerii. Culturile puternice nu implică întotdeauna succesul, ci doar existenŃa unor norme de comportament larg împărtăşite. Modul în care cultura organizaŃională influenŃează performanŃa depinde în mare măsură de potrivirea cu mediul în care organizaŃia operează1. Marcoulides şi Heck (1993) au analizat relaŃia dintre cultură organizaŃională şi performanŃă utilizând datele colectate de la 26 de companii. Autorii au propus un model în care cultura organizaŃională a fost măsurată cu ajutorul mai multor valori latente (structura organizaŃională, valorile organizaŃionale, organizarea activităŃii, climatul organizaŃional, valorile şi credinŃele indivuiduale) şi performanŃa organizaŃioală a fost măsurată cu ajutorul unor indicatori financiari, de piaŃă, de capital. Rezultatele studiului au arătat că toate variabilele latente utilizate pentru măsurarea culturii organizaŃionale au avut un anumit efect asupra performanŃelor organizaŃiei, organizarea activităŃii şi atitudinea angajaŃilor fiind considerate cele mai semnificative variabile2.

1 Gh. Ionescu, A. Toma, Cultura organizaŃională şi managementul tranziŃiei, Editura Economică, Bucureşti, 2001, p. 179. 2 L. Ilieş, C. Gavrea, The link between organizational culture and corporate performance: An overview, „Analele UniversităŃii din Oradea”, Vol. 4, 2008, p. 324.

63

Conştientizarea culturală este unul dintre factorii subtili ce influenŃează competiŃia pe piaŃa mondială şi naŃională; evaluarea culturii organizaŃionale pe baza unor instrumente specifice şi însuşirea metodelor de schimbare a culturii determină ca organizaŃiile respective să obŃină avantaj asupra concurenŃilor lor. Se poate concluziona că succesul firmei implică existenŃa unei culturi puternice, compatibile faŃă de mediu.

Concluzii Cultura organizaŃională este o resursă valoroasă a companiei ce conduce la obŃinerea

avantajului competitiv. Pentru a avea performanŃă, orice organizaŃie din sistemul public sau privat trebuie să aibă, în primul rând o cultură puternică. OrganizaŃiile care au culturi puternice şi care merg pe ideea calităŃii totale declară clar şi consecvent valorile după care se conduc.

Culturile puternice, însă, au adesea un anume grad de rigiditate şi inflexibilitate şi sunt adesea ameninŃate de pierderea sensibilităŃii la schimbări interne sau externe, fapt care constituie un pericol pentru „traiul sănătos” al organizaŃiei. Întrucât, îndeosebi schimbările determinate de mediul extern sunt rapide, nu putem spune că există culturi ideale, dar putem afirma că pentru viitor culturile ideale sunt cele flexibile.

Bibliografie: 1. Androniceanu, A., NoutăŃi în managementul public. Curs digital, Biblioteca digitală ASE,

Bucureşti, 2008 2. Constantinescu, D., Nistorescu, T., Economia întreprinderii, Editura Sitech, Craiova, 2009 3. GrigoruŃa, M. V., Corodeanu, D. T., Managing organizational culture in a global

organization: the case of Romania in the process of integration in the European Union, Proceedings of the 6th International Conference of the Faculty of Management Koper Congress Centre Bernardin, Slovenia, 2005

4. Hofstede G., Managementul structurilor multiculturale. Software-ul gândirii, Editura Economică, Bucureşti, 1996

5. HuŃu, C. A., Cultură organizaŃională şi leadership. Fundamentarea capacităŃii competitive a firmei, Editura Economică, Bucureşti, 2007

6. Huw, T. O. D., Understanding organizational culture in reforming the National Health Service. „Journal of the Royal Society of Medicine”, 2002, V. 95 (3), p. 140, disponibil online la http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC1279486/

7. Ionescu, Gh., Toma, A., Cultura organizaŃională şi managementul tranziŃiei, Editura Economică, Bucureşti, 2001

8. Ilieş, L., Gavrea C., The link between organizational culture and corporate performance: An overview, „Analele UniversităŃii din Oradea”, Vol. 4, 2008

9. Keyton, Joann, Communication & Organizational culture. A key to understanding work experience, Editura Sage Publications Ltd., 2nd edition, Thousand Oaks, SUA, 2011

10. Năstase, M., Cultura organizaŃională şi managerială. Curs digital, Biblioteca digitală ASE, Bucureşti, 2004

11. Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele managementului organizaŃiei, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2001

