manolescu_mg_proiecte

8/7/2019 manolescu_mg_proiecte

http://slidepdf.com/reader/full/manolescumgproiecte 1/139

Irina Teodora MANOLESCU

INIŢIEREA ŞI DERULAREAPROIECTELOR ÎN ORGANIZAŢII

- SUPORT DE CURS -





CUPRINS

PARTEA I : PROIECTE Ş I PROGRAME DE FINAN Ţ ARE

CAPITOLUL I. CE ESTE UN PROIECT?.............................................................51.1. Proiectele în societatea contemporană……………………………………...51.2. Proces – proiect……………………………………………………………61.3. Definiţia proiectului……………………………………………………….61.4. Elemente caracteristice……………………………………………………71.5. Program – proiect………………………………………………………….91.6. De ce managementul proiectelor?...................................................................91.7. Ciclul de viaţă al proiectului……………………………………………..10

1.8. De ce eşuează proiectele………………………………………………....11

CAPITOLUL II. PROGRAME DE FINANŢARE…………………..………….132.1. Tipuri de finanţări………………………………………………………..132.2. Domenii spre care se îndreaptă finanţările……………………………….132.3. Derularea programelor de finanţare (parţial) nerambursabilă……………142.4. Termeni specifici……………………………………..………………….152.5. Exemple de finanţări…………………………………………….……….22

CAPITOLUL III. SCRIEREA CERERII DE FINANŢARE……………….…..39

3.1. Paşii în elaborarea cererii de finanţare…………………….……………..393.2. Bune practici ca antrenament „de întreţinere”pentru o participare activă laproiecte………………………………………….…………………………….393.3. Anunţul despre licitaţia de proiecte……………………………………...413.4. Realizarea documentaţiei………………………………………………...423.5. Elementele principale ale planului proiectului………………….………..503.6. Planificarea proiectelor „interne”………………………………………...65

PARTEA aII a : IMPLEMENTAREA PROIECTULUI

CAPITOLUL IV. SELECŢIA PROIECTELOR……………………………….694.1. Procesul de selecţie la nivelul agenţiilor de implementare a programeloreuropene………………………………………………………………………694.2. Criterii de selecţie a proiectelor interne…………………………………..744.3. Evaluarea şi selecţia proiectelor de investiţii……………………………784.4. Analiza cost – beneficiu…………………………………………………79

CAPITOLUL V. ORGANIZAREA PROIECTELOR……………………………835.1. Condiţiile de îndeplinit de către Contractor…………………………..…83



5.2. Demararea proiectelor....................................................................................845.3. Integrarea proiectului în structura firmei…………………………………..86

CAPITOLUL VI: MANAGERUL PROIECTULUI……………………………..946.1. Trăsături ale managerului de proiect………………………………………94

6.2. Selecţia managerilor de proiect……………………………………………996.3. Certificarea managerilor de proiecte şi programe......................................99

CAPITOLUL VII: MONITORIZAREA, CONTROLUL ŞI AUDITAREAPROIECTELOR...………………………………………………..………….…….103

7.1. Managementul riscurilor..........................................................................1037.2. Ciclul planificare - monitorizare – control..................................................1077.3. Informaţii necesare şi procesul de raportare................................................1107.4. Controlul în proiecte.....................................................................................1127.5. Modificările proiectelor – adoptarea măsurilor corective; modificareadocumentelor...………………………………………………………………1147.6. Auditarea proiectelor....................................................................................115

CAPITOLUL VIII: FINALIZAREA PROIECTELOR………………….……121

CAPITOLUL IX: PROBLEME ACTUALE ALE MANAGEMENTULUIPROIECTELOR……………………………………………………………….…..123

9.1 Diferenţe culturale……………………………………………………….1239.2 Lobby şi metode de influenţare………………………………………….1269.3 Particularităţi ale comunicării în cadrul proiectelor……………...……….1289.4. Mituri de …demitizat (sau nu…) în managementul proiectelor………..136

BIBLIOGRAFIE………………………………………………………………….139



CAPITOLUL I. CE ESTE UN PROIECT?

1.1. Proiectele în societatea contemporană

Managementul proiectelor este o abordare relativ nouă în cadrul organizaţiilor.Ultimele decenii au fost marcate de creşterea rapidă a utilizării managementuluiproiectelor ca mijloc prin care organizaţiile î şi ating obiectivele. Managementulproiectelor (MP) oferă organizaţiilor instrumente puternice prin care acestea î şiîmbunătăţesc abilităţile de planificare, aplicare şi control, precum şi modul deutilizare a oamenilor şi a celorlalte resurse.

O parte importantă a dezvoltării tehnicilor şi practicilor din MP aparţinedomeniului militar, care a fost pus în faţa unor sarcini care nu puteau fi duse la bunsfârşit prin practicile organizaţionale tradiţionale. Programele spaţiale sau cele deapărare strategică sunt situaţii în care s-au aplicat aceste tehnici în cadrul unorproiecte deosebit de complexe. Urmând aceste exemple, sectoarele guvernamentalenemilitare, sectorul privat industrial, agenţiile de servicii publice şi fundaţiile auutilizat MP pentru a-şi creşte eficienţa. Aşadar, managementul proiectelor a preluat oparte din instrumentele specifice domeniului militar şi le-a adaptat vieţii economiceşi unor domenii ca sănătatea, educaţia, protecţia mediului etc.

MP a apărut ca urmare a tendinţelor din ultimele decenii:•

creşterea exponenţială a informaţiei şi cunoştinţelor;• cererea crescândă pentru bunuri şi servicii personalizate, complexe şi

sofisticate;• evoluţia pieţelor competitive de-a lungul întregului mapamond.

Răspunsul organizaţional la forţele externe nu poate lua forma unei transformăribruşte de la vechi la nou. Pentru a fi un succes, tranziţia trebuie să fie sistematică; eaînsă tinde să înceată şi sinuoasă pentru cele mai multe întreprinderi. Realizareaschimbării în organizaţii reprezintă scopul aplicării MP, şi multe firme au alesproiectele pentru a pune în practică schimbările tactice şi strategice.

În general, problematica managementului proiectelor poate fi diferenţiată în

funcţie de domeniul în care se derulează:• la nivelul firmelor, în special a celor din domenii ca infrastructură,

telecomunicaţii, construcţii, informatică, show-business;• la nivelul organizaţiilor non-profit, în domenii ca educaţie, sănătate, protecţia

mediului.Complexitatea crescândă a problemelor puse în faţa proiectelor şi creşterea

rapidă a numărului organizaţiilor orientate pe proiecte a contribuit la profesionalizareaMP. În 1969 se înfiinţează Institutul de MP şi a atins în anii ’90 aproximativ 10.000 demembri. La ora actuală sunt peste 240.000 manageri de proiect certificaţi, din peste160 ţări. Profesia de manager de proiect a înflorit, ceea ce a f ăcut ca multe colegii şiuniversităţi să ofere pregătire în acest domeniu.



6

1.2. Proces - proiect

Pentru o mai bună înţelegere trebuie să facem o diferenţiere între noţiunea deproces şi noţiunea de proiect.

Procesul reprezintă activităţile normale, de zi cu zi, ale unei organizaţii.Proiectul reprezintă activităţile din afara activităţilor de rutină, ceva f ăcut pe

lângă munca obişnuită de zi cu zi.Desigur, în anumite domenii (construcţii, cercetarea ştiinţifică sau dezvoltarea

de programe informatice), munca normală, de zi cu zi, se face pe proiecte.

1.3. Definiţia proiectului

Proiectele sunt atât de diverse, încât este foarte grea definirea lor.Proiectul este o investiţie de resurse pe o perioadă determinată, având ca scop

realizarea unui obiectiv sau a unui set de obiective precise.Un proiect reprezintă un demers unicat, care are un început şi un sfârşit clar,

realizat în vederea realizării unor ţeluri bine stabilite, cu respectarea anumitorparametri referitori la costuri, termene şi calitate.

Un proiect este constituit dintr-un ansamblu de persoane şi alte resurse grupatetemporar pentru realizarea unui anumit obiectiv, de regulă într-o perioadă de timpdată şi cu utilizarea unui buget fixat. Proiectele sunt asociate în general cu produse şi

proceduri care sunt realizate pentru prima dată ori cu proceduri cunoscute, darmodificate.Un proiect este caracterizat de resurse dedicate, de un punct unic de

responsabilitate, de limite clare în care se pot încadra resursele şi rezultatele, de odurată limitată; reprezintă o singură sarcină (care se încheie la sfârşitul proiectului) şiare obiective. Este o modalitate utilă de organizare a muncii. Proiectele nu apar f ără o intervenţie deliberată.

Cea mai simplă formă de manifestare a unui proiect este o activitateîntreprinzătoare separată, care posedă obiective definite, adesea incluzând ţeluri înceea ce priveşte termenele, costurile şi calitatea (performanţele). Toate proiectele

evoluează în "cicluri de viaţă" asemănătoare, cu punctele de început şi de sfârşitspecificate; în plus, obiectivele proiectului pot fi definite din mai multe puncte devedere: financiar, social şi economic - cel mai important element fiind faptul că ţelurile sunt definite, iar proiectul este finit.

Pentru a ne atinge scopurile, vom defini proiectul ca fiind:• munca organizată pentru atingerea scopurilor sau obiectivelor propuse care

necesită resurse şi efort• răspundere unică (şi deci riscantă) care are un buget şi o programare

prealabilă



7 • abordare unică (de aceea riscantă) care are un buget şi un program de

implementare.

Proiectulreprezintă o însumare de activităţi organizate, desf ăşurate în vedereaatingerii unor ţeluri sau obiective prestabilite, care necesită resurse şi efort şi care

reprezintă o întreprindere unică executată pe baza unui buget şi a unui program.

Proiect:= un număr de activităţi desf ăşurate conform unei planificări, în scopul atingerii unorobiective într-un timp dat, care se termină atunci când se ating obiectivele= o colecţie de activităţi înrudite, desf ăşurate într-o manieră organizată, cu un punctde plecare şi unul de sosire clar definite, în vederea apariţiei unor rezultate doritecare să satisfacă unele obiective bine definite

= un grup de activităţi care trebuie desf ăşurate într-o secvenţă logică pentru a atingeobiectivele prestabilite de către client.

Din nefericire, cei care se ocupă de punerea în practică a proiectelor confundă adesea proiectele cu activele, sistemele, schemele de organizare sau instituţiile pecare acestea le creează. Această confuzie diminuează eficienţa dezvoltării prinmetoda proiectelor, întrucât metodele şi procedeele adecvate investiţiei pe perioadadeterminată a unui proiect nu sunt neapărat adecvate exploatării pe termen lung aactivelor.

Iniţial, termenul de MP a fost utilizat doar pentru proiectele foarte mari,

complexe şi de durată, de cercetare – dezvoltare (R&D), în special în domeniulmilitar sau al construcţiilor de nave, rafinării, autostrăzi sau baraje.Pe măsura dezvoltării tehnicilor MP, utilizarea acestora a început să se

răspândească. Firmele de construcţii private au găsit tehnicile MP utile chiar pentruconstrucţii mai mici; firmele de automobile pentru dezvoltarea unor noi modele. Mairecent, ele sunt utilizate de către firmele internaţionale, mai degrabă de cele careoferă servicii. Campaniile publicitare, fuziunile şi achiziţiile de firme sunt tratate caproiecte, iar metodele sau răspândit şi în sectorul non-profit. Nunţi, campaniielectorale, petreceri şi concerte au devenit obiectul utilizării MP. Un ultim pashotărâtor a fost f ăcut în domeniul software.

1.4. Elemente caracteristice

Se observă că un proiect are următoarele caracteristici principale: • durată limitată - are un început şi un sfârşit bine definit;• programare - implică o varietate de activităţi, evenimente şi sarcini; se

bazează pe un program de execuţie;• varietate de resurse - este bazat pe un buget, presupune efortul unor

oameni;• autonomie - reprezintă o întreprindere unică; un proiect diferă de altul

printr-un aspect sau altul; are un grad mai mic sau mai mare de autonomie



8 faţă de activităţile zilnice ale organizaţiei;

• rezultate - are ca scop o schimbare percepută ca durabilă de iniţiatorii săi(proiectele creează active, sisteme, scheme de organizare sau instituţii care

continuă să funcţioneze şi să aducă beneficii după terminarea sa); areanumite obiective specifice care trebuie atinse; într-un proiect se aplică metode de măsurare a calităţii.

Atribute care caracterizează un proiect:• scop – proiectul este o activitate cu un set bine precizat de obiective; este

destul de complex pentru a putea fi divizat în sarcini care necesită coordonare şi control ai termenelor, succesiune, cost şi performanţă;proiectul însuşi poate fi coordonat în raport cu alte proiecte ale aceleiaşiorganizaţii;

•

ciclul de viaţă – la fel ca entităţile organice, proiectele trec printr-o etapă lentă de iniţiere, cresc apoi rapid, ating apogeul, încep declinul şi în final seîncheie (şi, la fel ca aceste entităţi, deseori opun rezistenţă la final);

• interdependenţe – interacţionează cu alte proiecte adesea; întotdeauna însă o fac cu operaţiunile curente ale organizaţiei; departamentele funcţionale aleorganizaţiei interacţionează între ele într-un mod în general determinat, însă cu proiectele în moduri diferite; de exemplu, departamentul de marketingeste implicat la începutul şi sfârşitul unui proiect, producţia la mijloc,finanţele la început, contabilitatea la sfârşit sau la intervale stabilite; oproblemă care apare frecvent, mai ales atunci când sunt implicate fonduri

mari, constă în a privi proiectele ca pe iniţiative de sine stătătoare, separate şidistincte de celelalte activităţi ale organizaţiei căreia îi aparţin; în modnormal, o organizaţie poate fi implicată în acelaşi timp în mai multe proiecte,ca şi într-o multitudine de activităţi în curs de desf ăşurare; foarte adesea vaapărea necesitatea efectuării de schimburi de resurse între proiecte şicelelalte activităţi având drept cauză disponibilitatea limitată a resurselorangajate;

• unicitate – fiecare proiect conţine elemente care îl fac unic; pentru proiectelede construcţii sunt mai multe elemente de rutină decât în proiectele decercetare – dezvoltare, însă un grad de particularizare este caracteristic

oricărui proiect; ele nu pot fi reduse la rutină prin însăşi natura lor;• conflict – mai mult decât alţi manageri, managerul de proiect trăieşte într-o

lume caracterizată prin conflict; proiectele concurează cu departamentelefuncţionale pentru resurse şi personal, şi bineînţeles cu alte proiecte; cele 4părţi implicate (client, organizaţia–mamă, echipa proiectului şi comunitatea)pot defini chiar succesul sau eşecul proiectului în moduri diferite; clientulvrea schimbare, organizaţia vrea profit, membrul echipei răspunde adesea înfaţa a doi şefi, cu obiective şi priorităţi diferite – MP nu este un loc pentrutimizi.



9

1.5. Program – proiect

Uneori, volumul de muncă necesar pentru a îndeplini un obiectivorganizaţional important poate fi atât de mare, încât este dificil de organizat şirealizat în cadrul unui singur proiect.

Acest lucru poate determina organizaţia să întreprindă un program care să cuprindă mai multe proiecte conectate.

Programul se defineşte ca fiind o acţiune specifică realizată în scopul atingeriimai multor obiective; este un ciclu sau un set de activităţi care constituie o abordareintegrată pentru îndeplinirea misiunilor şi obiectivelor organizaţiei.

Alte definiţii:= O serie de sarcini specifice intercorelate (proiecte şi activităţi adiţionale),

conduse în mod coordonat, ce permit realizarea unor obiective în cadrul uneistrategii cuprinzătoare şi obţinerea unor beneficii suplimentare celor care s-arputea obţine prin conducerea lor separată.= Un portofoliu de proiecte selectate şi planificate în mod coordonat, astfel încâtsă se realizeze un ansamblu de obiective definite, cu efect asupra diferiteloriniţiative şi/sau implementând o strategie.= Un proiect complex, eventual foarte amplu sau un set de proiecte necorelatelegate de un ciclu de afaceri.

Un program este destinat să sprijine atingerea unui scop, dar pe o scară mailargă şi pe o perioadă de timp mai îndelungată; spre deosebire de proiecte, activităţile

programelor pot acoperi o gamă largă de obiective şi se pot extinde atât în spaţiu câtşi în timp. Proiectele sunt adesea unităţi componente ale unor programe.Cele mai obişnuite exemple sunt programele de dezvoltare sau seriile de

acţiuni în vederea îndeplinirii unui anumit scop major, sub forma unui set de proiecteindependente - programele de dezvoltare economică şi de creare de locuri de muncă.

1.6. De ce managementul proiectelor?

Managementul (modern) al proiectelor = planificarea, organizarea,monitorizarea şi controlul tuturor aspectelor unui proiect precum şi motivarea tuturor

celor implicaţi pentru a realiza în siguranţă obiectivele proiectului, în limita timpului,costului şi criteriilor de performanţă stabilite. Atributul de „modern” subliniază extinderea conceptului la o varietate de aspecte (domeniu, cost, timp, calitate) spredeosebire de definirea sa tradiţională, axată doar pe cost şi timp.

Scopul fundamental al iniţierii unui proiect îl reprezintă îndeplinirea anumitorobiective. Motivul organizării sarcinilor sub forma proiectelor este responsabilitatea şiautoritatea care derivă din ataşarea acestor obiective unui grup relativ mic de persoane.

Actuala experienţă arată că utilizarea MP determină un control mai bun asupraresurselor şi relaţii mai bune cu clienţii. O proporţie importantă a utilizatorilorraportează timpi mai reduşi de dezvoltare, costuri mai mici, calitate mai înaltă şi marje



10 de profit mai mari. Alte avantaje observate sunt orientarea mai îngustă spre rezultate,coordonare interdepartamentală mai bună şi un moral mai ridicat al angajaţilor.

Pe partea negativă a listei apar evidenţiate o creştere a complexităţii organizaţiei,o tendinţă de încălcare a politicilor firmei, dat fiind gradul crescut de autonomie; unnumăr limitat de firme raportează o creştere a costurilor, dificultăţi în organizare şineutilizarea personalului.

1.7. Ciclul de viaţă al proiectului

Cele mai multe dintre proiecte trec prin aceleaşi faze de la iniţiere şi până laîncheierea lor. Definim aceste etape prin termenul de ciclu de via ţă - succesiuneafazelor prin care va trece proiectul, de la concepţie la realizare, pentru atingereaobiectivelor stabilite. Nu trebuie confundat cu ciclul de viaţă al sistemului

(produsului) realizat în cadrul proiectului. În faza de început se selectează unmanager de proiect, se conturează echipa şi se organizează activităţile. Urmează apoiprogrese rapide, ce continuă până în faza finală, care este prelungită datorită tendinţeide rezistenţă la terminarea proiectului. Modelul încet – rapid – încet este comun;oricine a privit o construcţie l-a putut observa.

Modelul de bază al ciclului de viaţă al unui proiect include 5 faze:• faza de definire (de fezabilitate) în care se analizează cerinţele, se face

studiul de fezabilitate, se stabilesc specificaţiile funcţionale, se dezvoltă scenarii, se analizează costurile şi beneficiile, se fixează obiectivele;

• faza de planificare în care se identifică şi se planifică sarcinile, se identifică

activităţile critice, se determină necesarul de personal, se recrutează personalul, se estimează timpul şi costurile;• faza de organizare în care se organizează echipa, se stabilesc instrumentele

de control, se repartizează activităţile;• faza de execuţie (de implementare) în care se realizează activităţile, se

întocmesc rapoartele asupra proiectului, se monitorizează costurile, serevizuiesc bugetele şi calendarele de lucru;

• faza de încheiere în care se întocmeşte documentaţia, se semnează derecepţie, se auditează.

Ciclul de viaţă prin înşiruire de subproiecte - în cazul unor proiectecomplexe, acestea se pot defalca în subproiecte. Fiecare subproiect, la rândul său,parcurge aceleaşi faze elementare descrise mai sus. Ca urmare, ciclul de viaţă al unuiproiect complex, format din „n” subproiecte, poate fi reprezentat astfel: Faza „n":definirea, planificarea, organizarea, execuţia şi încheierea subproiectului „n”.

Faza 1 - de definire: Ø se analizează cerinţeleØ se stabilesc specificaţiile funcţionaleØ se face studiul de fezabilitateØ se analizează costurile şi beneficiile



11 Ø se fixează obiectivele, în funcţie de obiectivele programului şi ale

organizaţieiØ se formulează propunerileØ se stabilesc planuri alternative de acţiuneØ se iau decizii de tipul "merge sau nu merge".

Faza intermediară - de elaborare a unui răspuns la cererea de oferte: Ø identificarea unui program de finanţare (atunci când proiectul este schiţat

sub forma unei idei, mai înainte de a identifica finanţarea)Ø corelarea obiectivelor şi strategiilor proprii organizaţiei cu obiectivele şi

priorităţile programului de finanţareØ utilizarea rezultatelor studiului de fezabilitate în vederea stabilirii

metodologiei proiectuluiØ stabilirea pachetelor de activităţi, a resurselor alocate şi a structurii bugetuluiØ

completarea cererii de finanţareFaza 2 - de planificare: Ø identificarea şi planificarea succesiunii sarcinilorØ identificarea activităţilor critice pentru succesul proiectuluiØ estimarea şi întocmirea bugetuluiØ stabilirea necesarului şi structurii personalului.

Faza 3 - de organizare: Ø se stabilesc echipeleØ se stabilesc mijloacele de controlØ se stabilesc instrumentele şi mijloacele de comunicare.

Faza 4 - de execuţie sau de implementare: Ø comunicarea cu conducerea, clienţii, utilizatorii şi cu alte persoaneØ analizarea progresului înregistratØ monitorizarea costurilorØ controlul calităţiiØ emiterea ordinelor de schimbareØ managementul schimbării.

Faza 5 - de încheiere: Ø se instalează produsele / serviciileØ se pun în funcţiune rezultatele proiectului.

1.8. De ce eşuează proiectele

O parte din motivele pentru care se accentuează rolul strategiilor în detrimentulrolului proiectelor provine din observaţia că multe proiecte nu au reuşit să atingă obiectivele stabilite, sau că au consecinţe negative neprevăzute, care întrec cu multbeneficiile.

În realitate, eşecul unui proiect poate fi localizat la două niveluri.Mai întâi, există nereuşita implementării eficiente a proiectului, adică la

termenul stabilit, cu respectarea bugetului şi corespunzător planului. Se întâmplă

frecvent, de asemenea, ca proiectele să fie în întârziere şi deci să înregistreze depăşiri



12 de costuri datorită inflaţiei. Managerii de proiect vor avea grijă să evite ambele tipuride nereuşită, atât cât le stă în putere, dar aceasta este posibil dacă vor fi implicaţimult mai direct în reuşita (sau eşecul!) implementării eficiente a proiectului.Responsabilitatea pentru nereuşita producerii efectului scontat revine, în primul rând,întregii echipe care s-a ocupat de planificare şi concepţie, nu numai managerilor deproiect.

O metodă utilă în studierea eşecului proiectelor constă în a discerne situaţiile încare nereuşita se datorează unor cauze interne, ale proiectului în sine (care, deci, potfi influenţate şi controlate într-o oarecare măsură în etapa de planificare şiconcepere), de situaţiile în care cauzele sunt externe proiectului şi nu pot fiinfluenţate în acelaşi mod.

Din prima categorie fac parte factori cum ar fi:o evaluarea eronată a bazei de resurse;o

planificarea defectuoasă;o lipsa de resurse (fonduri sau personal calificat);o ineficienţa organizatorică.

Cel puţin o parte din aceşti factori se pot dovedi imposibil de evitat, dacă nu sefac eforturi conjugate din partea echipei proiectului.

Factorii externi care contribuie la eşecul unui proiect (factori de mediu aiproiectului) nu include doar mediul fizic sau natural, deşi acesta este o parteimportantă a lui. Mediul cuprinde şi întregul ansamblu de oameni, lucruri şi instituţiicare înconjoară proiectul şi interacţionează cu el. Se pot identifica următoarelecategorii de factori:

o

factorii naturali (cum este cazul dezastrelor naturale);o influenţele economice externe (devalorizarea monedei);o reacţia oamenilor afectaţi de proiect, care se poate manifesta la o

multitudine de niveluri;o lipsa de voinţă politică la nivel înalt;o nepotrivirea culturală a obiectivelor şi activităţilor proiectului cu

mediul în care se desf ăşoară şi lipsa de cunoaştere şi înţelegere aspecificului local, care conduc la respingerea proiectului de cătrebeneficiarii cărora li se adresează.

Factorii tehnologici au fost cel mai adesea indicaţi ca fiind principala sursă de

risc în proiectele derulate prin programele PHARE şi SAPARD.

Idei principale ale capitolului:

Deja ştiţi (sau cel puţin aveţi idee de):n ce este un proiect;n care sunt deosebirile între proiecte şi procese, între proiecte şi programe;n ce avantaje are utilizarea managementului proiectelor pentru organizaţ ii;n care sunt principalele cauze ale eşuă rii proiectelor.



CAPITOLUL II. PROGRAME DE FINANŢARE

2.1. Tipuri de finanţări

În general, problematica managementului proiectelor poate fi diferenţiată înfuncţie de domeniul în care se derulează:

• proiecte interne - la nivelul firmelor / organizaţiilor, în special a celor dindomenii ca infrastructură, telecomunicaţii, construcţii, informatică,show-business;

• proiecte cu finanţatori externi - în cadrul programelor de finanţare(nerambursabilă, parţial nerambursabilă sau rambursabilă), de exemplula nivelul IMM-urilor, organizaţiilor non-profit, în domenii ca educaţie,sănătate, protecţia mediului etc.

Finanţarea nerambursabilă (subvenţii guvernamentale, programe definanţare nerambursabilă publice sau/ şi private) are, faţă de alte modalităţi definanţare, atât avantaje, cât şi dezavantaje.

Avantaje:• finanţarea unor activităţi f ără consum de resurse proprii sau credite;• menţinerea independenţei şi autonomiei financiare a organizaţiei.

Dezavantaje:• acces dificil (fondurile se acordă periodic, de regulă pe baza unor licitaţii);• control strict al modului de utilizare a fondurilor de către finanţatori, inclusiv

prin colaborare cu alte instituţii de specialitate - Curtea de Conturi.

2.2. Domenii spre care se îndreaptă finanţările

Probleme sociale şi dezvoltare regională Societatea românească se află în plin proces de schimbare socială, de

modificare a structurilor sociale şi economice, cât şi a mentalităţilor, reprezentărilor

colective, practicilor sociale, stilurilor de comportament.În cadrul acestui proces se manifestă două direcţii opuse: pe de o parte,

tendinţa de afiliere la modelul vestic, iar pe de altă parte încremenirea în modelele degândire vechi. Aceeaşi situaţie se regăseşte şi în cadrul structurilor instituţionale.

O problemă specială o reprezintă gradul diferit de dezvoltare a unor regiuni; încadrul restructurării economice unele zone au fost considerate defavorizate şi, caurmare, către ele au fost direcţionate programe specifice.

Care sunt, aşadar, domeniile spre care se îndreaptă finanţările de tipnerambursabil, sau creditările în condiţii avantajoase?

În mod tradiţional, sectoarele spre care se îndreaptă finanţările nerambursabile

sunt cele care se ocupă de categoriile defavorizate: persoanele cu venituri scăzute,



14 bolnavii, copii orfani, şomerii, diferite etnii, bătrânii, femeile. Ca urmare, sănătatea,asistenţa socială, învăţământul primesc fonduri pentru derularea unor programespecifice.

Un alt domeniu spre care se îndreaptă fondurile nerambursabile, şi, în special,creditările în condiţii avantajoase, îl reprezintă cel al sectoarelor economice care suntconsiderate cu potenţial, cum ar fi turismul, agricultura, mica industrie, în specialprin dezvoltarea întreprinderilor mici şi mijlocii. Această direcţie este strâns legată de cea anterioară, de vreme ce creează noi locuri de muncă, cu efecte socialeevidente.

În sfârşit, un alt domeniu general îl reprezintă cel al ridicării calităţii vieţii:protejarea mediului ambiant, infrastructura, informaţiile. Ele se pot îndrepta cuprioritate spre anumite zone mai puţin dezvoltate.

Pentru România, în afara acestor domenii generale (care primesc finanţări

nerambursabile în majoritatea ţărilor) au existat şi unele specifice: sprijinireaprivatizării, democratizarea instituţiilor statului şi integrarea în structurile europene.

Organizaţ ii neguvernamentaleCa manifestare a nevoii de găsire a unor noi modalităţi pentru atingerea

obiectivelor sociale au apărut organizaţiile neguvernamentale. Ele sunt modalităţi deorganizare a societăţii civile, apărute ca alternativă la structurile statului, datorită sesizării tendinţei de ineficienţă a acestora. ONG-urile s-au constituit ca structuri cerealizează adaptarea sistemului guvernamental la nevoile reale ale populaţiei.

Ele au impus un anumit stil de lucru – licitaţia de proiecte, extrem de eficient,

şi care s-a extins şi în cadrul structurilor guvernamentale.

2.3. Derularea programelor de finanţare (parţial) nerambursabilă

Cele mai multe finanţări de acest tip sunt acordate României de alte state sauinstituţii internaţionale.

Sistemul finanţărilor nerambursabile publice externe este una dincomponentele mecanismelor mai ample de colaborare dintre diverse state, el avândcaracterul unui ajutor acordat pentru sprijinirea rezolvării unor situaţii excepţionaleîn care statul beneficiar al acestui ajutor nu are expertiza sau resursele umane şi

materiale necesare pentru a încerca o rezolvare eficientă pe cont propriu. Din acestmotiv, resursele financiare propriu-zise sunt însoţite de o întreagă metodologiespecifică care trebuie respectată în procesul de acordare a finanţărilor şi prin care seurmăreşte implementarea unor elemente de filosofie socială care şi-au doveditvaliditatea în situaţii similare întâlnite în alte state.

Pentru a putea înţelege cum demarează şi se derulează un program de finanţarenerambursabilă vă prezentăm etapele de „viaţă” ale acestuia:

• Într-o primă etapă, finanţatorul stabileşte - inclusiv prin colaborare cuautorităţi ale statului care va beneficia de respectivele finanţări (în cazul unorprograme masive de finanţare, de exemplu cele ale Uniunii Europene sau

cele ale Băncii Mondiale) - domeniul sau domeniile vizate şi obiectivele pe



15 care intenţionează să le realizeze, activităţile şi beneficiarii potenţiali pe careeste dispus să-i finanţeze din resursele sale. În această etapă este elaborată metodologia care va permite selecţia prin licitaţie publică de proiecte şifinanţarea efectivă a activităţilor care asigură îndeplinirea în condiţii cât maibune a obiectivelor finanţatorului.

• Etapa a doua este reprezentată de licitaţia de proiecte. Finanţatorul lansează în mod public programul de finanţare respectiv, oferind tuturor celorinteresaţi un pachet informativ care conţine un ghid al programului(explicând mai detaliat ce intenţionează să realizeze programul şi ce condiţiitrebuie să îndeplinească cei care vor să încerce să obţină resurse financiaredin această sursă, în particular data limită până la care pot fi depuse proiecteîn vederea participării la licitaţie, limitele minime şi maxime ale sumelorcare pot fi solicitate printr-un singur proiect, intervalul de timp pentru care se

asigură finanţarea pentru proiectele câştigătoare - de exemplu, durataactivităţii trebuie să nu depăşească 6, 12, sau 18 luni sau/ şi activităţile pot fifinanţate numai până la o anumită dată calendaristică) şi o cerere de finanţare(de regulă sub forma unui formular standardizat); în cazul anumitorprograme de finanţare, pachetul informativ include şi alte documente(modelul de plan de afaceri acceptat de finanţator, niveluri maxime acceptatepentru cheltuielile de natura diurnelor etc.). Solicitanţii depun proiectele deactivităţi pentru care solicită finanţări nerambursabile realizate înconformitate cu condiţiile prezentate în ghidul programului.

• După expirarea perioadei de timp în care pot fi depuse proiectele, acestea

sunt evaluate de către comisia de evaluare constituită în etapa întâi, fiecăruiproiect fiindu-i acordat un anumit punctaj, funcţie de lista de criterii utilizată de comisie (criterii prezentate solicitanţilor, de regulă, în cadrul pachetuluiinformativ). Proiectele sunt apoi ierarhizate descrescător în funcţie depunctajul obţinut, fiind declarate câştigătoare proiectele care au obţinutpunctajele cele mai mari şi care solicită, în total, o sumă mai mică sau egală cu bugetul total oferit de finanţator pentru programul de finanţare respectiv.

• Cea de-a patra etapă este reprezentată de perioada de implementare aproiectelor pentru care a fost obţinută finanţarea nerambursabilă.

• Ultima etapă este cea de evaluare.

Finanţatorii urmăresc atingerea unor obiective generale (economice, sociale,culturale) prin sprijinirea financiară a activităţilor unor organizaţii (firme, ONG,instituţii publice etc.) sau persoane. Obiectivele şi metodele acceptate de finanţatorpentru îndeplinirea acestora trebuie foarte bine cunoscute de către solicitantul definanţare.

2.4. Termeni specifici

GRANTUL reprezintă suma de bani acordată drept finanţare nerambursabilă pentruîndeplinire unui scop anume.



16 Un PROGRAM EUROPEAN este o măsură decisă de către Comisia Europeană înfavoarea unei ţări sau unui grup de ţări, prin care sunt expuse în scris principiile,obiectivele, scopurile şi mijloacele preconizate pentru realizarea unor obiective deinteres major pentru dezvoltarea umană, socială, economică şi ştiinţifică sau pentrupromovarea unor schimbări strategice.

Programul presupune mai multe activităţi.Activităţile sunt susţinute de un angajament financiar al CE pe baza bugetului

propriu, în condiţiile realizării unor condiţionalităţi îndeplinite de autorităţilebeneficiarului.

Fiecare program european are ca bază legală un memorandum de finanţare.Acest document se încheie între CE şi o autoritate a statului ţintă (ex.: un minister),care este însărcinată cu implementarea sa.

Informaţii despre memorandul de finanţare se pot obţine de pe Internet,

deoarece acestea sunt publicate electronic de către CE sau de către ministerul deresort.Scopul programului european: ajutor oferit de CE într-un anumit domeniu de

activitate.În calitate de stat membru, România beneficiază anual din partea Uniunii

Europene de o asistenţă financiară substanţială, care sprijină eforturile sale înîncercarea de a diminua diferenţele în dezvoltarea economică şi socială, faţă demedia UE.

În perioada pre-aderare, asistenţa a fost acordată în principal prin intermediul atrei instrumente financiare (fonduri pre-aderare): PHARE, ISPA şi SAPARD. În

afară de acestea, mai multe programe comunitare au fost deschise participăriiRomâniei, în calitate de stat candidat.

PHARE (Poland Hungary Aid for Reconstruction of the Economy - Ajutor pentruReconstrucţia Economiei Poloniei şi Ungariei) a avut trei obiective principale: 1. consolidarea administraţiei publice şi a instituţiilor din statele candidate pentru caacestea să poată funcţiona eficient în cadrul Uniunii (dezvoltare instituţională); 2. sprijinirea statelor candidate în efortul investiţional de aliniere a activităţilorindustriale şi a infrastructurii la standardele UE (investiţii pentru sprijinirea aplicăriilegislaţiei comunitare);

3. promovarea coeziunii economice şi sociale (investiţii în sectoare cheie pentrudezvoltarea regională). Au fost vizate patru domenii - cheie:I. Domeniul infrastructurii: Phare împreună cu instituţiile financiare internaţionale, aoferit co-finanţare pentru investiţii de mare anvergură în infrastructură, îndreptate înprincipal către dezvoltarea transporturilor şi mediului în ţările candidate.II. Implementarea acquis - ului comunitar în domenii cum ar fi: concurenţa, energia,siguranţa transporturilor, legislaţia socială şi cea a muncii, normele veterinare şi fito-sanitare, legislaţia produselor industriale, protecţia consumatorilor, comerţul, mediulînconjurător, justiţia şi afaceri interne.



17 III. Implementarea politicilor care le vor permite să beneficieze de fondurilestructurale ale Uniunii Europene.IV. Dezvoltarea întreprinderilor mici şi mijlocii prin acordarea de împrumuturi şigaranţii.

ISPA (Instrument for Structural Policies for Pre-Accession - Instrumentul pentruPolitici Structurale de Pre-Aderare) a finanţat în perioada 2000-2006 proiecte deinfrastructură în domeniul transporturilor şi al protecţiei mediului. Obiectivele Ispa: • sprijinirea ţărilor beneficiare în vederea alinierii standardelor lor de mediu la celeale Uniunii Europene; • extinderea şi conectarea reţelelor de transport ale statelor beneficiare la cele trans-europene;

• familiarizarea ţărilor beneficiare cu politicile şi procedurile aplicate FondurilorStructurale şi de Coeziune ale Uniunii Europene.În domeniul protecţ iei mediului, Ispa se concentrează pe "investiţii masive" legatede directivele de mediu a căror implementare solicită costuri foarte importante. Elese referă la următoarele domenii: rezerva de apă potabilă, tratarea apelor reziduale,administrarea deşeurilor solide şi a celor periculoase şi respectiv poluarea aerului.În domeniul transporturilor, Ispa acordă prioritate investiţiilor legate de integrareasistemului românesc în cel al Uniunii Europene şi în reţelele trans-europene. Deasemenea, se acordă prioritate îmbunătăţirii legăturilor cu alte ţări candidate, precumşi eliminării lacunelor din sistemul naţional de transporturi. Ispa finanţează

dezvoltarea căilor ferate, a şoselelor şi a căilor de navigaţie.

SAPARD (Special Pre-Accession Programme for Agriculture and RuralDevelopment - Programul Special de Pre-aderare pentru Agricultură şi DezvoltareRurală) a sprijinit ţările candidate în abordarea reformei structurale din sectorulagricol şi din alte domenii legate de dezvoltarea rurală, precum şi în implementareaacquis-ului comunitar referitor la Politica Agricolă Comună.România a identificat patru domenii prioritare care au fost finanţate în cadrul acestuiprogram:• Îmbunătăţirea activităţilor de prelucrare şi comercializare a produselor agricole şi

piscicole;• Dezvoltarea şi îmbunătăţirea infrastructurii rurale;• Dezvoltarea economiei rurale;• Dezvoltarea resurselor umane.

Programele comunitare reprezintă un set de programe adoptate de către UniuneaEuropeană, pentru o perioadă de mai mulţi ani, pentru a promova cooperarea întreStatele Membre în diferite domenii specifice legate de politicile Uniunii. Destinate,în principiu, exclusiv Statelor Membre, aceste programe au fost deschise treptatparticipării ţărilor candidate în scopul de a sprijini pregătirea acestora pentru aderare.



18 Fiecare ţară trebuie să contribuie din resursele proprii la bugetul general al fiecăruiprogram la care participă. Finanţarea pe care aceasta o primeşte în cadrul acestorprograme depinde de calitatea propunerilor de proiecte depuse de proprii solicitanţi,care intră în concurenţă cu proiecte provenind din toate ţările participante la program.

România a participat la o serie de programe comunitare, precum ProgramulCadru 6 (pentru cercetare şi dezvoltare), Leonardo da Vinci, Socrates şiTineret/Youth (în domeniul educaţiei şi pregătirii profesionale), Egalitatea de gen,Combaterea Excluderii Sociale şi Combaterea discrimină rii (în sectorul social) etc.

România a participat şi beneficiat, de asemenea, şi de asistenţă prin intermediulmai multor programe Phare multi-ţară şi orizontale, precum TAIEX (Biroul deAsistenţă Tehnică pentru Schimbul de Informaţii), Facilitatea de Finanţare aîntreprinderilor Mici şi Mijlocii, SIGMA (Sprijin pentru îmbunătăţirea Guvernării şia Managementului Public), Programul privind Securitatea Nucleară şi Programul

Phare pentru micro-proiecte.Alte programe relevante pentru cooperarea regională:• IDA - schimb de date între administraţii;• MARCO POLO – sprijinirea transportului feroviar şi maritim pe distanţe scurteşi a logisticii industriale pentru descongestionarea transportului rutier;

• LINGUA – promovarea diversităţii lingvistice.

GHIDUL SOLICITANTULUI este un pachetul informativ, pus la dispoziţiasolicitanţilor unei finanţări. Acesta conţine toate informaţiile privind o licitaţiedeschisă.

OBIECTIVELE UNUI PROGRAMAnaliza ghidului solicitantului de finanţare trebuie să pornească de la obiective.Orice program este conceput pentru a servi anumite scopuri bine stabilite. La rândullor organizaţiile solicitante au şi ele o misiune şi scopuri proprii. O primă condiţieeste concordanţa de obiective. Obiectivele unui program reprezintă rezultatelescontate să fie obţinute prin aplicarea acestuia.

PRIORITĂŢILE UNUI PROGRAMPriorităţile unui program corespund cu anumite priorităţi agreate în cadrul

Parteneriatului de aderare a României la UE şi cu cele stabilite în Programul Naţionalde adoptare a acquis - ului comunitar.Pentru realizarea obiectivului / obiectivelor unui program, sunt stabilite şi agreate deautorităţile competente anumite linii de acţiune prioritare.

FONDURI STRUCTURALEFondurile structurale ale UE sunt gestionate de către Comisia Europeană şi au cadestinaţie finanţarea măsurilor de ajutor structural la nivel comunitar, în scopulpromovării regiunilor cu întârzieri în dezvoltare, reconversia zonelor afectate dedeclin industrial, combaterea şomajului de lungă durată, inserţia profesională a



19 tinerilor sau promovarea dezvoltării rurale. Odată cu aderarea la Uniunea Europeană,constituie principalele instrumente şi pentru ţara noastră.

