Managementul Proiectelor Inceputurile Managementul proiectului a fost prima oara folosit ca un concept de sine statator dupa criza Sputnik din timpul razboiului rece; este vorba de momentul lansarii de catre Uniunea sovietica a satelitului Sputnik1 in octombrie 1957, in contextul esuarii a doua incercari americane de a lansa un satelit. Criza a luat sfarsit odata cu aselenizarea din 1969, care a insemnat atingerea obiectivului proiectului Apollo. Dupa aceasta criza, Statele Unite au accelerat procesele de cercetare militara, inventand noi modele si unelte pentru atingerea obiectivului. Astfel, in 1958 au dezvoltat programul numit "Evaluarea Programului si Tehnica Examinarii" (PERT) , ca parte integranta a programului de dezvoltare a rachetelor submarine. Metoda PERT consta in pricipal in identificarea timpului necesar pentru a completa o sarcina, respectiv in determinarea timpului minim necesar pentru terminarea unui proiect. In scurt timp, modelul militar PERT de programare si control al proceselor s-a regasit, in diverse forme adaptate, in multe intreprinderi private; pe de alta parte, in aceeasi perioada corporatia DuPont a dezvoltat propria metoda, anume Metoda Caii Critice (Critical Path Method). 1
Transcript
Managementul Proiectelor
Inceputurile
Managementul proiectului a fost prima oara folosit ca un concept de sine statator dupa criza Sputnik din timpul razboiului rece; este vorba de momentul lansarii de catre Uniunea sovietica a satelitului Sputnik1 in octombrie 1957, in contextul esuarii a doua incercari americane de a lansa un satelit. Criza a luat sfarsit odata cu aselenizarea din 1969, care a insemnat atingerea obiectivului proiectului Apollo. Dupa aceasta criza, Statele Unite au accelerat procesele de cercetare militara, inventand noi modele si unelte pentru atingerea obiectivului. Astfel, in 1958 au dezvoltat programul numit "Evaluarea Programului si Tehnica Examinarii" (PERT), ca parte integranta a programului de dezvoltare a rachetelor submarine.
Metoda PERT consta in pricipal in identificarea timpului necesar pentru a completa o sarcina, respectiv in determinarea timpului minim necesar pentru terminarea unui proiect. In scurt timp, modelul militar PERT de programare si control al proceselor s-a regasit, in diverse forme adaptate, in multe intreprinderi private; pe de alta parte, in aceeasi perioada corporatia DuPont a dezvoltat propria metoda, anume Metoda Caii Critice (Critical Path Method).
Noţiuni de bază. Proiecte. Managementul proiectelor.
Orice organizatie desfasoara diferite activitati, care, in general, implica executarea de operatii sau implementarea unor proiecte. Aceste doua notiuni au cateva caracteristici comune: - sunt executate de oameni; au la dispozitie resurse limitate; sunt planificate, executate si controlate.
Principala diferenta intre aceste doua categorii de activitati este ca: operatiile sunt permanente si repetitive; proiectul este temporar si unic. Cu alte cuvinte, proiectul poate fi definit ca fiind un efort temporar facut pentru a crea un produs sau un serviciu unic. In acest context, temporar inseamna ca proiectul are un inceput si un sfarsit bine definite; unic inseamna ca produsul sau serviciul rezultat este diferit intr-o anume masura de alte produse sau servicii similare. Exemple de proiecte: - dezvoltarea unui produs/serviciu nou; - efectuarea unor modificari in structura unei organizatii; - implementarea unui nou sistem informatic la nivelul organizatiei; - construirea unei cladiri noi; - o campanie electorala.
Definiţii :
Un proiect este o secvenţă de acţiuni intercorelate, orientate către îndeplinirea unor obiective cu caracter unic şi precis, ce se derulează într-o perioadă de timp bine definită şi elimitată, cu un buget şi performanţe prestabilite. 1 Un proiect este un ansamblu de activităţi noi, conjugate, specifice, structurate metodic ce au ca scop realizarea unui obiectiv precizat, într-un interval de timp determinat şi care implică realizarea unor activităţi cu caracter inovaţional2.Managementul proiectelor reprezintă o administrare a planurilor cu caracter de unicitate în care activităţile au un coeficient ridicat de risc iar problemele 1 DAConstantinescu, AMUngureanu, A.Pirdie, „Managementul proiectelor” Ed. Colecţia Naţională, buc, 2001 :[Imbunătăţită de LMB] 2 I.Lambrescu, I.Nae, „Managementul proiectelor”, Ed.Univ. Ploieşti, 2004
2
manageriale ce trebuie rezolvate au caracter statistic, dinamic sau nedeterminat Un proiect este un demers specific care permite structurarea în mod metodic şi progresiv a unei realităţi viitoare.3
Managementul proiectului este practic aplicarea cunostiintelor, experientei, instrumentelor si tehnologiilor specifice managementului in desfasurarea activitatilor unor proiect cu scopul de a indeplini sau chiar depasi asteptarile (cerintele neidentificate) si nevoile (cerintele identificate) celor implicati in proiect. Managementul proiectelor reprezintă ansamblul de acţiuni angajate de o firmă care se referă la alegerea unui proiect, conducerea şi gestiunea acestuia.
Diferenţe între un proiect şi o operaţie curentă
Elemente proprii proiectelor Elemente proprii operaţiilor curente
Activitate temporarăDecizii cu efect ireversibilCash-flow negativDependenţă puternică de mediul externResurse limitateEchipe temporareO nouă cultură
Activitate permanentăReversibilitate, fluctuantă în jurul unor valorii medii acceptateCash-flow pozitivResurse suficiente, stabilite din timpStructură organizatorică permanentăO cultură reglementată
Ce este şi ce nu este un proiect
Acţiuni ce pot fi considerate proiecte
Acţiuni ce NU pot fi considerate proiecte
Lansarea unui nou produs Operaţiile curente de
3 L.Boyer, N. Equilbey, „Organisation, Théories et applications”, Ed.D’Organisation : NORMA AFNOR X 50-150 :
3
Introducerea unei noi tehnologiiModificarea structurii unei firmePătrunderea pe o nouă piaţăRealizarea unui softConstruirea unui drum, pod, ansamblu de locuinţeRealizarea unui spectacolAtingerea unor obiective socialerealizarea unei teme de cercetare
înregistrare a unor documente [dar reorganizarea acestei activităţi poate fi un proiect]Realizarea unui produs pe o tehnologie stabilită şi implementată [evident, înlocuirea tehnologiei este un proiect]
De ce este nevoie de proiecte.
Introducerea noului este o condiţie esenţială a supravieţuirii în context concurenţial. Iar noul se implementează prin proiecte. Conform „The Economist”, 11 iunie 2005, trei sferturi din firmele europene utilizează azi managementul proiectelor. Siemens estimează că finalizarea proiectelor pe care le are în derulare va aduce firmei, în viitorii 3 ani, peste 3 miliarde EURO. NIKE, în ultima vreme, face doar proiecte iar munca de rutină este externalizată. In SUA există „The Project Management Institute”, care a elaborat un set de standarde şi examene pentru managerii de proiect, distribuind circa 150.000 asemenea diplome în 150 de ţări.
De ce au succes tehnicile de management al proiectelor? Organizarea activităţilor pe proiecte şi managementul proiectelor au reprezentat, iniţial, o soluţie foarte eficientă pentru atingerea unor obiective de anvergură, din domeniul militar sau al construcţiilor. O dată cu dezvoltarea sistemelor informaţionale pentru conducerea activităţilor - în mod special cu generalizarea utilizării tehnicilor moderne aparţinând tehnologiei informaţionale -, managementul proiectelor s-a extins la nivelul tuturor activităţilor din economie, deoarece şi-a dovedit capacitatea de a face faţă noilor tendinţe manifestate pe plan mondial (creşterea
4
accelerată a volumului de informaţie şi a cunoştinţelor, creşterea cererii pentru bunuri şi servicii tot mai complexe şi mai puternic personalizate şi, într-un final, creşterea competiţiei).
Ce anume caracterizează un proiect? De regulă, orice proiect are un început şi un final bine definite, implică un număr de activităţi, evenimente şi sarcini, utilizează o serie de resurse, are un anumit grad de autonomie faţă de activităţile curente ale organizaţiei şi urmăreşte o schimbare percepută ca durabilă de iniţiatorii săi. Un proiect se mai poate caracteriza prin scop (proiectul este o activitate cu un set bine precizat de obiective, este destul de complex pentru a putea fi divizat în sarcini care necesită coordonare şi control al termenelor, al succesiunii îndeplinirii sarcinilor, al costurilor şi performanţelor), prin ciclu de viaţă, interdependenţe, unicitate şi chiar conflicte (realizarea unui proiect presupune întrebuinţarea unor resurse umane şi materiale utilizate deja în cadrul departamentelor funcţionale ale organizaţiei; foarte adesea, proiectul concurează proiecte sau acţiuni similare propuse sau derulate de alte organizaţii).