12. Puiu, Al., Management - Analize şi studii comparative. EdiŃia a III-a, Editura IndependenŃa Economică, Piteşti, 2007

13. Schultz, M., On studying organizational cultures: diagnosis and understanding, Dortmund-Printing: Gerike GmbH, Berlin, 1994

14. TanŃău, A. D., Rolul culturii organizaŃionale în promovarea inovaŃiilor, „Revista Management & Marketing”, ISSN 1842-0206, Nr. 4/2006, p. 15-16

15. Urban, V., Puiu, T., Bontaş, D., Study Regarding the Culture of Large Organizations from Romania in the End of 2008, revista „Economy, Transdisciplinarity Cognition”, Editura UniversităŃii George Bacovia, Bacău, vol XII, issue 2/2009, p. 109, ISSN 1454-5675 (B), disponibil online la http://etc.ugb.ro/archive

64

The Importance of the Business English Terminology in the Romanian Language of Economics

PhD University Assistant Camelia Chirilă „Constantin Brâncoveanu” University Piteşti

Faculty of Management and Marketing in Economic Affairs Piteşti PhD University Lector Georgiana Mîndreci

„Constantin Brâncoveanu” University Piteşti Faculty of Management and Marketing in Economic Affairs Piteşti

Abstract: The importance given to the usage of the English language has progressively increased in the last

centuries. This is due to the fact that the English language is used nowadays in a large number of fields of activity and for a multitude of reasons: music, films, magazines, international trade and commerce, advertising, a chance to get a better job and maybe a job in another country. And above all it is the language of international business as well as the language of computers. In this article, an attempt will be made to discuss the importance of the business English terminology in the Romanian language of economics and the influences produced by the introduction of some borrowed business terms in the Romanian economic vocabulary.

Keywords: business English terminology, language of economics, loanwords, Anglicization, necessary and unnecessary borrowings

1. Introduction - the language of economics The language of economics has a major importance in today’s business environment.

It provides the members of an economic community, such as customers, investors or bankers, with the tools needed to discuss various business issues. Basically, we can say it becomes the common language of the economic community. And the motivation of our statement is that the language of economics determines much of our everyday life since we all take part in economic life by being employers, employees, customers, etc.

Nowadays, an extremely important characteristic of the economic sphere is globalization. However, this process is not a new phenomenon since mercantile contacts were popular even in the communities which existed many centuries ago. These commercial relations influenced the linguistic behavior of those community members. We must remember that the goods that are traded, the techniques that are implemented and the commercial trends are very important in the intercultural exchange and sometimes they govern the structure of the English language, which influences, in its turn, not only other languages but also the way a certain population speaks. Consequently, the intensification of the cultural and economic relations has led to the appearance of many English terms in the Romanian language of economics.

The importance of business English terminology is also revealed by different research studies or statistics. Thus, we find that English helps people get a better position, be promoted in their careers or even have more chances to work abroad in multinational companies. On the other hand, statistics regarding the percentage of business English terms in the Romanian language and the importance that business people give to the use of the English language show that they have a major impact upon their career development.

2. Business English Terms in the Romanian Language of Economics As life changes faster than we expect, language goes through a process of change, but

more slowly and unpredictably sometimes. Thus, some words are borrowed because they express things that do not exist in the culture of the borrowers; this is true for the most part of the words and they are considered necessary borrowings. But sometimes they circulate

65

in parallel with native words expressing the same things, for instance, the Romanian instruire for training or sfârşit de săptămână for week-end, and in this case they are considered unnecessary borrowings. Therefore, we encounter a large number of business terms that has been imported by the Romanian language of economics in the last two decades. These terms have rapidly entered the economic language and today they are largely used in different fields of activity.

The majority of business English terms encountered in the Romanian language of economics belong to the following domains:

