of 33
7/25/2019 managg
1/33
US 1
Definirea managementului. Baza obiectiv a apariiei i dezvoltrii managementului aconstituit-o activitatea comunitilor umane, managementul fiind un proces de orientare aactivitii oamenilor n scopul realizrii unor obiective.
!e msura dezvoltrii societii omeneti, preocuprile n domeniul managementului s-au intensificat, managementul ncep"nd s fie considerat ca o form specific de muncintelectual, cu o funcie bine precizat, bazat pe un important fond, n continu cretere, decunotine tiinifice. #u toate acestea, abia la nceputul secolului al $%$-lea managementul anceput s fie considerat ca o activitate distinct, desfurat pe diferite niveluri ierar&ice, iar
primele lucrri dedicate n e'clusivitate acestei problematici au aprut la nceputul secoluluial $$-lea. #unotinele de management au devenit indispensabile n administrarea oricreiafaceri, fie c aceasta se dezvolt ntr-o firm mic, fie ntr-o mare societate transnaional.
(n literatura de specialitate s-au e'primat diferite opinii privind coninutul i sfera decuprindere a managementului, definiiile fiind mai generale sau mai analitice. (n acelai timp,managementului i se dau diferite accepiuni, fiind considerat caproces, ca ungrup de
persoane)managerii* sau ca oart / tiin.
!ornind de la accepiunea deproces, n definirea managementului, profesorul +ic&ard. Daft consider c acesta presupune atingerea obiectivelor organizaionalentr-omanier eficacei eficient, ca urmare aplanificrii, organizrii, coordonriii controluluiresurselor.
(ntr-o viziune asemntoare, .. /itt, +.D. iddlemist i +.. at&is apreciaz cmanagementul reprezint integrarea i coordonarea eficacei eficient aresurselornscopul atingerii obiectivelor organizaionale.
Deplas"nd centrul de greutate spre accepiunea degrup de persoane)manageri* iactiviti 0 atitudini ale acestora, conform sociaiei mericane de anagement,managementul presupune a obine rezultate prin alii, asumndu-se responsabilitipentru
aceste rezultate2 a fi orientat spre mediul nconjurtor2 a lua decizii viznd finalitateafirmei2 3a avea ncredere n subordonai, ncredinndu-le responsabilitipentru
rezultatele vizate, a le recunoate posibilitatea de a grei i a primi favorabil iniiativele lor2a descentraliza sistemul organizatorici a aprecia oamenii n funcie de rezultatele obinute.
Din cele trei definiii de mai sus, pot fi identificai c"iva termeni semnificativi
obiective organizaionale )rezultate dorite a fi obinute*2eficien ieficacitate;funciile managementului (planificare, organizare, coordonare i control;
resurse )oameni2 metode2 pia2 bani2 mi4loace te&nice i materiale2 timp*2
7/25/2019 managg
2/33
asumarea responsabilitii de ctre manageri! a fi orientat spre mediul nconjurtor ia lua decizii viznd finalitatea firmei;
a avea ncredere n subordonai, a le delega atribuii i a aprecia oamenii n funcie derezultatele obinute.
+ezult c managementul nseamn procesul de realizare eficient i eficace, prin
planificare, organizare, coordonare i control, a unor lucruri prin i cu ali oameni, n vedereaatingerii obiectivelor organizaionale.
5ficacitatea i eficiena n management. 5ficacitatea i eficiena vizeaz douaspecte cefacemi cumfacem.
Eficienapresupune a face lucrurile bine)cum trebuie* i se refer la relaia dintre inputuri ioutputuri. 5ficiena reprezint astfel o msur a ct de binesauct de productiv au fost
folosite resursele organizaiei pentru atingerea obiectivelor. De e'emplu, dac obinem unoutput mai mare pentru acelai input, avem o eficien mbuntit. De asemenea, avem ocretere a eficienei atunci c"nd obinem acelai rezultat )output* cu un consum mai mic deresurse. (ntruc"t managerii au de a face cu resurserare )oameni! piee! bani! ec"ipamente*, eisunt preocupai de utilizarea eficient a acestora. !rin urmare, managementul are n vedereminimizarea costului resurselor n scopul realizrii obiectivelor.
anagementul are n vedere, de asemenea, stabilirea celor mai adecvate obiectivepentru realizarea misiunii i realizarea acestora. (n termeni manageriali, numim aceastabilitate eficacitate.
Eficacitateapresupune a stabili cele mai adecvate obiective i a face lucrurile caretrebuie pentru realizarea acestora. 6 organizaie este eficace atunci c"nd managerii stabilesc
cele mai adecvate obiective i ntreprind activitile necesare pentru realizarea lor.Dei eficiena i eficacitatea sunt termeni diferii, de regul sunt str"ns legai ntre ei. De
e'emplu, este foarte uor s fii eficace dac nu te preocup eficiena.
!robabil c o firm ar putea produce filtre de cafea mult mai performante i mai durabile dacnu ar ine cont de costurile manoperei i ale materialelor folosite. (n mod similar, unelentreprinderi de stat 7 de e'emplu, cele din domeniul transportului n comun sau de alteutiliti publice )energie, ap, gaz metan* au fost criticate pentru faptul c sunt relativ eficace,dar e'trem de ineficiente. ceasta nseamn c ntreprinderile respective i ndeplinescobiectivele, dar fac aceasta cu costuri foarte mari din banii publici.
+ezult c managementul este preocupat at"t de stabilirea corect a obiectivelor i derealizarea lor )eficacitate*, c"t i de a face acest lucru ntr-un mod c"t mai eficientposibil.
6 eficien ridicat este nsoit, de regul, de o bun eficacitate. anagementuldeficitar se e'plic, cel mai adesea, fie prin ineficien i ineficacitate, fie prin eficacitaterealizat prin ineficien.
a cum rezult din definiiile de mai sus, managementul presupune a obinerezultateprin alii )ntregul personal al unei organizaii*, dar managerii trebuie s-i asumeresponsabilitateaacestor rezultate. #alitatea managerilor este dat de eficiena i
performanele organizaiei conduse. (n consecin, nu pot e'ista manageri performani,valoroi, dar care conduc organizaii ce tind spre faliment.
7/25/2019 managg
3/33
(n definirea funciilor managementului e'ist o multitudine de puncte de vedere privindnumrul, denumirea i coninutul lor concret.
#u toate acestea, ma4oritatea specialitilor consider ca fiind eseniale urmtoarelefuncii planificarea2 organizarea2 antrenarea i coordonarea2 controlul )figura 1.1*.8unciile managementului pot fi definite printr-o serie de trsturi caracteristice, astfel
9 activitile care alctuiesc funciile managementului sunt specifice managerilor29 se e'ercit fie la nivelul ntregii organizaii, fie ntr-un domeniu anume, n raport cunivelul ierar&ic la care se situeaz managerul29 se e'ercit n toate organizaiile, indiferent de profilul i dimensiunile lor i la toatenivelurile ierar&ice29 difer ca form de manifestare i coninut i de la un compartiment la altul29 au o pondere diferit pe verticala piramidei ierar&ice, n sensul c la nivelurile ierar&icsuperioare se e'ercit cu precdere funciile de planificare i organizare, nivelurilor de la baza
piramidei ierar&ice fiindu le caracte:ristice ndeosebi funciile de antrenare i control.
Funcia de planificare. !lanificarea presupune stabilirea obiectivelor ce vor fi
urmrite, a aciunilor ce vor fi ntreprinse i a mi4loacelor ce vor fi utilizate pentru realizareaobiectivelor propuse.
De modul cum se realizeaz aceast funcie, de capacitatea managerilor de a se orientacu precdere asupra problemelor de perspectiv ale evoluiei firmei depinde realizareacelorlalte funcii.
!lanificarea duce la diminuarea incertitudinii prin anticiparea sc&imbrii. #a oconsecin a planificrii, managerii se orienteaz spre viitor i anticipeaz sc&imbrile prinelaborarea unor planuri strategice i operaionale de aciune.
7/25/2019 managg
4/33
(n esen, activitile specifice funciei de planificare sunt urmtoarele9 stabilirea misiunii firmei, a raiunii ei de a fi n raport cu principalii ei parteneri, clienii9 formularea obiectivelor, a rezultatelor scontate a fi obinute n viitor9 elaborarea strategiilor, a msurilor i aciunilor principale ce vor fi ntreprinse pentrundeplinirea misiunii i a obiectivelor pe termen lung ale firmei9 programarea aciunilor necesare pentru implementarea strategiilor, stabilirea ordinii desuccesiune a acestor aciuni n funcie de importana i condiionrile reciproce, precum i
precizarea duratei de realizare a fiecrei aciuni9 planificarea resurselor umane, materiale i financiare necesare, precum i stabilireamodului de utilizare a acestora.
Funcia de organizare.6rganizarea const n gruparea tuturor activitilor i a
resurselor firmei ntr-o manier raional, astfel nc"t s fie nlesnit ndeplinirea obiectivelorpropuse. +ealizarea acestei funcii vizeaz definirea clar a tuturor elementelor care determincadrul organizatoric al firmei )structura de organizare cu subunitile componente i relaiiledintre ele2 sistemul informaional, a crui configuraie trebuie s corespund structurii deorganizare a firmei2 delegarea autoritii pe diferite niveluri ierar&ice ale firmei idescentralizarea activitilor acesteia*.
