1.Tipuri de manageri si stiluri de managment.Tipuri de manageri

Modul de a concepe si realiza procesele si relatiile manageriale, actiunile si comportamentul utilizat cu precadere de catre manageri difera intr-o anumita maniera, Consideram ca tipul de manager, ca si stilul managerial al acestuia, au o determinare mai larga, ce implica luarea in considerare a acnsamblului elementelor principale care conditioneaza modul de a gandi si a actiona al cadrului de conducere. Concret, apreciem ca principalii factori care determina tipul de manager sunt urmatorii:

- tipul sistemulului managerial al firmei;- personalitatea managerilor;- amploarea competentelor acordate acestora;- potentialul si personalitatea aubalternilor;- cultura firmei;- intensitatea si continutul influentei organizatiei sindicale.

Prin tip de manager desemnam ansamblul de caracteristici principale referitoare la calitatile, cunostintele si aptitudinile proprii ale uneiu categorii de cadre de conducere, ce le confera, in esenta, aceeasi abordare in ce priveste aspectele de baza ale proceselor si relatiilor manageriale, ale comportamentului managerial, deosebite de ale altor manageri.

In literatura de specialitate tipurile de manageri variaza de la un specialist la altul, in functie de criteriile specifice care au stat la baza delimitarii lor si de combinatiile acestor criterii.

Francezul Chalvin delimiteaza 10 tipuri de manageri: organizatorul, participativul, intreprinzatorul, realistul, maximalistul, birocratul, demagogul, tehnocratul, oportunistul, utopistul modernist.

Profesorul american Keith Devis, deosebeste 4 tipuri de cadre de conducere: autocrat, custodial, sportiv, colegial.

Profesorul polonez Storosciak prezinta doua tipuri: autocrat si democrat.

Pornind de la abordarea scolii sociologice de management si de la celebrele teorii x, y, z, evidentiam cateva portrete robot in care se poate incadra orice tip de manager:

1. manager populist care se caracterizeaza prin:

- lipsa unui management strategic;- prioritate acordata rezolvarii unor pretentii salariale;- tergiverasarea disponibilizarii de personal, chiar daca situatia concreta a firmei o impune;- apelarea unor imprumuturi mari pentru salarii care conduce la incalcarea corelatiilor

fundamentale dintre indicatorii economici (productivitate, salariu mediu).2. manager autoritar care se caracterizeaza prin:

- acorda o atentie deosebita problemelor restructurarii;- are o bogata experienta autoritara si o personalitate solida;

1

- da dovada de corectitudine, severitate, exigenta, seriozitate fata de salariati;- dezinteres pentru problemele sociale;- urmareste maximizarea profitului;- este dispus sa-si dea demisia daca nu poate sa-si exercite stilul managerial.

3. manager incompetent se caracterizeaza prin:

- nemultumeste pe toata lumea;- absenta unui strategii realiste;- lipsa de initiativa, curaj in asumarea unor riscuri;- neadaptarea la schimbarile de mediu ambient;- usor coruptibil.

4. manager participativ-reformist se caracterizeaza prin:

- considera ca poate fi facuta restructurarea sin mers cu asigurarea unui parteneriat al salariatilor, acestia diind convinsi ca ce se intreprinde este in interesul lor;

- spirit inovator, creator,- curaj in asumarea riscurilor;- capacitatea sidicata de antrenare;- disponibilitate prin comunicare;- flexibilitate in situatii de criza sau conflict de munca;- strategii clare;- masuri preventive de evitare a crizelor.

5. managerul conciliator se caracterizeaza prin:

- compromis intre cele doua tendinte considerate comentarii;- realizeaza performante medii in ambele situatii;- strategii de supravietuire si o conducere abila, de pe o zi pe alta,- abilitate in situatii conflictuale.

In societatile comerciale din tara noastra si religiile autonome deosebim in perioada actuala trei tipuri de manageri:

- manageri de tip participativ, se caracterizeaza printr-o solida pregatire atat in domeniul managementului, cat si in domeniul in care se inscrie activitatea grupului condus, de unde si lipsa de reticiente pentru abordarea in comun cu subordonatii, sefii si colegii a problemelor aparute in general managerii de acest tip au usurinta contactelor umane, impunandu-se prin cunostinte, tact si atasament. Pun un accent deosebit pe asigurarea unui climat de munca destins, favorabil dezvoltarii personalitatii subordonatilor.

- manager de tip autoritar se caracterizeaza prin situarea pe primul plan a relatiilor ierarhice de subordonare, utilizand pe scara redusa delegarea si consultarea subordonatilor, uneori si pentru a masca unele lacune in pregatire. Placerea de a exercita competentele acordate, de a comanda, combinate cu o anumita nepricepere in abordarea la modul amical a subordonatilor ce le diminueaza initiativa si creativitatea.

- manager de tip participativ-autoritar se formeaza prin combinarea celorlalte doua tipuri de manageri. Din cercetarile facute a rezultat ca in perioada de tranzitie la economia de piata, in societatile comerciale si regiile de stat, acest tip de conducator este cel mai frecvent.

In schimb, in intreprinderile mici si mijlocii private predomina absolut tipul de manager autoritar. Cercetarile mai recente au delimitat si tipul de antimanageri: abraziv, arogant, exploziv, infidel, fricos.

2

Fiecarui tip de manager ii corespunde un stil managerial care reprezinta manifestarea calitatilor, cunostintelor si aptitudinilor personale ale managerului in relatia cu subordonatii si colegii sai.

Managerii secolului XXICu toate ca exista diferente semnificative privind evolutia lumii afacerilor, in mod surprinzator se remarca un consens clar referitor la exigentele fundamentale ce vazeaza managerul secolului XXI.

In S.U.A., managerii au deplina incredere in stabilitatea tarii lor, insa se tem de numeraosele reglementari statale si lipsa personalului calificat. Referitor la calitatile pe care ar trebui sa le aiba managerul ideal, americanii subestimeaza urmatorii factuori: necesitatea de a cultiva o viziune internationala, impactul pietei unice europene, importanta cunoasterii limbilor straine. Este evident faptul ca marimea si diversitatea ce caracterizeaza piata lor nationala, precum si lungul lor trecut de suprematie economica impiedica managerii americani sa-si dea seama de absoluta necesitate de a avea in afaceri competente, la nivel mondial.

In Japonia, managerii considera ca abundenta actuala de capital si de personal cfalificat se va mantine si in urmatorul secol. Ei sunt pregatiti sa faca o concurenta agresiva, in special, datorita bunului mers al intreprinderilor si diversificarii lor in directia activitatilor conexe. Chiar si intr-un mediu radical diferit, ei conteaza sa fie competitivi mai ales prin crearea de noi produse, decat prin ameliorarea celor existente.

In Europa Occidentala, managerii sunt unanimi in a prevedea putine schimbari extreme in comparatie cu colegii lor din alte regiuni. Ei sunt preocupati de consecintele pietei unice europene largite, insa siguri fiind de traditionala superioritate a produselor si serviciilor lor, vor pune, si in viitor, accent pe calitate pentru a-si dezvolta eforturile de concurenta.

America Latina cunoaste un mediu economic caracterizat prin piete aflate in plina dezvoltar, fapt ce ii determina pe managerii acestei regiuni sa prevada o diminuare a capitalurilor disponibile si o slabire a stabilitatii monetare. Totodata, ei considera ca forta de munca este un element major de succes si spera sa-si bazeze eforturile de concurenta in special de productivitate.

Cu toate diferentele prezentate, se disting insa foarte clar similitudini care anunta aparitia unei piete mondiale globalizate. Toti managerii prevad o concurenta sensibil crescuta atat in cadrul propriilor piete dar, mai ales, venind din exterior, cat si numeroase schimbari tehnice si tehnologice majore.

In ceea ce priveste managerul viitorului, majoritatea teoreticienilor si practicantilor considera ca acesta trebuie sa aiba urmatoarele caracteristici:

- viziune lucida, strategica asupra viitorului intreprinderii unde lucreaza si locul acestuia in universul global de afaceri;

- capacitatea de comunicare cu personalul si clientii;- capacitatea de a lega mai sistematizat recompensele cu meritele individuale ale fiecaruia;- politica prefectionata de formare si pregatire a amanagerilor;- planificarea succesiunilor cu o vigilenta si perspicacitate crescute;- calitatea de lider care sa-si convinga colaboratorii pentru a realiza impreuna obiective

ambitioase;- respect fata de ceilalti, de valorile si conceptiile lor;

3

- integritate pentru a fi la adapost de orice repros, avand in vedere ca etica personala si in afaceri asigura credibilitatea interna si externa a intreprinderii.