1. accounting: audit, debit, cash, balance, auditor, clearing, control, account; 2. advertising: banner, billboard, host, officer, ad, print, media, blogging, copy; 3. banking: banker, bonds, interest, draft, cheque, overdraft, penalty, interest, saving; 4. commerce: trade, shopping, dealer, export, import, freight, Incoterms, cost; 5. distribution: logistics, warehouse, pallet, cash and carry, carrier, distributor; 6. finance: asset, cashflow, goodwill, futures, gross profit, credit card, capital, stock,

discount, exchange rate, dividend; 7. information technology: computer, hardware, software, hard disk, chip, cursor,

keyboard, printer, processor, mouse, digital, display, e-mail, fax, password; 8. management: manager, leasing, franchising, hedging, benchmarking, know-

how, leader, job, target, holding, partner; 9. marketing: brand, market, marketer, respondent, brainstorming, moderator,

directory, mass media, exchange, producer, copyright, dumping; 10. transportation industry: charter, airbag, jeep, scooter, intercity, wagon; We need to observe that some words are used only in speech, and not in writing, either

because they are too new or they have a difficult spelling. One of them is fifty-fifty, very often heard but rarely printed. Some words have an international usage and can be found in many different languages. Such terms as e-mail or online do not necessarily belong to the economic terminology since they are comprehended and used by people all over the world.

In Romanian, the spelling of the English business terms has been preserved but the pronunciation is sometimes adapted. In this case the loanwords are only phonologically similar to the source language terms. Words that went through a process of change at a certain time are now written according to our rules, such as lider, miting, cliring, runda. Other words were introduced in the Romanian language of economics with no phonetic or graphic transformation: discount, dividend, leasing, dumping, factoring, consulting, marketing, management, manager, service, broker etc.

It goes without saying that the lexical borrowings are essential for covering a notion or concept that did not previously exist in a language. In the case of the Romanian language, the necessary borrowings demonstrate that the language could not create a correspondent to cover that specific meaning. There is also the possibility that a loanword may never become 100% part of the borrowing language and in such situations the loan word can actually affect the borrowing language itself. Starting from this statement, we consider necessary to offer some examples in point, to demonstrate that the Romanian language needs words borrowed from English since it does not have its own terms to replace necessary borrowings such as:

1. business field: briefing, broker, business, cash and carry, establishment, internet banking, trust, leasing, management, mass-market, promoter, tour-operator, team building, voucher, salesman, show-room;

2. information technology: computer, network, hard, hardware, software, web, mouse, CD ROM, Internet, click, CD, DVD, user, panel, web-page, icon, playlist, online, offline, spam, blog, gadgets, software, e-mail;

3. fashion: modeling, styling, shopping, make-up artist, hair stylist, fitness, club, web club;

66

4. advertising: trademark, spot, creative director, web designer, design, banner, brand, brand awareness, brand equity, etc.

At the opposite pole we have the unnecessary borrowings which have no real purpose in being used into Romanian as they are in English, since they overlap with Romanian equivalents. Such terms can be found in the business terminology, but not only, such as in the following examples:

1. business field: manager = director, workshop=seminar, consulting = consultanŃă, direct marketing = marketing direst, job = slujbă/loc de muncă, full-time = normă întragă, part-time = jumătate de normă, low cost = costuri reduse, team = echipă, salesman = vânzător, agent comercial, discount = reducere;

2. mass media: advertising = publicitate, panel = tema de discuŃie, press release = comunicat de presă;

3. sports: goalkeeper = portat, poll position, draft at = jucător transferat, under 20 = junior; 4. fashion: fashion = modă, top = bustieră; 5. cooking: ham = şuncă, toast = pâine prăjită, barbecue = grătar; 6. information technology: delete = a şterge, print = a tipări, install = a instala,

restart = a reporni, user = utilizator, etc. It is obvious that Romanian is not the only language undergoing this Anglicization

process; the other foreign languages have to face the same enriching or “enslaving” process since borrowings from English do not only suppose their correct pronunciation and spelling, but also their correct understanding and use which can sometimes cause difficulties in case the speaker/listener does not speak/understand English or is not knowledgeable in the field of their use. This problem most commonly occurs in case such terms are new entries in a language - before they are even included in a dictionary - and the only solution to this problem is time because only in time do people become accustomed to such terms and their meaning.

The English language, as a trend-setting language in the business world, and not only, has become the lingua franca or shared language of international business particularly because it has the ability of setting trends and the privilege of creating new concepts due to the multiple advances in different fields of activity, and along with the new concepts there appear new terms to define them – the coinage process. This proves, once again, that language is alive, that is grows and develops continuously and that it has the resources to act globally, alongside with politics and economics. The creation of new concepts and terms in one language usually means, as we mentioned before, that they do not exist in another language which has to borrow them from the former.

