MANAGEMENTUL VALORII CLIENŢILOR

7/31/2019 MANAGEMENTUL VALORII CLIENŢILOR

http://slidepdf.com/reader/full/managementul-valorii-clientilor 1/70

Universitatea XXXXXX

Facultatea de stiinte Economice

Specializarea MANAGEMENT

LUCRARE DE

LICENŢĂ

Conducator stiintific:

Prof. univ. dr. XXXXXXXX

Absolvent:

XXXXXXXXXXXXXX

- 2006 -

Universitatea XXXXXX

Facultatea de stiinte Economice

Specializarea MANAGEMENT

MANAGEMENTUL VALORIICLIENŢILOR

(STUDIU DE CAZ: ASTRAL TELECOM S.A.)



Conducator stiintific:

Prof. univ. dr. XXXXXX

Absolvent:

XXXXXXXXXXXX

- 2006 -

MOTTO

"Orice afacere trebuie privita din punctul devedere al rezultatului final, adica prin prismaCLIENTULUI . Succesul unei afaceri nu estedeterminat de firma, ci de CLIENT."

PETER DRUCKER

CUPRINS

Capitolul 1: Managementul relatiilor cu clientii - cheia succesului în afaceri..............................8

1.1 Definirea conceptului CRM...................8

1.2 Orientarea firmelor spre client- tendinta majora în afacerile actuale..14

1.3

Necesitatea pastrarii clientilor.................18

1.4 Obtinerea unui avantaj competitiv prin aplicareamanagementului relatiilor cu clientii .....................21

1.5 Avantajele aplicarii managementului relatiilor cu clientii.......25



1.6 Rolul tehnologiei informatiei in managementul relatiilor cuclientii..........................26

1.6.1 Implementarea unui proiect CRM ............28

1.6.2 Cei "4T" ai Managementului relatiilor cu clientii (CRM), axat pe baze de date de marketing................31

1.6.3 Reguli de aur pentru firme in abordarea managementului

relatiilor cu clientii (CRM) ................33

1.6.4 Solutii web oferite de o strategie de management a relatiilor cu

clientii (CRM).....................36

Capitolul 2: Managementul operational al relatiilor cuclientii.........43

2.1 Atragerea noilor clienti......................43

2.2 Fidelizarea clientilor existenti..................49

2.3 Cresterea valorii aportate de clienti prin dezvoltarea relatiilor

cu acestia..........................51

2.4 Asistenta tehnica.......................54

2.5 Gestiunea creantelor........................55

Capitolul 3: Managementul valorii clientilor companiei ASTRAL TELECOMS.A. ROMANIA...........................59

3.1 Prezentarea companiei si a misiunii sale în afaceri..........59

3.2 Analiza S.W.O.T. a companiei ASTRAL TELECOM.............67

3.3 Modelarea valorii clientilor companiei ASTRAL TELECOM......71

3.4 Solutii web destinate CRM ce pot fi aplicate de compania

ASTRAL TELECOM S.A. ROMANIA..................77



Capitolul 4: Propuneri de îmbunatatire a managementului relatiilor cu clientii în cadrul companiei ASTRAL TELECOM S.A..............82

Bibliografie................................89

INTRODUCERE

Timp de treizeci de ani (din 1990), Internet-ul a fost o retea de calculatoarefara specific comercial, finantata de guvernul S.U.A. si considerata a fi uninstrument modern, destinat facilitarii activitatii de cercetare. Pe la mijlocul anilor80, National Science Foundation a creat o retea cu posibilitati de transmisie demare viteza, ceea ce a permis celorlalte retele sa fie conectate la Internet. Pâna în1991, a fost riguros respectata regula conform careia retelele de calculatoare nuerau folosite în scop comercial. Abandonarea acestei reguli a condus la crearea

World Wide Web. Foarte rapid a fost remarcat enormul potential adus în dezvoltarea unei

afaceri prin transformarea sa într-o parte integranta dintr-o retea si au aparut noiidei de utilizare a acesteia. Au aparut noi concepte, cum ar fi cel de afacereelectronica (eBusiness) sau comert electronic (eCommerce), ca fiind alternativeelectronice ale modului traditional de a face afaceri sau comert. Comertulelectronic a fost definit pur si simplu prin cumpararea si vânzarea de informatii,produse si servicii prin intermediul unei retele de tip Internet.

Afacerile electronice nu sunt doar o moda; ele reprezinta o abordarerevolutionara a conceptului de a "face" afaceri. Apar modificari în modul în careeste utilizata informatia, în care se contacteaza clientii, furnizorii si angajatii, înmarketing, în modul de promovare etc.

Solutiile pentru eBusiness trebuie sa faca fata cu succes unor noi provocari,cum ar fi:

- definirea de noi modele pentru functionarea unei afaceri;

- posibilitatea de a lucra în retele foarte diversificate din punct de vederefizic -B2B (business-to-business);

- necesitatea de a individualiza consumatorul - B2C (business-to-customer);

- asigurarea securitatii tranzactiilor atât în cazul B2B, cât si în cazul B2C.



O întreprindere virtuala este o întreprindere realizata în cyberspace (spatiucibernetic). Toti întreprinzatorii care doresc sa fie prezenti într-un modsemnificativ în comunitatea globala informationala vor trebui sa stie sa sedeplaseze si sa opereze în acest mediu. Sunt doua aspecte importante, legate de o

întreprindere virtuala: primul consta în cunostinte si în abilitatea tehnica de a opera în cyberspace-ul care exista deja si se dezvolta continuu; al doilea consta înpregatirea personalului pentru a lucra în realitatea virtuala.

Capitolul 1

Managementul relatiilor cu clientii - cheia succesului în afaceri

1.1. Definirea conceptului CRM

Ultima abordare de succes a CRM-ului (Customer RelationshipManagement) reprezinta o demonstratie efectiva a noii modalitati de relationare cuclientul. Scopul acesteia este de a recrea situatia din micile magazine de cartier deacum câtiva zeci de ani, în care vânzatorul îsi stia clientii dupa ambele nume, lecunostea preferintele si îsi gasea timp sa stea de vorba cu ei, nu neaparat despreafaceri.

CRM consta în aceeasi abordare individualizata a relatiilor cu clientii, care,

însa, datorita modernei tehnologii a informatiei va reusi stabilirea de relatii"prietenesti" cu un numar incomparabil mai mare de clienti.

CRM este un bun exemplu pentru eBusiness, nu ca o noua inventie, ci ca outilizare eficienta a noilor tehnologii ale informatiei în afaceri.

Activitatea desfasurata în retelele de tip WWW se caracterizeaza, mai ales,prin viteza la nivel electronic, la care se raporteaza toate celelalte domeniitraditionale din comert, cum ar fi productia, transportul si toata logistica. Usurintacu care poate fi creata o cerere, poate deveni o amenintare, daca nu se poate obtinecu aceeasi rapiditate o productie sporita sau posibilitatea de a livra comenzile latimp, din cauza unei deficiente în sistemul de livrare. Din aceste motive,magazinele virtuale, care ofereau cadouri de Craciun, au avut dificultati, deoareces-a ajuns la situatia în care comenzile erau livrate si cu trei luni întârziere.



În cazul marilor companii, se pare ca cea mai sigura solutie ar fi tratareaeBusiness ca si cum ar fi unul din propriile lor canale de distributie, în timp ce îsicontinua afacerile în mod traditional pe celelalte canale.

Fara nici o îndoiala, dezvoltarea în diferite forme a comertului electronic vacontribui la explorarea si accelerarea procesului de globalizare a economiei si, înspecial, la globalizarea comertului. Acest lucru va duce la crearea unui sistemuniversal coerent, de functionare în noul mediu, sistem ce va trebui sa acoperetoate aspectele societatii: cel economic, legal, financiar, de siguranta,responsabilitate si de protectie a proprietatii.

Un fenomen important - care va avea o influenta semnificativa asupradezvoltarii gobale a pietei virtuale - consta în disparitia multor mediatori, cum ar fitot felul de agenti, dealeri sau brokeri. În urmatoarea faza a relatiilor client-

furnizor, cumparatorul va "dicta" direct producatorilor ce sa produca. Se prevedeaparitia unor info-mediatori a caror meserie va consta în abordarea clientilor-participanti într-o anumita comunitate virtuala si care se vor asigura ca, oricând,clientul va gasi pe propriul ecran al calculatorului toate informatiile pe care si ledoreste. Functia acestor info-mediatori va fi preluata de asa-numitii agentiinteligenti - un software foarte sofisticat, bazat pe inteligenta artificiala. Un astfelde program va analiza site-urile vizitate pâna la un anumit moment de client, iarrezultatul analizei va deveni baza determinarii "profilului clientului". Pornind de laaceasta, va fi estimata/prezisa dorinta clientului de a obtine diferite informatii înlegatura cu produse si servicii.

Managementul relatiilor cu clientii (CRM= Customer Relationship

Management) s-a dezvoltat într-un element major al strategiei de afaceri anumeroase firme si se bazeaza pe crearea si dezvoltarea unor relatiipersonalizate cu clientii în scopul cresterii profitabilitatii acestora . O strategiede tip CRM permite unei firme o adaptare rapida a comportamentuluiorganizational la schimbarile aparute pe piata si astfel firma va putea satisface multmai bine doleantele si exigentele clientilor sai.



"CRM desemneaza stabilirea, mentinerea, dezvoltarea si optimizarea relatiilor între o organizatie siclientii sai si se focalizeaza pe întelegerea si satisfacerea doleantelor si exigentelor clientilor, elemente caresunt plasate în centrul strategiei de afaceri a oricarei firme performante."

firma de consultanta CRM UK Ltd. Anglia



Managerii firmelor performante pleaca de la principiul "este mai greu sacuceresti un client decât sa mentii unul existent", în sprijinul acestei idei vincercetarile efectuate privind costurile implicate de aceste doua alternative; celedeterminate de cucerirea unui nou client sunt de la 3 la 15 ori mai mari in functiede ramura si produs decât cele implicate de fidelizarea unui client existent.

Modul in care a evoluat abordarea clientului poate fi prezentat astfel:

Cu câteva decenii în urma satisfacerea nevoilor clientului reprezenta premisadesfasurarii afacerilor. S-a observat însa ca acestia migreaza cu usurinta de la un

producator la altul. Astfel s-a impus fidelizarea clientului prin diferite actiuni siprograme de fidelizare : unui client fidel i se ofereau anumite avantaje cum ar fioferte promotionale, reduceri de pret, puncte de fidelitate etc. In ultima perioada

însa se impun din ce în ce mai multe strategii care determina entuziasmul clientuluicare poate fi provocat prin oferte surprinzatoare adresate acestuia si care genereaza

împartasirea entuziasmului sau in grupurile sale de referinta.

III

II

I



Figura 1.1. Etapele abordarii clientilor din perspectiva CRM

Adoptarea unui proiect CRM este determinata de recunoasterea faptului carelatiile personalizate cu clientii reprezinta unele dintre cele mai importante activeale firmelor, iar crearea unui sistem informatic care sa gestioneze aceste relatiiindividualizate determina un avantaj competitiv materializat în cresterea graduluide fidelizare si retentie a clientilor.

Implementarea unei strategii CRM are drept scop identificarea potentialilorclienti, atragerea acestora printr-o oferta deosebita, observarea nevoilor acestora sirezolvarea lor astfel încât clientii sa fie entuziasmati. Elementul cel mai importantal unei strategii CRM este comunicarea pe cât mai multe cai posibile cu clientiipotentiali si actuali, în vederea atragerii si fidelizarii lor.

Majoritatea firmelor adopta o abordare orientata spre fidelizarea clientilordar constata ca si concurentii procedeaza la fel. Rezultatul consta într-o lipsa totalade diferentiere, în loc de competitivitatea asteptata. Gregory Carpentier într-unarticol "Changer les regles du jeu"[1]publicat in revista "Les Echos" este de parereca trebuie aplicata o strategie CRM în acest context. Înainte de a stabili satisfactiasi fidelizarea clientilor obiective de baza ale firmelor, acestea trebuie sa stie capreferintele si perceptiile clientilor sunt rezultatul unui proces de învatare.Obiectivul unei strategii CRM este de a adapta firma la exigentele clientilor astfel

încât acest proces de învatare sa se efectueze în profitul firmelor. Daca scopul"jocului" ramâne satisfacerea si fidelizarea clientilor, rolul unei strategii CRM este

de a redefini continuu regulile "jocului".

Jean Marc Lehu in lucrare 14114g67o a sa "Fidelisation Client"[2] este deparere ca o firma trebuie sa-si concentreze eforturile pe clientii fideli, singurii caremerita relatii personalizate si într-o mai mica masura pe clientii adepti ai unuiconsum alternant. Acestora din urma trebuie sa le fie recunoscut dreptul de afrecventa o marca concurenta. Cât despre clientii ocazionali acestia nu merita decâtun tratament de genul unui serviciu minimal destinat sa întretina reputatia marcii.

Managementul relatiilor cu clientii poate fi definit ca un proces ce sederuleaza în 4 etape si care se bazeaza pe dezvoltarea relatiilor cu clientii[3]:

http://www.scritube.com/management/LUCRARE-DE-LICENTA-MANAGEMENTU131146714.php#_ftn1











Figura 1.2. Procesul de management al relatiilor cu clientii

Elementul de legatura în dezvoltarea unor bune relatii cu clientii estereprezentat de informatii -atât datele interne, cât si cele externe referitoare laclienti. Dezvoltarea tehnologiei informatiei si disponibilitatea instrumentelorinformationale au constituit un impuls extraordinar pentru CRM în cadrulorganizatiilor. Pe de alta parte ar fi de dorit ca o strategie CRM sa nu fie"dominata de tehnologie".

1.2. Orientarea firmelor spre client- tendinta majora în afacerile actuale

Fa-l pe cel care vine sa cumpere de la tine sa se simta

pentru câteva minute domn.

Orientarea deschisa si sincera catre rezolvarea problemelor clientuluieste cheia cu care managementul deschide poarta succesului. În afaceriexista numai doua cai de a crea si sustine performanta superioara petermen lung: o exceptionala grija fata de client si o inovare constanta.O firma care adopta conceptul de management ca filozofie vede în potentialii clienti principala forta conducatoare dinspatele activitatii sale, considerând caafacerea poate rezista numai daca reuseste sa satisfaca nevoile

acestuia. În economia de piata cumparatorii pot sa aleaga ce, când side unde sa cumpere ori daca sa cumpere sau nu un produs. Astfel,pentru a avea succes în atragerea consumatorilor, punctul de plecarelogic pentru orice firma este sa identifice ceea ce vor clientii si apoi sa încercesa îndeplineasca aceste cerinte într-un mod mai eficient decâtconcurenta. Pe termen lung, o companie trebuie sa satisfaca cerinteleconsumatorilor si sa scoata bani din aceasta. Cu cât oferta firmei sesincronizeaza mai bine cu cerintele, preferintele si dorinteleconsumatorilor, cu atât acestia sunt dispusi sa plateasca mai mult,



generând profit pentru întreprindere. Ca urmare, managementul cafilozofie a afacerii poate fi definit ca abilitatea de a crea si pastraconsumatori profitabili.

Crearea de clienti presupune pentru o firma monitorizarea mediului deafaceri pentru a reactiona la schimbarile ce survin în nevoile potentialilor

consumatori, astfel încât acestia sa devina clienti fideli.