In vederea formarii managerului viitorului se pot face urmatoarele sugestii:

- definirea, crearea si intretinerea unei culturi a organizatiei, care sa atraga persoane realmente competente, indispensabile atingerii obiectivelor fixate;

- investirea in oameni – recrutarea, formarea si dezvoltarea lor; protejarea acestei investitii prin definirea de programe de retribuire pe termen lung, care sa incurajeze si sa recompenseze pe cei ce contribuie in mod activ la bunul mers al intreprinderii;

- constituirea unei rezerve de viitori manageri capabili, care sa fie permanent indrumati, ajutati sa se dezvolte profesional;

- organizarea si reinoirea continua a unui “inventar” al potentialilor manageri, care sa tina seama atat de realizarilor lor individuale, cat si de criteriile proprii intreprinderii;

- identificarea domeniilor in care intreprinderea prezinta deficiente si recrutarea, cu mai inainte ca situatia sa devina critica, de manageri care sa fie capabili sa o remedieze.

Avand in vedere faptul ca afacerile evolueaza intr-un mediu concurential, din ce in ce mai complex, doar managerii care au o pregatire si prestatie exceptionale pot asigura existenta intreprinderii. Pentru a atrage si retine astfel de persoane, managerul trebuie sa fie un strateg, totodata, sa personifice aspiratiile specifice ale intreprinderii.

Confruntati cu bulversarile lumii afacerilor, managerii europeni au sanse sa mareasca posibilitatile de afirmare a intreprinderii in care lucreaza doar daca dezvolta anumite aptitudini si comportamente; capacitatea de schimbare; deschiderea spre nou; aptitudinea de a invata pe altii; aptitudinea de a adapta diverse metode si tehnici la conditiile specifice existente in intreprindere.

In acelasi timp insa, managerii europeni sunt confruntati si cu schimbarea naturii rolurilor pe care le au.

Cele mai semnificative sunt urmatoarele:

- la inceputul carierei, managerul trebuie sa fie discipol, sa invete continuu, mai ales din experienta celorlalti, din viata organizatiei;

- sa fie un specialist pentru a putea pretinde si analiza informatii atat de necesare procesului decizional;

- sa fie supervizor care sa aiba abilitatea de a face sistemele sa functioneze si sa rezolve probleme perturbatoare pentru realizarea performantelor planificate;

- sa fie operational, adica sa se concentreze pentru buna funcionare a legaturilor internationale dintre obiectivele economice, tehnice, sociale si politice;

- sa fie un manager de varf, sa aiba o viziune clara asupra evolutiei viitoare a intreprinderii.In general, exista trei stiluri de management:

- democrat-participativ.

- participativ

- autocrat.

Nu putem spune ca un anume stil este predominant intr-un anume tip de companie, pentru ca antreprenorul este cel care imprima stilul de management.

4

In cazul unui start-up este foarte bine sa se aplice stilul democrat-participativ, care presupune realizarea obiectivelor fara neglijarea problemelor, delegarea autoritatii si a responsabilitatii etc.

Cand compania creste, stilul de familie nu mai functioneaza, iar managerului ii este mai greu sa imprime o anumita conduita in firma, aparand discrepante intre angajatii vechi. Atunci se produc perturbari.

Ideala ar fi trecerea dinspre stilul democrat-participativ catre cel participativ, care este echilibrat, stilul autocrat nefiind recomandat pentru niciun tip de companie.

O abordare manageriala orientata mai degraba catre sarcini transforma antreprenorul intr-un <control de procese> privit cu suspiciune si lipsa de incredere de angajati, iar o orientare mult prea centrata pe oameni va pierde din vedere anumite aspecte importante legate de obtinerea rezultatelor de business.

În functie de atitudinea fata de responsabilitate, stilurile de management sunt grupate în trei categorii:

-repulsiv,

-dominant,

- indiferent.

Comportamentul managerial stiluril de conducere

STILURILE MANAGERIALE au fost grupate în funcţie de o baterie de criterii, care se referă la

următoarele:

atitudinea faţă de responsabilitate; autoritatea exercitată de conducător; iniţierea de structură şi de consideraţie; preocuparea pentru producţie şi preocuparea pentru oameni; preocuparea pentru producţie, preocuparea pentru oameni şi pentru eficienţă; tipul de motive, caracteristicile comunicaţiei, natura cooperării şi modul de adoptare a deciziilor.

În funcţie de criteriile adoptate au rezultat mai multe categorii de stiluri manageriale:

stiluri unidimensionale; stiluri bidimensionale; stiluri pluridimensionale;

Atitudinea faţă de responsabilitate

Pe baza acestui criteriu stilurile de muncă ale managerilor pot fi clasificate astfel:

5

stil REPULSIV; stil DOMINANT; stil INDIFERENT;

STILUL REPULSIV se caracterizează prin tendinţa de a refuza promovarea în funcţii de conducere. De

asemenea, manifestă un respect exagerat faţă de independenţa subordonaţilor. În situaţii deosebite va

adopta soluţii pripite şi puţin eficiente. Managerii stil repulsiv prezintă, în general, complexe de

inferioritate, deci o redusă încredere în propriile forţe. Dorinţa lor de a evita responsabilităţile explică

refuzul de a ocupa posturi de conducere precum şi adoptarea în grabă a deciziilor când totuşi sunt

forţaţi de împrejurări să ocupe posturi de conducere. Prin adoptarea rapidă a deciziilor, chiar în

detrimentul gradului de fundamentare a acestora, conducătorii cu stil repulsiv reduc tensiunea produsă

de starea de nesiguranţă care este proprie oricărei stări antedecizionale.

STILUL DOMINANT desemnează managerii caracterizaţi printr-un comportament orientat spre

dobândirea puterii. Persoanele cu acest stil sunt dinamice, active şi generează un climat căruia îi sunt

specifice tensiunile, conflictele. Conducătorii cu stil dominat au în general o bună părere despre ei însuşi,

un grad ridicat al încrederii în sine şi convingerea fermă că posturile de conducere le revin de drept,

numai ei fiind apţi şi dotaţi să ducă la îndeplinire în mod exemplar sarcinile legate de aceste posturi.

Din convingerea propriei superiorităţi derivă şi tendinţa acestor conducători de a-şi menţine propria

părere şi a se impune în adoptarea deciziilor. În caz de eşec managerii cu acest stil vor căuta, în general,

explicaţii exterioare persoanei lor. Astfel, ei se vor strădui să micşoreze propria lor răspundere pentru

eşecuri, plasând toată responsabilitatea în sarcina subalternilor sau codecidenţilor. Evitarea

recunoaşterii propriei responsabilităţi, în situaţii de eşec, reduc şansele conducătorilor de a-şi forma o

imagine realistă despre evenimentele şi de a identifica măsurile de corecţie reclamate de situaţiile

viitoare.

Conducătorii marcaţi de stilul dominant au puţine şanse să-şi perfecţioneze activitatea pe calea învăţării.

Considerând-se superiori sau chiar perfecţi ei nu acceptă ideea că au greşit şi deci nu vor fi preocupaţi

pentru a identifica aspectele negative ale propriului stil managerial. În acelaşi timp, încrederea ridicată în

sine, în forţele proprii explică şi tendinţa lor de a acţiona cu fermitate chiar şi în situaţii de incertitudine

şi de a persevera în atingerea scopurilor propuse.

STILUL INDIFERENT subliniază lipsa de interes faţă de propria evoluţie în ierarhie. Persoanele cu acest

stil nu caută în mod deosebit să ocupe posturi de conducere, dar, odată promovate în aceste posturi, au

toate şansele să fie manageri eficienţi. Eficienţa managerilor cu un astfel de stil derivă din orientarea lor

6

spre ponderaţie şi străduinţa de a îndeplini atribuţiile de conducere ce le revin cu aceeaşi

conştiinciozitate ca şi pe celelalte îndatoriri.

Conducătorii cu stil indiferent au capacitatea de a-şi forma o imagine de sine realistă, ca şi despre alţii.

Aceşti manageri menţin în general un echilibru între evaluarea trăsăturilor pozitive şi negative ale

propriei lor persoane, cât şi considerarea subalternilor pe poziţie de egalitate. Din această categorie se

selectează cei mai mulţi conducători.

Se poate remarca faptul că fiecare stil prezintă trăsături favorabile şi nefavorabile. De aici concluzia că

fiecare stil (repulsiv, dominant şi indiferent) poate fi eficient sau nu în funcţie de specificul situaţiei.

Astfel, este mult mai puţin probabil ca pentru situaţii extreme să fie eficienţi managerii cu stil dominant,

graţie predispoziţiei lor de a adopta decizii ferme şi datorită ambiţiei de a stărui în obţinerea de

rezultate. În nici un caz în situaţii de panică nu vor fi eficienţi conducătorii cu stil repulsiv, deoarece

aceştia tind să se grăbească (pripit) în a decide (în detrimentul calităţii acţiunii) şi nu au predispoziţia de

a persevera în obţinerea rezultatelor, deci nu corespund exigenţelor impuse de situaţii critice.