Administrarea unui proiect poate să pară o sarcină dificilă ce necesită multă experienţă, cunoştinţe şi practică. Poate să pară greu de înţeles, de realizat şi de finalizat. Totuşi, într-un anume fel, oricare dintre noi este un manager de proiect cu normă întreagă în viaţa de fiecare zi. Indiferent că ne propunem să renovăm apartamentul, să ne proiectăm proxima vacanţă sau să organizăm un meci de fotbal, ajungem să conducem, mai bine sau mai rău, un proiect anume.În general, proiectul este o investiţie de resurse pe o perioadă determinată, având ca scop realizarea unui obiectiv sau unui set de obiective precise. În alţi termeni, un proiect este o idee de îmbunătăţire a unei
5
stări de lucruri. Astfel, proiectul nu este sinonim nici cu planul de afaceri (care trebuie să evidenţieze situaţia unei organizaţii şi a mediului său economic concurenţial la un moment dat), nici cu studiul de fezabilitate (care trebuie să evidenţieze necesitatea şi avantajele implementării ideii unui proiect).Planificarea şi realizarea activităţilor necesare pentru atingerea obiectivelor proiectului presupun utilizarea tehnicilor şi instrumentelor specifice managementului proiectelor. Pentru atingerea ţintelor, organizaţiile întreprind evaluări. Înainte de orice evaluare însă, informaţia relevantă trebuie colectată continuu, printr-o monitorizare atentă. Evaluarea este aprecierea cât mai sistematică şi mai obiectivă a unui proiect, a unui program sau a unei politici în curs de derulare sau încheiate, din perspectiva planificării, a implementării şi a rezultatelor sale.
Scopul urmărit este de a determina gradul de relevanţă şi de realizare a obiectivelor, a dezvoltării, eficacităţii, eficienţei, a impactului şi a sustenabilităţii. Evaluarea trebuie să asigure informaţia credibilă şi utilă care să abiliteze în procesul decizional atât finanţatorii, cât şi organizaţiile finanţate. Toate aceste etape se pot parcurge astăzi automat, pe cale electronică, pe baza unor pachete software profesionale.
Elemente definitorii ale unui proiect:Se admite existenţa unui triunghi magic, ale cărui laturi reprezintă elementele definitorii iar interior, cuprinsul proiectului:
Performanţe Costuri(calitate) Conţinutul
proiectului
6
Timp (durată)
Dincolo de definirea celor trei elemente ce definesc un proiect diagrama ilustrează şi interdependenţa lor, nu se poate acţiona asupra unui element (de exemplu „timp”) fără a afecta mărimea celorlalte (la suprafaţă constantă a triunghiului) sau a conţinutului său (la lungime egală a celorlalte două laturi).
Pe scurt, managementul proiectului presupune administrarea simultana a 3 elemente de baza ale unui proiect - timp, bani, resurse, urmarind permanent optimizarea utilizarii resurselor in vederea atingerii obiectivului propus. Altfel spus, in momentul in care avem un obiectiv bine definit, clar programat in timp si categoric asociat cu bugetul alocat putem sa incepem administrarea resurselor.
Fazele unui proiect
PlanificareaAcum este momentul sa transformati obiectivele stabilite anterior in sarcini (activitati) specifice si sa creati planul de realizare a acestor activitati. Spre deosebire de obiective, activitatile sunt pasi identificabili, ce pot fi programati in timp si atribuiti diferitilor membrii ai echipei proiectului. Aceste activitati trebuie sa fie foarte clar formulate; daca o activitate nu poate fi descrisa in 1-2 propozitii, ar fi mai bine sa o despartiti in mai multe activitati mai simple. Nu va preocupati acum de punerea in ordine a activitatilor. Ceea ce este important este sa identificati corect ce anume trebuie facut pentru a realiza proiectul dvs. Pentru construirea unui site in aceasta faza am stabilit urmatoarele activitati:
1. - pregatirea imaginilor necesare
7
2. - optimizarea imaginilor pentru web
3. - scanare documente
4. - scrierea textelor
5. - transformarea unor documente in format pdf
6. - incarcarea (upload) fisierelor pe server web
7. - testarea site-ului
8. - corectarea aspectului
9. - testarea link-urilor externe
10. - realizarea unei copii de siguranta
11. - inscrierea in motoarele de cautare (promovare)
12. - obtinerea dreptului de preluare a unele fisiere Din momentul in care aveti o asemenea lista, puteti incepe sa faceti planul de realizare a acestora. Acum puteti organiza activitatile intr-o ordine logica, tinand cont de faptul ca multe din activitati sunt independente de celelalte, iar altele nu, si de asemenea ca unele activitati se pot suprapune peste mai multe alte activitati. Tot acum stabiliti cine va fi responsabil pentru fiecare activitate si determinati resursele necesare pentru reazlizarea fiecareia din ele; aici identificati atent dependenta dintre activitati. Dupa ce ati stabilit secventa logica, puteti trece la programarea exacta a activitatilor; in acest moment trebuie sa atribuiti date exacte de terminare a activitatilor, si de asemenea sa
8
determinati etapele semnificative (milestones in lb. engleza). Exemplu de milestone - toate documentele sunt scrise, sau toate imaginile sunt optimizate pentru web.
Programarea proiectului
Este o etapa complexa, in care pot fi de mare ajutor (chiar recomandate) aplicatii software mai mult sau mai putin specifice - MS Excel, MS Project este foarte posibil ca oricine sa le aiba pe calulator. Cele mai simple proiecte pot fi programate doar cu ajutorul unui calendar, dar pentru proiectele mai complexe, ce implica mai multe persoane, graficele GANTT (grafice cu bari) sunt foarte utile in a urmari dependenta intre activitati, stadiul de realizare, etc. Actualizati permanent programarea. Orice schimbare pe care o faceti in programarea proiectului trebuie facuta cunoscuta tuturor celor implicati in proiect, prompt si in mod regulat.
Pentru analizele pe care le faceti, folositi tehnici specifice de genul:
S.W.O.T. - un mod practic de a identifica Punctele tari (strengths) si Punctele slabe (weaknesses), de a defini Oportunitatile (opportunities) sau Amenintarile (threats) cu care te confrunti in realizarea proiectului. Brainstorming - o metoda creativa care se bazeaza pe generarea spontana de idei la o tema data. Principiul fundamental al brainstormingului este suspendarea criticii, astfel încat participantii sa fie liberi sa exprime orice idee care le trece prin minte, inclusiv idei hazlii sau inaplicabile, deoarece acestea ii pot stimula pe ceilalti participanti sa vina cu idei valoroase.
9
Diagrama Ishikawa - denumita si Diagrama Cauza-Efect sau Diagrama Os de peste (din cauza formei sale), care se intocmeste de regula cand apare o problema in desfasurarea proiectului si care ajuta la identificarea cauzelor ce au dus la aceea problema.
Executia .Incepeti proiectul la timp. Cu cat intarziati mai mult demararea lui, cu atat va va fi mai greu sa respectati programarea, respectiv sa il terminati la termen. In cazul in care sunt mai multe persoane implicate, incepeti proiectul printr-o intalnire in care sa discutati planul de lucru. Este important sa stabiliti si un program al acestor intalniri cu membrii echipei de proiect. In cazul in care sunteti si managerul proiectului, dar aveti si ceva activitati in sarcina, aveti grija sa le executati la timp; din acest moment orice intarziere provocata de unul din membrii echipei se va regasi in activitatile tuturor celorlalti. Cereti tuturor celor implicati sa va trimita informatii actualizate despre stadiul de executie; acestea va vor ajuta sa actualizati programarea proiectului, si eventual sa o corectati. Controlul .Indiferent cat de bine planificati implementarea proiectului, trebuie sa fiti pregatiti pentru schimbari! Practic, executia si controlul sunt cele doua fete ale aceleiasi monede. Pe parcursul executiei proiectului, se vor monitoriza : - resurse: facilitati, furnituri, echipamente, oameni - procese: standarde, productivitate, blocaje, riscuri, progrese - iesiri: livrari, termene (milestone), procentajul de completare a actiunilor - planuri: perioadele de timp initial planificate, planurile financiare, schimbarile aprobate, oportunitati, realizate sau nu. O problema specifica acestei faze este cea denumita uzual "problema celor 90% completat". In cazul proiectului de realizare a acestui site, la un moment dat
10
erau gata majoritatea paginilor web avute in vedere, dar in privinta ultimelor cateva pagini, parea imosibil sa fie terminate vreodata. Asta se poate intampla fie din cauza programarii celor mai dificile sarcini spre sfarsitul proiectului, fie atenuarii entuziasmului, fie din cauza lipsei unei solutii multumitoare. Dar, cel mai neplacut (cel putin) lucru este sa lasati neterminat un proiect; asa ca, in momentul identificarii unei astfel de probleme, luati in considerare schimbari in continutul proiectului sau modificarea activitatilor stabilite.