This process has both advantages and disadvantages: advantages because it unites and it helps people of all nations to communicate efficiently in all situations; and disadvantages because of the tendency of another language to overuse English borrowed terms, especially when the respective language has its own linguistic resources to express those terms or concepts. If people use certain English words in their everyday speech, it does not necessarily mean that they speak the language or that they perfectly understand what the words actually designate. To avoid such situations, the French, for example, have decided to use three of the most common solutions: to adapt the loanwords from English to their own inflection, to simply translate the terms if they exist, or, better, to coin their own words as much as possible. The Romanian language may use the same model which allows and gives the possibility to Romanian language speakers to think twice before using an unnecessary loanword or to make sure they understand the concept conveyed by a necessary loanword, especially in the business field, but not only.

67

3. Conclusions The English language is a global language and this is thanks to technology which is

an ever changing and developing field that allows people to communicate faster and easier than ever before. Business people are increasingly active worldwide thanks to the uniting element: English - the lingua franca of international business. In this context, all entrepreneurs, small, medium-sized and big companies have better chances of succeeding in their businesses or on the market and they hold, at the same time, an ideal comparative advantage over those who lack the ability of speaking this language. Nowadays it is no longer enough to be knowledgeable and to have experience in what you are doing, you also have to master the ability to communicate your knowledge in a foreign language. Thus, learning English, especially business English offers a set of advantages, such as: the ability to communicate efficiently and appropriately with your colleagues, superiors and/or partners from abroad, the chance to participate in the social life of the company, the possibility of keeping yourself updated to all new information and to access new concepts and terminology directly.

All these are reasons in favor of learning English and using terms borrowed from English since they denote new concepts or key terms which do not exist in the host language, such as Romanian. As we have shown in this paper, there are numerous cases in which the use of business English terminology is compulsory in the Romanian language of economics, as well as in other fields. Nevertheless, we have to pay attention to the danger of overusing such loanwords which can lead to Anglicization and use of unnecessary borrowings. This demonstrates that the law of compensation is always right: each advantage is followed by a disadvantage. Romanian is one of the countries that uses the newest information technologies and all these fast developments and changes are visible especially in the economic field and at the linguistic level as well given that the importance of business English terminology can be measured and quantized by the amount of borrowed terms from the English language.

Bibliography: 1. Barber, Charles Laurence, The English Language: A Historical Introduction, Cambridge

University Press, Cambridge, 2000 2. Clark, John; Hammelt, Mike, Dictionary of International Trade Finance, Global

Professional Publishing, Cranbrook, 2001 3. Dobrotă, NiŃă, DicŃionar de Economie, Editura Economică, Bucureşti, 2000 4. Görlach, Manfred, English in Nineteenth-Century England: An Introduction, Cambridge

University Press, Cambridge, 1999 5. Gramley, Stephan; Pätzold, Kurt-Michael, A Survey of Modern English, Routledge,

London, 2003 6. Griffiths, Phil, Risk, Based Auditing, Gower Publishing Limited, England, 1998 7. Kaplan, Robert B.; Baldauf, Richard B., Language Planning: From Practice to Theory,

Multilingual Matters, Clevedon, 1997 8. Lerer, Seth, Inventing English: A Portable History of the Language, Columbia University

Press, New York, 2007 9. Militaru, Petrişor, English Influences in Romanian Business Vocabulary, „Journal of

Applied Economic Sciences”, 2008, Volume II (Issue 2 (4)), p. 65-70 10. Platt, John; Weber, Heidi, HO M.L, The new Englishes: What are They? Routledge,

Abingdon, 1984 11. Smullen, John; Hand, Nicholas, A Dictionary of Finance and Banking, Oxford University

Press, Oxford, 2005 12. Skeat, Walter W., A Concise Etymological Dictionary of the English Language, Cosimo,

Inc., New York, 2005 13. Thomason, Sara G., Language Contact: An Introduction, Edinburgh University Press,

Edinburgh, 2001

68

Riscul şi managementul riscului

Asist. univ. drd. Corina Ducu Universitatea „Constantin Brâncoveanu” din Piteşti

Facultatea de FinanŃe-Contabilitate Piteşti

Abstract: Risk and the measures taken against risks have represented a field of study since ancient

times and have been meant to reduce the threats that all activities within an economic entity have to face. Minimizing risks contributes to the development of the entity, thus obtaining better results and higher incomes quantified in the performance of the field of activity.

Keywords: risk, risk management, financial risks, accounting risks, entity.