Autoritatea exercitată de conducător

În cadrul acestui criteriu pot fi cuprinse două sisteme de clasificare:

după categoriile de stil managerial; după tipurile de zone;

Sistemul de clasificare a stilului managerial în grupe de stil a fost elaborat de LIPPIT şi WHITE.

GRUPELE DE STIL MANAGERIAL

Acest sistem de clasificare (pe grupe de stil) cuprinde:

stilul AUTORITAR stilul DEMOCRATIC stilul PERMISIV (LAISSER - FAIRE)

STILUL AUTORITAR este propriu acelor manageri care refuză să accepte participarea subalternilor la

îndeplinirea atribuţiilor manageriale.

Managerii cu stil autoritar adoptă în mod unipersonal deciziile privind obiectivele şi mijloacele realizării

acestor obiective. Ei vor fi preocupaţi de realizarea sarcinilor, de controlul modului în care se execută

sarcinile repartizate. Aceşti conducători acordă o încredere nelimitată măsurilor organizatorice în

7

direcţia atingerii obiectivelor. Sub aspectul consecinţelor produse, stilul autoritar va declanşa rezistenţa

neexprimată a subalternilor.

Un astfel de stil managerial reduce posibilităţile de dezvoltare profesională ale subalternilor.

Restrângerea acestor posibilităţi derivă din limitarea până la excludere a subordonaţilor de la adoptarea

deciziilor.

Imposibilitatea de a participa la decizie diminuează simţul de responsabilitate, stânjeneşte interesul

creativ – participativ. Acest stil deschide calea spre exagerarea atitudinii critice ori spre ştergerea

interesului profesional (alienare profesională) al subalternilor. La fel, exagerarea controlului, va avea ca

efect dezorientarea executanţilor în lipsa managerului, ceea ce induce, provoacă nevoia de control.

Reducerea randamentului muncii în lipsa managerului îl va determina pe acesta să intensifice controlul.

Deci, extinzând timpul afectat controlului, managerii cu stil autoritar reduc simultan timpul afectat

creaţiei, inovaţiei.

Efectele disfuncţionale ale controlului exagerat sunt:

deplasarea interesului subalternilor de la obiectivul de realizat la respectarea normelor (regulilor); crearea unei nevoi sporite de control.

Mecanismul care explică o asemenea situaţie se fundamentează pe teorema lui Thomas conform căreia

o definire falsă a unei situaţii devine adevărată prin consecinţele sale.

STILUL DEMOCRATIC este caracteristic managerilor care asigură participarea subalternilor la procesul de

conducere. Managerii cu un acest stil apelează la colaborarea subalternilor atât la stabilirea obiectivelor

cât şi la repartizarea sarcinilor.

Sub aspectelor consecinţelor se apreciază că stilul democratic determină o reducere a tensiunilor,

conflictelor, o puternică participare.

Randamentul grupului este de prezenţa sau absenţa managerului. Orientarea managerilor cu acest stil

spre control redus generează rezerve pentru muncă inovatoare.

STILUL PERMISIV (laissez-faire) se caracterizează prin evitarea oricărei intervenţii în organizarea şi

conducerea grupului, plasând accentul pe organizarea şi conducerea spontană. Prezenţa sau absenţa

managerului nu are efecte la nivelul randamentului. Diferenţa între stilul permisiv şi stilul democratic

constă în starea moralului. În cazul managerului democratic moralul este ridicat deoarece conducătorul

sprijină grupul. În cazul managerului permisiv moralul este ceva mai scăzut, deoarece conducătorul nu

sprijină grupul în îndeplinirea sarcinii.

8

În literatura sociologică se cunosc alternative ale acestui sistem de clasificare. Aceste alternative vizează

categoriile de stil autoritar şi stil democratic, păstrând acelaşi distincţii esenţiale între cele două categorii

de stimuli. Astfel, Brown subdivide manageri cu stil democratic în “democraţi autentici” şi în

“pseudodemocraţi”, iar cei cu stil autoritar în “strict autoritari”, “binevoitori”, “autoritari incompetenţi”.

CLASIFICAREA PE TIPURI DE ZONĂ

Acest sistem de clarificare împarte conducătorii în două zone după natura raportului de autoritate

manifestat:

zona de exercitare a autorităţii conducătorilor din firmă; zona de libertate a colaboratorilor

Fiecare zonă se subîmparte în trepte. Prima zonă ( a managerilor) cuprinde 4 trepte, iar a doua zonă (a

libertăţii colaboratorilor) cuprinde 3 trepte. Sistemul a fost elaborat de Tannen- baumann şi Schmidt,

care au delimitat treptele după modul de adoptare a deciziei.

ZONA DE EXERCITARE A AUTORITĂŢII MANAGERIALE

TREAPTA 1 = Ia decizia єi o anunюг TREAPTA 3 = Prezintг оn proiect decizia susceptibilг a fi modificatг

TREAPTA 4 = Conducгtorii оєi prezintг ideeile єi primesc оntrebгri TREAPTA 2 = Convinge colaboratorii de

temeinicia Manifestare preponderentг a conducerii UNIPERSONALE

ZONA DE LIBERTATE A COLABORATORILOR

TREAPTA 1 = Prezintг problema, culege sugestii єi decide TREAPTA 3 = Permite colaboratorilor sг ia

decizii оn cadrul unor limite bine determinate TREAPTA 2 = Delimiteazг problema єi cere grupului de

colaboratori sг ia decizia Managementul participativ

Iniţierea de structură şi de consideraţie

Acest stil managerial surprinde atât latura organizatorică cât şi cea umană. Prin INIŢIEREA DE

STRUCTURĂ. Fleishman şi Harris desemnează orientarea managerilor spre organizare:

distribuţie de sarcini; stabilirea componentei grupului; stabilirea modului de realizare a sarcinilor.

Asemenea acţiuni organizatorice (iniţiere de structură) se referă la nevoia resimţită de către manageri

de a limita incertitudinile, de a-şi extinde posibilitatea de control al modului de desfăşurare a

evenimentelor în cadrul sistemului de producţie.

9

Consideraţia se referă la tendinţa managerilor de a se preocupa de motivarea subalternilor, privind

subalterni ca pe egali lor. Conducătorii cu acest stil managerial vor fi orientaţi cu precădere spre

stabilirea unor relaţii de încredere şi reciprocitate.

Ei vor apela de obicei la utilizarea recompenselor pentru a obţine participarea subalternilor.

Conducătorilor cărora le este propriu un nivel scăzut de consideraţie vor insista în primul rând pe

utilizarea mijloacelor de penalizare, în acest caz cresc tensiunile şi se impune controlul. Iniţierea de

structură este concepută ca un factor permanent al oricărui activităţi manageriale.

Preocuparea pentru producţie şi preocuparea pentru oameni

Conform, acestui criteriu stilul managerial este clasificat în funcţie de centrarea preocupării managerului

pe producţie (P) şi pe oameni (D). Preocuparea pentru producţie şi preocuparea pentru oameni sunt

măsurate cu ajutorul unor scări cu intervale scalare de la 1- 9.

Treapta scalară 1 indică nivelul cel mai scăzut de preocupare iar treapta 9 desemnează nivelul cel mai

ridicat de preocupare.

În baza scorurilor obţinute managerii sunt plasaţi în diferite zone ale unui grafic construit pe

coordonatele celor două dimensiuni: centrarea pe productie şi centrarea pe oameni.

În grila stilurilor manageriale pătratele marcate reprezintă principalele stiluri de conducere bazate pe

interesul pentru producţie şi interesul pentru oameni.

STILUL 1.1 este caracteristic acelor manageri care manifestă un interes deosebit de redus atât pentru

producţie cât şi pentru oameni. Managerii cu un asemenea stil depune eforturi minime pentru atingerea

sarcinilor grupului sau organizaţiei dar şi pentru resurse umane (MANAGER SECĂTUIT).

STILUL 9.1 este caracteristic acelor manageri care acordă prioritate absolută soluţionării problemelor de

producţie, acordând un interes minim, până la neglijarea resurselor umane.

Eforturile acestor manageri se îndreaptă spre îndeplinirea obiectivelor firmei prin instituirea unui regim

intens de muncă, prin solicitare permanentă a salariaţilor. Ei acordă prioritate organizării. Activitatea

poate fi eficientă numai prin stabilirea unor legături minime cu subordonaţii. În acest caz eficienţa este

cu precădere condiţionată direct de soluţionarea aspectelor de ordin tehnic. (CENTRAT PE SARCINA)

STILUL 9.9 se caracterizează prin acordarea unui interes sporit atât pentru producţie (P) cât şi pentru

oameni (O). Eficienţa managerilor care practică un asemenea stil rezultă din eforturile depuse pentru

10

soluţionarea favorabilă a ambelor categorii de probleme. Relaţiile dintre aceşti manageri şi subordonaţi

se bazează pe respect reciproc fiind interactive, cooperante, participative (CENTRAT PE GRUP)

STILUL 1.9 acordă prioritate resurselor umane, preocupându-se de problematica personalului, de

crearea unor condiţii confortabile (ergonomice, psihosociale) de muncă.

