Managementul serviciilor sociale i de sanatateManagementul Curs MLTD An II TD 2013-2014*

*ManagementManagement - Managementul serviciilor sociale i de sanatate

1. Introducere n management2. Autoritatea i responsabilitatea3. Tipuri i mecanisme de luare a deciziei4. Managementul organizational5. Cultura organizationala6. Managementul timpului de lucru7. Managementul schimbarii8. Management proiectelor9. Evaluarea concepte i metode

*

De ce trebuie studiat managementul?1.Orice persoana are sansa potentiala de a fi promovat intr-un post de conducere studiul managementului ne invata sa avem eficienta si eficacacitate in activitatea de conducere a cabinetului medical dentar(a laboratorului de tehnica dentara ).Eficacitatea - sa facem exact si corect ceea ce trebuie facutEficienta sa folosim resursele existente cat mai economic si cu rezultate bune

*

2.O gestionare cat mai buna a celor 4 tipuri de resurseResurse umaneResurse materialeResurse financiareTimp

*

Managementul ca un sistemOrigine manuslatina=strunirea cailor care trag la un car /caruta cu ajutorul haturilorSensul verbului to manage=a tine un cal n frau, a administra, a trata cu indulgenta, a duce ceva la bun sfarsit, pentru a gestiona.

*

Definitia managementului procesul compus din functii i activitatii sociale i tehnice legate ntre ele, care apar intr-un cadru organizational oficial, n scopul alegerii unor obiective dinainte determinate, prin utilizarea optima a resurselor umane, financiare, materiale si a timpului.= asumarea raspunderii pentru deciderea, planificarea i reglementarea activitatii unor oameni care lucreaza pentru un scop comun, astfel incat rezultatul corect sa fie eficient i economic.

*

Elemente cheie ale managementului

- nevoia de scopuri / obiective pentru obtinerea de rezultate orientate- importanta coordonarii eforturilor individuale n cadrul unui colectiv si a unui proces desfasurat cu un scop definit- munca directa este n mare parte sau chiar n intregime efectuata de altii, nu de manager

*

David GustafsonManagementul este procesul prin care realizezi o treaba prin intermediul altora-corect, la timp i n limitele bugetului

*

Functiile managementuluiHenri Fayol clasifica functiile manageriale :

PlanificareaOrganizareaConducereCoordonareControl

*

Planificarea = evaluarea viitorului i initierea masurilor necesare. Ca sa functioneze adecvat o organizatie are nevoie de un plan care sa indeplineasca urmatoarele caracteristici:

unitate, continuitate, flexibilitate precizie*

Planificarea Echipa manageriala trebuie sa asigure:- imbinarea corespunzatoare a obiectivelor specifice fiecarui departament din organizatie- sa combine planificarea pe termen scurt cu cea pe termen lung- sa fie capabila sa adapteze planul la modificarile aparute- sa incerce sa prognozeze corect directiile de actiune

*

Organizarea= crearea structurii manageriale i umane a organizatiei, adica stabilirea relatiilor de autoritate si responsabilitate.

Trebuie sa existe, corespunzator acestei structuri, o unitate de comanda i de actiune cu definirea clara a responsabilitatilor si a modalitatilor cat mai adecvate de luare a deciziilor*

Functia de personal- include activitatile legate de managementul resurselor umane sau personalul administrativ. Conducerea include:

recrutarea / selectarea personalului, descrierea postului, plasarea angajatilor n locuri de munca adecvate.*

Conducerea- sa se dea subordonatilor un ghid pentru ceea ce trebuie /ceea ce nu trebuie sa faca. Se refera la relatiile existente ntre manager i subordonati i include crearea unui mediu adecvat pentru motivatie, comunicare i leadership, astfel incat membrii organizatiei sa inteleaga ce se asteapta de la munca lor

