UNIVERSITATEA DE VEST “VASILE GOLDIŞ” ARAD

FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE

MARKETINGUL SERVICIILOR

SUPORT DE CURS – UZ INTERN

CUPRINS

CAP. 1. Caracterizarea de ansamblu a sferei serviciilor..................41.1. Conţinutul serviciilor ........................................................41.2. Caracteristicile serviciilor .................................................71.3. Determinanţii calităţii serviciilor ................................... 14

CAP. 2. Criterii de clasificare a serviciilor........................................21

CAP. 3. Sisteme de livrare a serviciilor...............................................353.1. Conceptul real de servicii calitative................................... 353.2. Sistemul de distribuţie (de livrare) a serviciilor ............... 403.3. Studiu de caz: Ospitalitatea ireproşabilă – obiectiv major al serviciilor prestate în unităţile de alimentaţie publică cu profil de restaurant ........................................................ 46

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ SUPLIMENTARĂ ......................... 56

1

CAPITOLUL 1

CARACTERIZAREA DE ANSAMBLU A SFEREISERVICIILOR

1.1. Conţinutul serviciilor

Definiţiile formulate de majoritatea specialiştilor în domeniul serviciilor pun un accent deosebit pe faptul că acestea constituie "o activitate al cărei rezultat este nematerial şi, în consecinţă, nestocabil"1. Prin urmare, prestarea unui serviciu nu se concretizează, în esenţă, în produse cu existenţă de sine stătătoare.

Analistul Philip Kotler formulează în felul următor definiţia unui serviciu2:

"Orice acţiune sau execuţie pe care un subiect o poate efectua pentru un altul, care este eminamente intangibilă şi care nu are drept consecinţă transferul proprietăţii asupra unui lucru, este un serviciu. Producerea sa poate să fie sau să nu fie legată de cea a unui bun material . "

Activităţi cum ar fi călătoria cu un mijloc de transport care nu este proprietatea pasagerului (tren, autocar, avion. vapor, taximetru etc.), depunerea unei sume de bani pentru păstrare într-o bancă, închirierea unei camere într-o unitate de cazare, reparaţia unei maşini, urmărirea unui film sau vizionarea unui spectacol, tratamentele medicale pentru îngrijirea sănătăţii, obţinerea unei consultaţii juridice şi multe altele, toate implică într-un fel sau altul cumpărarea unui serviciu 3.

Oferta de piaţă a unei întreprinderi include, de regulă, şi o serie de servicii. Această componentă de servicii poate deţine o pondere mai mare sau mai mică în totalul ofertei, care poate reuni, pe de o parte, bunuri autentice, iar pe de altă parte, servicii autentice. Din acest punct de vedere se pot deosebi cinci categorii de oferte:

1. Un bun pur tangibil: în acest caz, oferta este construită dintr-un bun tangibil ca, de exemplu, zahărul, sarea, detergenţii, pastele făinoase etc. Nici un serviciu nu însoţeşte produsul.

2. Un bun tangibil însoţit de servicii: oferta constă dintr-un bun tangibil, însoţit de unul sau mai multe servicii, cu scopul de a mări interesul

1 François Ecolle, L'économie des services. Editions PUF, Paris. 1989 pag 72 Philip Kotler, Managementul marketingului. Analiză, planificare, implementare, -

control, Editura Teora, Bucureşti, 1997, pag 5833 Philip Kotler, Jons Saunders, Gary Amstrong, Veronica Wong, Principiile marketingului, Editura Teora. Bucureşti, 1998. pag. 669.

2

consumatorului. De exemplu, un producător de automobile trebuie să vândă ceva mai mult decât o simplă maşină. În viziunea lui Theodore Lewitt, "cu cât produsul generic (cum ar fi maşinile sau calculatoarele) este mai sofisticat din punct de vedere tehnologic, cu atât vânzarea sa este mai dependentă de calitatea şi disponibilitatea pentru clienţi a serviciilor care însoţesc produsul (saloane de prezentare, livrare, reparare şi întreţinere, garanţie etc.)1. În prezent însă, numeroşi producători realizează că este mai profitabil să-şi vândă serviciile şi separat de produsul de bază2.

3. Un hibrid: în acest caz, oferta constă din bunuri şi servicii în proporţii egale sau aproximativ egale. De exemplu, restaurantele sunt frecventate atât pentru produsele culinare oferite, cât şi pentru servirea prestată în unităţile respective.

4. Un serviciu de bază însoţit de bunuri şi servicii secundare: oferta constă dintr-un serviciu de bază şi servicii suplimentare şi/sau din bunuri care servesc drept suport fizic pentru serviciul de bază. De exemplu, pasagerii unei linii de transporturi aeriene cumpără un serviciu de transport. Ei ajung la destinaţie fără ca suma cheltuită de ei sa se concretizeze în achiziţionarea unui bun tangibil. Cu toate acestea, călătoria include astfel de bunuri, cum ar fi masa şi băuturile servite la bord, talonul biletului de avion şi revista sau alte materiale informative distribuite pasagerilor pe linia aeriană respectivă. Serviciul de bază necesită, în vederea prestării lui, un mijloc de producţie de natură materială (în cazul exemplificat, un avion, o linie de catering), însă ceea ce se oferă în principal este un serviciu.

5. Un serviciu pur: oferta reprezintă în primul rând un serviciu, care poate consta în supravegherea copiilor în absenţa părinţilor (baby-sitter), psihoterapie, masaje etc. Un psihanalist furnizează un serviciu pur, având ca unice elemente tangibile cabinetul lui, dotat cu un birou şi o canapea.

Din enumerarea categoriilor de oferte rezultă că în practica curentă este dificilă delimitarea netă a serviciilor, întrucât achiziţionarea unui bun fizic include, în mod frecvent, şi un element de serviciu, după cum, în mod similar, un serviciu presupune, în cele mai multe situaţii, prezenţa unor bunuri tangibile3. Pentru consumatori, numeroasele caracteristici ale bunurilor pure sunt uşor de evaluat, pe câtă vreme evaluarea caracteristicilor serviciilor pure 1 Theodore Levitt, Production Line. Approach the Service (în traducere liberă: Linia de producţie abordează serviciul), Harvard Business Review, numărul din septembrie-octombrie 1972, pag. 41-42.2 Pentru detalii a se vedea: Maria loncică, Rodica Minciu, Gabriela Stănciulescu, Economia serviciilor, cap. 6, „Serviciile pentru producţie” şi cap. 7, „Servicii pentru populaţie” , Editura Uranus, Bucuresti, 1997.3 A. Palmer, Principles of Services Marketing, McGraw-Hill Book Company, London, 1994, pag. 2.

3

întâmpină greutăţi din partea clienţilor. În consecinţă, toate activităţile de prestări de servicii pot fi plasate pe o scală, undeva între un bun pur (fără servicii intangibile adăugate bunului tangibil) şi un serviciu pur (intangibil prin esenţa sa), ceea ce face aproape imposibilă o certă delimitare a lor, fapt ilustrat şi în graficul din figura 1.

Figura 1.Scala evaluării diferitelor tipuri de produse şi servicii

Sursa: Valerie A. Zeithaml, How Consumer Evaluation Process Differs between Goods and Services (in culegerea "Marketing of Services", Ed. James H. Donnelly & William R. George, Chicago, AMA, 1981). Exemplificare reprodusă şi de Ph. Kotler în Managementul marketingului. pag. 592.

4

Serviciile sunt menite să creeze utilităţi. În industria serviciilor se regăsesc cinci tipuri specifice de utilităţi, adaptabile la nevoile de consum în majoritatea situaţiilor în care sunt solicitate prestaţiile:

– utilitatea formei (a elementelor tangibile asociate cu serviciile prestate);

– utilitatea locului (a amplasării unităţilor prestatoare de servicii cât mai la îndemâna consumatorilor şi a condiţiilor care favorizează accesibilitatea acestora la servicii);

– utilitatea timpului (obţinerea rapidă a serviciilor care satisfac trebuinţe ce nu suferă nici o amânare, ca de exemplu, serviciile de intervenţii medicale prestate în spitalele de urgenţă, serviciile pompierilor sau serviciile pentru satisfacerea la timpul potrivit a unor nevoi fiziologice pentru hrană etc.);

– utilitatea posesiei (a gradului de satisfacţie asociat cu diversitatea ofertelor, cu calitatea şi valoarea consumaţiei);

– utilitatea informaţiei (cunoaşterea conţinutului ofertelor ca efect al promovării serviciilor şi al recomandărilor şi sfaturilor prestatorilor pentru facilitarea alegerii acelor servicii care vor satisface cel mai bine nevoile şi preferinţele clienţilor potenţiali).

Concretizate la nivelul unei firme prestatoare de servicii, aceste utilităţi sunt tratate şi apreciate în interdependenţa lor, ştiut fiind că de la servicii clienţii aşteaptă beneficii mai mari decât simpla satisfacţie rezultată din obţinerea şi consumarea (sau utilizarea) unui bun tangibil.

1.2. Caracterist ic i le servici i lor

Domeniul particular de activitate al serviciilor în sfera economică a permis identificarea unui set de trăsături caracteristice care pot constitui criterii de delimitare a serviciilor faţă de celelalte componente ale activităţilor economico-sociale. Evident, aceste trasaturi caracteristice îşi pun, într-o măsură sau alta, amprenta asupra modului de comercializare a sferei serviciilor şi, ca atare, se impune precizarea că proprietăţile acestor trăsături nu se regăsesc în totalitatea lor în fiecare tip de serviciu prestat.

Philip Kotler, în opera citată, Managementul marketingului, distinge patru trăsături caracteristice ale serviciilor, şi anume:

1. intangibilitatea; 2. inseparabilitatea;

3. variabilitatea 4. perisabilitatea.

5

La aceste caracteristici, în lucrarea Principiile marketingului, Philip Kotler şi colectivul de autori au mai adăugat şi o a 5-a trăsătură: lipsa proprietăţii.

Clasificările autorilor citaţi sunt reproduse în următorul tabel:

Ph. Kotler în lucrarea Managementul marketingului

Ph. Kotler şi colectiv, în lucrarea Principiile

marketingului

R. Minciu în lucrarea Economia serviciilor

1.Intangibilitate 1.Intangibilitate 1.Intangibilitate2.Inseparabilitate 2.Inseparabilitate 2.Inseparabilitate sau

indivizibilitate, coincidenţă în timp şi spaţiu a producţiei şi serviciilor

3.Variabilitate 3.Variabilitate 3.Eterogenitate şi variabilitate

4.Perisabilitate 4.Perisabilitate 4.Perisabilitate sau nondurabilitate

5.Lipsa proprietăţii 5.Lipsa proprietăţii

6.Forma nematerială a serviciilor

7.Nestocabilitate

8.Inseparabilitate de persoana prestatorului

În lucrarea Economia serviciilor, prof. dr. Rodica Minciu, sintetizând punctele de vedere ale unei pleiade de analişti distinge şi alte trei trăsături caracteristice ale serviciilor:

6. forma lor nematerială; 7. neelasticitatea;8. inseparabilitatea serviciilor de persoana prestatorului.

Intangibilitatea. Serviciile sunt intangibile. Spre deosebire de bunurile materiale, ele nu pot fi văzute, gustate, simţite, auzite sau mirosite înainte de a fi cumpărate. O persoana supusă unei operaţii estetice de îndepărtare a ridurilor nu poate constata rezultatele acesteia decât după ce a suportat-o deja, iar pacientul aflat în cabinetul unui medic psihiatru nu poate prevedea urmările consultaţiei.

Pentru a-şi micşora incertitudinea, cumpărătorii vor căuta semne sau dovezi ale calităţii serviciului. Ei vor încerca să aprecieze calitatea acestuia în funcţie de locul, echipamentul, materialului informativ, simbolurile şi preţurile pe care le-au văzut. Iată de ce sarcina prestatorului constă în a „produce dovezi”, în a „materializa non-materialul”, respectiv

6

în a „tangibiliza intangibilul”. În timp ce vânzătorii de bunuri trebuie să apeleze la idei abstracte pentru a-si comercializa produsele, prestatorii de servicii trebuie să producă dovezi palpabile şi să apeleze la imagini pentru ca oferta lor abstractă să devină vandabilă.