Interesul pentru producţie este minim. Adeseori, managerii cu un asemenea stil manifestă o stăruinţă

redusă, până la apatie, indiferenţă faţă de producţie (POPULIST).

STILUL 5.5 acordă o importanţă egală producţiei şi oamenilor, realizând un echilibru între interesul

pentru producţie şi interesul pentru oameni. De aceea stilul a fost denumit şi stil echilibrat . Prin

practicarea unui astfel de stil se obţin performanţe optime dar asigură şi menţinerea unui moral crescut

al personalului (MODERAT OSCILANT).

INTERESUL PENTRU PRODUCŢIE, PENTRU OAMENI ŞI EFICIENŢĂ

Astfel sistemul de clasificare se inspiră din cel ale grilei prezentate (stil managerial orientat spre

producţie şi spre oameni) adăugând o nouă dimensiune – EFICIENŢA. În acest mod W.I. REDDIN

identifică 8 categorii de stiluri manageriale, din care 4 sunt apreciate ca eficiente iar 4 ca ineficiente.

Stiluri EFICIENTE :

Stilul metodic (apelează la metode moderne de management, la ştiinţă, tehnologie şi inovare); Stil umanist (acordă prioritate resurselor umane, ceea ce garantează eficienţa); Stil tehnicist (acordă prioritate producţiei, dar într-o manieră fundamentală căutând totdeauna

soluţii raţionale pentru probleme tehnice; subalternii înţeleg caracterul de necesitate al măsurilor adoptate);

Stilul moderat (echilibru între producţie şi cerinţele oamenilor, colaborând cu subalternii).

Stiluri INEFICIENTE :

Stilul dezinteresat (indiferenţi faţă de producţie, faţă de oameni, faţă de rezultate) ceea ce conduce la pierderea interesului oamenilor pentru producţie;

Stilul paternalist (managerul exagerează preocuparea pentru oameni, asemănător celui întâlnit în relaţia părinţi – copii, acest stil reduce interesul participativ al subordonaţilor şi îi desresponsabilizează);

Stilul abuziv (centrează interesul spre producţie, faţă de subordonaţi fiind distant sau chiar dezinteresat; el poate genera tensiuni şi conflicte, datorită rezistenţei tacite a subalternilor faţă de solicitările exagerate);

Stil indecis (managerul – bazat pe exagerarea echilibrului între cele două categorii de interese – producţie şi oameni; manifestă prudenţă exagerată; lipsă de fermitate în decizie).

Clasificarea acestor stiluri are în vedere în primul rând eficienţa tipului de comportament managerial.

11

TIPUL DE MOTIVARE, COMUNICARE ŞI COOPERARE

Clasificarea stilurilor manageriale după tipul de motivare, caracteristicile comunicării, natura cooperării

şi modul de a decide a fost operată de Likert. El a construit un sistem de clasificare în stilul este împărţit

în 4 categorii:

o stil foarte autoritar;o stil autoritar – binevoitor;o stil participativ – consultativ;o stil extrem de participativ.

Aşa cum se observă stilurile diferă între ele în funcţie de nivelul atins de fiecare dintre dimensiunile

considerate (motivare, comunicare, cooperare, participare etc.).

STIL FOARTE AUTORITAR: se referă la conducători care fixează unilateral obiectivele, dau ordine şi sunt

orientaţi spre control exagerat; practicarea unui astfel de stil determină manifestarea rezistenţei

neexprimate a subordonaţilor reduce productivitatea, scade satisfacţia oamenilor, scade interesul

pentru activitatea desfăşurată.

STILUL AUTORITAR BINEVOITOR: se referă la conducătorii care fixează unilateral obiectivele

(unipersonal) dar acceptă discutarea cu subordonaţii a ordinelor date, ceea ce asigură utilizarea parţială

a experienţei subordonaţilor. Rezistenţa tacită este cea mai redusă, dar încă prezentă. Fiind excluşi de la

fixarea obiectivelor, subordonaţii vor resimţi sarcinile ca obligaţii şi nu se vor identifica în aceste

obiective, care nu reflectă decât accidental aspiraţiile lor.

STILUL PARTICIPATIV CONSULTATIV se referă la tendinţa conducătorilor de a discuta cu subalternii

problemele muncă şi producţie. În urma acestei consultări se definitivează dispoziţiunile şi se dau ordine

necesare. Obiectivele importante sunt fixate însă în mod unipersonal. Consultarea predecizională a

subordonaţilor le oferă posibilitatea participării la decizie şi conducere. Rezistenţa neexprimată a

subordonaţilor este posibilă şi în acest caz.

STILUL EXTREM DE PARTICIPATIV se caracterizează printr-o amplă participare a subordonaţilor la

procesul de producţie. Discuţiile şi sugestiile subalternilor nu privesc doar deciziile referitoare la

execuţie, ci şi deciziile referitoare la obiective. Stabilirea obiectivelor prin consultarea subalternilor duce

la identificarea lor cu obiective fixate, deci stimulează motivaţia şi interesul. De fapt, obiectivele vor fi

stabilite în fiecare moment al procesului de producţie printr-o echilibrare a interesului întreprinderii cu

interesele salariaţilor. Numai în situaţii speciale, de urgenţă, obiectivele sunt stabilite unipersonal. Nici

12

practicarea acestui stil nu exclude rezistenţa neexprimată a subalternilor , dar ea are un caracter

sporadic şi accidental.

În general, aşa cum se poate observa din clasificarea prezentată, stilul de conducere (sau managerial)

poate fi împărtăşit în două mari categorii (cu nuanţele şi variantele lor ):

Stil autoritar Stil participativ

Individualizarea acestor categorii de stil managerial s-a realizat prin analiza activităţii conducătorilor din

diverse firme, organizaţii, instituţii a caracteristicilor privind responsabilitatea subalternilor, loialitatea

faţă de firmă natura şi intensitatea conflictelor. Likert evidenţiază capacitatea stilului autoritar de a

asigura obţinerea unor rezultate bune şi foarte bune pe perioade scurte şi medii de timp. Consecinţele

nedorită a acestui stil este deprecierea condiţiilor de viitor în privinţa participării subalternilor la

procesul de producţie.

În cazul stilului participativ rezultatele pe termen mediu şi sunt mai reduse comparativ cu stilul autoritar,

dar ele se ameliorează în perspectivă, devenind performante. O asemenea evoluţie favorabilă a

performanţelor este determinată de a influenţă pozitivă pe care o exercită asupra unui set de variabile.

Astfel, managerii cu stil participativ sunt apreciaţi de subalterni; loialitatea şi comunicarea sunt

dezvoltate; presiunile şi conflictele scad.

Totuşi cum remarca Likert, pentru a putea evalua performanţele stilului participativ (ca valoare şi

deficienţe) este necesar un interval mai mare de timp (minimum 2 ani).

Deci, între stilul participativ şi rezultate apare un decalaj de timp.

Dacă stilul participativ asigură rezultate performante în perspectivă, stilul autoritar nu oferă decât pe

termen scurt şi mediu rezultate performante.

Stilul participativ dezvoltă exerciţiul de a decide şi de asumare a responsabilităţii acestor decizii.

Instituirea unui stil participativ reclamă modificări de comportament atât al conducătorilor cât şi al

subalternilor. Modificarea comportamentului constituie un proces de durată care se poate desfăşura

numai în condiţiile unei anumite flexibilităţi şi toleranţe faţă de eşecuri .

2.Psihologia deciziilor si structura procesului decizional

13

În orice domeniu al vietii economice si sociale se întâlneste procesul de luare a deciziilor.

Conceptul de decizie se defineste prin hotarârea de a alege o anumita varianta de actiune, din mai multe posibile, atasate unui anumit proces sau fenomen. Din multimea variantelor posibile, trebuie aleasa varianta cea mai buna, varianta care se numeste optima. Calitatea de optimalitate a variantei se stabileste în raport cu una sau mai multe masuri stabilite de decidenti si denumite, în general, criterii. În unele cazuri, din multimea variantelor trebuie aleasa o submultime de variante asem 19119e47t anatoare între ele, fiecare reprezentând variante foarte bune. Asemanarea lor se stabileste în raport cu parametri procesului sau fenomenului analizat.

Decizia constituie un element esential al managementului. Expresie concreta a functiilor managementului societatii comerciale, a obiectivelor unitatii, decizia reprezinta mijlocul prin care se înfaptuiesc obiectivele.

Functionarea unitatii economice în concordanta cu optimul economico-social se afla în strânsa dependenta cu calitatea procesului decizional. Procesul decizional reprezinta multimea actiunilor întreprinse de decidenti în vederea stabilirii deciziei.