Pastrarea clientilor se refera la abilitatea cu care firma reduce laminimum sau evita amenintarile la adresa bazei de clienti, fie din cauzaschimbarilor aparute în nevoile acestora, fie din cauza schimbariloraparute în rândul concurentei. Clientii profitabili ai firmei sunt cei care aduc venituri ce depasesc costurile de productie aleacesteia. Firmele trebuie sa-si axeze, concentreze activitatea pe afaceri profitabile, si nu pe atragerea de clienti cu oricepret.

Orientarea catre client se întâlneste în cazurile în care firmele suntpreocupate sa afle care sunt nevoile clientilor lor. În multe cazuri,firmele sunt preocupate de productie si procesele tehnologice aferente,

nereusind sa sesizeze ca nevoile clientilor s-au modificat si caprodusele lor nu mai corespund acelor nevoi. În aceste situatii secreeaza oportunitatea pentru concurenta sa intre pe piata si sa ofereproduse si servicii care sa satisfaca mai bine acele nevoi, companiile încauza întâmpinând greutati tot mai mari cu vânzarea produselor.Fara un marketing orientat spre rezultate, compania nu ar câstiga noiconsumatori si, dupa un timp destul de scurt, ar începe sa-i piarda si pecei pe care-i avea. Conform uneia dintre maximele managerilor de stilvechi, daca reusesti sa câstigi un consumator când acesta este tanar,l-ai câstigat pe viata. Iata un gând reconfortant, dar deloc adevarat.Preferintele sunt perisabile, mai ales în zilele noastre. Daca nu apari cumodalitati noi de a recrea sau de a restabili preferinta respectiva, de arevinde oamenilor produsul tau, clientii vor disparea si curând vei

disparea si tu.

Având în vedere ca relatiile de afaceri sunt, în primul rând, relatiiinterumane, orientarea catre rezolvarea problemelor clientilor reprezintasolutia desfasurarii unei activitati profitabile. În acest sens, importanteste ca nu numai departamentul de management al companiei, ci întregulpersonal al firmei sa aiba o mentalitate, o "cultura manageriala" alcarei sens sa o constituie satisfacerea consumatorului. Tot ceea ce li se întâmplaconsumatorilor si tot ceea ce fac acestia ar trebui sa afecteze deciziilede management. Daca ignorati chiar si numai o singura informatiepotential valoroasa referitoare la consumatori, risipiti banii.

Ted Levitt de la Universitatea Harvard afirma ca "daca nu te gândesti la

client, înseamna ca nu gândesti deloc ". Fiecare salariat este în masurasa influenteze pozitiv sau negativ perceptiile si preferintele clientului:economistul care expediaza clientilor facturi criptice, telefonista care face legaturi gresite. Ca urmare, un rol important revineangajatilor aflati în contact directpermanent cu clientii: vânzatori, portari, personalul din activitatea de "service" etc. Avand la baza o mentalitate, o "culturamanageriala", personalul unei firme poate sa transforme la un moment dat o problema "aparenta" într-o oportunitate sauavantaj pe piata.



În afacerile actuale o tendinta majora o constituie orientarea firmelor spre client. Orientarea spre client înseamna ca tot ceeace face un manager trebuie sa se întemeieze pe grija de a-i îndeplini acestuia toate exigentele, indiferent daca este un client

intern sau extern, indiferent daca este vorba de sectorul public sau de o organizatie non profit[4]. Acest lucru ar trebui sa

însemne ca în tot ceea ce se face -stabilirea prioritatilor, elaborarea deciziilor, participarea la întâlniri sau discutii cuconducerea - sa se aiba in vedere solicitarile si pretentiile clientilor.

Teoria de la baza orientarii spre client spune ca acesta abordare ar trebui sadomine în orice organizatie. La drept vorbind, servirea clientilor este ratiuneapentru care exista organizatiile, sau macar o parte din acestea.

Ca sa-si respecte promisiunile facute clientilor, organizatia si conducerea eitrebuie sa adopte o orientare spre client si sa dea dovada de atentie sporita fata deexigentele acestuia. Organizatiile care procedeaza astfel au mai mari sanse sasupravietuiasca in perioadele dificile si sa prospere în perioadele de crestere. Deexemplu, un studiu efectuat in Marea Britanie de Strategic Planning Institute

(Institutul de Planificare Strategica), ne arata ca organizatiile care ajung sa fieapreciate din punctul de vedere al serviciilor de înalta calitate oferite clientilor si-au marit cota de piata rapid si au obtinut profituri semnificativ mai mari decâtconcurentii cotati mai slab. Mai mult, studiul a aratat ca pierderea a 2/3 dintreclientii companiilor a fost cauzata de indiferenta fata de acestia, manifestata în maimulte feluri; numai 9% dintre clienti si-au ales alti furnizori din cauza preturilormai mici oferite de acestia.

Slaba receptivitate fata de necesitatile clientilor este costisitoare, uneori secere repetarea serviciului sau înlocuirea produsului cu deficiente, fara obtinerea

unui venit suplimentar. Munca necesara rezolvarii reclamatiilor clientilor înseamnamult din timpul pretios al conducerii companiei, dar si deteriorarea starii de spirit acelor ocupati cu activitatea respectiva, ceea ce afecteaza negativ una dintre celemai importante active intangibile ale organizatiei: personalul. Daca o organizatiecapata reputatia de a nu fi demna de încredere sau de a nu fi în stare sa furnizezeservicii corespunzatoare, clientii încep sa adopte o atitudine critica, iar angajatiiaflati în contact direct cu ei sunt cei mai afectati de acest lucru. Aceasta poate

însemna stres si cresterea fluctuatiei fortei de munca.

O firma trebuie sa cunoasca modul în care consumatorii percep calitatea

si ce calitate se asteapta ei sa primeasca. În aceste conditii, respectivafirma trebuie sa încerce sa ofere mai mult din punct de vedere calitativ decât concurentii sai.

Obiectivul unei firme de succes trebuie sa depaseasca simplasatisfacere a nevoilor clientilor. Companiile trebuie sa încânteconsumatorii. Un client încântat de produs reprezinta un mijloc depromovare mult mai eficient decât oricare alt instrument promotional.







1.3 . Necesitatea pastrarii clientilor

Firmele nu trebuie sa acorde importanta numai îmbunatatirii relatiilor cupartenerii din lantul de aprovizionare, ci si stabilirii unor legaturi mai strânse si maidurabile cu consumatorii finali.

În trecut, clientul era un element tratat cu destul de multa indiferenta din mai multe motive: fie ca furnizorii erau putini, iarcumparatorii dispuneau de posibilitati limitate de alegere a acestora, fie ca ceilalti furnizori prestau servicii la fel de slabecalitativ ca si furnizorul initial, fie ca piata se dezvolta atât de rapid încât firmele nu erau preocupate de satisfacereacompleta a consumatorilor. Daca o firma pierdea saptamânal o suta de clienti si câstiga alti o suta, activitatea ei eraconsiderata satisfacatoare. Acest lucru nu reflecta în fapt decât o buna "circulatie" a masei consumatorilor, costurileimplicate fiind mult mai mari decât daca respectiva firma si-ar fi pastrat toti cei o suta de clienti fara a mai câstiga vreunul.

În prezent, firmele trebuie sa acorde o atentie sporita indicelui de infidelitateal clientilor si sa caute metode de a reduce nivelul acestuia. În acest sens existapatru etape ce trebuie parcurse[5]:

organizatia trebuie sa defineasca si sa masoare indicele de pastrare alclientilor;

firma trebuie sa identifice cauzele care duc la pierderea clientelei si sagaseasca mijloacele de combatere a acesteia. Nu se poate face mare lucru

în cazul clientilor care se muta din zona sau se retrag din afaceri. În schimbse pot face multe în cazul clientilor care nu mai apeleaza la o firma dincauza serviciilor sau produselor de slaba calitate, a preturilor exagerate ,etc. Este foarte utila realizarea unui grafic care sa indice ponderea clientilorpierduti din diferite motive;

firma trebuie sa calculeze profitul nerealizat prin pierderea clientilor.Pentru un client, acesta este echivalent cu valoarea duratei sale câtachizitioneaza constant produsele sau serviciile acelei firme, reprezentândprofitul pe care l-ar fi adus un client într-un anumit numar de ani;

firma trebuie sa evalueze costurile legate de reducerea coeficientului defidelitate. Atât timp cât costurile sunt mai mici decât profitul nerealizat,

firma le poate suporta.

Necesitatea pastrarii clientelei devine esentiala din clipa în care firmele si-audat seama de faptul ca atragerea unui nou client poate fi de la 3 la 15 ori maicostisitoare decât pastrarea unuia deja existent. În unele situatii, când valoareaproduselor sau serviciilor este mare, iar frecventa achizitiilor este mica, castulatragerii unor noi clienti este de 17 ori mai mare.






De regula, managementul relatiilor cu clientii ofensiv costa mai mult decâtcel defensiv, datorita cheltuielilor si eforturilor mari necesare pentru a determinaun client satisfacut sa renunte la furnizorul curent. Astfel, se manifesta în prezent omai mare preocupare a firmelor pentru pastrarea clientelei. Conform datelor oferitede Reicheld si Sasser[6], reducerea cu 5% a pierderii clientilor poate duce lasporirea cu 25-85% a profiturilor unei firme. Din pacate, sistemele contabile alefirmelor nu ofera nici o informatie în privinta valorii aferente clientiotr fideli.

Dat fiind faptul ca pastrarea clientilor este obiectivul cel mai important serecomanda doua cai de actiune pentru realizarea acestuia:

1. plasarea unor obstacole în calea plecarii clientilor. Ei manifesta o dorintamai scazuta atunci când acest lucru implica cheltuieli de capital si decautare ridicate, pierderea unor rabaturi pentru infidelitate.

2. o abordare mai buna consta în cresterea nivelului de satisfactie oferitclientilor. Unei firme concurente îi va fi mult mai dificil sa depaseascaaceasta bariera oferind preturi mai avantajoase sau prezentândperspective mai atragatoare.

1.4 . Obtinerea unui avantaj competitiv prin aplicarea managementului relatiilor cu clientii

Avantajul competitional are la baza diferentierea. Preturile mici constituieunele din formele de diferentiere, dar deseori nu poate fi pastrat, exceptând una sau

doua organizatii care domina piata si care sunt capabile sa realizeze un beneficiudeplin din economiile facute pe scara larga. În plus un pret scazut este echivalentadesea cu marje scazute de profit. Organizatiile care se bazeaza pe practicarea unorpreturi mici pentru a obtine un avantaj competitiv sunt vulnerabile în fatacompetitorilor deja existenti sau nou-intrati care nu au economii prea mari, dar carepot obtine alte reduceri de costuri prin utilizarea, de exemplu a propriilor sistemede distributie sau alte puncte de desfacere si printr-o tehnologie superioara.

Cel mai daunator lucru pentru toate aceste organizatii care se diferentiaza între ele prin preturi scazute îl constituie faptul ca deseori consumatorii asimileaza

uneori preturile scazute cu un nivel calitativ scazut, indiferent daca exista o justificare sau nu pentru aceasta presupusa rezolutie.

În concluzie, diferentierea este periculoasa daca se bazeaza exclusiv pe pret.Astfel, putem defini diferentierea ca fiind oferirea a ceva care este unic si valorospentru client (altceva decât pretul). Beneficiile diferentierii, în special daca poate fimentinuta, sunt:







permite organizatiei sa impuna un pret mai mare (si, prin urmare, sa-siasigure marje mai mari);

organizatia poate vinde mai multe dintre produsele sau serviciile sale la unpret dat;

organizatia se va bucura de o mai mare loialitate a clientilor sai în timpulperioadelor mai dificile care apar în mod ciclic sau sezonier;

daca organizatia trece pe o pozitie de monopol într-un mediu concurential,atunci clientii avuti mai înainte vor cumpara în continuare orice oferaorganizatia respectiva.

Printre modalitatile de generare a unui avantaj competitional de durata, din

deservirea clientilor[7] putem enumera:

1. îmbunatatirea continua prin aducerea clientilor în organizatie.

Concentrarea de a face mai mult decât facem acum- sa muncim mai degraba mai din greu decât mai inteligent- nu are niciun sens daca ceea ce facem acum nu este ceea ce clientii nostri doresc de la noi acum si pentru viitor.

A obtine opiniile clientilor înseamna sa aflam de ce produse si servicii aunevoie clientii nostri si cum ar putea fi extinse produsele si serviciile noastre si laalti clienti.

2. creativitatea continua în a face astfel încât sa satisfaca dorintele siasteptarile clientilor în continua crestere.

Hishikawa (Journal of Long Range Planning vol.22, nr.4/1989) arata ca"factorul cel mai important în întelegerea atitudinii consumatorilor si în întocmireaunei strategii de piata nu îl constituie analiza logica, ci actiunile creative". Dacaraspunzi la nevoile clientilor înseamna ca actionezi prea încet pentru a avea unmarketing de succes: pentru a putea prevede viitorul, organizatiile au mai degrabanevoie de creativitate decât de raspuns, de provocare decât pasivitate.

3. sa se promita un avantaj clar clientilor si apoi sa li se ofere.

Multe organizatii nu îsi iau nici un fel de angajamente( "nu putem promite")sau îsi iau angajamentul ca vor face ceva si apoi nu vor reusi sa îsi tinapromisiunea. Poti obtine un avantaj competitional de invidiat daca ti se va ducevestea ca iti tii promisiunile si ca iti iei doar angajamente care vizeaza cresterea







avantajelor pe care le au clientii tai. Organizatiile pot câstiga contracte daca promitservicii, dar pot pastra contractele daca îsi tin promisiunile.

Tipurile de criterii de performanta care vor oferi organizatiei un avantajcompetitiv sunt:

i. toate documentele provenite de la clienti care necesita unraspuns trebuie rezolvate în cel mai scurt timp posibil;

ii. daca nu se poate da un raspuns complet în termenulanuntat, atunci solutia data va specifica data limita când vorprimi un raspuns complet;

iii. trebuie sa raspunda exact persoana careia i s-a adresatcorespondenta si nu altcineva în numele acesteia;

iv. în acelasi sens, clientilor trebuie sa li se dea numelepersoanei care se ocupa de problemele lor si care poateraspunde la întrebari în numele lor.

Pentru organizatiile dedicate deservirii clientilor, împuternicirea nu este doarun simplu cuvânt. Ea începe din momentul recrutarii persoanelor, ba chiar înaintede acest moment, pentru ca este posibil ca unii dintre cei care fac selectionarile sanu stie care este mentalitatea exacta pentru o deservire eficienta a clientilor. Dupa

ce au fost selectati cei care par sa promita, trebuie sa fie pregatiti nu numai întehnicile de abordare a clientilor ci si în cunoasterea produsului /serviciului.

Pentru ca personalul sa deserveasca în mod eficient clientii, trebuie sa fiereunite o serie de conditii[8]:

trebuie sa fie convinsi sa aiba o "vedere totala" a deservirii clientilor sinu doar o perspectiva limitata;

trebuie sa cunoasca ce se întâmpla si în alte parti ale organizatiei pentru

a putea raspunde la întrebari referitoare la, de exemplu, localizarea altordepartamente;

trebuie sa li se permita sa ia decizii (chiar si decizii care implica resursefinanciare importante) fara a "trimite" clientul la un concurent.

