Home >Documents >Manual+ +Master+IMM

Manual+ +Master+IMM

Date post:07-Apr-2018
Category:
View:225 times
Download:1 times
Share this document with a friend
Transcript:
  • 8/6/2019 Manual+ +Master+IMM

    1/175

    1

    CAPITOLUL 1

    MANAGEMENTUL PROIECTELOR DEFINIRE;CLASIFICARE; CICLUL DE VIA; TIPURI DEPROGRAME I PROIECTE. RELAIA DINTRE PROIECTE

    I ECONOMIA BAZAT PE CUNOTINE.

    1.1.Scurt istoric al managementului proiectelor

    Managementul proiectelor este o ramur specializat a managementuluiaprut n anii 1950 pentru coordonarea i controlul activitilor complexe din

    industria modern. Apariia i dezvoltarea sa sunt legate ndeosebi de iniierea iderularea programelor spaiale ale N.A.S.A., de concurena ntre naiuni pentrusupremaie n domeniul militar, de presiunea clienilor care doreau ca proiectelelor s fie realizate ct mai repede, astfel nct s poat s-i recupereze ct mairapid investiiile.

    Aprut n S.U.A., managementul proiectelor a fost preluat rapid i nEuropa, primele ncercri de standardizare a practicilor n domeniu datnd din1979 i aparinnd unui institut din Marea Britanie - The Chartered Institute ofBuilding. Acesta a devenit n prezent, alturi de alte organizaii, cum ar fiInstitutul pentru Managementul Proiectelor (The Project Management Institute),un organism care certific att managerii de proiect, ct i programele de instruiren domeniu din ntreaga lume. De asemenea, la nivel european, s-au elaborat proceduri privind calitatea n domeniul managementului proiectelor, procedurinscrise n standardele Organizaiei Internaionale de Standardizare (I.S.O.).

    Dei din punct de vedere al tiinei managementului, managementul proiectelor este o achiziie relativ recent, abordarea specific are o istoriemilenar. Astfel, cele mai vechi proiecte sunt considerate a fi piramidele egiptenei spunem asta deoarece structura organizatoric utilizat era una specificmanagementului prin proiecte i anume existau supervizori din partea faraonuluicare nu erau cuprini n structura obinuit a statului i care jucau rolul

  • 8/6/2019 Manual+ +Master+IMM

    2/175

    2

    managerului de proiect n timp ce lucrtorii erau att permaneni ct i temporari,angajai doar pentru aceste proiecte.

    Managementul proiectelor este fr doar i poate derivat dinmanagementul general i mprumut metode i tehnici din acesta. Un reperimportant n acest sens este contribuia lui Henry Gantt (1861-1919) care aconceput graficul care i poart numele i a devenit mai trziu, odat cu

    cristalizarea managementului proiectelor ca disciplin, una din tehnicile specifice.In anii 50 odat cu iniierea programelor spaiale ncepe adevrata sa

    dezvoltare atunci se dezvolt metodologiile CPM i PERT ce vor fi utilizateintensiv n cadrul proiectelor finanate de DoD (US Department of Defense -Departamentul Aprrii din SUA) i care au fost imediat adoptate i n domeniulconstruciilor. In anii 60 ca o continuare a dezvoltrii apar i alte metodologiicum ar fi MINUTEMAN care i va atinge celebritatea sub denumirea de EVM(Earned Value Management Managementul Valorii Ctigate).

    O a doua etap, de maturizare a managementului proiectelor este cuprinsn anii 1970 1980 cnd se efectueaz diverse studii dar nu se poate vorbi despre

    o dezvoltare extensiv a managementului proiectelor, cea mai importantcontribuie fiind considerat apariia primelor culegeri de texte pe specificulmanagementului de proiect care s ilustreze cazurile de bun practic denumitegeneric CDC (Corpul de cunotine) care n limba englez au acronimul BOK(Body Of Knowledge).

    Anii 1990 nseamn explozia cunotinelor i aplicaiilor din domeniulmanagementului de proiect. Acumulrile din anii 1970-1980 dar i dezvoltareainformaticii au favorizat o expansiune foarte accentuat a managementuluiproiectelor. Apar noi metodologii cum ar fi PRINCE (Marea Britanie 1990), XP(eXtreme Programming Kent Beck, 1996), RUP (Relational Unified Process)etc. marea lor majoritate viznd domeniul informaticii.

    Dup anul 2000 cele mai intense preocupri au fost n domeniuldezvoltrii unui model matur de managementul proiectelor n furnizarea tuturorinstrumentelor necesare transformrii organizaiilor n organizaii orientate spre proiecte i corelarea acestui domeniu cu noua economie economia bazat pecunotine.

    Un indicator foarte semnificativ privind evoluia ManagementuluiProiectelor o constituie numrul membrilor celei mai prestigioase asociaii ndomeniu Project Management Institute care s-a nfiinat n 1969 i care n1990 avea 7.500 de membrii, patru ani mai trziu avea 17.000, la sfritul anului1998 avea 44000 iar n 2003 atinsese 120000.

  • 8/6/2019 Manual+ +Master+IMM

    3/175

    3

    FIGURA 1.1 - Numrul de membrii PMI

    1.2.Definirea noiunii de proiect. Caracteristicile proiectelor

    Noiunea de proiect i are originea n limba latin din cuvntul

    projectus care nsemna a propulsa, a arunca nainte. n limbajul comun esteasimilat idei de plan conceput pentru a realiza ceva i care are un caracterprovizoriu urmnd a fi definitivat.