În perioada 2000-2006 au existat 6 instrumente prin care politica europeană decoeziune a fost pusă în practică:

• Fondul European de Dezvoltare Regională (FEDR) - este fondul structuralcare sprijină regiunile mai puţin dezvoltate, prin finanţarea de investiţii însectorul productiv, infrastructură, educaţie, sănătate, dezvoltare locală şiîntreprinderi mici şi mijlocii, precum şi conversia economică şi socială pentru zone care se confruntă cu dificultăţi structurale;

• Fondul Social European (FSE) - este fondul structural destinat politiciisociale a Uniunii Europene, care sprijină măsuri de ocupare a forţei demuncă şi dezvoltare a resurselor umane;

• Fondul European pentru Orientare şi Garantare în Agricultură (FEOGA) -

sunt fonduri structurale destinate politicii agricole comune a UniuniiEuropene, care sprijină măsuri pentru modernizarea agriculturii şi dezvoltarerurală;

• Instrumentul Financiar pentru Orientare Piscicolă (IFOP) - este fondulstructural destinat politicii comunitare din domeniul pescuitului, care sprijină măsuri pentru creşterea competitivităţii sectorului piscicol, în condiţiileasigurării unui echilibru durabil între resurse şi capacitatea de exploatare.

• Fondul de coeziune - finanţează proiecte specifice privind infrastructura demediu şi transport.

Fondurile structurale se concentrează pe două obiective teritoriale – Obiectiv 1(regiuni puţin dezvoltate) şi Obiectiv 2 (reconversia zonelor rurale, urbane,industriale sau a celor care sunt dependente de pescuit) şi un obiectiv tematic,Obiectiv 3 (sisteme de pregătire şi oportunităţi de angajare în cadrul UE). Deasemenea, există 4 iniţiative comunitare - INTERREG III (Cooperare trans-frontalieră, trans-naţională şi inter-regională), URBAN II (regenerarea ariilorurbane), LEADER+ (dezvoltare durabilă şi zone rurale), EQUAL (egalitate pe piaţamuncii), iar cu titlu experimental acţiuni inovative.

Bugetul alocat fondurilor structurale în perioada 2000-2006 a fost de 195miliarde euro, la care se adaugă 15 miliarde pentru noile state membre între 2004 şi

2006.Pentru perioada 2007-2013, Comisia Europeană a propus concentrarea

programelor sale pe 3 direcţii, cu un buget aproximativ de 336 miliarde euro(semnificativ mai mare faţă de perioada anterioară).

Convergenţa va însemna stimularea dezvoltării celor mai dezavantajateregiuni, în special în noile state membre.

Competitivitatea va anticipa schimbările structurale în toate regiunile, având ocomponentă regională (fiecare stat membru va selecta zonele beneficiare) şi ocomponentă naţională (bazată pe strategia europeană pe piaţa muncii).

Cooperarea va contribui la creşterea coeziunii teritoriale, mergând pe direcţiiledezvoltate de programul INTEREG.



20

Reforma fondurilor structurale din 2007 – se urmăreşte o simplificare acadrului de acţiune:

2000-2006 2007-2013 Obiective Instrumente financiare Obiective Instrumente

inanciare Fondul de Coeziune Fondul de CoeziuneObiectiv 1 FEDR FSE FEOGA-

Orientare IFOP

Convergenţă Fondul deCoeziune, FEDR;FSE

Obiectiv 2 FEDR FSE

Obiectiv 3 FSE

Competitivitateregională şiocuparea forţei demunca

FEDR, FSE

INTERREG FEDR

URBAN FEDREQUAL FSELEADER + FEOGA-OrientareDezvoltare rurală şirestructurareapescuitului în afaraObiectivului 1

FEOGA-Garantare IFOP

Cooperare europeană

teritorială

FEDR

9 obiective 6 instrumente 3 obiective 3 instrumente

Trecerea de la fondurile de tip pre-aderare la cele post - aderare reprezintă oprovocare la care atât agenţiile de implementare cât şi beneficiarii fondurilor trebuiesă răspundă adecvat. Simptomatica specifică schimbării sistemelor – întârzieri,modificări ale planurilor, lipsa de informare – a putut deja fi observată, avândconsecinţe care pot fi uşor identificate drept factori de risc în derularea proiectelor şiîn absorbţia fondurilor structurale.

Politica actuală de dezvoltare economică şi socială a Uniunii Europene estepusă în aplicare prin Fondurile Structurale şi Fondul de Coeziune. Această asistenţă este necesară ţărilor membre şi regiunilor pentru a depăşi deficienţele structurale cucare se confruntă şi pentru creşterea competitivităţii lor economice.

Principiile de bază ale intervenţiilor prin Fonduri Structurale sunt: principiuladiţionalităţii; principiul cofinanţării; principiul rambursării; dezangajarea automată (regula N+2); respectarea reglementărilor naţionale privind: ajutorul de stat,achiziţiile publice, protecţia mediului, egalitatea de şanse.

Elementele promovate de programele prin care aceste fonduri suntoperaţionalizate la nivel naţional sunt parteneriatul (între diferiţii actori implicaţi –administraţia publică locală, regională, centrală, instituţii de cercetare şi deînvăţământ, asociaţii patronale, întreprinderi, societatea civilă etc.), inovarea,abordarea integrată şi cooperarea trans-naţională.

Pentru perioada 2007-2013 vor exista 3 instrumente financiare importante alepoliticii UE de dezvoltare:



21 • Fondul European de Dezvoltare Regională, destinat reducerii

dezechilibrelor între diferitele regiuni ale UE. Este cel mai important fondstructural în termeni de resurse, acordând ajutoare financiare zonelor

defavorizate, fiind astfel un important instrument de corecţie adezechilibrelor regionale.• Fondul Social European este principalul instrument al politicii

sociale a Uniunii Europene. Prin intermediul său se acordă susţinerefinanciară acţiunilor de formare şi reconversie profesională şi celor vizândcrearea de noi locuri de muncă.rument de corecţie a dezechilibrelorregionale.

• Fondul de Coeziune susţine măsurile din domeniul protecţieimediului şi al reţelelor pan-europene de transport. Fondul este deschisaccesului statelor membre al căror venit naţional brut (VNB) este mai mic de

90% din media comunitară.Programele operaţionale (PO) sunt instrumentele de management prin care serealizează obiectivele Cadrului Strategic Naţional de Referinţă 2007-2013, prinintermediul unor intervenţii specifice.

Programele operaţionale sub obiectivul "convergenţă" sunt:• dezvoltarea resurselor umane;• creşterea competitivităţii economice (CCE);• transport;• mediu;• dezvoltarea capacităţii administrative;• regional;• asistenţă tehnică.

Programele operaţionale sub obiectivul "cooperare teritorială europeană" sunt:cooperare teritorială transnaţională, cooperare teritorială transfrontalieră, cooperareteritorială interregională.

Schimbări în implementarea proiectelorExistă câteva diferenţe majore între modul de implementare a fondurilor de tip

pre-aderare şi cele post-aderare.

În primul rând, sumele implicate, la nivel de program şi la nivel de proiecte,sunt substanţial mai mari. În majoritatea programelor este prevăzut principiul co-finanţării, la niveluri diferite însă. Întreprinderile mici pot primi o finanţare maiconsistentă decât cele mijlocii sau cel mari. În orice situaţie însă, solicitanţii trebuiesă asigure resursele de co-finanţare necesare realizării proiectului. Valoarea finanţăriinerambursabile este calculată ca procent din cheltuielile eligibile.

Forma obişnuită de finanţare prin fondurile structurale – de ex. POS CCE -este grantul direct (ajutor nerambursabil). Totuşi, sprijin financiar poate fi acordat şiprin instrumente financiare de alt tip (garanţii, capital de risc, participare la capital -în cadrul Axei Prioritare 1).

Principiul rambursării este reprezentativ pentru fondurile structurale, spredeosebire de fondurile pre-aderare, unde, pentru majoritatea programelor (SAPARD



22 f ăcea excepţie), era prevăzută posibilitatea avansului. Astfel, pentru proiectelefinanţate din Fondurile Structurale şi de Coeziune se va aplica următoarea regulă financiară: beneficiarul finanţării derulează activităţile folosind resursele financiareproprii (disponibil în cont, împrumut bancar) şi, după ce transmite la autorităţidocumentele justificative ale plăţilor efectuate (contracte, facturi, chitanţe etc.),primeşte de la autorităţile responsabile sumele cheltuite, conform procentelor definanţare stabilite în acordul de finanţare.

O altă diferenţă este dată de categoria cheltuielilor considerate eligibile, mailargă pentru fondurile structurale. Două aspecte cheie trebuie luate în considerare: uncalcul atent al contribuţiei în natură, care poate ajunge la maximum 20% dincontribuţia proprie şi costurile cu achiziţia unui teren, care nu pot depăşi 10% dintotalul cheltuielilor eligibile ale proiectului.

În general, data de la care investiţiile sunt considerate eligibile este 1 ianuarie

2007. În ceea ce priveşte unele scheme de granturi pentru întreprinderi (ajutor pentruinvestiţii), lucrările nu pot începe înainte de efectuarea unei verificări preliminare aeligibilităţii de către organizaţia de implementare, în caz contrar întreg proiectul esteconsiderat neeligibil. Demararea contractelor înseamnă fie demararea lucrărilor deconstrucţie, fie primul angajament cu putere legală de a cumpara utilaje, în funcţie decare se desf ăşoară prima. Această regulă nu se aplică studiilor de fezabilitate.

Schimbări apar şi în procesul de monitorizare şi raportare. Astfel, fiecarecerere de plată trebuie să fie însoţită de un raport detaliat (raport de progres alproiectului) ce descrie progresul f ăcut pentru atingerea ţintelor stabilite în scrisoareade ofertă şi/sau comentarii pertinente privind orice alt criteriu de monitorizare

hotărât. Raportul de progres al proiectului trebuie înaintat în fiecare trimestru chiardacă nu e f ăcută o cerere de plată.Investiţiile finanţate prin POS CCE vor trebui să fie menţinute pentru o

perioadă minimă de cel puţin cinci ani după finalizarea proiectelor. În cazul IMM-urilor, această perioadă poate fi redusă la un minim de trei ani, prin decizia statuluimembru.

Se observă, ca în majoritatea politicilor europene, o tendinţă de simplificare ainstrumentelor şi de concentrare pe direcţii definite ca prioritare în condiţiile lărgiriisemnificative a UE.

2.5. Exemple de finanţări

Asistenţa acordată de către Uniunea Europeană sectorului agricol din România,prin intermediul programelor Phare derulate de MAA, a început în anul 1991. Înperioada 1991 – 1997 Uniunea Europeană a aprobat desf ăşurarea a 7 mari programe,având ca obiectiv general acordarea de asistenţă tehnică în vederea susţineriiprocesului de reformă în agricultură şi industria alimentară şi orientarea agriculturiiromâneşti spre economia de piaţă prin dezvoltarea îndeosebi a sectorului privat.

Se poate observa progresul de la asistenţa acordată ţărilor aflate în criză,subdezvoltate (importul de alimente), la asistenţa de tip operaţionalizare a sistemelor

– privatizarea agriculturii şi a industriei alimentare, reforma funciară şi, în final



23 asistenţa pentru armonizarea standardelor româneşti cu cele ale UE în industriaalimentară.

Coeziune Economică şi Socială 2000 - Linia de credite pentru IMM-uriProgramul de Coeziune Economică şi Socială 2000 - un program în valoare de

100 milioane EURO care sprijină Guvernul României în implementarea unei politicicoerente de dezvoltare regională, prin proiecte de investiţii în sectoare prioritare:IMM-uri, dezvoltarea resurselor umane, infrastructură locală şi regională.

Buget total100 milioane EURO (cu o participare de 75% din partea UE, restul de 25%

fiind acoperit de Guvernul României)Linia de credite pentru IMM-uriAceastă Schemă este o continuare a programului Phare RO 9711 (Schema Pilot

de creditare a IMM-urilor). Creditele acordate includ şi o componentă de finanţarenerambursabilă, reprezentând 25% din totalul sumei alocate de Uniunea Europeană.Creditele sunt destinate în special sprijinirii investiţiilor în bunuri de capital. Maxim20% din costurile totale pot fi utilizate pentru finanţarea capitalului de lucru legat deproiectul de investiţie. Bugetul iniţial al programului a fost de 8,1 milioane EURO.Acesta a fost suplimentat cu 3,29 milioane EURO, datorită interesului maremanifestat pentru această Schemă.

Solicitanţi eligibili: IMM-urile înregistrate şi/sau care au sediul şi/sauactivităţile de producţie în zonele ţintă.

Regiuni eligibile: Nord-Vest, Nord-Est, Sud-Est, Sud-Muntenia

Buget total: 11,39 milioane EUROActivit ăţ i eligibileProiecte de investiţii care ar putea include:

• procurarea de echipamente, utilaje, etc.;• construcţii pentru investiţii;• instruire şi asistenţă tehnică pentru implementarea proiectului;• transport de echipamente, instalare, verificare sau alte lucrări legate de

cumpărarea de echipamente, clădiri şi reabilitarea acestora.Fiecare împrumut UE are o componentă de finanţare nerambursabilă în valoare

de 25%, menită să stimuleze utilizarea de către IMM-uri în activităţile lor a

tehnologiilor avansate, precum:• achiziţionarea de licenţe industriale de fabricaţie şi/sau de servicii, precum

dreptul de franciză;• achiziţionarea de software pentru modernizarea activităţilor (de ex.

proiectare computerizată);• îmbunătăţirea sistemului de management (de ex. achiziţionarea de servicii de

consultanţă pentru reducerea costurilor legate de investiţii finanţate prinîmprumuturi, achiziţionarea de software şi servicii de consultanţă pentrudotarea sistemului de contabilitate cu echipamente computerizate etc.).

Condiţ ii de finanţ areLimita de buget: până la 300.000 EURO/proiect din fonduri UE



24 împrumutul = contribuţia UE + contribuţia băncii: maxim 80% din valoareaproiectului, din care:Contribuţia UE: maxim 75% din valoarea împrumutului (care reprezintă 60% dinvaloarea proiectului, dintre care 15% este nerambursabil şi 45% este rambursabil):Contribuţia băncii: minim 25% din valoarea împrumutului (care reprezintă 20% dinvaloarea proiectului).Contribuţia solicitantului: minim 20% din valoarea proiectului (din care cel puţin50% în numerar);Perioada de rambursare: împrumuturile vor fi rambursate în trei până la şase ani, cu operioadă de graţie de 1-2 ani;Dobânda pentru contribuţia Uniunii: EURIBOR 3 luni -1,5% (dar nu mai puţin de0%);Dobânda pentru contribuţia băncii:

ROL: BUBOR 12 luni + maxim 3% (marja băncii peste BUBOR la 12 luni, careacoperă, în general, cheltuielile sale cu creditul acordat)EURO: EURIBOR 3 luni - 1.5% (dar nu mai puţ in de 0%) + maxim 3%/an (marjabăncii care acoperă, în general, cheltuielile sale cu creditul acordat).Proiectul este implementat prin sucursalele locale ale BCR, banca selectată prinlicitaţie pentru derulare acestei Scheme. BCR este, de asemenea, responsabilă cuevaluarea/selectarea proiectelor.

Facilitatea de Finanţare a IMM-urilor este un program care sprijină IMM-urile dinţările candidate în vederea pregătirii pentru integrarea în Uniunea Europeană.

Programul este co-finanţat de Comisia Europeană prin programul Phare şi BancaEuropeană pentru Reconstrucţie şi Dezvoltare (BERD). Până acum, au fost alocate846 milioane EURO (716 - BERD şi 130 - Uniunea Europeană) pentru IMM-uri dintoate statele participante, prin intermediul unor bănci locale, fonduri private decapital şi societăţi de leasing.Programul are două componente: (1) Credite şi Garanţii, care oferă împrumuturi,garanţii şi suport tehnic şi (2) Acţiuni, care furnizează fonduri de investiţii pentruîntreprinderi nou create. În România, numai prima componentă este operaţională. Încadrul acestei componente, au fost semnate acorduri de împrumut cu următoarelebănci româneşti:

• Banca Transilvania -10 milioane EURO;• Banca Comercială Română (BCR) - 40 milioane EURO;• Alpha Bank România (ABR) -10 milioane EURO;• Raiffeisen Bank -15 milioane EURO;• BancPost -10 milioane EURO;• Volksbank România -10 milioane EURO;• BRD Sogelease -10 milioane EURO.

Buget total pentru România - 105 milioane EUROSolicitanţ i eligibili: IMM-uri care îndeplinesc următoarele condiţii:

•

sunt entităţi juridice româneşti;• au capital privat;



25 • au maxim 100 de angajaţi şi o cifră de afaceri anuală de maxim 40 milioane

EURO sau un bilanţ de maxim 27 milioane EURO;• nu sunt implicate în activităţi legate de pariuri, afaceri imobiliare, operaţiuni

bancare, asigurări sau intermediere financiară, armament sau alte activităţicare sunt înscrise pe lista BERD a activităţilor excluse pe criterii de mediu.Activit ăţ i eligibile: Investiţii în mijloace fixe şi capital de lucru.Valoare credit: între 10.000 şi 125.000 EURO/proiectCondiţ ii de finanţ areContribuţia solicitantului:

- min. 15% din valoarea totală a proiectului pentru întreprinderile dejaexistente;

- min 30% din valoarea totală a proiectului pentru întreprinderile nou create.Contribuţia UE şi a băncii:

-

max. 85% din valoarea totală a proiectului pentru întreprinderile dejaexistente;- max 70% din valoarea totală a proiectului pentru întreprinderile nou create.

Perioada de rambursare: creditele se rambursează în maxim 4 ani, cu o perioadă degraţie de şase luni.Unde se depune cererea de finanţare - la sediul tuturor sucursalelor băncilor care ausemnat acorduri de împrumut.

Programul de Creştere a Competitivităţii produselor industriale, administrat decătre Ministerul Economiei şi Comerţului

Categoriile de activităţi finanţate:a) implementarea şi certificarea sistemelor de management a calităţii şi/sau asistemelor de management de mediu;b) implementarea şi certificarea sistemelor de management a sănătăţii şi siguranţeiocupaţionale, sistemelor de management pentru responsabilitate sociala şi igienă alimentară şi/sau sistemelor de management al securităţii informaţiei;c) dotarea şi/sau amenajarea laboratoarelor de testare şi etalonare, precum şiacreditarea acestora, după caz;d) certificarea produselor şi / sau obţinerea etichetei ecologice pentru produse;e) executarea de modele experimentale, prototipuri, asimilări de noi tehnologii care

se realizează de agenţi economici pe baza rezultatelor unităţilor de cercetare-dezvoltare româneşti;f) efectuarea de analize de evaluare comparativă pentru activităţi din industriaprelucrătoare în vederea realizării planurilor de restructurare-dezvoltare-viabilizare, acăror implementare va fi monitorizată;g) organizarea şi amenajarea în incinta beneficiarilor de expoziţii şi/sau standuri deprezentare şi promovare a produselor industriale;h) înregistrarea şi protejarea pe piaţa externă a mărcilor, desenelor şi modelelorindustriale româneşti.Finanţarea proiectelor în cadrul Programului se face după cum urmează:



26 -50% de la bugetul de stat din cheltuielile efectuate de beneficiari şi 50% cofinanţaredin surse proprii ale beneficiarilor, pentru tipurile de proiecte care se încadrează înactivităţile prevăzute la art. 3 lit. a) – f);-30% de la bugetul de stat din cheltuielile efectuate de beneficiari şi 70% cofinanţaredin surse proprii ale beneficiarilor, pentru tipurile de proiecte care se încadrează înactivitatea prevăzută la art.3 lit. g);-45% de la bugetul de stat din cheltuielile efectuate de beneficiari şi 55% cofinanţaredin surse proprii ale beneficiarilor, pentru tipurile de proiecte care se încadrează înactivitatea prevăzută la art.3 lit. h);Finanţ are pentru IMM Atunci când beneficiarii sunt întreprinderi mici şi mijlocii finanţarea se face de labugetul de stat în proporţie de 65% pentru tipurile de proiecte care se încadrează înactivităţile prevăzute la art.3 lit. a) - e).

Suma maximă totală acordată unui beneficiar, este de 90.000 de euro, pentru uninterval de până la 3 ani.Suma minimă alocată de la bugetul de stat pentru un proiect este 5.000 euro.

Alte programe

Programe derulate prin FIMAN – Fundaţ ia Internaţ ional ă de Management- Asistenţă Tehnică generală – GTAP

Acest program s-a desf ăşurat pe baza unui acord – cadru între guvernul României şiComunitatea Europeană şi a avut ca scop dezvoltarea managementului romanesc. S-a

încheiat cu succes în iunie 1996.- Programul de Măsuri Active pentru Combaterea Şomajului – PAEMEste un program care a avut ca obiective iniţierea şi sprijinirea dezvoltării a 60 desubprograme locale, proiectate şi implementate de instituţii locale; sprijinireadezvoltării instituţionale a actorilor locali pentru proiectarea şi implementarea de noimăsuri active pentru combaterea şomajului: informare şi documentare, mediereamuncii, consiliere şi îndrumare profesională, cursuri, incubatoare de afaceri,subvenţionarea locurilor de muncă. S-a desf ăşurat în perioada 1994-1997, şi a avutun buget total de 10 mil euro.

- Restructurarea Întreprinderilor şi Dezvoltarea Sectorului Privat –

REPEDEEste un program integrat de asistenţă pe termen mediu pentru a contribui ladezvoltarea economică în general şi a sectorului privat în special; componenteleprogramului: consolidarea şi modernizarea sistemului bancar; constituirea de fonduride investiţii pentru dezvoltarea întreprinderilor; asistenţă pentru restructurareaîntreprinderilor aflate în dificultate.

- Fondul de Sprijinire a Iniţiativelor de Dezvoltare Economică Locală –FIDEL

Sprijină: crearea şi punerea în practică a unor iniţiative economice locale, menite să stimuleze o dezvoltare socială şi economică echilibrată în România; dezvoltarea

cooperării constructive între diferite organizaţii locale, inclusiv întreprinderi mici şi



27 mijlocii; creşterea standardului de bunăstare prin utilizarea resurselor locale.Programul s-a desf ăşurat în perioada 1996-1998, şi a avut un buget de 6 mil. euro.

- Centrul de Resurse pentru Turism – CERTA urmărit facilitarea procesului de adaptare a turismului românesc la cerinţeleeconomiei de piaţă, prin intermediul: (a) măsurilor la nivel naţional – asistenţă acordată Ministerului Turismului, având ca direcţii modernizarea legislaţiei,dezvoltarea resurselor umane, marketing şi promovarea investiţiilor în turism; (b)măsurilor de descentralizare – dezvoltarea turismului rural, promovarea iniţiativelorturistice locale urbane, sprijinirea asociaţiilor profesionale din turism.

Fondul pentru Modernizarea Administraţ iei Publice Locale din România(FMAPL) – cu domeniile: îmbunătăţire gestionării resurselor financiare, materiale şiumane; îmbunătăţirea serviciilor, a cadrului legislativ şi procedural, alinierea la

standardele UE. Finanţează maxim 30% din bugetul proiectului.Fondul Cultural European pentru România – euroart – finanţează proiecteculturale care promovează practici inovatoare şi parteneriate, inclusiv în domeniulculturii minorităţilor. Programe: cooperare interculturală; activităţi culturale îneconomia de piaţă, cooperare culturală româno-europeană. Pot candida numaipersoane juridice, iar finanţările sunt între 3.000 – 50.000 euro.

Programul LEONARDO DA VINCIDomenii acoperite: formarea profesională iniţială sau continuă, inclusiv cooperarea

între universităţi şi întreprinderi, ca şi cooperarea transversală între domeniile deformare şi măsurile care asigură continuitatea formării pe tot parcursul vieţii.Tipuri de acţiuni sprijinite prin program:

- proiecte pilot transnaţionale şi proiecte cu efect multiplicativ menite să promovezeschimburi de experienţă şi cunoştinţe;- programe transnaţionale de schimburi şi plasamente;- programe transnaţionale de studiu şi analiză.

Propunerile pot fi grupate în următoarele secţiuni:I. Îmbunătăţirea sistemelor de pregătire profesională II. Îmbunătăţirea măsurilor ce vizează pregătirea profesională, inclusiv cooperarea

universităţi-industrie privind întreprinderi şi muncitoriIII. Dezvoltarea deprinderilor şi cunoştinţelor de limbă precum şi diseminarea inovaţieiîn domeniul pregătirii profesionaleIV. Metode de sprijin (stabilirea de parteneriate, înfiinţarea unor bănci de date privindproiecte şi produse, reţele electronice de comunicare între unităţi de coordonarenaţională).În perioada 1997-1999 promotori/parteneri din România au participat la 421 proiecte.Rezultatele favorabile ale acestei faze au condus la decizia continuării programuluiîntr-o nouă fază – 2000-2006.



28 Programul INTERREG III

Specific pentru cooperarea regională este programul Interreg III - o iniţiativă aComunităţii Europene în perioada 2000-2006, având o finanţare asigurată prinFondul European pentru Dezvoltare Regională.

Principiile generale care au stat la baza acestui demers au fost: • coeziunea economică şi socială;• dezvoltarea echilibrată şi durabilă a teritoriului european;• integrarea teritorială a ţărilor candidate şi a ţărilor vecine.

Programul este alcătuit din 3 direcţii:A: Cooperare trans-frontalieră (67% din buget) – pune autorităţile regionale şilocale în parteneriate cu autorităţile naţionaleB: Cooperare trans-naţională (27% din buget) – pune autorităţile naţionale înstrânsă cooperare cu autorităţile regionale şi locale

C: Cooperare inter-regională (6% din buget) – noi posibilităţi de cooperare întreautorităţile regionale şi locale.Priorităţile Interreg III A vizează:

• dezvoltarea urbană, rurală (inclusiv a zonelor de litoral);• antreprenoriat, IMM-uri, dezvoltare locală;• integrarea pieţei muncii şi incluziune socială;• cultura, reţele de comunicare;• mediu şi energie;• infrastructura de transport;• dezvoltare instituţională.

Interreg III B vizează cooperarea între autorităţi naţionale, regionale sau localeîn vederea creşterii nivelului de integrare în cadrul UE prin crearea unor grupuri maride regiuni europene. De asemenea, promovează dezvoltarea echilibrată şi durabilă şiintegrarea mai bună între cele 15 state membre şi statele candidate şi ţări dinvecinătate.

Interreg III B pune un accent special pe regiunile de margine ale spa ţiuluieuropean şi promovează cooperarea între regiuni care întâmpină probleme similare(regiuni montane de exemplu).

Interreg III C are o abordare complexă, incluzând la rândul său 3 componente:

operaţiuni în cadru regional (50-80% din buget, destinat structurilor regionale, minim3 ţări implicate); proiecte individuale (10-30% din buget, destinat autorităţilorpublice, minim 3 ţări implicate); reţele (10-20% din buget, destinat autorităţilorpublice, minim 5 ţări implicate).

Trăsături importante ale programelor INTERREG:• s-a urmărit o abordare strategică;• s-au realizat structuri comune de cooperare durabilă;• implicare puternică a autorităţilor regionale;• s-au realizat proiecte de cooperare reală;• abordare strategică a infrastructurii mari;



29 • cofinanţarea proiectelor bazate pe “geografia transnaţională”: transport,

mediu, prevenire a dezastrelor şi energie.Tendinţele pentru programele de cooperare sunt date de nevoia puternică de

programe pentru noile zone de frontieră; dilema orientării noilor fonduri (sensibilmai mari însă) este dată de acceptarea nevoii de programe în cadrul intern al UE saude considerarea unei atitudini mai puţin intervenţioniste.

Programe derulate de Fundaţ ia pentru o Societate Deschisă - Centrul pentru politici şi servicii de să nă tate: promovează serviciile de

calitate în domeniul sănătăţii publice, activează pentru dezvoltarea politicilorde sănătate şi joacă un rol catalizatorr în dezbaterea şi dezvoltarea proiectelorprivind sănătatea publică;Programe: pregătirea personalului medical, împrumuturi pentru medici,

internet medical, servicii pentru comunităţile dezavantajate şi pentrucomunităţile de romi, noi iniţiative medicale- Centrul Educaţ ia 2000+: oferă consultanţă de specialitate, sprijin financiar

şi logistic, expertiză şi servicii de formare pentru elaborarea, implementareaşi evaluarea programelor educaţionale la nivel local, regional şi naţional,pentru instituţii educaţionale şi persoane interesate de domeniul educaţiei;Programe: dezvoltare şcolară, întărirea legăturii între şcoală şi comunitate,pregătirea continuă a personalului didactic, dezvoltarea cooperării întreinstituţiile la nivel local.

- Centrul de asistenţă Rurală : iniţiază, facilitează, coordonează şi cofinanţează

programe în vederea îmbunătăţirii situaţiei social – economice în mediulrural;Programe: organizarea de cursuri de calificare, asistenţă tehnică, editarea decursuri, broşuri, reviste, organizarea de cercetări, conferinţe, simpozioane,organizarea de activităţi de informare şi consultanţă.

- Centrul de Resurse Juridice: sprijină alinierea şi adaptarea sistemuluilegislativ şi juridic la standardele UE;Programe: reforma sistemului penitenciar, a poliţiei române, perfecţionareaprofesionala a magistraţilor şi a personalului auxiliar al instantelorjudecătoreşti, reforma legislativă, asistenţa Curţii Constituţionale, baza de

date a proiectelor în domeniul reformei sistemului juridic.- Centrul pentru Dezvoltare Economică : vizează îmbunătăţirea situaţieieconomice a micilor întreprinzători şi fermieri particulari, accesul lamicrocredite, asistenţă şi pregătire, dezvoltarea unei relaţii de încrederereciprocă între instituţiile financiare şi întreprinzătorii privaţi.Programul se focalizează pe creearea de organizaţii săteşti, sub formă deAsociaţii de Dezvoltare Rurală.

- Centrul Euroregional pentru Democraţ ie: promovează deocraţia şistabilitatea în europa Centrală şi de Est;Programe: faciliatarea relaţiilor între instituţiile societăţii civile, atragerea

atenţiei opiniei publice asupra rolului şi funcţionării ONG-urilor într-o



30 societate deschisă, dezvoltarea performanţelor profesionale ale ONG-urilor,asistenţă educaţională şi profesională pentru tineri.

- Centrul de Mediere şi Securitate Comunitar ă : dezvoltă strategii de securitatecomunitară şi protocoale menite să faciliteze implementarea acestor strategiide către toţi cei implicaţi în programele locale de securitate comunitară.

- Concept – organizaţie membră a Soros Open Network: î şi propune să promoveze o atitudine nouă faţă de produsul cultural;Programe: asistenţă şi intermediere în obţinerea de fonduri, baze de date,politici culturale, publicare pe suport convenţional şi electronic, programeeducaţionale pentru jurnalişti, donaţii de jurnale ştiinţifice pentru bibliotecilede profil, relaţii publice şi internaţionale pentru domeniul cultural.

- Centru de Resurse pentru Comunit ăţ ile de Romi: are drept misiunecontribuirea la ameliorarea condiţiilor de viaţă a comunităţilor de romi din

România.Programe: crearea unei structuri de informare permanentă a publicului cuprivire la problematica romilor, training şi consultanţă pentru comunităţile deromi, activităţi operaţionale şi de finanţare a ONG-urilor romilor,dezvoltarea de politici şi strategii de acţiune socială pentru comunităţile deromi.

- Centrul de Resurse pentru Diversitate Etnoculturală : ameliorarea climatuluiinteretnic şi promovarea principiilor echităţii etnoculturale;Programe: monitorizare şi informare, activităţi formative şi de consultanţă,activităţi de intervenţie.

Programe în domeniile marketingului şi turismului, orientate spre IMM-uri• Programul pentru informarea şi educarea comercianţilor• Programului naţional multianual pe perioada 2002 - 2005 de susţinere a

investiţiilor realizate de către întreprinderi nou-înfiinţate şimicroîntreprinderi, precum şi a investiţiilor de modernizare/retehnologizare

• Programului naţional multianual pe perioada 2002 - 2005 pentru susţinereaaccesului microîntreprinderilor şi a întreprinderilor mici la servicii deinstruire şi consultanţă

• Programul naţional pentru susţinerea meşteşugurilor şi artizanatului

•

Programul pentru organizarea Târgului pentru Întreprinderile Mici şi Mijlocii– TIMM 2005• Programul naţional multianual pe perioada 2002-2005 de sprijinire a

întreprinderilor mici şi mijlocii în dezvoltarea exportului

Programul de marketing şi promovare turistică şi Programul de dezvoltare aproduselor turistice

• Cele două programe se finanţează din bugetul Ministerului Transporturilor,Construcţiilor şi Turismului cu 5 milioane de euro, din care, 60% pentrupromovare şi 40% pentru dezvoltare



31 • Aceste programe vor permite finanţarea integrală sau confinanţarea în

proporţie de 50%, împreună cu diverşi parteneri – autorităţi locale, ONG sauasociaţii profesionale – atât a programelor de promovare cât şi a celor dedezvoltare a turismului

Programul de marketing şi promovare turistică • urmăreşte promovarea produselor turistice din România pe piaţa internă şi pe

principalele pieţe turistice din străinătate.Obiective

• desf ăşurarea de activităţi de comunicare integrată de marketing în scopulîmbunătăţirii imaginii României din punct de vedere turistic pe piaţa internă şi internaţională;

• promovarea produselor turistice din România în scopul creşterii circulaţiei

turistice interne şi internaţionale;• promovarea produselor turistice în funcţie de interesul specific fiecărei pieţe.Măsuri

• Prin intermediul acestui program vor fi finanţate în proporţie de 100%proiecte privind: tipărirea de broşuri, pliante, afişe, bannere de prezentare,realizarea de filme de promovare a ofertei turistice generale, CD-ROM-uri,DVD-uri, postere, precum şi crearea de obiecte specifice de reclamă sauprotocol.

• De asemenea, sunt finanţate acţiunile de promovare turistică specifică pepiaţa internă şi internaţională, între care:

•

participarea la târguri şi expoziţii interne şi internaţionale;• activităţi specifice de relaţii publice, organizarea de vizite dedocumentare pentru reprezentanţi ai mass-media, tour-operatori, şiformatori de opinie din străinătate;

• organizarea de evenimente pentru promovarea ofertei turisticeromâneşti;

• organizarea de acţiuni itinerante de promovare (road-show-uri) înstrăinătate.

Programul de dezvoltare a produselor turistice urmăreşte dezvoltarea durabil ă a

turismului din România.Obiectivele urmărite prin acest program sunt:• elaborarea strategiilor de dezvoltare a turismului;• dezvoltarea produselor turistice;• susţinerea proiectelor de investiţii în turism;• creşterea calităţii serviciilor în turism;• susţinerea învăţământului turistic şi a pregătirii profesionale de specialitate

prin sistemul de formare profesională a adulţilor.Măsuri:

Prin intermediul acestui program vor fi finanţate în proporţie de 100%:



32 - studiile privind dezvoltarea turismului şi conjunctura pieţei turistice interne

şi internaţionale (produse turistice, regiuni, tendinţe pe piaţa internă şiinternaţională);

- programe de educare şi dezvoltare a turismului durabil;- dezvoltarea softului şi a domeniului internet aferente activităţii de autorizare,

licenţiere, omologare şi controlul activităţii turistice;- realizarea ghidurilor privind activitatea de clasificare, licenţiere, omologare,

atestare în turism şi a legislaţiei din domeniul turismului.Vor putea fi cofinanţate în proporţie de maximum 50% programe de formareprofesională a adulţilor din sectorul turistic şi din domeniul învăţământuluituristic, precum şi programele pentru îmbunătăţirea calităţii serviciilor în turism.

Programele operaţionale în perioada 2007-2013

1. Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor UmaneObiectivul general al POS DRU constă în dezvoltarea capitalului uman şi creştereacompetitivităţii acestuia, prin conectarea educaţiei şi a învăţării pe tot parcursul vieţiicu piaţa muncii şi asigurarea de oportunităţi sporite de participare pe o piaţă a forţeide muncă modernă, flexibilă şi inclusivă.Obiective specifice:

• Promovarea calităţii sistemului de educaţie şi formare profesională iniţială şicontinuă, inclusiv învăţământul superior şi cercetarea;

• Promovarea culturii antreprenoriale şi îmbunătăţirea calităţii şi

productivităţii la locul de muncă;• Facilitarea inserţiei tinerilor şi a şomerilor de lungă durată pe piaţa muncii;• Dezvoltarea unei pieţe a muncii moderne, flexibile şi inclusive;• Promovarea (re)inserţiei pe piaţa muncii a persoanelor inactive, inclusiv în

zonele rurale;• Îmbunătăţirea serviciilor publice de ocupare;• Facilitarea accesului persoanelor aparţinând grupurilor vulnerabile la

educaţie şi pe piaţa forţei de muncă.AXE PRIORITARE TEMATICE:AXA PRIORITARĂ 1 - Educaţia şi formarea profesională în sprijinul creşteriieconomice şi dezvoltării societăţii bazate pe cunoaştere1.1. Acces la educaţie şi formare profesională iniţială de calitate;1.2. Învăţământ superior de calitate;1.3. Dezvoltarea resurselor umane din educaţie şi formare profesională;1.4. Calitate în FPC;1.5. Programe doctorale şi post-doctorale în sprijinul cercetării.AXA PRIORITARĂ 2 - Învăţarea pe tot parcursul vieţii şi piaţa muncii2.1. Tranziţia de la şcoală la o viaţă activă;2.2. Prevenirea şi corectarea părăsirii timpurii a şcolii;2.3. Acces şi participare la FPC.AXA PRIORITARĂ 3 - Creşterea adaptabilităţii forţei de muncă şi a întreprinderilor



33 3.1. Promovarea culturii antreprenoriale;3.2. Formare profesională şi sprijin pentru întreprinderi şi angajaţi pentrupromovarea adaptabilităţii;3.3. Dezvoltarea parteneriatului şi încurajarea iniţiativelor pentru parteneri sociali şisocietatea civilă.AXA PRIORITARĂ 4 - Modernizarea Serviciului Public de Ocupare4.1. Întărirea capacităţii SPO de furnizare a serviciilor de ocupare;4.2. Formarea personalului Serviciului Public de Ocupare.AXA PRIORITARĂ 5 – Promovarea măsurilor active de ocupare5.1. Dezvoltarea şi implementarea măsurilor active de ocupare;5.2. Promovarea sustenabilităţii pe termen lung a zonelor rurale în ceea ce priveştedezvoltarea resurselor umane şi ocuparea forţei de muncă.AXA PRIORITARĂ 6 – Promovarea incluziunii sociale

6.1. Dezvoltarea economiei sociale;6.2. Îmbunătăţirea accesului şi participării grupurilor vulnerabile pe piaţa muncii;6.3. Promovarea egalităţii de şanse pe piaţa muncii;6.4. Iniţiativele transnaţionale pe piaţa inclusivă a muncii.AXA PRIORITARĂ 7- Asistenţa tehnică 7.1. Sprijin pentru implementarea, managementul general şi evaluarea POS DRU;7.2. Sprijin pentru promovarea POS DRU şi comunicare.

2. Programul Operaţional Sectorial Creşterea Competitivităţii EconomiceObiectivul general al POS-Creşterea Competitivităţii Economice îl constituie

creşterea productivităţii întreprinderilor românesti pentru reducerea decalajelor faţă de productivitatea medie la nivelul Uniunii. Măsurile întreprinse vor genera până în2015 o creştere medie a productivităţii de cca. 5,5% anual şi vor permite României să atingă un nivel de aproximativ 55% din media UE.Obiectivele specifice:

• Consolidarea şi dezvoltarea sectorului productive;• Constituirea unui mediu favorabil dezvoltării întreprinderilor;• Creşterea capacităţii C&D şi stimularea cooperării între instituţii de CDI şi

sectorul productive;• Valorificarea potenţialului TIC şi aplicarea acestuia în sectorul public

(administraţie) şi cel privat (cetăţeni, întreprinderi);• Creşterea eficientei energetice şi dezvoltarea durabilă a sistemului energetic

promovarea surselor regenerabile de energie;• Promovarea potenţialului turismului românesc.

AXE PRIORITARE TEMATICE:AXA PRIORITARĂ 1 – Un sistem inovativ şi eco-eficient de producţie1.1. Investiţii productive şi pregătirea pentru concurenţa pe piaţă a întreprinderilor, înspecial IMM-uri;1.2. Accesul IMM-urilor la finanţare;1.3. Dezvoltarea unui antreprenoriat sustenabil.



34 AXA PRIORITARĂ 2 – Cercetare, dezvoltare tehnologică şi inovare pentrucompetitivitate2.1 CD în parteneriat între universităţi/ institute de cercetare-dezvoltare şiîntreprinderi, în vederea obţinerii de rezultate aplicabile în economie;2.2 Investiţii pentru infrastructura de CDI;2.3 Accesul întreprinderilor la activităţi de CDI (în special IMM-urile).AXA PRIORITARĂ 3 – Tehnologia informaţiei şi comunicaţiilor pentru sectoareleprivat şi public3.1. Susţinerea utilizării tehnologiei informaţiei;3.2. Dezvoltarea şi eficientizarea serviciilor publice electronice;3.3. Dezvoltarea e-economiei.AXA PRIORITARĂ 4 – Creşterea eficienţei energetice şi a siguranţei înaprovizionare, în contextul combaterii schimbărilor climatice

4.1. Energie eficientă şi sustenabilă (îmbunătăţirea eficienţei energetice şi asustenabilităţii sistemului energetic);4.2. Valorificarea resurselor regenerabile de energie pentru producerea de energie“verde”;4.3. Diversificarea reţelelor de interconectare în scopul creşterii siguranţei înaprovizionarea cu energie.AXA PRIORITARĂ 5 – Asistenţă Tehnică 5.1. Sprijin pentru managementul, implementarea, monitorizarea şi controlul POSCCE;5.2. Sprijin pentru comunicare, evaluare şi dezvoltare TI.