Inchiderea
In aceasta faza se face evaluarea finala a proiectului, facand o comparatie de genul inainte si dupa, care va urmari: - Care obiective au fost atinse si care nu? - Ce calitate a avut comunicarea in cadrul proiectului? - Au existat probleme tehnice neprevazute? Au fost depasite sau nu? - Au existat probleme cu bugetul? - Ce imbunatatiri se pot face de acum incolo proiectelor in care veti fi implicat?
11
Etapele principale de desfăşurare a unui proiect.
Schema EDF :Rezultate nesatisfăcătoare
Documentare
↓ OK Insuficentă
Concepere ↓ NU Este fezabil ? Concepere
inperfectă↓ OK
Preparare↓
Execuţie↓
Respingere Validare Crereri îmbunătăţire
↓ OKAplicare
↓Abandon Concluzii
12
Până la urmă, ori ce proiect se realizează în trei etape : Iniţializare, realizare şi Incheiere, cu următoarele componente :
Iniţializare Planificare-Realizare
Incheiere
Data, firmaDirectorul de proiectSponsorul (beneficiarul)Caietul de sarciniStudiul de fezabilitate
Elementele tehnice şi de designRapoarte de evaluareRevizuire elemente de cost şi performanţă
Elaborare prototipMarketing avalControl calitate
Instalare şi testareReducere personalPublicitateCorectare defecte, reproiectare
Desfiinţare echipăStabilire concluzii finaleElaborare rapoarte finale
Cine determină existenţa şi structura unui proiect .In afara de seful de priect si membrii echipei sunt persoane care care pot fi afectate de rezultatele proiectelor sau ele insele le pot afecta in sens pozitiv sau negativ .Aceste persoane cu interese in realizarea
13
proiectului si succesul proiectului sunt [stack-holders]4 care pot fi: Clientul, care este utilizatorul rezultatelor proiectului. La construcţia unei case, clientul este cunoscut, el cere ce anume să se realizeze şi tot el finanţează proiectul. La un viitor produs ce va fi lansat pe piaţă, aşteptările clientului sunt doar estimate.Sponsorul, cel ce comandă şi plăteşte. Cel mai adesea este patronul firmei în cadrul căreia se derulează proiectul. Sponsorul va controla dacă bugetul este corect stabilit, programul este realist şi echipa este corect constituită şi dispune de resursele necesare.Promotorul proiectului, Consumatorul, Proprietarul, Operatorii (persoanele sau organizatia care raspunde de intretinerea solutiei dupa ce ea a fost livrata).Managerul de proiect este persoana responsabilă cu realizarea efectivă a proiectului. Răspunde de respectarea termenelor de execuţie, a bugetului şi a specificaţiilor.
Avantajele şi limitele managementului prin proiecte
Avantaje :- Rezolvă eficient o problemă, elementele de timp,
buget, echipă, obiective fiind clar definite.- Permite abordarea interdisciplinară a problemei,
sarcina rezolvării ei ne mai aparţinând unui departament al firmei ci unei echipe aleasă special
- Rezolvarea problemei intră în sarcina managerului de proiect, permiţând astfel managementului de vârf al firmei să se preocupe de problemele globale ale acesteia.
- Se acumulează o experienţă ce rămâne în firmă şi poate fi valorificată ulterior şi la alte proiecte.
Dezavantaje :4
14
- Activitatea echipei de proiect este temporară, la sfârşit trebuie văzut ce se face cu oamenii.
- Perenizarea experienţei dobândite nu este evidentă, ea implicând o activitate suplimentară după încheierea propriu zisă a proiectului
- De multe ori, bugetul iniţial este subestimat iar suplimentarea ulterioară a acestuia ridică probleme.
15
Definirea proiectului
Pentru a defini un proiect, trebuie mai întâi să ştim exact ce vrem. Principalele elemente ce definesc un proiect se găsesc în răspunsurile la următoarele întrebări :
1. Ce trebuie să se facă ?2. Cum trebuie să se facă ? 3. Până când trebuie să se facă ?4. Cu ce costuri trebuie să se facă ?5. Cât de bine trebuie să se facă ?6. Cine trebuie să facă ?
Pentru a găsi răspunsuri, se vorbeşte de misiunea, viziunea, obiectivele şi strategia proiectului.
Viziunea reprezintă obiectivele generale cărora proiectul îşi propune să răspundă. Este util să se plece de la următoarele puncte :
- Cine este principalul[ii] beneficiar şi ce aşteaptă el [ei]?
- De ce este necesar proiectul ?- Care sunt elementele de noutate pe care le va
aduce ?- Care este poziţia faţă de principalii concurenţi ?
Misiunea constă în răspunsul la întrebarea : ce rezultate trebuie să obţinem ? De fapt, răspunsul se dă în doi paşi :
- stabilirea exactă a problemei ce trebuie soluţionată ;
- elaborarea răspunsului la respectiva problemă.
De regulă cele două elemente nu sunt de importanţă egală. Uneori problema se defineşte simplu, dar soluţia nu este evidentă Exemplu : am sumă de bani. Ce fac cu ea ? Răspunsuri posibile : o pun la
16
bancă, o investesc în acţiuni, intru într-o afacere, ţin banii „la saltea”, cumpăr aur sau obiecte de artă . Alteori, problema este dificil de definit dar o dată definită, răspunsul este uşor de găsit. Exemplu :Mă doare capul, oare de ce ? Ar putea fi o răceală, nevoia de ochelari, o tumoare craniană, o altă cauză [care?]. După ce cauza a fost definită, tratamentul este [aproape] evident. Intre aceste două extreme, există o infinitate de stări intermediare :
problema
răspunsul
Obiectivele constau în elementele concrete dorite în cadrul realizării proiectului. Obiectivele trebuie să fie :
- precise;- măsurabile;- realizabile, cu un grad de risc rezonabil;- argumentate (prin rapoarte de evaluare a situaţiei
actuale, recomandări, etc);- inteligibile în modul de formulare;- coerente între ele şi cu misiunea proiectului;- limitate în timp (astfel încât şi proiectul să se
poată realiza într-un timp prestabilit);- corelate cu obiectivele globale ale firmei.
Strategia proiectului constă modalităţile alese pentru îndeplinirea acestuia. Strategia răspunde la întrebarea : Cum vom proceda pentru a atinge obiectivele proiectului ? Strategia se stabileşte pornind de la o serie de elemente:
Misiune, viziune, obiective
Analiza mediului extern
Analiza mediului intern
17
Analiza SWOT Analiza bazei de date
Stabilirea strategiei↓
Aplicarea strategiei[realizarea proiectului]
Analiza mediului extern. Mediul extern are o structură complexă, care ar putea fi ilustrată astfel:
Mediul economic global
Mediul economic al firmei
Asţeptările clienţilor
Firma
Proiectul
Aşteptările clientului sunt de acum definite. Posibilităţile de a le îndeplini sunt însă condiţionate de mediul economic specific ramurii economice unde firma îşi desfăşoară activitatea (tehnologii, materii prime şi furnizorii acestora, forţa de muncă, eventual relaţii cu băni, asigurări, etc. Acest mediu este însă afectat la rândul lui de mediul economic global (economia naţională, starea politică internă şi internaţională). Dacă proiectul se derulează pe un timp mai lung de câteva luni, este util şi un studiu de prognoză privitor la evoluţiile pe orizontul de timp considerat.
Un al doilea studiu vizează mediul intern al firmei: aşteptările managerilor, ale personalului, cultura firmei, tehnologiile stăpânite, starea financiar-contabilă a firmei. Un asemenea studiu este complet dacă se
18
asociază unei analize SWOT .5Analiza SWOT trebuie să poată răspunde la următoarele întrebări :
1. Care sunt punctele forte ale proiectului şi ale echipei ? Cum le putem valorifica ?
2. Care sunt punctele slabe ale proiectului şi ale echipei ? Cum se poate minimiza efectul acestora asupra proiectului ?
3. Ce oportunităţi favorabile există ? Cum pot fi ele valorificate deplin ?
4. Care sunt ameninţările (obstacole tehnice, acţiuni ale concurenţilor, cultura şi calificarea personalului, schimbări ale mediului extern...). Cum se poate minimiza efectul acestora asupra proiectului ?
