Manual Analiza Mediului Concurential

3

CUPRINS

TEMA 1. ANALIZA STRATEGICĂ‐CONCEPT, ROL ŞI ETAPE ................................................ 4

1.1. EVOLUŢII ÎN DOMENIUL GÂNDIRII STRATEGICE ......................................................................... 4 1.2. ANALIZA STRATEGICĂ –ETAPĂ A PROCESULUI FUNDAMENTĂRII STRATEGIEI ................................... 8 1.3. NECESITATEA, CARACTERISTICILE, TIPOLOGIA, AVANTAJELE ŞI LIMITELE DIAGNOSTICĂRII STRATEGICE 11

TEMA 2. ANALIZA MEDIULUI EXTERN ............................................................................ 16

2.1. CONCEPTUL DE MEDIU EXTERN ŞI TRĂSĂTURILE ACESTUIA ........................................................ 16 2.2. ANALIZA MEDIULUI EXTERN GENERAL .................................................................................. 18 2.3.ANALIZA PEST. TEHNICA SCENARIILOR. MATRICEA MEFE ...................................................... 24

TEMA 3. ANALIZA MEDIULUI EXTERN COMPETITIV ....................................................... 29

3.1. ANALIZA PIEŢEI ............................................................................................................... 30 3.2.FACTORII CHEIE DE SUCCES ÎN CADRUL RAMURII ..................................................................... 34 3.3.ANALIZA DINAMICII CONCURENŢIALE ................................................................................... 35 3.4. ANALIZA STRUCTURALĂ A SECTOARELOR DE ACTIVITATE .......................................................... 40 3.4.1.Conceptul şi particularităţile grupurilor strategice ............................................ 40 3.4.2.Grupurile strategice şi rivalitatea dintre întreprinderi ........................................ 41 3.4.3.Consecinţe asupra elaborării strategiei .............................................................. 46 3.4.4.Harta grupului strategic în calitate de instrument analitic ................................ 49

3.5. ANALIZA CONCURENŢEI .................................................................................................... 51

TEMA 4. STRATEGII COMPETITIVE ALE ÎNTREPRINDERII ................................................ 59

4.1. SURSELE DE AVANTAJE COMPETITIVE ................................................................................... 59 4.2.STRATEGII COMPETITIVE.................................................................................................... 60 4.2.1. Strategia de dominare prin costuri .................................................................... 60 4.2.2.Strategie competitivă bazată pe diferenţiere ..................................................... 67 4.2.3.Strategia competitivă prin concentrarea pe o nişă ........................................... 68 4.2.4.Strategii pentru menţinerea avantajului competitiv ......................................... 69

4.3. ERODAREA AVANTAJELOR COMPETITIVE .............................................................................. 74 4.4. EVALUAREA AVANTAJELOR COMPETITIVE ............................................................................. 78

TEMA 5. INSTRUMENTE UTILIZATE ÎN ANALIZA STRATEGICĂ ......................................... 83

5.1. MATRICEA BOSTON CONSULTING GROUP (B.C.G.) .............................................................. 83 5.2. MATRICEA ARTUR D. LITTLE (ADL) ................................................................................... 88 5.3. MATRICEA GENERAL ELECTRIC‐ MCKINSEY .......................................................................... 91 5.4. LANŢUL VALORII ............................................................................................................ 93 5.4.1. Lanţul valorii interne .......................................................................................... 94 5.4.2. Lanţul valorii externe ......................................................................................... 97

5.5.ANALIZA SWOT ............................................................................................................. 98 5.6. SURSE DE INFORMAŢII STRATEGICE ................................................................................... 101

BIBLIOGRAFIE .............................................................................................................. 105

4

TEMA 1. ANALIZA STRATEGICĂ-CONCEPT,ROL ŞI ETAPE Unităţi de învăţare: Demersul strategic-evoluţie şi conţinut. Analiza strategică - etapă a procesului fundamentării strategiei. Necesitatea, caracteristicile, avantajele şi limitele diagnosticării strategice. Timpul alocat temei : 2 ore Obiectivele studiului: După parcurgerea acestei teme veţi fi capabili:

- să înţelegeţi importanţa managementului strategic pentru o întreprindere; - să identificaţi şi să înţelegeţi etapele demersului strategic derulat în cadrul unei

întreprinderi. Bibliografie recomandată:

Băcanu B – Practici de management strategic, Editura Polirom, Iaşi, 2006. Hefer J., Kalika M., Orsoni J. – Management – strategie et organisation, Ed.

Vuibert, Paris, 2002. Lynch R. – Strategia corporativă, Editura Arc, Chişinău, 2002. Nicolescu Ov. (coordonator) – Strategii manageriale de firmă, Editura Economică,

Bucureşti, 1998. Nistorescu T., Sitnikov K. – Management strategic, Editura Sitech, Craiova, 2008.

1.1. Evoluţii în domeniul gândirii strategice În contextul mutaţiilor rapide, impredictibile şi multiple ce survin în toate sferele de activitate, scopul agenţilor economici de a supravieţui şi a se dezvolta reclamă recurgerea la modalităţi de abordare, analiză şi acţiune adecvate. Efectele acestor mutaţii nu s-au oprit la frontierele întreprinderilor cu mediu extern ci s-au propagat către structurile şi viaţa interioară. A devenit evident că atingerea eficienţei şi eficacităţii maxime necesită armonizarea şi integrarea într-o concepţie comună a tuturor aspectelor interne de natură economică, tehnologică şi socială, concepţie care să ţină seama de restricţiile, ameninţările ori oportunităţile prezente în exteriorul organizaţiei. Demersul strategic este condiţionat de condiţiile particulare cu care întreprinderea se confruntă. Igor Ansoff1 delimitează cinci tipuri de demersuri strategice în funcţie de nivelul turbulenţei mediului. Nivelurile de turbulenţă pot fi definite de stările pe care le înregistreză simultan trei variabile: capacitatea întreprinderii de a răspunde schimbărilor, modalitatea de efectuare a previziunilor asupra viitorului şi familiaritatea pentru întreprindere a evenimentelor. Tabelul 1.1 prezintă stările celor trei variabile pentru fiecare grad de turbulenţă.

1I. H. Ansoff - The emerging paradigm of strategic behavior, Strategic Management Journal, 8/6 1987, p. 501-515.

5

Tabelul 1.1 Caracteristici definitorii ale gradelor de turbulenţă

CRITERII GRADUL DE TURBULENŢĂ

1 2 3 4 5

Familiaritatea evenimentelor

Reproducere normală

Extrapolarea experienţelor

din trecut

Discontinuităţi faţă de evenimentele trecute Discontinuitate

Previzibilitatea

viitorului Prin recurenţă Prin

extrapolare Previzibil Previzibil în parte Imprevizibil

Capacitatea întreprinderii de a răspunde schimbărilor

Ritm lent Ritm accelerat Ritm rapid

Tipurile de demersuri specifice celor cinci grade de turbulenţă sunt redate în tabelul 1.2.

Tabelul 1.2. Tip de demers strategic în funcţie de gradul de turbulenţă

S C A R A D E

T U R B U L E NŢĂ D E M E R S S T R A T E G I C

A D E C V A T 1 2 3 4 5

Planificarea bugetară Planificare pe termen lung Planificare strategică Management strategic în timp real Gestiunea surprizelor

Planificarea bugetară s-a practicat înainte de anii ‘50 când mediul economic era stabil, previzionarea viitorului se baza pe recurenţă, iar evenimentele se reproduceau normal. Ea presupunea elaborarea unui buget general ce rezulta prin luarea în considerare a bugetelor întocmite de fiecare departament. Factorii de conducere se preocupau ca nivelurile programate ale veniturilor /cheltuielilor să fie strict respectate. În caz contrar, trebuiau furnizate explicaţii de către cei care conduceau subunitatea în cauză privind motivele ce au determinat depăşiri ale sumelor prestabilite. Planificarea pe termen lung s-a dezvoltat în marile întreprinderi în perioada 1950-1960 datorită mai multor factori:

♦ progresul realizat în planul tehnicilor financiare şi contabile; ♦ dezvoltarea tehnicilor cantitative (matematice şi statistice) de previziune şi

studiere a pieţei; ♦ utilizarea pe scară largă a tehnicilor macroeconomice de planificare şi

previziune ceea ce va servi drept model marilor întreprinderi; ♦ creşterea mărimii întreprinderilor, a scării geografice la care operau - de la nivel

local sau regional la cel naţional sau internaţional . Este un interval temporal în care cererea are un ritm puternic şi regulat de creştere.

Incertitudinea rezidă din lansarea produselor noi şi accesul pe alte pieţe. Întreprinderile devin complexe sub aspectul organizării şi sunt obligate să aloce cât mai raţional posibil resursele de care au nevoie pentru a se dezvolta.

6

Demersul implică trei etape: stabilirea obiectivelor, elaborarea programelor şi întocmirea bugetelor. Obiectivele sunt exprimate predominant cantitativ (cifră de afaceri, profit, rată de creştere) sunt delimitate în timp şi transformate în acţiuni precise sub formă de "ţinte" pentru perioade cât mai scurte de timp. Programele de acţiune erau întocmite pe funcţiuni (comercială, financiară etc.) . Ele îşi propuneau atingerea unei anumite performanţe şi sunt elaborate pe mai mulţi ani. Programele servesc ca bază pentru definirea bugetelor repartizate pe fiecare componentă structurală, responsabilul acesteia fiind responsabil de execuţia bugetului şi atingerea rezultatelor fixate în prealabil. La finele perioadelor se procedează la o analiză a ecartului cantitativ sau valoric. Deficienţele imputabile planificării pe termen lung sunt numeroase. S-a acordat atenţie într-o măsură mai mare procedurilor de formalizare decât procesului de formulare a planului. Aceasta a contribuit la amplificarea birocraţiei, multiplicarea formularelor de completat şi introducerea de proceduri de negociere a bugetelor şi a obiectivelor repartizate. Fiecare subdiviziune structurală încearcă să obţină un volum mai mare de resurse, în special financiare, să diminueze nivelul obiectivului ce trebuia atins ori se axa exclusiv pe atingerea obiectivului, marginalizând inovarea. S-a privilegiat aşadar instrumentul - planificarea - şi nu finalitatea - strategia - ceea ce a condus la atribuirea apelativului de metodă tehnocratică. Modificările survenite în condiţiile ce au făcut necesară utilizarea acestui demers, şi anume: creşterea stabilă, lipsa mutaţiilor din mediu, previzionarea facilă a evoluţiilor cererii, tehnologiei şi concurenţei , au impus integrarea analizei mediului extern, pentru a găsi căile adecvate de adaptare la discontinuităţile strategice. Planificarea strategică a fost dezvoltată de Igor Ansoff în perioada 1960-1970. Premisele ce fundamentează planificarea strategică sunt:

♦ planificarea trebuie să ţină cont de mediu şi discontinuităţile sale deoarece mediul este mult mai complex - mai mulţi actori, mai multe interacţiuni între aceştia - şi turbulent, schimbările fiind mai frecvente şi mai profunde decât în perioadele anterioare;

♦ pe lângă procedurile de planificare ce implică formularea explicită a scopurilor şi obiectivelor, redactarea planului, emiterea de directive către eşaloanele inferioare, elaborarea unor sisteme de control, trebuie avut în vedere felul cum procedurile sunt transpuse în practică. Procesul de operaţionalizare este cvasianalitic din cauza incertitudinii asociată informaţiilor fapt care solicită uzitarea de modele euristice în luarea deciziilor, recurgerea la criterii multiple - nu întotdeauna cantitative- pentru a tria informaţiile şi a decide care vor fi reţinute ca ipoteze de lucru. Procesul are totodată şi caracterul de adaptiv, conducerea procedând la aproximări succesive prin mecanismul încercare - eroare - corectare.

Derularea planificării strategice este un demers ce presupune numeroase etape. Pornind de la obiective, analiza forţelor/ slăbiciunilor întreprinderii şi a ameninţărilor şi oportunităţilor provenite din mediu, a resurselor de care dispune agentul economic se oferă posibilitatea alegerii între expansiune şi diversificare, situaţie care duce la revizuirea obiectivelor. Se procedează la evaluarea fezabilităţii alternativelor fixarea vectorului de creştere (piaţă, produs, tehnologie), definirea avantajelor concurenţiale şi a sinergiilor posibile şi optarea între efortul propriu ori achiziţionarea din altă parte (make or buy). Se trece apoi la elaborarea programelor de acţiune comercială (strategii produs-piaţă), de organizare (strategii "administrative") şi financiare (strategii "financiare"). Planificarea strategică a constituit un progres indiscutabil în raport cu metodele anterioare. În pofida acestui fapt şi ea este grevată de o serie de neajunsuri: rămâne într-o largă măsură liniară şi analitică, descompunerea pe etape a procesului riscând să se transforme într-o procedură de diagnostic şi decizie, iar transpunerea în practică a strategiei

7

ignoră realităţile interne ale organizaţiei - ceea ce-i conferă caracterul de metodă raţională şi mecanicistă - consecinţele fiind sucombarea prematură ori eşecuri de anvergură. Substituirea conceptului de planificare strategică cu cel de management strategic este prefigurată de un articol al lui Igor Ansoff ce apare în 1972 în Journal of Business Policy intitulat "The concept of Strategic Management". Consacrarea managementului strategic ca un domeniu distinct ce include şi planificarea strategică este realizată prin lucrarea Implanting Strategic Management publicată în 1984 de acelaşi specialist. El evidenţiază că dezvoltarea potenţialului de profit al întreprinderii, ca ţel principal al managementului strategic, reclamă pe lângă o strategie bună şi o implementare corectă, respectiv o adaptare a structurii văzută nu doar ca o mulţime de posturi, servicii şi divizii ci ca o reţea de legături, procese, sisteme de comunicare. Ansoff reţine o serie de categorii de variabile administrative şi comportamentale ce îşi pun amprenta asupra succesului unei strategii precum: climatul, competenţele, sistemul de scopuri, mentalităţile, leadership-ul, inclinaţia către risc, capacitatea de organizare, aptitudinile managerilor etc. În cea de-a doua ediţie a lucrării menţionate, sub apelaţia de management strategic în timp real (Real Time Strategic Management), Igor Ansoff lărgeşte sfera de cuprindere prin includerea următoarelor demersuri:

• segmentarea strategică ce presupune segmentarea mediului întreprinderii în domenii de oportunităţi posibile;

• răspunsul în timp real concretizat în identificarea şi răspunsul la tendinţe, surprize oportunităţi şi ameninţări;

• poziţionarea antreprenorială care se axează pe planificarea poziţiei viitoare a întreprinderii în mediul imprevizibil şi turbulent;

• transformarea strategică a organizaţiei. Dintre aspectele pozitive ale managementului strategic se remarcă atenţia acordată mediului intern. Octave Gelinier arată că strategiile de evoluţie nu pot reuşi decât cuplate cu strategiile interne. Sinergia dintre economic şi social devine o necesitate stringentă pentru a păşi cu succes peste nisipurile mişcătoare ale concurenţei globale şi generalizate. Când nivelul turbulenţei mediului atinge valori extrem de ridicate, sistemul de management strategic se transformă în gestiunea surprizelor strategice, modalitate de acţiune caracterizată printr-o capacitate puternică de a detecta şi a răspunde la semnalele slabe provenite din mediu. Modelul elaborat de Ansoff pentru a face faţă acestei situaţii presupune parcurgerea următoarele faze:

• efectuarea unui diagnostic prealabil ce vizează identificarea oportunităţilor/ ameninţărilor pentru fiecare unitate de afaceri strategică.

• evaluarea gradului de cunoaştere a oportunităţilor şi ameninţărilor; • analiza concretă a oportunităţilor şi ameninţărilor conform procedurii

următoare: 1. identificarea efectului pe care ameninţarea sau oportunitatea îl va

produce asupra activităţii întreprinderii; 2. estimarea amploarei efectului (intervalul probabil de câştig sau

pierdere în raport cu profitul actual generat de unitatea strategică de afaceri afectată);

3. evaluarea perioadei de manifestare a efectului; 4. cuantificarea stării actuale a cunoştinţelor disponibile relativ la

oportunitate sau ameninţare. • identificarea evantaiului de răspunsuri posibile şi dinamica lor temporală;

răspunsul va fi condiţionat de volumul de informaţii disponibile cu privire la oportunitate sau ameninţare;

8

1.2. Analiza strategică –etapă a procesului fundamentării strategiei

În literatura de specialitate nu există o viziune unitară a autorilor cu privire la

succesiunea acţiunilor care dau conţinut procesului respectiv şi la etapizarea acestora. Cu toate diferenţele existente, viziunile diverşilor autori respectă însă logica unitară a desfăşurării unei suite de acţiuni care debutează cu analiza domeniului de afaceri în care operează firma şi cu stabilirea misiunii strategice a acesteia, şi se încheie cu evaluarea performanţelor realizate în urma aplicării strategiei şi, daca este cazul, cu reconsiderarea acestei strategii şi efectuarea in cadrul ei a corecţiilor necesare.

O asemenea structură de bază a procesului este adoptată în majoritatea firmelor care practică managementul strategic. Diferenţe sesizabile apar însă pe planurile gradului de formalizare a procesului şi ale implicării diferitelor niveluri manageriale în conceperea şi detalierea elementelor componente. Este evident faptul că formalizarea procesului managementului strategic, respectiv a deciziilor şi a acţiunilor pe care le presupune, constituie o premisă favorizată pentru reuşita procesului respectiv întrucât îi asigura un cadru organizat, riguros şi unitar de realizare. Atingerea unui grad ridicat de formalizare nu se realizează dintr-o data, ci treptat, pe măsura evoluţiei firmei şi a consolidării organizării ei.

În aceasta privinţa, Henry Mintzberg a identificat trei modalităţi distincte de stabilire a strategiei firmei, care reprezintă tot atâtea grade diferite de formalizare a procesului managementului strategic şi anume2:

a) Abordarea antreprenorială, caracterizată prin: cercetarea deosebit de activă a noilor oportunităţi pe piaţă şi a posibilităţilor

firmei de a le exploata profitabil; centralizarea autorităţii in mâinile întreprinzătorului care are şi rol de şef

executiv; faptul că stabilirea strategiei presupune anticiparea unor paşi făcuţi înainte in

condiţii de incertitudine; raţiunea determinantă a strategiei, care consta în asigurarea dezvoltării economice

a firmei; faptul că este adecvată firmelor mici şi tinere.

b) Abordarea adaptivă, ale cărei caracteristici sunt următoarele: inexistenţa unor scopuri clare, precis definite, ale evoluţiei viitoare a firmei; difuzarea puterii între membrii conducerii firmei, realitate care apare evidentă cu

ocazia stabilirii strategiei acesteia; procesul iterativ prin care sunt luate deciziile, ceea ce reflectă, într-un fel,

difuzarea puterii în cadrul firmei; lipsa unităţii de orientare în luarea deciziilor la diferitele niveluri de conducere,

reflex al aceleiaşi dispersii a puterii; soluţia reactiva la problemele existente pe care o oferă stabilirea strategiei, şi nu

cercetarea proactivă a oportunităţilor noi pe care le prezintă piaţa în vederea valorificării lor;

faptul că este adecvată firmelor mari, care au costuri ridicate de funcţionare şi includ numeroase grupe de control ce se verifica reciproc.

c) Abordarea planificată, caracterizată prin: focalizarea asupra analizei sistematice şi evaluării costurilor şi beneficiilor proprii

diferitelor alternative strategice propuse;

2 H. Mintzberg. "Strategy - Making in 'three Models", California Management Review, winter 1973.

9

integrarea într-o concepţie unitara a strategiei şi a deciziilor luate în întreaga firma, la toate nivelurile manageriale ale acesteia;

rolul deosebit al analiştilor şi al specialiştilor în planificarea strategica în stabilirea strategiei;

faptul că este adecvată firmelor de dimensiuni medii care acţionează în medii relativ stabile şi nu se confruntă cu o competiţie severă şi imprevizibilă.

Dintre aceste abordări, cea antreprenorială este cea mai puţin formalizată, iar cea planificata prezintă cel mai înalt grad de formalizare. Trebuie însă precizat faptul ca gradul înalt de formalizare a procesului managementului strategic nu constituie o garanţie a reuşitei practicării acestui sistem de conducere. Astfel, exista numeroase firme mici care cunosc o dezvoltare rapidă fără a avea un plan strategic (sub forma planului de afaceri) formulat în termeni precişi (caz în care coordonatele dezvoltării firmei sunt totuşi conturate în gândirea managerului acesteia), tot aşa cum exista firme de dimensiuni medii şi mari a căror competitivitate este mediocra şi care prezintă totuşi un grad ridicat de formalizare a stabilirii strategiei.

Firmele pot adopta diferite abordări ale procesului strategic. Pentru ilustrarea diferentelor menţionate mai sus, este interesanta efectuarea unei sumare incursiuni în câteva dintre modelele cele mai frecvent citate în literatura de specialitate.

Astfel, modelul procesului managerial, propus de către Wiliam Glueck, cuprinde următoarele faze şi acţiuni3:

I. Analiză şi diagnostic - Determinarea oportunităţilor şi ameninţărilor existente şi potenţiale din

mediul de acţiune al firmei; - Determinarea avantajelor strategice interne ale firmei; II. Efectuarea alegerii - Evaluarea strategiilor alternative; - Alegerea celei mai potrivite strategii; III. Aplicarea strategiei - Introducerea unui stil de conducere adecvat; - Implementarea politicilor funcţionale; - Implementarea organizaţională; IV. Evaluarea - Evaluarea strategiei. Procesul este iterativ, respectiv în funcţie de concluziile trase în urma

desfăşurării ultimei acţiuni se revine, dacă este cazul, la prima fază, după care întregul proces se reia ciclic, căutându-se cele mai bune răspunsuri la schimbările care se produc în mediul intern şi în cel extern al firmei.

Un alt model, care prezintă numeroase zone comune cu cel precedent, este avansat de A. Sharplin, şi cuprinde două faze, fiecare cu câte patru, respectiv trei paşi4:

I. Formularea strategiei - Determinarea misiunii firmei; - Evaluarea firmei şi a mediului ei de acţiune; - Stabilirea obiectivelor specifice sau a direcţiei de evoluţie; - Determinarea strategiilor adecvate pentru îndeplinirea acestor obiective; II. Aplicarea strategiei - Activarea strategiilor; - Evaluarea strategica; - Controlul strategic.

3 W. F. Glueck- Business Policy and Strategic Management, McGraw-Hill Company,New York, 1980, p. 7. 4 A. Sharplin. "Strategic Management", McGraw-Hill Book Company, New York, 1985, p. 10.

10

L. Rue şi Ph. Holland propun un model detaliat al procesului managementului strategic, care cuprinde următoarele faze şi acţiuni5:

I. Analiza situaţiei curente a firmei, care presupune - Identificarea misiunii; - Identificarea strategiilor trecute şi prezente urmate de firmă; - Diagnosticul performanţelor trecute şi prezente înregistrate de firma; II. Examinarea perspectivelor viitoare, care include

- Stabilirea obiectivelor pe termen lung; - Efectuarea analizei interne a firmei; - Evaluarea mediului extern;

III. Stabilirea cursului viitor de evoluţie, care consta în: - Definirea alternativelor firmei; - Definirea alternativelor de afaceri; - Compararea alternativelor strategice;

IV. Aplicarea strategiei, care consta în: - Definirea strategiilor funcţionale; - Stabilirea factorilor de organizare; - Evaluarea strategica şi controlul rezultatelor.

În sfârşit, A. Thompson, Jr. şi A. Strickland III avansează un model de asemenea iterativ, care cuprinde cinci faze, conţinutul acestora suprapunându-se, în buna parte, peste cel al modelelor anterioare6: • Definirea afacerii şi stabilirea misiunii strategice a firmei; • Stabilirea obiectivelor strategice şi a performantelor de realizat; • Formularea strategiei adecvate pentru asigurarea realizării obiectivelor şi a

performantelor fixate; • Aplicarea şi executarea planului strategic; • Evaluarea performanţelor şi reformularea planului strategic sau reconsiderarea

implementării acestuia. Indiferent de modul in care structurează conţinutul procesului manage-

mentului strategic, toate modelele prezentate şi numeroase altele existente în literatura de specialitate, precum şi experienţa dobândita din practica realizării procesului în numeroase firme evidenţiază câteva trasaturi definitorii ale acestuia: - dinamismul, faptul că toate deciziile strategice luate sunt supuse unor modificări

viitoare, determinate de schimbările care se vor produce în interiorul firmei sau în mediul ei de afaceri;

- caracterul iterativ, faptul că stabilirea strategiilor, a planurilor strategice care le reflectă, a politicilor de susţinere reclamă frecvente reconsiderări a ceea ce a fost anterior stabilit, reluări ale unor elemente abandonate la un anumit moment, dezbateri frecvente şi puneri de acord ale unor puncte de vedere iniţial divergente;

- faptul că în practică nu mai apar atât de nete delimitările dintre faze şi acţiuni aşa cum sunt ele redate în cadrul modelelor prezentate, tocmai datorită caracterului iterativ al procesului;

- caracterul integrator, faptul că reuşita procesului depinde de capacitatea managerilor firmei, în primul rând de cea a membrilor conducerii de vârf a acesteia, de a armoniza toate elementele specifice managementului strategic, de a le integra organic într-o concepţie unitară şi de a determina întregul personal al firmei să le aplice în spiritul în care au fost definite;

- caracterul participativ, în sensul ca reuşita procesului depinde de implicarea efectivă şi substanţială a tuturor cadrelor manageriale la definire strategiilor şi a

5 L. W. Rue, Ph. G. Holland-Strategic Management, McGraw-Hill Company, New York, 1985, p.57-62 6 A. Thompson, Jr., A. J. Strickland III- Strategic Management,Irwin,Homewood,Illinois, 1987, p. 12-14.

11

planurilor strategice, precum şi a întregului personal al firmei la aplicarea acestora şi la evaluarea rezultatelor obţinute în urma aplicării;

- gradul foarte variabil de solicitare pe care parcurgerea diferitelor faze şi acţiuni ale procesului o presupune pentru cadrele de conducere şi cele de execuţie ale firmei, în sensul că unele faze privesc aproape exclusiv şi foarte intens managerii de vârf, altele antrenează proporţional managerii de la toate nivelurile ierarhice.

1.3. Necesitatea, caracteristicile, tipologia, avantajele şi limitele diagnosticării strategice

Diagnosticul strategic este necesar atunci când: - se doreşte o analiză profundă a domeniului condus şi pe această bază,

evidenţierea cauzală a principalelor disfuncţionalităţi şi atuuri; - se impune fundamentarea şi elaborarea strategiei globale sau a strategiilor

parţiale (de cercetare-dezvoltare, comerciale, de producţie); - se preconizează schimbări manageriale profunde, circumscrise reproiectării

manageriale; - se impune privatizarea firmei, pentru a evidenţia critic situaţia economico-

financiară şi managerială a acesteia; - se doreşte restructurarea firmei; - managementul este pus în situaţia de a derula demersuri strategico-tehnice

de ansamblu sau parţiale; - se exercită funcţia de control-evaluare, atribut al muncii oricărui manager,

integrat în procesul de management. Finalizarea unui ciclu managerial şi pregătirea “terenului” pentru derularea altuia sunt asigurate de/prin diagnosticare, tratată în acest context ca o interfaţă între “ce a fost şi ce va fi” în domeniul condus.

- se elaborează planuri de afaceri, diagnosticarea fiind o importantă componentă a acestora;

- se finalizează exerciţiul financiar şi se elaborează raportul de gestiune al administratorului;

- se elaborează studii de fezabilitate, ce exprimă necesitatea şi oportunitatea unui demers investiţional important pentru firmă;

- se schimbă echipa managerială a firmei, orice “preluare de putere” fiind marcată de o analiză critică a prestaţiei managerilor înlocuiţi, în principal prin intermediul rezultatelor obţinute de aceştia.

Aşa cum am mai precizat, diagnosticarea poate fi abordată atât ca metodă generală de management, cât şi ca etapă premergătoare reproiectării propriu-zise a managementului.

În aceasta a doua ipostază, este necesar să evidenţiem faptul că diagnosticarea – prin studiul de diagnosticare elaborat – reprezintă unul din fundamentele STRATEGIEI, alături de studiul de piaţă şi studiul de fezabilitate.

Reţinem ca importante următoarele aspecte: - diagnosticarea prefaţează elaborarea strategiei, prin punctele forte, punctele

slabe, şi recomandările pe care le face managementului în legătură cu amplificarea potenţialului de viabilitate economică şi managerială;

- diagnosticarea vizează deopotrivă firma şi mediul său ambiant naţional şi internaţional, diagnosticarea internă (axată pe potenţialul material, financiar al firmei, pe costuri, rentabilitate şi patrimoniu) se cuplează cu diagnosticarea externă a mediului contextual în care acţionează firma

12

(poziţia concurenţială absolută şi relativă a firmei, factorii ce o condiţionează);

- de aici şi necesitatea încheierii diagnosticului prin întocmirea unei analize SWOT cât mai detaliate, puncte forte, puncte slabe, oportunităţi, ameninţări fiind elemente indispensabile în aprecierea poziţiei firmei ;

- diagnosticarea prefaţează orice demers managerial important, global sau parţial. Nu pot fi adoptate decizii de anvergură, decizii de importanţă pentru prezentul şi mai ales pentru viitorul firmei, fără o cunoaştere critică a situaţiei, domeniului la care se referă, a aspectelor pozitive şi negative, a cauzelor care le provoacă.

- diagnosticarea precede schimbarea managerială de ansamblu sau la nivel de componentă managerială, chiar şi în situaţia în care un astfel de demers este sporadic;

- diagnosticarea se realizează şi pe parcursul implementării unor formule organizatorice noi, pentru a evidenţia maniera în care acestea funcţionează şi pentru a aduce corecţii unor soluţii iniţiale;

- numai printr-o diagnosticare complexă pot fi depistate “cercurile vicioase” şi cercurile “virtuoase” în care se află firma;

- diagnosticarea trebuie corelată cu alte instrumente manageriale, tocmai pentru a se amplifica valenţele sale manageriale.

Caracteristicele diagnosticării, ca metodă managerială sunt: - caracterul post operativ, marcat de faptul că diagnosticarea este asociată cu

faza post operativă a derulării proceselor de management, cu funcţia de control a acestora. În principal se compară rezultatele obţinute cu obiectivele previzionate pentru aceeaşi perioadă sau cu rezultatele înregistrate în anul precedent.

- caracterul previzional, anticipativ, asigurat de recomandările cu care se încheie un studiu de diagnosticare, prin intermediul cărora se preconizează o amplificare a potenţialului de viabilitate economică şi manageriala .

- multidisciplinaritatea diagnosticării, dată de faptul că realizarea unui studiu de diagnosticare este “produsul” unei echipe multidisciplinare de specialişti (ingineri, economişti) din afara acestuia.

- complexitatea deosebită a diagnosticării şi a studiului de diagnosticare, argumentată atât de complexitatea domeniului investigat cât şi de aspecte multiple – economice, manageriale, socio-umane, tehnice, tehnologice – abordate de acestea.

- dimensiunea participativă a diagnosticării evidenţiată de implicarea activă şi responsabilă a managerilor şi executanţilor, atât în ceea ce priveşte furnizarea de date şi informaţii solicitate de realizatorii studiului de diagnosticare cât şi în legătură cu definirea principalelor puncte forte şi slabe, a cauzelor generatoare, a recomandărilor de amplificare a potenţialului de viabilitate al firmei.

- abordarea cauzală a punctelor forte şi slabe situate ce permite conturarea de “soluţii” (recomandări) ce iau în considerare asemenea cauze.

În privinţa studiilor de diagnosticare, literatura de specialitate este foarte generoasă, evidenţiind o varietate de diagnosticări, delimitate după diferite criterii.

1) Natura programului de schimbare/dezvoltare organizaţională determină următoarele tipuri de diagnoză:

a) diagnoza orientată spre rezolvarea problemelor prin eliminarea disfuncţionalităţilor

b) diagnoza orientată spre dezvoltarea organizaţională prin exploatarea oportunităţilor

c) diagnoza cu obiective mixte (rezultă din combinarea celorlalte 2 tipuri)

Bineînţeles că aici ţinem cont de faptul că aspectul mixt este aproape

13

întotdeauna implicat, întrucât eliminarea disfuncţionalităţilor conduce direct la o îmbunătăţire a activităţii organizaţionale însă nu garantează exploatarea tuturor oportunităţilor.

2) După sfera de cuprindere7: a) diagnosticare globală

- se referă la firmă în ansamblu; - prefaţează demersuri strategico-tactice de anvergură; - antrenează resurse variate.

b) diagnosticare parţială - vizează una sau mai multe componente procesuale şi structurale ale firmei; - este consecinţa diagnosticării globale; - urmăreşte depistarea cauzală a unor puncte forte şi slabe particularizate pe

domenii distincte. Facem precizarea că diagnosticarea globală poate declanşa diagnosticări

parţiale, ce aprofundează unele “zone” critice din punct de vedere cauzal. 3) După poziţia elaboratorilor: a) autodiagnosticare

- realizată de o echipă de specialişti din interiorul firmei investigate; - grad superior de fundamentare a punctelor forte, slabe şi a recomandărilor; - subiectivism ridicat în abordarea problemelor specifice diagnosticării.

b) diagnosticare propriu-zisă - se realizează de specialişti din afara firmei investigate; - grad ridicat de obiectivitate; - fundamentarea mai puţin riguroasă a punctelor forte, slabe şi a

recomandărilor. c) diagnosticarea mixtă (eterogenă)

- realizată de o echipă multidisciplinară de specialişti din interiorul şi din afara firmei investigate;

- posibilitatea abordării complexe a problemelor supuse investigaţiei; - calitatea deosebită a studiului de diagnosticare, valorificabil ca atare în

fundamentarea de strategii şi politici realiste. 4) În funcţie de obiectivele urmărite: a) diagnosticare de rezultate

- are caracter predominant post-operativ; - se referă la rezultatele obţinute într-o perioadă precedentă; - evidenţiază, prin intermediul rezultatelor obţinute, starea de sănătate a firmei

b) diagnosticarea de viabilitate - evidenţiază potenţialul firmei de a face faţă viitorului; - evaluează capacitatea de redresare a firmei.

c) diagnosticarea de ambianţă - abordează firma ca o componentă a unor microsisteme; - pune accent pe interfaţa dintre firma investigată şi alte componente ale

macrosistemului, precum şi pe interfaţa cu mediul ambiant, naţional şi internaţional.

d) diagnosticare de evaluare - evidenţiază gradul de realizare a obiectivelor; - este o sinteză a celor trei tipuri enumerate mai sus.

În cadrul firmei, diagnosticarea se recomandă să se utilizeze atât pentru analiza ansamblului activităţilor sale (diagnosticarea generală) cel puţin o dată pe an, precum şi pentru fiecare din domeniile sale de activitate (diagnosticare parţială).

7 Eugen Burduş et al., Managementul schimbării organizaţionale, Bucureşti, Ed. Economică, 2000, p. 86.

În condiţiile tranziţiei spre economia de piaţă cele mai utile se dovedesc diagnosticările strategice, precum şi cele privind vânzările, situaţia financiară, aprovizionarea tehnico-materială, producţia, şi politicile de resurse umane.

Principalele avantaje ale folosirii sistematice a metodei diagnosticării în condiţiile tranziţiei la o economie de piaţă sunt: asigură fundamentul necesar elaborării şi aplicării programelor de dezvoltare ale firmei; preîntâmpină apariţia unor disfuncţionalităţi majore datorită identificării cauzelor ce le generează într-o fază incipientă; amplifică rapid potenţialul societăţii comerciale sau regiei autonome prin acţionare asupra cauzelor generatoare de puncte forte; asigură baza informaţională absolut necesară adoptării unor decizii strategice şi tactice curente şi eficace.

Limitele metodei, dacă pot fi numite astfel, rezidă în efortul apreciabil pe care-l implică utilizarea sa.

Metoda diagnosticării este necesar să se folosească în toate entităţile organizaţionale. Este una din metodele a cărei utilizare corectă condiţionează funcţionarea normală a oricărei firme.

TEST DE EVALUARE 1.Care sunt cele trei proceduri ce caracterizează prima etapă (Analiza situaţiei curente) a demersului strategic ? Răspuns:

14

2. Ce înţelegeţi prin fezabilitate ca tip de analiză pentru evaluarea noii strategii?

Identificarea misiunii întreprinderii, identificarea strategiei prezente şi trecute şi diagnosticul performanţelor.

2. Care sunt, în opinia lui Igor Ansoff, elementele cuplate prin intermediul strategiei ? Răspuns:

Exerciţii 1. Care dintre teoreticienii managementului strategic precizează importanţa asigurării

unui avantaj concurenţial care poate fi apărat pe o lungă perioadă ? a) Henry Mintzberg; b) P.Druker; c) R.A.Thietart; d) Ovidiu Nicolescu; e) Michel Porter.

Rezolvare O O O O • 2. Prin care dintre următoarele caracteristici defineşte H. Mintzberg conceptual de

strategie? a) strategia ca o retrospectivă a acţiunilor întreprinse; b) strategia ca un model comportamental; c) declarare a modului de utilizare a resurselor; d) strategia ca o poziţionare a întreprinderii; e) strategia ca ameliorare a performanţelor .

Rezolvare O O O O O

15

3.Care dintre următoarele variante de răspuns caracterizează controlul strategiei? a) reprezintă cea de-a treia etapă a demersului de formulare şi implementare a strategiei ; b) evidenţiază existenţa unui acord între strategia adoptată şi tendinţele majore care se

manifestă în mediul extern; c) este un control cu caracter preponderent preventiv; d) evidenţia eventualele abateri negative, inclusiv cauzele acestora; e) se exercită pe toată perioada aplicării strategiei adoptate.

Rezolvare O O O ● ● 4. Evaluarea noii strategii se poate face pe baza următoarelor tipuri de analiză:

a) fezabilitatea şi analiza SWOT; b) analiză economico-financiară şi audit; c) compatibilitatea şi fezabilitatea; d) consonanţa şi avantajul aplicării; e) analiza SWOT şi auditul intern.

Rezolvare O O O O O

Rezumat

Cuvântul strategie provine de la grecesul “strategos” care combină termenii “stratos” – armată şi “ago” – a conduce.

Prin compararea strategiei de afaceri cu cea militară se observă că, atât organismele de afaceri cât şi cele militare, încearcă să utilizeze forţele proprii pentru a exploata slăbiciunile adversarilor. Diferenţa fundamentală dintre cele două strategii constă în faptul că strategia de afaceri este formulată, implementată şi evaluată pornind de la ipoteza competiţiei, în timp ce strategia militară porneşte de la ipoteza conflictului.

Abordarea ştiinţifică a conceptului de strategie a făcut obiectul preocupărilor mai multor autori: P. Drucker, A. Chandler, I. Ansoff şi N. Andrews, H. Mintzberg, R. A.Thietart, M. Porter, Ovidiu Nicolescu, C. Bărbulescu.

Deşi nuanţate, în funcţie de părerile autorilor, există multe puncte de vedere comune, astfel că într-un mod foarte succint se poate spune despre strategie că reprezintă un ansamblu de decizii şi de acţiuni cu privire la alegerea mijloacelor şi stabilirea resurselor necesare atingerii obiectivelor pe termen lung ale firmei pentru ca aceasta să obţină avantajul competitiv potrivit misiunii sale.

Demersul strategic, în cadrul unei întreprinderi, presupune un sistem complex şi coerent de etape şi proceduri ce trebuie parcurse într-o anumită succesiune. O posibilă structurare a acestuia include următoarele etape: ″Analiza situaţiei curente″; ″Examinarea perspectivelor″; ″Stabilirea alternativelor strategice viitoare şi compararea acestora″; ″Implementarea strategiei″; ″Evaluarea şi controlul strategiei″.

Diagnosticul strategic reprezintă un demers de maximă importanţă care poate fi aplicat în numeroase contexte precum:la iniţializarea unui nou ciclu managerial ,cu ocazia lansării unei acţiuni strategice de anvergură,atunci când managerul preia conducerea unei unităţi strategice sau chiar a organizaţiei.

16

TEMA 2. ANALIZA MEDIULUI EXTERN

Unităţi de învăţare Conceptul de mediu extern şi trăsăturile acestuia. Analiza mediului extern general. Analiza PEST. Tehnica scenariilor .Matricea MEFE. Timpul alocat temei : 4 ore Obiectivele studiului: După parcurgerea acestei teme veţi fi capabili: - să examinaţi mediul extern general al unei întreprinderi; - să evaluaţi mediul extern competitiv al întreprinderii; - să înţelegeţi conceptul de avantaj competitiv şi să cunoaşteţi principalele strategii

pentru obţinerea şi menţinerea avantajului competitiv; - să fiţi în măsură să utilizaţi unele instrumente de analiză a mediului extern. Bibliografie recomandată:

Băcanu B – Practici de management strategic, Editura Polirom, Iaşi, 2006. Ciobanu I., Ciulu R. – Strategiile competitive ale firmei, Editura Polirom, Iaşi,

2005. Nicolescu Ov. (coordonator) – Strategii manageriale de firmă, Editura Economică,

Bucureşti, 1998. Nistorescu T., Sitnikov C. – Management strategic, Editura Sitech, Craiova, 2008. Porter M. – Strategie concurenţială, Editura Teora, Bucureşti, 2001.

2.1. Conceptul de mediu extern şi trăsăturile acestuia Mediul extern general este reprezentat de acele elemente (forţe) externe care

afectează în mod relativ uniform cea mai mare parte a întreprinderilor în timp ce influenţa inversă este nesemnificativă .

