Managementul Proiectelor de Constructii1

CURS - MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE CONSTRUCŢII

1 Conf. dr. ing. P. Alan

MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE CONSTRUCTII

Conf. univ. dr. ing. Păun ALAN Codul cursului: Denumirea cursului: Managementul proiectelor de construcții Tip curs: opțional Durata cursului / Nr. credite: un semestru / (7 săptămâni) Perioada de accesare a cursului: prelegeri 22 febr. 2010- 24 aprilie 2010

seminar consultații

Manuale recomandate: 1. Gherasim, Z., Dumitru, Al. – Managementul proiectelor, Editura Fundației România de

Mâine, București, 2008. 2. Radu, V., Ciuteanu, D. – Managementul proiectelor de construcții, Editura Economica,

București, 2000. 3. Radu, V., Ciuteanu, D., Zirra, D. – Managementul proiectelor şi producției de construcții,

Culegere de probleme, Editura Economica, București, 2002. 4. Iliescu, V., Gherghinescu, O. – Managementul proiectelor, Editura Didactica şi Pedago-

gica, R.A., București, 2005 5. Lock, D. – Management de proiect, Editura CODECS, București, 2000.

Obiectivele cursului:

Obiectivele cursului de Managementul proiectelor de construcții se concretizează în însuși-rea de către studenți a noțiunilor de baza legate de managementul proiectelor, cu particularizare pentru proiectele de construcții.

De asemenea acest curs are rolul de a familiariza studenții cu lucrul la calculator pentru în-sușirea produsului Microsoft Project ce este destinat planificării şi urmăririi activităților specifice managementului proiectelor. Pentru studenții anului IV, specializarea Inginerie Economică în Con-strucţii, rolul acestui curs este de a le forma gândirea manageriala în domeniul managementului proiectelor şi de a le dezvolta deprinderi practice în planificarea şi monitorizarea activităților sub forma de proiecte prin utilizarea instrumentelor birotice specifice managementului proiectelor.

Modul de stabilire a notei finale: nota este cea care rezulta din evaluarea prin testul scris, proba practică şi evaluarea de la proiect.

Consultații pentru studenți: în fiecare marți de la ora 10 - 12 pe perioada cursurilor. Adresa e-mail responsabil pentru contactul cu studenții : [email protected] Titularul / titularii cursului / serie : Conf. dr. ing. Păun ALAN

[email protected] Str. Oltul nr. 2, Consultații: în fiecare marți orele 10.00-12.00 pe perioada cursurilor.

Asistent seminarii-laboratoare: Asist. drd. Ing. Mircea NEGRUŢ [email protected]



CUPRINS

1. CONCEPTE FUNDAMENTALE PRIVIND MANAGEMENTUL PROIECTELOR 1.1. Problematica generală a managementului proiectelor 1.2. Managerul de proiect 1.3. Particularități ale managementului proiectelor de construcții

2. DEFINIREA CONCEPTULUI DE PROIECT. MANAGEMENTUL PROIECTELOR.

2.1 Definirea și caracteristicile conceptului de proiect 2.1.1 Conceptele de program și portofoliu 2.1.2 Conceptul Ingineriei Managementului de Proiect (IMP)

2.2 Managementul proiectelor 2.2.1 Problematica generală 2.2.2 Analiza organizaţională

2.2.2.1. Definirea obiectivelor 2.2.2.2. Domenii de competenţă 2.2.2.3. Domenii de intervenţie 2.2.2.4. Structurarea, organizarea proiectului 2.2.2.5. Gestiunea întârzierilor şi resurselor (planificarea) 2.2.2.6. Gestiunea costurilor 2.2.2.7. Gestiunea calităţii 2.2.2.8. Pilotajul, urmărirea şi controlul proiectului 2.2.2.9. Gestiunea informaţiei

• Structura tehnică a lucrării • Structura operaţională a lucrării • Structura responsabilităţilor • Plan de acţiuni

2.2.3 Definirea unui proiect, ca etapă a managementului proiectului 2.2.4 Operațiile proiectului 2.2.5 Structuri organizatorice ale managementului de proiect 2.2.6 Forme de organizare a proiectului 2.2.7 Organizarea echipei de lucru la proiect 2.2.8 Proiecte cu mai mulți manageri de proiect 2.2.9 Descompunerea proiectului orientată pe scop 2.2.10 Matricea responsabilităților 2.2.11 Studiul de fezabilitate 2.2.12 Etapele managementului proiectelor 2.2.13 Conceptul de PRINCE