Direcţiile pe care se construieşte strategia proiectului pot fi ilustrate de un al doilea triunghi „magic” :
Pentru a defini obiectivul proiectului şi modul de atingere al acestuia, se face apel la o schemă de tipul :
DescriereIndicato
riMăsurăto
riConstrângeri şi riscuri
Obiective globale
5 [v. de exemplu Maria Niculescu, „Diagnostic global strategic”, Ed. Economică Buc., 1997].
19
Lo
gic
a
pe v
ert
icală
Obiective specifice
Rezultate
Activităţi
Logica pe orizontală
Conceperea proiectului
Soluţiile pentru realizarea proiectului ţin fără îndoială de specificul acestuia. Modul cum se transpun în practică aceste soluţii pot şi trebuie să fie măsurate, modul cum se face asta fiind stabilite încă de la început. Este vorba de o serie de mărimi numite indicatori. Elementele definitorii ale unui indicator sunt :
- Adecvanţa: indicatorul trebuie să fie specific în modul în care exprimă ceea ce se aşteaptă de la el.
- Relevanţa : indicatorul trebuie să exprime valoarea unor elemente cât mai relevante ale proiectului.
- Accesibilitatea: informaţiile oferite de indicator trebuie să fie clare şi comprehensibile.
- Mijloacele de măsurare/verificare : indicatorului trebuie să i se poată stabili valori obiective, măsurabile şi verificabile.
- Modul de culegere a informaţiilor: un indicator este fiabil dacă modul lui de calcul este bine definit;
- Costul : calculul indicatorului implică costuri, care sunt implicate în costul total al proiectului, deci ele trebuie estimate cu grijă.
Conceperea proiectului.
Proiectul se concepe de sus în jos şi de la stânga spre dreapta. Dar în planul concret de realizare a sa, desigur
20
că el se abordează de jos în sus, iar „urcarea” la o traptă superioară nu se poate face decât după ce la nivelul respectiv au fost înlăturate constângerile şi evitate riscurile:
Obiective globale Constrângeri şi riscuri specifice
Obiective specifice
Constrângeri şi riscuri specifice
Rezultate Constrângeri şi riscuri specifice
Activităţi Constrângeri şi riscuri specifice
Realizarea proiectului
21
Constrângerile se pot aborda după o schemă de tipul :
Identificarea unei constrângeri
DA Este importantă ? NU
Poate fi rezolvată ? DA Se definesc căile de rezolvare
PUŢIN PROBABIL PROBABIL
Se poate ocoli ?
NU DASe acceptă continuarea
proiectuluiSe neglijează
Proiectul NU este fezabil
Riscul reprezintă o manifestare aleatorie care să aibă ca efect perturbarea desfăşurării activităţilor proiectului conform previziunilor în ceea ce priveşte timpul, costul specificaţiile tehnice sau obiectivele sale. Riscului i se poate de regulă asocia o probabilitate de apariţie. Riscurile pot apărea atât în etapa de concepţie cât şi în cea de execuţie a proiectului. Intre riscurile care pot apărea. se pot cita :
- Prognoza eronată a cererii: de datorează fie unei insuficiente cunoaşteri ale pieţei fie unor schimbări imprevizibile ale acesteia;
- Modificări ale reglementărilor: pot viza elemente tehnice (nivelul de poluare al unui atomobil, de ex.) sau economice (taxe, impozite, schimb valutar...)
- Resurse: accesibilitatea şi preţurile resurselor materiale, calitatea lor, legislaţia privitoare la resursele umane, reglementări privitoare la acordarea de credite, etc)
- Efectele economice ale proiectului : sunt greu de estimat, mai ales dacă proiectul este mare şi recuperarea investiţiei se realizează pe termen lung.
22
- Managementul defectuos al proiectului: este determinat de o alegere greşită a managerului de proiect;
- Funcţionarea imperfectă a echipei de proiect: poate fi din vina managerului de proiect, dar şi a calităţii profesionale şi umane a membrilor echipei.
Alegerea proiectuluiFoarte adesea, ideile de proiect sunt mai multe decât posibilitatea firmei de a le transpune în practică. Trebuie deci făcută o selecţie, criteriul fiind importanţa realizării lui pentru firmă. Se pot aplica două metode:Metoda notelor : fiecare proiect primeşte o notă de importanţă, notă care eventual se acordă pornind de la mai multe considerente: utilitate, cost, posibilitate de transpunere în practică.Metoda matriceală, ceva mai obiectivă în cazul alegerii între un număr mai mare de proiecte şi ceva mai simplă în aplicare: se construieşte o matrice pătrată, cu proiectele pe linii şi pe coloane. Fiecare linie defineşte un proiect în raport cu celelalte, în celule notând 1 dacă proiectul de pe linie este mai important decât cel de pe coloană, 0 dacă este mai puţin important şi ½ dacă importanţele lor sunt egale. Sumele pe linii reprezintă un fel de „note” ale fiecărui proiect, cel mai important având nota cea mai mare:
Conform tabelului ipotetic de mai sus, proiectul P(3) este de departe cel mai important (el având nota maximă posibilă), urmat de P(5), apoi la egalitate P(6) şi P(7)... ultimul fiind P(8) . Se mai poate remarca faptul că de fapt nu se completează decât o jumătate a matricei [adică, dacă P(3) este mai importantă decât P(5) şi în celula P(3)linie-P(5)coloană avem 1, atunci în celula P(3)linie-P(5)coloană vom avea automat 0].
23
Managerul şi echipa de proiect
Un alt element al proiectului ce trebuie definit de la bun început este stabilirea managerului de proiect şi a echipei de proiect. Principalele atribuţii ale managerului de proiect sunt :
- exercitarea funcţiei de conducere, adoptarea deciziilor;
- iniţiativă;- utilizarea informaţiilor disponibile şi diseminarea
controlată a acestora;- soluţionarea conflictelor, indiferent de natura
acestora.Calităţile unui bun manager de proiect, pentru a putea exercita atribuţiile de mai sus, sunt :1. Uşurinţa de a rezolva problemele dificile cu care se confruntă.
Nici o dată introducerea noului nu s-a făcut pe o
cale simplă şi fără obstacole. Trebuie învinsă inerţia
oamenilor, opoziţia celor a căror funcţii, produse sau
afaceri sunt periclitate de elementul de noutate
introdus, trebuie rezolvate o multitudine de probleme
care apar o dată cu proiectul. Un bun manager de
proiect trebuie să aibă curajul şi puterea de a înfrunta
şi învinge toate acestea.
2. Capacitatea de a-şi asuma riscuri calculate.A vrea să învingi toate problemele care apar este
una, a putea este, din păcate, cu totul altceva. IN fiecare proiect există un element de risc, determinat de elementele de noutate şi unicitate, dar nu numai.
24
Un bun manager de proiect trebuie să ştie cât de departe se poate risca, altfel sumele de bani pierdute pot fi considerabile. Un element de risc nu poate fi nici o dată evaluat cu certitudine dar el poate fi estimat sau intuit şi este extrem de important de a face asta foarte bine.
3. Capacitatea de a conduce un colectiv de oameni.Este foarte greu ca un om să poată face totul de
unul singur, mai ales în condiţiile de azi in care produsele şi tehnologiile au crescut enorm în complexitate, problemele tehnice se intercondiţionează cu cele economice şi cel mai adesea şi cu cele umane. Totul se face azi în echipă. Ca urmare, calităţile de lider sunt indispensabile pentru ca activităţile implicate de realizarea proiectului să aibă şanse de a fi încununate de succes.
4. Uşurinţa de comunicare cu oamenii.O activitate în echipă nu poate funcţiona bine fără
comunicare. Liderul echipei trebuie să fie cel ce asigură existenţa canalelor de comunicare. Dar, mai mult decât atât, el este cel ce trebuie să îşi facă echipa să treacă peste momentele grele, care apar în mod inevitabil pe parcurs, iar aceasta se poate face tot prin intermediul unei comunicări eficiente. Un alt element esenţial de comunicare îl reprezintă capacitatea managerului de proiect de a încuraja şi valorifica feed-back-ul provenit de la membrii echipei.
5. Dorinţa de a se realiza în domeniu.Incontestabil, activitatea de realizare a unui
proiect nu este o treabă uşoară, presupune multă
muncă, mult stres, satisfacţiile sunt o promisiune
care vine uneori foarte târziu. De aceea, managerul
25
de proiect trebuie să fie animat de o dorinţă
puternică de a se afirma, ca şi de mult optimism.
6. O experienţă bogată în domeniu.Un manager de proiect trebuie să cunoască foarte
bine şi domeniul de activităţi implicate în proiectul
propriu zis cât şi celelalte domenii de activitate ale
firmei, unde proiectul trebuie integrat fără fracturi.
