Manualul elevului Compania

jarom

ania.

orgCompania

Numele _____________________________________________________

Afacerea mea pilot

jarom

ania.

org

Titlu original: JA Company Program

Copyright © 2007, 2012 Junior Achievement România, pentru versiunea în limba română

© 2007, 2010 JA Worldwide®. All rights reserved.

Niciun paragraf din această publicaţie şi nicio parte din acest text nu pot fi reproduse sau transmise în nicio altă formă, prin niciun alt mijloc, electronic sau mecanic, incluzând fotocopierea, înregistrarea, păstrarea într-o bază de date sau în alt mod, cu excepţia cursurilor desfăşurate în cadrul unei sesiuni organizate, parte a programelor JA, sau cu permisiunea editorului.

Tipar 2012 ISBN 978-606-92920-4-4

Programele internaţionale Junior Achievement România (JA) sunt implementate în parteneriat cu Ministerul Educaţiei, Cercetării, Tineretului şi Sportului, în baza Protocolului 10184/2003.

Misiunea Junior Achievement – Young Enterprise este să inspire şi să pregătească noua generaţie pentru a reuşi în economia de piaţă. În parteneriat cu mediul educaţional şi cu sprijinul comunităţii de afaceri,

JA îi aduce pe tineri mai aproape de lumea reală, ajutându-i să-şi descopere şi să-şi valorifice potenţialul.

Junior Achievement – Young Enterprise® România, organizaţie nonprofit (înfiinţată în 1993), parte a Junior Achievement Worldwide® SUA (înfiinţată în 1918) şi a Junior Achievement – Young Enterprise Europe (înfiinţată în 1967), derulează în şcolile din România programe de educaţie economică, antreprenorială, financiară şi de orientare profesională, într-una dintre formele:

• curriculum la decizia şcolii• auxiliar la o disciplină de trunchi comun

• dirigenţie/consiliere• extracurricular/cerc• şcoală după şcoală.

jarom

ania.

org

3Compania

CuprinsIntroducere .......................................................................................................4

CAPITOLUL 1: Organizarea unei companii-pilot JA ......... 5Sistemul economic ................................................................................. 6Organizarea companiei-pilot JA ........................................................ 7Forme de organizare a afacerilor .................................................... 10Cum participi la o companie-pilot JA ........................................... 13Cooperare – negociere – evaluare ................................................. 14Elementele definitorii ale comunicării ......................................... 15Prima şedinţă a echipei companiei-pilot ..................................... 17Ce semnifică denumirea companiei? ............................................ 22Posturi în compania pilot JA ............................................................ 23Cum să alegi cei mai buni membri ai echipei pentru posturile din compania-pilot ............................................ 26Statutul companiei-pilot (model) .................................................. 27

CAPITOLUL 2: Dezvoltarea unui plan de afaceri .............. 31Coordonarea companiei-pilot JA ................................................... 32Dezvoltarea unui plan de afaceri ................................................... 34Ce este un plan de afaceri? ............................................................... 35Proiectul planului de afaceri ............................................................ 36Planul de salarizare (de retribuţie) ................................................. 38Planul de producţie ............................................................................. 39Planul de marketing ............................................................................ 41Calcularea pragului de rentabilitate .............................................. 46Planul financiar ..................................................................................... 48Capitalizarea ........................................................................................... 48Conectează-te la economia locală ................................................. 51

CAPITOLUL 3: Administrarea unei companii-pilot JA ..... 52Coordonarea unei companii-pilot JA ............................................ 53Vânzarea produselor sau a serviciilor companiei-pilot JA .... 55Prezentarea la o vânzare .................................................................... 56Status ........................................................................................................ 62Conectează-te la economia naţională .......................................... 73

CAPITOLUL 4: Închiderea companiei-pilot JA .................... 74Lichidarea unei afaceri ....................................................................... 77Graficul de lichidare (închidere a companiei-pilot JA) ........... 77Întâlnirea pentru lichidarea companiei-pilot JA ....................... 82Raport preliminar de activitate ....................................................... 84Raportul anual ...................................................................................... 85Raportul operaţional final ................................................................. 91

Glosar ................................................................................................................ 93

jarom

ania.

org

4

Introducere

Ce poţi câştiga de pe urma parcurgerii acestui curs?Ca participant într-o companie-pilot Junior Achievement (JA), vei avea ocazia să cunoşti sistemul economiei de piaţă. Vei putea conduce propria afacere, ca pilot, de la capitalizare până la lichidare. Veţi descoperi cât de importante sunt comuni-carea şi conducerea efectivă pentru succesul unei afaceri. Vei lua parte la deciziile care se adoptă în companie. Operaţiunile desfăşurate într-o companie-pilot JA sunt aceleaşi ca în orice societate comercială. Succesul afacerii tale va depinde de efortul depus de toţi membrii echipei din compania-pilot pe care ai înfiinţat-o. Rezultatele ei vor depinde de spiritul inovator, de munca în echipă, de puterea de a depăşi problemele şi de a identifica soluţii.

Înfiinţarea unei companii-pilot nu implică doar muncă. Vei căpăta o experienţă care te va ajuta foarte mult în activitatea pe care o vei desfăşura în viitor. Va fi o experienţă personală şi profesională inedită.

CE VEI DA CE VEI CÂŞTIGA

Timp Prieteni noiTalent Contacte şi referinţe

Angajament Recunoaşterea realizărilor taleEfort Experienţă în afaceri

Oportunitatea unei cariere în domeniul afacerilorAbilităţi de conducereTe vei cunoaşte pe tine însuţi

jarom

ania.

org

5Compania

Organizarea unei companii-pilot JA

OBIECTIVE:– Descrierea activităţilor din cadrul organizării şi funcţionării unei com-

panii-pilot, vânzării de acţiuni, producerii, vânzării bunurilor şi serviciilor şi realizării unor evidenţe contabile corecte.

– Discutarea oportunităţilor sociale, de conducere şi educaţionale care pot fi dobândite din experienţa unei companii-pilot JA.

– Analiza posibilităţilor specifice de angajare într-o companie în econo-mia de piaţă.

CUVINTE DE REŢINUT:Acţiuni ParteneriatAsociaţie Părţi socialeCotă-parte Proprietate unicăDividende Societate comercialăFranciză Statut

Capitolul 1

jarom

ania.

org

6

Sistemul economic

SISTEMUL ECONOMIEI DE PIAŢĂÎn ţările dezvoltate, răspunsurile la întrebările de bază ale economiei sunt date de piaţă prin legea cererii şi a ofertei. În aceste economii, oamenii sunt liberi să deţină propria afacere, să stabilească ce să producă, cu ce costuri şi ce salarii să plătească forţei de muncă angajate.

Acest sistem economic este cunoscut sub denumirea de „economie de piaţă”.

Sistemul economiei de piaţă are la bază un set de principii care îl diferenţiază de alte sisteme economice. Aceste principii sunt: proprietatea privată, sistemul de preţuri şi concurenţa.

Proprietatea privată:Oamenii sunt liberi să-şi deschidă propria afacere şi să o conducă aşa cum doresc pentru a-şi câştiga existenţa.

Sistemul de preţuri:Unul dintre aspectele remarcabile ale sistemului economiei de piaţă este că „pare că se conduce singur“, pentru că preţurile bunurilor şi serviciilor oferă informaţiile de care întreprinzătorii sau consumatorii au nevoie pentru a lua decizii. Companiile sunt libere să producă şi să vândă produse la orice preţ. La fel, cumpărătorii compară preţurile şi decid dacă să cumpere sau nu. Companiile eficiente oferă consumatorilor bunurile şi serviciile de care au nevoie, la preţul pe care aceştia sunt dispuşi să-l plătească.

Concurenţa:Se referă la rivalitatea dintre ofertanţi. Concurenţa îi răsplăteşte pe cei mai buni angajaţi cu salariile cele mai bune, pe producătorii eficienţi cu cele mai mari profituri şi pe consumatori cu preţurile cele mai scăzute.

PROFITURILE ŞI SISTEMUL ECONOMICPrincipiile de bază ale sistemului economiei de piaţă oferă stimulente economice care îi motivează pe oameni să se comporte în anumite moduri atunci când câştigă sau cheltuiesc bani. Spre exemplu, consumatorii încearcă să cheltuiască, pentru a-şi maximiza câştigurile. Muncitorii caută locuri de muncă care să le ofere salarii şi condiţii de muncă satisfăcătoare. Cei care economisesc caută cel mai bun ran-dament al investiţiilor. Oamenii de afaceri încearcă să-şi maximizeze profiturile.

Profiturile oferă activităţii economice banii necesari pentru a asigura creşterea econo-mică şi bunăstarea. În ţările dezvoltate, de exemplu, profitul mediu al unei companii este de numai 3 până la 6% din fiecare euro-vânzare. Profiturile asigură

jarom

ania.

org

7Compania

noi locuri de muncă, clădiri şi echipament pentru extindere, fonduri pentru cerce-tare şi dezvoltare, noi produse şi servicii.

Aceste noi produse şi servicii constau în articole diverse, precum: automobile, îmbrăcăminte, cosmetice, aparatură electronică, jucării etc., pe care consumato-rii le cer pe piaţă. Profitul poate fi de asemenea utilizat în realizarea costisitoa-rei activităţi de cercetare-dezvoltare, necesară înainte de a putea fi produse noi medicamente care vindecă şi previn boli şi înainte ca fertilizatorii şi pesticidele să poată fi folosite pentru îmbunătăţirea productivităţii recoltelor. Fără profituri, toate aceste progrese nu ar fi posibile.

Fişă de lucruÎn decursul următoarelor săptămâni, vei organiza propria companie-pilot, împreună cu un grup de colegi sau prieteni. Acest lucru va necesita cunoaşterea celorlalţi membri din companie şi colaborarea cu ei pentru a stabili structura com-paniei, pentru a alege numele companiei şi produsul sau serviciul care vor face obiectul ei de activitate, pentru a stabili scopurile companiei. De asemenea, va trebui să stabileşti modul în care vei contribui la succesul companiei.

Organizarea companiei-pilot JA

INSTRUCŢIUNI:Alăturat se găseşte lista primelor activităţi pe care le veţi face pentru organiza-rea companiei-pilot JA, după ce aţi hotărât echipa de lucru. Bifaţi fiecare sarcină atunci când este îndeplinită şi arătaţi cât de bine a fost îndeplinită.

Discutarea opţiunilor de structură a companiei (echipă/structură liniară)

Lista activităţilor Bifează succesul

(De ce da / De ce nu)

Definirea oportunităţilor în conducerea activităţilorDiscutarea importanţei comunicării efectiveRevederea formatului şedinţelor echipei (program)Conducerea primei şedinţe a acţionarilor companiei-pilotExaminarea opţiunilor pentru produsul sau serviciul de ales

jarom

ania.

org

8

Identificarea a 3 posibile bunuri/servicii pentru începe-rea activităţiiLansarea activităţii propriu-ziseDiscutarea şi alegerea denumirii companiei-pilotSolicitarea unei funcţii/poziţii în compania-pilotTrecerea în revistă a calităţilor necesare pentru a con-duceStabilirea datelor pentru organizarea echipeiPregătirea responsabililor de departamenteStabilirea formei de organizare a companiei-pilotAlegerea bunului/serviciuluiLansarea vânzării de acţiuni (dacă este cazul)*Prima şedinţă a membrilor companiei-pilot

* Capitalul necesar pentru derularea companiei-pilot se adună prin vânzarea de „acţiuni” cu valoare fixă către membrii echipei, rude, prieteni, consultant/profe-sor. Se poate folosi şi contribuţia unui investitor majoritar sau a unui sponsor al companiei-pilot, cu obligaţia de a se specifica exact acest lucru în documentele companiei-pilot.

Succesul personal. NoteEntuziasmul şi disponibilitatea fiecăruia de a coopera cu ceilalţi membri ai com-paniei-pilot vor conta mult pentru succesul acesteia. Ia parte la toate întâlnirile echipei, atinge-ţi scopurile propuse şi îndeplineşte-ţi cât mai bine responsabilităţile care îţi revin în compania-pilot.

LISTA PERSONALĂ DE VERIFICARE– am revizuit responsabilităţile echipei şi oportunităţile de angajare din

compania-pilot. – am completat „Cererea de angajare în compania-pilot JA”. – am îndeplinit condiţiile pentru înfiinţarea companiei-pilot JA. – am stabilit obiectivul de a vinde_____ acţiuni ale companiei (numai

pentru societăţile pe acţiuni). – am vândut _____ acţiuni. – am participat la întrunirile companiei-pilot.

jarom

ania.

org

9Compania

OBSERVAŢII:__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

CE TREBUIE REALIZAT ÎNAINTE DE URMĂTOAREA ÎNTÂLNIRE:1. ________________________________________________________________

2. ________________________________________________________________

3. ________________________________________________________________

4. ________________________________________________________________

5. ________________________________________________________________

Topul primelor 10 motive pentru care sunt concediaţi salariaţii:

Reducere de personal Discriminare

Hărţuire Furt

Comportament/atitudine Întârziere

Nesubordonare Absenteism

Performanţe slabe Conflicte personale

jarom

ania.

org

10

Forme de organizare a afacerilorEşti gata să intri în lumea întreprinderilor mici (cu mai puţin de o sută de salariaţi). Opţiunile, oportunităţile, deciziile şi responsabilităţile de business vor fi la fel de numeroase ca şi în cazul companiilor mari.

Două dintre numeroasele decizii pe care va trebui să le iei se vor referi la tipul afacerii pe care vrei să îl deschizi şi la modul cum îţi vei organiza afacerea. Nu toate afacerile pot fi etichetate, dar există câteva categorii mari de activitate.

Angajaţi din întreprinderile mici şi mijlocii, pe domenii de activitate

Modul în care îţi organizezi şi îţi structurezi afacerea depinde de scopul şi obiec-tivele pe care ţi le-ai propus. Cel mai des întâlnite forme de organizare a afaceri-lor sunt prezentate în tabelul de la pagina următoare. Înainte de a lua o decizie, discutaţi avantajele şi dezavantajele pentru fiecare formă.

Exemple: Societăţile pe acţiuni (SA)Dacă organizezi o societate de tip societate pe acţiuni, vei cumpăra o parte din capitalul companiei şi vei deveni acţionar. Ca acţionar, ai dreptul la vot proporţional

altele 4%

servicii 25%

comerţ 29%

construcţii

13%

comerţ angro 9%

finanţe

8%

producţie

8%

transporturi/comunicaţii

4%

jarom

ania.

org

11Compania

cu numărul de acţiuni deţinute şi ai dreptul de a lua parte la întrunirile Consili-ului de Administraţie. Când compania este profitabilă, vei primi dividende, tot proporţional cu numărul de acţiuni deţinute. Dacă nu este profitabilă, nu vei pierde mai mult decât ai investit – doar suma pe care ai plătit-o pentru acţiuni.

Societăţile cu răspundere limitată (SRL)Dacă organizezi o societate de tip societate cu răspundere limitată, vei fi propri-etarul întregii companii (dacă eşti asociat unic; nu poţi fi asociat unic decât într-o singură societate cu răspundere limitată) sau al unei părţi din capitalul companiei şi vei deveni asociat, dacă te asociezi cu mai multe persoane în această afacere. În această situaţie, capitalul social este împărţit în părţi sociale, care sunt deţinute de asociaţi. Ca asociat, ai dreptul la vot proporţional cu numărul de părţi sociale deţinute şi ai dreptul de a lua parte la întrunirile Consiliului de Administraţie. Când compania este profitabilă, vei primi dividende, tot proporţional cu numărul de părţi sociale deţinute. Dacă nu este profitabilă, nu vei pierde mai mult decât ai investit – doar suma pe care ai plătit-o pentru părţile sociale.

Activităţile nonprofitDacă organizezi o activitate nonprofit, nu vei vinde acţiuni, dar vei avea un Con-siliu de Administraţie care va supraveghea operaţiunile societăţii. Venitul tău nu este impozabil, dar nu poate fi cu mult mai mare decât cheltuielile pe care le faci. Nu vei avea dividende, pentru că banii strânşi trebuie cheltuiţi pentru a acoperi costurile, iar în situaţia în care există şi activităţi economice, profitul lor se întoarce în activitatea nonprofit.

Căutare pe internetAflă mai multe despre alte forme de organizare a afacerilor:

• Societăţicomerciale• Francize• Asociaţii• Regiiautonome(societăţialcărorproprietarestestatul)• Statisticidindomeniullocalîncareîţiveidesfăşuraactivitatea,înraport

cu statistici naţionaleVezi şi informaţiile de pe: www.compania.jaromania.org; www.yes.jaromania.org; www.antreprenoriat.org.

jarom

ania.

org

12

Principalele forme de organizare a unei companiiAvantaje Dezavantaje

SOCIETATE CU RĂSPUNDERE LI MITATĂ CU PROPRI-ETAR UNICCompanie deţinută de o singură persoană

Satisfacţii personale. Proprietarii unici sunt „propriul şef”. Au responsabilitate în luarea deciziilor şi primesc întregul profit.Este uşor de organizat şi de dizolvat.Proprietarii unici sunt liberi să pornească o afacere şi să o dizolve, cu minimum de restricţii legale.Impozit. Profiturile sunt impozitate.

Conducerea. Proprietarii unici nu pot în-tot deauna să conducă eficient toate acti-vităţile din companie.Resurse limitate. Capitalul limitat nu per-mite dezvoltarea rapidă a companiei şi nu oferă oportunităţi pentru angajaţi.Obligaţii limitate. Proprietarii unici răs-pund pentru toate datoriile companiei, în limita patrimoniului.Perioada de viaţă scurtă. Este limitată de viaţa proprietarului.Nu pot deţine decât un SRL cu proprietar unic.

SOCIETATE CU RĂSPUNDERE LI MITATĂ ÎN PARTE-NERIATCompania este deţinută de două sau mai multe persoane

Resurse. Partenerii aduc fonduri supli-mentare, precum şi idei noi şi talent orga-nizatoric.Continuitate. Partenerii pot fi implicaţi în activităţile zilnice dincompanie.Obligaţii. Obligaţiile sunt împăr ţite în funcţie de atribuţii.Statut legal. Acordul de asociere prevede foarte clar drepturile şi obligaţiile fiecărui partener.Impozit. Profiturile sunt impozitate.

Conducere. Disputa dintre parteneri poate duce la desfiinţarea companiei.Resursele. De cele mai multe ori, este greu să găseşti parteneri care să deţină resursele financiare demarării afacerii.Durata de viaţă limitată. Când un partener moare sau în companie este pri-mit un nou partener, trebuie încheiat un nou acord. Prin urmare, parteneriatul are aceeaşi durată de viaţă ca şi compania.Obligaţii limitate. Fiecare partener este responsabil pentru toate datoriile compa-niei, în limita contribuţiei la capital.

SOCIETATE PE ACŢIUNICompanie deţinută de acţionari

Expansiune. Corporaţiile pot ob ţi ne bani, pentru a-şi extinde operaţiunile, din vânza-rea de noi acţiuni către investitorii intere-saţi. Pregătirea managerilor. Companiile mari îşi permit să angajeze manageri cu pregătire foarte bună.Transferul de proprietate. Acţionarii îşi pot vinde partea de acţiuni oricărui cumpărător interesat. Dacă un acţionar moa-re, acţiunile sunt transferate moştenitorilor, iar activitatea companiei poate continua. Companiile au o durată de viaţă nelimitată, dacă nu e specificat altfel.

Organizarea. Este mult mai greu şi mai costisitor să înfiinţezi o socie tate pe acţiuni decât o societate cu răspundere limitată cu proprietar unic sau cu asociaţi.Restricţii. Prevederile legale li mi tează uneori libertatea companiilor.Companiile care îşi vând acţiunile publicului trebuie să îndeplinească anumite standarde care nu se impun societăţilor cu răspundere limitată.

Pentru alte tipuri de societăţi comerciale care acţionează legal în România, citiţi dosarul JA „SOCIETĂŢILE COMERCIALE ÎN ROMÂNIA” pe www.compania.jaromania.org.

jarom

ania.

org

13Compania

Cum participi la o companie-pilot JAÎntr-o companie-pilot JA poţi fi acţionar şi/sau angajat. Ai urmărit vreodată distribuţia prezentată la sfârşitul filmului? Ea prezintă toţi oamenii – actori şi actriţe, scenarişti, producători, regizori, operatori şi nenumăraţi alţii – care au con-tribuit la realizarea acelui film. Poţi crede că o companie producătoare de filme este unică din acest punct de vedere, dar aproape toate companiile de succes depind de talentul şi îndemânarea angajaţilor lor. Chiar şi o echipă sportivă de succes are nevoie de mai mult decât de atleţi remarcabili. Antrenorii şi cei care lucrează în echipă depun împreună eforturi pentru a se asigura că sportivii sunt într-o formă fizică şi psihică bună. Managerii, avocaţii, echipa din compartimentul de marketing şi relaţii publice, precum şi alţi angajaţi ai companiei ţin înregistrări financiare, pun la punct campaniile publicitare şi îndeplinesc alte sarcini adiacen-te, toţi contribuind la succesul afacerii.

Compania ta pilot nu face excepţie. Vei avea câteva opţiuni pentru modul în care poţi participa la pilot. Va exista un număr de posturi. Va trebui să decizi care structură organizatorică este cea mai potrivită pentru compania-pilot, în funcţie de aptitudinile şi dorinţele membrilor echipei.

Modelul managementului tradiţional – O companie-pilot JA tradiţională are o echipă de conducere care urmăreşte progresele înregistrate şi asigură conduce-rea efectivă. Are, de asemenea, angajaţi care ajută la producerea şi vânzarea pro-duselor şi/sau serviciilor companiei. În plus, majoritatea companiilor au nevoie de contabili, lucrători în producţie, publicitate etc. Studiază lista cu diferitele posturi care pot apărea într-o companie cu management tradiţional şi stabileşte ce post doreşti să ocupi. Multe posturi sunt part-time, deci vei putea să lucrezi şi în vânzări sau producţie, şi în altă parte.