1. Introducere În economie activităŃile desfăşurate se bazează pe interdependenŃa dintre două

sisteme, al trebuinŃelor şi al resurselor, care se modifică permanent sub influenŃa unui cumul de factori. Astfel, orice influenŃă determină schimbări în cadrul activităŃilor economice generând efecte pozitive sau negative.

Riscul în activitatea economică îşi are originea în dorinŃa de a obŃine profit, de a obŃine rezultate superioare celor anterioare, în dorinŃa omului de a urca pe scara ierarhică cât mai mult şi de cele mai multe ori cât mai repede.

Riscul a devenit un element prezent în viaŃa economică odată cu apariŃia relaŃiilor privind marfa şi banii, a concurenŃei generată de participanŃii la viaŃa economică.

Trecerea de la economia centralizată şi proprietatea de stat la o economie de piaŃă liberă, concurenŃială, în care predominantă era proprietatea privată a generat necesitatea implementării unor măsuri împotriva riscurilor generate de tranzacŃiile economice desfăşurate. Astfel, riscurile financiare, contabile, economice, sociale se doresc a fi reduse prin implementarea funcŃiei de audit intern ce vizează procese ca managementul riscului şi controlul intern.

2. ConsideraŃii generale privind riscul Astăzi, aflată sub efectele crizei economice, entitatea se află sub presiunea

identificării riscurilor pe care activităŃile desfăşurate le generează. Aşadar, se poate menŃiona faptul că există două culturi privitoare la risc, şi anume: cultura adversă riscului şi cultura care acceptă riscul1.

Cultura adversă riscului, prezintă următoarele caracteristici: - conducerea entităŃii este destul de sceptică în ceea ce priveşte noutatea; - stabilitatea, experienŃa şi cunoştinŃele sunt atribute specifice acestei culturi; - deciziile se iau la nivelul cel mai înalt al organizaŃiei; - conducerea pune în prim plan modul în care ar trebui să-şi realizeze activităŃile cât

mai eficient şi apoi nevoile clienŃilor; - este o cultură bazată pe vină, deoarece greşelile sunt personalizate, ceea ce face ca

angajaŃii să fie lipsiŃi de iniŃiativă; - lipsa iniŃiativei conduce la lipsa strategiilor în cadrul entităŃii; - lipsa inovaŃiei face ca entitatea să fie destul de sceptică, să fie adversă riscului, să

aştepte să se întâmple mai întâi evenimentul şi abia apoi să acŃioneze. Cultura care acceptă riscul, se caracterizează prin: - conducerea entităŃii este deschisă inovaŃiei;

1 Phil Griffiths, Risk-Based Auditing, Gower Publishing Limited, Aldershot, England, 2005, p. 19-20, prelucrare şi adaptare.

69

- noutatea, motivarea, exploatarea oportunităŃilor sunt atribute specifice acestei culturi; - deciziile sunt luate de către managementul general şi transmise tuturor angajaŃilor; - entitatea vizează în primul rând asigurarea serviciilor clienŃilor; - cum inovaŃia este caracteristica de bază, strategiile sunt schimbate destul de repede,

tocmai pentru a reflecta circumstanŃele existente. Analizând cele prezentate, apreciez că entităŃile trebuie să accepte riscul şi să

desfăşoare o serie de activităŃi care conduc la reducerea lui, deşi în mediul economic, astăzi, acestea consideră că uneori, pentru a obŃine un profit mai mare, este bine să se recurgă la risc, cu toate că sunt conştiente de efectele negative ale acestuia.

Literatura de specialitate atribuie o multitudine de definiŃii riscului, astfel voi prezenta în continuare câteva aspecte referitoare la acest concept, pentru ca pe baza lor să elaborez o serie de caracteristici specifice riscului.

DicŃionarul de economie1 defineşte riscul „ca fiind un eveniment sau proces nesigur şi probabil, care poate cauza o pagubă, o pierdere într-o activitate, operaŃiune sau activitate economică”.

Analizând cele prezentate în această definiŃie, menŃionez că autorul consideră riscul un proces, un proces nesigur, probabil, incert care are un impact negativ asupra operaŃiunilor şi activităŃilor desfăşurate într-o entitate.

Vocabularul economic şi financiar2 defineşte riscul „ca fiind un element de incertitudine care poate afecta activitatea unui agent sau derularea unei operaŃiuni economice”.

Iarăşi este adus în discuŃie elementul caracteristic riscului şi anume incertitudinea3. Numai că în această definiŃie nu se mai specifică efectul negativ al riscului ci doar se menŃionează că afectează operaŃiunile, activităŃile unui agent economic, existând posibilitatea producerii şi a unor efecte pozitive.