7. Multă fantezie.Fantezia ajută la găsirea de soluţii în momentele
dificile, dar este asociată şi cu optimismul. Combinată
cu experienţa şi cu capacitatea de a asuma riscuri
( unicitate, limitare în timp, factor ridicat de risc) se
conduce astfel decât o firmă, ca urmare un bun
manager de firmă nu este neapărat şi un bun
26
manager de proiect. In cazul proiectelor trebuie bine
stăpânite tehnicile specifice.
Alături de şef, echipa sa are un rol esenţial în realizarea
proiectului. Pentru un proiect mic, în care sunt implicaţi
câţiva oameni, esenţială este coeziunea, încrederea
reciprocă şi buna comunicare a membrilor echipei. In
cazul proiectelor complexe, fiecare sarcină este
realizată de specialişti în cadrul unei structuri mai mult
sau mai puţin ierarhizate. Este posibil ca echipele să fie
formate prin decizii ce nu aparţin şefului de proiect, dar
el trebuie să asigure o bună comunicare cu fiecare
dintre ele ca şi între membrii fiecărei echipe.
O dată stabilită echipa de proiect, managerul va trebui
să organizeze o primă întâlnire, în care să facă
cunoscute mai multe elemente (şi să obţină acordul
27
membrilor echipei asupra lor). principalele chestiuni
discutate se vor referi la :
- obiectivul proiectului;- termene, costuri; - principalii clienţi, aşteptările acestora;- alţi stackholderi (de pildă conducerea firmei),
aşteptările acestora, conflicte posibile; - modalităţile de comunicare, în cadrul echipei, cu
clienţii şi cu stackholderii;- modul de măsurare a performanţelor: rezultate,
limite, produse;- proceduri şi reguli de lucru;- modul de cooperare între membrii echipei.
Până să lucreze ca o adevărată echipă, grupul de
oameni antrenaţi în proiect parcurge mai multe etape:
- formarea (realizată de managerul de proiect sau de conducerea firmei)
- agitarea (fază în care apar frecvent divergenţe şi conflicte, fiecare din membrii grupului având atitudini, sisteme de valori şi viziuni diferite despre ce şi cum trebuie făcut)
- normalizarea (se ajunge la un „numitor comun”, de acum se poate vorbi de o echipă)
- performanţă (legăturile între membrii echipei s-au sudat şi sistemul funcţionează în mod optim)
Desigur, mai există o fază, destrămarea, care are loc
la încheierea proiectului. Este bine însă să se conserve
28
experienţa şi relaţiile inter-personale stabilite (care pot
fi valorificate în cadrul unui nou proiect)
Dincolo de sarcinile pe care managerul trebuie să ştie
să le îndeplinească zi de zi, mai sunt două probleme cu
care se confruntă si pe care trebuie să controleze
eficient :
- soluţionarea conflictelor ce apar inerent în interiorul echipei (chiar dacă ele nu apar cu aceaşi intensitate pe tot parcursul funcţionării echipei)
- eficientizarea şedinţelor ce reunesc echipa
In momentul apariţiei unui conflict, trebuie parcurse în
principiu următoarele etape:
1. Definirea problemei prin prisma cerinţelor părţilor implicate în conflict, fără a se căută încă soluţii posibile. Fiecare parte trebuie să îşi expună punctul de vedere, eventual argumentat
2. Căutarea soluţiilor posibile, în prezenţa şi cu participarea părţilor implicate.
3. Selectarea soluţiei care să permită stingerea conflictului dar fără a impieta asupra obiectivelor proiectului.
4. Stabilirea responsabilului, timpului necesar şi indicatorilor de realizare a măsurilor convenite.
29
5. Transpunerea în practică a soluţiei alese.6. Evaluarea eficacităţii soluţiei. In tratarea conflictelor, managerul de proiect, în
special în cadrul punctelor 2 şi 3, poate aborda mai multe strategii, în funcţie de contextul şi momentul declanşării conflictului :
- Abordarea imperativă: timpul presează, problema este foarte importantă, managerul decide şi ceilalţi se supun.
- Abordarea prin compromis: se caută o soluţie care să mulţumească parţial fiecare din părţile implicate. Compromisul se justifică în măsura în care punctele în dispută nu au o importanţă care să justifice crearea unor tensiuni sau rupturi.
- Abordarea prin colaborare : se caută o soluţie care să integreze punctele de vedere ale părţilor în dispută, prin apelarea la o concepţie comună asupra obiectivelor de atins.
- Abordarea prin adaptare : atunci când este evident că una din părţi a greşit, ea este convinsă să cedeze.
In cadrul unui proiect, timpul este întotdeauna o resursă limitată şi care trebuie valorificată la maximum. Pe de altă parte, implicarea membrilor echipei implică organizarea unor şedinţe de lucru. De aceea, asemenea şedinţe trebuie organizate cât se poate de eficient, în care scop trebuie respectat un anumit demers:
Pregătirea şedinţei :
- stabilirea obiectivelor;- alegerea participanţilor (nu întotdeauna este
nevoie de întreaga echipă);
30
- comunicarea obiectivelor- stabilirea (de dorit cu acordul participanţilor) a
timpului (dată, oră) şi locului de desfăşurare- stabilirea ordinii de zi : subiectele, obiectivele
vizate, măsurile de adoptat.Desfăşurarea şedinţei:
- respectarea orei de începere (In special de către cel care conduce şedinţa);
- stabilirea celui ce va nota conţinutul discuţiilor;- prezentarea participanţilor ce nu sunt cunoscuţi
de membrii echipei;- prezentarea, apoi respectarea ordinii de zi;- stabilirea duratei maxime a reuniunii;- încurajarea participării active a tuturor; - la final, trecerea în revistă a rezultatelor, deciziilor
şi măsurilor (stabilind cine, când şi cum va răspunde de implementarea lor)
Finalizarea rezultatelor şedinţei :
- distribuirea către participanţi a rezultatelor, cu precizarea sarcinilor ce revin fiecăruia în urma deciziilor luate în cadrul şedinţei;
- conferirea fiecărei persoane ce are de îndeplinit o sarcină a autorităţii şi mijloacelor necesare;
- verificarea periodică a îndeplinirii sarcinilor stabilite;
Costurile proiectuluiVorbim de costuri :
- materiale,
31
- cu resursele umane,- cu echipamentele.
De asemenea este interesantă noţiunea de cost standard, care este un cost istoric, al unor proiecte similare. El poate fi utilizat iniţial ca cost estimativ iar ulterior ca un element de control al costurilor efective. Dacă noul proiect este similar unuia deja realizat, diferenţa fiind doar de scală, estimarea se face (admiţând că intervalul dintre cele două proiecte este suficient de scurt pentru a nu afecta costurile) cu relaţia :
Cost = cost proiect anterior * (Dnou/Dvechi)k
unde k are: valori subunitare de 0,6...0,7 pentru Dnou > Dvechi
şi
valori supraunitare de 1,2...1,3 pentru Dnou > Dvechi
Coeficienţii sunt justificaţi prin teoria efectului de scală.
La elaborarea unui proiect, trebuie cunoscute :- valoarea fondurilor necesare,- momentul când avem nevoie de ele,- sursele de finanţare.
32
Elaborarea bugetului se desfăşoară după următoarea schemă :
Stabilirea mărimii proiectului
Estimare iniţialăBaza de date
Studiu de fezabilitate
Revizuire estimăriProgram de execuţie Aprobare proiect
Elaborare buget
Urmărirea proiectului
Un proiect, o dată lansat, trebuie urmărit. Există 3 tipuri de analize ce se fac , fiecare având obiective specifice :
Analiza de stare, urmăreşte măsura în care sunt îndeplinite cele patru elemente definitorii ale proiectului : performanţe, costuri, timp şi sferă de acţiune (PCTS).
Analiza de proces face o analiză critică a modului în care se face transpunerea în practică a proiectului, răspunzând la întrebări de tipul :
Ce anume facem bine ? Ce anume a putea fi îmbunătăţit ? Ce recomandări se pot face pentru
proiectele viitoare ? Ce am reţinut şi vom aplica la proiectele
viitoare ?
Analiza tehnică, ce vizează faza de proiectare a unui nou produs sau serviciu şi care trebuie să ofere răspunsuri la întrebări de tipul :
- Se respectă specificaţiile din caietul de sarcini ?
- Produsul poate fi fabricat ?- Produsul este aşteptat pe piaţă ?- Rentabilitatea investiţiei este bună ?
33
In mod normal analiza de stare şi de proces au loc împreună, la încheierea fiecărei faze a proiectului şi ori de câte ori este nevoi, analiza tehnică fiind doar un caz particular legat de activităţile de cercetare – dezvoltare - proiectare.