Ph. Kotler exemplifică imaginea tangibilă în felul următor: Presupunând că o bancă urmăreşte să-şi creeze imaginea unei bănci operative, ea ar putea să-şi „materializeze” strategia utilizând o serie de mijloace:

Ambianţa: Aspectul băncii trebuie să denote rapiditatea servirii. Exteriorul şi interiorul băncii trebuie să se caracterizeze prin existenta unor linii, a unei structuri armonioase. Amplasarea caselor de marcat şi circulaţia persoanelor trebuie organizate cu grijă, încât cozile să nu fie prea lungi.

Oamenii: Personalul băncii va trebui să fie foarte activ. De asemenea, numărul angajaţilor va trebui să fie suficient de mare pentru a face faţă volumului de servicii solicitate.

Echipamentul: Echipamentul băncii (calculatoare, maşini de copiat, case de marcat) trebuie să aibă „statutul de obiecte de arta”, astfel încât un client să se gândească de două ori dacă maşinile de scris aparţin generaţiei „Remington” a anilor '40.

Materialul informativ: Materialul informativ al băncii – diferite texte şi fotografii – trebuie să sugereze eficienţa şi viteza servirii.

Simbolurile: Numele şi sigla băncii trebuie să sugereze servirea operativă. Ea ar putea adopta imaginea zeului comerţului la greci – Hermes –drept siglă.

Preţul: Banca ar putea face publică intenţia sa de a plăti 5 dolari în contul fiecărui client care aşteaptă la rând un timp mai lung de cinci minute.

Figura 2.Exemple de sigle turistice

Spre exemplu, numele şi sigla unei întreprinderi prestatoare de servicii turistice (hotel, agenţie etc.) constituie argumente pentru concretizarea imaginii privind calitatea serviciilor prestate sau intermediate.

7

Inseparabilitatea. Spre deosebire de bunurile materiale care sunt fabricate, inventariate, depozitate, distribuite de mai mulţi intermediari şi consumate mai târziu, este caracteristic serviciilor ca producţia şi consumul lor să aibă loc simultan. Cum serviciul este furnizat de o persoană, prestatorul devine parte componentă a serviciului respectiv. Deoarece clientul este şi el prezent în momentul serviciului, relaţia dintre prestator şi consumator se constituie ca o particularitate a serviciului şi atât prestatorul, cât şi cumpărătorul influenţează rezultatele prestării serviciului

Graficul din fig. 3 ilustrează inseparabilitatea caracteristică a serviciilor în comparaţie cu bunurile tangibile.

Figura 3.Prestaţiile de servicii

Variabilitatea. Serviciile au un grad foarte ridicat de variabilitate, ele depinzând de cine, când şi unde le prestează. Consumatorii de servicii percep această variabilitate şi caută să obţină cât mai multe informaţii cu privire la calitatea serviciilor, discutând şi cu alte persoane înainte de a alege un prestator sau altul.

Firmele prestatoare de servicii pot realiza controlul calităţii prestaţiilor parcurgând un proces în trei etape

Prima etapă constă în selectarea şi pregătirea unui personal calificat Companiile de transporturi aeriene, băncile, hotelurile investesc importante sume de bani în pregătirea unui personal capabil să presteze servicii de calitate superioară, astfel încât cineva care ar dori să se cazeze într-un hotel sau altul, să fie întotdeauna întâmpinat de acelaşi personal amabil şi atent cu clienţii.

A doua etapă constă în standardizarea procesului de servire în cadrul întreprinderii.

8

O a treia etapă urmăreşte măsurarea gradului de satisfacţie a nevoilor consumatorilor prin intermediul sondajelor în rândul cumpărătorilor, condicilor de propuneri şi reclamaţii, analizei cumpărărilor realizate de consumatori, în aşa fel încât o prestaţie necorespunzătoare a unui serviciu să fie depistată şi corectată.

Perisabilitatea. Serviciile nu pot fi stocate. Perisabilitatea serviciilor nu reprezintă o problemă dacă cererea este fermă, deoarece în această situaţie va fi mai uşor să se aloce din timp personalul de servire corespunzător, pentru a face faţă cererii. Dar, dacă cererea fluctuează – ca, de exemplu, în industria turismului, unde factorii de sezonalitate imprimă o dispersare inegală în timp şi în spaţiu a volumului şi a structurii consumului turistic – firmele prestatoare vor întâmpina dificultăţi în satisfacerea ei.

Analistul Karl Sasser a prezentat o serie de strategii pentru o mai bună sincronizare dintre cererea şi oferta de servicii1. Astfel, în ceea ce priveşte cererea, K Sasser recomandă:

Preţurile diferenţiate vor produce modificări în intensitatea cererii pe timpul trecerii de la perioadele de solicitări maxime la cele cu solicitări minime. De exemplu, practicarea unor preţuri reduse pentru filmul de după-amiază şi tarife reduse pentru închirierile de autoturisme de la sfârşit de săptămână.

Stimularea cererii în perioada licitării minime: Firma McDonald's a deschis restaurantele Egg McMuffin, specializate în servirea micului dejun; hotelurile profilate pe primirea oamenilor de afaceri oferă minivacanţe pe perioada sfârşitului de săptămână.

Serviciile complementare oferite în perioadele de vârf pot constitui alternative pentru clienţii a căror cerere n-a fost încă satisfăcută. Aş aminti aici barul hotelului în care clientul este cazat, unde el va putea aştepta eliberarea unei mese la restaurant sau automatul (casierul automat) din dotarea unei bănci. Sistemele de rezervare reprezintă o modalitate de a face faţă cererii, la care companiile aeriene, hotelurile şi medicii recurg în marea majoritate a situaţiilor.

În ceea ce priveşte oferta, strategia lui K. Sasser are în vedere următoarele recomandări:

Zilierii pot fi angajaţi pentru a presta servicii în perioadele în care cererea este maximă. Colegiile apelează la profesori suplinitori pe perioada examenelor de admitere, iar restaurantele angajează ospătare cu ziua, atunci când situaţia impune acest lucru.

1 W. Sasser, Match Supply and Demand in Service Industries, „Harvard Business Review”, noiembrie-decembrie, 1976, pag. 133-140.

9

Creşterea randamentului activităţilor curente în perioadele de vârf. Astfel, angajaţii îndeplinesc în această perioadă numai sarcinile cele mai importante, iar medicii primari sunt ajutaţi de medicii specialişti când solicitările sunt mai mari.

Stimularea participării consumatorului la prestarea serviciului se poate realiza, de pildă, prin completarea fişei medicale chiar de către client sau prin încărcarea în sacoşa proprie a articolelor de băcănie direct de către cumpărător.

Asocierea în procesul de prestare a serviciilor poate fi şi ea stimulată, de exemplu, în situaţia în care mai multe spitale achiziţionează în comun anumite echipamente medicale.

Posibilităţi de extindere a ofertei pe viitor, cum ar fi cazul achiziţionării de către un parc de distracţie a terenului înconjurător, în vederea dezvoltării lui ulterioare.

Lipsa proprietăţii. Când consumatorii achiziţionează un bun tangibil, de pildă, o maşină sau un calculator, ei au acces personal la acest produs o perioadă nelimitată de timp. În realitate, ei posedă produsul şi îl pot vinde când nu mai au nevoie de el. Serviciilor le lipsesc însă aceste proprietăţi, iar consumatorul de servicii are acces la prestaţia respectivă pentru o perioadă limitată de timp. Petrecerea unui concediu într-o staţiune rămâne o amintire, spre deosebire de un bun tangibil, care rămâne la dispoziţia cumpărătorului. Din cauza lipsei proprietăţii, furnizorii de servicii trebuie să facă eforturi deosebite pentru a împrospăta identitatea mărcii şi relaţiile cu consumatorii, utilizând una sau mai multe din metodele următoare:

Ei pot oferi stimulente consumatorilor pentru a utiliza repetat serviciile lor, ca în cazul programelor călătorilor fideli promovate de British Airways sau de alte mari companii de transporturi aeriene.

Ei pot crea cluburi sau asociaţii ale membrilor, lăsând impresia că se oferă un drept de proprietate (exemplu: Clubul clienţilor companiei British Airways, Clubul Toshiba pentru utilizatorii cuptoarelor cu microunde, Clubul Mediterranee, Clubul Inter Continental etc.).

Când este posibil, furnizorii de servicii pot transforma dezavantajul lipsei de proprietate într-un avantaj: de exemplu, un consultant în realizarea de proiecte industriale poate pretinde că, utilizând cunoştinţele sale, clientul va reduce costurile, ştiind că acel client ar avea varianta angajării permanente a unui proiectant. Preferând să plătească pentru a i se presta anumite servicii decât să le execute singură (de exemplu, stocarea produselor), firma îşi va reduce costurile şi va beneficia de o mai mare flexibilitate.

10

Figura 4. Cele trei niveluri ale produsului

Trecerea în revistă a trăsăturilor caracteristice ale serviciilor asociate cu un produs specific permite concluzia că, de regulă, în optica clientului, decizia de achiziţionare a lui este motivată de evaluarea utilităţii şi atractivităţii a trei niveluri ale produsului în cauză1:

beneficiul aşteptat de consumator în urma utilizării produsului de bază;

caracteristicile tangibile ale produsului; serviciile intangibile care „îmbogăţesc” produsul.Fig. 4 ilustrează grafic cele trei niveluri ale produsului.

1.3. Determinanţii calităţii serviciilor

1 Ph. Kotler şi colectiv, Principiile marketingului, pag. 702-703.

11

Analiza modului de desfăşurare a procesului de prestare a serviciilor permite evidenţierea următoarelor aspecte esenţiale, care vor influenţa, în sens pozitiv sau negativ, calitatea serviciilor.

a. Procesele de prestare a serviciilor au caracterul unor tranzacţii comerciale între ofertantul care livrează serviciile, asociate, de regulă, în diverse proporţii cu consumarea sau utilizarea unor produse specifice, şi clientul solicitant – beneficiarul serviciilor respective.

b. Datorită variabilităţii lor, conţinutul serviciilor diferă de la o prestaţie la alta. Cu alte cuvinte, în majoritatea situaţiilor, serviciile prestate poartă amprente de unicitate, performanţa lor trebuind să fie nuanţată după preferinţele individualizate ale clienţilor. Se ajunge astfel la proiectarea serviciilor de o manieră personalizată care să permită înlănţuirea „ad-hoc” a activităţilor, astfel încât ele să răspundă în cel mai înalt grad posibil aşteptărilor consumatorilor1.

Relaţiile între personalul întreprinderilor de servicii şi clienţi sunt relaţii interactive şi, ca atare, relaţiile vânzător-cumpărător exprimă modul în care este percepută calitatea serviciului prestat de ambii parteneri ai tranzacţiilor. Calitatea depinde atât de furnizor, cât şi de calitatea prestaţiei, în special în cazul serviciilor profesionale. Clientul percepe calitatea nu numai din punct de vedere tehnic, dar şi din punct de vedere funcţional. Astfel, profesioniştii nu pot pleca de la premisa că îi satisfac pe clienţi dacă prestează un serviciu bun din punct de vedere tehnic, ei trebuie să valorifice şi funcţiile sociale ale relaţiilor interpersonale prestatori-clienţi. Tabelul următor ilustrează grila calitate tehnică-calitate funcţională în perceperea serviciilor particularizate la o întreprindere hotelieră.

Sub influenţa unor factori accidentali (de exemplu, datorită timpilor lungi de aşteptare pentru obţinerea serviciului) sau a unor factori situaţionali (de exemplu, datorită efectelor neprevăzute de sezonalitate), pot să apară neconcordanţe între calitatea dorită (aşteptată) de client şi calitatea percepută a serviciilor receptate, ceea ce, de regulă, generează non-satisfacţii pentru consumatori.