Elementele unui proces decizional sunt:

Ø decidentii - care evalueaza riscurile pe baza analizarii proceselor;

Ø multimea variantelor - care cuprinde posibilitatea de actiune în functie de parametri fizici ai structurilor cercetate;

Ø multimea criteriilor - care reflecta parametri care trebuie sa-i atinga obiectivul proiectat;

Ø multimea starilor naturii.

Modul de evaluare a unei variante determina notiunea de atribut. Caracteristicile, factorii, proprietatile, sunt sinonime cu atributele.

Deciziile pot avea un caracter cert sau un caracter incert. În situatia deciziilor incerte, putem sa deosebim decizii cu risc si decizii cu incertitudine totala. Diferenta dintre acestea consta în modul de cunoastere sau necunoastere a probabilitatilor cu care se desfasoara si se realizeaza evenimentele din procesul studiat.

În cazul deciziilor cu risc, probabilitatea de realizare a evenimentelor se cunoaste si se poate stabili fie la un nivel prestabilit, fie la un nivel oarecare care implica o anumita paguba.

În cazul deciziilor cu caracter de incertitudine totala, nu se poate determina probabilitatea de desfasurare a evenimentelor.

În conditiile reale în care îsi desfasoara activitatea unitatea economica, conditiile de risc în luarea deciziilor sunt mult mai frecvente decât cele de certitudine. Într-o astfel de situatie, evolutia fenomenelor poate fi estimata probabilistic fie prin metode obiective, fundamentate stiintific, fie

14

subiective. În vreme ce deciziile stiintifice se bazeaza pe analiza, metodele subiective se bazeaza pe intuitie.

Procesul decizional are la baza urmatoarele teorii si orientari principale:

Ø teoria deciziilor multidimensionale;

Ø teoria deciziilor de grup;

Ø teoria deciziilor pe multimi fuzzy;

Ø teoria indicatorilor de concordanta si discordanta;

Ø teoria utilitatii;

Ø teoria statisticii;

Ø teoria functiilor Markov aplicate structurilor cunoscute;

Ø teoria functiilor de competitie bazate pe jocuri de întreprindere;

Ø teoria topologiei diferentiale ( a catastrofelor);

Ø teoria confluentei, s.a.

Procesul decizional fiind înainte de toate un act constient, prezinta un deosebit interes studiul aspectelor sale logice.

Structura logica a procesului poate fi considerata urmatoarea:

Ø definirea elementelor de baza ale procesului si gruparea pe multimea variantelor, a decidentilor, a criteriilor, a starilor naturii, a consecintelor, pentru fiecare problema decizionala în parte prin operatii bazate pe logica, experienta, analogii sau prin procedee de previziune stiintifica;

Ø enuntarea axiomelor sistemului, care exprima relatiile între elementele de baza ale acestuia;

Ø enuntarea regulilor de operare ale sistemului, care se utilizeaza la construirea interferentelor cu ajutorul carora se alege din multimea variantelor o varianta care este optima.

Procesul decizional nu constituie în întregime si mai ales în toate împrejurarile un act logic, structura sa fiind caracterizata, printre alte aspecte si de procese psihice. Coexistenta aspectelor logice cu cele psihologice implica analiza celor din urma prin prisma procedeelor sale specifice de abordare.

Procesul de decizie trece prin mai multe etape si anume:

15

Ø etapa de predecizie, în care decidentul realizeaza masurile, face experimentele, alege variantele, le evalueaza, elimina unele dintre acestea, adauga altele, cauta informatii noi; rezultatul acestei etape fiind o lista de variante realizabile, criterii de apreciere si cuantificari corespunzatoare;

Ø etapa de decizie, conduce la decizii partiale, care sa aiba rezultate din ce în ce mai bune pâna la rezultatul optim;

Ø etapa postdecizie, în care se evalueaza decizia adoptata în etapa anterioara.

Deoarece procesul de decizie este un proces dinamic, etapa de postdecizie a unui proces de decizie precede etapa de predecizie a procesului urmator.

În succesiunea logica de desfasurare a procesului de luare a unei decizii se parcurg de regula urmatoarele etape:

Ø identificarea si analiza problemei de rezolvat:

§ sesizarea necesitatii;

§ diagnoza;

§ stabilirea regulilor de respectat;

§ delimitarea scopului de mijloace;

§ delimitarea exacta a naturii si dimensiunilor problemei;

Ø stabilirea obiectivelor:

§ definirea precisa a obiectivelor;

§ stabilirea sistemului de masurare a realizarii;

§ respectarea principiului continuitatii în timp;

§ realizarea coordonarii între obiective;

§ realizarea compatibilitatii între obiective.

Ø informarea, culegerea, selectionarea si analiza informatiilor necesare elaborarii deciziei;

Ø determinarea variantelor de actiune, a solutiilor posibile si analiza fiecareia cu avantajele si dezavantajele respective;

Ø alegerea variantei (solutiei) optime:

16

§ ierarhizarea criteriilor de selectie;

§ stabilirea factorilor limitativi;

§ determinarea influentelor si implicatiilor directe si indirecte ale fiecarei variante asupra altor fenomene nelegate direct de decizia luata.

Ø transmiterea deciziei catre cei care urmeaza sa o execute;

§ crearea motivatiei;

§ asigurarea accesibilitatii, întelegerii si acceptarii;

§ asigurarea cadrului organizatoric menit sa finalizeze decizia.

Ø aplicarea deciziei:

§ program de masuri;

§ delimitarea responsabilitatilor;

§ precizarea procedeelor de raportare a realizarilor;

§ efectuarea corecturilor la aparitia unor probleme noi.

Ø controlul modului în care se executa decizia si a rezultatelor acesteia.

1.2. PERFECŢIONAREA SISTEMULUI DECIZIONAL

În cadrul proceselor de management, ca în orice alt domeniu de activitate, pot aparea abateri de la desfasurarea normala a acestora, din diferite cauze interne sau externe.

Aparitia unor astfel de abateri declanseaza de fiecare data schimbari în sistemul decizional al organizatiei, schimbari care, pentru a fi impuse, trebuie atras un numar mare de persoane la analiza sistemului, la proiectarea si implementarea masurilor de perfectionare.

Identificarea oricarei probleme aparute conduce la formularea de obiective si la elaborarea de decizii, care pot duce la aparitia de noi probleme, procesul repetându-se într-o perioada de functionare a organizatiei.

Importanta deosebita a proceselor decizionale în ansamblul proceselor de management impune o permanenta preocupare pentru perfectionarea acestora, pentru întarirea capacitatii organizatiei de a elabora decizii de calitate, care sa conduca la o eficienta si o competitivitate sporite. Metodologia de perfectionare a sistemului decizional al unei organizatii cuprinde ansamblul etapelor care trebuie parcurse pentru a realiza schimbarea în acest domeniu, precum si ansamblul metodelor, tehnicilor si instrumentelor folosite în cadrul acestor etape, în vederea implementarii schimbarilor si realizarii obiectivelor stabilite pentru acest proces.

17

Etapele de perfectionare a sistemului decizional în cadrul unei organizatii, în general, sunt:

Ø descrierea sistemului decizional al organizatiei:

§ elaborarea listei deciziilor adoptate în cadrul organizatiei, la diferite niveluri ierarhice, într-o anumita perioada;

§ elaborarea pentru decidentii de grup a fisei componentilor;

§ elaborarea pentru fiecare centru de decizie a listei atributiilor sau sarcinilor ce le revin;

§ elaborarea pentru toate organismele de management participativ (AGA, CA, CD etc.) a listei problemelor abordate în cadrul sedintelor acestora;

§ elaborarea pentru fiecare centru de decizie a listei deciziilor elaborate în perioada analizata;

Ø analiza sistemului decizional al organizatiei:

§ analiza corespondentei dintre componenta organismelor de management participativ prin prisma nivelului de pregatire, vârsta etc. si specificul, natura, complexitatea activitatii desfasurate în cadrul organizatiei:

- neconcordanta între natura pregatirii (economica, tehnica, juridica etc.) componentilor organismului respectiv si natura activitatilor care trebuie desfasurate de catre acestia potrivit atributiilor care le revin;

- vârsta foarte înaintata a membrilor organismului de management participativ;

- lipsa de pregatire de specialitate sau în domeniul managementului etc.