In cadrul unui proiect trebuie urmărite o serie de elemente, alese în funcţie de specificitatea acestuia. Elementele alese trebuie să răspundă mai multor cerinţe, între care :Relevanţa : se vor urmări elementele determinante ale desfăşurării procesului.Complexitatea: Ideea este de a se măsura cât mai puţini parametri, dar care să dea seama de cât mai multe aspecte critice ale proiectului.Rapiditatea: Informaţiile dorite trebuie obţinute şi prelucrate cu o viteză mai mare decât cea cu care avansează proiectul, pentru a permite luarea la timp a unor decizii pertinente.Simplitatea: informaţii simple sunt mai uşor de interpretat dar şi m ai ieftin de obţinut.
Cel mai bun criteriu de urmărire a evoluţiei unui proiect îl reprezintă analiza valorii adăugate. Pentru acesta se definesc o serie de mărimi :CPB = costul prevăzut în buget pentru activităţile realizateCRA = costul realizat al activităţilor.VAR = valoarea activităţilor realizate.
CPB < CRA înseamnă că ceea ce s-a realizat a costat mai mult decât s-a prevăzut.CPB > VAR înseamnă că în timpul prevăzut s-a realizat (valoric) mai puţin decât trebuia.
Pornind de aici putem calcula : indicatorul de respectare a termenelor SPI
[shedule performance index] şi
34
indicatorul de realizare a costurilor CPI [ cost performance index] :
SPI = VAR / CPB [ care nu ar trebui să fie subunitar]CPI = CPB / CRA [ care nici el nu ar trebui să fie subunitar]
Prin combinarea celor doi indicatori se obţine indicatorul critic [critic ratio]
CR = CPI x SPI = VAR / CRA [adică raportul între ceea ce s-a realizat şi costurile aferente, raport care, de asemenea, este de dorit să fie egal cu unitatea sau supraunitar].
Se admite că o valoare a raportului critic cuprinsă între 0,9 şi 1,2 este normală. Dincolo de aceste valori trebuie declanşate verificări iar dacă abaterile sunt mai mari, avertizări sau direct intervenţia forurilor de conducere.
Dar un CR = 1 asociat unui SPI <1 (ceea ce înseamnă că lucrările sunt întârziate, dar se încadrează în costuri) poate conduce la întârzieri ce pot antrena penalizări sau pot determina apariţia altor probleme.]
De asemenea un CR = 1 asociat unui CPI <1 (lucrări în avans faţă de grafic dar şi cheltuieli în avans) poate ridica probleme de finanţare. ]
35
Analiza proiectului se poate rezuma într-un formular de tipul următor
Analiza proiectului : Realizată de : La data:Perioada analizată : de la până la :Performanţele :- s-au încadrat în limita prevăzută - au fost sub limita prevăzută - au depăşit limita prevăzută
Bugetul - s-a încadrat în limita prevăzută - a fost sub limita prevăzută - a depăşit limita prevăzută
Programul de execuţie - s-a încadrat în limita prevăzută - a fost sub limita prevăzută - a depăşit limita prevăzută
Care este situaţia sarcinilor principale (în special a celor ce compun drumul critic) ? .......Care este situaţia sarcinilor cu risc ridicat ? ...........In ansamblu, proiectul merge: bine răuDacă nu este totul bine, ce factori au contribuit la aprecierea negativă ? .............Ce s-a realizat bine ? ..........Ce aspecte pot fi îmbunătăţite ? ............Ce recomandări se pot face ? ...........Ce ar trebui schimbat, dacă am relua de la început ? ................Ce trebuie reţinut din experienţa de până acum ? ................Ce riscuri pot apărea ? ................Cum se estimează că va evolua proiectul ? ................Care sunt limitele analizei efectuate (ce factori limitează validitatea raportului, ce date sunt insufiente
36
sau potenţial incorecte, cine nu a furnizat datele solicitate ) ?
O disciplina "hard" care conteaza tot mai mult pe soft
E disciplina spre care tot mai multe companii de software isi indreapta atentia, scotand la iveala solutii din ce in ce mai performante de sustinere a unor asemenea demersuri complexe.
În mod tradiţional, conceptul de project management era apanajul conducătorilor de proiecte, al project managerilor. Aceştia realizează planurile de proiect, planifică activităţile, alocă resursele umane şi materiale, urmăresc execuţia proiectelor, actualizează planurile de proiect cu situaţia la zi, fac modificări în planuri la apariţia unor evenimente neprevăzute.Dar project managementul este în acelaşi timp o meserie şi o artă. Pe măsură ce numărul de proiecte şi complexitatea lor creşte, devin din ce în ce mai dificile urmărirea proiectelor, alocarea resurselor pe proiecte multiple şi evaluarea disponibilităţilor acestora.
Pentru calculul profitabilităţii proiectelor sunt necesare funcţii de raportare, de analiză a portofoliului de proiecte, analiză a utilizării resurselor, modelare şi simulare, analize What-if etc. Aceste lucruri pot fi cuprinse în aplicaţii software de anvergură, care secondează, sprijină şi călăuzesc proiectul respectiv spre un final fericit.
37
Managementul proiectelor cu Microsoft Project 20026
Să devii manager de proiect reprezintă una din cele mai interesante realizări în lumea de azi, mai ales în domeniul IT. În toată lumea, există o nevoie imensă de manageri de proiect adevăraţi (Project Manager - PM). Tocmai din această cauză, în ultimii ani s-a creat o efervescenţă în acest domeniu, profesia de manager de proiect devenind una din cele mai atractive de pe planetă.
Pe această pagină
Tehnici de management de proiect
Managementul proiectelor cu Microsoft Project
Facilităţi avansate
Familia Microsoft Project 2002
Arhitectura sistemului
Noutăţi în versiunea 2002
Tehnici de management de proiect
Proiectele de obicei sunt unice, au ţeluri bine definite ce trebuie atinse, conţin activităţi multiple ce trebuie coordonate şi în final au un impact direct asupra
business-ului. Cu toate astea există o incertitudine permanentă cu care trebuie să trăim în lumea managementului de proiect, cu alte cuvinte un PM de multe ori va trebui să facă compromisuri.
Putem înţelege mai bine, dacă ne gândim la cele trei mari componente cu care va lucra un PM: cost, timp şi calitatea produsului. Dacă vrem să “umblăm” la o componentă, vom afecta celelalte două, de exemplu dacă vrem să terminăm proiectul mai repede (timp), probabil va costa mai mult (cost) sau produsul nu va fi în parametri specificaţi (calitate). Vă las pe voi să vă gândiţi la alte variante. Este foarte greu să termini un proiect exact aşa cum l-ai planificat, adică să faci un produs în parametri specificaţi, la timp şi să te încadrezi în buget. La scară globală, numai 9-16% din toate proiectele se termină aşa cum au fost planificate, ba mai mult, jumătate din ele nici nu se termină.Se vede deja că nu e uşor să fii PM, însă nu trebuie să vă descurajaţi, este o profesie de top şi greutăţile de mai sus sunt de fapt sarea şi piperul.
Elemente de strategie
În primul rând un PM trebuie să înţeleagă cum se încadrează proiectul său în strategia firmei şi, de ce nu, în strategia beneficiarului. Este foarte important ca PM-ul să fie în stare să discute cu directorii firmei şi cu beneficiarii produsului. Ce îl interesează acum, este să înţeleagă ce vrea de fapt beneficiarul iar pe de altă parte, PM-ul va trebui să ajungă la un numitor comun cu directorii în ceea ce priveşte modalitatea de evaluare a succesului proiectului, deoarece este posibil ca să avem viziuni diferite asupra modului de măsurare a parametrilor produsului final.
Acum trebuie stabilite componentele proiectului: parametrii produsului, bugetul alocat şi data dorită
39
pentru terminarea proiectului. Dacă nu vă simţiţi în stare să discutaţi aceste probleme cu directorii executivi, atunci puteţi renunţa la profesia de PM.
Cine este Project Managerul
Unii spun că PM-ul este ca un căpitan la fotbal, coordonează jucătorii pentru a da rezultate maxime. Eu aş spune că este mai degrabă antrenorul, deoarece de cele mai multe ori nu trebuie să lucreze şi el la proiect, dimpotrivă, el are suficient de lucru cu coordonarea. Astfel, simplist vorbind, putem spune că un bun PM spune jucătorilor ce să facă şi apoi stă în banca lui şi urmăreşte progresul echipei iar în final evaluează jocul şi rezultatul obţinut. Cu alte cuvinte, un bun PM trebuie să fie un bun conducător şi trebuie să ştie să relaţioneze cu echipa.
Cunoştinţele tehnice ale unui PM nu sunt totdeauna relevante însă trebuie să aibe un nivel rezonabil. Cu alte cuvinte, PM-ul se va ocupa de coordonare iar echipa se va ocupa de partea tehnică. Bineînţeles că există valori umane pe care va trebui să le deţină un PM dacă vrea să devină unul excelent (încredere în sine, capacitate de rezolvare a problemelor, bun ascultător, adept al lucrului în echipă etc.) însă ne oprim aici.