Grila calitate tehnică-calitate funcţională în percepereaserviciilor într-o unitate hotelieră

1 Valerica Olteanu, Marketingul serviciilor. Teorie şi practică. Editura Uranus, Bucuresti. 1999, pag 77.

12

Aspecte materiale Aspecte socialePerceperea evidenţei fi-zice a facilităţilor oferite de întreprinderea hotelieră:– tipuri de cameră– gradul de dotare a ca-

merelor (mobilier, telefon, TV etc.)

– facilităţi de suport al pachetelor de servicii de cazare şi agrement (piscină, saună, terenuri de tenis, plaje etc.)

– publicitate

Perceperea în sens fizic a interacţiunii cu perso-nalul hotelier:– prezenţa la locul de

prestare a serviciilor– ţinuta vestimentară

impecabilă (uniforme)– igiena corporală– nivelul de calificare şi

abilitatea în prestarea operativă a serviciilor

Perceperea efectelor psihologice ale confor-tului:– stilul arhitectural al

construcţiilor– elemente de ambient– fiabilitatea serviciilor

asigurate de facilităţile materiale

Perceperea în sens psihologic a sistemului de prestare a serviciilor:a. pozitive:– ospitalitate– amabilitate– anticiparea nevoilor

clienteleib. negative:– indiferenţă– superficialitate etc.

Sursa: Adaptare după W. E. Sasser, M. D. Olsen şi D. D. Wykoff, The Management of Service Operation, Boston, Mass.

În cele mai multe situaţii, clientul apreciază subiectiv calitatea prestatorilor în comparaţie cu alte situaţii similare de consum, pe baza experienţei proprii acumulate în trecut Din acest punct de vedere, în cazul unei prestaţii particularizate de servicii pot fi distinse diverse grade subiective de apreciere a calităţii serviciilor:

servicii excelente – dacă în optica consumatorului percepe-rea serviciilor receptate depăşeşte nivelul calitativ al prestaţiilor la care se aşteaptă clientul;

13

Aspecte tangibile

Perceperea calităţii tehnice a prestaţiilor

prin:

Aspecte intangibile

servicii de buna calitate – dacă aşteptările clientului concordă cu nivelul promisiunilor prestatorului şi/sau dacă corespund cu nivelul calitativ al serviciilor de care a beneficiat consumatorul şi în alte situaţii din trecut;

servicii apreciate ca satisfăcătoare calitativ – dacă în anumite situaţii presante (de exemplu, la apariţia unor cazuri de urgenţă în obţinerea serviciului) pentru clientul respectiv prevalează ca importantă una sau mar multe din utilităţile oferite de servicii. În aceste situaţii, clientul acceptă ca satisfăcătoare calitatea mediocră a serviciilor dacă în optica sa prestaţiile se înscriu în limitele admisibile ale unei zone de toleranţă (zona gri);

servicii necorespunzătoare calitativ – dacă consumatorul, prin prisma experienţei sale din trecut, apreciază că serviciile receptate se situează sub nivelul aşteptărilor sale.

Una din modalităţile prin care o întreprindere de servicii se poate diferenţia de alte întreprinderi competitoare constă în adoptarea managementului calităţii totale vizând oferirea unor servicii calitativ superioare celor oferite de concurenţa, în spiritul dictonului formulat de Carson, celebrul preşedinte al companiei Scandinavian Airline System (SAS): „este mai bine sa fii cu 1 % mai bun decât competitorii la o suta de servicii, decât cu 100% mai bun la un singur serviciu”.

Studiile analiştilor au demonstrat ca satisfacţia consumatorilor este influenţată de calitatea deosebită a serviciilor şi calitatea, la rândul ei, influenţează intenţiile de cumpărare1.

Spre deosebire de calitatea produselor, calitatea serviciilor este mai greu de definit, de judecat sau de exprimat în termeni cantitativi, deoarece serviciul are puţine dimensiuni fizice, cum ar fi performanţele, caracteristicile funcţionale sau costurile de întreţinere, care ar putea fi folosite pentru comparare sau măsurare. Datorită caracterului de inseparabilitate a producţiei şi consumului serviciilor, calitatea trebuie definită atât pe baza procesului de prestare a serviciului, cât şi a rezultatelor propriu-zise, exprimate prin satisfacţia consumatorului. Prin urmare, soluţia în problema măsurării calităţii serviciului o constituie determinarea modului în care evaluează consumatorii prestaţiile de care au beneficiat. Cu alte cuvinte, aprecierile consumatorilor sunt rezultatul unor comparaţii între aşteptările clienţilor şi performanţele reale ale serviciilor2.

1 Joseph Cronin Jr. Şi Steven A. Taylore, Measuring Service Quality: a Re-examination and Extension, Journal of Marketing, iulie 1992, pag. 55-68

14

Pentru a obţine un avantaj diferenţial, prestatorii trebuie să îmbunătăţească calitatea. urmărind depăşirea aşteptărilor consumatorilor în perceperea calităţii. În acest scop, întreprinderile trebuie să identifice:

care sunt principalii factori determinanţi ai calităţii serviciului (de exemplu, prestatorii trebuie să cunoască ce criterii folosesc consumatorii pentru evaluarea utilităţilor corecte de servicii atunci când apreciază calitatea);

care sunt aşteptările consumatorilor care recurg la serviciile întreprinderii prestatoare;

cum evaluează consumatorii serviciile întreprinderii în comparaţie cu aşteptările lor.

Un studiu elaborat de analistul A. Parasuraman, V.A. Zeithaml şi L.L. Berry evidenţiază existenţa unui număr de zece factori determinanţi ai percepţiei calităţii unui serviciu, pornind de la criteriile utilizate de consumatori pentru aprecierea serviciului respectiv (fig. 5). Printre aceste dimensiuni se numără:

accesibilitatea (serviciul este accesibil şi oferit la timp?); credibilitatea (întreprinderea prestatoare de servicii este

credibilă şi de încredere?); gradul de cunoaştere (furnizorul de servicii cunoaşte şi

înţelege nevoile consumatorilor?); încrederea (serviciul este consistent şi deci demn de încredere

din partea consumatorului?); siguranţa (clientul este convins că serviciul solicitat este

sigur?); competenţa (personalul este competent, având pregătirea şi

cunoştinţele necesare pentru a presta un serviciu de calitate?); comunicarea (cât de bine a explicat prestatorul conţinutul

serviciului respectiv?); amabilitatea (personalul este politicos şi atent la dorinţele

formulate de client?); disponibilitatea (personalul este ospitalier, dornic şi operativ în

prestarea serviciului?); aspectele prezenţei fizice (personalul, ambianţa, dotările tehnice

şi alte atribute reflectă o calitate ridicată?).Figura 5.

Principalii factori determinanţi ai percepţiei calităţii serviciului

2Valerie Zeithaml, Leonard L. Berry şi A. Parasuraman, Communication and Control Process in the Delivery of Service Quality, Journal of Marketing, nr. 52, aprilie 1998, pag 35-48

15

Sursa: A. Parasuraman, Valerie A. Zeithaml şi Leonard L. Berry, A Conceptual Model of Service Ouality and Its Implications for Future Research, Journal of Marketing, nr 49. 1985

Primii cinci determinanţi ilustraţi în fig. 5 se referă la calitatea rezultatului serviciului, iar ultimii cinci determinanţi se referă la calitatea prestaţiei propriu-zise. Prin urmare, pentru a furniza un serviciu de calitate, prestatorul trebuie să se concentreze asupra ansamblului celor zece dimensiuni ce vor determina calitatea. Cunoaşterea nevoilor clienţilor şi capacitatea de a furniza servicii consistente şi utile sunt rezultatul activităţilor manageriale ale întreprinderilor de servicii şi al eforturilor de selectare, pregătire profesională şi de permanentizare a personalului. Prin aceste măsuri creşte credibilitatea clientului faţă de furnizori şi se diminu-ează neîncrederea faţă de calitatea prestaţiilor.

Atunci când consumatorul are încredere în furnizor, el se aşteaptă ca serviciul solicitat să fie sigur şi lipsit de riscuri. Credibilitatea poate fi deci îmbunătăţită prin comunicarea eficientă a calităţii serviciului, prin intermediul publicităţii şi prin intermediul cumpărătorilor satisfăcuţi.

Argumentele enunţate de analist sunt sintetizate în „Modelul calităţii serviciului”, ilustrat în fig. 6

Figura 6.Modelul calităţii serviciului

16

Sursa: Adaptare după A. Parasuraman şi colectiv, op. cit. pag. 44.

. Modelul evidenţiază principalele cerinţe pe care trebuie să le îndeplinească un serviciu pentru ca acesta să atingă nivelul dorit de consumator.

17

Analizarea modelului calităţii serviciului evidenţiază urmă-toarele diferenţe posibile în modul de percepere a serviciilor:

Diferenţa dintre aşteptările consumatorilor şi nivelul calitativ al prestaţiilor – aşa cum este perceput de către managerii întreprinderii. Conducerea nu percepe întotdeauna corect ceea ce doresc consumatorii.

Diferenţa dintre nivelul perceput de conducere şi caracteristicile de calitate ale serviciului. Conducerea poate să perceapă corect dorinţele cumpărătorilor, dar fără să menţioneze precis nivelul prestaţiei ce urmează a se efectua.

Diferenţa dintre caracteristicile de calitate ale serviciului şi distribuţia (prestaţia) acestuia. Personalul poate fi insuficient pregătit, epuizat, incapabil sau ostil, ceea ce contribuie la neîncrederea clientului în standardele de calitate propuse sau promise de prestator.

Diferenţa dintre distribuţia (livrarea) serviciului şi comuni-caţiile între client şi întreprindere. Aşteptările clientului sunt determinate şi de afirmaţiile făcute de reprezentanţii firmei şi de cele prezentate în cadrul activităţii promoţionale.

Diferenţa dintre serviciul receptat şi serviciul dorit. Această diferenţă survine în momentul în care consumatorul apreciază subiectiv prestaţia efectuată de o întreprindere şi percepe necorespunzător calitatea serviciului.

În consecinţă, analiştii au ajuns la concluzia că asupra calităţii unui serviciu influenţează un set de cinci factori determinanţi:

corectitudinea, respectiv capacitatea întreprinderii de a presta în mod fidel şi atent serviciul promis;

receptivitatea, respectiv dorinţa prestatorului de a veni în ajutorul consumatorului şi de a-i furniza cu promptitudine serviciul;

siguranţa, respectiv capacitatea prestatorului de a inspira încredere consumatorilor prin competenţa şi amabilitatea cu care sunt prestate serviciile;

individualizarea (personalizarea), respectiv preocupările şi eforturile prestatorilor de a trata cu atenţia şi solicitudinea cuvenită fiecare cumpărător în parte;

elementele tangibile, respectiv prezenţa facilităţilor materiale, a echipamentului, a personalului şi a materialelor publicitare adecvate serviciului respectiv.

18

CAPITOLUL 2

CRITERII DE CLASIFICARE A SERVICIILOR

În complexitatea şi diversitatea lor, serviciile pot fi clasificate în funcţie de diferite criterii, după conţinutul, natura şi caracteristicile acestora, după caracterul lor comercial, după gradul de utilizare a echipamentelor necesare performării lor, după gradul de implicare a persoanelor în prestarea lor etc.