3. Programul Operaţional Sectorial TransportObiectivul general al POS Transport constă în promovarea, în România, a unuisistem de transport durabil, care să permită deplasarea rapidă, eficientă şi în condiţiide siguranţă a persoanelor şi bunurilor, la servicii de un nivel corespunzătorstandardelor europene, la nivel naţional, în cadrul Europei, între şi în cadrulregiunilor României.Obiectivele specifice:

• Modernizarea - cu accent deosebit pe Axele Prioritare TEN – T;• Promovarea transportului feroviar, naval şi intermodal;• Promovarea unei dezvoltări durabile, în special prin minimizarea efectelor

adverse asupra mediului şi creşterea siguranţei traficului.AXE PRIORITARE TEMATICE:AXA PRIORITARĂ 1 - Modernizarea şi dezvoltarea axelor prioritare TEN-T înscopul dezvoltării unui sistem de transport durabil şi integrării acestuia cu reţelele detransport ale UE 1.1. Infrastructură rutieră de-a lungul Axei Prioritare nr.71.2. Infrastructură feroviară de-a lungul Axei Prioritare nr.22;1.3. Infrastructură navală de-a lungul Axei Prioritare nr.18.AXA PRIORITARĂ 2 - Modernizarea si dezvoltarea infrastructurii naţionale detransport în afara axelor prioritare TEN-T în scopul creării unui sistem naţional de

transport durabil



35 2.1. Drumuri naţionale;2.2. Căi ferate şi servicii;2.3. Porturi fluviale şi maritime;2.4. Infrastructura aeroportuară.AXA PRIORITARĂ 3 - Modernizarea sectorului de transportul în scopul creşteriiprotecţiei mediului şi a sănătăţii publice şi siguranţei pasagerilor3.1. Promovarea transportului intermodal;3.2. Îmbunătăţirea siguranţei traficului pe toate modurile de transport;3.3. Minimizarea efectelor sectorului de transporturi asupra mediului.AXA PRIORITARĂ 4 - Asistenţa Tehnică pentru POS-T4.1. Sprijinirea managementului eficient, implementării, monitorizării şi controluluiPOS-T;4.2. Sprijinirea activităţilor de informare şi publicitate pentru POS-T.

4. Programul operaţional sectorial de mediuObiectivul general al POS Mediu constă în reducerea decalajului existent întreUniunea Europeană şi România cu privire la infrastructura de mediu atât din punct devedere cantitativ cât şi calitativ. Aceasta ar trebui să se concretizeze în serviciipublice eficiente, cu luarea în considerare a principiului dezvoltării durabile şi aprincipiului „poluatorul plăteşte”.Obiectivele specifice:

• Îmbunătăţirea calităţii şi a accesului la infrastructura de apă şi apă uzată, prinasigurarea serviciilor de alimentare cu apă şi canalizare în majoritatea

zonelor urbane până în 2015.• Dezvoltarea sistemelor durabile de management al deşeurilor, prin

îmbunătăţirea managementului deşeurilor şi reducerea numărului de zonepoluate istoric în minimum 30 de judeţe până în 2015.

• Reducerea impactului negativ cauzat de sistemele de încălzire urbană în celemai poluate localităţi până în 2015.

• Protecţia şi îmbunătăţirea biodiversităţii şi a patrimoniului natural prinsprijinirea managementului ariilor protejate, inclusiv prin implementareareţelei Natura 2000.

• Reducerea riscului de producere a dezastrelor naturale cu efect asupra

populaţiei, prin implementarea măsurilor preventive în cele mai vulnerabilezone până în 2015.

AXE PRIORITARE TEMATICEAXA PRIORITARĂ 1 - Extinderea şi modernizarea sistemelorde apă şi apă uzată 1.1. Extinderea/modernizarea sistemelorde apă/apă uzată.AXA PRIORITARĂ 2 - Dezvoltarea sistemelor de management integrat aldeşeurilor şi reabilitarea siturilor contaminate istoric2.1. Dezvoltarea sistemelor integrate de management al deşeurilor şi extindereainfrastructurii de management al deşeurilor;2.2. Reabilitarea zonelor poluate istoric.



36 AXA PRIORITARĂ 3 - Reducerea poluării şi diminuarea efectelor schimbărilorclimatice prin restructurarea şi reabilitarea sistemelor de încălzire urbană pentruatingerea ţintelor de eficienţă energetică în localităţile cele mai poluate3.1. Reabilitarea sistemelor urbane de încălzire în zonele fierbinţi (hot-spot).AXA PRIORITARĂ 4 - Un sistem de management adecvat pentru protejarea naturii4.1. Dezvoltarea infrastructurii şi a planurilor de management în vederea protejăriibiodiversităţii şi Natura 2000.AXA PRIORITARĂ 5 - Implementarea infrastructurii adecvate de prevenire ariscurilor naturale în zonele cele mai expuse la risc5.1. Protecţia împotriva inundaţiilor;5.2. Reducerea eroziunii costiere.AXA PRIORITARĂ 6 - Asistenţă Tehnică 6.1. Sprijin pentru management-ul şi evaluarea POS;

6.2. Sprijin pentru informare şi publicitate.5. Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Capacităţii AdministrativeObiectivul general al POS Dezvoltarea Capacităţii Administrative îl reprezintă creşterea eficienţei administraţiei publice.Obiectivele specifice:

• Îmbunătăţirea managementului ciclului de politici publice;• Îmbunătăţirea calităţii şi eficienţei furnizării serviciilor.

AXE PRIORITARE TEMATICE:AXA PRIORITARĂ 1 - Îmbunătăţiri de structură şi proces ale managementului

ciclului de politici publice1.1. Îmbunătăţirea procesului de luare a deciziei la nivel politico-administrativ;1.2. Creşterea responsabilizării administraţiei publice;1.3. Îmbunătăţirea eficacităţii organizaţionale.AXA PRIORITARĂ 2 - Îmbunătăţirea calităţii şi eficienţei furnizării serviciilorpublice, cu accentul pus pe descentralizare2.1. Sprijin pentru procesul de descentralizare sectorială a serviciilor;2.2. Îmbunătăţirea calităţii şi eficienţei furnizării serviciilor.AXA PRIORITARǍ 3 - Asistenţă tehnică pentru sprijinirea implementării PO3.1. Sprijin pentru implementarea, managementul general şi evaluarea PO DCA şi

pentru pregătitrea următorului exerciţiu de programare;3.2 Sprijin pentru activităţile de comunicare şi de promovare ale PO DCA.

6. Programul Operaţional RegionalObiectivul general al PO Regional constă în sprijinirea unei dezvoltări economice,sociale, echilibrate teritorial şi durabile a Regiunilor României, corespunzătornevoilor lor şi resurselor specifice, prin concentrarea asupra polilor urbani decreştere, prin îmbunătăţirea condiţiilor infrastructurale şi ale mediului de afaceripentru a face din regiunile României, în special cele rămase în urmă, locuri maiatractive pentru a locui, a le vizita, a investi şi a munci.



37 Obiectivele specifice:

• Creşterea rolului economic şi social al centrelor urbane, prin adoptarea uneiabordări policentrice, în vederea stimulării unei dezvoltări mai echilibrate a

Regiunilor;• Îmbunătăţirea accesibilităţii Regiunilor şi în particular a accesibilităţiicentrelor urbane şi a legăturilor cu zonele înconjurătoare;

• Creşterea calităţii infrastructurii sociale a Regiunilor;• Creşterea competitivităţii Regiunilor ca locaţii pentru afaceri;• Creşterea contribuţiei turismului la dezvoltarea Regiunilor.

AXE PRIORITARE TEMATICE:AXA PRIORITARǍ 1 - Sprijinirea dezvoltării durabile a oraşelor - potenţiali poli decreştere1.1. Planuri integrate de dezvoltare urbană implementate prin proiecte din

următoarele domenii:A. Reabilitarea infrastructurii urbane şi îmbunătăţirea serviciilor urbane, inclusivtransportul urban;B. Dezvoltarea durabilă a mediului de afaceri;C. Reabilitarea infrastructurii sociale, inclusiv a locuinţelor sociale şi îmbunătăţireaserviciilor sociale.AXA PRIORITARǍ 2 - Îmbunătăţirea infrastructurii de transport regionale şi locale2.1. Reabilitarea şi modernizarea reţelei de drumuri judeţene, străzi urbane – inclusivconstrucţia/reabilitarea şoselelor de centură.AXA PRIORITARǍ 3 - Îmbunătăţirea infrastructurii sociale

3.1. Reabilitarea /modernizarea / echiparea infrastructurii serviciilor de sănătate;3.2. Reabilitarea /modernizarea / dezvoltarea şi echiparea infrastructurii serviciilorsociale;3.3. Îmbunătăţirea dotării cu echipamente a bazelor operaţionale pentru intervenţii însituaţii de urgenţă;3.4. Reabilitarea /modernizarea/ dezvoltarea şi echiparea infrastructuriipreuniversitare, universitare şi a infrastructurii pentru formare profesională continuă.AXA PRIORITARǍ 4 - Sprijinirea dezvoltării mediului de afaceri regional şi local4.1. Dezvoltarea durabilă a structurilor de sprijinire a afacerilor de importanţă regională şi locală;

4.2. Reabilitarea siturilor industriale poluate şi neutilizate şi pregătirea pentru noiactivităţi;4.3. Sprijinirea dezvoltării microîntreprinderilor.AXA PRIORITARǍ 5 - Dezvoltarea durabilă şi promovarea turismului5.1. Restaurarea şi valorificarea durabilă a patrimoniului cultural, precum şicrearea/modernizarea infrastructurilor conexe;5.2. Crearea, dezvoltarea, modernizarea infrastructurilor specifice pentruvalorificarea durabilă a resurselor naturale şi pentru creşterea calităţii serviciilorturistice;5.3. Promovarea potenţialului turistic şi crearea infrastructurii necesare în scopulcreşterii atractivităţii României ca destinaţie turistică.



38 AXA PRIORITARǍ 6 - Asistenţă tehnică 6.1. Sprijinirea activităţilor pentru implementarea, managementul şi evaluarea POR;6.2. Sprijinirea activităţilor de publicitate şi informare privind POR.

7. Programul operaţional asistenţă tehnică Obiectivul general al Programului Operaţional de Asistenţă Tehnică este acela de aasigura sprijinul necesar procesului de coordonare şi implementare sănătoasă,eficientă, eficace şi transparentă a instrumentelor structurale în România.Obiectivele specifice:

• Asigurarea sprijinului necesar şi instrumentelor corespunzătoare uneiimplementari şi absorbtii eficiente şi eficace a instrumentelor structuralepentru perioada 2007-2013 şi pregătirea viitoarelor intervenţii prininstrumentele structurale;

•

Asigurarea unei cunoaşteri la nivel general în rândul publicului a roluluisprijinului comunitar şi a unei înţelegeri a intervenţiilor instrumentelorstructurale în rândul potenţialilor aplicanţi.

AXE PRIORITARE TEMATICEAXA PRIORITARĂ 1: Sprijin în implementarea instrumentelor structurale şicoordonarea programelor1.1. Sprijin în procesul de gestionare şi implementare a instrumentelor structurale;1.2. Evaluare;1.3. Formare orizontală în domeniul gestionării programelor/proiectelor;1.4. Modul de funcţionare al PO AT, al DCMIS, şi al autoritatilor de certificare şi

audit.AXA PRIORITARĂ 2: Dezvoltări viitoare şi sprijin în funcţionarea Sistemului UnicInformatic de Management2.1 Dezvoltarea şi mentenanţa SMIS;2.2 Funcţionarea Unităţii SMIS;2.3 Formarea utilizatorilor, distribuirea ghidurilor pentru utilizatori şi comunicareacu privire la SMIS;2.4 Furnizarea de echipamente.AXA PRIORITARĂ 3: Diseminarea informaţiei şi promovarea instrumentelorstructurale

3.1 Diseminarea informaţiilor generale şi derularea activităţilor de publicitate cuprivire la instrumentele structurale alocate României;3.2 Operaţionalizarea Centrului de Informare privind Instrumentele Structurale.


Deja ştiţi (sau cel puţin aveţi idee de):n pentru ce direcţ ii se acord ă finanţă rile nerambursabile;n care sunt programele de finanţ are în perioada 2007-2013 în România.



CAPITOLUL III. SCRIEREA CERERII DE FINANŢARE

3.1. Paşii în elaborarea cererii de finanţare

Paşii în elaborarea cererii de finanţare sunt:n identificarea, documentarea problemei şi iniţierea proiectuluin contactarea finanţatorilorn scrierea propunerii de finanţare

În practică însă, de foarte multe ori, primii doi paşi se inversează, proiectul

fiind conturat, uneori forţat, abia după apariţia anunţului referitor la licitaţia deproiecte. Evident că în acest caz dificultăţile sunt mai frecvent întâlnite, cuconsecinţe negative mai ales pe termen lung – deteriorarea relaţiilor cu finanţatorii,cu partenerii, cu beneficiarii.

Etapele considerate în analiză vor fi structurate în 3 părţi:n ca antrenament „de întreţinere” pentru o participare activă la proiecten perioada apariţiei anunţului despre licitaţia de proiecten în realizarea efectivă a documentaţiei

3.2. Bune practici ca antrenament „de întreţinere”pentru o participare activă laproiecte

• fiţi informat- adrese internet- abonamente la buletinele informative

Adrese internet:

portal pt. finanţări în România www.finantare.ro Programe ale UE în Romania: www.infoeuropa.ro

www.fonduri-structurale.ro revista presei şi legături utile www.europeana.ro Agenţia pentru Dezvoltare Regională NE: www.adrnordest.ro

Pagini ale asociaţ iilor IMM Reţeaua Euro Info Centre din România - http://www.eic.ro/ http://www.cnipmmr.ro Consiliul Naţional al Întreprinderilor Private Mici şi Mijlocii din Româniahttp://www.smeprojects.ro

http://www.finantare.ro/

http://www.infoeuropa.ro/

http://www.fonduri-structurale.ro/

http://www.europeana.ro/

http://www.adrnordest.ro/

http://www.eic.ro/

http://www.cnipmmr.ro/

http://www.smeprojects.ro/

http://www.smeprojects.ro/

http://www.cnipmmr.ro/

http://www.eic.ro/

http://www.adrnordest.ro/

http://www.europeana.ro/

http://www.fonduri-structurale.ro/

http://www.infoeuropa.ro/

http://www.finantare.ro/



40 Direcţia Proiecte CNIPMMR. Furnizează servicii suport adecvate pentru IMM-uri şi asociaţiide IMM-uri, în domeniul managementului de proiect.http://www.mimmc.ro/ http://www.animmc.ro/ Agen

ţia Na

ţional

ăpentru Întreprinderi Mici

şi Mijlocii

şi Coopera

ţie (ANIMMC)

- STRATEGIA GUVERNAMENTALĂ PENTRU SUSŢINEREA DEZVOLTĂRIIÎNTREPRINDERILOR MICI ŞI MIJLOCII ÎN PERIOADA 2004 – 2008

http://www.minind.ro/ Ministerul Economiei şi ComerţuluiGHID de accesare a sprijinului financiar de la bugetul de stat prin Programul de Creştere aCompetitivităţii produselor industriale

http://www.mfinante.ro/ Ministerul Finanţelor Publice: Asistenţă nerambursabilă UE; Asistenţă de pre-aderare;

Asistenţă post-aderare

http://www.inforural.ro portal de ştiri în domeniul politicilor publice şi legislaţiei referitoare la problematicaagriculturii în contextul procesului de aderare a României la Uniunea Europeană.

diverse finanţări europene www.welcomeurope.com

ONG-uri din Europa Centrala şi de Est www.ngonet.org

proiecte finanţate de guvernul olandez www.senter.nl

articole Managementul Proiectelor www.4pm.com www.projectmanagement.ro

http://old.pm.org.ro/ Asociaţia PROJECT MANAGEMENT ROMANIA - are ca scop principal promovareaactivităţii de management al proiectelor în România, precum şi asigurarea unei orientăriinternaţionale acestei activităţi în România, prin sprijinirea eforturilor de cooperare cuorganisme europene, precum International Project Management Association - IPMA si alteorganisme internaţionale, precum Project Management Institute - PMI. În acest fel seurmăreşte facilitarea contactelor si colaborarea cu mediul internaţional, precum şi impunereade standarde internaţionale în domeniul managementului proiectelor în România.

• anticipaţi următoarele programe de finanţare- site-urile finanţatorilor- discuţii cu alte persoane informate, din „sistem”

• documentaţii de proiecte „la sertar”- păstraţi documentaţiile proiectelor vechi- utilizaţi specialiştii din subordine pentru realizarea unor situaţii

diverse (planuri de afaceri, baze de date, statistici, prezentareapropriei organizaţii etc.)

•

întreţineţi o relaţie bună cu top-managementul organizaţiei / firmei dvs.;la urma urmei, orice proiect, teoretic, trece şi de o selecţie internă (mai

http://www.mimmc.ro/

http://www.animmc.ro/

http://www.minind.ro/

http://www.mfinante.ro/

http://www.inforural.ro/

http://www.welcomeurope.com/

http://www.ngonet.org/

http://www.senter.nl/

http://www.4pm.com/

http://www.projectmanagement.ro/

http://old.pm.org.ro/

http://old.pm.org.ro/

http://www.projectmanagement.ro/

http://www.4pm.com/

http://www.senter.nl/

http://www.ngonet.org/

http://www.welcomeurope.com/

http://www.inforural.ro/

http://www.mfinante.ro/

http://www.minind.ro/

http://www.animmc.ro/

http://www.mimmc.ro/



41 ales atunci când presupune şi fonduri proprii), iar sprijinul top-managementului managementului este crucial; acest suport se va dovediutil şi în perioada de implementare a proiectului

• familiarizaţi-vă cu stilul scrierii documentaţiei de proiect, adoptându-l

pentru redactarea rapoartelor obişnuite sau pentru planificareaactivităţilor curente (scrierea unui curs, rapoartele de activitate etc.)

3.3. Anunţul despre licitaţia de proiecte

Toate programele sunt publicate pe Internet, chiar înainte de etapa în care părţiale acestora (sub-programe) sunt deschise pentru licitaţie

Toate oportunităţile de licitaţie sunt anunţate publicAnunţul de licitaţie îi furnizează viitorului licitator toate informaţiile necesare

pentru a-şi exprima interesul într-un proiect

Anunţul de licitaţie conţine:• titlul programului• descrierea programului• experienţa cerută • bugetul estimat în EURO• adresa completă, numărul de telefon şi fax al autorităţii contractante• detalii despre persoana de contact• data estimată de începere a programului• termenul limită pentru exprimarea interesului.

Anunţul de licitaţie este însoţit de instrucţiuni pentru potenţialii ofertanţiasupra modului în care î şi pot exprima interesul.

Ce conţine pachetul informativ pentru un proiect Phare? Pachetul informativ este distribuit gratuit şi include un set standard de documente:¨ Invitaţia la licitaţie - un comunicat de presă standard de invitaţie¨ Ghidul solicitantului: instrucţiuni pentru ofertanţi - cum, când şi unde să

înainteze oferta, inclusiv detalii complete asupra conţinutului propunerilortehnice şi financiare, şi criteriile de evaluare care vor fi aplicate

¨ Termenii de Referinţă - descrierea serviciilor solicitate

¨

Anexe:¨ Anexa A: cerere de finanţare (format Word)¨ Anexa B: buget (format Excel)¨ Anexa C: cadrul logic al proiectului (format Word/Excel)¨ Anexa D: diurne (format Word)¨ Anexa E: contractul standard (format Word)¨ Anexa F: format standard pentru CV-uri (format Word)¨ Anexa: copie a "Condiţiilor generale aplicabile contractelor de

servicii finanţate din fonduri Phare".



42 ¨ Anexa: "Regulile generale pentru licitaţii şi atribuirea contractelor de

servicii Phare"¨ Anexa: Cerere de plată ¨ Anexa: Identificare financiară

¨

Anexa: Manual de identitate vizuală

Bune practici, în perioada imediată apariţiei anunţului despre licitaţia deproiecte

• citiţi cu atenţie condiţiile licitaţie (de preferinţă, nu numai cea adresată solicitanţilor, ci şi cea pentru evaluatori, prezentarea organizaţieifinanţatoare etc.);

• informaţi-vă asupra finanţatorului (domenii de interes, criterii deevaluare, tipuri de proiecte finanţate, sumele alocate şi perioada dealocare, durata procesului de evaluare a propunerii, modalităţi de

contact);• comunicaţi eficient cu agenţii de implementare a programului; pentru

probleme punctuale prin e-mail sau telefon, pentru probleme complexepreferabil prin întrevederi programate;

• discutaţi cu alţi beneficiari ai finanţărilor de acest tip.Un alt set de probleme sunt date de “agenda ascunsă” a finanţatorilor, care – de

multe ori –nu oferă suficiente informaţii privind obiectivele pe care doresc să lerealizeze prin oferta de finanţare; de asemenea dificultăţi apar şi în alegerea unuicofinanţator a cărui politică să coincidă cu cea a finanţatorului principal.

3.4. Realizarea documentaţiei

Ce conţine dosarul de licitaţie pentru un proiect?n Dosarul de licitaţie se depune la adresa indicata în Ghidul Solicitantului din

pachetul Informativ, într-un număr de exemplare specificat în ghid, dintrecare un exemplar original.

n Dosarul de licitaţie conţine o serie de documente obligatorii, specificefiecărui program.

Exemplu după licitaţia PHARE «Dezvoltarea resurselor umane»:n

1. Formularul de Cerere de Finanţare Nerambursabilă: cererea trebuie sa fieeditată pe calculator, în limba română; declaraţia solicitantului (SecţiuneaIV) trebuie semnată şi ataşată

n 2. Rezumatul în limba engleză a proiectuluin 3. Anexa B - Bugetn 4. Anexa C - Matricea Cadru Logic

Alte anexe:n Copie după statutele şi/sau contractele de asociere ale solicitantului şi, în

cazul unui consorţiu, cele ale partenerilorn Cele mai recente rapoarte anuale şi contabile ale organizaţiei conducătoare,

respectiv: copia bilanţului contabil la data de ..., aprobat de AdministraţiaFinanciară şi cel mai recent raport la 6 luni;



43 n Copia Certificatului de înregistrare Fiscală n Declaraţie de Atestare Fiscală eliberată de Administraţia Financiară care să

stipuleze că organizaţia nu are datorii fiscale la data de ..., în originaln Declaraţie privind plata contribuţiei la asigurările sociale eliberată de

Direcţia Generală Judeţeană pentru Muncă şi Protecţie Socială, la data de ....,în originaln Declaraţie privind plata asigurărilor de sănătate eliberată de Camera

Judeţeană de Sănătate la data de ...., în originaln Copie după documentul / documentele care atesta proprietatea solicitantului

asupra contribuţiei în natură şi documente care să justifice valoareacontribuţiei în natură, aşa cum este explicat în Ghidul Aplicantului

n CV-ul managerului de proiect şi al altor persoane responsabile cu realizareaactivităţilor cheie din proiect.

Numai pentru organizaţiile orientate către realizarea de profit:

n 1. Copie a certificatului de înregistrare, actualizat, de la RegistrulComerţului;

n 2. Copie a „Certificatului Constatator" eliberat de Camera de Comerţ teritorială - Registrul ROLEG, prin care se atestă că solicitantul şiorganizaţia / organizaţiile partenere nu sunt în stare de faliment sau obiect alprocedurii de declarare a stării de faliment, nu şi-au suspendat activităţile şinu au afacerile în administrare judiciară

Numai pentru organizaţiile non-guvernamentale:n Copie a Hotărârii Judecătoreşti privind înregistrarea modificărilor la Statut şi

organele de conducere ale organizaţiei, conform Ordonanţei Guvernului

nr.26/2000 privind Organizarea şi Funcţionarea Asociaţiilor şi Fundaţiilordin România (pentru acele organizaţii înfiinţate în baza Legii 21/1924)

Pentru fondurile structurale, structura cererii de finanţare este cererea simplificată,cuprinzând următoarele capitole:

1. Informaţii privind solicitantul2. Descrierea proiectului3. Concordanţa cu politicile Uniunii Europene şi legislaţia naţională 4. Bugetul proiectului/ Surse de Finanţare5. Lista de anexe

Structura cererii de finanţ are

Vom trata problemele legate de completarea unei cereri de finanţare. Pentrucompletarea cererii (ca şi a bugetului sau matricei cadru logic), este necesar casolicitanţii sa fi parcurs deja etapele de formulare a problemei, stabilire de obiectiveetc. şi să aibă la dispoziţie „structura" sau „scheletul" proiectului.



44 I. Proiectul

1. Descrieren 1.1. Titlu

Se completează denumirea proiectului, stabilită în prealabil. Titlul trebuie să reflecteobiectivul general al proiectului. Alegeţi un nume simplu, ale cărui iniţiale, dacă esteposibil, să formeze un acronim logic.De obicei, titlul trebuie:

¨ să fie descriptiv¨ să scoată în evidenţă rezultatele proiectului şi nu metodele folosite¨ să descrie avantajele pe care le vor câştiga beneficiarii sau societatea

de pe urma proiectului¨ să fie clar, concis, şi uşor de ţinut minte¨ să nu conţină termeni tehnici sau elemente de jargon

n 1.2. Locul de desf ăşurare - Ţ ar ă , judeţ , regiune, oraş Specificaţi locul unde se va derula proiectul.Acolo unde este nevoie, pentru specificarea regiunii, consultaţi harta regiunilor.Structura cererii de finanţare - 2

n 1.3. Suma solicitată de la Autoritatea Contractantă

Se completează sumasolicitată, în cifre

EUR Se trece contribuţia Phare înprocente

% din costul total alproiectului

Aceasta rubrică se completează după efectuarea bugetului.În prima căsuţă completaţi, în cifre, suma pe care o solicitaţi finanţatorului, iar încăsuţa a doua procentajul pe care îl reprezintă această sumă, din valoarea întreguluiproiect.

n 1.4. Rezumat Maxim 10 rânduri (vă rugă m să includeţ i informaţ ii despre (a) scopul proiectului,(b) grupurile ţ int ă şi (c) activit ăţ ile principale).

¨ Rezumatul trebuie exprimat concis, f ără a da detalii despre fiecare

activitate.¨ Completaţi, în maxim 10 rânduri, date informative, succinte despre

proiect, atingând obligatoriu punctele solicitate expres: scopul,obiectivele, grupurile ţintă şi principalele activităţi.

¨ Acolo unde este cazul daţi şi date cantitative.¨ Dacă proiectul propune programe de formare, specificaţi codurile

CAEN.¨ Reţineţi că cele 10 rânduri obligatorii se pot obţine şi prin

dimensiunea fonturilor.¨ Rezumatul va fi tradus şi în limba engleză.



45 n 1.5. Obiective

Maxim 1 pagină . Descrieţ i obiectivele proiectului. ¨ Cu acest capitol începe descrierea propriu-zisă, detaliată, a

proiectului dumneavoastră.

¨

Obiectivul este stare dorită, la care se va ajunge în momentul în careproiectul va fi încheiat.

n 1.6. Justificare Maxim 3 pagini. Furnizaţ i urmă toarele informaţ ii:(a) identificarea necesit ăţ ilor şi constrângerilor percepute în regiunea că reia seadresează proiectul

¨ Acesta este capitolul unde se descrie mediul proiectului: ambianţafizică, instituţională, economică, politică sau social culturală,regională sau zonală care a determinat alegerea obiectivelor pe baza

unei analize serioase şi concrete.¨ Investigaţi bine situaţia din zona în care se va derula proiectul.¨ Culegeţi date statistice complete, analizaţi-le şi folosiţi-le pentru a

demonstra şi susţine cel mai bine motivul alegerii proiectului.¨ Folosiţi cifre corecte, reale.¨ După ce aţi luat cunoştinţă de situaţia din zonă, de datele colectate

de la foruri competente, descrieţi problemele din zonă. Notaţi şiierarhizaţi toate necesităţile şi constrângerile, identificate dedumneavoastră în prealabil, în zona de competenţă a proiectului.

¨ Daţi explicaţii asupra modului cum aţi identificat aceste necesitaţi şi

constrângeri.(b) enumerarea grupurilor ţ int ă , cu o estimare a numă rului anticipat de beneficiaridirecţ i şi indirecţ i

¨ Identificaţi grupurile ţintă, pe care le vizează proiectul, bineînţeles înconcordanţă cu solicitările programului. Grupul ţintă este reprezentatde acea categorie de subiecţi care va fi supusă intervenţieiproiectului în vederea realizării obiectivelor acestuia.

¨ Daţi explicaţii clare şi succinte.¨ Nu uitaţi să estimaţi, atât calitativ cât şi cantitativ şi beneficiarii

direcţi şi pe cei indirecţi. Specificaţi clar cine sunt beneficiarii direcţiai proiectului (grupul ţintă) şi care alte grupuri vor fi afectate pozitivsau negativ de rezultatele proiectului.

(c) motivele alegerii grupurilor ţ int ă şi a activit ăţ ilor ¨ După stabilirea grupurilor ţintă, motivaţi argumentat, alegerea de

către dumneavoastră a acestora. Arătaţi ponderea pe care o augrupurile ţintă în rândul populaţiei vizate.

¨ Motivaţia alegerii anumitor activităţi o explicaţi prin rezultatelescontate, demonstrate prin indicatori cantitativi şi calitativi.



46 (d) relevanţ a proiectului pentru grupurile ţ inta

¨ Argumentaţi clar semnificaţia proiectului pentru grupurile ţintă.Arătaţi cum va îmbogăţi / îmbunătăţi proiectul „viaţa" acestora, ceschimbări se vor produce, cum vor influenţa aceste schimbări situaţia

grupurilor ţintă. (e) relevanţ a proiectului pentru obiectivele programului ¨ Demonstraţi cât de însemnat este proiectul pentru obiectivele

programului (deci concordanţa obiectivelor proiectului cu cele aleprogramului). Argumentaţi. Explicaţi cât de bine serveşte proiectulla îndeplinirea obiectivelor programului.

(f) relevanţ a proiectului pentru priorit ăţ ile programului¨ Arătaţi concordanţa proiectului cu priorităţile programului.

n 1.7. Descrierea detaliată a activităţilor

Maxim 9 pagini. Includeţi titlul si o descriere detaliată a fiecărei activităţi; în acestsens, descrierea detaliată a activităţilor nu trebuie confundată cu planul de acţiune (ase vedea 1.9).

n 1.8. MetodologieMaxim 4 pagini. Descrierea detaliată a: (a) metodelor de implementare

¨ Metodele de implementare sunt mijloacele proprii folosite pentru aderula proiectul. Descrieţi aceste metode clar, ordonat.

(b) argumentelor pentru alegerea metodologiei propuse ¨ Motivaţi alegerea metodologiei pe care o propuneţi.¨ Insistaţi asupra metodelor de abordare bazate pe principiile care stau

la baza¨ Standardelor actuale în domeniu.¨ Insistaţi asupra metodelor de abordare conforme cu managementul

de proiect.(c) modul în care intenţ ionează proiectul sa continue un proiect anterior sauactivit ăţ i anterioare (unde este cazul)

¨ Insistaţi asupra activităţilor anterioare sau asupra unor proiecteanterioare ale organizaţiei, asemănătoare cu cele din proiectulpropus, pentru a demonstra experienţa proprie în domeniu si, poate,pentru a demonstra continuitatea unor activităţi.

(d) procedurilor de evaluare internă ¨ Specificaţi ce proceduri veţi folosi în evaluarea progresului

proiectului.(e) nivelului de implicare şi activitatea altor organizaţ ii (parteneri sau alţ ii) înproiect

¨ Arătaţi cât si cum se implica fiecare partener sau oricare altaorganizaţie în proiect. (f) justificarea rolului fiecă rui partener

¨

Explicaţi şi argumentaţi rolul fiecărui partener.



47 (g) echipa propusă pentru implementarea proiectului (pe funcţ ii: nu este nevoie saincludeţ i numele persoanelor în aceasta secţ iune)

¨ Stabiliţi şi specificaţi echipa de management a proiectului.

n

1.9. Durata şi planul de acţiuneDurata proiectului va fi de__luni.¨ Nota: Planul de acţ iune orientativ nu trebuie să menţ ioneze date

exacte, ci trebuie să înceapă cu "luna 1", "luna 2" etc. Solicitanţ iisunt sf ă tuiţ i sa prevad ă o marjă de siguranţ a în planul de acţ iunepropus. Planul de acţ iune nu trebuie să conţ ină descrieri detaliateale activit ăţ ilor, ci doar denumirea lor (va rugă m să verificaţ i cadenumirea lor sa fie aceeaşi cu cea menţ ionat ă în secţ iunea 1.7).

¨ Planul de acţ iune pentru primul an de implementare trebuie să fiesuficient de detaliat pentru a furniza informaţ ii cu privire la

pregă tirea şi implementarea fiecă rei activit ăţ i. Planul de acţ iunepentru fiecare din urmă torii ani (funcţ ie de durata proiectului) poatefi mai general şi ar trebui să includ ă numai lista principalelor activit ăţ i previzionale pentru aceşti ani.1 Planul de acţ iune trebuieprezentat conform urmă torului model:

An Activitate Localizarea(oraş)

Organizaţia careimplementează

(exemplu) (exemplu)

An1Luna 1 Pregătirea Activităţii 1 Solicitant

Pregătirea Activităţii 2 Partener 1

Luna 2 Implementarea Activităţii 1

Pregătirea Activităţii 3

…………

Luna 8 Implementarea Activităţii

n Activităţile proiectului se concretizează în planul de acţiune.

n Planul de acţiune este un instrument de lucru preţios, atât în evaluareaproiectului, cât şi pe parcursul etapei de implementare.

2. Rezultate aşteptaten 2.1. Impactul estimat asupra grupurilor ţintă

Maxim 2 pagini. Vă rugăm să includeţi informaţii despre: (a) Cum va îmbună t ăţ i proiectul situaţ ia grupurilor ţ int ă



48 ¨ Faceţi o scurtă descriere a situaţiei grupurilor ţintă, aşa cum

preconizaţi că va fi după implementarea proiectului. (b) Cum va îmbună t ăţ i proiectul capacit ăţ ile manageriale şi tehnice ale grupurilor ţ int ă şi/sau ale partenerilor (unde este cazul)

¨

Descrieţi cum va contribui proiectul la perfecţionarea capacităţiimanageriale şi tehnice a organizaţiei aplicante sau/ şi a partenerilor.

n 2.2. Rezultate Maxim 1 pagină . Precizaţ i clar şi cuantificaţ i cât de mult posibil rezultatele.

¨ Rezultatul este un produs al proiectului (uneori considerat o măsură a impactului proiectului asupra domeniului de acţiune al acestuia).

¨ Între rezultate şi obiective trebuie să existe o strânsă legătură.¨ Dacă toate rezultatele au fost obţinute, atunci obiectivele proiectului

au fost atinse.

n 2.3. Efecte multiplicatoareMaxim 1 pagină . Descrieţ i posibilit ăţ ile de replicare şi extindere a rezultatelor proiectului.

¨ Încercaţi să prezentaţi modul cum proiectul ar putea fi replicat în altezone, în alte domenii, altă dată.

¨ Insistaţi şi asupra modului de informare asupra rezultatelorproiectului.

n 2.4. DurabilitateMaxim 3 pagini. Faceţi diferenţierea între următoarele aspecte ale continuităţii:

(a) Din punct de vedere financiar (Cum vor fi finanţ ate activit ăţ ile după încetareafinanţă rii CE?)

¨ Identificaţi şi specificaţi care vor putea fi sursele de finanţareposibile după încheierea proiectului şi a finanţării.

(b) Din punct de vedere instituţ ional (Vor fi funcţ ionale structurile care susţ inimplementarea activit ăţ ilor la sfâr şitul prezentului proiect? Va exista "proprietatelocala" asupra rezultatelor proiectului?)

¨ Demonstraţi cum şi cât de funcţionale sunt structurile nou înfiinţateprin proiect. Arătaţi dacă există dreptul de proprietate asuprarezultatelor proiectului - nu uitaţi proprietatea intelectuală asupraunor rezultate.

(c) Continuitate la nivelul politicilor (unde este cazul) (care va fi impactul structuralal proiectului - ex. va conduce acesta la îmbună t ăţ irea legislaţ iei, a codurilor deconduita, a metodelor etc.?)

¨ Dacă este cazul, specificaţi cum proiectul va determinaîmbunătăţirea sau schimbarea legislaţiei, a metodologiei în diversedomenii, etc.

3. Bugetul proiectului Furniza

ţ i un buget pentru întreaga durata a proiectului. A se vedea Ghidul

Solicitanţ ilor, secţ iunea plăţ i pentru informaţ ii suplimentare.



49 Nota: Bugetul trebuie prezentat în concordanţă cu Anexa B (fişier Excel).

4. Surse de finanţare preconizateFurnizaţ i informaţ ii cu privire la sursele de finanţ are preconizate pentru proiect.

Nota: Aceast ă informaţ ie trebuie prezentat ă în concordanţă cu Anexa B (format Excel).

II. SOLICITANTUL

1. Date de identificare¨ Denumirea legală completă a organizaţiei:¨ Acronim (unde este cazul):¨ Forma Juridică:¨ Cod fiscal (unde este cazul):

¨ Adresa oficială:¨ Adresa poştală:¨ Persoana de contact:¨ Numere de telefon:¨ Numere de fax:¨ Adresa E-mail:¨ Pagina Internet:

2. Detalii bancareBanca trebuie sa funcţioneze în România.

¨ Numele titularului de cont:¨ Nr. cont bancar:¨ Codul Băncii:¨ Codul SWIFT :¨ Numele Băncii:¨ Adresa Băncii:¨ Numele persoanei(lor) cu drept de semnătură:¨ Funcţia persoanei(lor) cu drept de semnătură:

3. Descrierea solicitantului (maxim 3 pagini)n 3.1. Când a fost înfiinţată organizaţia dumneavoastră şi când şi-a început

activitatea?¨ Faceţi o scurtă, dar completă, prezentare a organizaţiei - CV - ul

organizaţiei: data înfiinţării, data începerii activităţii, misiunea,obiectivele.

n 3.2. Care sunt principalele activităţi ale organizaţiei dumneavoastră, înprezent?



50 ¨ Prezentaţi activităţile principale şi actuale ale organizaţiei

dumneavoastră, încercând să scoateţi în evidenţă acele activităţi careconduc la producerea rezultatelor obiectivele concordante cu cele aleprogramului pentru care aplicaţi.

n

3.3. Lista membrilor consiliului/comitetului de conducere al organizaţieidumneavoastră.

4. Capacitatea de a administra şi implementa proiecte

3.5. Elementele principale ale planului proiectului

Problema – justificarea proiectuluiProblema = o nevoie, o stare de fapt negativă ce trebuie înlăturată

= o situaţie sau un complex de situaţii care afectează un grup de

oameni, o comunitate sau întreaga societate la un moment dat

Caracteristici:- problema este a oamenilor, nu a resurselor:

NU “Dorim să amenajă m un centru de zi pentru şomeri în oraşul Iaşi deoarece nu avem undeorganiza activit ăţ i recreative şi cursuri de calificare”DA“Din cauza lipsei locurilor de muncă , rata să r ă ciei şi a infracţ ionalit ăţ ii din oraşul Iaşi a

crescut foarte mult. Consumul de alcool în rândul populaţ iei afectate de şomaj a crescut mult, cu efecte sociale negative: frecvente agresiuni, acte infracţ ionale, copii despă r ţ iţ i,familii despă r ţ ite etc. Amenajarea unui centru de zi pentru şomeri unde vom organizaactivit ăţ i recreative şi cursuri de calificare ar permite creşterea calit ăţ ii vieţ ii acestor persoane şi reducerea actelor infracţ ionale.”

- este orientată spre nevoi şi nu spre ofertă – este bine să deţinem studii saualte dovezi obiective privind existenţa problemei (sondaje de opinie, datepublicate de diverse agenţii guvernamentale sau ONG, opinii ale unorexperţi, articole din presă);

- problema este concretă, nu abstractă – folosiţi exemple concrete, fapte;- este rezolvabilă – soluţia găsită de dvs. rezolvă mare parte din problemă

NU “Exist ă peste 5000 de persoane cu probleme de să nă tate mintală în Iaşi şi noi vrem să ajut ă m 20 prin proiectul nostru”DA“Vom ajuta la integrarea socială a 20 de persoane cu probleme de să nă tate mintală dincartierul Dacia”

- problema are efecte negative serioase

- este urgentă



51 Fila de lucru – problema

Cine? Când?Unde?

Ce? De ce? Dovezi aleproblemei

Consecinţele

Cine sunt cei care

au problema?Femei (tinere şiadulte) care nusunt independenteeconomic –şomere saupar ţ ial angajate

Unde suntoamenii?

zona Moldoveijudeţ ul Iaşi, înapropiereacentruluiComunitar

Când apareproblema?Când acestefemei pă r ă sescsistemul de

învăţă mânt careofer ă instruiregratuit ă tuturor tinerilor

Ce problemă există?