DicŃionarul MacMillan de Economie prezintă „riscul de corporaŃie – riscul total apărut într-o activitate economică”. Se mai precizează faptul că acest tip de risc cuprinde: riscul financiar, care apare din finanŃare prin împrumut şi riscul economic, specific tuturor activităŃilor din cadrul unei entităŃi4.

″Riscul mai poate fi privit ca fiind ameninŃarea că o acŃiune sau un eveniment va afecta în mod nefavorabil abilitatea unei organizaŃii de a-şi atinge obiectivele şi de a-şi executa cu succes strategiile”5.

DefiniŃia pune în evidenŃă încă o caracteristică a riscului şi anume că acesta reprezintă o ameninŃare. O ameninŃare că un eveniment s-ar putea întâmpla iar dacă evenimentul se va produce, va influenŃa realizarea obiectivelor entităŃii într-un mod nefavorabil.

„Riscul reprezintă incertitudinea unui rezultat îmbrăcând forma unei probabilităŃi de natură pozitivă sau a unei ameninŃări, a unor acŃiuni sau evenimente şi trebuie administrat din perspectiva unei combinaŃii între posibilitatea de a se întâmpla ceva şi impactul pe care l-ar produce materializarea acestei posibilităŃi”6.

Din prisma acestei definiŃii, riscul este privit acum din două puncte de vedere şi anume: din punct de vedere pozitiv, care dă naştere unor oportunităŃi în momentul îndeplinirii obiectivelor şi din punct de vedere negativ care dă naştere unor ameninŃări în realizarea obiectivelor.

1 NiŃă Dobrotă, DicŃionar de economie, Editura Economică, Bucureşti, 2000. p. 37. 2 *** Vocabularul economic financiar, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1989, p.86. 3 Incertitudinea poate fi considerată o multitudine de potenŃiale evenimente existente sau nu în jurul nostru. 4 *** DicŃionar MacMillan de economie modernă, Editura Codecs, Bucureşti, 1999, p. 408. 5 Phil Griffiths, Risk-Based Auditing, Gower Publishing Limited, England, 1998, definiŃie dată de Economist Intelligence Unit, departament al guvernului britanic, p. 17. 6 H. M Treasury, Gestionarea riscurilor, principii şi concepte, octombrie 2004, p. 9.

70

În literatura economică contemporană s-au evidenŃiat două terorii referitoare la risc, şi anume: teoria clasică şi teoria neoclasică.

ReprezentanŃii teoriei clasice (Adam Smith, John Stuart Mill, David Ricardo), susŃin că în structura profitului antreprenorului se evidenŃiază un procent din capitalul investit, salariul capitalistului şi plata pentru risc. Astfel, s-a generalizat ideea conform căreia, riscul se identifică cu probabilitatea de a suporta pierderi şi pagube materiale sau cu speranŃa matematică a pierderilor, care poate apărea ca rezultat al realizării deciziei şi strategiei alese.

Teoria neoclasică a fost elaborată în anii 20-30 ai sec. XX, de către economiştii: Alfred Marshall şi Arthur Pigou, care susŃineau ideea conform căreia întreprinderea care îşi desfăşoară activitatea într-un mediu incert, trebuie să Ńină cont de două elemente: mărimea profitului aşteptat şi mărimea abaterilor posibile. Comportamentul antreprenorului, conform acestei teorii se identifică cu concepŃia profitului maximal.

John Maynard Keynes realizează o analiză asupra noŃiunii de „înclinaŃie spre risc”, ceea ce presupune, că trebuie să se ia în considerare satisfacŃia de pe urma apelării la risc, fapt care sugerează următoarea concluzie: pentru aşteptarea unui profit mai mare, antreprenorul trebuie să recurgă la risc. În aceste condiŃii, teoria neoclasică susŃine ideea conform căreia riscul reprezintă un factor de abatere de la scopul propus. Aşadar, antreprenorul desfăşurându-şi activitatea în condiŃii de incertitudine, obŃine profit dar acesta este considerat o variabilă neconstantă, nesigură, incertă.