4. crearea obiceiului de a fi atenti la detalii în abordarea clientilor.







Grija fata de client ("customer care") înseamna în cele din urma atentie ladetalii. Cu cât deservirea clientilor este mai buna, cu atât se observa mai repedecând se face o greseala. In plus clientii devin mai pretentiosi pe zi ce trece. Dacafaci 99 de lucruri corect si doar unul gresit, de acesta îsi va aminti clientul tau, iarrestul nu va conta deloc.

În acest caz, esalonul superior de conducere, mergând pe baza exemplului personal, trebuie sa faca urmatoarele lucruri:

sa le vorbeasca frecvent clientilor si personalului, reamintind eforturilecare se fac pentru deservirea lor, recunoscând eforturile si raspândindvestea despre concentrarea organizatiei pe relatiile perfecte cu clientii.

sa-si asculte clientii si angajatii, sa afle ce gândesc, ce este importantpentru ei, si cum ar putea îmbunatati lucrurile.

sa introduca obligatia oficiala ca toti managerii sa-si petreaca cel putin otreime din timpul lor cu clientii sau cu personalul din prima linie dedeservire a clientilor.

sa caute dovezi de îmbunatatire a deservirii clientilor prin stimulareaangajatilor, sedinte pe echipe, initiative individuale.

sa fie atenti tot timpul la concurenta si de preferinta sa fie cu câtiva pasi înaintea lor din punct de vedere al satisfacerii nevoilor clientilor.

1.5 . Avantajele aplicarii managementului relatiilor cu clientii

Dezvoltarea relatiilor conduce la cresterea loialitatii clientilor, care, la rândulei, va avea ca rezultat o crestere a profitabilitatii firmei. Companiile trebuie sa-sistabileasca drept obiectiv prioritar fidelizarea clientilor, pentru ca, din dezvoltarearelatiilor apar mai multe avantaje:

reducerea costurilor - asa cum am mentionat, costurile furnizariiserviciilor catre un client existent sunt mai mici decât cele necesare

atragerii unuia nou. Reducerea costurilor apare, de asemenea, si dineficientizarea proceselor. M. Gordon(1998)[9] sustine ca în relatiilebusiness-to-business se poate ajunge la eliminarea suprapunerilor sirespectarii unor procese care îl implica atât pe furnizor cât si pe client. Deexemplu, controlul calitatii, care ar fi facut, in mod normal, fata defurnizor, cât si de client, ar putea fi împartit între cei doi.







reducerea timpilor de productie - una din caracteristicile managementuluirelatiilor cu clientii este implicarea clientilor în dezvoltarea de produsenoi. Acest lucru are sansa de a reduce timpul necesar ajungerii produsuluipe piata si odata ajuns acolo de a-i îmbunatatii atractivitatea.

reducerea riscului în afaceri - promotorii sau partenerii contribuie lareducerea riscului ca organizatia sa piarda clienti în favoareaconcurentilor. Prin urmare în loc de a cheltui pentru atragerea de clientinoi, se obtin venituri mai mari de la cei existenti.

cresterea numarului de clienti satisfacuti - un alt avantaj esteprobabilitatea mai mare ca implicarea utilizatorului în dezvoltarea silivrarea unui serviciu sa-i sporeasca nivelul de satisfactie, ceea ce încazul organizatiilor comerciale, înseamna revenirea lui si in viitor. Pentru

unele componente ale sectorului public si non-profit, implicareabeneficiarilor are rolul de a-i ajuta sa paraseasca sistemul sau organizatiacât mai curând posibil.

1.6 . Rolul tehnologiei informatiei in managementul relatiilor cu clientii

În implementarea unei strategii CRM, tehnologiei informatiei îi revine un rol fundamental în scopul maximizarii profitabilitatiiprintr-o segmentare fina a pietei. Suntem în era tehnologiei informatiei care implica o legatura strânsa între o firma si clientiisai, datorita aparitiei bazelor de date, sistemelor informatice integrate, depozitele de date, facilitatilor oferite de Internet, etc.Toate aceste tehnologii, determina cresterea cotei si profitabilitatii clientilor.

Tehnologia informatiei asista diferite procese de management a datelor sicunostintelor, îndreptate spre întelegerea nevoilor clientilor, astfel cele maieficiente strategii CRM pot fi adoptate. În plus, utilizarea tehnologiei informatieiface posibila culegerea datelor necesare pentru a determina profitabilitateaachizitiei si mentinerii clientilor.

Cercetarile efectuate arata ca o crestere cu 5% a gradului de pastrare aclientilor determina o crestere a profitului în termeni ai valorii nete prezente, între20-125%. Cu toate ca managerii cunosc importanta mentinerii clientilor de, putinicunosc impactul asupra profitului a relatiilor strânse cu clientii. Drept consecinta,

de multe ori ei nu adopta cele mai eficiente strategii de achizitie si fidelizare aclientilor.

Datorita efectului benefic al pastrarii clientilor asupra profitabilitatii,organizatiile apeleaza din ce în ce mai mult la tehnologia informatiei pentru a mariloialitatea clientilor. Pentru a îmbunatati pastrarea clientilor sunt necesare trei



etape: masurarea ratei de pastrare a clientilor, identificarea cauzelor care audeterminat nemultumirea clientilor si aplicarea unor actiuni corective.

Pentru a masura rata de pastrare a clientilor un grup de cercetatori îndomeniul CRM de la Institutul Cranfield (Marea Britanie) a elaborat un model pecare l-au denumit "Retention Gram" care permite managerilor sa determineimpactul unor factori de retinere a clientilor asupra profitabilitatii: costul deachizitie, numarul noilor clienti cuceriti, profitabilitatea clientilor retinuti precum sirata de retinere a clientilor. Pentru a facilita procesele în cadrul acestui model seimpune automatizarea fortei de vânzare si crearea unor centre de contact, bazate petehnologii web si client-server.

Modelul Retention Gram implica crearea unei platforme IT formata dinretele de calculatoare, baze de date, depozite de date (data warehouses) si software

ce ofera solutii CRM integrate. Obiectivul final al acestui model este de aidentifica noi oportunitati de gasire si fidelizare a clientilor.

Un alt model care descrie legaturile între atitudinele angajatilor, retinereaclientilor, loialitatea lor si profitabilitatea firmei, este lantul "service-client-profit"elaborat de Harvard Business School[10]. In cadrul acestui model sunt evidentiatecinci elemente cheie: clientii, angajatii, inovatiile, performanta financiara sivalorile organizatiei, precum si obstacolele care intervin în relatia organizatie -clienti.

Firmele trebuie sa stie ce actiuni de management trebuie sa întreprinda (Ex:Investitii în trainingul în domeniul IT a fortei de vânzare, apelarea pentru actiuni e-CRM la un Web Call Center, etc) pentru a îmbunatati satisfactia clientilor,retinerea si fidelizarea lor. Acest model a fost aplicat companiei Roebuck & Co.,unde rezultatele au fost impresionante: au fost identificate legaturi între gradul desatisfactie al clientilor ca urmare a solutiilor e-CRM aplicate si indicatori aiprofitabilitatii firmelor respective. Atitudinea angajatilor fata de firma a fostconsiderata critica pentru modul de abordare al clientilor, în timp ce impresiaclientilor datorata strategiilor e-CRM a afectat pozitiv retinerea lor. Modelul esteutilizat ca un sistem de previzionare a cresterii veniturilor: o crestere cu 5 unitati aatitudinii angajatilor determina o crestere de 1,3 unitati în impresia clientilor si 0,5unitati în cresterea veniturilor, iar în cazul în care sistemul de baze de date clientieste integrat se poate ajunge pâna la o crestere de 4 unitati în impresia clientilorcare determina o crestere semnificativa a veniturilor.

1.6.1 Implementarea unui proiect CRM







La un proiect CRM vor participa angajati ai Departamentelor Vânzari,Marketing, Asistenta Tehnica, Finante-Contabilitate, precum si specialisti îndomeniul IT din interiorul sau exteriorul organizatiei. În structura organizatorica afirmei vor avea loc unele schimbari temporare, creându-se o structura matricialaspecifica managementului prin proiecte[11].

Echipa care va participa la proiectul CRM va interactiona activ cu clientii, acordându-le sprijinul de care au nevoie.

La baza unei strategii CRM se afla tehnologia client-server cu ajutorul careiase pot distribui rapid informatiile în format digital între membrii echipei ceparticipa la proiect. Ca suport IT sunt folosite soft-uri care permit facilitarealucrului în echipa, precum si diferite aplicatii web.

Departamentul de Vânzari beneficiaza de un instrument automatizat devânzari cu ajutorul caruia se identifica potentialii clienti pe baza nevoilor acestoracare nu sunt satisfacute sau sunt doar partial satisfacute.

Departamentul de Marketing utilizeaza tehnologia informatiei pentru vânzari si promovari încrucisate, prezentarilecomerciale pe web constituind modalitati de promovare eficiente. Strategiile de personalizare a ofertelor devin preponderent.De exemplu pe site-ul www.nike.com li se ofera posibilitatea clientilor sa-si creeze propria încaltaminte sport, alegându-siculoarea preferata, sistemul de amortizare, etc.

Departamentul Tehnic colecteaza într-o baza de date problemele tehnice pe care le transmit clientii, asigurându-lerapid asistenta tehnica necesara. Se stie ca rapiditatea serviciilor post-vânzare reprezinta un factor important în alegereaunei oferte de catre clienti.

Figura1.3.

Modelul unuiproiec

t e-CRM

Departamentu

lFinante - Contabilitate furnizeaza rapoarte privind profitabilitatea clientilor,prezinta costurile implicate de o strategie CRM, corelate cu veniturile asteptate,costurile determinate de training-ul resurselor umane implicate în acest proces, etc.






Specialistii în domeniul IT creeaza infrastructura sistemului informatic deinteractiune cu clientii si sunt responsabili de buna functionare a sistemului si afluxurilor de informatii desfasurate.

În vederea aprecierii eficientei unei strategii CRM, un rol important îl arefeed-back-ul furnizat de clienti, care arata modul în care obiectivele stabilite aufost îndeplinite.

Prin conlucrarea acestor departamente cu specialistii în domeniul IT nutrebuie sa se piarda nici o oportunitate de vânzare, iar fiecare client trebuie saprimeasca prompt produsele si serviciile comandate, asistenta atât în timpulcumpararii, cât si dupa efectuarea achizitiei, sugestii si programe de fidelizarepersonalizate.

Bill Gates[12] propune managerilor de proiect CRM: "Cheltuiti informatie sicumparati timp în schimbul ei. Folositi instrumentele digitale pentru a-i ajuta peclienti sa-si rezolve singuri problemele si rezervati-va timpul dedicat contractelorpersonale pentru a raspunde unor necesitati si mai importante ale clientilor".

O firma cu un management performant constientizeaza importanta clientuluicare asteapta un tratament personalizat care poate fi usor de realizat cu o strategieCRM.

Daca luam în considerare triunghiul de proiect în cadrul unei strategii CRM

putem evidentia restrictiile sale referitoare la timp, buget si obiective[13]. Durata planului de proiect CRM poate scade deoarece managerul firmei care adopta acest proiect decide reducerea cu 1/3a timpului dedicat implementarii sistemului CRM pentru a obtine mai rapid un avantaj competitiv. Va fi nevoie sa creascabugetul alocat proiectului sau sa fie redus obiectivul.

Daca bugetul alocat proiectului CRM scade, managerul de proiect va avea nevoie de mai mult timp pentru a finalizaproiectul sau va fi necesara o reducere a obiectivelor proiectului.

Bugetul alocat unui proiect CRM poate fi diminuat din diferite motive: fie reflecta o situatie financiara înrautatita a firmei, fiemanagerul decide sa degreveze o parte din sarcinile personalului propriu referitoare la CRM si sa le transfere unui centru decontact specializat.

Daca obiectivul proiectului se mareste, managerul de proiect va avea nevoiede mai mult timp sau de mai multe resurse pentru executarea activitatilorsuplimentare generate de obiectivul extins. De exemplu: obiectivul initial alproiectului CRM era automatizarea fortei de vânzare, obiectivul extins consta pelânga obiectivul initial în realizarea unui sistem electronic integrat de comunicarecu clientii.










1.6.2 Cei "4T" ai Managementului relatiilor cu clientii (CRM), axat pe baze de date de marketing

CRM axat pe baze de date vine în completarea celor "4P" ai mix-ului de marketing cu cei "4T", desemnati prin termenii:Targeting, Tailoring, Tying si Tapping.

În acest context, conceptul TARGETING[14] poate fi tradus printr-osegmentare fina a portofoliului de clienti al unei firme, facilitata de utilizarea uneibaze de date clienti.

În ultimii 30 de ani, marketingul a trecut de la o abordare de masa (aceleasiproduse destinate tuturor consumatorilor potentiali) la o abordare personalizata a

clientilor (conceptul "one-to-one"). Aplicarea permite selectarea si ierarhizareaclientilor pe de o parte; pe de alta parte determina alocarea unor resurse umane,tehnologice, materiale si financiare diferitelor tinte vizate de strategiile demarketing.

Firmele sunt astazi constrânse sa optimizeze alocarea resurselor, proces bazat pe analiza unor date permanante, fiabile sioperative.

Cheia succesului consta în diferentierea cât mai clara a portofoliului declienti si întelegerea comportamentului lor în scopul de a le propune ofertepersonalizate. Metodele de gestiune ale bazelor de date si de analiza de marketingfaciliteaza transformarea datelor referitoare la consumatori - "materia prima"obtinuta din contractele cu acestia - în cunostinte despre clienti, care reprezintainformatii ce pot fi exploatate din punct de vedere comercial.

Tehnicile "marketing datamining"[15] fac parte din procesul de transformarea datelor de marketing în cunostinte indispensabile pentru a conduce eficientactiunile de marketing axat pe baze de date la nivel operational.

Termenul de TAILORING desemneaza o adaptare a ofertei la nevoile clientilor, dupa ce a fost realizata în prealabilsegmentarea fina a portofoliului de clienti. Înainte de elaborarea ofertei are loc comunicarea pe cât mai multe cai posibile cu

clientul, cele mai eficiente dovedindu-se a fi mediile electronice. Crearea unei oferte în cazul unei strategii de marketingaxate pe baze de date presupune strângerea si valorificarea informatiilor provenite de la clienti; exista deja o serie de firme,care prin intermediul site-urilor web comerciale le permit potentialilor clienti sa participe la conceperea ofertelor. Deasemenea, firmele pot cunoaste preferintele, obiceiurile de consum, precum si alte caracteristici ale consumatorilor -informatii culese de la acestia prin intermediul formularelor on-line si stocate în baza lor de date.

TYING desemneaza atragerea si fidelizarea clientilor, termen asociat de unii autori cu cel de "control asupra clientului".Aceasta abordare este inspirata dintr-o mentalitate care în prezent nu mai poate genera relatii durabile cu clientii. Datoritafaptului ca în nici un caz clientii nu pot fi controlati, tot ceea ce se poate realiza pentru ca o firma sa aiba succes este









întemeierea unor relatii de încredere si satisfactie. A câstiga încrederea si a genera entuziasmul clientilor reprezinta punctecritice in marketingul axat pe baze de date.