- Nu sunt destul deeducate şi instruitepentru a obţ ineposturile disponibile- Lipsa de ocupaţ ieduce la boli legate destres- Presiuni socialeapă să toare asuprafemeilor - Centrul Comunitar nu

poate satisface cerereade instruireprofesională

De ce apare problema?- economia slabdezvoltat ă a regiunii- tradiţ iile socialecontribuie ladependenţ a femeilor devenitul bă rbaţ ilor din

familie- posibilit ăţ i inadecvatede instruireprofesională pentrufemei- Centrul Comunitar duce lipsă de personal,echipamente, materialeşi spaţ ii pentrusatisfacerea cererilor de instruire

Ce probe aveţi

în sprijinulcererii dvs.?- statisticileprivind femeileîntocmite deOficiul deEducaţ ie şiFormareProfesională anul/ numă r defemei

absolvente deşcoligimnaziale / liceale/ alteşcoli/ numă r defemei inactive

Care sunt consecinţele

nerezolvăriiproblemei?- creşterea şomajuluiîn oraş - creşterea numă ruluide adolescenteînsă rcinate- creşterea prostituţ iei- creşterea deceselor datorate avorturilor neasistate medical

- creşterea numă ruluide boli legate de stres- sistem de asistenţă medicală suprasolicitat

Ce legătură areproblema cuorganizaţia dvs.?- Centrul Comunitar afost creat în 1993

pentru îmbună t ăţ ireastatutului economic şisocial al femeilor - cererea curent ă deasistenţă depăşeştecapacitatea noastr ă dea o satisface

Enunţul problemei: prea puţ ine femei care absolvă sistemul şcolar suntsuficient de instruite pentru a ocupa posturile disponibile

Scopul proiectuluiScopul unui proiect reprezintă, de regulă, rezolvarea problemei sau stadiul în caredorim să ajungă problema în urma derulării proiectului. Recomandări:

n enunţul trebuie să fie scurt şi concis



52 n nu trebuie să apară necesitatea de a folosi conjuncţia “şi” pentru a despărţi 2

propoziţii; dacă se întâmplă acest lucru, s-ar putea să fie vorba de 2 scopurin de asemenea, folosirea cuvântului “prin” atrage după el explicaţii cu privire

la modul în care va fi atins scopul proiectului; nu este cazul a se face acest

lucru în această secţiuneSe aseamănă ca formulare cu misiunea organizaţiein misiunea concentrează cele mai înalte scopuri ale organizaţiei. Formularea

misiunii este sarcina echipei fondatoare şi se referă la scopul pentru care afost înfiinţată organizaţia respectivă, în anumite cazuri este stipulată de lege(pentru instituţii şi autorităţi publice).

n Prin declaraţia de misiune sunt clarificate:¨ ce oferă organizaţia, prin care este arătat rolul pe care şi-l asumă în

societate şi este fixată graniţa activităţilor pe care le desf ăşoară ¨ cui oferă, care sunt consumatorii

¨ cum oferă, arătând astfel cum intenţionează să satisfacă nevoileconsumatorilor

Ideal ar fi ca scopul să poată fi exprimat într-o singură propoziţie, iar declaraţia demisiune într-un paragraf scurt.

Obiectivele proiectuluiÎn vederea formulării corecte a obiectivelor se va răspunde cu precizie la următoareleîntrebări:

n Care sunt zonele cheie pe care dorim să le schimbăm prin acest proiect?n Care este segmentul de populaţie care va fi implicat schimbare? (atenţie, aici

trebuie să avem în vedere nu numai grupul-ţintă - care, de altfel, va fi stabilitcu precizie - ci şi categoriile de populaţie cu care acesta interacţionează major!)

n Care este direcţia schimbării pe care o dorim? (creştere sau îmbunătăţire,descreştere sau reducere)

n Care este gradul sau proporţia schimbării?n Care este termenul (sau intervalul de timp) prevăzut pentru atingerea

gradului de schimbare?Există câteva reguli simple care ajută la o bună definire a obiectivelor:

n exprimarea trebuie să fie concisă, prin propoziţii afirmative simplen se vor evita cuvintele cu înţeles neclar, ambiguu sau interpretabil, de genul;

îmbunătăţire, perfecţionare, întărire, etc.;n se va reduce pe cât posibil numărul adjectivelor;n se va acorda atenţie verbelor, pentru că acestea definesc acţiuni (mai

potrivite pentru misiune), iar obiectivele sunt stărin în formularea obiectivului nu trebuie inclusă calea de atingere a acestuian acolo unde este posibil, se menţionează grupul ţintă.

Obiectivele se pot clasifica în:n obiective cantitative şi calitative saun

obiective pe termen lung (largi) şi pe termen scurt (imediate)



53 Orice proiect bine f ăcut va avea un amestec de diferite tipuri de obiective, iar acesteavor trebui măsurate separat.

Foaie de lucru - obiective

Zona deschimbare Statutul de şomer Venitul câştigat Deprinderi tehnice

Populaţia afectată 75% din eleveleanului 2000

75% dinabsolventele anului2000

Toţi elevii cursuriloravansate

Direcţiaschimbării

eliminare creştere Îmbunătăţire

Gradul schimbării Cu 100% Cu 25% SubstanţialCadrul timp 18 luni instruire + 6

luni asistenţă 18 luni instruire + 6luni asistenţă

Pe timpul unui cursavansat de 18 luni

Metoda decolectare

Chestionarepre/post instruire

Chestionarepre/post instruire

Opinia instructorilorîn croitorie şitâmplărie

Obiectivul înforma standard

Să se eliminestatutul de şomer la75% din eleveleanului 2000 întermen de 6 luni dela absolvire

Să crească venitulobţinut de 75% dinabsolventele anului2000 cu 25 % întermen de 6 luni dela absolvire

Să crească substanţialdeprinderile tehniceale elevilor peparcursul cursuriloravansate detâmplărie şi croitorie

Forma standard: (direcţia schimbării) + (zona de schimbare) + (populaţia studiată)

+ (gradul de schimbare) + (cadrul timp)

Pentru a avea succes:n obiectivele generale ale proiectului Dvs. să fie similare cu obiectivele

concrete sau priorităţile enunţate de finanţator în Ghidul de finanţaren obiectivele imediate ale proiectului Dvs. să arate modul în care soluţia pe

care o propuneţi în cadrul proiectului va contribui la realizarea scopului.

Rezultatele aşteptate reprezintă finalitatea proiectului, justificarea existenţei sale. Deobicei ele sunt cantitative şi calitative. Trebuie să fie măsurabile, vizibile şi specifice,

reprezentând, de fapt, atingerea obiectivelor propuse. Pentru a se asigura bunafuncţionare a proiectului este bine ca fiecărui obiectiv stabilit iniţial (şi, eventual,adaptat pe parcurs) să-i coincidă un rezultat, pentru validare.

Activităţ ile sunt exprimate ca procese. Ele sunt acţiunile necesare pentru atransforma resursele date în rezultate planificate într-o perioadă de timp specificată.Caracteristicile activităţilor

¨ toate activităţile esenţiale pentru producerea rezultatelor anticipatesunt incluse



54 ¨ toate activităţile contribuie direct la obţinerea rezultatelor¨ sunt incluse doar activităţile care decurg prin proiect¨ activităţile sunt descrise în termeni de acţiune¨ timpul estimat pentru fiecare activitate este realist

¨

activităţile sunt potrivite situaţieiStructura de descriere a activităţilor unui proiect:n indicatorii de îndeplinire: sunt reprezentaţi de rezultatele obţinute în urma

efectuării activităţii respectiven descrierea activităţii în general şi a subactivităţilor dacă este cazul: este

descrierea detaliată a ceea ce se face; o activitate se poate realiza şi prin maimulte subactivităţi

n responsabilii din partea echipei de implementare: sunt persoanele desemnate,din cadrul echipei de proiect, care vor răspunde de o anumită activitate

n evenimente de referinţă: este punctul de reper în desf ăşurarea activităţii, la

care se raportează celelalte activităţi.n resurse alocate: sunt acele mijloace care se pot destina pentru realizarea

proiectuluin asigurarea calităţii: specificaţi ce măsuri luaţi pentru a se asigura calitatea

activităţii respective.n riscuri semnificativen planuri de rezervă pentru contracararea riscurilor

Exemplu: Activitatea 1: Amenajarea spaţiilor de producţien Indicatori de îndeplinire: spaţiile de producţie sunt pregătite pentru începerea

activităţilor, conform specificaţiilor din Anexa X.n Descriere: această activitate constă în acţiunile de închiriere, amenajare şi

igienizare a spaţiului, de achiziţie şi de dotare cu echipamente, conformAnexei X. Acţiunile de amenajare şi igienizare vor fi subcontractate unuiantreprenor, închirierea spaţiului şi achiziţia echipamentelor necesarefuncţionării va fi efectuată de către echipa managerială.

n Activitatea 1 include 9 subactivităţi paralele:¨ 1-1 Licitaţie pentru subcontractarea unui antreprenor¨ 1-2 Amenajarea şi igienizarea sediului (reparaţii, adaptări de

instalaţii electrice, sanitare, zugrăviri, tencuieli, vopsitorie,amenajare podele)

¨ 1-3 Recepţionarea lucrărilor de amenajare¨ 1-4 Definitivarea listei echipamentelor prin detalierea şi completarea

listei¨ 1-5 Lansarea cererilor de ofertă pentru achiziţia echipamentului¨ 1-6 Evaluarea şi selectarea ofertelor¨ 1-7 Achiziţionarea echipamentelor şi elementelor minime de

ambient, conform procedurilor.¨ 1-8 Instalarea echipamentului şi elementelor de ambient.¨

1-9 Controlul şi evidenţa configuraţiei logistice



55 n Responsabili din partea echipei de management a proiectului sunt managerul

de proiect, asistentul manager şi responsabilul pentru logistică.n Evenimentele de referinţă sunt (vezi diagrama Gantt - Anexa Y):

¨ încheierea licitaţiei

¨

recepţia lucrărilor de amenajare şi igienizare¨ instalarea mobilierului, echipamentului şi a elementelor de ambient

n În privinţa asigurării calităţii, criteriile pentru evaluarea calităţii, măsurile deprevenire a defectelor, acţiunile necesare detectării şi corectării acestora,demonstrarea respectării criteriilor de calitate şi a procedurilor de revizie vorfi detaliate într-un studiu ce va fi elaborat de Contractor, aprobat de Partenerşi inclus în Raportul de Iniţiere.

n Riscurile semnificative sunt:¨ întârzierea sau întreruperea lucrărilor de amenajare datorită unor

cauze subiective

¨ absenţa unor oferte adecvate cerinţelor în termenii fixaţi din cauze deforţă majoră

n Planuri de rezervă pentru contracararea riscurilor:¨ pregătirea mai multor echipe de muncitori¨ cercetarea pieţei pentru achiziţii şi în alte localităţi

Aceasta structură este foarte completă şi asigură clarificarea aspectelor cheie alederulării proiectului. Puteţi opta şi pentru o structură mai simplă, dar din care sa nulipsească datele esenţiale, ce definesc cel mai bine activitatea respectivă.

Resurselen Pentru a putea realiza scopul propus, managerul de proiect va avea la

dispoziţie anumite resurse. Din punct de vedere calitativ şi cantitativ, laconceperea proiectului s-a considerat că, utilizate eficient, vor permiteatingerea scopului.

n Cele mai importante resurse care stau la dispoziţia unui manager de proiectsunt: oamenii, echipamentele, materialele, finanţele, timpul, informaţiile,spaţiul, reputaţia, imaginea etc.

n Un alt aspect important privind resursele este că , exceptând pe celefinanciare, valoarea lor pentru proiect este în general relativă şi depinde decapacitatea managerială a celor care le folosesc.

Bugetul proiectului¨ buget pe categorii de cheltuieli¨ buget pe categorii de cheltuieli şi pe activităţi¨ buget pe surse de finanţare

Ce este bugetul ?¨ Bugetul descrie un proiect, în totalitate, în termeni financiari.¨ Bugetul este un criteriu de măsurare a rezultatelor proiectului.



56 ¨ Bugetul este o declaraţie de planuri financiare pentru o perioadă

viitoare.Redactarea bugetului presupune mai multe etape logice. Iniţial sunt adunateinformaţii despre ce doreşte firma să realizeze, care sunt limitele şi ce influenţe

interne şi externe o vor afecta.O etapă importantă în întocmirea bugetului este cea de estimare a cheltuielilor.

A. buget pe categorii de cheltuieli – grupează veniturile şi cheltuielile pe categorii.Exemplu:

¨ personal;¨ transport;¨ echipament;¨ instruiri;¨ publicaţii;

¨ cheltuieli indirecte.

B) buget pe categorii de cheltuieli şi pe activităţi – grupează cheltuielile pecategorii şi pe activităţi, în cadrul aceluiaşi proiect.

Exemplu:Cheltuieli Buget net Activitatea A Activitatea B

100% 70% 30%

De personal: 10.000 7.000 3.000

- Salarii 5.000 3.500 1.500- Deplasă ri 5.000 3.500 1.500

Consumabile 1.000 700 300

Echipament 3.000 2.100 900

TOTAL 14.000 9.800 4.200

C) buget pe surse – grupează cheltuielile pe categorii şi pe surse de finanţarecare participă cu fonduri.

Exemplu:Cheltuieli Buget total Finanţator A Finanţator B

De personal: 10.000 7.000 3.000

- Salarii 5.000 3.500 1.500

- Deplasă ri 5.000 3.500 1.500

Consumabile 1.000 700 300

Echipament 3.000 2.100 900

TOTAL 14.000 9.800 4.200



57 Estimarea bugetelor proiectelor

Bugetul reprezintă totalitatea necesităţilor de disponibilităţi financiare pentruproiect.

În sens mai larg, bugetul poate fi privit ca o planificare a proiectului din punct

de vedere financiar. Pregătirea unui buget detaliat şi realist permite o imagine maiclară a resurselor necesare atingerii obiectivului proiectului. Astfel, bugetul atribuievaloare financiară activităţilor proiectului. De asemenea, bugetul reprezintă uninstrument de control al resurselor financiare ale proiectului, orice abatere trebuindluată în considerare imediat ce a fost constatată.

Alcătuirea unui buget poate începe de sus în jos (de exemplu, sunt firme careatribuie an de an aceeaşi sumă pentru departamentul de cercetare – dezvoltare,urmând ca acesta să aloce sumele pe diferitele proiecte) sau de jos în sus, pornind dela necesarul fiecărei sarcini. Atribuirea de valori poate fi o sarcină simplă (deexemplu, pentru construirea unui spaţiu sunt coeficienţi care ne arată costul pe m2)

sau complexă (în cazul unor activităţi noi, de cercetare).

Etape în realizarea bugetuluia) Planificarea activităţilor proiectul;b) Estimarea cheltuielilor în detaliu, pe fiecare activitate şi sub-activitate;c) Estimarea potenţialelor surse de venituri;d) Reconcilierea diferenţelor dintre cheltuieli şi venituri;e) Fluxul de numerar (bani pentru efectuarea plăţilor - sume, perioade);f) Aprobarea bugetului;g) Stabilirea unor proceduri de supraveghere permanentă a costurilor comparativ cu

bugetul, după începerea proiectului;h) Stabilirea unor proceduri de supraveghere permanentă a costurilor comparativ cubugetul, după începerea proiectului;i) Revizuirea şi actualizarea bugetului.

Îmbunătăţirea procesului estimării costurilor- utilizarea softului specializat în previziuni;- includerea unor marje care asigură flexibilitatea acţiunilor;- ierarhizarea obiectivelor.

Cercetarea pieţei finanţatorilor- identificarea cât mai multor surse de finanţare posibile- strângerea unei cantităţi de informaţii suficientă - dezvoltarea unei baze de date care să permită conturarea unei strategii de

contactare a finanţatorilorPuteţi să vă gândiţi la mai mulţi finanţatori pentru acelaşi proiect, schimbând

ordinea priorităţii obiectivelor; sunt şi finanţatori care preferă să finanţeze proiecte încolaborare cu alţi finanţatori.



58 Surse de finanţ are:- publice: proiecte guvernamentale la nivel: local; regional; naţional;internaţional- private – fundaţii: ale comunităţii; la nivel naţional; cu scopuri speciale;

particulare; ale unor companii.

Recomandări pentru realizarea bugetului:• Nu proiectaţi bugetul astfel încât să acoperiţi suma maximă eligibilă • Studiaţi atent care cheltuieli sunt eligibile (achiziţia de terenuri sau

achiziţia/închirierea de clădiri este permisă doar dacă acestea suntindispensabile pentru implementarea proiectului)

• Porniţi de la ceea ce vreţi să realizaţi şi descoperiţi cu ce resurse o puteţiface

• Nu porniţi de la resursele disponibile• Verificaţi lista de activităţi şi costurile pe care le presupun aceste activităţi• Nu uitaţi de impactul inflaţiei asupra cheltuielilor anticipate. O soluţie este

calcularea costurilor în EURO, la care se poate calcula o inflaţie de 2,5 -3%

• Ţineţi seama de toate schimbările care vă pot afecta costurile• uşoară supraevaluare este preferabilă subevaluării• Asiguraţi co-finanţarea (contribuţia proprie), dovedind cu documente că

dispuneţi de bunurile materiale şi personalul (aşa-numita contribuţie înnatură) precum şi de resursele financiare. Încercaţi să asiguraţi un nivel al

acestei co-finanţări mai mare decât procentul minim solicitat• Finanţatorul aminteşte, uneori, în cadrul prezentării proiectului

posibilitatea solicitanţilor de a achiziţiona pentru proiect echipamente dinţara de origine a finanţatorului. Este recomandat să apelaţi la această soluţie atunci când dispuneţi de oferte competitive

• Toate articolele de buget trebuie divizate în componente individuale;trebuie specificat numărul de unităţi pentru fiecare componentă

• Întocmirea unui buget corect va dura destul de mult, deci începeţi din timp;• Consultaţi la întocmirea bugetului toate persoanele implicate în acesta -

veţi avea mai multe şanse să fie realist şi, în plus, vă asiguraţi că el va fi

înţeles şi acceptat în mod flexibil şi nu privit ca o măsură birocratică decontrol;

• Bugetul trebuie să corespundă cu contractul de finanţare.

Evaluarea1. Proceduri de evaluare a rezultatelor din evenimentele de referinţă: în momentelecând intervin evenimentele de referinţă, echipa managerială va analiza starea reală aproiectului în şedinţe de progres şi o va înregistra în rapoarte periodice, comparândgradul de finalizare real cu cel estimat.2. Proceduri de evaluare a rezultatelor finale: la încheierea proiectului se va evaluafiecare componentă, satisfacerea cerinţelor, îndeplinirea obiectivelor; se va întocmi



59 un raport final; evaluarea finală va urmări: îndeplinirea sarcinilor de cătrecontractant, identificarea celor mai bune metode de asigurare a continuităţii,asigurarea unui fundament pentru acţiunile viitoare. În evaluarea finală urmăriţi:

¨ eficienţa: este raportul dintre rezultat şi resursele investite

¨

eficacitatea: este raportul dintre rezultatul obţinut şi rezultatulproiectat¨ economia: este raportul dintre costurile reale şi costurile prevăzute¨ impactul rezultatului proiectului¨ participarea: este raportul dintre numărul real de beneficiari şi

numărul de beneficiari estimat în proiect¨ adresabilitatea: este raportul dintre grupurile real asistate şi grupurile

ţintă din proiect¨ disponibilitatea: reprezintă numărul şi calitatea serviciilor oferite.¨ adecvarea: reprezintă raportul dintre serviciile oferite şi nevoile

beneficiarilor.¨ acceptabilitatea: este raportul dintre serviciile oferite şi satisfacţia

beneficiarilor.3. Proceduri de evaluare specifică:

¨ evaluarea personalului: vor fi efectuate atât evaluarea iniţială cât şievaluări periodice ale personalului angajat în proiect.

¨ evaluarea serviciilor: procedura de evaluare va avea un caracterprincipial, interactiv şi va utiliza sondajele şi chestionarele;evaluarea serviciilor va avea la bază o permanentă relaţie de feed-back între ofertantul de servicii şi beneficiari.

Foaie de lucru - evaluare planul raport finalBeneficiarii raportului final- managerul proiectului- membrii echipei- consiliul de conducere- finanţ atorii

Hotărârile pe care le vor luabeneficiarii raportului

- continuarea cursurilor avansate- angajarea de personal nou- reducerea numă rului de elevidintr-o clasă - oferirea mai multor cursuriavansate- comercializarea pe scar ă extinsă a produselor finite- continuarea subvenţ iilor

Probleme de cercetarela care beneficiariiraportului vorrăspunsuri pentrufiecare rezultat saumetodă - instruireaprofesională a avut ca

rezultat angajarea maimultor eleve?- instruireaprofesională a mă rit venitul obţ inut deeleve?- noile cursuri avansatede tâmplă rie şicroitorie au îmbună t ăţ it simţ itor deprinderile

Studiul de evaluare puneaccent pe:

- utilitate (rezultate)- metode

Gradul de certitudine decare beneficiarii raportuluiau nevoie pentru a lua

decizii:- mare acurateţ e- acurateţ e medie- simpla colectare de

date

Când au nevoie beneficiariide raportul final:1 iulie 2002



60 Ce variabile vor beneficiariiraportului să fie studiate- statutul de angajat după cursurile de bază - venitul ob

ţ inut de elevi la

cursurile de bază - deprinderile tehnice ale elevilor după cursurile avansate- venitul obţ inut de elevi după cursurile avansate- încrederea în sine a elevilor după cursurile avansate

tehnice ale elevelor?- cursurile avansate aumă rit venitul obţ inut deeleve?- au ridicat cursurileavansate nivelul deîncredere înindependenţ a lor economică viitoare?

Cât este dispusă conducereasă cheltuiască pe studiul deevaluare?30 ore*15$ = 450$

Foaie de lucru - planul proiectului (1)Rezultatul dorit al

zonei deschimbare

înlăturarea şomajului la

75% dintre absolvente

venituri mai mari

obţinute deabsolvente

Deprinderi tehnice mai bune

ale elevelor de la cursurileavansateVariabilarezultatului doritce se doreştemăsurată

Statutul de angajat (datetangibile)

Suma în $ avenitului lunarobţinut (datetangibile)

Calitatea produselor finite(date intangibile)

Seturi de datemăsurabile carevor fi comparate

Statutul de angajat înaintede instruire al tuturorabsolventelor va ficomparat cu statutul dedupă 6 luni de la absolvire

Suma în $ avenitului lunarînainte de instruirecu suma obţinută 6luni după absolvire

Calitatea produselor finite secompară cu cea a produselorsimilare realizate comercial

Standardul de

comparaţie

Obiectivul planificat Obiectivul

planificat

Standardele profesionale din

tâmplărie şi croitorieMetoda folosită pentru colectareadatelor

Chestionarele pre şi postinstruire

Chestionarele preşi post instruire

Opinia experţilor întâmplărie şi croitorie

Condiţiilenecesare pentruinterpretareadatelor (dacă …atunci); concluziişi recomandări

Dacă 3 din 4 absolventesunt angajate în termen de6 luni am reuşit să atingem rezultatul dorit; serecomandă să se studiezecele 25% neangajate; să sestudieze eventualitatea dea organiza clase mai mici

Dacă absolvenţiiangajaţi şi-au măritvenitul lunar cu25% atunci amreuşit

Dacă experţii consideră că produsele finite sunt celpuţin egale cu cele realizatecomercial, atunci am reuşit;se recomandă studiereavariabilelor (instructori,echipamente) notate deexperţi ca probleme

Foaie de lucru - planul proiectului (2)

Rezultatul dorit al zonei deschimbare

Încredere în independenţaeconomică

Reducerea bolilor legate destres la eleve

Variabila rezultatului dorit ce sedoreşte măsurată

Grad de încredere autoperceput(date intangibile)

Numărul bolilor legate destres (date tangibile)

Seturi de date măsurabile carevor fi comparate

nr. celor ce spun că au/nu auîncredere

pe o scală de la 1 la 5, gardulva fi comparat cu media de 3.5

Numărul bolilor legate destres în primele 9 luni de la

instruire faţă numărul lor înultimele 9 luni de la instruire



61

Foaie de lucru - subvenţii viitoareContinuaţi proiectul după data menţionată ca finală?Da

Cât timp?Până când studii ulterioarerecomand ă întreruperea

Resursele necesarecontinuării proiectuluiPersonalSpaţ iuMaşiniMaterialeClienţ i

Surse de finanţare ulterioare

InterneCâştiguri mai mari din

vânzarea produselor "avansate"Mai mult timp oferit voluntar de instructori şi mai mult sprijin administrativ

ExterneDonaţ ii de la fostele eleveNoi cereri de finanţ are (dat ă fiind credibilitatea sporit ă )

Planuri care vor avea impactasupra finanţării viitoare aproiectului

- vânză ri mai agresive- colaborare cu firmele detâmplă rie şi croitorie caresă le angajeze / ofere stagiide practică absolventelor noastre, sau să donezemaşini şi materiale

Analiza obiectivelor şi priorităţilor unui program în corelaţie cu obiectivele şistrategia organizaţieiÎn analiza corelativă trebuie să faceţ i urmă torii paşi:

n Pasul 1. Identificarea obiectivelor şi priorităţilor programului¨ Studiul atent al ghidului solicitantului vă va ajuta în identificarea

obiectivelor şi priorităţilor programului ce vă interesează.n Pasul 2. Identificarea obiectivelor proprii, relevante pentru programul de

finanţare¨ Analizaţi propria organizaţie, studiaţi-i obiectivele şi hotărâţi care

sunt acele obiective relevante pentru programul care vă interesează.n Pasul 3. Corelarea obiectivelor şi priorităţilor programului cu obiectivele şi

strategia organizaţiei dumneavoastră ¨ După ce aţi identificat obiectivele şi priorităţile programului şi ale

propriei organizaţii, faceţi corelaţia între obiectivele şi priorităţileprogramului cu obiectivele şi strategia organizaţiei dumneavoastră.

n Pasul 4. Verificaţi dacă priorităţile identificate sunt luate în calcul de cătreconducerea organizaţiei

Standardul de comparaţie Performanţele din trecut şiscorul mediu

Obiectivul planificat

Metoda folosită pentrucolectarea datelor

Chestionarele post instruire Analiza evidenţelor

Condiţiile necesare pentru

interpretarea datelor (dacă …atunci); concluzii şi recomandări

Dacă grupul are un coeficient

mai mare de 3.5, am reuşit; serecomandă chestionarea celorcu răspunsuri negative şicoeficienţi scăzuţi

Dacă există cu 50% mai

puţine boli legate de stres, amreuşit; factori de risc: lipsaspecialiştilor, evidenţeinexacte



62 ¨ În acest moment trebuie să discutaţi cu factorii de decizie din

organizaţia dumneavoastră, cărora să le expuneţi obiectivele şipriorităţile programului. Aflaţi dacă acestea sunt agreate deconducere.

n

Pasul 5. Acţiunea de convingere a factorilor de decizie din organizaţiadumneavoastră că prioritatea identificată de dumneavoastră trebuie luată înconsideraţie pentru stabilirea planului de acţiune viitoare

¨ După ce aţi descoperit că programul este agreat de conducere, faceţieforturi pentru a convinge persoanele de decizie asupra necesităţiielaborării proiectului.

Prezentarea organizaţiei

Foaie de lucru - scurtă prezentare a organizaţiei

NumeleCentrul Comunitar de InstruireIaşi

Adresa

Statut juridicorganizaţ ie neguvernamentală non-profit

Data înfiinţării

1991

ScopÎmbună t ăţ irea statutuluieconomic şi social al femeilor din zona Moldovei

ActivităţiInstruire profesională Educarea conştiinţ ei socialeServicii de asistenţă medicală

Populaţia ţintă Femei tinere şi adulte careabsolvesc sistemul şcolar şisunt şomere sau par ţ ialangajate

Realizări- instruire pentru peste1700 de femei din 1991- 43% angajate- 14% şi-au creat miciafaceri private- 12% lucrează încooperative cu scoplucrativ

- statisticile medicale

arat ă o scă derecontinuă a bolilor legate de stres

- un numă r mare defemei continuă să cautelocuri de muncă ,înfruntând astfelnormele socialeapă să toare

- bună reputaţ ie

- a primit donaţ ii învaloare de 14.000$

- un numă r crescând devoluntari din rândulfostelor eleve

Personal

- consiliul de conducere: femeide afaceri din zonă , profesori,lideri comunitari

- director executiv: avocat custudii în SUA care facevoluntariat pe o perioad ă de 3ani

- personal cu norma întreagă :2 profesoare cu pregă tire despecialitate

- personal cu jumă tate denormă : 19 instructori şipersonal administrativ

- voluntari: 30 persoane, 1000ore în ultimul an

Legătura cu problema- datorit ă succeselor înregistrate, cererile actualedepăşesc posibilit ăţ ile noastrede a oferi instruire de calitate

Instrumente specifice:

¨

Analiza SWOT (mediu intern: punctele tari, punctele slabe; mediuextern: oportunităţile, ameninţările)



63 ¨ Matricea BCG utilizată pentru a compara diferitele unităţi strategice

din portofoliul unei firme în funcţie de doi parametri: poziţiacompetitivă, dată de partea relativă de piaţă, şi rata de creştere apieţei

Recomandări generale:n verificaţi dacă aţi completat toate câmpurile din cererea de finanţare şi toate

anexele ceruten nu uitaţi de criteriile de evaluare ale finanţatoruluin dacă apare alternativa ataşării unei anumite anexe, optaţi pentru ataşarea san utilizaţi un limbaj clar, concis, documentat, însă f ără termeni de strictă

specialitaten susţineţi-vă afirmaţiile prin statistici relevante, realizate de cercetători /

organizaţii independente

NU:n Managerii companiilor mici şi mijlocii nu sunt informaţ i, nu conştientizează

impactul ader ă rii asupra domeniului lor de activitate.DA:

n Doar 10% din managerii IMM-urilor au citit un studiu despre impactul ader ă riila UE, 73% nu au citit iar 13% nu au auzit de existenţ a unor asemenea analize(Sursa: Revista de afaceri IMM, nr. 44, ianuarie – februarie 2004, Studiu realizat de ISRA Center Marketing Research)

n

faceţi referire la legislaţia în domeniu, precum şi la documentele strategice îndomeniul dvs. de activitate; „împrumutaţi” expresii din aceste documente, casă „vorbiţi” aceeaşi limbă cu evaluatorii

n Planul de Dezvoltare Regională ; Strategia naţ ională de acţ iunecomunitar ă

n nu uitaţi de logica „ferăstrăului” în analiza matricei cadru-logic: corelaţiaîntre resurse – activităţi – rezultate – obiective – scop, ţinând cont deindicatori şi de factorii externi.



64 Tabelul nr.1. Matricea cadru – logic pentru proiectele de dezvoltare

Cel mai des întâlnite dificultăţi sunt cele legate de cercetarea prealabilă pe caretrebuie să o realizeze iniţiatorul de proiect şi în care acesta trebuie să aduneinformaţiile cele mai veridice şi mai pertinente, în măsură să pună fenomenul înevidenţă. Datele colectate trebuie să fie din surse cât mai oficiale, din presă saurezultate ale unor studii sociologice. Cu cât varietatea surselor este mai mare iar

concluziile sunt asemănătoare referitoare la fenomenul studiat, cu atât sunt mai

Elementeleprincipale ale

proiectului

Operaţie logică

Indicatori derealizare

verificabili în modobiectiv

Surse şi mijloace

de verificare

Factori externi /

Ipoteze

Obiectivul dedezvoltare

Care este obiectivulgeneral la care vacontribui proiectul?

Care sunt indicatorii– cheie pentruobiectivul dedezvoltare?

Care sunt surselede informarepentru aceştiindicatori?

Care sunt factoriiexterni care potafecta îndeplinireaobiectivului dedezvoltare?

Obiectiveimediate

Care sunt obiectivelespecifice pe care proiectulle va realiza?

Care sunt indicatoriicantitativi şicalitativi care arată dacă şi în ce măsură obiectivele specifice

ale proiectului aufost realizate?

Care sunt surselede informaţiiexistente şi carepot fi colectate?Care suntmetodele pentru

obţinerea acestorinformaţii?

Care sunt factorii cenu sunt sub controluldirect al proiectului,necesare pentrurealizarea acestorobiective?

Ce riscuri trebuieluate în considerare?

Rezultate

Care sunt rezultateleconcrete prin care seurmăreşte atingereaobiectivelor specifice?Care sunt efectele şibeneficiile preconizate aleproiectului?Ce schimbări şiîmbunătăţiri vor fideterminate de proiect?

Care sunt indicatoriiprin care se măsoară dacă şi în ce măsură proiectul realizează rezultatele şi efectelepreconizate?

Care sunt surselede informarepentru aceştiindicatori?

Ce factori externi şice condiţii trebuierealizate pentru aobţine rezultateleaşteptate conformgraficului?

Activităţi

Care sunt activităţile –cheie de realizare şi în cesuccesiune pentru aproduce rezultatelevizate?

Care sunt indicatoriiprin care se măsoară dacă şi în ce măsură proiectul realizează activităţileplanificate?

Care sunt surselede informare cuprivire laprogresulproiectului?

Ce condiţii suntcerute înainte deîncepereaproiectului? Cecondiţii în afaracontrolului direct alproiectului trebuieîndeplinite pentruimplementareaactivităţilorplanificate?

Resurse

Care sunt mijloacelenecesare implementării

acestor activităţi(personal, echipamente,instruire, studii,aprovizionări, facilităţioperaţionale etc.)?

Care sunt indicatoriiprin care se măsoară

dacă şi în ce măsură proiectul utilizează resursele încantitatea şi calitateaspecificată?

Care sunt surselede informare cuprivire la alocarearesurselor?

Ce factori externi

pot influenţautilizarea resurselorîn cantitatea şicalitatea specificată?



65 elocvente argumentele pentru finanţator. Dificultăţi apar şi în găsirea unor elementede noutate în modul de tratare a problemei vizate, atunci când acest lucru este cerutde finanţator.

3.6. Planificarea proiectelor „interne”

Scopul planificării este de a facilita derularea proiectului. Lumea este plină deplanuri care nu au ajuns niciodată realitate. Tehnicile de planificare prezentateîncearcă să “netezească” drumul de la idee la îndeplinirea proiectului. Managementulunui proiect nu este un lucru uşor, iar planurile sunt f ăcute pentru a ilustra acestproces. Planurile trebuie să fie suficient de detaliate pentru a determina ce trebuief ăcut, însă suficient de simple pentru ca executanţii să nu se piardă în excesul deinformaţii.

Procesul de planificare trebuie sa fie direct şi sistematic; niciodată însă el nu

este atât de direct şi sistematic cât l-ar vrea teoreticienii. Planificarea este însă unproces iterativ – planuri mai bune sunt dezvoltate plecând de la planuri nu atât debune. Procesul poate fi descris ca fiind formal, însă în realitate el nu se derulează atâtde formal. Părţi ale planurilor sunt realizate de către indivizi, grupuri informale şiechipe de planificare, şi sunt integrate şi îmbunătăţite ulterior.

Coordonarea iniţială Este vital ca obiectivele proiectului să fie clar legate de misiunea firmei.

Managementul de vârf trebuie să definească intenţiile firmei în desf ăşurareaproiectului şi să descrie rezultatele aşteptate ale acestuia. Fără un start clar,

planificarea poate să nu-şi atingă scopurile. Este de asemenea important ca unreprezentant al top-managementului să fie prezent la prima întâlnire a membrilorechipei ca simbol al sprijinului la vârf de care se bucură proiectul.

La această întâlnire iniţială de coordonare, proiectul trebuie explicat cusuficiente detalii pentru a rezulta o înţelegere de ansamblu. Dacă proiectul estesimilar cu alte proiecte deja derulate ale firmei, întâlnirea poate fi scurtă şi de rutină;dacă proiectul este singular în cele mai multe din aspectele sale, sunt necesarediscuţii mai profunde. Rezultatele acestei prime şedinţe se materializează în:

- stabilirea obiectivelor tehnice;- acceptarea principalelor domenii de responsabilitate în ceea ce priveşte

performanţele;- realizarea unor schiţe de buget şi a unor grafice de desf ăşurare a activităţilor

în timp.Fiecare parte responsabilă de un anumit domeniu va aduce apoi, la întâlnirile

următoare, planuri detaliate referitoare la modul în care î şi va îndeplini acesteresponsabilităţi. Aceste planuri vor conţine descrieri ale sarcinilor, bugetelor şitermenelor. Aceste planuri parţiale sunt revăzute şi integrate în cadrul planuluiproiectului, care este aprobat de fiecare grup în parte, de managerul de proiect, iar



66 apoi de managementul de vârf. După aceste aprobări (care pot însemna noimodificări ale proiectului), orice modificare semnificativă a planurilor trebuiepropusă şi acceptată formal, printr-un ordin de modificare.

Când proiectul are drept scop un produs /serviciu destinat unui client exterior

firmei, procesul de planificare are aceleaşi etape, însă aprobările pentru plan şiimplicit pentru schimbări ulterioare ale specificaţiilor trebuie obţinute şi de la client.O problemă comună care apare în această fază este neconcordanţa între“promisiunile” f ăcute clientului de către responsabilii de marketing şi ceea ce pot şiştiu să facă cei din departamentul de producţie. Participarea reprezentanţilor acestoradin urmă la întâlnirile cu clientul, pentru a tempera optimismul oamenilor demarketing, poate induce dificultăţi în negociere şi/sau prezentare.

Elementele planului proiectului sunt, în mare parte, cele cerute de cătrefinanţatorul extern în cererea de finanţare (discutată în paragrafele anterioare). Pentruun proiect iniţiat, finanţat şi derulat de o firmă, în general, aceste elemente constau

în:- rezumatul proiectului – este un sumar al obiectivelor şi rezultatelor

proiectului, fiind destinat managementului de vârf; conţine o scurtă explicaţie a legăturii între obiectivele generale ale firmei şi proiect, odescriere a structurii manageriale a proiectului şi etapele principale care vorfi derulate;

- obiectivele – detalierea obiectivelor generale prezentate în secţiuneaanterioară; include atât profitul cât şi obiectivele tehnice;

- abordarea generală – cuprinde atât aspecte de administrare cât şi tehnice:accesul la tehnologiile disponibile, eventuala utilizare a subcontractărilor;

- aspecte contractuale – această secţiune importantă include o listă completă arapoartelor cerute, a comitetelor de avizare, a procedurile de modificare şianulare, cererile proprietarilor, alte aranjamente şi contracte; această listă trebuie să fie exhaustivă – dacă exista dubii asupra introducerii sau nu a unuidocument în această listă, managerul prevăzător alege prima variantă;

- termene – se evidenţiază şi principalele etape ale proiectului; duratadiferitelor sarcini trebuie estimată de către cel care o realizează;

- resursele – exprimate atât sub formă de echipamente, construcţii, logistică,materiale şi consumabile etc., cât şi financiară; capitalul şi cheltuielilecurente sunt detaliate pe sarcini; ele trebuie să conducă la un buget total; suntprecizate de asemenea procedurile de monitorizare şi control;

- personalul – sunt precizate necesarul de personal, abilităţile şi pregătireacerute, eventualele probleme de recrutare; sunt precizate legăturile cutermenele şi bugetul prezentate în secţiunile anterioare;

- metode de evaluare – descrierea procedurilor urmate în monitorizarea şievaluarea realizărilor proiectului;

- probleme potenţiale – greşeli în subcontractare, defecţiuni tehnice, greve,vreme rea, limitări ale resurselor, insuficientă autoritate; există condiţii încadrul fiecărui proiect care favorizează apariţia acestor evenimente nedorite;

o considerare a lor poate avertiza şi reduce din impactul crizei atunci când seproduce.



67 O dată ce planul este finalizat, el trebuie distribuit tuturor părţilor interesate.

Integrarea proiectelor în strategia firmelorImportanţa planificării poate fi cu greu supraestimată.

Factorii strategici importanţi asociaţi cu succesul implementării unui proiectsunt:- misiunea proiectului (clar definită şi comunicată încă de la începerea

proiectului);- sprijinul top-managementului (arătat în momentele cheie, de început şi în

cazul crizelor);- planul proiectului – detalii asupra etapelor principale în ceea ce priveşte

termenele şi resursele.Integrarea sistemelor proiectului în termeni de cost, performanţă şi eficienţă

joacă un rol major în succesul sau eşecul său.

Un instrument util îl constituie matricea sarcinilor proiectului, prin care seprecizează persoanele care răspund, sprijină, trebuie informate sau aprobă o anumită acţiune. Un grafic al responsabilităţilor este util pentru a ilustra relaţiile care există între personal şi acţiuni şi pentru identificarea coordonării necesare. Identificareaproblemelor de coordonare şi de interfaţă se realizează prin intermediul analizeiTREND, care se bazează pe ilustrarea diferenţelor de statut sau prestigiu,dependenţei în îndeplinirea sarcinilor şi incertitudinii. Se estimează astfel unde aparcele mai mari dificultăţi - de obicei atunci când persoanele cu statut scăzut depind depersoanle cu statut înalt şi atunci când există mari diferenţe în tolerarea incertitudiniiîntre părţile direct dependente.

Cauzele erorilor de estimareEstimarea costurilor şi a termenelor pune întotdeauna probleme. Cele mai

importante cauze ale decalajelor între nivelul planificat şi cel real sunt:- planificatori neexperimentaţi – adesea estimările sunt f ăcute pe baza

“amintirilor” legate de proiectele anterioare; se dau câteva telefoane la ceicare au fost responsabili şi apoi se furnizează estimările, care puse cap la capvor alcătui planul proiectului; majoritatea estimărilor astfel obţinute suferă de optimism (se subestimează problemele potenţiale), de parţialitate (se uită anumite elemente) şi de lipsă de rigurozitate (nu se respectă anumiteprincipii, astfel încât estimările f ăcute luni vor fi foarte diferite de altelef ăcute joi, de exemplu);

- ruptură între fazele din amonte şi aval – promisiunile f ăcute de responsabiliimarketing tind să depăşească ceea ce serviciul tehnic poate realiza, în specialdatorită sistemelor de remunerare în funcţie de vânzări;

- opţiuni tehnice greşite – adesea se relatează despre costuri şi termenedepăşite datorită defecţiunilor tehnice;

- schimbările introduse în cadrul proiectelor – datorită mediului extern sau



68 intern.