3. PROBLEME FINANCIARE ȘI COMERCIALE ÎN CADRUL MANAGEMENTULUI PROIECTELOR

3.1 Cererile de ofertă 3.2 Estimările costurilor proiectelor 3.3. Managementul comercial al proiectelor



4. PLANIFICAREA ȘI PROGRAMAREA PROIECTULUI 4.1. Conceptele de planificare și programare 4.2. Programarea resurselor

4.2.1. Analiza de rețea și rolul acesteia în programarea resurselor 4.2.2. Exemple de utilizare a diagramei GANTT 4.2.3. Stabilirea unităților de măsură în managementul timpului 4.2.4. Eficiența și rezervele resurselor umane 4.2.5. Planificarea simplă sub formă de tabele (calendare)

4.3. Ordonanţare şi planificare 4.3.1. Etape cheie în dezvoltarea unei familii de planuri de lucru 4.3.2. Pilotaj, coordonare şi control 5. INSTRUMENTUL INFORMATIC MICROSOFT PROJECT

5.1 Prezentarea principalelor caracteristici 5.2. Reguli de bază în folosirea instrumentului informatic Microsoft Project

6. MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE

6.1. Noțiuni de bază 6.2. Managementul Ciclului de Proiect



1. CONCEPTE FUNDAMENTALE PRIVIND MANAGEMENTUL PROIECTELOR 1.1. Problematica generala a managementului proiectelor

Managementul proiectelor reprezintă o ramură specializată a managementului inițiată în anii

1950 pentru coordonarea şi controlul activităților din ce în ce mai complexe din industrie. Apariția şi dezvoltarea managementului proiectelor au fost determinate în special de iniție-

rea şi derularea programelor spațiale ale N.A.S.A., de concurenţa între statele dezvoltate pentru su-premație în domeniul militar, de cerința clienților mediului socio-economic conform căreia proiec-tele lor trebuie să fie executate în timpul cel mai scurt cu recuperarea cât mai rapidă a investițiilor.

În abordarea problematicii generale a managementului proiectelor, se au în vedere următoa-rele tendințe:

a) Organizațiile tind spre globalizarea activităților lor, aspect ce conduce la intensificarea in-fluenţelor din mediul extern şi la o trecere de la planificarea tradițională şi sistemele CPM (Computerized Project Management) la sisteme orientate pe proces, fundamentate pe co-municarea şi lucrul în echipa.

b) Creșterea accelerată a volumului de informații şi a cunoștințelor. Puternicele facilități oferi-te de comunicarea prin Internet au inspirat crearea unor instrumente software integrate în sistemul informatic organizațional care asigură funcționarea echipelor de lucru virtuale (ce-ea ce înseamnă că membrii echipei de lucru se pot găsi în locații geografice diferite şi pot lucra ca şi cum s-ar găsi în același loc).

c) Creșterea cererii pentru bunuri şi servicii tot mai complexe şi mai puternic personalizate. d) Creșterea competiției pe piața. Problematica generală a managementului proiectelor poate fi diferențiată în funcție de domeniul

în care se desfășoară: - în domeniul societăților comerciale, în special a celor din construcții, infrastructură, teleco-

municații, informatică; - în domeniul organizațiilor non-profit din educație, sănătate, protecția mediului. Complexitatea crescândă a problemelor de rezolvat cu ajutorul managementului proiectelor,

precum şi creșterea numărului organizațiilor orientate pe proiecte au contribuit la profesionalizarea şi diversificarea problematicii managementului proiectelor. În 1969 s-a înființat Institutul pentru Managementul Proiectelor, PMI (Project Management Institute) care a cuprins în anii ’90 peste 10.000 de membri.

Abordarea orientata pe proiecte (Project-Oriented Approach) reprezintă aplicarea metode-lor, instrumentelor şi tehnicilor de managementul proiectelor în procesele de afaceri.

Domeniile PMBOK, apreciate ca tradiționale în managementul proiectelor, sunt: managementul scopului, managementul timpului, managementul resurselor, managementul costuri-lor, managementul riscurilor, managementul calităţii, managementul comunicării şi managementul achizițiilor. Potrivit aceleiași surse, alte activități generice pentru managementul proiectelor sunt considerate următoarele: managementul proiectelor generice, administrare, planificare şi urmărire (monitorizare), metodologia şi procesele specifice proiectelor, managementul programelor şi biroul proiectului, revizuirea proiectului etc.