#erinele pe care le presupune realizarea funciei de organizare sunt urmtoareledinamismul continuu, n scopul asigurrii fle'ibilitii firmei, a adaptrii permanente a tuturorelementelor la sc&imbrile ce se produc n interiorul i n afara ei2 identificarea soluiiloroptime prin luarea n considerare a tuturor intercondiionrilor.
Funcia de antrenare i coordonare. ntrenarea i coordonarea constau ntr-unansamblu de aciuni viz"nd orientarea, g&idarea personalului n scopul realizrii obiectivelororganizaionale i sincronizarea aciunii oamenilor, astfel nc"t desfurarea activitiiacestora s se realizeze n condiii de eficien i eficacitate. +ealizarea acestei funcii
presupune precizarea de ctre manager a responsabilitilor fiecrui subordonat i urmrireamodului n care se coreleaz eforturile individuale cu cele ale grupului )departament,subunitate etc.*.
unca, fiind un proces social, reclam e'istena unor relaii adecvate n fiecare grup delucru2 managerul i e'ercit funciile sale asupra subordonailor, iar rezultatele pe care acetiale obin depind de capacitatea sa de a-i antrena, de a-i face s realizeze ceea ce se ateapt dela ei.
#erinele realizrii eficiente a acestei funcii sunt urmtoarele e'istena unui bun sistemde comunicaii, at"t la nivelul ntregii firme, c"t i al fiecrui grup de lucru2 ealonarearaional a competenelor decizionale pe diferite niveluri ierar&ice, n funcie de implicaiile
deciziilor i de volumul informaiilor2 promovarea delegrii autoritii i responsabilitii2atent i 4udicioas selectare i pregtire a personalului.
7/25/2019 managg
5/33
Funcia de control.#ontrolul const n verificarea permanent i complet a moduluin care se desfoar activitile, comparativ cu standardele i programele, n sesizarea imsurarea abaterilor de la aceste standarde i programe, precum i n precizarea cauzelor i amsurilor corective pentru nlturarea lor.
+ealizarea funciei de control managerial presupune urmtoarele cerine e'istena unuisistem informaional care s permit ve&icularea rapid a informaiilor privind standardele deperforman i performanele )rezultatele* efective2 efectuarea controlului direct, la loculaciunii2 analiza cauzelor abaterilor i tratarea difereniat a acestora n funcie de importanalor2 evitarea suprapunerii dintre activitile de control i cele de eviden.
#.$rientarea ctre aciune;
%.&tilizarea unor forme simple de organizare i perfecionarea personalului;
'.ontactul continuu cu clienii;
).*mbuntirea productivitii salariailor;
+.,utonomia operaional i ncurajarea ntreprinztorilor;
.$rientarea spre afaceri-c"eie i cu valoare mare;
.$rientarea fiecrui salariat ctre ceea ce tie s fac mai bine;
.&tilizarea unui sistem riguros de control.
0ursa1;&omas ee?@, . ;aAlor,/enri 8aAol i a' >eber. 5i au creat i cele trei curente de baz ale concepieiclasice managementul tiinific)8rederic? >. ;aAlor*2 managementul administrativ)/enri8aAol*2 managementul birocratic)a' >eber*.
7/25/2019 managg
6/33
F. W. Taylor)1IJ - 1C1J* i-a concentrat atenia ndeosebi asupra conduceriiatelierelor, preconiz"nd reorganizarea activitii de supraveg&ere i ndrumare pe baza
principiului separrii activitii de planificare i coordonare, de cea de e'ecuie i acoordonrii activitii pe domenii. 5l a preconizat nlocuirea structurilor ierar&ice de tipmilitar cu organizarea funcional, consider"nd c un manager, oric"t de bine pregtit ar fi, nu
poate ndeplini un numr prea mare de atribuii diferite.
#oncepia lui ;aAlor, e'pus n lucrarea sa fundamental,2rinciples of 0cientific5anagement)1C11*, poate fi sintetizat n ## principii nlocuirea metodelor tradiionale,bazate pe e'perien, prin metode tiinifice, fundamentate pe analiza tuturor elementelorproduciei, structurilor, proceselor i mecanismelor2 selectarea salariailor pe baza unormetode fundamentate n mod tiinific2 antrenarea i instruirea salariailor2 colaborarea ntresalariai i administraie n scopul aplicrii unor principii de organizare tiinific a ntregiiactiviti2 diviziunea muncii intelectuale i fizice2 amplificarea coninutului economic alactivitii personalului te&nic2 analiza procesului de munc prin descompunerea n elementecomponente2 evidena strict a timpului de munc i normarea muncii2 unificarea i
standardizarea S.D.K.-urilor i proceselor te&nologice2 controlul te&nic al operaiilorte&nologice2 aplicarea salarizrii n acord pe baza unor indicatori specifici2 stricta delimitarentre funciile de conducere i cele de e'ecuie.
Henry Fayol )1IL1 - 1CJ* a abordat problemele managementului din punctul de vedere alntreprinderii, n ansamblul ei. 5l a evideniat pentru prima datfunciilentreprinderii)te&nic2 comercial2 financiar2 de securitate2 de contabilitate2 administrativ*,art"nd c ntre acestea e'ist o str"ns interdependen i c, n raport cu natura activitilorsau tipul ntreprinderii, importana lor poate fi diferit. Detaliind coninutul funcieiadministrative, 8aAol identific cinciatributeale acesteia, care au fost pstrate p"n astzi nteoria modern a managementului. cestea sunt prevederea, organizarea, comanda,coordonarea i controlul.
(n concepia sa,principiilemanagementului sunt urmtoarele diviziunea muncii2 autoritatea2disciplina2 unitatea de comand )fiecare salariat trebuie s primeasc instruciuni, cu privire lao anumit operaie, numai de la o singur persoan*2 unitatea de direcie )acelai obiectiv va fidirecionat de un singur manager, utiliz"nd un singur plan*2 subordonarea intereselorindividuale fa de cele organizaionale2 remunerarea )cinstit, corect*2 centralizarea )soluieoptim pentru fiecare caz n parte*2 ierar&ia2 comenzile )materialele i oamenii se vor gsi nlocurile i la timpul potrivit*2 ec&itatea )managerii trebuie s fie coreci i amabili cusubordonaii*2 stabilitatea personalului2 iniiativa2 spiritul de ec&ip.
Max Weber)1IL - 1CM*, considerat ca fiind ntemeietorul managementului birocratic, ia nconsideraie o serie deprincipii ale managementului, printre care munca va fi divizat i vorfi clar definite autoritatea i responsabilitatea celui care trebuie s intervin pentru a daordine2 posturile sunt organizate ntr-o ierar&ie a autoritii2 toate actele administrative ideciziile vor fi emise numai n scris2 inerea unei ar&ive stricte pentru o perioad c"t mai marede timp2 managerii vor stabili reguli i proceduri ferme2 regulile sunt impersonale i vor fiaplicate, n mod identic, tuturor salariailor.
Dei opiniile reprezentanilor colii clasice difer de la un curent la altul, pot fi conturateurmtoareleprobleme comune fi'area obiectivelor generale i definirea c"t mai precis a
lucrrilor de e'ecutat2 repartizarea salariailor pe componente structurale2 delegarea de
7/25/2019 managg
7/33
autoritate2 definirea responsabilitilor i controlul realizrii sarcinilor2 studiul relaiilor dintresalariai2 organizarea muncii la nivel de atelier.
coala relaiilor umane.Numeroi sociologi i psi&ologi au supus conceptele clasiceunor severe critici. 5i au reproat acestora faptul c nu in seama de comportamentul uman, cmembrii unei organizaii sunt considerai ca elemente pasive. #ontribuii nsemnate laabordarea managementului prin prisma comportamentului uman au fost aduse de 5lton aAo,arA !ar?er 8ollett, bra&am asloO, 8rederic? /erzberg, Douglas cPregor, Eurt eOin,#&ester %. Barnard, >illiam 6uc&i i alii.
lton Mayo)1IIM - 1CLC*, unul dintre cei mai de seam reprezentani ai acestui curenta investigat comportamentul uman, coordon"nd faimoasele e'perimente de la /aOt&&orne.6biectivele originale ale acestor e'perimente efectuate la >estern 5lectric #ompanA)#&icago* ntre anii 1CH i 1CG au constat n determinarea factorilor de influen asupra
performanelor muncitorilor.
5lton aAo i colaboratorii si de la /arvard UniversitA, Sc&ool of Businessdministration, au concluzionat c eficiena i performanele muncitorilor depind at"t deaspectele fizice ale muncii )buna iluminare, mrimea salariului, perioada de odi&n etc.*, c"ti de o serie defactori privind relaiile umane.