- factori psihologici – o idee nouă poate genera un optimism exagerat şi înceea ce priveşte costurile şi termenele;

- dumping – pentru a se câştiga o licitaţie, de exemplu, se propun din start

preţuri mai mici decât costurile; o dată contractul câştigat, se speră că se vorputea modifica parametrii proiectului pentru a genera un profit.


Deja ştiţi (sau cel puţin aveţi idee de):n care sunt principalele capitole ale unei cereri de finanţ are;n care sunt condiţ iile de formulare pentru acestea; n ce este matricea cadru-logic n cum se planifică proiectele interne.

Exerciţii

1. Descrieţi misiunea şi obiectivele organizaţiei/instituţiei dvs. Descrieţi obiectivelegenerale ale departamentului în care lucraţi.

2. Realizaţi o scurtă analiză SWOT a grupului, serviciului sau departamentului undelucraţi. Încercaţi să enumeraţi cel puţin trei elemente din fiecare categorie.

n Punctele tarin Punctele slaben Oportunităţilen Ameninţările

3. Identificaţi obiectivele departamentului în care lucraţi şi alegeţi-le pe cele caresunt relevante pentru programul la care lucraţi! În ce măsură obiectivele POS CCEsau POS DRU coincid cu obiectivele organizaţiei dumneavoastră?

Obiective convergente Obiective divergente Obiective indiferente

4. Notaţi argumentele pe care le-aţi putea utiliza pentru a convinge conducerea denecesitatea elaborării unui proiect.

5. Propuneţi un proiect după ghidul de finanţare POS CCE sau POS DRU.¨ Organizaţia dumneavoastră este eligibilă?¨ Dacă da, proiectul propus este eligibil?¨ Care sunt costurile necesare derulării proiectului?¨ Sunt aceste costuri eligibile?¨ Ce surse proprii de finanţare aţi identificat?¨ Propuneţi o echipă managerială eligibilă!



PARTEA a IIa. IMPLEMENTAREA PROIECTULUI

CAPITOLUL IV. SELECŢIA PROIECTELOR

Selecţia proiectelor este procesul de evaluare a proiectelor individuale, sau agrupurilor de proiecte, şi alegerea realizării unui set dintre acestea, astfel încâtobiectivele organizaţiei să fie atinse. Acelaşi procedeu sistematic poate fi aplicatoricărui domeniu din afacerile organizaţiei, în care alegerea trebuie f ăcută întrealternative concurente.

Fiecare proiect are costuri, beneficii şi riscuri diferite. Rareori acestea suntcunoscute cu exactitate; din această cauză selecţia unui proiect este o sarcină deosebitde complexă; alegerea unui număr diferit de proiecte şi alcătuirea unui portofoliu este osarcină şi mai complexă.

Pentru a face faţă acestei probleme, utilizăm modele de asistare a deciziei.Realitatea este prea complexă pentru a putea s-o considerăm ca atare; de aceeautilizăm modelarea. Procesul de îndepărtare a nedoritei realităţi (considerată neglijabilă, irelevantă) de pe scheletul problemei se numeşte modelare; versiuneaidealizată a problemei care rezultă este un model-structura, forma sa.

4.1. Procesul de selecţie la nivelul agenţiilor de implementare a programeloreuropene

Pentru proiectele din cadrul programelor cu finanţare nerambursabilă, procedurade selecţie este, în general, specificată în documentaţie. Sunt precizate criteriile deeligibilitate şi criteriile de evaluare a proiectelor. Evaluarea poate fi realizată de cătremai mulţi evaluatori independenţi, f ără ca aceştia să cunoască numele iniţiatoruluiproiectului.

În general, sunt mai multe condiţii care se cer îndeplinite pentru ca un proiect să fie luat în calcul în procesul de selecţie; trimiterea cererii de finanţare până la dataspecificată, completarea tuturor elementelor din cererea de finanţare, un anumit statutal iniţiatorului (persoană fizică/juridică, consorţiu, cetăţenie etc.) sunt cele mai frecventurmărite. Aceasta este etapa evaluării primare. Toate candidaturile care îndeplinesccondiţiile de conformitate / eligibilitate vor trece apoi în faza evaluării tehnice, undesunt punctate separat diferitele componente ale proiectului. În ultima etapă, cea adeciziei finale, se stabilesc proiectele care vor primi finanţarea.



70

Exemple de criterii de eligibilitate:- criterii formale pentru candidaturi:

• s-a respectat termenul limită;• sunt maxim 2 propuneri pentru un candidat;• s-a folosit formularul standard;• au fost înaintate 2 exemplare pentru fiecare propunere;• este asigurata cofinanţarea a cel puţin 30% din costurile totale ale

proiectului;• proiectul nu începe mai devreme de o anumită dată;• proiectul se va încheia până la o anumită dată;• proiectul este relevant pentru obiectivele programului şi a secţiunii din

care face parte.

- criterii formale pentru candidaţi:• candidaţii sunt persoane juridice dintr-un anumit sector;• aplicantul nu derulează un alt proiect finanţat de Uniunea Europeană;• managerul de proiect nu a fost acuzat de nici un delict sau infracţiune

legată de comportamentul său profesional.

Exemple de criterii de evaluare tehnică:- criterii pentru programul RICOP:

- numărul de locuri de muncă noi direct create prin proiect şi costul per loc demuncă nou-creat;

-

justificarea costurilor pentru activităţile nou propuse;- gradul de fezabilitate al proiectului şi capacitatea de a se autofinanţa după încetarea finanţării externe;

- gradul de cofinanţare de către beneficiari şi terţe părţi;- utilizarea resurselor locale;- calitatea ofertei tehnice şi a inovaţiilor aduse;- îmbunătăţirea calităţii produsului, capacităţii tehnice a companiei,

îmbunătăţirea productivităţii, îmbunătăţirea nivelului tehnologic;- îmbunătăţirea reţelei dintre clienţi şi furnizori cu scopul creşterii activităţii

furnizorilor locali;

- experienţa companiei în domeniul propus în cadrul proiectului;- experienţa şi abilităţile de management ale personalului din partea

beneficiarului implicat în conducerea implementării proiectului.- criterii pentru proiecte de cercetare:

• experienţa instituţiei/organizaţiei şi a personalului cheie implicat înproiect - 15%;

• designul proiectului (noutate, evaluarea realistă a nevoilororganizaţiei, obiective clare, metodologie şi evaluare de bună calitate, parteneriate cu roluri bine definite, strategie realistă deobţinere a fondurilor în viitor) – 50%;



71 • impactul proiectului (contribuţii la dezvoltarea organizaţiei,

domeniului, consolidarea legăturii cu alte organizaţii) – 35%.

Eligibilitatea reprezintă totalitatea condiţiilor care trebuie îndeplinite de o

organizaţie, un proiect sau de costurile unui proiect pentru a fi selectate.Etapa de conformitate – dacă s-au depus toate materialele cerute până la termenullimită Etapa de eligibilitate – dacă s-au îndeplinit anumite condiţii minime impuse definanţator1. Eligibilitatea solicitantului şi a partenerilor2. Eligibilitatea proiectului3. Eligibilitatea costurilorEtapa de evaluare “tehnică” - ierarhizarea proiectelor eligibile după criteriile stabiliteşi declararea proiectelor câştigătoare

Eligibilitatea organizaţiei solicitante Vor putea participa la licitaţie acele organizaţii care răspund cel mai bine

termenilor de referinţă şi criteriilor de selecţie. Pentru a fi eligibili pentru o finanţarenerambursabilă, solicitanţii trebuie să îndeplinească următoarele condiţii:

¨ Să fie un tip de organizaţie specificat în ghidul de finanţare¨ să aibă sediul înregistrat în România; în cazul consorţiilor, membrii

acestora pot avea sediul înregistrat în afara graniţelor României, darîntr-una din ţările EU

¨

să co-finanţeze cu un anumit procent din valoarea totală a proiectului¨ să fie direct responsabilă de pregătirea şi managementul proiectuluişi să nu acţioneze ca un intermediar

¨ să aibă surse de finanţare stabile şi suficiente pentru a asiguracontinuitatea în derularea proiectului

¨ să aibă experienţă şi să poată demonstra capacitatea de a gestionaactivităţi de amploarea proiectului pentru care este cerută finanţareanerambursabilă

¨ să nu fie în stare de faliment sau pe cale de lichidare¨ să-şi fi îndeplinit obligaţiile de plată a contribuţiilor la asigurări

sociale, conform prevederilor legale ale ţării în care sunt înregistraţi;¨ conducătorii organizaţiei să nu fi suferit condamnări definitivedatorate unei conduite profesionale îndreptată împotriva legii

¨ să nu fie vinovaţi de grave greşeli profesionale pe care AutoritateaContractantă le poate dovedi prin orice mijloace

¨ să nu fie vinovaţi de inducerea gravă în eroare a autorităţilorcontractante prin furnizarea de informaţii incorecte în cursulparticipării la o Licitaţie Deschisă sau contract



72 ¨ să nu fie declaraţi a fi într-o situaţie gravă de încălcare contractuală

prin neîndeplinirea obligaţiilor provenind dintr-un alt contractîncheiat cu Autoritatea Contractantă sau un alt contract finanţat dinfondurile Comisiei Europene

¨

să nu încerce să obţină informaţii confidenţiale sau să influenţezecomisia de evaluare în timpul procesului de evaluare a Licitaţiilorprezente sau anterioare

Eligibilitatea partenerului / partenerilor ¨ organizaţiile partenere trebuie să îndeplinească aceleaşi criterii de

selecţie ca şi organizaţia solicitantă.

Eligibilitatea proiectului Dacă proiectul îndeplineşte criteriile de mărime, domenii şi tipuri de activitate,

priorităţi, zonare/regionalizare va fi eligibil programului.n Criteriul de mă rime vizează costul total al proiectului; costul total al

finanţării nerambursabile solicitate trebuie să respecte valorile minimă şimaximă prevăzute în ghidul solicitantului de finanţare.

n Criteriul de durat ă stabileşte durata de execuţie a unui proiect; aceasta nupoate fi depăşită.

n Criteriul domeniilor de activitate stabileşte domeniile prioritare în caretrebuie să se încadreze proiectul (ceea ce am numit în expunerea anterioară priorităţile programului).

n Criteriul geografic impune zonele sau regiunile geografice unde se poate

implementa proiectul. n Criteriul tipul activit ăţ ilor: programele pot finanţa o gamă largă de activităţi

cu condiţia să fie îndeplinite obiectivele şi să se respecte priorităţile.

Eligibilitatea costurilor n Doar "costurile eligibile" pot fi luate în considerare pentru o finanţare

nerambursabilă. Aceste costuri sunt specificate în detaliu. Prin urmare,bugetul este atât o estimare a costurilor, cât şi un plafon maxim al "costuriloreligibile".

Costuri directe eligibilen Pentru a fi considerate eligibile, în contextul proiectului, costurile trebuie sa

îndeplinească următoarele condiţii generale:n Să fie necesare pentru realizarea proiectului, să fie prevăzute în contractul

anexat Ghidului şi să fie în conformitate cu principiile unui managementfinanciar sănătos, respectiv utilizarea eficientă a banilor şi un raport optimcost/beneficiu;

n Să fie efectuate în perioada de execuţie a proiectului şi după semnareacontractului;

n Să fie efectuate şi înregistrate în contabilitatea Beneficiarului sau a

partenerilor Beneficiarului, să fie identificabile şi verificabile, să fie dovediteprin documente originale şi cu documente justificative corespunzătoare.





74 • li se va propune un contract în conformitate cu contractul standard prezentat

în Ghidul de finanţare.Aceştia trebuie să furnizeze autorităţii contractante informaţiile solicitate în

termenul propus, pentru a se putea efectua verificările necesare şi a se completa

corect formularele din contract. Autoritatea contractantă poate stabili data unei vizitela locaţia proiectului pentru a urmări îndeplinirea condiţiilor strict necesare pentrudesf ăşurarea activităţilor prevăzute în cererea de finanţare nerambursabilă.

Ca o regulă generală, în momentul contractării, aplicanţii selectaţi şi parteneriilor trebuie să îndeplinească criteriile de eligibilitate listate în Ghidul solicitantului. Înacest scop, documentele ataşate la proiect trebuie să fi fost eliberate cu maximum olună mai devreme faţă de data de la care a început procedura de contractare.

Formal, procesul de demarare a proiectului este dat de semnarea contractuluide finanţare. Înainte de acest moment, în general (şi mai ales pentru diminuareariscurilor) nu se pot consuma resurse ale proiectului, cu excepţia celor de

documentare şi proiectare (considerate în majoritatea programelor pre-aderare însă cheltuieli neeligibile, cu doar câteva excepţii notabile – SAPARD - FEADR, deexemplu; pentru fondurile structurale aceste cheltuieli nu intră în categoriacheltuielilor neeligibile).

Pentru fondurile structurale, cheltuielile se consideră eligibile dacă suntrealizate după 1 ianuarie 2007, şi dacă s-au respectat procedurile specifice pentrurealizarea lor (de exemplu: cheltuielile eligibile trebuie să nu depăşească sumeledeclarate; să nu fie cheltuieli ale costurilor descrise ca neeligibile; să fie costurileproiectului care au fost plătite de firma iniţiatoare şi de acele organizaţii careefectuează plăţi pentru proiectele din scrisoarea de ofertă; să nu fie costuri efectuateînainte de data scrisorii de ofertă).

După semnarea contractului beneficiarii vor fi invitaţi să participe la o sesiunede informare unde vor fi abordate în principal următoarele subiecte: informaţiigenerale referitoare la fazele implementării proiectelor; responsabilităţilecontractuale ale beneficiarilor de grant; lista documentelor care trebuie păstrate debeneficiari; procedura de completare a cererii de plată, a rapoartelor tehnice,financiare, a addendei la contract şi a modului corect de aplicare a procedurilor deachiziţie; mecanismele şi procedurile de comunicare între beneficiarii de grant şiautoritatea contractantă; manualul de identitate vizuală.

4.2. Criterii de selecţie a proiectelor interne

Alegerea corectă a proiectelor de investiţii este crucială pentru supravieţuirea petermen lung a fiecărei firme. Zilnic suntem martorii rezultatelor alegerii bune sau rele.

Citim despre decizia Ministerului Mediului de a sprijini consolidareaconstrucţiilor afectate de seism, iar în anii următori inundaţiile produc pagube enorme;clădirile unui spital sunt transformate în azil de bătrâni, iar în perioada următoareepidemiile scapă de sub control în regiune…

Când o firmă alege un model de selecţie a proiectelor, cele mai importante

criterii de alegere a modelului de selecţie sunt:



75 • realism – modelul trebuie să reflecte realist situaţia decizională, incluzând

multiplele obiective ale firmei; f ără un sistem comun de măsurare,comparaţia directă a diferitelor proiecte este imposibilă. Modelul trebuiesă considere limitele firmei în ceea ce priveşte facilităţile, capitalul,

personalul; de asemenea, el trebuie să includă factorii pentru risc-tehnic(performanţă, cost, timp) şi de piaţă(respingerea de către clienţi).

• capacitate –modelul trebuie să fie suficient de sofisticat pentru a consideraperioade de timp multiple, să simuleze diferite situaţii interne şi externe(de ex.: greve, schimbări ale ratei dobânzii) şi să optimizeze decizia;

• flexibilitate – modelul trebuie să dea rezultate valide chiar în cazulschimbării condiţiilor specifice firmei; trebuie să fie uşor de modificat sauautoreglabil, ca răspuns la schimbările în mediul firmei: modificările suntde impozitare, noi inovaţii tehnologice care modifică gradul de risc sauschimbarea obiectivelor firmei.

• facilitatea utilizării – nu trebuie să ia mult timp derularea sa, să fie uşor deînţeles şi de utilizat şi să nu ceară interpretări speciale, date greu deobţinut, personal excesiv sau echipament greu de procurat;

• variabilele modelului trebuie să fie relaţionate cu parametrii reali pe caremanagerul îi consideră semnificativi pentru proiect; în sfârşit, trebuie să fieuşor să simuleze rezultatele aşteptate asociate cu investiţiile în diferiteportofolii de proiecte.

• cost – culegerea datelor şi costul prelucrării trebuie să fie reduse încomparaţie cu cheltuielile totale ale proiectului şi cu siguranţă mai mic

decât beneficiile potenţiale ale proiectului;• computerizare uşoară – informaţiile trebuie să fie uşor de prelucrat şi

stocat, printr-un program larg utilizat (Lotus1-2-3, Excel, Fox-Pro).

Majoritatea organizaţiilor utilizează modele numerice sau non-numerice. Nutrebuie să uităm următoarele lucruri:

- nu modelele iau decizii, ci oamenii; managementul poartă responsabilitateadeciziei; dacă luarea deciziei poate fi delegată, responsabilitatea nu;

- orice model, oricât de sofisticat, este reprezentarea doar parţială a realităţii.- modelul nu optimizează decât deciziile din mediul său , adesea inadecvat.

Pentru a construi un model de selecţie, trebuie să dezvoltăm o listă a obiectivelorfirmei; ea este generată de către managementul de vârf, fiind o expresie directă afilozofiei şi politicilor organizaţionale. O asemenea listă începe cu clasicele clişee ca«supravieţuire» sau «maximizarea profitului» şi continuă cu menţinerea cotei pe pieţelespecifice, dezvoltarea imaginii, extinderea pe o nouă linie de afaceri, nivelareaciclurilor de afaceri, menţinerea numărului de angajaţi.

În ultimii ani, obiectivele financiare au fost prioritare. Deciziile de selecţie aproiectelor nu fac excepţie; se bazează în principal pe gradul de atingere a obiectivelorfinanciare. Evident, cu excepţia firmelor non-profit.



76 După evidenţierea obiectivelor considerate, acestea se ponderează.Un proiect va fi selectat sau respins dacă rezultatele sale aşteptate contribuie la

atingerea obiectivelor firmei.Tipurile de informaţii cerute pentru a evalua un proiect se pot sistematiza în

factori de producţie, marketing, finanţe, personal. Ex.: unii factori sunt dificil deestimat şi pot fi subiectul unor erori grosolane. Pentru aceştia , este util să identificămgradul de incertitudine. Firme de consultanţă arată că una din cauzele majore aleeşecului proiectelor de cercetare-dezvoltare este insuficienta evaluare a propunerii deproiect. Există multe istorii horror despre firme care au realizat proiecte de instalare asistemelor informaţionale computerizate f ără analiza suficientă a timpului, costului şiposibilităţilor de pierdere a informaţiilor.

Tipuri de modele de selecţie a proiectelor:Modelele non-numerice sunt mai vechi şi mai simple; există doar câteva

subtipuri:- «vaci sacre» - proiectele sugerate de către şefi; adesea , aceste proiecte sunt

iniţiate prin remarci ca «ce-ar fi să te uiţi peste…» şi urmează o idee de un nouprodus, dezvoltarea unei noi pieţe, instalarea unui nou suport decizional, unplan de aprovizionare. Rezultatul imediat este crearea unui «proiect» pentru acrea ceea ce a sugerat şeful. Proiectul este «sacru» în sensul că el va fimenţinut până ce reuşeşte, sau până ce şeful, personal , recunoaşte că ideeaeste un eşec.

- necesităţi de operare – dacă o inundaţie ameninţă o fabrică, construirea unuidig protector nu cere prea multă evaluare formală. Dacă un proiect este necesar

pentru a păstra sistemul în funcţiune, întrebarea fundamentală care se puneeste: valorează sistemul cel puţin cât costul estimat al proiectului? Dacă răspunsul este afirmativ, costurile proiectului vor fi examinate pentru a seasigura că ele sunt minime în condiţiile succesului proiectului, însă proiectulva primi finanţare.

- necesităţi de competitivitate –utilizând acest criteriu, se realizează modernizăriale organizaţiei, pentru a se păstra poziţia lor pe piaţă. Deşi procesul deplanificare este destul de sofisticat, decizia finanţării proiectului se bazează pedorinţa de a rămâne competitivi.

Ambele categorii enunţate trec mai uşor peste analizele numerice realizate atentpentru proiectele mai puţin urgente şi importante pentru supravieţuirea firmei.

- extinderea liniei de produse; un proiect care dezvoltă şi distribuie un nouprodus va fi judecat după gradul în care se potriveşte liniei de producţieexistent, acoperă o arie descoperită, întăreşte o legătură slabă sau extinde liniaîntr-o direcţie dorită. Adesea, calcule atente ale profitabilităţii nu sunt cerute.Decidenţii acţionează din credinţa lor că noul produs va avea un impact pozitivasupra liniei existente.

- beneficiului comparativ – presupune că firmele au de ales între multe proiecte.Managerii de vârf doresc să selecteze pe cele mai profitabile pentru firmă, dar

proiectele nu par să fie uşor comparabile. De ex., unele se referă la noiproduse, altele la schimbări ale metodelor de producţie, altele la informatizare,



77 iar altele la aspecte sociale(o creşă pentru copii angajaţilor de ex.). Nu există metode formale de selecţie, ci pur şi simplu se crede că unele proiecte voraduce un beneficiu mai mare firmei, chiar dacă nu se defineşte clar termenul«beneficiu».

Acest ultim model de selecţie este utilizat pentru programele sociale şi pentruproiectele de cercetare fundamentală. Multe din acestea se bazează pe recomandărilepozitive ale unor specialişti recunoscuţi în domeniu.

O tehnică de ordonare a proiectelor larg utilizată presupune împărţirea lor în 3grupe, după meritele lor relative de către fiecare persoană responsabilă de selecţie, iarapoi se ajunge la consens. Proiectele vor fi selectate în ordinea preferinţei, şi primelevor fi evaluate financiar înainte selecţiei finale.

Există şi alte modele non-numerice de acceptare-respingere a proiectelor. Deşisunt uşor de catalogat ca neştiinţifice, aceste modele nu trebuie neglijate. Ele suntclar orientate pe obiective şi reflectă principalele griji ale organizaţiei. În principal«vacile sacre» au şi un atribut suplimentar: au susţinerea totală a top-managementului, ceea ce poate fi un factor de succes; f ără acest suport,probabilitatea de succes a unui proiect este sensibil diminuată.

Numerice: profit / profitabilitate;- uneori profitul este utilizat ca singura măsură a acceptabilităţii:- * perioada de recuperare- * rentabilitatea medie- * VAN- * RIR- * Indicele profitabilităţii

Modele numerice: scoruri• 0-1: fiecare criteriu-valoarea 0 sau 1; dezavantaj:

presupune toate criteriile egale ca importanţă;• pe scale• cu constrângeri

avantaje: permit criterii multiplesunt simple şi uşor de înţeles

sunt o reflectare directă a politicilor de managementpot fi uşor de aplicat în condiţiile schimbărilor mediuluicele ponderate permit diferenţierea importanţei criteriilorpermit utilizarea analizei de sensibilitate

dezavantaje:Rezultatul modelului-scor este o măsură strict relativă;scorurile nu reprezintă valoarea sau utilitatea asociată unuiproiect.Au o formă lineară şi elementele se presupun independente



78 Includerea unui număr mare de criterii, unele având relevanţă

medie

Analiza în condiţii de incertitudine

Adesea trebuie evaluate proiecte despre care avem puţine informaţii (decercetare-dezvoltare în special). Incertitudinea priveşte timpul şi costul dezvoltării uneicercetări, şi nu dacă un produs, serviciu sau proces poate fi dezvoltat sau nu. Alteincertitudini se referă la gradul de îndeplinire al obiectivului şi la efectele secundarecare pot să apară.

S-au dezvoltat tehnici de considerare a riscului – de la analiza de sensibilitatepână la tehnici de simulare computerizate.

Baza informaţională necesară selecţieiPentru toate modelele trebuie creată şi menţinută o bază de date anuală,

cuprinzând obiectivele firmei, coeficienţii de importanţă ai acestora, şi multiple datecontabile referitoare la beneficii şi fluxuri de numerar.

4.3. Evaluarea şi selecţia proiectelor de investiţii

Percepute cel mai adesea sub forma rezultatelor marcante, de tipul Marelui ZidChinezesc sau, mai modern, a Eurotunelului, tindem să trecem cu vederea faptul că proiectele reprezintă activităţi frecvente, care pot avea scopuri diverse şi carenecesită, cu siguranţă, o evaluare foarte riguroasă. A ne raporta însă strict lasistemele de evaluare clasice, de tip efect / efort, în special pentru proiectele de

cercetare, ar însemna asumarea implicită a riscurilor ce decurg din neimplicare:America nu ar fi fost descoperită dacă cei care au asigurat finanţarea proiectului luiColumb ar fi calculat raportul probabilistic câştig / cost.

Proiectul este o activitate complexă pentru care este definit un set de rezultateaşteptate; el este caracterizat printr-un anumit cost, un anumit ciclu de viaţă şi anumiteinterdependenţe cu alte proiecte. Unicitatea proiectelor şi desf ăşurarea lor temporală face sarcina evaluatorului deosebit de dificilă.

Evaluarea proiectelor de investiţii se poate realiza în vederea determinăriiacceptabilităţii sale (fie în sens absolut, sub forma valorii pe care proiectul o adaugă întreprinderii, fie în sens relativ, sub forma unor indicatori de performanţă); pentruproiectele care includ şi o componentă socială, instituţia de finanţare poate urmări înspecial concordanţa între resursele disponibile şi obiectivele şi rezultatele propuse. Deexemplu, instituţiile financiare de dezvoltare agreează aşa-numita metodă a abordăriilogice de ansamblu, conform căreia proiectul se prezintă sub forma unei matrice detipul celei prezentate în tabelul nr.1.

Accentul nu mai este pus pe aspectele financiare (deşi auto-susţinereaproiectului, după încheierea perioadei de finanţare, rămâne un criteriu important), ci pecoerenţa organizării şi pe credibilitatea managerilor proiectului.

Importanţa acordată diferitelor criterii diferă, în funcţie de instituţia

finanţatoare şi de ponderea acoperirii investiţiei iniţiale necesare (sub 50% pentruproiectele firmelor finanţate de către bănci, peste acest procent în cazul finanţării de



79 către societăţile cu capital de risc, ajungând până la 100% pentru proiectele careinclud o componentă socială, finanţate de către instituţiile financiare de dezvoltare).Diferă de asemenea şi modul de implicare al acestor finanţatori în managementulproiectelor; unii se mulţumesc cu rolul investitorilor pasivi (băncile şi instituţiile

financiare de dezvoltare), monitorizând doar derularea proiectului, în timp cesocietăţile cu capital de risc iau parte efectiv la administrarea acestuia.

Analiză comparativă a evaluării activelor financiare, proiectelor şi întreprinderilor

CriteriuACTIVE

FINANCIAREPROIECTE ÎNTREPRINDERI

tip deinvestitor

raţional, bineinformat, cuparticipare minoritară

finanţatorul,activ sau pasiv

investitorul activ

date necesarevalori viitoare, luateca aşteptări alemajorităţii

valori viitoare,particularizate

valori prezente şi trecute înevaluări patrimonialevalori prezente şi viitoare înevaluări economice

tip de valorirezultate

de piaţă

valori actualizatenete;indicatori deperformanţă

valori contabile ajustate;valori actualizate

diferenţeîntre valorilerezultate

nesemnificativeierarhizăridiferite

mari

surse dediferenţiere

aşteptărileinvestitorilor (risc şivenituri viitoare)

modul definanţare,aşteptărileinvestitorilor

discrepanţe între metodeleutilizate

orizonttemporal

diferit: de la foartescurt (opţiuni) lanedeterminat(acţiuni)

fixat (cel maiadesea, termenmediu)

nedeterminat

complexitatea modelelor

ridicată medie redusă

4.4. Analiza cost – beneficiu

Analiza cost-beneficiu este o procedură utilizată pentru fundamentarea uneidecizii pe termen lung vizând o schimbare, cum ar fi realizarea unei investiţii. Modulcorect de a lua o decizie este de a compara valoarea prezentă a costurilor cu valoareaprezentă a beneficiilor. Acţiunea de a investi este justificată numai dacă valoareaprezentă a beneficiilor este mai mare decât cea a costurilor. Metoda pare astfel aconsta în calculul indicatorilor actualizaţi ai beneficiilor nete, de tipul Valorii



80 Actualizate Nete (VAN). Aceasta este dimensiunea financiară a metodei. În practică,este analiza cost – beneficiu este înţeleasă mai degrabă în sensul său socio-economic.Diferenţa majoră faţă de prima accepţiune (cea pur financiară) constă în utilizareaacestei metode cu prioritate în proiectele care au efecte atât financiare, cât şi sociale.

Medoda a fost fundamentată de către inginerul francez Jules Dupuit în 1844,prin lucrarea “On the Measurement of the Utility of Public Works”, şi dezvoltată apoiîn alte lucrări ale sale. Au trebuit să treaca aproape 100 de ani ca ideile sale să fieoperaţionalizate prin documentaţia proiectului de îmbunătăţire a sistemului deaducţiune a apei din Statele Unite ale Americii, realizată de Corpul de ingineri, ca unefect al Federal Navigation Act din 1936. Abia în anii ’50 eonomiştii au pus la punctmetoda analizei cost – beneficiu pentru proiectele de tip economico-social. Influenţatehnicului a fost hotărâtioare aşadar în această evoluţie.

Analiza cost - beneficiu socio-economică este un instrument care, deşi are outilitate de necontestat în procesul selecţiei proiectelor, este arareori utilizat. Cauzele

acestei subutilizări ţin de insuficienta sa cunoaştere, dar mai ales de dificultateaaplicării sale. În majoritatea situaţiilor când se aplică, se recurge doar la indicatoriiuşor cuantificabili şi se omit anumite variabile importante, dar greu de evaluat.

Etapele derulării analizei cost – beneficiu sunt:• identificarea proiectului: definirea obiectivelor, determitarea limitelor

financiare şi temporale;• analiza fezabilităţii şi opţiunilor: analiza financiară, determinarea costurilor

şi veniturilor, a ratei actualizării;• analiza economică: corecţii fiscale şi a externalităţilor; calculul indicatorilor

actualizaţi;• analiza multi-criterială: analiza senzitivităţii şi a riscurilor.

Analiza socio-economică ia în considerare costurile şi beneficiile sociale, cumar fi:

• distorsiunile în preţuri şi salarii, cauzate de subvenţii, monopol etc.; dacă preţurile şi nivelurile salariilor nu reflectă situaţia reală de pe piaţă, în analizascocio-economică valorile monetare actuale vor fi înlocuite cu valorile depiaţă estimate, în cazul distorsiunilor amintite;

• externalităţile (factorii externi) care pot apărea, ca efecte pozitive saunegative ale proiectului, efecte financiare sau non-financiare, asupra unei

terţe părţi, f ără compensare - efecte.Efecte non-financiare sunt diverse şi dificil de surprins în totalitate; ca exempleenumerăm:

• reducerea riscurilor de accidente sau a timpului de transport datorită uneiinfrastructurii mai bune;

• reducerea cazurilor de îmbolnăviri datorită reducerii poluării.În teorie, valorizarea intrărilor pentru analiza socio-economică este foarte

clară; în practică însă, lucrurile nu stau la fel de simplu. Astfel, în cazul eliminăriidistorsiunilor asupra pieţei, va trebui să estimăm efectele în preţuri şi salarii alesubvenţiilor, monopolurilor şi restricţiilor de import. Problema principală constă în



81 lipsa datelor statistice, care să poată fi folosite. Estimarea priveşte preţurile sisalariile în condiţiile în care distorsiunile pieţei nu ar exista.

În ceea ce priveşte externalităţile, întrebările care apar pentru determinareaacestora sunt:

• elementele respective sunt efecte ale proiectului?• ce proporţie din efect este alocabilă proiectului; mai sunt şi ale cauze ce

contribuie la acest efect?• cum măsurăm efectele şi din ce surse luăm informaţiile?

Este evident că pentru a realiza analiza socio-economică trebuie să facem oserie de ipoteze. Analiza cost-beneficiu devine mai mult un exerciţiu de a detectarelativele avantaje ale proiectului, comparativ cu un altul. Este o posibilitatefolositoare de a compara diferite proiecte sau alternative de proiect având criteriicomune de măsurare a costurilor şi beneficiilor.

Disponibilitatea datelor statistice poate fi un element pentru a atinge acestecerinţe. Când aceste date nu sunt disponibile, experienţa expertului poate fi de folosîn analiză. Cu toate acestea, când datele statistice nu sunt disponibile şi nu sunt niciposibilităţi de a colecta date, o descriere fizică a efectelor şi utilizarea unor ipotezecorecte şi explicite pot deveni al doilea mod foarte bun de a realiza analiza socio-economică. Astfel, în analiza socio-economică se încearcă cuantificarea efectelornon-financiare în expresie monetară. Dacă nu este posibil, efectul va fi descris doarîn termeni fizici (cantitativi sau calitativi).

O variantă a analizei cost – beneficiu este analiza cost-eficienţă. Aceasta nueste o metodă propriu-zisă; este utilizată pentru proiectele ce prezintă mai multe

alternative descrise în termeni fizici şi în termeni de cost ai proiectului. Alternativacu cel mai scăzut cost, pentru proiecte cu rezultate fizice comparabile, va ficonsiderată alternativa preferată pentru implementare.


Deja ştiţi (sau cel puţin aveţi idee de):n care sunt criteriile de selecţ ie ale proiectelor;n care sunt deosebirile între criteriile de conformitate, eligibilitate şi cele de

evaluare tehnică ;

n

care sunt elementele componente ale evaluă rii tehnicen ce este analiza cost-beneficiu.





CAPITOLUL V.: ORGANIZAREA PROIECTELOR

5.1. Condiţiile de îndeplinit de către Contractor

După decizia de acordare a finanţării nerambursabile, solicitantului câştigător ise va propune un contract (contract standard), pe care îl va încheia cu AutoritateaContractantă.

Contractul stipulează, în special, următoarele drepturi şi obligaţii: n Suma maximă a finanţării nerambursabile: această sumă se bazează pe

bugetul propus de solicitant, dar acesta reprezintă doar o estimare acosturilor. Suma devine finală, numai după terminarea proiectului şiprezentarea rapoartelor tehnice şi financiare, după cum prevăd condiţiilegenerale ale contractului.

n Eşecul în realizarea obiectivelor: dacă solicitantul, devenit prin semnareacontractului beneficiar nu reuşeşte să pună în aplicare proiectul în condiţiileasumate şi stipulate în contract, Autoritatea Contractantă î şi rezervă dreptulde a întrerupe plăţile şi/sau de a rezilia contractul. Contribuţia AutorităţiiContractante poate fi redusă şi/sau Autoritatea Contractantă poate cereînapoierea, în totalitate sau parţial a sumelor deja plătite dacă beneficiarul nurespectă termenii contractuali.

n Amendamente la contract: Orice modificare a contractului trebuie stabilită în scris într-un amendament la contractul original. Totuşi, pentru unelemodificări (ex. adresele, numărul conturilor bancare, etc.) este suficientă onotificare în scris.

n Modificări în cadrul bugetului: sunt permise variaţii ale bugetului, faţă decel iniţial, din propunerea de proiect, numai dacă sunt îndepliniteurmătoarele condiţii:

n Să nu fie afectat scopul de bază al proiectuluin Modificarea se limitează la un transfer între liniile bugetare ale

aceluiaşi capitol de buget sau la un transfer între capitole bugetarecare implică o modificare mai mică de 10% a sumei iniţiale.

n Orice modificare poate fi operată numai cu anunţarea f ără întârzierea Autorităţii Contractante.

n Orice modificare a capitolului de buget pentru costuri indirecte (deregie) sau pentru rezerva de cheltuieli neprevăzute este necesară aprobarea prealabilă a Autorităţii Contractante.



84 n Pentru orice modificare se va înainta, în scris, o cerere către

Autoritatea Contractantă şi se va cere un amendament la contract. n Raportare: rapoartele se întocmesc, de obicei, în limba română. Rapoartele

tehnice şi financiare se depun împreună cu cererile de plată. Rapoartele

depuse pentru plăţi intermediare vor trebui însoţite de un plan de acţiune şiun buget pentru următoarea perioadă de punere în aplicare a proiectului şirapoarte intermediare.

n Informaţii suplimentare: beneficiarul este obligat să răspundă la oricesolicitare de informaţii suplimentare din partea Autorităţii Contractante.

n Plăţi: plăţile către beneficiar se fac în anumite condiţii, stipulate în contract;o anumită sumă va fi executată după depunerea şi aprobarea de cătreAutoritatea Contractantă a raportului final.

n Înregistrări contabile şi conturile proiectului: beneficiarul trebuie să ţină înregistrări exacte şi periodice, precum şi înregistrări contabile separate şi

transparente ale implementării proiectului. Beneficiarul trebuie să păstrezeînregistrările timp de cinci ani după data de încheiere a proiectului; deasemenea contul bancar al proiectului trebuie să fie separat de celelalteconturi ale beneficiarului.

n Auditul: auditul final poate fi f ăcut la finalizarea proiectului; dacă durataproiectului depăşeşte 18 luni, un audit anual va fi f ăcut pentru fiecareperioadă de implementare de 12 luni după data de început a proiectului.Auditul verifică toate documentele şi locurile de implementare a proiectuluide către servicii ale Autorităţii Contractante, ale Comisiei Europene şi decătre Curtea Europeană a Auditorilor.

n Publicitatea: oricărui program şi implicit oricărui proiect finanţat deComisia Europeană sau din bugetul României trebuie să i se asigure opromovare potrivită şi o publicitate adecvată. De aceea este bine ca în oriceproiect să fie prevăzută o activitate de promovare / publicitate, cu costurileaferente.

5.2. Demararea proiectelor

Deşi tindem să credem că etapa cea mai grea a trecut (câştigarea licitaţiei deproiecte şi implicit obţinerea finanţării), şi că experienţa noastră în derularea proprieiafaceri este suficientă pentru buna derulare a proiectului, studiile şi statisticileagenţiilor de implementare a proiectelor arată că în procesul de implementare aproiectelor apar dificultăţi care duc uneori la eşecul proiectului – neînceperea luiefectivă, sau, mai rău, derularea lui parţială f ără a putea deconta nici una dincheltuielile realizate.

Şocul puternic este dat de diferenţa între modul în care pot fi cheltuite sumelecare provin din sectorul privat (surse proprii ale firmelor şi chiar fondurile bancare)şi fondurile publice. Din acest punct de vedere, iniţiatorii de tip autorităţi publicesunt mai informaţi în procesul de derulare a proiectelor decât iniţiatorii de tip firme

private.



85 Deoarece condiţionarea finanţării se referă cel mai adesea la îndeplinirea

activităţilor şi nu la atingerea obiectivelor, planificarea activităţilor reprezintă pilonulprincipal al întregului proces de planificare.

Odată proiectul contractat principala responsabilitate a managerului de proiect

o reprezintă respectarea planului de activităţi, a termenelor şi a bugetului.Sfârşitul procesului de demarare al proiectului îl constituie realizarea

documentelor de management al proiectului – planuri de acţiuni, organigramaproiectului şi fişele de post pentru membrii echipei, bugetul detaliat şi defalcat peetape.

Demararea proiectului reprezintă un punct cheie în derularea acestuia. A trecutprobabil o bună perioadă de timp de la realizarea documentaţiei de proiect (6 luni sauchiar mai mult), iar unele caracteristici au suferit modificări pe parcurs. Este necesară o reconfigurare, reactualizare a datelor proiectului, pentru aceasta fiind absolutnecesare procese de comunicare între părţile implicate în proiect. Modalităţile decomunicare cel mai des întâlnite în cadrul procesului de demarare a proiectului suntdiscuţiile individuale între managerul de proiect şi părţile interesate – finanţator, top-manager, client, între managerul de proiect şi membrii echipei, şedinţele deinformare şi reuniunea de lansare a proiectului.

Obiectivele procesului de demarare a proiectuluiObiectivele fundamentale ale demarării proiectului sunt: înţelegerea de către

toate părţile interesate a scopului şi acţiunilor specifice proiectului; stabilirea exactă acadrului de derulare a proiectului – termene limită, condiţii de îndeplinit, atribuţiipersonale şi de grup.

Importanţ a demarării imediate a proiectuluiÎn cadrul derulării proiectelor, timpul este un factor esenţial. Orientarea spre

încadrarea în timp a activităţilor proiectului este considerată un factor important desucces în implementarea proiectelor. Experienţa firmelor care derulează proiectearată că este absolut necesar să se treacă repede peste euforia câştigării licitaţiei deproiecte şi să se înceapă imediat activităţile propuse, chiar dacă se consideră că estesuficient timp pentru derularea lor (planificarea lor fiind realizată de către firmă, încunoştinţă de cauză, lăsându-se şi o marjă pentru eventualele întârzieri). Se observă o

tendinţă a întârzierii momentului de demarare a proiectului, invocându-se diferitecauze: o mai bună informare despre condiţiile finanţatorului, alte priorităţi ale firmeiîn perioada respectivă, negăsirea unui timp optim pentru toţi partenerii etc. Aceastaduce la întârzieri din start a proiectului şi la creşterea probabilităţii neîncheierii latimp a proiectului – se va pierde timp suplimentar cu acte adiţionale, cu motivaţii aleîntârzierilor în cadrul rapoartelor, ceea ce poate demotiva echipa proiectului.