DESCRIEREA POSTURILOR ÎNTR-O COMPANIE-PILOT JA TRADIŢIONALĂ*

PreşedinteConduce toate operaţiunile companiei Se întâlneşte periodic cu vicepreşedinţii de departament, îi sfă tu-ieşte şi îi susţine Coordonează activităţile companiei

Vicepreşedinte Marketing Coordonează stabilirea strategiei de marketing.Supraveghează activitatea Departamentului de Marketing şi răspunde de:

– pregătirea şi motivarea echipei de vânzare – stimulează vânzătorii – supraveghează inventarul

– ţine evidenţa vânzărilor Director (responsabil) de Vânzări (1/produs) Ţine evidenţa vânzărilor Supraveghează inventarul Conduce pregătirea vânzătorilor

Director (responsabil) de PublicitateRealizează materialele promoţionale

Director (responsabil) de MarketingStudiază cerinţele pieţei pentru noile produse

Agent VânzăriVinde produsele sau serviciile companiei

jarom

ania.

org

14

Vicepreşedinte Producţie Coordo nează activitatea de producţie.Supraveghează echipa de producţie care:

– Analizează ofertele de la furnizori – Asigură condiţiile desfăşurării activităţii – Supraveghează calitatea pro-duselor şi a

serviciilor realizate – Ţine evidenţa producţiei

Director (responsabil) de Producţie (1/produs)– Analizează cererea – Supraveghează productivitatea şi calitatea – Ţine o evidenţă a producţiei

Responsabil Producţie– Produce sau supervizează producţia bu-

nurilor şi/sau a serviciilorDirector (responsabil) Serviciu calitate

– Supraveghează calitatea produselor şi ser-viciilor oferite

Vicepreşedinte Finanţe– Primeşte şi distribuie fondurile – Ţine evidenţa financiară – Supraveghează echipa din Departamentul

Financiar

Contabil– plăteşte facturile companiei-pilot

Casier– Face plăţile cu numerar

Vicepreşedinte Resurse umaneSe ocupă de documentele companiei

– ţine actele companiei – organizează întâlnirile echipei de conducere – ţine evidenţa acţionarilor şi corespondenţa

Alcătuieşte raportul anual. Ţine evidenţa personalului:– prezenţa – statul de plată

Supraveghează întregul personal.

Secretara companiei– Ţine evidenţa acţionarilor – Coordonează publicarea raportului anual

Pontator– Ţine o evidenţă a salariaţilor care s-au pre-

zentat la locul de muncă – contactează salariaţii care au absentat

* Nu este obligatoriu ca fiecare poziţie să fie ocupată.

Cooperare – negociere – evaluareIndiferent cum îţi organizezi compania, comunicarea devine unul dintre cei mai importanţi factori. În timpul administrării companiei, şi la locul de muncă, în gene-ral, există o varietate de forme de comunicare: comunicarea scrisă, comunicarea nonverbală, prin diferite tehnologii, prin telefon, comunicare personală. Comuni-carea va fi cheia succesului sau a eşecului, atunci când vei începe să produci un bun sau să prestezi un serviciu.

Implică membrii echipei prin:– dezvoltarea spiritului de echipă – training – recunoaşterea realizărilor lor – comunicare

jarom

ania.

org

15Compania

Elementele definitorii ale comunicăriiComunicarea are claritate: Cealaltă persoană înţelege ceea ce îi spui? Expunerea ta este destul de clară? Din punct de vedere gramatical, vorbeşti corect/aproape corect/acceptabil? Concizia: Treci direct la subiect? Eşti coerent în ceea ce spui? Îţi pregăteşti o introducere, un cuprins sau o încheiere a prezentării?

Folosirea cuvintelor corespunzătoare: Cuvintele pe care le foloseşti remit persoanei cu care vorbeşti mesajul pe care vrei să-l transmiţi? Eviţi să utilizezi prescurtări, cuvinte din argou?

Capacitatea de a asculta: Asculţi ceea ce îţi transmite cineva? Te uiţi la persoana cu care vorbeşti? Îl întrerupi pe cel cu care vorbeşti? Pui întrebări atunci când nu înţelegi?

Expresia feţei şi mişcările corpului: Te uiţi în permanenţă la persoana cu care vorbeşti? Te arăţi interesat? Pui întrebări prin care să te arăţi interesat să afli mai mult despre ceea ce spune persoana cu care vorbeşti?

Calităţile comunicării tale

Întreabă-te: Ce mesaje verbale sau nonverbale transmiţi celorlalţi membri ai companiei-pilot? Crezi că mesajul pe care l-ai transmis a fost recepţionat aşa cum ţi-ai dorit? Te îmbraci potrivit pentru întâlniri?

Întinzi mâna atunci când faci cunoştinţă cu cineva? Cunoşti diferitele obiceiuri ale altor culturi? Priveşti persoana cu care vorbeşti?

Şedinţele companiei-pilot (Consiliul de Administraţie al companiei-pilot)Aceste şedinţe le asigură membrilor companiei-pilot informaţiile necesare pen-tru a evalua progresul, pentru a analiza problemele şi pentru a discuta modalităţi alternative de acţiune. Echipa de management trebuie să ceară informaţii până când se lămuresc perfect asupra problemelor, ceea ce îi permite să adopte de-ciziile în vederea desfăşurării unei activităţi mai eficiente. Şedinţe se ţin pentru: a alege numele companiei, a alege echipa de conducere, pentru a alege bunurile sau serviciile cu care să-şi înceapă activitatea şi pentru a lua alte decizii importante. Din momentul în care compania-pilot şi-a început activitatea, conducerea se va întâlni periodic pentru a discuta diferite probleme, pentru a trece în revistă pro-gresele înregistrate în vânzarea produselor şi serviciilor. Ca membru al Consiliu lui

jarom

ania.

org

16

de Administraţie al unei companii-pilot JA, trebuie să participi la discuţii şi la pro-cesul decizional. Obişnuieşte-te să iei notiţe despre tot ce se discută!

Adunarea GeneralăAceste şedinţe le permit membrilor companiei-pilot să comunice diferite informaţii, să discute diferite probleme, să stabilească agenda de lucru şi să afle acele despre progresele înregistrate. Aceste şedinţe vor fi conduse de Consiliul de Administraţie al companiei.

Participarea la şedinţele companiei-pilot te va ajuta să conduci bine afacerea şi să obţii profit. Nu uita că îmbunătăţeşti activitatea companiei de fiecare dată când adopţi soluţia care trebuie, şi nu cea care este cea mai uşoară. Calitatea trebuie să fie peste tot – ea te va face să reduci risipa şi pierderile.

Cea mai mare greşeală pe care poţi să o faci în viaţă este să trăieşti cu teama că vei greşi.

Elbert Hubbard (1856-1915), scriitor şi filosof american

jarom

ania.

org

17Compania

Prima şedinţă a echipei companiei-pilotData __________________

Prezenţi ________ membri Consultant ________________________________

Discutarea opţiunilor privind produsul/serviciul cu care se va începe activitatea

Revedeţi criteriile de alegere a produselor/serviciilor

Companiilor-pilot JA

Discutarea denumirii companiei

Printr-un brainstorming, stabiliţi numele potrivit companiei

Discutarea strategiei de vânzare acţiuni pentru adunarea capitalului

Stabilirea structurii organizaţionale a companiei-pilot

Produsul/serviciul pe care l-am avut în discuţie este _____________________

Denumirea companiei va fi– prima variantă _______________________________– a doua variantă _______________________________ – a treia variantă _______________________________

Evenimente care vor avea loc în perioada următoare: Datele:– Alegerea echipei de conducere/Pregătirea ei ___________________– Stabilirea planului de întâlniri şi şedinţe ___________________– Lansarea activităţii ___________________

Fişa de evaluare a produsuluiCompletează următorul chestionar pentru a evalua opţiunile pentru anumite pro-duse pe care ai dori să le realizezi. Scrie punctajul corespunzător variantei alese. Când evaluezi un produs, ai în vedere şi celelalte variante de produse. De exem plu, un anumit eveniment poate să îţi crească cererea de produse pe care o satisfaci în mod normal. De asemenea, este bine să realizezi un produs uşor de asamblat, chiar dacă este un produs mai complex.

Model agendă

jarom

ania.

org

18

Fişa de evaluare a serviciuluiCompletează următorul chestionar pentru a evalua posibilele servicii ale unei companii-pilot JA. În timpul evaluării ţine cont de produsele sau serviciile pe care doreşti să le ofere compania-pilot. Spre exemplu, o vacanţă specială poate repre-zenta un serviciu complementar liniei principale de producţie.

CARACTERISTICILE PRODUSULUI ALESUtilitatea. Un produs poate fi considerat de către consumatori util.

0 – Produsul este ieftin sau obişnuit

1 – Este cerut de un segment redus de piaţă – ex.: pescarii stângaci.

2 – Este cerut de un segment specific, dar mare – ex.: elevii de liceu.

3 – Este cerut de un număr mare de consumatori

Mărimea. Dacă produsul este prea mare, este greu să-l depozitezi şi să-l transporţi.

0 – Este nevoie să fie transportat cu camionul

1 – Încape perfect în dulap

2 – Este uşor de transportat

3 – Încape într-un buzunar sau într-o geantă

Termenul de garanţie. Gogoşile de ieri sunt greu de vândut!

0 – Se strică, se învecheşte, se topeşte cu uşurinţă

1 – Este un produs sezonier

2 – Este probabil să dureze un an sau mai mult

3 – Are termen de garanţie nelimitat

Siguranţa. Produsele trebuie să fie sigure pentru clienţi. Evitaţi jucăriile pentru copii cu componente mici sau cu margini ascuţite, cosmeticele ce pot pro-voca alergii, mâncarea care se poate strica sau pentru care nu aveţi autorizaţie de producere.

0 – Necesită instruirea consumatorului sau detalii de folosire

1 – Are margini ascuţite sau ţepi

2 – Este sigur în utilizare sau expunere pentru ado-lescenţi sau adulţi

3 – Chiar şi un copil îl poate folosi/mânui

MODUL DE PRODUCŢIEProdusele companiei-pilot JA trebuie realizate fără ajutorul uneltelor electrice sau al unor dispozitive speciale.

Aprovizionarea cu materiale. Materialele trebuie să fie disponibile la furnizorii locali sau la un vânzător regional sau naţional cunoscut.

0 – Toate materialele trebuie cumpărate de la vânzători diferiţi

1 – Cele mai multe materiale sunt disponibile la nivel regional; articolele-cheie trebuie comandate de la un furnizor naţional fără nicio legătură cu Ju-nior Achievement

2 – Materialele sunt disponibile la un singur furnizor local sau naţional

3 – Materialele sunt disponibile la un singur furnizor local sau naţional, ce are experienţă în colabo-rarea cu JA.

Necesită îndemânare specială sau talent de execuţie. Produsele ce necesită prea mulţi munci-tori cu talent artistic sau instruire specială ar trebui evitate.

0 – Numai artiştii, inginerii electricieni sau de pe aeronave pot să se angajeze

1 – Necesită îndemânare în pictură, vopsire şi şlefuire

jarom

ania.

org

19Compania

2 – Pot fi asamblate sau terminate după un training prealabil, există posibilitatea multor erori

3 – Sunt uşor de asamblat sau finisat, cu puţine riscuri de a greşi

Siguranţa. Evitaţi să produceţi bunuri care sunt fragile şi necesită o împachetare specială sau conţin substanţe chimice ce pot fi nocive.

0 – Producerea necesită o instruire specială sau reguli de protecţie neobişnuite

1 – Uneltele sunt periculoase dacă sunt folosite greşit – ciocan de lipit; produsul este fragil sau are mar-gini ascuţite – sticlă, metal

2 – Asamblarea necesită unelte simple, manuale şi materiale sigure – şurubelniţe, şmirghel

3 – Asamblarea şi împachetarea pot fi realizate în în-tregime cu mâna

Munca. Produsul trebuie să ţină personalul de producţie ocupat pe cea mai mare parte a duratei companiei.

0 – Întregul stoc este produs în una sau două sesiuni de producţie de către câţiva membri

1 – Întregul stoc este realizat într-una sau două sesi-uni de producţie de către toţi membrii

2 – Rata de producţie va depăşi semnificativ rata de vânzări

3 – Rata de producţie şi cea de vânzări sunt aproape echilibrate

Împachetarea. Împachetarea poate să nu fie necesară sau poate să fie simplă şi atractivă.

0 – Împachetarea este mai complicată decât procesul de producţie

1 – Împachetarea este simplă, dar scumpă

2 – Împachetarea este uşoară şi ieftină

3 – Produsul necesită numai o etichetă

CONSIDERAŢII FINANCIAREPreţul trebuie să fie rezonabil şi produsul trebuie să fie profitabil (costul să fie mai mic decât preţul). Observaţie: când compania voastră are mai multe produse, este indicat să aveţi produse cu preţuri mari, medii şi mici. Următoarea grilă este pentru produsul principal al companiei-pilot.

Preţul. Poate fi produsul vândut la un preţ com-petitiv şi totodată să aveţi profit? Cele mai multe companii-pilot JA vând produsele la un preţ de 9-30 lei. Produsele cu un preţ mic necesită un volum mare de vânzări. Produsele cu un preţ mare sunt de obicei greu de vândut.

0 – Preţul la vânzare este > 75 lei sau < 3 lei

1 – Preţul la vânzare 30-75 lei sau 3-6 lei

2 – Preţul la vânzare 6-12 lei

3 – Preţul la vânzare 12-30 lei

Marja de preţ brută. Marja brută trebuie să fie de cel puţin 35%.

Marja brută = Costul materialelor / preţul de vânzare x 100.

0 – Marja brută < 35%

1 – Marja brută = 35-40 %


3 – Marja brută > 45 %

Punctaj Cotă produs 28-33 Excelent 23-27 Bine 18-22 Acceptabil 13-17 Slab

jarom

ania.

org

20

CARACTERISTICILE SERVICIULUI ALESUtilitate/interes. Cei mai mulţi clienţi vor considera serviciul folositor.

0 – Prezintă interes pentru mătuşa ta din alt judeţ

1– Prezintă interes pentru un segment limitat de piaţă – ex.: petrecerile pentru copii

2 – Prezintă interes pentru un segment de piaţă spe-cific, dar mare – elevii de liceu

3 – Prezintă interes pentru un grup mare şi divers de oameni

Cererea. Întotdeauna sunt cerute cele mai bune servicii. Evitaţi serviciile ce trebuie prestate într-o singură etapă.

0 – Clienţii trebuie să aibă peste 10 000 lei venit anual

1 – Este sezonier sau se prestează într-o singură etapă: ex.: deszăpezirea

2 – Este posibil să fie prestat pe toată perioada de activitate a companiei: ex.: petrecerea de Ziua Îndrăgostiţilor

3 – Este cerut întotdeauna – ex.: spălatul geamurilor

Siguranţa. Evitaţi serviciile ce prezintă risc pentru clienţi. 0 – Batman nu ar încerca asta

1 – Clienţii necesită pregătire specială – ex.: turul ţării cu bicicleta, lecţii de alpi nism

2 – Este sigur pentru adolescenţii şi adulţii cu preocupări moderate – ex.: organizarea de pe-treceri, vizitarea muzeelor

3 – Implicare limitată a clientului– serviciile de curăţenie, de grădinărit, de amenajare

PRESTAREA SERVICIILORServiciul prestat de o companie-pilot JA nu trebuie să folosească unelte electrice sau dispozitive, utilaje speciale. Cele mai bune servicii implică un consum normal de muncă şi sunt interesante de realizat.

Aprovizionarea cu materiale. Materialele trebuie să fie disponibile la furnizori locali sau la un vânzător regional sau naţional cunoscut.

0 – Toate materialele trebuie cumpărate de la vânzători diferiţi

1 – Majoritatea materialelor sunt disponibile la nivel local, dar materialul principal trebuie comandat de la un furnizor naţional ce nu are nici o legătură cu Junior Achievement

2 – Materialele sunt disponibile la un singur furnizor, local sau naţional

3 – Materialele sunt disponibile la un singur furnizor, local sau naţional, care a mai colaborat cu JA.

Sunt necesare abilităţi şi talente speciale. Trebuie evitate serviciile care necesită prea mulţi lucrători cu abilităţi sau talente speciale. 0 – Necesită 10 ani de experienţă

1 – Necesită cunoştinţe sau îndemânări speciale – dactilografie, servicii de meditaţii

2 – Pot fi prestate de anumite persoane cu ajutorul altor membri – ex.: planificarea petrecerilor

3 – Pot fi prestate cu uşurinţă de către adolescenţi obişnuiţi – ex.: servicii de spălătorie auto, de grădinărit

Timp. Dacă serviciile necesită prea mult timp din partea membrilor companiei, pot fi dificil de prestat.

0 – Necesită 8 ore pe zi, 7 zile pe săptămână

1 – Necesită mai mult de 6 ore de muncă în fiecare săptămână – ex.: servicii de zugrăvit

2 – Pot fi prestate sâmbăta dimineaţa sau într-un alt moment stabilit

3 – Pot fi prestate în timpul programului normal de lucru la compania-pilot

Siguranţa. Evitaţi serviciile ce presupun risc pentru membrii companiei. Uneltele electrice nu pot fi fo-losite pentru a presta servicii.

jarom

ania.

org

21Compania

0 – Serviciul implică călătorii frecvente, instruire specială sau norme de protecţie neobişnuite – ex.: curăţarea geamurilor la etaj, servicii de curi-erat în oraş

1 – Uneltele sunt periculoase dacă sunt întrebuinţate greşit – ex.: ciocan de lipit, bormaşină

2 – Serviciul necesită folosirea unor simple unelte de mână şi a unor materiale sigure: şurubelniţe, şmirghel

3 – Serviciul nu necesită unelte şi implică un trans-port pe distanţă mică

Munca. Prestarea serviciului necesită implicarea celor mai mulţi membri ai companiei şi pe aproape toată durata ei de funcţionare.

0 – O singură persoană necesară pentru prestarea serviciului

1 – Toate serviciile sunt prestate în două etape de câţiva membri. (Observaţie: aceasta nu se referă la planificarea petrecerii a cărei organizare poate dura o lună.)

2 – Toate serviciile sunt prestate în una sau două etape de către toţi membrii companiei

3 – Cererea pentru serviciu este în funcţie de capaci-tatea companiei de a-l oferi.

CONSIDERAŢII FINANCIAREPreţul trebuie să fie rezonabil, iar serviciul trebuie să fie profitabil. Observaţie: dacă compania voastră realizează mai multe produse sau servicii, este bine să aveţi produse/servicii cu preţuri mari, medii şi mici. Indicaţiile de mai jos sunt pentru serviciul principal.

Preţul. Poate fi serviciul prestat la un preţ competitiv şi totodată să aveţi profit? Cele mai multe companii JA oferă servicii cu preţul între 9 lei şi 30 lei. Serviciile cu preţ mic necesită un volum mare de vânzări. Serviciile cu preţ mare sunt uneori dificil de vândut.

0 – Preţul de desfacere este mai mare de 75 lei sau mai mic de 3 lei

1 – Preţul de desfacere este între 39 şi 75 lei sau 3 şi 6 lei

2 – Preţul de desfacere este între 6 şi 12 lei

3 – Preţul de desfacere este între 12 şi 36 lei

Marja de preţ brută. Marja brută trebuie să fie de cel puţin 35%.

Marja brută = Costul materialelor / preţul de vânzare x 100.

0 – Marja brută < 35 %



3 – Marja brută > 45%

Punctaj Cotă produs 26-30 Excelent 21-25 Bine 16-20 Acceptabil 11-15 Slab

jarom

ania.

org

22

Ce semnifică denumirea companiei?Este bine să alegi un nume care să aibă legătură cu o persoană, o localitate sau o cultură? Numele companiei trebuie să fie nostim sau inteligent? Are autoritate sau priză pe piaţă? Imaginea este importantă; într-adevăr, imaginea pe care vrei să o transmiţi segmentului-ţintă de pe piaţă este vitală pentru succesul companiei. Denumirea companiei sau a produsului trebuie să transmită o valoare pe care consumatorii o doresc. Dar recunoaşterea denumirii companiei este mai mult decât atât. Numele companiei trebuie să fie uşor de reţinut şi să fie distinct. Toys-R-Us, de exemplu, a devenit una dintre multele companii care au utilizat R-Us ca mod de identificare.

NBI, un concurent al companiei IBM, a ştiut atunci când şi-a ales numele că doreşte să-şi orienteze imaginea pe high-tech. Pentru a face faţă concurenţei venite din partea IBM, a trebuit să-şi aleagă un nume tot atât de autoritar. Ce înseamnă NBI? „Nothing But Initials” („Nimic mai mult decât nişte iniţiale”).

Haagen Dazs (producător de îngheţată) a introdus un alt aspect în alegerea nu-melui unei companii. De multe ori, o companie americană reprezintă o imagine importantă şi costisitoare. De fapt, numele de Haagen Dazs nu are nicio sem-nificaţie. Este inventat. Dacă îţi alegi un nume drăguţ şi inteligent, acest fapt îţi poate aduce un beneficiu sau, dimpotrivă, te poate dezavantaja. Alegerea denumirii de „The Feed Lot” (Localul pentru hrănit) pentru un restaurant, de exemplu, poate fi o alegere înţeleaptă, dar este greu de crezut că îi va atrage pe consumatori.

Identificarea personală poate fi un lucru pozitiv sau negativ. Oscar Mayer, Sara Lee şi Uncle Ben sunt nume uşor de identificat, iar numele lor aparţin unor per-soane reale. Betty Crocer se poate de asemenea identifica cu o persoană, dar ea este fictivă. Colonelul Sanders a descoperit inconvenientul identificării personale după ce a vândut KFC (Kentucky Fried Chicken), iar în reţeta lui au fost făcute modificări cu care nu era de acord. Dar el a fost nevoit ulterior să permită com-paniei să-i folosească numele în continuare.

Identificarea culturală poate fi de asemenea un avantaj sau un dezavantaj. Une-ori, asocierea numelor firmelor poate duce la distrugerea imaginii firmei, atunci când apar întrebări legate de una dintre ele. Alte nume, cu specific cultural, pot limita cererea consumatorilor. Spre exemplu, o firmă numită Zapateria, un maga-zin spaniol de pantofi, sau Zugspitze este probabil să aibă pieţe restrânse. Mai mult, un nume ca acesta poate fi excelent acum, dar nu şi dacă compania îşi mută sediul în altă zonă peste 5 ani.

Mărcile înregistrate pot distinge numele unei companii, în special dacă se confundă cu produsul tău sau al concurenţilor. Spre exemplu, Xerox, Cola, Adidas sunt toate mărci înregistrate ce au devenit atât de cunoscute, încât sunt folosite şi pentru referirea la produsele concurenţilor lor.

jarom

ania.

org

23Compania

Sloganurile şi logourile pot fi de asemenea folosite pentru a clarifica scopul, a crea o imagine pozitivă şi o identificare imediată. Boltele galbene de la McDonald’s, ca şi triunghiul de la Junior Achievement pot comunica un nume, o imagine, prin tr-un logo, şi nu prin cuvinte.