Printre principalele avantaje ale unei strategii CRM axat pe baze de date cevizeaza atragerea si fidelizarea clientilor putem mentiona:

Rata de penetrare ridicata: capacitatea de a contacta un numar mare deprospecti;

Rapiditatea: sistemele de baze de date de marketing si tehnologia webpermit schimbul de informatii cu clientii în timp real;

Reactivitatea crescuta: capacitatea de a evalua orice schimbare a ofertei,a tintei vizate sau a momentului contactului cu clientul în timp real;

Personalizare: capacitatea de a adapta oferta la nevoile individuale aleprospectilor;

Optimizarea potentialului de vânzari cu prilejul fiecarui contact cuclientii: fiecare interactiune cu clientii prin intermediul bazelor de date sitehnologiilor informatice reprezinta o ocazie importanta pentru firma de aformula noi oferte personalizate;

Întretinerea unui veritabil dialog cu clientii pentru a evalua nevoile sidoleantele lor si dezvoltarea unor produse si servicii personalizate care sasatisfaca aceste nevoi.

Termenul TAPPING exprima faptul ca în urma fidelizarii clientilor rezulta ocrestere a cifrei de afaceri si implicit a profitului. Programele de vânzari încrucisatesau aditionale determina cresterea valorii adaugate de clientii existenti. Oferireaacestor programe generatoare de profit se bazeaza pe o cunoastere detaliata aprofilurilor clientilor fideli. Firmele trebuie sa-si gestioneze atent aceasta etapaimportanta a ciclului de viata al clientilor si sa le permita acestora sa le poatacontacta în orice moment pentru a le satisface orice cerere de informatii, asistenta

tehnica, service post-vânzare, etc.

În concluzie, cu ajutorul bazelor de date, relatiile cu clientii trebuie sa fieindividualizate si orientate spre mentinerea lor pe termen cât mai lung.

1.6.3. Reguli de aur pentru f irme in abordarea managementului relatiilor cu clientii



Nu sunt putine cazurile în care managerii afirma ca sunt supraîncarcati cuinformatii. Managerii performanti sunt aceia care sesizeaza doar ceea ce esteesential si gasesc rapid informatiile de care au nevoie pentru fundamentareadeciziilor.

Marketingul modern presupune inovatii, nu este o activitate care se poate face repetitiv. Fundamentul activitatilor demarketing e constituit de informatii. Firmele care constientizeaza acest lucru au plasat responsabilitatea pentruimplementarea tehnologiilor informatice în domeniul marketingului, si nu în alte domenii. Se asigura în acest mod orientareasistemelor informationale spre clienti, care trebuie gestionati ca adevarate active, generatoare de profit.

În continuare vom prezenta patru reguli care ar trebui aplicate de firmepentru a avea succes în era informationala[16]:

1. prezentati informatiile cât mai atractiv.

Noile medii, în special Internetul, pot satisface nevoile de cunostinte siinformatii ale clientilor. Accesarea informatiilor trebuie sa poata fi realizata rapid.Cel mai simplu mod de a prezenta informatiile cât mai atractiv este crearea unuisite web de prezentare a produselor, serviciilor oferite. Când accesul la un astfel desite este simplu si este asociat cu diferite puncte de atractie (de exemplu preturipromotionale pentru cei care cumpara on-line), clientul rasplateste acest lucru prinrevenirea sa într-o navigare ulterioara la acest site si prin loialitate. În plus, acestclient va împartasi informatii pozitive despre acest site grupului sau de referinta.

Atractivitatea este în prezent si va ramâne tot timpul o calitate importanta în

vederea sporirii capacitatii de acceptare a produselor sau serviciilor de catre clienti.

2. fiti întotdeauna pregatit pentru a rezolva problemele clientului.

Aceasta regula este de fapt un principiu important al managementuluirelatiilor cu clientii. Clientii apeleaza la mediile on-line deoarece vor sa poatacumpara în orice moment; de asemenea ei vor fi încântati daca vor primi asistenta

în utilizarea produselor achizitionate în momentul în care ei doresc acest lucru.Nemultumirile legate de unele produse cumparate pot fi rezolvate la orice ora încazul unor legaturi on-line între client si furnizor.

3. întretineti contactul cu clientii pe termen lung.

Strategiile din cadrul marketingului relational trebuie sa fie corelate cuetapele din ciclul de viata al clientilor. Prin intermediul retelelor informatice, sedezvolta legaturi strânse cu clientii, iar firmele trebuie sa fie pregatite sa proceseze






rapid comenzile si sa prelucreze mii de tranzactii într-un timp foarte scurt. Acestlucru este posibil datorita noilor tehnologii informationale.

4. concentrati-va atentia pe clientii care contribuie în cea mai mare masura larealizarea cifrei de afaceri dar nu neglijati nici clientii mai putin importanti dinacest punct de vedere.

Cunoscând facilitatile oferite de noile tehnologii ale informatiei, clientiidoresc un "tratament" personalizat din partea firmelor. O întrebare la care ar trebuisa mediteze orice manager este: "Cum îsi poate dezvolta afacerea în viitor prinvaloarea aportata de clientii sai?". Un posibil raspuns încearca sa descopere câtivafactori evidenti[17]:

a. un client fidel este un client care achizitioneaza frecvent produse

sau servicii de la acelasi ofertant; b. nu toti clientii sunt egali în valoare;

c. exista un raport de echilibru între satisfactia si rentabilitatea unuiclient;

O strategie CRM vizeaza toate stadiile ciclului de viata al clientilor:

atragerea de noi clienti, pentru a largi baza de date clienti;

oferirea clientilor deja existenti de servicii special concepute pentru ei;

valorificarea clientilor existenti, determinându-i sa devina fideli.

1.6.4 Solutii web oferite de o strategie de management a relatiilor cu clientii

Legatura între CRM si noile tehnologiiale informatiei nu se limiteaza doar la unsimplu site web personalizat ci se întinde latoate functiunile întreprinderii care sunt

însarcinate cu gestionarea datelor referitoare laclienti. Au fost create pachete software siaplicatii web care se adreseaza fortelor devânzare, celor care planifica campaniilepromotionale, teleoperatorilor însarcinati cugestionarea problemelor clientilor. O strategie







e-CRM ofera numeroase solutii web, de la simplul e-mail personalizat pana la WebCall Centers.

Vom prezenta in continuare cele mai des utilizate solutii web oferite destrategia e- CRM[18].

E-mail personalizat

Este instrumentul utilizat de majoritatea firmelor pentru a comunica cuclientii. Pe paginile web ale firmelor exista un buton contact care poate fi accesatde un client potential sau actual. Clientul trimite un e-mail în care explicaproblemele sau nemultumirile sale privind produsul achizitionat sau cere detaliidespre un anumit produs. Firma va raspunde tot prin intermediul mesagerieielectronice în cel mai scurt timp.

E-mail-ul reprezinta cea mai ieftina solutie web a unei strategii e-CRM; deasemenea nu implica tehnologii speciale; principalul sau dezavantaj este ca nuofera posibilitatea unui dialog clientului în timp real.

Accesând informatia din baza de date clienti, o firma poate trimite e-mail-uripersonalizate clientilor fideli în care le prezinta oferte speciale, promotii, etc.

Fereastra CHAT/dialog interactiv

Un client viziteaza site-ul firmei dorind sa primeasca un raspuns imediat la oproblema survenita în utilizarea produsului care tocmai l-a achizitionat . Nu trebuiedecât sa apese butonul CHAT existent pe site-ul firmei si pe monitorul sau i sedeschide o fereastra de dialog interactiv. Va scrie întrebarea în acea fereastra si înscurt timp raspunsul la întrebare va fi afisat, astfel putând comunica în timp real cuun angajat al firmei care i-a vândut produsul. Firma trebuie sa dispuna de opersoana care sa ofere asistenta tehnica în orice moment.

Forum/grup de discutii

Un grup de discutii permite participantilor dezbaterea unor subiecte care-iintereseaza în mod direct, prin centralizarea raporturilor acestora si redistribuirealor prin e-mail. În cazul unei strategii e-CRM clientii fideli unei marci se întâlnescpe cale electronica într-un forum si discuta despre produsele noi lansate de firmalor, despre oferte ale concurentilor, etc. Un astfel de exemplu de forum este creatde firma Nike prin conceptul "Nike Town" prezent pe web-site-ul firmei în cadrulcaruia cei interesati de marca favorita se întâlnesc si discuta on-line.






Videoconferinte

Sunt utilizate destul de rar în cadrul unor strategii e-CRM doar de acelefirme care dispun de resurse financiare importante.

Se apeleaza de obicei la videoconferinte când se lanseaza un nou produs;auditoriul electronic este format din clientii care contribuie semnificativ lacresterea cifrei de afaceri a firmei. Produsele care incorporeaza tehnologii de vârf fac obiectul unor videoconferinte în cazul strategiilor e-CRM.

Mailing List/lista de adrese e-mail

Cu ajutorul acestei aplicatii web sunt transmise mesaje standardizateclientilor firmei existenti în lista de adrese furnizata de baza de date clienti. Acestemesaje sunt transmise cu ajutorul unui Mailing List Manager, care este un softwarece colecteaza si distribuie mesaje e-mail unui Mailing List. Acest mod decomunicare este mult mai eficient decât trimiterea unor e-mail-uri personalizate.

În "Guerilla Marketing on-line", J.C. Levinson prezinta câteva tipuri dedocumente care pot fi trimise utilizând un Mailing List:

- note de multumire pentru precedentele cumparaturi;

- cupoane de reducere de preturi;

- buletine informative care prezinta noile produse ale firmei;

- felicitari trimise cu ocazia zilei de nastere a clientului;

- sondaje de opinie în legatura cu gradul de satisfactie al clientului si solicitaride comentarii;

Aplicatii de voce pe Internet/Voice Over IP

Aplicatiile VOIP necesita tehnologii si software speciale care proceseazasunetele. Accesarea unui link spre o aplicatie VOIP va determina inserarea înbrowser-ul clientului potential sau actual al unei firme a unei ferestre de dialog sitotodata a unui software de voce. Astfel clientul poate conversa în timp real cupersoana responsabila cu asistenta tehnica din cadrul firmei. Sunetele suntconvertite în format digital, în acest caz clientul putând urmari si pe ecran discutiaavuta cu responsabilul de asistenta tehnica al firmei.



Aplicatii de imagine pe Internet/Video Over IP

Tehnologia multimedia permite acest tip de aplicatii care îl entuziasmeaza peclient, care pe lânga asistenta tehnica, sugestii, indicatii de utilizare, poate vedea sicum ruleaza în realitate produsul pe care l-a cumparat, în general, aplicatiile VideoOver IP sunt costisitoare si destinate în general produselor industriale complexe.

Aplicatii CALL BACK/Live Agent Call-back

Acest gen de solutie e-CRM combina tehnologia web cu telefonul, accesândbutonul Call-back de pe site-ul unei firme, un client care are anumite nelamuriri înlegatura cu produsul sau serviciul achizitionat poate cere sa fie sunat imediat sau lao anumita ora de un responsabil cu asistenta tehnica al firmei. Aceste aplicatii auaparut în momentul în care s-a observat dorinta clientilor de reintroducere a

elementului "uman" în comertul on-line. Acest element "uman" a disparut practic în primii ani de utilizare a

Internetului: firmele cheltuiau sume considerabile pe construirea de site-uri saupublicitate on-line, dar lasau clientii sa se descurce singuri în procesul decumparare. Era echivalentul construirii unui hyper-market în care nici o persoanadin forta de vânzare nu era disponibila sa ofere informatii si sa asiste clientii înprocesul de cumparare. Astfel în ultima perioada s-a remarcat cresterea numaruluiOperatorilor (agentilor) "Live Call-back".

Web Call Center/Centru de contact multimedia

Cea mai complexa si completa solutie de gestiune a relatiilor cu clientii cuajutorul tehnologiei informatiei si în special a tehnologiilor web este crearea unuiWeb Call Center, care dispune de experienta acumulata în timp în managementulrelatiilor cu clientii cu ajutorul IT si ofera firmelor posibilitatea unei externalizari asarcinilor de contact si service acordat clientilor. În cele mai multe cazuri este maiavantajos pentru o firma sa încredinteze aceste sarcini unui Web Call Center, iarpersoanele care ar fi trebuit sa gestioneze relatiile cu clientii pot primi alte sarcini

în cadrul firmei.

În cadrul unui Web Call Center actiunile privind relatiile cu clientii sunt dedoua tipuri:

1. reactive: când initiativa contractului este lasata clientului. Clientul poatecere informatii despre firma, produse sau servicii, cautare asistata pe web,



plati din cont, asistenta în procesul de cumparare. Teleoperatorii centruluide contact trebuie sa raspunda rapid la aceste cereri.

2. proactive: o abordare "ofensiva" a clientilor prin contacte initiate de catrefirma si orientate spre client. Teleoperatorii centrului de contact pottrimite spoturi publicitare personalizate, newsletters, pot reactiva relatiicu anumiti clienti, confirma realizarea unei tranzactii, atrage clientii înprograme de fidelizare, etc.

Principalele avantaje ale apelarii la serviciile unui Web Call Center sunturmatoarele[19]:

acumularea unei baze de informatii prin care o firma cunoastenevoile clientilor, problemele si sugestiile lor. Folosind aceste

informatii, firma va putea crea strategii de marketing personalizate;

reducerea cheltuielilor de comunicare cu clientii;

cresterea segmentului orar, un Web Call Center fiind disponibil7/7 zile, 24/24 ore;

Dupa o ancheta realizata de portalul www.Planete-client.com în octombrie2002, 52% din proiectele CRM vizeaza o tinta business-to-business, 13% o tintabusiness-to-consumer, 25% o tinta mixta. Fidelizarea ramâne obiectul prioritar

pentru 43% din firme, pentru 21% obiectivul principal este achizitia unor noiclienti, iar pentru 18% capitalizarea clientilor cei mai profitabili. Piata CRM este înexpansiune, la nivelul anului 2002 era de 22mld $, va atinge conform previziunilor47mld. $ în 2006[20].

Capitolul 2

Managementul operational al relatiilor cu clientii

Indiferent ca este vorba de recrutarea de noi clienti cu costuri minime, de motivarea suplimentara a acelora care au tendintasa migreze spre concurenti, de dezvoltarea unor programe de primire a noilor clienti, de a vinde mai mult clientilor existentidatorita extinderii ofertei sau de a profita de cresterea segmentelor pentru a largi portofoliul de servicii adresate clientilor,managementul relatiilor cu clientii trebuie sa furnizeze un raspuns operational eficient, în perspectiva ajustarii la obiectiveleorganizatiei.









Pentru cele trei tipuri de programe CRM- atragerea de noi clienti, fidelizareaclientilor existenti si cresterea valorii aportate de clienti prin intermediul vânzarilor

încrucisate si aditionale - obiectivul unei politici operationale de management arelatiilor cu clientii trebuie sa asigure o coerenta a lantului de creare a valorii,aliniind managementul fluxurilor de contact cu clientii la tactici operationaleeficiente.