În unele situaţii (în special în proiectele care necesită lucrări de construcţie şiamenajare a spaţiilor, dar şi în cele de achiziţie de utilaje) se recomandă chiar înaintede semnarea contractului, după calcularea extrem de realistă a şanselor de a obţine



86 finanţarea, să se demareze activităţile specifice pregătirii dosarului de achiziţii(prospectarea pieţei furnizorilor potenţiali). Astfel, imediat după semnareacontractului de finanţare, lucrările de construcţie / achiziţie pot fi contractate şidemarate, cererile de rambursare depuse înainte de termenele limită, pentru a se

acoperi eventualele întârzieri provocate de agenţia de implementare a programului,iar proiectul să poată fi încheiat la data fixată.

Ce se urmăreşte în procesul demarării proiectului?În această etapă, iniţiatorul proiectului are în vedere: elaborarea unei imagini

de ansamblu a proiectului, atât pentru managerul de proiect, membrii echipei,colaboratori externi, cât şi pentru alţi manageri – cheie din cadrul firmei; stabilirea şievidenţierea limitelor în care se va derula proiectul; integrarea corespunzătoare aproiectului în structura organizatorică a firmei; concretizarea informaţiilor rezultatedin faza de documentare în planuri de acţiune detaliate şi rezultate aşteptate;

definirea modalităţilor concrete de comunicare în cadrul echipei de proiect şi cucelelalte părţi implicate; comunicarea elementelor esenţiale despre proiect şi arezultatelor procesului de demarare a acestuia, printr-un marketing iniţial adecvat alproiectului.

Stabilirea imaginii de ansamblu a proiectului este extrem de importantă pentrureuşita sa, atât în implementare, cât mai ales post-implementare. Astfel, pentru unproiect de achiziţie de utilaje, se vor lua în considerare atât obiectivele privindparamentrii şi performanţele dorite ale utilajelor, cât şi asigurarea spaţiului, autilităţilor necesare (sisteme electrice, de siguranţă etc.), precum şi instruireaadecvată a personalului pentru utilizarea repectivelor utilaje.

O atenţie deosebită trebuie acordată vizibilităţii proiectului, pentru aceastafolosindu-se mijloace simple – afişe, anunţuri în presă – cu respectarea condiţiilorprivind identitatea vizuală.

5.3. Integrarea proiectului în structura firmei

O firmă, dacă are succes, tinde să crească, adăugându-şi noi resurse şi oameni şidezvoltând o structură organizaţională.

Atunci când sunt iniţiate proiecte, apar imediat două probleme: cum va fi legatproiectul de organizaţie şi cum va fi organizat proiectul însuşi.

Proiectul - parte a organizaţiei funcţionaleO soluţie pentru a-i da o “casă” proiectului este de a-l face parte a unuia dintre

departamentele funcţionale ale firmei. Există avantaje şi dezavantaje pentru utilizareaelementelor funcţionale ale organizaţiei – mamă, presupunând că am ales corectdepartamentul.Avantaje:- maximă flexibilitate în utilizarea specialiştilor;- experţii pot fi utilizaţi pentru proiecte diferite;

-

specialiştii pot fi grupaţi astfel încât să-şi împărtăşească experienţa şi cunoştinţele;



87 - departamentul constituie locul în care-şi pot continua activitatea cei care părăsesc

proiectul, precum şi locul dezvoltării carierei acestoraDezavantaje:- clientul nu constituie punctual cheie al activităţii;

- echipa tinde să fie orientată spre activităţile specifice propriei funcţii;- adesea, nu există un individ care să aibă întreaga responsabilitate a îndeplinirii

proiectului;- mai multe niveluri ierarhice se interpun între proiect şi client;- există tendinţa de sub-optimizare a proiectului – sarcinile din sfera funcţională

proprie sunt îndeplinite cu grijă, însă celelalte sunt ignorate;- motivaţia oamenilor din echipa proiectului tinde să fie scăzută;- nu este facilitată o abordare holistică a proiectului.

La polul opus sunt firmele organizate pe proiecte. Fiecare proiect are propriisăi specialişti şi propria sa administraţie şi este legat de firma – mamă prin rapoarteperiodice şi supervizare.Avantaje:- managerul proiectului are autoritatea totală asupra proiectului;- toţi membrii echipei sunt subordonaţi direct managerului de proiect;- circuitele de comunicare sunt scurtate;- atunci când sunt derulate mai multe proiecte de acelaşi tip, structura pe proiecte

asigură menţinerea permanentă a specialiştilor, care-şi dezvoltă astfel cunoştinţe şiabilităţi considerabile în domeniu;

- motivarea echipei este înaltă;- reacţia echipei este mai rapidă la schimbări;- există unitatea de comandă;- organizaţiile pe proiecte sunt simple şi flexibile structural;- se facilitează abordarea holistică a proiectului.Dezavantaje:- personal numeros, adesea neutilizat la întreaga capacitate;- nu este asigurată asistenţa tehnică la acelaşi nivel ca în cazul existenţei

departamentelor funcţionale;- apare o inconsistenţă în modul în care se derulează politicile şi procedurile;

-

apar adesea conflicte între echipele diferitelor proiecte;- există o considerabilă incertitudine faţă de ce va urma după terminarea proiectului.

Organizaţii tip matricePentru a îmbina avantajele celor două tipuri de organizaţii – pe proiecte şi

funcţională, şi pentru a evita anumite dezavantaje ale acestora, a apărut organizareatip matrice. Dacă o anumită funcţie este cerută frecvent în cadrul proiectelor, estenormal ca ea să opereze ca unitate funcţională.



88 Avantaje:- întreaga activitate se concentrează în jurul proiectelor;- proiectul are suport tehnic din partea departamentelor funcţionale;- există mai puţină anxietate în ceea ce priveşte soarta membrilor echipei după

sfârşitul proiectelor;- răspunsul la nevoile clienţilor este rapid;- este asigurată o mai mare consistenţă a politicilor şi procedurilor firmei;- o mai bună utilizare a resurselor în scopul atingerii obiectivelor particulare ale

proiectelor în termini de cost, termene şi performanţe.Dezavantaje:- balanţa puterii este delicată, putând apare conflicte între conducerea

departamentelor şi cea a proiectelor;- alocarea resurselor pe proiecte este o sarcină delicată, fiecare manager de proiect

fiind mai interesat de propriul succes decât de optimizarea întregului set de proiecte;

- apare, ca în cazul organizării pe proiecte, o considerabilă rezistenţă la încheiereaproiectului;

- distincţia între autoritatea şi responsabilităţile managerului de proiect, pe de oparte, şi conducerea departamentelor, pe de altă parte, nu este întotdeauna clară;

- nu mai există unitate de comandă; fiecare angajat are cel puţin doi şefi.

Sisteme organizaţionale mixteDepartamentarea este o metodă de a diviza o organizaţie mare în unităţi mai mici

şi mai flexibile. Firma va căpăta unele dintre avantajele acestor unităţi organizaţionalemici şi flexibile, în timp ce va păstra şi avantajele care apar odată cu creşterea

dimensiunilor.Organizarea funcţională şi pe proiecte pot coexista într-o firmă; proiectele mari

sunt dezvoltate într-o divizie specială, alături de departamentele funcţionale.Această combinare duce la creşterea flexibilităţii, însă pot apare şi conflicte sau

suprapuneri de sarcini. O soluţie o constituie alcătuirea unui comitet de specialişti caresă administreze toate proiectele, direct subordonat directorului general. Grupurilefuncţionale sunt astfel eliberate de sarcinile administrative, rămânându-le cele tehnice.

În funcţie de importanţa proiectului, există 4 forme uzuale de a integra unproiect:

1. cu intermediar – unul dintre asistenţii managerilor firmei este consideratresponsabilul proiectului; acesta transmite informaţii, face sugestii diferiţilorparticipanţi; nu are control asupra utilizării resurselor.

Se utilizează când:• diviziunea muncii este bine definită;• liniile de comunicare sunt clare şi funcţionează;• importanţa proiectului este relativ redusă.

2. cu coordonator – este subordonat direct top-managerului, are o autoritatefuncţională, care-i permite să ia decizii şi să le aplice.

Se utilizează când:• miza proiectului este relativ importantă.



89 3. forma matricială – personalul depinde ierarhic de conducerea

departamentului, dar şi de managerul de proiect; un individ poate lucra lamai multe proiecte în acelaşi timp.

Se utilizează când:• există un număr important de proiecte diferite;• proiectele sunt importante pentru activitatea firmei;• în genaral, sunt necesari aceiaşi specialişti.

4. unitate de comando – managerul proiectului are răspundere totală şidispune de o echipă total independentă de activitatea firmei; acţionează ca unmanager general.

Se utilizează când:• este un proiect important, de mare complexitate;• specialiştii pot fi utilizaţi cu normă întreagă;•

nespecialiştii pot îndeplini mai multe tipuri de sarcini. Alegerea formei organizaţionale

Chiar practicienii experimentaţi sunt puşi în dificultate atunci când trebuie să explice cum trebuie procedat atunci când se alege interfaţa între proiect şi firmă.Alegerea este influenţată de conjunctură şi este adesea intuitivă. Există totuşi câtevarecomandări care pot fi urmate; ceea ce avem de f ăcut este să ţinem cont de naturaproiectului, caracteristicile diferitelor opţiuni organizaţionale, avantajele şidezavantajele fiecăreia, preferinţele culturale ale firmei, şi să realizăm în final cel maibun compromis între acestea.

În general, organizarea funcţională este mai potrivită pentru proiectele carevizează aplicarea în profunzime a unei anumite tehnologii, mai degrabă decâtminimizarea costurilor sau încadrarea în termene specifice.

Dacă firma angajează un număr mare de proiecte asemănătoare se preferă organizarea pe proiecte. Ea este preferată şi când este vorba de sarcini care nu pot firealizate de un singur departament – în cazul dezvoltării unui nou produs, de exemplu.

Când proiectul cere resurse din diferite domenii funcţionale şi implică tehnologiide un nivel acceptabil, organizarea tip matrice este acceptabilă.

Pentru a alege structura potrivită pentru un proiect, trebuie să determinăm cetipuri de sarcini vor fi îndeplinite; pentru fiecare sarcină se va găsi apoi unitatea

funcţională care va fi răspunzătoare pentru aceasta. Se vor lista caracteristicile specificeproiectului – nivelul tehnologiei cerut, durata şi costul probabil, problemele potenţialeîn legătură cu personalul şi diferitele departamente funcţionale, se va considera şiexperienţa firmei în legătură cu proiectele anterioare; luând în considerare toateacestea, şi studiind elementele pro şi contra asociate cu fiecare formă structurală, se vaalege o structură.



90

Criterii de alegere între diferitele forme de integrare a proiectelor

Criterii \ forma de integrare intermediar coordonator matricial comando

Grad de incertitudine slab slab important important

Complexitate tehnologică standard standard mare nouă

Talia proiectului redusă redusă medie mare

Importanţa relativă aproiectului

foarteredusă

redusă medie mare

Durata mică mică medie mare

Număr de clienţi / proiect mare mare redus unic

Complexitatea relaţiilor foarteredusă

redusă medie mare

Numărul proiectelordiferite

redus redus important mediu

Precizia termenelor slabă slabă medie ridicată

Diferenţiere între proiecte slabă slabă importantă medie

Echipa proiectuluiFiecare proiect are nevoile sale în ceea ce priveşte personalul. Tipic, managerul

proiectului trebuie să negocieze cu şefii departamentelor funcţionale alocareaspecialiştilor cei mai buni şi nu doar a celor disponibili, având drept argumente

schimbarea şi atractivitatea muncii în cadrul proiectului. Unele sarcini pot fisubcontractate, atunci când aptitudinile cerute nu se regăsesc la salariaţii firmei, sauatunci când sunt necesare anumite echipamente speciale, care vor fi utilizate doar încadrul respectivului proiect.

Sunt utilizate mecanisme speciale, cum ar fi managementul prin obiective,managementul calităţii totale şi implicarea personalului, pentru a motiva membriiechipei. Prin acestea se acordă libertăţi suplimentare membrilor echipei în alegereamodalităţilor de atingere a propriilor obiective, se asigură o motivare considerabilă apersonalului, iar managerul proiectului are un instrument de evaluare a performanţeifiecărui individ.

Munca în proiecte este flexibilă – şi, ca urmare, programul de lucru la fel. Decele mai multe ori în proiect se lucrează în afara timpului de lucru obişnuit – ceea ce



91 înseamnă un efort deosebit din partea echipei. Deşi programele de calculatorpresupun timpul de lucru zilnic de 8 ore, iar sâmbăta şi duminica sunt consideratezile nelucrătoare, în realitate în proiecte se lucrează adesea în salturi, iar sfârşiturilede săptămână sunt foarte potrivite pentru activitătile de documentare şi redactarea

documentelor diverse. În contractele adiţionale de muncă se face de obicei precizareacă timpul de lucru este calculat în ore echivalente, care pot fi compensate în cadrulunui interval dat.

Timpul de lucru trebuie estimat şi negociat cu fiecare membru al echipe înparte (şi mai ales cu persoanele externe organizaţiei). Ce este mai important estestabilirea termenelor-limită pentru diferitele repere (sarcini) şi anumiţi parametri decalitate la care trebuie să se situeze aceste repere.

De menţionat că adesea timpul estimat de lucru în cadrul proiectului estedepăşit datorită necesităţii de comunicare, întârzierilor apărute, deplasărilor impuseetc. Din această cauză, factorii motivatori – în special financiari (salariul) trebuieutilizaţi din plin pentru a compensa acest neajuns.


Deja ştiţi (sau cel puţin aveţi idee de):n ce condiţ ii trebuie să îndeplinească firma iniţ iatoare;n care sunt obiectivele rocesului de demarare a proiectului;n ce forme de integrare a proiectelor exist ă ;n care sunt criteriile de alegere a formei de integrare.





CAPITOLUL VI: MANAGERUL PROIECTULUI

6.1. Trăsături ale managerului de proiect

CV-ul managerului de proiect este una dintre piesele cele mai importante dincererea de finanţare; aşadar, el trebuie să cuprindă elementele cerute de finanţator şi, înprincipal, dovezi ale experienţei în derularea proiectelor. Astfel, este interesantă prezentarea unor activităţi anterioare sub forma proiectelor.

Este utilizată adesea punerea „de formă” a unui manager de proiect, altul decât

iniţiatorul real al acestuia, datorită tocmai elementelor de experienţă şi credibilitate carecresc şansele aprobării proiectului. Două pericole majore rezultă în acest caz, şi, dinpăcate, aceste situaţii sunt frecvent întâlnite:

- şeful „marionetă” să nu se descurce în contactele cu partenerii şi finanţatorii,dat fiind că nu este la curent cu derularea proiectului, nu cunoaşte amănuntele,iniţiatorul proiectului fiind cele care se ocupă de detalii;

- şeful de proiect, după aprobarea acestuia, să nu accepte statutul de„marionetă”, dorind să domine cu autoritate; se produce astfel demotivareainiţiatorului, a echipei; în plus, şeful proiectului poate să nu înţeleagă scopulproiectului, dat fiind că nu el l-a conceput; ca urmare, pot să apară direcţiieronate.

Primul set de sarcini ale unui manager de proiect este pregătirea unui buget şi aunui grafic al activităţilor pe perioade de timp, să selecteze persoanele din echipă, să seasigure că aprovizionarea cu resursele necesare, în prima perioadă de derulare aproiectului va decurge normal şi alte detalii de rutină care pun în mişcare proiectul.

Pe măsură ce alţi oameni sunt repartizaţi proiectului, planurile sunt rafinate. Sedezvoltă mecanismele pentru a facilita comunicarea între MP şi top-management,departamente şi client.

Descrierea sarcinilor managerului de proiect se realizează în funcţie de naturaprocesului şi a organizaţiei care a selectat proiectul. Vom presupune organizaţia de tipfuncţional şi că ea deruleazã mai multe proiecte simultan.

Două condiţii se cer a fi îndeplinite:- sprijinul din partea managementului de vârf;- orientarea spre probleme şi nu spre domeniile lor de activitate a membrilor

echipei.



94 Analiză comparativă - de proiect şi managerul funcţional

Există deosebiri între managerul de proiect şi managerul funcţional:- primul este orientat spre sinteză, în timp ce al doilea spre analiză;Şefii de departamente sunt în marea majoritate a cazurilor specialişti in domeniile

pe care le conduc. Sunt orientaţi spre analiză şi cunosc detalii ale fiecăreioperaţiuni de care sunt responsabili. Ei ştiu cum va fi f ăcut un lucru, cine îl va faceşi ce resurse vor fi necesare.MP este, prin contrast, un generalist cu o vastă experienţă şi diverse cunoştinţe. Elva supraveghea mai multe domenii , fiecare cu specialiştii săi. Este cerută deciabilitatea de a pune mai multe piese împreună şi să formeze un întreg coerent; deci,MP trebuie să fie înclinat mai mult spre sinteză.Abordarea sistemică este crucială pentru managerul de proiect. Nu poate înţelegeproiectul şi deci să-l conducă, f ără a înţelege programul din care face parteproiectul Si organizaţia care l-a selectat. De ex. , gândiţi-vă că trebuie să creaţi un

soft pentru dezvoltarea şi menţinerea unei baze de date, f ără să cunoaşteţi sistemulsuport al deciziei în care va fi utilizată respectiva bază de date, sau sistemul deoperare al calculatorului, sau obiectivele utilizării bazei de date.

- managerul funcţional este un supervizor direct, tehnic; managerul de proiecteste un «facilitator»;

El nu poate aplica direct cunoştinţele sale ca specialist, ci trebuie să facilitezecooperarea între specialişti. El are cunoştinţe detaliate în 2 sau 3 domenii, darrareori cunoaşte în profunzime unul dintre aceştia. In concluzie, MP este maidegrabă un generalist decât un specialist.

MP trebuie să ştie: ce trebuie f ăcut, când, ce resurse sunt necesare şi cum vor fiobţinute acestea. Deşi el este responsabil pentru proiect, adesea manageruluifuncţional îi revin o serie de decizii: ce oameni vor lucra la proiect, detaliiletehnice privind cum va fi realizat proiectul sau utilizarea resurselor.În funcţie de organizarea proiectului, acest manager funcţional poate să nu aibă oresponsabilitate directă pentru rezultate. Această separare a puterilor întremanagerul funcţional şi cel de proiect poate ajuta la buna realizare a proiectului darpoate constitui şi o sursă de disconfort.

- managerul de proiect are o mai mare autonomie faţă de conducerea de vârf acompaniei.

Managerul de proiect nu trebuie să-l lase pe cel funcţional să acapareze controlulasupra proiectului - activităţile acestuia vor tinde să devină secundare în raport cucele ale grupului funcţional. Insă nici managerul funcţional nu trebuie să permită MP să intervină în deciziile tehnice din domeniul său.In acelaşi timp, superiorul direct al MP poate exercita o supraveghere strictă asupraoricărui acţiuni a acestuia, spunându-i efectiv acestuia ce să facă. Toată autoritateaîn mod normal delegată MP aparţine în acest caz superiorului acestuia, situaţienumită “micromanagement”. Se blochează creativitatea şi iniţiativa echipei

proiectului şi se obţin de obicei performanţe mediocre, dacă nu chiar eşec.Superiorul î şi motivează această atitudine prin fraze ca:



95 = “La urma urmei, proiectul este responsabilitatea mea”= “Trebuie să înţelegi ce important este pentru firmă”= “Şefii mei se aşteaptă să supravegheze tot ce se leagă de proiect”, ele arătând fieneîncredere faţă de delegarea autorităţii, fie neîncredere în inteligenţa şi capacitatea

celorlalţi, fie sentimentul de auto-importanţă.Nu există o metodă eficientă pentru combaterea micromanagementului. Adesea,singura soluţie este demisia MP.La celălalt pol, se află relaţiile colegiale între MP, managerii funcţionali, echipaproiectului şi superiorul MP. În aceste organizaţii conflictele sunt minimizate,norma constituind-o cooperarea; rata succesului este ridicată

Responsabilităţile MPResponsabilităţile managerului de proiect sunt împărţite în trei arii principale:

- faţă de organizaţia – mamă; păstrarea resurselor, respectarea termenelor şi ocomunicare corectă, precum şi managementul atent al proiectului. Este esenţialsă-l informeze pe superiorul său despre problemele care apar, probabilitatea cabugetul sau termenele să fie depăşite, precum şi metodele folosite pentrureducerea sau evitarea acestor depăşiri. Rapoartele trebuie f ăcute corect şi latimp pentru ca MP să-şi menţină credibilitatea, să-şi protejeze firma de riscuriînalte. Niciodată MP nu trebuie să facă surprize superiorului său

- faţă de proiect - să se asigure că integritatea proiectului este păstrată în ciudacererilor conflictuale f ăcute de părţile interesate. El trebuie să trateze curesponsabilul de producţie care opune o rezistenţă la schimbările cerute deresponsabilul de marketing, care răspunde la sugestiile f ăcute de client.Juristul arată că nu există nici un fundament contractual pentru cerereaclientului, iar inginerul că trebuie schimbat întregul proces tehnologic pentrua incorpora această cerere. MP este în mijlocul acestui vârtej-el trebuie să aplaneze rivalităţi şi să ţină cont de cererile clientului, şi aceasta f ără a depăşitermenul şi bugetul.

- faţă de membrii echipei proiectului; deoarece aceasta lucrează pentru cinevacare nu este şeful lor direct, legătura între membrii echipei şi MP sunt maistrânse decât ne-am aştepta, în special atunci când membrii echipei lucrează cunormă întreagă la proiect.

Responsabilitatea MP faţă de echipă sunt dictate de natura finită a proiectuluişi de natura specializată a echipei. Deoarece proiectul este, prin definiţie, oentitate temporară şi are un sfârşit, MP trebuie să se preocupe de viitoruloamenilor din echipă. Dacă el nu se implică în trecerea membrilor echipei spredepartamentul de unde au plecat sau spre alte proiecte, pe măsură ce proiectulse apropie de sfârşit, aceştia vor deveni din ce în ce mai puţin interesaţi deproiect în timp, preocupându-se de propriile lor cariere. Când membrii echipeisunt cercetători, se presupune că nu ar fi nevoie de acelaşi stil managerial, desprijinire; practica arată însă că şi cercetătorii răspund pozitiv la acest stil.



96 Evident că în cazul în care clientul este extern organizaţiei, există responsabilitatea faţă de acesta în primul rând.

Ce se cere de la un manager de proiect?

În primul rând, să obţină resursele necesare pentru proiect. Frecvent, resurselecerute iniţial prin buget se dovedesc a fi insuficiente pentru îndeplinirea sarcinilor. Inparte, aceasta se datorează optimismului celui care iniţiază proiectul, dar şi gradului deincertitudine asociat proiectului. Multe detalii legate de achiziţia şi utilizarea resurselorsunt cunoscute abia când se realizează aceste activităţi. Atunci când se sub-contractează o activitate, apare necesitatea instruirii prestatorului ceea ce poate cauzaîntârzieri, şi în plus este costisitor. Apar crize atunci când sunt cerute resurse care nusunt uzuale. Pentru a face faţă acestor crize, MP trebuie să ceară ajutor, să lucreze până târziu, să ameninţe sau orice altceva ce este necesar pentru a păstra proiectul întermenele stabilite. Adesea, resursele adiţionale cerute modifică raportul cost-beneficiu

până la valoarea în care proiectul nu mai este eficient. Normal, MP trebuie să ştie să evite aceste situaţii însă ceea ce se întâmplă poate scăpa de sub controlul MP.

Cel mai adesea, în propunerea de proiect aceste resurse sunt subestimate;managerul de proiect trebuie să aibă suficiente legături cu managementul de vârf şi cudepartamentele firmei pentru a obţine resurse suplimentare atunci când apar problemelegate de insuficienţa resurselor.

În al doilea rând, să atragă şi să motiveze specialişti în echipă. Aceşti oamenitrebuie «împrumutaţi» de la managerii funcţionali, iar negocierile în acest sens nu suntdeloc uşoare. Motivarea persoanelor din echipă este ceva mai uşoară, noutateasarcinilor atrăgând în general persoanele capabile din departamente.

În al treilea rând, capacitatea de a trece peste obstacole. Fiecare proiect este unic,iar această caracteristică face ca în viaţa fiecărui proiect să apară o serie de crize.Comunicarea este un instrument principal de depăşire a unor asemenea crize.

În al patrulea rând, gestionarea permanentă a principalelor obiective aleproiectelor. De-a lungul vieţii proiectelor, obiectivele cost, performanţă şi încadrare întimp au prioritate diferită. Managerul de proiect este responsabil pentru îndeplinireatuturor obiectivelor, însă trebuie să discernă la un anumit moment care este cel maiimportant obiectiv. De asemenea, managerul de proiect trebuie să facă un permanentcompromis între obiectivele proiectului, ale firmei şi ale sale personale.

Nu în ultimul rând, managerul de proiect trebuie să aibă aptitudini decomunicare, de negociere şi să ştie să accepte eşecurile.

Rezumând, abilităţile-cheie ale managerului de proiect sunt (cifrele reprezintă procentul de manageri care au indicat respectiva abilitate ca fiind importantă):n de comunicare (ascultare şi convingere) - 84n de organizare (planificare, stabilire a obiectivelor şi analiză) - 75n de construire a echipei (empatie, motivare) - 72n de leadership (energie, delegare, atitudine pozitivă) - 68n de adaptare (flexibilitate, creativitate, răbdare, perseverenţă) - 59n tehnice (experienţă, cunoaştere a proiectului) - 46



97 Într-un studiu asupra problemelor care apar cel mai adesea într-un proiect, s-a

obţinut următoarea ierarhie (cifrele reprezintă procentul de manageri care au indicatrespectiva problemă):n resurse inadecvate - 69n termene limită nerealiste - 67 n obiective neclare - 63n membri ai echipei neinteresaţi sau nepregătiţi - 59n planificare insuficientă - 56n bariere în comunicare - 54n schimbări ale obiectivelor şi resurselor - 42n conflicte între departamente sau funcţii - 35

Poate fi stabilită o corelaţie între abilităţi şi problemele cele mai frecvente înderularea proiectului.

Managementul conflictelorManagementul conflictelor este o sarcină importantă a managerului de proiect,

acesta trebuind să aibă competenţe sociale şi de comunicare deosebite.În cadrul unui proiect, se pot clasifica potenţialele conflicte în 2 mari grupe:

• conflicte interne – în cadrul echipei de proiect sau între parteneri• conflicte externe – între echipa de proiect şi principalele părţi implicate în

derularea proiectului (finanţatorul, beneficiarul, autorităţile locale).Conflictele în cursul derulării unui proiect sunt inevitabile. Nu toate conflictele

însă au un impact negativ asupra proiectului, parte din ele reprezentând o sursă de

energie şi de idei pentru proiect. Capacitatea de a face diferenţa între conflictelenegative şi cele aducătoare de avantaje este vitală pentru managerul de proiect.Exista 4 feluri de conflicte în rândul membrilor echipei, în funcţie de modul în

care ele se manifestă:- intrapersonal – un membru al echipei simte că nu se ridică la nivelul aşteptărilor,are o anume frustrare;- interpersonal – doi membri ai echipei nu pot lucra unul cu celălalt sau unul dinmembri nu poate lucra cu restul echipei;- intragrup – diferendele între persoanele care lucrează în acelaşi grup ce se ocupă deo anumită latură a proiectului;

- intergrup – ostilitate sau rivalitate între două grupuri aparţinând aceleiaşi echipe deproiect.Conflictele “pozitive” pot stimula creşterea intensităţii muncii, apariţia unor

idei noi, competiţie în sensul bun al termenului. Conflictele “negative” duc lascăderea moralului, a productivităţii şi chiar la stoparea anumitor activităţi.

Situaţiile conflictuale cel mai des întâlnite sunt următoarele:• conflictul de subordonare: o persoană poate avea, simultan, doi şefi direcţi

(şeful direct din ierarhia organizaţională şi şeful direct din ierarhiaproiectului);



98 • conflictul de interese: un salariat al organizaţiei este plătit, pentru aceeaşi

activitate, şi din bugetul proiectului;• conflictul de resurse: resursele organizaţiei sunt folosite pentru proiect (sau

invers);• munca neplătită (abuzul): unui angajat al organizaţiei i se cere să lucreze pe

lângă activităţile din fişa postului, şi activităţi din proiect (pentru care nu esteplătit).

Primele două tipuri de conflicte apar când managerul proiectului diferă demanagerul organizaţiei, iar ultimele pentru cazurile în care există identitatea acestorroluri.

Prin natura lor, proiectele în colaborare oferă din plin motive de neînţelegeri.Caracteristicile organizaţionale diferite pot conduce la probleme de comunicare.Ceea ce pentru un partener constituie o propunere, poate fi interpretat ca o deciziepentru altul.

Alte diferenţe implică motivaţiile partenerilor sau ale experţilor. Pentru unii,ţinta majoră este realizarea tehnică în cadrul proiectului. Pentru alţii, este contribuţiala obiectivele organizaţiei lor. Acest fapt poate duce la dezacorduri în care fiecareparte doreşte să urmeze abordări noi, dar riscante din punct de vedere tehnic, alţiipreferă dovezi tehnice pentru abordarea de probleme diferite. Managerul de proiecttrebuie, deci, să fie pregătit să acţioneze ca un moderator, care lucrează cu cele două părţi în vederea negocierii unui acord.

Un aspect de care trebuie să se ţină seama într-o colaborare în care parteneriiî şi aleg propriii reprezentanţi şi dezvoltă echipe care se presupune că interacţionează,este acela că unele conflicte personale pot deveni cu uşurinţă conflicteinterorganizaţionale. De obicei, un manager bun î şi apără personalul (deci membriiechipei din propria organizaţie), astfel încât managerul de proiect trebuie să fiepregătit să acţioneze ca un arbitru.

Numai când alte soluţii au fost f ără succes ar trebui să se aplice măsurilespecificate în contract sau în acordul consorţiului. La acest nivel, partenerilor lepoate fi reamintit faptul că s-au alăturat şi că au multe responsabilităţi în cadrulproiectului. Totuşi, înţelegând motivele şi obiectivele fiecăruia mai degrabă decâtobligaţiile contractuale, partenerii ar trebui ghidaţi prin renegociere.

Obiectivele urmărite de diferitele părţi implicate în proiect pot fi:•

Finanţatori – restituirea împrumuturilor şi dobânzilor;• Acţionari – profitabilitate în timp;• Firmă – cotă de piaţă mai mare, profit şi valoare adăugată;• Echipa de lucru – câştiguri mai mari, condiţii de lucru;• Managerul de proiect – realizarea indicatorilor de succes.

Ca şi în conflictele din cadrul organizaţiei, formele de manifestare aconflictelor din cadrul proiectelor sunt: formarea grupurilor, demotivare, blocareacolaborării, atmosferă tensionată, ridicarea tonului în discuţii curente, plângeri cătrecolegi şi şefi.

Succesul unui proiect este adesea cuantificat cu ajutorul unor deziderate care se

contrazic reciproc: realizarea unui produs / serviciu de înaltă calitate, cu costuri



99 scăzute şi într-un interval cât mai scurt de timp. Este evident că aceste obiective intră în conflict, dat fiind ca un produs de calitate implică de regula costuri ridicate şi timpîndelungat de realizare. Din această cauză trebuie stabilit clar într-un proiect caresunt priorităţile – care parametri de calitate primează, în ce condiţii costurile pot fi

depăşite şi termenele amânate.Prioritizarea este un concept definitoriu în proiecte, practic proiectul fiind

rezultatul unei ierarhizări de acest tip – firma a decis că acest proiect este maiimportant, în detrimentul altora.

6.2 Selecţia managerilor de proiect

Managerul proiectului poate fi ales şi instalat imediat ce proiectul este selectatpentru finanţare, însă cel mai adesea el este ales înainte de acest moment. Uneori, înultimele etape ale ciclului de viaţă al proiectului, managerul acestuia este schimbat.Tranziţia este dificilă, iar rezultatele sunt uneori nesatisf ăcătoare.

Există firme care dezvoltă proiecte de diferite mărimi; cariera unui manager deproiect trece prin diferite stadii, de la proiecte mai mici, la cele de anvergură. Uneori,acelaşi manager se ocupă de mai multe proiecte simultan.

Atributele cel mai ades enunţate ca fiind dezirabile pentru managerul deproiect sunt:

- o pregătire complexă;- maturitate;- disponibilitate;- în relaţii bune cu managementul de vârf;- motivează şi menţine unită echipa;- a lucrat în mai multe departamente.

În selectarea managerilor de proiect, criteriile cel mai adesea luate înconsiderare sunt :n credibilitatea - tehnică şi administrativă;n sensibilitatea în sens politic şi tehnic;n leadership - strâns legat de componenta etică;n abilitatea de a face faţă stresului.

Succesul în cadrul unui proiect de anvergură poate propulsa managerul de

proiect într-una din funcţiile de vârf în cadrul companiei.6.3. Certificarea managerilor de proiecte şi programe

Certificarea personalului angajat în managementul proiectelor şi programeloroferă garanţia că o persoană care posedă un titlu este competentă să realizezeanumite activităţi şi să îndeplinescă anumite funcţii (roluri) în proiecte şi programe,având cunoştinţele, experienţa şi aptitudinile personale corespunzătoare. Competenţapersoanei este descrisă în cadrul unor standarde de competenţă profesională sau alte



100 documente normative utilizate ca bază a certificării. Sunt patru niveluri de certificaredin sistemul internaţional de certificare IPMA (Asociaţ ia Internaţ ională deManagementul Proiectelor ).

Cunoştinţele, experienţa şi aptitudinile personale prevăzute pentru fiecare

dintre cele patru niveluri sunt descrise în International Competence Baseline (ICB),document elaborat de IPMA drept standard de competenţă profesională.ICB constă din 42 categorii noţionale şi arii de experienţă (28 de bază şi 14

suplimentare), 8 aspecte vizând aptitudinile personale şi 10 aspecte legate deimpresia generală.

Nivelurile de certificare din sistemul internaţional de certificare IPMA sunt:§ A. Director certificat de proiect - cel puţin 5 ani de experienţă în

managementul programelor sau portofoliilor de proiecte, principalacompetenţă este coordonarea tuturor proiectelor unei companii sau a tuturorproiectelor din cadrul unui program;

§ B. Manager certificat de proiect - cel puţin 5 ani de activitate în proiecte,dintre care cel puţin 3 ani ca manager de proiect, cu răspundere deplină pentru proiecte complexe interne şi/sau externe, precum şi cunoştinţeavansate referitoare la noţiunile teoretice; principala competenţă esteconducerea proiectelor complexe; trebuie să poarte responsabilitatea tuturorparametrilor unui proiect complex şi să deţină rol de conducere în echipe deproiect de mari dimensiuni;

§ C. Profesionist certificat în managementul proiectelor - cel puţin 3 ani deexperienţă în proiecte, cu responsabilităţi în coordonarea unor proiecte, nuneapărat complexe;

§ D. Practician certificat în managementul proiectelor - experienţa înmanagementul proiectelor nu este obligatorie; principala competenţă a unuipracticant certificat în managementul proiectelor o reprezintă cunoaştereanoţiunilor de bază de MP si posibilitatea de aplicare a acestor cunoştinţe.Trebuie să poată lucra în proiecte, ca membru al unei echipe de proiect

Procedura de certificare a personalului în managementul proiectelor şiprogramelor

§ înscrierea în programul de certificare, pe baza unor documente precum:§ Formularul de înscriere;§ Curriculum Vitae;§ Grila de autoevaluare. Aceasta grilă permite candidatului să-

şi verifice cunoştinţele de managementul proiectelor. § admiterea în programul de certificare - pe baza actelor de înscriere,

candidatul este admis sau nu în programul de certificare. § pregă tirea în vederea certifică rii

§ în cadrul pregătirii pentru certificare, participantul la program esteconsiliat în ceea ce priveşte continuarea pregătirii în domeniu(recomandări bibliografice, recomandarea unor seminarii de urmat

etc.) precum şi în privinţa studiului de caz pentru a corespundeexigenţelor programului de certificare.



101 Elaborarea unui studiu de caz

§ Studiul de caz este elaborat după modelul unui proiect concret în care alucrat participantul la programul de certificare, la care se aplică metodemoderne de managementul proiectelor. Se pot menţiona drept exemple de

studii de caz următoarele:§ Analiza culturii organizaţionale în managementul proiectelor (pe

exemplul unei companii)§ Structuri generale de proiecte§ Proiectarea fazelor pre-proiect§ Strategii de transformare organizaţională prin proiecte§ Realizarea sistemului informatic al unui proiect§ Controlul unui proiect informatic§ Demararea proiectului de optimizare a proceselor în cadrul unei

companii§ Managementul crizelor în proiecte

Pentru certificarea ca specialist în managementul proiectelor şi programelor (nivelulC), în studiul de caz sunt abordate următoarele aspecte:

§ definirea obiectivelor proiectelor§ definirea structurii organizatorice a proiectului§ planificarea structurii proiectului§ analiza proiectului etc.

Pentru certificarea ca manager de proiect, studiul de caz trebuie sa trateze în detaliuun aspect cheie al proiectului, cum ar fi: planificarea terminării proiectului, definireaconceptului de marketing al proiectului etc.


Deja ştiţi (sau cel puţin aveţi idee de):n ce responsabilit ăţ i are un manager de proiect;n care sunt deosebirile între managerul de proiect şi managerul funcţ ional;n care sunt nivelurile de certificare internaţ ională în domeniul

managementului proiectelor.





CAPITOLUL VII: MONITORIZAREA, CONTROLUL ŞI AUDITAREA

PROIECTELOR

Evaluarea şi controlul proiectelor sunt părţi care urmează firesc selecţiei şiplanificării proiectelor. Logica selecţiei impune ca proiectele să fie evaluate, iarplanificarea furnizează elementele necesare controlului. Abilitatea de a măsura este ocerinţă pentru toate aceste activităţi.

Monitorizarea reprezintă colectarea, înregistrarea şi raportarea informaţiilorreferitoare la toate aspectele privind performanţa proiectelor. Monitorizarea estedistinctă de control (care utilizează datele furnizate de monitorizare pentru a aduceperformanţa reală aproape de cea planificată), şi de asemenea de evaluare (prin caresunt f ăcute judecăţi asupra calităţii şi eficacităţii proiectelor).

Principala sarcină a monitorizării este furnizarea, în timp util, tuturor părţilorinteresate, a informaţiilor necesare controlului efectiv al proiectelor. Alte sarcini alemonitorizării: auditarea, învăţarea din greşelile trecute sau informarea managerilor devârf, de asemenea importante, trebuie considerate secundare în raport cu funcţia decontrol atunci când construim sisteme de monitorizare.

7.1. Managementul riscurilor

Tipuri de risc în proiecteÎn managementul riscului, trebuie f ăcută distincţia între factorii interni ai

organizaţiei în care se derulează proiectul (cum ar fi calitatea şi motivareapersonalului, fluctuaţia personalului, sistemele de calitate şi control şi creşterearapidă a încărcăturii de muncă) şi factorii externi (mediul legislativ existent şiposibile schimbări, dezvoltări tehnologice, capacitatea instituţiilor de a-şi duce la bunsfârşit sarcinile şi riscurile ce ţin de mediul general în care proiectul esteimplementat).

O delimitare iniţială a sferei de acceptabilitate a riscurilor de către organizaţieprin proiectele derulate se realizează cu ajutorul unor întrebări cheie de tipul:- ce riscuri nu acceptă organizaţia (de exemplu, cele care implică anumite

compromisuri în legătură cu mediul sau de calitate);- ce riscuri ia în considerare organizaţia pentru noile iniţiative (de exemplu,

pentru lansarea unor noi produse);- ce riscuri acceptă organizaţia în legătură cu obiectivele concurente (de

exemplu, rata profitului faţă de cota de piaţă).



104 Evidenţierea riscurilor este cerută în mod clar încă din faza de documentare –

factorii externi şi condiţiile necesare pentru elementele cheie ale proiectului apar clarstipulate în matricea cadru logic, ca element fundamental de evaluare a proiectului,sub forma unor întrebări de tipul: ce riscuri trebuie luate în considerare? care sunt

factorii externi care pot afecta îndeplinirea obiectivului de dezvoltare? care suntfactorii şi condiţiile care nu sunt sub controlul direct al proiectului, necesare pentrurealizarea obiectivelor, pentru a obţine rezultatele aşteptate conform graficului şipentru implementarea activităţilor planificate? ce pre-condiţii sunt cerute înainte deînceperea proiectului? ce factori externi pot influenţa utilizarea resurselor încantitatea şi calitatea specificată?

De asemenea, specificarea riscurilor poate fi cerută detaliat pentru diferiteleelemente ale proiectului, cel mai adesea pentru obiective şi activităţi - riscurilesemnificative şi planurile de rezervă pentru contracararea riscurilor.

Identificarea surselor de riscO distincţie uzuală care se realizează este cea între riscurile inerente şi cele

legate de control.Riscurile inerente reprezintă probabilitatea afectării sistemelor manageriale de

factorii mediului extern în care operează proiectul şi / sau organizaţia, cum ar fi ceilegislativi sau care ţin de piaţa muncii. Riscurile inerente apar atunci când există forţe externe care afectează performanţa proiectului sau care induc schimbări înstrategii, operaţii, relaţii externe, structură sau finanţare.

Riscurile inerente de reglementare - schimbări în reglementările europene;

- schimbări în reglementările româneşti;- schimbări în structura administraţiei româneşti.

privind disponibilitateacapitalului

- riscul ca organizaţia să aibă un buget neadecvat

tehnologice - riscuri legate de implementarea / utilizareasoftware;

legate de cerere - schimbări în numărul de tranzacţii (numărul deproiecte);

legate de catastrofe - pierderea dosarelor şi înregistrărilor în cazuldezastrelor

Riscurile legate de control apar atunci când sistemele de control intern alorganizaţiei nu sunt suficient de bine puse la punct astfel încât să asigure utilizareaeficientă a fondurilor pentru scopurile propuse şi raportarea corectă.