§ analiza ponderii atributiilor centrelor de decizie pe functiuni ale organizatiei, functii ale managementului si pe domenii, în raport cu nivelul ierarhic la care se situeaza centrul respectiv;

§ analiza, pentru organismele de management participativ, a corespondentei dintre ponderea atributiilor ce le revin si ponderea problemelor abordate în cadrul întrunirilor pe care le-au avut în perioada analizata, pe functiuni ale managementului si pe domenii;

§ analiza, pentru toate centrele de decizie, a corespondentei dintre ponderea atributiilor si ponderea deciziilor, pe functiuni ale managementului si pe domenii;

18

§ analiza pentru toate organismele de management participativ, a corespondentei dintre ponderea problemelor abordate si ponderea deciziilor elaborate, pe functiuni ale organizatiei, functii ale managementului si pe domenii;

§ analiza deciziilor prin prisma cerintelor de rationalitate:

- daca sunt fundamentate stiintific;

- daca au fost clare, concise si necontradictorii;

- daca au fost oportune;

- daca au fost eficiente;

- daca au fost complete, etc.

§ analiza respectarii etapelor procesului decizional strategico-tactic:

- identificarea si definirea problemei;

- stabilirea variantelor posibile;

- stabilirea criteriilor si obiectivelor decizionale;

- caracterizarea variantelor prin prisma obiectivelor si evaluarea consecintelor;

- alegerea variantei optime;

- aplicarea variantei alese;

- evaluarea rezultatelor.

§ analiza modului de fundamentare a deciziilor prin prisma corespondentei metodelor de folosire cu tipul de decizie în care se încadreaza situatia decizionala analizata.

Ø perfectionarea sistemului decizional:

§ elaborarea masurilor de perfectionare a sistemului decizional, pornindu-se de la deficientele constatate în perioada anterioara de analiza ;

§ aplicarea masurilor de perfectionare propuse:

- modificari ale structurii organismelor de management participativ;

- schimbari ale unor manageri;

19

- recomandari pentru unii dintre manageri;

- schimbari în fisele posturilor unora dintre manageri;

- exemplificarea modului de parcurgere a etapelor procesului decizional strategic;

- exemplificarea folosirii unor metode sau tehnici de fundamentare a deciziilor;

- punerea în functiune a unor aplicatii informatice pentru fundamentarea deciziilor etc.;

Ø stabilirea efectelor economice ale masurilor de perfectionare:

§ efecte comensurabile;

§ efecte necomensurabile.

Parcurgerea acestor etape prezinta numeroase particularitati în functie de specificul organizatiei, de nivelul de pregatire a managerilor, de sfera de cuprindere a studiului etc. Asigurarea unei calitati superioare a procesului de fundamentare a deciziilor presupune folosirea în cadrul fiecarei etape a procesului decizional si în cadrul fiecarei etape de perfectionare a sistemului decizional a unor metode adecvate. Aceste metode pot fi analitice, bazate pe conditiile de convergenta ale algoritmului de calcul si de existenta a solutiei optime sau euristice, bazate pe considerente insuficient exprimate analitic, dar care si-au dovedit utilitatea practica.

3.Procesul de comunicare.Definire,etapes și mecanisme,forme de bază.

20

Procesul de comunicare şi sistemul informaţional.

Sistemul informaţional (S.I.) reprezintă totalitatea metodelor, procedurilor şi mijloacelor folosite in

procesul informaţional, care reprezintă ansamblul operaţiilor de culegere, transmitere şi prelucrare a

datelor, sistematizare, analiză, păstrare şi valorificare a informaţiilor.

Rolul sistemului informaţional consta in acordarea informaţiei, necesare diagnosticului situaţiei din

organizaţie şi reprezintă o premiza a deciziilor ce trebuie adoptate: reprezintă instrument de întărire a

disciplinei şi sporirii a responsabilităţii.

Principalele componente ale sistemului informaţional:

1.Data-descrierea cifrica sau letrica a unor acţiuni, fapte, procese şi fenomene referitoare la firmă.

2.Informatia- sunt acele date care aduce beneficiarului un spor de cunoştinţe referitor la organizaţie şi

mediul ei şi care oferă elemente de noutate.

3.Circuitul informaţional este traiectoriul parcurs de date şi informaţii de la emiţător la receptor.

4.Fluxul informaţional este cantitatea de informaţie vehiculata intre 2 elemente ale sistemului. Fluxul se

caracterizează prin viteza, frecventa, formă sau configuraţie.

5.Purtatorii de informaţii sunt mijloace cu ajutorul cărora sunt vehiculate şi păstrate informaţiile.

Purtători de informaţie:

a)Documente primare. c)Dischete, discuri.

b)Documente de evidenta tehnico-operativa.

6.Mijloacele tehnice care se grupează:

a)De colectare a datelor(contoare, maşini de fixat).

b)De prelucrare a datelor(calculatoare).

c)De transmitere a informaţiei.

7.Operatii pot fi:

a)Manuale c)Mecanizate.

b)Automatizate.

Funcţiile sistemului informaţional:

1.Functia de documentare,(de informare) - se înregistrează şi vehiculează astfel de informaţii care

servesc îmbogăţirii cunoştinţelor personalului şi pot fi folosite ulterior.

21

2.Functia decizională, - adică asigura componentele organizaţiei cu ansamblul informaţiilor necesare

pentru iniţierea, fundamentarea şi adoptarea deciziilor de conducere cu elementele necesare luării

deciziei.

3.Functia operaţională - de facilitare a procesului de activitate, asigurarea personalului cu ansamblul de

informaţii necesare realizării acţiunilor implicate de executarea sarcinilor.

Forme de sisteme informaţionale:1. S.I. tradiţional – când organele umane de simţ sunt utilizate pentru primirea semnalelor din exterior,

şi transformarea lor în informaţie necesară la adoptarea deciziilor. Astfel fiecare om poate fi privit ca un S.I. tradiţional.

2. S.I pe purtători de hârtie – permit păstrarea informaţiei, accesul la ea şi este posibilitatea de a urmări deplasarea ei.

3. S.I. computerizate – când se utilizează mijloace electronice de culegere, prelucrare şi stocare.

În raport cu funcţiile executate avem astfel de tipuri de sisteme informaţionale:

A) Sisteme informaţionale operaţionale care asigură desfăşurarea curentă a operaţiunilor (tranzacţiilor)

şi adoptarea deciziilor de către managerii de nivel inferior. Ele prelucrează datele generate de

tranzacţiile efectuate1. sisteme de prelucrare a tranzacţiilor - înregisrează şi prelucrează toate operaţiile curente cum ar fi

evidenţa vânzărilor, achiziţiile de la furnizori, rezervele la depozit, plata salariilor la angajaţi. aceste sisteme acumulează datele iniţiale şi generează documentaţia necesară.

2. sisteme de control asupra procesului de producţie – presupune monitorizarea şi controlul procesului de transformare a resurselor în bunuri.

3. sisteme automate de oficiu - care au menirea de a transforma pe suporţi electronici procedurile manuale (poşta electronică, evidenţa plăţilor, sistemele de editură de oficiu etc)

B)Sisteme informaţionale de management-sisteme computerizate ce asigură informaţia necesară pentru

luarea deciziilor de conducere1. sisteme informaţionale de raportare – asigură managerii cu rapoarte necesare pentru adoptarea

deciziilor cotidiene.2. sisteme de susţinere a procesului de adoptate a deciziilor - SI computerizate interactive în care se

utilizează diferite modele de adoptare a deciziilor ce permit utilizatorilor de a primi răspuns la întrebarea: „ce vom obţine dacă vom întreprinde ....”

3. sisteme informaţionale de gestiune executivă – facilitează adoptarea deciziilor la nivelul superior. Aceste sisteme permit conducătorilor accesul la baze de date complexe.

C)Sisteme informaţionale de cunoştinţe sau sisteme de expert - sunt sisteme a căror funcţionare încarcă

să imite procesul de gândire uman. Sunt sisteme îngust specializate într-un domeniu.(bancar. etc)

Comunicarea - reprezintă procesul de transmitere a informaţiei sub forma de mesaj printr-un canal unui

receptor de informaţie. (comunicarea este schimbul de informaţie dintre 2 sau mai multe persoane).

Tipuri de comunicare:

1.După caracterul comunicării.

a)Cu caracter informativ. c)Comunicare de control.

22

b)Cu caracter dispozitiv. d)Comunicare de colaborare şi coordonare

2.După direcţia de transmitere:

a)Comunicare verticala. b)Comunicare orizontala.

- comunicare ascendenta. c)Oblica

- comunicare descendenta.

3.După frecventa:

a)Periodica. b)Permanenta

4.După modul de desfăşurare:

a)Comunicare reciproca directa. c)Comunicare unilaterala directa.

b)Comunicare reciproc indirecta. d)Comunicare unilaterala indirecta.

5.După nivelul de formalizare:

a)Comunicare formală, precizate prin intermediul unor acte normative ori dispoziţii cu caracter intern,

concretizate in informaţii strict necesare procesului de lucru.

b)Comunicare informală, au caracter neoficial de ordin personal ori general.(zvonurile)

6.După mijlocul de transmitere(modul):

a)Scrisa.

b)Verbala.

c)Nonverbala (ilustrativa).