Luând drept bază conţinutul şi caracterul comercial al serviciilor, Anuarul statistic al României defineşte serviciile de piaţă ca acele activităţi care fac obiectul vânzării şi cumpărării pe piaţă, indiferent de momentul plăţii, tipul de preţ practicat (preţ de vânzare, tarif etc.) ori modalităţile de încasare, şi le clasifică în următoarele categorii:

serviciile de piaţă prestate pentru populaţie: serviciile de piaţă prestate pentru agenţii economici; serviciile de transporturi, poştă şi telecomunicaţii.În această clasificare nu sunt incluse activităţile de comerţ, finanţe,

bănci, asigurare şi cercetare-dezvoltare.Serviciile de piaţă prestate pentru populaţie cuprind activităţile de

servicii care au ca beneficiar principal populaţia, şi anume: întreţinerea şi repararea autovehiculelor şi motocicletelor; reparaţii de articole personale şi gospodăreşti; hoteluri şi restaurante; agenţii de turism şi asistenţă turistică. servicii recreative, culturale şi sportive (inclusiv radiodifuziune şi

televiziune); spălătorii, curăţătorii şi vopsitorii; coafură şi alte servicii de înfrumuseţare; alte servicii de piaţă (servicii de închiriere a bunurilor personale şi

gospodăreşti, de artă fotografică, secretariat, dactilografie, multiplicare, traduceri, învăţământ, sănătate, pompe funebre şi similare, întreţinere corporală, astrologie, activităţi ale agenţiilor matrimoniale şi altele).

Serviciile de piaţă prestate pentru agenţii economici cuprind: întreţinerea şi repararea autovehiculelor; tranzacţii imobiliare (inclusiv administrarea imobilelor pe bază

de tarife sau contract/chirii); închirierea maşinilor şi echipamentelor fără operator; informatică şi activităţi conexe;

19

activităţi juridice, contabilitate şi revizie contabilă; arhitectură, inginerie şi alte consultaţii tehnice; publicitate; asanarea şi îndepărtarea gunoaielor, salubritate şi alte activităţi

similare; alte servicii (serviciile de testări şi analize tehnice, investigaţie

şi protecţie a bunurilor şi persoanelor, întreţinere şi curăţare a clădirilor, ambalare, licitaţie, design specializat şi altele).

Serviciile de transport includ activităţile de prestaţii pentru populaţie şi pentru agenţii economici în funcţie de mijloacele de transport utilizate:

transporturi terestre (inclusiv transporturi pe calea ferată); transporturi pe apă; transporturi aeriene; transporturi prin conducte; alte servicii de transport (activităţile de manipulare şi depozi-

tare, serviciile de exploatare a autostrăzilor, şoselelor, po-durilor, tunelurilor, porturilor, căilor navigabile şi aero-porturilor, servicii legate de organizarea şi expedierea mărfurilor etc. ).

Serviciile de poştă şi telecomunicaţii includ activităţile de prestaţii pentru populaţie şi pentru agenţii economici, şi anume:

posta şi curier; telefoane, telegrafie, transmitere de date; radiocomunicaţii: alte servicii de poştă şi telecomunicaţii (serviciile privind ges-

tionarea spectrului de frecvenţe radio, teletext, radiotelefonie cu acces multiplu, poştă electronică, telemetrie sau telecontrol, alte comunicaţii prin satelit).

În valoarea serviciilor comerciale nu se include: valoarea materialelor şi pieselor de schimb aduse de populaţie

sau de agenţii economici unităţilor prestatoare de servicii pentru reparaţii şi transformări de îmbrăcăminte, încălţăminte, produse electronice şi electrice, mijloace de transport etc ;

valoarea obiectelor supuse reparaţiilor sau transformărilor; subvenţiile suportate de stat.Activităţile de comerţ includ activităţile de comerţ interior şi de

comerţ exterior.Comerţul interior, la rândul său, cuprinde activităţile comerţului cu

amănuntul şi activităţile comerţului cu ridicata. Comerţul cu amănuntul se desfăşoară prin magazine specializate,

magazine nespecializate, prin corespondenţă, standuri în pieţe, chioşcuri etc. şi

20

reprezintă activitatea de revânzare a mărfurilor către consumatorii finali, în general în cantităţi mici şi în starea în care ele au fost cumpărate (sau cu transformări nesemnificative), precum şi vânzările cu amănuntul prin magazinele proprii ale întreprinderilor producătoare de bunuri.

În activitatea comerţului cu amănuntul nu se includ: vânzările directe către populaţie de produse agricole de către

producătorii agricoli (vânzările pe piaţă ţărănească); vânzările de produse care nu sunt utilizate ca bunuri de consum

(cereale, seminţe etc.); vânzările de alimente şi băuturi pentru consumul pe loc; închirierea de bunuri personale de uz casnic.Comerţul cu ridicata cuprinde activităţile de revânzare a mărfurilor

(fără ca acestea să sufere transformări esenţiale faţă de starea în care ele au fost cumpărate) în cantităţi mari către comercianţii cu amănuntul, utilizatorii profesionali, alţi comercianţi cu ridicata sau intermediari de comerţ cu ridicata, şi nu către consumatorii finali. În comerţul cu ridicata se includ şi activităţile de comerţ prestate de intermediarii de comerţ cu ridicata (activităţile comisionarilor, intermediarilor de mărfuri, precum şi toate intermedierile care se realizează în numele sau în contul altora), indiferent dacă vânzarea se face pe piaţa internă sau pentru export.

În activitatea comerţului cu ridicata nu se includ: vânzările efectuate de unităţile producătoare direct către unităţile

comerciale sau alţi producători; activităţile de bursă a mărfurilor; exporturile realizate direct de către unităţile producătoare. Comerţul exterior include toate schimburile de bunuri materiale între

România şi alte ţări, având ca obiect: importul direct de mărfuri pentru consum; mărfurile importate scoase din antrepozitele vamale sau zonele

libere pentru a fi puse in consum; exportul de mărfuri de origine naţională; exportul de mărfuri importate, declarate pentru consumul

intern. În activităţile de export şi import nu sunt cuprinse serviciile de

natură productivă, precum patentele, licenţele, „know-how”, lucrările de proiectare şi cercetare, lucrările de montaj şi de construcţii, gospodărirea şi controlul tehnic general asupra construcţiilor, delegarea specialiştilor pentru pregătirea tehnică a cadrelor, aprovizionarea navelor cu combustibil şi alimente, tipărirea cărţilor, broşurilor şi materialelor de reclamă.

21

O altă clasificare utilizată pe scară largă în statisticile naţionale şi internaţionale grupează serviciile după conţinutul şi particularităţile activităţilor respective şi este cunoscută sub denumirea de „Clasificarea internaţională tip a activităţilor economice” (CITI). Elaborată încă din anul 1948, sub egida Comisiei pentru statistică din cadrul Organizaţiei Naţiunilor Unite, clasificarea CITI a fost completată şi adoptată prin trei revizuiri succesive CITI – Rev. 1 în 1948, CITI – Rev. 2 în 1968 şi CITI – Rev. 3 în 19991.

În prezent, CITI Rev. 3 a devenit o clasificare de tip arborescent, desfăşurată pe patru niveluri de agregare, simbolizate prin litere şi cifre (numere):

categorii (codificate cu litere: A, B, C etc.); diviziuni (codificate cu două cifre – de exemplu, 21, 43 etc.); grupe (codificate cu trei cifre, de exemplu, 214, 432 etc.); clase (codificate cu patru cifre, 0143, 3634 etc.).De exemplu, în această clasificare, la primul nivel de agregare

(nivelul unu), serviciile sunt reprezentate prin categoriile: C – Comerţ cu ridicata şi amănuntul; reparaţii de autovehicule,

motociclete şi bunuri personale casnice;H – Hoteluri şi restaurante;I – Transporturi, depozitare şi comunicaţii; J – Activităţi de intermediere financiară;K – Activităţi imobiliare, de instruire şi de servicii pentru între -

prinderi;L – Administraţia publică şi apărarea; asigurările sociale obligatorii;M – Învăţământ;N – Sănătate şi asistenţă socială;O – Alte activităţi colective, sociale şi personale; P – Gospodării care folosesc personal casnic;Q – Organizaţii extrateritoriale.

În ceea ce priveşte România, Comisia Naţională pentru Statistică a adoptat „Clasificarea activităţilor din economia naţională” (CAEN), aprobată prin Hotărârea Guvernului României nr. 656/1997, care, conform prevederilor art. 6, a intrat în vigoare de la data de 1 ianuarie 19982.

Clasificarea activităţilor din economia naţională (CAEN) asi -gură identificarea tuturor activităţilor şi codificarea lor într-un sistem

1 Pentru detalii, a se vedea: Maria Ioncică, Rodica Minciu şi Gabriela Stănciulescu. Economia serviciilor, paragraful 3.2 . „Criterii şi modalităţi de clasificare a servicii-lor”, pag. 76-85.2 Publicată în Monitorul Oficial al României, Partea I, nr. 301, din 5 noiembrie 1997.

22

unitar. Aceasta permite organizarea, raţionalizarea şi informatizarea fluxurilor informaţionale economico-sociale, crearea facilităţilor de prelucrare pentru integrarea în sistemele naţional şi interna ţional de prezentare şi analiză a informaţiilor.

În CAEN, activităţile economico-sociale sunt grupate pe cinci trepte (secţiuni, subsecţiuni, diviziuni, grupe şi clase). Acestea sunt constituite după principiul omogenităţii, ca totalitate de activităţi care au drept caracteristici comune:

natura bunurilor şi serviciilor prestate (componenta lor fizică, stadiul de fabricaţie, necesităţile pe care le pot satisface);

modul de folosire al bunurilor şi serviciilor de către agenţii economici (consum intermediar, consum final, formarea capitalului etc.);

materia primă, procesele tehnologice, organizarea şi finanţarea producţiei.

Importanţa acestor caracteristici variază în funcţie de gradul de detaliere a categoriilor din CAEN.

Aplicarea clasificării se referă la unităţi care funcţionează în calitate de unităţi economice sau instituţionale, fără a se face distincţie de forma de proprietate, forma juridică sau modul de exploatare. Unităţile care desfăşoară acelaşi tip de activitate se includ în aceeaşi categorie de clasificare, indiferent dacă sunt persoane juridice sau persoane fizice. Ca urmare, în procesul construirii clasificării, criteriile de ordin juridic nu au fost luate în considerare ca atare; de exemplu, cooperativele care au ca activitate principală comerţul se regăsesc în Secţiunea H – Comerţ cu ridicata şi amănuntul – repararea şi întreţinerea autovehiculelor, motocicletelor şi a bunurilor personale şi casnice; cele care au activităţi principale, altele decât comerţul se regăsesc, indiferent de statutul lor, după caz, în diviziunile corespunzătoare.

În CAEN, clasificarea este tot de tip arborescent, dar desfă-şurată pe cinci niveluri de agregare:

secţiuni (cod 0/literă); subsecţiuni (cod două litere)1; diviziuni (cod două cifre); grupe (cod trei cifre): clase (cod patru cifre).

1 Subsecţiuni distincte sunt numai la activităţile industriale.

23

În CAEN, în sectorul terţiar sunt incluse următoarele secţiuni:H – Comerţ cu ridicata şi cu amănuntul – repararea şi întreţinerea

autovehiculelor, motocicletelor şi a bunurilor personale şi casnice;

I – Hoteluri şi restaurante1;J – Transport şi depozitare; K – Posta şi telecomunicaţii;L – Activităţi imobiliare, închirieri şi activităţi de servicii pres tate

în principal întreprinderilor;M – Tranzacţii imobiliare, închirieri şi activităţi de servicii pres -

tate în principal întreprinderilor;N – Administraţia publică;O – Sănătate şi asistenţă juridică;P – Sănătate şi asistenţă socială;R – Alte activităţi de servicii colective, sociale şi personale; S – Activităţi ale personalului angajat în gospodăriile personale;T – Activităţi ale organizaţiilor şi organismelor extrateritoriale.

În concluzie, CAEN permite clasificarea tuturor activităţilor în categorii, dar impune o serie de limitări şi convenţii care ţin de natura bunurilor şi serviciilor; exemplu, combinaţii complexe de servicii ce rezultă din numeroase activităţi, cum este cazul turismului, ce poate fi constituit ca o secţiune derivată (transporturile, hotelurile, restaurantele, serviciile recreative, serviciile culturale sau sportive).