Proiectul reprezintă un ansamblu de eforturi temporare depuse pentru a crea un produs sau de a asigura un serviciu. Aceasta este definiția „PMBOK” – Project Management Body of Knowledge Guide, adică Ghid pentru corpul cunoștințelor de managementul proiectelor.

Modelul triunghiular al unui proiect, fig.1.1, (Barnel, Deliotte, Haskins & Sells) pune în evidenţă interdependenţa dintre cele trei elemente de baza ale unui proiect: obiectiv, costuri şi timp1.

1 Dennis Lock, Management de proiect, Editura CODECS, București, 2000.



Fig.1.1 Modelul triunghiular al unui proiect

Dintr-o altă perspectivă, proiectul este un ansamblu de activități încadrate în timp printr-un

început (Begin) şi un sfârșit (End), cărora li se alocă resurse limitate prin care se urmărește îndepli-nirea obiectivului prestabilit (fig.1.2).

Momentul inițial (begin) este considerat momentul în care se ia decizia de a se trece la con-ceperea unui proiect, iar momentul final (end) este cel în care se încheie ultima activitate prevăzută în proiect.

În sinteză, elementele caracteristice ale unui proiect sunt: • are un început şi un sfârșit bine definite; • implică un număr de activități, evenimente şi sarcini; • utilizează un ansamblu de resurse; • are un anumit grad de autonomie faţă de activitățile curente ale organizației economice; • are ca scop o schimbare percepută ca durabilă de inițiatorii acestui proiect. Un proiect mai poate fi caracterizat prin: • Scop. Proiectul este un ansamblu de activități cu obiective clare şi precise; proiectul este, de

regulă, complex şi poate fi divizat în sarcini care necesită coordonare şi control la termenele stabilite prin plan, necesită succesiunea îndeplinirii sarcinilor, costurilor şi performanţelor.

• Ciclu de viață. Proiectele trec printr-o etapă de inițiere (de regulă, aceasta este o etapă lentă), apoi parcurg o etapă de creștere rapidă, ating apogeul, încep declinul şi, în final, se termină.

• Interdependenţă. Proiectul interacționează cu activitățile curente ale organizației economice şi, adesea, cu alte proiecte.

• Unicitate. Fiecare proiect cuprinde elemente care îl desemnează ca unic. • Conflict. Realizarea unui proiect presupune utilizarea unor resurse umane, materiale, finan-

ciare şi informaționale folosite deja, în cadrul organizației, la alte activități şi proiecte; foarte adesea, proiectul concurează proiecte sau activități similare propuse sau derulate de alte or-ganizații economice.

Managementul proiectelor cuprinde planificarea, organizarea şi gestionarea (controlul) sarcini-lor şi resurselor, urmărindu-se atingerea unui anumit obiectiv, în condițiile aplicării unor restricții (constrângeri) referitoare la timp, resurse şi costuri. O sarcina este un proces care prezintă o dată de început şi o dată de sfârșit. Realizarea fiecărei sarcini condiționează realizarea proiectului în an-samblul său. Resursele cuprind oameni, materiale, echipamente, bani şi sunt necesare pentru înde-plinirea unei sarcini în cadrul managementului de proiect. Obiectivul unui proiect este un scop cuantificabil ce trebuie îndeplinit pentru ca proiectul să se încheie cu succes. Obiectivul trebuie să

termen timp

Obiectiv : proiect conform cerințelor clientului (îndeplinirea sarcinilor prin activităţi şi faze)

cost buget alocat



fie de tipul SMART, adică S-specificitate (se definește foarte clar ceea ce trebuie realizat prin pro-iect), M-măsurabilitate (atât rezultatele intermediare cât şi rezultatul final al proiectului trebuie să poată fi măsurat), A- acceptabilitate (toți membrii echipei de lucru trebuie să dispună de motivația muncii lor şi să accepte ceea ce este stabilit de managementul de proiect), R-realism (proiectul poa-te fi realizat) şi T-timp precizat (durata de realizare prevăzută pentru proiect este realistă). Un mini-mum cerut de obiectiv se referă la planificare, costuri şi calitate. Restricțiile sau constrângerile se referă la factorii limitativi în activitatea echipei de lucru la proiect.