Mary !ar"er Follett)1II - 1CGG* s-a numrat printre primii cercettori care au intuitimportana abordrii ec&ipei de munc n studiile de management. 5a a studiat at"t
performanele individuale, c"t i pe cele ale grupurilor de munc, concluzion"nd c manageriipot stimula munca n ec&ip i dezvoltarea spiritului de cooperare dintre lucrtori. 8ollet asugerat c una dintre cele mai importante probleme manageriale este armonizarea icoordonarea eforturilor grupurilor de munc. anagerii i muncitorii trebuie s-i considere,unii pe ceilali, ca fiind parteneri, cu care lucreaz pentru atingerea acelorai scopuri.
#bra$am Maslo%)1CMI - 1CHM*. !si&olog i cercettor n tiinele comportamentului,asloO a inventat conceptul de Qierar"ie a nevoilor= pentru a e'plica rdcinile i genezamotivaiei umane. ;eoria ierar&iei nevoilor, dezvoltat n lucrarea 5otivaie i
personalitate)1CHM* are la baz urmtorul postulat Qodat ce nevoile fiziologice )&ran,locuin, securitate personal* au fost satisfcute, nevoile de tip superior )amiciie, stim,autodesv"rire etc* vor ntregi potenialul uman i personalitatea individului=.
Frederic" &. Herzberg)1CG-MMM*. !ornind de la c&estionarea a MM de economiti iingineri cu privire la momentele din timpul muncii n care acetia se simt bine sau nu,/erzberg a mprit factorii care influeneaz motivaia n dou categoriifactoriigienicii motivatori. Dup opinia sa, satisfacia n munc se datoreaz motivatorilor, iarinsatisfacia, factorilor igienici. !e baza factorilor duali, /erzberg a dezvoltat un program deQmbogire= a muncii prin care urmrete ca satisfacerea nevoii de lrgire aresponsabilitilor s fie nsoit de diminuarea supervizrii e'cesive.
Kiziunea colii relaiilor umane, n care managementul se identific n mare parte cu studiulcomportamentului uman, poate fi sintetizat n urmtoarele idei principale motivarea
personalului i mbuntirea climatului de munc2 evitarea superspecializrii serviciilor i apersonalului2 constituirea ec&ipelor de lucru n funcie de preferinele reciproce2 acordarea
7/25/2019 managg
8/33
unei importane oficiale ec&ipei sau grupului de munc pentru creterea gradului decooperare2 nlocuirea autoritii oficiale )dreptul de a lua decizii* cu autoritatea real.
Managementul modern. %deile teoriei clasice, precum i abordrile manageriale prinprisma comportamentului i-au gsit numeroase concretizri n activitatea firmelor de astzi.
;eoriilor i conceptelor de management le-au fost integrate o serie de elemente din alte tiinematematic, fizic, teoria informaional i altele. S-au conturat astfel diferite modaliti deabordare a problemelor manageriale, ntre care abordarea sistemic i teoria probabilitilor.Se poate vorbi astfel despre o teorie integratoare a managementului, care s permit orientareastrategic a firmelor.
!rintre e'ponenii cei mai autorizai ai managementului modern de astzi, menionm pe/erbert . Simon, !eter 8. Druc?er, ;&omas !eters, +obert >aterman, /enrA intzberg,Eeuic&i 6&mae, le'. 8. 6sborne i alii.
Herbert #. 'imon)nscut n 1C1* are o contribuie esenial la dezvoltarea teoriei
deciziei. #a o recunoatere a contribuiilor sale n domeniul managementului, n anul 1CHI, is-a decernatpremiul 6obel pentru economie. /.. Simon a descris procesul de luare adeciziilor ca fiind format din urmtoarele etape determinarea situaiilor care cer luareadeciziilor2 construirea i analiza evenimentelor determinate de fiecare aciune )act deconcepie*2 selecia unei aciuni dintre cele posibile )activitate de alegere*.
/. Simon distinge dou clase de decizii programate i neprogramate.7eciziileprogramate)repetitive* pot fi adoptate prin te&nici tradiionale )proceduri standard, sisteme deobiective secundare, structuri de organizare* sau moderne )cercetare operaional, analizmatematic, modelare, simulare*. a adoptareadeciziilor neprogramatepot fi utilizate te&nicitradiionale )4udecat, raionamente formale, creativitate, reguli empirice* i moderne )te&nici
euristice*. /. Simon a analizat i o serie de alte fenomene organizaionale, cum ar ficonflictele personale sau colective i comportamentul de aderare la organizaie.
!eter F. (ruc"er)nscut n 1CMC*. ucrarea care l-a impus ca unul dintre cei mai deseam g"nditori i practicieni n management este 8"e 2ractice of 5anagement)1CJL*, ncare dezvolt managementul prin obiective )B6*.
(n concepia sa, obiectivele trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii s fieoperaionale i motivante2 s permit concentrarea resurselor i eforturilor2 s fie multiple2 sfie stabilite n sectoare-c&eie )mar?eting, inovaie, ec&ipamente, productivitate,responsabilitate social, profit*2 s permit repartizarea muncii n funcie de structura firmei.
(n opinia lui !eter Druc?er, problema esenial a oricrei firme o constituie cretereaproductivitii. Succesul oricrei firme se datoreaz organizrii responsabilitilor lucrtorilori pentru aceasta sunt necesare urmtoarele o munc organizat)cu standarde, binecontrolat*2 autocontrolul;perfecionarea personaluluii diminuarea rezistenei la
sc"imbare. (n toate lucrrile sale, !eter Druc?er insist asupra finalitii organizaiei i aresponsabilitilor sociale ale managerilor.
T$omas !etersi )obert Watermanvor rm"ne n istoria literaturii economice prinlucrarea de mare succes*n cutarea e4celenei)9n 0earc" of 34cellence*, considerat ca fiindcea mai bun carte n domeniul afacerilor. itul pentru e'celen, dezvoltat de !eters n
prima lucrare a fost dezvoltat n $ pasiune pentru e4celen), 2assion for 34cellence*,scris mpreun cu NancA ustin. ceast a doua carte a avut la baz un studiu, nceput n1CHH, care a vizat analiza structurilor, strategiilor, sistemelor de management, stilurilor
7/25/2019 managg
9/33
manageriale, de'teritilor, resurselor umane i sistemului de valori n LG dintre cele maicompetitive firme din lume.
Henry Mintzberg)nscut n 1CGC* este de prere c managerii pregtii n colile demanagement ar trebui s fac apel, ntr-o mai mare msur, la priceperea i abordarea
original a problemelor dec"t la similitudinea unor situaii. Dup opinia lui intzberg, rolulmanagerului este determinant pentru c numai el poate face ca firma s mearg bine, iartalentele i resursele s nu fie risipite. intzberg militeaz pentru crearea unei noi coli demanagement n care Qprofesorii s-i revizuiasc, n mod drastic, cunotinele lor despreeducaia managerial=, astfel nc"t s creeze o balan ntre Qanalitic i intuiie=.
*enic$i +$mae, denumit i:7omnul 0trategie! este considerat de
7/25/2019 managg
10/33
#alitatea produselor i a organizaiilor, n ansamblul lor, sunt determinate de modul deconcepere i de punere n practic a sistemelor i procedurilor de management. Q7e ce unelentreprinderi sunt competitive! profitabile! au un personal motivat! interesat de ceea ce fac! n
timp ce altele ajung s funcioneze n pierderi i dau faliment@= 7 se ntreba !eter Druc?er.+spunsul l d tot el Q3sena tuturor acestor stri const n calitatea i performanelemanagementului=. 6pinii similare nt"lnim i la ali doi mari guru ai managementului, !&ilip#rosbA i >. 5dOard Deming, care apreciaz c peste IMT din deficienele de calitate ale
produselor sau organizaiilor se datoreaz sistemului de management.
Un rol esenial n asigurarea calitii l au senior-managerii i pentru aceasta ei trebuies se autoperfecioneze, s-i defineasc precis obiectivele, s-i asume responsabiliti i smsoare periodic progresele nregistrate. anagerii au o influen &otr"toare asuprarezultatelor obinute. De modul n care ei acioneaz depinde nsi e'istena organizaiilor.
bordrile practice i metodologice s-au dezvoltat o dat cu evoluia conceptului decalitate, prin trecerea de la asigurarea calitii produselor )* la managementul calitii)* i de aici la managementul calitii totale );*, un rol deosebit av"ndu-l
7/25/2019 managg
11/33
conducei prin e'emplul personal, folosii un management Qvizibil= i utilizai metode c"tmai simple pentru a stimula nelegerea i participarea celorlali2
facei ca procedurile de control s fie c"t mai simple i mai eficiente2
cerei salariailor s fie loiali fa de firm i integri n toate aciunile pe care le ntreprindpentru i n numele firmei2 fii un e'emplu pentru ei.
#. #utoe,aluarea cunotinelor
1. #are este ordinea de importan a calitilor 0 abilitilor pe care trebuie s le aib un bunmanager de prima linie )de nivel inferior*
a* #apacitate de orientare strategic2 capacitate de a dezvolta relaii umane2 cunotineprofesionale de specialitate2
b* #unotine profesionale de specialitate2 capacitate de a dezvolta relaii umane2
capacitate de orientare strategic2c* #apacitate de a dezvolta relaii umane2 capacitate de orientare strategic2 cunotine
profesionale de specialitate.
