+ All Categories
Home > Documents > Managementul Proiectelor Phare

Managementul Proiectelor Phare

Date post: 09-Apr-2018
Category:
Upload: mada-nely
View: 224 times
Download: 0 times
Share this document with a friend
15
 MANAGEMENTUL PROIECTELOR PHARE Ideea relizării unui studiu privind proiectele PHARE a fost inspirată de interesul unor oameni pentru calitatea înalt ă a educaţ iei elevilor şi a competenţ elor acestora la nivelul standardelor europene. În societatea vi it or ul ui , la care as pi r ăm cu toţ i i, Col egiul X va repre zent a o  posibilitate ideală de informare şi formare pentru locuitorii locali şi naţionali în domeniul serviciilor- turism, alimentaţie publică, comerţ şi adminstraţie- la standarde europene. Văzut ca „un pom roditor, cu multe ramuri şi rădăcini întinse” acest colegiu va asigura nu numai mobiliatea forţei de muncă, ci şi modalitatea de a construi o societate cu idealuri comune, o punte de legătură între toţi cetăţenii europeni. Astfel, în anul 2005, datorită creşterilor spectaculoase în sfera sectorului terţiar, mai ales ca urmare a dezvoltării sectorului privat în acest doemniu precum şi atragerii investiţiilor străine de pe parcursul ultimilor 10 ani (vezi anexa1), Colegiul X, în cadrul Planului de Acţiun e al Şcolii, îşi stab ilea o misiu ne clară: educarea ele vilor la nivel ul standardelor europene; furnizarea de consulatnţă liceelor şi şcolilor profesionale de profil din ţară; înaltul grad de perfecţionare al profesorilor şi maiştrilor instructori; parteneriate solide cu agenţii econ omi ci locali, regi onali şi naţ ion ali ; calitatea prod use lor prop rii în compet i ţ i e cu  produsele agenţilor economici. Dar pentru atingerea acestor obiective este nevoie de modernizări şi dotări care să se ridice la nivelul standardelor europene. Marea majo ri tate a moderni zărilor au fost realiz at e di n fo ndu ri pr ovenite din autofinanţare precum şi fondurile de la bugetul local, acestea fiind însă insuficiente şi pentru modernizarea căminului, cantinei şi a laboratoarelor. Asfel a apărut ideea finanţării prin fonduri PHARE, colegiul depunând un proiect PHARE pentru „Şcoala de aplicaţie”- proiect care a trecut de faza de eligibilitate la centrul regional PHARE- Alba Iulia, prin care se urmăreşte transformarea căminului în „Pensiune” pentru elevi şi studenţ i, a cantinei în restaurant cu regim „fast-food” şi a laboratoarelor în cofetărie şi servicii de catering. 1
Transcript

8/7/2019 Managementul Proiectelor Phare

http://slidepdf.com/reader/full/managementul-proiectelor-phare 1/15

 

MANAGEMENTUL PROIECTELOR PHARE

Ideea relizării unui studiu privind proiectele PHARE a fost inspirată de interesul unor 

oameni pentru calitatea înaltă a educaţiei elevilor şi a competenţelor acestora la nivelul

standardelor europene.

În societatea viitorului, la care aspirăm cu toţii, Colegiul X va reprezenta o

 posibilitate ideală de informare şi formare pentru locuitorii locali şi naţionali în domeniul

serviciilor- turism, alimentaţie publică, comerţ şi adminstraţie- la standarde europene.

Văzut ca „un pom roditor, cu multe ramuri şi rădăcini întinse” acest colegiu va

asigura nu numai mobiliatea forţei de muncă, ci şi modalitatea de a construi o societate cu

idealuri comune, o punte de legătură între toţi cetăţenii europeni.

Astfel, în anul 2005, datorită creşterilor spectaculoase în sfera sectorului terţiar, mai

ales ca urmare a dezvoltării sectorului privat în acest doemniu precum şi atragerii investiţiilor 

străine de pe parcursul ultimilor 10 ani (vezi anexa1), Colegiul X, în cadrul Planului de

Acţiune al Şcolii, îşi stabilea o misiune clară: educarea elevilor la nivelul standardelor 

europene; furnizarea de consulatnţă liceelor şi şcolilor profesionale de profil din ţară; înaltulgrad de perfecţionare al profesorilor şi maiştrilor instructori; parteneriate solide cu agenţii

economici locali, regionali şi naţionali; calitatea produselor proprii în competiţie cu

 produsele agenţilor economici.