*

Controlul= functia managementului centralizata pe monitorizarea i evaluarea performantei. Scopul este imbunatatirea continua a calitatii.Controlul implica stabilirea de standarde i compararea rezultatelor obtinute cu aceste standardeTaylor mentiona 4 parti ale procesului de control:

- stabilirea de standarde pentru timp calitate i cantitate / - masurarea rezultatelor / - compararea rezultatelor cu standardele / - adoptarea modificarilor necesare.*

Rolurile manageruluiUn manager are autoritate, un anumit statut si are responsabilitatiS-au stabilit 10 roluri manageriale care sunt grupate n 3 domenii:

InterpersonalInformationalDecizional*

Rolurile interpersonalese refera la relatiile pe care le intretine managerul cu ceilalti

1. Rol de reprezentare2. Rol de lider3. Rol de legatura

*

2. Roluri informationale

Managerul este adesea sursa de informatii pentru organizatia sa, informatii care pot proveni din interiorul organizatiei sau din afara acesteia1. Rol de monitor2. Rol de difuzor3. Rol de purtator de cuvant

*

3. Roluri decizionale- este cel mai important aspect al muncii managerului luarea deciziilor1. Antreprenor2. Factor de solutionare a perturbarilor3. Factor de alocare a resurselor4. Negociator

*

- cu ajutorul rolurilor interpersonale, managerul primeste informatii i prin rolur ile decizionale le utilizeaza- pentru a putea aplica cu succes aceste roluri, un manager are nevoie de aptitudini tehnice, umane i conceptualeAptitudini tehnice nivelul de competenta intr-o activitate specifica, legat adeseori de lucruri, nu de oameniAptitudini comportamentale abilitatea de a lucra eficient cu altii, ca indivizi i ca grup reflectare a aptitudinilor lor umaneAptitudini conceptuale abilitatea de a intelege relatiile din situatiile complexe

*

1. Introducere n management2. Autoritatea i responsabilitatea3. Tipuri i mecanisme de luare a deciziei4. Managementul organizational5. Cultura organizationala6. Managementul timpului de lucru7. Managementul schimbarii8. Management proiectelor9. Evaluarea concepte i metode

*

Definitie functionala a autoritatii= capacitatea de a modifica atitudinea sau comportamentul altor persoane- se poate considera autoritatea cvasi-echivalenta cu puterea

*

Surse ale autoritatiiNiveluri superioare ale sistemuluiControlul asupra unor resurse criticeCharisma

*

Tipuri de autoritate n management1. Ierarhica2. A expertului3. Functionala

*

Autoritatea ierarhica line- deriva din principiul scalar, conform caruia un superior exercita controlul direct asupra subordonatilor sai. Este o relatie de autoritate directa lineara pas cu pas

*

Autoritatea expertului- apartine acelor indivizi / grupuri dintr-o organizatie a caror principala functie este aceea de a furniza sfaturi / sugestii / recomandari celor cu autoritate ierarhica.

Acest gen de autoritate caracterizeaza relatiile n care purtatorul autoritatii de expert poate consilia, dar nu poate lua decizii obligatorii pentru personal

*

Autoritatea functionala- se refera la autoritatea pe care un individ sau un departament a primit-o relativ la o anumita problema legata de activitati desfasurate de personalul din alte departamente Este o autoritate limitata, controlata si temporara

*

Detinatorii autoritatii expertizei staff trebuie sa adere la ierarhie, la linia autoritatii ierarhice.Autoritatea ierarhica i epistemica staff se caracterizeaza dup tipul de relatii pe care detinatorii le au n organizatie, i nu dup ceea ce ei fac.(epistemic=referitor la cunoastere, la stiinta)Cei cu autoritatea ierarhica trebuie sa actioneze, iar cei cu autoritatea epistemica trebuie sa gandeasca pentru a-i sfatui pe primii. Managerii nu isi pot imparti responsabilitatea, nu pot delega o parte a muncii lor i sa mentina doar alta in privinta luarii deciziilor. Cei cu functii epistemice consiliaza, iar superiorii lor iau deciziile pe lantul scalar.