E. Yachtman şi S. Seoshoe definesc mediul extern drept un ansamblu de resurse rare pe care organizaţiile le partajează ori şi le dispută1. Cea mai importantă limită a definţiei este reprezentată de sfera redusă circumscrisă mediului extern. Pentru Thiery Wils, mediul extern reuneşte ansamblul de informaţii şi resurse rare percepute astfel de anumiţi membri ai organizaţiei2. Criticabilă este ideea potrivit căreia mediul extern se compune din elementele perceptibile fiindcă incapacitatea de a sesiza un anumit aspect, din motive obiective sau subiective, nu înseamnă că realul nu există sau nu se manifestă. Apoi, nu toate evenimentele din mediu au un impact imediat asupra întreprinderii. Bogdan Băcanu înţelege prin mediul extern(înconjurător) al unei organizaţii totalitatea elementelor (factorilor sau variabilelor) din afara acesteia care o afectează intr-un fel sau altul3.

1 Yachtman E., Seoshore S. - A system resource approach to organizational afectiveness, American Sociology Review, vol. 32/dec.1967, p. 894-903. 2 Wils T. Guerin G. Lebouern J.Y. - Planification strategique des ressources humaines, Les Presses Universitaire de Montreal, 1991, p. 134. 3 Băcanu B.- Management strategic, Ed. Teora, Bucureşti , 1999 , p.69

Considerăm că mediul extern poate fi definit ca totalitatea factorilor, stărilor, evenimentelor şi informaţiilor ale căror manifestări continue, periodice sau aleatoare sunt susceptibile să modifice echilibrul întreprinderii.

Indiferent de mărimea sa, orice întreprindere este afectată, într-o măsură mai mică sau mai mare de modificările mediului extern. Analiza influenţei acestor modificări se va face pe două direcţii, în funcţie de gruparea factorilor mediului extern în: mediul extern general şi mediul extern concurenţial sau competitiv cum mai este el denumit (fig.2.1).

M e d i u le c o n o m i c

M e d i u lp o l i t i c

M e d i u ls o c i a l

c u l t u r a l

M e d i u ll e g i s l a t i v

M e d i u lt e h n o l o g i c

F I R M A

C o n c u r e n ţ i

C l i e n ţ i

G r u p u r i s o c i a l ed e p r e s i u n eM ediu l

concuren ţia l

M ed iu lgen era l

F u r n i z o r i

Fig. nr. 2.1. Componentele mediului extern

Elaborarea unei strategii judicioase trebuie să ţină seama de toate aceste

componente, de intensitatea influenţei lor, de evoluţiile acestora şi de interdependenţele existente între acţiunea acestor factori şi activitatea prezentă şi de perspectivă a întreprinderii. Analiza strategică trebuie să aibă ca punct de pornire mediul extern al organizaţiei deoarece, in această etapă, probabilitatea ca cei care desfăşoară aceasta analiză să dea dovadă de obiectivitate este mai mare. Dacă analiza debutează cu diagnosticul intern al organizaţiei, in momentul in care analiza depăşeşte cadrul acesteia, specialiştii vor evalua subiectiv evenimentele externe, căutând mai curând fapte care să le confirme aşteptările, decât elementele care influenţează real activitatea organizaţiei.

Mediul extern prezintă trei caracteristici de bază şi anume el este: dinamic, complex şi incert.

Caracterul dinamic al mediului extern rezultă din caracterul schimbător în timp al evoluţiei şi acţiunii factorilor de mediu specifici întreprinderii. De asemenea, acest caracter dinamic rezultă în mod practic ca urmare a schimbărilor care intervin în domeniile tehnologic, economic, politico-legislativ, cultural etc.

Mediul cu un ritm de schimbare scăzut este considerat a fi stabil iar când ritmul este accelerat mediul este caracterizat ca instabil sau schimbător. Mediul stabil apare ca o excepţie, este doar un moment de scurtă durată şi se manifestă la intervale de timp foarte mari. Nu este un tip de mediu caracteristic, iar în ultimele decenii s-a întâlnit foarte rar. Mediul schimbător reprezintă permanente modificări şi obligă întreprinderea să aibă o viziune prospectivă. Este un tip de mediu obişnuit cu care se confruntă întreprinderile în etapa actuală.

În cazul în care mediul este definit de schimbări foarte accentuate, frecvente, bruşte, în direcţii imprevizibile, adesea transformatoare, greu de anticipat, putem vorbi de un mediu turbulent. Acest tip de mediu este specific, mai ales, ramurilor de vârf, ceea ce înseamnă că nu are un caracter dominant. Pentru a face faţă mediului turbulent,

17

18

întreprinderea trebuie să se caracterizeze prin flexibilitate, supleţe, elasticitate a structurilor, în vederea adaptării rapide la un mod de acţiune.

Caracterul de complexitate al mediului este dat de numărul mare de actori care-l pot compune, de relaţiile puternice dintre aceştia şi de influenţele exercitate asupra lui care pot fi multiple şi greu decelat.

Cea de a treia caracteristică, incertitudinea derivă din faptul că fenomenele ce pot afecta evoluţia întreprinderii nu sunt uşor de detectat. Gradul de incertitudine este rezultatul interacţiunii dintre nivelul de complexitate şi dinamismul mediului. Astfel, incertitudinea apare la un nivel scăzut atunci când ritmul schimbării este lent iar numărul elementelor ce ar putea afecta întreprinderea, deci complexitatea mediului, este limitat.

Incertitudinea este ridicată atunci când ritmul schimbărilor este ridicat, iar numărul elementelor susceptibile a influenţa evoluţia întreprinderii este foarte mare.

2.2. Analiza mediului extern general

Schimbările în forţele externe din acest mediu se traduc în modificări la nivelul cererii consumatorului de produse şi servicii. Ele afectează tipurile de produse şi servicii ce vor fi create, inclusiv cantităţile în care se vor vinde şi deci pe furnizorii şi distribuitorii de produse şi servicii.

Concret, mediul extern general cuprinde următoarele categorii de forţe: politico-legislative, economice, social-culturale, tehnologice.

Forţele politico-legislative sunt constituite din elementele cadrului politic, guvernamental şi legislativ în care operează o întreprindere.

Factorii politici, guvernamentali şi legali reprezintă oportunităţi şi pericole atât pentru întreprinderile mici şi mijlocii cât şi pentru cele mari. Pentru ramurile industriale şi firmele dependente în mare măsură de contractele guvernamentale sau subvenţiile statului, previziunile politice sunt de o importanţă deosebită într-un diagnostic extern.

De asemenea, interdependenţa globală în creştere dintre economii, pieţe, guverne şi diferite organizaţii dă un caracter imperativ necesităţii ca firmele să ia în considerare posibilul impact al variabilelor politice, guvernamentale şi legislative, asupra formulării şi implementării strategiilor competitive. În tabelul nr. 2.1 sunt prezentate câteva din aceste variabile.

Tabelul nr.2.1

Variabilele politice, guvernamentale şi legislative 1. Mărimea bugetelor guvernamentale 2. Modificările politicii guvernamentale 3. Schimbările produse pe pieţele mondiale valutare, ale petrolului

şi ale muncii 4. Condiţiile politice ale altor state 5. Tarifele speciale 6. Modificările în legislaţia impozitării 7. Reglementări privind importurile şi exporturile

Componenta politică reflectă, într-o alcătuire specifică fiecărei ţări, forţele politice

şi relaţiile dintre ele, gradul de implicare a statului în economie, gradul de stabilitate a climatului politic intern, zonal şi internaţional etc.

Puterea politică existentă la un moment dat într-o ţară poate să încurajeze lumea afacerilor prin crearea unui climat de stabilitate şi prin cultivarea în rândurile opiniei publice a unei percepţii obiective cu privire la mecanismul economic şi cel al afacerilor. Şi în planul relaţiilor externe puterea politică poate să creeze facilităţi pentru afacerile

19

agenţilor economici naţionali cum ar fi, de exemplu, măsurile de protejare a pieţei interne sau sprijinul acordat în obţinerea unor contracte la expert.

Cadrul legislativ este constituit din ansamblul reglementărilor de natură juridică prin care este vizată activitatea întreprinderii, Dintre acestea se detaşează în primul rând legislaţia care protejează afacerile.

Prin poziţia sa, de încurajare sau descurajare a afacerilor, puterea politică (în plan executiv-legislativ-justiţie) poate avea ca efect asumarea respectiv evitarea unor riscuri de către întreprinzători.

Forţele economice sunt alcătuite din ansamblul elementelor care compun viaţa economică a spaţiului în care acţionează întreprinderea. În mod concret la caracterizarea acestui tip de forţe se iau în consideraţie o serie de variabile economice cheie care trebuie monitorizate (tabelul nr.2.2).

Tabelul nr.2.2

Variabilele economice cheie 1. Nivelul productivităţii muncii 2. Nivelul mediu al veniturilor 3. Rata inflaţiei 4. Tendinţele şomajului 5. Disponibilitatea creditelor 6. Puterea de cumpărare 7. Condiţiile economice din alte state 8. Modificarea cererii pentru diferite categorii de bunuri 9. Fluctuaţiile preţurilor 10. Politicile monetare 11. Politicile fiscale 12. Rata impozitului 13. Rata dobânzilor 14. Politicile U.E. 15. Facilităţile pentru exporturi şi importuri

Factorii economici au un impact direct asupra atractivităţii uneia sau alteia dintre strategii. De exemplu, dacă dobânzile cresc atunci sursele de fonduri necesare pentru lărgirea capitalului devin mai costisitoare sau absente de pe piaţă. De asemenea, dacă dobânzile cresc venitul discreţionar scade iar cererea de bunuri discreţionare scade şi ea. Putem adăuga faptul că dacă preţul capitalului (în acţiune) creşte, oportunitatea dividendelor ca sursă de capital pentru dezvoltarea pieţei creşte.

Sub raport economic, analiza trebuie să evidenţieze dacă în viitor se vor constata tendinţe de dezvoltare a economiei, de stagnare sau de recesiune, pentru a se putea fixa obiectivele unei strategii economice corespunzătoare. Stabilirea în mod corect a etapei din ciclul economic în care se află la un moment dat economia naţională va face posibilă ajustarea corespunzătoare a activităţilor unei întreprinderi.

După cum se ştie, între ciclul economic mondial şi cel al anumitor zone sau state pot să existe diferenţe sau decalaje temporare. Astfel, chiar dacă economia mondială este în recesiune, economia naţională a unui stat poate să se afle într-o conjunctură favorabilă.

Analizând diferitele ţări, sub raportul dezvoltării lor economice, ele pot fi grupate în ţări dezvoltate sub raport economic, ţări subdezvoltate şi ţări în curs de dezvoltare. În ţările dezvoltate, de exemplu, se constată accentul pus pe servicii, pe folosirea unor tehnologii superioare, pe dezvoltarea sectoarelor de activitate care oferă posibilităţi de folosire a timpului liber ş.a. La polul opus se află ţările subdezvoltate, unde se constată o creştere rapidă a populaţiei, standarde joase de educaţie, o slabă dezvoltare a infrastructurii economice ş.a.

20

Faţă de aceste caracteristici întreprinderile vor adopta strategii corespunzătoare, urmărind cucerirea de noi pieţe sau creşterea celor existente.

Forţele socio-culturale sunt formate din ansamblul elementelor, care privesc sistemul de valori, obiceiurile, tradiţiile credinţele şi normele care guvernează statutul oamenilor în societate.

Schimbările socio-culturale, inclusiv cele demografice, au un impact major asupra tuturor produselor, serviciilor, pieţelor şi clienţilor. Mici sau mari, întreprinderile producătoare de profit sau cele non-profit din întreaga economie naţională sunt adesea zdruncinate şi puse în faţa unor probleme dificile de către oportunităţile şi pericolele ce iau naştere ca urmare a schimbărilor la nivelul variabilelor sociale, culturale şi demografice.

Analiza tendinţelor care se manifestă în domeniul forţelor socio-culturale şi care afectează mai mult sau mai puţin întreprinderile se referă la: evoluţii ale factorilor demografici, stilul de viaţă, relaţiile sociale între indivizi, nivelul educaţional, atitudinea faţă de muncă, speranţa de viaţă, atitudinea faţă de minorităţi, rase, naţionalităţi şi altele. (tabelul nr.2.3)

Tabelul nr.2.3 Variabilele socio-culturale

1. Rata natalităţii 2. Numărul căsătoriilor şi al divorţurilor 3. Numărul deceselor 4. Rata imigrării şi emigrării 5. Stiluri de viaţă 6. Atitudinea faţă de muncă 7. Atitudinea faţă de afaceri 8. Speranţa de viaţă 9. Nivelul mediu al educaţiei 10. Încrederea în guvern 11. Atitudinea faţă de autorităţi 12. Structura pe sexe (femei, bărbaţi) 13. Atitudinea faţă de minorităţi 14. Atitudinea faţă de economisire 15. Preocupările de natură etică

Tendinţele sociale, culturale şi demografice modelează felul în care oamenii trăiesc,

muncesc, produc şi consumă. Ele creează un nou tip de consumator şi în consecinţă nevoia de noi produse, servicii şi ca atare impun noi strategii. De exemplu, în ţările dezvoltate se constată scăderea ratei natalităţii şi îmbătrânirea populaţiei, iar în ţări cu performanţe economice deosebite cum este Japonia, creşterea rapidă a speranţei de viaţă a dus la dezechilibrarea accentuată a populaţiei între vârste şi apariţia unui segment important al populaţiei de vârsta a treia. Acest fapt a avut consecinţe importante în schimbarea stilului de viaţă, al obiceiurilor şi, în final al modului de consum.

Situaţia unor industrii, respectiv a produselor aferente acestora, este influenţată în mod esenţial de sistemul de valori care guvernează societatea umană la un moment dat (de exemplu, atitudinea faţă de muncă, atitudinea faţă de protecţia mediului natural, modul cum se consumă mâncarea etc.). Tendinţa de îmbunătăţire a stării de sănătate a populaţiei în ţările dezvoltate a generat, de exemplu, creşteri importante în industria farmaceutică şi a reţelelor de ocrotire a sănătăţii.

Forţele tehnologice sunt constituite din ansamblul elementelor ce definesc tehnologia momentului de referinţă .

Aceste forţe reprezintă oportunităţi şi pericole majore care trebuie luate în considerare la formularea strategiilor. Progresul tehnologic poate afecta în mod dramatic

21

produsele, serviciile, pieţele, furnizorii, distribuitorii, competitorii, clienţii, procesele de fabricaţie, practicile de pe piaţă şi poziţia competitivă a firmelor.

O întreprindere care îşi desfăşoară activitatea într-un mediu concurenţial trebuie să studieze şi să cunoască schimbările tehnologice în fabricaţia de noi produse sau realizarea de noi servicii pentru că acestea pot determina uzura morală a respectivelor produse (servicii) afectând cererea sau reducând ciclul de viaţă al produselor.

Marile descoperiri tehnologice care au revoluţionat într-un fel lumea contemporană cum ar fi: internetul, robotica, laserul, clonarea, reţelele de sateliţi, fibra optică, transferul electronic de fonduri ş.a. au un impact dramatic asupra tuturor întreprinderilor. Dacă ne referim, de exemplu, la internet, acesta acţionează ca un motor economic global care stimulează creşterea productivităţii muncii şi reducerea costurilor. Sume uriaşe de bani sunt economisite de companiile din întreaga lume cu ajutorul internetului (costurile cu distribuţia, tranzacţiile, etc.). Internetul modifică natura oportunităţilor şi a pericolelor prin modificarea ciclului de viaţă al produselor, creşterea vitezei de distribuţie a bunurilor, crearea de noi produse şi servicii, ştergerea limitelor pieţelor tradiţionale. De asemenea, internetul modifică sistemele economice, schimbând barierele de intrare şi redefinind relaţia dintre ramurile industriale, respectiv dintre firme şi diferiţii furnizori, creditori, clienţi şi competitori.

Factorii mediului extern al întreprinderii incluşi în cele patru categorii de forţe la care ne-am referit mai sus pot fi abordaţi şi din punct de vedere geografic urmărind, după caz, efectele care se degajă la nivel local, la nivel naţional şi la nivel internaţional.

După aria geografică in care organizaţiile îşi desfăşoară activitatea, factorii de influenţă ai mediului extern pot avea efecte la nivel local, regional, naţional si internaţional. Astfel, analiza strategică va prezenta anumite particularităţi in funcţie de pieţele pe care acţionează organizaţia.

Pieţele internaţionale. Aspectele strategice cheie ale pieţelor internaţionale sunt problemele ridicate de comunicare si de distribuţie. Pe măsură ce o organizaţie îşi extinde activitatea la nivel internaţional, aceasta trebuie să-şi stabilesc metode speciale de comunicare şi să-şi dezvolte aptitudinile necesare pentru a preîntâmpina potenţialele riscuri. Unul dintre riscuri îl reprezintă limba. Acesta este urmat de problemele determinate de diferenţele de cultură, diferenţele legislative si obiceiurile naţionale.

De asemenea, ramura de activitate poate diferi din punctul de vedere al nivelului de dezvoltare, iar concurenţa şi distribuţia pot avea trăsături diferite. Acestea fac deosebit de dificilă formularea unor opinii în legătură cu concurenţii interni, care deseori au relaţii nonpublice cu autorităţile guvernamentale sau cu persoane influente, care pot modifica regulamentele in favoarea concurenţilor interni.

Când se cercetează pieţele internaţionale sau globale trebuie aprofundate aspectele de ordin cultural şi politic ce caracterizează fiecare stat. Acestea vor influenţa cererea pentru acelaşi produs sau pentru produse similare, în funcţie de ţară. În plus, delimitarea caracteristicile naţionale permite identificarea situaţiilor în care este necesară o diferenţiere sau adaptare a produselor şi serviciilor pentru a putea pătrunde pe piaţă.

Pieţele naţionale. Diferenţele care apar în analiza mediului unei organizaţii ce-şi desfăşoară activitatea numai la nivelul pieţei naţionale faţă de cele care îşi desfăşoară activitatea in cadrul unor pieţe internaţionale, sunt semnificative. Din punct de vedere strategic, dezavantajul concentrării numai pe o piaţă naţională este determinat de faptul că o astfel de organizaţie este vulnerabilă faţă de concurenţii internaţionali, pe care nu îi cunoaşte. Deşi dimensiunea unei organizaţii naţionale este implicit diferită de cea a unei organizaţii internaţionale, nu este mai puţin important să înţelegem modul in care legislaţia naţională si internaţională, politica si tendinţele economice sociale pot influenţa desfăşurarea activităţii organizaţiei.

Pieţele regionale si locale. Numeroase dintre dezavantajele referitoare la vulnerabilitatea organizaţiilor naţionale faţă de concurenţii internaţionali se aplică şi

22

organizaţiilor regionale şi locale. Avantajul cheie al organizaţiilor regionale şi locale constă într-o mai bună cunoaştere a condiţiilor locale, a celor mai eficiente tehnici de marketing si reţele de distribuţie. Politica şi reglementările autorităţilor locale pot diferi de la zonă la zonă. Organizaţiile locale pot cunoaşte mai bine aceste reglementări, putând exploata astfel acele avantaje pe care le oferă dimensiunea lor redusă. O organizaţie locală nu are nici o semnificaţie în context naţional şi internaţional. Organizaţiile locale trebuie să ţină seama de ameninţarea concurenţilor de dimensiuni mai mari, pentru aceştia nefiind întotdeauna necesar să ţină seama de prezenţa companiilor locale in evaluările lor.

Concluziile privind tendinţele care se desprind la nivelul diferitelor componente ale mediului extern şi efectele care se degajă pe plan local, naţional sau internaţional, se pot trece într-o matrice rezultată prin suprapunerea celor două criterii de divizare analitică-categorii de factori şi niveluri ale efectelor (fig. 2.2).

Categorii de factori Niveluri ale efectelor

Politico -legali

Econo-mici

Social-culturali

Tehno-logici

Efecte pe plan local Efecte pe plan naţional Efecte pe plan internaţional

Fig. 2.2. Matricea tendinţelor pe tipuri de domenii şi a efectelor pe plan geografic

Studiile realizate au condus la identificarea următoarelor caracteristici esenţiale

necesare funcţionării eficiente a sistemului de analiză a mediului: 1. Abordarea trebuie să se realizeze într-o maniera holistică, adică, evenimentele

economice, sociale, politice si cele din domeniul tehnologic trebuie privite in interdependenţa lor, nu separat. Teoria sistemelor se bazează pe principiul conform căruia “toate elementele se corelează intre ele”. Jay Forrester a demonstrat pericolul abordării bazată pe raţionamente linear-secvenţiale a oricărui sistem complex-cum ar fi o corporaţie, un oraş sau chiar societatea in ansamblu- ale cărui componente se află într-o continuă transformare si interacţiune. Prin urmare, analiza mediului trebuie să fie cuprinzătoare şi integrativă, ca mod de abordare.

2. Analiza mediului trebuie să fie continuă. Urmărirea si analiza constantă a evenimentelor precum si adaptarea permanentă a planului pot fi cu adevărat utile într-o abordare strategica a managementului. Intr-un mediu incert nu se poate cunoaşte cu precizie viitorul, indiferent de cât de perfecţionate ar fi tehnicile de previzionare utilizate.

3.Trebuie să se ia in calcul posibilitatea apariţiei unor evenimente imprevizibile In cadrul analizei finale, după luarea in considerare a tuturor alternativelor strategice, trebuie să se stabilească un plan de acţiune bazat pe estimările care vizează cel mai probabil viitor. Dar nici scenariile mai puţin probabile nu trebuie neglijate. Luarea in considerare a evenimentelor accidentale reprezintă esenţa unei strategii flexibile.

4.Procesul de analiză a mediului trebuie integrat sistemului decizional al organizaţiei Speculaţiile privind posibilele evoluţii nu au prea mare valoare, dacă reprezintă doar nişte studii interesante. Pentru a fi cu adevărat utile, ele trebuie sa fie orientate către probleme si să ajute la luarea deciziilor actuale pe baza perspectivelor viitoare. Pentru aceasta este necesar ca sistemul de planificare si de adoptare a deciziilor sa fie astfel conceput încât să permită monitorizarea evenimentelor si avertizarea in timp util.

Ansamblul variaţiilor produse în mediul extern constituie schimbarea ambientală. Aceasta poate fi descrisă în funcţie de anumite caracteristici. Cele mai importante sunt: ♦ conţinutul - constituie componenta care se modifică;

♦ amplitudinea - defineşte numărul de schimbări ce afectează întreprinderea într-un orizont de timp dat;

♦ universalitatea - se referă la întinderea geografică a schimbării: locală - afectează întreprinderile din aceeaşi localitate, regională, naţională sau internaţională;

♦ durabilitatea - priveşte durata cât schimbarea se manifestă, respectiv aleatoare - de la câteva zile până la câteva luni, temporară de la unul la trei ani şi permanentă ce afectează întreprinderea pe durata întregii sale existenţe;

♦ proximitatea - evaluează probabilitatea ca întreprinderea să resimtă efectele schimbării imediat ce aceasta se produce sau după un interval de timp oarecare ;

♦ profunzimea - măsoară impactul schimbării asupra agentului economic. Ea poate fi superficială, când impactul este redus, şi profundă, când se repercutează asupra activităţilor pilon ale organizaţiei, de natură a influenţa performanţele şi chiar supravieţuirea.

Detectarea variaţiilor din mediu presupune un proces continuu de scanare şi monitorizare a mediului. Scanarea se derulează fie ca o supraveghere de ordin general a unui eveniment produs în mediul extern fără un scop anume, fie ca o cercetare activă în vederea identificării unei informaţii sau ansamblu de informaţii pentru a rezolva o problemă specifică

Este evident că dată fiind multitudinea aspectelor ce ar trebui monitorizate, fapt care ar consuma un timp enorm, factorii de decizie sunt obligaţi să se focalizeze asupra factorilor mai importanţi. Pentru a identifica aceşti factori se apelează la matricea priorităţilor(figura 2.3.)

Fig. 2.3. Atenţia ce trebuie acordată factorilor din mediu în raport de impactul

probabil asupra organizaţiei şi probabilitatea de manifestare

Impact probabil

asupra organizaţiei

RIDICAT MEDIU REDUS

RIDICATĂ

MEDIE

REDUSĂ

Probabilitate de

manifestare

Maximă prioritate

Maximă prioritate

Maximă prioritate

Prioritate medie

Prioritate medie

Prioritate medie

Prioritate minimă

Prioritate minimă

Prioritate minimă

Sursa:Wheelen T. L., Hunger J. D.-Strategic management and business policy, Addison-Wesley Company, 1989, p. 99

Matricea are un număr de nouă căsuţe rezultate prin intersectarea a trei niveluri

aferente criteriilor: probabilitatea impactului asupra organizaţiei şi probabilitatea de manifestare . În figură sunt prezentate situaţiile ce caracterizează fiecare căsuţă. Factorii strategici sunt cei cu cea mare probabilitate de manifestare şi cu un impact ridicat asupra întreprinderii. Evoluţiilor lor va trebui să li se acorde o atenţie deosebită.

23

24

2.3.Analiza PEST. Tehnica scenariilor. Matricea MEFE Analiza influenţei principalelor categorii de factori ai mediului extern asupra întreprinderii este denumită analiza PEST, după iniţialele categoriilor de factori menţionate (politico-legali, economici, socio-culturali şi tehnologici). În mod concret, analiza PEST constă în căutarea legilor de variaţie, ale factorilor de influenţă, a corelaţiilor tip cauză-efect între aceşti factori şi parametrii întreprinderii, ca şi a modurilor de intercorelare a factorilor.

Metodologia de aplicare a analizei PEST are în vedere parcurgerea următoarelor etape:

a) Stabilirea ariei de interes ("câmpul strategic") a întreprinderii în scopul fixării nivelului geografic maximal de analiză a efectelor. Această arie de interes este asociată, de obicei, zonelor de desfacere a produselor întreprinderii.

b) Diferenţierea unui număr de niveluri de analiză-local naţional etc., în funcţie de complexitatea unor categorii de factori sau de diversitatea influenţelor constatate anterior în practica întreprinderii sau a altor întreprinderi similare.

c) Listarea pentru diferitele tipuri de categorii de factori a factorilor de influenţă posibili, grupaţi pe niveluri de analiză. Alegerea factorilor se poate face pe baza unor liste existente la care se adaugă şi alţi factori susceptibili de interes.

d) Selectarea unui număr de factori-cheie din fiecare categorie, factori care introduc restricţii importante ale activităţii întreprinderii, care pot provoca discontinuităţi majore ale mediului, cu influenţă asupra întreprinderii şi care au o dinamică ce provoacă modificări importante ale parametrilor întreprinderii.

e) Analiza legăturii între factorii selectaţi şi parametrii întreprinderii, urmărindu-se stabilirea unor corelaţii calitative sau, ideal, a unor legături de tip determinist.

f) Analiza posibilelor acţiuni corelate ale diferiţilor factori, evaluându-se sensul şi modul de variaţie a parametrilor întreprinderii.

g) Completarea spaţiilor matricei pentru a avea o imagine a influenţei forţelor mediului extern general. Dacă diferenţierea nivelelor de analiză sau a subsistemelor este irelevantă pentru cazul respectiv se poate restructura în mod convenabil matricea.

Având în vedere că mediul extern al întreprinderii nu poate fi prognozat decât pe termen scurt, este necesar ca întreprinderile să fie pregătite pentru adaptarea rapidă la modificările mediului, ceea ce presupune ca ele să aibă o suficientă flexibilitate, printr-o abordare strategică.

Scanarea mediului trebuie să fie urmată de construirea de scenarii. Acest instrument este intens utilizat de către marile concerne în domeniul elaborării strategiei. Previzionarea unor evenimente izolate sau a trendului fenomenelor nu prezintă relevanţă într-un mediu complex unde mutaţiile interacţionează unele cu altele. Construirea de scenarii reprezintă o soluţie adecvată pentru că răspunde atât complexităţii dar şi incertitudinii prin elaborarea unui set de alternative ale viitorului ce s-ar putea concretiza. Fiecare scenariu va include o descriere detaliată a mediului şi va avea la bază diverse ipoteze privind manifestarea unor evenimente, factori sau variabile cheie pentru sectorul de activitate respectiv.

Principalele etape ce trebuie parcurse în demersul de fundamentare a scenariilor sunt: a) identificarea scenariilor; b) delimitarea strategiilor ce corespund scenariilor stabilite anterior; c) estimarea probabilităţilor de manifestare; d) analiza regretelor.

Identificarea scenariilor este influenţată de două aspecte: orizontul de timp luat în considerare şi numărul de variabile ce stau la baza construirii scenariilor. Referitor la orizontul de timp luat în considerare, acesta poate fi redus în cazul sectoarelor unde

25

inovaţia tehnologică intervine frecvent, competiţia este intensă ori condiţiile naturale condiţionează hotărâtor rentabilitatea organizaţiei. Legat de numărul de variabile ce vor fi luate în calcul, acesta nu trebuie să fie mare deoarece prin combinarea lor se va amplifica numărul de scenarii .Este indicat să se conceapă un set de scenarii care să includă pe cele plauzibile şi sunt susceptibile să influenţeze strategia. Practica a demonstrat că două–trei scenarii sunt suficiente. Dacă în construirea scenariilor s-a plecat de la o singură variabilă, se poate asocia fiecăreia o serie de evenimente sau circumstanţe. O soluţie des folosită o reprezintă construirea scenariilor în raport de evoluţia posibilă a stării sectorului, reţinându-se trei variante :optimistă, pesimistă şi dorită. Metodologia întocmirii unui scenariu comportă parcurgerea următorilor paşi: 1. Definirea variabilei de previzionat, variabilă care să poată fi măsurată, a orizontului de

timp şi delimitarea spaţiului geografic 2. Identificarea zonelor de unde pot să parvină influenţele. 3. Definirea descriptorilor şi stabilirea probabilităţilor de manifestare pe niveluri.

Descriptorii constituie factori, tendinţe, evenimente sau atribute ce ajută la descrierea unui fenomen. Lor li se fixează o scală de variaţie, de exemplu rata inflaţiei anuale (descriptorul) va evolua între 5-10%, 10-15%, 15-20%. Fiecărui segment al scalei i se va aloca o probabilitate. Se va elabora o listă finală cu toţi descriptorii reţinuţi, ce vor fi detaliaţi astfel: o definiţie a lui, importanţa ce-i revine, evoluţii trecute şi starea din prezent, evoluţii posibile, scala valorilor ce pot fi atinse, probabilităţi de realizare, impactul asupra aspectului investigat.

4. Construirea matricelor de impact, câte una pentru fiecare descriptor. Se vor avea în vedere şi interdependenţele reciproce.

5. Se efectuează analizele de sensibilitate ce iau în calcul efectele produse asupra întreprinderii.

6. Se identifică scenariile. După stabilirea scenariilor, următorul pas îl constituie fixarea unei strategii

corespunzătoare. O strategie optimistă poate să presupună un efort amplu în vederea câştigării unei poziţii puternice pe piaţă .Dimpotrivă, în condiţiile unui scenariu pesimist, strategia se poate canaliza înspre menţinerea şi apărarea poziţiei actuale. Utilitatea scenariilor constă în conturarea unor noi opţiuni strategice. Tendinţa naturală în managementul strategic este aceea de a păstra orientarea strategică trecută.

Estimarea probabilităţilor de manifestare este un demers dificil. Reducerea gradului de dificultate intervine atunci când evoluţia variabilelor cauzale ce au stat la baza construirii scenariilor este previzibilă. De exemplu, pentru industria producătoare de utilaje de construcţii trei factori afectează nivelul activităţii: rata dobânzii, disponibilitatea fondurilor pentru construcţia de locuinţe care este influenţată de structura pieţei financiare şi de volumul resurselor alocate de guvern pentru obiective de investiţii de importanţă naţională(infrastructură rutieră şi feroviară,energie etc).

Analiza regretelor presupune stabilirea repercusiunilor în ipoteza modificării condiţiilor faţă de cele care au fost luate în calcul la fundamentarea scenariului ce a servit la adoptarea unei strategii .

În scopul detalierii, diagnosticării mediului în care funcţionează întreprinderea, specialiştii în managementul strategic recomandă utilizarea “Matricei de evaluare a factorilor externi” (M.E.F.E.).

Această matrice permite să rezume şi să evalueze informaţiile privind factorii politico-legali, economici, social-culturali, tehnologici şi competitivi. Priviţi sub raportul tendinţei de evoluţie a mediului, în special a celui competitiv, factorii respectivi se manifestă ca oportunităţi şi ameninţări ale acestuia. Matricea de evaluare a factorilor externi poate fi elaborată în cinci paşi, astfel:

1) Se listează factorii externi identificaţi în cadrul procesului de evaluare strategică a mediului extern. Se vor lua în considerare un total de 10 până la 20 factori Mai întâi

se listează oportunităţile şi apoi ameninţările Precizia este elementul de bază, de aceea trebuie, utilizate procentaje, rapoarte şi cifre comparative ori de câte ori este posibil.

2) Fiecărui factor i se atribuie o pondere care ia valori în intervalul 0 (fără importanţă) ÷ 1 (foarte important). Ponderile indică importanţa relativă a factorului respectiv în ceea ce priveşte avantajul adus sectorului de activitate. În mod obişnuit, oportunităţilor li se atribuie ponderi mai ridicate decât ameninţărilor dar şi acestea pot avea ponderi ridicate dacă sunt cu adevărat grave.

Ponderile corespunzătoare pot fi determinate prin compararea competitorilor victorioşi cu cei care au avut eşec sau prin discutarea factorului de către un grup de specialişti şi obţinerea consensului. Suma tuturor ponderilor, evident va trebui să fie egală cu 1.

3) Fiecărui factor cheie extern i se atribuie un coeficient de importanţă de la 1 la 4 pentru a indica gradul de eficienţă în care strategiile curente ale întreprinderii răspund efectiv. Se va atribui: 4 atunci când răspunsul este superior; 3 când răspunsul este peste medie; 2 când răspunsul este mediu; 1 când răspunsul este inferior. Dacă ponderile, aşa cum am văzut, vizează sectorul de activitate, coeficienţii de importanţă se referă la întreprindere, respectiv la eficacitatea strategiilor acesteia.Este important de reţinut faptul că atât oportunităţile cât şi ameninţările pot primi coeficienţii 1,2,3 sau 4.

4) Ponderea fiecărui factor se înmulţeşte cu coeficientul de importanţă atribuit pentru a obţine un scor ponderat.

5) Scorurile ponderate ale fiecărei variabile se însumează pentru a obţine scorul ponderat al întreprinderii. Fără a ţine seama de numărul de oportunităţi şi ameninţări incluse în matricea de

evaluare a factorilor externi, scorul ponderat cel mai ridicat posibil este 4, iar cel mai scăzut este 1. Scorul mediu este 2,5. Un scor de 4 indică faptul că o întreprindere răspunde într-un m od remarcabil la oportunităţile şi ameninţările sectorului. Cu alte cuvinte, strategiile întreprinderii în cauză folosesc în mod efectiv avantajul oportunităţilor şi minimizează efectul nefavorabil al ameninţărilor. Un scor total de 1 indică faptul că strategiile întreprinderilor respective nu capitalizează oportunităţile sau nu evită ameninţările.

Pe baza evaluărilor corespunzătoare factorilor mediului se poate stabili “puterea globală externă a întreprinderii” (PGEÎ) – atât pentru ocazii şi ameninţări, cât şi pe asamblul acestora, folosind relaţia:

∑=

=n

iiiPKPGEÎ

1,

în care: Ki reprezintă coeficienţii de importanţă pentru fiecare factor “i”; Pi - ponderile fiecărui factor “i”

Un model al “matricei de evaluare a factorilor externi” este redat în tabelul nr.2.4. Tabelul nr.2.4

Matricea de evaluare a factorilor externi pe exemplul UST Inc Factori externi cheie Pondere Coeficient de

importanţă Scor

ponderat Oportunităţi 1. Pieţele mondiale sunt neabordate de către piaţa ţigărilor ecologice 2. Cererea în creştere datorată oprobiului public în ceea ce priveşte fumatul 3. Creşterea foarte mare a publicităţii pe Internet 4. Pinkerton este leader pe piaţa produselor de tutun cu preţuri reduse 5. Presiunea socială tot mai mare în ceea ce priveşte renunţarea la fumat orientează utilizatorii către alternative

0,15

0,05

0,05

0,15

0,10

1

3

1

4

3

0,15

0,15

0,05

0,60

0,30 26

27

Ameninţări 6. Legislaţia împotriva industriei tutunului 7. Producţia limitată creşte competiţia 8. Concentrarea producţiei în zone cu populaţie redusă 9. Reclamă insuficientă în mass-media 10. Influenţe guvernamentale negative

0,10 0,05 0,05 0,10 0,20

2 3 2 2 1

0,20 0,15 0,10 0,20 0,20

Exemplul este dat pornind de la date culese cu privire la UST Inc., fabricant de

tutun şi produse derivate cu caracter ecologic. În matrice se observă că influenţa cea mai puternică este din partea guvernului, aşa cum este indicat şi prin ponderea de 0,20. UST nu a aplicat strategii care să capitalizeze toate oportunităţile, aşa cum este indicat de coeficienţii de comportament. Scorul total ponderat de 2,10 indică faptul că UST este sub medie în ceea ce priveşte efortul de aplicare a unor strategii care să capitalizeze oportunităţile, să evite ameninţările. Este important de observat că înţelegerea deplină a factorilor utilizaţi în matrice este mult mai importantă decât ponderile şi coeficienţii acordaţi.

TESTE DE EVALUARE 1.O întreprindere consideră oportună realizarea unei analize a mediului în care funcţionează. Pentru aceasta, specialiştii vor folosi Matricea de Evaluare a Factorilor Externi, instrument prin care se inventariază sub raportul tendinţei de evoluţie a mediului competitiv: a) segmentele strategice; b) forţele competitive la nivelul sectorului; c) barierele la intrare; d) oportunităţile şi ameninţările; e) rivalii majori ai întreprinderii. Rezolvare O O O • O 2.O întreprindere consideră oportună realizarea unei analize a mediului în care funcţionează. Pentru aceasta, specialiştii vor folosi Matricea de Evaluare a Factorilor Externi. În urma centralizării rezultatelor acestei analize, puterea globală externă a întreprinderii are o valoare sintetică de 3,4. Considerând că în urmă cu trei ani valoarea acestui indicator era 2,3 cum apreciaţi efortul de aplicare a unor strategii care să capitalizeze oportunităţile şi să evite ameninţările la cele două momente? a) reacţie actuală la oportunităţi şi ameninţări este una medie, în creştere faţă de un

răspuns iniţial slab; b) strategia actuală este una nepotrivită, în scădere faţă de una remarcabilă practicată

anterior; c) reacţia iniţială uşor sub medie a crescut la o valoare ridicată; d) strategia de răspuns s-a ameliorat dar a rămas în limitele unor valori medii; e) nicio variantă nu este corectă, indicatorul nu poate avea valori supraunitare. Rezolvare O O O O O Exerciţiu:

Evaluarea puterii globale externe a S.C. ARCTIC S.A. (MEFE) În procesul de diagnosticare a activitatii întreprinderii se dovedeşte util să se facă o

evaluare a factorilor externi cu influenţă asupra rezultatelor obţinute, grupând aceşti factori în OPORTUNITĂŢI şi AMENINŢĂRI ale mediului de piaţa al firmei.

28

Vom proceda la o analiză a mediului de piaţă al S.C. ARCTIC S.A. pe baza modelului de diagnosticare a modului în care acţioneaza întreprinderea pe baza matricei de evaluare a factorilor externi (MEFE).

Evaluarea se face, într-o primă etapă, pe grupa de OPORTUNITĂŢI şi AMENINŢĂRI ale mediului la adresa firmei, prin însumarea produselor Ki x Ni, pentru toţi factorii consideraţi, dupa care în etapa a doua vom proceda la evaluarea întreprinderii, acordând coeficientul de importanţă pentru fiecare grupă în parte AMENINŢĂRI şi OPORTUNITĂŢI, pentru ca în final să determinam un punctaj global, Ki x Ni, prin înmulţirea coeficientului cu punctajul obţinut pentru fiecare grupă în parte.

Puterea globală a întreprinderii se evaluează prin însumarea punctajelor finale obţinute pentru cele două grupe (oportunităţi şi ameninţări).

Nr. crt. Factori externi Ni Ki Ni * Ki

A. OPORTUNITĂŢILE mediului 1,00 *. 1 Creşterea pieţei pe piaţa externă 0,20 3 2 Extinderea pieţei de desfacere 0,20 2 3 Folosirea unei noi reţele de distribuţie 0,25 2 4 Diversificarea gamei de produse 0,10 1 5 Sporirea posibilităţilor de export 0,25 2 B. AMENINŢĂRILE mediului 1,00 **. 1 Pericolul produselor de substituţie 0,25 1 2 Noi universuri de consum 0,20 3 3 Concurenţa producătorilor din ţările UE 0,20 4

4 Activitatea promoţională a firmelor concurente

0,15 1

5 Scăderea preţurilor de vânzare 0,20 2 A. OPORTUNITĂŢILE mediului 0,55 * B. AMENINŢĂRILE mediului 0,45 **

Ansamblul întreprinderii Care sunt sugestiile dumneavoastră pentru ARCTIC S.A. în urma analizei

puterii globale externe?

REZUMAT

Mediul extern are două componente: mediul extern general şi mediul extern competitiv .