În contextul precizat anterior, voi incerca să atribui câteva caracteristici specifice riscului, astfel:

- este un eveniment incert, probabil, nesigur; - poate fi evaluat calitativ, adică se consideră a fi proporŃional cu pierderile generate

prin producerea unui eveniment; - poate fi evaluat cantitativ, astfel cu cât este mai mare posibilitatea ca evenimentul să

se producă, cu atât creşte şi riscul; - poate genera atât efecte pozitive, cât şi efecte negative; - de cele mai multe ori este considerat o ameninŃare; - este specific tipului de activitate desfăşurată (putem menŃiona că avem riscuri în

activitatea juridică, riscuri în gestiunea resurselor umane, riscuri în tehnologia informaŃiei, riscuri în activitatea financiar-contabilă);

- este un eveniment viitor; - reprezintă o măsură a vulnerabilităŃii entităŃii. Cum toate obiectivele, activităŃile şi procesele operaŃionale sunt supuse riscului,

analiza lui este cosiderată un a fi un instrument prin intermediul căruia o entitate poate preveni din timp pericolele la care este supusă. Dar, pot menŃiona, că analiza şi managementul riscului nu elimină riscul, ci permite evaluarea efectelor expunerii la risc.

Managementul riscului este considerat ca fiind: „aplicarea sistematică a politicilor de management, procedurilor şi practicilor pentru stabilirea contextului, identificării, analizării, evaluării, tratării, monitorizării şi comunicării riscului”1.

Practic strategia riscurilor constă în desfăşurarea sau implementarea managementului riscurilor în cadrul entităŃii.

Managementul riscului, este un proces care înglobează următoarele activităŃi: - identificarea riscurilor, constă în depistarea riscurilor şi înregistrarea lor; - evaluarea riscurilor, se realizează plecând de la două variabile: probabilitatea

apariŃiei riscului şi impactul riscului; - administrarea riscurilor, vizează Ńinerea sub control a riscurilor cheie; - verificarea riscurilor, reprezintă o supervizare a întregului proces ce are ca obiectiv limitarea lor.

1 Standardele managementului riscurilor. Australia şi Noua Zeelandă, 4360/1999, p. 4.

71

Gestionarea riscurilor este o activitate desfăşurată în strânsă legătură cu conducerea corporativă şi controlul intern care vizează realizarea obiectivelor propuse de către entitate şi sporirea performanŃei.

Figura nr. 1 Procesul gestionării riscurilor

Sursa: ContribuŃie proprie

Efectele crizei economice cu care entităŃile se confruntă fac ca acestea din urmă să desfăşoare tot mai multe activităŃi în ceea ce priveşte analiza şi gestionarea riscurilor. În ultima perioadă de timp s-a pus foarte mare accent pe importanŃa gurvernanŃei corporative, precum şi a managementului riscului în ceea ce priveşte identificarea şi gestionarea riscurilor. Implementarea unor măsuri privind reducerea lor aduce o serie de avantaje materializate în realizarea obiectivelor stabilite.

Tabelul de mai jos, prezintă beneficiile obŃinute prin gestionarea riscurilor şi rezultatele pe ansamblu obŃinute de entitate.

Tabelul nr. 1 Beneficiile riscurilor şi măsurarea succesului

Beneficiile procesului de gestionare a riscurilor Rezultate şi măsuri ale succesului acestora Măreşte reputaŃia Mai puŃină risipă Mai multă inovare Economii – legate de asigurare Conştientizare strategică mai bună Reduce creanŃele şi alte costuri Abordare mai consistentă/consecvenŃă/compactă Reduce costurile auditului extern Îndreptarea atenŃiei mai mult către imaginea de ansamblu

Proiecte livrate la timp şi cu încadrarea în costuri

Sporeşte dreptul de proprietate Reduce plângerile Mai puŃine articole nefavorabile în media Reduce fluctuaŃia personalului InfluenŃează schimbarea Mai puŃin absenteism Ajută la schimbarea culturii Mai puŃine decizii regândite Decizii mai informate Asigurarea activităŃilor câştigătoare: contracte, proiecte Confort/siguranŃă mai mare pentru management Reducere a costului solicitărilor legate de risc Facilitează o mai bună planificare a afacerii Reducere a stresului Facilitează analiza sensibilităŃilor Servicii la un nivel calitativ mai ridicat Încurajează o gândire mai largă „în afara cutiei” Scrisoare/raport anual al auditului pozitiv Conştientizare mai bună a corporaŃiei PreŃuri mai bune în contracte Transfer mai bun al informaŃiilor Rezultate mai bune în sondaje privind satisfacŃia InformaŃii mai bune pentru şeful executivului Mai puŃine articole adverse în presă Încurajează luarea în proprietate a riscurilor Mai puŃine recomandări ale auditului intern Identifică pericolele, respectiv „cojile de banană” Mai puŃine vizite de reglementare Evită acceptarea de eşecuri ale sistemului Registrul riscurilor menŃinut la zi Sporeşte înŃelegerea vulnerabilităŃilor Reducere a provocărilor legale Măreşte şansa de atingere a obiectivelor Procent sporit al obiectivelor atinse

Identificarea riscurilor

Activitate ce vizează

depistarea şi înregistrarea

tuturor riscurilor.