2.1. Atragerea noilor clienti

Dezvoltarea sectorului telecomunicatiilor si globalizarea pietelor oferaconsumatorilor posibilitatea de a alege usor si repede un produs sau altul, unserviciu sau altul. În acest context, reusita comerciala necesita o rapiditate si

flexibilitate adaptate la o cerere din ce în ce mai sofisticata si la exigente din ce înce mai mari. Unul dintre factorii esentiali care asigura succesul unei firme rezida încapacitatea sa de a-si largi baza de clienti. Esecul unei politici de recrutare de noiclienti este mijlocul prin care o firma poate intra în declin. Principiul atrageriiclientilor este urmatorul: "A propune cea mai buna oferta, celei mai

reprezentative tinte, la cel mai bun moment si cu cea mai bunaargumentatie ."[21]

Chiar daca formula de mai sus este usor de retinut, se dovedeste adesea ca este dificil de pus în practica. O atragere de noiclienti reusita nu se rezuma doar la valorile generate de o prima vânzare. Ea trebuie mai degraba considerata ca un primpas spre fidelizarea unui client care, pe de o parte, va recurge la noi achizitii, si pe de alta parte, va oferi oportunitati de

vânzare aditionale, generând astfel o crestere în viitor. Intr-adevar, rata de rentabilitate a unui program de atragere aclientilor este legata de suma totala cheltuita în timpul ciclului de viata de catre fiecare client. Rata de rentabilitate a unui

program CRM (ROI - Return on Investment) reprezinta cel mai important indicator în cadrul strategiilor CRM si secalculeaza prin împartirea valorii cumulate a veniturilor generate de un client la valoarea investitiilor necesare atragerii sifidelizarii acelui client.

Acest indicator trebuie sa aiba obligatoriu o valoare de peste 100%; ovaloare a sa de peste 200% demonstreaza o eficacitate mare a respectivuluiprogram CRM.

Schema valorii aportate de un client în aceasta prima etapa a ciclului de viata

a clientului[22]este redata în schema de mai jos:









Figura 2.1. Valoarea aportata de clienti în prima etapa a ciclului de viata

Atragerea clientilor reusita trebuie considerata ca o prima etapa strategica a managementului ciclului de viata al clientilor;este esential ca în orice firma sa se dezvolte o "mentalitate de atragere a clientilor". În aceasta etapa, este necesara osegmentare fina a pietei si pozitionarea pe clientii susceptibili a se transforma în clienti fideli. Firma trebuie sa asigure înaceasta faza initiala oferte de calitate care sa induca clientilor o imagine pozitiva. Clientii care cumpara pentru prima data unprodus sau serviciu sunt circumspecti; din aceasta cauza, impresia lor trebuie sa fie pozitiva, o singura eroare a firmei înacest stadiu riscând sa antreneze pierderea iremediabila a clientilor.

Dupa contactele viitoare cu clientii, de exemplu în cadrul unui serviciu deasistenta tehnica, obiectivul va fi de a construi o relatie bazata pe încredere,asigurându-i ca au facut cea mai buna alegere. Eficacitatea programelor demanagement a valorii clientilor se evalueaza dupa impactul asupra valorii cicluluide viata si nu doar în termenii de beneficii imediate. Schema crearii valorii încadrul ciclului de viata al clientilor este redata în cele ce urmeaza[23]:






Figura 2.2. Crearea valorii în cadrul primei etape a ciclului de viata al clientilor

Datorita capacitatilor de a combina diferite medii si costului scazut generatde atragerea de noi clienti, centrele de contact-clienti au devenit reteleleprivilegiate ale firmelor care doresc sa-si atinga obiectivele de largire a bazei declienti. Printre avantajele oferite de aceste centre de contact[24], putem enumera:

grad de penetrare ridicat: capacitatea de a contacta un numar mare deprospecti;

rapiditate: capacitatea de a penetra piata rapid;

reactivitate crescuta: capacitatea de a evalua impactul oricarei schimbari(la nivelul ofertei, tintei sau momentului de contact) asupra costului deatragere al clientilor, astfel încât sa controleze performantele în timp realsi sa corecteze deficientele rapid;

rentabilitate: capacitatea de a exploata modele de cost de atragere aclientilor care asigura o rentabilitate sporita pe segmentele vizate;

personalizare: capacitatea de adapta ofertele la nevoile individuale aleclientilor.







Valoarea aportata de clienti în faza de atragere se bazeaza pe costurile siveniturile direct legate de activitatile de "cucerire" de noi clienti sau "recucerire" aclientilor pierduti. Aceasta valoare o putem calcula dupa formula[25]:

Venituri = P x RA x VA x MBA

Costuri = P x COA

unde P = numar de prospecti contactati

RA = rata de acord neta

VA = venitul pe vânzare neta

MBA = marja bruta a produsului\seviciului

vândut COA = costul unui contact efectiv

Astfel, contributia actiunilor de atragere a clientilor la valoarea aportata declienti se poate determina ca o diferenta intre venituri si costuri.

VACA= valoarea aportata de clienti în etapa atragerii acestora

VACA= P [( RA x VA x MBA) - COA ]

În continuare, vor fi explicati indicatorii utilizati în aceasta formula:

Rata de acord: dupa natura activitatilor de atragere a clientilor, calculul rateinete de acord (numarul de clienti care trec la actul de cumparare) implica una saudoua etape. Rata de acord bruta este data de numarul prospectilor care accepta ovânzare, în timp ce rata de acord neta este data de numarul vânzarilor urmate deefectuarea platii.

Venitul generat de o vânzare neta: se refera la venitul generat de activitateade atragere a clientilor. Sunt excluse veniturile rezultate din vânzarile ulterioare,ale aceluiasi produs sau serviciu (fidelizare) sau din vânzarile ulterioare ale altorproduse sau servicii aceluiasi client (vânzari încrucisate sau aditionale).

Costul unui contact efectiv: se calculeaza tinând cont de costul total legatdirect de activitatea de atragere a clientilor împartit la numarul de contacte minusclientii efectivi.







O alta posibilitate de a calcula valoarea aportata de clienti în etapa deatragere este redata în tabelul de mai jos[26]:

Litera Descriere indicator Mod de calcul

A Numar prospecti contactati variabil B Cost pe contact variabil C Cost total al programului AxB D Rata de acord bruta variabila E Numar de vânzari brute AxD F Rata de acord neta variabila G Numar de noi clienti ExF H Rata de acord globala G/A J Costul atragerii unui client B/H K Venitul generat de o vânzare neta variabil

L Venitul generat în faza de atragere GxK M Rata marjei brute variabila N Marja bruta pe client KxM P Marja bruta totala LxM Q ROI (Rata de revenire a investitiei) P/C R Valoarea pe client N-J T Valoarea totala aportata de clienti P-C

Figura 2.3. Calcul valorii aportate de clienti în faza de atragere

2.2. Fidelizarea clientilor existenti

Daca programele de atragere a clientilor si de vânzari beneficiaza adesea de bugete foarte mari datorita capacitatii lor de agenera profituri pe termen scurt, programele de fidelizare se disting prin incidenta pe termen lung si prin efectul adeseaspectaculos asupra cresterii profitabilitatii unei firme.

Migrarea clientilor catre firmele concurente, reprezinta un proces ce se manifesta pe orice piata, proces ce trebuie prevenitprin conceperea si implementarea unor programe de fidelizare complexe. Relatia dintre o firma si clientii sai trebuie întretinuta si dezvoltata. Orice firma urmareste sa minimizeze rata de pierdere a clientilor, cunoscând ca exista o relatieputernica între acest indicator si profitabilitatea sa.

Pentru a orienta politica de fidelizare catre o calitate de exceptie a serviciilor

si catre oferte personalizate special concepute pentru clientii fideli, centrele decontact-clienti ofera solutii diferentiate care integreaza:

întretinerea unui dialog veritabil cu clientii pentru a evalua nevoile siexigentele lor;







dezvoltarea de produse si servicii personalizate pentru a raspundeacestor nevoi;

combinarea celor mai eficiente medii pentru promovarea produselorserviciilor;

Pentru a calcula valoarea clientilor în faza de fidelizare, trebuie sa tinem cont de faptul ca procesul de fidelizare se dezvolta într-o succesiune de perioade de timp.

Veniturile obtinute în aceasta faza se pot calcula dupa formula:

V = Cft x Rft x MBft

unde Cft = numarul clientilor în perioada t

Rft = venitul per client in perioada t

MBft = marja bruta per produs/serviciu vândut in perioada t

Costurile aferente acestei faze a ciclului de viata a clientilor se determinadupa formula:

C= Cft x CEft

unde CEft = costul unui contact efectiv

În aceasta faza intervine si rata de neplata, care se calculeaza ca un procental clientilor care nu-si onoreaza obligatiile de plata pentru un produs sau serviciude care a beneficiat. Suma neplatita de clienti într-o perioada se calculeaza astfel:

Snp= Cft x Rft x Rnp

unde Rnp= rata de neplata

În concluzie, contributia actiunilor de fidelizare la valoarea clientilor se

determina astfel[27]:

VAcf = Cft [(Rft x MBft ) - CEft -(Rft x Rnp )]

O alta posibilitate de a calcula valoarea aportata de clienti în etapa defidelizare este redata în tabelul de mai jos:







Litera Descriere indicator Mod de calcul A Venit lunar alocat de client variabil B Rata lunara de pierdere a clientilor variabila C Rata marjei brute variabila D Costul retentiei unui client variabil E Rata de neachitare a platii variabila F Numarul de clienti la începutul unei perioade Ht-1 G Numar de clienti pierduti FxB H Numarul de clienti la sfârsitul unei perioade F-G J Venituri HxA K Marja bruta JxC L Costul de retentie a clientilor FxD M Costul neachitarii datoriilor clientilor JxE N Valoarea clientilor în faza de fidelizare K-L-M

Figura 2.4. Valoarea clientilor în faza de fidelizare

2.3. Cresterea valorii aportate de clienti prin dezvoltarea relatiilor cu acestia

Cea de-a treia etapa a ciclului de viata al clientilor, respectiv cresterea valoriiaportate de acestia prin cresterea volumului de produse sau servicii de la firmacarora le sunt fideli. Clientul de-a lungul ciclului sau de viata din perspectiva uneifirme, este supus unor "evenimente" care contribuie la prelungirea ciclului sau deviata, care au urmari în cresterea nivelului sau de consum care se repercuteazapozitiv asupra profitabilitatii.

Pentru a determina într-o abordare operationala aportul vânzarilor încrucisate si aditionale la valoarea totala a clientilor, vom determina urmatoriiindicatori[28]:

V= Cct x Tct x Rct x MBct

unde V = venituri în ultima etapa a ciclului de viata al clientilor

Cct= numarul clientilor supusi ofertei în perioada t

Tct= rata de acceptare a ofertei în perioada t

Rct= venitul generat prin acceptarea ofertei în perioada t

MBct= marja bruta a ofertei în perioada t







t= perioada în care firma a cautat sa genereze prin intermediulunor oferte personalizate venituri suplimentare

C= Cct x COct

unde C= costuri în ultima perioada a ciclului de viata al clientilor

Cct= numarul clientilor supusi ofertei în perioada t

COct= costul de marketing al ofertei in perioada t

Snp= Rct x TIct

unde Snp= suma neplatita de clienti în ultima etapa a cicluluilor de viata

TI ct = rata de neplata în perioada t

Contributia vânzarilor aditionale si încrucisate la valoarea totala aportata declienti se calculeaza dupa formula:

VAcva i= C ct [(T ct x R ct x MB ct ) - CO ct ] - (R ct x TI ct)

O alta posibilitate de a calcula valoarea aportata de clienti în etapa decrestere a profitabilitatii acestora prin vânzari aditionale si încrucisate este redata în

tabelul de mai jos:

Litera Descriere indicator Mod de calcul A Numar de clienti fideli variabil B Procentul de clienti expus la oferte noi variabil C Numar de clienti expus la noile oferte AxB D Rata de acceptare a noilor oferte variabila E Numar de vânzari realizate CxD F Venitul generat de noile oferte variabil G Venituri totale generate ExF H Rata marjei brute a unei oferte variabila J Marja bruta generata de noile oferte GxH K Cost pe client si pe noua oferta variabil L Costul noii oferte CxK M Rata de neplata variabila



N Costul generat de neachitarea datoriilor clientilor GxM P Valoarea aportata de clienti J-L-N

Figura 2.5. Valoarea aportata de clienti în etapa cresterii valorii clientilor prinsubscrierea la noi oferte

2.4. Asistenta tehnica

Asistenta tehnica face parte din categoria instrumentelor operationale demanagement a relatiilor cu clientii, vizând cresterea fidelitatii si a profitabilitatiiclientilor. Doua motive principale pot conduce o firma sa furnizeze un asemeneaserviciu: utilizarea unor sisteme tehnologice complexe, de catre partenerii sauangajatii sai si manipularea de catre clienti a unor produse ce incorporeazatehnologii speciale, a caror utilizare necesita anumite cunostinte tehnice.

Asistenta tehnica raspunde unor nevoi reale, furnizând un serviciu cu oputernica valoare adaugata, care contribuie, pe de o parte, la mentinerea fidelitatiiclientilor, iar pe de alta parte la promovarea utilizarii unor produse oferite de firma.

Atât pe plan intern, cât si extern, trebuie aplicata o etica a service-ului acordat clientilor. Este vorba de un serviciu pe careclientii l-au platit si de la care asteapta o calitate excelenta.

Reusita asistentei tehnice se bazeaza pe previziunea corecta a fluxurilor decereri si pe competenta angajatilor Departamentului de Asistenta tehnica. Eanecesita de asemenea o utilizare optima a tehnologiei pentru a facilita distributia

fluxurilor de apel, personalizarea contactului si a raspunsurilor.

Ecuatia economica a asistentei tehnice este[29]:

+ pretul serviciului de asistenta tehnica;

+ valoarea achizitiilor viitoare a aceluiasi produs sau serviciu;

+ valoarea viitoarelor achizitii de alte produse sau servicii;

- costurile punerii în practica si cheltuielile curente generate de asistentatehnica

Pot fi stabilite si alte modele similare pentru a evalua eficienta centrelor de asistenta tehnica, masurând performanteleactiunilor de service acordat clientilor.

2.5. Gestiunea creantelor







Oricarei firme i se poate întâmpla ca o parte din clienti sa nu plateasca la timp obligatiile pe care le au fata de respectivafirma. Într-o perioada de stabilitate economica, reusita se masoara printr-o crestere a numarului de clienti ai firmei, a cifreide afaceri si profitului. În spatele acestei cresteri exista un risc financiar, deoarece cu cât numarul clientilor creste, cu atâtcreste si numarul de credite acordate acestora (în cazul în care clientii nu sunt obligati sa plateasca "cash"). Intr-o perioadade crestere puternica, acest risc este redus, dar se stie ca o firma "solida" astazi poate cunoaste peste câteva luni operioada de recesiune si astfel unii clienti nu vor reusi sa plateasca la termenul convenit.

În acest context, multe firme se focalizeaza pe încasarea sumelor datoratemai mult decât pe managementului dezvoltarii clientelei. Aceasta atitudine poateavea un impact negativ asupra încrederii si fidelitatii clientilor. Un client pierdutdatorita neplatii unei datorii reprezinta o datorie neacoperita si un client în minus.Un program de acoperire a creantelor trebuie sa gestioneze situatiile care ar puteagenera neplata obligatiilor contractuale ale clientilor, minimizând impactul negativasupra clientelei vizate.