Mediul extern general este reprezentat de acele elemente (forţe) externe care afectează în mod relativ uniform cea mai mare parte a întreprinderilor în timp ce influenţa inversă este nesemnificativă. Indiferent de mărimea sa, orice întreprindere este afectată, într-o măsură mai mică sau mai mare de modificările mediului extern.Elaborarea unei strategii judicioase trebuie să ţină seama de toate aceste componente, de intensitatea influenţei lor, de evoluţiile acestora şi de interdependenţele existente între acţiunea acestor factori şi activitatea prezentă şi de perspectivă a întreprinderii.

În analiza mediului extern sunt luate în considerare patru categorii de forţe:economice, politico-legislativ-instituţionale, socio-culturale şi tehnologice.

Pentru ca demersul să fie bine fundamentat se pot utiliza o serie de tehnici,metode şi instrumente precum: metoda PEST, tehnica scenariilor şi MEFE- matricea de evaluare a forţelor externe.

29

TEMA 3. ANALIZA MEDIULUI EXTERN COMPETITIV

Unităţi de învăţare

Analiza pieţei. Factorii cheie de succes într-un sector. Analiza dinamicii concurenţiale. Analiza structurală a sectoarelor de activitate.Grupurile strategice. Analiza concurenţilor.

Timpul alocat temei : 10 ore

Obiectivele studiului: După parcurgerea acestei teme veţi fi capabili: - să evaluaţi mediul extern competitiv al întreprinderii; - să caracterizaţi o piaţă sau un sector de activitate; - să identificaţi factorii cheie ai succesului într-un sector; - să identificaţi forţele concurenţiale ce influenţează intensitatea concurenţei; - să alcătuiţi o hartă a grupurilor strategice; - să analizaţi concurenţii unei întreprinderi; - să creaţi o matrice a profilului competitv.

Bibliografie recomandată:

Băcanu B – Practici de management strategic, Editura Polirom, Iaşi, 2006. Ciobanu I., Ciulu R. – Strategiile competitive ale firmei, Editura Polirom, Iaşi,



Mediul extern concurenţial sau competitiv, cum mai este cunoscut de către

specialişti, defineşte vecinătatea imediată a întreprinderii, fiind constituit din acele elemente, indivizi, grupuri sau alte întreprinderii ce o influenţează direct şi asupra cărora poate exercita o influenţă semnificativă. Componenta principală a acestui mediu o reprezintă concurentul sau competitorul care poate fi definit ca fiind acea întreprindere ce luptă pentru acelaşi tip de resurse ca şi întreprinderea dată. Resursa pentru care se luptă, în general, întreprinderile este reprezentată de banii clienţilor, iar pentru a-i câştiga întreprinderea trebuie să acapareze cât mai mult din piaţa existentă. În condiţiile în care întreprinderile care fac parte din acelaşi sector urmăresc obţinerea unei cât mai mari părţi din pieţele existente în dauna celorlalte întreprinderi, între toate acestea are loc o puternică luptă de concurenţă, ele devenind întreprinderi rivale, iar relaţiile dintre ele sunt relaţii de rivalitate sau de concurenţă. Aşadar, competiţia se desfăşoară în interiorul unui sector pe care M. Porter îl defineşte ca fiind un grup de întreprinderi ce realizează produse similare ce se pot substitui reciproc. Produsul ce defineşte un sector poate fi, de exemplu, automobilul, calculatorul, mobila, băuturile răcoritoare, etc. Radiografia mediului extern competitiv, permite evidenţierea câtorva probleme ce trebuie abordate în legătură cu analiza concurenţială a acestui mediu la toate nivelele

30

începând cu produsul, continuând cu domeniul specific de activitate, portofoliul de activităţi şi terminând cu analiza la nivelul sectorului, respectiv ramurii de activitate.

3.1. Analiza pieţei Analiza pieţei utilizează un set de concepte şi tehnici pentru a obţine o imagine

clară asupra schimbării condiţiilor pieţei şi asupra naturii şi puterii forţelor concurenţiale. Este un mod de gândire strategică asupra situaţiei generale a unei pieţe şi concluzionarea dacă aceasta reprezintă o investiţie atractivă pentru companii. Cadrul de lucru pentru analiza pieţei şi a concurenţei este legată de găsirea unor răspunsuri adecvate pentru următoarele 7 întrebări:

care sunt principalele caracteristici economice ale pieţei? care sunt factorii datorită cărora se înregistrează modificări ale pieţei, şi care

este impactul acestora? care sunt factorii cheie care determină succesul sau eşecul concurenţial? care sunt forţele concurenţiale care acţionează pe piaţă şi cât de puternice sunt

acestea? ce companii sunt cele mai puternice / slabe din punct de vedere concurenţial? care sunt viitoarele acţiuni ale concurenţilor? cât de atractivă este piaţa în termenii obţinerii unei profitabilităţii peste medie?

Toate răspunsurile la aceste întrebări contribuie la înţelegerea mediului înconjurător al unei firme şi formează baza stabilirii celor mai potrivite strategii la schimbările condiţiilor pieţei şi a forţelor concurenţiale. Să vedem ce presupune fiecare întrebare şi să clarificăm câteva concepte şi tehnici care îi ajută pe manageri să răspundă acestor întrebări.

Deoarece pieţele diferă în mod semnificativ în ceea ce priveşte structura şi caracterul primar, analiza pieţei şi a concurenţei începe cu o privire de ansamblu asupra trăsăturilor economice dominante ale pieţei.

Pentru o mai bună înţelegere, menţionăm că folosim termenul de industrie/piaţă pentru a descrie un grup de firme ale căror produse sunt asemănătoare şi concurează (ţintesc) pentru aceiaşi consumatori/cumpărători.

Elementele luate în considerare pentru realizarea profilului economic al unei pieţe sunt oarecum standardizate:

mărimea pieţei; raza de acţiune (nivelul) concurenţei: local, regional, naţional sau global; rata de creştere a pieţei şi etapa din ciclul de dezvoltare în care se află

(introducere/ dezvoltare timpurie, creştere rapidă şi decolare, maturitate timpurie, maturitate târzie şi saturare a pieţei, stagnare şi îmbătrânire, declin şi deteriorare);

numărul concurenţilor şi mărimea lor relativă – este piaţa formată din multe companii mici sau este concentrată şi dominată de câteva companii mari;

numărul cumpărătorilor şi mărimea lor; predominanţa integrării înainte sau înapoi (pe orizontală sau verticală); uşurinţa intrării şi ieşirii de pe piaţă; ritmul schimbărilor tehnologice atât în procesele de producţie cât şi în

introducerea de noi produse; stabilirea dacă produsele/serviciile firmelor concurente sunt puternic

diferenţiate, slab diferenţiate sau identice; determinarea existenţei economiilor de scară în procesele de producţie,

transport sau marketing de masă; determinarea dacă ratele înalte de utilizare a capacităţilor de producţie sunt

cruciale în obţinerea unei eficienţe pe seama costurilor reduse;

31

determinarea dacă piaţa are o curbă puternică a experienţei astfel încât costurile unitare scad pe măsură ce firma produce (learning by doing);

cerinţele de capital; determinarea dacă profitabilitatea pieţei este peste/sub nivelul mediu.

Caracteristicile economice ale unei pieţe sunt importate datorită implicaţiilor pe care acestea le au în cadrul stabilirii strategiilor. De exemplu, în cadrul industriilor intensive în capital, unde investiţiile într-o singură uzină se pot cifra la câteva sute de milioane de dolari, o firmă poate scăpa uşor de povara costurilor ridicate prin adoptarea unei strategii care promovează înalta utilizare a mijloacelor fixe, generând venituri mai mari pentru fiecare dolar investit în mijloacele fixe. Astfel companiile aeriene adoptă strategii pentru a creşte productivitatea navelor lor scumpe prin reducerea timpului de staţionare în aeroporturi (pentru a putea realiza mai multe zboruri în aceeaşi zi) şi prin discount-urile oferite clienţilor (pentru ocuparea tuturor locurilor disponibile).

În industriile caracterizate prin evoluţia rapidă a produselor, companiile trebuie să investească suficient timp şi bani în cercetare – dezvoltare pentru a.şi menţine calităţile tehnice şi nivelul inovativ deasupra concurenţilor – astfel, o strategie de inovare continuă a propriilor produse devine o condiţie de supravieţuire.

Pe o piaţă precum cea a semiconductorilor, prezenţa curbei experienţei/învăţării are ca efect reducerea cu 20% a costurilor de producţie de fiecare dată când producţia se dublează.

Atunci când o piaţă este caracterizată de un efect puternic al curbei experienţei asupra costurilor de producţie, o companie care este prima în producerea unui nou produs şi care dezvoltă o strategie de capturare a celei mai mari părţi a pieţei poate avea avantajul competitiv dat de faptul că are cele mai mici costuri de producţie. Cu cât este mai mare efectul curbei experienţei, cu atât este mai mare avantajul companiei în ceea ce priveşte costurile de producţie.

Trăsăturile economice ale unei pieţe dezvăluie multe despre natura de bază a mediului acelei pieţe, dar foarte puţin despre modurile în care mediul se poate modifica. Toate pieţele sunt caracterizate de trenduri şi evoluţii care, într-un ritm mai lent sau mai rapid, provoacă schimbări importante care necesită un răspuns strategic din partea firmelor participante. Cunoscuta ipoteza conform căreia industriile parcurg etapele ciclului de viaţă a produsului explică modificarea condiţiilor pieţei dar nu îndeajuns.

Etapele ciclului de viaţă a produselor sunt strâns legate de rata generală de creştere a industriei (de aceea etapele sunt descrise cu termeni precum creştere rapidă, maturitate timpurie, saturare şi declin). Totuşi sunt mai multe cauze ale schimbării condiţiilor pieţei şi ale concurenţei, în afară de trecerea la o nouă etapă în cadrul ciclului de viaţă.

Cu toate că este importantă stabilirea etapei din cadrul ciclului de viaţă în care se găseşte industria, o valoare analitică mai mare o are identificarea factorilor specifici care cauzează modificarea pieţei. Condiţiile pieţei se schimbă deoarece forţele se află în mişcare stimulând sau presând pentru schimbare. Forţele cele mai dominante sunt denumite forţe conducătoare deoarece au cea mai mare influenţă asupra schimbărilor care se vor produce în mediul şi structura industriei. Analiza forţelor conducătoare are doi paşi: (1) identificarea forţelor conducătoare şi (2) stabilirea impactului pe care acestea îl au asupra industriei.

Multe evenimente afectează o industrie atât de puternic încât pot fi considerate forţe conducătoare. Unele fac parte dintr-o singură categorie, însă majoritatea se încadrează în mai multe categorii. Cele mai comune forţe conducătoare sunt prezentate în cele ce urmează:

schimbări pe termen lung în rata de creştere a industriei – schimbările în sus sau jos în creşterea pieţei reprezintă o forţă deoarece acestea afectează balanţa dintre cerere şi ofertă, dintre intrări şi ieşiri, decid cât de dificil îi va fi unei firme să obţină clienţi suplimentari. O izbucnire puternică şi pe termen lung a cererii atrage noi firme şi

32

încurajează pe cele existente să investească în dezvoltarea capacităţilor de producţie. Pe o piaţă aflată în scădere, unele firme vor ieşi de pe piaţă, iar cele care rămân îşi vor amâna investiţiile pentru mărirea capacităţilor de producţie;

schimbări în cadrul celor care cumpără produsul şi cum îl folosesc – schimbările demografice în rândul consumatorilor şi ivirea unor noi modalităţi de utilizare a produsului pot crea ajustări în gama de servicii oferită consumatorului (credit, asistență tehnică, întreţinere şi reparaţii), poate deschide calea produsului către piaţă prin intermediul unei largi game de dealeri şi comercianţi cu amănuntul, îi poate determina pe producători să îşi diversifice sau să îşi restrângă liniile de produse, să-şi modifice abordările promoţionale şi tehnicile de vânzare. Industria computerelor personale a fost transformată de creşterea interesului faţă de calculatoarele personale şi cele de mărime mijlocie. Interesul consumatorilor faţă de telefonia fără fir şi telefoanele mobile a deschis un nou segment major pentru producătorii de echipamente de telefonie;

inovarea produselor – poate lărgi aria consumatorilor unei industrii, reîntinerii evoluţia unei industrii şi mări gradul de diferenţiere faţă de produsele concurente. Introducerea unor noi produse care au succes întăreşte poziţia firmei pe piaţă, în detrimentul celor care nu aduc îmbunătăţiri vechilor produse sau care se mişcă foarte încet în înnoirea propriilor produse. Industriile în care inovarea produselor a reprezentat o forţă conducătoare esenţială sunt cele care includ echipamente de copiat (multiplicat), echipament video şi fotografic, computere, jocuri video, hrană îngheţată, software;

schimbările tehnologice – descoperirile tehnologice pot schimba în mod dramatic peisajul în cadrul unei industrii, făcând posibilă producerea a unor produse noi/mai bune la costuri mai mici şi deschiderea unor noi frontiere pentru respectiva industrie. Schimbările tehnologice pot influenţa necesarul de capital, o anumită mărime minimă a uzinei, şi dezirabilitatea integrării pe verticală, şi existenţa unor efecte considerabile ale curbei experienţei;

inovarea marketingului – atunci când firmele găsesc noi modalităţi de succes prin care să îşi introducă produsele pe piaţă, pot să atragă interesul consumatorilor, să lărgească cererea, să sporească diferenţierea produselor, şi/sau să reducă costurile unitare, toate acestea contribuind la schimbarea poziţiilor pe piaţă a firmelor concurente şi făcând necesară regândirea strategiilor;

intrarea sau ieşirea de pe piaţă a unor firme importante (majore) – intrarea uneia sau mai multor firme străine pe o piaţă dominată până atunci de firme naţionale, aproape întotdeauna produce modificări importante pe acea piaţă. De exemplu, când o firmă naţională de pe o piaţă doreşte să intre pe o altă piaţă poate să o facă achiziţionând o firmă existentă sau demarând propria investiţie şi va încerca să aplice propriile calităţi şi resurse într-un mod propriu, inovativ. În mod similar, ieşirea unei firme de pe piaţă produce schimbări în structura pieţei prin reducerea numărului liderilor pieţei (probabil întărirea dominaţiei pentru cei care rămân) şi cauzând o luptă între firmele care rămân pentru atragerea clienţilor firmelor care ies;

difuzia de cunoştinţe tehnice – aşa cum informaţiile despre realizarea unei activităţi particulare sau despre executarea unei anumite tehnologii de producţie se răspândesc, la fel şi avantajul competitiv faţă de firmele concurente bazat pe avansul tehnologic se erodează. Difuzia de cunoştinţe tehnice se realizează prin jurnale ştiinţifice, schimburile de publicaţii, din gură în gură între furnizori şi cumpărători şi prin demiterea unor oameni bine pregătiţi. De asemenea, se poate întâmpla atunci când o firmă deţinătoare a unei licenţe tehnologice permite altor firme să o utilizeze în schimbul unei sume de bani. Deseori companiile dobândesc cunoştinţele tehnologice, patentele sau facilităţile de producţie prin achiziţionarea firmelor care le deţin. În ultimii ani transferul de tehnologie între graniţele naţionale a devenit una din cele mai importante forţe conducătoare în cadrul concurenţei şi al pieţelor globalizate. Pe măsură ce firmele din tot mai multe ţări dobândesc acces la cunoştinţele tehnologice, îşi aduc facilităţile de producţie la acelaşi nivel cu

33

celelalte firme. Transferul tehnologic a transformat multe companii locale/naţionale în firme globale (de exemplu industria automobilelor, anvelopelor, electrocasnicelor, telecomunicaţiilor şi computerelor);

accentuarea globalizării industriei/pieţei – de obicei concurenţa globală schimbă tiparele avantajului competitiv între jucătorii cheie. Pieţele avansează către globalizare din mai multe motive. Anumite firme pot demara strategii agresive pe termen lung pentru a câştiga dominaţia pe piaţă. Cererea pentru un anumit produs se poate ivi în mai multe ţări. Barierele impuse schimbului pot cădea. Transferul de tehnologie poate deschide uşa pentru mai multe companii către mai multe ţări. Diferenţele semnificative în ceea ce priveşte costurile cu forţa de muncă pot determina companiile să realizeze investiţii de producţie în ţările cu forţă de muncă ieftină (de exemplu, salariile în Koreea de Sud, Taiwan sau Singapore sunt de patru ori mai mici decât cele din SUA). Abilitatea crescândă a companiilor multinaţionale de a transfera cunoştinţele de producţie, marketing şi management dintr-o ţară în alta la costuri mai mici decât ale companiilor naţionale poate constitui un avantaj competitiv faţă de acestea. Globalizarea este o forţă conducătoare într-o industrie (a) bazându-se pe resursele naturale (rezerve de petrol, cupru, bumbac de exemplu sunt împrăştiate pe glob), (b) şi pe costurile reduse (făcând imperativă localizarea investiţiilor acolo unde se pot obţine cele mai mici costuri), (c) unde una sau mai multe companii care caută noi pieţe de desfacere depun eforturi pentru a-şi consolida poziţiile pe cât mai multe pieţe;

schimbări ale costului şi ale eficienţei – în industriile unde există economii de scară importante, iar o curbă puternică a experienţei permite firmelor experimentate să reducă preţurile, unde cotele mari de piaţă devin un avantaj cert astfel că toate firmele sunt împinse să adopte strategii de creştere a volumului vânzărilor – o cursă a dezvoltării domină această piaţă. De asemenea, creşterea bruscă a costurilor pentru un element cheie (materie primă, forţă de muncă) poate avea consecinţe, fie găsirea unor resurse la preţuri rezonabile fie găsirea unor substitute mai ieftine. În fiecare moment au loc schimbări importante ale costurilor sau eficienţei, poziţiile firmelor pe piaţă schimbându-se radical în funcţie de nivelul costurilor sau eficienţei înregistrate de acestea;

modificări în preferinţele consumatorilor pentru produse diferenţiate in loc de produse obişnuite (sau pentru produse comune în locul unor produse puternic diferenţiate) – uneori mulţi consumatori decid că un produs standard la un preţ bun le satisface nevoile la fel de bine ca un produs mai sofisticat (cu mai multe opţiuni/facilităţi), dar mai scump. Aceste oscilaţii ale cererii consumatorilor pot conduce la modificări ale pieţei în sensul trecerii spre comercializarea unor produse ieftine şi crearea unui mediu dominat de competitivitatea dată de preţ. O astfel de evoluţie poate domina piaţa astfel încât producătorii nu pot face altceva decât să se concureze foarte mult prin preţuri. Pe de altă parte poate avea loc o îndepărtare faţă de produsele standardizate atunci când producătorii câştigă un număr mare de clienţi fideli prin introducerea de noi caracteristici, individualizarea produselor, oferirea de opţiuni şi accesorii, şi crearea unei imagini diferite prin intermediul publicităţii şi al ambalării. Apoi forţa ce conduce această schimbare este dată de străduinţa dintre concurenţi de a se diferenţia unul de altul. Pieţele evoluează în mod diferit în funcţie de evoluţia forţelor conducătoare: dacă acestea tind spre creşterea sau reducerea importanţei acordate diferenţierii produselor;

influenţele regulilor şi schimbărilor din politicile guvernamentale – regulile şi acţiunile pot provoca deseori schimbări importante ale obiceiurilor pieţei sau ale abordărilor strategice. Dereglementarea a constituit o forţă conducătoare importantă pe piaţa transporturilor aeriene, bancară, a gazelor naturale sau a telecomunicaţiilor. Legile privind nivelul alcoolemiei acceptate pentru şoferi sau vârsta minimă pentru consumul de alcool au devenit în ultima perioadă o forţă conducătoare pe piaţa băuturilor alcoolice. Pe pieţele internaţionale, noile reguli promulgate de către guvernele ţărilor gazdă în ceea ce priveşte deschiderea pieţelor pentru jucătorii străini sau închiderea pieţelor în vederea

34

protejării producătorilor naţionali reprezintă un factor important în conturarea modului în care firmele internaţionale le concură pe cele naţionale: ambele categorii beneficiază de aceleaşi oportunităţi, sau firmele naţionale sunt favorizate de către guvernele naţionale;

schimbările în preocupările, atitudinile şi modul de viaţă al societăţii – ivirea unor probleme sociale şi schimbări ale atitudinii şi modului de viaţă ale societăţii pot reprezenta stimulenţi puternici pentru schimbări ale condiţiilor pieţei. Preocupările cumpărătorilor faţă de consumul de sare, zahăr, conservanţi chimici, colesterol, şi nutriţie îi forţează pe cei din industria alimentară să-şi reexamineze procesele de producţie, sporirea eforturilor de cercetare-dezvoltare, şi introducerea unor produse mai sănătoase. Preocupările pentru siguranţa consumatorilor conduc la schimbări pe piaţa automobilelor, jucăriilor. Interesul sporit al populaţiei pentru fitness crează noi pieţe/industrii care să furnizeze echipament, îmbrăcăminte şi încălţăminte, produse medicale şi nutriţionale. Preocupările societăţii faţă de poluarea aerului şi a apei afectează companiile care produc deşeuri. Sentimentul general tot mai mare împotriva fumatului reprezintă o ameninţare pe termen lung pentru industria tutunului;

scăderea incertitudinilor şi riscurilor în afaceri – o piaţă nouă, tânără se caracterizează printr-o structură nedefinită a costurilor şi o mare incertitudine asupra dimensiunilor potenţiale ale cererii, asupra costurilor de cercetare-dezvoltare, sau a canalelor de distribuţie. Pieţele tinere tind să atragă doar cele mai întreprinzătoare companii. Odată cu trecerea timpului, dacă aceste companii au succes şi incertitudinile asupra viabilităţii acestor industrii se risipesc, şi firmele mai conservatoare/precaute sunt ispitite să intre pe pieţele respective. Deseori, nou intraţii pe piaţă sunt mari firme care vânează pieţe cu potenţial de creştere. Pe pieţele internaţionale, conservatorismul predomină în perioada timpurie a globalizării. Firmele tind să-şi diminueze riscurile bazându-se pentru început doar pe exporturi, acordări de licenţe şi parteneriate de tip joint venture. Apoi, pe măsură ce acumulează experienţă, iar nivelul de risc scade, companiile se mişcă mult mai repede şi mai agresiv pentru a crea unităţi subsidiare proprii, continuându-şi strategiile multinaţionale.

Lista potenţialelor forţe conducătoare în cadrul unei pieţe, menţionată anterior, arată de ce modificarea pieţei văzută doar în termenii trecerii de la o etapă la alta în cadrul ciclului de viaţă este o viziune prea simplistă, şi de aceea este esenţială cercetarea cauzelor care stau în spatele modificărilor pieţei.

Cu toate acestea, în timp ce mult forţe ale schimbării pot acţiona pe o piaţă, doar trei sau patru pot fi considerate forţe conducătoare în sensul acţionării acestora ca factori determinanţi în evoluţia unei pieţe. Analiştii strategici trebuie să reziste tentaţiei de a eticheta fiecare schimbare ca fiind o forţă conducătoare; sarcina analitică constă în evaluarea forţelor şi separarea atentă a factorilor majori de cei minori.

Analiza forţelor conducătoare are valoarea practică în adoptarea unei strategii. Mai întâi, forţele conducătoare dintr-o industrie indică managerilor care factori externi vor avea cel mai mare impact asupra afacerilor derulate de companie în următorii 1 – 3 ani. În al doilea rând, pentru ca firma să poată răspunde acestor forţe, managerii trebuie să stabilească implicaţiile şi consecinţele acţiunilor fiecărei forţe conducătoare, prin proiectarea impactului acestora asupra pieţei. În al treilea rând strategiile create trebuie să fie receptive faţă la schimbările induse de forţele conducătoare şi efectelor acestora asupra pieţei.

3.2.Factorii cheie de succes în cadrul ramurii Potrivit lui Kenichi Ohmae factorii cheie de succes sunt “caracteristicile de orice

natură pe care le are întreprinderea într-un mediu determinat şi care o ajută să-şi

35

materializeze obiectivele fixate”: accesul la sursele de aprovizionare, concepţia produselor, forţa de vânzare, reţeaua de distribuţie, servicii după vânzare, tehnologiile, preţul etc.

Factorii cheie de succes reprezintă o variabilă având o acţiune determinantă în actul de cumpărare pe piaţă şi influenţând de manieră durabilă alegerile clientelei între mai mulţi furnizori. FCS sunt pietrele de hotar pe care se bazează avantajul competitiv, ei variind de la o industrie la alta. La nivelul unei întreprinderi (chiar dacă paleta lor poate fi destul de largă privită global, aşa cum ne arată tabelul nr.1.1., factorii cheie de succes sunt, în general, reduşi ca număr, ei putând reflecta la fel de bine nivelul de preţ acceptat, ca şi nevoile aşteptate de clienţi în materie de funcţionalitate a produselor.

Tabelul nr.3.1. Tipuri de factori cheie de succes

1. Legaţi de tehnologie: • capacitatea de cercetare şi dezvoltare ştiinţifică; • capacitatea de inovare a procesului de producţie; • capacitatea de inovare a produselor; • nivelul de performanţă într-o anumită tehnologie; 2. Legaţi de producţie: • eficienţa producţiei-preţul scăzut; • calitatea producţiei; • utilizarea intensivă a mijloacelor fixe; • acces la forţa de muncă înalt calificată; • productivitatea ridicată a muncii; • flexibilitate a producţiei; • costuri scăzute de proiectare a produsului; 3. Legaţi de capacitatea organizaţională: • sisteme informatice (ex. servicii bancare on line); • capacitatea de a răspunde la condiţii ale pieţei în schimbare • experienţă şi know-how managerial.

4. Legaţi de distribuţie: • reţea puternică de distribuitori en-gros; •spaţiu pe rafturile retailerilor; • magazine proprii de desfacere; • costuri de distribuţie mici; • livrare rapidă. 5. Legaţi de marketing: • forţă de vânzare eficace; • asistenţă tehnică şi service de încredere; • deprinderi de comercializare; • garanţii/service şi asistenţă tehnică în termenul de garanţie; • ambalare • lărgimea liniei de producţie şi selecţia produsului. 6. Alte tipuri de FCS: • deprinderi de natură profesională; • amplasare/imagine/reputaţie; • acces la pieţele de capital; • know-how şi patente; • costuri totale scăzute.

Factorii cheie de succes nu pot fi consideraţi aceiaşi pentru totdeauna, ei evoluând conform fazelor de viaţă ale segmentului strategic analizat.

3.3.Analiza dinamicii concurenţiale

Orice întreprindere este strâns legată de anumite produse şi pieţe. Dar, în acelaţi timp, ea aparţine de un sector de activitate în cadrul căruia dinamica industrială se manifestă în funcţie de strategiile diferitelor întreprinderi componente. Pentru a fonda o strategie globală analiza produselor şi a pieţelor trebuie să fie, deci, completată de o analiză a sectorului de activitate.

Conform concepţiei lui M. Porter, alegerea unei strategii depinde, înainte de toate, de natura şi intensitatea competiţiei care se manifestă în sectorul considerat (sectorul corespunde unui grup de întreprinderi care fabrică acelaşi tip de produse sau produse care se pot substitui). Un sector regrupează însă în egală măsură, mai multe segmente de activitate, care nu sunt expuse în acelaşi mod câmpului concurenţial şi care prezintă un ansamblu omogen şi specific de factori cheie de succes. Rezultă că, entitatea sectorului

poate îngloba diverse strategii potenţiale rentabile şi că analiza principalelor forţe competitive care priveşte atât ansamblul sectorului cât şi interiorul acestuia la nivelul grupurilor strategice se dovedeşte a fi indispensabilă.

Desfăşurarea unei activităţi eficiente (pentru întreprinderile existente) sau fundamentarea deciziei de implantare într-un nou sector (pentru întreprinderile noi) necesită urmărirea şi analiza atentă a tuturor factorilor care se manifestă în cadrul sectorului respectiv, pentru a valorifica acţiunea factorilor favorabili şi a preveni impactul negativ pe care îl poate avea acţiunea factorilor nefavorabili asupra activităţii întreprinderii. Există cinci forţe care determină concurenţa în cadrul unui sector (fig.3.1).

CONCURENŢII POTENŢIALI

Competitori

Rivalitatea între firmele existente

Ameninţarea noilor intraţi

CUMPARĂTORII

Puterea de negociere a cumpărătorilor

FURNIZORII

Puterea de negociere a furnizorilor

Ameninţarea produselor de substituţie

PRODUSE DE SUBSTITUŢIE

Fig.nr. 3.1. Forţele care determină concurenţa într-un sector Sursa: Porter M.-Strategie concurenţială, Ed. Teora, Bucureşti, 2001, p.17.

Puterea fiecărei forţe şi combinarea lor reprezintă elementul care determină

intensitatea concurenţei şi, în ultimă instanţă, rentabilitatea sectorului (măsurată prin randamentul pe termen lung al capitalului investit).

a) Intensitatea rivalităţii între concurenţii existenţi Gradul de rivalitate între concurenţii existenţi are un efect direct asupra

rentabilităţii sectorului. O luptă intensă în sector (prin preţ, publicitate, introducere de produse noi etc.), este cel mai adesea însoţită de o scădere a rentabilităţii în ansamblul sectorului.

Rivalitatea intensă între firmele existente este deseori rezultatul interacţiunii parţiale sau totale a următorilor factori principali: • Concurenţi numeroşi şi/sau de o forţă sensibil egală; atunci când forţele prezentate par

echilibrate, speranţa de victorie este mai mare şi apetitul poate creşte; • Ritmul scăzut de creştere a sectorului; în momentul în care creşterea sectorului este

slabă, lupta pentru păstrarea părţilor proprii de piaţă devine mai îndârjită; • Costurile fixe ridicate; costurile fixe ridicate incită firmele la utilizarea deplină a

capacităţilor de producţie, pentru a obţine o reducere a costului pe produs. • Slaba diferenţiere a produselor sau lipsa costurilor de transfer; diferenţierea produselor

vizează de fapt crearea unei clientele fidele şi în acest fel a unui paravan protector împotriva atacurilor concurenţilor. O incidenţă similară o au şi costurile de transfer, lipsa acestora putând duce la o amplificare a concurenţei în sector;

• Mize strategice importante; dacă sectorul în caz constituie o miză importantă pentru mai multe firme, intensitatea luptei concurenţiale riscă să devină foarte puternică;

36

• Bariere mari la ieşirea din sector; aceste bariere fac ca firmele să se menţină în cadrul sectorului în ciuda rentabilităţii scăzute sau negative pe care o obţin, fapt ce intensifică concurenţa. "Când barierele de ieşire sunt importante, firmele care pierd bătălia competiţională nu abandonează. Ele se agaţă cu încrâncenare, şi, având în vedere slăbiciunea lor, trebuie să recurgă la tactici extreme".

Barierele de intrare nu sunt insurmontabile: brevetele dispar cu timpul, experienţa poate fi înfrântă prin deţinerea de personal calificat şi de echipamente cu tehnologie mai avansată, ca şi prin strategii de diversificare sau inovatoare.

În acelaşi timp, un intrat potenţial nu se decide să vină în sector dacă se aşteaptă la o reacţie viguroasă din partea concurenţilor existenţi, sau dacă veniturile procurate de intrare nu acoperă costurile pe care prevede a le suporta.

Faţă de presiunea concurenţială întreprinderea trebuie să adopte o strategie care vizează două obiective:

a) creşterea presiunii concurenţiale pe care o exercită (de exemplu, creşterea mărimii sale şi a părţii de piaţă printr-o strategie de creştere);

b) reducerea presiunii concurenţiale pe care ea o suportă (de exemplu, prin distincţia produselor sale de cele ale concurenţilor).

În concluzie, se poate spune că presiunea exercitată de concurenţă nu depinde numai de numărul şi de mărimea concurenţilor ci şi de caracteristicile produselor, ale pieţelor şi ale costurilor.

b) Ameninţarea noilor veniţi Noii veniţi constituie o ameninţare deoarece ei caută să capteze o parte a pieţei (de

exemplu, prezenţa constructorilor de automobile japoneze pe pieţe americane, apoi europene).

Strategia întreprinderii poate să răspundă la această ameninţare ridicând bariere la intrare care au două funcţii şi anume: fie împiedică din punct de vedere material accesul la piaţă, fie ridică costul accesului la piaţă (fig. nr. 3.2).Dintre barierele ce pot fi utilizate pentru a împiedica intrarea pe sector Porter menţionează:

Barierele la intrare

Împiedică din punct de vedere material accesul la

piaţă

37

Fig.nr. 3.2. Funcţiile barierelor la intrare

Ridică costul accesului

la piaţă

controlul aprovizionărilor fidelizarea cumpărătorilor controlul tehnologic prin imaginea de marcă stăpânirea reţelei de creşterea (lungirea) seriei de

producţie creând economii distribuţie de scară

varietatea producţiei creând economii de învăţare (efect de experienţă)

38

1. Diferenţierea produselor. Nevoia de a conferi unui produs sau unei firme un nume care să le facă

identificabile de către consumator, forţează noii intraţi la cheltuieli pe care nu şi le pot permite. Câştigarea loialităţii consumatorilor necesită o reclamă asiduă, o promovare adecvată, organizarea perfectă a activităţii de service . Acest tip de barieră este resimţită în cazul produselor cosmetice şi de îngrijire a copiilor, al medicamentelor vândute fără prescripţii medicale, ţigărilor sau băncilor de investiţii.

2.Capitalul necesar. Numeroase domenii necesită investiţii iniţiale însemnate pentru cercetare-

dezvoltare, reclamă, reţeaua de distribuţie sau pentru asigurarea facilităţilor de producţie şi a capitalului circulant. În plus, riscurile legate de anumite domenii, ca de exemplu extracţia petrolieră sau minieră, descurajează chiar şi firmele ce ar poseda capitalul de intrare necesar.

3.Dezavantajele de cost independente de mărimea producţiei. Firmele care operează deja într-o industrie beneficiază de avantaje care s-ar

traduce în cheltuieli importante pentru cei ce vor să intre. Aceste avantaje sunt legate de - o poziţionare geografică favorabilă;

- deţinerea unor brevete de invenţie; - accesul la materiile prime; - curba de învăţare şi/sau curba experienţei.

Industria chimică şi industria medicamentelor sunt dominate de câteva mari firme prin intermediul brevetelor deţinute. In comerţ, vadul comercial apare ca determinant in obţinerea unui avantaj competiţional, astfel explicându-se chiriile exorbitante ale spatiilor din centrele marilor oraşe.

4.Accesul la canalele de distribuţie. În condiţiile în care canalele de distribuţie sunt folosite de firmele existente pe

piaţă, întreprinderile nou intrate trebuie să convingă membrii acestor canale să-i accepte produsul, oferind reduceri de preţ, stimulente promoţionale etc, demersuri care-i vor micşora profitul. Cu cât este mai limitat un canal de distribuţie şi cu cât există mai mulţi concurenţi, cu atât mai mult se vor îngreuna eforturile de pătrundere. Dacă barierele la intrare sunt ridicate, firma nou intrată va fi obligată să-şi creeze propria reţea de distribuţie.

5. Politicile guvernamentale. Guvernul poate limita sau interzice intrarea pe o piaţă prin acordarea de licenţe sau

impunerea de standarde de calitate. În România, exemplul tipic îl constituie acordarea de licenţe pentru posturile de radio sau televiziune. La aceste bariere se adaugă mişcările defensive pe care le pot face cei ameninţaţi (reduceri de preţuri), utilizarea unor resurse suplimentare sau capacitatea de absorbţie redusă a pieţei.

c) Ameninţarea produselor substituibile Produsele de substituţie constituie o dublă ameninţare asupra întreprinderii; pe de o

parte se manifestă ca o ameninţare actuală prin limitarea posibilităţilor de vânzare, iar pe de altă parte ca ameninţare potenţială care poate conduce la eliminarea pieţei.

Pericolul este mai mare în cazul produselor de substituire ce propun un raport calitate/preţ, superior sau a celor fabricate de sectoare cu profituri ridicate.

Întreprinderea se poate apăra prin strategia sa în materie: • de cost permiţând o reducere a preţurilor; • de calitate, constituind un element de diferenţiere în raport cu produsele de substituţie; • de inovaţie, integrând avantajele produselor de substituţie.

39

Ca exemplu poate fi dată forţa substituibilității între diferitele tipuri de ambalaje (carton, plastic, sticlă, metal) care a condus la inovaţii continue pe linia ameliorării preţurilor, al reducerii greutăţilor, al mărimii rezistenţei şi al comodităţii în utilizare.

d) Puterea de negociere a furnizorilor În amonte, puterea furnizorilor se manifestă prin mijloacele cu care impun preţul

sau prin practicile lor comerciale. Este cunoscut cazul când un furnizor dispune de monopol de aprovizionare pentru o materie primă de concesiune de distribuţie exclusivă pe o piaţă (de exemplu importator exclusiv) sau cazul când întreprinderea trebuie să se adapteze unui singur furnizor (fabricant) al cărui produs este protejat printr-un brevet.

Dependenţa faţă de furnizor poate fi datorată: • cauzelor tehnice (de exemplu, un brevet); • cauzelor de natură comercială (poziţia unui francizor faţă de francizații săi); • cauzelor de natură juridică (de exemplu, contracte pe termen lung care leagă clientul de

furnizor, contracte care comportă penalităţi în caz de reziliere); • cauzelor de natură financiară (de exemplu, puternica îndatorare a clientului faţă de

furnizorii săi, datorie pe care nu o mai poate achita fără riscul unei crize de trezorerie). În general, monopolurile de aprovizionare, de fabricaţie sau de distribuţie de care

dispun întreprinderile le plasează în poziţie dominantă faţă de clienţii lor. e) Puterea de negociere a clienţilor Puterea clienţilor, simetric cu puterea furnizorilor, apare atunci când ei sunt mai

puţin numeroşi sau de dimensiune mare şi se exprimă prin exigenţe în materie de preţ, de calitate, de termen de livrare şi de servicii, care toate exercită presiune asupra rentabilităţii şi creşterii întreprinderii.

Intensitatea acţiunilor lor depinde de puterea deţinută de diferitele grupuri de clienţi în cadrul sectorului.

Un grup de clienţi va fi puternic dacă se va găsi în una din situaţiile: • cumpără cantităţi importante în raport cu cifra de afaceri a vânzătorului; • produsele cumpărate în sector deţin o pondere mare în costurile sau valoarea totală a

aprovizionărilor cumpărătorului. În acest caz, cumpărătorul nu va ezita să se informeze pentru a obţine cele mai mici preţuri;

• produsele sunt standardizate sau slab diferenţiate. În acest caz, clienţii siguri că vor găsi alţi furnizori vor fi tentaţi să pună ofertanţii "faţă în faţă", optând, în final, pentru oferta cea mai avantajoasă;

• costurile de transfer suportate de clienţi la schimbarea furnizorilor sunt reduse; • clienţii sunt parţiali integraţi în amonte sau există o ameninţare credibilă de integrare în

amonte. În prima situaţie, fabricaţia parţială le oferă posibilitatea cunoaşterii detaliate a costurilor, ceea ce constituie un mare atu în momentul negocierii. În situaţia a doua, clientul ameninţând că va produce el însuşi produsul respectiv încearcă obţinerea, în negocieri, a unui preţ mai mic;

• produsul sectorului nu influenţează calitatea produselor clientului. În acest caz, clienţii sunt foarte sensibili la variabila de preţ, ei vor căuta obţinerea unor preţuri scăzute;

• oferta este mai mare decât cererea. În aceste condiţii clienţii pot opta pentru produse de calitatea mai bună sau cu un preţ mai scăzut.

Strategia întreprinderii constă în a atenua aceste presiuni ale clienţilor sau ale furnizorilor în special prin: • concentrare, care creşte puterea de negociere (de exemplu, crearea cooperativelor de

producători de vin: formarea de comercianţi); • diversificarea debuşeelor şi a aprovizionărilor întreprinderii, care îi reduc dependenţa;

40

• integrarea verticală prin care întreprinderea stăpâneşte aprovizionările sale (integrare în amonte) sau debuşeele sale (integrare în aval). De exemplu, Pechiney controlează toate filierele de aluminiu pe parcursul perioadei de la exploatarea bauxitei (materia primă) până la ambalaj (produs finit).

3.4. Analiza structurală a sectoarelor de activitate

3.4.1.Conceptul şi particularităţile grupurilor strategice Prima etapă a analizei structurale în interiorul sectoarelor de activitate presupune

caracterizarea strategiilor tuturor concurenţilor importanţi prin prisma variabilelor strategice pe care tocmai le-am prezentat.

Această activitate ne va permite să împărţim sectorul de activitate în grupuri strategice. Un grup strategic este un grup de firme dintr-un sector de activitate care urmează aceeaşi strategie (sau o strategie asemănătoare) din punct de vedere al variabilelor strategice.

Un sector de activitate poate să dispună de numai un singur grup strategic, dacă toate firmele urmează aceeaşi strategie.

La cealaltă extremă, se află sectorul de activitate în care fiecare firmă constituie un grup strategic distinct. Totuşi, de regulă, în fiecare sector de activitate există un număr restrâns de grupuri strategice, separate printr-o serie de diferenţe strategice esenţiale.

De exemplu, în industria aparatelor electrocasnice, unul dintre grupurile strategice (din care face parte compania General Electric) se caracterizează prin faptul că dispune de linii mari de produse, recurge la campanii susţinute de publicitate pe plan naţional, adoptă integrarea extensivă şi apelează la distribuţia şi service-ul proprii.