Analiza proiectului
Analiza proiectului nu o va face PM-ul singur ci împreună cu analişti de business (poate chiar cu un director, dacă are timp), cu ingineri de sistem, consultanţi, experţi şi de ce nu, cu utilizatorul final. Una din metode este analiza SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats) în care se completează un tabel cu elementele amintite.
40
Un alt pas important în analiză este studiul de fezabilitate. De exemplu, dacă un PM arată unui director următoarele date:
•ROI este 210%
•amortizarea se va face în 2 ani
•probabilitatea de succes este mai mare de 80%
•riscurile au fost analizate şi sunt acceptabile,
atunci acel director va fi încântat de acest proiect. Până la urmă, scopul analizei este să obţinem aprobările necesare pentru a porni proiectul.
Realizarea planului
În sfârşit ne apucăm de lucru …nu şi echipa. Va trebui întâi să construim un plan, cu ajutorul căruia să putem coordona proiectul în aşa fel încât să realizăm produsul la timp şi în bugetul stabilit. Un proiect îl vom putea sparge în activităţi elementare (operaţiuni), care la rândul lor vor putea fi reprezentate vizual în Gantt-chart-uri. În aceste reprezentări, operaţiunile (task) vor apărea sub forma unor dreptunghiuri a căror lungime este proporţională cu durata lor.
Figura 1 – Exemplu de Gantt-chart
41
Astfel în Gantt-chart vom putea “vedea” cum trebuie executate operaţiunile în timp. Structura obţinută din spargerea proiectului în operaţiuni se numeşte WBS (Work Breakdown Structure). După spargerea în operaţiuni, va trebui să estimăm durata lor. Aici deja intervine un prim element de hazard, fiindcă durata operaţiunilor va fi estimată din experienţa PM-ului, experienţa echipei, experţilor sau directorilor. Recomandarea mea aici este: exerciţiu! Faceţi câteva proiecte şi apoi veţi putea face estimări mai realiste. După estimarea duratelor, vom stabili fazele majore ale proiectului. Aceste faze vor conţine grupuri de operaţiuni iar durata lor va rezulta din duratele operaţiunilor grupate.Între operaţiunile obţinute va trebui să stabilim aşa-numitele dependenţe sau relaţii. Aceste relaţii pot fi de patru feluri:
•FS (Finish to Start), în care a doua operaţiune nu poate începe decât după ce se termină prima operaţiune
•SS (Start to Start), în care a doua operaţiune poate începe odată cu prima operaţiune
•FF (Finish to Finish), în care a doua operaţiune trebuie să se termine odată cu prima operaţiune
•SF (Start to Finish) se foloseşte foarte rar
Figura 2 – Relaţii între operaţiuni
Este momentul acum să alocăm resurse la fiecare operaţiune. Când vorbim de resurse, spunem resurse
42
umane (membri echipei), echipamente şi materiale. Din salariul membrilor echipei, din costul de utilizare al echipamentelor şi din costul materialelor vom obţine deja o primă evaluare a costului proiectului nostru, cost dependent printre altele de duratele operaţiunilor.
În această fază va trebui să introducem eventuale constrângeri de timp pentru operaţiunile din proiect. Aceste constrângeri pot fi:
• Constrângeri flexibile:
•As Soon As Possible –
ASAP•
As Late As Possible – ALAP
• Constrângeri semiflexibile:
•Start No Later Than – SNLT
•Finish No Later Than – FNLT
•Start No Earlier Than – SNET
•Finish No Earlier Than –
FNET• Constrângeri inflexibile:
•Must Start On – MSO
•Must Finish On –
43
MFO
Tot în această fază putem popula proiectul nostru cu detalii cum ar fi note, documente ataşate, link-uri, deadline-uri etc. După toate astea, vom obţine un plan, care puţin probabil este lipsit de probleme. Problemele care pot apărea sunt supraalocări de resurse (oameni sau echipamente care lucrează peste capacitate), depăşiri de deadline-uri şi depăşiri de costuri. După ce am rezolvat aceste probleme vom putea trece la faza următoare. Nu înainte de a face o poză a planului aşa cum l-am gândit până acum. Această poză se va numi baseline şi mai târziu dacă proiectul nostru se modifică, îl vom putea compara cu acest baseline.
Execuţia proiectului
Membri echipei îşi primesc sarcinile şi demarăm proiectul. Pe parcursul execuţiei proiectului, să zicem odată pe zi, membri echipei raportează cât au realizat din operaţiunea alocată, eventual raportează necesarul de ore sau zile de lucru pentru operaţiunea respectivă. În execuţia proiectului vor apărea probabil întârzieri în execuţia unor operaţiuni, întârzieri care vor duce la modificarea planului, poate chiar depăşirea unor termene sau costuri. Aici intervine un bun PM şi va face corecţiile necesare pentru a ţine proiectul sub control (în timp, cost şi parametri).
Evaluarea proiectului
Oricând în timpul execuţiei proiectului, unul din finanţatori sau unul din directorii noştri pot cere o evaluare a modului în care decurge proiectul nostru. Una din metodele de evaluare a proiectelor se numeşte Earned Value Analysis. Prin această metodă se poate
44
evalua în unităţi de cost cât s-a cheltuit degeaba şi cât s-a muncit degeaba.
Implementarea şi închiderea
După terminarea produsului acesta va trebui implementat la beneficiar în mediul de producţie. Implementări posibile ar fi implementarea paralelă, implementarea în faze sau implementarea şoc. Închiderea proiectului presupune emiterea documentelor finale, training-ul beneficiarului, asigurarea de suport, eliberarea membrilor echipei şi paharul de şampanie.
Managementul proiectelor cu Microsoft Project
Pentru toate fazele discutate, Microsoft Project oferă asistenţă oricărui nivel de PM, fie el începător sau avansat. Atenţie incepători: lucrul cu Microsoft Project seamănă foarte mult cu lucrul în Microsoft Excel însă trebuie să fim conştienţi că în spate lucrează cu o bază de date.
Multe din fazele proiectului nostru nici nu se pot imagina fără o unealtă ca Microsoft Project. Mare parte din plan (operaţiuni, resurse, relaţii între operaţiuni, constrângeri) se poate realiza mult mai repede în Microsoft Project iar unele probleme se pot rezolva exclusiv în program: supraalocări de resurse, optimizarea planului dacă se depăşesc deadline-uri etc. În continuare vom enumera câteva facilităţi ale aplicaţiei în ordinea în care le-am folosi în mersul unui proiect:
•Project GuidePentru începători, programul oferă un element special în interfaţa grafică, care ajută la trecerea pas cu pas prin fazele realizării unui proiect.
•Operaţiuni (lucrul cu timpi)
45
În Microsoft Project prima oară când creem planul va trebui să stabilim data de început a proiectului, apoi putem crea operaţiunile şi timpii lor completând un tabel asemănător cu cele din Excel. În acelaşi timp aplicaţia va crea automat partea vizuală din Gantt-chart.
•CalendareUn calendar stabileşte orele de lucru şi zilele lucrătoare. Aplicaţia va folosi aceste informaţii pentru a construi structura de operaţiuni în timp. Vom putea salva mai multe calendare de bază, care apoi vor putea fi folosite la nivel de proiect, la nivel de resurse sau la nivel de operaţiuni.
•Relaţii între operaţiuniAplicaţia suportă cele patru tipuri de relaţii (FS, SS, FF şi SF) şi cele opt tipuri de constrângeri (ASAP, ALAP, SNLT, FNLT, SNET, FNET, MSO şi MFO). Mai mult, în relaţiile dintre operaţiuni putem introduce intervale (lag time). Aceste intervale dacă sunt negative, ele devin timpi de anticipare (lead time). Putem crea relaţii între operaţiuni care se află în proiecte diferite.
•ResurseResursele se introduc ca şi operaţiunile într-un tabel. În Microsoft Project vom avea două categorii de resurse: resurse de tip lucru (work) şi resurse de tip material. În prima categorie intră resursele umane şi echipamentele. Resursele de tip material sunt tratate diferit deoarece ele nu folosesc calendar (ore de lucru), nu sunt capabile de ore suplimentare şi nu pot colabora prin e-mail sau web.
•Alocări de resurse la operaţiuni (unităţi, costuri)Vom putea aloca resurse la operaţiuni, stabilind
46
unităţile pentru fiecare resursă. Aceste unităţi reprezintă capacitatea de lucru a resursei respective. De exemplu o resursă care se cheamă “electricieni” poate avea capacitate de lucru 300% dacă dispunem de trei electricieni sau altfel, o resursă poate avea capacitate de lucru 50% dacă nu putem dispune decăt de jumătate din timpul lui. După o primă alocare de resurse la o operaţiune, putem “regla” durata operaţiunii adăugând sau eliminând resurse. Mecanismul cu care aplicaţia face acest lucru se numeşte “effort-driven scheduling” şi are la bază o idee simplă: dacă punem mai multe resurse să lucreze la o operaţiune, atunci timpul se va reduce.Când introducem resurse într-un plan, vom introduce şi costurile acelor resurse. Aceste costuri pot fi salarul resurselor umane, costuri de utilizare a echipamentelor, chirii, costurile materialelor ponderate sau nu în timp, costuri fixe la fiecare utilizare, cheltuieli de transport etc.