*

Puterea de decizie trebuie sa stea doar la cei cu autoritate ierarhicaNu trebuie sa existe departamente cu autoritate staff pura, ci doar persoane cu asemenea functii n cadrul departamentelor, care sa se supuna insa relatiilor ierarhice

*

Etapele dezvoltarii autoritatii functionale-I-a etapa - managerul poate permite unei persoane cu autoritate epistemica sa transmita informatiile i propunerile direct catre subordonatii sai, fr sa mai treaca pe la el-a II-a etapa - permiterea expertilor sa se consulte cu managerii i sa le arate cum poate fi operationalizata informatia (este necesar acordul managerului respectiv)

*

Autoritatea functionala deplina este atunci cnd unei persoane i se deleaga autoritatea de a prescrie anumite metode / politici de urmat, intr-un compartiment n care nu el este seful ierarhic (managerul)

*

Delegarea autoritatii=arta / stiinta de a transfera o parte din autoritatea proprie subordonatilor, astfel inact sa fie raspunzatori n fata ta , desi responsabilitatea generala pentru atingerea obiectivului propus iti revine n intregime ca manager.-I-a etapa a procesului-atingerea unui obiectiv anume-II-a etapa- alegerea persoanei carei i se deleaga autoritatea-III-a etapa -alocarea resurselor necesare atingerii obiectivelor-IV-a etapa -contactul cu subordonatul

*

Delegarea autoritatii se va face tinand cont de urmatoarele principii:1. Principiul delegarii dup rezultatele asteptate2. Principiul definitiei functionale, implica definirea:Ce se cere de la fiecare individ/departament ca rezultate i activitatiRelatiile cu alte departamenteRelatiile cu alte posturi/pozitii

*

3. Principiul scalar-lantul autoritatii directe n toata organizatia4. Principiu autoritatii de nivel-managerii de la fiecare nivel al organizatiei trebuie sa ia deciziile la care au dreptul conform autoritatii delegate i doar n problemele ce le depasesc aceasta autoritate sa se adreseze superiorilor ierarhici5. Principiul unitatii de comanda - o persoana trebuie sa raporteze unui singur superior

*

6. Principiul responsabilitatii absolute-nici un superior ierarhic nu poate scapa prin delegare, de responsabilitatile functiei sale7. Principiul paritatii responsabilitatii / autoritatii

*

Variabile ce influenteaza gradul de delegare a autoritatii1. Similaritatea functiilor2. Contiguitatea geografica3. Complexitatea functiilor4. Conducere/control5. Coordonarea6. Planificarea

*

Se vorbeste despre o arta a delegarii care implica-receptivitatea managerului-dorinta managerului de a imparti autoritatea-capacitatea managerului de a accepta greselile subalternilor-increderea n subordonati-utilizarea unor controale globale

*

Pentru prevenirea unei delegari ineficiente a autoritatii, sunt de retinut:-delegarea unei autoritati suficiente pentru atingerea rezultatelor dorite-selectionarea persoanelor n functie de natura sarcinilor ce trebuie realizate i antrenarea acestora-realizarea unor sisteme / metode de control adecvate-recompensarea autoritatii asumate n mod eficient

*

Aspecte legate de autoritate la nivelul organizatiilor socio-medicale1. n majoritatea unitatilor sanitare, autoritatea deriva din multiple surse: ierarhice, controlul asupra unor resurse critice, expertiza, charisma2. Managerii sanitari trebuie sa inteleaga costurile, riscurile i beneficiile asociate utilizarii fiecarui tip de autoritate i trebuie sa poata aprecia pe care anume sa o foloseasca n functie de situatie i de oameni.3. Autoritatea n organizatiile socio-medicale ar trebui considerata ca o resursa limitata, i nu ca una inepuizabila.4. Natura complexa a organizatiilor din domeniul social conduce de obicei la multiple centre de autoritate.

