ELABORAT:MAFTEUTA DOINACONTROLAT: BUTA GALINAManagerul

Noiuni GeneraleConductorul/managerul - este persoana, care deine oficial postul de conductor (statut formal) i dirijeaz cu activitatea subordonailor. Acionnd asupra subordonailor, el -i impune s-i ndeplineasc sarcinile asumate. Conductorul/managerul - sunt persoane investite cu autoritate i responsabilitate decizional privind folosirea eficient a resurselor (oameni, bani, timp, materiale, tehnologie, informaii).Conductorul/managerul - este persoana care exercita functiile managementului in virtutea obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor specifice functiei pe careo ocupa.

Cerine ctre manager A trata pe alii aa cum am dori s ne trateze pe noi. A respecta personalitatea i demnitatea fiecruia din subalterni. A accepta oamenii aa cum sunt i nu aa cum ne-am nchipui c trebuie s fie. A se interesa de nevoile subalternilor cu sinceritate i bunvoin, ai cunoate pe subalterni. A trata pe fiecare n mod individual, mai ales n problemele de critic (critica se face ntre patru ochi, lauda fa de tot colectivul). A nu constrnge, ci a convinge; a nu produce teama, ci stima; a nu comanda, ci a ndruma; a nu frna, ci a stimula; a acorda ncredere subalternilor, folosind principiul de delegare. A verifica ntotdeauna, dac greeala comis n lucru de un subaltern, nu a fost eventual o greeal a conductorului, innd cont n acelai timp, c subalternii au dreptul la greeal.

Trsturile personalprofesionale de baz a conductorului manager. Elemente vitale ale unui conductor: 1. S fie deschiztor de drum. 2. S conduc n direcia corect. 3. S dea credit oamenilor. 4. S-i asume riscul.5. S-i respecte promisiunile. 6. S participe activ la aciune.7. S utilizeze delegarea. 8. S fie competent9. S genereze entuziasm n munca echipei.

Sntatea fizic i mental (solicitat, mai ales, de necesitatea unei puteri de munc i rezisten la stres deosebite). Personalitatea i caracterul (corectitudine, curaj, integritate, imparialitate, fermitate, sociabilitate, perseveren, iniiativ, creativitate .a.m.d.). Experiena, atitudinea, educaia (cultur general, competen profesional, capacitatea de a lucra cu oamenii, de a comunica, de a negocia, de a lua decizii, de a-i asuma riscuri, capacitatea de a prognoza pe termen lung, de analiz i sintez, viziunea de ansamblu, diferite ndemnri necesare). Motivaia.

Rolurile managerului

Caracteristica rolurilor managerialeDecizionale - atunci cand managerul iniiaz o schimbare, dezvolt o nou strategie (ca intreprinztor), rezolv diverse tulburri (de la minusuri in inventar la greve), aloc resurse, negociaz.Interpersonale - managerul ii joac rolurile sale interpersonale atunci cand particip la o reuniune, cand ia cina cu un client, cand negociaz cu diverse grupuri, cand ia poziie fa de diverse situaii.Informaionale - managerul adun i ofer informaii-cheie celor ce le pot folosi, de exemplu, managerul general propune directorului de marketing o oportunitate de afaceri sau previne directorul de resurse umane asupra unei posibile greve.

Nivelurile managerialeManagerii de prima liniesau supraveghetorii fac legatura intre executanti si managerii de pe nivelul superior lor. Ei raspund de productia curenta a bunurilor si serviciilor si petrec cea mai mare parte a timpului comunicand si rezolvand problemele legate de aceasta. Sunt cunoscuti sub denumiri ca: sef de sectie, sef de atelier, supraveghetor, maistru, responsabil de birou etc.Managerii de nivel mediu transforma strategiile si politicile globale comunicate de catre managerii de varf in obiective si programe specifice. Timpul lor este dedicat in principal diferitelor intalniri de lucru, intocmirii unor rapoarte si comunicari cu nivelele manageriale superior si inferior lor. In general, managerii de nivel mediu sunt directorii (managerii) tehnic, economic, comercial, juridic, de personal, managerii de proiecte, directorii de divizii etc.Managerii de varf- stabilesc obiectivele, strategiile si politicile, reprezinta organizatia in raporturile cu administratia centrala si/sau locala si cu partenerii de afaceri, fiind raspunzatori de procesele decizionale de ansamblu ale organizatiei. Cea mai mare parte a timpului de munca o petrec comunicand cu alti manageri de varf din cadrul firmei si/sau cu persoanele importante din afara firmei. Este vorba de managerii generali, presedinti, coordonatorii generali, directori generali etc.