În managementul proiectelor, un program cuprinde mai multe proiecte. Ca urmare, mana-gementul unui program anumit cuprinde managementul mai multor proiecte ce prezintă comun do-meniul specific programului. De exemplu, managementul programului de consolidare a construcții-lor publice conține managementul mai multor proiecte cum sunt: Consolidarea de urgenţă postseism a structurilor grav avariate, Proiectul de diminuare a riscurilor în cazul producerii calamităților natu-rale şi pregătirea pentru situații de urgenţă – componenta reducerea riscului seismic etc. În mana-gementul mai multor proiecte se folosește, de regulă, tehnica multiproiectului2.

Fig.1.2 Definirea unui proiect ca ansamblu de activități

Există mai multe tipuri de proiecte. După amploare, proiectele pot fi organizaționale, locale (localitate, județ, grup de județe), regionale, naționale, internaționale. După domeniul obiectivului şi activităților proiectului, se deosebesc proiecte științifice (de cercetare științifică), proiecte industria-le, proiecte comerciale, proiecte educaționale, proiecte ecologice, proiecte culturale, proiecte de management etc. După proces, proiectele pot fi rezultat al procesului de concepție (cercetare-dez-voltare-proiectare) sau pot fi rezultat al procesului de implementare a concepției (punerea în practi-că a proiectului). După profit, proiectele pot fi generatoare de profit (dezvoltă produse sau tehnolo-gii noi, creează sau dezvoltă o afacere) sau non-profit (sociale, educaționale, culturale etc.). După finanțare, proiectele pot fi cu finanțare integrală de la un finanțator sau cu cofinanțare.

Din punct de vedere conceptual, există o diferență clară între noțiunile de proiect şi organi-zație economică: proiectul reprezintă un proces, iar organizația economică reprezintă o structură. Proiectul se desfășoară pe o durată prestabilită, iar organizația economică are o durată nedetermi-nată. Performanţele organizației economice sunt urmărite şi evaluate pe întreaga durată de funcțio-nare, în timp ce succesul unui proiect este evaluat după terminare. Organizația economică este „gazda” proiectului. Se recomanda evitarea suprapunerii activității de manager de proiect cu aceea de manager (conducător) de organizație economică, deoarece experiență practică demonstrează că apar efecte negative atât în managementul de proiect cât şi în managementul (strategic) organizațio-nal.

2 W.Lessel – Managementul proiectelor, Editura BIC ALL, București, 2007.

Obiectiv prestabilit Obiectiv realizat

ÎNCEPUT SFÂRŞIT

Activităţi

RESURSE LIMITATEORGANIZAȚIE



Ciclul de viață al unui proiect urmărește viața unui proiect de la ideea inițială până la finali-zare. Ciclul de viața al proiectelor cuprinde șase etape3 : Programarea, Identificarea, Formularea, Finanțarea, Implementarea şi Evaluarea. Managementul ciclului de proiect, PCM (Project Cycle Management) reprezintă un set de instrumente pentru elaborarea şi managementul proiectului, bazat pe metoda de analiză a cadrului logic (matricea logică). Matricea logică (LogFrame Matrix) repre-zintă matricea în care sunt prezentate logica intervenției, supozițiile, indicatorii de verificare a obi-ectivelor şi sursele de verificare a proiectului. Logica intervenției (prima coloană a matricei logice) semnifică strategia care fundamentează proiectul. Supozițiile (a patra coloană a matricei logice) sunt factorii externi ce ar putea afecta succesul proiectului şi asupra cărora managerul de proiect nu poa-te avea control direct. Indicatorii de verificare a obiectivelor (a doua coloană a matricei logice) sunt indicatorii care arată dacă obiectivele au fost realizate sau nu la cele trei nivele ale matricei logice. Sursele de verificare a proiectului arată locul şi forma de regăsire a informațiilor despre realizarea obiectivelor generale, scopului proiectului şi rezultatelor (a treia coloană a matricei logice). Această metodă a matricei logice este intens utilizată de multe organizații finanțatoare internaționale, inclu-siv din statele membre ale Uniunii Europene şi este recomandată de Comitetul de Asistenţă pentru Dezvoltare al Organizației pentru Cooperare şi Dezvoltare Economica (OCDE).