*

5. Dualitatea autoritatii i multiplele obiective ale organizatiilor sociale pot duce la conflicte ntre indivizi/grupuri. Managerii cu cunostinte / calitati n domeniul negocieri pot sa isi sporeasca autoritatea.6. O alta modalitate de a spori autoritatea manageriala este de a integra activitatile clinice cu cele manageriale7. Organizatiile socio-medicale sunt caracterizate prin multiple niveluri functionale-trebuie dezvoltate mecanisme formale de coordonare / comunicare ntre toate aceste nivele (medical, nursing, administratie )

*

8. Necesitatea controlului costurilor, oferta crescuta a fortei de munca calificate (numar crescut de medici)ca i anumite optiuni ideologice de orientare catre mecanismele pietei au facut ca pozitia managerilor sa se intareasca fata de cea a personalului medical n multe tari i au oferit posibilitatea managerilor de a influenta comportamentul individual al medicilor.

*

1. Introducere n management2. Autoritatea i responsabilitatea3. Tipuri i mecanisme de luare a deciziei4. Managementul organizational5. Cultura organizationala6. Managementul timpului de lucru7. Managementul schimbarii8. Management proiectelor9. Evaluarea concepte i metode

*

Decizia= proces creativ, ce implica un oarecare numar de persoane ce vor reactiona pozitiv sau negativ la ea- chiar lipsa de reactie la o decizie este un raspuns- pentru rezolvarea problemelor exista un proces decizional ce implica tehnici i reguli specifice- comunicarea ntre persoanele implicate n procesul decizional este foarte importanta

*

Teoria decizieiAnalizeaza tipurile de decizie, defineste reguli de baza ale procesului i dezvolta metode de luare a deciziei folosind diferite modele / proceduri

*

Etape necesare pentru rezolvarea unei problemeSesizarea problemeiClarificarea / analizarea problemeiDefinirea obiectivelor/identifcarea constrangerilor/determinarea criteriilorGenerarea de solutii alternativeEvaluarea solutiilorSelectarea solutiei celei mai bunePlanificarea actiuniiComunicarea deciziei / motivarea eiActiuneMonitorizare/control/revizuire

*

Clasificarea deciziilor se face n functie de Scopul lorStructura lorComplexitatea lorGradul de dependenta/influenta asupra altor deciziiGradul de incertitudine existentCircumstantele n care se ia deciziaTimpul disponibil

*

Scopul decizieiStrategice - pe termen lung, iau n considerare probleme generale care afecteaza parti importante din organizatie sau intreaga organizatieTactice - pe termen mai scurt, se refera la probleme operationale care desi pot afecta intreaga organizatie, vor avea un impact mai important asupra unei anumite functii sau departament al organizatiei

*

Structura unei deciziiDeciziile pot fi structurate sau nestructurate

Structurate i neambigue - decizii bine definiteNestructurate i ambigue - circumstantele n care se ia decizia sunt neclare*

Complexitatea deciziilorDeciziile pot fi mai mult sau mai putin complexe, n functie de numarul de factori care le afecteaza

Facori interniFactori externi sau de mediu*

Interconditionarea deciziilorDeciziile pot fi mai mult/ mai putin dependente de alte decizii trecute / prezente / viitoare iar ele pot la randul lor influenta alte decizii

*

Incertitudinea in luarea deciziei- deciziile luate n conditii de certitudine sunt acelea la care:

toate datele relevante sunt cunoscute i toate consecintele probabile pot fi prevazute

- deciziile luate in conditii de incertitudine sunt acelea la care:

fie nu sunt toate datele cunoscute fie rezultatele pot fi afectate de consecintele greu de prevazut ale comportamentului uman.*