Caracteristicile conductorului eficient sunt capabili s i orienteze pe oameni, crend o viziune pe care o comunic acestora; inspir ncredere i au ncredere n ei nii; au suficient experien pentru a privi greelile drept o distragere de la drumul ctre succes; i fac pe oamenii s se simt mai puternici n preajma lor. Oamenii se simt mai competeni i mai ncreztori n ei nii, gsind astfel munca mai interesant i mai provocatoare.

Conductorul eficient dup R.L. Kahn i D. Kat: i petrece mai mult timp planificnd, discutnd cu subalternii i instruindu-i, rezolvnd problemele interpersonale ale posturilor lor i informndu-i pe oa-meni n legtur cu munca lor n cadrul companiei; ofer mai mult libertate subalternilor i se bazeaz pe delegarea mputernicirilor. Managerii de pe nivelele inferioare sunt influenai de managerii de pe nivelele superioare, iar managerii care sunt controlai ndeaproape de efii lor au tendina de a-i controla, la rndul lor, ndeaproape subalternii; este perceput de ctre subalterni ca fiind interesat de ei, ncercnd s i neleag i s i in la curent cu privire la nivelul performanelor lor; determin creterea productivitii i a moralului, determinndu-i pe angajai s se implice mai mult n activitile lor. Productivitatea i mndria de a aparine unui anumit grup sunt probabil variabile dependente, creterea uneia dintre ele determinnd creterea celeilalte. Rezultatul este ntrirea coeziunii echipei.

Clasificarea managerilor. n funcie de autoritateStil autoritar refuz orice sugestie din partea subalternilor. Favorizeaz ne-mulmirea subalternilor, stinge interesul lor profesional. n absena conductorului productivitatea grupului scade simitor.Stil democrat n aceast situaie conductorul are ncredere n personal, i implic n munca de determinare a scopurilor organizaiei i modalitatea de control a ndeplinirii lor; asigur participarea subalternilor la repartizarea sarcinilor, ceea ce genereaz satisfacia de munc a subalternilor n absena conductorului randamentul muncii subalternilor nu scade. Stil permisiv (laisser-faire) se bazeaz pe evitarea oricror intervenii n organizarea i conducerea grupului. Fiecare subordonat acioneaz cum i place, ceea ce exclude colaborarea. Se pune accentul pe conducerea spontan.n funcie de responsabilitateStil repulsiv corespunde celor care evit responsabilitile, refuz promova-rea, manifest un respect exagerat fa de independena celorlali; are complexe de inferioritate i ncredere redus n forele proprii, ia decizii puin eficiente. Stil dominant sunt persoane dinamice, agitate, crend n jurul lor un climat de tensiune i conflicte. n caz de eec vor cuta un vinovat. Nu accept ideea c pot grei. Sunt dornici de a ocupa posturi ct mai nalte. Fiind convini de superio-ritatea lor, refuz alte puncte de vedere, i impun deciziile i caut vinovai n cazul unor eecuri, ceea ce le diminueaz serios ansele de perfecionare; acio-neaz cu fermitate i perseveren n sensul atingerii elurilor fixate, chiar n con-diii de incertitudine; Stil indiferent nu sunt interesai de posturi nalte, dar dac ajung acolo, dau dovad de eficien, datorit echilibrului i contiinciozitii. Au capacitatea de a-i forma o imagine real despre sine i ceilali.

Clasificarea managerilor. 1. Dup aria deciziilor i volumul informaiilor. -Echilibrat - dispus la risc -speculativ - ncrezut -ezitant -ovielnic -fricos. 2. Dup valoarea profesional i atitudinea fa de subalterni: manageri valoroi, care tiu s se poarte cu subalternii; manageri valoroi, dar lipsii de stil (nestpnii, influenabili); manageri mediocri sau chiar incapabili, dar care tiu s se poarte cu subalternii; manageri mediocri sau chiar incapabili, care nu tiu s se poarte cu subalternii; 3. Dup modul de comportare cu efii ierarhici superiori: manageri competeni, independeni fa de efii ierarhici; manageri competeni, dar aservii, dependeni fa de efi; manageri incompeteni sau mediocri, dar independeni fa de efi; manageri incompeteni sau mediocri, aservii efilor ierarhici.