Firmele mari cheltuiesc mii de dolari pentru a găsi numele cele mai potrivite pen-tru produsele lor. ABC Namebank International Inc. şi Lexicon Naming sunt două companii specializate în căutarea de nume pentru companii. Filozofia de la Lexi-con este: în mai puţin de o secundă, un nume trebuie să creeze o idee.

Când o companie este vândută sau cumpărată, sunt cumpărate şi activele intan-gibile numite „reputaţie, renume”. Şi numele unei companii se vinde. El este un activ intangibil.

Aşadar, ce reprezintă un nume? Audienţă, preţ, tip de produs, identificare, cerere şi mult mai mult.

Posturi în compania pilot JA ANGAJEAZĂ-TE! ACCEPTĂ COMPETIŢIA!Descrierea posturilor pentru conducerea tradiţională sau în echipă a fost făcută pentru a-ţi arăta care sunt responsabilităţile pentru fiecare post ocupat în compa-nia JA. Nu uita că organizarea companiilor este diferită. Discută cu consultantul/profesorul diferitele posturi care pot fi înfiinţate într-o companie-pilot JA.

Completarea formularului pentru un post în compania-pilotCompletează o aplicaţie pentru un post şi prezint-o consultantului/profesorului sau colegilor din Consiliul de Administraţie. Consiliul de Administraţie* va alege un preşedinte sau o echipă de conducere. Candidaţii pentru post îşi vor prezenta candidatura pentru postul respectiv. Preşedintele sau echipa de conducere va dis-cuta cu consultantul la alegerea celui care va face parte din echipa suplimentară în conducerea companiei.

Dacă vrei să fii ales preşedintele companiei, va trebui să urmezi un curs special de pregătire, condus de consultant (sau de JA), cu 1-2 săptămâni înainte de demara-rea activităţii. Liderii echipei de conducere trebuie să urmeze un curs de pregătire, în cadrul programului. De asemenea, ei trebuie să aibă prezenţă 100% la şedinţele companiei. Şansele de succes ale companiei cresc atunci când seriozitatea, res-ponsabilitatea şi principiile morale conduc activitatea voastră.

* Consiliul de Administraţie este format din acţionarii companiei-pilot (cei care deţin acţiuni la compania-pilot).

jarom

ania.

org

24

Incertitudinea este întotdeauna parte a unui proces decizional.John J. Gabarro (n. 1940), profesor de management al resurselor umane la

Harvard Business School

Model de management tradiţional

__________________

____________ _______________ ______________ ______________

______________ _______________ __________________________

______________ _______________ _____________ _____________

______________ ___________________________________________

_____________

__________________________________________

____________

PREŞEDINTE

Vicepreşedinte Marketing

Responsabil Marketing

Responsabil Publicitate

Director Vânzări

Agenţi vânzări

Specialişti Producţie

Funcţionar Personal (opţional)

Funcţionar Salarizare (opţional)

Responsabil Producţie

Specialist contabil- ieşiri

Editor Raport Anual

Responsabil Asigurarea calităţii

Specialist contabil- intrări

Secretar

Vicepreşedinte Producţie

Vicepreşedinte Finanţe

Vicepreşedinte Resurse umane

jarom

ania.

org

25Compania

Model de management în echipă

Departament Administraţie

Preşedinte

Nume: _____________________

_____________________

Departament Marketing/ Relaţii cu publicul

Coordonator echipă

Nume: _____________________

_____________________

Departament Financiar Coordonator echipă

Nume: _____________________

_____________________

Departament Resurse umane

Coordonator echipă

Nume: _____________________

_____________________

Departament Producţie/ Service

Coordonator echipă

Nume: _____________________

_____________________

Echipa de management a Companiei-pilot JA

jarom

ania.

org

26

Cum să alegi cei mai buni membri ai echipei pentru posturile din compania-pilot sau cine distribuie responsabilităţileSuccesul companiei tale depinde de calificarea şi pregătirea responsabililor de de-partamente. Ce calităţi deosebite au ei? Gândeşte-te la liderii politici, la liderii din comunitatea de afaceri despre care ai citit în ziar sau pe care i-ai studiat la cursul de istorie şi la liderii-elevi cu care lucrezi în şcoală sau în alte organizaţii.

Prezintă cele mai importante calităţi pe care consideri că ar trebui să le aibă un lider.

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

Toţi responsabilii sau liderii de grup trebuie să aibă aceste calităţi? Căpitanul unei echipe de fotbal sau de baschet trebuie să aibă aceleaşi calităţi în conducere ca şi preşedintele unui club de matematică sau al unui consiliu de studenţi?

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

Ce calităţi trebuie să fie îndeplinite de toţi? Şi care trebuie să difere?

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

Revezi calităţile pe care trebuie să le îndeplinească un preşedinte, prezentate în materialele Compania-pilot.

Care sunt cele două calităţi mai importante pe care trebuie să le îndeplinească un preşedinte sau echipa de administraţie?

1. ________________________________________________________________

2. ________________________________________________________________

jarom

ania.

org

27Compania

Statutul companiei-pilot (model)ARTICOLUL IFiecare membru al companiei-pilot trebuie să deţină cel puţin un pachet de acţiuni (minimum 10 acţiuni). Orice membru care a absentat la trei şedinţe succesive va fi exclus. De asemenea, un membru poate fi exclus dacă 2/3 din voturi decid excluderea sa. Un mem-bru poate fi reprimit dacă este reco-mandat de către preşedinte şi dacă este votat de majoritatea Consiliului de Administraţie (care este format din acţionarii companiei).

ARTICOLUL IICompania-pilot se află în proprietatea acţionarilor. Un acţionar într-o com-panie-pilot nu poate avea mai mult de două părţi din compania-pilot.

ARTICOLUL IIICompania este condusă de un Consiliu de Administraţie, format din mem-bri ai companiei. Numărul membrilor participanţi la oricare dintre întruniri trebuie să fie de cel puţin 1/4 din Consiliul de Administraţie. Obligaţiile trebuie să includă, dar să nu se limiteze la alegerea preşedintelui, demiterea unor membri, solicitarea rapoartelor, stabilirea salariilor şi comisioanelor şi stabilirea dividendelor. Dacă majori-tatea decide, poate fi discutată orice moţiune înaintea începerii şedinţei de lucru.

ARTICOLUL IVEchipa trebuie să urmeze instrucţiunile

consiliului de administraţie. Poziţiile în companie trebuie stabilite în conformi-tate cu decizia consiliului.

ARTICOLUL VSalariul minim va fi de …. lei/ oră. Sala-riul minim pentru echipa din condu-cere va fi de ______ lei pe săptămână. Pentru vânzări va fi plătit un comision de cel puţin 10%.

ARTICOLUL VICecurile sau ordinele de plată trebuie semnate de un manager/responsabil de departament şi contrasemnate de un consultant.

ARTICOLUL VIICompania-pilot îşi va limita activităţile la cele stabilite prin acordul cu JA şi îşi va încheia activitatea la termenul sta-bilit prin acordul cu JA.

ARTICOLUL VIIIProdusele şi serviciile obţinute de com-pania-pilot vor avea valoarea dată de membrii companiei. Produsele şi ser-viciile companiei nu trebuie să prezinte un pericol pentru membrii companiei sau pentru consumatori.

ARTICOLUL IXSe pot aduce îmbunătăţiri la aceste articole cu votul a 2/3 din consiliul de conducere şi cu aprobarea biroului Ju-nior Achievement local.

jarom

ania.

org

28

Întâlnirea echipei companiei-pilot JA (Şedinţa Consiliului de Administraţie*)

Data__________________Prezenţi ________ membri Consultant _________________

Ordinea de ziAlegerea preşedintelui companiei/echipei de conducere Discursurile candidaţilor Alegerile Alegerea vicepreşedintelui Alegerea personalului companieiAdoptarea statutului

Revedeţi statutul Companiei-pilot JA

Preşedinte/echipa de conducere _______________________

Semnarea fişelor de post (respon sa bili tăţi) Preşedinte/echipa de conducere _______________________

Selectarea produsului finit/serviciului Preşedinte/echipa de conducere _______________________

Finalizarea alegerii numelui companiei Preşedinte/echipa de conducere _______________________

Vânzarea de acţiuni (dacă este posibil)

Instruirea pentru vânzarea de acţiuni Stabilirea obiectivelor personale


Repartizarea posturilor

Toate posturile sunt ocupate


Încheierea acordului cu JA Romania Preşedinte/echipa de conducere _______________________

Statutul standard al companiei-pilot JA a fost aprobat _________________________________

Nume _________________ Data________

Obiectivul personal de vânzare acţiuni este _______________________________________

Poziţia mea în companie va fi ________________________________________________

Compania noastră va avea cont bancar la JA sau ____________________________________

Notă _______________________________________________________________

__________________________________________________________________

* Consiliul de Administraţie este format din membrii echipei care sunt acţionarii companiei sau care sunt delegaţi de aceştia.

Model agendă

jarom

ania.

org

29Compania

Privind înainteAcum, că aţi încheiat prima şedinţă a Consiliului de Administraţie, înseamnă că aţi realizat majoritatea paşilor nece sari organizării companiei. Aţi cercetat posibilităţile de produse sau servicii, aţi discutat despre numele companiei, aţi adoptat statutul care evidenţiază modul în care se vor adopta deciziile în compa-nie. Aţi ales membrii echipei de conduce re şi aţi repartizat rolurile şi respon sa bi-lităţile „angajaţilor companiei”.

În continuare, trebuie să acordaţi mai mult timp producerii şi comercializării pro-dusului sau serviciului companiei voastre. Companiile de succes acordă de obicei timp planificării unei strategii ce va garanta succesul.

Compania voastră va trebui să adopte următoarele decizii:

– Ce preţ cereţi pentru bunul sau servi ciul nostru?

– Ce strategie de publicitate veţi adopta?

– Câte produse trebuie să vindeţi sau câte servicii trebuie să prestaţi la pragul de rentabilitate? Ce înseamnă „prag de rentabilitate”?

– Ce strategie de implementare va fi cea mai eficientă pentru compania voastră?

– Trebuie să produceţi mai mult decât un singur tip de produs/serviciu?

– Cum trebuie plătiţi angajaţii?

– Dacă veţi atinge ţinta de producţie şi de vânzări, ce profit veţi înregistra?

Următoarea secţiune a manualului conţine o serie de fişe de lucru pe care tu şi ceilalţi membri ai companiei le puteţi utiliza pentru a găsi răspunsurile la întrebările de mai sus şi la multe altele. Când veţi termina, compania voastră va avea un „plan de afaceri” general ce conţine câteva obiective care vor determina deciziile activităţii pentru săptămânile următoare.

Raportează-te la propria persoanăCe ai învăţat despre tine şi despre conducerea unei companii?

CONCENTREAZĂ-TE ASUPRA PROBLEMELOR CURENTE!

jarom

ania.

org

30

ExerciţiuCiteşte ziarele şi fă o listă cu locurile de muncă găsite. Poţi să spui din textele lor dacă o firmă foloseşte strategia managementului tradiţional sau de echipă? Dacă da, cum?

ÎNAINTE DE URMĂTOAREA ÎNTÂLNIRE1. ________________________________________________________________

2. ________________________________________________________________

3. ________________________________________________________________

4. ________________________________________________________________

5. ________________________________________________________________

Nimeni nu vorbeşte despre antreprenoriat ca despre o luptă pentru supravieţuire, dar exact acest lucru este cel care contribuie la stimu-larea gândirii creative.

Anita Roddick (1942-2007), antreprenor britanic, fondatoarea companiei de cosmetice The Body Shop

jarom

ania.

org

31Compania

Dezvoltarea unui plan de afaceri

OBIECTIVE:– Asumarea responsabilităţilor la locul de muncă în compania-pilot – Realizarea unei strategii de afaceri, inclusiv un plan de salarizare, o strate-

gie de marketing, un plan de producţie, analiza pragului de rentabilitate şi proiectarea unui bilanţ

– Stabilirea obiectivelor producţiei şi ale vânzării produselor şi serviciilor

CUVINTE DE REŢINUT:Analiză MarketingCapitalizare Plan de afaceriCost SalarizareFlexibilitate StrategieManagement

Capitolul 2

jarom

ania.

org

32

Coordonarea companiei-pilot JAPe parcursul următoarelor săptămâni, te vei concentra asupra producerii-realizării şi vânzării produselor/serviciilor companiei-pilot. Consiliul de conducere sau echipa de administraţie va ţine o evidenţă a progreselor înregistrate şi le va analiza în funcţie de scopurile propuse. Toţi membrii companiei îşi vor împărţi responsabilităţile privind realizarea producţiei şi vânzării bunurilor şi serviciilor. Te vei întâlni regulat cu echipa ta, pentru a trece în revistă obiectivele şi a discuta problemele la care trebuie să facă faţă compania ta.

Fişa de lucruINDICAŢII: Alăturat se găseşte lista activităţilor de derulat pentru realizarea pro-dusului/serviciului. Bifează în dreptul fiecărei sarcini, după ce ai îndeplinit-o:



Am actualizat obiectivele producţieiAm stabilit programul pentru următoarea întâlnireAm verificat stocul de materiale/timp rămas(e) până la îndeplinirea obiectivelorAm studiat productivitateaAm instruit lucrătoriiAm verificat siguranţa condiţiilor de lucru/ m-am asigu-rat că membrii echipei au condiţii optime de lucruAm verificat calitatea produsului/serviciuluiAm stabilit obiectivele vânzăriiAm verificat progresele înregistrate între întâlniriAm făcut inventarul pentru a asigura un stoc sigur şi accesibilAm discutat modul de a îmbunătăţi vânzărileAm revizuit pregătirea vânzătorilorAm revizuit şi evaluat campania promoţională şi de publicitateAm făcut prezenţa la întâlniri şi am discutat cum să o îmbunătăţim

jarom

ania.

org

33Compania

Am discutat atitudinea membrilor în companie şi modul în care să îmbunătăţim lucrul în echipăAm revizuit evidenţele financiareAm determinat situaţia beneficiului net la un moment datAm verificat profitul/pierderea pentru corectarea even-tualelor greşeli

Succesul personal. NoteCuvintele-cheie ale acestei secţiuni sunt „concentrarea” şi „flexibilitatea”. Este nece-sar să înţelegi strategia de ansamblu a companiei-pilot, obiectivele şi scopurile propuse de diferitele departamente din cadrul companiei şi trebuie să fii receptiv la recomandările venite de la membrii echipei.

LISTA CU REALIZĂRILE PERSONALE:– M-am întâlnit cu membrii echipei pentru a stabili obiectivele, am luat

parte la discuţii şi mi-am împărtăşit propriile idei şi opinii. – M-am asigurat că am înţeles recomandările date de colegi şi/sau consul-

tant/profesor. – Am participat la discuţiile privind includerea recomandărilor mele şi ale

altor membri într-un plan de afaceri realist. – Am luat parte la stabilirea obiectivelor companiei-pilot. – Am stabilit clar obiectivele companiei-pilot.

Un plan de afaceri este la fel de bun ca oamenii care îl pun în practică. Investitorii pun accentul mai mult pe conducerea companiei, decât pe produs. Ce poţi să faci ca să asiguri o conducere eficientă în companie?

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

jarom

ania.

org

34

CE TREBUIE PREGĂTIT PENTRU ÎNTÂLNIRILE VIITOARE:1. ________________________________________________________________

2. ________________________________________________________________

3. ________________________________________________________________

4. ________________________________________________________________

5. ________________________________________________________________

Nu există o formulă magică în alcătuirea unui plan de afaceri. Afacerile diferă între ele; ca atare, un plan de afaceri trebuie alcătuit în conformitate cu condiţiile exis-tente în fiecare companie.

Te sperie ceea ce va fi? Nu te teme! Concentrează-te asupra companiei, ascultă consumatorii şi urmează-ţi instinctul.

Donald Henkoff, jurnalist american de business, Fortune Magazine, 1990

Dezvoltarea unui plan de afaceriSuccesul companiei tale va depinde de cât de realist este planul de afaceri pe care l-ai realizat.

O strategie de afaceri, fie pe termen scurt sau lung, îi va ajuta pe cei implicaţi să se concentreze asupra a ceea ce compania şi echipa fac mai bine. Aceasta înseamnă identificarea nevoilor consumatorilor şi producerea bunurilor care să le satisfacă aceste nevoi. Acest lucru presupune sta-bilirea unor scopuri, a unor obiective realiste; apoi trebuie să te asiguri că toţi cei implicaţi, începând cu preşedintele companiei şi terminând cu cei care au cea mai mică responsabilitate, au înţeles aceste obiective.

Planifică

Execută

Verifică

Acţionează

jarom

ania.

org

35Compania

Ce este un plan de afaceri?Un plan de afaceri este o sinteză a scopurilor şi obiectivelor propuse şi a strate-giei care trebuie urmată pentru atingerea lor. Ar trebui să fie un instrument de dezvoltare pentru fondatorii companiei, un angajament luat de companie faţă de consumatori, un document privind vânzările pentru creşterea companiei.

Planul de afaceri ca instrument de lucruActivitatea desfăşurată într-o companie este continuă. Afacerile trebuie urmărite şi conduse, pentru că nu se pot derula de la sine. Din acest motiv, managerii trebuie:

– să stabilească scopurile afacerii şi să alcătuiască o strategie

– să studieze piaţa produselor sau serviciilor sale

– să cumpere materialele, echipamentele, instrumentele necesare la cel mai mic preţ posibil pentru calitatea dorită

– să dezvolte o strategie de marketing şi să stabilească obiectivele vânzării

– să ţină o evidenţă financiară corectă

– să angajeze, să pregătească şi să motiveze angajaţii

Toate aceste elemente trebuie bine gândite şi planificate. Un plan de afaceri bine alcătuit îi poate ajuta pe manageri să realizeze toate aceste sarcini şi să aibă cos-turi cât mai mici.

Planul de afaceri al companiei-pilot JA te va ajuta să-ţi stabileşti scopurile şi să-ţi conduci eficient activitatea. El este asemănător cu planul de afaceri pentru asigu-rarea unui împrumut la bancă sau pentru investitori.

Atât bancherii, cât şi investitorii asigură banii necesari afacerii. Bancherii aşteaptă să le fie restituiţi banii împreună cu o dobândă după o anumită perioadă. Investi-torii doresc o parte din profitul afacerii.

Aşadar, în mod normal, atât bancherii, cât şi investitorii trebuie să se convingă că împrumutul sau investiţia lor este „inteligentă”. Trebuie să se asigure că împru-mutul le va fi restituit la timp şi că investiţia lor va fi profitabilă. Dacă un plan de afaceri este bine alcătuit/eficient, bancherii şi investitorii nu vor avea îndoieli dacă respectiva companie poate să-şi atingă obiectivele.

jarom

ania.

org

36

Căutare pe internet Cât cheltuiesc companiile pe publicitate? Cât de des trebuie revizuit un plan de afaceri? În ce investesc companiile

de investiţii? Care afaceri sau produse sunt considerate cele mai profitabile, în diferite

perioade? Poţi vedea mai multe modele de planuri de afaceri, alături de alte resurse,

pe www.compania.jaromania.org, www.yes.jaromania.org, www.antre-prenoriat.org.

Proiectul planului de afaceri1. Cu ce produs/serviciu îţi începi activitatea? _____________________________

2. Cine este cel mai interesat în cumpărarea produsului/serviciului tău? (exemplu: liceenii, oamenii cărora le place să gătească, familiile care au un DVD-player, fanii unui sport etc.)

________________________________________________________________

3. Cât crezi că sunt dispuşi aceşti oameni să plătească pentru produsele/serviciile tale?

________________________________________________________________

Ce dovezi ai? (De exemplu, „Aş plăti atât” , „I-am întrebat pe mama şi pe prietenii mei”, „Acelaşi produs se vinde într-un magazin cu mai puţin de...”)

4. ÎNTREBAREA PRINCIPALĂ. Preţul propus acoperă costul materialelor, al forţei de muncă şi al celorlalte cheltuieli ale companiei?

A. Care este costul materialelor? __________ Acesta este costul total al materialelor. B. Preţul sugerat de tine acoperă costul materialelor pe unitatea de pro-

dus? _____da ______nu Dacă nu, revizuieşte preţul stabilit, altfel compania ta va cheltui mai mult

decât va obţine din vânzări. Dacă da, atunci preţul tău acoperă şi alte cheltuieli? La această întrebare

este destul de greu să răspunzi dacă nu ai şi alte informaţii. Dar dacă urmezi această grilă, compania ta îşi va acoperi cheltuielile cu forţa de muncă, cu materialele şi alte cheltuieli.

jarom

ania.

org

37Compania

EX.: COSTUL MATERIALELOR PREŢUL CU AMĂNUNTUL1 leu 2 lei3 lei 5 lei5 lei 8 lei

10 lei 5 leiC. Pe baza acestor informaţii, ce preţ vei recomanda? ________________

5. Aproape ai terminat! Mai trebuie totuşi să stabileşti obiectivele producţiei şi vânzării.

Care este diferenţa dintre preţul tău şi costul materialelor pe unitatea de pro-dus? (vezi 4.B.)

__________________. Ce număr de produse trebuie să vinzi pentru a-ţi acoperi costurile cu materialele?________________________. Ca să fii sigur că îţi vei acoperi toate costurile, înmulţeşte numărul unităţilor pe care trebuie să le vinzi cu 1,5. Acest număr defineşte obiectivul tău de producţie şi de vânzare.

Sunt aceste obiective realiste? Ce cantitate de produse sau servicii trebuie să vândă fiecare membru al companiei? __________

6. Sintetizează-ţi planul. Sperăm să producem şi să vindem* _____ număr _______ produse/servicii de _________________ pentru ______________ lei fiecare (plus taxe).

Odată ce ţi-ai completat proiectul planului de afaceri pentru fiecare produs sau serviciu, poţi să treci la treabă. Dar mai sunt câteva aspecte pe care trebuie să le rezolvi.

– Cu ce salarii şi comisioane îţi vei remunera membrii echipei? – Cât te costă materialele? Ce procese de producţie vor fi utilizate? Faceţi

producţia în echipă, sau cu o firmă specializată? Care sunt obiectivele producţiei? Cât timp va trebui să le îndepliniţi?

– Cum vrei să-ţi vinzi produsele şi serviciile? Care sunt obiectivele vânzării? Trebuie să conduci o campanie de publicitate? Şi (cel mai important) care este cel mai bun preţ pentru produsele/serviciile companiei-pilot?

– De ce capital ai nevoie pentru a-ţi începe activitatea? Ce profit te aştepţi să obţii din vânzări?