Dar pentru atingerea acestor obiective este nevoie de modernizări şi dotări care să se

ridice la nivelul standardelor europene.

Marea majoritate a modernizărilor au fost realizate din fonduri provenite din

autofinanţare precum şi fondurile de la bugetul local, acestea fiind însă insuficiente şi pentru

modernizarea căminului, cantinei şi a laboratoarelor. Asfel a apărut ideea finanţării prin

fonduri PHARE, colegiul depunând un proiect PHARE pentru „Şcoala de aplicaţie”- proiect

care a trecut de faza de eligibilitate la centrul regional PHARE- Alba Iulia, prin care se

urmăreşte transformarea căminului în „Pensiune” pentru elevi şi studenţi, a cantinei în

restaurant cu regim „fast-food” şi a laboratoarelor în cofetărie şi servicii de catering.

1

8/7/2019 Managementul Proiectelor Phare

http://slidepdf.com/reader/full/managementul-proiectelor-phare 2/15

DEFINIŢII

Managementul proiectelor este un domeniu destul de recent apărut, iar importanţa sa

a cunoscut o creştere semnificativă datorită faptului că, la scară europeană şi internaţională,

tot mai multe acţiuni se desfăşoară în cadrul unor proiecte.

Resursele utilizate de aceste proiecte (mai ales cele financiare) au un rol din ce în ce

mai mare (cum sunt de exemplu sumele derulate in programele PHARE sau SAPARD) în

dezvoltarea economică iar aria lor de aplicabilitate este în creştere.

În ceea ce priveşte explicarea termenului de proiect, Dicţionarul Explicativ al Limbii

Române oferă un răspuns, astfel proiectul este definit ca fiind un „plan sau o intenţie de a

întreprinde ceva, de a organiza, de a face ceva”1.

După James P. Lewis însă, proiectul este un „set de activităţi determinate printermene de începere şi de finalizare clar specificate, o gamă de activităţi ce urmează a fi

derulare, un buget şi un nivel de performanţă aşteptat”.

În Oxford English Dctionary ni se ofară de asemenea o definiţie a termenului unde se

specifică faptul că proiectul se referă la „ceva proiectat sau propus spre execuţie; un plan; un

obiectiv; o propunere.

Totuşi, nici una din definiţiile prezentate nu înfăţisează şi trăsăturile caracteristice ale

 proiectului: caracterul unic, precizarea clară a duratei de execuţie şi a rezultatelor aşteptate.În ceea ce priveşte definirea managementului de proiect lucrurile sunt mult mai clare.

Managementul de proiect constă în planificarea, organizarea şi gestionarea (controlul)

sarcinilor şi a resurselor ce urmăreşte atingerea unui anumit obiectiv, în condiţiile existenţei

unor constrângeri referitoare la timp, resurse şi costuri.

Cel mai important lucru este însă, a nu se confunda termenul de proiect cu cel de

 program2, între cele două existând o distincţie clară, deşi de cele mai multe ori ele folosindu-

se cu înţelesuri echivalente.

În managementul proiectelor un program include mai multe proiecte; un proiect se

 poate descompune în mai multe subproiecte, grupuri de activităţi şi sarcini.

1 Dicţionarul Explicativ al Limbii Române2 R. B. Chase, N. J. Jacobs, Production and Management, 8th edition, Boston, 2000

2

8/7/2019 Managementul Proiectelor Phare

http://slidepdf.com/reader/full/managementul-proiectelor-phare 3/15

STAKEHOLEDERII UNUI PROIECT

Înainte de a demara un proiect este important să se cunoască care sunt stakeholderii

acestuia. Conform definiţiei clasice, prin stakeholder 3 înţelegem acea persoană care are un

anumit interes faţă de un anumit proiect (clienţii, furnizorii, sponsorii proiectului, managerul,

elevii şi studenţii în cazul proiectului PHARE desfăşurat de Colegiul X).