Circumstantele n care se iau deciziileDecizii de oportunitate

Decizii de problema

Decizii de criza

*

Luarea deciziei1. Optimist. Alege optiunea care poate da rezultatele cele mai bune2. Pesimist. Alege optiunea cu cea mai mare valoare a rezultatului cel mai putin posibil3. Costul de oportunitate. Daca decidem asupra unei optiuni, trebuie sa alegem momentul potrivit; o decizie poate fi regretata ca s-a luat sau ca nu s-a luat4. Valoarea asteptata. Alege optiunea n concordanta cu probabilitatea estimata de manager de aparitie a unei anumite situatii favorabile

*

Tehnici de luare a decizieiArborele decizionalMatricea decizionalaAlgoritmul decizieiModelarea Simularea

*

Arborele decizional - stadiile construirii sale1. Listarea deciziilor / incertitudinilor n ordine cronologica2. Construirea arborelui cu punctele sau nodurile decizionale i nodurile optionale3. Atribuirea de costuri / beneficii / probabilitati diferitelor ramuri4. Analiza arborelui prin metoda rostogolirii inapoi

*

Luarea deciziei nu presupune mereu o abordare rationala, uneori procesul de luare a deciziei este un proces intuitiv, aleator, care necesita flexibilitate de gandireEste important modul de comunicare al deciziei, avand n vedere faptul ca orice decizie depaseste sistemul n care actioneaza. Succesul obtinut in urma unei decizii inspirate probeaza calitatile manageriale ale decidentului .

*

Decizia luata in grupDecizia prin autoritate luata de manager dupa tatonarea rectiilor de raspuns ale grupului Decizia prin majoritate se adopta varianta care intruneste cele mai multe sufragii Decizia prin minoritate un grup minoritar convinge grupul si obtine adoptarea deciziei Decizia prin lipsa de raspuns negativ (acord tacit) managerul lanseaza variante de decizii si o alege pe aceea la care colectivul nu reactioneaza negativ

*

1. Introducere n management2. Autoritatea i responsabilitatea3. Tipuri i mecanisme de luare a deciziei4. Managementul organizational5. Cultura organizationala6. Managementul timpului de lucru7. Managementul schimbarii8. Management proiectelor9. Evaluarea concepte i metode

*

Definitie i obiectiv= procesul de dezvoltare / operare a organizatiilor pentru a fi siguri ca acestea functioneaza eficient. Se ocupa de structura organizatiei /modurile n care pot fi obtinute cele mai bune rezultate de la membrii organizatiei care lucreaza n cadrul respectivei structuri.Obiectivul: cresterea eficientei organizationale

*

Ce inseamna o organizatie eficienta ?- organizatie care isi realizeaza cu succes obiectivele / respecta responsabilitatile fata de cei care participa intr-un anumit mod la activitatea organizatiei

*

Factorii care contribuie la eficienta organizatiei sunt: (1)Conducerea vizionaraEchipa manageriala puternicaForta de munca bine motivata, angajata, performanta i flexibilaStructura adecvata operatiunilor i culturii organizatiei precum i mediului n care ea functioneazaEchipe de lucru eficiente n toata organizatiaScopuri / strategii bine definite

*

Presiune continua pentru inovare i pentru o utilizare cat mai eficienta a unor noi tehnologiiCultura pozitiva a corporatiei care acopera un sistem de valori care pune accentul pe performanta i calitate.Organizatia trebuie sa faciliteze studiul tuturor membrilor ei si sa se transforme continuuCapacitate de a opera n mod flexibil / reactiona rapid la schimbari+capacitatea de a actiona rapid i de a face ca lucrurile sa mearga bine

Factorii care contribuie la eficienta organizatiei sunt: (2)*

O orientare puternica spre piata care se concentreaza pe maximizarea vanzarilor profitabile pentru dezvoltarea produselor /serviciilor care vor satisface nevoile i dorintele consumatorului.Baza financiara solida si sisteme bune pentru evaluarea / controlul costurilor n management

Factorii care contribuie la eficienta organizatiei sunt: (3)*

Activitatile n managementul organizationalManagementul organizational se ocupa de*schema organizatiei*managementul culturii*managementul flexibilitatii*managementul schimbarii