AvantajeDezavantaje

Comunicarea scrisă

oferă timp de gândirenu necesită disponibilitatea necesarăse realizează fără perturbări din partea celorlalţimai bună pentru mesaje dificile sau complicateutilă când o înregistrare scrisă este cerută pentru referiri ulterioare

consumă mai mult timpdepersonalizarea comunicăriilipsesc gesturile care ajută interpretareafeed-back-ul este inexistent sau întârziatnu poţi fi sigur nici o dată că mesajul va fi cititcost relativ ridicat

Comunicarea verbală

relaţii directe mai dificil să gândeşti cum vorbeşti

23

flexibilitatea exprimăriirecepţie sporităvalorificare rapidămai bună pentru a comunica sentimente şi emoţii

prezenţa simultanătransmiterea ierarhică a informaţiei – dificilă şi cu pierderioamenii pot să pară a vă asculta, dar de fapt nu recepţionează ce spuneţi

Schimbul de informaţii sau comunicarea are loc printr-un proces in care sunt implicate 4 elemente:

1.Emitatorul- persoana care generează ideea,culege şi transmite informaţia.

2.Mesajul- Informaţia codificata prin diferite simboluri.

3.Canalul- Mijlocul de transmitere a informaţiei(verbal, scris, nonverbal).

4.Destinatarul / Receptorul - persoana căreia este destinata informaţia şi care o interpretează.

In cadrul procesului de comunicare se parcurg câteva etape. Sarcina lor este de a forma(crea),

informaţia şi utiliza canalul in aşa fel încât destinatarul şi emiţătorul sa se înţeleagă.

Etapele procesului de comunicare:

1.Formularea ideii-emitentul generează ideea.

2.Codificarea şi selectarea canalului - adică până a fi transmisa ideea cu ajutorul diferitor simboluri ea se

codifica, utilizând diferite cuvinte, intonaţii şi gesturi etc.

Codificarea transformă ideea în mesaj. Canalul este selectat în funcţie de simbolurile cu care a fost

codificată ideea.

3.Transmiterea- consta in transportarea fizica a mesajului codat către receptor.

4.Decodificarea- transformarea simbolurilor emitentului in gânduri ale destinatarului.

Procesul de comunicare.

Comunicarea va fi eficienta daca va fi conexiunea inversa. În conexiunea inversă emitentul şi

destinatarul se schimbă cu locul şi se realizează în scopul de verificare a corectitudinii de percepere a

informaţiei. Feedback-ul este o reacţie a destinatarului la cele auzite.

Procesul de comunicare este influenţat de o serie de factori perturbatori care deteriorează sau

influenţează negativ asupra procesului de transmitere a informaţiei, ceea ce în final denaturează sensul

informaţiei. Aceşti factori sunt de natură obiectivă(calitatea mijloacelor tehnice) cît şi subiectiva

(neatenţia, nivelul de pregătire,etc)

24

3 Barierele procesului de comunicare.

Procesul de comunicare poate fi analizat sub 2 aspecte:

1.Comunicarea interpersonală- este comunicarea între indivizi.

2.Comunicarea organizationala – comunicarea între compartimente, subdiviziuni.

Barierele comunicării interpersonale:

1.Barierele legate de percepere - când oamenii reacţionează nu la fenomenele ce real se petrec, dar la

ceea cum ei înţeleg fenomenele şi lucrurile care se petrec, adică una şi aceeaşi informaţie oamenii o

înţeleg şi interpretează in diferite moduri.

Perceperea diferita poate avea următoarele cauze:

a)Conflict intre sfere de activitate şi postul ocupat.

b)Relaţii umane şi dispoziţii.

c)Experienţa de viata.

d)Aşteptări.

2.Barierele semantice - când acelaşi cuvânt are sensuri diferite. Destinatarul pune un sens în cuvântul

dat iar emitentul alt sens.

3.Bariere non-verbale . La comunicarea non-verbală se utilizează diverse simboluri în afară de cuvinte.

Deseori această comunicare se face concomitent cu cea verbală ceea ce poate amplifica sau modifica

sensul cuvintelor. Cercetările atestă că 55% din informaţie este percepută prin limbajul corpului, 38%

prin intonaţie şi numai 7% prin sensul cuvintelor. La aceste bariere non-verbale se referă;

privirea mimica şi expresia fetei. gesturile poziţia corpului manipulările intonaţia.

4. Legătura inversa proasta. Când nu putem verifica dacă informaţia a fost înţeleasă corect.

5. Incapacitatea de a asculta

Perfecţionarea comunicării interpersonale:

25

1.Determinarea precisa a scopului comunicării.

2.Cunoasterea precisa a simbolurilor.

3.Atenţie la limbajul gesturilor şi comunicarea nonverbală.

4.Stabilirea legăturii inverse.

5.Stabilirea momentului potrivit pentru comunicare.

Barierele comunicării organizaţionale:

1.Denaturarea informaţiei în mişcarea de sus in jos ori invers:

a)Denaturarea neintenţionata a informaţiei din cauza dificultăţii contactelor interpersonale.

b)Denaturarea intenţionată a (când cel care nu este de acord cu mesajul îl modifica in favoarea lui).

c)Denaturarea in rezultatul filtrării.

2.Supraincarcarea informaţională.

3.Structura insatisfăcătoare a organizaţiei. În organizaţiile cu multe niveluri creşte probabilitatea

denaturării informaţiei deoarece fiecare nivel corectează şi filtrează mesajele.

4.Lipsa legăturii inverse.

Perfecţionarea comunicării organizaţionale:

1.Reglarea fluxurilor informaţionale - adică dozarea şi direcţionarea corecta a informatielor.

2.Practicarea întâlnirilor cu subalterni.

3.Sisteme de colectare a propunerilor.

4.Buletinele informaţionale(sistemul de radio intern).

5.Stabilirea legăturii inverse.

26

Sistemul informaţional (S.I.) reprezintă totalitatea metodelor, procedurilor şi mijloacelor folosite in

procesul informaţional, care reprezintă ansamblul operaţiilor de culegere, transmitere şi prelucrare a

datelor, sistematizare, analiză, păstrare şi valorificare a informaţiilor.

Rolul sistemului informaţional consta in acordarea informaţiei, necesare diagnosticului situaţiei din

organizaţie şi reprezintă o premiza a deciziilor ce trebuie adoptate: reprezintă instrument de întărire a

disciplinei şi sporirii a responsabilităţii.

Principalele componente ale sistemului informaţional:

1.Data-descrierea cifrica sau letrica a unor acţiuni, fapte, procese şi fenomene referitoare la firmă.

2.Informatia- sunt acele date care aduce beneficiarului un spor de cunoştinţe referitor la organizaţie şi

mediul ei şi care oferă elemente de noutate.

3.Circuitul informaţional este traiectoriul parcurs de date şi informaţii de la emiţător la receptor.

4.Fluxul informaţional este cantitatea de informaţie vehiculata intre 2 elemente ale sistemului. Fluxul se

caracterizează prin viteza, frecventa, formă sau configuraţie.

5.Purtatorii de informaţii sunt mijloace cu ajutorul cărora sunt vehiculate şi păstrate informaţiile.

Purtători de informaţie:

a)Documente primare. c)Dischete, discuri.

b)Documente de evidenta tehnico-operativa.

6.Mijloacele tehnice care se grupează:

a)De colectare a datelor(contoare, maşini de fixat).

b)De prelucrare a datelor(calculatoare).

c)De transmitere a informaţiei.

7.Operatii pot fi:

a)Manuale c)Mecanizate.

b)Automatizate.

Funcţiile sistemului informaţional:

1.Functia de documentare,(de informare) - se înregistrează şi vehiculează astfel de informaţii care

servesc îmbogăţirii cunoştinţelor personalului şi pot fi folosite ulterior.

2.Functia decizională, - adică asigura componentele organizaţiei cu ansamblul informaţiilor necesare

pentru iniţierea, fundamentarea şi adoptarea deciziilor de conducere cu elementele necesare luării

deciziei.

3.Functia operaţională - de facilitare a procesului de activitate, asigurarea personalului cu ansamblul de

informaţii necesare realizării acţiunilor implicate de executarea sarcinilor.

27

Forme de sisteme informaţionale:1. S.I. tradiţional – când organele umane de simţ sunt utilizate pentru primirea semnalelor din exterior,

şi transformarea lor în informaţie necesară la adoptarea deciziilor. Astfel fiecare om poate fi privit ca un S.I. tradiţional.

2. S.I pe purtători de hârtie – permit păstrarea informaţiei, accesul la ea şi este posibilitatea de a urmări deplasarea ei.