Tabelul de mai jos indica modul în care riscul financiar determinat de

întârzieri de plata creste odata cu cresterea timpului[30]:

Întârzierea de plata Suma neplatita

Mica Medie Mare

Mica scazut scazut mediu

Medie scazut mediu ridicat Mare mediu ridicat ridicat

Figura 2.6. Dependenta riscului financiar de riscul de neplata a datoriilor

Urmatorul tabel ne arata cum pierderea unui client variaza în functie degrupa de clientela din care face parte si metodele de acoperire a creantelorfolosite[31]:










Acoperirea creantei

Tip de client

Amiabila Contencios Intermediari

Nou scazut scazut mediu Mediu scazut mediu ridicat

Fidel mediu ridicat ridicat

Figura 2.7. Dependenta pierderii clientilor de abordarea acoperirii creantelor

Mai multi parametri trebuie luati în considerare în momentul evaluarii unui

risc financiar: suma datorata de clienti, durata creantei, tipul cheltuielilor clientilor,obiceiurile de plata, valoarea potentiala a ciclului de viata al clientilor. Înainte detoate este important pentru o firma sa înteleaga de ce nu-si platesc clientii facturilela timp:

se confrunta cu dificultati financiare;

nu au primit factura;

profita de conditiile de credit; nu sunt multumiti de bunul comandat.

sau factura a fost platita, dar firma beneficiara a pierdut traseul platii.

Ecuatia economica a gestiunii creantelor este urmatoarea[32]:

+ reducerea costurilor financiare datorita unor plati în avans

+ reducerea numarului de cazuri în care creanta este ireversibila

+ pastrarea valorii clientului prin intermediul ciclului de viata

- costul programelor de management a creantelor.

În concluzie, managementul operational al valorii clientilor consta îndezvoltarea unei politici globale de gestiune a relatiilor cu clientii vizând






valorizarea acestora prin intermediul unei succesiuni de actiuni la nivelul fiecareietape a ciclului de viata al clientilor:

Prospect client nou client fidel alterarea fidelitatii pierderea

clientului

Figura 2.8. Etapele ciclului de viata al clientilor

Managementul ciclului de viata al clientilor începe cu analiza si segmentareaclientelei existente în functie de criterii multiple (etapa ciclului de viata, valoareaactuala si potentiala). Pot fi definite strategii de contact pentru fiecare segment alclientelei tinta. O data identificate grupele de clienti cele mai profitabile, recrutareaaltor prospecti prezentând un potential ridicat, reprezentând un obiectiv prioritar.Sevice-ul post-vânzare se constituie într-o etapa critica si trebuie sa fie ocazia de aoferi calitatea asteptata de fiecare categorie de clienti. Contactele cu clientiiproactive si efectuate la momentul oportun conditioneaza construirea unei relatii

puternice între clienti si o firma.

Indiferent de portofoliul de produse care îl detine, o firma daca nu oferaservicii adecvate, risca sa-si piarda clientii, iar obiectivul principal almanagementului operational al relatiilor cu clientii consta în recuperarea sivalorificarea clientilor profitabili.

Capitolul 3

Managementul valorii clientilor companiei ASTRAL TELECOMS.A. ROMANIA



3.1. Prezentarea companiei si a misiunii sale în afaceri

Istoria Astral este astazi rezultatul unui lung sir de succese care au contribuitla pozitionarea companiei ca una dintre cele mai de succes afaceri din domeniulserviciilor integrate de comunicatii electronice. Cel mai important eveniment alanului 2005 a fost pentru Astral demararea procesului de integrare în UPCRomânia. Astral Telecom a devenit astfel o companie multinationala, parte a unuiadintre cei mai mari operatori de comunicatii prin cablu din lume.

ASTRAL TELECOM S.A. este unul dintre cei mai importanti furnizori deservicii de comunicatii electronice integrate din România.

"De la lansarea sa în 1993, ASTRAL a trecut prin multe schimbari, dar afacut un lucru bun în fiecare zi: a evoluat. Nu a darâmat ca sa construiasca din nou

ci a urcat mereu noi trepte. S-a redefinit ca sa renasca: mai aproape de clienti, maiputernic, mai performant. A cautat lucrul bun de ieri si pe acela l-a considerat începutul de azi. Performanta de ieri a devenit începutul de mâine. Un infinitmereu deschis. Pentru ca ASTRAL a fost creat ca sa evolueze."

TV Cablu este prima companie din grup care a deschis "infinitul". IstoriaAstral începe o data cu crearea acestei companii în 1993 când un grup deinvestitori pun bazele unei companii specializate în furnizarea de servicii detelefonie prin cablu. Strategia de crestere prin achizitii si investitii în tehnologii devârf s-a bazat exclusiv pe fondurile generate de propriile operatiuni. Acesta este

unul din principalele motive care au condus la pozitionarea acestei afaceri ca unadintre cele mai de succes din România.

Viziunea managementului de a atrage în grup cei mai puternici furnizorilocali de servicii de televiziune prin cablu, Internet si transmisii de date atransformat compania într-unul din cei mai importanti furnizori nationali deservicii electronice integrate din România. Agapia, Kappa, Dacoluci, Metwoplast,Delta Soft si Kappa sunt principalele companii intrate în portofoliul ASTRAL.

La începutul anului 2000, succesul companiei atrage o investitie de 20

milioane USD din partea concernului AIG, fondurile obtinute fiind orientate catreachizitia de noi operatori, dezvoltarea de servicii si produse noi pentru a satisfacenevoile clientilor si investitii în infrastructura.

La începutul anului 2003, ASTRAL a lansat cu succes serviciul"international voice" adresat în special firmelor, iar la sfârsitul aceluiasi an a lansat



serviciul de telefonie fixa, devenind un al treilea competitor pe aceasta piata sicontinuând astfel procesul de liberalizare a pietei telecomunicatiilor din România.

Prin achizitia Astral Telecom în 2005, UPC România a devenit cel mai marefurnizor national de servicii de comunicatii prin cablu, fibra optica, wireless sisatelit, fiind prezent în peste 200 de localitati si oferind servicii unui numar depeste 1.300.000 clienti. UPC este acum, cu peste 500 milioane USD investiti, ceamai mare investitie americana directa din România.

În continuare vom încerca o prezentare, de la înfiintare, a firmei ASTRALTELECOM pe piata nationala a serviciilor de comunicatii si telecomunicatii:

2005 - Prin achizitia Astral Telecom în 2005, UPC România a devenit cel maimare furnizor national de servicii de comunicatii prin cablu, fibra optica, wireless

si satelit. 2003 - Astral Telecom achizitioneaza Canad Systems din Bucuresti. 2002 - Are loc o noua achizitie: Astral Telecom achizitioneaza DNT, unul dinfurnizorii importanti de servicii de Internet din Romania. 2001 - Astral TV fuzioneaza cu Storm TV, Gameland si TV Cablu; nouacompanie formata in urma acestor fuziuni poarta denumirea de Astral Telecom.Are loc integrarea noilor achizitii ale companiei Astral Telecom: Agapia, Kappa,Dacoluci, Metwoplast, Canad System, Delta Soft. 2000 - Astral TV achizitioneaza compania Gameland în Galati, Alcor din Curteade Arges si Agapia din Suceava si Metwoplast Odorhei. Astral TV achizitioneazala nivel local companiile de televiziune prin cablu: Kaho, Digital 3, TopLine,Metwoplast, Sotrimex, Elho. AIG New Europe Fund investeste 20 mil USD incompania Astral TV; fondurile nou obtinute sunt folosite pentru achizitii. AstralTV achizitioneaza furnizorul de servicii de transmisii de date si Internet Kappadin Bucuresti; fuziunea cu aceste companii se realizeaza în mai 2001; Are locfuziunea Astral TV cu Gameland; 1999 - Are loc fuziunea/integrarea companiilor Delta Star, COAX, Dags, AreximLine, CDR. 1997 - Astral TV isi extinde operatiunile în Bucuresti, Iasi, Bistrita, Dej,

Petrosani, Gherla prin achizitionarea companiilor Delta Star, Arexim Line,COAX, Dags, CDR. 1993 - Se înfiinteaza compania de servicii de televiziune prin cablu Storm TV înurma unui parteneriat încheiat cu compania TV Cablu; noua companie îsi vaconcentra operatiunile în localitatile Ploiesti, Buzau, Braila, Sebes, Aiud, Cugir,Câmpina. Este înfiintata compania de servicii de televiziune prin cablu Astral TVcare opereaza în Bucuresti, Alba Iulia, Jibou, Zalau.



1992 - Este înfiintata compania de servicii de televiziune prin cablu TV Cablu,care îsi concentreaza activitatea in localitatile Cluj Napoca, Bacau, Turda,Câmpia Turzii, Bistrita.

Putem afirma ca cel mai important eveniment al anului 2005 a fost pentruAstral demararea procesului de integrare în UPC România. Astral Telecom adevenit astfel o companie multinationala, parte a unuia dintre cei mai marioperatori de comunicatii prin cablu din lume.

Prin achizitia ASTRAL TELECOM în 2005, UPC România a devenit celmai mare furnizor national de servicii de comunicatii prin cablu, fibra optica,wireless si satelit, fiind prezent în peste 200 de localitati si oferind servicii unuinumar de peste 1.300.000 clienti. UPC este acum, cu peste 500 milioane USDinvestiti, cea mai mare investitie americana directa din România.

În ceea ce priveste misiunea sa în afaceri, ASTRAL TELECOM crede caprin etica în afaceri, rigoare, încredere în tot ceea ce face, va reusi sa dezvolteportofoliul de solutii de comunicatii integrate si sa fie capabila astfel sa satisfacadin ce în ce mai bine nevoile si exigentele clientilor sai, pe care îi plaseaza încentrul strategiei de afaceri.

"Pentru a reusi sa ramânem lideri pe o piata atât de competitiva ca cea

româneasca, UPC România si-a propus sa faca acest lucru nu doar din punctul de

vedere al numarului de clienti, dar si din punctul de vedere al ofertei. Aceasta se

traduce prin oferirea de programe si calitate excelente pentru video, viteza si preturi competitive pentru date, si oferte irezistibile pentru telefonie. Obiectivul

nostru este clar si simplu - sa fim un furnizor integrat de servicii de banda larga

pentru casa digitala, dar si pentru mediul de afaceri. Daca dezvoltarea companiei

UPC depinde de clientii nostri, ideea ca un client fericit este o masura a succesului

nu a fost niciodata mai adevarata, pentru ca noi credem ca o afacere pe termen

lung este viabila numai daca esti atent la dorintele si nevoile clientilor tai" declaraRichard Anderson, Presedinte UPC - Astral

Valorile de baza sunt: respectul fata de client, competenta, curajul de ainova, încrederea ca orice poate fi facut mai bine si performanta profesionala.



Dezvoltarea companiei se bazeaza pe achizitii, fuziuni la nivel local sinational, monitorizarea inteligenta a concurentei, investitii continue în crestereacalitatii serviciilor oferite, modernizarea retelei pentru a satisface cerintele pietei, opozitie financiara puternica datorata politicii de investitii prudente si o focalizare a

activitatilor pe Marketing si Vânzari.

În urmatorii ani, se vor face investitii semnificative în tehnologie de ultimaora pentru lansarea serviciilor triple-play (telefonie, internet, TV) în toate oraselemari, dar si pentru cresterea satisfactiei clientilor fata de serviciile oferite.

ASTRAL TELECOM si UPC România poseda experienta, infrastructura siresursele necesare pentru a crea din noua organizatie furnizorul celor mai buneservicii de comunicatii din România.

Managementul relatiilor cu clientii în cadrul companiei ASTRALTELECOM se concentreaza pe urmatoarele aspecte:

programe de atragere si fidelizare a clientilor, precum si programe tip"customer care" implementate în toate locatiile în vederea cresterii loialitatiiacestora, reducerii numarului nemultumirilor lor si reducerii timpuluiinterventiei echipelor de Asistenta tehnica;

dezvoltarea bazei de date clienti prin strategii de marketing direct si politicide fidelizare; modernizarea retelelor a condus la reducerea pirateriei;

un excelent cash-flow generat de clienti datorat politicii de marketing;

solutii inovative implementate atât pentru clientii serviciilor de televiziuneprin cablu, Internet si telefonie fixa;



reducerea ratei de pierdere a clientilor prin implementarea unor scheme depreturi adaptate fiecarui segment de clienti.

Strategia referitoare la produse si servicii presupune lansarea de noiservicii adaptate atât clientilor persoane juridice cât si celor persoane fizice sidezvoltarea unor proiecte experimentale pentru reteaua ASTRAL. Calitateaserviciilor si produselor oferite constituie latura de baza a pozitionarii oferteicompaniei pe piata.

Produsele UPC-Astral, atât pentru segmentul de clienti persoane fizice cât sipentru cel de business, sunt construite pe baza serviciilor de: retransmisieanalogica si digitala de programe de televiziune prin cablu, televiziune digitala prin

satelit în sistem DTH, acces internet, transmisii de date în banda larga si servicii cuvaloare adaugata (VPN, transport de date), telefonie fixa locala, nationala siinternationala, servicii de design, construire, gazduire si întretinere de portaluri sisite-uri.

Politica de resurse umane vizeaza angajarea unor persoane tinere, dinamice,care sa se poata integra rapid în cultura organizationala a companiei si oferaprograme de recompense în functie de obiective si posibilitati de promovare sidezvoltare a carierei profesionale în cadrul sau. În prezent, ASTRAL TELECOMare aproximativ 2000 de angajati în 110 locatii.

Portofoliul de produse si servicii se prezinta astfel:

servicii de televiziune prin cablu având în prezent aproximativ 750.000abonati, în toate zonele tarii, fiind compania care acopera din acest punct devedere teritoriul tarii;

servicii de acces Internet si transmisii de date (Internet prin cablu, fibraoptica, linii închiriate si acces Intranet prin reteaua metropolitana proprie,servicii VoIP si VPN);

servicii web (dezvoltare de aplicatii web, Intranet, e-commerce si webmarketing, publicitate on-line si cablu TV, bannere publicitare pe portalurilewww.kappa.ro, www.k.ro si www.email.ro, administrare si gazduiredomenii pentru pagini web). www.kappa.ro este cel mai vizitat portal sitotodata cel mai important canal de publicitate on-line din România, având



în medie 1.000.000 de vizitatori lunar, iar www.email.ro este cel maipopular serviciu de free e-mail din tara;

servicii de telefonie fixa, având interconectare cu operatorul Romtelecom înBucuresti, Galati, Cluj, Timisoara, Bacau, Brasov si Craiova si ointerconectare cu operatorii de telefonie mobila Orange si Connex la nivelnational.

Arhitectura retelei ASTRAL TELECOM S.A. în 2005 se prezintaastfel[33]:

Se observa ca accesul national INTERNET de mare viteza este oferit în toatemarile orase tarii, iar Bucuresti, Cluj, Timisoara si Craiova sunt strabatute de treimari magistrale informationale internationale, pentru a oferii clientilor corporativiASTRAL cele mai bune conditii de a lucra în mediul e-business.







3.2. Analiza S.W.O.T. a companiei ASTRAL TELECOM

Înainte efectuarii unei analize SWOT a companiei ASTRAL TELECOM

trebuie facuta o analiza a stari societatii informationale în România (pe bazaanalizei SWOT). Numai dupa o cunoasterea a situatiei actuale, din România, aacestei piete putem analiza impactul companiei ASTRAL pe piata româneasca.