Clientul  este utilizatorul proiectului. Uneori acesta este persoana care şi finanţează

execuţia proiectului, ca de exemplu în cazul construcţiei de locuinţe.

În alte cazuri, clientul este persoana care cumpără produsul de serie obţinut prin

lansarea în fabricaţie a modelului dezvoltat în cadrul unui proiect.

Sponsorul este persoana care comandă realizarea proiectului, poate fi chiar clientul,

însă în cele mai multe cazuri este o terţă parte, cum ar fi directorul de marketing, care solicitădezvoltarea uni nou produs.

Sponsorul trebuie să se asigure că bugetul de proiect este corespunzător, că programul

de execuţie este realist şi că echipa de proiect are resursele necesare pentru a putea obţine

rezultatele aşteptate.

Managerul de proiect este acea persoană care răspunde de respectarea termenului de

execuţie specificat, de respectarea bugetului alocat, de finalizarea activităţilor prevăzute şi de

atingerea obiectivelor proiectului. Totuşi în multe cazuri, autoritatea managerului de proiecteste mult redusă pentru a putea controla toate aceste aspecte.

TIPURI DE PROIECTE

Există o mare varietate de proiecte, acestea fiind clasificate de obicei astfel:

1.După amploarea lor:

-organizaţional

-local (localitate, judeţ, grup de judeţe)

-naţional

regional (proiectul este de interes pentru mai multe judeţe din regiunea

respectivă)

-internaţional

3 D. A. Constantinescu, A. M. Ungureanu, A. Pridie, Managementul Proiectelor 

3

8/7/2019 Managementul Proiectelor Phare

http://slidepdf.com/reader/full/managementul-proiectelor-phare 4/15

2.După domeniul obiectivului şi activităţii proiectului:

-proiecte industriale

-proiecte comerciale

-proiecte culturale

-proiecte ecologice

-proiecte ştiişifice (de cercetare)

-proiecte educaţionale

-proiecte de management

Din punctul de vedere al relaţiei proiect-program, primul dintre aceste două elemente

 poate fi independent, sau poate fi inclus în cel de-al doilea. Aşa cum există programe care

conţin proiecte pot exista şi proiecte al căror scop este definirea şi crearea unui program.

Managementul de proiect este cel mai adesea în responsabilitatea unui manager de  proiect. Acesta trebuie să asigure derularea proiectului in parametrii stabiliţi, pentru a

respecta condiţiile contractuale stabilite de clienţi sau de nevoie proiectului. Managerul de

 proiect trebuie să aibă calitaţi excepţionale de lider, pentru a inţelege proiectul în întregimea

sa, de la început până la sfârşit, de a conduce, organiza, coordona şi controla resursele şi

echipele de lucru.

Un rol important în managementul de proiect îl joacă şi emoţiile. Este imposibil de

spus că emoţiile oamenilor nu sunt importante în derularea unui proiect.Managerii sunt cei care îndrumă persoanele care lucrază într-un proiect. Ei trebuie să

creeze o atmosferă plăcută în cadrul echipei pentru a influenţa capacităţile de muncă ale

oamenilor.

Managerul de proiect trebuie să aibă abilităţi de comunicare interpersonală puternice,

să fie familiarizat cu activităţile din fiecare secţie sau departament, şi trebuie să posede

cunoştinţe generale despre tehnologia utilizată, cu exceptia cazului in care proiectul este din

domeniul cercetării şi dezvoltării (C&D, sau R&D - Research & Development).

Managerul de proiect nu trebuie să se implice direct in activităţile tehnice, intrucât

astfel ar inceta să mai fie manager, ci va deveni un simplu tehnician.

Aşa cum am precizat deja, managementul proiectului înseamnă planificarea,

direcţionarea şi controlul resurselor, astfel încât scopul proiectului să fie atins, în condiţiile

restrictive impuse de resursele date. Proiectele, ca şi programele, au structuri de

4

8/7/2019 Managementul Proiectelor Phare

http://slidepdf.com/reader/full/managementul-proiectelor-phare 5/15

conducere şi de execuţie, bine definite şi separate. Chiar dacă, în cele mai multe cazuri,

managerul de proiect coordonează o echipă, responsabilitatea pentru atingerea obiectivelor 

îi revine în totalitate.