1. #are dintre urmtoarele ipostaze )ansambluri organizate de comportamente* sunt, dup/enrA intzberg, roluri decizionale ale managerilor
a* 6bservator activ )monitor*2 c* ider2
b* +egulator de perturbaii2 d* Distribuitor de resurse.
. #are dintre urmtoarele ci de aciune sunt, n concepia lui ;&omas !eters, factori desucces n management
a* #ontactul continuu cu clienii2 b* Selecia tiinific a anga4ailor2
c* utonomia operaional i ncura4area ntreprinztorilor.
G. 6rientarea organizaiei n conformitate cu misiunea i obiectivele strategice stabilite esteresponsabilitatea esenial a
a* managerilor superiori2 c* managerilor de prim linie2
b* managerilor mi4locii2 d* directorilor generali.
L. Direcionarea activitii unitii conduse prin aplicarea unor cunotine de specialitate esteresponsabilitatea principal a
a* managerilor superiori2 c* managerilor de prim linie2
b* managerilor mi4locii2 d* directorilor generali.
J. +olurile manageriale definite de intzberg )reprezentant oficial, lider, observator activetc.* sunt
7/25/2019 managg
12/33
a* grupe comple'e de activiti asociate n mod direct cu ndeplinirea misiuniiorganizaiei2
b* ansambluri organizate de comportamente care ilustreaz ceea ce fac Qde fapt=managerii.
. )1* Studiind activitatea managerilor din mai multe organizaii americane, /enrA intzberg)1CHG* a a4uns la concluzia c acetia ndeplinesc zece roluri )ansambluri organizatede comportamente*.
)* ceste roluri sunt grupate n trei categorii roluri interpersonale, roluri informaionalei roluri de reprezentare )lider*.
a* Numai prima afirmaie, marcat cu )1*, este adevrat.
b* Numai a doua afirmaie, marcat cu )*, este adevrat.
c* mbele afirmaii sunt adevrate.
-. #plicaii
1. nalizai, pe e'emplul unei organizaii, posibilitile de concretizare a factorilor de succesn management.
#are sunt principalele concluzii
Sc&iai un plan, pentru o perioad de un an, care s permit concretizarea unoradintre aceti factori de succes n cadrul organizaiei analizate. #are sunt factorii deinfluen i ansele de realizare a obiectivelor din acest plan
. nalizai responsabilitile celor trei categorii de manageri. #um e'plicai faptul c unfoarte bun manager de prim linie, promovat n categoria top-managerilor, poate deveniincompetent
a.#utoe,aluarea cunotinelor
1. #are dintre urmtoarele elemente pot fi considerate drept componente semnificative aleculturii organizaionale
a* nsamblul valorilor mprtite n comun de anga4ai2
7/25/2019 managg
13/33
b* Pradul de pregtire profesional a anga4ailor2
c* !rogramele de dezvoltare a personalului2
d* #eremoniile organizate periodic sau ocazional.
. Sloganurile, ca elemente ale culturii organizaionale, sunt fraze succinte care pot e'prima
a* valorile principale la care ader ma4oritatea anga4ailor organizaiei2
b* obiectivele calitative ale organizaiei2
c* caracteristicile de e'cepie ale produselor sau serviciilor.
G. (n teoria managementului, frazele care e'prim n mod foarte succint valorile esenialepromovate prin cultura organizaional sunt denumite
a* obiective calitative2 b* sloganuri2 c* coduri de etic.
L. #are dintre urmtoarele elemente pot fi folosite drept simboluri pentru a sugera valorile
mprtite n comun de ctre membrii unei organizaii a* !lanurile2 c* 6biectele2
b* Standardele2 d* +eprezentrile grafice.
J. #are dintre urmtoarele entiti pot fi considerate elemente ale culturii organizaionale
dintr-o firm de comer en dAtail
a* Uniformele v"nztorilor2 c* !reocuparea pentru corectitudine n
b* mplasarea magazinelor firmei2 v"nzri i n practicile de mar?eting.
b.#plicaii
7/25/2019 managg
14/33
1. (n baza unuia dintre modelele prezentate, identificai valorile i importana acestora ntr-oorganizaie din +om"nia. +ezultatele obinute concord cu cele prezentate n,5, %BB%orporate Calues 0urveD, +esearc&, pril0aA MM, merican anagementssociation, NeO Vor?,&ttp00OOO.amanet.org0researc&0pdfs0MMWcorpWvalue.pdf (n ceconstau diferenele #are sunt implicaiile i ce concluzii putei desprinde
. 8olosind datele pagina Oeb a lui Peert /ofstede )&ttp00OOO.geert-&ofstede.com*, analizaiprincipalele caracteristici ale culturii naionale din +om"nia, prin comparare cu cele ale altorri europene. #are sunt principalele concluzii (n ce mod, aceste trsturi ale culturiinaionale influeneaz cultura organizaiilor din +om"nia
#onsiderat mult timp Qun factor rezidual= i negli4at, etica afacerilor a devenit n ultimii ani
tema a numeroase colocvii, cursuri, seminarii, dezbateri organizate pe plan internaional.
!rofituri uriae obinute prin fraud i corupie, criza moral cu care se confrunt mediulafacerilor, atitudini incorecte fa de proprii salariai, concurena neloial, poluarea mediuluincon4urtor, manipularea consumatorului printr-o publicitate incorect, utilizarea n interes
personal a unor informaii rezervate iniiailor bursei, iat c"teva din subiectele care au adus nprim plan problematica eticii n lumea afacerilor.
#onform unui studiu menionat mai 4os rezult c responsabilitatea social i etica afacerilor
reprezint principalul factor care determin imaginea companiei, devans"nd o serie de alifactori, cum ar fi calitatea 0 reputaia mrcii i fundamentele afacerii. (n consecin, i deciziade cumprare este influenat n mare msur de imaginea pe care compania o are privindmodul de e'ercitare a responsabilitilor sociale i comportamentul etic n afaceri. (n uneledomenii, cum ar fi de e'emplu comercializarea medicamentelor i a produselor alimentare,importana acestor factori este c&iar mai mare.
Dei e'ist unele deosebiri de la o ar la alta, cele mai importante componente aleresponsabilitii sociale i comportamentului etic n afaceri sunt urmtoarele atitudinea fade salariai2 caracteristicile generale ale managementului companiei )corporate governance*2valorile etice2 relaiile cu toi cei implicai pe canalele de ac&iziie i distribuie2 impactulasupra mediului2 transparena financiar2 dialogul cu acionarii2 abordarea etic a activitilorde mar?eting2 investiiile pentru comunitate2 relaiile cu 6NP-urile.
---Un studiu efectuat n mai 1CCC pe JMMM de ceteni din G de ri, situate pe ase continente,a dus la concluzia c cei mai importani factori care determin imaginea companiilor sunt9 +esponsabilitatea social i comportamentul etic )J T 7 ponderea respondenilor care auconsiderat acest factor ca fiind foarte important*2
9 #alitatea 0 reputaia mrcii )LM T*29 8undamentele afacerii )GL T*.
http://www.amanet.org/research/pdfs/2002_corp_value.pdfhttp://www.geert-hofstede.com/http://www.geert-hofstede.com/http://www.amanet.org/research/pdfs/2002_corp_value.pdf7/25/2019 managg
15/33
(n nglia, studiul a dus la concluzia c9 1H T dintre subiecii intervievai au boicotat produsele companiilor pe considerente decomportament etic al acestora29 1C T au ales anumite produse sau servicii pentru c firmele n cauz aveau o bunreputaie din punct de vedere al comportamentului etic29 I T au procedat dup ambele considerente, n acelai timp )au boicotat produselecompaniilor pe considerente de comportament etic al acestora i au ales anumite produse sauservicii pentru c firmele n cauz aveau o bun reputaie din punct de vedere alcomportamentului etic*.
0ursa1 Einning Fit" integritD. ?usiness in t"e ommunitD! ?usiness 9mpact 2roject 8eam."ttp1 FFF. ?usiness-impact.org; "ttp1 FFF.bitc.org.uG---
#ele mai importante efecte ale comportamentului etic i ale creterii responsabilitii socialeale companiei sunt urmtoarele recrutarea i meninerea celor mai buni salariai2 cretereav"nzrilor i mbuntirea performanelor organizaionale2 promovarea tranzaciilor i ainiiativelor strategice2 spri4in pentru depirea perioadelor de criz2 creterea atractivitii
pentru aciunile companiilor.#eea ce este de reinut de ctre managerii unei companii ce provine dintr-o ar n careclimatul de afaceri este puternic afectat de corupie, comportament neetic i economiesubteran este faptul c vor avea serioase dificulti n poziionarea pe o pia i
comercializarea produselor proprii, iar aceste dificulti nu vor putea fi depite dac firmanu-i dezvolt strategii proprii, cu msuri Qvizibile=, prin care s se detaeze de climatuleconomic de ansamblu al rii de provenien.