Efectuarea unor astfel de agregări este posibilă pe baza componentelor elementare ale activităţilor.

HOTELURI ŞI RESTAURANTE* 55/ Hoteluri şi restaurante**551 Hoteluri***5511 Hoteluri şi moteluri cu restaurant****Activitatea de servicii a hotelurilor şi motelurilor cu restaurant. 5512 Hoteluri si moteluri fără restaurantActivitatea de servicii a hotelurilor şi motelurilor fără restaurant: 552 Alte mijloace de cazare de scurtă durată***5521 Tabere de tineret şi refugii****Activitatea de servicii din tabere pentru tineret şi a refugiilor din zona montană:5522 Campinguri****

1 Tabelul următor exemplifică diviziunile, grupele şi clasele secţiunii I – Hoteluri şi restaurante.

24

Activitatea de servicii pentru camping, parcări pentru rulote şi instalări de corturi în locuri amenajate:5523 Alte mijloace de cazare***Activitatea altor mijloace de cazare ca: vile, bungalouri, cabane turistice. sate de vacanţă, pensiuni turistice, ferme agroturistice, spaţii de cazare pe nave fluviale şi maritime, camere de închiriat pentru turism în locuinţele cetăţenilor.Excepţii: Închirierea pe termen lung a locuinţelor mobilate (chiar şi apartamentele sau garsonierele hoteliere) se include, după caz, în clasele diviziunii 70 (Tranzacţii imobiliare).553 Restaurante*** 5530 Restaurante****Activitatea de servicii de alimentaţie publică cu servire completă în restaurante sau cu autoservire în unităţi de alimentaţie publică de tip restaurant: activitatea de alimentaţie publică în vagoane restaurant. Excepţii: Activităţile menţionate în clasa 5530 (Restaurante) desfăşurate concomitent cu activitatea de închiriere pe termen scurt se încadrează în clasa 5511 (Hoteluri şi moteluri cu restaurant). Vânzările prin aparate de vândut/automate se încadrează în clasa 5263 (Comerţ cu amănuntul care nu se efectuează prin magazine).554 Cafenele şi baruri***5541 Cafenele şi baruri fără spectacol****Activitatea de desfacere a băuturilor cu consumarea în local, fără program distractiv.5542 Cafenele şi baruri cu spectacol****Activitatea de desfacere a băuturilor cu consumarea în local, cu program distractiv.555 Cantine şi alte unităţi de preparare a hranei*** 5551 Cantine****Activitatea cantinelor.5552 Alte unitati de preparare a hranei.****Activitatea altor unităţi de preparare şi livrare a hranei pentru cantine, pentru companii aeriene şi similare, la domiciliu şi pentru diferite ocazii.

* Secţiune; ** Diviziune; *** Grupe; **** Clase.

În funcţie de natura activităţilor tangibile sau intangibile din sectorul serviciilor şi de categoria de beneficiari ai activităţilor de prestare, serviciile pot fi grupate în următoarea matrice:

25

Beneficiarul activităţii de prestare a serviciului

Persoane LucrăriServicii medicaleTransportul de persoaneSalon de cosmetică, coafură, frizerieRestaurante

Transporturi de mărfuriServicii de reparaţie şi întreţinereServicii de spălătorie, ie, vopsitorie

ÎnvăţământSpectacole (teatru, cinema, show-uri)Servicii turisticeRezervări

Servicii de pazăServicii bancareServicii juridiceContabilitate, gestionare, asigurări

Sursa: Adaptare după Ch. Lowelock, Classifying Services to Gain Strategic Insights, „Journal of Marketing”, nr. 47, vara 1983, pag. 9

O altă clasificare diferenţiază serviciile în funcţie de gradul de participare a consumatorului la realizarea prestaţiei.

Practic, nu toate serviciile reclamă prezenţa consumatorului la prestarea lor. De pildă, clientul nu este prezent la prestarea serviciului într-o curăţătorie chimică. Relaţia lui cu personalul curăţătoriei se rezumă la predarea obiectului pentru spălare şi la ridicarea acestuia după performarea serviciului. În schimb, alte servicii nu pot fi prestate decât în prezenţa clientului (de exemplu, serviciile de coafură, frizerie, serviciile medicale, serviciile de învăţământ etc.). Din punctul de vedere al gradului în care prestarea unui serviciu presupune implicarea consumatorului în performarea lui, relaţiile prestator-consumator pot fi:

a) relaţii puternice (intense);b) relaţii de slabă intensitate.Una dintre clasificările frecvent menţionate în literatura de

specialitate ia în considerare gradul în care serviciile necesită folosirea preponderentă a echipamentelor, în contrast cu serviciile bazate pe utilizarea personalului. Din acest punct de vedere, serviciile se împart în1:

Figura 7.

1 Adaptare după Thomas Dan, Strategy Is Different, „Harvard Business Review”, nr 56, iulie/august 1978. pag.158-165

26

Tangibile

Intangibile

Natura activităţilor

În funcţie de tipul relaţiilor şi de durata perioadei în care se menţin relaţiile statornicite între prestatori şi consumatori, serviciile pot fi clasificate în diverse combinaţii, ilustrate în următoarea matrice:

Tipul relaţiilor statornicite între întreprinderile prestatoare de servicii şi consumatori

Relaţii apropiate Relaţii superficiale

– Servicii de asigurare (bunuri şi persoane)

– Servicii bancare (credite primite, depozite la termen)

– Învăţământ

– Servicii radio-tv

– Servicii de pază

– Electricitate– Publicitate

– Servicii telefonice pe bază de cartele

– Servicii telefonice internaţionale

– Servicii de reparaţii

– Servicii de închiriere

– Servicii poştale– Servicii de

restaurant

27

Prestări pe o perioadă mai lungăPerioada în care se

desfăşoară prestarea serviciului

Prestări sporadice (ocazionale)

În funcţie de fluctuaţiile cererii în timp şi de gradul în care oferta de servicii poate fi monitorizată de prestatori, serviciile sunt grupate în matricea de mai jos:

Gradul de fluctuare în timp a cererii Intens Redus

Servicii de telefon

Servicii de pază

Servicii de furnizare (electricitate, gaz metan/butan etc.)

AsigurăriServicii bancare

Servicii de curăţătorie

Servicii de transport public în orele traficului de vârf

Serviciile hoteliere în perioada sezonului plin

Spectacole prezentate în premieră (teatru, cinema)

Sursa: Adaptare după Ch. Lowelock. op cit. pag 32

În funcţie de specificul firmei prestatoare de servicii şi de formele de distribuţie, serviciile pot fi grupate ca în următoarea matrice:

Specificul întreprinderii de servicii

– Servicii juridice– Servicii de cosmetică– Servicii de turism la – destinaţia sejurului– Croitorie la comandă– Servicii medicale

– Servicii de transport public

– Servicii turistice complementare

– Spectacole– Serviciile

unităţilor

28

Vârfurile de cerere pot fi satisfăcute fără întârzieri majore

Vârfurile de cerere depăşesc capacitatea de prestare a întreprinderii

Gradul în care oferta de servicii

poate fi monitorizată de

prestatori

Servicii destinate unui singur client

Servicii destinate mai multor clienţi

Natura relaţiilor dintre consumator şi prestatorul de servicii

Consumatorul se depla-sează la locul unde sunt prestate serviciile

comerciale– Servicii de reparaţii la

domiciliu– Servicii de deratizare– Servicii de urgenţă

medicală

– Servicii poştale (distribuirea corespondenţei sosite pe adresa clientului)

– Programe TV transmise prin cablu, internet, intranet, extranet, poştă electronică, fax, transferuri bancare

– Canalele publice TV, wordlnet, internet (în cazul abonamentelor colective ale instituţiilor), radio

Sursa: Adaptare după Ch. Lowelock. op cit. pag 33

Elementele incluse în clasificarea enunţată se regăsesc într-o formă comprimată şi în gruparea analistului francez François Ecolle, care, din punctul de vedere al posibilităţilor de comercializare a serviciilor, distinge1:

servicii transferabile, respectiv, servicii ce pot fi înmagazinate şi schimbate la distanţă (de exemplu, tranzacţiile bancare);

servicii netransferabile, acre trebuie furnizate la locul de consum („în situ”), realizarea serviciului şi, respectiv, a consumului presupunând deplasarea prestatorului sau, după caz, a consumatorului.

În funcţie de gradul de personalizare a serviciilor şi a măsurii în care relaţia statornicită între prestator şi cumpărător poate influenţa prestarea, serviciile pot fi grupate în următoarea matrice:

Gradul de personalizare a prestaţiei de servicii

Ridicat Redus

1 François Ecolle, L'économie des services, Ed. PUF, Paris, 1989, pag. 97.

29

Prestări de servicii la distanţă

Prestatorul se depla-sează la domiciliul clientului

Intensă – Servicii medicale– Servicii juridice– Croitorie la

comandă– Coafură-frizerie

– Comerţul prin corespondenţă şi teleshopping

Slabă – Servicii bancare– Servicii hoteliere– Servicii de

asigurări

– Servicii de transport (călători şi mărfuri)

– Servicii de poştă şi telecomunica

Sursa: Adaptare după Ch. Lowelock, op. cit. , pag. 30

Dintr-o analiză mai atentă a celor trei niveluri ale unui produs material cu un ciclu îndelungat de viaţă, ilustrat în figura 4 (pag. 17), rezultă că, din punctul de vedere al momentului prestării serviciilor, pot fi distinse servicii distribuite înaintea, în timpul şi după finalizarea actului de vânzare-cumpărare.

Serviciile prestate înaintea perfectării actului de vânzare-cumpărare – denumite servicii prevânzare sau servicii prestate „în amonte” (de exemplu, serviciile de consultanţă tehnică acordate clienţilor potenţiali de întreprinderile producătoare de maşini şi utilaje, de întreprinderile producătoare de mobilă, materiale de construcţie, materiale de amenajări interioare şi exterioare etc.) – au menirea de a pregăti şi stimula actul comercial prin:

informarea cumpărătorului potenţial cu privire la caracteristi-cile tehnice ale produsului;

demonstrarea funcţionalităţii şi a performanţelor produsului; pregătirea cumpărătorului în vederea utilizării corecte a pro-

duselor; consultanţa acordată clientului potenţial pentru selectarea

produsului voluminos în funcţie de posibilităţile de instalare în spaţiile disponibile la domiciliul acestuia a bunului oferit spre vânzare.

Serviciile prestate în timpul vânzării se referă în special la condiţiile negociate în perioada derulării serviciilor prevânzare pentru perfectarea actului de vânzare-cumpărare prin:

30

Gradul în care relaţia prestator-consumator poate influenţa pres-tarea serviciului

oferirea gratuită a serviciilor de reparaţii pentru bunurile aflate în perioada de garanţie;

oferirea de facilităţi de credit şi de plată în rate pentru stimularea vânzărilor în cazul clienţilor potenţiali care nu dispun de suma necesară pentru achitarea integrală a preţului unui produs costisitor;

oferirea şi perfectarea condiţiilor de asigurare a bunurilor în situaţiile de forţă majoră (incendii, inundaţii, cutremure, furturi etc.);

serviciile de vânzare-cumpărare a unor bunuri achiziţionate condiţionat pentru o perioadă prestabilită de încercare, garantând consumatorului dreptul de returnare către vânzător a bunurilor ce nu convin şi restituirea integrală a preţului de cumpărare (sistemul „money-back”).

Serviciile prestate după derularea actului de vânzare-cumpărare – denumite servicii post-vânzare sau servicii prestate „în aval” – includ:

livrarea la domiciliul clientului a bunurilor voluminoase (mobilă, aparatură tehnică etc.);

instalarea la locul indicat de cumpărător a bunurilor tehnice; repararea sau înlocuirea bunurilor tehnice necorespunzătoare în

limitele de garanţie oferite şi acceptate în cadrul procesului de vânzare-cumpărare;

servicii de reparaţii-întreţinere şi furnizarea contra cost a pieselor de schimb pe bază de contract într-o perioadă convenită de timp, după expirarea termenelor de garanţie.