O instituţie este şi ea o echipă, dar care participă şi la alte proiecte

sau activităţi şi antrenează folosirea altor resurse. Suprapunerea îndatoririlor unui manager 

de program/proiect cu cele ale şefului unei instituţii nu numai că nu este de dorit, ci chiar  de

evitat.

Respectarea principiilor managementului, atât pentru instituţie, cât şi pentru

 proiect, nu poate fi asigurată în astfel de condiţii şi, mai devreme sau mai târziu, vor 

apărea efectele negative.

În concluzie, lipsa de cultură managerială are efecte diverse asupra desfăşurării

 proiectelor:- dificultăţi de comunicare – în cazul confuziilor între noţiuni (program/proiect,

monitorizare/evaluare/audit) şi în cazul lipsei unei strategii foarte clare pentru

comunicarea dintre membrii echipei;

- dificultăţi de management al proiectului/instituţiei – în cazul necunoaşterii unor 

noţiuni de bază ale managementului de proiect (monitorizare, ciclul de viaţă etc) sau

confundării conceptelor managementului de proiect cu cele ale managementului

strategic (al instituţiei);- conflicte manageriale (de subordonare, de interese, de buget, de resurse) sau chiar 

ilegalităţi – în cazul nerespectării principiilor manageriale într-o instituţie în care se

desfăşoară şi proiecte şi mai ales în cazul în care se produc suprapuneri sau confuzii

 bugetare;

- decizii eronate, cu consecinţe grave în planul material al resurselor şi bugetelor – în

cazul calculelor incorecte a indicatorilor de eficienţă a proiectelor sau atunci când

 bugetele sunt sub-evaluate.

Pe scurt, este vorba despre faptul că, mai devreme sau mai târziu (indiferent dacă se

recunoaşte sau nu acest lucru), fie proiectul, fie instituţia au de pierdut. Singura soluţie

este adoptarea unei politici de formare a culturii manageriale a angajaţilor, prin forme

adecvate de instruire, care să ducă la evitarea problemelor pe care le-am enumerat. Cu cât

cunoştinţele şi deprinderile manageriale sunt mai bine cunoscute şi mai consecvent

5

8/7/2019 Managementul Proiectelor Phare

http://slidepdf.com/reader/full/managementul-proiectelor-phare 6/15

aplicate, cu atât mai uşor vor putea fi evitate conflictele şi pierderile.

De obicei, înainte de demararea oricărei activităţi are loc o şedinţă de deschidere a

 proiectului cu ehipele de lucru şi angajaţii

1 În această şedinţă de deschidere managerul de proiect trebuie să aibă grijă ca:

2 să comunice obiectivele proiectului către toţi membrii echipei şi să fie sigur că

fiecare dintre aceştia şi-a înţeles foarte clar sarcinile şi responsabilitatea în cadrul proiecului;

3 să insufle oamenilor entuziasm pentru ceea ce trebuie să facă;

4 să stabileascăfazele şi termenele critice de predare ale proeictului;

5 să revadăgraficul de timp şi planul de lucru cu membrii echipelor în cauză;

6 să expliceprocedurile administrative incluzând rapoartele, şedinţele şi comunicările

care vor fi folosite pentru asigurarea relaţiilor dintre membrii echipelor de lucru şi echipa de

conducere a proiectului;

7 să dea startul pentru demararea activităţilor proiectului.

Managementul timpului include ansamblul activitaţilor necesare a fi desfăşurate în

vederea asigurării realizării proiectului conform termenelor de execuţie prevazute prin

contract.

Importanţa realizării obiectului managementului timpului este de efectul direct pe

care  eşecurile în acest domeniu le au asupra costurilor şi credibilităţii contractului.

Managementul timpului cuprinde următoarele procese:

Descompunerea proiectului în activităţi componente şi stabilirea succesiunii lor.

Realizarea programului de execuţie a proiectului.

Monitorizarea şi actualizarea programului.