Nevoia de moralitate n afaceri este din ce n ce mai acut pentru c9 la baza oricrei relaii fructuoase de afaceri st respectul, cinstea i ncrederea fa de
partener29 o atitudine neetic fa de proprii salariai poate duce la scderea performanelororganizaionale pe termen lung29 degradarea imaginii publice ca urmare a unui comportament neetic )publicitate incorect,
produse de slab calitate sau care pun n pericol sigurana consumatorului, implicarea nscandaluri de corupie, nclcarea legislaiei* este duntoare oricrei organizaii29 n lumea afacerilor, greelile sunt sancionate prompt, comportamentul neetic nu se uit imai ales nu se iart uor. stfel de greeli pun capt carierelor celor descoperii c practic uncomportament incorect29 dei ar putea s par costisitoare pe termen scurt, etica n afaceri este foarte profitabil petermen lung.
(n lumea afacerilor, managerii sunt pui adesea n faa unor dileme etice. !rin deciziile pe care
trebuie s le ia, sunt nevoii s acorde prioritate unor valori n detrimentul altora )respectareaunor termene de livrare sau respectarea normelor de calitate, ncadrarea n limitele bugetului
7/25/2019 managg
16/33
sau sigurana condiiilor de lucru, responsabilitatea fa de clieni, comunitate, anga4ai sauacionari, calitate sau preul produselor etc.*.
%nterogaia etic este drumul ce trebuie urmat pentru a gsi rspunsul corect la dilemelemorale, pentru a soluiona arbitra4e dificile i pentru a alege ntre imperative contrarii.
%nterpretarea dilemelor etice se poate realiza n raport cu respectarea legilor i a standardelor)etica normativ*2 consecinele aciunilor )etica rezultatelor*2 respectarea obiceiurilor inormelor unei anumite comuniti )etica contractului social*2 contiina fiecruia )etica
personalist*2 regulile de comportament n afaceri )etica relaiilor de afaceri*.
5tica managerial este determinat de regulile i principiile care definesc conduita corect nafaceri. desea este dificil s determinm ce este corect i ce este incorect, aceasta depinz"ndde standardele specifice acceptate de societate.Domeniile la care se refer responsabilitile etice ale unei firme i aspectele implicate sunturmtoareleproprietari)profituri2 riscuri*2salariai)anga4are2 promovare2 transferare2sc&imbare din funcie2 retrogradare2 demitere2 concediere2 salarii2 premii2sanciuni*2 clieni)calitatea produselor i serviciilor2 informaii asupra coninutului
produselor2 pre2 responsabiliti i servicii dup v"nzare*2 comunitate)prote4area mediului2spri4in bnesc i material pentru servicii de sntate, educaie, nvm"nt, cultur*.
!entru asigurarea caracterului etic al afacerilor, managerii trebuie s ntreprindurmtoareleaciuni formula-rea clar a obiectivelor, politicilor, regulilor i a codului deconduit2 iniierea unor programe de pregtire etic pentru toi salariaii2 utilizareastandardelor etice n procesul de evaluare a salariailor2 asumarea de ctre manageri aresponsabilitii privind abaterile de la etic2 ncura4area salariailor s promoveze uncomportament etic2 apelarea la specialiti pentru analiza comportamentului etic.
!rincipalii factori care determin comportamentul etic al organizaiilor sunt reglementrileguvernamentale, codurile de etic, caracteristicile individuale, regulamentele interne,
presiunea social i gradul de profitabilitate.
+eglementrile guvernamentaleinterzic anumite activiti, procese de producie saufolosirea unor materiale. #ompaniile trebuie s cunoasc aceste prevederi i s le respecte.
7/25/2019 managg
17/33
Datorit caracterului lor imperativ, reglementrile guvernamentale fac ca activitile uneiorganizaii s fie legale sau ilegale. Dac reglementrile legale sunt insuficiente i permitdesfurarea unor activiti incorecte sau care ar leza interesele partenerilor, afacerile pot filegale, dar neetice, incorecte. ceast situaie este frecvent nt"lnit n practicile firmelor din+om"nia, datorit ine'istenei unui sistem legislativ coerent. (n alte situaii, c&iar sensul
reglementrilor legale determin caracterul neetic al unor afaceri.
(n formarea unui mediu de afaceri prielnic, numit generic economie funcional depia,o importan capital o are i aplicarea nediscriminatorie a prevederilor legislative. 6riceaciune de aplicare incoerent a sistemului de reglementri legale, aplicarea selectiv idiscriminatorie a legislaiei, favorizarea unor companii i oameni n detrimentul altoraafecteaz funcionalitatea sistemului economic i genereaz apariia fenomenului de corupie.
%ndicele de percepie a corupiei pentru +om"nia )figura L.*, calculat de 8ransparencD9nternational (89, precum i o serie de alte evaluri ale unor instituii internaionale, precumBanca ondial )>B*, 8orumul 5conomic ondial )>58* i altele reflect o nrutire a
situaiei p"n n MM i o uoar redresare ulterioar, cu implicaii negative asupra moduluide e'ercitare a managementului companiilor rom"neti. (n acest sens, a se vedea metodologiai evalurile Qindicelui de percepie a corupiei=, calculat de ;ransparencA %nternational.
#odurile de etic. (ntr-o economie concurenial modern corectitudinea n afaceri esteunul din elementele definitorii pentru succes. Datorit acestui fapt, firmele ncearc sdezvolte la proprii salariai un comportament etic. #odurile de etic ale firmelor se adreseazat"t personalului propriu, ele servind n procesul de ncadrare pe funcii, promovare isalarizare, c"t i partenerilor de afaceri.
!romovarea valorilor din codurile de etic se realizeaz prin comitete de etic. cestecomitete de etic sunt plasate n structura organizatoric a unei companii, de regul, la nivelulmanagerilor superiori.
http://www.transparency.org/cpihttp://www.transparency.org/cpi7/25/2019 managg
18/33
---rezul moral al firmei /o$nson 0 /o$nson
Noi credem c prima noastr responsabilitate este fa de medici, asistente i pacieni, fa demame i toi ceilali care folosesc produsele noastre. !entru a rezolva problemele lor, tot ceea
ce facem trebuie s fie de cea mai nalt calitate.;rebuie s acionm continuu pentru reducerea costurilor i meninerea unor preurirezonabile.#omenzile clienilor trebuie onorate cu eficien i promptitudine. 8urnizorii i distribuitoriinotri trebuie s aib ocazia de a realiza un profit adecvat.Suntem responsabili n faa salariailor notri, brbai i femei, care lucreaz cu noi n ntreagalume. 8iecare trebuie considerat ca un individ aparte.;rebuie s le respectm demnitatea i s le recunoatem meritele.5i trebuie s aib sentimentul siguranei locului de munc.+splata muncii trebuie s fie corect i adecvat, iar locul de munc s fie sigur, ordonat icurat.
Salariaii trebuie s se simt liberi s fac sugestii i critici. !entru personalul calificat trebuies asigurm condiii egale de munc, dezvoltare i promovare.;rebuie s asigurm o conducere competent, bazat pe 4ustiie i etic.Suntem rspunztori fa de comunitile n care trim i lucrm, ca i fa de comunitateamondial n ansamblu.;rebuie s fim buni ceteni 7 s a4utm aciunile de binefacere i s pltim ta'ele ce ne revin.;rebuie s ncura4m mbuntirea condiiilor de sntate i educaie.;rebuie s meninem n bun stare proprietatea pe care avem privilegiul de a o folosi, s
prote4m mediul ncon4urtor i resursele naturale.+esponsabilitatea final este fa de acionarii notri. facerile trebuie s aduc un profitsolid.
;rebuie s e'perimentm idei noi. #ercetarea i programele de inovare-dezvoltare trebuiecontinuate, iar greelile pltite. ;rebuie ac&iziionate ec&ipamente noi, asigurate noi condiii
pentru lansarea de noi produse.;rebuie s ne facem rezerve pentru situaii potrivnice.t"t timp c"t vom aciona dup aceste principii, acionarii notri vor realiza beneficii pentru
banii investii.0ursa1 >o"nson H >o"nson! %BB' ,nnual Ieport---
#aracteristicile individuale.(nc din copilrie, fiecare persoan i dezvolt un set propriu devalori care este influenat de prini, profesori, prieteni, societate. 8iecare persoan nva sdisting ntre Qbine= i Qru=, ntre Qcorect= i Qincorect=, structura psi&ic i sistemul deeducaie av"nd un puternic impact.
+egulamentele interne. embrii unei organizaii tind s respecte conduita prescris deregulamentele de organizare i funcionare, regulamentele de ordine interioar, diverselenorme interne pentru unele activiti specifice sau fiele posturilor.
!resiunea social i gradul de profitabilitateau o influen esenial asupra eticii afacerilor ia responsabilitilor sociale. (n situaii dificile sau de criz, firmele sunt tentate s fac rabat
7/25/2019 managg
19/33
de la responsabilitile sociale i standardele etice. anifestri similare apar i atunci c"ndpresiunea social este foarte puternic. (n astfel de situaii, responsabilitile sociale suntprimele care vor fi afectate
Dezvoltarea moral a unei organizaii este determinat de cultura sa, de valoarea membrilorsi, n special a managerilor, precum i de succesul su n rezolvarea problemelor i realizareaobiectivelor.