Calitatea proiectului este definită de ansamblul caracteristicilor unui proiect ce îi conferă acestuia capacitatea de a satisface nevoile exprimate sau implicite.

Auditul proiectului reprezintă examinarea sistematică şi independentă a întregului proiect sau a unei părți din proiect, cu scopul măsurării conformității cu standardele şi reglementările în vigoare.

Principiile managementului proiectelor sunt următoarele: a) unicitatea obiectivului (un pro-iect prezintă un singur obiectiv principal), b) managerul de proiect (proiectul este gestionat de un singur manager de proiect ce dispune de competenţa şi autoritatea necesare şi care-şi asumă întreaga responsabilitate pentru reușita proiectului), c) descompunerea structurală a proiectului (proiectul se descompune în subproiecte, sarcini, grupuri de activități, activități), d) abordarea de la obiectivul proiectului către resurse (succesiunea corectă este obiectiv-identificare activități necesare-alocare resurse necesare), e) evaluarea-reevaluarea (evaluarea se realizează în punctele fixe sau punctele cheie prevăzute în planul de management al proiectului cât şi la terminarea proiectului), f) monitori-zarea şi evaluarea (se poate efectua intern în cadrul managementului proiectului sau extern de către evaluatori independenți sau de către reprezentanții organizației sau persoanei finanțatoare).

În esență, datele referitoare la managementul unui proiect sunt depuse şi gestionate într-o baza de date a unui sistem informatic. Pentru gestionarea acestor date, se folosesc instrumente in-formatice special destinate managementului proiectelor.

Sintagma de „resurse limitate” din definiția proiectului se refera la restricțiile impuse asu-pra celor trei elemente din modelul triunghiular al unui proiect:

timpului (resurse de timp); costului (resurse materiale, financiare, umane); obiectivului final (descris prin specificații, pentru obiectivul produsului sau serviciului; de-

scris prin activități şi faze pentru obiectivul proiectului). Managerul de proiect urmărește realizarea unui echilibru relativ între cele trei categorii de

restricții (timp, cost şi obiectiv).

Daca timpul de execuție a unui proiect se mărește atunci: scade costul deoarece sunt necesare mai puține resurse umane pentru a îndeplini obiectivul

proiectului, respectiv al produsului sau serviciului; se mărește obiectivul, în condițiile menținerii aceluiași cost, cu aceleași specificații privind

calitatea.

3 Comisia Europeana – Managementul ciclului de proiect, Manual, traducere în limba româna, 2003



Dacă factorul cost se mărește, atunci: scade timpul de execuție al proiectului cu același obiectiv; se mărește obiectivul, în condițiile menținerii aceluiași timp de execuție.

Daca obiectivul proiectului se micșorează, atunci:

timpul se reduce, în condițiile existentei acelorași costuri de execuție; costul se micșorează pentru același timp de execuție.

Costul generează totalitatea resurselor umane, materiale, financiare şi informaționale necesa-

re pentru execuția unui proiect. Clasa conține caracterizarea unei resurse sub aspect funcțional. Clasa nu face referire la ca-

litate. Obiectivul produsului este definit cu ajutorul specificațiilor de produs (serviciu) ce conțin

parametri şi valori ale acestora privind destinația, caracteristicile şi calitatea acestui produs (servi-ciu).

Obiectivul proiectului (serviciului) este construit din ansamblul sarcinilor (detaliate pe acti-vități şi faze) necesare pentru finalizarea proiectului.

Managementul unui proiect poate fi conceput pe diferite niveluri prin cuprinderea probleme-lor de rezolvat de diferite dimensiuni.

Dintre motivele de bază pentru care proiectele au succes se menționează: • Structura organizației se potrivește echipei de proiect, • Echipa proiectului participă la activitatea de planificare, la stabilirea programului, în stabili-

rea unui buget real şi își dă acordul cu privire la obiectivele realiste şi specifice ale proiectu-lui; de asemenea, echipa proiectului utilizează în mod corespunzător tehnicile de planificare a rețelei şi nu permite ca planul sa eșueze înainte de a fi pus în aplicare; în plus, echipa pro-iectului se folosește de birocrație, politici şi proceduri şi nu acționează împotriva acestora,

• Toate părțile interesate (participanți, sponsori, clienți) sunt implicate activ încă de la începu-tul proiectului.