* Vânzarea produselor sau a serviciilor unei companii-pilot se face numai în cadrul şcolii şi al evenimentelor special organizate (târguri de companii-pilot sau evenimente similare).

jarom

ania.

org

38

Vei lucra într-o echipă pentru a realiza o parte din planul de afaceri. Fiecare depar-tament (producţie, administrativ, financiar, vânzări, resurse umane) va comunica recomandările sale echipei de conducere.

Veţi lucra în echipe departamentale (nu este obligatoriu să existe toate departa-mentele; unele activităţi pot fi efectuate de aceeaşi echipă) ca să dezvoltaţi o parte a planului de afaceri. Fiecare departament îşi va raporta recomandările Consiliului de Administraţie, pentru discutare. Trebuie să înţelegi că nu poţi primi imediat răspuns la toate întrebările. Planul se va închega aşa cum rezolvi un joc de puzzle. Dacă răspunzi la o întrebare, răspunsurile la celelalte vor deveni mai clare.

Planul de salarizare (de retribuţie)Toate companiile îşi remunerează salariaţii cu salarii şi/sau comisioane în funcţie de munca pe care au prestat-o. Aceste salarii şi comisioane reprezintă costuri importante pentru majoritatea companiilor, de aceea un plan de salarizare rea-list alcătuit este un instrument de management foarte important. Salariaţii îşi realizează mai eficient munca, lucrează mai mult timp în aceeaşi firmă, dacă sunt plătiţi adecvat pentru munca pe care o prestează.

Ca membru al echipei de conducere al companiei-pilot JA, vei lua parte la sta-bilirea unor salarii şi comisioane corecte pentru „salariaţii angajaţi” ai companiei-pilot. Echipa Departamentului Resurse umane are o fişă de lucru care va ajuta la dezvoltarea unui plan de salarizare bun.

Nivelul de salarizare. Pentru că la începutul oricărei activităţi productivitatea muncii este mai scăzută, majoritatea companiilor-pilot JA adoptă un salariu mi-nim permis de regulament ca nivel de început. Nivelul salarizării poate creşte dacă productivitatea şi profitul vor creşte. Nu uita că salariile reprezintă o cheltuială pentru companie. Salariile prea mari vor reduce din profit, dar salariile prea mici pot avea ca rezultat prestarea unei munci nesatisfăcătoare şi insatisfacţii pentru salariaţi.

Salariile. Salariul minim de început poate fi, de exemplu, de 4 lei pe oră. Salariaţii sunt plătiţi pentru toate întâlnirile companiei la care participă, cu excepţia primei şi ultimei. Fişa de lucru „Planul de salarizare” din dosarul Resurse umane vă va ajuta să determinaţi totalul salariilor pe care compania voastră le poate plăti. De exemplu, o companie-pilot JA care plăteşte salariul minim şi se întâlneşte două ore în fiecare săptămână va avea de plătit pentru fiecare salariat câte 8 lei pe şedinţă. Dacă există 10 salariaţi, compania va trebui să plătească 80 lei pe şedinţă. Dacă compania se întâlneşte de 15 ori, totalul plăţilor va fi de 1.040 lei (13 şedinţe plătite x 80 lei). Membrii echipei nu sunt plătiţi pentru prima şi ultima şedinţă.

jarom

ania.

org

39Compania

Salariile suplimentare (indemnizaţii de conducere). Compania-pilot JA poate să plătească un salariu suplimentar pentru cei care fac ore suplimentare. Salariul minim va fi, de exemplu, de 4 lei. Foloseşte fişa planului de salarizare pentru a calcula totalul salariilor.

Dosarele cu documentele necesare departamentelor companiei-pilot sunt dis-ponibile ca resurse pe www.compania.jaromania.org.

Comisioanele. Rata minimă a comisionului este de 10%. Comisionul trebuie plătit pe vânzări. Dacă vei constata că producţia depăşeşte vânzările, va trebui să creşti comisionul de vânzare pentru a spori vânzările.

Primele. În compania-pilot JA, primele mai mari de 10%, date la sfârşitul anu-lui, pot fi plătite din profitul înainte de impozitare. Planul de acordare a primelor poate fi stabilit la o dată ulterioară.

Planul de producţiePlanul producţiei bunurilor sau serviciilor companiei-pilot va cuprinde lista activităţilor de parcurs pentru realizarea produselor sau a serviciilor şi ar trebui să acopere întreaga sferă de probleme, cum ar fi unde şi de către cine vor fi produse bunurile sau prestate serviciile. Planul ar trebui să descrie procesul de producţie şi procedurile de calitate care trebuie să fie incluse în obiectivele şi programul companiei.

Asigurarea calităţiiEste foarte uşor să acuzi pe cineva dintr-o companie când activitatea nu merge bine. Oricum, când este analizată situaţia, vezi că procesul este de vină, şi nu oa-menii.

Asigurarea calităţii include:– Definirea clară a produsului/serviciului – Definirea proceselor de lucru pentru realizarea produsului/serviciului*

– Stabilirea greşelii şi eliminarea efortului irosit – Îmbunătăţirea procesului prin măsurare şi analiză

Metode de reducere a greşelilor ce pot apărea:– Simplificaţi sarcinile-cheie – Pregătiţi echipa implicată pentru a elimina posibilităţile de a greşi – Instituiţi metodele „failure-free” („fără greşeală”)

* Producţia poate fi realizată „in-house” sau externalizată către o companie specializată, cu plata costurilor aferente.

jarom

ania.

org

40

Dacă compania ta pilot produce un bun, identifică posibilităţile de verificare a calităţii şi introdu-le ca etape în procesul de producţie. Asigură-te că aţi introdus etichetarea şi ambalarea în lista procedurilor de producţie.

Ambalarea. Alege un ambalaj care să prezinte cât mai bine produsul şi să îl pro-tejeze în stocare şi distribuţie. Pe piaţă se găsesc foarte multe tipuri de ambalaje. Acestea includ cutiile din plastic sau carton, pungile din plastic şi ambalaje care se micşorează de diferite forme şi mărimi. Alege o metodă de ambalare care se potriveşte cel mai bine produsului tău şi ai în vedere:

– să fie economic; – să fie uşor de împachetat; – să protejeze produsul; – să sporească valoarea produsului.

Etichetarea. Utilizează una dintre etichetele recomandate de produs ale com-paniei*. Te va ajuta în controlul inventarului. Pentru cele mai multe dintre obiec-tivele pe care ţi le-ai propus, aceste etichete vor fi suficiente. Dacă produsul va fi vândut prin detailişti, va putea fi adăugată o etichetă suplimentară, care descrie caracteristicile produsului. O pungă din plastic cu o etichetă colorată, cu o singură culoare, va constitui un element de atracţie, dar va costa mai mult.

Echipa care coordonează producţia se va întâlni pentru a analiza procesul de producţie sau de realizare a serviciului şi pentru a stabili programul şi obiectivele producţiei. În principiu, este responsabilitatea fiecărui membru al companiei de a asigura o activitate eficientă. La fel ca şi produsele, serviciile trebuie de asemenea să urmărească anumite operaţiuni prevăzute în planul de producţie/realizare a serviciului.

Pierderile includ:– Orice activitate sau sarcină care nu creează valoare. – Sarcinile şi activităţile care sunt realizate sub nivelul maxim de

eficienţă.– Produse defecte.

Pierderile pot fi diminuate prin:– Eliminarea activităţilor sau sarcinilor care nu creează valoare. – Găsirea unei soluţii de a realiza mai eficient sarcinile propuse. – Facilitarea accesului la materialele şi informaţiile necesare pentru deru-

larea activităţii. – Îmbunătăţirea activităţii de comunicare.

* Eticheta produsului trebuie să conţină obligatoriu textul „un produs al companiei-pilot JA”.

jarom

ania.

org

41Compania

– Întocmirea unui program mai realist de desfăşurare a activităţilor.– Identificarea motivelor pentru care apar produse defecte sau servicii de

calitate inferioară şi rezolvarea problemelor identificate.

Exerciţiu. Tu conduci companiaDacă eşti responsabil de producţie la compania-pilot JA, trebuie să fii preocupat de atingerea obiectivelor producţiei şi de verificarea calităţii produselor obţinute sau a serviciului realizat.

1. În ce etape ale procesului ar trebui verificată calitatea? De ce? 2. Cine ar trebui să răspundă de verificarea calităţii – un coleg sau cel care

a răspuns de sarcina respectivă? 3. Verificarea calităţii necesită cheltuieli sau economiseşte bani?

Oportunităţile pentru demararea unei afaceri pot fi asemănate cu au-tobuzele: întotdeauna va mai sosi unul.

Richard Branson, (n. 1950), antreprenor şi investitor britanic, întemeietorul grupului de companii Virgin

Planul de marketingMulţi specialişti care revăd un plan de afaceri găsesc planul de marketing ca fiind partea cea mai slabă. Pentru început, este necesar să măsori dimensiunile pieţei căreia i te adresezi.

Analiza pieţeiAnaliza pieţei include o descriere detaliată a pieţei pe care vei pătrunde şi poziţia pe care speri să o atingi cu produsul/serviciul tău. Descrie istoria şi tendinţele industriei, concurenţa şi oportunităţile de pe piaţă. De exemplu: o creştere a interesului pentru sănătate va determina o creştere a cererii pentru mâncăruri sănătoase. Trebuie să ştii cine sunt consumatorii pe care urmează să-i serveşti şi de ce produsul tău este unic şi se potriveşte cel mai bine cerinţelor consumatorilor.

Strategia de marketingDescrie piaţa-ţintă, strategia de preţ, planul de distribuţie şi de promovare şi elaborează planul de vânzări.

jarom

ania.

org

42

Planul de marketing are două secţiuni mai importante care te vor ajuta să-ţi atingi scopurile propuse. Acestea sunt distribuţia produsului/serviciului şi promovarea (publicitatea).

DistribuţiaMajoritatea companiilor-pilot JA utilizează vânzările directe* pentru a-şi distribui produsele şi serviciile. Cu alte cuvinte, pentru a-şi vinde produsele, fiecare membru din echipa de vânzări trebuie să-şi contacteze direct pri-etenii, vecinii şi alte persoane pentru a vinde produsele. Această strategie le permite tuturor membrilor companiei să-şi împartă responsabilităţile în vânzare şi să câştige experienţă în vânzările directe. Întreabă consultantul cum poţi deveni un vânzător eficient.

Vânzarea directă nu este singura modalitate de distribuţie. Dacă natura produsu-lui o cere, foloseşte altă modalitate de distribuţie.

Vânzări EN DETAIL. Cele mai multe cumpărături le faci într-un magazin. Poţi să ceri să închiriezi spaţiu dintr-un magazin într-o după-amiază sau într-o sâmbătă pentru a-ţi vinde produsele. Nu uita ca produsele să poarte eticheta de produs al unei companii-pilot JA.

Vânzări ANGRO. Poţi vinde produsele în cantităţi mari unui detailist**. Detailistul se va aştepta la o reducere a preţului – în mod normal, de 30% – pentru activitatea de merchandising pe care o desfăşoară (plasarea produselor în rafturile maga-zinelor la vedere, oferirea produselor în cantităţi mici şi oferirea de servicii con-sumatorilor). Aceasta reprezintă valoarea adăugată produsului de către vânzător.

Consignaţie. Dacă un detailist nu doreşte să-ţi comercializeze produsele direct, încheie un acord de primire în consignaţie, prin care detailistul este obligat să-ţi plătească doar bunurile pe care le-a vândut. Sub acest angajament, detailistul se însărcinează să devină un agent de vânzări permanent pentru compania ta. De-tailistul va accepta un comision – în mod normal, între 10% şi 15% –, şi nu o redu-cere ca în cazul anterior.

În general, este mai bine să vinzi angro decât în consignaţie şi să primeşti un profit mic garantat. Vânzarea angro diminuează riscul ca produsele să se strice pe raf-turile detailiştilor, iar producătorul nu trebuie să facă prea multe vizite pentru a-şi verifica produsele şi stocurile.

* De obicei, pentru realizarea vânzărilor directe se organizează sesiuni, evenimente, târguri de companii-pilot.

** Trebuie să contactezi biroul JA pentru îndeplinirea formalităţilor legale.

jarom

ania.

org

43Compania

Planul de marketing poate include, de asemenea, o serie de aşa-numite „vânzări ocazionale”. Compania ta poate să-şi planifice anumite vânzări, cu ocazia unor evenimente sau în weekend. Aceste evenimente trebuie organizate cu ajutorul consultanţilor. Ei te pot ajuta în planificarea activităţii de transport şi în alegerea locaţiilor. La un asemenea eveniment, membrii companiei pot colabora pentru a acoperi consumatorii dintr-o locaţie şi apoi se întorc la locaţia centrală pentru a raporta vânzările.

Publicitatea şi promovareaMajoritatea companiilor-pilot JA cheltuiesc foarte puţin pe publicitate. Eforturile se îndreaptă de cele mai multe ori spre vânzări directe, unde vânzătorul este cel care face promovarea produselor. În orice caz, dacă îţi vei vinde produsele în şcoală, la un eveniment sau târg, câteva postere te vor ajuta la vânzări.

Dacă vrei să-ţi vinzi produsele în şcoală, poţi să pui câteva postere pentru a-ţi anunţa colegii. Analizează piaţa şi dezvoltă o strategie ieftină de publicitate.

Te vei întâlni cu echipa din Departamentul de Marketing pentru a discuta strate-gia de distribuţie şi de publicitate pentru produsul/serviciul tău şi pentru stabilirea obiectivelor de vânzare. Stabilirea preţului este de asemenea un element esenţial al strategiei de marketing. Fişa de lucru* „Lista de preţuri” pentru câteva produse/servicii te va ajuta să stabileşti preţul pentru produsul sau serviciul tău.

Preţul produsuluiDupă ce ai stabilit planul de salarizare, costul materialelor şi costurile de producţie, precum şi planul de marketing, dispui de informaţiile necesare pentru a stabili preţul iniţial al produsului sau serviciului ales.

Consultantul tău cunoaşte tehnici de bază în cercetarea pieţei, aşa că poate să-ţi recomande un preţ iniţial la care să-ţi vinzi produsul. Aceste tehnici includ veri-ficarea preţului şi calităţii produselor similare care se găsesc pe o piaţă. O altă tehnică de cercetare, foarte uşor de utilizat, este să arăţi produsele prietenilor şi vecinilor tăi şi să-i întrebi cam cât ar fi dispuşi să plătească pe ele. Urmând aceste etape, vei putea uşor să vezi dacă produsul tău poate fi produs şi vândut la un preţ competitiv.

Însă unul dintre cele mai importante elemente ce trebuie avut în vedere este să te asiguri că preţul pe care l-ai fixat este îndeajuns de mare pentru a-ţi acoperi costurile şi a obţine profit. Foloseşte următoarele fişe de lucru, pentru a analiza costurile şi a stabili un preţ competitiv.

* Fişele de lucru sunt disponibile şi la Resurse, pe www.compania.jaromania.org, în Dosarele companiei.

jarom

ania.

org

44

Fişa de lucru Stabilirea preţului produsului/serviciului

PASUL 1. DETERMINAREA COSTURILOR FIXECosturile fixe sunt acele costuri care rămân la fel, indiferent de cantitatea de bu-nuri şi servicii produse. Chiria, asigurarea şi plăţile utilităţilor sunt exemple de costuri fixe. Consultantul tău îţi va spune exact care vor fi costurile tale fixe. Alte costuri, cum ar fi cele cu cheltuielile de marketing şi cu salariile, sunt sub controlul tău şi va trebui să completezi o altă fişă de lucru, care îţi va permite să stabileşti suma corectă care trebuie înscrisă mai jos.

Exemplele de mai jos, care ilustrează costuri fixe, au fost experimentate de majori-tatea companiilor-pilot JA. Lista include o companie cu 15 membri care se întâl-nesc timp de 15 săptămâni. Când compania ta are mai mult de 15 membri şi se întâlneşte de mai mult de 15 săptămâni sau are alte cheltuieli, va trebui să faci modificările necesare.***

Cheltuieli Compania-model Compania taA. Plăţi – 10,40 lei pe oră* ore supli-

mentare104,40 lei

B. Salarii* 84,50 leiC. Chirii 15,00 leiD. Formulare pentru birou 85,00 leiE. Echipamente 35,00 leiF. Cheltuieli de marketing** 50,00 leiG. Transport 5,00 leiH. Servicii bancare (dacă se foloseşte

un cont bancar)15,00 lei

I. Asigurări 45,00 leiJ. Raportul anual 30,00 leiK. Alte costuri 30,00 leiL. TOTAL COSTURI FIXE 489,90 lei

NOTĂ: Salariile sunt de fapt costuri variabile. Pe de altă parte, salariile (costul forţei de muncă) diferă, de obicei, în funcţie de numărul salariaţilor şi de numărul de ore lucrate pentru producerea unui produs sau prestarea unui serviciu. În cazul în care

* Departamentul de Resurse umane ar trebui să recomande nivelul salariilor şi plăţilor.** Departamentul de Marketing ar trebui să recomande bugetul de marketing.

jarom

ania.

org

45Compania

cererea pentru produse/servicii creşte, şi prin urmare va creşte şi producţia, cos-turile forţei de muncă vor creşte. Într-o companie-pilot JA, salariaţii sunt „angajaţi” pentru un număr fix de ore. Ei sunt plătiţi pentru timpul cheltuit cu întâlnirile şi cu alte activităţi. Prin urmare, este mai uşor să consideri salariile la compania-pilot ca fiind costuri fixe.

PASUL 2. DETERMINAREA COSTURILOR VARIABILECosturile variabile sunt acele costuri care diferă în funcţie de cantitatea de bunuri şi servicii oferite. De exemplu, un cabinet de dactilografiat va cheltui mai mult pe aprovizionarea cu hârtie, ca urmare a creşterii comenzilor. O companie care va fabrica suporţi pentru CD-uri va consuma mai mult plastic şi adeziv dacă îi va creşte cererea.

Când compartimentul de producţie va elabora „Planul de producţie”, vei putea să aproximezi costurile pentru produsele prezentate în fişa de mai jos.

Nu uita să completezi câte o fişă pentru fiecare produs sau serviciu.

PRODUS_________________________________ A : B = CCostul variabil pentru ___________________ unităţi C x D = E(A) Costul aproximativ pentru materiale, materii prime lei _______________(B) : Număr de unităţi lei _______________(C) = Costul materialelor pe unitatea de produs lei _______________(D) x Rezervă alocată pentru rebuturi şi greşeli (20%) lei _______________(E) = Costul materialelor ajustat pe unitatea de produs lei _______________

PASUL 3. DETERMINAREA PREŢULUI ŞI A PRAGULUI DE RENTABILITATEDupă ce ai stabilit costurile fixe şi variabile la produs, poţi să stabileşti un preţ care asigură profit. Analiza pragului de rentabilitate este o metodă des utilizată de companii pentru a fixa preţurile. Metoda ajută compania să stabilească ce can-titate de produse trebuie vândută pentru a acoperi costurile sau a atinge pragul de rentabilitate (punctul în care cheltuielile sunt egale cu veniturile). Pragul de rentabilitate ajută companiile să stabilească preţul luând în considerare şi atin-gerea scopurilor propuse.

Produs:_______________ Tabelul de mai jos te va ajuta să determini profitul brut pe unitatea de produs la diferite preţuri. Acesta reprezintă diferenţa dintre preţul de vânzare şi costul de producţie al produselor.

jarom

ania.

org

46

Studiază exemplele şi urmează pe rând instrucţiunile date.

Preţ Test 1 Preţ Test 2 Preţ Model 1 Preţ Model 2(A) Preţul net cu amănuntul pe unitatea de produs 5,19 lei 5,66 lei

(B) – Comision (cel puţin 10%) de vânzare – – – 0,52 – 0,57

(B1) = Preţul cu amănuntul – Comision de vânzare = = = 4,67 = 5,09

(C) – Costul materialelor ajustat pe unitatea de produs – – – 1,52 – 1,52

(D) = Profitul brut pe unita-tea de produs = = = 3,15 lei = 3,57 lei

Linia A. Introdu două preţuri test pentru produsul tău. Unul trebuie să fie mai mare, iar altul mai mic (să nu incluzi taxele de vânzare* în preţ).

Linia B. Calculează şi introdu în preţ comisionul de vânzare pentru fiecare preţ test (comisionul trebuie să fie de cel puţin 10%). Scade comisionul din preţ şi in-trodu suma în linia B1.

Linia C. Introdu costul ajustat al materialelor de la pasul 2, linia E. Scade această sumă din linia B1 şi intro-du rezultatul în linia D.

Linia D. Acesta este profitul brut pe unitatea de produs – diferenţa dintre preţul de vânzare şi costul de producţie.

Calcularea pragului de rentabilitateCosturile fixe vor fi împărţite pe produsele şi serviciile companiei. Dacă vrei să vinzi două produse diferite, alocă 50% pentru fiecare. Dacă vrei să vinzi 3 produse, alocă 33,33% pentru fiecare. Dacă ai un produs de bază şi câte-va produse supli-mentare, alocă 80% pentru produsul principal şi 20% pentru produsele secun-dare. Poţi să aloci toate costurile fixe unui singur produs. Cu ce procent din vânzări vrei să-ţi acoperi costurile fixe?_________%

Determină costul fix pe care îl aloci. Determină pragul de rentabilitate. Studiază exemplul companiei model şi calculează pragul de rentabilitate pentru preţurile test.

* La vânzare nu este necesar să pui TVA (taxa pe valoare adăugată) la preţ, deoarece, conform legislaţiei, plate de TVA este obligatorie de la o cifră de afaceri de 35.000 de euro pe an.

jarom

ania.

org

47Compania

Preţ model 1

Preţ model 2

Preţ test 1 Preţ test 2

Costul fix total (vezi pasul 1) lei Costul fix alocat lei 498,90 lei 498,90 lei _____ lei _____

x Profitul brut pe unitate x – Profit brut – 3,15 – 3,57 – _____ – _____

= Costul fix alocat = = Pragul de

rentabilitate =1,58 = 140,00 = _____ = _____

PRAGUL DE RENTABILITATEFoarte multe companii întocmesc, pe baza tabelului pragului de rentabilitate, gra-fice care să prezinte mai bine punctul de rentabilitate şi opţiunile privind preţul. Poţi să foloseşti grafice ilustrând pragul de rentabilitate pentru produsele sau ser-viciile tale.

Studiază exemplele şi urmează instrucţiunile:

1. Stabileşte costul fix alocat pentru produsul/serviciul tău. Fixează costul fix pe grafic pe axa din partea stângă şi trasează o linie orizontală de la punctul res pectiv.