Un alt grup, alcătuit din producători specializaţi, cum ar fi compania Maytag, pune accentul pe o înaltă calitate a produselor, pe segmentul de clienţi care este dispus să suporte preţuri ridicate şi pe distribuţia selectivă. Un al treilea grup (cuprinzând companii ca Roper şi Design and Manufacturing) realizează produse care nu sunt sprijinite printr-o campanie publicitară şi care se comercializează sub o marcă privată. De asemenea, pot fi identificate încă unu-două grupuri care operează în această industrie.

Din motive care ţin de definirea grupurilor strategice, variabilele strategice trebuie să includă şi relaţiile firmei cu compania mamă.

De exemplu, în sectorul fertilizanţilor de amoniu, firmele sunt divizii ale companiilor petroliere, ale companiilor chimice, unităţi ale cooperativelor constituite de fermieri sau chiar firme independente. Fiecare dintre aceste firme are obiective diferite.

Adesea, relaţiile cu compania mamă determină diferenţe între variabilele strategice - de exemplu, toate diviziile companiilor petroliere care operează în sectorul fertilizanţilor de nitrogen au strategii asemănătoare - întrucât relaţiile se bazează foarte mult pe resursele şi pe atuurile de care dispune firma, precum şi pe filosofia de operare a acesteia.

Aceleaşi argumente se aplică şi relaţiilor pe care le are firma cu autorităţile guvernamentale din propria ţară şi/sau cu cele din ţările în care îşi desfăşoară operaţiile, motiv pentru care aceste relaţii trebuie avute în vedere atunci când definim grupurile strategice.

Grupurile strategice nu diferă întotdeauna din punct de vedere al produsului pe care-l realizează sau al modului în care abordează piaţa.

Uneori, aşa cum se întâmplă în cazul cerealelor măcinate, al produselor chimice şi al zahărului, produsele grupurilor strategice sunt identice, dar activitatea de producţie, sistemele logistice şi integrarea pe verticală diferă de la grup la grup.

41

De asemenea, firmele pot să urmeze strategii asemănătoare, dar să aibă relaţii diferite cu companiile mamă sau cu guvernele din ţările în care operează, relaţii care le pot influenţa obiectivele.

Grupurile strategice nu sunt echivalente segmentelor de piaţă sau strategiilor de segmentare, dar sunt definite în funcţie de poziţia strategică pe care o ocupă.

În cazurile destul de rare în care pe sectorul de activează doar un singur grup strategic, el va trebui examinat ca un tot unitar, utilizând tehnicile analizei structurale. În aceste cazuri, structura sectorului de activitate oferă, pentru toate firmele, ocazia de a obţine un profit potenţial identic.

Profiturile firmelor din acest sector de activitate vor diferi pe termen lung numai în funcţie de capacitatea firmelor de a implementa strategia comună a respectivului sector de activitate. În cazul în care există mai multe grupuri strategice într-un sector de activitate, analiza devine mai complicată.

Profitul potenţial al firmelor aparţinând diferitelor grupuri strategice va fi distinct. El nu mai depinde numai de capacităţile de care dispun firmele în implementarea strategiei, întrucât cele cinci forţe concurenţiale nu vor avea un impact identic asupra grupurilor strategice.

Existenţa grupurilor strategice se datorează faptului că firmele diferă din punct de vedere al atuurilor şi slăbiciunilor, al momentului în care au pătruns în sectorul de activitate şi al eşecurilor înregistrate.

Firmele care constituie un grup strategic dispun, în multe privinţe, de strategii identice. Ele tind să aibă cote de piaţă asemănătoare, să fie influenţate şi să răspundă în mod identic la evenimentele externe sau la acţiunile concurenţilor din sectorul de activitate.

Această ultimă caracteristică este importantă atunci când se doreşte utilizarea hărţii grupurilor strategice în calitate de instrument analitic.

3.4.2.Grupurile strategice şi rivalitatea dintre întreprinderi

Prezenţa mai multor grupuri strategice într-un sector de activitate are efecte asupra rivalităţii din sectorul de activitate, adică a concurenţei pe bază de preţuri, publicitate, servicii etc.

Anumite trăsături structurale care influenţează intensitatea rivalităţii dintr-un sector de activitate se pot aplica tuturor firmelor din sectorul de activitate, delimitându-se cadrul în care interacţionează grupurile strategice.

Totuşi, datorită existenţei mai multor grupuri strategice, nu toate firmele din sectorul de activitate se expun în aceeaşi măsură forţelor rivalităţii concurenţiale.

Prezenţa mai multor grupuri strategice va influenţa intensitatea rivalităţii din sectorul de activitate. Existenţa acestor grupuri va determina, în general, sporirea intensităţii rivalităţii datorită unei mai mari diversităţi sau asimetrii între firmele din sectorul de activitate.

Diferenţele dintre strategii şi dintre condiţiile externe vor face ca firmele să aibă anumite preferinţe privind asumarea riscului, orizontul de timp, nivelul preţurilor, calitatea produselor etc. Aceste diferenţe vor complica procesul prin care firmele vor cunoaşte intenţiile concurenţilor şi vor reacţiona la aceste intenţii, sporind probabilitatea izbucnirii unor lupte sau chiar războaie în sectorul de activitate.

Sectoarele de activitate care au o hartă complexă a grupurilor strategice vor înregistra o concurenţă mai puternică decât sectoarele de activitate cu un număr limitat de grupuri strategice. Cercetările recente au afirmat aceste aprecieri.

Nu toate diferenţele între strategii au aceeaşi importanţă în influenţarea rivalităţii dintr-un sector de activitate, iar rivalitatea dintre firme nu este simetrică.

42

Anumite firme sunt mai expuse pericolului pe care-l reprezintă reducerea preţurilor decât alte firme.

Există patru factori care vor influenţa intensitatea competiţiei dintre grupurile strategice într-un sector de activitate:

• interdependenţa pe piaţă între grupurile strategice sau măsura în care se suprapun segmentele de clienţi pe care le ţintesc;

• diferenţierea prin produs obţinută de grupurile strategice; • numărul de grupuri strategice şi mărimea lor relativă; • "distanţa" strategică între grupuri sau măsura în care diferă strategiile acestor

grupuri. Cea mai importantă influenţă asupra rivalităţii dintre grupurile strategice o are

interdependenţa acestor grupuri (sau gradul în care grupurile strategice concurează pentru câştigarea aceloraşi clienţi sau pentru clienţi diferiţi).

Când există o interdependenţă mare între grupurile strategice, diferenţele de strategie vor conduce la cea mai intensă rivalitate, aşa cum se întâmplă în sectorul fertilizanţilor, unde clientul (ferma agricolă) este acelaşi pentru toate grupurile.

Când grupurile strategice urmăresc segmente diferite de clienţi, ele vor fi mai puţin interesate unele de altele, iar intensitatea rivalităţii va fi mult mai scăzută.

Pe măsură ce clienţii către care grupurile îşi comercializează produsele devin din ce în ce mai distincţi, rivalitatea din sectorul de activitate va semăna cu rivalitatea dintre grupurile strategice aflate în sectoare de activitate diferite.

Cel de-al doilea factor care influenţează rivalitatea este gradul în care strategiile grupurilor determină diferenţierea prin produs.

Dacă strategiile divergente vor da naştere unor preferinţe distincte din partea clienţilor pentru mărcile comerciale, atunci rivalitatea între grupuri va fi mult mai mică decât în cazul în care ofertele sunt asemănătoare.

Cu cât grupurile strategice sunt mai numeroase şi egale din punct de vedere al mărimii (cotei de piaţă), cu atât asimetria lor strategică va da naştere unei rivalităţi mai intense.

Existenţa a numeroase grupuri implică o mare diversitate şi o mare probabilitate ca unul dintre aceste grupuri să declanşeze un adevărat război, prin atacarea poziţiilor altor grupuri strategice (de exemplu, prin reduceri de preţ sau prin alte tactici).

În schimb, dacă grupurile sunt inegale din punct de vedere al mărimii - de exemplu, un grup strategic deţine o pondere mică în sectorul de activitate, iar altul o pondere foarte mare - diferenţele între strategiile lor vor avea un impact redus asupra rivalității dintre ele, întrucât grupul mai mic are o putere scăzută de a influenţa grupul mai mare prin intermediul tacticilor concurenţiale.

Ultimul factor, distanţa strategică, se referă la gradul în care strategiile grupurilor diferă din punct de vedere al variabilelor cheie, cum ar fi identificarea mărcii, poziţia datorată costurilor, dominaţia tehnologică, ca şi din punct de vedere al condiţiilor externe, cum ar fi relaţiile cu compania mamă sau cu autorităţile guvernamentale.

Cu cât este mai mare distanţa strategică între grupuri, cu atât mai mare va fi probabilitatea unor confruntări între concurenţi.

Firmele care aplică strategii foarte diferite unele de altele au concepţii distincte despre modul în care se vor concura, vor înţelege foarte greu comportamentul celorlalte firme şi vor evita la fel de greu reacţiile greșite şi chiar izbucnirea unor războaie.

În sectorul fertilizanţilor de amoniu, de exemplu, sunt prezente companii petroliere, companii chimice, organizaţii cooperatiste, firme independente, care au obiective diferite şi trebuie să facă faţă unor constrângeri la fel de diferite.

De exemplu, avantajele datorate impozitelor şi alte motive au impulsionat expansiunea organizaţiilor cooperatiste, chiar şi atunci când condiţiile din sectorul

43

fertilizanţilor erau favorabile. Companiile petroliere au înregistrat evoluţii asemănătoare în anii '60.

Toţi cei patru factori prezentați mai sus interacţionează între ei, dând naştere unei anumite intensităţi a rivalităţii între grupurile strategice.

De exemplu, cea mai mare instabilitate şi cea mai intensă competiţie se înregistrează atunci când în sectorul de activitate acţionează câteva grupuri strategice relativ egale, care urmează strategii diferite şi care concurează pentru câştigarea aceloraşi cumpărători.

În schimb, o situaţie mai stabilă (şi mai profitabilă) este cea în care există un număr restrâns de grupuri strategice, care concurează pentru segmente distincte de clienţi, pe baza unor strategii apropiate.

Un anumit grup strategic se va confrunta cu alte grupuri în funcţie de factorii pe care tocmai i-am prezentat. El va fi cel mai expus rivalităţii venite din partea grupurilor strategice cu care se află în interdependență[ pe piaţă.

Instabilitate acestei rivalităţi va depinde şi de celelalte condiţii identificate anterior. De exemplu, un anumit grup se va expune cel mai mult rivalităţii celorlalte grupuri

strategice, dacă va concura pentru aceleaşi segmente de piaţă, cu produse asemănătoare, este cam de aceeaşi mărime cu grupurile concurente şi urmează strategii diferite (practic se află la o distanţă strategică mare de celelalte grupuri).

Un astfel de grup strategic va obţine foarte greu o poziţie stabilă, iar implicarea într-un război concurenţial agresiv i-ar putea aduce rezultate foarte bune.

Totuşi, un grup strategic care deţine o cotă importantă de piaţă şi/sau ţinteşte segmente de piaţă distincte în raport cu grupurile concurente şi obţine o înaltă diferenţiere a produsului va fi mai protejat de rivalitatea grupurilor concurente.

Grupurile strategice care sunt cele mai ferite de atacurile rivalilor vor fi capabile să-şi menţină profitabilitatea numai dacă barierele de mobilitate le protejează de schimbările de poziţie strategică ale altor firme.

Caracteristicile structurii pieţei din respectivul sector de activitate măresc sau micşorează profitul potenţial pentru toate firmele din sectorul de activitate.

Totuşi, nu toate strategiile dintr-un sector de activitate oferă ocazia obţinerii aceluiaşi profit potenţial. Cu cât sunt mai înalte barierele de mobilitate care protejează grupul strategic, cu atât mai mare va fi puterea de negociere a grupului în raport cu furnizorii şi cumpărătorii, mai mică vulnerabilitate lui faţă de produsele substituente, ca şi expunerea acestuia la acţiunile celorlalte grupuri strategice şi cu atât va fi mai mare profitul potenţial mediu care poate fi obţinut de firmele care aparţin acelui grup. Succesul firmei depinde de poziţia strategică a grupului ei în cadrul sectorului de activitate.

O altă categorie de factori care influenţează poziţia firmei este reprezentată de poziţia pe care se situează firma în interiorul grupului strategic.

În studierea acestei probleme va trebui să se ţină cont de mai mulţi factori. Primul este intensitatea concurenţei din interiorul grupului, care este importantă

întrucât firmele pot pierde din profitul potenţial datorită concurenţei dintre ele. Acest efect se înregistrează în special acolo unde există un mare număr de firme în

interiorul unui grup strategic. În al doilea rând, nu toate firmele care urmează aceeaşi strategie sunt la fel de bine

poziţionate din punct de vedere structural. Poziţia structurală a unei firme poate fi influenţată de mărirea ei în raport cu

celelalte firme care aparţin aceluiaşi grup strategic. Dacă în cadrul grupului se înregistrează economii de scară suficient de mari, astfel

încât costurile să scadă pe măsura creşterii cotei de piaţă deţinute de firme, atunci firmele care au cote de piaţă relativ mici vor obţine un profit potenţial mai redus.

De exemplu, deşi Ford şi General Motors au strategii relativ asemănătoare şi fac parte din acelaşi grup strategic, dimensiunea companiei General Motors îi permite să

44

obţină economii de scară mai mari, în special în activitatea de cercetare-dezvoltare şi în domeniul costurilor de modificare a modelelor de autoturisme.

Firme ca Ford au reuşit să depăşească barierele de mobilitate datorate economiilor de scară şi să pătrundă în grupul strategic, dar ele se confruntă cu anumite dezavantaje de cost în raport cu o firmă mai mare din acelaşi grup strategic.

Poziţia firmei în cadrul grupului strategic depinde, de asemenea, de costul intrării în respectivul grup. Calificările şi resursele de care dispune firma care intenţionează să intre într-un anumit grup pot să-i ofere un avantaj sau un dezavantaj în raport cu celelalte firme din cadrul grupului.

O parte dintre aceste calificări sau resurse se datorează poziţiei firmei în alte sectoare de activitate sau succeselor anterioare obţinute în interiorul altor grupuri strategice din respectivul sector de activitate.

De exemplu, compania John Deere ar putea pătrunde în aproape orice grup strategic din sectorul echipamentelor de construcţii, suportând costuri mai mici decât ale altor firme care intenţionează să intre într-unul dintre aceste grupuri strategice, datorită poziţiei solide pe care o are în domeniul echipamentelor pentru sectorul agricol.

Costul intrării într-un grup poate fi influenţat de momentul ales pentru pătrunderea în acel grup. În anumite sectoare de activitate, va fi mai costisitor pentru ultimii intraţi să obţină o poziţie corespunzătoare în cadrul grupului strategic (de exemplu datorită unor costuri mai mari pentru impunerea numelui mărcii sau pentru găsirea unor canale corespunzătoare de distribuţie, care sunt "blocate" de firmele deja existente în respectivele grupuri strategice).

Totuşi, situaţia se poate schimba radical dacă noii intraţi achiziţionează cele mai bune echipamente şi utilizează cea mai nouă tehnologie.

Momentul pătrunderii în cadrul grupului strategic determină diferenţe în privinţa experienţei dobândite şi, prin urmare, a costurilor.

În concluzie, diferenţele cauzate de momentul ales pentru pătrunderea în interiorul grupului strategic se traduc prin diferenţe în profitabilitatea membrilor aceluiaşi grup strategic.

Ultimul factor care influenţează poziţia firmei în interiorul grupului strategic este capacitatea de implementare a strategiei.

Nu toate firmele care urmează aceeaşi strategie (şi care se situează în acelaşi grup strategic) vor fi la fel de profitabile, chiar dacă celelalte condiţii pe care le-am descris vor rămâne identice.

Anumite firme sunt superioare din punct de vedere al capacităţii de a-şi organiza şi conduce operaţiile, de a pune la punct campaniile de publicitate (în condiţiile unui buget identic cu cel al firmelor concurente), de a dezvolta tehnologii mai bune în condiţiile aceloraşi cheltuieli de cercetare-dezvoltare etc.

Aceste calificări nu dau naştere unor avantaje structurale de tipul celor create de barierele de mobilitate şi de ceilalţi factori prezentaţi mai sus, dar ele pot reprezenta avantaje relativ stabile. Firmele care dispun de o capacitate superioară de implementare a strategiilor vor fi mai profitabile decât celelalte firme din cadrul grupului strategic.

Interdependenţa dintre aceşti factori influenţează profitul potenţial al firmei şi, în acelaşi timp, perspectivele sale privind cota de piaţă. Firma va fi cea mai profitabilă dacă va acţiona într-un sector de activitate favorabil, într-un grup strategic favorabil din acel sector de activitate şi dacă are o poziţie puternică în acel grup.

Noii intraţi nu elimină atractivitatea unui sector de activitate datorită barierelor de intrare; atractivitatea unui grup strategic este păstrată prin barierele de mobilitate.

Deţinerea de către o firmă a unei poziţii solide în cadrul grupului său strategic se datorează rezultatelor obţinute în trecut de acea firmă, precum şi calificărilor şi resurselor de care dispune în prezent.

45

Această analiză dezvăluie că există mai multe tipuri de strategii potenţial profitabile. Strategiile de succes se pot baza pe barierele de mobilitate sau pe abordările privind forţele concurenţiale. În general, se consideră că factorul cost este elementul care influenţează cel mai mult poziţia strategică a unei firme. Deşi costul este unul dintre elementele pe baza cărora se pot construi bariere, nu este bine să se supraliciteze.

Privind factorii prezentaţi anterior în strânsă interacţiune unui cu alţii, se poate concluziona că profitul potenţial al unei firme este puternic influenţat de grupurile strategice care sunt interdependente pe piaţă şi care au bariere înalte de mobilitate.

Grupurile strategice cu bariere mai înalte de mobilitate au posibilitatea unui profit mai mare decât grupurile mai puţin protejate, în cazul în care concurenţa din interiorul lor nu este prea intensă.

Totuşi, dacă în interiorul lor competiţia este puternică, fapt care contribuie la reducerea preţurilor şi a profitabilităţii, atunci va fi diminuată şi profitabilitatea firmelor aparţinând grupurilor interdependente mai puţin protejate de barierele de mobilitate.

Preţurile mai mici (sau costurile mai mari datorate publicităţii şi altor forme de concurenţă care nu au ca obiect preţurile) vor influenţa toate grupurile interdependente, motiv pentru care grupurile mai puţin protejate vor trebui să răspundă reducându-şi propriile profituri.

Un exemplu în această privinţă este cel din industria băuturilor răcoritoare. În cazul în care Coca-Cola şi Pepsi se vor angaja într-un război al preţurilor sau

într-o bătălie publicitară, profiturile lor se vor diminua, dar nu într-o măsură atât de mare ca profiturile producătorilor de băuturi răcoritoare cu recunoaştere regională sau locală, care vor fi inevitabil afectate, întrucât produsele lor concurează pentru aceiaşi clienţi.

Competiţia între Coke, Pepsi şi alte mărci cunoscute de băuturi răcoritoare, protejate de bariere substanţiale de mobilitate, va micşora semnificativ profiturile obţinute de producătorii regionali şi locali de băuturi răcoritoare. Ei vor tinde să piardă nu numai din profit, ci şi din cota de piaţă relativă pe care o deţin.

În ultimul timp se susţine că firma care deţine cea mai mare cotă de piaţă este şi cea mai profitabilă.

Analizele anterioare au arătat că această concluzie nu este adevărată în toate cazurile. Dacă firmele mari dintr-un sector de activitate fac parte din grupuri strategice care sunt protejate într-o măsură mai mare de barierele de mobilitate decât firmele mai mici, deţin poziţii mai puternice în raport cu clienţii şi furnizorii, sunt mai puţin expuse rivalităţii venite din partea altor grupuri etc., atunci ele vor fi mai profitabile decât firmele mici.

De exemplu, în sectoare cum sunt cele ale berii, articolelor de toaletă şi în cel producător de televizoare, în care se înregistrează economii de scară substanţială în producţie, distribuţie, servicii şi în campaniile de publicitate la nivel na\ional, firmele mai mari sunt, de regulă, mai profitabile decât cele mici.

Pe de altă parte, dacă economiile de scară în domeniul producţiei, distribuţiei etc. nu sunt suficient de mari, firmele mai mici care urmează strategii specializate vor fi capabile să obţină o diferenţiere mai mare a produsului, o tehnologie mai bună sau să ofere servicii superioare pe "nişa" pe care operează în raport cu firmele mai mari. În astfel de sectoare de activitate, firmele mai mici pot fi mai profitabile decât firmele mai mari (care dispun de o linie mai mare de produse), aşa cum se întâmplă în sectorul articolelor de îmbrăcăminte pentru femei şi în cel al covoarelor.

Uneori, se apreciază că în cazul în care firmele cu o cotă mai mică de piaţă sunt mai profitabile decât firmele cu o cotă mare, acest lucru reflectă o greşeală în definirea sectorului de activitate.

Cei care sunt partizanii rolului dominant pe care îl are cota de piaţă susţin că ar trebui definită piaţa într-un mod mai restrâns, caz în care firmele "mici" vor avea o cotă mai mare de piaţă pe segmentele specializate decât firmele cu o linie mare de produse.

46

Totuşi, în cazul în care se utilizează o definiţie mai restrânsă a pieţei, va trebui să definim în acelaşi mod piaţa din sectoarele în care firmele cu o linie mare de produse sunt cele mai profitabile. În astfel de situaţii , se constată că firmele mari nu au în mod necesar cea mai mare cotă de piaţă pe fiecare segment în parte, dar că ele vor obţine un avantaj datorat economiilor totale de scară pe care le înregistrează.

Atribuirea profiturilor mai mari pe care le obţin firmele specializate, ne aduce în prim plan următoarele întrebări: în ce condiţii poate o firmă să-şi aleagă o strategie specializată (adică să facă doar o singură opţiune strategică) fără să fie vulnerabilă la economiile de scară sau la diferenţierea prin produs de care se bucură firmele cu o linie mare de produse?

În ce condiţii cota totală de piaţă deţinută în sectorul de activitate la altul, depinzând de barierele de mobilitate şi de alte trăsături structurale sau specifice firmei.

O altă apreciere relativ recentă făcută de o serie de specialişti este aceea că poziţia datorată costurilor reprezintă cel mai important factor de care trebuie să ţinem seama atunci când elaborăm strategia.

Conform acestui punct de vedere, firmele care înregistrează cele mai mici costuri vor fi întotdeauna în postura de a se concentra cu succes şi asupra altor factori strategici, cum ar fi diferenţierea, tehnologia sau service-ul, factori care sunt primordiali pentru alte grupuri strategice.

Acest punct de vedere nu este conform realităţii, chiar dacă o poziţie caracterizată prin costuri reduse este greu de apărat. În majoritatea sectoarelor de activitate există mai multe modalităţi prin care putem crea bariere de mobilitate sau ne putem construi o poziţie structurală solidă.

Aceste strategii vor da naştere, de regulă, unor politici funcţionale la fel de diferite şi uneori chiar conflictuale. O firmă care încearcă să pună în practică în mod cât mai eficient o anumită strategie nu se va putea concentra asupra tuturor factorilor strategici.

Deţinerea în interiorul grupului strategic a unei poziţii caracterizată prin costuri reduse ar putea fi un element esenţial dar, pe ansamblu, această poziţie s-ar putea dovedi neimportantă sau să nu reprezinte singura modalitate de a concura.

Obţinerea unei poziţii caracterizată prin costuri reduse poate impune sacrificii în alte domenii strategice, cum ar fi diferenţierea, tehnologia sau service-ul, factori pe care se bazează alte grupuri strategice.

Este adevărat, totuşi, că grupurile strategice care concurează pe baza altor factori decât factorul cost trebuie să fie conştiente de diferenţa dintre costurile lor şi costurile grupurilor strategice care îşi axează strategia pe obţinerea unie poziţii caracterizată prin costuri reduse. Dacă această diferenţă va deveni deosebit de mare, atunci clienţii se vor putea orienta asupra grupurilor care înregistrează costuri reduse, sacrificând elemente cum ar fi calitatea, serviciile, tehnologia etc. Poziţia datorată costurilor devine, astfel, o variabilă strategică esenţială.

3.4.3.Consecinţe asupra elaborării strategiei Elaborarea strategiei concurenţiale într-un sector de activitate poate fi percepută ca

alegerea grupului strategic în care va concura firma. Această alegere poate impune selectarea grupului care realizează cel mai bun echilibru între profitul potenţial şi costurile de intrare a firmei în acel grup sau poate necesita crearea unui grup strategic nou.

Analiza structurală a unui sector de activitate va pune accentul pe factorii care influenţează succesul strategiei de poziţionare a firmei într-un anumit grup strategic.

În momentul elaborării strategiei trebuie puse de acord atuurile şi slăbiciunile firmei, în special calificarea de care dispune aceasta, cu ocaziile şi riscurile din mediul în care va acţiona. Principiile analizei structurale a unui sector de activitate permit să fim mai

47

concişi în ceea ce priveşte descoperirea atuurilor, a slăbiciunilor şi a calificării firmei, ca şi în privinţa ocaziilor şi a riscurilor din sectorul de activitate. Atuurile şi slăbiciunile firmei sunt prezentate mai jos.

Atuuri: -factori care permit ridicarea barierelor de mobilitate care să protejeze grupul strategic; -factorii care sporesc puterea de negociere a grupului în raport cu cumpărătorii şi furnizorii; -factorii care protejează grupul de rivalitatea altor firme; -dimensiunea mai mare a firmei în raport cu firmele din grupul strategic; -factori care permit înregistrarea unor costuri de intrare mai mici decât ale altor firme; -capacităţi puternice de implementare a strategiei în raport cu concurenţii; -resurse şi calificări care să permită firmei să depăşească -barierele de mobilitate şi să pătrundă în grupuri strategice mai bune pentru ea.

Slăbiciuni : -factori care diminuează barierele de mobilitate care protejează grupul strategic; -factori care micşorează puterea de negociere a grupului în raport cu cumpărătorii şi furnizorii; -factori care expun grupul rivalităţii altor firme; -dimensiunea mai mică a firmei în raport cu firmele din grupul strategic; -factori care determină un cost de intrare mai mare decât ale altor firme; -capacităţi mai slabe de implementare a strategiei în raport cu concurenţii; -lipsa resurselor şi a calificărilor care i-ar permite firmei să depăşească barierele de mobilitate şi să pătrundă în grupurile strategice mai bune pentru ea.

Dacă barierele cheie de mobilitate ale grupului strategic din care face parte firma sunt, de exemplu, o linie mare de produse, tehnologia sau avantajul absolut de cost datorat experienţei, aceste surse vor defini câteva dintre atuurile de bază ale firmei.

În cazul în care cel mai bun grup strategic pentru firmă este protejat de bariere de mobilitate care constau în obţinerea economiilor de scară pe baza unei distribuţii şi a unei organizări de service proprii, inexistenţa unui astfel de avantaj va constitui o slăbiciune esenţială a firmei.

Analiza structurală ne oferă un model pentru identificarea sistematică a atuurilor şi a slăbiciunilor de bază ale firmei în raport cu concurenţii ei.

Aceste atuuri şi slăbiciuni nu sunt date o dată pentru totdeauna, ele se pot modifica pe măsură ce evoluţia sectorului de activitate realiniază poziţia grupului strategic sau atunci când firma este capabilă să inoveze şi să facă investiţii prin care să-şi schimbe poziţia structurală.

Modelul pentru analiza atuurilor şi a slăbiciunilor firmei dezvăluie că acestea pot fi de două tipuri: structurale şi de implementare.

Atuurile şi slăbiciunile structurale se bazează pe caracteristicile fundamentale ale structurii sectorului de activitate, cum ar fi barierele de mobilitate, factorii care influenţează puterea relativă de negociere etc. Ele sunt relativ stabile şi dificil de depăşit.

Atuurile şi slăbiciunile datorate implementării apar ca urmare a capacităţilor diferite pe care le au firmele în executarea strategiilor, precum şi a calificărilor diferite ale salariaţilor şi ale managerilor lor. Ele sunt mai efemere (deşi nu este o regulă). În fiecare caz este important să facem distincţie între cele două tipuri de atuuri şi slăbiciuni.

Ocaziile strategice de care beneficiază o firmă din sectorul de activitate pot deveni şi ele mai evidente când vom utiliza conceptele prezentate mai sus. Ocaziile se înscriu în mai multe categorii:

• crearea unui nou grup strategic; • trecerea într-un grup strategic situat pe o poziţie mai favorabilă; • întărirea poziţiei structurale a grupului sau a firmei în cadrul grupului; • trecerea într-un nou grup şi întărirea poziţiei structurale a acelui grup.

48

Probabil, cele mai importante ocazii apar atunci când se creează un grup strategic nou. Progresele tehnice sau evoluţia structurii sectorului de activitate oferă, adesea, posibilităţi pentru construirea unui grup strategic complet nou.

Chiar şi fără astfel de stimuli, firma vizionară va trebui să fie capabilă să perceapă un nou grup strategic, situat favorabil, care scapă atenţiei concurenţilor ei.Timex a lansat un ceas cu un preţ scăzut dar cu performanţe bune, prin îmbinarea noilor tehnici de producţie cu o nouă abordare privind distribuţia şi marketingul.

Deşi viziunea constituie o "marfă rară", analiza structurală ajută la concentrarea atenţiei asupra zonelor care pot aduce cele mai mari avantaje.

Alte ocazii strategice potenţiale se datorează grupurilor strategice în care doreşte să pătrundă firma şi care sunt poziţionate mai favorabil.

Al treilea tip de ocazii strategice este reprezentat de posibilitatea pe care o are firma de a face investiţii sau ajustări care să îmbunătăţească poziţia structurală a propriului său grup strategic sau poziţia sa în interiorul grupului, prin intermediul sporirii barierelor de mobilitate, îmbunătăţirii poziţiei sale în raport cu produsele substituente, perfecţionării aptitudinilor de marketing etc.

Este posibil, de asemenea, folosirea acestor investiţii şi ajustări pentru crearea unui grup strategic nou, mai bun.

În sfârşit, ultimul tip de ocazii este reprezentat de pătrunderea în alte grupuri strategice şi de sporirea barierelor de mobilitate care protejează acele grupuri sau, altfel spus, îmbunătăţirea poziţiei lor.

Evoluţia structurală a unui sector de activitate creează posibilităţi pentru efectuarea acestei schimbări, ca şi pentru îmbunătăţirea poziţiei firmei în cadrul grupului din care face parte.

Riscurile cu care se confruntă firma pot fi identificate prin utilizarea aceloraşi concepte de bază:

• riscul ca alte firme să pătrundă în grupul său strategic; • riscul apariţiei unor factori care să reducă barierele de mobilitate ale grupului

strategic din care face parte firma, micşorându-i puterea în raport cu clienţii şi furnizorii, înrăutăţindu-i poziţia relativă în raport cu produsele substituente sau expunându-l unei rivalităţi mai puternice din partea grupurilor concurente;

• riscurile care acompaniază investiţiile menite să îmbunătăţească poziţia firmei prin sporirea barierelor de mobilitate;

• riscurile asociate încercării de depăşire a barierelor de mobilitate pentru pătrunderea în interiorul unor grupuri strategice mai favorabile sau pentru crearea unui nou grup strategic.

Primele două tipuri de riscuri pot fi percepute ca ameninţări la adresa poziţiei actuale a firmei, în timp ce ultimele două apar ca urmare a încercării firmei de a beneficia de ocaziile care i se ivesc.

Alegerea strategiei, sau a grupului strategic în care va concura firma, este un proces care trebuie să ţină cont de toţi aceşti factori. Aproape toate schimbările strategice importante se datorează modificării structurii sectorului de activitate.

Analiza structurală ne dezvăluie modul în care poziţia strategică actuală a unei firme şi structura prezentă a sectorului de activitate influenţează obţinerea performanţelor pe piaţă.

Dacă structura sectorului de activitate nu se modifică, costul depăşirii barierelor de mobilitate pentru a pătrunde într-un alt grup strategic saturat de firmele existente poate să elimine eventualele avantaje.

Totuşi, dacă firma poate percepe o nouă poziţie strategică favorabilă ei din punct de vedere structural sau dacă îşi schimbă poziţia în momentul în care evoluţia sectorului de activitate micşorează costurile implicate de modificarea acelei poziţii, atunci ea îşi poate îmbunătăţi performanţele în mod semnificativ.

49

Modelul prezentat aici ne dezvăluie elementele asupra cărora trebuie să ne oprim atunci când încercăm o astfel de repoziţionare.

3.4.4.Harta grupului strategic în calitate de instrument analitic

Grupurile strategice dintr-un sector de activitate pot fi prezentate prin intermediul unei hărţi de tipul celei din figura 3.3.

Această hartă constituie o modalitate foarte utilă de a prezenta concurenţa dintr-un sector de activitate şi a vedea modul în care schimbările sau tendinţele din acel sector de activitate o pot influenţa. Ea este o hartă a "spaţiului strategic" în detrimentul preţului şi a volumului.

Reprezentarea va trebui să ţină cont de cota de piaţă a grupurilor. Harta grupurilor strategice reprezintă un instrument analitic care ajută la

întreprinderea analizei structurale. El este un model intermediar situat între analiza întregului sector de activitate şi analiza separată a fiecărei firme. Întrucât fiecare firmă este unică în felul ei, clasificarea firmelor în grupuri strategice va conduce inevitabil la apariţia unor întrebări legate de nivelul de diferenţiere strategică între diversele grupuri strategice. Răspunsul la aceste întrebări va fi obţinut prin intermediul analizei structurale: în definirea grupurilor strategice va trebui să luăm în considerare acele diferenţe strategice între firme care influenţează semnificativ poziţia lor structurală.

În întocmirea hărţii grupurilor strategice, analistul va trebui să selecteze variabilele care vor fi folosite pe post de axe. Pentru aceasta vor trebui respectate o serie de principii. În primul rând, cele mai bune variabile în calitate de axe sunt cele care influenţează barierele de mobilitate cheie din cadrul sectorului de activitate.

De exemplu, în industria băuturilor răcoritoare, barierele cheie sunt identificarea mărcii şi canalele de distribuţie, care vor servi ca axe ale hărţii grupului strategic.

În al doilea rând, în întocmirea hărţii grupurilor va fi important să selectăm în calitate de axe variabile "opuse".

De exemplu, dacă toate firmele care dispun de o înaltă diferenţiere prin produs au o linie mare de produse, atunci cele două variabile nu vor trebui alese ca axe ale aceleiaşi hărţi. Ar fi bine să se selecteze ca axe variabilele care să reflecte diversitatea combinaţiilor strategice din sectorul de activitate.

În al treilea rând, axele unei hărţi nu trebuie să fie constituite din variabile continue sau monotone. De exemplu, canalele vizate în sectorul ferăstraielor cu lanţ sunt distribuitorii, comercianţii de produse în masă şi vânzătorii de mărci private.

Anumite firme se concentrează asupra unuia dintre aceste canale, în timp ce altele încearcă să le combine. Distribuitorii se diferenţiază de vânzătorii de mărci private din punct de vedere al strategiei, iar comercianţii de produse în masă se situează undeva pe la mijloc.

Dintre aspectele utile ale întocmirii hărţilor grupurilor strategice pot fi evidenţiate următoarele :

a.Identificarea barierelor de mobilitate. Barierele de mobilitate care protejează fiecare grup de atacurile venite din partea

altor grupuri pot fi identificate în această etapă. De exemplu, barierele cheie care protejează grupul producătorilor se axează pe o

înaltă calitate a produsului şi pe relaţiile cu distribuitorii sunt tehnologia, imaginea mărcii şi existenţa unei reţele stabile de distribuitorii sunt tehnologia, imaginea mărcii şi existenţa unei reţele stabile de distribuitori.

Barierele esenţiale care protejează grupul producătorilor de mărci private sunt, pe de altă parte, economiile de scară, experienţa şi, într-o anumită măsură, relaţiile cu cumpărătorii de mărci private.

O astfel de analiză poate fi deosebit de utilă în previzionarea ameninţărilor la adresa grupurilor strategice şi a modificărilor potenţiale de poziţie în rândul firmelor.

50

Linie completă de produse Grupul A:

Linie completă, integrare pe

verticală, cost mic de producţie,

servicii limitate, calitate moderată

Grupul C: Linie moderată,

orientare pe operaţiile de asamblare, preţ

mediu, servire foarte bună a clientului,

calitate redusă, preţ mic Sp

ecia

lizar

e

Grupul B: Linie restrânsă,

orientare pe operaţiile de

asamblare, preţ ridicat, tehnologie

înaltă, calitate înaltă

Grupul D: Linie restrânsă,

automatizare înaltă, preţ

scăzut, servicii limitate Linie restrânsă

de produse

Integrare înaltă pe verticală

Operaţii de asamblare

Integrare pe verticală

3.3. Harta grupurilor strategice dintr-un sector de activitate ipotetic

Sursa: Porter M.-Strategie concurenţială, Ed. Teora, Bucureşti, 2001, p.124. b.Identificarea grupurilor marginale. Analiza structurală descrisă la începutul acestui capitol poate contribui la

identificarea grupurilor a căror poziţie este "fragilă" sau marginală.

51

Aceste grupuri sunt candidate la părăsirea sectorului de activitate sau la deplasarea în cadrul unui alt grup.

c.Schiţarea direcţiei în care se va face deplasarea strategică. Harta grupului strategic poate fi utilizată şi pentru schiţarea direcţiei spre care se

îndreaptă strtegiile firmelor. Această sarcină poate fi îndeplinită prin intermediul unor săgeţi care să pornească

de la fiecare grup strategic şi care să ne indice direcţia în care grupul (sau firma din grup) se va îndrepta în "spaţiul" strategic.

În felul acesta vom putea observacă firmele se deplasează diferit din punct de vedere strategic, fapt care poate avea un rol stabilizator pentru sectorul de activitate, în cazul în care această deplasare va amplifica separarea segmentelor de piaţă ţintite.

De asemenea, o astfel de analiză ne-ar putea indica faptul că poziţiile strategice ale firmelor converg, ceea ce sporeşte instabilitatea în cadrul sectorului de activitate.

d.Analiza tendinţelor. Va fi deosebit de util să analizăm implicaţiile fiecărei tendinţe din sectorul de

activitate asupra hărţii grupurilor strategice căutând rîspunsuri la întrebări precum: Tendinţa va determina ca anumite grupuri să-şi piardă viabilitatea? În ce direcţie se vor îndrepta firmele din respectivul grup? Tendinţa va înălţa barierele care protejează anumite grupuri? Tendinţa va reduce capacitatea grupurilor de a se diferenţia în funcţie de anumite variabile strategice?

Toţi aceşti factori pot conduce la previziuni privind evoluţia sectorului de activitate. e.Previzionarea reacţiilor. Harta poate fi folosită pentru a previziona reacţiile sectorului de activitate faţă de

un anumit evenimet. Firmele din cadrul unui grup tind să reacţioneze simetric la perturbaţii sau la tendinţe, dat fiind faptul că au strategii asemănătoare.

3.5. Analiza concurenţei Întreprinderea se confruntă pe piaţă cu alţi agenţi economici. Analiza opţiunilor strategice actuale sau de perspectivă a acestora, a răspunsurile

la acţiunile iniţiate de alte firme, a reacţiei la mutaţiile ce au loc în mediu şi sectorul de activitate precum şi evidenţierea forţelor şi slăbiciunilor competitive constituie o prioritate a procesului de elaborare a strategiei.

Pentru a evita superficialitatea se impune o abordare structurată ce are următorii paşi:

1. identificarea competitorilor; 2. descoperirea elementelor ce îl ghidează pe concurent; 3. stabilirea a ceea ce face şi ce poate face concurenţa; 4. determinarea răspunsurilor concurentului.

În vederea identificării competitorilor trebuie avuţi în vedere atât cei actuali dar şi cei potenţiali care pot fi întreprinderile ce nu activează în respectivul sector de activitate dar pot să depăşească barierele de intrare; cele care vizează obţinerea sinergiei sau cumpărătorii sau furnizorii care se pot integra în aval sau amonte.

Modalităţile în care se poate efectua acest demers sunt multiple. Una dintre ele pleacă de la nevoile clienţilor.

Astfel, Coca Cola consideră concurente întreprinderile ce produc băuturi carbogazoase (concurenţii direcţi), dar şi pe cele care realizează băuturi nealcoolice, lichide ce conţin cofeină, băuturi dietetice sau chiar băuturi alcoolice (bere, vin).

O altă modalitate poate lua în considerare contextul în care se utilizează sau se consumă produsul.

52

Descoperirea elementelor ce ghidează acţiunile concurenţilor se concentrează asupra obiectivelor viitoare şi ipotezelor ce stau la baza raţionamentelor strategice ale acestora.

Cunoaşterea obiectivelor este utilă din două motive: permite anticiparea modificărilor de strategie şi a felului în care va reacţiona la evenimentele externe şi conturează percepţia avută de concurenţă despre sine relativ la poziţia şi rezultatele financiare.

Ex. O firmă ce privilegiază creşterea constantă a vânzărilor poate reacţiona diferit, în cazul unei recesiuni economiei sau al creşterii cotei de piaţă a unei întreprinderi concurente în comparaţie cu un agent economic ce urmăreşte atingerea unui anumit grad de rentabilitate.

Situaţia se tratează diferenţiat dacă întreprinderea este independentă sau este cazul unei unităţi strategice de afaceri aflată în subordinea unei companii mamă. În prima situaţie se pot studia următoarele aspecte5:

Care sunt obiectivele financiare explicite sau implicite? Cum procedează concurentul pentru a realiza un echilibru între obiectivele

pe termen scurt şi cele pe termen lung, între profit şi creşterea veniturilor, între dezvoltare şi plata dividendelor în mod regulat?