Durata perioadei în care utilizatorii finali ai bunurilor achiziţionate vor fi dispuşi să solicite servicii post-vânzare va depinde de ciclul de viaţă al produselor de uz îndelungat (fig. 8).

Producătorii şi comercianţii intermediari trebuie să se decidă asupra modului de prestare a serviciilor post-vânzare către cumpărătorii bunurilor lor, în categoria acestor servicii putând fi menţionate:

1. prestarea acestor servicii în cadrul unui compartiment specializat;2. încheierea unor înţelegeri între producători cu distribuitorii sau

intermediarii, care să aibă drept obiect prestarea acestor servicii;3. prestarea serviciilor de către întreprinderi independente, specializate;4. întreţinerea, repararea, procurarea pieselor de schimb ş.a pe cont

propriu de către cumpărători a echipamentului sau produsului tehnic achiziţionat.

Figura 8.

31

Ciclul de viaţă al serviciilor post-vânzare

Rezultă că, pentru aprecierea calităţii serviciilor, cumpărătorii apelează tot mai insistent la asigurarea de către vânzători a criteriilor de ordin tehnic şi funcţional – o condiţie primordială pentru finalizarea actului de vânzare-cumpărare

O altă grupare a serviciilor, cu semnificaţii particularizate pentru practica economică, foloseşte drept criteriu de clasificare prezentă şi natura relaţiilor de piaţă1. Din acest punct de vedere, serviciile se împart în:

servicii de market (marfă sau comerciale) şi servicii non-market (non-marfă, non-comerciale).Serviciile market sunt cele procurate prin intermediul actelor de

vânzare-cumpărare, în timp ce serviciile guvernamentale, serviciile publice, colective, care asigură prestaţii în beneficiul general al colectivităţii (armata, politia, justiţia etc. ), serviciile culturale, serviciile furnizate de organi-zaţiile non-profit, serviciile publice de care beneficiază direct indivizii (şcoală, asistenţă medicală, subvenţii sau alte ajutoare în cazuri 1 Maria Ioncică, Rodica Minciu şi Gabriela Stăncmlescu, Economia serviciilor, pag 81.

32

speciale) sunt servicii non-market. Consumul serviciilor non-market este „socializat”, adică este decis de societate, consumatorul neavând posibilitatea unei alegeri directe şi reale, datorită modului de repartizare a acestor servicii decise de colectivitate 1.

CAPITOLUL 3

SISTEME DE LIVRARE A SERVICIILOR

3.1. Conceptul real de servicii calitative

Procesul de restructurare a economiilor naţionale din cea de-a doua jumătate a secolului nostru a primit cele mai diverse denumiri: „cea de-a treia revoluţie industrială”, „societatea postindustrială”, „noua societate informaţională”, „societatea dezindustrializată” etc. În acest proces de restructurare se integrează şi industria serviciilor sau, pe un plan mai generalizat, „industria ospitalităţii”.

Se cere însă de la bun început o precizare: dezvoltarea serviciilor nu este o caracteristică exclusivă a secolului nostru; serviciile, într-o apreciabilă diversitate, au existat şi în perioadele precedente; printre acestea un loc important revenea serviciilor comerciale şi serviciilor financiar-bancare.

Treptat, managerii întreprinderilor de servicii au început să înţeleagă mai profund importanţa vitală şi implicaţiile sectorului de servicii în dezvoltarea economică, ajungându-se ca, în multe ţări, în acest sector să fie cheltuite până la 50-60 la sută din veniturile populaţiei.

Aceste constatări conferă noi valenţe şi calităţii serviciilor, care nu se mai pot rezuma la ideea unui zâmbet profesional amabil şi la o strângere cordială de mână. Dar, din nefericire, mai sunt încă unii oameni de afaceri care nu au renunţat la acest concept, considerându-l infailibil pentru accentuarea atractivităţii ofertelor lor de prestaţii.

În fapt, un asemenea concept va fi sortit eşecului, pentru că tratează serviciile numai unilateral, fără a lua în considerare preceptele economice, sociale, psihologice, de marketing etc. care, în ansamblul lor, converg spre cristalizarea şi generalizarea unui concept real de calitate. După un astfel de concept, întreaga responsabilitate pentru calitatea serviciilor este transferată

1 M Didier. Economie: les règles du jeu, Ed. Economică, Paris 1989, pag. 34.

33

asupra prestatorilor în contactul lor direct cu consumatorii, în loc să trateze calitatea ca sistem, ale cărui componente creează finalitatea funcţiei serviciilor.

În consecinţă, nu calitatea serviciilor creează şi stimulează preocupările manageriale, ci invers, managementul întreprinderilor de servicii este chemat să fundamenteze cadrul funcţiei prestaţiilor de calitate.

Într-o asemenea optică, calitatea prestaţiilor trebuie tratată ca fiind rezultanta derivată din satisfacţia clientelei participante la consumul de servicii, ceea ce presupune însă cunoaşterea a priori a comportamentului şi reacţiilor previzibile ale acestei clientele faţă de oferta de servicii. La rândul ei, conceperea sistemului de monitorizare a serviciilor trebuie să fie modelată după aceste manifestări de comportament; producţia de servicii, organizarea livrării serviciilor şi controlul calităţii serviciilor se subordonează deci inerent unui dublu scop: obţinerea satisfacţiei consumatorului şi stimularea acestuia de a solicita şi în perioadele viitoare serviciile aceluiaşi ofertant.

Noul concept de calitate a serviciilor a provocat în ultimii ani modificări substanţiale în cadrul organizaţional al întreprinderilor prestatoare de servicii, concretizate prin reproiectarea piramidei organizaţionale, caracterizată prin sintagma „turning the pyramid upside down” (în traducere liberă – răsturnarea piramidei cu vârful în jos) 1.

Conform acestui principiu, ilustrat grafic în fig. 9, la nivelul superior al piramidei (care, în structurile organizaţionale tradiţionale, era nivelul de bază a piramidei) se situează clienţii, în contact direct şi permanent cu personalul operativ ce prestează serviciile solicitate de clienţi. La baza piramidei, respectiv la vârful piramidei inversate, se situează managerii firmelor, a căror funcţie nu mai constă în transmiterea comenzilor către personalul operativ, ci în sprijinirea acestui personal pentru performarea serviciilor, orientate către nevoile şi preferinţele de consum ale clienţilor.

Figura 9.Piramida tradiţională a autorităţii manageriale versus

piramida inversată

1 Christian Gronroos, Innovative Marketing, Strategies and Organisation Structures for Service Firms, 1993, pag. 9-21.

34

Sursa: Adaptare după Karl Albrecht, At America Service, Ed. Homewood, Dow Jones-Irwin, 1998, pag. 107.

În noile condiţii de gestionare a calităţii serviciilor, funcţiile în sistemul (activităţile) de prestare a serviciilor sunt regrupate în trei categorii:

sistemul de elaborare a serviciilor – funcţie managerială la nivel de vârf şi la niveluri departamentale de conducere;

35

sistemul de suport al serviciilor – funcţii manageriale, la toate niveluri de conducere, cu implicarea personalului de contact şi a personalului operativ;

sistemul de distribuţie (de livrare) a serviciilor, performat de personalul de contact şi de personalul operativ, sub îndrumarea managerilor (supraveghetorilor la nivelurile de bază ale structurilor organizaţionale).

Adaptată la condiţiile unei întreprinderi de alimentaţie publică, ce activează după principiul „toate activităţile de prestaţii cu faţa spre client”, gestionarea calităţii serviciilor este ilustrată în fig. 10.

Practic, pentru client, sistemul de elaborare şi sistemul de suport sunt vizibile numai parţial, pe câtă vreme sistemul de livrare a serviciilor se bucură de o transparenţă totală în faţa clientului.

Structura organizaţională orientată spre servicii se bazează pe comunicarea directă între salariaţii operativi şi clienţii firmei prestatoare de servicii, ceea ce permite o mai bună conlucrare în coordonarea activităţilor de pregătire a proceselor de servire şi a activităţilor operative derivate din procesele de servire.

Dacă satisfacţia consumatorilor va depinde de calitatea serviciilor, este de presupus că aceşti consumatori vor accepta mai uşor un preţ sau un tarif mai ridicat pentru serviciul prestat, în convingerea că preţul (tariful) oglindeşte un standard superior de calitate.

În concepţia clienţilor care recurg la consumul de servicii, gradul de satisfacţie este interpretat prin prisma calităţii subiective, dar tratarea serviciilor din partea prestatorilor numai din acest punct de vedere se dovedeşte a fi deseori o concluzie eronată.

Figura 10.Gestionarea calităţii serviciilor într-o întreprindere de alimentaţie

care acţionează după principiul „toate activităţile de prestaţii orientate spre cu faţa client”

36

Sursa: O. Snak, Note de curs Economia turismului, curs predat studenţilor anului IV, specializarea Turism şi servicii, anul univ. 1997/1998,

Universitatea Petrol şi Gaze Ploieşti

Tot aşa de eronată este însă şi aprecierea serviciilor din punctul de vedere al calităţii obiective, producătorii de servicii fiind tentaţi să aprecieze că numai ei sunt în măsură să definească conţinutul şi calitatea serviciilor prestate. Ori, în acest caz, producătorii de servicii nu mai sunt sensibili la nuanţarea ofertelor lor, orientându-se spre acoperirea nevoilor de consum ale clientelei medii şi lăsând descoperite anumite segmente de piaţă pentru care calitatea obiectivă nu este o calitate acceptabilă, devenind practic noncalitate. În schimb, pentru alte segmente de piaţă, calitatea obiectivă este o calitate superioară, neaccesibilă din punctul de vedere al puterii de cumpărare a segmentelor respective. Într-o asemenea viziune, calitatea serviciilor şi, în final, preocupările promoţionale pentru a determina cât mai mulţi consumatori potenţiali să accepte ofertele lansate cer o strategie echilibrată, bazată pe conceptul de interacţiune între orientarea spre producţie (calitatea obiectivă) şi orientarea spre piaţă (calitatea subiectivă).

37

Într-o asemenea logică se amplifică şi importanţa tratării managementului serviciilor întreprinderilor de servicii prin prisma unor perspective integrate, care pornesc din însăşi faza conceperii serviciilor şi se termină abia în faza consumării lor.

În consecinţă, între productivitate, calitate şi profitabilitate se statorniceşte o strânsă dependenţă care nu poate fi ignorată dacă consumatorii vor sesiza diferenţe avantajoase în calitatea servicii lor ce le sunt oferite, aceste diferenţe se vor reflecta nemijlocit şi în nivelul profiturilor întreprinderilor profilate pentru prestaţii de servicii.

3.2. Sistemul de distribuţie (de livrare) a serviciilor

În completarea definiţiei serviciilor formulate de Philip Kotler şi general acceptată de specialiştii în economia serviciilor, analiştii canadieni Michel Langlois şi Gerard Tocquer au caracterizat în felul următor noţiunea de serviciu1

„Un serviciu este o experienţă temporală trăită de un client în cadrul interacţiunii sale cu personalul unei întreprinderi prestatoare sau cu un suport material şi tehnic”

În aceiaşi termeni defineşte conceptul de serviciu şi analistul francez Michel Balfet:

„Conceptul de serviciu este o prestaţie esenţial nematerială, corespunzând la o cerere solvabilă sau nu, bazată pe competenţa personală a unui prestator şi (sau) pe performanţa unui sistem specializat”Prin urmare, elementele majore ale sistemului de servicii sunt natura

serviciului, sistemul de distribuţie şi destinatarul prestaţiei (clientul).Pornind de la aceste elemente, pot fi identificate trei sisteme de bază în

distribuţia (livrarea) serviciilor: Sistemul cel mai frecvent întâlnit în practică porneşte de la

punerea la dispoziţia consumatorului a unui serviciu performat prin calificarea unui individ sau a unui grup de indivizi. În acest sistem de livrare a serviciului devin primordiale în determinarea calităţii serviciilor relaţiile interactive beneficiar-prestator. Schematizat, sistemul poate fi ilustrat în felul următor (fig. 11):

Figura 11.