2. Stabileşte costul variabil unitar plus comisionul din preţurile de vânzare propuse. Multiplică această valoare de 50, 100, 150 de ori şi proiectează pe grafic punctele rezultate folosindu-te de axa din stânga. Uneşte aceste puncte, folosind o linie care începe din intersecţia axei stângi, cu linia costurilor fixe alocate.

3. Determină veniturile totale din vânzare multiplicând preţul de 100, 150, 200 de ori. Uneşte punctele cu o linie care începe de la punctul de intersecţie a axelor (o,o).

Pragul de rentabilitate este la intersecţia liniei costului variabil cu linia veniturilor rezultate din vânzări. Dacă producţia este mai mare decât nivelul punctului de rentabilitate, atunci compania ta va înregistra pierderi.

jarom

ania.

org

48

Planul financiarDeciziile şi performanţele fiecărui departament vor afecta capacitatea companiei de a obţine profit. De exemplu, Departamentul de Producţie trebuie să-şi fixeze obiective de producţie realiste şi să obţină produse de înaltă calitate pe care con-sumatorii să le cumpere.

Departamentul de Resurse umane trebuie să recomande salarii rezonabile şi să menţină ridicat moralul salariaţilor.

Departamentul de Marketing trebuie să determine un preţ rezonabil şi să reali-zeze obiectivele vânzării.

Departamentul Financiar este responsabil cu ţinerea evidenţei financiare şi în-registrarea progreselor financiare. După completarea fişei de lucru a preţului pro-dusului, Departamentul Financiar poate elabora un tabel-proiect cu veniturile ca rezultat al activităţii companiei. Un model este dat în Dosarul Finanţe*. La fiecare şedinţă, Departamentul Financiar va discuta venitul înregistrat pentru a putea în evalua progresul înregistrat.

CapitalizareaDepartamentul Financiar este, de asemenea, responsabil cu determinarea capita-lului iniţial al companiei. Capitalul (format pe piaţa reală din bani, maşini, instru-mente, echipamente şi clădiri) va fi în cazul companiei-pilot format din resursele financiare atrase de echipă prin vânzarea de acţiuni sau de la un investitor/spon-sor. Capitalul permite desfăşurarea operaţiunilor unei companii. Compania îşi va mări capitalul iniţial fie prin vânzarea de acţiuni, fie prin atragerea de investiţii. Este important să măreşti capitalul atât cât trebuie, nici mai mult, nici mai puţin. * Dosarele companiei-pilot sunt disponibile la Resurse pe www.compania.jaromania.org şi

www.yes.jaromania.org.

jarom

ania.

org

49Compania

Efectele stabilirii unui capital mai mare sau mai mic pot fi negative în activitatea companiei:

– Supracapitalizarea. Atunci când o companie îşi măreşte capitalul cu mai mult decât trebuie (prin împrumut sau prin vânzare de acţiuni), este supracapitalizată. Aceasta dăunează pentru că resursele suplimentare atrase ar fi putut fi folosite pentru alte scopuri şi, în plus, creează o datorie prea mare, deoarece compania va trebui să plătească dividende investitorilor.

– Subcapitalizarea. Apare la firmele cu fonduri insuficiente şi care trebuie să facă faţă cheltuielilor curente pentru desfăşurarea activităţii. Într-o asemenea situaţie, compania trebuie să găsească o modalitate de a creşte fondurile sau trebuie să facă faţă falimentului.

– Determinarea necesarului de capital. În cele mai multe cazuri, găsiţi în resursele puse la dispoziţie detalii privind taxele, echipamentele, asigurările şi evidenţele companiei. Compania-pilot va folosi aceste informaţii ca date de in-trare. Costul materialelor este singura cheltuială care se va lua în considerare la început. Din acest motiv, pentru majoritatea companiilor, este necesar un capi-tal iniţial egal cu costurile materiilor prime şi materialelor necesare realizării produsului/serviciului pentru a acoperi cheltuielile până când din vânzări se vor obţine venituri.

jarom

ania.

org

50

Întâlnirea echipei companiei-pilot JAData__________________Prezenţi ________ membri Preşedinte/echipa de administraţie

_______________________

Raportul de resurse umane

Planul de salarizare

Echipa de Resurse umane _______________________

Raportul de producţie

Obiective, planificare, costuri

Echipa de producţie _______________________

Raportul de marketing

Strategia de distribuţie şi de publicitate

Obiectivele vânzării şi planificarea

Echipa de Marketing _______________________

Raportul financiar

Venituri şi cheltuieli

Capitalizare

Echipa financiară _______________________

Aprobarea planului de afaceri

Salarizarea

Obiectivele producţiei

Obiectivele vânzării şi fixarea preţului produsului/serviciului

Planul de capitalizare


Diverse Preşedinte/echipa de conducere _______________________

Note

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

jarom

ania.

org

51Compania

Privind înainteAi alcătuit un plan de afaceri care sintetizează obiectivele companiei şi strategia de realizare a lor. Acum eşti pregătit să faci verificarea realizării planului, să pro-duci şi să comercializezi bunurile şi serviciile tale şi să-ţi atingi obiectivele.

Compania voastră va trebui să adopte decizii legate de următoarele probleme:

– Cum putem să realizăm cât mai bine obiectivele de producţie stabilite? – Cum putem să îmbunătăţim obiectivele vânzării? – Cum putem să evaluăm şi să îmbunătăţim strategia de conducere? – Raportul financiar indică vreo problemă ce trebuie corectată?

Conectează-te la economia localăStudiază diferitele tipuri de afaceri care se realizează în localitatea ta. Ce strategie de marketing vei adopta? Planul tău trebuie să indice cele mai bune modalităţi de a ajunge la consumatorii potenţiali (marketing direct, publicitate sau alte tehnici promoţionale).

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

CONCENTREAZĂ-TE ASUPRA URMĂTOARELOR ASPECTE:Citeşte în fiecare zi pagina economică a unui ziar. Care afaceri prosperă şi care nu? Cum poţi să-ţi dai seama?

ÎNAINTE DE URMĂTOAREA ÎNTÂLNIRE1. ________________________________________________________________ 2. ________________________________________________________________

3. ________________________________________________________________

4. ________________________________________________________________

5. ________________________________________________________________

jarom

ania.

org

52

Administrarea unei companii-pilot JA

OBIECTIVE:– Înţelegerea elementelor de bază în vânzare şi realizării unei vânzări efec-

tive – Importanţa controlului de calitate în procesul producţiei/realizării servi-

ciului – Evaluarea impactului tehnologiei, managementului, reglementărilor

guvernamentale, a atitudinii şi a aptitudinilor angajaţilor asupra productivităţii.

CUVINTE DE REŢINUT:Cheltuieli ProductivitateDepreciere ProfitEtică Resurse umaneManagement Vânzări directePierdere Venit

Capitolul 3

jarom

ania.

org

53Compania

Coordonarea unei companii-pilot JAÎn decursul următoarelor săptămâni te vei concentra asupra producerii şi vânzării produselor/serviciilor companiei. Echipa de administrare va ţine o evidenţă a pro-greselor înregistrate şi le va analiza în funcţie de scopurile propuse. Toţi membrii companiei îşi vor împărţi responsabilităţile privind realizarea producţiei şi a vânzării bunurilor şi serviciilor. Te vei întâlni regulat cu echipa ta pentru a trece în revistă obiectivele şi pentru a discuta problemele la care trebuie să facă faţă echipa ta.

Fişa de verificare Alăturat se găseşte lista principalelor activităţi pe care trebuie să le îndepliniţi pentru realizarea unui produs/serviciu de calitate.

INDICAŢII: Bifează în dreptul fiecărei sarcini, după ce a fost îndeplinită:



Am actualizat obiectivele producţieiAm stabilit programul pentru următoarea întâlnireAm verificat stocul de materiale/timp rămas(e) până la îndeplinirea obiectivelorAm analizat productivitatea echipeiAm instruit echipaAm verificat siguranţa condiţiilor de lucru/ m-am asigu-rat că există condiţii optime de lucruAm verificat calitatea produsului/serviciului realizatAm stabilit obiectivele vânzăriiAm verificat progresele înregistrate între întâlniriAm făcut inventarul pentru a asigura un stoc sigur şi accesibilAm discutat modul de a îmbunătăţi vânzărileAm revizuit pregătirea echipei de vânzareAm revizuit şi evaluat campania de promovareAm făcut prezenţa la întâlniri şi am discutat cum să o îmbunătăţimAm discutat atitudinea membrilor echipei în companie şi modul cum să îmbunătăţim lucrul în echipă

jarom

ania.

org

54

Am revizuit evidenţele financiareAm determinat beneficiul net la data curentăAm verificat profitul/pierderea pentru corectarea even-tualelor greşeli

Succesul personal. NoteSingura cale prin care o companie îşi poate atinge obiectivele este ca fiecare membru să-şi îndeplinească sarcinile.

LISTA CU REALIZĂRILE PERSONALE:– Am oferit produse/servicii de calitate? – Am căutat un mijloc de a îmbunătăţi productivitatea? – Mi-am respectat responsabilităţile privind producţia şi vânzarea? – Am îndeplinit obiectivele pe care mi le-am propus? – Am luat parte la întâlnirile echipei?

Gândeşte-te puţin la experienţa din compania ta! Sintetizează ceea ce ai făcut până acum! Stabileşte-ţi o listă cu „termenii de reţinut“, aşa cum este făcut la în-ceputul fiecărui capitol.

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

CE TREBUIE PREGĂTIT PENTRU ÎNTÂLNIRILE VIITOARE:1. ________________________________________________________________

2. ________________________________________________________________

3. ________________________________________________________________

4. ________________________________________________________________

5. ________________________________________________________________

Nu pot să îmi imaginez că un om îşi poate abandona vreodată afacerea. Trebuie să se gândească la ea în timpul zilei şi să o viseze noaptea.

Henry Ford (1863-1947), industriaş american, fondatorul Ford Motor Company

jarom

ania.

org

55Compania

Vânzarea produselor sau a serviciilor companiei-pilot JA*

Vânzarea este vitală pentru succesul companiei tale şi fiecare membru al com-paniei ar trebui să participe la vânzarea produselor/serviciilor.

Obiectivele vânzăriiCompania ta şi-a fixat deja care sunt obiectivele vânzării pentru produsul/servi-ciul ales şi a determinat ce cantitate de bunuri trebuie vândută pentru a realiza aceste obiective.

Care sunt obiectivele stabilite pentru produsul sau serviciul companiei?

Obiectivele companiei

Produs/serviciu ________________________ Nr. bucăţi ___________________

Produs/serviciu ________________________ Nr. bucăţi ___________________

Care este numărul mediu de produse ce trebuie vândute sau numărul mediu de ore prestate de fiecare membru al companiei pentru a fi îndeplinite obiectivele companiei?

Obiectivele companiei

Produs/serviciu ________________________ Număr mediu de ore alocat _____

Produs/serviciu ________________________ Număr mediu de ore alocat _____

Obiectivul mediu ţi se pare prea greu de îndeplinit? Sau prea uşor? Unora le place să vândă, în timp ce altora această activitate nu le place. Ar trebui să-ţi fi-xezi un obiectiv realist! Oricum, înainte să-ţi fixezi obiectivele, citeşte materialul ce urmează şi participă la activitatea de instruire. Acest lucru te va ajuta să stabileşti obiective realiste.

În timp ce îţi ajuţi compania, îţi vei îmbunătăţi calităţile de comunicare, vei avea mai multă încredere în tine şi vei dobândi calitatea de a face faţă clienţilor. Această experienţă îţi va folosi indiferent pentru ce carieră optezi în viitor.

Tehnici de vânzareMajoritatea companiilor-pilot JA îşi comercializează produsele sau serviciile prin vânzări directe. Următoarele tehnici de vânzare directă pot fi folosite în toate modalităţile de vânzări:

* În situaţia în care se realizează un prototip de produs/serviciu, vânzarea propriu-zisă este înlocuită cu prospectarea vânzării.

jarom

ania.

org

56

PlanulStabileşte-ţi obiectivele.

Contactează 5-10 clienţi săptămânal. Din opt persoane contactate, patru nu vor fi interesate, două vor asculta ceea ce ai de spus, una va cumpăra. Nu te descuraja dacă eşti respins! Vânzătorii de succes realizează că fiecare respingere îi aduce mai aproape de următoarea întâlnire.

CUNOAŞTE-ŢI PRODUSUL/SERVICIUL ŞI BENEFICIUL PE CARE-L ADUCETrebuie să poţi descrie clar scopul şi beneficiul fiecărui produs. În timp ce majori-tatea clienţilor vor să ştie cum a fost făcut produsul şi care este calitatea materi-alelor folosite, alţii sunt interesaţi să afle cum pot beneficia de pe urma produsu-lui/serviciului respectiv.

Trebuie să poţi descrie 2-3 caracteristici mai atractive ale produsului/serviciului tău. De asemenea, trebuie să-ţi informezi consumatorii despre opţiunile pe care le au: mărime, culoare, preţ etc.

IDENTIFICAREA PIEŢEIIdentifică clienţii care au nevoie de produsul/serviciul tău şi vezi cam cât sunt dispuşi să plătească pentru a-l procura. Nu te limita la un număr mic de per-soane!

Prezentarea la o vânzareÎn mod normal, realizarea unei vânzări implică cinci paşi: abordarea clientului, pre zentarea, obiecţiile clientului, încheierea vânzării şi livrarea. Citeşte fiecare pas şi completează fişa următoare pentru a-ţi alcătui propria prezentare.

ABORDAREA CLIENTULUIÎnainte de a vinde un produs sau serviciu, trebuie să atragi consumatorii, să le stârneşti interesul pentru produsul pe care-l vinzi. Când te duci la consumator ca să-i vinzi produsul, sau când îl vinzi într-un loc public, asigură-te că prezentarea ta va atrage clienţii. Poţi să mergi cu un alt membru al companiei tale sau poţi purta o insignă de identificare JA. Mergi la client (prima încercare este mai grea), fii sigur pe tine. Zâmbeşte, înmânează prospectul, prezintă-te pe tine şi compania-pilot pe care o reprezinţi (poţi pune accent pe faptul că este un proiect educaţional).

Concentrează-te pe captarea atenţiei clientului, ca să-ţi asculte prezentarea. Încearcă să captezi interesul clientului, punându-i întrebări la care te aştepţi să

jarom

ania.

org

57Compania

răspundă afirmativ: „Aţi vrea să economisiţi timp făcând _____________?” Odată ce ai captat atenţia clientului, întreabă-l: „Vreţi să vă prezint oferta noastră?”

PREZENTAREAFii concis. Nu irosi timpul tău şi pe cel al clientului. Dacă nu a auzit de Junior Achievement, oferă-i câteva amănunte. Punctează principalele caracteristici ale produsului/serviciului tău. Fă o demonstraţie care să-i aducă clientului tău un ben-eficiu. Înmânează produsul clientului. Dacă se poate, invită-l să-l testeze. Pune-i întrebări de la care te aştepţi să primeşti un răspuns afirmativ. „Credeţi că aţi putea utiliza acest produs?” sau „Nu-i aşa că e uşor de utilizat?”. Dă-i clientului posibili-tatea să vorbească. Ascultă dorinţele şi obiecţiile lui. Răspunde la orice întrebare, dar nu-l contrazice. Spune-ţi părerea cu privire la cerinţele clientului.

OBIECŢIILE CLIENTULUINu-ţi irosi toate instrumentele la începutul prezentării. Păstrează câteva avantaje şi caracteristici ale produsului în caz că prima tentativă nu a reuşit. Poţi să ex-plici avantajele şi caracteristicile şi să explici modul în care produsul ar putea să-l satisfacă pe client. Clientul nu trebuie contrazis.

Utilizează formule de tipul: „Da, dar… Produsul nostru este mic, dar încape foarte bine în portbagajul maşinii dumneavoastră!” Unele obiecţii arată că clientul nu este interesat de produsul respectiv sau nu este prea hotărât dacă să-l cumpere sau nu. „Nu am nevoie”, „Trebuie să mă mai gândesc” sau „Trebuie să mă consult şi cu soţia mea” sunt moduri politicoase de a spune „Nu, mulţumesc”. Revizuieşte caracte-risticile şi beneficiile. Întreabă ceva de genul „Aţi fost în situaţia..., v-aţi confruntat cu... (descrie problema sau nevoia)?”. Dacă clientul nu este interesat, mulţumeşte şi pleacă. În funcţie de calităţile şi experienţa ta, vei atrage 1-3 clienţi din 10. Numărul de contacte cu clienţii depinde de eficienţa prezentării tale şi este o măsură a suc-cesului tău.

ÎNCHEIEREA VÂNZĂRIIPoţi să-ţi dai seama dacă clientul este interesat sau nu să-ţi cumpere produsul. Încheie repede. Imediat ce clientul se arată interesat de valoarea produsului, ia comanda. În încheiere, întreabă, de exemplu: „Îl preferaţi pe cel verde sau pe cel roşu?” sau „Doriţi unul sau două?”

LIVREAZĂ COMANDAOnorează comanda atunci când ai promis.

jarom

ania.

org

58

Fişă de lucru.Vreau să vând!Alege un produs al companiei şi scrie un „mic discurs” pe care să-l utilizezi în întâl-nirile cu clienţii.

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

Scoate în evidenţă, în prezentare, beneficiile şi caracteristicile produsului. Care sunt acelea?

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

Care sunt posibilele obiecţii?

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

Ce informaţii poţi folosi pentru a face faţă acestor obiecţii?

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

Care ar fi cel mai potrivit mod de a-ţi încheia prezentarea?

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

jarom

ania.

org

59Compania

Căutare pe internet– Legile cu privire la forţa de muncă– Legile cu privire la angajări şi concedieri – Sisteme de vânzare on-line– Sisteme de plată on-line– Strategiile de marketing şi de vânzare la câteva produse/servicii similare

cu cel al companiei-pilot

Completarea comenzii şi a chitanţeiProbabil că îţi place să vinzi produsele companiei. După puţină practică, întâlnirea şi discuţia cu clienţii îţi vor părea o adevărată plăcere. Deşi completarea ordinului de vânzare (a comenzii) şi a chitanţei (dacă ai încasat banii) nu sunt atât de distrac-tive, sunt foarte importante în special dacă ai promis că vei onora comanda la o anumită dată.

Studiază modelele JA de pe portalul programului şi urmează aceste instrucţiuni:– Verifică dacă produsul a fost livrat atunci când a fost făcută comanda sau

dacă a fost lansată o comandă care va fi onorată la o dată ulterioară. – Completează numele şi adresa clienţilor cărora trebuie să le livrezi pro-

dusele la o dată ulterioară (dacă produsul este vândut pe loc, nu mai este necesar să notezi numele şi adresa, decât în cazul în care mai vrei să-i contactezi şi sunt de acord).

– Notează cantitatea şi descrie foarte clar produsul. – Notează preţul fiecărui produs, taxa pe valoare adăugată (TVA)* şi suma

totală. – Dă clienţilor chitanţa originală după ce efectuează plata. – Ţine o evidenţă personală a vânzărilor. Dă duplicatul de la chitanţă al

departamentul financiar. Asigură-te că vânzările tale au fost înregistrate în Caietul de evidenţă a vânzărilor al companiei-pilot.

Exerciţiu. Concursul vânzătorilorMulte companii încearcă să-i încurajeze pe cei mai buni vânzători. O listă cu îndeplinirea responsabilităţilor ce-i revin fiecăruia este prezentată în Dosarul de companie pe portal.

* Conform legislaţiei, companiile mici pot vinde fără TVA până la o cifră de afaceri de 35.000 de euro. Decizia de a fi plătitor de TVA înainte de acest plafon aparţine companiei.

jarom

ania.

org

60

Dacă nu s-a pus în discuţie un concurs, propune unul. Fiecare îşi poate stabili recompensele pentru concurs. Printre recompense se pot afla bani, bilete la film sau servirea mesei la un restaurant. De asemenea, pot fi înmânate recompense pentru cei care au îndeplinit cel puţin 50% din obligaţii la jumătatea activităţii şi 100% din obligaţii la sfârşitul activităţii. De succesul vânzărilor depinde succesul companiei-pilot.

Stabileşte-ţi o listă personală a obiectivelor

Pentru că acum cunoşti obiectivele vânzării şi metodele de vânzare, fixează-ţi pro-pria listă cu obiective. Discută decizia luată cu echipa de marketing sau cu direc-torul de vânzări.

Produs/serviciu Obiective Perioada

Pentru a-ţi stabili sarcinile săptămânale, împarte numărul săptămânilor pe care le ai la dispoziţie pentru vânzare la obiectivele pe care ţi le-ai propus. Nu uita însă că vânzările trebuie încheiate cu două săptămâni înainte de ultima întâlnire a echipei.

Exerciţiu. Productivitatea şi calitatea în compania pilot

Scopul acestui exerciţiu este să te ajute să înţelegi mai bine productivitatea şi modul cum îţi afectează aceasta compania şi cum afectează celelalte companii din sistemul economiei de piaţă.

1. Într-o companie-pilot JA sunt desemnaţi 5 lucrători care se ocupă cu linia de producţie a suporturilor pentru CD-uri. În timpul fiecărei sesiuni de producţie, care durează 1,5 ore în medie, aceşti lucrători vor produce 10 suporturi pentru CD.

10 produse: 5 lucrători = 2 produse pe lucrător 2 produse: 1,5 ore = 1,33 produse pe lucrător pe oră

În conformitate cu acest exemplu, care este productivitatea muncii? _________________

jarom

ania.

org

61Compania

2. Alege produsul realizat în compania ta pilot. Calculează productivitatea unui lucrător pe oră ____________________________________________________

3. Cum poate/pot obţine beneficii prin îmbunătăţirea productivităţii:

Compania? ________________________________________________________

Angajaţii companiei? ________________________________________________

Clienţii? __________________________________________________________

4. Analizează procesul de producţie pentru un produs. Îţi poţi îmbunătăţi produc-tivitatea? Explică în ce mod _________________________________________

5. O modalitate de a îmbunătăţi nivelul de trai al unei naţiuni este să utilizezi cât mai eficient resursele, prin creşterea productivităţii. Creşterea productivităţii nu înseamnă „să munceşti mai mult”. Aceasta poate conduce la greşeli, la o calitate mai slabă şi la pierderea timpului. Cum poţi să creşti în acelaşi timp calitatea produselor şi productivitatea?