Care este atitudinea faţă de risc? Cum se va asigura echilibrul între rentabilitate, cota de piaţă, ritmul de

creştere şi riscul asumat? Concurentul dispune de valori economice şi sociale împărtăşite de toţi

angajaţii sau numai de conducerea de vârf? Competitorul doreşte să fie "liderul pieţei", "liderul tehnologic", "rebelul

pieţei"? Există unanimitate la nivelul conducerii privind direcţia în care se va

îndrepta firma sau există facţiuni favorabile unor obiective diferite? Care este componenţa consiliului de administraţie? - poate oferi indicii

despre orientarea firmei, atitudinea faţă de risc? Ce angajamente contractuale pot limita alternativele? Există reglementări, prevederi antitrust sau alte constrângeri legale sau

sociale ce pot influenţa reacţia firmei faţă de acţiunile întreprinse de concurenţii mai mici sau faţă de încercarea acestora de a câştiga o cotă de piaţă mai mare?

Ce fel de manageri se află la conducerea firmei concurente (pregătire, experienţă, domenii unde au activat)? Deţin acţiuni ale întreprinderii? Ce indicatori utilizează în aprecierea performanţelor?

Dacă întreprinderea se află în subordinea unei societăţi mamă, pe lângă aspectele de mai sus se caută răspunsuri la o serie de întrebări suplimentare cum ar fi6:

Care sunt obiectivele generale ale societăţii mamă? Ce importanţă strategică se acordă unităţii strategice de afaceri? Este

considerată de bază sau periferică? Care au fost resorturile ce au determinat-o să se implice în respectivul sector

de activitate (exces de capacitate)? Cum sunt raporturile cu celelalte activităţi din portofoliu? -

complementaritate, integrare, derularea în comun a unor eforturi cercetare-dezvoltare, distribuţie pe aceleaşi canale.

Care sunt orientările strategice de viitor? Ce obiective în planul rentabilităţii şi vânzărilor vor fi repartizate afaceri ca urmare a adoptării orientării strategice? Care

5 Porter M.-Strategie concurenţială, Ed. Teora, Bucureşti, 2001, pp.57-58 6 Porter M.-Strategie concurenţială, Ed. Teora, Bucureşti, 2001, pp. 59-61.

53

sunt resursele, mai ales financiare, ce vor fi repartizate în contextul nevoilor manifestate la nivelul celorlalte unităţi de afaceri?

Există tendinţe de implicare emoţională? Care este locul acordat întreprinderii în cadrul portofoliului de afaceri al

societăţii mamă? Care sunt activităţile considerate:promiţătoare pentru viitor; generatoare de lichidităţi excedentare; surse de stabilitate pentru a compensa fluctuaţiile înregistrate de alte activităţi.

Examinarea ipotezelor care-l ghidează pe concurent în acţiunile sale ajută la dezvăluirea punctelor slabe - domenii în care acesta nu percepe deloc semnificaţia evenimentelor sau le percepe incomplet şi cu întârziere.

Se va investiga cum apreciază competitorii poziţia lor pe piaţă din punct de vedere al costurilor, calităţii, avasului tehnologic, dacă diferenţele culturale îşi pun amprenta asupra modului în care concurentul evaluează situaţia şi acţionează, existenţa unor valori sau canoane organizatorice puternic implantate în conştiinţa indivizilor şi grupurilor cu putere de decizie, ce crede concurentul despre evoluţiile viitoare de pe sectorul de activitate.

Indicii despre obiectivele şi premisele ce stau la fundamentul deciziilor strategice se regăsesc în istoricul activităţii derulate de respectivele firme.

Drept puncte de reper pot să servească: performanţele financiare, istoricul concurentului, în ce domenii a repurtat succese (lansarea noilor produse, marketing etc.), care au fost reacţiile la demersurile celorlalte întreprinderi de pe sector.

Stabilirea a ceea ce face şi ce poate face concurenţa presupune analiza strategiei actuale şi a capacităţii concurenţiale.

Privitor la strategia actuală se urmăreşte descoperirea politicilor de operare în fiecare domeniu funcţional şi a legăturilor dintre acestea.

Referitor la capacitatea de a concura se va avea în vedere competenţele de bază, posibilităţile de creştere; de a da răspunsuri rapide şi de a se adapta la schimbări precum şi rezistenţa la o confruntare de durată7.

1.Competenţele de bază

• Care sunt competenţele concurentului în fiecare domeniu funcţional? În ce domenii concurentul se dovedeşte a fi cel mai bun? Dar cel mai puţin eficient?

• Cum măsoară concurentul eficienţa strategiei sale? • Se vor înregistra modificări ale competenţelor concurentului pe măsură ce

acesta ajunge la maturitate? Competenţele concurentului se vor întări sau se vor diminua o dată cu trecerea timpului?

2.Capacitatea de creştere • Competenţele concurentului se vor întări sau se vor diminua pe măsură ce

acesta se dezvoltă? În ce domenii? • Care este capacitatea de creştere a concurentului din punct de vedere al

personalului, al calificării şi al capacităţii fabricii? • Care sunt perspectivele de creştere susţinută a concurentului din punct de

vedere financiar? Având în vedere formula utilizată de compania Du Pont, creşterea susţinută se poate obţine pe măsura dezvoltării sectorului de activitate în care operează firma? Poate contribui ea la extinderea cotei de piaţă? Cât de strânsă este legătura dintre procesul de creştere susţinută şi sporirea capitalului din surse externe companiei? Creşterea susţinută favorizează obţinerea unor rezultate financiare bune pe termen scurt?

7 Porter M.-Strategie concurenţială, Ed. Teora, Bucureşti, 2001, pp. 69-71

54

3.Capacitatea de a da răspunsuri rapide • Care este capacitatea concurentului de a răspunde rapid la acţiunile

întreprinse de alte firme sau de a începe o ofensivă imediată? Această capacitate va fi influenţată de:

□ rezervele de numerar neangajate; □ capacitatea de a împrumuta numerar; □ excesul de capacitate la nivelul fabricii; □ noile produse disponibile dar care n-au fost introduse încă în fabricaţie.

4.Capacitatea de adaptare la schimbări

• Care sunt costurile fixe ale concurentului în raport cu cele variabile? Dar costul capacităţii neutilizate? Aceste costuri vor influenţa răspunsurile concurentului la schimbări.

• Care este capacitatea concurentului de a se adapta şi de a răspunde modificării condiţiilor din fiecare domeniu funcţional? De exemplu, concurentul se poate adapta în cazul:

□ concurenţei în funcţie de costuri? □ gestionării unor linii de produse mai complexe? □ introducerii în fabricaţie a unor noi produse? □ concurenţei în funcţie de servicii? □ intensificării activităţii de marketing? • Concurentul poate răspunde unor evenimente exogene, cum ar fi: □ o inflaţie înaltă şi de durată? □ progresul tehnic care uzează moral fabrica existentă? □ recesiunea? □ creşterea salariilor? □ reglementările guvernamentale? • Concurentul se confruntă cu bariere de ieşire care să-l împiedice să-şi

restrângă operaţiile sau chiar să renunţe la ele? • Concurentul dispune de unităţi de activitate care folosesc în comun

fabricile, agenţii de vânzări, personalul şi alte facilităţi ale companiei mamă? Aceste aspecte pot determina costrângeri de adaptare şi/sau pot influenţa negativ controlul costurilor.

5.Rezistenţa. Care este capacitatea concurentului de a susţine o bătălie de durată,

care poate avea efecte negative asupra câştigurilor şi a fluxului său în numerar? Această capacitate va fi influenţată de o serie de factori, cum ar fi: rezervele de numerar;unanimitatea în rândul managerilor privind direcţiile de acţiune; orizontul pe termen lung al obiectivelor financiare; inexistenţa unei presiuni din partea pieţei bursiere.

După analiza obiectivelor, a supoziţiilor, a strategiilor actuale şi a capacităţii concurentului, se va putea determina natura şi probabilitatea răspunsurilor acestuia.

Prima etapă constă în previzionarea schimbărilor strategice pe care le poate iniţia concurentul.Se vor analiza:

1. Satisfacţia faţă de poziţia actuală..Comparând obiectivele concurentului (şi ale companiei mamă) cu poziţia actuală pe care se găseşte acesta, este posibil ca firma concurentă să încerce să iniţieze schimbări strategice?

2. Acţiunile probabile.Cunoscând obiectivele, supoziţiile şi capacităţile concurentului în raport cu poziţia sa actuală, care sunt cele mai probabile schimbări strategice pe care le va întreprinde acesta? Astfel, vom putea determina punctele de vedere ale concurentului legate de viitor, atuurile de care consideră că dispune, rivalii pe care îi

55

apreciază vulnerabili, modul în care preferă să concureze, accentul pe care-l pune conducerea superioară pe respectiva activitate etc.

3. Atuurile şi seriozitatea acţiunilor. Analiza obiectivelor şi a capacităţilor concurentului pot fi utilizate pentru

aprecierea forţei acţiunilor pe care acesta urmează să le întreprindă. Este important, de asemenea, să apreciem ceea ce poate să câştige concurentul ca

urmare a acţiunii pe care o întreprinde. De exemplu, o acţiune care-i permite concurentului să-şi împartă costurile cu o

altă divizie, modificându-şi poziţia datorată costurilor, poate să fie mult mai importantă decât o acţiune care conduce la o creştere suplimentară a cotei de piaţă.

Analiza câştigurilor probabile care vor fi obţinute din întreprinderea acţiunii, la care se adaugă cunoaşterea obiectivelor concurentului, ne vor oferi indicii în legătură cu seriozitatea acţiunii acestuia.

Etapa următoare în determinarea răspunsurilor concurentului constă în elaborarea unei liste care să cuprindă acţiunile strategice posibile ale acestuia efectuate în funcţie de schimbările din sectorul de activitate şi din mediul în care operează pentru a a se apăra .Va trebui să se ţină cont de următorii factori:

1. Vulnerabilitate. → La ce acţiuni strategice şi guvernamentale, evenimente din mediul

macroeconomic sau din sectorul de activitate, va fi cel mai vulnerabil concurentul?

→ Ce evenimente au consecinţe asimetrice asupra profitului, adică afectează într-o măsură mai mare sau mai mică profiturile concurentului decât pe cele ale firmei care a iniţiat respectivul eveniment?

→ Ce acţiuni vor necesita un capital atât de mare pentru a răspunde la ele sau a le urma, încât concurentul va evita să-şi asume riscul unor astfel de acţiuni?

2. Provocare. → Ce acţiuni sau evenimente vor determina represalii din partea concurentului,

chiar dacă aceste represalii sunt costisitoare şi vor conduce la obţinerea unor performanţe financiare marginale? Cu alte cuvinte, ce acţiuni ameninţă într-o măsură atât de mare obiectivele şi poziţia concurentului, încât acesta va fi forţat să răspundă la ele?

→ Majoritatea concurenţilor au "zone fierbinţi", adică zone ale activităţii în care o ameninţare va conduce la un răspuns disproporţionat.

→ "Zonele fierbinţi" reflectă obiective la care firma ţine foarte mult, angajamente emoţionale etc. Acolo unde este posibil, aceste zone vor trebui evitate.

3. Eficienţa represaliilor. → La ce acţiuni sau evenimente concurentul nu va răspunde rapid şi/sau

eficient, date fiind obiectivele strategice, capacităţile sau supoziţiile sale? → Ce acţiuni trebuie întreprinse astfel încât concurentul să fie prins "pe picior

greşit"? Pentru a obţine o imagine mai concludentă asupra posibilităţilor întreprinderii de a acţiona în cadrul mediului competiţional este necesar să se analizeze poziţia concurenţială a acesteia în raport cu ceilalţi competitori din sectorul în care acţionează. Matricea profilului competitiv (MPC) identifică rivalii majori ai unei întreprinderi, forţele şi slăbicinile specifice ale acestora raportate la poziţia strategică a unei întreprinderi etalon. Ca şi în cazul MEFE se operează cu ponderi, coeficienţi de importanţă şi scoruri totale ponderate care au aceeaşi semnificaţie.

56

În cazul MPC coeficienţii de importanţă se referă la forţe şi slăbiciuni, unde: 4 – forţa majoră; 3 – forţa minoră; 2 – slăbiciune; 1 – slăbiciune majoră. Spre deosebire de MEFE, în MPC, coeficienţii de importanţă şi scorurile ponderate totale ale întreprinderilor rivale pot fi comparate cu cele ale întreprinderii etalon. Cu ajutorul MPC se calculează după o formulă similară cu cea a MEFE puterea concurenţială (competitivă) a întreprinderii analizate şi a principalilor săi concurenţi. Pentru exemplificare, în tabelul nr. 3.2 este prezentat un model al “matricei profilului competitiv”.

Tabelul nr.3.2

Matricea profilului competitiv

Pondere

Avon L′Oreal Procter&Gamble Factori cheie de succes

Nota acordată

Scor Nota acordată

Scor Nota acordată

Scor

Publicitate 0,20 1 0,20 4 0,80 3 0,60 Calitatea produselor 0,10 4 0,40 4 0,40 3 0,30 Competitivitatea preţului

0,10 3 0,30 3 0,30 4 0,40

Management 0,10 4 0,40 3 0,30 3 0,30 Putere financiară 0,15 4 0,60 3 0,45 3 0,45 Loialitatea clienţilor 0,10 4 0,40 4 0,40 2 0,20 Expansiunea globală 0,20 4 0,80 2 0,40 2 0,40 Partea de piaţă 0,05 1 0,05 4 0,20 3 0,15 TOTAL 1,00 3,15 3,25 2,80

În acest exemplu, publicitatea şi expansiunea globală sunt cei mai importanţi factori cheie de succes, aşa cum este indicat de ponderea 0,20. Produsele Avon şi L′Oreal au o calitate superioară, cum este evidenţiat de coeficientul 4; poziţia financiară a L′Oreal este bună, indicat de coeficientul 3; Procter&Gamble este firma cea mai slabă, fapt indicat de scorul total ponderat de 2,80.

TESTE DE EVALUARE

1. Puterea de negociere a clienţilor este direct proporţională cu: a) numărul şi dimensiunea barierelor la intrare;

b) gradul de standardizare şi diferenţiere a produsului;

c) costurile de transfer la schimbarea furnizorilor;

d) atractivitatea domeniului (sectorului, industriei) analizat;

e) ponderea cantităţilor achiziţionate în raport cu cifra de afaceri a vânzătorului.

Rezolvare O O O O O

2. Între barierele la intrare în cadrul unui sector a noilor competitori NU se enumeră: a) diferenţierea produsului;

b) costul ridicat al schimbării;

c) mărimea economică a producţiei;

57

d) necesitatea unui capital mare;

e) multiple posibilităţi de substituire a produsului.

Rezolvare O O O O O

3.“Harta grupurilor strategice” se elaborează pentru: a) a identifica grupele de produse pe care le poate realiza întreprinderea;

b) a grupa produsele prin priisma profitabilităţii lor;

c) a depista punctele forte şi slabe ale organizaţiei;

d) analiza contextului concurenţial;

e) a stabili punctele forte şi oportunităţile.

Rezolvare O O O O O

REZUMAT

Activitatea unei întreprinderi nu poate fi privită niciodată în mod izolat, ea fiind influenţată într-o manieră complexă de mediul său înconjurător, denumit şi mediul ambiant sau mediul extern.

Mediul extern concurenţial defineşte vecinătatea imediată a întreprinderii, fiind constituit din acele elemente, indivizi, grupuri sau alte întreprinderii ce o influenţează direct şi asupra cărora poate exercita o influenţă semnificativă.

Componenta principală a acestui mediu o reprezintă concurentul sau competitorul care poate fi definit ca fiind acea întreprindere ce luptă pentru acelaşi tip de resurse ca şi întreprinderea dată.

Radiografia mediului extern competitiv, permite evidenţierea câtorva probleme ce trebuie abordate în legătură cu analiza concurenţială a acestui mediu la toate nivelele începând cu produsul, continuând cu domeniul specific de activitate, portofoliul de activităţi şi terminând cu analiza la nivelul sectorului, respectiv ramurii de activitate.

Conform concepţiei lui M. Porter, alegerea unei strategii depinde, înainte de toate, de natura şi intensitatea competiţiei care se manifestă în sectorul considerat (sectorul corespunde unui grup de întreprinderi care fabrică acelaşi tip de produse sau produse care se pot substitui). Există cinci forţe care determină concurenţa în cadrul unui sector: Analiza rivalităţii între concurenţii existenţi, Ameninţarea noilor veniţi, Ameninţarea produselor substituibile, Puterea de negociere a furnizorilor, Puterea de negociere a clienţilor.

În analiza sectorului de activitate, bazată pe identificarea surselor şi a atuurilor celor cinci forţe competitive, accentul este pus pe întregul sector de activitate. Analiza structurală poate pătrunde şi mai adânc în interiorul unui sector de activitate. Aceasta cu atât mai mult cu cât în majoritatea sectoarelor de activitate există firme care adoptă strategii competitive foarte diferite din punct de vedere al liniei de produse, al gradului de integrare pe verticală, etc., care le permit să obţină cote diferite de piaţă. De asemenea, o serie de firme reuşesc să depăşească firmele concurente din punct de vedere al ratei rentabilităţii. Având în vedere aceste aspecte M. Porter recomandă scindarea entităţii “sector”, în unităţi de analiză mai omogene, pe care le numeşte “grupuri strategice”.

Grupul strategic este alcătuit dintr-un ansamblu de întreprinderi făcând parte dintr-un sector de activitate care urmează aceeaşi strategie (sau o strategie asemănătoare). Un sector de activitate poate să dispună de un singur grup strategic, dacă toate întreprinderile urmează aceeaşi strategie sau la cealaltă extremă, putem vorbi de sectorul de activitate în care fiecare întreprindere constituie un grup strategic distinct. De regulă însă, în fiecare

58

sector există un număr restrâns de grupuri strategice, separate printr-o serie de diferenţe strategice esenţiale.

Un demers important este cel de analiză a concurenților care presupune identificarea acestora, stabilirea obiectivelor și a ipotezelor cel ghidează pe concurent, determinarea a ceea ce face şi ce poate face concurenţa respectiv capacitatea de a concura se vor avea în vedere competenţele de bază, posibilităţile de creştere, de a da răspunsuri rapide şi de a se adapta la schimbări şi rezistenţa la o confruntare de durată și determinarea răspunsurilor concurentului. În finalul unităţii de învăţare a fost prezentat un instrument util în analiza mediului concurențial: matricea profilului competitiv.

59

TEMA 4. STRATEGII COMPETITIVE ALE ÎNTREPRINDERII

Unităţi de învăţare: Sursele de avantaje competitive Strategii competitive Crearea,erodarea şi protejarea avantajelor competitive. Evaluarea avantajelor competitive. Timpul alocat temei : 6 ore

Obiectivele studiului: După parcurgerea acestei teme veţi fi capabili: - să înţelegeţi conceptul de avantaj competitiv - să cunoaşteţi principalele strategii pentru obţinerea şi menţinerea avantajului

competitiv; - să înţelegeţi procesul de erodare a avantajelor competitive şi soluţii aplicabile de

întreprindere pentru a încetini acest fenomen

Bibliografie recomandată: Băcanu B – Practici de management strategic, Editura Polirom, Iaşi, 2006. Ciobanu I., Ciulu R. – Strategiile competitive ale firmei, Editura Polirom, Iaşi,



4.1. Sursele de avantaje competitive Aşa cum afirmă M.Porter, avantajul competitiv stă la baza performanţei

întreprinderii. El este un atu pe care-l posedă întreprinderea la un moment dat şi pe care concurenţii nu-l au.

Avantajul competitiv provine, fie din faptul că la servicii identice cu cele ale concurenţilor, întreprinderea obţine marje mai ridicate, fie din faptul că practică preţuri mai scăzute. Altfel spus pentru a-şi asigura un avantaj competitiv o întreprindere trebuie să încerce să ofere ceea ce cumpărătorii vor considera ca fiind “valoare superioară”, adică, fie un produs de calitate medie dar la un preţ mai scăzut, fie un produs de calitate superioară care are preţul mai mare.

Marjele substanţiale îi permit să acumuleze noi resurse şi să le îmbunătăţească pe cele existente asigurând astfel baza competitivităţii sale viitoare. Preţurile mai scăzute decât cele ale concurenţilor fac posibilă, la servicii egale, câştigarea de părţi de piaţă.

În cazul în care avantajul competitiv al întreprinderii are un caracter solid şi durabil, caracteristici pe care nu le întâlnim la concurenţi şi nu există o posibilitate imediată de a le obţine, se vorbeşte de un avantaj distinctiv. Acesta poate consta dintr-o protecţie juridică (de exemplu o concesiune), dintr-un secret de fabricaţie, dintr-un know-how specific, dintr-o localizare geografică extrem de favorabilă, sau din forţa unei imagini puternice a firmei care a fost acceptată pe piaţă.

60

Avantajul competitiv îşi are originea în mai multe surse: realizarea de produse cu costuri mai mici decât concurenţa, fabricarea unui produs de cea mai înaltă calitate, asigurarea unui service suplimentar clienţilor, utilizarea unei mai bune zone geografice, crearea unui produs care răspunde mai bine cerinţelor decât mărcile concurente, fabricarea unui produs de încredere şi mai rezistent, etc.

Obţinerea avantajului competitiv se bazează pe aplicarea de către întreprinderi a unor strategii competitive. Strategia competitivă poate fi înţeleasă ca reprezentând măsurile şi acţiunile pe care o firmă le întreprinde pentru a atrage cumpărători, pentru a face faţă presiunilor concurenţei şi pentru a-şi îmbunătăţi poziţia pe piaţă. Cu alte cuvinte, strategia competitivă reprezintă ceea ce face o întreprindere în încercarea de a învinge concurenţa şi a-şi câştiga un avantaj competitiv.

4.2.Strategii competitive

Întreprinderi din întreaga lume au încercat toate variantele posibile pentru a-şi surclasa concurenţa şi a câştiga un avantaj pe piaţă. Şi pentru că în general managerii elaborează strategia în funcţie de situaţia propriei întreprinderi şi a mediului concurenţial, au apărut nenumărate variaţii ale acesteia. În acest sens, există tot atâtea strategii competitive câte întreprinderi încearcă să concureze pe piaţă. Totuşi, în spatele tuturor nuanţelor, s-a conturat un model de abordare a strategiilor competitive, care are la bază concepţia strategică a lui M.Porter. Acesta este binecunoscut pentru cele trei strategii generice ale întreprinderii (fig.nr. 4.1.):

1) Strategia de dominare prin costuri (încercarea de a fi producătorul cu cele mai mici costuri pe sector);

2) Strategia de diferenţiere (încercarea de a diferenţia oferta unui producător de produsele concurente); 3) Strategia de concentrare sau de nişă (concentrarea asupra unui segment îngust de piaţă pe care să domini prin costuri reduse sau prin diferenţiere).

Întregul sector

Costuri reduse Diferenţiere 1. Strategia de

dominare prin costuri 2. Strategia de

diferenţiere

Un segment 3. Concentrarea (Focalizarea)

3a. bazată pe costuri reduse

3b. bazată pe diferenţiere

Fig.nr 4.1. Strategiile generice identificate de M. Porter

4.2.1. Strategia de dominare prin costuri

Costurile cele mai scăzute constituie elementul esenţial al avantajului competitiv care permite obţinerea de marje mai ridicate sau de preţuri mai reduse.

O analiză atentă asupra avantajului competitiv de cost arată că diferenţa de cost între întreprinderi rezultă dintr-o mai bună combinare productivă indusă prin cinci factori principali legaţi de dimensiunea şi de resursele întreprinderii. Aceşti factori se constituie în tot atâtea surse ale avantajului de cost după cum urmează:

a. Surse legate de dimensiune: • Economiile de scară; • Efectul de experienţă; • Masa critică.

b. Surse legate de resurse: • Regenerarea resurselor în condiţii sporite; • Sinergia.

A. Economiile de scară Scara producţiei (măsurată prin numărul de unităţi fabricate şi vândute) corespunde

mărimii întreprinderii. În cazul celor mai multe activităţi, costurile unitare se diminuează atunci când scara producţiei creşte. Există, deci, o relaţie inversă între lungimea seriei şi costul unitar de producţie.

Economiile de scară rezultă atât din raţiuni tehnice cât şi din raţiuni economice. Din punct de vedere tehnic creşterea producţiei permite să se reducă costurile pe

patru căi, aşa cum reiese din fig.4.2.

61

Indice mai bun de utilizare a echipamentelor

Echipamente mai performante

Repartizarea costurilofixe asupra unor

cantităţi mai mari

r Scăderea costurilor

unitare

Mecanizare şi automatizare

Fig. nr. 4.2. Economiile de scară din raţiuni tehnologice

Din punct de vedere economic, costurile unitare pot fi reduse în patru domenii, în

care ele nu cresc proporţional cu volumul activităţii: aprovizionarea, distribuţia, administraţia şi finanţarea (fig. 4.3.).

Aprovizionarea (cumpărări în mari (dominarea furnizorilor) cantităţi) (costuri de acces (cheltuieli de vânzare la capitaluri) + costuri cu acţiunea

comercială)

(costuri administrative fixe)

Fig. 4.3. Economiile de scară din raţiuni economice

Scăderea costurilor unitare

Fina

nţar

ea D

istribuţia

Administraţia

B. Efectul de experienţă

Costul unitar nu este legat numai de lungimea seriei de producţie. Alături de fenomenul economiei de scară există o altă cauză a scăderii costurilor unitare ale unui bun sau serviciu, cunoscută sub denumirea de efect de experienţă.

Teoria efectului de experienţă poate fi formulată astfel: "Costul unitar total al unui produs descreşte cu un procent constant de fiecare dată când producţia cumulată a acelui produs se dublează". Costul fiind exprimat în unităţi monetare constante, la fiecare dublare a producţiei cumulate, reducerea costului este cuprinsă, în general între 15 şi 20%.

Reprezentarea grafică a efectului de experienţă ia forma unei curbe de experienţă ca în figura 4.4. (în coordonate logaritmice).

Cost unitar

250

62

200

150

100

● 50

Producţie cumulată

· 10 20 30 40 50 60

Fig. 4.4. Curba de experienţă Efectul de experienţă apare în orice activitate, în orice ramură industrială, dar nu în

mod automat, ci presupune eforturi din partea conducerii întreprinderii. A fost observat în industria de automobile, de semiconductori, în petrochimie, în producţia de materiale sintetice, în transportul aeronautic, în cadrul societăţilor de asigurări ş.a.

Chiar dacă efectul de experienţă este perceput intuitiv, analiza sa ştiinţifică se dovedeşte a fi dificilă. Există mai multe cauze care produc efectul de experienţă. În primul rând, este vorba de efectul de învăţare care se regăseşte în faptul că numărul de ore de manoperă pe unitatea de produs scade odată cu repetarea aceleiaşi sarcini de muncă. La fiecare dublare a producţiei cumulate s-a constatat o reducere de 10-15% a costului manoperei. Acest efect de învăţare nu se aplică numai la personalul de producţie, ci la ansamblul personalului firmei.

În al doilea rând, specializarea sarcinilor conduce la o sporire a volumului producţiei. Dacă două persoane execută acelaşi lucru, devine posibilă divizarea sarcinii în două părţi. Fiecare din aceste persoane va executa propria sarcină de două ori mai frecvent pentru o producţie totală neschimbată. Experienţa sa în realizarea sarcinii respective va fi dublată.

În al treilea rând, apar economiile de scară şi efectul de mărime. Costurile unitare care corespund unei activităţi date se micşorează pe măsură ce cresc capacităţile de producţie şi volumul de afaceri. Aceste economii de scară ţin, pe de o parte, de o repartizare a cheltuielilor fixe (cercetare-dezvoltare, publicitate) asupra unei serii mai lungi de produse şi, pe de altă parte, de o reducere a costului investiţiilor pe unitatea de capacitate, atunci când capacitatea totală se măreşte. De exemplu, în industria de automobile, costul de cercetare-dezvoltare pentru un model este un cost fix, care va

reprezenta de zece ori mai mult ca pondere în costul unitar al modelului dacă, în loc de a produce un milion de automobile se vor produce doar o sută de mii.

Efectul de mărime, în afara economiilor de scară, permite întreprinderii să-şi întărească puterea de negociere faţă de parteneri şi mai ales faţă de furnizori. Ea va fi capabilă să obţină materii prime, materiale, furnituri etc., în condiţii mai favorabile decât cele consimţite de concurenţii mai modeşti.

În sfârşit, o altă cauză a efectului de experienţă o reprezintă inovaţia tehnologică şi substituirea capital/muncă. Acumularea de experienţă permite, pe de o parte, să se aducă modificări produsului, suprimând elementele inutile şi fabricându-l din componente mai economice. Pe de altă parte, procesul de producţie se ameliorează, mai ales printr-o înlocuire progresivă a mâinii de lucru cu maşini şi utilaje (substituire capital/muncă). De exemplu, fabricarea unui televizor color, la începutul anilor '70 presupunea asamblarea a mai mult de cinci mii piese elementare. Azi, în urma ameliorărilor aduse produsului şi procesului său de fabricaţie, datorită experienţei acumulate, nu mai sunt necesare decât cinci sute de piese.

Efectul de experienţă are mai multe implicaţii strategice la care ne vom referi în continuare.

Atunci când, pentru o activitate dată, se constată un efect de experienţă important, strategia întreprinderilor aflate în concurenţă va consta în dobândirea unei înalte experienţe, pentru a putea beneficia de costurile cele mai scăzute. Factorul cheie de succes rezidă, înainte de toate, în nivelul acestor costuri. Pentru a avea experienţa cea mai ridicată, întreprinderile vor urmări să aibă cea mai mare producţie şi deci cea mai mare parte de piaţă. Din aceste motive strategiile de costuri mai sunt denumite şi strategii de volum, cei doi termeni fiind echivalenţi.

Lupta care se dă între întreprinderi pentru a câştiga părţi de piaţă antrenează, în general, o ajustare a preţului pieţei la costurile celor mai competitori concurenţi, adică a căror producţie este cea mai ridicată (fig. 4.5.).

Costuri şi preţuri

C Preţul pieţei

63

B Costul A Producţie fizică cumulată

(experienţă)

Fig. 4.5. Experienţa şi poziţia concurenţială Graficul reprezintă curba experienţei proprie unui domeniu de activitate. Se

constată că, pentru un preţ al pieţei dat, întreprinderea A are experienţa cea mai mare, obţinând marje net superioare faţă de întreprinderile B şi C. În acest context, alternativele întreprinderilor B şi C sunt creşterea producţiei şi a segmentelor de piaţă sau retragerea de pe piaţă.

Concurenţii dintr-un domeniu de activitate dat ce deţin un efect important al experienţei trebuie să accepte două imperative: pe de o parte, ei se vor asigura că, pe

64

măsură ce producţia lor cumulată creşte, costurile lor vor scădea în ritmul corespunzător curbei experienţei activităţii. Dacă nu se întâmplă astfel, gestiunea lor este ineficientă, iar acumularea experienţei se regăseşte sporadic în costurile lor; pe de altă parte, întreprinderile trebuie să-şi asigure un segment de piaţă dominant în domeniul lor de activitate astfel încât să aibă producţia cumulată cea mai importantă, experienţa cea mai mare şi, deci, costurile cele mai mici.

În termeni strategici, conceptul efectului experienţei determină întreprinderile să-şi centreze efortul pe maximizarea producţiei şi a vânzărilor, punând accentul pe controlul costurilor lor.

O analiză mai atentă a curbei de experienţă ne permite să arătăm că efectul de experienţă este influenţat de situaţia domeniului de activitate în care activează întreprinderile aflate în concurenţă. Astfel, dacă creşterea domeniului de activitate este slabă sau nulă, va fi foarte dificil pentru întreprinderi să-şi mărească părţile de piaţă. Orice câştig al unuia dintre concurenţi se exprimă printr-o diminuare a producţiei pentru ceilalţi, ceea ce îi poate determina pe aceştia să reacţioneze vehement pentru a-şi păstra partea de piaţă. În acest caz, poziţiile relative ale fiecărei întreprinderi, în termeni de efect de experienţă şi de costuri sunt stabile, iar structura concurenţială a domeniului rămâne practic staţionară. Rămânând la un nivel constant sau crescând într-un ritm lent, producţia determină o tendinţă spre zero a indicelui de scădere a costurilor. Dacă, dimpotrivă, domeniul de activitate cunoaşte o creştere puternică, costurile continuă să scadă rapid.

Întreprinderea a cărei producţie creşte mai repede decât activitatea în ansamblul său, îşi măreşte partea de piaţă fără să afecteze nivelul de producţie al concurenţilor şi îşi vede costurile scăzând mai rapid. Ea îşi creează astfel un avantaj concurenţial. De aceea, în perioadele de creştere a domeniului, întreprinderile trebuie să-şi mărească partea de piaţă şi să investească, pentru a se plasa într-o situaţie favorabilă pe curba de experienţă, atunci când creşterea se va încetini şi când poziţiile concurenţiale ale diferitelor întreprinderi vor tinde spre stabilitate.

Efectul de experienţă apare şi ca o barieră la intrare într-un domeniu de activitate. Întreprinderile care nu au fost prezente de la început într-un domeniu, şi care nu au putut acumula experienţă pe măsura dezvoltării domeniului respectiv, au un handicap în ce priveşte costul, cu atât mai mult cu cât panta curbei de experienţă este mai pronunţată şi cu cât producţia cumulată a întreprinderilor dominante este mai mare. Acest handicap, care nu poate fi înlăturat decât prin ajungerea din urmă a concurenţilor bine plasaţi, joacă un rol de descurajare şi face foarte dificilă intrarea noilor sosiţi pe segmentul respectiv.

Aşadar, vorbind în temeni strategici, conceptul de efect de experienţă determină întreprinderile să aloce părţi importante din resurse pentru obţinerea unui volum de producţie şi de vânzare cât mai mare posibil, care să-i asigure un avantaj de cost asupra concurenţilor. Dar, pentru a atinge acest din urmă obiectiv, întreprinderea va trebui să practice, în mod frecvent, odată cu debutul activităţii sale în realizarea noului produs, un preţ de vânzare care să anticipeze reducerea costului, chiar dacă pentru aceasta va trebui să treacă ceva timp. Procedând însă în acest mod, ea va obţine o penetrare foarte rapidă a pieţei, o acumulare de experienţă foarte puternică şi va îndepărta concurenţii potenţiali de la intrarea pe piaţă.

Există o relaţie în circuit între partea de piaţă, experienţă şi cost, cunoscută sub denumirea de cercul virtuos al competitivităţii (fig.4.6.)

Obţinerea de noi avantaje competitive

65

Consolidarea experienţei

Preţuri scăzute

Preţuri medii neschimbate

Creşterea părţii de piaţă

Inovaţie Autofinanţare

Avantaj competitiv

Scăderea costului unitar

Producţia inantă dom

Fig. 4.6. Cercul virtuos al competitivităţii

Luând în considerare poziţia pe piaţă a întreprinderii (dominantă sau dominată),

influenţată de efectul de experienţă deţinut, şi stadiul ciclului de viaţă al domeniului său de activitate se pot stabili strategiile de preţ, aplicabile în fiecare fază a ciclului de viaţă (fig.4.7.).

Costuri şi preţuri A B C D

Preţuri Costuri

Fig. 4.7. Determinarea preţului şi stadiile ciclului de viaţă

În faza de demaraj (A), întreprinderea trebuie să impună produsul său faţă de

produsele existente pe piaţă printr-o politică de preţuri mai scăzute, înregistrând pierderi. În faza de maturitate (B) întreprinderea va menţine constant preţul de vânzare, în condiţiile reducerii costurilor, obţinând profituri care vor compensa pierderile din faza precedentă. Dar, intrarea pe piaţă a unor noi concurenţi sau dorinţa întreprinderii de menţinere a supremaţiei sale va determina o reducere semnificativă a preţului. În faza de maturitate (C) se constată o stabilitate a concurenţei, evoluţia preţului urmează evoluţia costului de producţie, pentru ca în faza de declin (D), printr-o strategie de abandon, să se caute obţinerea nivelului maxim de profit posibil.

În concluzie, putem spune că prin rigoarea pe care o impune, în urma folosirii sale sistematice, curba efectului, de experienţă explică în mare parte reuşitele întreprinderilor performante, ea reprezentând, de exemplu unul din secretele reuşitei întreprinderilor japoneze, în special pentru produsele industriale standardizate (automobile, televizoare, calculatoare, etc.).

C. Masa critică

Masa critică semnifică mărimea minimă necesară unei întreprinderi pentru ca aceasta să nu suporte un handicap concurenţial insurmontabil pe piaţă. Ea depinde de

66

caracteristicile sectorului de activitate luând în considerare trei praguri de dimensiuni şi anume: pragul tehnic, pragul comercial şi pragul financiar.

Pragul tehnic exprimă un ansamblu de constrângeri tehnice şi o dimensiune care trebuie atinsă pentru a putea realiza o productivitate acceptabilă în vederea obţinerii unui cost unitar de fabricaţie scăzut (de exemplu: construcţia de automobile, industria agroalimentară).

Pragul comercial corespunde unei anumite părţi de piaţă ce trebuie atinsă pentru a face faţă în mod eficace concurenţei, prin costurile de distribuţie unitare scăzute ca urmare a vânzărilor într-un volum mare.

Pragul financiar se caracterizează prin nivelul minim al resurselor financiare necesare pentru acoperirea cheltuielilor de cercetare-dezvoltare şi a cheltuielilor de investiţii; astfel concentrarea în sectoarele în care tehnica evoluează rapid (de exemplu: electronica) şi în cele care cer investiţii grele (de exemplu: aeronautica, siderurgia) se explică prin necesitatea de a atinge şi de a păstra mărimea critică.

D. Regenerarea resurselor

În activitatea sa, întreprinderea utilizează diverse resurse (capital, materiale, personal, tehnici, procedee, informaţii), pe care le reînnoiește continuu (de exemplu, prin amortismentul unui echipament, prin reorientarea unui împrumut către o altă sursă de finanţare, prin noi angajaţi în locul celor vechi). Dar ea poate să le şi sporească prin procesul de acumulare. Astfel, în materie financiară, partea de autofinanţare păstrată la dispoziţia întreprinderii creşte capitalurile disponibile şi permite, în acelaşi timp, acumularea capitalului tehnic prin investiţii. De asemenea, programele de pregătire a personalului sau de cercetare ştiinţifică îmbunătăţesc zestrea de cunoştinţe, priceperi, îndeletniciri ale întreprinderii. Funcţionarea întreprinderii creează, de asemenea, resurse noi prin îmbunătăţirea organizării, a metodelor de muncă în echipă.

În asemenea întreprinderi potenţialul tehnic, uman şi financiar creşte şi favorizează competitivitatea şi strategiile de creştere, creând capacităţi suplimentare disponibile pentru dezvoltarea activităţilor noi.

E. Sinergia

Sinergia exprimă faptul că două activităţi exercitate în comun permit obţinerea unui rezultat superior celui dat de suma rezultatelor pe care le furnizează fiecare în parte, adică:

1 + 1 = S > 2

Cele două activităţi aflate în sinergie comportă o mare parte de costuri comune. Cu

cât acestea sunt mai mari cu atât sinergia este mai puternică. De aceea, cele două activităţi sinergice necesită, într-o mare măsură, competenţe comune.

Regruparea mijloacelor complementare este, în general, sursă de sinergie. Căutarea sinergiei, care creşte capacitatea şi competitivitatea, este punctul principal care atrage atenţia în cazul numeroaselor strategii de apropiere sau de regrupare a întreprinderilor care dispun de resurse complementare sau care au domenii ce pot produce sinergie prin unirea lor.

Sinergia poate fi însă şi nulă sau chiar negativă ("2+2=3" ) dacă gruparea elementelor duce la un efect egal sau inferior sumei aritmetice a efectelor individuale.

Domeniul activităţilor strategice puse în comun este diferit de la caz la caz ceea ce face să existe mai multe tipuri de sinergii, astfel: • sinergie de inovare, prin punerea în comun a eforturilor unor echipe de cercetare (care

lucrează separat, cu metode mai mult sau mai puţin diferenţiate, dar pe teme apropiate); • sinergie de producţie, prin utilizarea de către două activităţi a investiţiilor de manieră

mai optimală;

67

• sinergie comercială, prin adiţionarea de produse relativ noi dar asemănătoare, care să permită rentabilizarea ansamblului investiţiilor comerciale;

• sinergie financiară, prin repartizarea mai optimală a riscurilor activităţilor a căror rezultate se contrabalansează.

4.2.2.Strategie competitivă bazată pe diferenţiere Întreprinderea poate obţine un avantaj competitiv şi prin aplicarea strategiei de diferenţiere care constă, aşa cum deja am văzut, în a pune la dispoziţia consumatorului o ofertă al cărei caracter unic este recunoscut şi valorificat de către acesta din urmă. Deci, prin strategia de diferenţiere, întreprinderea caută să devină unică, la nivelul sectorului (ramurii) de activitate din punct de vedere al unor calităţi larg apreciate de cumpărători, fapt pentru care această strategie se mai numeşte şi strategia de dominare prin calitate. O întreprindere poate acţiona în diferite moduri pentru a crea valoare apreciată de cumpărători şi în felul acesta să devină o potenţială bază de diferenţiere. Ea va trebui să construiască atributele creatoare de valoare pentru produsele sale la un cost acceptabil.