Scopul general al managementului resurselor umane este de a asigura că organizația esteîn stare săobțină succesul prin propriile resurse umane. Managementul resurselor Umane urmăreşte să: furnizeze o gamă de servicii care să asigure atingerea obiectivelor organizației ca parte a

 procesului de conducere a organizației; determine organizația să obțină şi să mențină for ța de muncă cu abilități şi bine motivatădecare are nevoie;

   Managementul proiectelor de construcţii – Victor Radu şi Doru Curteanu, pag 263 - 269   Managementul proiectelor de construcţii – Victor Radu şi Doru Curteanu, pag 291 295

6

8/7/2019 Managementul Proiectelor Phare

http://slidepdf.com/reader/full/managementul-proiectelor-phare 7/15

creeze un climat în care relațiile productive şi în armonie pot fi menținute întremanagementşi angajați şi în care sentimentele şi încrederea reciprocă să poată fi dezvoltată; dezvolte un mediu în care munca de echipă şi flexibilitatea să poată să se dezvolte; asigure că oamenii sunt prețuiți şi răsplătiți pentru ceea ce fac şi pentru ceea ceobțin.

În ceea ce priveşte finanţarea proiectului acesta dispune de finanţare nerambursabilă.Finanțarea nerambursabilă este o plată directă de natură necomercială făcută de o

Autoritate Contractantă (finanțator) unei anumite organizații pentru implementarea unei

operații (sau în unele cazuri pentru finanțarea unei păr ți a bugetului său) pentru promovarea

unei politici a Comisiei Europene.

Finanțatorii publici lucrează prin intermediul unor programe de finanțare. Astfel, un

 program reprezintă o serie de proiecte cu un obiectiv general comun.

Programul de finanțare nerambursabilă este un program care determină obiectivele şi

mărimea asistenței acordate sub formă de împrumut nerambursabil pentru operațiuni care

 promovează obiectivele politici Comisiei Europene.

În calitate de stat candidat, România beneficiază de sprijin financiar nerambursabil

din partea Uniunii Europene. Din 2004, suma alocată României creşte progresiv față de 2003

(aproximativ 700 milioane de Euro) cu 20%, apoi cu 30% (în 2005) şi respectiv 40% în 2006,

urmând să atingă aproximativ 1 miliard Euro în 2006.

Phare – a fost creat în 1989, pentru a acorda asistență Poloniei şi Ungariei, şi s-a

extins treptat, incluzând 13 state partenere (inclusiv România). Din 1997, când România a

devenit ţară candidată la Uniunea Europeană, Phare s-a orientat către sprijinirea pregătirii

acesteia pentru aderare.

Phare are trei obiective principale:

consolidarea administrației publice şi a instituțiilor din statele candidate pentru ca

aceasta să poată funcționa eficient în cadrul Uniunii (dezvoltare instituțională);

sprijinirea țărilor candidate în efortul investițional de aliniere a activităților industriale

şi a infrastructurii la standardele Uniunii Europene (investiții pentru sprijinireaaplicării legislației comunitare);

promovarea coeziunii economice şi sociale (investiții în coeziunea economică şi

socială).

Caracteristicile finanțatorilor publici:

7

8/7/2019 Managementul Proiectelor Phare

http://slidepdf.com/reader/full/managementul-proiectelor-phare 8/15

anunțurile cu privire la lansarea unei licitații de proiecte sunt realizate după un

anumit tipar;

se utilizează foarte mult mijloacele de comunicare şi promovare în mediul electronic;

sunt stipulate cu claritate scopurile şi obiectivele programului;

bugetul este clar definit (atât întregul buget al programului de finanțare cât şi bugetul

acordat pentru fiecare proiect);

pachetul de finanțare este amplu şi cupriunde pe larg toate elementele de care un

solicitant are nevoie;

cererea de finanțare este amplă şi trebuie redactată cu strictețe pe baza prevederilor 

ghidului de finanțare;

regulile de formă sunt considerate a fi extrem de importante (diferetele secțiuni sunt

limitate din punct de vedere al spațiului);

o vizibilitate şi o promovare deosebită a întregului program de finanțare;

transparență în ceea ce priveşte bugetul programului de finanțare (permite o apreciere

a numărului de proiecte care pot fi finanțate);

termenele limită sunt precis menționate şi sunt ferme;

stabilirea foarte clară a trei criterii de eligibilitate (solicitant şi parteneri, activități,

costuri);

inserarea în cadrul ghidului de finanțare a grilei de evaluare.Obținerea de rezultate mai bune ale organizației, ale echipelor şi ale persoanelor prin

măsurarea şi adaptarea performanțelor în funcție de anumite standarde agreate ale

obiectivelor şi necesităților de competență; satisfacerea şi îmbunătățirea performanței.