6. Câteva întrebări despre calitate:a. Cine este responsabil cu calitatea produselor? ____________________ b. Când se face controlul calităţii? ________________________________ c. Poate fi îmbunătăţit acest sistem? Explică în ce mod _______________

__________________________________________________________

Creşterea productivităţii personaleAşa cum lucrătorul care produce bunul respectiv poate îmbunătăţi calitatea pro-duselor, aşa poţi să o îmbunătăţeşti şi tu.

1. Fă-ţi o listă cu lucrurile pe care vrei să le realizezi săptămâna viitoare, luna viitoare sau anul viitor.

2. În zilele ce urmează, descrie într-un jurnal cum ţi-ai petrecut timpul. Analizează fiecare aspect. Cât din timpul pe care l-ai avut l-ai dedicat realizării obiectivelor propuse? Poţi să-ţi îmbunătăţeşti timpul dedicat realizării unui obiectiv?

3. Analizează timpul alocat îndeplinirii obiectivelor personale pe perioada respectivă.

jarom

ania.

org

62

StatusÎnainte să atingi „punctul de mijloc” al întâlnirilor echipei companiei-pilot, încheie completarea documentelor primei etape din activitatea companiei tale. Până aici ar fi trebuit să obţii informaţiile necesare pentru a evalua cu acurateţe performanţele şi progresele companiei tale. Totodată, membrii echipei au posi-bilitatea de a identifica problemele cu care se confruntă şi vor putea să se con-centreze pe găsirea unor soluţii pentru îmbunătăţirea activităţii în următoarele săptămâni de viaţă ale companiei.

Posibile probleme:- Media prezenţei este de cel puţin 60%?- Prezenţa şi participarea la discutarea problemelor au afectat într-un fel

producţia sau vânzările?- Pentru ce strategie puteţi opta pentru a îmbunătăţi prezenţa şi atitudi-

nea în rezolvarea problemelor?- Ai îndeplinit obiectivele vânzării?- Ce strategie ai putea adopta pentru a îmbunătăţi vânzările?- Ar trebui să modifici preţurile?- Programul de stimulare a vânzărilor a determinat o creştere în vânzări?

În lumea afacerilor există două moduri de a fi răsplătit pentru munca pe care o depui: cu bani şi cu experienţă.Alege întâi experienţa, pentru că banii vor veni mai târziu.

Harold Geneen (1910-1997), om de afaceri american, preşedinte al ITT Corporation

jarom

ania.

org

63Compania

Şedinţa echipei companiei-pilot JAData__________________Prezenţi ________ membri Preşedinte/echipa de administraţie

_______________________Raportul preşedintelui/ administratorului Echipa de Resurse umane

_______________________Raportul de producţie Obiectivele la zi ale producţiei ___________________ Producţia la zi _____________________________ Obiectivele producţiei pe săptămâna în curs __________ Discutarea diferitelor aspecte referitoare la producţie: produc-

tivitate, calitate, siguranţă

Echipa de Producţie _______________________

Raportul de marketing Obiectivele vânzării la zi _______________________ Vânzările la zi _____________________________ Obiectivele vânzării pe săptămâna în curs ____________ Discutarea diferitelor aspecte referitoare la vânzări: inventar,

metode de vânzare, strategie de marketing


Raportul de Resurse umane Membrii activi ai companiei _____________________ Prezenţa în medie la zi ________________________ Discutarea diferitelor aspecte referitoare la resursele umane:

prezenţă, atitudine.

Echipa Resurse umane _______________________

Raportul financiar

Vânzări totale lei ________Costul total al bunurilor vândute – lei ________Profitul brut = lei ________Cheltuieli cu salariile lei ________+ Cheltuieli cu comisioanele + lei ________+ Alte cheltuieli + lei ________Total cheltuieli de exploatare – lei ________Venit net = lei ________Venit brutProfit brutProfit net (-16% impozit pe profit)


Alte activităţi Preşedinte/echipa de conducere _______________________

ConcluziiNote

__________________________________________________________________

Model Agendă

jarom

ania.

org

64

Lectură. FORMULA SUCCESULUI

Îmbunătăţirea strategiei de marketingÎn săptămânile anterioare aţi început să vindeţi bunurile sau să prestaţi serviciile companiei-pilot. Probabil că aţi urmat un curs de pregătire şi v-aţi alcătuit propria prezentare a vânzării. Foarte mulţi oameni consideră că marketingul înseamnă de fapt vânzare; dar marketingul înseamnă mult mai mult.

Ce este marketingul? Marketingul se referă la acele activităţi care ajută ca pro-dusele sau serviciile companiei să ajungă la consumator. Strategiile pe care com-paniile le folosesc pentru a-şi vinde produsele se bazează pe „mixul de marketing”, respectiv o combinaţie de patru elemente/principii de marketing („cei 4 P”): pro-dus, preţ, plasare (distribuţie), promovare.

Produs. Principala sarcină a companiei este să decidă ce produse va vinde. De-ciziile cu privire la produs implică selecţia şi proiectarea produselor, ambalarea, garantarea produselor şi multe alte elemente.

Preţ. După deciderea produselor/serviciilor care vor face obiectul de activitate al companiei-pilot, compania trebuie să stabilească la ce preţuri îşi va vinde pro-dusele. Dacă preţul este prea mic, cheltuielile nu vor fi acoperite. Dacă sunt prea mari, consumatorii se vor orienta către alţi producători, care practică preţuri mai mici. În ambele cazuri se pierde din profit.

Plasare (distribuţie). Pentru ca un produs să aibă succes, el trebuie să fie pus la dispoziţia consumatorilor acolo şi atunci când au nevoie de el. Producătorii trebuie să-şi plaseze produsele la locul potrivit, ca să vândă produsele.

Promovarea. Publicitatea, forţele de vânzare şi alte strategii de informare a con-sumatorilor despre produsele unei companii formează promovarea. Când con-sumatorii nu sunt informaţi despre produs, este posibil ca ei să nu cumpere pro-dusul, din simplul motiv că nu ştiu de existenţa lui.

Alcătuirea mixului de marketing se face pe baza unui plan. De exemplu, inginerii care construiesc maşini colaborează cu cei care studiază piaţa pentru a proiecta maşinile în conformitate cu cerinţele consumatorilor. Cei care cercetează piaţa studiază consumatorii actuali şi potenţiali pentru a descoperi ce anume le place acestora sau ce le displace. Informaţiile pe care inginerii le primesc îi ajută să pro-iecteze maşinile. Confortul, proiectarea parbrizelor şi chiar unele elemente de o importanţă mai mică, cum ar fi un suport pentru cană sau telefon pot contribui la vânzarea unui automobil, de cele mai multe ori la fel de mult ca şi performanţa şi durabilitatea maşinii.

Cercetătorii studiază, de asemenea, împrejurimile, caracteristicile traficului şi

jarom

ania.

org

65Compania

obiceiurile de consum ale consumatorilor. Nu este întâmplător când un lanţ de supermagazine decide să-şi deschidă un nou magazin într-un anumit cartier. Ca rezultat al cercetării de piaţă, companiile pot lua decizii inteligente cu privire la locurile de amplasare a magazinelor şi la produsele care sunt cel mai mult cerute pe piaţă.

Unii cercetători studiază reacţiile consumatorilor la diferite culori, sloganuri, melodii şi alte strategii promoţionale. Aţi observat cumva culorile de pe o cutie cu detergent? Oamenii se aşteaptă ca produsul să fie prezentat într-o culoare strălucitoare. Alte produse sunt asociate cu anumite culori; de exemplu, consuma-torii se aşteaptă ca ambalajul unor produse, cum ar fi şampon, loţiuni sau creme, să fie cât mai pastelat.

Prin cercetările de marketing, companiile îşi pot reduce riscurile furnizând bunuri şi ser-vicii pe care oamenii le doresc cu adevărat. Pe de altă parte, cercetătorii pieţei pot greşi. Ford a pierdut milioane de dolari în cercetarea modelului Edsel, iar Coca-Cola a subestimat numărul consumatorilor care preferau varianta „clasică” a băuturii în detrimentul celei „diet”, la prima lansare a produsului (considerată ulte-rior prematură). În mod similar, puţini cercetători de piaţă ar fi ghicit că hârtiuţele adezive post-it de la 3M vor avea un succes atât de mare. Ele au fost posibile datorită creării lipiciului special, dar şi strategiei de promovare.

Compania ta a realizat vreo cercetare de piaţă pentru produsul/serviciul pe care doreşte să le lanseze pe piaţă?

jarom

ania.

org

66

Raport preliminar de activitate

Data__________________Prezenţi ________ membri Preşedinte/echipa de administraţie

_____________________________Raportul preşedintelui/ echipei de

administraţie Anunţuri pentru perioada următoare Trecerea în revistă a performanţelor companiei

Echipa de Resurse umane _____________________________

Raportul Departamentului de Resurse umane Membrii activi ai companiei __________ Prezenţa medie la zi __________

Echipa de Producţie _____________________________

Raportul de producţie Evaluarea progreselor înregistrate prin prisma

obiectivelor producţiei.

Echipa de Marketing _____________________________

Nr. produse A Nr. produse B Nr. produse C*Obiectivele producţiei la zi _______ _______ _______Volumul producţiei la zi _______ _______ _______Costul producţiei pe unitate de produs _______ _______ _______

Raportul de marketingEvaluarea progresului prin prisma obiectivelor

vânzării.

Echipa resurse umane _____________________________

Nr. produse A Nr. produse B Nr. produse C*Obiectivele vânzării la zi _______ _______ _______Volumul vânzărilor la zi _______ _______ _______

Raportul financiar

Profitul/pierdereaTotal vânzări (venituri din vânzări)Costul total al bunurilor vândute – lei ____Profitul brut = lei ____Cheltuieli de funcţionare = lei ____Salariile lei ____+ Comisioane + lei ____+ Alte cheltuieli + lei ____Total cheltuieli de exploatare – lei ____Profit (pierdere) brut = lei ____Impozitul pe profit (16%) – lei ____Profit (pierdere) net = lei ____

Echipa financiară ___________________

Profitul/pierdereaTotal vânzări (venituri din vânzări)Costul total al bunurilor vândute – lei ____Profitul brut = lei ____Cheltuieli de funcţionare = lei ____Salariile lei ____+ Comisioane + lei ____+ Alte cheltuieli + lei ____Total cheltuieli de exploatare – lei ____Profit (pierdere) brut = lei ____Impozitul pe profit (16%) – lei ____Profit (pierdere) net = lei ____

Alte sume (evidenţa lichidităţilor) Concluzii


* Dacă în compania-pilot se realizează mai mult de un tip de produs/serviciu. (De exemplu, o companie-pilot poate alege să producă tricouri, şepci şi cravate.)

jarom

ania.

org

67Compania

Managementul resurselor umane în compania-pilot JAPână acum cred că ai reuşit să cunoşti majoritatea membrilor companiei-pilot JA. Poate chiar te-ai împrietenit cu ei. Membrii companiei au păreri diferite despre rolul şi responsabilităţile lor. Unii dintre ei iau compania foarte în serios, realizând sau supraveghind producţia şi vânzarea la un nivel calitativ ridicat. Alţii poate vor să participe, dar mai mult ca să se distreze, decât ca să-şi îndeplinească partea lor din sarcini. Iar alţii vin la întâlniri doar când le convine.

Ai să observi că vor exista multe conflicte între diferiţii membri ai companiei. De fapt, conflictele care vor apărea în compania Junior Achievement nu diferă foarte mult de cele din orice alt mediu de afaceri. De multe ori, o modalitate de a îmbunătăţi productivitatea şi succesul afacerii nu este să îmbunătăţeşti echipa-mentele de producţie sau procesele de producţie, ci atitudinea şi relaţiile dintre membrii companiei.

Exerciţiu. Personalul companiei-pilot JACe comentarii ai asupra echipei prezentate mai jos?

1. Claudiu este unul dintre lideri în Departamentul de Vânzări al companiei. Este prietenos şi îi place să vândă suporturile pentru CD-uri produse de compania sa. Dar participă la întâlniri din 2 în 2 săptămâni. Apare, ia o duzină de produse şi promite că va veni la întâlnirea de săptămâna următoare. Dar, de cele mai multe ori, nu apare. Dar când apare, a vândut produsele şi aduce banii.

Comentarii ________________________________________________________

2. Georgiana este responsabilul Departamentului de Marketing. Ea crede că toată lumea ar trebui să aibă succes. Îi ceartă şi îi cicăleşte pe cei cărora nu le place atât de mult să vândă pe cât îi place ei.

Comentarii _______________________________________________________

3. Ion este favoritul tuturor. Este prietenos şi de fiecare dată spune câte o glumă şi îi face pe ceilalţi să râdă. Dar, de fiecare dată când cineva vrea să pună în discuţie o problemă serioasă, el începe să facă glume.

Comentarii _______________________________________________________

4. Domnul Spineanu este consultant Junior Achievement de peste 5 ani. Este contabil şi cunoaşte foarte bine evidenţele companiei. Responsabilul financiar

jarom

ania.

org

68

al companiei-pilot JA, Sanda, este atentă şi conştiincioasă, dar unele rapoarte făcute de ea sunt confuze. Domnul Spineanu a început să ţină evidenţele con-tabile în locul ei.

Comentarii _______________________________________________________

5. Dumitru pare că are tot timpul probleme. De fiecare dată încurcă locul unde au loc întâlnirile echipei. Ajunge târziu, pleacă devreme şi îi atrage şi pe alţi mem-bri ai companiei. Pe de altă parte, nu lipseşte de la nicio întâlnire şi este expert în activitatea de producţie.

Comentarii _______________________________________________________

Lectură. Despre responsabilitatea socială a comunităţii de afaceri

De câte ori nu ţi-au spus profesorii să fii „un cetăţean bun”? Ce voiau să spună? Probabil că îţi cereau să stai cuminte, să ridici mâna când vrei să răspunzi şi să lu-crezi în linişte. Pe măsură ce creşti, calitatea de „cetăţean bun” are pentru tine un alt înţeles – să fii atent la evenimentele zilnice, să-i tratezi pe alţii aşa cum ai dori să te trateze şi alţii pe tine, să respecţi legea, să-i ajuţi pe oamenii din comunitatea ta.

A fi un „cetăţean bun” este un lucru foarte important. Stabilitatea generală a societăţii depinde de cât de mult sunt oamenii orientaţi spre a-şi îndeplini obligaţiile şi a respecta drepturile altora. Dar ce reprezintă acest lucru pentru afa-ceri şi pentru manageri? Au nevoie companiile de „cetăţeni buni”?

Majoritatea oamenilor spun „da”, pentru că deciziile luate de managerii compani-ilor pot afecta multe vieţi.

Gândeşte-te la următoarele exemple de decizii ale unor companii, care pot afecta multe vieţi.

– Ar trebui o uzină să fie închisă sau restructurată? Cum îi va afecta pe angajaţi şi pe ceilalţi membri ai comunităţii respective această decizie? O companie trebuie să răspundă numai de angajaţii săi?

– Ce responsabilităţi au companiile pentru a proteja mediul? – Ce reprezintă angajamentul companiei de a obţine bunuri sigure,

de o calitate bună şi angajamentul de a fi onestă într-o campanie promoţională?

– Ce reprezintă angajamentul companiei de a trata angajaţii bine şi de a oferi condiţii optime de lucru?

jarom

ania.

org

69Compania

La prima privire, răspunsul pare simplu. Companiile nu au mai multe drepturi de a distruge viaţa unei comunităţi decât au indivizii. Dar, aşa cum spunea celebrul economist Milton Friedman, companiile sunt responsabile numai cu realizarea profitului şi cu utilizarea eficientă a resurselor, în baza legii. El a argumentat că este iresponsabil şi lipsit de etică să ţii o uzină într-o anumită societate, dacă acea companie are pierderi.

Citeşte pagina economică a unui ziar, unde sunt prezentate deciziile companiilor şi efectele asupra comunităţii. Ce decizie ai lua tu dacă ai fi în situaţia dată?

Fişa de evaluare a comportamentului eticMulte companii se întreabă care este calea etică de a realiza un anumit lucru. Pentru a răspunde la această întrebare, completează chestionarul de mai jos. În spaţiul din stânga, notează cu 0 dacă eşti în total dezacord, cu 1 dacă nu eşti de acord, cu 2 dacă eşti de acord şi cu 3 dacă eşti ferm de acord

__ N-aş raporta un salariat dacă ar pleca în fiecare zi cu o oră mai devreme. La urma urmei, un angajat nu ştie ce fac ceilalţi angajaţi.

__ Dacă un angajat pe care îl supraveghez ar lucra mai confortabil dacă nu ar purta casca de protecţie, pur şi simplu m-aş uita în altă parte. Există mulţi manageri care nu ţin cont de regulile de protecţie.

__ Dacă am călătorit în scop de afaceri şi nu am reţinut suma plătită pentru masă, aş da o sumă estimativă. Este imposibil să ţii o evidenţă strictă asu-pra cheltuielilor pe care le-ai făcut.

__ Sunt situaţii când un angajat nu îi raportează şefului anumite informaţii. De exemplu, dacă aş şti că unii angajaţi nu sunt pe deplin convinşi de calităţile manageriale ale şefului meu, nu m-aş duce să-i raportez.

__ Le spunem clienţilor că gelul de păr pe care îl comercializăm previne căderea părului. Eu ştiu că acest lucru nu este adevărat; la fel şi şeful meu. El argumentează: „dacă clienţii cred, asta este treaba lor”. L-aş susţine în afirmaţie; trebuie să urmăm ordinele şefului.

__ Uneori, trebuie să-ţi rezolvi treburile personale în timpul orelor de lucru. Fratelui meu îi place să primească e-mailuri, aşa că, atunci când nu prea am de lucru, îi scriu un e-mail. Nu este nimic rău în asta.

__ Eu ştiu că cei mai mulţi angajaţi nu vând mai mult de 20 de bucăţi pe zi. Dar ei ar trebui să vândă cel puţin 20 pentru a-şi păstra slujba. Atunci le mai diminuez din vânzările pe care ar trebui să le facă, fiindcă sunt băiat de treabă şi le mai acord o şansă.

jarom

ania.

org

70

__ Din moment ce obiectivele conducerii sunt cu atenţie stabilite, este firesc să fac orice pentru a le îndeplini.

__ Un client îmi spune: „Dacă reuşeşti să-mi livrezi produsele până marţea viitoare, încheiem afacerea”. Eu ştiu că nu voi putea să-i livrez produsele decât vineri, dar îi spun: „Evident, nu este nicio problemă”. Oricât de realist sau nu ar fi, accept orice dată de livrare propune clientul, pentru a vinde.

__ Convorbirile telefonice la distanţă mare nu costă compania mai mult decât m-ar costa pe mine, aşa că din moment ce telefonul nu este folosit în scopul companiei, pot să vorbesc eu la telefon în scopuri personale.

__ Aş accepta să le ofer clienţilor daruri în scopul de a menţine contactul cu ei, chiar dacă este împotriva eticii stabilite de companie. La urma urmei, scopul este să vând.

__ Încălcarea unei reguli într-o companie este un lucru de aşteptat. Compa-nia mea are o regulă care spune „Să-ţi tratezi clienţii ca şi cum ar fi familia ta”. Eu nu mi-aş minţi familia, dar dacă ar trebui să vând, i-aş trage o mică minciună clientului.

__ Dacă trebuie să verific şi să declar un transport mai mic către cei care ne livrează produsele, nu este necesar să declar transporturile mai mari pe care le realizăm. Ieri am primit două transporturi, dar l-am păcălit pe cel care ne-a livrat marfa, pentru că de fapt am primit patru. Eu nu aş sufla o vorbă.

__ Sora mea m-a rugat să-i fac 200 de fotocopii după o lucrare. I-am spus că o să-i fac. Nu văd nimic rău în a folosi copiatorul companiei pentru pro-blemele personale.

__ Posibilitatea de a beneficia de creioane, hârtie, mape, rechizite este unul dintre avantajele lucrului într-o companie mare. Eu aş lua şi acasă din ele.

După ce ai completat punctajul, fă-ţi totalul.

Dacă TOTALUL este:

0 ar trebui să ţi se înalţe o statuie, eşti un model1-5 eşti dintre cei nobili

6-10 ai standarde etice înalte11-15 ai peste media unui comportament etic16-25 ai media comportamentului etic 26-35 ar trebui să iei lecţii de etică36-44 cred că vei avea conflicte cu şeful

45 dacă o ţii tot aşa, îţi vei primi „răsplata”

jarom

ania.

org

71Compania

Studiu de caz. Produsele defecteAcest studiu de caz prezintă problema cu care s-a confruntat o companie ai cărei membri au trebuit să decidă ce să facă cu produsele defecte. Problema implică o serie de aspecte cu care se confruntă companiile.

Cu ani în urmă, au fost retrase de pe piaţă milioane de cutii cu Tylenol, contami-nate din cauza unui distribuitor. La fel, Perrier a stopat pentru câteva luni, în 1990, exportul de apă minerală în SUA când s-a descoperit benzen în izvoarele care furnizau apa minerală. Black&Decker au retras de pe piaţă mii de filtre de cafea, când s-a descoperit că aparatele puteau provoca electrocutarea. Companii auto celebre retrag de multe ori de pe piaţă automobile cu posibile defecte.

Trebuie să stabileşti cum să acţionezi în asemenea situaţii. Ce strategie este cea mai potrivită pentru a depăşi acest punct dificil? Întrebările prezentate după textul de mai jos te vor ajuta să ajungi la o concluzie.

Produsele defecteProdusele realizate de compania-pilot vândute sunt truse de prim-ajutor. Se trece la achiziţionarea componentelor şi la asamblarea truselor. Trusa este realizată din plastic rezistent la apă; conţine un spray antiseptic, o cutie cu bandaje, o rolă de leucoplast, un aparat pentru resuscitare respiratorie şi, pentru cei care folosesc acest echipament în maşină, două semnalizatoare pentru şosea în caz de urgenţă. Cutiile mai conţin şi o broşură cu indicaţii pentru acordarea primului-ajutor. Această trusă costă 42 de lei.

Prin cercetarea pieţei, Departamentul de Marketing a găsit că cea mai mare cere-re la aceste truse este exprimată de automobilişti. Au stabilit că se pot vinde cel puţin 100 de truse. Înainte de a plasa produsele pe piaţă, au găsit un prezentator care să le facă reclamă la radio. Echipamentele au fost promovate la preţul de 61de lei.

Membrii companiei şi-au anunţat acţionarii că pot primi cel puţin 1 leu pe acţiune la sfârşitul anului. Au estimat această sumă pe baza vânzărilor potenţiale şi a aproximării costului. Când au sosit componentele, consultantul Junior Achieve-ment, Costin, le-a arătat grupului. Membrii companiei au deschis cutiile şi au găsit toate componentele în stare bună.