    Exist mai multe definiri ale noiuni de proiect ca obiect de studiu almanagementului proiectelor.

    Astfel:proiectul este un efort temporar ntreprins n scopul crerii unuiprodus, serviciu sau rezultat unic. (PMI PMBOK, 2004)

    Demersul n care resursele umane, materiale i financiare sunt organizatentr-un mod specific pentru realizarea unor lucrri dintr-un domeniu deactivitate, cu specificaii date, cu restricii de cost i timp, urmnd un ciclu de

    0

    50000

    100000

    150000

    200000

    250000

    1969 1990 1994 1998 2003 2005 2006

    Numar memb rii PMI

  • 8/6/2019 Manual+ +Master+IMM

    4/175

    4

    via standard pentru a realiza schimbri benefice definite prin obiectivecantitative i calitative. (Asociaia Project Management Romania, 2002)

    sau

    Organizaie temporar, creat i organizat ntr-un mod nou, pentru aexecuta procese de care depinde realizarea unor obiective cantitative i calitative,

    prin controlul i coordonarea resurselor umane, tehnice, logistice i financiare,cu restricii de cost i timp, urmnd un ciclu de via standard. (Asociaia ProjectManagement Romania, 2002)

    Uniunea European, n contextul unor ample programe de dezvoltareregional si nu numai, a iniiat de asemenea un demers propriu n cristalizarea icumularea principalelor cunotine necesare derulrii proiectelor derulate n cadrulacestor programe. Prin finanarea de ctre Uniunea European, acest efort s-aconcretizat ntr-un manual ndrumar de managementul ciclului proiectelorcunoscut n practica managementului de proiect sub acronimul PCM ProjectCycle Management Guidelines.

    O definiie dat n acest este:Proiectul reprezint o serie de activiti orientate spre realizarea unor obiectivespecifice ntr-o perioad de timp limitat i cu un buget definit. (EU - PCM, 2004)

    Complementar fa de alte abordri pentru un proiect trebuie s se mai aib nvedere, n viziunea UE:

    y prile interesate n realizarea proiectului denumii stakeholderi i caretrebuie s fie identificai clar;

    y aranjamente clare de coordonare, management i financiare;y un sistem de monitorizare i evaluare;y analiz economic i financiar ce demonstreaz c beneficiile ntrec

    costurile.

    Pe baza celor de mai sus definim noiunea de proiect ca fiind:

    Proiectul un proces temporar ce cuprinde o serie de activiti i care trebuie sse nscrie ntr-o perioad de timp bine definit, o sum de resurse alocate i caretrebuie s ating un obiectiv clar definit.

    Din toate aceste abordri desprindem patru caracteristici majore ale unuiproiect:

    a. O perioad de derulare bine definit

  • 8/6/2019 Manual+ +Master+IMM

    5/175

    5

    O prim caracteristic ce difereniaz activitatea curent de un proiect estencadrarea ntr-o perioad de timp ce are un nceput i un sfrit. Intervalultemporal cuprins ntre aceste dou repere poate fi de ordinul minutelor (deexemplu: un proiect colar), de ordinul zilelor i/sau lunilor (de exemplu: pregtirea unui eveniment) sau chiar de ordinul anilor sau zecilor de ani (deexemplu: construcia unei cldiri de mari dimensiuni).

    b. Obiective clar definiteObiectivele clar definite constituie cea mai important premis a unui proiecti a desfurrii managementului proiectului. n afara obiectivului major, ascopului proiectului n categoria obiectivelor trebuiesc incluse i termeneintermediare de realizare, rezultate ateptate sau ieiri ale proiectului icerine pe care trebuie s le ndeplineasc privind aspecte diverse inclusivconsumul de resurse.c. O sum de resurse alocateUn proiect are anumite resurse alocate pentru atingerea obiectivelor preconizate. Aceste resurse sunt de obicei bine precizate sau sunt cuprinsentre nite limite n care trebuie s se ncadreze. Resursele alocate unui proiectpot fi: financiare, materiale, umane, informaionale etc.

    d. UnicitateaUn alt aspect important legat de ceea ce difereniaz proiectul de alteactiviti desfurate este unicitatea. Unicitatea ns trebuie privit subdou aspecte:

    a. n primul rnd este vorba despre scopul proiectului proiectul ipropune s realizeze ceva ce nu a mai fost fcut pn atunci;

    b. modul de realizare, modul de combinare al resurselor, tehnicilefolosite etc. sunt unice.

    Dac la nceputurile managementului proiectelor acestei caracteristici i seacorda o importan deosebit astzi ea este nuanat iar unii autori chiar aurenunat la ea n caracterizarea mediului n care se manifest managementulproiectelor.Dac ar fi s reprezentm relaiile necesare n managementul de proiect atunci artrebui s apelm la urmtoarele figuri geometrice (fig.1.2):

  • 8/6/2019 Manual+ +Master+IMM

    6/175

    6

    1.3.Tipologia proiectelor

    Proiectele pot fi clasificate n funcie de diferite criterii astfel:

    - dup gradul de complexitate: proiecte complexe (integrate sauindependente), proiecte simple;

    - dup sursa de finanare: proiecte cu finanare public, proiecte cufinanare privat, proiecte cu finanare mixt;

    -dup rezultatul proiectului

    :

    proiecte pentru construcii (construcii noi,reabilitri, mod

of 175

Embed Size (px)
Recommended