Diferenţierea poate cuprinde atribute care măresc performanţa produsului sau care îl fac mai uşor de utilizat. Deci, o întreprindere poate încorpora trăsături care măresc satisfacţia cumpărătorului în moduri sesizabile sau insesizabile la utilizare. Posibilităţile de diferenţiere pot surveni în activităţi localizate oriunde de-a lungul lanţului de activităţi. McDonald's, de exemplu, deţine o rată crescută a vânzărilor de cartofi prăjiţi, în mare parte datorită faptului că are pretenţii foarte mari în ceea ce priveşte furnizorii săi de cartofi. Calitatea maşinilor japoneze constă mai ales în abilitatea producătorilor japonezi în fabricaţie şi în controlul calităţii. IBM câştigă putere de cumpărare prin oferirea clienţilor a unei largi game de servicii şi sprijin tehnologic. L.L. Bean oferă securitate clienţilor ce fac comenzi prin poştă acordându-le o garanţie necondiţionată şi nelimitată. Astfel cei de la această firmă spun: "Toate produsele noastre sunt garantate să ofere 100% satisfacţie. Returnaţi orice cumpăraţi de la noi dacă se întâmplă contrariul. Vă vom înlocui produsul respectiv, vă vom înapoia preţul plătit cash sau prin card". Companiile aeriene folosesc locurile vacante din perioadele extra-sezon (în afara perioadelor de vârf) ca motivaţie pentru a oferi zboruri gratuite clienţilor fideli.

Aplicând strategia de diferenţiere cumpărătorii devin fideli unei mărci sau model preferat şi adesea sunt dispuşi să plătească un pic (poate mult !) mai mult pentru acesta.

Dacă diferenţierea permite unei întreprinderi să practice un preţ mai ridicat şi marje de profit ridicate, va beneficia de o poziţie puternică pentru a împiedica furnizorii importanţi să crească preţurile. Astfel, ca şi strategia reducerii costurilor, diferenţierea de succes creează linii defensive în lupta cu cele cinci forţe competitive. Strategiile de diferenţiere, de regulă, funcţionează optim atunci când: • există multe căi de diferenţiere a produsului sau serviciului şi numeroşi cumpărători

percep aceste diferenţe ca fiind importante; • nevoile cumpărătorilor sunt variate; • puţine firme rivale folosesc o metodă de diferenţiere asemănătoare. Cele mai atractive

tipuri de strategii de diferenţiere sunt cele mai greu de copiat. În acest sens deţinerea de abilităţi remarcabile devine un important avantaj. Când o firmă are abilităţi şi o calificare pe care concurenţa nu o poate uşor egala, poate desfăşura cu succes o strategie de diferenţiere.

Diferenţierea va aduce cel mai probabil un avantaj competitiv de durată bazat pe: superioritate tehnologică; calitate; service în beneficiul clientului; mai multă putere de cumpărare. Aceste atribute de diferenţiere tind să fie foarte greu de imitat de concurenţi.

Efortul de a realiza diferenţierea duce de obicei la creşterea costurilor. Cheia realizării unei diferenţieri rentabile este, fie menţinerea costurilor de diferenţiere sub preţul

68

maxim cerut de caracteristicile diferenţierii pe piaţă (astfel ridicând marja profitului pe unitatea vândută) fie prin compensarea marjelor de profit scăzute cu ajutorul unui volum ridicat, care să conducă la creşterea profiturilor totale (un volum mare de vânzări poate compensa marjele scăzute de profit).

În încercarea de a adopta strategia de diferenţiere, o firmă trebuie să aibă grijă să nu realizeze costuri unitare mult mai mari decât ale concurenţei care să o oblige să practice preţuri mai mari decât sunt dispuşi să plătească cumpărătorii. Este benefic, de asemenea, să se adopte trăsături distincte necostisitoare, dar care să urmărească satisfacţia cumpărătorului. De exemplu, restaurantele de renume oferă mici atenţii, cum ar fi o felie de lămâie în paharul cu apă, parcarea de către personalul său a maşinilor clienţilor, drajeuri mentolate la sfârşitul cinei.

4.2.3.Strategia competitivă prin concentrarea pe o nişă Concentrarea sau altfel spus focalizarea pe o nişă presupune identificarea unui

segment îngust de piaţă unde cumpărătorii au preferinţe şi cerinţe specifice. Nişa poate fi reprezentată de unicitate geografică, de cerinţe specifice în utilizarea unui produs, sau de caracteristici ce atrag doar cumpărătorii segmentului de piaţă respectiv. Avantajul competitiv al strategiei de nişă este, fie realizarea unor costuri mai mici decât concurenţa în oferta segmentului de piaţă, fie abilitatea de a oferi cumpărătorilor nişei produse diferite de cele ale concurenţei. O strategie de concentrare bazată pe costuri scăzute este dependentă de existenţa unui segment de cumpărători ale căror nevoi sunt mai puţin costisitoare în comparaţie cu restul pieţei.

Strategia de nişă bazată pe diferenţiere este dependentă de existenţa unui segment de cumpărători care necesită caracteristici unice ale produselor.

Exemple de companii care au aplicat strategia de concentrare sunt Tandem Computers (experta în computere "non-stop" pentru clienţii care au nevoie de un sistem "sigur"), Rolls Royce (automobile de lux), Fort Howard Paper (specializarea în produse de hârtie pentru întreprinderi industriale şi comerciale) linii aeriene precum Skywest si Atlantic Southeast (specializarea în trafic redus, zboruri scurte între aeroporturile importante şi oraşele mici, pe distanţe de 50-250 de mile).

Utilizarea strategiei de nişă pentru a realiza o micşorare a costurilor este o tehnică foarte utilizată. Lanţul de moteluri Days Inn, Motel 6 şi La Quinta şi-a micşorat investiţiile şi costul pe cameră, asigurându-şi veniturile de la călătorii ce plăteau regulat. De asemenea, putem menţiona casele de brokeraj care şi-au micşorat costurile concentrându-se asupra clienţilor ce efectuează în special operaţiuni de vânzare-cumpărare şi care sunt dispuşi să apeleze la sfaturile în materie de investiţii şi servicii financiare oferite de firme ce asigură asemenea servicii complete, precum Merrill Lynch.

Urmărirea avantajului de cost prin concentrare este binevenită atunci când o firmă găseşte modalităţi de reducere a costurilor prin limitarea numărului sau de clienţi la un segment distinct.

Strategia de concentrare pe o nişă poate conduce la un avantaj competitiv atunci când sunt îndeplinite următoarele condiţii: • segmentul este destul de mare pentru a fi profitabil; • segmentul are un bun potenţial de dezvoltare; • segmentul nu este important pentru succesul concurenţilor mari; • firma ce aplică strategia de concentrare are abilitatea şi resursele pentru a servi efectiv

segmentul; • firma ce aplică strategia de concentrare se poate apăra împotriva concurenţei prin

atragerea simpatiei clienţilor şi abilitatea sa de a servi cumpărătorii segmentului.

69

Abilitatea unui producător ce aplică strategia de nişă în servirea segmentului de piaţă vizat îi conferă atuurile pentru a se apăra împotriva celor cinci forţe competitive, iar concurenţii ce servesc mai multe segmente nu au aceeaşi capacitate competitivă.

Competenţa firmei care aplică strategia de nişă este de a mulţumi cumpărătorii respectivi. Aceasta ridică bariere de intrare îngreunând pătrunderea firmelor din afara nişei. Abilitatea firmei de nişă reprezintă de asemenea, o barieră pe care copiatorii şi imitatorii cu greu o pot depăşi. Puterea de negociere a clienţilor puternici este şi ea îngrădită oare cum de neputinţa acestora de a face afaceri cu firme mai puţin capabile de a le satisface cerinţele.

Strategia de nişă dă cele mai bune rezultate în următoarele situaţii: • când este costisitor sau dificil pentru întreprinderile multisectoriale să satisfacă

cerinţele specializate ale nişei; • când nici un alt concurent nu încearcă să se specializeze în segmentul vizat; • când o firmă nu are destule resurse să urmărească un segment mai larg de piaţă; • când ramura de activitate are multe segmente diferite şi deci permite unui producător să

găsească un segment atractiv potrivit abilităţilor sale.

4.2.4.Strategii pentru menţinerea avantajului competitiv Obţinerea avantajului competitiv prin una din cele trei strategii la care ne-am referit

reprezintă problema esenţială a factorilor de decizie din întreprinderi. Dar, tot atât de important este menţinerea acestui avantaj competitiv aplicând strategii ofensive sau defensive.

A. Utilizarea strategiilor ofensive pentru menţinerea avantajului competitiv O strategie ofensivă de succes poate aduce un avantaj competitiv faţă de

concurenţi. Cât poate să dureze acest avantaj depinde caracteristicile competiţiei în cadrul ramurii (sectorului) de activitate.

Se pot distinge trei perioade de-a lungul existenţei avantajului competitiv, şi anume: creşterea, maturitatea şi declinul în cadrul ramurii (sectorului) de activitate.

Perioada de creştere poate fi scurtă precum în industria serviciilor ce necesită puţin echipament şi susţinere a distribuţiei pentru a începe o nouă ofensivă. Ea poate fi mai lungă, ca în industriile de tehnologie complexă, unde firmele pot avea nevoie de câţiva ani pentru a crea o nouă tehnologie, a aduce noi capacităţi şi a câştiga acceptarea unui nou produs de către consumator. În mod ideal, o mişcare ofensivă aduce repede un avantaj competitiv, dar cu cât durează mai mult, cu atât creşte riscul de a fi sesizată de către concurenţă, şi aceasta va începe să acţioneze în consecinţă.

În perioada de maturitate sunt culese beneficiile avantajului competitiv. Lungimea acestei perioade depinde de timpul ce se scurge până când concurenţa lansează contraofensiva şi începe să închidă lanţul competitiv.

O perioadă de maturitate lungă oferă firmei avantajul de a obţine profituri peste medie şi a-şi recupera investiţiile făcute pentru crearea avantajului. Cea mai bună ofensivă strategică aduce avantaje competitive importante şi perioadei lungi de maturitate.

În cazul în care concurenţa răspunde prin contraofensivă, începe perioada de declin. Orice avantaj competitiv pe care firma îl deţine va fi în final erodat de acţiunile concurenţilor competenţi şi inventivi. În aceste condiţii, pentru a menţiune avantajul iniţial, o firmă trebuie să aplice o nouă strategie ofensivă. Iniţierea noii strategii trebuie să aibă loc în timpul perioadei de maturitate astfel încât firma să fie gata s-o aplice când concurenţa reacţionează la vechea strategie. Deci, pentru a menţine cu succes un avantaj competitiv, o firmă trebuie să fie în permanenţă cu un pas înaintea concurenţilor prin iniţierea strategiilor ofensive una după alta.

70

Există şase căi principale de a iniţia strategiile ofensive: • atacarea punctelor forte ale concurenţei; • atacarea slăbiciunilor concurenţei; • atacul simultan pe mai multe fronturi; • ofensiva "capăt de linie"; • ofensiva de tip guerilla; • lovituri premeditate.

Atacarea punctelor forte ale concurenţei poate fi luată în considerare din cel puţin două motive. Primul este încercarea de a obţine noi segmente de piaţă prin eliminarea concurenţilor mai slabi; atacul concurenţilor mai slabi în punctele forte este rentabil când o firmă poate obţine o victorie decisivă pe piaţă şi un avantaj copleşitor asupra concurenţei. Cel de-al doilea motiv este sensibilizarea avantajului competitiv al unui concurent puternic. În acest caz succesul este măsurat prin dimensiunea micşorării decalajului competitiv. Reuşita unei confruntări ofensive a punctelor forte depinde desigur de mărimea costurilor ofensivei comparativ cu beneficiile. Pentru a reuşi iniţiatorul are nevoie de multă forţă competitivă şi resurse ca să obţină cel puţin o parte din piaţa concurenţilor vizaţi.

Atacurile asupra punctelor forte ale concurenţilor pot fi purtate pe oricare din fronturi: reducerea preţurilor, reclama comparativă, noi caracteristici atractive pentru clienţii concurenţei, plasarea de noi capacităţi pe teritoriul rival sau noi modele comparabile cu cele ale concurenţei. Unul din cele mai bune scenarii este atacul printr-un produs de aceeaşi calitate oferit la un preţ mai mic. Aceasta poate avea ca rezultat câştigarea de noi cote de piaţă dacă firma vizată nu-şi permite reducerea preţurilor şi dacă atacatorul convinge cumpărătorii că produsul său este la fel de bun. Totuşi, o asemenea strategie va duce la creşterea profiturilor doar dacă volumul vândut compensează marjele scăzute pe unitatea de produs.

Un alt mod de atac poate fi prin preţ. Firma obţine un avantaj de cost şi apoi atacă prin preţuri mai mici decât concurenţii. Avantajul de cost este cea mai puternică rampă de lansare şi susţinere a marilor ofensive de preţuri. Fără un avantaj de cost, reducerea preţurilor este rentabilă doar dacă iniţiatorul ofensivei are destule resurse financiare şi poate să-şi depăşească adversarii într-un război fără cruţare.

Atacul asupra slăbiciunilor concurenţei. În această abordare ofensivă, firmele îşi concentrează puterea competitivă asupra slăbiciunilor firmelor rivale. Există anumite slăbiciuni care pot fi ţinta atacului: • atacul asupra ariei geografice unde concurenţa are o cotă slabă de piaţă sau un avantaj

competitiv slab; • atacul asupra segmentului de cumpărători neglijat de concurenţă sau dacă aceasta nu

are abilitatea de a-l servi corespunzător; • atacul concurenţilor ce au lipsuri privind calitatea, caracteristicile produselor sau lipsuri

de performanţă; în astfel de cazuri, atacatorul cu un produs superior poate convinge cumpărătorii ce doresc performanţă să cumpere propriul produs;

• atacul concurenţilor cu lipsuri la oferirea de servicii pentru clienţi; în astfel de cazuri, un atacator ce pune accent pe servicii poate câştiga simpatia clienţilor concurenţei;

• atacul concurenţilor ce dispun de slabă recunoaştere a mărcii şi slaba publicitate; un atacator cu abilităţi de marketing şi o bună imagine îşi poate depăşi concurenţii mai puţin cunoscuţi;

• atacul liderilor de piaţă ce au lipsuri în portofoliul de produse; atacatorii pot exploata acest lucru pentru a transforma aceste lipsuri în segmente de piaţă noi şi puternice;

• atacul liderilor de piaţă ce neglijează o parte din cerinţele cumpărătorilor, atacatorul având posibilitatea să ofere pe piaţă produse ce satisfac aceste cerinţe.

71

De obicei, atacul asupra slăbiciunilor concurenţei are mai multe şanse de reuşită decât atacul asupra punctelor forte, având în vedere că slăbiciunile sunt vulnerabile şi concurenţii sunt luaţi prin surprindere, fără o apărare pregătită.

Atacul simultan pe mai multe fronturi. Uneori atacatorii lansează o largă ofensivă competitivă cuprinzând mai multe iniţiative în încercarea de a-şi dezechilibra concurenţii, de a le distrage atenţia, şi de a-i forţa să-şi canalizeze toate resursele pentru a se apăra simultan, pe toate fronturile. Un exemplu, în acest sens poate fi firma Hunt care a practicat în urmă cu câţiva ani o astfel de ofensivă în încercarea de a obţine un segment de piaţă al ketchup-ului Heinz. Atacul a început când Hunt a lansat două noi arome de ketchup pentru a câştiga preferinţele clienţilor, a încercat să creeze noi segmente de produs şi să câştige mai mult spaţiu de etalare în magazine. De asemenea, Hunt şi-a redus preţul la 70% din preţul practicat de Heinz; a oferit mari reduceri detailiştilor; a dublat bugetul de publicitate faţă de cele practicat de Heinz. Ofensiva a eşuat deoarece marca Hunt nu a fost solicitată de un număr suficient de utilizatori ai mărcii Heinz, şi mulţi din cei ce au încercat-o au revenit curând la produsele Heinz. Marile ofensive au cele mai multe şanse de reuşită atunci când atacatorul, datorită resurselor sale superioare, poate să-şi depăşească rivalii prin menţinerea acestora în defensivă suficient timp pentru a-şi câştiga poziţia de lider pe piaţă şi avantajul competitiv.

Ofensiva de tip "capăt de linie". Această ofensivă caută să evite confruntarea directă prin reduceri agresive de preţuri, publicitate intensivă sau eforturi costisitoare de a depăşi concurenţa. De fapt, aceasta constă în a acţiona în jurul concurenţilor şi a pătrunde pe teritorii de piaţă neocupate. Exemple de asemenea ofensivă cuprind: plasarea într-o arie geografică unde concurenţa nu este prezentă; încercarea de a crea noi segmente prin introducerea de produse cu caracteristici specifice şi de performanţă pentru a veni în întâmpinarea cerinţelor cumpărătorilor vizaţi; saltul către tehnologia noii generaţii pentru a surclasa produsele existente. Cu o astfel de ofensivă, o firmă poate obţine avantajul vital al primului sosit pe un teren nou. Cel ce aplică această ofensivă cu succes poate schimba oricând regulile competiţiei în favoarea sa.

Ofensivele de tip grilă. Acestea sunt cele mai potrivite pentru atacatorii mărunţi ce nu au nici resursele necesare şi nici abilitatea de a iniţia un atac în forţă asupra liderilor de ramură. Acest tip de ofensivă guerilla foloseşte principiul "loveşte şi fugi", atacând selectiv oricând şi oriunde se poate ivi o situaţie favorabilă. Există mai multe căi de a iniţia o ofensivă tip guerillă: • atacul asupra unui segment îngust, distinct, şi slab apărat de concurenţă; • atacul zonelor unde concurenţii sunt extinşi şi şi-au organizat slab resursele (vizarea

clienţilor concurenţei în zone geografice mai puţin populate; stabilirea orarului de livrări la ore când livrările concurenților sunt întârziate; îmbunătăţirea calităţii atunci când concurenţii au lipsuri în această privinţă);

• organizarea de mici raiduri întâmplătoare asupra liderilor, aplicând tactici ca "jonglarea ocazională" cu preţurile (pentru a câştiga o comandă sau a-şi însuşi un contract) şi izbucniri intensive de activitate promoţională.

Loviturile premeditate. Acestea implică obţinerea unei poziţii avantajoase pe care rivalii nu o pot avea. Există mai multe căi de a obţine o poziţie strategică optimă prin acţiuni premeditate: • mărirea capacităţii de producţie în avans faţă de necesităţile pieţei pentru a descuraja

concurenţa; când rivalii sunt împiedicaţi de a crea capacităţi noi de teama să nu producă stocuri în exces, cel ce aplică această strategie poate obţine o cotă de piaţă mai mare dacă cererea creşte la limita superioară;

• obţinerea celor mai bune şi mai numeroase surse de materii prime sau a celor mai de încredere, obţinerea de contracte pe termen lung cu furnizori importanţi si integrarea pe verticală în aval; astfel concurenţii se vor bate pentru locul secund în obţinerea materiilor prime;

72

• obţinerea celor mai bune locaţii geografice. Avantajul primului venit poate fi deseori compensat prin ocuparea celei mai bune locaţii de-a lungul unei zone foarte populate, la o intersecţie, într-un peisaj idilic natural, aproape de mijloace de transport ieftine sau surse de materii prime etc;

• obţinerea încrederii clienţilor importanţi; • construirea unei percepţii "psihologice" unică şi greu de copiat în mintea

consumatorilor, care să se concretizeze într-o preferinţă stabilă pentru produsele firmei;

• asigurarea accesului exclusiv sau dominant la cei mai eficienţi distribuitori zonali. Această strategie a fost aplicată cu succes de anumite companii. De exemplu, lanţul

de restaurante General Mills Red Lobster şi-a câştigat poziţia de lider în industria restaurantelor prin stabilirea unor relaţii strânse cu furnizorii de încredere. De Beers a devenit cel mai mare distribuitor de diamant din lume cumpărând producţia celor mai importante mine de diamant.

Pentru a reuşi această strategie nu trebuie să împiedice în totalitate competitorii de a-i imita sau copia; trebuie doar să ofere o stabilă poziţie de lider. Poziţia de lider îi pune pe concurenţi în dezavantaj şi nu este uşor de combătut.

O problemă importantă care priveşte strategiile ofensive de menţinerea avantajului competitiv o reprezintă alegerea ţintei vizate.

Firmele atacatoare trebuie să analizeze care din concurenţi poate fi atacat, precum şi mijloacele de realizare a acestui deziderat. Există trei tipuri de firme ce pot fi atacate ofensiv:

• Liderii de piaţă. Iniţierea unei ofensive împotriva liderilor puternici poate implica resurse valoroase într-un efort inutil şi chiar începerea unei bătălii nerentabile pentru cotele de piaţă. Atacurile ofensive la adresa unui concurent puternic au şanse de izbândă când liderul evaluat prin mărime şi cotă de piaţă nu este de fapt lider privit prin prisma eficienţei în a deservi piaţa. Semn al vulnerabilităţii liderului sunt: clienţii nemulţumiţi, profiturile în descreştere, puternicul ataşament emoţional pentru tehnologia introdusă de lider, uzine şi echipamente nemodernizate, un portofoliu neechilibrat şi o strategie competitivă căreia îi lipseşte puterea ce rezultă din scăderea costurilor şi din diferențiere. Atacurile asupra liderilor pot fi, de asemenea, reuşite, când atacatorul este capabil să-şi revoluţioneze lanţul de activităţi sau să inoveze pentru a câştiga un avantaj de cost sau unul rezultat prin diferenţiere. Atacurile împotriva liderilor nu trebuie neapărat să aibă ca scop transformarea atacatorilor în noi lideri; un atacator poate câştiga doar prin obţinerea de vânzări în detrimentul liderului, ceea ce îi poate oferi o ascensiune mai rapidă.

• Firmele în ascensiune. Ofensiva asupra firmelor vulnerabile în ascensiune implică riscuri relativ scăzute. Atacarea unei firme de acest gen este o opţiune atractivă când punctele forte ale atacatorului coincid slăbiciunilor firmei în ascensiune.

• Întreprinderile furibunde care sunt pe punctul de a da faliment. Atacul unui concurent aflat pe marginea prăpastiei pentru a-i slăbi şi mai mult puterea financiară şi poziţia competitivă îl poate scoate de pe piaţă.

• Firme mici locale şi regionale. Pentru că firmele acestea au abilităţi limitate, un atacator capabil poate atrage cei mai mulţi clienţi ai acestora-mai ales pe aceia care înregistrează o creştere rapidă, cu nevoi din ce în cei mai complexe şi se pot deja gândi să apeleze la un furnizor care să le ofere servicii complete.

B. Utilizarea strategiilor defensive pentru menţinerea avantajului competitiv Pe o piaţă concurenţială toate firmele pot fi ţinta atacurilor rivale. Atacurile

ofensive pot proveni, fie de la noii veniţi, fie de la firme de tradiţie ce caută să-şi îmbunătăţească poziţia pe piaţă. Scopul strategiei defensive este să micşoreze riscul atacurilor, să slăbească impactul oricărui posibil atac, să determine atacatorii să-şi concentreze eforturile spre alte firme concurente. În acelaşi timp o strategie defensivă nu

73

îmbunătăţeşte, de obicei, avantajul competitiv al firmei, ea poate contribui la consolidarea poziţiei competitive a acesteia şi la menţinerea avantajului competitiv pe care îl are.

Există câteva modalităţi de bază prin care o firmă îşi protejează poziţia competitivă. O primă metodă implică încercarea de a împiedica atacatorii să înceapă ofensiva; opţiunile sunt: • lărgirea portofoliului de produse al firmei pentru a elimina segmentele neocupate şi

lipsurile ce pot fi speculate de potenţialii atacatori; • lansarea de modele sau mărci ce se apropie de caracteristicile modelelor atacatorilor; • menţinerea la nivel scăzut a preţurilor produselor ce coincid cu cele oferite de

concurenţă; • încheierea de contracte exclusive cu furnizorii şi distribuitorii pentru a împiedica

concurenţii de a apela la aceştia; • acordarea de facilităţi furnizorilor şi distribuitorilor pentru a-i descuraja de a face

afaceri cu concurenţii; • oferirea de stagii de pregătire gratuite sau la un cost mic personalului de vânzări; • împiedicarea concurenţilor de a câştiga noi clienţi, prin acordarea de cupoane şi mostre

gratuite cumpărătorilor; anunţarea din timp a lansării de noi produse sau modificării preţurilor.

• creşterea finanţării destinate furnizorilor şi cumpărătorilor; • reducerea perioadei de livrare a pieselor de schimb; • mărirea termenelor de garanţie; • utilizarea tehnologiilor alternative; • protejarea dreptului de proprietate a know-how-ului, a tehnologiilor de producție şi a

altor verigi ale lanţului de activităţi; • semnarea de contracte exclusive cu cei mai buni furnizori pentru a bloca accesul

concurenţilor; • achiziţionarea de resurse naturale de rezervă pentru a le feri de concurenţi; • evitarea furnizorilor ce deservesc concurenţii; • atacarea produselor concurente folosind procedeele cunoscute;

Asemenea acţiuni nu doar consolidează poziţia actuală a firmei, dar o şi îmbunătăţesc. Nu este de ajuns să încerci să menţii un statut quo. O bună apărare presupune adaptarea rapidă la condiţiile instabile ale ramurii şi când este cazul blocarea atacurilor posibililor concurenţi. O apărare mobilă este de preferat unei apărări staţionare.

O a doua metodă a strategiei defensive presupune semnalarea de represalii dacă un atacator acţionează. Scopul este descurajarea atacatorilor (creându-le impresia că atacul îi va costa foarte mult) sau abaterea atacatorilor spre opţiuni mai puţin ameninţătoare pentru apărător. Potenţialii atacatori pot fi avertizaţi astfel: • anunţarea publică a angajamentului de a menţine cota de piaţă actuală a firmei; • publicitate prin care se anunţă intenţia de a produce capacitatea adecvată pentru a

răspunde creşterii cererii; • răspândirea în avans a informaţiilor asupra unui nou produs, a unei descoperiri

tehnologice, ori lansarea planificată de noi mărci şi modele, în speranţa că atacatorii vor fi determinaţi să întârzie propriile acţiuni pentru a vedea dacă acţiunile semnalate se adeveresc;

• angajamentul public al firmei de a atinge nivelul preţurilor şi avantajelor oferite de concurenţi;

• menţinerea unei rezerve de lichidităţi şi efecte de comerţ; • contraofensiva ocazională puternică la acţiunile concurenţilor mai slabi pentru a întări

imaginea firmei de apărător puternic.

74

Un alt mod de a descuraja concurenţii implică încercarea de a reduce cauzele ce îi determină pe atacatori să lanseze ofensiva. Când profitabilitatea unei firme sau industrii este destul de mare, atacatorii preferă să zdruncine barierele defensive decât să atace ofensiv. Un apărător poate contracara atacuri, în special din partea noilor veniţi, prin urmărirea deliberată a profiturilor pe termen scurt.

4.3. Erodarea avantajelor competitive

Este foarte tentant să se presupună că avantajele competitive prezente de care dispune firma îşi vor dovedi viabilitatea şi în viitor, dar o astfel de premisă este periculoasă şi poate conduce la concluzii nerealiste.

Există o multitudine de motive pentru care nu este recomandat să se considere că în viitor firma va reuşi să-şi menţină avantajele de care a beneficiat în trecut. Cele mai multe avantaje competitive sunt tranzitorii, întrucât pot fi repede copiate. Cel mai vulnerabil avantaj este preţul, care este primul atacat de concurenţă. Apoi, inovaţiile aduse produselor sunt, de asemenea, vizate cu rapiditate de concurenţă. Chiar şi îmbunătăţirile aduse procesului intern de producţie într-un fel sau altul ajung la cunoştinţa concurenţei.

De ce se erodează avantajele competitive? Cea mai mare ameninţare la adresa avantajelor de care dispun firmele o constituie modificările în "regulile jocului" cu care au fost obişnuiţi managerii şi crearea de noi avantaje de către concurenţi. De exemplu, liniile aeriene americane USAir, Delta, American şi United au fost mult timp protejate prin faptul că deţineau controlul asupra reţelelor radiale de transport aerian (plecare din marile oraşe către o multitudine de puncte din Statele Unite) şi a investiţiilor în sistemele de rezervare automată. Acest lucru le-a permis să se bucure de fidelitatea pasagerilor, care urmăreau câştigarea de puncte în urma călătoriilor cu avionul. Din păcate, aceste avantaje au fost obţinute cu costuri ridicate generate mai ales de contractele de muncă foarte scumpe. Serviciile aeriene complexe şi complete oferite de aceste firme, au fost vulnerabile totuşi la costuri reduse, la serviciile oferite de alte firme - precum Southwest Airlines, de exemplu - care aveau în vedere zboruri din punct în punct (din oraş în oraş). În loc să adune pasagerii în marile oraşe, aceste liniile aeriene mai mici ofereau curse non-stop pe rute scurte sau medii.În acest fel, nu numai că evitau aglomerarea aeroporturilor mari, dar simplificau şi procedurilor de îmbarcare a pasagerilor şi se reducea probabilitatea apariţiei întârzierilor. Aceste firme aveau costuri mai mici, datorate utilizării forţei de muncă mai ieftine, ceea ce le permitea practicarea unor preţuri mai reduse. În acest, fel avantajele firmelor mari precum USAir, sau Delta etc. au suferit o erodare vizibilă.

Avantajele se pot eroda şi sub influenţa presiunii externe, sau prin apariţia unor concurenţi din afara pieţei, care pot transfera resurse importante de pe pieţele adiacente. Pericolul reprezentat de astfel de concurenţi pentru firmele care acţionează deja pe o anume piaţă este ilustrat de exemplul firmei AT&T, care a intrat pe piaţa cărţilor de credit în anul 1990 şi în doi ani a devenit a patra mare întreprindere producătoare de carduri din Statele Unite. Deoarece AT&T deţinea cea mai importantă reţea de comunicaţie din Statele Unite, barierele între telecomunicaţii şi serviciile financiare au fost relativ uşor de îndepărtat.

În mediile în care concurenţa este mai puţin accentuată, firmele îşi pot menţine pe piaţă produsele ale căror caracteristici le aduc avantaje competitive, pentru o perioadă mai îndelungată de timp, înainte de a-şi modifica linia de produse. În mediile mai dinamice, însă, procesul de erodare a avantajelor competitive se accelerează, astfel încât un produs cu anumite caracteristici, care astăzi aduce anumite avantaje, s-ar putea ca mâine să nu mai fie la fel de valoros şi să trebuiască înlocuit cu unul nou, cu caracteristici superioare.

Perioada de timp în care firmele se pot bucura de avantajele de care dispun diferă mult de la caz la caz. La o extremă se găsesc avantajele pe termen scurt, întâlnite pe piaţa

75

produselor electronice japoneze, unde noile produse sunt imitate în câteva luni sau chiar mai puţin. În anul 1993, firma Sony a fabricat aproximativ 160 de modele de walkman, mare parte dintre acestea fiind copiate în decursul următorului an. La cealaltă extremă se găsesc industriile în care firmele dispun de avantaje durabile, bazate pe resurse unice sau foarte bine protejate de întreprindere. Exemple în acest sens sunt compania Microsoft, întreprinderile farmaceutice care produc şi comercializează medicamente rare etc. Poziţiile deţinute în cadrul pieţei de astfel de firme se bazează pe faptul că au fost primele pe piaţă care au acţionat într-o anume direcţie, putând să impună standarde şi să construiască un portofoliu fidel de clienţi. Unele dintre cele mai durabile avantaje competitive sunt cele care derivă din relaţiile ce se dezvoltă între firme şi clienţii lor, cum se întâmplă, de exemplu, pe piaţa investiţiilor bancare. Aici, produsul efectiv constă în multe cazuri în oferirea de consultanţă financiară de specialitate, asistenţă managerială etc. - produse foarte sofisticate, dar disponibile imediat, la cererea clientului. Firesc este ca, în aceste condiţii, relaţia individualizată care se creează între firmă şi client să conducă la creşterea încrederii clientului şi la fidelizarea lui.

Luând drept criteriu viteza cu care se erodează avantajele de care dispun, firmele po fi grupate în următoarele categorii: □ Clasa 1 (ciclul lent). Firmele din această clasă dispun de avantaje competitive durabile

bazate pe resurse unice sau bine protejate în cadrul întreprinderii şi faţă de presiunile concurenţei. Avantajele competitive pot decurge din reţinerea unor patente, nume de marcă, din stabilirea unor relaţii strânse cu clienţii, din realizarea unor operaţiuni noi, care să aducă beneficii clienţilor şi la care concurenţii nu s-au gândit încă.

□ Clasa 2 (ciclul standard). Firmele din această clasă concurează, de obicei, cu câţiva rivali care vizează acelaşi segment de piaţă, bazându-se pe standardizarea produselor şi pe distribuţia lor pe o arie întinsă.

□ Clasa 3 (ciclul rapid). Firmele din această clasă au produse cu ciclu de viaţă redus, care încorporează un grad înalt de tehnologie şi presupun inovaţii rapide. Într-un astfel de mediu, este foarte greu pentru o întreprindere să-şi menţină avantajele prezente.

Ştiut fiind faptul că acţiunile concurenţilor şi condiţiile pieţei erodează avantajele competitive ale firmelor, se pune întrebarea: ce poate face o întreprindere pentru a încetini acest proces de erodare şi pentru a beneficia pe o perioadă cât mai îndelungată de timp de avantajele sale? În general, întreprinderile creează bariere în calea concurenţilor care încearcă să le copieze produsele şi să beneficieze de avantajele oferite de acestea.

Bariera ambiguităţii. Pentru a putea imita strategia unui concurent, o firmă trebuie în primul rând să înţeleagă care sunt sursele care se află la baza avantajelor respectivului concurent şi apoi să-şi evalueze propriile surse care ar putea contribui la obţinerea unor avantaje asemănătoare. Acest lucru va fi foarte dificil de realizat dacă există ambiguităţi cu privire la legătura dintre acţiunile întreprinse de concurent şi rezultatele obţinute. Cu cât incertitudinea cu privire la modul în care întreprinderea obţine avantaje va fi mai mare, cu atât mai greu va fi pentru concurenţi să pătrundă pe piaţă.

Un exemplu în acest sens îl poate constitui firma americană Federal Express, care oferă clienţilor, la un preţ accesibil, servicii de livrare rapidă a coletelor - în 24 de ore. În acest caz, sistemul prin care toate persoanele implicate - cei care recepţionează coletele, cei care le sortează, cei care le transportă, care le livrează etc. - trebuie să formeze un lanţ extrem de operativ şi să coopereze foarte bine pentru o cât mai bună satisfacere a cerinţelor clientului. În acest caz, este dificil pentru concurenţă să identifice cum se realizează conexiunile între toate aceste verigi şi de unde provine, în primul rând operativitatea sistemului.

Caracterul aparte al serviciilor oferite de Federal Express provine din trei componente, care fac greu de înţeles sistemul de lucru. În primul rând, sistemul se bazează pe cunoaşterea tacită a modului de lucru, căpătată printr-o practică îndelungată. În cazuri

76

extreme, se pot folosi diverse coduri, protocoale sau proceduri codificate, care să nu poată fi înţelese de eventualii intruşi, care ar putea penetra sistemul. În aceste condiţii, un concurent care încearcă să dobândească aceste cunoştinţe ar trebui să reuşească să pătrundă în sistem, să-l copieze, ceea ce este aproape imposibil.

Incertitudinea poate fi indusă şi prin apelarea la un sistem axat pe un anume model de coordonare a acţiunilor, realizat de câteva persoane-cheie, care cunosc modul în care acţionează întregul sistem. În acest fel, dacă numai un grup restrâns de persoane cunoaşte desfăşurarea procesului de lucru, este puţin probabil ca informaţiile să ajungă în mâinile rivalilor, iar acestora le va fi imposibil să-l copieze printr-o simplă observare exterioară.

În sfârşit, concurenţii vor fi derutaţi şi în cazul în care firma ale cărei avantaje competitive doresc să le copieze îşi utilizează resursele numai pentru anumite activităţi specifice şi nu le pot aloca în nici un caz pentru alte scopuri. Se creează astfel o mare interdependenţă între active şi activităţile cărora le sunt destinate, ceea ce face ca modul de folosire a activelor să fie greu de copiat.

Bariere în calea imitaţiilor. Odată ce un concurent a reuşit să înţeleagă sursele ce se află la baza obţinerii avantajelor competitive - chiar dacă această înţelegere este doar parţială - următoarea sa mutare va fi să achiziţioneze resursele necesare pentru a obţine aceleaşi avantaje. De aceea, pentru a-şi menţine avantajele proprii, o firmă trebuie să dea dovadă de abilitatea de a împiedica eforturile concurenţei de a realiza această mutare.

Achiziţionarea directă a resurselor va fi îngreunată sau facilitată, după caz, în funcţie de o serie de factori:

□ Imobilitatea resurselor. Cea mai bună modalitate de a împiedica imitaţia este aceea de a apela la resurse de un anumit fel (cum ar fi, în cazul firmei Atlantic, ţiţeiul din Alaska), localizare într-o anumită zonă geografică, de unde să fie distribuite în sistem radial la locurile de producţie. De asemenea, este recomandabil să se dezvolte relaţii strânse cu clienţii, care să nu poată fi uşor atacate;

□ Acurateţea informaţiei referitoare la valoarea unei resurse. Firma care utilizează deja anumite resurse va dispune de informaţii mai precise cu privire la productivitatea acestora, decât rivalii care încearcă să le achiziţioneze. Necunoscând suficiente lucruri despre aceste resurse, concurenţii ar putea efectua cheltuieli semnificative - de multe ori exagerate - pentru achiziţionarea lor;

□ Chiar în cazul în care concurenţa a achiziţionat un anume activ utilizat de firma pe care doreşte s-o "copieze", există un risc deloc de neglijat ca acesta să nu-i aducă avantajele scontate, întrucât productivitatea ar putea scădea ca urmare a modificărilor organizaţionale necesare pentru absorbirea noilor resurse.

Un alt factor care îngreunează însuşirea avantajelor competitive ale unei firme de către concurenţă îl constituie timpul şi aceasta pentru că anumite resurse care stau la baza obţinerii avantajelor se obţin în perioade îndelungate. De exemplu, reputaţia pentru o foarte bună calitate a produselor se creează în timp, prin consecvenţă şi îmbunătăţire permanentă. Un concurent care încearcă să obţină rapid acelaşi rezultat, printr-un program de scurtă durată, se va confrunta cu costuri mult mai ridicate decât dacă ar fi eşalonat programul pe o perioadă mai îndelungată.

Poate cea mai subtilă barieră în calea imitaţiei o constituie inerţia concurenţilor, determinată de faptul că este nevoie de o perioadă îndelungată de timp pentru ca aceştia să-şi modifice strategiile. Acest lucru este determinat de faptul că au investit în strategiile anterioare şi le este foarte greu să renunţe la aceste investiţii.

Bariera creată prin ameninţarea cu recurgerea la represalii. O a treia modalitate de a crea bariere în calea imitaţiilor - care îi permite întreprinderii menţinerea avantajelor competitive - este aceea de a intimida concurenţii prin ameninţarea cu recurgerea la o serie de represalii, în cazul în care aceştia ar atenta la poziţia sa pe piaţă. Astfel firma Procter&Gamble a fost capabilă să descurajeze atacurile frontale din partea unor

77

întreprinderi producătoare de detergent şi pastă de dinţi prin declararea intenţiei de a-şi proteja poziţia pe piaţă. Concurenţii au luat în serios această ameninţare întrucât cunoşteau că, în istoria sa, firma Procter&Gamble a acţionat întotdeauna pentru a-şi apăra cota pe piaţă, chiar şi atunci când acest lucru a fost făcut cu cheltuieli semnificative.

Semnalele pot fi amplificate prin anunţarea din timp a lansării unor noi produse sau prin realizarea de capacităţi de producţie înainte ca cererea pieţei să impună acest lucru. Firma care îşi apără poziţia trebuie să fie însă foarte atentă când îşi dezvoltă capacităţile de producţie, pentru că, în cazul în care această iniţiativă este urmată şi de alte firme concurente, se poate ajunge la situaţia în care capacitatea de producţie să depăşească cu mult cererea, determinând reducerea rentabilităţii.

Menţinerea avantajelor competitive depinde, deci de abilitatea firmelor de a crea bariere în calea imitări acestora de către concurenţă. Depinde, de asemenea, de înţelegerea modului în care se pot realiza investiţii pentru crearea de noi avantaje competitive, pe măsură ce se erodează cele vechi. În acest fel, ciclul avantajelor competitive este susţinut.

Pentru ca aceste competenţe să genereze profituri durabile şi o poziţie solidă pe piaţă, organizaţia trebuie să asigure suportul financiar, productiv şi comercial, adică resursele generatoare de valoare şi cadrul organizaţional de utilizare a acestora.

Cele două elemente de bază avute în vedere atunci când agentul economic îşi construieşte oferta - cost şi calitate - sunt îmbinate în noţiunea de "valoare-client", care reprezintă o sumă a valorii beneficiilor previzionate a se obţine de către client minus costurile previzionate a se efectua cu achiziţionarea şi utilizarea produselor. Privită prin prisma clientului, superioritatea strategiei costurilor minime este dovedită numai atunci când calitatea produselor oferite de firmă se situează la acelaşi nivel cu cea oferită de concurenţă, dar preţul este mai scăzut. Acest lucru are consecinţe nefaste mai ales în industriile în care diferenţierea produselor este foarte greu de realizat, iar atenţia firmelor se îndreaptă exclusiv spre reducerea preţurilor. Dar, avându-se în vedere faptul că, în alegerea sa, clientul ia în considerare şi alţi factori, în afara preţului, s-a ajuns la o abordare mai complexă a modului de obţinere a avantajelor, şi anume la "procesul de creare a valorii".