Evaluarea riscurilor Constă în

identificarea şi analiza

factorilor interni şi externi care influențează

pozitiv sau negativ

obiectivele entităŃii.

Controlul riscurilor Presupune iniŃierea de controale şi

alte activităŃi ca răspuns la

riscuri

Analiza şi raportarea riscurilor

Vizează: identificarea

pericolelor din entitatea auditată;

reducere lor; evaluarea

controlului intern şi

raportarea managementului

72

Beneficiile procesului de gestionare a riscurilor Rezultate şi măsuri ale succesului acestora Identifică principlale riscuri şi oportunităŃi SoluŃionarea plângerilor-număr şi rezultate/efecte Documentarea formală asupra riscurilor DeclaraŃie mult mai concretă a guvernanŃei corporative Gestionarea mai bună a riscului financiar Câştigarea unei poziŃii mai înalte într-o ierarhie ÎmpărŃirea/difuzarea cunoştinŃelor despre controale Reducere a costului riscului – solicitări de pierderi,

neasigurate Identifică întreruperile/pauzele Reducere a plângerilor dovedite-presă Procese povocatoare FinanŃare sporită ÎnŃelegere mai bună a rolurilor celorlalŃi Reducere a fraudei

Sursa: Marcel GhiŃă, Sorin Briciu (coord.), GuvernanŃa corporativă şi auditul intern, Editura Arternitas, Alba Iulia, 2009, p. 235

Analizând cele prezentate în tabel, consider că gestionarea riscurilor prin implementarea proceselor ce vizează managementul riscului, contribuie la desfăşurarea cu succes a operaŃiunilor financiare, eficientizarea lor precum şi la întocmirea şi prezentarea unor situaŃii financiare cât mai corecte care să reflecte exact activitatea desfăşurată într-o entitate.

Concluzii Riscurile sunt într-o neîntreruptă mutaŃie atât ca formă de manifestare cât şi ca

perioadă în care acestea îşi manifestă efectele iar factorii care concură la apariŃia riscurilor sunt întotdeuna alŃii şi tot mai variaŃi. Aşadar, trebuie acordată o atenŃie sporită riscurilor în vederea gestionării lor cât mai corecte pentru înlăturarea ameninŃărilor la care entităŃile sunt supuse. Cum menŃionau Bek şi Giddens „trăim într-o eră a riscului”1.

Bibliografie: 1. Dobrotă, NiŃă, DicŃionar de economie, Editura Economică, Bucureşti, 2000 2. Griffiths, Phil, Risk-Based Auditing, Gower Publishing Limited, England, 1998 3. Griffiths, Phil, Risk-Based Auditing, Gower Publishing Limited, Aldershot, England, 2005 4. H M, Treasury, Gestionarea riscurilor, principii şi concepte, octombrie 2004 5. Louisot, Jean-Paul, Risk management for private and public entities, Academic Risk

Management Association Italy, 2006 6. GhiŃă, Marcel; Briciu, Sorin (coord.), GuvernanŃa corporativă şi auditul intern, Editura

Arternitas, Alba Iulia, 2009 7. Mihăilescu, Ion (coord.), Audit şi control intern, Editura IndependenŃa Economică, Piteşti, 2010 8. Stiglitz, Joseph, Mecanismele globalizării, Editura Polirom, Bucureşti, 2008 9. Stiglitz, Joseph, Economie, Editura Economică, Bucureşti, 2003 10. Ulrich, Bek; Giddens, Anthony, Le Monde des Debats, novembre, 1999 11. *** DicŃionar MacMillan de economie modernă, Editura Codecs, Bucureşti, 1999 12. *** Standardele managementului riscurilor, Australia şi Noua Zeelandă, 4360/1999 13. *** Vocabularul economic financiar, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1989

1 Bek Ulrich, Anthony Giddens, Le Monde des Debats, novembre, 1999, p. 57.