Costin le-a spus: „Cu aceste componente nu cred că veţi avea probleme în vân-zare”. „Vom începe asamblarea săptămâna viitoare. Între timp, le vom depozita în biroul de alături.” Costin i-a spus lui Radu să-l ajute să mute echipamentele în biroul de alături. I-a mai spus ca înainte de a pleca să închidă uşile şi ferestrele bi-roului. Radu şi asistenţii săi au închis uşa, dar au uitat să închidă geamurile. Când Costin a intrat în birou în săptămâna următoare, a găsit cutiile într-o baltă de apă;

jarom

ania.

org

72

în sâmbăta aceea fusese furtună. A împins cutiile din baltă.

Când s-a reunit grupul, Costin i-a certat pentru lipsa de grijă. „Asiguraţi-vă că nicio componentă nu s-a stricat”, le-a spus el.

„Eu cred că sunt în regulă!”, a spus Radu. „Nu văd să fie stricate.”

După o examinare atentă, echipa a descoperit că semnalizatoarele se udaseră. Dezamăgirea a crescut, descoperindu-se că unele truse s-au stricat. Cineva a spus: „Acum nu putem vinde truse cu 61 de lei. Sunt stricate. Cât vom cere pe ele?” Unii au spus că ar trebui să încerce să vândă produsul la preţul promovat. „Nu putem să nu le vindem, din moment ce le-am promovat. Şi oricum, trebuie să-i plătim pe acţionari.”

Alţii au insistat că trebuie să se gândească la altceva. Aceştia au spus că nu pot vinde produsul cu 61 de lei, chiar dacă acesta este preţul la care a fost promovat. Componentele nu mai erau în bună stare. În plus, truse asemănătoare puteau fi obţinute în alte magazine la preţul de 18 lei. „Chiar dacă asta înseamnă să pierdem bani, nu putem să ne păcălim clienţii”, a spus George. „Consumatorii se aşteaptă la un produs care să le folosească. Ei aşteaptă o trusă completă. Aşa că, probabil, automobiliştii nu vor mai cumpăra produsul. Semnalizatoarele sunt importante pentru ei. Dacă nu le spunem, înseamnă să-i păcălim.”

Membrii companiei l-au rugat pe Costin să le rezolve problema, dar el a refuzat: „Este compania voastră, a spus el, şi sunteţi singurii responsabili.”

Ce părere aveţi?

Probleme de discutat cu echipa:

Cu ce problemă se confruntă compania lor pilot?

Are vreo importanţă a cui este vina că trusele sunt defecte?

Care sunt obligaţiile companiei faţă de clienţi?

Care sunt obligaţiile companiei faţă de investitori?

Care dintre următoarele căi le consideraţi cele mai potrivite pentru a acţiona? Pe care o puneţi, din punct de vedere etic, sub semnul întrebării? De ce?

a. Compania va vinde trusele la preţul stabilit, spunând clienţilor că sunt numai pentru utilizarea la domiciliu.

b. Va vinde trusele la un preţ mai mic, va înregistra o pierdere şi va plăti mai puţine dividende.

c. Compania va vinde trusele la un preţ mai mic şi va plăti din propriul bu-zunar diferenţa dintre veniturile obţinute din vânzare şi ceea ce trebuie să plătească investitorilor.

jarom

ania.

org

73Compania

d. Vor vinde mai multe produse pentru a obţine bani, pentru a înlocui pro-dusele deteriorate. Apoi, echipamentul complet va fi vândut la un preţ îndeajuns de mare pentru a putea plăti investitorii. (Ar trebui compania să le spună investitorilor de ce au crescut preţurile?)

Privind înainteAcum, că ai ajuns la punctul de mijloc al activităţii, ai învăţat tehnici de vânzare şi de marketing şi ai învăţat anumite aspecte privind forţa de muncă, eşti pregătit să realizezi ultima operaţiune în companie. La acest punct ar trebui să sărbătoreşti succesele şi să-ţi feliciţi echipa pentru efortul depus.

Compania voastră va trebui să adopte următoarele decizii:– Ce să facem cu produsele rămase sau cu orele nelucrate? – Cum ar trebui să evaluăm succesul în fiecare fază a operaţiunilor? – Cum ar trebui să le mulţumim consumatorilor şi celor care ne-au spri-

jinit? – Cum să realizăm raportul anual?

Conectează-te la economia naţionalăCare produse sau servicii generează cel mai mare venit pentru economia naţională? Cât cheltuiesc anual consumatorii pe aceste bunuri şi servicii?

Comentarii ________________________________________________________

CONCENTREAZĂ-TE ASUPRA URMĂTOARELOR ASPECTE:Studiază câteva dintre principalele investiţii străine pe piaţa românească. Cum a influenţat accesibilitatea consumatorilor din ţară la produsele oferite pe piaţă?

ÎNAINTE DE URMĂTOAREA ÎNTÂLNIRE1. ________________________________________________________________

2. ________________________________________________________________

3. ________________________________________________________________

4. ________________________________________________________________

5. ________________________________________________________________

jarom

ania.

org

74

Închiderea companiei-pilot JA

OBIECTIVE:

– Discutarea caracteristicilor unui întreprinzător de succes şi rolul pe care îl joacă acesta în sistemul economic

– Stabilirea rezultatelor, a dividendelor şi explicarea modului de stabilire şi de plată a acestora

– Descrierea principalelor taxe care trebuie plătite

CUVINTE DE REŢINUT:Acţiuni OcupaţieCarieră Profit brutCâştig net Raport anualÎntreprinzător TaxeLichidare

Capitolul 4

jarom

ania.

org

75Compania

Fişa de verificare a operaţiunilorPe durata ultimelor săptămâni de activitate a companiei, veţi încheia linia de producţie şi/sau prestarea serviciilor. Dacă produceţi un bun, vă veţi concentra asupra vânzării cantităţii aflate pe stoc. Dacă prestaţi un serviciu, ar trebui să verificaţi dacă clienţii au fost mulţumiţi de calitatea serviciilor prestate. Echipa de administraţie va verifica evidenţele companiei. Se vor asigura de asemenea plăţile, salariile şi comisioanele plătite. Se va întocmi Raportul anual şi-l vor ex-pedia acţionarilor, împreună cu dividendele ce li se cuvin. La ultima şedinţă a Consiliului de Administraţie, veţi evalua şi veţi discuta problemele şi succesele înregistrate.

Închiderea companiei-pilot JA (lichidarea operaţiunilor)Alăturat este lista principalelor activităţi din perioada de lichidare. INDICAŢII: Bifează în dreptul fiecărei sarcini, după ce ai îndeplinit-o:



Închiderea producţiei pentru a putea fi furnizate toate produsele comandateRevizuirea obiectivelor vânzării şi a strategiilor de mar-keting pentru ultimele săptămâni de lucruDiscutarea responsabilităţilor pentru redactarea Rapor-tului anualÎncheierea vânzării produselor/prestării serviciilor şi în-casarea banilorPlata facturilor la furnizoriPlata impozitelor pe vânzări şi pe profit (redistribuirea sumelor)*Plata dividendelorPlata salariilor şi comisioanelorAcordarea unor contribuţii caritabile*Evaluarea experienţei înfiinţării companiei-pilot JAExpedierea Raportului anual. Distribuirea dividendelor către acţionari sau a procesului-verbal de explicare a pierderii în situaţia în care compania-pilot e pe pierdereAnaliza oportunităţilor de carieră şi identificarea scopurilor echipei

jarom

ania.

org

76

Exploatarea oportunităţilor locale de întreprinzător**Sărbătorirea succesului

* Sumele aferente taxelor se donează instituţiei de învăţământ în care se desfăşoară activitatea, în situaţia în care compania-pilot nu este înregistrată.

** Compania-pilot poate fi continuată ca afacere reală de către echipă, dacă se hotărăşte acest lucru de către acţionari.

Succesul personal. NotePentru a lichida cât mai uşor compania, trebuie să vă îndepliniţi obiectivele de producţie, prestare de servicii şi vânzare de produse/servicii.

LISTA CU REALIZĂRILE PERSONALE:– Am verificat numărul de produse care trebuiau vândute pentru a-mi

îndeplini sarcinile sau am completat orele pentru îndeplinirea prestării serviciilor.

– Am returnat produsele pe care nu mi le-am planificat să le vând. – Am participat la discuţiile privind dividendele, contribuţiile caritabile. – Am evaluat contribuţia mea la succesul companiei. – Am evaluat experienţa înfiinţării companiei-pilot JA împreună cu ceilalţi

membri ai companiei. – Mi-am stabilit obiectivele pentru carieră.

Descrie munca pe care ai vrea să o prestezi în viitor. Ai vrea să-ţi deschizi propria afacere? Să lucrezi pentru altcineva? Să inventezi un produs sau un serviciu?

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

CE AM DE REALIZAT PENTRU VIITOR1. ________________________________________________________________

2. ________________________________________________________________

3. ________________________________________________________________

4. ________________________________________________________________

5. ________________________________________________________________

jarom

ania.

org

77Compania

Lichidarea unei afaceriAi văzut vreodată un anunţ de genul „Mă retrag din afacere/lichidez afacerea”? Ce înseamnă acest lucru?

Lichidarea înseamnă transformarea capitalului companiei (mai precis, dacă şi ce a câştigat compania) în bani, plata datoriilor şi onorarea comenzilor rămase. De exemplu, un producător de mobilă, la lichidare nu va vinde numai mobila, ci şi camioanele cu care face livrările, computerele, echipamentul din birouri şi altele.

Companiile sunt supuse lichidării din mai multe motive – compania are probleme financiare şi are nevoie de bani pentru a-şi plăti datoriile sau pur şi simplu vrea să încheie afacerea.

Spre deosebire de alte companii, compania-pilot JA este lichidată pentru că ea este proiectată ca un pilot, să opereze o anumită perioadă de timp.

Data exactă a încheierii operaţiunilor companiei Junior Achievement va fi stabilită de biroul central JA.

Urmând lista de mai jos, poţi să realizezi un proces normal de lichidare a com-paniei-pilot JA.

Graficul de lichidare (închidere a companiei-pilot JA)Urmărirea evoluţiei companiei-pilot la jumătatea activităţii

* Verifică inventarul de materii prime şi completează producţia. Sunt necesare materiale suplimentare pentru a îndeplini obiectivele

vânzării sau stocul de materiale este suficient? Dacă da, pot fi obţinute materialele la timp? Echipa ta de producţie poate să-şi îndeplinească obiectivele la timp? Vei avea un surplus de materiale? Pot fi aceste ma-teriale returnate vânzătorului?

Patru săptămâni înainte de întâlnirea finală ___________________________

Data* Raportul anual Raportul Anual sintetizează activitatea companiei. Raportul Anual poate fi rapid alcătuit şi toţi membrii companiei pot aju-

ta la realizarea obiectivelor programate.* Returnarea produselor nevândute Dacă ai produsele acasă, încearcă să le vinzi sau returnează-le la com-

panie pentru ca altcineva să încerce să le vândă. Compania poate să-ţi deducă produsele nevândute din „salariu”.

jarom

ania.

org

78

Trei săptămâni înainte de întâlnirea finală ____________________________

Data* Încheie producţia Mai ai la dispoziţie doar o săptămână pentru a-ţi vinde produsele. Din

acest motiv, probabil compania ta îşi va încheia producţia şi se va con-centra pe vânzarea produselor din stoc. Compania ta mai are produse de vândut? Ce strategie va trebui să adopte?

* Depune chitanţele de la vânzare în săptămâna următoare Dacă toţi membrii companiei îşi depun la timp chitanţele, pot fi stabilite

plăţile ce se vor face pentru facturi, salarii, comisioane. Încheie bilanţul şi pregăteşte-te pentru întâlnirea Consiliului de Ad mi-

nistraţie. Calculează toate plăţile şi încasările şi compară-le cu chitanţele din vânzare.

Două săptămâni înainte de întâlnirea finală ___________________________

Data* Pregăteşte-te să închei bilanţul* Încheie bilanţul Completează rezultatele obţinute şi pregăteşte raportul final pentru

întrunirea Consiliului de Administraţie.

O săptămână înainte de ultima întâlnire ______________________________

Data* Revizuieşte evidenţele ţinute Revizuieşte rezultatele companiei, statul de plată, completează cecurile

pentru plata dividendelor şi îndeplineşte ultimele sarcini.* Întâlnirea echipei pentru lichidarea companiei-pilot Echipa se întâlneşte pentru a revizui progresele înregistrate prin prisma

obiectivelor propuse. De asemenea, va aproba plata dividendelor pen-tru acţionari şi/sau a unor donaţii în scopuri caritabile.

* Raportul Anual Completează Raportul Anual şi trimite-l prin e-mail acţionarilor.

Întâlnirea finală ___________________________________________________

Data

jarom

ania.

org

79Compania

* Adunarea generală finală Această întâlnire îţi va da ocazia să recapitulezi ce ai învăţat, să discuţi

experienţa pe care ai căpătat-o şi să sărbătoriţi realizările.* Sarcinile de încheiere

– distribuie dividendele şi sumele de pe statele de plată – trimite Raportul anual biroului naţional Junior Achievement – eliberează spaţiul unde ai lucrat şi înapoiază materialele rămase

profesorului coordonator sau biroului naţional al JA.

* Încheie plata datoriilor potrivit regulamentului JA.

Exerciţiu. Ce am dat şi ce am primit

AntreprenoriatDupă ce ai încheiat activitatea la compania-pilot JA, poate te gândeşti ca într-o zi să-ţi deschizi propria afacere. Deschiderea unei afaceri îţi va aduce recom-pense morale şi financiare, ceea ce explică de ce în fiecare an îşi încep activitatea, de exem plu, în SUA, peste 500.000 de firme noi. Dar deschiderea unei afaceri comportă o muncă grea şi un risc mare de a eşua. Aproape jumătate din numărul afacerilor dau faliment înainte de primii 5 ani de viaţă.

Ai tot ceea ce-ţi trebuie pentru a menţine succesul afacerii? Chestionarul de mai jos, adaptat după cel al Asociaţiei Micilor Întreprinzători din SUA, te va ajuta să răspunzi poate la această întrebare.

Cum să devii un întreprinzătorINDICAŢII: Citeşte cu atenţie toate variantele de răspuns şi alege-o pe cea care te caracterizează cel mai bine. Fii sincer. 1. Eşti un deschizător de drumuri?

¨ Fac lucrurile singur. Nu mi-a spus nimeni cum să încep.¨ Dacă cineva porneşte, pot să continui.

2. Ce părere ai despre alţi oameni?¨ Îmi plac oamenii. Mă înţeleg aproape cu toată lumea.¨ Am destui prieteni. Nu mai am nevoie şi de altcineva.

3. Poţi să-i conduci pe alţii?¨ Pot să-i determin pe ceilalţi să coopereze.¨ Pot să dau ordine, dacă cineva îmi spune ce trebuie să fac.

jarom

ania.

org

80

4. Îţi poţi asuma responsabilitatea?¨ Îmi place să-mi asum responsabilităţi şi să văd că lucrurile merg bine.¨ Dacă trebuie, pot să-mi asum responsabilitatea, dar prefer să o facă alt-

cineva. 5. Eşti un bun organizator?

¨ Îmi place să-mi fac un plan înainte de a începe. Îmi place de obicei să-mi pun lucrurile în ordine.

¨ Mă descurc doar dacă nu este prea complicat. Apoi renunţ. 6. Cât de bun lucrător eşti?

¨ Pot să lucrez atât cât este nevoie. Nu mă deranjează să lucrez din greu pentru ceva ce-mi place.

¨ Aş putea să lucrez mult pentru un timp, dar apoi m-aş opri dacă aş obosi sau m-aş plictisi.

7. Poţi să iei decizii?¨ Pot să-mi pun mintea la contribuţie şi de cele mai multe ori o fac efi-

cient.¨ Aş putea, dacă aş avea timp. Dacă trebuie să gândesc repede, „îmi pică

mai greu fisa”. 8. Oamenii se pot baza pe ceea ce spui?

¨ Da. Nu spun lucruri pe care nu le cred.¨ Încerc să fiu sincer, dar de cele mai multe ori spun aşa pentru că îmi este

mai uşor. 9. Poţi să ţii pasul cu munca pe care o ai de făcut?

¨ Dacă vreau să fac ceva, nimic nu-mi stă în cale.¨ Dacă merge bine, de obicei termin ceea ce am început.

10. Cât de energic eşti?¨ Am mai multă energie decât îmi trebuie.¨ Am energie pentru lucrurile pe care vreau să le fac.

Calculează-ţi totalul.

La câte întrebări ai ales prima variantă? ______ La câte întrebări ai ales a doua variantă? ______

Dacă la majoritatea întrebărilor ai ales prima variantă, probabil că ai ceea ce-ţi trebuie pentru a începe o afacere. Dacă nu, vei avea mai multe probleme pe cap decât poţi rezolva. Caută-ţi un partener cu care să-ţi împarţi sarcinile.

jarom

ania.

org

81Compania

Exerciţiu. Deschide-ţi propria afacere!Eşti energic, îţi place să lucrezi cu oamenii şi ai încredere în capacitatea ta de a conduce propria afacere. Afacerilor de succes le-au trebuit câţiva ani buni pentru a se organiza, a opera eficient şi a obţine profit.

Începerea unei afaceri necesită o gândire atentă şi alcătuirea unui plan. Iată câteva întrebări care te vor ajuta să te gândeşti dacă vrei să fii întreprinzător.

1. Clienţii: Trebuie să-i mulţumeşti.Nu se poate considera că o afacere are succes, când clienţii săi nu sunt mulţumiţi de produsele sau de serviciile prestate. Va avea succes afacerea ta? Va exista o cere re pentru produsele sau serviciile tale? Gândeşte-te cum vei atrage clienţii.

– Există cerere pentru produsele sau serviciile pe care le vei vinde? – Cine sunt concurenţii? Care sunt punctele lor slabe şi care sunt cele tari? – Unde îţi vei plasa afacerea? Cum vei comercializa produsele sau vei pres-

ta serviciile? Cheia succesului unei afaceri este găsirea şi păstrarea clienţilor. Un întreprinzător de succes trebuie să urmeze două reguli esenţiale, cu mici excepţii, însă:

Regula 1: Clientul are întotdeauna dreptate.Regula 2: Când clientul se înşală, vezi prima regulă.

2. Bani, bani, baniBanii sau capitalul sunt sursa de viaţă a unei afaceri. Sunt necesari atunci când vrei să începi o afacere şi să o continui.

Dacă, precum majoritatea oamenilor, nu ai destui bani pentru a începe o afacere, trebuie să-ţi găseşti o sursă de finanţare. Înainte de a căuta fonduri, trebuie să răspunzi la câteva întrebări:

– De câţi bani am nevoie pentru a începe afacerea? – Câţi bani din cei pe care îi deţin pot să-i investesc? – Cât pot să împrumut? – La ce venit să mă aştept să câştig?– Dacă am un investitor, la cât sunt dispus să renunţ din afacere?

3. Ce-ţi trebuie pentru a face un împrumut Înainte ca o bancă sau un investitor să-ţi acorde un împrumut, va trebui să răspunzi la câteva întrebări:

jarom

ania.

org

82

– Care este capacitatea ta de a conduce afacerea pe care vrei să te profilezi? – Care va fi câştigul tău net? Diferenţa dintre ceea ce câştigi şi ceea ce ai în

fapt reprezintă câştigul tău net. – Care este planul tău de afaceri şi de unde plănuieşti să împrumuţi fon-

durile? – Ce referinţe ai? Bancherii sunt la fel de interesaţi de caracterul tău pre-

cum sunt de capitalul de care dispui şi de capacitatea de a-ţi conduce afacerea.

4. Proprietate unică, parteneriat sau societate pe acţiuni Îţi vei conduce singur afacerea sau te vei asocia cu cineva? Acest lucru depinde de modul în care răspunzi la următoarele întrebări:

– Mai am nevoie de fonduri, pe care le pot obţine numai de la un partener? – Nu am anumite abilităţi, pe care le-aş putea găsi la un partener? – Familia sau prietenii mei ar dori să investească în compania mea? – Sunt dispus să împart controlul companiei cu alţii? – Câte obligaţii sunt dispus să accept? – Ce s-ar întâmpla cu afacerea, dacă pentru un timp eu nu m-aş putea

ocupa de ea?

Întâlnirea pentru lichidarea companiei-pilot JALa întâlnirea pentru lichidare veţi revizui performanţele companiei şi veţi afla dacă aţi obţinut profit.

În cazul în care compania ta a obţinut profit, va trebui să plăteşti dividende acţionarilor (celor care au investit în capitalul companiei). Vei putea chiar să acorzi prime sau donaţii în scopuri caritabile.

DividendeleÎn cazul în care compania ta va continua să-şi desfăşoare activitatea, vei păstra o parte din câştigurile companiei pentru a-ţi finanţa cumpărarea de noi echipa-mente şi materiale. Este foarte important să faci diferenţa între a distribui o sumă acţionarilor şi a restitui capitalul investit. (Majoritatea companiilor plătesc anual dividende de sub 5% din valoarea de piaţă a acţiunilor.) Altfel, acţionarii îşi vor face o părere greşită despre profitul obţinut.

O companie care realizează 10% profit poate include în Raportul anual următoarele elemente: Suma de 1,10 lei câştig va cuprinde: 1,00 lei investiţia iniţială, 0,05 lei dividende din activitatea companiei, 0,05 lei dividende de lichidare

Fondurile destinate plăţii dividendelor de lichidare pot fi reţinute de companie pentru o viitoare expansiune în cazul continuării activităţii (în situaţia în care com-

jarom

ania.

org

83Compania

pania hotărăşte continuarea activităţii).

Comparând anii buni cu cei răi, industria, în economiile stabile, în medie, îşi creşte profitul cu trei până la şase la sută. Cum arată creşterea de profit a companiei voastre în comparaţie cu cea a domeniului?

Taxele plătite de companiile-pilot JACompaniile trebuie să plătească numeroase taxe şi impozite. Compania-pilot JA nu face excepţie!

• Taxa pe profit: Compania-pilot JA va plăti o taxă pe profit ipotetică. Deoarece compania Junior Achievement nu se constituie din punct de vedere legal, ci este un pilot, plata taxei pe profit va fi făcută către instituţia de învăţământ sau către bi roul naţional al Junior Achievement sau redistribuită, urmare a acordu-lui cu JA. Taxa poate fi păstrată şi într-un depozit special pentru acordarea de burse.