În ultimă instanţă, toate strategiile se dovedesc viabile sau nu prin capacitatea lor de a oferi în mod constant o satisfacţie superioară unui segment distinct de consumatori. Studii recente au relevat existenţa a trei tipuri de strategii, fiecare cu caracteristici specifice. Premisa de la care s-a pornit a fost aceea că nu este posibil să oferi acelaşi produs tuturor clienţilor, întrucât nevoile sunt variate. Un segment de clienţi preferă performanţe ridicate ale produsului, un altul doreşte preţuri scăzute, un al treilea poate dori o calitate mai bună a serviciilor oferite de furnizori, o relaţie mai personalizată cu aceştia.

Urmărind satisfacerea cu precădere a uneia dintre aceste nevoi, considerată a fi cea mai importantă - şi axându-se mai puţin pe celelalte - se pot formula următoarele tipuri de strategii:

• Strategii orientate spre excelenţă operaţională, ceea ce înseamnă oferirea unor produse de calitate constantă, la preţul cel mai bun, prin implementarea unui sistem standardizat, care să minimalizeze costurile şi să faciliteze achiziţionarea produsului de către client. Firmele importante care utilizează această strategie se preocupă în special de asigurarea unor sisteme ieftină dar performante, pentru furnizarea produselor. Exemple de firme care au apelat la această strategie sunt Wal-Mart, AT&T Universal Card, Southwest Airlines.

• Strategii orientate spre satisfacerea unor nevoi specifice ale clientului - acestea pun accentul pe adaptarea şi modelarea produselor în conformitate cu unele cerinţe precise ale clientului. Atenţia firmelor se îndreaptă în principal către satisfacerea solicitărilor venite din partea unor clienţi individuali, sau a unor microsegmente de clienţi, încercându-se cultivarea unor relaţii de lungă durată cu aceştia. Întreprinderi precum Lutron Electronics, Merill-Lynchn, Nordstorm s-au specializat pe acest gen de strategie.

78

• Strategii orientate spre obţinerea de performanţe superioare. Întreprinderile care utilizează acest tip de strategie se preocupă îndeosebi de furnizarea unor produse care să încorporeze un grad ridicat de tehnologie de ultimă oră şi să se adreseze unor clienţi deschişi spre idei noi, sensibili la schimbare. Printre liderii de piaţă care utilizează astfel de strategii se numără nume de marcă, precum 3M, Hewlet Packard, Sony, Gilette.

Cele trei tipuri de strategii nu sunt total incompatibile, iar firmele pot apela concomitent la două dintre ele. Atunci când resursa dominantă de care dispune compania este capacitatea de producţie, compania se va îndrepta spre strategia de excelenţă operaţională. Când relaţia cu clientul constituie punctul forte al întreprinderii, ea va utiliza strategia orientată spre satisfacerea nevoilor specifice ale acestuia. Iar în cazul în care principala resursă a întreprinderii o constituie know-how-ul, ea se va îndrepta spre strategia ce vizează obţinerea de performanţe superioare.

Întrebarea care se pune este cât timp le va fi necesar concurenţilor să fie percepuţi de clienţi că au atins nivelul de performanţă al liderilor de piaţă? Rapiditatea cu care se obţine un anumit avantaj depinde de viteza cu care concurenţii îşi procură resursele de care au nevoie pentru atingerea unei anumite poziţii.

4.4. Evaluarea avantajelor competitive Cei mai utilizaţi indicatori de performanţă sunt cota de piaţă şi profitabilitatea. În

practica economică, însă, trebuie utilizaţi şi alţi indicatori de performanţă, cum ar fi satisfacţia clientului, sau fidelitatea sa faţă de o anumită firmă, întrucât reflectă răspunsul direct al clientului la anumite acţiuni ale întreprinderilor.

Cota de piaţă. Premisa de la care se porneşte este aceea că învingătorii pot fi identificaţi luându-se în considerare cota pe care o deţin din vânzările totale de pe piaţă. Desigur, poate fi periculos să se realizeze previzionări pornindu-se de la acest indicator, deoarece cotele de piaţă sunt determinate pe baza unor parametrii competitivi referitori la performanţe trecute. Aceasta nu înseamnă însă că nu este posibil ca o cotă de piaţă prezentă să constituie un indicator credibil pentru performanţele viitoare. Previzionarea va fi cu atât mai credibilă, cu cât firma care deţine o cotă semnificativă de piaţă dispune de avantaje competitive greu de atins de către concurenţi, iar limitele pieţei vizate sunt relativ stabile. Dominaţia pe o piaţă în care forţele competitive evoluează rapid nu constituie o garanţie pentru obţinerea unor avantaje competitive viitoare. Având în vedere faptul că avantajele de care dispun firmele mari se erodează în timp, este posibil să asistăm la o reducere a cotelor de piaţă a firmelor mari, în favoarea celor mai mici.

Rentabilitatea activităţii desfăşurate de întreprindere. Rentabilitatea reprezintă o recompensă pentru avantajele competitive obţinute în trecut, după deducerea elementelor necesare pentru susţinerea sau creşterea avantajelor în viitor. Întrucât rentabilitatea prezentă este influenţată de acţiuni întreprinse în diverse perioade trecute de timp, este puţin probabil ca ea să reflecte în totalitate numai avantajele prezente de care dispune compania. În condiţiile unui mediu turbulent de afaceri, rentabilitatea nu poate fi un indicator concludent. O rentabilitate peste medie poate fi atinsă prin renunţarea la investiţii de dezvoltare pentru obţinerea de avantaje viitoare. Unele firme pot decide să renunţe însă la profit acum pentru a investi în capacităţi de producţie care să-i asigure o cotă de piaţă mai bună în viitor.

Nu există nici o îndoială că cele două variabile sunt strâns legate între ele. Această interdependenţă a fost însă greşit interpretată în numeroase cazuri, determinând formularea unor strategii inadecvate. La un moment dat, cota de piaţă era privită ca fiind sursa rentabilităţii, datorită economiilor de scară oferite de un volum mai mare al vânzărilor şi datorită experienţei acumulate. La o analiză mai atentă, s-a observat că există şi alte motive pentru care relaţia între cei doi indicatori impune abordarea unor strategii diferite.

79

Există o opinie larg răspândită conform căreia profitul determină cota de piaţă deţinută. Cu un profit iniţial semnificativ plus abilităţile câştigate în perioada desfăşurării activităţii pe o anumită piaţă, firmele pot face investiţii care să le permită să se dezvolte mai rapid decât concurenţii .

În prima fază a ciclului de viaţă al produsului, avantajul celui care face primul pas este esenţial. Odată cu atingerea etapei de maturitate firmele trebuie să se adapteze noilor cerinţe, odată cu menţinerea avantajelor competitive iniţiale. Firmele care au acţionat primele pe piaţă nu-şi pot modifica strategia suficient de rapid pentru a fi în pas cu modificările tehnologice, cu fragmentarea pieţei şi cu alte aspecte care oferă oportunităţi pentru noii intraţi.

În concluzie, cota de piaţă este privită ca un avantaj adus de mişcările strategice, ca o măsură a succesului, dar nu ca o valoare intrinsecă, ca un activ care să poată fi vândut sau cumpărat.

Satisfacţia şi loialitatea clientului. Numeroase întreprinderi au adoptat acest indicator ca principala măsură a performanţelor obţinute. Opinia conform căreia "maximizarea satisfacţiei clientului va conduce la maximizarea rentabilităţii şi a cotei de piaţă" este larg răspândită şi mulţi manageri au acţionat în sensul acestui indicator.

Din nefericire, satisfacţia clientului este dificil de măsurat, iar evaluarea ei nu ţine seama întotdeauna de toate aspectele acesteia. De aceea, s-a demonstrat că acei clienţi care au fost fideli firmei mai mult de 5 ani au fost mai profitabili pentru întreprindere decât clienţii noi. Astfel, clienţii fideli au adus beneficii întreprinderii mai mari cu un procent cuprins între 85% (în cazul cărţilor de credit) şi 350% (în cazul produselor industriale) decât clienţii noi. Cumpărătorii tradiţionali nu numai că achiziţionează mai multe produse, dar sunt şi mai puţin sensibili la preţ şi nu necesită cheltuieli suplimentare de promovare.

În cazul în care evaluarea fidelităţii clienţilor s-ar face cu mai mare uşurinţă, probabil că mai multe întreprinderi ar apela la acest indicator. Din nefericire, simpla evidenţă a clienţilor nu asigură neapărat creşterea loialităţii, întrucât nu este sigur ca un client care a cumpărat de câteva ori de la o firmă, va reveni tot acolo.

Managerii privesc avantajele competitive din mai multe unghiuri de vedere. În mod surprinzător, deşi cei mai mulţi dintre ei sunt de acord că avantajele competitive se evidenţiază în contextul interacţiunii între concurenţi, de multe ori au în vedere în formularea strategiei numai firma lor. Un studiu efectuat asupra unui eşantion de 190 de întreprinderi a relevat faptul că peste 40% dintre acestea se orientează cu precădere asupra propriilor acţiuni, lăsând pe locul secund analiza reacţiilor concurenţei. De obicei, aceste întreprinderi nu sunt mulţumite de imaginea lor în rândul clienţilor şi al concurenţilor şi îşi concentrează eforturile în special asupra îmbunătăţirii acesteia. De multe ori există anumite disensiuni în cadrul echipelor manageriale ale acestor întreprinderi, ceea ce determină o relativă instabilitate a strategiilor adoptate. La celălalt capăt al spectrului se află întreprinderile care îşi concentrează atenţia simultan asupra clienţilor şi concurenţilor. Acestea sunt caracterizate, în general, printr-un grad înalt de coeziune a membrilor echipelor manageriale şi prin stabilitate a strategiilor utilizate.

Concentrarea atenţiei asupra propriei firme reprezintă un anumit tip de model mental, folosit pentru simplificarea evaluării performanţelor într-un mediu concurenţial foarte complex. Managerii îşi reprezintă avantajele competitive şi dezavantajele de-a lungul a două dimensiuni. Una dintre acestea depinde de abordarea pe care o alege managerul, respectiv dacă evaluarea performanţelor se face în funcţie de capacităţile şi resursele proprii sau, dimpotrivă, în funcţie de rezultatele concurenţei. A doua dimensiune se referă la categoria care este vizată cu precădere de manageri în analizele lor: clienţii sau concurenţii. Combinând cele două dimensiuni, se ajunge la trei tipuri de reprezentare: 1. concentrată pe concurenţă; 2. orientată spre clienţi; 3. concentrată asupra propriei firme.

80

Evaluarea avantajelor din punctul de vedere al managerilor care îşi concentrează atenţia asupra concurenţei. Acest tip de evaluare se bazează pe compararea rezultatelor proprii cu cele ale unor concurenţi-ţintă şi este întâlnit cu precădere în industriile în care se realizează investiţii masive şi care se află în impas deoarece creşterea şi maturitatea tehnologică au redus competiţia la un joc cu sumă zero. În aceste industrii, firmele caută în principal să-şi depăşească adversarii". Ele îşi supraveghează strict costurile, urmăresc îndeaproape iniţiativele concurenţilor şi încearcă crearea unor avantaje competitive de natură tehnologică cât mai semnificative. Întreprinderile au în vedere, de asemenea, o atentă supraveghere a tuturor mişcărilor care au loc pe piaţă, urmăresc firmele care câştigă sau pierd contracte, pentru a şti în orice moment care le este poziţia pe piaţă. Clienţii nu sunt ignoraţi total, dar facilităţile de care se bucură provin de obicei, indirect, din acţiunile întreprinse împotriva concurenţei.

Evaluarea avantajelor competitive din punctul de vedere al managerilor care îşi concentrează atenţia asupra clienţilor. Această abordare se bazează în principal pe analize detaliate ale beneficiilor obţinute de clienţi în urma consumării unui produs, încercându-se găsirea unor operaţiuni care să asigure firmei noi avantaje competitive. Acest tip de evaluare este întâlnit mai ales pe pieţele oligopoliste, în care un număr ridicat de producători încearcă să câştige interesul unui număr cât mai mare de clienţi, asigurându-şi o cotă ridicată de piaţă. Concurenţilor nu li acordă o atenţie deosebită, acţiunile acestora nu sunt urmărite îndeaproape, iar accentul se pune în principal pe oferirea de produse de calitate superioară care să satisfacă cerinţele clientului, şi nu pe obţinerea unei cote de piaţă cât mai mari.

Evaluarea avantajelor competitive din punctul de vedere al managerilor care îşi concentrează atenţia asupra propriei firme. Această abordare are în vedere evaluarea performanţelor obţinute prin prisma unor indicatori precum rata rentabilităţii, rata de înlocuire a stocurilor uzate, rata de amortizare, vânzări per salariat şi, cel mai important, volumul vânzărilor întrucât firmele care utilizează strategii orientate spre propriile performanţe au de obicei un volum ridicat al vânzărilor. Totuşi, în absenţa unei comparaţii cu rezultatele obţinute de concurenţă, acest indicator are o semnificaţie limitată. Dacă nu se realizează această comparaţie, se poate ajunge la situaţia în care evaluarea să nu fie realistă, întrucât chiar dacă volumul vânzărilor proprii creşte, ritmul de creştere al vânzărilor s-ar putea să fie mai redus comparativ cu cel al concurenţilor, care vor să ajungă să câştige o cotă mai mare de piaţă. Acesta este motivul pentru care comercianţii cu amănuntul nespecializaţi sunt depăşiţi adeseori de cei specializaţi; de exemplu, o creştere acceptabilă a volumului de vânzări a unei firme care comercializează o multitudine de produse, printre care şi articole de toaletă, poate masca pierderea cotei de piaţă în favoarea buticurilor specializate care comercializează numai astfel de articole. O afacere poate supravieţui acestei perspective, dacă nu are concurenţi direcţi, în virtutea unui avantaj tehnologic sau a unei poziţii bine protejate pe piaţă, sau dacă toţi ceilalţi concurenţi se comportă la fel şi coexistă în relaţii bune.

TESTE DE EVALUARE 1. Pragul comercial se obţine atunci când:

a) întreprinderea atinge dimensiunea necesară pentru a obţine o productivitate a muncii acceptabilă;

b) costul unitar global se reduce datorită unei repartizări judicioase asupra producţiei;

c) costul unitar creşte într-o măsură mai redusă decât preţul pieţei;

d) întreprinderea deţine o cotă de piaţă ce-i permite să facă faţă concurenţei;

e) preţul de vânzare practicat este sub preţul pieţei.

81

2. Pragul tehnic se obţine atunci când: a) întreprinderea atinge dimensiunea necesară pentru a obţine o productivitate a muncii

acceptabilă;

b) costul unitar global se reduce datorită unei repartizări judicioase asupra producţiei;

c) costul unitar creşte într-o măsură mai redusă decât preţul pieţei;

d) întreprinderea ocupă o cotă de piaţă ce-i permite să facă faţă concurenţei;

e) preţul de vânzare practicat este sub preţul pieţei.

Rezolvare O O O O O

3. Care dintre următoarele variante de răspuns constituie surse (cauze) pentru producerea efectului de experienţă?

a) masa critică;

b) concentrarea pe o nişă;

c) inovaţia tehnologică şi substituirea capital/muncă;

d) legea randamentelor descrescânde;

e) specializarea sarcinilor.

Rezolvare O O O O O

4. O întreprindere renumită a oraşului nostru deţine caracteristici pe care concurenţa nu are posibilitatea imediată de a le obţine, caracteristici referitoare la un know-how specific şi o imagine puternică a firmei. Ce îi oferă aceste caracteristici întreprinderii?

a) o strategie de diferenţiere;

b) un avantaj distinctiv;

c) o misiune de succes;

d) un cerc virtuos al competitivităţii;

e) un avantaj competitiv.

Rezolvare O O O O O

5. Identificaţi condiţia/-ile pentru funcţionarea optimă a strategiilor de diferenţiere: a) lejera posibilitate de copiere a sursei de diferenţiere;

b) alegerea unui segment îngust de piaţă unde cumpărătorii au preferinţe specifice;

c) iniţierea unei ofensive împotriva liderilor pieţei;

d) existenţa mai multor căi de diferenţiere;

e) nevoile cumpărătorilor sunt variate.

Rezolvare O O O O O

82

6. Cărui tip de ofensivă îi corespunde principiul "loveşte şi fugi", atacând selectiv oricând şi oriunde se poate ivi o situaţie favorabilă?

a) atac simultan pe mai multe fronturi;

b) ofensiva de tip "capăt de linie";

c) ofensivă de tip guerilla;

d) lovituri premeditate;

e) atacarea slăbiciunilor concurenţei.

Rezolvare O O O O O

REZUMAT În cadrul celei de-a patra teme o atenţie deosebită s-a acordat prezentării

conceptului de avantaj competitiv. Avantajul competitiv stă la baza performanţei întreprinderii. El este un atu pe

care-l posedă întreprinderea la un moment dat şi pe care concurenţii nu-l au. Obţinerea avantajului competitiv se bazează pe aplicarea de către întreprinderi a

unor strategii competitive. Strategia competitivă poate fi înţeleasă ca reprezentând măsurile şi acţiunile pe care o firmă le întreprinde pentru a atrage cumpărători, pentru a face faţă presiunilor concurenţei şi pentru a-şi îmbunătăţi poziţia pe piaţă.

M. Porter a identificat trei strategii generice ale întreprinderii ce se pot concretiza în trei tipuri de avantaj competitiv şi anume: avantajul dominării prin costuri; avantajul prin diferenţiere; avantajul concentrării pe o nişă (care poate fi prin dominarea costurilor sau prin diferenţiere).

Avantajul competitiv de cost poate avea ca surse: economiile de scară; efectul de experienţă; masa critică; regenerarea resurselor în condiţii sporite; sinergia.

Întreprinderea poate obţine un avantaj competitiv şi prin aplicarea strategiei de diferenţiere care constă în a pune la dispoziţia consumatorului o ofertă al cărei caracter unic este recunoscut şi valorificat de către acesta din urmă.

Concentrarea sau focalizarea pe o nişă presupune identificarea unui segment îngust de piaţă unde cumpărătorii au preferinţe şi cerinţe specifice. Nişa poate fi reprezentată de unicitate geografică, de cerinţe specifice în utilizarea unui produs, sau de caracteristici ce atrag doar cumpărătorii segmentului de piaţă respectiv. Avantajul competitiv al strategiei de nişă este, fie realizarea unor costuri mai mici decât concurenţa în oferta segmentului de piaţă, fie abilitatea de a oferi cumpărătorilor nişei produse diferite de cele ale concurenţei.

Tot atât de importanta ca obţinerea este şi menţinerea unui avantaj competitiv. Aceasta se poate face aplicând strategii ofensive sau defensive.

Există şase căi principale de a iniţia strategiile ofensive: atacarea punctelor forte ale concurenţei; atacarea slăbiciunilor concurenţei; atacul simultan pe mai multe fronturi; ofensiva "capăt de linie"; ofensiva de tip guerilla; lovituri premeditate.

Ca strategii defensive se pot aplica câteva măsuri prin care se protejează avantajele competitive cum ar fi:împiedicarea potenţialilor atacatori să înceapă ofensiva; semnalarea de represalii dacă un atacator acţionează; reducerea cauzelor ce îi determină pe atacatori să lanseze ofensiva.

83

TEMA 5. INSTRUMENTE UTILIZATE ÎN ANALIZA STRATEGICĂ

Unități de învățare Matricea Boston Consulting Group(BCG) Matricea Artur D. Little (ADL) Matricea General Electric- McKinsey Lanţul valorii Analiza SWOT Surse de informaţii strategice

Timpul alocat temei : 6 ore

Obiectivele studiului: După parcurgerea acestei teme veţi fi capabili: - să înţelegeţi conceptul de avantaj competitiv - să cunoaşteţi principalele strategii pentru obţinerea şi menţinerea avantajului

competitiv; - să înţelegeţi procesul de erodare a avantajelor competitive şi soluţii aplicabile de

întreprindere pentru a încetini acest fenomen

Bibliografie recomandată: Băcanu B – Practici de management strategic, Editura Polirom, Iaşi, 2006. Ciobanu I., Ciulu R. – Strategiile competitive ale firmei, Editura Polirom, Iaşi,



5.1. Matricea Boston Consulting Group (B.C.G.)

Acesta face parte din grupul modelelor de analiză strategică a portofoliului de activităţi ale întreprinderii.

Grupul de consultanţă american B.C.G. a construit o grilă de analiză care permite studierea portofoliului de activităţi pornind de la doi indicatori: rata de creştere a domeniului de activitate analizat şi partea de piaţă relativă a întreprinderii în acel domeniu de activitate.

În ceea ce priveşte rata de creştere aceasta este considerată ca factor esenţial al dinamicii domeniului de activitate. Într-adevăr, activităţile de creştere înregistrează mari reduceri de costuri şi permit obţinerea de avantaje concurenţiale durabile. Invers, în cazul activităţilor stabile, atât costurile cât şi părţile de piaţă ale întreprinderilor se menţin neschimbate. Problema care se ridică este aceea a ratei limită, care separă o creştere puternică de o creştere slabă. Această rată trebuie să poată servi ca element de referinţă în cazul tuturor domeniilor de activitate pentru care se cunosc ratele efective de dezvoltare. BCG recomandă să se ia ca referinţă nivelul exigenţei acţionarilor. Să presupunem că acţionarii pretind un indice de rentabilitate de 10%. O creştere inferioară acestui indice arată că pentru acţionari este mai bine să-şi retragă imediat lichidităţile din activitatea

firmei. O creştere superioară în raport cu această rată arată că valoarea actualizată a investiţiei adiţionale este de departe pozitivă, ceea ce îi stimulează pe acţionari să-şi păstreze lichidităţile în cadrul firmei.

A doua variabilă, respectiv partea de piaţă relativă a întreprinderii face referire la teoria efectului de experienţă. Pentru măsurarea sa se foloseşte raportul:

partea de piaţă a întreprinderii

partea de piaţă a concurentului principal

După B.C.G., raportul de mai sus constituie indicatorul care exprimă, la un moment dat, poziţia concurenţială a întreprinderii. Determinarea sa impune, deci, cunoaşterea ansamblului concurenţei, reperarea celui mai puternic concurent şi poziţionarea firmei faţă de acesta. Dacă concurentul este liderul pieţei, partea segmentului servit de firmă va fi mai mică decât 1. Dacă însă firma este plasată în poziţie de lider, partea sa de piaţă va fi mai mare decât 1 (fig. nr.5.1.) 4 2 1 1/2 1/4 Fig. nr. 5.1. Poziţiile concurenţiale ale întreprinderii în funcţie de partea de piaţă relativă În general, liderul ocupă loc în partea stângă a coloanei 1; ceilalţi se situează în partea dreaptă. După BCG, firma trebuie să tindă spre poziţia de lider. Diferitele analize efectuate de BCG arată că un concurent de două ori mai mare decât altul, pe un segment de piaţă determinat, în mod normal, are costuri cu circa 20% mai mici. Fiecare dintre activităţile întreprinderii conform concepţiei BCG poate fi poziţionată într-o matrice (figura nr.5.2.) Partea de piaţă relativă

84

4 2 1 1/2 1/4

Rata

anuală de

creştere a

Fig.5.2. Matricea B.C.G.

Pe abscisă este reprezentată partea de piaţă relativă, descrescând în valoare de la

stânga la dreapta; pe ordonată este redat indicele de creştere anual al pieţei, descrescător, de sus în jos (exprimat în procente). Matricea pune în evidenţă, prin cele patru cadrane, patru tipuri de domenii de activitate având caracteristici diferite (figura 5.3.)

Generare de lichidităţi

Indi

ce d

e cr

eşte

re

api

eţei

1 Vedete

4 Dileme

Absorbţie

de lichidităţi

2 Vaci de lapte

3 Pietre de moară

85

Parte de piaţă relativă

Fig. 5.3.Tipuri de activităţi după B.C.G

Activităţile "vedete" (stele) se caracterizează printr-o creştere rapidă şi printr-un mare consum de lichidităţi; fiind dominante pe piaţă acestea generează un volum mare de lichidităţi. Încasările nete (cash flow) ar trebui în mod normal să fie echilibrate.

Activităţile "vaci cu lapte" sunt cele care înregistrează o creştere slabă, aflându-se în faza de maturitate sau de declin şi necesită puţine investiţii noi atât sub aspectul capacităţii de producţie cât şi al finanţării nevoii de fond de rulment. Acestea sunt activităţi deosebit de rentabile în măsura în care întreprinderea ocupă o poziţie dominantă.

Activităţile "pietre de moară" se caracterizează printr-o slabă parte de piaţă, consum mic de capitaluri, negenerând flux stabil de lichidităţi. De altfel, chiar o uşoară creştere a lor necesită anumite lichidităţi în scopul menţinerii activităţilor respective în stare de supravieţuire. Acestea sunt activităţi fără viitor, au o rentabilitatea slabă, chiar nulă sau negativă, întreprinderea fiind prost situată pe curba de experienţă în raport cu concurentul său principal. Deci, aceste activităţi prezintă importanţă şi reprezintă în timp, un pericol financiar pentru întreprindere. Activităţile "dileme" sunt activităţi puţin rentabile, au o creştere ridicată, necesită investiţii mari pentru a ţine pasul cu evoluţia pieţei, mai ales dacă întreprinderea vrea să-şi îmbunătăţească poziţia sa mediocră. Dilemele sunt activităţi care, în termeni financiari, prezintă deficite şi pentru care întreprinderea trebuie să cucerească rapid o poziţie concurenţială, trecându-le în zona vedetelor, pentru a nu fi transformate în pietre de moară. Cu referire la activităţile fiecărui cadran în parte pot fi făcute recomandări

strategice corespunzătoare (fig5.4.). Pentru primul cadran se recomandă menţinerea poziţiei dominante a vedetelor,

aşteptând ca prin îmbătrânirea activităţii, aceste vedete să devină vaci de lapte. În cazul celui de-al doilea cadran se recomandă rentabilizarea vacilor de lapte.

Ajunsă în situaţia de oligopol stabil, pentru activităţile aflate în stare de maturitate, întreprinderea trebuie să practice o gestiune riguroasă, în scopul obţinerii unor rezultate financiare cât mai bune cu putinţă pe care să le reinvestească în activităţi promiţătoare. Pentru al treilea cadran există următoarea recomandare strategică alternativă:

abandonarea activităţilor "pietre de moară" sau menţiunea lor în cazul în care nu necesită investiţii.

Fig. nr. 5.4. Recomandările strategice B.C.G (Sursa: Strategor, op. cit. pag. 119)

În sfârşit pentru activităţile dilemă din al patrulea cadran există următoarele

recomandări: dublarea şanselor de afirmare pe piaţă prin trecerea lor în rândul vedetelor sau abandonul (dezinvestirea). Va fi adoptată una sau alta din cele trei recomandări, în funcţie de următoarele criterii: mărimea pieţei în viitor, importanţa investiţiilor pe care le necesită activităţile dilemă, efectul sinergic faţă de celelalte activităţi, ponderea lor în cadrul întreprinderii, existenţa sau nu a unor nişe în cadrul pieţei, competenţele întreprinderii şi capacitatea financiară a acesteia. Portofoliul de activităţi al întreprinderii poate urma un scenariu de succes sau de

eşec, sau tot atât de bine un scenariu intermediar. Scenariul de succes presupune că lichidităţile generate de vacile de lapte servesc

la finanţarea dilemelor pentru a le face vedete care, la rândul lor (când creşterea pieţei se va diminua) vor deveni vaci de lapte ş.a.m.d. Scenariu de eşec se înregistrează în situaţiile următoare: când o activitate "vedetă"

pierde partea sa de piaţă şi devine sau redevine o "dilemă"; când o "dilemă" redevine o "piatră de moară" ca urmare a descreşterii pieţei, nemaiavând parte de piaţă suficientă; când o activitate "vacă cu lapte" devine "piatră de moară". Putem arăta că strategia B.C.G. constă în menţinerea unui echilibru între diferitele

activităţi generatoare de lichidităţi (pe de altă parte activităţi "vaci de lapte", iar pe de o parte activităţi "dilemă" şi "piatră de moară", care au fost abandonate) pentru a fi suficiente asigurării finanţării dezvoltării activităţilor "vedetă" şi a celor "dilemă" selecţionate. Cu alte cuvinte, este vorba de necesitatea existenţei unui portofoliu echilibrat de activităţi. În fig.5.5. sunt prezentate trei modele de portofoliu de activităţi. a) Portofoliu îmbătrânit b) Portofoliu tânăr c) Portofoliu echilibrat

Fig. nr.5.5. Portofolii de activităţi

86

87

"Portofoliul îmbătrânit", reprezentat în fig.5.5.a pune în evidenţă faptul că declinul nu este prea departe, cele mai bune activităţi fiind pe cale de a dispărea.

Opus acestui tip de portofoliu, "portofoliul tânăr", (fig. 5.5.b) unde majoritatea activităţilor principale sunt "dilemă" sau "vedetă", va crea şi el o situaţie strategică defavorabilă, deoarece firma nu dispune practic de resurse financiare necesare finanţării dezvoltării acestor activităţi.

"Portofoliul echilibrat", aşa cum se prezintă şi în fig. 5.5.c reflectă o situaţie bună a portofoliului activităţilor firmei, aceasta dispunând de toate categoriile de activităţi.

Cu privire la modelul B.C.G., elaborat în prima variantă, au fost aduse unele critici întemeiate. Aşa, de exemplu, s-a criticat, faptul că acest model nu are un caracter general, de aplicabilitate, el putând fi folosit cu bune rezultate numai de acele întreprinderi care aplică strategii bazate pe costuri minime, neavând valoare operaţională pentru întreprinderile la care strategiile adoptate nu sunt sensibile la costuri şi preţuri minime.

Criticii acestei prime variante a modelului B.C.G spun că nu pot fi absolutizate anumite elemente care stau la baza modelului atunci când se adoptă unele orientări strategice viabile. De exemplu, nu poate fi absolutizată ideea că numai o întreprindere care deţine o mare parte din piaţă poate obţine fluxuri pozitive ale trezoreriei, deoarece practica arată că o întreprindere poate fi rentabilă şi dacă nu deţine o parte mare de piaţă. Tot aşa criticii modelului B.C.G. susţin că nu trebuie absolutizate nici efectele fenomenului de experienţă, întrucât există întreprinderi noi care compensează lipsa fenomenului de experienţă prin aplicarea unor tehnologii noi, performante sau prin delocalizarea producţiei unde costul manoperei este mai redus.

În scopul evitării unora din limitele proprii modelului B.C.G. în prima variantă, a fost propusă o nouă variantă care ia în considerare pe lângă evaluarea factorilor de ordin cantitativ, din varianta iniţială şi evaluarea unor factori de ordin calitativ, cum ar fi "prima de preţ" de care o întreprindere poate beneficia dacă prin produsele sau serviciile oferite cumpărătorului poate asigura avantaje deosebite sub raportul calităţii, unicităţii, stilului, imaginii, serviciilor post-vânzare ş.a.

Noul model B C G actualizat prezintă o matrice constituită cu ajutorul a două variabile respectiv, partea de piaţă care asigură un avantaj de cost şi gradul de diferenţiere a produselor în funcţie de care se asigură primele de preţ sau altfel spus avantajul de preţ (fig. 5.6.). După cum se poate observa în fig.5.6. fiecărui cadran îi corespunde o strategie specifică. În cadranul A, care corespunde situaţiei în care nu se asigură un avantaj de cost, iar partea de piaţă deţinută este mică, fiind vorba numai de un avantaj de preţ concretizat prin marja "a", corespunde o strategie de diferenţiere. Acest caz este specific de regulă întreprinderilor mici şi mijlocii.

Cadranul B este specific întreprinderilor care nu beneficiază nici de avantajul de cost şi nici de cel de preţ, strategiile purtând denumirea de impas. Cadranul C, cu strategii de specializare este specific întreprinderilor care beneficiază atât de avantajul de cost cât şi cel de preţ. În cadranul D sunt incluse întreprinderile caracterizate prin strategii de volum, cum sunt cele producătoare de bunuri de larg consum, la care procesul de diferenţiere sau de specializare este redus, nebeneficiind de avantaj de preţ, dar care, dispunând de o mare parte de piaţă beneficiază de avantajul de cost.

Întreprinderile pot avea opţiuni diferite în funcţie de cadranul din care fac parte, urmărind obţinerea de avantaje care să le mărească marja de profit. De exemplu, întreprinderile din cadranul A vor urmări o diferenţiere a produselor cât mai mare pentru a obţine avantaje de preţ, iar cele din cadranul C vor urmări obţinerea de avantaje de preţ, prin strategii de specializare, cât şi de cost, prin marcarea părţii de piaţă.

88

Fig. nr.5.6. Matricea corespunzătoare modelului B.C.G. actualizat

În mod asemănător se poate specifica că întreprinderile incluse în cadranul D, cu strategiile de volum vor urmări obţinerea de avantaje de cost, prin mărirea părţii de piaţă, în timp ce întreprinderile din cadranul B, cu strategia de impas, nebeneficiind nici de avantajul de preţ şi nici de cel de cost vor adopta strategii de abandonare.

5.2. Matricea Artur D. Little (ADL) Grupul de consultanţă Artur D. Little propune un model de analiză strategică sub forma unei matrice în care pe abscisă ia în considerare maturitatea domeniului de activitate strategică, pentru a aprecia astfel interesul pe care îl prezintă fiecare domeniu, şi pe ordonată, poziţia concurenţială, pentru a aprecia capacitatea concurenţială a domeniului. Faţă de modelul BCG criticat pentru abordarea sa cantitativă, modelul ADL are mai mult un caracter calitativ folosind un criteriu compozit (gradul de maturitate al domeniului şi poziţia concurenţială a întreprinderii) Gradul de maturitate al domeniului ia în considerare cele patru faze ale ciclului de viaţă: lansarea, creşterea, maturitatea şi declinul. În faza de lansare, întreprinderea care a descoperit un produs nou şi/sau o tehnologie nouă se izbeşte nu numai de o concurenţă directă ci şi de ansamblul concurenţilor indirecţi care fabrică şi vând produsul pe care întreprinderea doreşte să-l înlocuiască. Faza de creştere este aceea în care apare potenţialul veritabil al produsului (sau al tehnologiei), şi în care concurenţa devine directă. În acest caz, se pune problema de a

PP

PP

PP

multe

Activităţi de volum Activităţi de impas

Activităţi specializate

Activităţi segmentate

RCI

RCI

RCI

RCI

Modalităţi

unice pentru atingerea

avantajului concurenţial

PP puţine

Importanţa avantajului concurenţial

redusă mare

ocupa cea mai mare parte de piaţă cu putinţă. Întreprinderile câştigătoare vor fi acelea care dispun de capacitatea de a mobiliza cel mai mare potenţial uman, financiar, logistic, astfel încât să producă şi să vândă cât mai mult. Faza de maturitate nu permite dezvoltarea decât în detrimentrul altora, fiind perioada conflictelor directe. Este vorba de războiul preţurilor şi mai ales al imaginii de marcă, domeniul fiind bine delimitat. Faza de declin (îmbătrânire) este caracterizată printr-o stabilizare a poziţiilor existente. Structurile sectorului devin rigide, niciunul dintre concurenţi nu doreşte să apară un conflict direct şi deschis. Poziţia concurenţială măsoară, printr-un indicator sintetic, forţa relativă (în raport cu concurenţii) a întreprinderii în legătură cu principalii factori cheie de succes ai activităţi sale. Acest indicator cere, pe de o parte, reperarea factorilor de succes, a factorilor cheie de reuşită din fiecare segment şi, pe de altă parte, ponderarea acestor factori. Având în vedere că stabilirea indicatorului se face pe baza judecăţii conducătorilor, metoda ADL comportă un aspect calitativ. Alcătuirea indicatorului variază în funcţie de domeniul de activitate, de întreprindere şi de perioadă. Odată ce indicatorul a fost stabilit se ajunge la un clasament pe o scală cu cinci poziţii, care merge de jos (marginal) în sus (dominant). Dominant

Puternic

Favorabil

Defavorabil

Marginal

Aceste diferite poziţii sunt analizate după cum urmează: • unităţile „dominante” sunt cele care dispun de un număr foarte mare de atuuri,

ceea ce ar trebui să le permită să conducă politica în cadrul sectorului; • unităţile „puternice” dispun, în cadrul sectorului, de posibilităţi de acţiune

importante; • unităţile „favorabile” nu se pot menţine decât dacă sunt capabile să se adapteze

condiţiilor fixate de lider; • unităţile în poziţie „defavorabilă” şi „marginală” datorează existenţa,

supravieţuirea, în cadrul sectorului, bunăvoinţei mediului lor concurenţial, situaţia lor fiind cel puţin precară şi instabilă.

Matricea ADL se prezintă sub forma unui tabel cu două intrări şi pune în evidenţă o tipologie de douăzeci de poziţii posibile pentru diferite segmente. În abscisă se află gradul de maturitate al activităţii, decupată în funcţie de cele patru stadii ale ciclului de viaţă: la stânga este poziţionată lansarea iar la dreapta declinul. În ordonată este indicată poziţia concurenţială care merge de la dominantă în partea de sus la marginală în partea de jos. Activităţile sunt poziţionate şi prezentate în acelaşi fel ca în matricea BCG (fig.6.8.) Ca şi în matricea precedentă, pot fi identificate patru cadrane diferite, care constituie fiecare entităţi omogene în termeni de cuplu maturitate – poziţie concurenţială şi care pot fi caracterizate prin situaţia lor financiară şi nivelul de risc. Într-o activitate aflată în faza de lansare sau de creştere, sunt necesare investiţii mari. Numai o poziţie puternică sau dominantă permite autofinanţarea lor. Cu cât poziţia este mai marginală, cu atât deficitul de lichiditate şi riscul sunt mai mari. Activităţile mature sau în declin creează, în schimb puţine nevoi. O poziţie puternică se caracterizează prin riscuri reduse. Invers, rentabilitatea este în scădere în cazul poziţiilor slabe, autofinanţarea se reduce şi creşte gradul de risc.

89

Maturitatea activităţii

Poziţia

con

cure

nţia

lă

Lansare Creştere Maturitate Declin

-

Ren

tabi

litat

e

+

-

R

isc

conc

urenţă

+

Dominantă Rentabilitate bună LN=0

Rentabilitate bună LN>0

Puternică Risc mijlociu Mare nevoie delichiditate

Risc redus Nevoie redusă delichiditate

Favorabilă Mare nevoie delichiditate

Nevoie redusă delichiditate

Defavorabilă LN<0 Risc mare

LN=0 Risc mijlociu

Marginală Rentabilitate slabă Rentabilitate slabă + Nevoi financiare - + Risc sectorial -

90

LN = Lichiditate netă

Fig. nr.5.7. Matricea ADL (Sursa: Strategor, op. cit. p. 120)

Similar modelului BCG, modelul ADL dă posibilitatea formulării a trei recomandări strategice: dezvoltare naturală; dezvoltare selectivă şi abandon (fig.5.8.).

MATURITATEA ACTIVITĂŢII Demaraj Creştere Maturitate Declin

POZ

IŢIA

CO

NC

UR

ENŢ

IALĂ

Dominantă

Puternică

Favorabilă

Slabă

Marginală

DEZVOLTARE NATURALĂ

DEZVOLTARE SELECTIVĂ

ABANDON

Fig.nr.5.8. Opţiunile strategice ale modelului ADL

Dezvoltarea naturală presupune angajarea tuturor resurselor necesare pentru continuarea dezvoltării şi corespunde activităţilor în care întreprinderea are o poziţie concurenţială bună, dar integrează şi activităţi de viitor aflate în faza de lansare. Dezvoltarea selectivă este recomandată pentru activităţile care au o poziţie concurenţială mijlocie, chiar slabă; obiectivul urmărit îl reprezintă obţinerea unei mai bune poziţii şi deci a unei rentabilităţi mai bune. Abandonul este preferabil pentru activităţi în care rentabilitatea este scăzută şi în care poziţia concurenţială a întreprinderii este slabă.

91

O abordare analitică a modelului ADL permite precizarea naturii şi intensităţii strategice de urmat în funcţie de poziţionarea activităţilor. Stadiul de maturitate indică natura şi obiectul principal al strategiei de pus în aplicare, aşa cum se prezintă în figura nr.5.9.

Axe strategice Etape de viaţă

Natura strategiei

Obiectul principal al strategiei

Exemple de strategii

Lansare Inovare Produse - Inovare tehnologică - Cumpărare de licenţe

Creştere Dezvoltare Distribuţie Iimagine

- Penetrare comercială - Dezvoltare de capacităţi - Căutare de noi pieţe

Maturitate Optimizare Costuri - Integrare amonte/aval - Internaţionalizarea gamei

şi producţiei Declin Raţionalizare Costuri Abandon de pieţe/produse

Fig. nr.5.9. Axele strategice ADL

Poziţia concurenţială dictează intensitatea şi amploarea efortului de realizat. O

poziţie puternică necesită o strategie intensă pe toate segmentele de piaţă. În schimb, strategia unei activităţi cu poziţie slabă nu se va referi decât la un număr limitat de segmente (nişe).