Toate proiectele se desfăşoară în medii ce comportă un grad oarecare de risc. Riscurile

apărute fac ca, pentru realizarea în bune condiții a proiectului, să fie necesar să se

investească timp şi bani suplimentari.

În aceste condiții, orice manager de proiect trebuie să stăpânească tehnicile

managementului de risc.

Riscul este o posibilă barieră către succes, adică toate lucrurile care pot merge prost. Se

spune că, uneori, managementul unui proiect înseamnă în întregime managementul riscului.

8

8/7/2019 Managementul Proiectelor Phare

http://slidepdf.com/reader/full/managementul-proiectelor-phare 9/15

Pentru un bun şi eficient management al riscului trebuie făcută diferențierea clară

între risc şi problemă. Problema este o întrebare fără răspuns. Problema fără răspuns se poate

transforma în risc dacă nu primeşte răspuns.

Scopul unui manager de proiect este să încerce să înlăture marea diversitate a riscurilor la

care poate fi expus un proiect.

Acțiunea are două componente:

identificarea, analiza şi evaluarea riscului;

managementul riscului.

Managementul calitaţii proiectului include procesele necesare pentru asigurarea

faptului că proiectul va satisface necesităţile pentru care a fost întreprins. Managementul

calităţii proiectului include atât procesul (mangementul proiectului) cât şi produsul, deoarece

eşecul în realiyarea cerinţelor de performanţă în ambele domenii poate avea consecinţenegative pentru toţi stakeholderii.

Calitatea este ansamblul caracteristicilor unei entităţi (produs sau serviciu) referitoare

la măsura în care aceasta este capabilă să satisfacă nevoile explicite şi implicite ale

 beneficiarului. Una din problemele esenţiale ale managementului proiectelor este tocmai

transformarea nevoilor implicite ale beneficiarului în nevoi explicite cât mai devreme pe

  parcursul realizării proiectului (încă din faza de concepţie). Prin sarisfacerea nevoilor 

 beneficiarului se înţelege realizarea acestora conform aşteptărilor (specificaţiilor), proiectultrebuie să producă ceea ce s-a spus că va produce şi chiar depăşirea acestora, rezultatul

 proiectului trebuie să satisfacă nevoile reale ale clientului.

Fiecare proiect este influenţat de cerinţe specifice privind calitatea, costul şi durata

de execuţie. Tendinţele impuse acestor trei parametri sunt prezentate în graficul următor:

9

8/7/2019 Managementul Proiectelor Phare

http://slidepdf.com/reader/full/managementul-proiectelor-phare 10/15

Calitate

 

Cost Durata de execuţie

PREZENTAREA PROIECTULUI

8 Proiectul prezentat de X Braşov vizează realizarea unor modernizări ale cantinei învederea transformării acesteia în restaurant cu regin de fast-food, a căminului în “Pensiune”

 pentru elevi şi studenţi şi a laboratoarelor în cofetărie şi servicii de catering.

9 Proiectul se adresează atât elevilor colegiului- care vor beneficia de cazare (cei din

afara localităţii) în condiţii deosebit de bune, vor putea lua masa de prânz în cantina “fast-

food” şi vor putea face practică în laboratoarele cu dotări care respectă standardele europene-

cât şi studenţilor- care vor putea de asemenea beneficia de serviviile căminului şi cantinei.