La nivelul agenţiilor de implementare a programelor, se realizează o analiză ariscurilor derulării proiectelor beneficiarilor, în vederea derulării controlului. Astfel,deşi, teoretic, criteriile care ar trebui luate în considerare pentru verificareabeneficiarilor din punct de vedere a riscurilor în cadrul programelor de finanţare

europeană, sunt multiple:- mărimea bugetului;



105 - statutul de nou candidat sau nu;- schimbări majore comparativ cu anul precedent;- existenţa unor evenimente negative anterioare;- candidaţi aflaţi la limita de eligibilitate;

- altele, specifice programului,în realitate adesea unicul criteriu folosit este mărimea bugetului, iar experienţa

negativă avută cu diferiţi beneficiari sau furnizori de servicii este sintetizată în „listenegre” accesibile evaluatorilor.

Riscuri legate de controlde eficienţă - proceduri şi procese ineficiente; dezvoltarea inadecvată a funcţiei

de audit intern; dezvoltarea inadecvată a procedurilor sau amanualului de evidenţă contabilă; dezvoltarea inadecvată amanualului de operaţii; dezvoltarea inadecvată a IT

de timp - riscul ca informaţiile / datele externe nu sunt primite în timp util;riscul ca procedurile să nu respecte termenele limită prescrise

de transfer şiaccesibilitatea fondurilor

- transfer neadecvat al banilor dintr-un cont în altul (târziu,incorect, necontrolat); raportare externă necorespunzătoare;cererile de plată şi transferul banilor nu sunt f ăcute la timp

de autoritate - lipsa unor linii clare de autoritate (structura organizatorică,descrierea posturilor, reguli de responsabilitate şi substituire,limite maxime de competenţă în ceea ce priveşte sumele de bani,relaţii de raportare)

de procesareainformaţiilor

- eşec în restricţionarea adecvată a accesului la informaţii, ducândla cunoaşterea, utilizarea sau modificarea neautorizată ainformaţiilor confidenţiale; restricţionarea exagerată poateîmpiedica personalul să-şi îndeplinească responsabilităţile în modeficace şi eficient, rezultând: date incorecte intrate / ieşite dinsistem, verificare inadecvată, utilizare ineficientă a sistemelor IT,pregătirea personalului inadecvată, măsuri de securitate şiprotecţie împotriva viruşilor informatici improprii

de satisfacţiapartenerilor

- relaţii de muncă nesatisf ăcătoare cu partenerii; coordonare şicomunicare internă slabă; performanţe slabe ale funcţiei de audit

internde resurseleumane

- angajaţii nu au abilităţile / calificările adecvate; numărulangajaţilor este necorespunzător; lipsa unui plan de recrutare aresurselor umane; lipsa pregătirii; fluctuaţia personalului

de fraudă - fraudă a managementului; asocierea personalului în vedereafraudării; alocarea improprie a sarcinilor; control superficial;utilizarea neautorizată a resurselor; conflicte de interese;întreţinerea necorespunzătoare a dosarelor / informaţiilorconfidenţiale



106

Tehnici utilizate pentru identificarea riscurilor asociate unui proiectIdentificarea riscurilor se bazează pe răspunsurile la următoarele întrebări

cheie:

-

În ce constă riscul şi care sunt caracteristicile sale?- Cât de serios trebuie tratat riscul identificat?- Ce trebuie f ăcut pentru a micşora impactul riscului asupra rezultatelor

proiectului?Tehnicile de identificare a riscurilor pot fi:

- Reuniuni de brainstorming- Chestionare şi interviuri- Analiza unor rapoarte de finalizare a altor proiecte- Metoda scenariilor- Analiza de sistem

- Cunoştinţele şi experienţa personală a membrilor echipei.Managementul riscului este responsabil cu asigurarea faptului că fiecare risc

identificat este documentat şi diminuat corespunzător.Obiectivele principale ale managementului riscurilor sunt următoarele:

- protejarea intereselor financiare naţionale şi europene împotriva fraudei,risipei, încălcărilor de legislaţie şi erorilor;

- asigurarea atingerii obiectivelor proiectului;- protejarea resurselor proiectului / organizaţiei;- asigurarea acurateţei şi furnizării la timp a informaţiilor şi accesibilitatea lor

de către persoanele / autorităţile îndreptăţite;

- asigurarea că procedurile adecvate sunt definite pentru gestionarea situaţiilorde criză.

Managementul riscurilor nu trebuie să includă doar recunoaşterea şi gestiuneariscurilor (care pot fi definite ca variaţii negative ale rezultatelor faţă de plan), ci să recunoască şi să gestioneze oportunităţile (variaţii pozitive faţă de plan).

Strategii de prevenire a risculuiIdentificarea şi evaluarea riscurilor permite stabilirea priorităţilor acestora şi a

căilor de acţiune împotriva producerii lor. În acest scop, în funcţie de relaţia dintregradul de risc şi costul transferării riscului, apar două opţiuni:

- Pentru evenimentele cu grad de risc mic, riscurile se consideră acceptate,deoarece măsurile de transferare a riscurilor ar costa nejustificat;

- Pentru evenimentele cu grad de risc de mare şi mediu este eficient a seadopta una dintre următoarele strategii de transferare a riscului:

o Eliminarea riscului încă din etapa de concepţie şi programare aproiectului - prin (i) eliminarea cauzelor sau (ii) stabilirea unei altevariante de acţiune;

o Reducerea riscurilor, adică a probabilităţii şi a impactului – prin (i)utilizarea de tehnologii sigure, sau (ii) modelarea/simularea unor

evenimente privind funcţionarea viitorului sistem şi luarea de măsuripreventive;





108 Cea mai bună sursă a elementelor ce vor fi monitorizate este planul acţiunilor

care descrie ce se realizează, când şi resursele utilizate. Planul acţiunilor furnizează elementele cheie care vor fi monitorizate, însă nu este suficient. MP trebuie să cunoască şi eventualele schimbări ale atitudinii clientului faţă de proiect sau moralul

echipei, iar acestea nu sunt prezente în planul de acţiune.Criteriile de performanţă, standardele şi procedurile de culegere a datelortrebuie stabilite pentru fiecare factor ce trebuie măsurat. Criteriile şi procedurile decolectare a datelor sunt determinate de obicei pentru întreaga durată a proiectului.Standardele însă pot să nu fie constante, ci pot apărea schimbări ca urmare afactorilor interni sau externi: tehnologie, client, comunitate. Apoi trebuie identificateinformaţiile care vor fi colectate: date contabile, de operare, rezultatele testelor,reacţiile clienţilor, schimbări ale specificaţiilor. Natura acestor date este dictată deplanul proiectului, obiectivele organizaţiei, necesităţile clientului.

Colectarea datelor Ştiind ce date trebuie culese, următoarea întrebare este cum să le culegem.

Apar o serie de întrebări:- datele trebuie culese înainte sau după un anumit eveniment?- este necesar sa se colecteze datele referitoare la cost şi timp la acelaşimoment?- ce facem atunci când este dificil să aflăm diferite aspecte datorită temerilorpersonalului de a furniza informaţii asupra performanţelor negative?- ce facem atunci când orele lucrate la un alt proiect, apar ţinând însă aceluiaşibeneficiar sunt raportate în cadrul proiectului nostru, deoarece bugetul celuilalt

proiect este depăşit?O mare proporţie din datelor colectate iau una din formele următoare:

• indicatori de frecvenţă - o măsurare a şanselor de apariţie a unuieveniment;• indicatori absoluţi: date, lei, ore, cantităţi din resursele utilizate şispecificaţiile sunt raportate sub formă de numere;• note subiective: pentru calitate, moralul echipei;• rapoarte - indicatori indirecţi; trebuie să ne asigurăm că legătura întreacest indicator şi măsurarea performanţei dorite este cât mai directă;•

caracterizări verbale - pentru caracteristici cum ar fi calitateacooperării membrilor echipei, moralul lor, calitatea comunicării cu clientul. Atâtatimp cât setul caracterizărilor este limitat iar înţelesul termenilor clar pentru toată lumea, aceste date sunt acceptabile.

În funcţie de capitolul la care se referă, în cadrul proiectelor pot fi delimitatemai multe categorii de indicatori:

- indicatori de resurse: furnizează informaţii despre mijloacele financiare,umane, materiale, organizaţionale sau procedurale în implementareaproiectului (de exemplu, costurile proiectului pe un an);

- indicatori de activităţi: furnizează elementele rezultate dupa derularea unei

activităţi, derulată în proiect (de exemplu, numărul de persoane care auefectuat un anumit training);



109 - indicatori de rezultate: arată beneficiile imediate obţinute de către beneficiari

(de exemplu, numărul de certficate de absolvire a cursului obţinute);- indicatori de impact: aceştia ilustrează efectele pe termen lung ai proiectului

(de exemplu, câţi dintre absolvenţi se vor angaja după un an de la terminarea

cursului de pregătire). Pentru aceşti indicatori în special, trebuie arătat că aveţi mijloacele (tehnice şi financiare)de monitorizare a lor.

După culegerea datelor sunt generate rapoarte asupra derulării proiectului,starea proiectului, costuri, abateri. Cauzele şi efectele trebuie identificate şi remarcatetrendurile. Planurile, tabelele, graficele, trebuie actualizate. În special, graficele Ganttşi PERT/CPM trebuiesc frecvent actualizate.

Pentru o monitorizare cât mai eficientă a proiectului, este recomandat să fierespectate următoarele cerinţe:

- Folosiţi planul proiectului ca principal ghid în administrarea lui.- Monitorizaţi în permanenţă proiectul şi actualizaţi planul. Pentru ca un plan

să fie util, trebuie ca el să fie în permanenţă actualizat. El trebuie să reflecteîn permanenţă stadiul în care se află proiectul şi să evidenţieze schimbărilece se impun ca urmare a informaţiilor de ultimă oră sau a constrângerilorbugetare.

- Monitorizaţi progresele înregistrate prin comparaţie cu planul proiectului,conform unor reguli bine stabilite. Managerul de proiect trebuie să compareîn permanenţă încadrarea în timp, cheltuielile şi realizările cu planificarea întimp a activităţilor, costurile prevăzute în buget şi standardele deperformanţă prevăzute în plan. Acest lucru trebuie f ăcut în mod regulat, nu laîntâmplare. Orice abatere semnificativă de la buget şi de la planificarea întimp trebuie raportată imediat, ea putând constitui o anomalie care poateafecta viabilitatea şi şansele de succes ale întregului proiect.

- Adaptaţi planul proiectului, cu tot ce înseamnă el, aşa cum este nevoie pentrua menţine viabilitatea proiectului. Pe măsură ce proiectul progresează, s-arputea să apară nevoia de a opera schimbări în planul iniţial, din diferitemotive. Ţine de responsabilitatea managerului de proiect să-şi dea seama că aceste schimbări sunt binevenite şi să se asigure de faptul că ele suntaprobate de cine trebuie. De reţinut faptul că adaptarea planului nu este

acelaşi lucru cu nerespectarea planului ci, dimpotrivă, urmărirea luiîndeaproape.- Nu uitaţi de comunicarea cu membrii echipei, în special în ceea ce priveşte

schimbările ce urmează a fi operate, aceasta reprezent nd un element cheie înasigurarea unui management eficient. Nu oferiţi mai multă informaţie decâteste nevoie, dar nici prea puţină. Fiecare persoană din “schemă” are nevoiede comunicare cu managerul de proiect, presupunând un nivel de detalierediferit faţă de fiecare persoană.



110

7.3. Informaţii necesare şi procesul de raportare

În cazul proiectului, rapoartele nu este necesar să aibă o periodicitate

constantă. Frecvenţa rapoartelor depinde şi de cei cărora li se adresează.Există numeroase avantaje ale furnizării la timp a rapoartelor detaliatepersoanelor corespunzătoare:- înţelegerea mutuală a obiectivelor proiectului- conştientizarea progreselor înregistrate în activităţile paralele şi a problemelorlegate de coordonarea activităţilor;- planificare mai realistă - înţelegerea interdependenţelor între sarcinile membrilor echipei;- avertizarea la timp a eventualelor probleme şi întârzieri;- minimizarea confuziilor asociate schimbărilor prin reducerea întârzierilor în

comunicarea modificărilor intervenite;- reducerea timpului de răspuns a conducătorului faţă de rezultatele negative- transparenţă mai mare pentru top-management, inclusiv atenţionarea faţă de nevoileimediate ale proiectului- ţinerea la curent a clientului şi a altor părţi interesate cu progresele realizate deproiect - în special în ceea ce priveşte costul, etapele şi rezultatele;

Tipuri de rapoarteÎn managementul proiectelor, putem considera 3 tipuri distincte de rapoarte: de

rutină, în cazuri excepţionale şi de analiză specială.

Rapoartele de rutină sunt cele planificate - însă, aşa cum am menţionat, nu suntla intervale egale de timp neapărat.

Rapoartele de excepţie sunt utilizate în două cazuri:- sunt orientate direct spre luarea deciziilor şi trebuie distribuite membrilor echipeicare au responsabilitatea acestei decizii;- sunt destinate altor manageri pentru a-i informa asupra deciziilor luate - este unprocedeu de justificare a deciziilor în cazuri speciale.

Rapoartele de analiză specială sunt utilizate pentru a înştiinţa asupra studiilorspeciale ce fac parte din program sau ca răspuns la eventualele probleme care apar.

Întâlnirile de lucruAm presupus implicit faptul că rapoartele sunt scrise şi transmise ca atare sau

prin e-mail. Adesea însă, toate cele 3 tipuri de rapoarte sunt transmise verbal, înîntâlniri ale membrilor echipei, sau prin tele-conferinţe.

Probleme frecvente în procesul de raportare- un grad excesiv de detaliere a aspectelor - duce la consum de timp,

împiedicând totodată obţinerea datelor cu adevărat necesare;- slaba integrare a sistemului de monitorizare al proiectului în cadrul sistemului

informaţional al firmei;





112 tuturor acestor activităţi îl constituie responsabilitatea. Măsurarea permite punerea înlumină a caracteristicilor fundamentale a fenomenelor măsurate. Ea trebuie să fieclară, reproductibilă şi controlabilă.*definirea clară a obiectivelor - înlăturarea ambiguităţilor;

*urmărirea performanţelor - f ără obiective precise nu putem determina nici atingerealor; atunci când măsurarea directă nu este posibilă, trebuie să ne întrebăm dacă celpuţin o ierarhizare nu este posibilă;*obsesia spre obiectivitate a fost caracteristică anilor ’60-’70; ştiinţific vorbind,subiectivitatea poate fi considerată mai corectă decât obiectivitatea*fiabilitatea - un rezultat este fiabil dacă , după verificări repetate, rezultateleobţinute sunt apropiate;*validitatea - măsurăm întradevăr ceea ce dorim să măsurăm? Validitatea uneimăsuri trebuie determinată în funcţie de contextul în care este utilizată; pentru averifica validitatea unei măsuri, se pot căuta eventuale corelaţii cu alţi indicatori.

7.4. Controlul în proiecte

Obiectivele procesului de control În cadrul managementului proiectului, cele două obiective principale ale

procesului de control sunt:- obţinerea rezultatelor dorite prin modificarea activităţilor;- administrarea resurselor alocate proiectului.

Controlul resurselor fizice materiale şi a celor financiare dispune de proceduribine puse la punct. Nu acelaşi lucru se poate spune şi despre resursele umane, unde

evaluarea este mai dificilă; deşi de mulţi ani se încearcă punerea la punct acontabilităţii resurselor umane, ea este departe de a fi acceptată de profesioniştii acesteidiscipline.

Managerul proiectului, care adesea joacă rolul şi de organ de control, se află într-o dilemă: atitudinea conservatoare caracteristică activităţii de control se află încontradicţie cu tendinţa firească de acţiune, de utilizare a resurselor f ără a respectaneapărat anumite restricţii.

Tipuri de control Există trei tipuri de control utilizate cu precădere în managementul proiectelor:

- controlul cibernetic – se monitorizează output-ul unui sistem, se compară cuun standard predefinit, iar dacă există diferenţe semnificative se acţionează asupra input-urilor în sensul obţinerii unor rezultate mai apropiate de celedorite;

- controlul de tip autorizare directă– constă în testarea îndeplinirii unor condiţiipreliminare înainte de a se trece la o acţiune; este utilizat în toate tipurile deproiect şi în toate etapele;

- postcontrolul – se realizează după consumarea faptelor, şi are drept scopformularea de corecţii; după ce se termină proiectul se elaborează rapoarte

finale care vor conţine explicaţii şi recomandări pentru următoarele proiecte.



113 Membrii echipei reacţionează diferit la cele trei tipuri de control prezentate.

Reacţiile pot varia, de la participare activă, pozitivă, în sensul atingerii obiectivelor, laparticiparea pasivă, şi până la reacţii negative sau de respingere. Reacţiile depind de omare varietate de factori: mecanismele utilizate, natura obiectivului şi gradul de

asumare, propria imagine, speranţele de atingere a obiectivului, toleranţa la control. Îngeneral însă, reacţiile la cele trei tipuri de control sunt:

- pozitive, pentru controlul cibernetic – este văzut mai degrabă ca un ajutordecât ca o sursă de presiune;

- neutre sau negative pentru controlul de tip autorizare directă;- reacţii diverse la postcontrol, în funcţie de calificările obţinute.

Controlul activităţ ilor de creaţ ieÎn cazul proiectelor de cercetare-dezvoltare, care depind de creativitatea echipei,

gradul de incertitudine în ceea ce priveşte rezultatele este crescut. Prea mult controltinde să inhibe creativitatea, însă aceasta nu înseamnă renunţarea la această activitate.

Controlul se realizează în principal prin:- verificarea progreselor realizate – se urmăreşte mai ales procesul prin care se

ating rezultatele, decât rezultatele în sine;- evaluarea şi schimbarea personalului – indivizii care dau rezultate sunt

păstraţi;- controlul input-urilor – ca o măsură a eficienţei; deşi există diferenţe între

eficienţă şi creativitate, aceasta din urmă nu trebuie identificată cu utilizareaîntr-un mod extravagant a resurselor.

Controlul schimbăriiObiectivele sistemului de control al schimbării sunt:

- identificarea schimbărilor cerute de proiect;- determinarea impactului asupra activităţilor;- traducerea acestui impact în termeni de performanţe, costuri şi termene;- evaluarea costurilor şi beneficiilor schimbărilor cerute;- identificarea schimbărilor alternative care ar avea acelaşi rezultat;- acceptarea sau respingerea schimbărilor;- comunicarea schimbărilor tuturor părţilor interesate;

-

asigurarea realizării efective a schimbărilor.Evaluarea proiectelor nu se limitează la analiza post-factum. Proiectul esteevaluat ca întreg atunci când se încheie, însă evaluarea proiectelor se realizează şi înanumite momente din timpul vieţii proiectelor. Un instrument important al evaluării îlconstituie auditarea, o investigaţie mai mult sau mai puţin formală asupra diferitelorfaţete ale proiectului.

Evaluare înseamnă a atribui o anumită valoare – ea poate constitui suportuldiferitelor decizii în legătură cu viitorul proiectului.



114

7.5. Modificările proiectelor – adoptarea măsurilor corective; modificareadocumentelor

Amendamente la contractDupă semnarea contractului, orice modificare a acestuia, inclusiv a anexelor,trebuie f ăcută în scris, pe baza unei solicitări transmise în scris către autoritateacontractant cu cel puţin 30de zile şi nu mai mult de 60 de zile înaintea momentului lacare doreşte ca această modificare să intre în vigoare.

Modificările contractului de finanţare nerambursabilă pot fi realizate numai înperioada de execuţie a contractului şi nu vor avea efect retroactiv.

Cererea unui beneficiar de modificare a contractului nu va fi automat acceptată de către Autoritatea Contractantă. Pentru modificarea contractului de finanţarenerambursabilă trebuie să existe motive bine justificate.

Orice modificare privind prelungirea termenului de realizare a proiectuluitrebuie realizată astfel încât implementarea proiectului şi plata finală aferentă acestuia să poată fi realizate înainte de data expirării Memorandumului de finanţareîn cadrul căruia a fost finanţat contractul iniţial de finanţare nerambursabilă.

Modificări în cadrul bugetuluiOrice modificare a bugetului contractului, trebuie f ăcută în scris şi va face

obiectul unui act adiţional. Orice act adiţional prin care se modifică bugetul trebuiesă includă un alt buget şi să explice modificările din bugetul iniţial.

Ca excepţie, dacă modificarea contractului nu afectează scopul principal al

proiectului şi impactul financiar se limitează la un transfer în cadrul unui singurcapitol al bugetului sau la un transfer între capitole implicând o varia ţie de 15% saumai puţin din suma iniţial înscrisă la o rubrică pentru o categorie de cheltuielieligibile, beneficiarul va aplica modificarea şi va informa Autoritatea Contractantă înscris. Această metodă nu poate fi utilizată pentru a modifica rubrica pentru cheltuieliadministrative.

Schimbarea adresei, modificarea contului bancar şi a auditorului pot faceobiectul unei simple notificări, cu toate că acest lucru nu va afecta opţiuneaAutorităţii Contractante de a se opune alegerii f ăcute de Beneficiar în privinţacontului bancar sau auditorului.

Suma maximă a finanţării nerambursabile nu poate fi majorată.

Negocierea schimbăriiEste bine să va informaţi în prealabil asupra condiţiilor în care se acceptă

modificările, în special a bugetului proiectului – discuţiile cu agenţii de la unitatea deimplementare a programelor din regiunea dvs. pot fi de un real folos. Argumenteledin memoriul justificativ trebuie să fie imbatabile şi să conducă spre păstrareacalităţii rezulatelor proiectului („atingerea obiectivelor nu este periclitată” esteconcluzia care trebuie să fie prezentă în respectivul memoriu).



115 Aprobarea unei schimbări a proiectului

Documente de autorizare a schimbă riiSchimbarea condiţiilor proiectului nu este uşor de obţinut, dar nici imposibilă;

trebuie fundamentată prin următoarele documente:- notificări în scris asupra schimbării (schimbare a condiţiilor,

întreruperi a activităţii proiectulu, cazuri de forţă majoră)- cererea de modificare a contractului – pentru modificarea bugetului

sau a planului de acţiune- memoriu justificativ – prin care se argumentează necesitatea

schimbării- act adiţional – prin care se confirmă schimbarea şi se specifică noile

condiţii – bugetare sau referitoare la planul de acţiune.Ce trebuie să înţelegeţi este că orice modificare tehnică, chiar dacă o plătiţi cu

banii dvs., trebuie aprobată de Autoritatea Contractantă.

Revizuirea şi modificarea planurilor proiectuluiTrebuie realizate chiar înainte de primirea confirmării scrise de la Autoritatea

Contractantă, pentru a fi imediat aduse la cunoştinţă şi implementate de cătremembrii echipei resposabili. De obicei, aceste modificări produc întârzieri înderularea proiectului, astfel încât trebuie luate în paralel măsuri de urgentare aactiviţătilor; în timp ce se aşteaptă confirmarea se pot derula cu anticipaţie alteactivităţi ale proiectului.

În cazul în care răspunsul Autorităţii Contractante este negativ, va urmaprobabil de asemenea o modificare a condiţiilor în care se va derula proiectul, însensul imposibilităţii cheltuirii unor sume din anumite capitole bugetare; puteţiîncerca o nouă cerere de modificare, cu noi argumente.

7.6. Auditarea proiectelor

Scopul evaluăriiEvident, scopul general al evaluării îl constituie susţinerea atingerii

obiectivelor planificate. În acest sens, diferitele aspecte sunt cercetate în vederea

identificării şi înţelegerii punctelor tari şi slabe ale proiectului. Rezultatul este un setde recomandări care pot ajuta atât proiectele în derulare cât şi pe cele viitoare să:- identifice problemele mai rapid;- clarifice relaţiile între performanţă, cost şi termene;- îmbunătăţească performanţele;- localizeze oportunităţi pentru dezvoltări viitoare;- determine calitatea managementului proiectului;- diminueze costurile;- accelereze atingerea rezultatelor;



116 - ofere informaţii clientului;- confirme interesul organizaţiei-mamă.

Auditarea reprezintă o examinare detaliată a managementului proiectelor,procedurilor şi metodologiei utilizate, bugetelor şi gradului de atingere a obiectivelor.

Rapoartele de audit se prezintă în numeroase forme, însă trebuie să conţină următoareleaspecte:- starea actuală a proiectului: activităţile deja derulate sunt în măsură să asigure

atingerea nivelului planificat al obiectivelor?- starea viitoare: trebuie schimbate termenele existente?- situaţ ia activit ăţ ilor-cheie: ce progrese s-au înregistrat în activităţile care pot

determina succesul sau eşecul proiectului?- determinarea riscurilor : care sunt şansele ca proiectul să eşueze sau să

înregistrăm depăşiri ale bugetului?- informaţ ii utile altor proiecte: ce recomandări desprinse din derularea acestui

proiect pot fi f ăcute altor proiecte iniţiate de firmă?- limite ale audit ă rii: ce premise sau limite afectează auditarea?

Deşi cel mai adesea auditarea este percepută în sens financiar, trebuie sesizatecâteva deosebiri între auditul financiar şi cel al proiectelor. O primă diferenţă estescopul limitat al auditului financiar – se concentrează doar asupra utilizării şi păstrăriiactivelor organizaţiei. Auditul proiectelor are o arie de interes mult mai largă - se referă la diferitele aspecte şi componente implicate în proiect. O comparaţie între cele două tipuri de audit este prezentată în tabel:

Auditul financiar Auditul proiectelor

Statut Confirmă statutul afacerii în raportcu standardele acceptate

Creează o bază pentru, şi apoiconfirmă, statutul fiecărui proiect

Predicţ ii Starea sănătoasă din punct devedere economic a companiei

Situaţia viitoare a proiectului

Indicatori,rezultate

În special în termeni financiari Financiari, de urmărire a termenelor, autilizării resurselor, de îndeplinire aobiectivelor

Sistem deînregistrare

Dictat prin regulamente formale şistandarde profesionale

Nu există un format impus, seutilizează sistemul dorit de firmă sauspecificat prin contract

Sistemulinformaţ ional Este necesar un minim de informaţiipentru a începe auditarea În general nu există o bază de date, eatrebuie alcătuită şi utilizată pentru aîncepe auditarea

Recomand ă ri Puţine, adesea restrânse doar lasistemul contabil al firmei

Acoperă toate aspectele proiectului

Există mai mulţi factori care limitează auditarea unui proiect. Timpul şi baniireprezintă doi dintre cei mai frecvenţi şi evidenţi factori, care limitează profunzimeainvestigaţiei şi nivelul de detaliere al prezentării în raportul de auditare. Un alt factor îlconstituie anxietatea provocată de orice investigaţie, în general, şi care determină persoanele implicate să aibă o atitudine defensivă. Dacă raportul nu este scris într-unton constructiv, moralul echipei va avea de suferit. Adesea, auditul aspectelor tehnice





118 - construirea unei echipe mici de specialişti experimentaţi;- familiarizarea echipei cu cerinţele proiectului;- auditarea propriu-zisă, pe teren;- scrierea unui raport într-un format pre-specificat;

-

distribuirea acestui raport managerului de proiect şi părţilor direct interesate;- urmărirea răspunsurilor şi a realizării efective a recomandărilor.Ciclul de viaţă al auditării include de obicei următoarele etape:

- iniţiere: definirea scopului auditării, strângerea informaţiilor pentru adetermina metodologia ce va fi utilizată;

- definirea standardelor: pentru a avea o bază de comparaţie pentruperformanţele reale ale proiectului;

- stabilirea unei baze de date a auditării: informaţiile pot varia de la cele tehnicela cele privind comportamentul echipei proiectului;

- analiza preliminară a proiectului: deşi judecăţile şi interpretările sunt

prerogativa managementului de vârf, datele trebuie analizate şi interpretate decătre echipa de auditori, pentru a putea fi prezentate într-o formă uşor deînţeles şi cu explicaţiile corespunzătoare;

- pregătirea raportului: va fi inclus şi un set de recomandări; dacă acestea sunt înafara practicilor proiectului, va fi nevoie de suportul susţinut almanagementului de vârf;

- încheiere: trecerea în revistă a procesului şi formularea de îmbunătăţiri pentruviitoarele auditări.

Pentru o auditare credibilă, echipa de auditori trebuie să fie credibilă, să aibă acces la suficiente informaţii şi la personalul implicat în proiect.

Iregularităţ i întâlnite în derularea proiectelorO iregularitate, după cum susţine Uniunea Europeană, este definită astfel

(Regulamentul Consiliului nr 2988 / 95 art.1): “Numim iregularitate orice încalcare aunei dispoziţii de drept comunitar, fiind rezultatul unei omisiuni din partea unuioperator economic, care are sau ar putea avea ca efect prejudicierea bugetului generalal comunităţilor sau a altor bugete administrate de acestea, prin reducerea saupierderea unor venituri acumulate din resurse proprii, prin colectarea unor fonduri înnumele comunit ţilor sau prin înregistrarea unor cheltuieli nejustificate”.

Iregularităţile includ:- iregularităţi intenţionate/neintenţionate- iregularităţi cu impact financiar/f ără impact financiar- iregularităţi generate de sistem/iregularităţi accidentale

Iregularitate intenţionată reprezintă orice acţiune a unui operator care are cascop propria îmbogăţire sau a oricărei alte persoane.

Iregularităţile intenţionate pot fi:• facturi emise pentru servicii inexistente, bunuri şi lucrări – facturi fictive• facturi emise de o firmă fictivă - falsuri• facturi transmise de două ori•

facturi emise pentru sume incorecte, excesive – facturi majoratenejustificat





120 n ce instrumente de control exist ă şi caror obiective corespund; n cum se realizează i se autorizează schimbă rile în proiecte n ce este auditul proiectelor; n ce tipuri de iregularit ăţ i pot fi întâlnite pe parcursul proiectelor.



CAPITOLUL VIII: FINALIZAREA PROIECTELOR

Terminarea proiectelor poate surveni rapid şi tranşant, însă cel mai adesea esteun proces îndelungat şi anevoios. Problemele au fost rezolvate, depăşite, tolerate sauignorate; clientul poate fi încântat, mulţumit sau furios. Bucuria descoperirilor a luatsfârşit.

Posibilităţi de finalizare a proiectelorUn proiect este finalizat atunci când activităţile sale au luat sfârşit sau au ajuns la

un punct în care nu mai este posibil progresul proiectului. – întârzierile sunt prelungitela nesfârşit, resursele au fost alocate altor proiecte. Modalităţile cele mai frecvente princare se încheie un proiect sunt:- extincţie: proiectul este oprit deoarece şi-a atins scopul cu succes sau, din contra,

este clar că a dat greş, adesea datorită mediului extern; există şi varianta terminăriiprin “asasinare”, atunci când managerul superior care susţinea proiectul estepromovat sau pleacă la o altă firmă, sau atunci când se realizează o fuziune;

- adăugare: rezultatul proiectului devine o divizie în cadrul firmei sau chiar o filială;- integrare: proiectul devine o parte integrantă a operaţiunilor curente ale firmei; pot

să apară probleme de adaptare a proiectului la “lumea reală”;- “îmbătrânire”: nu este propriu-zis o finalizare a proiectului; proiectul

“îmbătrâneşte” prin diminuarea progresivă a bugetului, activităţile fiind încetinitesau chiar întrerupte; putem vorbi de aşa-zisele “cadavre vii”; motivele pentru carenu se declară terminat proiectul ţin de pericolul recunoaşterii unui eşec.

Procesul de finalizareResponsabilităţile managerului de proiect privind finalizarea acestuia constau în:

- asigurarea încheierii activităţilor, inclusiv a celor sub-contractate;- înştiinţarea clientului asupra încheierii proiectului şi asigurarea livrării rezultatului;

clientul trebuie să-şi dea acceptul privind proiectul;- asigurarea unei documentaţii complete, inclusiv a evaluării finale, şi pregătirea

raportului final;- trimiterea “notei de plată” clientului;- redistribuirea personalului, materialelor, echipamentelor şi a altor resurse;- determinarea documentelor care vor fi arhivate; asigurarea păstrării acestora în

condiţii corespunzătoare şi delegarea responsabilităţii păstrării lor arhivarului firmei;



122 - determinarea serviciilor post-vânzare necesare şi delegarea responsabilităţilor în

această privinţă;- supervizarea închiderii conturilor proiectului.

Raportul final - o istorie a proiectuluiRaportul final trebuie să conţină o descriere detaliată a condiţiilor în care a fostrealizat proiectul, informaţii asupra măsurilor luate pentru identificarea ComunităţiiEuropene ca sursă a finanţării şi asupra elementelor care să permită evaluareaimpactului proiectului, un decont final al tuturor costurilor eligibile ale opera ţiunii,plus o recapitulaţie completă a veniturilor şi a cheltuielilor proiectului precum şi aplăţilor primite.

Toate proiectele ce au primit mai mult de o anumită limită din grant trebuie să fie auditate înainte ca cererea finală să fie plătită. 10% din grantul total eligibil estereţinut până când proiectul este finalizat şi până când Autoritatea de Implementare

primeşte un raport final de audit satisf ăcător. Proiectele ce au primit mai mult de oanumita sumă (de exemplu – 500.000 EURO) din grant şi care durează mai mult deun an, trebuie să fie auditate anual timp de 3 ani.

Elementele conţinute în acest raport final sunt:- performanţ ele proiectului: comparaţia între ceea ce a realizat proiectul faţă de

ceea ce trebuia să realizeze;- performanţ ele administrative: trecerea în revistă a practicilor administrative,

cu evidenţierea punctelor tari şi slabe;- structura organizaţ ională : remarci asupra modului în care structura a avantajat

sau dezavantajat derularea proiectului;

- echipa proiectului: o secţiune confidenţială poate cuprinde recomandări pentrumanagementul de vârf în ceea ce priveşte oportunitatea includerii membrilorechipei în proiecte viitoare;

- tehnici ale managementului proiectelor : rezultatul proiectului este atât dedependent de modul în care au fost realizate previzionarea, planificarea,bugetele, încadrarea în timp, alocarea resurselor şi controlul, încât trebuiespecificate modurile în care acestea au fost îndeplinite.

Pentru fiecare element din raportul final, recomandări privind schimbărilenecesare trebuie evidenţiate şi argumentate. Adesea ignorate, lucrurile care au fostf ăcute extrem de bine trebuie de asemenea evidenţiate.

Investiţiile finanţate prin fonduri europene vor trebui să fie menţinute pentru operioadă minimă de cel puţin cinci ani după finalizarea proiectelor. În cazul IMM-urilor, această perioadă poate fi redusă la un minim de trei ani, prin decizia statuluimembru.


Deja ştiţi (sau cel puţin aveţi idee de):n care sunt modalit ăţ ile de finalizare a unui proiect;n

ce este raportul final şi ce structur ă are.



CAPITOLUL IX: PROBLEME ACTUALE ALE MANAGEMENTULUI

PROIECTELOR

9.1 Diferenţe culturalePentru proiectele cu participare internaţională factorii culturali capătă o

importanţă deosebită; ei î şi vor pune amprenta atât asupra abilităţilor cerutemanagerilor, cât şi asupra frecvenţei apariţiei diferitelor probleme, care pot determinaeşecul acestor proiecte.

Factori culturali în managementul proiectelorVăzute adesea ca sursă de dificultăţi şi mai puţin de avantaje în derularea

proiectelor, diferenţele culturale între părţile participante (clienţi, furnizori sauparteneri) sunt subiectul unor analize controversate.

Aşa cum am arătat, definind managementul proiectelor ca un set deinstrumente utilizat în vederea atingerii obiectivelor de cost, termene şi performanţe,acesta va fi influenţat de modul în care diferitele culturi plasează aceste obiective înpropriul sistem de valori.

Cea mai evidentă discrepanţă din acest punct de vedere o constituie ceareferitoare la importanţa acordată timpului în diferitele culturi. Termen-limit ă nuînseamnă acelaşi lucru în diferitele culturi. În cultura anglo-saxonă şi germanică,respectarea termenelor prevăzute are o mult mai mare importanţă decât în sferaculturală arabă sau balcanică. Acest lucru apare cu claritate încă din şcoală – ajungeo simplă observare a comportamentului studenţilor atunci când supraveghetoriianunţă expirarea timpului alocat examenului. Amânarea cu minute bune a predăriilucrării de către studenţi î şi are acoperire chiar în lipsa de interes a supraveghetorilorpentru acest parametru temporal. Sunt cunoscute istoriile despre diferenţe notabileîntre termenele de predare a rapoartelor de către filialele aparţinând diferitelor ţări,chiar vest-europene. Deşi problema termenelor poate deveni un clişeu (în funcţie deeducaţie, situaţia putându-se schimba), este evident că atunci când întreaga echipă este conştientă de importanţa acestui obiectiv, managementul proiectului are şansemult mai mari de succes.

Problema costurilor şi a performanţelor au o abordare culturală oarecumdiferită de cea a termenelor. La nivelul firmelor, problema se poate rezuma laparticularităţile sistemului contabil şi la standardele de calitate (pentru care există oputernică tendinţă de uniformizare). La nivelul proiectelor iniţiate de organizaţiile



124 non-profit, cu finanţatori externi, cele mai importante aspecte sunt celecorespunzătoare bugetării din cererea de finanţare.

Sistemul contabil poate accentua atingerea obiectivelor pur financiare şi a celorpe termen scurt, ceea ce ar avantaja mecanismele specifice managementului

proiectelor în firme; de asemenea, el poate arăta mai mult sau mai puţin clarresponsabilitatea unor persoane faţă de rezultatele obţinute. Simplitatea şiposibilitatea monitorizării în timp real a costurilor şi rezultatelor (caracteristicesistemului cotabil anglo-saxon) sunt considerate avantaje importante înimplementarea proiectelor. Finanţări substanţiale sunt pierdute din imposibilitatea dea convinge finanţatorii că datele financiare pot fi urmărite în timp real.

Bugetarea cheltuielilor în cererea de finanţare, atunci când finanţatorii suntexterni, poate ridica alte probleme. Stilul de viaţă şi aşteptările diferite pot duce lasub- sau supraevaluări ale unor categorii de cheltuieli cum ar fi diurnă, transport,onorarii etc. Subevaluarea se poate dovedi mai periculoasă, deoarece în cazul

proiectelor bune, însă supraevaluate, o soluţie alternativă respingerii poate fifinanţarea parţială (în timp ce oferirea unei sume mai mari decât cea cerută prinproiect nu este practicată).

Utilizând modelul dimensiunilor culturale al lui Hofstede, putem face câtevaobservaţii asupra aplicabilităţii managementului proiectelor în cadrul diferitelorculturi.

Un prim aspect se referă la structura proiectului şi poziţia ocupată de acesta încadrul organizaţiei. În afara elementelor care ţin de caracteristicile proiectului(dimensiune, importanţă relativă, tehnologie necesară etc.) şi de cele ale organizaţiei(structură, în principal) apare şi influenţa unor factori care ţin de cultura naţională şi

de cea organizaţională. Structura matriceală, recomandată adesea datorită multipleloravantaje oferite, se dovedeşte puţin acceptabilă din punct de vedere cultural în ţărileîn care distanţa faţă de putere şi evitarea incertitudinii au valori ridicate.Imposibilitatea aplicării regulamentelor specifice structurilor ierarhice pure, existenţamai multor şefi direcţi şi inversarea rolurilor şef-subordonat devin extrem deinconfortabile persoanelor din aceste culturi.

Atmosfera din cadrul echipei proiectului este caracterizată optimă atunci cândse bazează pe relaţii puţin formale, directe şi sincere; comunicarea din cadrulgrupurilor multinaţionale, atunci când sunt implicate şi ţări cu o distanţă mare faţă deputere, are de suferit din acest punct de vedere.

Motivarea membrilor echipei, dat fiind că managerii proiectelor au, în general,puţine instrumente la îndemână (nivelul salarizării şi promovarea fiind determinatede managerii funcţionali) este dificil de realizat. Noutatea sarcinilor şi posibilitateasporirii prestigiului în cazul reuşitei proiectului sunt stimuli motivaţionali specificiculturilor masculine (deşi ceilalţi stimuli motivaţionali importanţi – câştigul materialşi avansarea – pot lipsi, aşa cum am arătat). Culturile feminine acordă importanţă bunelor relaţii de lucru cu colegii şi şefii, prezente, în general, în cadrul proiectelor,dar şi unor elemente care lipsesc, cum ar fi securitatea slujbei şi confortul.

Dimensiunea masculină – feminină î şi pune amprenta şi asupra interesului

acordat diferitelor domenii spre care se îndreaptă finanţările specifice proiectelor.Ţările cu o cultură feminină alocă un procent mare din PIB mediului, sănătăţii şi



125 asistenţei pentru dezvoltare a ţărilor sărace, în timp ce ţările cu o cultură masculină acordă procente importante sectorului militar.

Metodele de influenţare a structurilor decidente sunt relaţionate cudimensiunile distanţa faţă de putere şi individualism - colectivism. Se remarcă o

puternică politizare a programelor cu licitaţii de proiecte la nivelul organizaţiilornon-profit pentru ţările cu distanţă mare faţă de putere şi colectiviste. De asemenea,în aceste ţări, la nivelul întreprinderilor, proiectele se derulează cel mai adesea lainiţiativa şefilor şi au nevoie, pentru a reuşi, de suportul puternic al managementuluide vârf. Sistemul compadre din America Latină face ca managerul de proiect să prefere rudele sau cunoştinţele sale atunci când aleg membrii echipei saucolaboratorii. Finanţatorii din ţările cu o cultură individualistă (care sunt totodată şiţările mai bogate, deci principalele surse de finanţare) văd în acest sistem cauzamajoră a ineficienţei activităţii din aceste ţări. Din această cauză, se recomandă menţionarea faptului că nu există nici o legătură de rudenie, în cererea de finanţare,atunci când apar două nume de familie identice. Tot din această cauză, în foartemulte proiect apare precizarea expresă că recomandările trebuie f ăcute de persoanedin afara locului de muncă sau că partenerii trebuie să fie din alt oraş.