5.3. Matricea General Electric- McKinsey

Ca şi cele două modele precedente, modelul lui McKinsey se bazează pe o matrice constituită cu ajutorul a două variabile: poziţia concurenţială (atuurile) după modelul lui ADL şi valoarea domeniului (atracţiile). Acest model are la bază experienţa lui General Electric privind analiza portofoliului de activităţi (de unde şi denumirea sa – modelul General Electric McKinsey). • Poziţia concurenţială, este determinată, ca şi în cazul modelului ADL, ţinând cont

e o serie de variabile cum ar fi: partea de piaţă, procentul de creştere, preţul competitiv, eficacitatea promovării şi a publicităţii, capacitatea de producţie, productivitatea, efectul de experienţă, costul materiilor prime, calitatea produselor, calitatea forţei de muncă, calitatea reţelei de comercializare, imaginea firmei etc. Aceste variabile se ierarhizează, prin ponderarea lor cu anumiţi coeficienţi de importanţă şi se cuantifică prin acordarea unui anumit punctaj obţinând pentru fiecare o notă ponderată.

• Valoarea domeniului, este o dimensiune care ţine cont de interesul manifestat de întreprindere faţă de o activitate, interes apreciat pe baza unor variabile legate de ciclul de viaţă al activităţii şi valoarea relativă a domeniului cum sunt: mărimea domeniului de activitate şi creşterea acestuia, preţul de piaţă, structura concurenţială, perspectivele de profit, solvabilitatea clientelei, diferenţierea, restricţiile legale, climatul sociale s.a.

Cele două dimensiuni luate în considerare de modelul McKinsey se apreciază cu trei calificative, respectiv: ridicată, medie şi scăzută; aceasta permite poziţionarea portofoliului de activităţi şi gruparea activităţilor cuprinse în cadrul acestuia în trei grupe: interesante, mediu interesante şi puţin interesante, aşa cum rezultă din figura nr.5.10. VALOAREA ACTIVITĂŢII Scăzută Medie Ridicată

POZ

IŢIA

CO

NC

UR

ENŢ

IALĂ

Rid

icată

USA 1

Med

ie

USA 3

Scăz

ută

USA2

USA 4

Fig. nr.5.10. Matricea McKinsey

Legenda: activităţi interesante activităţi mediu interesante activităţi puţin interesante

În funcţie de poziţia pe care o are fiecare activitate se recomandă anumite orientări strategice, în termeni foarte generali cum ar fi: consolidare şi dezvoltare pentru activităţile interesante, abandon pentru cele puţin interesante etc. (fig.5.11.).

92

VALOAREA ACTIVITĂŢII

POZ

IŢIA

CO

NC

UR

ENŢ

IALĂ

Scăzută Medie Ridicată

Rid

icată Menţinerea

poziţiei de lider şi întărirea ei

Menţinerea poziţiei Dezvoltarea activităţii

Rentabilizarea activităţii

Med

ie

Îmbunătăţirea poziţiei

Rentabilizarea prudentă

Retragerea selectivă (segmentare)

Scăz

ută Dublarea

mizei sau abandon

Retragerea progresivă şi selectivă

Abandonare Dezinvestire

Fig. nr. 5.11. Recomandările strategice ale modelului McKinsey

93

Modelul McKinsey recurge, de fapt ca şi modelul ADL la trei strategii elementare (tabelul 5.1.):

strategia de dezvoltare, în zonele în care valoarea activităţii şi poziţia concurenţială sunt interesante;

strategia de menţinere a poziţiei prin rentabilizare, în zonele de interes mediu; strategia de retragere parţială sau totală, în zonele de interes scăzut.

Tabelul 5.1.

Modalităţi de acţiune în funcţie de tipul strategiei

Poziţie de protejare -investiţii de creştere în ritm maxim posibil

-concentrarea eforturilor pe menţinerea potenţialului actual

Investiţii de dezvoltare -atacarea liderului -dezvoltare selectivă pe baza potenţialului acumu lat

-întărirea zonelor vulnerabile

Dezvoltare selectivă -specializare pe baza punctelor tari bine delimitate

-căutarea unor modalităţi de a depăşi slăbiciunile

-retragere, dacă nu apar indicii clar de creştere

Dezvoltare selectivă -investiţii masive pe segmentele cele mai atractive

-dezvoltarea capacităţii de a contracara con curenţa

-accent pe obţinerea profitabilităţii prin creşterea productivi tăţii

Selectivitate/obţinerea de beneficii -protejarea programelor de administrare existente

-concentrarea investiţiilor pe segmente cu profitabilitate ridicată şi grad de risc relativ scăzut

Extindere limitată sau fructificare -căutarea unor modalităţi de extindere fără riscuri majore; dacă nu este posibil, atunci reducerea investiţiilor şi raţionalizarea activităţilor

Protejare şi reorientare -gestionare având ca scop prioritar obţinerea de beneficii curente -concentrarea asupra segmentelor atractive -apărarea potenţialului acumulat(atuuri)

Obţinerea de beneficii -protejarea poziţiei do bândite pe segmente - le cele mai profitabile -actualizarea şi moder nizarea gamei de produse -reducerea la mini- mum a investiţiilor

Retragere -vânzare în momentul în care se poate obţine cel mai bun preţ -reducerea costurilor fixe şi evitarea, în tot acest timp, a efectuării de investiţii

5.4. Lanţul valorii Pentru a înţelege legătura dintre competenţele (resursele) întreprinderii şi poziţia sa concurenţială se impune cunoaşterea modului în care activităţile întreprinderii generează valoare. Această legătură poate fi demonstrată cu ajutorul analizei lanţului valorii. Conceptul de lanţ al valorii se bazează pe detalierea diferitelor etape de realizare a unui produs, de la materia primă până la serviciul post vânzare.

Valoarea este suma respectiv preţul pe care clienţii sunt gata să-l plătească pentru a obţine produsul care le este oferit. Această valoare rezultă din diferite activităţi elementare realizate prin înlănţuire care formează ceea ce M.Porter numeşte lanţul valorii interne.

Pentru a putea fi utilizat cu eficacitate la nivel strategic, acest lanţ al valorii interne trebuie integrat într-un sistem mai larg de valori care ia în calcul atât activităţile din amonte cât şi cele din aval ale întreprinderii întrucât:

• furnizorii influenţează rezultatele firmei în ceea ce priveşte costurile, calitatea, respectarea termenelor, rentabilitatea, etc.

94

• circuitele de distribuţie furnizează activităţi creatoare de valoare pentru client, complementare celor ale întreprinderii iar fără acestea, aşteptările clienţilor ar fi mai greu de atins.

De aceea M.Porter vorbeşte de un “lanţ al valorii externe”.

5.4.1. Lanţul valorii interne Toate activităţile întreprinderii au ca sop realizarea unei oferte cu o valoare pe

piaţă, care să-i permită rentabilizarea. “Valoarea” acestor activităţi este reprezentată deci de suma de bani pe care clientul e dispus s-o plătească pentru bunul sau serviciul respectiv. Plecând de la această deducţie M.Porter a susţinut că valoarea se măsoară prin încasările totale ale întreprinderii care sunt rezultanta preţului de vânzare multiplicat cu numărul de unităţi vândute. Dacă această valoare este superioară costurilor, întreprinderea este în situaţie favorabilă iar diferenţa reprezintă marja.

În consecinţă, dacă vrem să analizăm competitivitatea întreprinderii ceea ce trebuie să urmărim este valoarea, aşa cum a fost ea definită mai sus, în corelaţie cu costul.

Conform conceţiei lui M.Porter, activităţile unei întreprinderi care creează valoarea sunt împărţite în două mari categorii: activităţi principale sau direct productive şi activităţi de susţinere sau indirect productive. Activităţile de susţinere sunt indispensabile activităţilor de bază în termeni de resurse şi de servicii (fără ele întreprinderea nu poate funcţiona); ele furnizează infrastructura şi informaţiile necesare activităţilor de bază. Activităţile de susţinere nu sunt legate de o afacere anume, ci sunt globale pentru ansamblul activităţilor strategice ale întreprinderii.

a) Activităţile principale (direct productive) sunt cele care implică crearea materială şi vânzarea produsului, transportul până la client şi serviciile postvânzare. Ele includ : • logistica internă, adică activităţile legate de recepţia materiilor prime, a materialelor şi semifabricatelor, stocajul acestora, întreţinerea, programarea transportului şi relaţiile cu furnizorii. • producţia, descrisă ca activitate de transformare a mijloacelor de producţie în produs finit (inclusiv întreţinerea maşinilor, ambalajul, controlul de calitate). • logistica externă, cu activităţi legate de stocarea produselor finite şi distribuirea acestora la clienţi. • marketingul şi vânzarea, care se referă la activităţile ce furnizează mijloacele prin care clienţii pot cumpăra produse şi sunt incitaţi să o facă, publicitatea, promovarea, forţa de vânzare, selecţia circuitelor de distribuţie, relaţiile cu distribuitorii şi fixarea preţului; • serviciile post-vânzare, care vizează creşterea sau menţinerea valorii produsului, adică instalare, formare personal, furnizare de piese de schimb, adaptare produs, asistenţă tehnică etc.

b) Activităţile de susţinere, sunt cele care vin să ajute activităţile principale, asigurând cumpărarea de mijloace de producţie, furnizând tehnologie (cercetare-dezvoltare legată direct de produs sau de activităţile de susţinere), gestionând resursele umane (recrutare angajare, formare, dezvoltare de personal etc.) şi realizând unele activităţi administrative strict necesare ansamblului, deci aşa numita infrastructură a întreprinderii cum o numeşte Porter (management general, planificare, finanţe-contabilitate, juridic, relaţii externe, gestiunea calităţii).

Pentru a avea o bună înţelegere a metabolismului întreprinderii separarea doar în activităţi principale şi activităţi de susţinere este prea generală. Fiecare din activităţi poate fi divizată în subactivităţi elementare în interiorul cărora întreprinderea are posibilitatea de a se diferenţia de clienţii săi şi a obţine unul sau mai multe avantaje concurenţiale

(optimizând sursele de adevărată valoare şi minimizându-le pe cele non-valoare). Schema din fig. 5.12 arată descompunerea pe activităţi ca şi o descompunere pe subactivităţi a activităţii principale “comercializare”.

Această a doua descompunere trebuie făcută în mod cât mai riguros şi în totală coerenţă cu raţiunile ce au determinat întreprinderea să aleagă o schemă de analiză şi de descompunere pe costuri.

I n f r a s t r u c t u r a f i r m e i

M a n a g e m e n t u l r e s u r s e l o r u m a n e

D e z v o l t a r e a t e h n o l o g i e i

P r o c u r a r e a ( a p r o v i z i o n a r e a )

Logistica

internă

Operaţii

Logistica externă

Marketing şi vânzări

Service

MARJĂ

Activităţi de

susţinere

Activităţi primare

95

Gestiunea activităţilor comerciale

Cercetarea Întocmire documentaţi

Fixare preţuri

Publicitate Promovare

Gestiunea forţei de vânzare pieţei

Fig. 5.12. Lanţul valorii şi descompunerea sa Sursă: Porter, M.E.-Avantajul concurenţial,Ed. Teora,Bucureşti, 2001, p.46.

Al doilea model a fost propus de firma de consultanţa McKinsey. Acesta se bazează pe descompunerea procesului creator de valoare in 6 activităţi (vezi figura 5.13. ): tehnologia; concepţia produsului; fabricaţia; marketingul; distribuţia; service-ul.

Conceptie

produs

Fig.5.13.Modelul lanţului valorii în accepţia firmei de consultanţă McKinsey

• sursa • funcţii • integrare • preţ • canale • garanţie

• complexitate • caracteristici • materii prime •publicitate promovare

• integrare • rapiditate

• brevete • estetică • capacitate • forţă de vânzare

• stocuri • cost

• alegere produse /procedee

• calitate • amplasare • ambalare • depozitare

•producţie componente

• marca • transport

•aprovizionare

Service Distribuţie Marketing Fabricaţie Tehnologie

96

La acest moment al construcţiei lanţului valorii prima întrebare de pus este până la

ce nivel al întreprinderii se vrea construit lanţul valorii. În mod sigur trebuie conceput mai întâi la nivel global, apoi dacă este necesar va fi detaliat pentru toate segmentele strategice (desigur, întrebarea n-are sens decât pentru firmele care consideră că au de gestionat mai multe segmente strategice şi care exercită diferit activităţile lor). Ca regulă generală, activităţile principale sunt exercitate diferit de activităţile de sprijin care sunt de o natură mult mai omogenă. Este o tendinţă logică de altfel din moment ce avantajul concurenţial al firmei depinde direct de modul în care sunt exercitate activităţile principale. Ori, trebuie să ne situăm, mai degrabă la nivelul segmentului strategic sau al unei regrupări de segmentare pentru că la acest nivel se poate construi avantajul concurenţial.

În ceea ce priveşte activităţile de susţinere, răspunsul este mai nuanţat căci ele pot fi comune mai multor segmente strategice, De fapt, sunt şanse mari ca aceste segmente strategice să primească influenţe identice de la managementul întreprinderii. Deci, pare convenabil să stabilim pentru aceste activităţi lanţul valorii la nivelul întreprinderii iar apoi să se ia în considerare specificităţile fiecărui segment.

În orice caz, trebuie adaptat lanţul valorii la nivelul fiecărui segment strategic, din moment ce fiecare din ele trebuie să creeze propriul avantaj concurenţial. În caz contrar trebuie analizată din nou pertinenţa descompunerii efectuate. Odată realizată descompunerea întreprinderii în activităţi şi subactivităţi, de câte ori va fi nevoie pentru a reda cât mai fidel funcţionarea întreprinderii, trebuie acoperit fiecare caz descriind cât mai exact şi mai detaliat, din punct de vedere strategic, activităţile exercitate şi modul în care sunt exercitate. Aceste descrieri vor permite cuantificarea lor în termeni de cost, şi urmărirea repartizării costurilor în funcţie de viziunea strategică, nu doar în termeni de gestiune sau contabilitate. Pentru activităţile de susţinere, este necesară prezentarea ori de câte ori e nevoie a aspectelor calitative ale subactivităţilor. Trebuie furnizate infirmaţii de genul: nivelul de supleţe al utilajelor industriale; nivelul eficienţei utilizării mâinii de lucru; starea de spirit a personalului. Pentru a demonstra ceea ce această analiză poate aduce ca aport la înţelegerea funcţionării întreprinderii ne vom referi la următorul exemplu: cel mai frecvent, când se vorbeşte de tehnologie, întreprinderile au o tendinţă generală de a lua în considerare doar aspectele tehnologice care se referă la concepţia şi producerea ofertei (în cazul unei întreprinderi industriale). În realitate, întreprinderea are nevoie de dezvoltări tehnologice şi în alte domenii: prelucrarea informaţiilor, ieşirea anumitor documente, logistică etc. Când măsurăm importanţa acestui factor, respectiv a tehnologiei la consolidarea avantajului concurenţial, reiese clar necesitatea studierii influenţei sale asupra ansamblului de activităţi, şi deci nevoia de a examina lucrurile într-o viziune mai largă. Luând în considerare toate aspectele enunţate ale lanţului valorii, el va putea fi folosit pentru a răspunde la o serie de întrebări complementare, dar în acest caz este necesară evidenţierea legăturilor din interiorul lanţului valorii. Activităţile dintr-o întreprindere nu sunt independente unele de altele, dimpotrivă ele se influenţează reciproc. Studiul acestor legături relevă cum pot contribui activităţile respective la formarea avantajului concurenţial. În practică, există două moduri de realizare a acestui lucru: • Prin optimizare – Existenţa legăturii poate fi rezultatul unui arbitraj între două sau mai multe activităţi. Astfel, alegerea celor mai bune materiale, ameliorarea sistemului de producţie, formarea personalului, vor creşte costul anumitor activităţi, dar în acelaşi timp vor reduce de exemplu, frecvenţa întreruperilor datorită căderii utilajelor şi chiar costul garanţiei sau al altor servicii; această alegere ne poate permite şi să oferim un nivel superior al calităţii faţă de concurenţi, diferenţiindu-ne astfel de aceştia.

97

• Prin coordonare – În cele mai multe cazuri dominarea de către întreprindere a unui anume factor de succes depinde de mai multe activităţi. De exemplu posibilitatea livrării în termen scurt, în condiţii de cost acceptabile, va necesita colaborarea funcţiei comerciale (în ceea ce priveşte previziunile vânzărilor), a funcţiei de producţie (în termeni de reactivitate), a activităţii de aprovizionare şi aşa mai departe. Evidenţierea legăturilor existente în interiorul lanţului valorii vor permite deci: • să înţelegem funcţionarea actuală a firmei; • să vedem repartiţia reală a costurilor pe activităţi, în cazul unei cereri a pieţei; • să imaginăm noi legături pentru a satisface şi în alte moduri cererea actuală sau una potenţială; • să determinăm conţinutul şi costul probabil al ofertei chiar în cazul unei cereri emergente, şi să estimăm capacitatea de răspuns pe care o are întreprinderea.

5.4.2. Lanţul valorii externe Aşa cum lanţul valorii interne este indispensabil pentru întreprindere, trebuie constituit şi lanţul valorii externe pentru a vedea partajarea activităţilor între întreprindere şi partenerii ei atât în amonte cât şi în aval. Acest lanţ al valorii externe trebuie construit pentru a lua în considerare ceilalţi actori ai mediului care au influenţă asupra lanţului valorii interne şi care pot determina în mod real şi decisiv avantajul concurenţial al întreprinderii. Ei sunt în general: furnizori importanţi; canale de distribuţie; sectoare de piaţă (de fapt o regrupare la nivel strategic a unor segmente de marketing). În fapt, lanţul valorii externe este o analiză a “filierei” în care se evidenţiază actorii cu o influenţă de necontestat asupra întregii filiere şi care participă la formarea avantajului concurenţial. Întrucât este vorba de a lua în calcul actorii participanţi, într-un fel sau altul la formarea avantajului concurenţial, acest nou lanţ trebuie creat la nivelul segmentului strategic. Examinarea acestor legături dă posibilitatea: • de a vedea repartiţia actuală a activităţilor între întreprindere, furnizori, distribuitori şi clienţi şi de a compara costurile în raport cu avantajele; • de a examina posibilităţile existente de diminuare a costurilor printr-o mai bună coordonare între întreprindere şi furnizori sau distribuitori, chiar de a anticipa ce ar putea aduce o reducere a preţului de vânzare în condiţiile transferului către aceştia a anumitor activităţi; • de a imagina alte forme de repartizare a activităţilor sau sarcinilor şi de a estima schimbările ce s-ar produce în acest caz, mai ales în ceea ce priveşte raportul de forţe între actori (de a lua în considerare scăderea preţului la clientul final sau la distribuitor, în schimbul unui transfer de activităţi). În fapt, este vorba de a analiza cu un instrument diferit de cele folosite până acum, şi la un alt nivel, nevoile clientului privite prin prisma valorii pentru acesta din urmă. Concluzionând putem spune că aplicaţiile analizei lanţului valorii sunt numeroase, mai ales când ne referim la valoarea de piaţă. Reamintim că pentru a valida o valoare, este esenţial ca ea să fie percepută întocmai către client. Trăim o epocă în care valoarea de piaţă este decisivă. Este deci cu atât mai important să înţelegem cum putem da valoare produselor pe care le propunem pieţei, folosind acest instrument de analiză atât în interiorul cât şi în exteriorul întreprinderii (printr-un joc subtil cu partenerii adică cu furnizorii distribuitorii şi chiar clienţii). Fără îndoială, lanţul valorii este cel mai bun instrument pe care întreprinderile îl au azi la dispoziţie pentru a primi indicaţii precise în vederea orientării spre o strategie de marketing ce urmăreşte redarea valorii (atunci când

98

fidelitatea clientului nu mai este asigurată, sau când trebuie aplicat un marketing al valorii pentru a compensa pierderea de valoare ce rezultă din această schimbare de comportament). Graţie unei mai bune înţelegeri şi folosirii potenţialului de diferenţiere, în acest lanţ, întreprinderea poate reda valoarea produselor sale. Construirea lanţului valorii externe trebuie să permită atingerea acestui deziderat folosind la maximum capacităţile creative ale întreprinderii.

Demersul propriu-zis privind analiza lanţului valorii în general, presupune parcurgerea următoarelor etape:

a) Dezagregarea ansamblului activităţii întreprinderii în activităţi generatoare de valoare; se vor adăuga şi activităţile de aprovizionare şi distribuţie;

b) Identificarea acelor activităţi critice care sunt la baza poziţiei competiţionale şi care pot asigura succesul;

c) Identificarea intermediarilor din aval şi din amonte şi modul în care aceştia contribuie la realizarea valorii pe care o percepe consumatorul final;

d) Identificarea factorilor determinanţi în costul şi valoarea produsului, care conferă avantaje competiţionale;

e) Identificarea legăturilor între activităţile principale şi activităţile de susţinere care generează avantajele competiţionale;

f) Optimizarea legăturilor între activităţile principale şi între cele de susţinere; g) Optimizarea relaţiilor cu verigile externe generatoare de valoare în acelaşi

sistem. Etapele menţionate pot fi parcurse şi în altă ordine decât cea descrică mai sus, în

funcţie de modul concret de aplicare al analizei, precum şi de numărul etapelor.

5.5.Analiza SWOT

Analiza punctelor forte (Strengths), a punctelor slabe (Weaknesses), a oportunităţilor (Opportunities) şi ameninţărilor (Threats) întreprinderii stă la baza modelului SWOT (denumirea este dată de iniţialele cuvintelor din limba engleză) propus de profesorul H. Wihrich de la Universitatea din San Francisco.

Punctele forte ale întreprinderii reprezintă caracteristici sau competenţe distinctive pe care aceasta le posedă la un nivel superior în comparaţie cu alte întreprinderi, sau cu standardele de excelenţă, ceea ce îi asigură un anumit avantaj. În alţi termeni, punctele forte ale întreprinderii reprezintă activităţi pe care aceasta le realizează mai bine decât întreprinderile concurente, sau decât standardele de excelenţă. De asemenea reprezintă resurse pe care le posedă şi care le depăşesc pe cele ale altor întreprinderi.

Competenţa distinctivă a unei întreprinderi reprezintă o abilitate sau resursă deosebită sau exclusivă a acesteia care constituie atuuri concurenţiale ale ei. În gama competenţelor distinctive ale unei întreprinderi se înscriu, de exemplu, capacitatea inovaţională deosebită bazată pe existenţa unui sector de cercetare-dezvoltare foarte performant, posedarea unui canal de distribuţie cu o infrastructură ultramodernă, existenţa unei echipe manageriale de înalt profesionalism, posedarea unei culturi de întreprindere elevate şi consolidate etc.

Punctele slabe ale întreprinderii sunt caracteristici ale acesteia care îi determină un nivel de performanţe inferior celor ale întreprinderilor concurente sau standardelor de excelenţă.

În aceiaşi termeni ca mai sus, punctele slabe reprezintă activităţi pe care întreprinderea nu le realizează la nivelul celorlalte firme concurente sau al standardelor de excelenţă. De asemenea reprezintă resurse de care are nevoie dar pe care nu le posedă.

Identificarea punctelor tari şi a punctelor slabe şi compararea acestora cu standardele de excelenţă interne şi cu nivelul atins în diferitele domenii de întreprinderile

99

concurente trebuie să aibă un caracter dinamic, ţinând seama de faptul că în condiţiile în care în cadrul întreprinderii are loc o ridicare a nivelului unui anumit domeniu de activitate este posibil ca această îmbunătăţire a nivelului să aibă loc şi în întreprinderile concurente.

Prin compararea punctelor tari şi a punctelor slabe cu standardele de excelenţă specifice sectorului sau cu nivelul activităţilor similare realizate de întreprinderile concurente poate rezulta faptul că întreprinderea nu dispune de nivelul competenţelor cerute de aceste standarde definindu-se pe această bază aşa-numitele vulnerabilităţi-cheie. Se consideră că apare o astfel de vulnerabilitate-cheie atunci când se constată un punct slab al activităţii întreprinderii comparativ cu activitatea similară desfăşurată de întreprinderile concurente sau comparativ cu standardele de excelenţă, punct slab care poate constitui domeniul posibil al unui atac din partea întreprinderilor concurente.

Oportunităţile (Opportunities) pot fi definite prin ocazii, situaţii favorabile şi reprezintă o combinaţie a elementelor externe care produc avantaje semnificative întreprinderii, în condiţiile unui anumit curs al acţiunii acesteia. Oportunităţile pot apărea în diferite domenii: economice, sociale, politice, tehnologice, etc. Un loc important îl deţin oportunităţile de piaţă care, atunci când întreprinderea urmăreşte valorificarea lor, se concretizează în adoptarea unor strategii de extindere a pieţelor existente sau de pătrundere pe noi pieţe caracterizate prin anumite nevoi primare, similare sau diferite în raport cu cele curente.

Ameninţările (Threats) reprezintă situaţii sau evenimente care pot afecta nefavorabil, în măsură semnificativă, capacitatea întreprinderii de a-şi realiza integral obiectivele stabilite, determinând reducerea performanţelor ei economico-financiare. Ameninţarea mediului poate apărea ca urmare a unei evoluţii sau tendinţe nefavorabile a acestuia, care în lipsa unei reacţii de contracarare sau apărare din partea întreprinderii, va provoca o daună în activitatea acesteia, concretizată de exemplu, în deteriorarea situaţiei financiare, reducerea vânzărilor, scăderea cotei de piaţă, etc. Ca şi în cazul oportunităţilor, ameninţări de diverse naturi şi cauze pândesc permanent întreprinderea. Anticiparea sau sesizarea lor la timp permit întreprinderii să-şi reconsidere planurile strategice astfel încât să le evite sau să le minimalizeze impactul. Mai mult, atunci când o ameninţare iminentă este sesizată la timp, prin măsuri adecvate ea poate fi transformată în oportunitate; de exemplu, atunci când apar semne rău prevestitoare ale unei viitoare recesiuni economice, concedierea la timp a unei părţi a personalului întreprinderii poate obliga aceasta la îmbunătăţirea organizării întregii ei activităţi, ceea ce îi oferă şansa de a-şi spori semnificativ nivelul productivităţii.

Abordarea presupune parcurgerea următoarelor etape: 1.Listarea factorilor interni principali. 2.Acordarea unor ponderi acestor factori, astfel încât suma ponderilor să fie 1. 3.Acordarea unor punctaje pe o scară “O” ca punct median. Punctajele cu “-”

semnifică faptul că factorul intern considerat reprezintă o slăbiciunea organizaţiei, iar cele cu “+” au semnificaţie contrară.

4.Calcularea unui scor total, ca sumă a produselor dintre punctajele acordate şi ponderile factorilor consideraţi. Cifra ce se obţine reprezintă rezultanta coordonatelor pe axa SW, adică pe axa Ox.

5.Listarea factorilor externi principali. 6.Acordarea unor ponderi acestor factori, astfel încât suma ponderilor să fie 1. 7.Acordarea unor punctaje ce are “O” ca punct median. Punctajele cu “-”

semnifică faptul că factorul respectiv este considerat o ameninţare, iar cele cu “+” au semnificaţie contrară.

8.Calcularea unui scor total într-un mod similar punctului 4. Cifra ce rezultă reprezintă coordonata pe axa OT, adică pe axa Oy.

100

Cele doua cifre rezultate la punctul 4 si punctul 8 poziţionează organizaţia prin semnele lor, intr-unul din cele 4 cadrane(figura 5.14.), sugerând un anumit tip de strategie. Mărimea segmentului de dreapta ce uneşte originea cu punctul găsit şi înclinaţia acestuia dau o indicaţie asupra unei strategii particulare din tipologia cadranului.

După cum se poate observa în figura 5.14. se individualizează patru cadrane cărora le corespund strategii specifice.

În condiţiile cadranului 1 întreprinderea se va limita la acele oportunităţi ale mediului pentru a căror valorificare beneficiază de forţele necesare în potenţialul său intern. Este o alternativă strategică activă, orientată spre folosirea unor oportunităţi ale mediului concurenţial bazată pe o stabilitate internă: utilizarea în acest scop a punctelor forte de care dispune.

În cadranul 2, prin strategia adoptată în astfel de situaţii, întreprinderea se va concentra asupra oportunităţilor pentru a căror valorificare trebuie să-şi îmbunătăţească unele punte slabe. Această alternativă strategică are un caracter activ şi este bazată pe o dezvoltare în interiorul potenţialului întreprinderii, concretizată în măsuri de perfecţionare a diferitelor laturi de activitate pentru atenuarea sau eliminarea slăbiciunilor.

În situaţia cadranului 3 strategia adoptată de întreprindere se va concentra pe contracararea ameninţărilor posibile ale mediului de competiţie prin aplicarea unor măsuri orientate spre valorificarea forţelor de care dispune în potenţialul său. Ca urmare, întreprinderea trebuie să-şi fundamenteze o alternativă strategică pasivă, de ocolire a pericolelor cu care se confruntă în cadrul mediului, bazată pe o stabilitate a posibilităţilor sale interne.

În sfârşit strategia ce urmează a fi adoptată în situaţia cadranului 4 presupune concentrarea întreprinderii pe contracararea ameninţărilor posibile ale mediului prin folosirea unor acţiuni de eliminare sau atenuare a punctelor slabe din potenţialul său. Avem de-a face, astfel cu o alternativă strategică pasivă, bazată pe o dezvoltare internă a activităţii întreprinderii în scopul îmbunătăţirii diferitelor laturi ale acesteia.

Puncte forte (S):

F1 F2 F3 .

Puncte slabe (W): S1 S2 S3 .

Oportunităţi (O): O1 O2 O3 .

1 Strategii SO Combinaţia puncte forte oportunităţi (se utilizează forţele pentru a profita de oportunităţi)

2 Strategii WO Combinaţia puncte slabe oportunităţi (se depăşesc slăbiciunile folosind oportunităţile)

Strategii active

Ameninţări(T): A1 A2 A3 .

3 Strategii ST Combinaţia puncte forte ameninţări (se utilizează forţele pentru a evita ameninţările)

4 Strategii WT Combinaţia puncte slabe ameninţări (se minimizează slăbiciunile şi se evită ameninţările)

Strategii pasive

Strategii de stabilitate internă

Strategii de dezvoltare internă

Fig. 5.14. Matricea SWOT

101

Aşa cum se poate observa, caracteristica principală a modelului SWOT constă în luarea în considerare pentru formularea strategiei a oportunităţilor şi ameninţărilor mediului, în condiţiile folosirii punctelor forte şi slabe identificate la nivelul potenţialului întreprinderii.

5.6. Surse de informaţii strategice Pentru a realiza analiza situaţiei strategice a unei situaţii date, condiţia iniţială este

existenţa informaţiilor necesare. Informaţiile necesare pot să nu existe sau să existe într-o masă imensă de informaţii irelevante pentru interesul subiectului. La o primă vedere, cele două situaţii extreme caracterizează grupul fostelor ţări socialiste, respectiv grupul ţărilor industrializate. Diferenţe importante apar în cadrul ambelor grupuri, dar este evident faptul că în primul caz accentul se pune pe detectarea, colectarea şi verificarea informaţiilor, iar în al doilea pe selectarea informaţiilor din multiple surse existente. Situaţiile generează probleme diferite, dar similare ca dificultate.

Fiecare organizaţie îşi va constitui propriul model de colectare a informaţiilor, model adaptat momentului de operare.Ceea ce este relevant ca informaţie pentru o organizaţie se poate dovedi lipsit de interes pentru alta.

În consecinţă, sursele de informaţii strategice vor fi combinate diferit în funcţie de disponibilitatea lor şi interesul momentan al organizaţiei.

Informaţiile pot fi culese prin urmatoarele mijloace: 1.comunicaţie orală 2.surse scrise de informaţie 3.siteme informatice 4.previziunea 5.spionaj economic 1)Comunicarea orală.Informaţii diverse sunt colectate de la radio, televiziune,

salariaţi sau persoane din exteriorul organizaţiei în urma transmiterii lor orale.Studii statistice arată că managerii de nivel superior folosesc in mod predilect comunicaţia orală pentru obţinerea informaţiilor, în special în ceea ce priveşte mediul intern.

Avantajele principale ale comunicaţiei orale sunt legate de viteza de transmitere şi recepţionare a informaţiei şi de posibilitatea înlăturării neânţelegerilor pe calea dialogului.Prezentarea orală permite accentuarea punctelor de interes de către cel ce o prezintă şi o flexibilitate sporită în cazul deciziilor colective.

2) Surse scrise de informaţie.Varietatea surselor scrise apare pentru mediul extern, cât şi pentru cel intern, manifestându-se la nivelul specializării informaţiei, a frecvenţei de actualizare şi a costului său.

Se editează, cu frecvenţa de la o zi la un an, diverse publicaţii generale sau specializate pe domenii, ce conţin informaţii care pot fi utilizate într-un context strategic.Aceste publicaţii pot fi ziare, reviste sau anuare.Editorii pot fi particulari (în special firme de consultanţă),reprezentând asociaţii cu un caracter profesional, sau pot reprezenta guvernul.

Formarea bazelor de date, ca şi câştigarea credibilităţii de către cel ce editează astfel de publicaţii necesită un timp indelungat.Un interval lung este esenţial şi pentru conturarea unor tendinţe ce nu sunt detectabile pentru perioade de câţiva ani.

Informaţiile scrise sunt obţinute prin utilizarea tehnicilor de cercetare a unor probleme specifice.Minute ale şedinţelor, bilanţuri contabile, memorii etc., sunt alte surse utilizabile, în special pentru mediul intern.

3) Sisteme informatice. Utilizarea computerului şi a tehnicilor ce îl au ca element esenţial a devenit metoda cea mai rapidă de colectare, transmitere şi procesare a

102

informaţiilor.Perioada de actualizare în cadrul operaţiilor bursiere este de ordinul minutelor, iar viteza de transmitere permite obţinerea instantanee a unor informaţii din orice mare centru bursier mondial.

Computerul a devenit instrumentul cel mai important în procesul decizional, combinat cu intuiţia şi judecata managerului, însa nu ca substitut al managerului.

4) Previziunea. Ca tehnică de analiză a mediului extern al organizaţiei, previziunea incearcă să anticipeze viitorul pe baza datelor trecute şi prezente.În fapt reprezintă presupuneri privind evenimente şi tendinţe viitoare.Complexitatea previziunii se datorează multitudinii de factori ce interactionează pentru definirea unei stări la un moment dat.

5) Spionaj economic. Spionajul economic sau industrial reprezintă un mijloc ilegal de culegere a informaţiilor ce privesc concurenţii.Deşi nu se discută şi nu se recunoaşte explicit utilizarea acestui mijloc, el este relevat de catre publicaţiile de specialitate, din timp în timp, în contextul unor situaţii concrete.Nu există multe studii în domeniu şi este dificil chiar de dat o definiţie, unanim acceptată, a spionajului industrial.Delimitarea între spionarea concurentului şi supravegherea sa este relativ confuză.

Părerea generală este că activitatea de spionaj economic s-a intensificat faţă de perioada precedentă, iar reflectarea acestei păreri se găseşte în intărirea măsurilor de securitate internă şi creşterea rapidă a cifrei de afaceri a firmelor specializate în domeniul spionajului şi contraspionajului economic.

TEST DE EVALUARE 1. Care dintre următoarele variante de răspuns sunt caracteristici ale axelor strategice după modelul ADL în cazul etapei de creştere ?

a) natura strategiei este cea de dezvoltare; b) natura strategiei este una de inovare; c) obiectul principal al stratregiei vizează costurile; d) obiectul principal al stratregiei vizează distribuţia şi imaginea; e) inovarea tehnologică şi integrarea verticală sunt cele mai potrivite strategii;

Rezolvare O O O O O 2. Activităţile puţin rentabile cu o creştere ridicată, necesitând investiţii mari pentru a ţine pasul cu evoluţia pieţei, mai ales dacă întreprinderea vrea să-şi îmbunătăţească poziţia sa mediocră, fiind totdată activităţi care, în termeni financiari, prezintă deficite pentru care întreprinderea trebuie să cucerească rapid o poziţie concurenţială sunt plasate în cadrul matricei BCG în cadranul:

a) stelelor; b) dilemelor; c) vacilor de lapte; d) pietrelor de moară; e) strategiilor defensive.

Rezolvare O O O O O 3. Preponderenţa activităţilor de tip dilemă şi vedetă reflectă existenţa unui portofoliu de activităţi: a) tânăr; b) îmbătrânit; c) echilibrat; d) care nu absorb volum mare de lichidităţi;

e) care nu generează volum mare de lichidităţi. Rezolvare O O O O O 4. “Matricea McKinsey” ajută la gruparea produselor unei întreprinderi în funcţie de următoarele dimensiuni: a) fazele ciclului de viaţă şi valoarea domeniului; b) poziţia competitivă a produsului şi valoarea domeniului; c) valoarea şi ritmul de creştere a vânzărilor; d) poziţia competitivă a produselor şi ritmul de creştere; e) fazele ciclului de viaţă şi ritmul de creştere a vânzărilor. Rezolvare O O O O O Exerciţiu :

Un producător de electronice are următorul portofoliu de activităţi:

Produsul

C.A. a firmei C.A. a celui mai puternic concurent (mil. RON)

Rata de creştere a pieţei

Cota relativă de piaţă mil. RON % total

TV color 60 45 2 mp3 player 9 18 3 Combină 5.1 35 42 6 Videoplayer 50 60 15 Antene satelit 15 60 9

Matricea BCG a produselor firmei producătoare redă mai mult aspectele

cantitative şi mai puţin pe cele calitative. Întocmiţi şi comentaţi o asemenea grilă de analiză pentru studierea portofoliului de activităţi.

Cota relativă de piaţă 2 1 0

Rata de creştere a pieţei (%)

Rezumat Strategiile, misiunea şi obiectivele curente ale întreprinderii cuplate cu

informaţiile obţinute în urma evaluării externe şi interne a mediului întreprinderii furnizează baza de date pentru generarea şi evaluarea alternativelor fezabile.Cu ajutorul

103

104

strategiilor alternative se fac paşi pe calea întreprinderii de la poziţia curentă la poziţia dorită în viitor.

Identificarea şi evaluarea strategiilor alternative trebuie să implice managerii şi angajaţii care au participat la formularea misiunii întreprinderii, la evaluarea mediului extern şi care au condus procesul de evaluare a mediului intern, dar şi reprezentanţii fiecărui departament şi subunitate a întreprinderii. Toţi participanţii la activitatea de analiză şi alegere a strategiei trebuie să deţină informaţiile culese cu prilejul evaluării mediului întreprinderii. Aceste informaţii, împreună cu definirea misiunii întreprinderii vor ajuta participanţii să cristalizeze strategiile specifice pe care ei le consideră cele mai avantajoase pentru întreprindere.

În acest demers se folosesc o serie de instrumente de analiză strategică:matricea BCG,matricea ADL,matricea General Electric-Mc Kinsey,lanțul valorii și analiza SWOT.

105

BIBLIOGRAFIE

1. Allaire, Y., Fîrşirotu, M.

Management strategic, Editura Economică, Bucureşti, 1998

2. Ansoff, I. Stratégie et développement de l’entreprise, Les Editions d’Organisation, Paris, 1996

3. Atamer, T., Diagnostique et décision stratégique, Dunod, Paris, 1993 4. Băcanu, B. Management strategic, Editura Teora, Bucureşti, 1998 5. Băcanu, B. Practici de management strategic, Editura Polirom, Iaşi,

2006. 6. Ciobanu, I. Management strategic, Editura Polirom, Iaşi, 1998 7. Ciobanu I.,

Ciulu R. Strategiile competitive ale firmei, Editura Polirom, Iaşi, 2005.

8. Cole, G. A. Management, Theory and Practice, D.P. Publications Aldine Press, London, 1992

9. Constantinescu D. A. (coord.) Management strategic, Colecţia Naţionala, Bucureşti, 2000

10. Desremaux, A. Stratégie, Précis Dalloz, Collection Géstion, Paris, 1999 11. Drucker, P. Inovaţia şi sistemul antreprenorial, Editura Enciclopedică, 12. Gluck, B.,

Kaufman, W., Strategic Management for Competitive Advantage, Harvard Business Review, nr. 1/1990

13. Johnson, G Scholes, K..

Exploring Corporate Strategy, Prentice Hall ,New York, 2006

14. Koenig, G. Management stratégique – vision, manoeuvres, tactiques, Nathan Editions, Paris, 1993

19. Lynch, R. Strategia corporativă, Editura ARC,2002 15. Marchesnay, M. Management stratégique, Eyrolles Université, Paris, 199316. Mintzberg, H.,

Quinn, H., The Strategy Process, Prentice Hall, New York, 1988

17. Nicolescu Ov. (coordonator)

Strategii manageriale de firmă, Editura Economică, Bucureşti, 1998.

18. Oréal, S.

Management stratégique de l’entreprise, Economica, Paris, 1995

20. Pearce II, P. J., Robinson Jr, R. B. Strategic Management, Irwin, Illinois, Homewood, 1991

21. Porter, M. Strategia concurenţială,Editura TEORA,Bucureşti,2001 22. Porter, M. Avantajul concurenţial, Editura TEORA,Bucureşti,2001 23. Rue, L. W.,

Holland, P. G. Strategic Management, Concepts and Experiences, Mc. Graw-Hill Company, New York, 1996

24. Russu, C. Management strategic, Bucureşti, Editura Expert, 1999 25. Nistorescu T.,

Sitnikov C. Management strategic, Editura Sitech, Craiova, 2008.

106

Date post:	12-Feb-2015
Category:	Documents
Upload:	claudia-tania
View:	195 times
Download:	7 times

Manual Analiza Mediului Concurential

Documents