1 Michel Langlois şi Gerard Tocquer, Marketing des services, le défi rélationnel, Ed. Gaetan Morin, Quebec, Canada 1992.

38

Sistemul de distribuţie a serviciului bazatpe calificarea prestatorului

Pentru exemplificarea acestui sistem pot fi amintite serviciile unui salon de frizerie-coafură, serviciile de transport cu taximetrul, serviciile unui ghid în timpul unei excursii de grup organizat etc.

Un alt procedeu de livrare a serviciului – opus sistemului precedent – pune în valoare abilitatea şi, respectiv, competenţa intelectuală şi manuală a beneficiarului. În acest caz, schema se modifică, prestatorul fiind înlocuit cu un sistem tehnic de distribuţie automată (fig. 12):

Figura 12.

Sistemul de distribuţie a serviciului printr-un automat

Analiştii Pierre Eigler şi Eric Lavgeard1 au definit acest sistem prin termenul de „servucţie”. Exemplele pentru acest tip modern de tranzacţii devin din ce în ce mai numeroase, începând cu dozatoarele şi distri -buitoarele de bunuri şi continuând cu automatele tot mai „inteligente” ce

1 Pierre Eigler şi Eric Lavgeard, Servuction, une approche du marketing des services, Ed. McGraw-Hill, 1986

Beneficiarul serviciului

Prestatorul

Serviciul livrat

Comunicarea interactivă în procesele de comandare şi prestarea serviciului

Beneficiarul serviciului

Distribuitorul automat

Serviciul livrat

Competenţa solicitantului de servicii (percepere-înţelegere-abilitate)

39

eliberează tichete de călătorie pe mijloacele publice de transport ori cu bancomatele ce eliberează prin carduri bilete de bancă din conturile personale ale solicitanţilor.

Tot în acest sistem de distribuţie se încadrează, dar într-o manieră modificată, şi procesele de autoservire practicate în unităţile comerţului cu amănuntul şi în unităţile de alimentaţie publică (restaurante cu autoservire). În acest caz, decizia beneficiarului serviciului comercial de a selecta din sortimentele de produse expuse bunurile căutate (în funcţie de calitatea dorită, cantităţile apreciate ca necesare, preţ etc. ) se bazează tot pe competenţa, perceperea şi inteligenţa cumpărătorului.

Cel de-al treilea sistem de distribuţie a serviciilor poate fi considerat ca un intermediar între cele două sisteme precedente. Sistemul pune în valoare dispozitivul prestator, activat de competenţa unui operator. În acest caz, succesul relaţiilor comerciale şi al calităţii ofertei este condiţionat de competenţa profesională a prestatorului, combinată cu fiabilitatea sistemului operant.

Pe acest sistem se bazează rezervarea unei camere de hotel, activităţile de transporturi publice (feroviare, aeriene etc. ) sau, intr-o formă mai complexă, serviciile turistice şi serviciile de restaurant. Schema rezultată din acest proces este ilustrată în fig.13.

Distribuţia serviciilor prin intermediul unui sistem se desfăşoară după aceleaşi proceduri şi în cazul unor acţiuni particularizate, unde prestaţiile nu sunt livrate unui singur consumator, ci unor colective sau grupuri de consumatori.

Figura 13.Procesul de distribuţie a serviciului prin

intermediul unui sistem

40

Cele mai frecvent întâlnite situaţii de acest gen sunt serviciile de restaurant ale unităţilor de alimentaţie publică, comandate şi rezervate în prealabil de organizatorii grupurilor respective, ca de exemplu:

aranjamentele de vacanţă concepute de agenţiile de turism (cu sejururi sedentare sau în circuit), unde serviciile de alimentaţie sunt înglobate în produsele turistice oferite spre comercializare;

mesele de lucru sau speciale oferite partenerilor de afaceri de firmele industriale şi comerciale cu ocazia negocierilor sau finalizării contractelor tranzacţionate;

sărbătorirea în colectivele de convenienţă a unor evenimente familiale (aniversări, nunţi, botezuri etc.);

acţiunile speciale (recepţii, banchete) sau acţiunile de protocol în cadrul unor evenimente speciale oferite participanţilor la congrese, reuniuni, întruniri etc.

În cazul acţiunilor exemplificate, sistemul de distribuţie a serviciilor de restaurant va îmbrăca următoarea alură (fig. 14).

Schema ilustrează rolul iniţiatorului şi organizatorului serviciilor de grup care preia integral funcţia de comunicare interactivă cu operatorul serviciilor de restaurant pentru negocierea cadrului de derulare a acţiunii (stabilirea datei şi a orei de începere a proceselor de servire, numărul participanţilor la acţiunea respectivă, preparatele culinare şi băuturile ce vor fi servite în limitele baremurilor valorice ce revin fiecărui participant şi alte măsuri convenite de satisfacere a serviciilor, ca de exemplu, tipărirea unor meniuri comemorative festive, marcarea protocolară a locurilor la mesele ocupate de fiecare participant prin etichete nominale în funcţie de rangul participanţilor, asigurarea unor servicii complementare de divertisment –programe performate de artiştii de estradă, de orchestra rezervată exclusiv participanţilor la acţiune etc.

Figura 14. Sistemul de livrare a serviciilor în acţiunile de prestaţii

BENEFICIARUL SERVICIULUI

MONITORIZAREA SISTEMULUI

SISTEMUL DE DISTRIBUŢIE

OPERATORULComunicare

Livrarea serviciului

41

pentru grupuri organizate

Fig. 15 ilustrează în detaliu şi procesele operaţionale pentru moni-torizarea serviciilor de restaurant, prestate unor grupuri organizate.

Tratat în ansamblul său, în cel de-al treilea sistem de distribuţie a serviciilor, succesul de piaţă al întreprinderilor prestatoare va depinde de măsura în care unitatea de servicii va putea să asigure relaţiile de bună primire, într-un cuvânt, „climatul de ospitalitate”.

Într-o asemenea interpretare, termenul de ospitalitate poate fi definit ca „abilitatea prestatorului de a propune unei persoane sau unui grup de persoane servicii ale căror calitate percepută corespunde motivaţiei pentru care au fost solicitate serviciile respective. Calitatea ospitalităţii implică lanţuri logice de prestaţii, tot mai complexe, mai diversificate şi mai sofisticate, integrate într-un lanţ de funcţiuni şi tratate prin prisma unui lanţ de valori1.

Figura 15.

Procesele operaţionale pentru monitorizarea serviciilor de restaurant prestate grupurilor organizate

1 Michael Porter, L’avantaqe concurrentiel, traducerea franceză. InterEditions, Paris, 1986. Porter caracterizează „lanţul valorilor” ca un instrument de analiză a activităţilor performate de o întreprindere, vizând evidenţierea în lanţul logistic al funcţiilor, avantajele şi dezavantajele (handicapurile) prestaţiilor evaluate în termeni de costuri şi de diferenţiere faţă de competitori.

ORGANIZATORUL acţiunii de grup

Comunicare OPERATORUL(restaurant)

MONITORIZAREA SERVICIILOR DE RESTAURANT

Livrarea serviciului

BENEFICIARULSERVICIULUI

(participanţii grupului respectiv)

SISTEMUL DE DISTRIBUŢIE

42

3.3. Studiu de caz: Ospitalitatea ireproşabilă – obiectiv major al serviciilor prestate în unităţile de alimentaţie publică cu profil de restaurant

Serviciile de alimentaţie publică sunt destinate satisfacerii necesităţilor vitale de hrană, conforme unei manifestări de compor-

43

tament individualizat şi unor preferinţe particulare de consum, în condiţii ambientale specifice.

În categoria serviciilor prestate populaţiei se integrează şi unităţile care oferă servicii de restaurant şi bar, caracterizate printr-o mare diversitate de profiluri şi grade de specializare. Unele dintre aceste unităţi activează independent. iar altele sunt componente ale unei firme mai mari, ca, de exemplu, restaurantele din complexele hoteliere sau din cluburile private, restaurantele de la bordul navelor fluviale şi maritime, vagoanele restaurant etc.

Toate aceste firme trăiesc şi se vor putea dezvolta în măsura în care reuşesc să obţină rezultate economice profitabile din prestaţiile oferite consumatorilor – beneficiari ai serviciilor.

Deoarece alimentaţia publică satisface necesităţile fiziologice primare de hrană, comportamentul consumatorilor de servicii de alimentaţie nu se deosebeşte esenţial de comportamentul clienţilor pe care aceştia îl afişează în mod obişnuit la reşedinţa lor. Ceea ce trebuie să ia ţn calcul un prestator de servicii de alimentaţie este solicitarea de condiţii superioare de ambianţă şi servire din partea consumatorilor. Asigurarea acestor condiţii, deşi implică un volum mare de muncă pentru prepararea şi prezentarea serviciului de alimentaţie, este un factor de competitivitate, satisfacţia consumatorului legată de preparatele consumate, nivelul de servire şi ambianţa creată constituind elemente importante pentru imaginea prestatorului.

La toate acestea se mai adaugă şi fluctuaţia inegală ca intensitate a sosirilor nu numai în anumite perioade ale anului, ci şi pe parcursul unei zile. Aglomeraţiile care se creează în anumite momente au un efect de cascadă, prin prelungirea timpului de aşteptare pană la ocuparea locului la masă, prelungirea timpului de realizare a comenzii ş.a., toate acestea putând provoca insatisfacţia consumatorului.

De aceea, în organizarea procesului de prestare a unui serviciu de alimentaţie publică trebuie să se prevadă un flux continuu de servire pentru ca timpul în firul de aşteptare să fie cât mar mic, iar satisfacţia în urma consumului cât mai mare.

În aceste condiţii în care comportamentul consumatorului de servicii de alimentaţie este influenţat de comportamentul individual, gusturile personale. regimul alimentar impus, impulsurile de moment ş.a., satisfacerea preferinţelor clientelei devine o problemă tot mai dificilă.

Reuşita/împlinirea muncii înglobate în serviciul de alimentaţie devine evidentă doar în momentul în care oferta de produse este suficient de atractivă, iar servirea ireproşabilă, spre a satisface preferinţele şi a stimula consumul clientelei.

44

Cu tot profilul eterogen al întreprinderilor care prestează servicii de restaurant, în activitatea lor se remarcă o trăsătură comună: aspiraţia de o cultiva şi menţine o imagine de marcă prin care să se distingă de alte firme competitoare, prin implementarea şi intensificarea relaţiilor de ospitalitate profesionale cu clientela lor. În cadrul sarcinilor managerilor firmelor care prestează servicii de restaurant, un loc important revine deci direcţionării şi controlului acestor relaţii de ospitalitate, relaţii care determină latura intangibilă a calităţii serviciilor. Cu alte cuvinte, esenţa problemei în asigurarea unui nivel calitativ ridicat şi constant al serviciilor de restaurant constă nu numai în valorificarea intrinsecă a calităţii consumului material (latura tangibilă a prestaţiilor), ci în egală măsură şi în arta ospitalităţii. Însuşirea acestei arte de către personalul restaurantelor are menirea să structureze relaţii cu clienţii de o aşa manieră încât consumatorul de produse şi servicii să simtă realmente că este tratat ca un oaspete.

Nu trebuie uitat, deci, că în economia de piaţă dictoanele „CLIENTUL ESTE REGE”, „CLIENTUL NOSTRU ESTE STĂPÂNUL NOSTRU” sau „CLICNTUL ARE ÎNTOTDEAUNA DREPTATE” (des-considerate în condiţiile economiei centralizate) nu numai că nu şi-au pierdut importanţa, ci, chiar mai mult, devin comandamente în eforturile de a câştiga fidelitatea clientelei.