*

Schema organizatieiStructura organizatiei=functiile/departamentele ntre care sunt realizate anumite relatii ce implica exercitarea autoritatii i schimbul de informatiiSchema organizatiei=procesul de divizare a sarcinilor manageriale intr-o diversitate de activitati i de stabilire a mijloacelor de coordonare a acestor activitati

*

Linii directoare pentru schema organizatieiDistribuirea sarcinilorNivelurile din structuraAmplitudinea controluluiO persoana un sefDescentralizarea

*

Descentralizarea- autoritatea care ia deciziile trebuie sa fie delegata cat mai aproape de locul actiuniiArgumente pro descentralizare

- permite ca deciziile sa fie luate mai aproape de nivelul operational- serviciile secundare (administratia) pot fi mai eficiente daca sunt furnizate cat mai aproape de activitatile pe care trebuie sa le sprijine- furnizeaza posibilitatea pregatirii managerilor- impact pozitiv asupra moralului/motivatiei personalului*

Factorii care influenteza gradul de descentralizare a unei organizatiiCostul decizieiUniformitatea politicilorDimensiunea unitatiiTraditia organizatieiConceptia superiorilorConceptia angajatilorDisponibilitatea managerilorTehnicile de control disponibileDinamica unitatiiOptimizarea structuriiRelevanta pentru necesitatile organizationale

*

Factori externi care influenteaza major descentralizareaLegislatiaClimatul socio-economicFilozofia - politica dominanta

*

Organizatii formale i informale. DepartamentareaOrganizatiile se nasc din nevoia umana de cooperare, ele au o structura formala i una informala, ce determina fluxul de activitate i relatiile interpersonale din acea organizatieStructura formala-planificata i publicata=structura oficiala a organizatieiStructura informala-neplanificata i implicita (relatiile personale neoficiale ce se stabilesc ntre membrii organizatiei)

*

Organizaiile formale=organizatiile n care activitatile a doua sau mai multe persoane sunt coordonate n mod constient spre un obiectiv dat

*

Structurile informale-activitati de grup fr un scop comun constient

*

Proiectarea structurii organizaiei-se face pentru a clarifica cine ce trebuie sa faca, cine raspunde de ce rezultate-a indeparta obstacolele datorate confuziei i nesigurantei sarcinilor de lucru-a stabili o retea de comunicare a deciziilor care sa reflecte i sa sprijine obiectivele organizatiei

*

Principii de baza n proiectarea structurii organizaiei:Principiul unitatii obiectivelorPrincipiul eficientei

*

Organizarea ca proces presupuneStabilirea obiectielor organizatieiFormularea obiectibelor derivate, a planurilor i politicilorIdentificarea i clasificarea activitatilor necesare pentru atingerea obiectivelorGruparea activitatilor n lumina resurselor umane i materiale disponibile i a modului cel mai bun de folosire a acestoraDelegarea autoritatii necesare indeplinirii activitatiilor de catre seful fiecarui grupLegarea acestor grupari atat pe orizontala, cat i pe verticala prin relatii de autoritate i sisteme informationale

*

Departamentarea-un manager va avea autoritatea asupra activitatiilor specifice dintr-o arie distincta / diviziune /filiala a unei oganizatii-poate fi numerica, n timp, pe functii, teritoriala, pe produse, pe client, pe marketing, pe proces sau echipamente, pe servicii

*

-cea mai frecventa forma este departamentarea functionala-care are avantajul ca este logica, demonstrata n timp, bazata pe specializarea ocupationala-implica un control de la varf

*

-organizatiile impartite pe departamente de productie sau de servicii, financiar, de marketing, de informatica sunt frecvente-o astfel de diferentiere duce la aparitia loialitatii fata de functie, nu fata de organizatie ca intreg

*

Management - Managementul serviciilor sociale i de sanatate

*ManagementManagement - Managementul serviciilor sociale i de sanatateManagement