Managerul n sistemul ocrotirii sntiiPentru sistemul ocrotirii sntii este necesar, pe lng funcionarea sistemului de stat (bugetar) i a asigurrilor medicale obligatorii i benevole, serviciul medical privat. n acest context, devine principial ntrebarea privind modelarea i implementarea noii concepii: de la problemele ocrotirii sntii la problemele sntii populaiei. Necesitatea perfecionrii conducerii n ocrotirea sntii este legat de faptul c n aceast ramur, ca, de altfel, n toate celelalte ramuri ale economiei naionale, managementul reprezint calea principal de dezvoltare. De aceea, n condiiile actuale, organizarea nainteaz probleme noi n faa conductorilor, cere noi forme de lucru. Rezolvarea operativ i calitativ a acestor probleme impune metode de dirijare mai eficiente.Actualmente, soluionarea problemelor importante din domeniul ocrotirii sntii depinde nu att de complexitatea lor, ct de eficacitatea i calitatea dirijrii.

Factorii imporanti n dirijarea sistemul ocrotirii sntii

Care Contribuie la OS1. Concordana elementelor sistemului de dirijare n ntregime i a elementelor sale structural-funcionale.2. Identitatea modului de organizare a subsistemelor interdependente.3. Stabilirea legturilor cauzefect dintre elementele componente ale sistemului.4. Mobilitatea sistemului, capacitatea sa de a suporta schimbri eseniale la aciuni nensemnate, de a se adapta la schimbarea de situaie.5. Prezena parametrilor de dirijare stabilirea unor scopuri i sarcini concrete; stabilirea direciei activitii.6. Abilitatea i pregtirea cadrelor n formularea noilor sarcini .7. O baz tehnico-material adecvat.8. Calitatea asigurrii cu informaie colectarea, analiza i lansarea informaiei la timp.9. Direcia tiinific de conducere.10. Folosirea pe larg a principiului de delegare a mputernicirilor, drepturilor i obligaiilor.11. O independen funcional mai larg a conductorilor i specialitilor n mecanismul de dirijare.12. Fundamentarea tiinific a statutului organelor de conducere.Care Complica la OS1. Creterea potenialului de asigurare tehnic a instituiilor medicale.2. Necesitatea optimizrii fondului de paturi, numrului de cadre.3. Necesitatea sporit de perfecionare permanent a miestriei profesionale a specialitilor.4. Transformrile care au loc n situaia demografic i n structura morbiditii populaiei.5. Necesitatea cunoaterii complexului de discipline (economie, psihologie, medicin social, drept .a.).6. Necesitatea cunoaterii tehnologiei procesului de conducere, metodei de abordare sistematic; atitudini complexe n lucru cu cadrele i dirijarea eficient.7. Procesul continuu de specializare i difereniere a cunotinelor i sarcinilor medicale.

Concluzie:1. Managerul trebuie s stpneasc mijloacele managementului profesional care si-au demonstrat eficiena. Aceasta presupune nelegerea procesului de management, a comportamentului individual i de grup, a analizei de sistem, a metodelor de planificare i control, precum i a metodelor cantitative de luare a deciziilor.2. Managerul trebuie s poat prevedea consecinele probabile att cele pozitive ct i cele negative ale folosirii unei metode sau a unei concepii ntr-o anumit situaie, avnd n vedere faptul c metodele i conceptele de management au pri slabe i pri tari.3. Managerul trebuie s fie n msur s interpreteze corect situaiile. Este necesar s stabileasc care sunt factorii cei mai importani n situaia dat i ce rezultat probabil poate aduce cu sine modificarea uneia sau a mai multe variabile situaionale.4. Managerul trebuie s poat corela metodele care ar genera efect negativ orict de mic si ar ascunde lipsurile, cu situaiile concrete, asigurnd prin aceasta realizarea obiectivelor organizaiei n cel mai eficient mod, n condiiile date.

**Mulumesc pentru atenie !