(n analiza stadiilor de dezvoltare moral a unei organizaii pot fi avute n vedereurmtoarele ipoteze nu toate organizaiile trec prin toate treptele de dezvoltare moral2
organizaia i poate ncepe activitatea n orice stadiu2 dezvoltarea moral nu este un procescontinuu2 nu este necesar o anumit perioad de timp pentru ca o organizaie s poat trecedintr-un stadiu de dezvoltare moral n altul.
(n funcie de caracteristicile specifice, pot fi organizaii imorale, orientate spre respectarealegalitii, responsabile, orientate spre principiile eticii.
6rganizaii imorale. ;ributare unui sistem de valori n care unicul raionament este c"tigul,practicile manageriale ale acestor firme sunt, de regul, n afara legii. (n dorina de a reui cuorice pre, nu manifest nici un respect fa de principiile eticii. Kaloarea dominant este
profitul, iar preocuparea pentru etic apare numai dup ce firma a fost surprins c faceafaceri incorecte. +aionamentele unei astfel de firme sunt nu am tiut pn acum; toatlumea face aa; nu putem fi descoperii; muncii din greu i ct mai repede.Nu au un cod deetic.
6rganizaii orientate spre respectarea legalitii.#ultura organizaional se bazeaz perespectarea legilor, raionamentele lor fiind de genul tot ceea ce nu este interzis prin lege este
permis; dac este legal! este foarte bine; dac nu suntem siguri! punem juritii s verifice. 5leader mai mult la legalitate dec"t la etica afacerilor. !rincipala preocupare este
profitabilitatea, iar codul de etic a afacerilor, dac e'ist, are un caracter intern.
6rganizaii responsabile! n cadrul crora cultura organizaional cuprinde i un alt sistem devalori dec"t profitul i legalitatea. 6rganizaia ncepe s accepte mai mult atitudineaQceteanului responsabil=, iar managerii sunt mai sensibili la cerinele sociale, recunosc"ndc firma are i responsabiliti n acest domeniu.
6rganizaia are nc o mentalitate reactiv, fiind preocupat de mbuntireacomportamentului etic pentru sc&imbarea imaginii nefavorabile ca urmare a unor aciuni dintrecut. #odurile de conduit n afaceri sunt mai mult orientate spre e'terior. ;recerea n aceststadiu este adesea determinat de evenimente e'terioare, care oblig organizaia s acionezecu metode opuse celor anterioare.
6rganizaii orientate spre respectarea principiilor eticii. (n astfel de organizaii are loc osc&imbare esenial n cultura organizaional, care este mai puin reactiv. Kalorile eticii
7/25/2019 managg
20/33
devin o parte a culturii organizaionale, servind la orientarea managerilor i a salariailor ndiferite situaii. Se realizeaz, n acelai timp, un mai mare ec&ilibru ntre profituri i etic.
5fortul pentru crearea unui climat etic ncepe s devin mai evident iar, n soluionareaoricrei probleme, se ine seama at"t de eficien, c"t i de implicaiile etice. anagerii
ncearc s adopte un comportament etic, dar le lipsete e'periena. #odurile de etic devindocumente active, reflect"nd esena valorilor organizaionale.
6rganizaii etice. (n cadrul acestor organizaii, prin cultura organizaional se promoveaz unec&ilibru ntre etic i profit, iar valorile etice stau la baza comportamentului zilnic alaciunilor individuale. !rin sistemul de sanciuni se urmrete penalizarea i corectareacomportamentului acelora care iau decizii greite. Deciziile sunt 4uste, cinstite i profitabile,iar la fundamentarea lor se are n vedere un set de valori, care pot fi definite astfel trateaz peceilali, n mod curent, cu respect, preocupare i cinste, aa cum tu nsui ai dori s fii tratat2fabric i vinde produse, astfel nc"t s fii satisfcut atunci c"nd tu i familia ta le-ai folosi2trateaz mediul ncon4urtor ca i cum ar fi proprietatea ta.
7/25/2019 managg
21/33
a. #utoe,aluarea cunotinelor
1. !rincipalii factori care determin un comportament mai mult sau mai puin etic norganizaii sunt
b* regulamentele interne2
c* caracteristicile individuale ale anga4ailor2
d* reglementrile guvernamentale privind practica afacerilor.
1. #are dintre urmtoarele aciuni pot contribui semnificativ la asigurarea unuicomportament etic n afaceri
a* 8ormularea clar a obiectivelor, politicilor i regulilor de conduit2
b* Utilizarea unor metode moderne de optimizare a deciziilor2
c* 5valuarea salariailor prin luarea n considerare at"t a standardelor de performan,c"t i a celor de comportament corect fa de clieni, anga4ai, proprietari etc.
. #ultura organizaional a firmei S.#. 6N%$ S.. se caracterizeaz prin urmtoareletrsturi valoarea dominant este profitul, iar preocuparea pentru corectitudine nafaceri apare numai dup ce firma a fost surprins c face afaceri incorecte2raionamentele unei astfel de firme sunt nu am tiut pn acum; toat lumea face aa;nu putem fi descoperii. 6 astfel de orientare, caracterizeaz
a* organizaia imoral2 b* organizaia responsabil2
b* organizaia orientat spre respectarea legalitii2 d* organizaia etic.
b. #plicaii
1. nalizai urmtoarele dileme etice. #um vei proceda dac v-ai confrunta cu astfel desituaii #e efecte ar putea avea asupra dumneavoastr sau asupra firmei adoptarea uneianumite decizii
a. Descoperi c unul dintre produsele firmei este defect, iar responsabilul de produs, deicunoate acest lucru, nu a spus nimic.
b. Descoperi o eroare n proiectarea unui produs nou, care va duce la defectarea acestuia
dup c"teva ore de funcionare la client, dar atunci c"nd comunici eroarea, eti ignorat.c. fli c bunurile din proprietatea firmei sunt utilizate de unul dintre efii ti.
7/25/2019 managg
22/33
d. Unul dintre efii ierar&ici face presiuni asupra ta pentru a te determina s induci n eroareun client privind o serie de defecte ascunse ale produsului pe care vrea s l cumpere.
. Dintr-un studiu efectuat de firma de consultan /ill F EnoOlton )%BB% orporateIeputation Eatc". Plobal surveA of business leadersX vieOs on corporate reputation
management, /ill F EnoOlton2 orporate Ieputation Ieport, /ill F EnoOlton,MM, OOO.&illand?noOlton.ca* rezult c responsabilitatea social i etica afacerilorreprezint principalul factor care determin imaginea companiei. (n consecin i decizia decumprare este influenat n mare msur de imaginea companiei. #onform aceluiai studiu,cele mai importante efecte ale creterii responsabilitii sociale ale companiei sunturmtoarele recrutarea i meninerea celor mai buni salariai2 creterea v"nzrilor imbuntirea performanelor organizaionale2 promovarea tranzaciilor i a iniiativelorstrategice2 spri4in pentru depirea perioadelor de criz2 creterea atractivitii pentru aciunilecompaniilor. nalizai datele din acest studiu. #are sunt principalele concluzii #e soluii
ntrevedei n cazul firmelor rom"neti i care sunt ansele de reuit
G. !romovarea climatului etic se asigur prin codurile de etic ale firmelor. (n figura L.G esteprezentat ponderea companiilor care au elaborat i i orienteaz activitatea dup astfel decoduri.
Dac n figura L.G s-ar introduce i situaia firmelor rom"neti care au un cod de etic, ce
http://www.hillandknowlton.ca/http://www.hillandknowlton.ca/7/25/2019 managg
23/33
pondere ar avea acestea #um ai estimat acest procent #e semnificaii are procentulestimat
Definirea misiunii. isiunea unei firme e'prim raiunea de a fi a acelei organizaii n raportcu principalii ei parteneri, clienii. !rin misiune este precizat specificul activitilor de bazntreprinse i este sugerat, uneori fc"nd apel la emoii i sentimente, direcia spre care sendreapt n viitor.
6 misiune corect formulat trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri Cineestefirma Ceface ea ncotrose ndreapt
8ormularea misiunii are drept scoppersonalizarea! individualizareafirmei. 5a arat
prin ce se va deosebi o firm de celelalte firme, care vor fi identitatea proprie, caracterul idrumul pe care l va parcurge n dezvoltarea ei. 8r precizarea clar a ceea cedorete sau nudorete, a sensului pe care l va da activitii viitoare, o firm nu poate deveni un lider ndomeniul su de activitate. isiunea poate fi stabilit at"t pentru firm, n ansamblul ei, c"t i
pentru fiecare afacere n parte )figura J.1*.
Definirea misiunii unei firme, precum i a fiecrei afaceri n parte trebuie s permitnelegerea i specificarea afacerii0afacerilor n care firma este implicat i s precizezemomentul n care se va da un alt curs orientrii strategice. (n acelai timp, misiunea trebuiecomunicat ntr-o form clar, interesant i concis.
(nelegerea i definirea afacerilor. (nelegerea unei afaceri este primul pas n definireaunei afaceri, dar acesta nu este ntotdeauna uor de fcut. De multe ori se trece uor peste elsau c&iar este negli4at. Definirea a ceea ce face i a ceea ce nu face o firm nu este ntotdeaunao activitate uoar i poate duce la stabilirea unor obiective i strategii total eronate.