•Popularea cu informaţii suplimentarePutem ataşa informaţii suplimentare la planul nostru cum ar fi: note, texte, imagini, link-uri de web, sunete, filme şi prezentări PowerPoint. Aceste informaţii le vom folosi pentru a da explicaţii, pentru a lămuri probleme şi în general pentru a face planul mai uşor de înţeles.
•Fazele majoreCrearea unei faze în plan se poate face simplu, folosind săgeata de “indent”.
•Rezolvarea supraalocărilor (leveling)Dacă în plan avem resurse care sunt supraalocate (de exemplu o persoană este alocată să lucreze 200%), atunci va trebui să rezolvăm aceste probleme. Aplicaţia oferă o unealtă de automatizare a rezolvării
47
supraalocărilor: “resource leveling”, care va modifica programarea în timp a operaţiunilor, va introduce întreruperi (split) şi va modifica alocarea resurselor pe operaţiuni. Toate acestea vor duce probabil la întârzierea sfârşitului proiectului.
•Triunghiul proiectului (optimizare, firul roşu, baseline)Dacă sunt probleme cu cele trei laturi ale proiectului (timp, cost, calitatea produsului) atunci putem interveni pentru a optimiza planul nostru. Pentru a optimiza latura “timp”, Microsoft Project oferă o unealtă numită “critical path” sau firul roşu. Pe scurt, dacă dorim să reducem durata proiectului va trebui să “umblăm” la operaţiunile care se află în firul roşu. Posibilităţile de a reduce durata operaţiunilor din firul roşu sunt: adăugarea de resurse suplimentare (va creşte costul), introducerea de timpi de anticipare (pauze negative) între operaţiuni, spargerea lor în mai multe operaţiuni ce se pot face simultan, ore suplimentare etc.După ce am optimizat planul, putem înregistra un prim baseline, adică starea proiectului aşa cum l-am gândit iniţial.
•Urmărirea execuţieiUrmărirea se poate face la nivel de operaţiune sau la nivel de resurse alocate, ambele modalităţi putând fi detaliate în interiorul operaţiunilor pe zile sau ore de lucru. Microsoft Project oferă suport pentru urmărirea costurilor şi pentru analiza performanţei proiectului (earned value analysis).
•Alte facilităţiMicrosoft Project oferă suport şi pentru tipărire şi raportarea stării proiectului nostru, vom avea posibilitatea să personalizăm câmpurile, tabelele,
48
vizualizările, modul de numerotare a operaţiunilor şi resurselor, vom putea filtra, sorta şi grupa informaţiile afişate. Toate personalizările pe care le facem într-un proiect le vom putea salva în alte proiecte sau chiar în şabloanele programului pentru a putea fi utilizate în orice proiect viitor.
Securitatea oferită de sistemul de operare prin autentificare şi autorizarea accesului la fişierele proiectului, poate fi dublată de cererea unei parole de citire sau scriere pentru un proiect anume.
Facilităţi avansate
Putem imagina că vom lucra ca PM la mai multe proiecte simultan. Se pune întrebarea ce se întâmplă dacă avem într-un proiect o operaţiune, care depinde de o operaţiune aflată într-un alt proiect? Dar dacă se lucrează la două sau mai multe proiecte folosind aceleaşi resurse, cum se rezolvă problemele de disponibilitate şi supraalocările cauzate de participarea la mai multe proiecte?
Următoarele facilităţi sunt create pentru a rezolva aceste probleme.
•Proiecte “master” şi subproiectePutem crea proiecte consolidate (master) în care introducem două sau mai multe subproiecte şi după aceea putem crea relaţii (dependenţe) între operaţiuni aflate în proiecte diferite.
•Resurse partajateSoluţia pentru folosirea resurselor la mai multe proiecte este folosirea unui “resource pool”, o bază de date sub forma unui proiect, care nu conţine nimic altceva decât resurse. Proiectele noastre vor fi
49
configurate simplu, să folosească acest resource pool.
Avantajele utilizării managementului pe proiecte:
un control foarte bun asupra utilizării resurselor, fiind extrem de util în situaţiile când resursele disponibile în activitatea unei organizaţii sunt restrânse;
relaţii mai bune cu clienţii;
timpi reduşi de dezvoltare a organizaţiei, costuri mai mici, calitate mai înaltă şi marje de profit mai mari;
creşterea eficienţei activităţii în ansamblu, prin orientarea spre rezultate, îmbunătăţirea coordonării interdepartamentale şi îmbunătăţirea moralului angajaţilor.
Dezavantajele utilizării managementului pe proiecte:
creşterea complexităţii organizaţiei; apariţia unei tendinţe mai accentuate de
încălcare a unor componente ale politicii interne a firmei, dat fiind gradul ridicat de autonomie a personalului implicat în activităţile organizate pe bază de proiecte;
creşterea costurilor anumitor activităţi, apariţia unor dificultăţi în organizare, utilizarea incompletă a personalului în intervalul de timp dintre finalizarea unui proiect şi iniţierea următorului proiect7.
Asociatia PROJECT MANAGEMENT ROMANIA 8are ca scop principal promovarea activitatii de management al proiectelor in Romania, precum si asigurarea unei orientari internationale acestei activitati in Romania, prin sprijinirea eforturilor de cooperare cu organisme europene, precum International Project Management Association - IPMA si alte organisme internationale, precum Project Management Institute - PMI. In acest fel se urmareste facilitarea contactelor si colaborarea cu mediul international, precum si impunerea de standarde internationale in domeniul managementului proiectelor in Romania.
In vederea realizarii scopului principal, Asociatia are ca obiective specifice:
1. Realizarea unui sistem modern si eficient de management al proiectelor, in special al celor de cercetare stiintifica interdisciplinara si de instruire. Se are in vedere promovarea managementului prin proiecte in domeniul economic, sustinerea procesului de definire a noi tehnici si metode moderne de management al proiectelor, precum si promovarea standardelor internationale in domeniul managementului proiectelor in Romania.
2. Sustinerea programelor educationale nationale menite sa asigure pregatirea celor interesati in domeniul managementului proiectelor. Se are in vedere sustinerea, prin participarea la derularea sau organizarea unor programe nationale de certificare in domeniul managementului de proiecte, recunoscute pe plan international.
8 http://old.pm.org.ro/obiective.htm
51
3. Stimularea contributiei persoanelor si organizatiilor publice sau private, la dezvoltarea continua a activitatii de management de proiecte in domeniile economic, tehnic, de mediu, pentru o abordare ecologica la nivel microeconomic, macroeconomic si in profil sectorial.
4. Promovarea si sprijinirea in conditiile legii nr. 1/1995 a transferului de cunostinte, informatii, experiente si tehnologii referitoare la managementul proiectelor in toate domeniile si sectoarele de activitate, cu urmarirea progreselor de diseminare.
5. Promovarea de solutii viabile pentru integrarea rezultatelor cercetarii stiintifice in domeniul managementului proiectelor in practica, stimularea creativitatii si a inovatiilor bazate pe principiile managementului modern; apropierea intre cercetare si productie, cu atentie speciala la Intreprinderi mici si mijlocii (IMM).
6. Sprijinirea membrilor sai in imbunatatirea competitivitatii proceselor de management de proiecte, in special a celor de cercetare si instruire atat la nivel national, cat si international, in utilizarea celor mai bune practici, metode si tehnologii, in cresterea substantiala a competentelor si aptitudinilor, in atragerea, motivarea si pastrarea talentelor necesare in cadrul unor centre de excelenta.
52
Solutii pentru managementul proiectelor ofera urmatoarele companii straine :
Advanced Management Solution (www.amsusa.com)ofera solutii software pentru managementul proiectelor si resurselor.
Microsoft (www.microsoft.com) unul din liderii mondiali ai ITpentru managementul proiectelor , informatiilor si resurselor.
Primavera (www.primavera.com) ofera solutii pentru managementul proiectelor in orice domeniu de activitate in mod special pentru medii de multiproiect.
Sas Institute (www.sas.com) ofera solutii foarte avansate pentru analiza si adoptarea deciziilor.
Welcome Solution Technology (www.welcom.com) ofera solutii software pentru managementul proiectelor asigurand planificarea, managementului resurselor, inclusiv intr-un cadru multiproiect.