3. S.I. computerizate – când se utilizează mijloace electronice de culegere, prelucrare şi stocare.

În raport cu funcţiile executate avem astfel de tipuri de sisteme informaţionale:

A) Sisteme informaţionale operaţionale care asigură desfăşurarea curentă a operaţiunilor (tranzacţiilor)

şi adoptarea deciziilor de către managerii de nivel inferior. Ele prelucrează datele generate de

tranzacţiile efectuate1. sisteme de prelucrare a tranzacţiilor - înregisrează şi prelucrează toate operaţiile curente cum ar fi

evidenţa vânzărilor, achiziţiile de la furnizori, rezervele la depozit, plata salariilor la angajaţi. aceste sisteme acumulează datele iniţiale şi generează documentaţia necesară.

2. sisteme de control asupra procesului de producţie – presupune monitorizarea şi controlul procesului de transformare a resurselor în bunuri.

3. sisteme automate de oficiu - care au menirea de a transforma pe suporţi electronici procedurile manuale (poşta electronică, evidenţa plăţilor, sistemele de editură de oficiu etc)

B)Sisteme informaţionale de management-sisteme computerizate ce asigură informaţia necesară pentru

luarea deciziilor de conducere1. sisteme informaţionale de raportare – asigură managerii cu rapoarte necesare pentru adoptarea

deciziilor cotidiene.2. sisteme de susţinere a procesului de adoptate a deciziilor - SI computerizate interactive în care se

utilizează diferite modele de adoptare a deciziilor ce permit utilizatorilor de a primi răspuns la întrebarea: „ce vom obţine dacă vom întreprinde ....”

3. sisteme informaţionale de gestiune executivă – facilitează adoptarea deciziilor la nivelul superior. Aceste sisteme permit conducătorilor accesul la baze de date complexe.

C)Sisteme informaţionale de cunoştinţe sau sisteme de expert - sunt sisteme a căror funcţionare încarcă

să imite procesul de gândire uman. Sunt sisteme îngust specializate într-un domeniu.(bancar. etc)

Comunicarea - reprezintă procesul de transmitere a informaţiei sub forma de mesaj printr-un canal unui

receptor de informaţie. (comunicarea este schimbul de informaţie dintre 2 sau mai multe persoane).

Tipuri de comunicare:

1.După caracterul comunicării.

a)Cu caracter informativ. c)Comunicare de control.

b)Cu caracter dispozitiv. d)Comunicare de colaborare şi coordonare

2.După direcţia de transmitere:

a)Comunicare verticala. b)Comunicare orizontala.

- comunicare ascendenta. c)Oblica

- comunicare descendenta.

28

3.După frecventa:

a)Periodica. b)Permanenta

4.După modul de desfăşurare:

a)Comunicare reciproca directa. c)Comunicare unilaterala directa.

b)Comunicare reciproc indirecta. d)Comunicare unilaterala indirecta.

5.După nivelul de formalizare:

a)Comunicare formală, precizate prin intermediul unor acte normative ori dispoziţii cu caracter intern,

concretizate in informaţii strict necesare procesului de lucru.

b)Comunicare informală, au caracter neoficial de ordin personal ori general.(zvonurile)

6.După mijlocul de transmitere(modul):

a)Scrisa.

b)Verbala.

c)Nonverbala (ilustrativa).

AvantajeDezavantaje

Comunicarea scrisă

oferă timp de gândirenu necesită disponibilitatea necesarăse realizează fără perturbări din partea celorlalţimai bună pentru mesaje dificile sau complicateutilă când o înregistrare scrisă este cerută pentru referiri ulterioare

consumă mai mult timpdepersonalizarea comunicăriilipsesc gesturile care ajută interpretareafeed-back-ul este inexistent sau întârziatnu poţi fi sigur nici o dată că mesajul va fi cititcost relativ ridicat

Comunicarea verbală

relaţii directeflexibilitatea exprimăriirecepţie sporităvalorificare rapidămai bună pentru a comunica sentimente şi emoţii

mai dificil să gândeşti cum vorbeştiprezenţa simultanătransmiterea ierarhică a informaţiei – dificilă şi cu pierderioamenii pot să pară a vă asculta, dar de fapt nu recepţionează ce spuneţi

29

Schimbul de informaţii sau comunicarea are loc printr-un proces in care sunt implicate 4 elemente:

1.Emitatorul- persoana care generează ideea,culege şi transmite informaţia.

2.Mesajul- Informaţia codificata prin diferite simboluri.

3.Canalul- Mijlocul de transmitere a informaţiei(verbal, scris, nonverbal).

4.Destinatarul / Receptorul - persoana căreia este destinata informaţia şi care o interpretează.

In cadrul procesului de comunicare se parcurg câteva etape. Sarcina lor este de a forma(crea),

informaţia şi utiliza canalul in aşa fel încât destinatarul şi emiţătorul sa se înţeleagă.

Etapele procesului de comunicare:

1.Formularea ideii-emitentul generează ideea.

2.Codificarea şi selectarea canalului - adică până a fi transmisa ideea cu ajutorul diferitor simboluri ea se

codifica, utilizând diferite cuvinte, intonaţii şi gesturi etc.

Codificarea transformă ideea în mesaj. Canalul este selectat în funcţie de simbolurile cu care a fost

codificată ideea.

3.Transmiterea- consta in transportarea fizica a mesajului codat către receptor.

4.Decodificarea- transformarea simbolurilor emitentului in gânduri ale destinatarului.

Procesul de comunicare.

Comunicarea va fi eficienta daca va fi conexiunea inversa. În conexiunea inversă emitentul şi

destinatarul se schimbă cu locul şi se realizează în scopul de verificare a corectitudinii de percepere a

informaţiei. Feedback-ul este o reacţie a destinatarului la cele auzite.

Procesul de comunicare este influenţat de o serie de factori perturbatori care deteriorează sau

influenţează negativ asupra procesului de transmitere a informaţiei, ceea ce în final denaturează sensul

informaţiei. Aceşti factori sunt de natură obiectivă(calitatea mijloacelor tehnice) cît şi subiectiva

(neatenţia, nivelul de pregătire,etc)

3 Barierele procesului de comunicare.

Procesul de comunicare poate fi analizat sub 2 aspecte:

1.Comunicarea interpersonală- este comunicarea între indivizi.

2.Comunicarea organizationala – comunicarea între compartimente, subdiviziuni.

Barierele comunicării interpersonale:

30

1.Barierele legate de percepere - când oamenii reacţionează nu la fenomenele ce real se petrec, dar la

ceea cum ei înţeleg fenomenele şi lucrurile care se petrec, adică una şi aceeaşi informaţie oamenii o

înţeleg şi interpretează in diferite moduri.

Perceperea diferita poate avea următoarele cauze:

a)Conflict intre sfere de activitate şi postul ocupat.

b)Relaţii umane şi dispoziţii.

c)Experienţa de viata.

d)Aşteptări.

2.Barierele semantice - când acelaşi cuvânt are sensuri diferite. Destinatarul pune un sens în cuvântul

dat iar emitentul alt sens.

3.Bariere non-verbale . La comunicarea non-verbală se utilizează diverse simboluri în afară de cuvinte.

Deseori această comunicare se face concomitent cu cea verbală ceea ce poate amplifica sau modifica

sensul cuvintelor. Cercetările atestă că 55% din informaţie este percepută prin limbajul corpului, 38%

prin intonaţie şi numai 7% prin sensul cuvintelor. La aceste bariere non-verbale se referă;

privirea mimica şi expresia fetei. gesturile poziţia corpului manipulările intonaţia.

4. Legătura inversa proasta. Când nu putem verifica dacă informaţia a fost înţeleasă corect.

5. Incapacitatea de a asculta

Perfecţionarea comunicării interpersonale:

1.Determinarea precisa a scopului comunicării.

2.Cunoasterea precisa a simbolurilor.

3.Atenţie la limbajul gesturilor şi comunicarea nonverbală.

4.Stabilirea legăturii inverse.

5.Stabilirea momentului potrivit pentru comunicare.

Barierele comunicării organizaţionale:

31

1.Denaturarea informaţiei în mişcarea de sus in jos ori invers:

a)Denaturarea neintenţionata a informaţiei din cauza dificultăţii contactelor interpersonale.

b)Denaturarea intenţionată a (când cel care nu este de acord cu mesajul îl modifica in favoarea lui).

c)Denaturarea in rezultatul filtrării.

2.Supraincarcarea informaţională.

3.Structura insatisfăcătoare a organizaţiei. În organizaţiile cu multe niveluri creşte probabilitatea

denaturării informaţiei deoarece fiecare nivel corectează şi filtrează mesajele.

4.Lipsa legăturii inverse.

Perfecţionarea comunicării organizaţionale:

1.Reglarea fluxurilor informaţionale - adică dozarea şi direcţionarea corecta a informatielor.

2.Practicarea întâlnirilor cu subalterni.

3.Sisteme de colectare a propunerilor.

4.Buletinele informaţionale(sistemul de radio intern).

5.Stabilirea legăturii inverse.

32