• Taxa pe vânzări: Companiile Junior Achievement trebuie să colecteze taxe pe vânzări (TVA) aplicate la preţul cu amănuntul al produsului dacă echipa hotărăşte că pilotul este plătitor de TVA. Plata va fi făcută către biroul naţional Junior Achievement sau redistribuită, ca urmare a acordului cu JA.

• Contribuţiile caritabile

Foarte multe companii fac contribuţii caritabile din profitul obţinut. A face donaţii este o cale de a deveni „un bun cetăţean”. Companiile sunt, de asemenea, încurajate să ofere contribuţii la organizaţiile din comunitatea lor. Ce organizaţie ai vrea să susţii? Contribuţiile mai mari de 3% din profit se impozitează.

Compania ta poate decide de asemenea să acorde premii „lucrătorilor” care au lucrat peste program sau celor din vânzare pentru rezultatele înregistrate. Primele se supun impozitării, ca şi salariile.

• Taxe pe salarii: alăturat este graficul taxelor pe veniturile sala riale.

Taxele în afaceriÎn Departamentele companiei, resurse, pe www.compania.jaromania.org, găseşti toate aceste taxe care se plătesc în România.

jarom

ania.

org

84

Raport preliminar de activitateData__________________Prezenţi ________ membri Preşedinte/echipa de administraţie

_______________________Raportul preşedintelui/ administratorului Echipa de Resurse umane

_______________________Raportul de producţie Obiectivele la zi ale producţiei ___________________ Producţia la zi _____________________________ Obiectivele producţiei pe săptămâna în curs __________ Discutarea diferitelor aspecte referitoare la producţie: produc-

tivitate, calitate, siguranţă

Echipa de Producţie _______________________

Raportul de marketing Obiectivele vânzării la zi _______________________ Vânzările la zi _____________________________ Obiectivele vânzării pe săptămâna în curs ____________ Discutarea diferitelor aspecte referitoare la vânzări: inventar,

metode de vânzare, strategie de marketing


Raportul de Resurse umane Membrii activi ai companiei _____________________ Prezenţa în medie la zi ________________________ Discutarea diferitelor aspecte referitoare la resursele umane:

prezenţă, atitudine.

Echipa Resurse umane _______________________

Raportul financiar

Vânzări totale lei ________Costul total al bunurilor vândute – lei ________Profitul brut = lei ________Cheltuieli cu salariile lei ________+ Cheltuieli cu comisioanele + lei ________+ Alte cheltuieli + lei ________Total cheltuieli de exploatare – lei ________Venit net = lei ________Venit brutProfit brutProfit net (-16% impozit pe profit)


Alte activităţi Preşedinte/echipa de conducere _______________________

ConcluziiNote

__________________________________________________________________

jarom

ania.

org

85Compania

Raportul anualPentru şedinţa de lichidare, membrii companiei vor încerca să lucreze împreună pentru a alcătui Raportul anual. Prin lege, toate companiile trebuie să trimită Ra-portul anual acţionarilor; iar compania-pilot JA nu face excepţie. Acţionarii vor să ştie ce a contribuit la succesul investiţiei lor sau de ce nu au obţinut profit.

Compania-pilot JA elaborează un Raport anual care include o scrisoare din partea preşedintelui companiei prin care este descrisă experienţa căpătată. Raportul anual mai trebuie să cuprindă:

• balanţadelichidare• contuldeprofitşipierderi(vezimodelînDosarelecompaniei)• descriereamoduluicumcâştigurilecompanieiaufostîmpărţitepe:divi-

dende, con tribuţii caritabile, prime acordate angajaţilor.

De asemenea, trebuie să prezinte membrii companiei care au contribuit la suc-cesul obţinut. În general, Rapoartele anuale date de companiile-pilot JA cuprind informaţii despre cei mai buni vânzători. Ce ai scrie tu acţionarilor? Ce ai învăţat ca membru în compania ta? Ce aspect ţi-a plăcut cel mai mult? Cum ar fi putut fi îmbunătăţită activitatea companiei? Ce lecţie ai învăţat din această experienţă? Nu uita că cele mai multe lecţii le înveţi din greşeli!

Veţi trimite Raportul anual al companiei-pilot JA însoţit de o scrisoare. Iată o scrisoare pe care a scris-o Lucia Petrescu:

jarom

ania.

org

86

Dragi acţionari,

JACO, o companie-pilot JA, şi-a lichidat activitatea şi a evaluat operaţiunile în 28 mai 2011. Companiile-pilot JA sunt dizolvate după câteva luni de funcţionare, pentru a le oferi membrilor posibilitatea de a-şi organiza noi companii sau pentru a înregistra companii reale.Putem spune că activitatea noastră a fost un succes. Suma de 110 lei reprezintă restituirea investiţiei iniţiale de 100 lei plus 5% dividende din operare şi 5% dividende de lichidare. Suma de 5 lei dividende de lichidare reprezintă veniturile şi profiturile care în mod normal ar trebui reţinute în cazul în care activitatea noastră ar continua.După constituirea companiei, în octombrie, am hotărât să producem şi să vindem suporţi din lemn şi carcase pentru DVD-uri. Am stabilit obiectivele de producţie şi de vânzare, am ales consiliul de conducere şi echipa de con-ducere. Am adunat capitalul prin vânzarea a 120 de acţiuni la valoarea de 10 lei/acţiune.

Am acoperit plăţile, salariile, chiriile şi celelalte cheltuieli pentru finanţarea activităţii. Echipa de conducere a ţinut evidenţele privind producţia, vânzările, finanţele. Pe scurt, am îndeplinit toate condiţiile necesare pen-tru desfăşurarea activităţii. Ca în orice afacere, ne-am confruntat cu o serie de probleme şi am întâmpinat o serie de dificultăţi în luarea deciziilor, a căror rezolvare ne-a oferit cunoştinţe despre afacere şi despre economie în ansamblu. Am conştientizat importanţa lucrului în echipă şi a comunicării în succesul afacerii şi am învăţat cât de important este pentru afaceri să asculţi consumatorii şi să produci bunuri de calitate.Am vrea să ne exprimăm aprecierea sinceră faţă de consultanţii noştri, ____________ de la ____________ pentru timpul şi cunoştinţele pe care ni le-au furnizat. Totodată, am vrea să vă mulţumim pentru interesul şi investiţia acordate, prin care am reuşit să câştigăm experienţă din afacerea pe care am condus-o.

Cu stimă,Lucia Petrescu, Preşedinte JACO, companie-pilot JA

jarom

ania.

org

87Compania

Lectură. Oportunităţi în carierăUna dintre întrebările pe care adulţii le pun copiilor este: „Ce vrei să fii când vei fi mare?”. În general, copiii răspund că ar vrea să facă ceva ce au văzut la televizor sau într-un film.

Următoarele activităţi sunt prezentate pentru a-ţi identifica anumite abilităţi sau interesul pe care-l ai pentru o anumită meserie sau companie. Poţi de asemenea să simulezi un interviu pentru o slujbă, cu alţi membri ai companiei, cu profesorul sau consultantul.

Ia în considerare aspectele de mai jos:

• Poţisăfacifaţăoricăruilocdemuncă.

• Fiecareocupaţieareocontribuţieînsocietate.

• Fiecareindividpoatesăaibăoîmplinireîncarieră.

• Opţiunileuneipersoanepentruocarierăsedesfăşoarăpeoperioadălungă de timp.

• Oameniiîşicautăunlocdemuncădinmaimulteconsiderenteşisepotpotrivi mai multor slujbe.

• Unompoatesăîncercemaimultelocuridemuncă.

• Diferite locuri demuncănecesită cunoştinţe, abilităţi şi aptitudini di-verse, dar sunt unele care necesită o anumită pregătire.

• Pregătireapentruunanumitlocdemuncăurmeazăunanumitplan.

• Condiţiileexistenteîndiferiteleeconomiinaţionalepotafectastrategi-ile de ocupare a locurilor de muncă.

• Oameniitrebuiesăseadaptezelaschimbăriledinsocietate.

• Trebuiesăînveţitottimpulvieţii!

• Fiecarecarierăsepoateregăsiîndiferitelocuridemuncăşidiferitenive-luri de responsabilitate.

• Abilitateaoamenilordea intra încontactcupatronii, cuangajaţii, cusalariaţii şi cu clienţii le poate afecta cariera.

• Pregăteşteostrategie!

• Preiacontrolulasupravieţiitale!

jarom

ania.

org

88

Exerciţiu. Identifică-ţi abilităţile şi interesele!Succesul într-o carieră depinde de găsirea unui loc de muncă unde poţi să-ţi valo-rifici mai bine îndemânarea şi interesul pe care deja le ai. Identifică aptitudinile pe care le ai. Performanţele obţinute la lecţia de matematică sau la cea de engleză vor influenţa deciziile în găsirea unei slujbe. Activităţile care te pasionează te pot ajuta, de asemenea, să-ţi găseşti un loc de muncă.

Răspunde la următoarele întrebări:

Care sunt principalele tale abilităţi sau talente (să cânţi la un instrument, să vorbeşti cu cineva, să asculţi pe cineva)?

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

Ai ocupat vreodată poziţia de lider? Dacă da, ţi-a plăcut să-ţi asumi responsabili-tatea?

Explică: ___________________________________________________________

__________________________________________________________________

Care sunt pasiunile tale? (Îţi poate oferi o privire de ansamblu în alegerea unei cariere)

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

Ce îndemânări sau talente ai?

__________________________________________________________________

Ce materii îţi plac cel mai mult la şcoală?

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

Ce materii îţi plac cel mai puţin?

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

jarom

ania.

org

89Compania

Ce responsabilităţi ai în familie?

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

Unde ai mai lucrat?

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

Îţi place munca pe teren sau îţi place mai mult să lucrezi la birou? Unele slujbe cer mai multă energie decât altele.

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

Acum, că ai identificat cea mai mare parte a abilităţilor tale, prezintă-le pe cele pe care ai vrea să le foloseşti în fiecare zi:

1. ________________________________________________________________

2. ________________________________________________________________

3. ________________________________________________________________

Pe baza îndemânărilor, intereselor şi a experienţei, specifică două motive pentru care un director te-ar angaja.

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

Identifică o posibilitate de a te angajaConsultanţii în găsirea unei slujbe au identificat patru cerinţe de bază ale potenţialilor angajatori.

• Satisfacereacerinţelorpersonale.Oslujbăartrebuisăfieinteresantăşiplăcută şi, în plus, să-ţi ofere şi un nivel de trai acceptabil.

• Să-ţioferesecuritate.Oslujbăartrebuisă-ţiofereunsalariucaresă-ţipermită un nivel de trai confortabil şi venituri ulterior, la pensie.

jarom

ania.

org

90

• Săoferebunurişiservicii.• Săcapeterecunoaşterecândareperformanţăşisucces.

Care dintre elementele prezentate mai sus este cel mai important pentru tine? Explică.

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

Pentru ocupaţiile cu o creştere rapidă pe piaţă, cerinţele privind nivelul educaţiei cresc.

Pe baza îndemânării, intereselor şi aşteptărilor tale privind o carieră, care ocupaţie ţi se pare cea mai interesantă?

__________________________________________________________________

Ce educaţie sau pregătire este necesară pentru această ocupaţie? Ce colegii, universităţi sau alte şcoli ar trebui să urmezi?

__________________________________________________________________

Cea mai bună strategie este de a vorbi cu cineva care lucrează în domeniul în care îţi doreşti să lucrezi. Adulţilor le place să vorbească despre munca lor. E timpul să începi să comunici! Înscrie-te şi la Job Shadow Day (www.jobshadow.ro), pentru a avea o experienţă în domeniul tău de interes.

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

Căutare pe internet:• Oportunităţidecarieră• Evoluţiaînviitoralocurilordemuncă• Cunoştinţeleşipregătireanecesarepentrualucraîntr-oaltăţară• Structurataxelorîndiferiteţări

jarom

ania.

org

91Compania

Raportul operaţional finalData__________________Prezenţi ________ membri Preşedinte/echipa de administraţie

_____________________________Raportarea realizărilor companiei Prezentarea Raportului anual

Echipa de Resurse umane _____________________________

Evaluarea finală a scopurilor şi obiectivelor Echipa de producţie _____________________________

Nr. produse A Nr. produse B Nr. produse CObiectivele producţiei anuale _______ _______ _______Producţia totală realizată _______ _______ _______Diferenţa ( + sau - ) _______ _______ _______

Motive pentru care au apărut diferenţe _______________________________________Produs A Produs B Produs C

Obiectivele anuale de vânzare _______ _______ _______Vânzări realizate _______ _______ _______Diferenţa ( + sau - ) _______ _______ _______

Motive pentru care au apărut diferenţe _______________________________________

Dacă ai constitui din nou compania, ce ai face altfel?________________________________________________________________

¨ Stabilirea obiectivelor ¨ Planificarea ¨ Management¨ Personalul ¨ Alegerea produsului/servi-

ciului¨ Producţie

¨ Capitalizarea ¨ Marketing ¨ Întâlnirea echipei de administraţie

Concluzii

_____________________________

_____________________________

_____________________________

_____________________________

_____________________________

_____________________________

_____________________________

Preşedinte/echipa de administraţie _____________________________

jarom

ania.

org

92

ReflecţieCe ai învăţat:– Scopul unei afaceri – Controlul de calitate – Vânzarea– Rolul profitului – Rolul capitalului – Marketing– Planificarea – Rolul managementului – Echipa– Producţia – Procurarea materialelor – Ţinerea evidenţelor– Productivitatea – Controlul inventarului – Finanţarea unei afaceri

Cum ai fi putut îmbunătăţi activitatea companiei-pilot JA?

Privind înainteAcum, că ai încheiat activitatea la compania-pilot JA, ar trebui să te gândeşti ce anume ai învăţat şi la ce îţi va folosi.

Gândeşte-te ce anume ai câştigat pentru tine şi pentru alţii.

Felicită-ţi echipa pentru rezultatele obţinute!

Compania voastră va trebui să adopte următoarele decizii:– Cum îţi vei folosi cunoştinţele obţinute, în activitatea pe care o vei des-

făşura pe viitor? – Ce vei face în continuare pentru a-ţi îndeplini obiectivele carierei alese?

Conectează-te la economia naţionalăÎncearcă să vezi dacă postul pe care vrei să-l ocupi va mai exista peste 5 sau 10 ani. Informează-te despre cariera pe care ai ales-o. Vezi dacă ocupaţia pe care ţi-ai ales-o este utilă la nivel local, naţional sau internaţional.

Încearcă să decizi dacă ţi se potriveşte o carieră de antreprenor. Există un tip de business pe care doreşti să-l practici? Un produs sau un serviciu pe care doreşti să le introduci pe piaţă? Există un produs sau un serviciu pe care crezi că poţi să-l faci mai bine în viitorul apropiat?

Toţi oamenii sunt antreprenori, dar majoritatea nu au oportunitatea de a afla acest lucru.

Muhammad Yunus (n. 1940), economist din Bangladesh, fondatorul Grameen Bank, câştigător al Premiului Nobel pentru Pace

jarom

ania.

org

93Compania

ActiveTot ceea ce deţine firma în proprietate.

AcţionarDeţinătorul unor acţiuni la o com-panie.

Acţiuni nominativeValori care reprezintă interesul proprie-tarului într-o companie. Când compania emite şi acţiuni preferenţiale, am bele tipuri de acţiuni delimitează dre pturile acţionarilor, dar se plătesc mai întâi divi-dende pentru acţiunile pre ferenţiale şi apoi pentru cele nominative.

Acţiuni preferenţialeAcţiuni pentru care dividendele se plătesc înaintea acţiunilor nominative; au, în general, o rată fixă a dividende-lor.

ArendăTransferul de proprietate pentru o perioadă de timp în schimbul unei rente, chirii.

BalanţăDeclaraţie financiară care sintetizează activele şi pasivele companiei şi valoa-rea netă.

Bunurile de capitalMaşini, instrumente şi echipamente uti -li zate în producţie.

Capital(1) Bani, bunuri, echipamente şi terenuri utilizate pentru a produce bunuri sau a presta servicii. (2) Bani folosiţi pentru a începe sau a dezvolta o afacere. (3) În contabilitate, partea care revine fiecărui proprietar din afacere (valoarea netă). Capitalul acţionarilor plus pasivele sunt egale cu activele.

CerereCantitatea de bunuri de care oamenii au nevoie şi pe care sunt dispuşi să le cumpere.

CompensaţiiSalarii sau alte plăţi acordate pentru serviciile prestate.

ConducereControlul unei afaceri; administrarea unei afaceri ca grup.

Consiliu de administraţieOamenii care conduc compania, acţio-nari sau aleşi de acţionari; alcătuieşte politica în companie şi alege echipa care să conducă compania.

ContractAcord legal între două sau mai multe părţi.

Conturi de creanţeSume datorate de clienţi.

Glosar

jarom

ania.

org

94

Conturi de datoriiSume datorate de o firmă furnizorilor.

CostBanii, munca, timpul cheltuite pentru a presta o activitate.

Costul bunurilor vânduteCostul materialelor, al forţei de muncă, al altor factori de producţie şi alte chel-tuieli implicate în producerea bunurilor destinate vânzării.

Costuri variabileCosturi care cresc sau descresc odată cu creşterea sau descreşterea producţiei.

Cotă-parteParte dintr-o afacere.

DebitRubrică în contabilitate în care se înregistrează datoriile şi cheltuielile.

Declaraţie de venitDeclaraţie care sintetizează veniturile, costurile şi taxele pe o perioadă de timp.

DepreciereReducere a valorii unei proprietăţi, cauzată de o deteriorare sau de uzură; scădere a valorii bunurilor, serviciilor, monedei.

DividendePlata acţionarilor unei companii, din câştigurile acesteia.

EconomieStudiul condiţiilor şi legilor producţiei, distribuţiei şi consumului.

Economie de piaţăSistem economic bazat pe proprietatea privată şi pe motivaţia profitului, în care indivizii sunt liberi să desfăşoare orice afacere, în orice domeniu doresc.

Evidenţă financiarăRaport al înregistrărilor contabile ale firmei.

FlexibilitateCapacitatea de a răspunde schimbărilor de pe piaţă.

FrancizăLicenţă acordată unui proprietar pen-tru a deschide aceeaşi afacere.

ÎnchidereProcedură din contabilitate prin care se determină profitul sau pierderea şi se realizează balanţa, pentru încheierea activităţii pe o perioadă.

ÎntreprinzătorPersoană care preia riscurile şi responsabilităţile unei afaceri.

LichidarePlata datoriilor şi transformarea în bani a rezultatelor unei afaceri.

MarketingActivitate realizată între producţie şi consum.

jarom

ania.

org

95Compania

ObligaţieDatorie pe care o are un individ sau o companie.

OcupaţieMunca pe care o persoană o prestează pentru a-şi câştiga existenţa; profesie, afacere.

OfertăNumărul produselor oferite spre vânza-re la orice preţ, într-o anumită perioadă şi într-un anumit loc.

Parte socialăTitlu de proprietate care reprezintă o fracţiune din capitalul unui S.R.L.

Parteneriat Organizaţie, întreprindere deţinută de două sau mai multe persoane.

Plan de afaceriDocument care descrie obiectivele şi scopurile companiei, istoricul, manage-mentul, planul de marketing şi planul financiar.

Prag de rentabilitateNivelul la care veniturile sunt egale cu costurile.

ProductivitateMăsură a ieşirilor pe unitatea de intrare; de cele mai multe ori, este exprimată ca producţia realizată de un lucrător pe oră.

Produs intern brut (PIB)Valoarea totală a bunurilor şi serviciilor produse în economia unei ţări.

ProfitCeea ce rămâne după acoperirea cos-turilor într-o afacere.

Profit brutDiferenţa dintre venituri şi cheltuieli.

Profit netProfit de funcţionare şi venituri ex cep-ţionale, mai puţin datorii ex cepţionale.

Promovarea vânzărilorProgram proiectat pentru creşterea vân zărilor.

Proprietate unicăAfacere deţinută de o singură persoană sau entitate juridică.

ProspectDeclaraţie care conţine informaţii finan-ciare şi care este publicată atunci când o societate pe acţiuni sau companie face o ofertă publică de acţiuni.

ProcurăDeclaraţie scrisă prin care dreptul de vot al unei persoane este transferat temporar unei alte persoane la întâlni-rea acţionarilor.

Raport anualRaport cuprinzând informaţii financia-re despre o companie şi care este trimis acţionarilor companiei respective.

Resurse umane (forţă de muncă)Efortul fizic şi intelectual necesar pen-tru producerea unui bun sau serviciu.

jarom

ania.

org

96

SalariuBanii plătiţi unui angajat pentru munca prestată.

Societate comercială (S.C.)Asociație de oameni de afaceri alcătuită pe baza unor investiții de capital, urmărindu-se obținerea unor beneficii comune.

Societate cu răspundere limitată (S.R.L.)Formă legală de companie, o anumită formă de persoană juridică, care are o răspundere limitată în fața legii și față de proprietarii acesteia. Este o formă hibridă de business, având caracteris-tici atât ale unui parteneriat, cât și ale unei corporații, fiind mai flexibilă decât alte forme de societăți comerciale și mai adecvată pentru un proprietar unic sau pentru un număr mic de membri.

Societate pe acţiuni (S.A.)Una dintre formele de societate co-mer cială cu o largă reglementare și im plementare pe plan internațional. Aceas ta este o societate de capita-luri; asociații răspund pentru pierderi-le societății doar în limita acțiunilor deținute. Astfel spus, asociații nu pot pierde mai mult decât au investit.

StatutDocument de constituire a unei com-panii care îi defineşte drepturile şi obligaţiile; set de reguli adoptat de o organizaţie, după care se conduc mem-brii companiei şi se realizează afacerile.

StrategiePlan de lucru.

Taxă pe profitImpozit perceput pe venitul câştigat de o companie.

Taxă pe venitImpozit perceput pe venitul câştigat de o persoană.

Valoare de piaţăPreţul curent sau viitor pe care îl are o acţiune pe piaţă sau, pentru acţiunile care nu sunt cotate, preţul ultimei vânzări.

Vânzare directăVânzare, pe loc, a unui produs, realizată de o persoană.

VenitBani primiţi sub diferite forme: plăţi, salarii, chirii, dobânzi; un câştig sau un beneficiu măsurat în bani, primit pen-tru un capital adus sau pentru munca prestată.

Date post:	31-Jan-2016
Category:	Documents
Upload:	anonimffrruummooaassaaana
View:	362 times
Download:	5 times

Manualul elevului Compania

Documents