10 Principalele activităţi desfăşurate în cadrul proiectului sunt:• transformarea căminului în « Pensiune », ce presupune refacearea instalaţiei

sanitare şi a vechilor camere cu o capacitate de 4 locuri, în camere cu o

capacitate de 2 locuri, dotate cu băi

• dotarea cu mobilier şi instalaţii sanitare a camerelor 

• transformarea cantinei în « fast-food »

• utilarea cantinei şi dotarea acesteia cu mobilier 

• transformarea şi dotarea cu utilajele necesare a laboratoarelor 

• încadrarea proiectului în bugetul alocat şi respactarea termenelor planificate

  Colegiul dispune de cadre didactice specializate (maiştri instructori), în măsură să

conducă cu competenţă laboratoarele de instruire practică.

De menţionat este faptul că patru dintre maiştri instructori ai secţiei de « Turism-

alimentaţie publică » sunt « maiştrii în arta culinară » (anexa2).

10

8/7/2019 Managementul Proiectelor Phare

http://slidepdf.com/reader/full/managementul-proiectelor-phare 11/15

Proiectul are o durată medie de 5 ani.

Având în vedere anvergura investiţiei, realizarea efectivă este de durată

În urma realizării proiectului va rezulta : o « Pensiune », un restaurant cu funcţionare

în regim « fast-food » şi laboratore dotate la standarde europene, ce vor oferi servicii

 prompte, profesionale şi de calitate.

ANALIZA SWOT-PROIECT

S

Puncte tari

W

Puncte slabe

-personal calificat

-climat favorabil în cadrul echipei

-calitatea ridicata a modernizărilor -obiective bine determinate

-monitorizare permanenta a

desfăşurării activităţilor 

-ciclu de viaţă bine determinat

-claritatea structurii proiectului

-întazierea finalizării unor sarcini

-comunicarea greoaie între manageri şi

subalterni

O

Oportunităţi

T

Ameninţări

-posibilitatea de autofinanţare ale

colegiului după finalizarea proiectului

-indisciplina financiară la nivelul

 judeţuilui

-modificări în domeniul legislativ

-dificultăţi financiare ale agenţilor 

economici care au câştigat licitaţia

CONCLUZII LA ANALIZA SWOT

Analiza SWOT a identificfat o serie de probleme geberate de diferiţi factori a căror 

amploare şi urgenţă determină abordarea lor prioritară. Acestea constituie de fapt problemele

cheie ale proiectului mai sus prezentat.

11

8/7/2019 Managementul Proiectelor Phare

http://slidepdf.com/reader/full/managementul-proiectelor-phare 12/15

Identificarea lor, consecinţă a acestei analize, constituie însă punctul de plecare în

elaborarea unei strategii coerente capabile să elimine, dacă nu pe toate, măcar cea mai mare

 parte dintre problemele ce frânează funcţionarea şi dezvoltarea acestui proiect.

Acest deziderat este pe deplin realizabil, cu atât mai mult cu cât au fost identificate şi

numeroase puncte tari ce pot fi utilizate la soluţionarea problemelor. Aceste oportunităţi

constituie condiţii favorabile procesului de implementare a proiectului.

Ameninţările reprezintă de fapt potenţiale surse generatoare de probleme ce pot

induce disfuncţionalităţi în procesul de implementare. Îndepărtarea acestor ameninţări sau cel

 puţin frânarea temporară a lor poate constituiprioritatea absolută în strategia adoptată.

12

8/7/2019 Managementul Proiectelor Phare

http://slidepdf.com/reader/full/managementul-proiectelor-phare 13/15

Bibliografie : 

1. Bazele managementului proiectelor cu finanţare internaţionalăDr. Ec. Lelia – Elena Rădulescu

2. Managementul proiectelor de construcţii

Victor RaduDoru Curteanu3. Managementul proiectelor 

Adrian Dăneţ4. www. Academia de Ştiinţe Economice Bucureşti5. www. chiarpoti. ro5. www. managementul proiectelor 6. www.ase.ro7. Managementul proiectelor-Ed. Universităţii Transilvania Braşov 2005

D. DumitraşcuA-E. Şimon

G. GhicaB. Merfea

 

13

8/7/2019 Managementul Proiectelor Phare

http://slidepdf.com/reader/full/managementul-proiectelor-phare 14/15

ANEXA 1.

14

8/7/2019 Managementul Proiectelor Phare

http://slidepdf.com/reader/full/managementul-proiectelor-phare 15/15

Anexa 2.

15


Recommended