!entru a demonstra importana nelegerii afacerilor, s lum cazul firmei #oca #ola.5ste ea implicat n afaceri cu buturi rcoritoare, caz n care strategia v"nzrilor poate fiorientat ngust pe aciuni ce vizeaz produse specifice )#oca #ola, Sprite, 8anta* i n afacericu buturi nealcoolice, caz n care managementul trebuie s se g"ndeasc la poziionareastrategic a produselor #oca-#ola pe piaa care include sucuri de fructe, lapte, ap mineral,
cafea, ceai etc.
S lum i un alt e'emplu. (n ce fel de afaceri este implicat o firm care produce aparaturelectronic (n afaceri cu aparate de radio i televizoare )definire orientat pe producie*, naparatur pentru transmiterea informaiilor prin mass-media )definire orientat pe tipul de
7/25/2019 managg
24/33
nevoi pe care le satisface* sau n afaceri cu electronic )definire orientat pe te"nologie*.
(n funcie de modul n care va fi conceput o afacere, vor fi elaborate i celelalteelemente ale procesului de management.
2rocesul de definire a misiunii unei afaceri va fi orientat asupra identificrii grupurilor deconsumatori! definirii nevoilor ce vor fi satisfcute! a procedurilor i metodelor pe care firmale va aplica pentru a asigura satisfacerea nevoilor clienilor)tabelul J.1*.
v"nd n vedere aceste elemente, misiunea firmei cDonaldYs, de e'emplu, a fostformulat astfel Q... s fim cea mai bun afacere din lume n domeniul restaurantelor cuservire rapid. fi cei mai buni nseamn s oferim calitate, servire, curenie i valoare denivel remarcabil, astfel nc"t fiecare client din orice restaurant al nostru s fie mulumit=)"ttp1//FFF.mcdonalds.com*.
tunci c"nd firma este mai diversificat sau tinde s se diversifice, misiunea ntregiiorganizaii este formulat n termeni mai generali, pentru a da direcie i sens tuturor
afacerilor din subordine.
http://www.mcdonalds.com/http://www.mcdonalds.com/7/25/2019 managg
25/33
De e'emplu, spre sf"ritul anului MM, compania icrosoft i-a reformulat misiunea,astfel QS oferim posibilitatea oamenilor i ntreprinderilor din ntreaga lume s-i realizezentregul lor potenial= )"ttp1//FFF.microsoft.com*.
lte formulri de misiuni ale firmelor sau afacerilor acestora sunt prezentate n tabelul J..
#aracterul antreprenorial al misiunii. isiunea trebuie s permit identificareamomentului favorabil pentru a da un nou curs orientrii strategice i a condiiilor n care seface sc&imbarea. #ondiiile favorabile sc&imbrii sunt eseniale i de aceea managerii trebuies priveasc spre viitor, analiz"nd n permanen momentul n care ar fi favorabil un nou curssau o a4ustare a misiunii. (ntrebrile eseniale la care managerii trebuie s aib un rspuns
pregtit din timp sunt urmtoarele n ce direcii ar fi bine s orienteze firma i c"nd ar trebui
s nceap noile afaceri +eorientarea firmelor n funcie de evoluiile i sc&imbrile viitoarereduce riscul de a face afaceri defavorabile n perioade neprielnice.
6 misiune bine aleas pregtete compania pentru viitor, timpul fiind dimensiunea principaln management. ulte companii productoare de aparatur electronic i de telecomunicaii,sesiz"nd faptul c n produsele lor viitoare vor fi ncorporate tot mai multe microprocesoare ialte elemente ale te&nologiilor informaionale, i e'tind misiunea iniial, stabilindu-i poziiisolide n diferite sectoare ale industriei %;F# pentru a avea acces la te&nologiile necesare.
a. #utoe,aluarea cunotinelor
1. !rin formularea i comunicarea misiunii firmei se realizeaz
a* cunoaterea de ctre anga4ai a obiectivelor individuale ce le revin2
b* personalizarea )individualizarea* firmei2
. 6 misiune bine definit pentru o afacere a firmei trebuie s sugereze
http://www.microsoft.com/http://www.microsoft.com/7/25/2019 managg
26/33
a* ce nevoi ale clienilor vor fi satisfcute2
b* c"nd vor fi satisfcute nevoile clienilor2
c* cum vor fi satisfcute nevoile clienilor.
G. #are manier de definire a misiunii firmei )afacerii* ofer cea mai mare fle'ibilitate nplanificarea strategic
a* Definirea orientat spre produs2
b* Definirea orientat spre te&nologie2
c* Definirea orientat spre pia )nevoile consumatorilor*.
L. (n management, termenul Qobiectiv= desemneaz
a* un rezultat ce se dorete a fi obinut n viitor2
b* o aciune ce se dorete a fi ntreprins n viitor2
c* o procedur ce urmeaz a fi dezvoltat n viitor.
J. QNe vom strdui s fim lider pe piaa naional, c&eltuind pentru cercetare-dezvoltare, nanul M1G, cel puin 1MT din veniturile brute planificate= este
a* un obiectiv definit n mod clar2 c* un obiectiv definit n mod neclar.b* un slogan, nu un obiectiv2
. #are dintre urmtoarele formulri pot fi considerate obiective bine )clar* definite pentru ofirm
a* realizarea unui volum de v"nzri de MM miliarde lei n anul M1G, n +egiuneaNord-5st2
b* mbuntirea substanial a calitii produselor oferite clienilor2
c* ocuparea poziiei de lider pe piaa naional a buturilor rcoritoare p"n n anulM1J2
d* realizarea unei profitabiliti ma'ime n urmtorii ani.
7/25/2019 managg
27/33
a. #utoe,aluarea cunotinelor
1. surile sau aciunile pe care firma intenioneaz s le ntreprind pentru obinerearezultatelor scontate pe termen lung sunt ncorporate na* obiectivele firmei2
b* strategiile firmei2c* procedurile firmei.
. !uine firme reuesc s promoveze cu succes o strategie de integrare vertical, deoarecea* incertitudinea este mai mare n domeniile de afaceri din aval i amonte2
b* sunt necesare competene manageriale specifice altor domenii de afaceri dec"t cele de4ae'ploatate.
G. %ntrarea ntr-un domeniu de afaceri complet diferit i fr nici o legtur cu domeniul)domeniile* curent)e* al)e* firmei este o strategie de
a* diversificare concentric2 c* integrare vertical2b* diversificare de tip conglomerat2 d* integrare orizontal.
L. (n analiza S>6;, prin investigarea factorilor interni sunt determinatea* punctele tari i punctele slabe ale firmei analizate2
b* standardele de performan utilizate2c* oportunitile i ameninrile care se contureaz pentru firma analizat.
J. De regul, cele mai mari anse de succes le are strategia de diversificare
a* de tip conglomerat2 c* prin dezvoltarea pieei2b* concentric2 d* prin dezvoltarea produsului.
. Strategia diferenierii produsului sau serviciului poate fi realizata* printr-un pre mai sczut dec"t al concurenilor2
b* printr-un nivel calitativ foarte ridicat2c* printr-un nume de marc recunoscut ca fiind de e'cepie.
a. #utoe,aluarea cunotinelor
1. Strile naturii, ca elemente importante n conturarea unei situaii decizionale, reflecta* ansamblul obiectivelor urmrite de ctre decident2
b* ansamblul situaiilor ce pot avea loc ca urmare a aciunilor factorilor necontrolabili dectre decident, situaii ce pot conduce la rezultate diferite pentru una i aceeai variantdecizional considerat2c* ansamblul liniilor de aciune posibile asupra factorilor din mediul natural al organizaiei.
. tunci c"nd situaiei decizionale abordate i se poate asocia o matrice a rezultatelor, nfuncie de variantele decizionale considerate i strile naturii anticipate, i un vector al
7/25/2019 managg
28/33
probabilitilor de apariie a strilor naturii, avem de a face cu o deciziea* n condiii de certitudine2
b* n condiii de risc )incertitudine de gradul %*2c* n condiii de incertitudine )incertitudine de gradul %%*.
G. (n structura unui proces decizional pot aprea urmtoarele etape )1* identificarea)definirea* problemei, )* evaluarea soluiilor alternative, )G* alegerea unei soluii, )L*specificarea criteriilor de decizie, )J* recunoaterea e'istenei unei probleme, )* generareasoluiilor alternative, )H* controlul aplicrii deciziei, )I* implementarea deciziei. #are estesuccesiunea n care trebuie parcurse aceste etape pentru a avea un proces decizional c"t mairaional i eficace a* , G, H, 1, L, , I, J2 c* J, H, , I, , L, 1, G2
b* J, 1, L, , , G, I, H2 d* , L, G, 1, H, I, J, .