Ţările cu o cultură caracterizată prin orientarea pe termen scurt, dată fiinddurata relativ redusă a proiectelor, sunt avantajate faţă de ţările în care predomină orientarea pe termen lung în înţelegerea şi aplicarea tehnicilor managementuluiproiectelor, existând o mai mare disponibilitate de orientare a indivizilor peprobleme, şi nu pe procese.

În sfârşit, pe lângă cultura naţională, bazată în mod fundamental pe valori,putem vorbi la nivelul managementului proiectelor şi de un impact al culturiiorganizaţionale, care se sprijină pe elemente mai superficiale, cum ar fi simbolurile,eroii şi ritualurile. În general, se recomandă managerilor de proiect să facă uz detoate practicile care ar putea duce la crearea unei identităţi proprii echipei proiectului,prin aceasta putându-se oarecum suplini stimulii motivaţionali materiali care lipsesc.O teorie interesantă care implică diferenţele culturale în cadrul organizaţiei estedezvoltată de Benningson şi vizează problemele potenţiale care apar la interacţiuneaîntre diferitele grupuri. Această abordare analitică este numită TREND (TransformedRelationships Evolved from Network Data) şi se bazează pe 3 concepte – cheie:interdependenţă, incertitudine şi prestigiu. Problemele tind să apară atunci când un

grup/persoană cu un statut înalt depinde de un alt grup/persoană cu un statut cevamai redus din cadrul organizaţiei, şi când etape ale proiectului cu un nivel redus deincertitudine urmează etapelor profund incerte.

Dificultăţi derivând din diferenţele culturale, şi, implicit, dintr-o slabă pregătireinterculturală, pot fi observate şi în România.

În primul rând, poate fi remarcată o politizare a licitaţiei de proiecte, şi, caurmare, o insuficientă popularizare a acestora. Neobişnuiţi cu ideea că un număr maimare de propuneri de proiecte poate însemna un câştig pentru instituţia prin care



126 acestea se derulează, au fost frecvente cazurile de documentaţii ţinute “la sertar” şinef ăcute publice, ceea ce a dus la sume mari neutilizate în cadrul programelorinternaţionale. De asemenea, urmărind evoluţia finanţărilor externe de tipnerambursabil, se observă vârfuri în anii electorali şi pre-electorali, ceea ce întăreşte

caracterul politic al acestor acţiuni.Caracteristica externalistă, de a găsi cauze ale eşecurilor în afara propriiloracţiuni, face ca mulţi angajaţi ai ONG-urilor din România să acuze partenerii externide desemnarea unor persoane de contact pentru estul Europei de un scăzutprofesionalism.

Complexitatea relaţiilor în cazul interacţiunii mai multor grupuri poate fi pusă în evidenţă şi în cadrul programelor desf ăşurate în mediul universitar. Deşi prezintă numeroase avantaje (sume ridicate, posibilitatea achiziţionării echipamentelor),proiectele de tip B (baze de cercetare cu utilizatori multipli) , presupunând găsireaunor parteneri, s-au bucurat de mai puţin interes faţă de celelalte tipuri de proiecte.

De asemenea, chiar dacă echipa proiectului are pregătirea culturală necesară înţelegerii şi adaptării la stilul şi obiectivele partenerului extern – ceea ce se întâmplă adesea în cadrul proiectelor internaţionale din mediul universitar – în spatele ei seaflă o serie întreagă de structuri (administrative) mai puţin adaptate din acest punctde vedere, de care va trebui să ţină seama în estimările sale.

9.2 Lobby şi metode de influenţare

Să-i faci pe oameni să facă ce vrei tu să facă De exemplu: convinge pe cineva să te vad ă , chiar dacă el nu vrea; obţ ine o slujbă de

la cineva care iniţ ial nu a crezut că eşti în stare.Termenul de lobby vizează mobilizarea resurselor şi folosirea puterilor proprii pentrua produce schimbarea.

De ce să te implici în influenţare şi în convingere?Orice organizaţie importantă are nevoie în prezent să-şi însuşească

managementul strategic al mediului politic în dezvoltarea ei strategică.• Dezvoltarea tehnologiilor duce la erodarea poziţiilor stabilite• Privatizarea şi competiţia ocupă un rol din ce în ce mai important în economia

politică • Incertitudine cu privire la viitor

Toţi factorii care influenţează mediul politic pot crea oportunităţi sau potminimiza ameninţările strategice.

Partenerii principali au şi ei nevoi specificeFuncţionarii (profesionişti) sunt: inteligenţi; culţi; apolitici; capabili să dea informaţiicoerente.Funcţionarilor le lipsesc: experienţa în industrie, comerţ, turism; date clare desprefaptele sau consecinţele acţiunilor.

Funcţionarii vor fi convinşi de argumente prezentate cum trebuie, susţinute deproiecţii cu date elocvente.



127 Funcţionarii locali sunt sensibili la argumente care apelează interesul regional.Funcţionarii naţionali şi angajaţii guvernului ar trebui să fie convinşi de argumentecare apelează la interesul naţional.Funcţionarii civili europeni se consideră pan-europeni şi nu sunt aşa de sensibili la

apelurile la interesul naţional propriu.

AudienţaEste argumentul tău în interesul lor? Ce ştiu ei deja? Cât este nevoie să ştie? Se poatesă nu fie de acord? În ce constă adevărata putere? Încotro să-ţi concentrezi efortul?

Prezentarea şi implementareaSă convingi pe cineva să creadă un argument care este reciproc benefic.Verificarea proprie logici: pentru consecvenţă.Apelează la: valori comune; bun simţ; opinie autorizată; foloseşte figuri de stilmemorabile.

InfluenţareaInfluenţarea unui proces de luare a deciziei nu înseamnă că faci parte în mod oficialdin el.Exemplu: 80% din marile firme americane angajează cu normă întreagă oamenicare au slujba de a influenţ a (ofer ă experienţă ; pun la dispoziţ ie dovezi; ofer ă informaţ ii; cercetează ).Comitetul de influenţare trebuie să aibă un obiectiv final.

A face pe cei care decid să asculteInclude problema ta pe agendă.Experţii oferă: credibilitate, reputaţie, angajament, convingere.Întrebare de bază: Credeţi în asta, sau doar reprezentaţi opinia altcuiva?

Dirijează efortul înspre ţintă Selectează oamenii cei mai importanţi care iau decizii.Selectează cei mai importanţi formatori de opinii (care este sursa puterii lorpolitice?).

Găseşte o personalitate care să-ţi susţină argumentul şi care să-ţi amplifice puterea.Cunoaşte-ţi obiectivul: plasarea în context a indivizilor şi a organizaţiilor.• Cercetare (de birou, opinii);• Consultaţii cu părţile interesate;• Întâlniri de coordonare a opiniilor cu alte grupuri care au un interes care se

suprapune cu al tău• Întâlniri pre-electorale pentru politicieni;• Întâlniri repetate cu autorităţile locale;



128 • Găsirea unui mijloc simplu pentru exprimarea firească a punctului de vedere (de

ex., prin agenţiile de ştiri);• Capacitatea de a organiza conferinţe de presă;• Capacitatea de a publica documentaţii bine argumentate.

Practici bune/proaste de influenţareBune:• relaţii pe termen lung;• confidenţialitate şi discreţie;• înţelegerea nivelului de responsabilitate;• activitate continuă;• relevantă şi obiective;• soluţii la probleme;• lasă-i pe alţii să primească meritul;• anticipează-le nevoile;• anticiparea posibilelor probleme;• reacţii utile la consultaţii;• grijă la apropierea de miniştri.Rele:• implicare exagerată;• influenţare prin poştă;• politică;•

denigrare;• amuzament excesiv;• expunere directă la mijloacele de informare;• surprize.

9.3 Particularităţi ale comunicării în cadrul proiectelor

Mulţi dintre noi am trăit cel puţin o dată frustrarea de a nu putea participa la olicitaţie de proiecte, fie ele granturi universitare, burse studenţeşti sau proiecte dedemarare a unei afaceri, datorită intervalului de timp extrem de redus între lansarea

anunţului şi termenul limită de depunere a cererii de finanţare. Aviziere dinuniversităţi, pagini web, pliante ale finanţatorilor şi chiar reviste de prestigiu şi-auf ăcut un obicei în a anunţa, laconic, programe de finanţare extrem de tentante, doarcu câteva zile înainte de termenul limită prevăzut, în timp ce construirea dosarului decandidatură ar fi necesitat mai multe săptămâni.

Modul defectuos în care se desf ăşoară comunicarea între gestionariiprogramelor şi potenţialii beneficiari ai acestora este considerat unul dintre factoriimajori ai eşecului unor asemenea programe, alături de alţi factori de factură internă (evaluarea eronată a bazei de resurse, planificarea defectuoasă, problemele legate deaprovizionare, lipsa de resurse - fonduri sau personal calificat, ineficienţaorganizatorică) sau externă (factorii naturali, influenţele economice, reacţia



129 oamenilor afectaţi de proiect, lipsa de voinţă politică la nivel înalt, nepotrivireaculturală a obiectivelor şi activităţilor proiectului cu mediul în care se desf ăşoară şilipsa de cunoaştere şi înţelegere a specificului local).

Ca urmare a tuturor acestor factori conjugaţi, pot eşua proiecte aprobate sau,

mai grav, pot fi stopate programe înainte de ajungerea la faza licitaţiilor de proiecte,cu efecte negative asupra imaginii ţării noastre şi a capacităţii de absorbţie afinanţărilor nerambursabile.

Paragraful de faţă î şi propune realizarea unei analize a modului în care serealizează în prezent comunicarea în cadrul proiectelor, cu exemple pentruprincipalele programe derulate în România – PHARE, ISPA, SAPARD. Accentuleste pus pe comunicarea cu beneficiarii proiectelor, dar se vor pune în eviden ţă şianumite aspecte ale comunicării între diferiţii parteneri în gestionarea programelor.Informaţiile puse la dispoziţia beneficiarilor, canalele de comunicare alese, frecvenţamesajelor şi, în consecinţă, gradul în care se asigură egalitatea şanselor de participareşi de obţinere a finanţării pentru toţi potenţialii beneficiari sunt principalele elementeurmărite în cercetare.

Comunicarea în cadrul proiectelorComunicarea se realizează de-a lungul întregii durate de viaţă a proiectului;

există însă câteva momente cheie, importante atât ca urmare a faptului că de eledepinde continuarea sau nu a proiectului, cât şi a implicării tuturor părţilor interesate.Aceste momente cheie sunt:

• termenul limită al depunerii cererilor de finanţare;•

momentul anunţării câştigătorilor licitaţiei;• termenul raportărilor periodice;• încheierea proiectului.

În cadrul unui proiect, importanţa şi complexitatea comunicării creşte odată cunumărul părţilor implicate. Diferitele părţi care intervin trebuie identificate, cu rolulşi funcţiile pe care le îndeplinesc, în ordinea intervenţiei lor şi ţinând cont decondiţiile implicării. Definirea condiţiilor în care „actorii” proiectelor intervin şiprecizarea legăturilor care pot exista între ei trebuie să se facă ţinând cont că acesterelaţii pot evolua pe parcursul derulării proiectelor. Adaptarea la schimbărileintervenite pe durata de viaţă a proiectelor se bazează în primul rând pe comunicare.

Abilitatea de comunicare este una dintre cerinţele de bază ale unui manager deproiect; anumite abilităţi tehnice sunt mai puţin importante – pentru acestea pot firecrutaţi diferiţi membri ai echipei – însă capacitatea de a facilita comunicarea întremembrii echipei şi de a aborda eficace instituţiile externe implicate se dovedeştehotărâtoare pentru succesul unui proiect.

Există cel puţin două părţi implicate direct în proiect: finanţatorul şi iniţiatorulproiectului. În afara acestora, se mai pot interpune organisme de gestionare aprogramelor, agenţii de consultanţă în realizarea propunerilor de proiecte,administraţia publică locală, beneficiari direcţi sau indirecţi ai realizării proiectului.



130 Finanţatorul (sau, după caz, organismul de gestionare al programului) are ca

primă sarcină în ceea ce priveşte comunicarea cu potenţialii iniţiatori de proiectepregătirea cererii de proiecte. Principalele activităţi derulate în această etapă sunt:

• publicarea cererii de proiecte, la nivel naţional, pentru fiecare măsură a

programului;• difuzarea la agenţii locali (birouri locale sau instituţii ale administraţiei

publice locale) a ghidului solicitantului şi formularului cererii de finanţare.În ceea ce priveşte promovarea programului către potenţialii candidaţi, aceasta

se realizează cel mai frecvent prin anunţ public prin mass-media, distribuirea debroşuri de informare, seminarii şi întâlniri cu potenţialii beneficiari.

Probleme ale comunicării la nivelul responsabililor gestionării proiectelorLa prima vedere ar părea că sunt asigurate premisele unei bune informări a

părţilor interesate, dar intervin o serie de aspecte negative ce induc scăderi ale

eficienţei programului de promovare.Timpul în care se face anunţul despre licitaţia de proiecte: de multe ori este

prea târziu pentru ca potenţialii beneficiari să poată pune la punct o documentaţiecompletă şi explicită asupra proiectului propus. Până în 1995-1996 era frecventă situaţia în care anunţurile apăreau şi cu două săptămâni înainte de data limită apredării dosarelor cu propunerile de proiecte. În ultimul timp însă, s-a impus, celpuţin pentru programele mari – SAPARD, ISPA, cele derulate prin ADR (privinddezvoltarea resurselor umane sau finanţarea investiţiilor în întreprinderile mici şimijlocii), ca durata minimă între anunţul privind licitaţia de proiecte şi ultima zi cândse mai pot depune proiecte să fie de 60 de zile, un termen care, deşi nu prea generos,permite tuturor părţilor interesate să candideze.

Referitor la suportul de transmitere a informaţiilor către beneficiariiprogramelor (broşuri; site-uri pe Internet; rapoarte anuale) au fost identificateurmătoarele probleme:

• viteza mică de încărcare a fişierelor de pe internet (ex.: programele Leonardoda Vinci, SAPARD);

• neactualizarea site-urilor (ex.: programul Leonardo da Vinci);• necesitatea deţinerii de către beneficiar a unui soft performant şi, ca atare, a

unor echipamente performante;•

programul de lucru cu publicul: uneori nemenţionat; de cele mai multe oriredus la 1-2 ore pe zi, la amiază, f ără vineri, sâmbătă şi duminică – or,tocmai în aceste zile mulţi beneficiari, din afara oraşelor respective, au timpsă se informeze;

• în rapoartele anuale sau de încheiere a unui program, sunt precizate, în celmai bun caz, proiectele care au câştigat finanţarea şi gradul de atingere aobiectivelor propuse; interesante ar fi însă şi date statistice referitoare la ratade succes a proiectelor, criteriile de selecţie cel mai frecvent neîndeplinite.

Implicarea politicului: multe proiecte, fiind percepute ca elemente strategiceîn lupta politică, sunt „acaparate” organizatoric de persoane angajate politic. Acest

lucru este de înţeles atunci când agenţiile responsabile cu gestionarea proiectelor sunt



131 subordonate diferitelor ministere. Problemele în comunicare ce pot apare din aceastacauză ţin de mobilitatea relativ ridicată a persoanelor politice. Un exemplu elocventîl constituie programul RICOP, care a „beneficiat” de schimbări frecvente aresponsabililor din minister, inclusiv în perioada datelor limită de depunere a

propunerilor de proiecte. Un telefon la care nu răspunde nimeni în săptămânaanterioară termenului limită pare a fi încununarea dezastrului în comunicare.

Mentalitatea gestionarilor programelor: încă se mai întâlnesc cazuri deagenţi cuprinşi de mania „ţinerii la sertar” a informaţiilor primite. Această practică î şiare acoperirea în convingerea, corectă de altfel, că informaţia înseamnă putere;aplicarea acestui dicton are consecinţe negative la nivelul grupului (cum ar fi proastacomunicare chiar între departamentele aceleiaşi firme) dar pozitive la nivelindividual (stă la baza multor avansări şi distribuiri preferenţiale ale resurselor).Pentru proiecte însă, această practică are efecte devastatoare – număr mic depropuneri avansate, ceea ce limitează baza de selecţie; atunci când acoperireageografică nu este un criteriu de bază al selecţiei, anumite zone pot avea de suferitprin neselectarea nici unui proiect. Mai mult, cei care obişnuiesc să „vândă”informaţiile pe care ar fi trebuit să le distribuie gratuit î şi „rafinează” tehnicile,ajungând la comportamente ce trec de limita legalităţii. Au fost sesizări privindcopieri ale unor cereri de finanţare de către cunoştinţe ale agenţilor responsabili curecepţionarea propunerilor de proiect urmate de respingerea, la nivel local, alcererilor „originale”, în cadrul evaluării iniţiale, a îndeplinirii condiţiilor deeligibilitate.

Cotidianul ales pentru publicarea cererii de proiecte: strâns legat decomportamentele incorecte ilustrate anterior, trebuie menţionată şi selecţiacotidianului în care va fi publicat anunţul privind licitaţia de proiecte. Impunerea decătre forul european a publicării anunţului într-un cotidian naţional şi/sau local nudescurajează practicanţii „secretomaniei”. Unul dintre artificiile utilizate estealegerea unui cotidian de tiraj infim, cvasi-necunoscut pentru potenţialii beneficiari,şi menţinerea anunţului un număr redus de zile.

Stilul comunicărilor: în proiecte este preferat un limbaj foarte direct şiaccesibil. Traducerea pentru majoritatea programelor a instrucţiunilor din alte limbistrăine, realizată în criză de timp şi adesea cu oameni cu insuficient pregătiţi, duce laformulări greoaie şi confuze.

Unele deficienţe importante apar în transmiterea criteriilor de selecţie. Nueste precizată de multe ori importanţa fiecărui criteriu sau indicatorii utilizaţi.Indiferent de modelele de selecţie utilizate, important pentru iniţiatorii proiecteloreste cunoaşterea din timp a acestora. Procedee din păcate, destul de larg răspândite,cum ar fi nedifuzarea materialelor ce conţin procedurile de selecţie a proiectelor şinerealizarea rapoartelor finale de către comisiile de selecţie, în care iniţiatorii deproiecte care au fost respinse să poată urmări criteriile la care nu au convins, nu facaltceva decât să descurajeze iniţierea de noi proiecte.



132 Apar semne de întrebare şi privind gradul de penetrare a informaţiilor la

adevăraţii beneficiari ai programelor. Întâlnirile de prezentare a programelor şiseminariile au de cele mai multe ori un auditoriu format din funcţionari ai camerelorde comerţ, reprezentanţi ai administraţiei publice locale, cadre universitare, şi, în cel

mai bun caz, câţiva întreprinzători din marile oraşe ale regiunii. Or, frecvent,programele consideră prioritare zonele defavorizate, din micile oraşe şi din spaţiilerurale, adică tocmai cele care nu sunt reprezentate la prezentările amintite. Chiar dacă gestionarii programelor sunt animaţi de cele mai bune intenţii în ceea ce priveştedifuzarea informaţiilor, bugetele restrictive şi slaba implicare a autorităţilor localedin micile oraşe şi din comune (explicabilă parţial prin redusa lor motivare) duc larăspândirea informaţiilor necesare doar în cadrul unei „elite” intelectuale şi deafaceri; impactul social al proiectelor fiind astfel mult diminuat.

Feed-back-ul gestionarilor de proiecte prezintă de asemenea puncte slabe.Datorită insuficienţei specialiştilor în evaluarea proiectelor (care este mult diferită de

evaluarea firmelor sau a activelor, domenii în care s-au specializat majoritateaevaluatorilor), datorită întârzierilor în obţinerea fondurilor anunţate, precum şidatorită numărului mare de propuneri de finanţare, de multe ori perioada anunţată deanunţare a câştigătorilor licitaţiei este depăşită. De obicei sunt înştiinţaţi cu prioritatecei care au câştigat licitaţia de proiecte (ceea ce este corect, în principiu), pentru aputea demara etapele premergătoare implementării proiectului (semnareacontractelor, stabilirea strategiei de eşalonare a plăţilor). Cei care nu au câştigatfinanţarea sunt înştiinţaţi, în cel mai bun caz, cu întârziere şi printr-un mesaj laconicde insuccesul avut.

Probleme ale comunicării la nivelul beneficiarilor finanţărilorDouă probleme din domeniul comunicării par a fi mai importante şi cu

consecinţe marcante asupra succesului proiectelor:a) dificultatea comunicării când în proiect sunt parteneri aparţinând unor instituţii

diferite;b) lipsa abilităţilor specifice la managerii de proiect.

a) În cadrul programelor care implică asocierea mai multor organizaţii se observă unnumăr redus de propuneri de finanţare, tocmai ca urmare a dificultăţii realizăriiasociaţiilor necesare. Barierele sunt determinate de nivelul diferit de cultură organizaţională / decalajul existent între sectorul guvernamental şi celneguvernamental. Finanţările ce sunt acordate în ultimii ani sunt de natură să stimuleze parteneriatul între cele două sectoare. Organizaţiile private însă continuă să considere că cele mai dificile parteneriate sunt cele cu instituţiile de stat (aparatulbirocratic de aprobare a parteneriatului, constrângerile de ordin managerial aleinstituţiei, lipsa personalului disponibil să lucreze cu echipa de proiect).

Dificultăţile sporesc dacă este vorba de parteneri externi – suspiciuni apar deambele părţi, îndeosebi dacă ţările aparţin unor arii culturale mult diferite.Complexitatea relaţiilor în cazul interacţiunii mai multor grupuri poate fi pusă înevidenţă şi în cadrul programelor desf ăşurate în mediul universitar. Deşi prezintă

numeroase avantaje (sume ridicate, posibilitatea achiziţionării de echipamente),proiectele de tip B (baze de cercetare cu utilizatori multipli), presupunând găsirea



133 mai multor parteneri, s-au bucurat de mai puţin interes faţă de celelalte tipuri deproiecte, la care solicitantul putea fi un singur grup (la nivel de specializare, catedr ă sau facultate). Atmosfera din cadrul echipei proiectului este caracterizată optimă atunci când se bazează pe relaţii puţin formale, directe şi sincere; comunicarea din

cadrul grupurilor multinaţionale, atunci când sunt implicate şi ţări cu o distanţă marefaţă de putere, are de suferit din acest punct de vedere.

b) Managerul de proiect trebuie să se „lupte” pentru obţinerea resurselornecesare proiectului, în cantitatea, calitatea şi la momentul necesar. Din cauza tensiuniiextreme la care este supus, discuţiile pe care le va purta cu membrii echipei potdegenera în certuri aprinse, în ameninţări, neglijând aspectul informaţional şi generânddemotivare. În cazul marilor proiecte, volumul mare de informaţii gestionat demanagerul proiectului se poate transforma uşor într-un blocaj.

CV-ul managerului de proiect este una dintre piesele cele mai importante dincererea de finanţare; aşadar, el trebuie să cuprindă elementele cerute de finanţator şi, înprincipal, dovezi ale experienţei în derularea proiectelor.

Soluţii identificate la nivelul gestionarilor de proiecteInteractivitate: în intervalul de timp dintre publicare şi termenul limită pentru

primirea propunerilor, solicitanţii trebuie să poată pune întrebări care să-i ajute lacompletarea formularelor şi cererii de finanţare. Gestionarii proiectelor trebuie, înacest sens, să asigure un punct de contact unde aceste întrebări să fie adresate.Solicitanţii pot adresa întrebări de fond, în scris, la sediul agenţiei, până la o anumită dată specificată, înainte de termenul limită pentru depunerea cererilor de proiecte.Agenţia responsabilă trebuie să răspundă tuturor acestor întrebări; în interesultransparenţei şi şanselor egale, răspunsurile pe care le-a cerut un solicitant şi caresunt de interes şi pentru alţi solicitanţi vor fi oferite tuturor solicitanţilor. Modalitateacea mai simplă şi recomandată pentru a realiza aceasta informare este de a se publicarăspunsurile sub forma unui tabel de întrebări şi răspunsuri, atât pe Internet, cât şi cadocumentaţie scrisă, la birourile regionale sau la instituţiile administraţiei localeinteresate. Răspunsurile la toate întrebările puse vor fi publicate până la o dată specificată, rezonabilă atât pentru gestionarii proiectului dar şi pentru ca potenţialiibeneficiari să le poată utiliza în construirea propunerilor de finanţare.

Informare completă: în situaţia în care costul publicării explicite a condiţiilor

licitaţiei de proiecte în mass-media este prohibitiv pentru un program, anunţulpublicat la nivel naţional trebuie să ofere un minim de informaţii. În acest caz este cuatât mai important ca la adresa specificată obligatoriu în anunţul publicitar să se afleresponsabili care să ofere ghidul solicitantului, precum şi orice lămuriri suplimentare.

Îmbunătăţirea feed-back-ului: în cazul celor care nu au câştigat licitaţia deproiecte este un element care de asemenea trebuie să preocupe gestionarii deproiecte. Pentru a nu descuraja participarea viitoare a acestora la alte programe şipentru transformarea eşecului într-o experienţă utilă, indicat ar fi comunicarea



134 punctajului obţinut şi explicarea succintă a criteriilor de selecţie care nu au fostîndeplinite.

Cunoaşterea personalului: în cazul programele cu personal relativ stabil şicare se întind pe o perioadă mare de timp (5-6 ani) un atu în comunicare poate să-l

reprezinte cunoaşterea de către beneficiari a responsabililor pe diferitele măsuri aleprogramelor. Un exemplu în acest sens îl reprezintă FIMAN care, în rapoartele saleanuale include şi fotografiile directorilor de programe, alături, bineînţeles, de numeleşi posibilităţile de contactare a acestora.

Facilitarea înţelegerii condiţiilor cerute de program: presupune includereaîn broşurile de prezentare a programelor a elementelor care facilitează înţelegerea şiasimilarea informaţiilor. Aceste elemente sunt:

- grafice cu derularea temporală a principalelor etape de desf ăşurare a licitaţieide proiecte;

- hărţi cu distribuţia geografică a agenţilor responsabili cu primirea

propunerilor de proiecte;- lista documentelor legislative care stau la baza părţii tehnice a proiectelor.

Soluţii identificate la nivelul iniţiatorilor de proiecteOrganizarea pe reţele: pentru proiectele care necesită implicarea mai multor

parteneri, în vederea îmbunătăţirii comunicării apare utilă folosirea reţelei. Estevorba de un concept modern, dezvoltat în cadrul organizaţiilor cu un număr mare deoameni, localizaţi în spaţii geografice diferite şi organizaţi în diferite structuriierarhice. O reţea pune în relaţie oameni cu propuneri şi preocupări comune şi/sauconexe, prin intermediul mijloacelor moderne de comunicare. Reţelele permit

membrilor săi să apeleze la experienţa, imaginaţia şi practicile cele mai bune dintr-unanumit domeniu; este o bază de cunoştinţe, experienţe şi de punere în valoare aresurselor umane. Un consiliu judeţean, de exemplu, ar putea deschide mai multereţele, pentru fiecare din domeniile sale de interes: dezvoltare regională, încurajareasectorului privat, dezvoltarea resurselor umane şi solidaritatea socială, ecologie,intrând astfel în legătură cu posibili parteneri interesaţi de aceste probleme: primării,fundaţii, întreprinzători etc.

Structura organizatorică a unei reţele include:• conducătorul reţelei – care are rolul de moderator, de iniţiator al diferitelor

acţiuni; în cazul realizării unei propuneri de proiect, acestuia îi revine, celmai adesea, rolul de coordonator al proiectului;

• consiliul reţelei – format din persoanele desemnate de fiecare organizaţieimplicată să se ocupe de problema dată; de cele mai multe ori, aceştia facparte din managementul de vârf sau de mijloc al organizaţiilor; în cadrulproiectului, ei vor fi reprezentanţii oficiali ai organizaţiei partenere;

• membrii reţelei – din care vor fi recrutaţi, eventual, şi membrii echipeiproiectului; aceştia pot avea diferite abilităţi şi competenţe, rolul lor fiind, celmai adesea, pur tehnic;

• secretarul reţelei – care are un rol extrem de important în buna informare a

tuturor membrilor reţelei şi în stabilirea contactelor cu instituţii externe.



135 Funcţionarea reţelei trebuie să se bazeze pe o relaţie de tip „câştig/câştig”

pentru fiecare parte implicată; fiecare organizaţie trebuie să fie conştientă că, înschimbul aportului său, va câştiga din acest parteneriat. Organizaţiile implicate vorpune la dispoziţia consorţiului atuurile care le deţin şi care contribuie la succesul

proiectelor:• instituţiile statului: credibilitatea şi posibilităţile de finanţare;• ONG-urile: personal motivat şi iniţiativă;• întreprinzătorii particulari: logistică şi relaţii bancare;• instituţiile de învăţământ: personal calificat, consultanţă.

Implicarea activă a tuturor partenerilor, relaţiile pe termen lung şi încredereaîntre aceştia sunt factori motivatori care pot contribui la succesul proiectelor comune.Hotărâtoare rămâne însă capacitatea şefului reţelei de a facilita dezbaterea de idei, dea stopa conflictele personale şi de a menţine „vie” reţeaua. Nu în ultimul rând trebuie

asigurată logistica minimă necesară – mijloacele de comunicare rapidă, în primulrând accesul la Internet. Succesul unei reţele poate fi măsurat prin rezultateleconcrete pe care le obţine: strategii, programe, proiecte, iniţiative legislative.

Scrisoare de intenţie: în cazul unora dintre finanţatori, procedura de solicitare afondurilor presupune, în prima fază, adresarea către aceştia a unei scrisori de intenţie.Aceasta este o prezentare generală a proiectului şi ajută potenţialul finanţator să înţeleagă ce anume problemă este abordată în proiect, de ce se impune abordareaproiectului, când începe şi se termină proiectul şi cât costă el.

Finanţatorii respectivi impun această metodologie pentru a evita situaţiile în careorganizaţiile depun efort pentru a elabora cereri de finanţare care, din anumite

considerente (lipsa de interes a finanţatorului pentru problema respectivă, lipsa decredibilitate a organizaţiei), nu au, din capul locului, şanse de a fi aprobate. Prinrăspunsul său la scrisoarea de intenţie, finanţatorul anunţă organizaţia în cauză dacă el este interesat în a sprijini financiar proiectul. Abia în cazul în care răspunsul estepozitiv, membrii organizaţiei se pot apuca de redactarea propunerii de finanţare.

O scrisoare de intenţie care primeşte un răspuns pozitiv reprezintă un semnal că şansele organizaţiei de a obţine finanţare sunt foarte mari. Înseamnă că finanţatoruleste interesat de ideea care stă la baza proiectului şi că organizaţia se bucură decredibilitate în faţa finanţatorului. Putem considera că finanţatorul este hotărât înproporţie de 50% să acorde finanţarea. Pentru a-l face pe deplin hotărât, membrilor

organizaţiei nu le rămâne decât să elaboreze o propunere de proiect bună.Scrisoarea de intenţie nu trebuie trimisă numai finanţatorilor care cer aşa ceva.Orice organizaţie poate trimite oricărui finanţator o scrisoare de intenţie înainte de aelabora propunerea de finanţare pentru a evita efortul inutil de a redacta această propunere f ără ca ea să aibă vreo şansă de a fi aprobată de către finanţatorul în cauză.

Deşi numeroase aspecte negative au fost puse în evidenţă, concluzia este unaoptimistă: evoluţia procesului de comunicare este una pozitivă, în ultimii aniînregistrându-se progrese remarcabile. S-au pus la punct baze formale de desf ăşurarea licitaţiilor de proiecte şi s-a diminuat mult fenomenul „ţinerii la sertar” a



136 documentaţiei necesare, înţelegându-se faptul că numărul de propuneri de proiectdepuse este unul dintre indicatorii care reflectă profesionalismul echipei degestionare a programelor şi un nivel ridicat al acestui indicator contribuie la succesulfinanţării.

9.4. Mituri de …demitizat (sau nu…) în managementul proiectelor

Deseori, decizia de a nu participa la licitaţiile de proiecte are o „fundamentare”bazată pe afirmaţii auzite de la alţii, fraze care se pot substitui în scuze de a nuîntreprinde acţiuni care, desigur, înseamnă mult efort, dar care pot genera rezultateimportante pentru organizaţie. În continuare vor fi prezentate câteva dintre axiomelefrecvent întâlnite care duc la demotivarea candidaţilor; se va încerca de asemeneadiagnosticarea lor în intervalul adevărat – fals, invocând argumente pro şi contra.

MITUL no.1: Nu are sens să ştiu noţiuni de management al proiectelor deoarecefinanţările nerambursabile vor înceta după aderarea României la UniuneaEuropeană, în 2007, sau după perioada actuală de programare (2007-2013).FALS

• proiectele se derulează atât în cadrul programelor de finanţare(nerambursabilă, parţial nerambursabilă sau rambursabilă) din parteadiferitelor organizaţii (la nivel naţional sau internaţional, publice sauprivate), cât şi în cadrul firmelor, organizaţiilor (cu precădere în cadruldepartamentelor de cercetare - dezvoltare, marketing); mai mult, există uneleorganizaţii care ar trebui să aibă o structură organizatorică pe proiecte(firmele de construcţii, departamentele de poliţie, firmele care organizează evenimente etc.)

• după aderarea României la UE, sumele alocate pentru programe destinatediferitelor domenii vor creşte; finanţarea pe proiecte este o practică intensfolosită la ora actuală.

MITUL no.2. Nu are sens să particip la o licitaţie de proiecte deoarece nu amexperienţă în domeniul managementului proiectelor.PARŢIAL ADEVĂRATargumente pro experienţă:

• CV-ul managerului de proiect este o piesă importantă în evaluareaproiectului; lipsa de experienţă în gestionarea proiectelor va însemna, cusiguranţă, puncte mai puţine la nota finală

• în general este bine să avem un parcurs crescător în domeniu: mai întâimembru al echipei, apoi coordonator din partea organizaţiei partenere într-unproiect, abia apoi manager al proiectelor (de bugete crescătoare, preferabil)

argumente contra:• finanţarea proiectului însă depinde de „concurenţă” –experienţa nu este, în

marea majoritate a cazurilor, criteriu de eligibilitate, ci doar tehnic; ca

urmare, dacă pentru o licitaţie de proiecte sunt mulţi candidaţi, şansele definanţare ale proiectului scad şi trebuie luată în discuţie oportunitatea



137 întocmirii documentaţiei laborioase pentru un proiect cu şanse slabe definanţare; în special în perioada de lansare a unui program (dacă au loc maimulte licitaţii de proiecte) concurenţa este mică

• CV-ul managerului de proiect poate fi „aranjat” astfel încât să dea impresia

de experienţă – o serie de activităţi din sarcinile curente pot fi structurate subformă de proiecte (organizarea unor evenimente, amenajarea unor spaţii,demararea unor noi activităţi etc.); de altfel, CV-ul european pune înevidenţă aptitudinile şi competenţele sociale şi organizatorice

• se poate recurge la un manager „fantomă” pentru proiect (practică relativfrecvent întâlnită), cu un CV „beton” în managementul proiectelor; pot aparedificultăţi.

MITUL no.3. Nu are sens să particip la o licitaţie de proiecte dacă nu am„relaţii” şi nu dau şpagă.FALS - PARŢIAL?!

• evaluarea se face în echipe multiple de evaluatori independenţi; criteriile deevaluare sunt clar stabilite; transparenţa rezultatelor evaluării este asigurată,cel mai adesea prin publicarea pe internet

• de cele mai multe ori, este vorba de zvonuri, bazate pe lăsarea unor „atenţii”diferiţilor agenţi locali – evaluarea se face însă de către alte persoane decâtcele care primesc dosarul sau vă răspund la eventualele nelămuriri, peparcursul întocmirii documentaţiei

MITUL no.4. Nu am şanse să câştig o licitaţie de proiecte dacă nu amdocumentaţia întocmită de o firmă de consultanţă în domeniul finanţărilor.GREU DE CATALOGAT

• în general, munca de întocmire a unei documentaţii în vederea participării lao licitaţie de proiecte este migăloasă, de durată şi necesită un mare volum deinformaţii, cel mai adesea, este bine să fie f ăcută în echipă; trebuie luate încalcul perioada de studiere a ghidului finanţatorului şi timpii de răspuns ladiferite nelămuriri inerente

• firmele de consultanţă sunt recomandate în următoarele cazuri:o proiecte complexe, care necesită informaţii din domenii diferite

(tehnic, financiar, marketing)o iniţiatori lipsiţi de experienţă în realizarea documentaţiiloro timp scurt pentru întocmirea documentaţiilor

• atenţie: sunt şi consultanţi care folosesc din plin Copy & Paste; alţii nucunosc bine activitatea dvs., de aceea este bine să lucraţi împreună ladocumentaţie.

MITUL no.5. Nu are sens să mă complic cu finanţările nerambursabile; dacă iau în considerare cheltuielile cu pregătirea documentaţiei, alte cheltuieli



138 neprevăzute care apar în derularea proiectului, cheltuielile cu dobânzile şicomisioanele bancare, alternativa autofinanţării proiectului este cel puţin la felde avantajoasă!FALS

• timpii de execuţie pentru proiectele mici şi medii sunt în general sub 1 an,astfel încât chiar în condiţiile unei rate a dobânzii de 50% tot rezultă 25%parte nerambursabilă, care în marea majoritate a cazurilor depăşeşte sumacheltuielilor neeligibile, celor neprevăzute şi celor cu documentaţia

• în foarte puţine programe au fost întârzieri majore la plata tranşelor, astfelîncât iniţiatorii proiectelor au preferat să demareze proiectul pe cont propriu

• şi un ultim argument de suprafaţă, însă grăitor: cei mai „supăraţi” beneficiari,critici ai „sistemului”, mi-au relatat, după un timp de la încheiereaproiectului, că ar fi gata să participe la un nou program…

MITUL no.6. Important este să câştig licitaţia de proiecte, pe urmă nedescurcăm noi cu implementarea proiectului!FALSargumente pro consecvenţă în implementarea proiectelor:

• urmărirea condiţiilor de implementare a proiectelor, raportările intermediare,documentaţia în vederea plăţilor sunt activităţi care necesită un volum demuncă substanţial

• rata „mortalităţii” proiectelor finanţate este relativ înaltă în unele programe• se apelează la contracte de asistenţă în implementarea proiectelor cu firmele

de consultanţă (de multe ori, aceleaşi care au realizat documentaţia iniţială)argumente contra:• agenţiile de implementare a programelor au tot interesul ca proiectele

finanţate să fie duse la bun sfârşit (este indicator de performanţă pentru ele),astfel încât sunt acceptate abateri de la condiţiile iniţiale, în anumite limite.

CONCLUZIEDeşi de-a lungul cursului sunt prezentate dificultăţi majore în iniţierea şi

derularea proiectelor, tonul general este unul de încurajare a atitudinii pro-active –organizarea pe proiecte în firme şi în viaţa personală poate aduce beneficii diverse,

iar avertizarea asupra influenţelor negative din partea mediului intern sau extern nuare altă menire decât să sublinieze importanţa planificării şi monitorizării atente aderulării proiectelor.

Trăim într-o lume a proiectelor, este vremea proiectelor - ceea ce ne rămâne def ăcut este sesizarea la timp a oportunităţilor şi integrarea schimbărilororganizaţionale sau personale dorite în sistemul de programe.



139 Bibliografie:

1. Antonescu, Daniela, Dezvoltarea regională în România – Concept, mecanisme, instituţii,Ed. Oscar Print, Bucureşti, 2003

2. Baguley, Philip, Managing successful projects. a guide for every manager, PitmanPublishing, London, 19953. Benichou, Ivan; Corchia, David: Le financement de projets - Project Finance, Ed.ESKA,Paris, 19964. Bodea, Constanţa – Nicoleta (ed.), Handbook of project- based management, Ed.Economică, Bucureşti, 20025. Burke, Rory, Project management. Planning and Control, John Wiley & Sons, New York,19936. Burton, Celia, Norma Michael, A practical guide to project management. How to make itwork in your organisation, Kogan Page, London, 19977. Cusworth, J.W., Franks, T.R. (eds.), Managementul proiectelor în ţările în curs de

dezvoltare, Ed. ALL, Bucureşti, 19978. Dăneţ, Adrian, Managementul proiectelor, Ed. Disz Tipo, Braşov, 20019. Drudis, Antonio, Gestión de Proyectos. Cómo planificarlos, organizarlos y dirigirlos, Ed.Gestión 2000, Barcelona, 199910. Elbeik, Sam, Thomas, Mark, Project Skills, Butterworth – Heinemann, Oxford, 199811. Frame, J.Davidson: Le nouveau management de projet, Ed.AFNOR, 199512. Harris, Jean, Sharpen your team’s skills in project management, McGraw-Hill,London, 199713. Haynes, Marion E., Project management, Kogan Pages, 199114. Lock, Dennis, Project management, 5th ed., Gower, 199215. Lock, Dennis, Management de proiect, Ed. Codecs, Bucureşti, 2000

16. MacLachlan, Liz, Making project management work for you, Library AssociationPublishing, London, 199617. Marian, Liviu, Managementul proiectelor, Ed. EFI-ROM, Tg. Mureş, 2001

Date post:	08-Apr-2018
Category:	Documents
Upload:	danutz-maxim
View:	220 times
Download:	0 times

manolescu_mg_proiecte

Documents