Ospitalitatea se circumscrie deci diferenţiat în limitele categoriei de confort a unităţii şi a calităţii obiectului de consum al clientului, cu condiţia ca acest obiect de consum (preparatele culinare, băuturile, desertul etc.) să satisfacă nevoile sale fiziologice şi psihologice de alimentaţie. Analiza calităţii prestaţiilor în sectorul serviciilor de restaurant presupune, în consecinţă, cunoaşterea prealabilă din partea ofertantului a mecanismului procesului de ospitalitate.

În acest proces se disting trei componente principale:ospitalitatea serviciilor oferite de prestator într-o unitate de alimentaţie (R);transferul ospitalităţii de la ofertantul serviciilor către beneficiarul serviciilor

solicitate (T);beneficiarul ospitalităţii – primitorul şi consumatorul bunurilor şi serviciilor

comandate (B).Interferenţa acestor trei componente poate fi ilustrată grafic în schema

din fig. 16.Figura 16.

Mecanismul procesului de transfer al ospitalităţii

45

Analiza mecanismului procesului de transfer al ospitalităţii permite concluzia că în orice situaţie de ospitalitate se regăsesc următoarele cinci elemente:

Un produs material tangibil oferit de prestator (de exemplu, un preparat culinar, un produs de cofetărie-patiserie etc.) comandat de client după consultarea listei-meniu din ziua respectiva (P);

Comportamentul de consum al beneficiarului serviciilor de ali-mentaţie, respectiv al clientului-oaspete care a lansat comanda şi care a consumat produsul material respectiv (C);

Mediul în care este pregătit (bucătăria, oficiul, anexele), servit şi consumat produsul respectiv (salonul restaurantului, salonul pentru micul dejun, terasa de vară etc.) (M).

Din punct de vedere al procesului de ospitalitate sus-menţionat, activităţile prestatorului de servicii sunt limitate, respectiv îngrădite într-o situaţie dată de influenţele unui set de factori determinanţi ai laturilor forte şi slabe ale prestaţiei, din care cei mai importanţi sunt factorii economici, culturali, sociali şi tehnici, aşa cum rezultă din graficul din fig. 17.

Nevoile beneficiarului de servicii pentru confort în timpul procesului de consum (N);

Obiectivele pe care le doreşte soluţionate clientul într-o situaţie de ospitalitate (de exemplu, cu ocazia unei comenzi de preparate particularizate, servite „a la carte”, cu ocazia unei mese festive etc.) (O).

Figura 17.

Influenţa setului de factori asupra activităţilor

46

prestatorului de servicii

La rândul lor, atât nevoile (N), cât şi obiectivele (O) beneficiarului serviciilor sunt şi ele influenţate de aceiaşi factori (economici, culturali, sociali şi tehnici), care vor determina limitele comportamentului său de consum (C), ilustrate în schema din fig. 18.

Figura 18.Influenţa setului de factori asupra comportamentului

de consum al clientului

Reluând definiţia enunţată anterior, procesul de ospitalitate profesională poate fi sintetizat într-un model al ospitalităţii (fig. 19).

47

Figura 19.Modelul ospitalităţii

Concretizat la baza tehnico-materială de producţie şi de servire a unui restaurant care dispune de condiţiile necesare pentru a pregăti şi a oferi produse culinare după reţetele bucătăriei naţionale şi internaţionale1, modelul ospitalităţii necesită următoarele explicaţii:

Produsele materiale (P) reflectă cultura în materie de specialităţi culinare a ofertantului (nivel de calificare profesională, experienţa acumulată în practica activităţilor de restaurant şi bar, nivelul de cunoştinţe în gastrotehnică, iniţiativă, creativitate etc.), dar această cultură exprimată prin latura tangibilă a serviciilor va corespunde nevoilor fiziologice pentru hrană numai în măsura în care va fi compatibilă cu cultura clientului-consumator.

Clientul interpretează diferit oferta diverselor preparate culinare şi a ingredientelor componente ale acestora, prezentate în lista meniu a restaurantului. După consultarea ofertei prestatorului, clientul parcurge un proces mental de selecţie, acceptând produsele cunoscute care satisfac gusturile sale (setul evocat), manifestând indiferenţă faţă de produsele cunoscute, dar care, într-o situaţie dată, nu satisfac preferinţele sale (setul inert), sau refuzând să acorde atenţie produselor pe care nu le cunoaşte ori în care nu are încredere

1 Baza tehnico-materială a restaurantului este o componentă majoră a factorului tehnic de influenţă exercitat asupra clientului din partea unităţii ofertante de servicii

48

(setul respins). Schema din fig. 20 exemplifică variabilele posibile de răspuns din partea clientului la oferta de produse a unui restaurant.

Figura 20.Exemplificarea unor variante posibile de reacţie

din partea clientului pentru satisfacerea nevoilor fiziologiceprovocate de foame

Notă: Conexiuni de reversibilitate (din curiozitate, din dorinţa de a imita comportamentul de consum al altor consumatori etc.) şi ca rezultat al factorilor economici de influenţă (preţ/nivel de venituri etc.).

Comportamentul de consum (C) exprima cultura clientului, mai precis preferinţele sale atât pentru consumul propriu-zis de produse, cât şi cu privire la ambientul serviciilor prestate (ceremonialul proceselor de servire, ordinea în care doreşte să fie servite felurite preparate culinare etc.).

Mediul (M) reflectă ambianţa în care se desfăşoară consumaţia propriu-zisă în unităţile de alimentaţie, ceea ce poate exercita o puternică forţă de atracţie pentru vizitarea, respectiv frecventarea repetată a unui restaurant particularizat. De aceea, crearea unui mediu fizic plăcut şi reconfortant, prin amenajarea şi decorarea originală a incintelor, prin curăţenia şi igiena exemplare, prin iluminarea discretă a spaţiilor etc., conferă saloanelor de

49

restaurant o trăsătură distinctivă, contribuind la cultivarea atmosferei de intimitate a unităţilor.

Mediul fizic, prin caracterul său de intangibilitate, nu contribuie la satisfacerea nevoilor fiziologice ale consumatorilor, dar clienţii acordă importanţa cuvenită expresiei culturale a mediului, ceea ce sporeşte satisfacţia psihologică tocmai prin particularităţile acestui mediu. Managerii firmelor cunosc bine aceste efecte psihologice şi se preocupă de „tangibilitatea” a ceea ce este intangibil (a softului unităţilor) prin amenajarea separeurilor, poziţionarea meselor în cadrul saloanelor, prin varietatea şi originalitatea inventarului mărunt de servire (veselă, tacâmuri, pahare etc.), prin procedeele de „mis-en-place” – diferenţiate după regulile statornicite pe plan naţional şi mondial, în funcţie de natura preparatelor şi băuturilor servite – prin uniforma impecabilă şi expresivă a personalului, prin echipamentul tehnic auxiliar dispus funcţional şi sugestiv în saloanele restaurantului. Toate acestea sunt subordonate aceluiaşi scop: asigurarea fluidizării serviciilor şi diferenţierii restaurantului de alte unităţi competitoare.

Din cele enunţate, rezultă că relaţiile de ospitalitate presupun o confruntare culturală permanentă, dar diferenţiată de la o situaţie la alta, între ofertantul de servicii şi clientul care aspiră la satisfacţii prin servicii ireproşabile. Confruntarea culturală între comporta -mentul ofertantului de servicii şi comportamentul de consum al clientului este ilustrată schematic în graficul din fig. 21.

Chiar şi dintr-o analiză sumară a componentelor graficului se desprinde lesne concluzia că o confruntare între componentele men-ţionate va avea loc în orice situaţie de ospitalitate profesională, confruntare care se va concretiza într-o formă sau alta cu rezul tate pozitive sau negative pentru ambii parteneri implicaţi în desfăşurarea procesului de servire.

Dacă confruntarea culturală se va desfăşura lin, fără aspecte remarcabile sau uşor de soluţionat, consumatorul va părăsi unita tea cu sentimente de satisfacţie, va mai reveni şi în viitor în unitatea vizată şi ocazional va recomanda restaurantul cunoscuţilor din anturajul său.

Figura 21.

50

Confruntarea culturală între comportamentul ofertantului serviciilor de restaurant şi comportamentul

solicitantului serviciilor de alimentaţie

Dacă confruntarea se va solda cu asperităţi semnificative, clientul nesatisfăcut va părăsi unitatea cu convingerea că nu o va mai vizita în viitor şi, în plus, va deveni un propagandist negativ, dar activ, căutând să convingă în medie alte 10-12 persoane să nu devină consumatori în unitatea în cauză, ceea ce se va reflecta negativ asupra rezultatelor eforturilor promoţionale pentru cultivarea şi statornicirea unei imagini de marcă privind calitatea serviciilor restaurantului respectiv.

Schema din fig. 22 exemplifică modul cum tratează consumatorul insatisfacţia dacă apreciază că produsele şi/sau serviciile restaurantului vizitat au fost necorespunzătoare din punctul de vedere al relaţiilor de ospitalitate profesională.

Analiştii care plasează calitatea prestaţiilor de servicii în centrul preocupărilor unui restaurant sunt de părere că eforturile de asigurare a calităţii serviciilor vor fi benefice într-o întreprindere numai dacă managerii acesteia respectă următorul raţionament logic 1:

creşterea volumului de activităţi comerciale şi realizarea profiturilor sunt condiţionate de fidelitatea clienţilor;

Figura 22.Exemplificarea modului cum tratează consumatorii

1 Robert A. Woods, Quality Leadership and Management in the Hospitality Industry, Edit. American Hotel & Motel Association, East Lansing, Michigan, 1996.

51

insatisfacţia dacă apreciază că produsele şi/sau serviciile restaurantului vizitat au fost necorespunzătoare

fidelitatea clienţilor va rezulta din satisfacţia consumatorilor;

satisfacţia este influenţată de valoarea atribuită de clienţi serviciilor;

valoarea este creată de angajaţi loiali şi productivi; loialitatea personalului este rezultanta serviciilor de suport,

asigurate de managerii întreprinderii care stimulează salariaţii din linia întâi (în contact direct cu clientela) să obţină rezultate bune în procesele de servire;

asigurarea serviciilor de suport implică noi responsabilităţi pentru manageri în stimularea personalului, prin perfecţio-

52

narea profesională, salarizare, recompense şi recunoaşterea meritelor în activităţile de servire a clienţilor.

Se poate spune că profitabilitatea afacerilor în întreprinderile de servicii va depinde de gestionarea calităţii serviciilor, prin crearea unui nou climat de cultură organizaţională. În acest nou climat, actul de autoconducere devine el însuşi o formă de serviciu: managerii servesc personalul din linia de contact cu clienţii, iar acest personal, la rândul său, serveşte clienţii restaurantului.

Din acest concept rezultă că, pentru a reuşi în afaceri, managerul restaurantului va trebui să acorde aceeaşi valoare personalului de servire şi de suport ca şi clienţilor serviţi.

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ

53

SUPLIMENTARĂ

1. Brakhahn W., Vogt U., (1998), ISO 9000 pentru servicii, Ed. Tehnică, Bucureşti

2. Cetină I., (2001), Marketingul competitiv în sectorul serviciilor, Ed. Teora, Bucureşti

3. Kotler Ph., (2002), Managementul marketingului, ediţia a III-a, Ed. Teora, Bucureşti

4. Ioncică M., (2000), Economia serviciilor, Ed. Uranus, Bucureşti5. Morariu D., (1999), Funcţiile serviciilor în economia mondială, Ed.

Mirton, Timişoara6. Olteanu V., (2000), Marketingul serviciilor, Ed. Uranus, Bucureşti7. Someşan C., (1997), Marketingul serviciilor de afaceri, Ed. Sincron,

Cluj-Napoca

54