L. (n cazul lurii deciziilor n grup, pot aprea urmtoarele avanta4ea* un volum mai mare de cunotine i e'periena utilizate2
b* un grad mai mare de acceptare a deciziilor, prin participarea la adoptarea lor2c* un grad mai mare de responsabilitate n luarea deciziilor2d* un grad mai mare de nelegere a deciziilor, prin participarea la fundamentarea lor.
b. #plicaii
1. %maginai-v urmtoarea situaie decizional suntei student n anul al doilea la
8acultatea de 5conomie i dministrarea facerilor, profilul economic, i a sosit momentul s&otr"i ce specializare vei alege pentru continuarea studiilor. Dorii, desigur, s luai odecizie c"t mai bun. !entru aceasta, v sugerm s ntreprindei un demers riguros iconsistent, structurat dup modelul procesului decizional eficace )vezi figura H.*.
%nsistai mai mult asupra urmtoarelor aspectea. #ulegerea informaiilor necesare. Ka trebui s o facei cu convingere, efort i imaginaie,de-a lungul ntregului proces decizional n care v-ai anga4at.
b. +ecunoaterea e'istenei unei probleme. 5ste de presupus c faptul este de4a mplinit.c. %dentificarea )clarificarea* problemei. #larificai-v obiectivele profesionale pe termenlung )situaia dorit*, evaluai performanele dumneavoastr curente )situaia efectiv*,estimai decala4ul care separ situaia efectiv de cea dorit, identificai factorii de influen a
performanelor prezente i viitoare, separ"ndu-i pe cei controlabili de cei necontrolabili.Stabilii care dintre factorii necontrolabili pot determina restricii importante pentru alegereace o vei face.d. Penerarea soluiilor alternative. (n acest caz, soluiile alternative sunt de4a cunoscutespecializrile oferite de facultate.e. Specificarea criteriilor de decizie. 5ste una dintre aciunile dificile ale acestui demersdecizional. #are sunt caracteristicile cuantificabile ale specializrilor, care arat msura n
care ele pot contribui la realizarea obiectivelor profesionale stabilite f. 5valuarea soluiilor alternative. 5stimai, prin prisma criteriilor reinute, consecinele
7/25/2019 managg
29/33
alegerii fiecreia dintre specializrile propuse. 5stimai fezabilitatea i riscul pentru fiecarealternativ considerat.g. legerea unei soluii. 6 dat stabilite consecinele previzibile, alegerea n sine ar trebui sfie simpl...
(n final, sintetizai materialul informaional generat de acest e'erciiu de decizie, prindescrierea succint a fiecruia dintre elementele semnificative ale situaiei decizionalesoluionate )obiective, performane efective, factori de influen etc.*. 8olosii n acest scopmodelul descris n subcapitolul H.1.
1. 6 piramid ierar&ic aplatizat are drept efectea* apariia frecvent a fenomenelor de scurt-circuitare a informaiilor2
b* adoptarea deciziilor c"t mai aproape de locul de implementare2c* costuri reduse cu managementul2d* creterea birocraiei.
. #um trebuie adaptat structura de organizare n func ie de influen ele mediului e'tern
1. (n organizarea structural a unei firme pot fi definite, dup criteriul funcional, urmtoareledepartamentea* ar?eting2 b* #oordonare0antrenare2 c* 8inanciar2 d* anagement.
. #are dintre urmtoarele tipuri de structuri organizatorice favorizeaz creterea c&eltuielilorde administraie prin multiplicarea personalului funcional plasat n departamente aflate pe
diverse niveluri ierar&ice a* Structura funcional2 c* Structura pe uniti descentralizate de profit.b* Structura matriceal2
G. #are dintre urmtoarele tipuri de structuri organizatorice fac posibil apariia unor confuziin r"ndurile anga4ailor, acestora nefiindu-le suficient de clar ctre cine i ce trebuie raportat a* Structura funcional2 b* Structura matriceal2 c* Structura pe divizii.
L. a departamentarea unei firme din industria prelucrtoare pot fi luate n considerare
urmtoarele criterii de grupare a activitilora* !rodusele realizate2 b* #lienii servii2
7/25/2019 managg
30/33
c* 5lementele predominante ale culturii organizaionale.
J. #are dintre urmtoarele tipuri de structuri organizatorice ignor principiul unitii decomand, anga4aii av"nd n mod curent doi efi imediat superiori a* structura pe divizii2 b* structura funcional2 c* structura matriceal.
. (n prezent, structura organizatoric cea mai frecvent nt"lnit n firmele europene iamericane de talie mare estea* structura funcional2 b* structura pe divizii2 c* structura matriceal.
a. #utoe,aluarea cunotinelor
1. naliza posturilor are drept obiectiv imediata* rotaia posturilor2 c* mbogirea posturilor2
b* evaluarea posturilor2 d* descrierea i specificarea posturilor.
. Stimularea performanelor individuale prin asigurarea perspectivelor de promovare esteun avanta4 important ala* recrutrii interne2 b* recrutrii e'terne2
b* retribuirii n acord2 d* evalurii posturilor de munc.
G. !rin &otr"rea #onsiliului
7/25/2019 managg
31/33
prezint oscilaii semnificative.ceast constatare ne duce la concluzia c stilul de leaders&ip practicat de ma4oritatealiderilor din aceast firm estea* autoritar2
b* democratic2c* paternalist2d* orientat spre rezultate2e* birocratic2f* de tip conte'tual. #are dintre formulrile de mai 4os pot constitui consecine ale practicrii unui stildemocratic a* Diminuarea randamentului grupului de lucru n absena liderului,
b* !articiparea activ i cu interes sporit a subalternilor la realizarea sarcinilor de munc2
c* +educerea tensiunilor inter-personale n grupul de lucru.
G. Dup ;annenbaum i Sc&midt, atunci c"nd liderul ia decizii i i convinge colaboratorii)subalternii* de temeinicia lor, stilul de leaders&ip reflecta* o zon mai mare de e'ercitare a autoritii sale2
b* o zon mai mare de libertate a colaboratorilor )subalternilor*2c* un ec&ilibru ntre zona de e'ercitare a autoritii i cea de manifestare a libertiicolaboratorilor )subalternilor*.
L. #aracterizarea stilurilor de leaders&ip n funcie de interesul pentru oameni i rezultate aratca* e'ist lideri care manifest un interes ma4or at"t pentru oameni, c"t i pentru rezultate2
b* e'ist ntotdeauna o corelaie str"ns ntre interesul pentru oameni i cel pentru rezultate2c* e'ist lideri care nu manifest interes pentru oameni i nici pentru rezultate.
J. #are elemente pot influena n mod semnificativ stilul de leaders&ip practicat de un individdintr-o firm de softOare a* !ersonalitatea individului2
b* 5'periena individului.
. odelele situaionale de leaders&ip, numite i conte'tuale sau contingeniale, descriumodalitile n care liderii trebuie s-i adapteze stilurile n funcie de diferite comportamenteale subordonailor, precum i de alte situaii concrete.a* formularea este corect2
b* formularea este incorect.
H. #itii cu atenie urmtoarele trei formulri )1* iderul transformator ncearc s-icontientizeze anga4aii cu privire la problemele ma4ore ale organizaiei, la modalitile de
rezolvare i implicaiile soluionrii sau a nesoluionrii acestor probleme2 )* iderultransformator utilizeaz sistemul convenional de premiere i sancionare a subordonailor
7/25/2019 managg
32/33
pentru a-i face pe acetia s acioneze n direcia dorit2 )G* desea, leaders&ip-ultransformator este asociat cu sistemul militar.a* numai formularea )1* este corect2
b* numai formularea )* este corect2c* numai formularea )G* este corect.
I. (n urma concursului pe care l-ai susinut la firma #6+5$, ai obinut postul de Qasistentmanager= pentru departamentul ar?eting, n care i desfoar activitatea C de salariai.6binerea acestui post constituie pentru dumneavoastr o bun oportunitate pentrudezvoltarea carierei i, n aceast perspectiv, intenionai s aplicai cunotinele dob"ndite ladisciplina de anagement. !entru aceasta, intenionai s promovai cel mai adecvat stil deleaders&ip.#are sunt factorii pe care i vei lua n considerare a* #alitile, caracteristicile i structura psi&ic a celorlali manageri din cadrul firmei2
b* #aracteristicile subordonailor )nivelul de educaie i pregtire profesional, aptitudinile,coeziunea, solidaritatea etc.*2c* !oziia ierar&ic2d* Dimensiunea firmei2e* Pradul de structurare al sarcinilor.
US 1L
1. #are dintre urmtoarele tipuri de control pot fi utilizate cu succes n managementul uneifirmea* control preventiv2 c* control corectiv2
b* control impersonal2 d* control coercitiv.
. 5videnierea consumului de materii prime pe produse sau urmrirea i raportarea zilnic aproduciei fabricate sunt activiti de control de tipa* preventiv2
b* concomitent2c* retroactiv.
G. 5'aminarea abilitilor i cunotinelor unor candidai la ocuparea unui post de muncvacant sau realizarea unui test de pia pentru lansarea unui nou produs sunt e'emplea* de control preventiv2
b* de control concomitent2c* de control retroactiv.
7/25/2019 managg
33/33
L. (n activitatea de control managerial, msurarea performanelor efective are o frecvenmai marea* la nivelurile superioare ale structurii organizatorice2
b* la nivelurile de la baza structurii organizatorice.