3.2.1. Concluzii privind starea Societatii Informationale în România (pe

baza analizei SWOT)

Puncte tari

1. Politica actuala favorabila dezvoltarii domeniului TIC si SocietatiiInformationale: crearea cadrului institutional (înfiintarea MinisteruluiComunicatiilor si Tehnologiei Informatiei, înfiintarea Comisiei de TehnologiiAvansate, Comunicatii si Tehnologia Informatiei la nivelul ParlamentuluiRomâniei, înfiintarea Grupului pentru Promovarea Tehnologiei Informatiei), acadrului de reglementare (adoptarea a o serie de acte normative specificedomeniului si cerintelor aquis-ului comunitar), prezenta activa a domeniului TIC

în dezvoltarea cooperarii internationale, crearea unor facilitati pentru dezvoltareaTIC.

2. Resursele si potentialul uman de înalta calificare recunoscute international(cultura generala, creativitate, limbi straine).

3. Consolidarea si cresterea personalitatii comunitatii TI manifestata princresterea gradului de implicare a companiilor TI, expertilor si asociatiilorprofesionale în trecerea la SI.

4. Ritmuri de crestere în ultimii 2-3 ani comparabile sau superioare tarilorcandidate la aderare privind achizitia de produselor TI. Rata medie de dezvoltare a

sectorului TIC în România este de 15% fata de rata mondiala de 8%. 5. Posibilitatea extinderii accesului la Internet datorita ponderii mari a

abonatilor la TV prin cablu (71%) si a telefoniei mobile.

6. Consolidarea pietei operatorilor de telecomunicatii si dezvoltarea uneiinfrastructuri nationale pe fibra optica (16.500 Km.).



7. Suportul acordat de catre autoritati investitiilor din domeniul TIC

Puncte slabe

1. Nivelul scazut al accesului la magistralele de comunicatii si Internet,datorita politicii de preturi si a nivelului investitiilor scazute în infrastructura deacces (a consumatorilor).

2. Nivelul scazut al indicatorului PIB/locuitor, care nu permite atingereaunor niveluri ridicate ale dotarilor (hardware, software, mijloace de comunicatii)pentru asigurarea serviciilor si aplicatiilor specifice SI.

3. Mediul de afaceri insuficient de stimulativ pentru utilizarea noilortehnologii informationale si de comunicatii si pentru deschiderea catre e-business

4. Nivelul mediu al salariilor specialistilor din domeniul TIC este mic,comparativ cu tarile dezvoltate.

6. Numarul de PC-uri si penetrarea Internet-ului în scoli generale si liceelese mentin înca scazute fata de media tarilor candidate la aderare în UE.

7. Rata de penetrare a telefoniei fixe sub 20%, fata de o medie de 36% întarile CEE, plasând România pe penultimul loc în statisticile pe anul 2003.

8. Numarul de utilizatori Internet în România, de 4,5 utilizatori/100 delocuitori la sfârsitul anului 2003, fata de o medie de 14,5 în tarile CEE .

Oportunitati

1. Existenta unui potential uman, cultural si a deciziei politice devalorificare a oportunitatilor oferite de trecerea la SI - bazata pe cunoastere - si lanoua economie

2. Posibilitatea asigurarii unei cresteri economice durabile, bazata pe noiletehnologii, prin realizarea de produse si servicii cu valoare adaugata mare

3. Posibilitatea atragerii unor fonduri externe de la organisme internationale(cu prioritate UE) pentru proiecte care sa asigure modernizarea administratiei



publice, accesul cetatenilor la informatia publica, dezvoltarea mediului de afacerisi cresterea calitatii vietii.

4. Posibilitatea încadrarii în ritmurile de dezvoltare a SI cerute de integrarea în UE, pe baza politicilor si planurilor de actiune adoptate (eEurope2002,eEurope+, eEurope2005).

5. Cresterea accelerata a cererii de produse si servicii în domeniul TIC, în întreaga lume.

Amenintari

1. Piata fortei de munca în domeniu, în tarile dezvoltate, conduce la migratiatinerilor specialisti spre tarile dezvoltate.

2. Numarul redus de politici de atragere a partenerilor si investitorilorstrategici (cu capital, tehnologie, piata), care sa permita dezvoltarea în tara a unorcompetente în realizarea de sisteme, produse-program complexe si a dezvoltariiinfrastructurii informationale, pe baza unor tehnologii avansate.

3. Decalajul tehnologic existent fata de tarile dezvoltate în domeniulcercetarii, inovarii

A fost necesara folosirea aceste analize, la nivel national, pentru a putea

analiza compania ASTRAL TELECOM cât mai corect fata de situatia actuala,nationala.

Puncte tari

lider pe piata CATV cu o cota de piata de 23%;

prezenta puternica pe piata Capitalei (30% din piata CATV);

singurul operator în unele regiuni ale tarii;

primul furnizor national alternativ de telefonie fixa din România;

retea de telecomunicatii modernizata în peste 80% din suprafata tarii;

experienta în achizitia unor firme integrate;



cash-flow care asigura dezvoltarea afacerii;

politici de repozitionare eficienta a marcilor achizitionate si care fac partedin marca-umbrela ASTRAL;

evidentierea importantei identitatii de marca.

Puncte slabe

departament de marketing format din persoane fara o experienta mare îndomeniu;

o recenta abordare orientata spre client versus o abordare orientata spretehnologie (programe de atragere si fidelizare clienti recent lansate);

stadiu incipient al reorganizarii structurii interne.

Oportunitati

consolidarea pietei serviciilor Internet;

liberalizarea telecomunicatiilor;

noile legi care au un impact mai mare în lupta împotriva pirateriei;

lansarea noii identitati de marca bazata pe marca-umbrela ASTRAL;

lansarea noului serviciu de telefonie fixa si dezvoltarea portofoliului deservicii de comunicatii integrate.

Amenintari

concurenta puternica pe piata serviciilor INTERNET si transmisiei de date;

restrictionarea introducerii fibrei coaxiale optice în unele regiuni;

tendinta de scadere a preturilor pe piata serviciilor INTERNET sitransmisiei de date;

aparitia unor noi operatori de telefonie fixa (ex.: POSTELECOM)



3.3. Modelarea valorii clientilor companiei ASTRAL TELECOM

F. Reicheld[34], specialist în e-CRM, considera ca "pentru a gestiona

clientii ca niste active, trebuie valorificati ca adevarate active, adica sa poata fiprevizionata durata relatiilor cu ei si profitul pe care îl vor genera în fiecare etapa aciclului lor de viata.

Propunem în continuare model de program CRM pentru companiaASTRAL TELECOM, defalcat pe cele trei faze ale ciclului de viata al clientilor:atragere, fidelizare si crestere a valorii clientilor prin servicii aditionale.

1. Etapa de atragere a clientilor

Compania ASTRAL TELECOM S.A. lanseaza un nou abonament TV princablu. Ţinta vizata este formata din cei 750.000 clienti ai serviciilor CATV,

existenti în baza de date a firmei. Specialistii în marketing direct apeleaza telefonicacesti clienti propunându-le o oferta de abonament pe 6 luni la un pret de 4 EUROpe luna. Rata de raspuns este de 85% (637.500 clienti potentiali), iar rata deacceptare a ofertei de 4% (25.500 clienti efectivi). Costul mediu al unui apeltelefonic este de 0,7 EURO. Costurile totale ale programului în aceasta prima fazaa ciclului de viata al clientilor sunt de 446.250 EURO, în timp ce veniturileobtinute de 612.000 EURO, rezultând un profit de 165.750 EURO.

2. Etapa de fidelizare a clientilor

În vederea fidelizarii clientilor atrasi în prima faza, compania le trimite un e-mail urmat de un apel telefonic în care le prezinta o oferta de reabonament pentru

înca 6 luni, la un pret promotional de 3 EURO/luna. Totodata, fiecarui client îitrimite prin posta un pliant în care le explica conditiile promotiei. Drept consecinta,75% dintre clienti subscriu la reabonament (19.125 clienti), generând un venit de344.250 EURO. Costurile unitare generate de aceasta actiune sunt de 1,4EURO/client (0,5 EURO/pliant promotie + 0,7 EURO/cost apel + 0,2 EURO/cost

e-mail).Profitul obtinut este în aceasta etapa de 308.550 EURO, aproape de 2 orimai ridicat decât în prima etapa, respectându-se astfel principiul CRM: "este maicostisitoare atragerea unui client decât pastrarea unuia existent."

3. Etapa de dezvoltare a relatiilor cu clientii fideli









În aceasta etapa, firma se adreseaza clientilor fideli cu e-mail-uri în care leprezinta o oferta de subscriere la un serviciu aditional, la un pret de 2,5EURO/luna, timp de 6 luni si le trimite un cadou (o cartela telefonica ASTRAL învaloare de 2 EURO). Rata de acceptare a noii oferte este de 40%. Costurile totalesunt 42.075 EURO, iar veniturile de 114.750 EURO, rezultând un profit de 72.675EURO.

În concluzie, firma obtine în cele 3 etape ale ciclului de viata al clientilor deservicii de televiziune prin cablu un profit total de 546.975 EURO, care pune înevidenta profitabilitatea mentinerii si dezvoltarii relatiilor cu clientii pentru ofirma.

Figura 3.1. Prezentarea unei simulari de proiect CRM pentru ASTRAL TELECOM

Vom aplica în continuare metodologia propusa de C. Allard în cartea sa dereferinta "Management de la valeur client" pentru determinarea valorii clientilor deservicii acces INTERNET ai companiei ASTRAL TELECOM S.A. în cele 3 etapeale ciclului de viata.







1. Etapa de atragere a clientilor

ASTRAL TELECOM S.A. se adreseaza unui numar de 500.000 prospectiselectati prin interogarea bazei de date clienti, carora le propune un pachet deservicii acces Internet. Costul unui contact este 0.7 EURO, iar rata de acord neta30%. Programul CRM furnizeaza în aceasta etapa o valoare aportata de clienti de

145.000 EURO si un ROI de 141%.

Litera Descriere indicator Mod de calcul A Numar prospecti contactati 500.000

B Cost pe contact 0,7 C Cost total al programului 350.000 D Rata de acord bruta 55% E Numar de vânzari brute 275.000

F Rata de acord neta 30% G Numar de noi clienti 82.500 H Rata de acord globala 17% J Costul atragerii unui client 4.24 K Venitul generat de o vânzare neta 10 L Venitul generat în faza de atragere 825.000 M Rata marjei brute 60% N Marja bruta pe client 6 P Marja bruta totala 495.000 Q ROI (Rata de revenire a investitiei) 141%

R Valoarea pe client 1.75 T Valoarea totala aportata de clienti 145.000

Figura 3.2. Calcul valorii aportate de clientii ASTRAL TELECOM în faza deatragere

Remarcam obtinerea celui mai important indicator CRM - ROI cedepaseste pragul de 100%, ceea ce confirma eficienta programului în aceasta primaetapa.

2. Etapa de fidelizare a clientilor

În aceasta etapa, firma încearca sa fidelizeze clientii atrasi în prima etapaoferindu-le puncte pentru utilizarea serviciului Internet. Rata lunara de pierdere aclientilor ("churn rate") este de 10% iar rata de neachitare a platii de 5%. Venitulmediu lunar alocat de un client pentru acest serviciu este de 6 EURO. Programul

de fidelizare genereaza un profit de 210.375 EURO.



Litera Descriere indicator Mod de calcul A Venit lunar alocat de client 6 B Rata lunara de pierdere a clientilor 10% C Rata marjei brute 80% D Costul retentiei unui client 1,5 E Rata de neachitare a platii 5% F Numarul de clienti la începutul unei perioade 82.500 G Numar de clienti pierduti 8.250 H Numarul de clienti la sfârsitul unei perioade 74.250 J Venituri 445.500 K Marja bruta 356.400 L Costul de retentie a clientilor 123.750 M Costul neachitarii datoriilor clientilor 22.275 N Valoarea clientilor în faza de fidelizare 210.375

Figura 3.3. Valoarea clientilor ASTRAL TELECOM în faza de fidelizare

Profitul obtinut în aceasta etapa este mai mare decât cel obtinut în primaetapa, cea a atragerii clientilor, evidentiind înca o data necesitatea pastrariiclientilor pentru o firma.

3. Etapa de dezvoltare a relatiilor cu clientii fideli

În cea de-a treia etapa a ciclului de viata al clientilor, firma ofera clientilorsai carduri acces Internet cu ore gratuite incluse, venitul generat de o oferta fiind de12 EURO; procentul de clienti expusi la noua oferta este de 80%, iar rata deacceptare a noii oferte de 60%. Rata de neplata este de 5%. Valoarea aportata declienti în aceasta ultima etapa este de 57.024 EURO.

Litera Descriere indicator Mod de calcul A Numar de clienti fideli 74.250 B Procentul de clienti expus la oferte noi 80%

C Numar de clienti expus la noile oferte 59.400 D Rata de acceptare a noilor oferte 60% E Numar de vânzari realizate 35.640 F Venitul generat de noile oferte 12 G Venituri totale generate 427.680 H Rata marjei brute a unei oferte 60% J Marja bruta generata de noile oferte 256.608 K Cost pe client si pe noua oferta 3



L Costul noii oferte 178.200 M Rata de neplata 5% N Costul generat de neachitarea datoriilor clientilor 21.384 P Valoarea aportata de clienti 57.024

Figura 3.4. Valoarea aportata de clienti în etapa cresterii valorii clientilorprin subscrierea la o noua oferta

Pe cele trei etape ale ciclului de viata a clientilor de servicii accesINTERNET, ASTRAL TELECOM S.A. obtine un profit de 412.399 EURO.

3.4. Solutii web destinate CRM ce pot fi aplicate de compania ASTRALTELECOM S.A. ROMANIA

Principalul avantaj al solutiilor web destinate programelor CRM este ca suntmult mai ieftine decât alte modalitati de marketing direct, firmele ce le utilizeazareusind sa-si reduca astfel costurile de marketing. Vom prezenta principalele solutiiweb destinate CRM ce pot fi utilizate de compania ASTRAL TELECOM siavantajele lor.

1. E-mail personalizat

2. Fereastra CHAT/dialog interactiv



3. Forum on-line - Grup de discutii

4. Mailing List



5. Videoconferinte

6. Aplicatii de voce pe Internet (Voice Over IP)



7. Aplicatii video pe Internet (Video over IP)

8. Aplicatii Call Back



9. Web Call Center - Centru contact clienti multimedia



Capitolul 4

Propuneri de îmbunatatire a managementului relatiilor cu clientii în

cadrul companiei ASTRAL TELECOM S.A.

În scopul servirii ireprosabile a clientilor, firma ASTRAL TELECOMS.A. trebuie sa utilizeze într-o combinatie optima toate canalele decomunicare cu clientii: punctele de vânzare (dealerii), punctele de service

clienti, portalul web www.astral.ro , tehnici de telemarketing si toatecelelalte actiuni de marketing direct, care au aceeasi misiune: asigurareasatisfactiei clientilor si dezvoltarea valorii portofoliului de clienti. Fidelizareaclientilor trebuie sa fie un pivot al politicii comerciale. ASTRALTELECOM îsi poate fixa trei prioritati pentru a creste valoarea clienteleisale:



. cresterea duratei de viata a clientilor;

. cresterea sumei medii cheltuite de fiecare client;

. reducerea costurilor de atragere si gestiune a clientilor.

În aceasta perspectiva, poate apela la o segmentare a clientelei care sa îipermita o pozitionare adecvata pe fiecare segment de clienti. Pe baza acesteisegmentari, pot fi create conditii propice pentru a fi gestionate toate momenteleciclului de viata a clientilor firmei. Spre exemplu, firma poate propune clientilor unserviciu care sa le permita rezilierea contractului concomitent cu o oferta dereînnoire a contractului bazat pe un sistem de puncte de fidelitate, dar si o ofertaasupra serviciilor conexe ale firmei.

Front-Office-ul Serviciului Clienti trebuie sa aiba ca principala misiuneprezentarea si propunerea de noi servicii clientilor si sa le explice avantajeleutilizarii lor. De asemenea, angajatii din Front-Office, elementul de legatura întreclienti si Departamentul CRM (Back-Office), trebuie sa furnizeze acestuia dinurma toate informatiile obtinute de la clienti, indiferent ca sunt sugestii, aprecierisau nemultumiri, astfel încât sa poata fi concepute cele mai eficiente strategiiCRM. .

Operatorii firmei - în afara gestiunii fluxurilor de apeluri provenite de laclienti - trebuie sa contacteze clientii prin telefon, SMS si solutii web, sa

urmareasca pozitia pe care o detin acestia din punct de vedere al ciclului lor deviata si sa le propuna servicii corespunzatoare.

În acest scop, ansamblul mijloacelor sistemului informatic de gestiune arelatiilor cu clientii trebuie readaptat unei problematici comerciale îndreptate sprecresterea valorii clientilor.

O solutie pentru îmbunatatirea managementului relatiilor cu clientii în cadrulcompanieiASTRAL TELECOM este crearea unui Centru de Contact Clientiintern, în cadrul caruia pot fi efectuate 3 tipuri de campanii:

1. campanii recurente, care sa aiba ca obiective: reasigurarea clientilor ca aufacut cea mai buna alegere apelând la serviciile ASTRAL, analiza eventualelormotive de insatisfactie a clientilor, prevenirea rezilierilor de contracte.



2. campanii punctuale, ce pot viza: propunerea unor oferte personalizatediferitelor segmente de clienti identificate în functie de modelul de rentabilitateeconomica a ofertei.

3. campanii de repozitionare a marcii, ce pot avea ca obiectiv principalrepozitionarea segmentelor de clienti pe un nou tarif sau pe un serviciu mai bineadoptat nevoii lor de comunicare.

În ceea ce priveste constrângerile acestor programe, ASTRALTELECOM trebuie sa implementeze o politica globala, care sa îi garanteze:

. în termeni de valoare adaugata, utilizarea de instrumente si resurseadaptate si orientate spre optimizarea permanenta a eficacitatii comerciale

si crearea valorii (masura în timp real a eficacitatii binomului tinta - analizarezultatelor, obtinerea de informatii calitative referitoare la evolutiaasteptarilor clientilor, a comportamentelor si receptivitatii lor la ofertelefirmei, analize tip datamining pentru a determina tendinte încomportamentul de achizitie de servicii aditionale).

. în termeni de concepere a ofertelor, organizarea unui dispozitiv puternic,reactiv, flexibil care sa permita lansarea imediata de noi oferte de servicii si care sadetermine un feedback pozitiv si rapid din partea clientilor.

. în termeni operationali si de marketing, implementarea unei structurimanageriale adecvate si mijloace de comunicare adoptate.

. în termeni de urmarire a valorii clientilor, impactul actiunilor trebuiemasurat prin schemele care genereaza crearea valorii, atât la nivelulduratei de viata a clientilor, cât si din punct de vedere a venitului provenitde la fiecare client. Indicatorii cei mai importanti urmariti în acest caz sunt:rata de reabonament contractual, rata de vânzare a serviciilor si rata devânzare a optiunilor.

Acest Centru de Contact clientii necesita o mare flexibilitate, deoarecetrebuie sa tina cont de tratarea unor volume crescânde de contacte de gestiunetranzactiilor cu clientii (comenzi si plati) si de crearea unei platforme de lansare denoi servicii.

Obiectivele centrului de contact pentru primii trei ani ar putea fi:



. oferirea unor solutii flexibile care sa permita gestiunea fluxurilor decontacte, care vor creste considerabil în aceasta perioada (cu peste 70 %);

. reducerea cu 25 % a duratei medii a apelurilor datorita ameliorariiprocedurilor de tratare a apelurilor;

. cresterea nivelului serviciilor oferite (rapiditatea raspunsurilor la întrebarileclientilor, oferirea posibilitatii de a dialoga cu responsabilii firmei on-line, etc.), dea raspunde în proportie de 100 % cererilor clientilor în termenele convenite princontracte.

Aceasta solutie de management a relatiilor cu clientii integreaza:

. resurse umane cu o pregatire adecvata: responsabili cu asistenta tehnica,specialisti în marketing, un administrator al bazei de date si un manager alclientelei;

. un instrument bazat pe Internet care trebuie sa gestioneze informatiilereferitoare la clienti stocate în baza de date si disfunctionalitatile acesteia;

. o baza de documente care acopera toate caracteristicile tehnice sifunctionale ale sistemelor utilizate de ASTRAL;

. flexibilitate si capacitatea de integrare rapida în mediul e-business.

ASTRAL TELECOM îsi poate astfel crea un dispozitiv global demanagement a relatiilor cu clientii care îi permita sa realizeze un numarfoarte mare de contacte cu clientii, orientate spre crearea valorii. Acestdispozitiv permite totodata firmei sa dispuna de un veritabil "observator alclientilor", pe baza caruia se pot elabora strategii de atragere si fidelizareadecvate segmentelor de piata vizate.

O alta propunere de îmbunatatire a managementului relatiilor cuclientii la compania VOXTEL SA Moldova este organizarea unui proces

dinamic de gestiune globala a relatiilor cu clientii la distanta, ce poatefi implementat în 5 etape:

Etapa I

. Întelegerea nevoilor clientilor firmei si segmentarea portofoliului de clienti.



În cadrul acestei etape, studiile de piata organizate fie de specialisti ai firmei,fie de firme de consultanta, precum si managementul datelor referitoare la clienticonstituie cheia analizei acestui sector de activitate aflat în expansiune. Modelelede management a valorii clientilor vor permite identificarea posibilitatilor de crearea valorii (tinta vizate, oferte speciale, mediile utilizate) si segmentarea clientilor.

Etapa a II-a

. Definirea programelor CRM si fixarea obiectivelor acestora.

Definirea programelor CRM trebuie sa cuprinda:

- alegerea tipului de actiune CRM care trebuie dezvoltata (vânzare, serviceclienti, asistenta tehnica, etc.);

- alegerea solutiei CRM care presupune selectarea canalelor de comunicare,crearea unei matrici care sa ofere posibilitatea combinarii eficiente a mai multortipuri de media, definirea resurselor umane si a competentelor acestora în domeniulCRM.

- definirea elementelor generatoare de valoare imediata (spre exempluvânzarea unui nou serviciu ASTRAL) sau de valoare dezvoltata în timp (deexemplu actiunea asupra unei componente a valorii clientului, cum este modul deutilizare a unui serviciu de telefonie fixa).

- definirea costurilor asociate fiecarui element al programului CRM.

Obiectivul unui program CRM poate fi tradus printr-un proiect care sa indicevalorile asteptate (venituri si conturi).

Etapa a III-a

. Realizarea unei testari a modelului de management a valorii clientilor.Obiectivul acestei testari este validarea strategiilor de management a

relatiilor cu clienti formulate anterior.

Etapa a IV-a

. Generalizarea programelor CRM la nivelul firmei.



În cadrul acestei etape are loc o ajustare operationala a programelor în functie de modificarile aparute pe piata; ASTRAL TELECOM trebuie satina cont de dinamismul pietei serviciilor de telefonie fixa, CATV si accesInternet din România.

Etapa a V-a

. Masura si urmarirea rezultatelor programelor CRM.

Urmarirea acestor rezultate permite reorientarea variabilelor mixului deactiuni de management a relatiilor cu clientii necesara fundamentarii strategiilorCRM.

Un tabel care prezinta aplicatiile posibile ale managementului valoriiclientilor în cazul companiei ASTRAL TELECOM poate fi structurat în 3sectiuni: managementul datelor referitoare la clientii firmei, managementulactiunilor de atragere si fidelizare a clientilor si procesarea datelor referitoare laclienti.

Operatiuni în

cadrul ciclului deviata al clientilor

ASTRAL

Atragerea clientilor Fidelizarea

clientilor Cresterea

profitabilitatiiclientilor

I. Managementul

datelor referitoare

la clientii ASTRAL

- determinarea

tipologiei clientilor,

- monitorizarea pieteiserviciilor de telefonie

fixa, CATV si acces

Internet din România;

- testarea pe piata a

ofertelor.

- realizarea unui

bilant de

notorietate aimaginii de marca;

- elaborarea de

studii de satisfactiea clientilor.

- studiul utilizarii

serviciilor de catre

clientii ASTRAL;

- studii de eficienta a

comunicarii valorii

ofertelor.

II. Managementul

actiunilor de

atragere si

fidelizare aclientilor (actiuni

reactive si

productive)

- crearea de baze de

date clienti;

- generarea unui traficpe site-ul firmei;

- linii de informare;

- servicii on-line,

- întâlniri cu clientii

- asistenta tehnica;

- service clienti;

- tratarea rapida a

reclamatiilor;

- comunicarea

permanenta cuclientii.

- vânzari de servicii

aditionale;

- actiuni desponsorizare;

-

vânzari încrucisate.



importanti. III. Procesarea

datelor - trimiterea de brosuri

informative clientilor;

- trimiterea unor

formulare desubscriere la noi oferte;

- activitati back-office;

- exploatareacomerciala a datelor.

- trimiterea unor

formulare de

subscrierea la noioferte,

- back-office;

- exploatareacomerciala a

datelor.

- trimiterea de

brosuri informative

clientilor;

- trimiterea unorformulare de

subscrierea la noi

oferte;

- back-office;

- exploatarea

datelor.

BIBLIOGRAFIE:

1. Allard C. - «Management de la Valeur Client, Ed. Dunod, Paris, 2003

2. Allard C., Dirringer D.- "La Stratégie de la Relation Client", Dunod, 2000

3. Blumberg D.- "Managing High-Tech Services Using a CRM Strategy",CRC Press, 2002

4. Dyché M.- "The CRM Handbook - A Business Guide to CustomerRelationship Management", Addison-Wesley Pub Co., 1st Edition, 2001

5. Faulkner M.- "Customer Management Excellence", Jon Wiley &Sons, 2002

6. Gordon N. - "A Guide to Marketing Relationship", Ed. J. Wiley, 1998

7. Kaufman M. - "Customer Relationship Management: The UltimateGuide to the Efficient Use of CRM", Amacom, April 2001

8. Kotler Ph.- "Managementul marketingului", Ed. Teora, Bucuresti,

1999

9. Lacroix H. - Etes vous vraiment oriente client?, Ed. Dunod, Paris, 1996

10. Lefebvre R., Venturi G.- "Le Data Mining", Éditions Eyrolles, 1999

11. Lehu J.M. - « Fidélisation Client », Editions d'Organisations, 1996



12. Liautaud B. - "E-Business Intelligence", Maxima, 2001

13. Nistor R., Capatina A. - "Sisteme informatice de marketing", Ed.Academica, Galati, 2004

14. Nistor R., Nistor C., Capatina A. - "Metodologii manageriale informatice",Ed. Academica, Galati, 2003

15. Olaru A. - "Managementul afacerilor", Ed. Academica, Galati, 2003

16. Olaru A. - "Marketing general", Ed. Fundatiei Universitare, Galati, 2001

17. Peppers D., M. Rogers - "Le One to One: valorisez votre capital client",Éditions d'Organisation, 1999

18.Rohner K. - "Cybermarketing", Ed. All, Bucuresti, 1999

[1] www.les_echos.fr

[2] J. M. Lehu - « Fidélisation Client », Editions d'Organisations, 1996

[3] M. Kaufman - "Customer Relationship Management: The Ultimate Guide to theEfficient Use of CRM", Amacom, April 2001

[4] A. Olaru - "Managementul afacerilor", Ed. Academica, Galati, 2003

[5] Ph. Kotler - "Managementul marketingului", Ed. Teora, Bucuresti, 1999

[6] F. Reicheld, E. Sasser - "Quality comes to Customer Services", Harvard BusinessReview, 1991

[7] Ghidul "Relatiile perfecte cu clientii", Ed. Rentrop&Stranton, Bucuresti, 1999.

[8] J. Dyché - "The CRM Handbook - A Business Guide to Customer RelationshipManagement", Addison-Wesley Pub Co., 1st Edition, 2001

[9] M. Gordon - "A Guide to Marketing Relationship", Ed. J. Wiley, 1998

[10] www.crmlearning.com/ecrm-models.html

http://www.scritube.com/management/LUCRARE-DE-LICENTA-MANAGEMENTU131146714.php#_ftnref1
































[11] R. Nistor, C. Nistor, A. Capatina - "Metodologii manageriale informatice", Ed.Academica, Galati, 2003

[12] B. Gates - "Afaceri cu viteza gândului", Ed. Amaltea, Bucuresti, 2001

[13] R. Nistor, C. Nistor, A. Capatina - "Metodologii manageriale informatice", Ed.Academica, Galati, 2003

[14] K. Rohner - "Cybermarketing", Ed. All, Bucuresti, 1999

[15] R. Lefebvre, G. Venturi - "Le Data Mining", Éditions Eyrolles, 1999

[16] R. Nistor, A. Capatina - "Sisteme informatice de marketing", Ed. Academica, Galati,2004

[17] C. Allard - Management de la Valeur Client, Ed. Dunod, Paris, 2003

[18] A. Capatina - Solutii web oferite de o strategie e-CRM, INTERNET MAGAZIN, nr.5/2003

[19] B. Liautaud - "E-Business Intelligence", Maxima, 2001

[20] Gartner Dataquest- rezultate publicate în revista "Marketing Direct, nr.60, dec. 2002

[21] Lacroix H. - Etes vous vraiment oriente client?, Ed. Dunod, Paris, 1996.


[23] M. Faulkner - "Customer Management Excellence", Jon Wiley & Sons, 2002

[24] D. Blumberg - "Managing High-Tech Services Using a CRM Strategy", CRC Press, dec.2002

[25] C. Allard, D. Dirringer- "La Stratégie de la Relation Client", Dunod, 2000




[29] D. Peppers, M. Rogers - "Le One to One: valorisez votre capital client", Éditionsd'Organisation, 1999

[30] C. Allard, D. Dirringer- "La Stratégie de la Relation Client", Dunod, 2000































































[31] idem

[32] D. Peppers, M. Rogers - "Le One to One: valorisez votre capital client", Éditionsd'Organisation, 1999

[33] www.astral.ro

[34] F. Reicheld - The Loyalty Effect, Ed. Wiley&Sons, New York, 1999

datele utilizate în cadrul acestei modelari de proiect CRM sunt fictive si sunt utilizate în scop didactic

datele utilizate în cadrul acestei modelari de proiect CRM sunt fictive si sunt utilizate în scop didactic



















Date post:	05-Apr-2018
Category:	Documents
Upload:	ion-viorel
View:	230 times
Download:	0 times

MANAGEMENTUL VALORII CLIENŢILOR

Documents