Dintre motivele pentru care proiectele eșuează, se menționează următoarele: • Program nerealist, obiective neclare şi mecanisme de control nepotrivite, structură, planifi-

care şi organizare defectuoase şi inadecvate ale proiectului • Lipsa participării echipei de proiect la elaborarea planului şi la rezolvarea problemelor • Comunicare deficitară, tehnică şi administrare neconforme cu specificul proiectului.

1.2. Managerul de proiect

Managementul proiectelor reprezintă activitatea fundamentală a titularului funcției de ma-nager de proiect dintr-o organizație. Ca orice manager, şi managerul de proiect implică o mulțime de aptitudini profesionale recunoscute4

în domeniu pe baza cărora titularul funcției de manager de proiect, cu un anumit nivel de competenţă, își exercită această profesie. În practică sunt folosite multe alte denumiri ale acestei profesii de manager de proiect: coordonator de proiect, manager de program, director de proiect, director de program, manager de portofoliu etc. Acestor titulaturi de manager de proiect le sunt asociați termeni ce definesc nivelul de competenţă legat de vârsta titula-rului sau nivelul organizațional pe care se situează: junior, senior, asociat, executiv etc.

Managerul de proiect are responsabilitatea de a genera o cultură care încurajează pe fiecare dintre persoanele implicate în activitatea în echipă în încercarea de a realiza obiectivele comune ale proiectului.

4 Richard Newton, Managerul de proiect, Măiestrie în livrarea proiectelor, Editura CODECS, București, 2007.



Managerii de proiect trebuie să se concentreze, să fie raționali şi puternic motivați. Ei trebu-ie să fie capabili sa înțeleagă obiectivele unei anumite activități, punctele tari, nevoile şi punctele slabe ale fiecărui membru al echipei precum şi a întregului grup.

Managerul de proiect are de cele mai multe ori un control redus dacă nu inexistent asupra modului în care se face selecția membrilor echipei şi un timp scurt pentru a le cunoaște calitățile şi defectele. Obiectivul unui manager de proiect este de a-şi motiva colegii obținând maximul de be-neficii din punctele lor tari, atenuând în același timp impactul punctelor lor slabe.

Managerul de proiect trebuie să impună respect atât echipei proiectului cât şi sponsorilor. Respectul pe care trebuie să-l aibă managerul de proiect rezultă din competenţă în corelație cu:

• Realizările anterioare – studii, cunoștințe, întâmplări reale • Capacitate – inteligenţă, agilitate, originalitate, judecată, aptitudini de comunicare • Responsabilitate – devotament, inițiativă, tenacitate, încredere în sine, dorință de a reuși • Implicare – activ, sociabilitate, cooperare, adaptabilitate, umor • Recunoaștere – încurajarea participării şi evaluarea datelor primite de la membrii echipei. Gradul de motivare al echipei proiectului depinde de cât de consistent, corect responsabil faţă

de colegi şi capabil de o bună judecată este managerul de proiect. Pentru fiecare sarcină în parte un manager de proiect trebuie: • Să o înțeleagă în profunzime, • Să o planifice corespunzător, • Să o organizeze în mod corespunzător, • Să-şi formeze o imagine clară a standardelor de calitate cerute, • Să verifice dacă este sau nu fidelă obiectivelor proiectului, • Să rezolve problemele pe măsură ce ele apar, • Să ia decizii rapid, lucid şi rațional şi să le comunice în consecință. Pentru membrii echipei de lucru la proiect, managerul de proiect trebuie: • Să se gândească la ei şi să le înțeleagă nevoile, • Să le stabilească obiective realiste, • Să le aducă critici justificate şi constructive atunci când este nevoie, • Să le aducă aprecieri atunci când este cazul, • Să-i ajute să se întreacă pe ei înșiși, • Să fie concis, corect şi deschis oricăror informații şi să le comunice în mod corespunzător. În România există adoptat standardul SR 13465:2002 „Cerințe pentru certificarea personalului

în managementul proiectelor şi programelor”, realizat pe baza standardului Asociației Internațio-nale pentru Managementul Proiectelor – IPMA (International Project Management Association) – standard denumit International Competence Baseline –ICB. 1.3 Particularități ale managementului proiectelor de construcții În construcții, managementul proiectelor a început să fie utilizat în urmă cu 20 - 30 de ani, dar dez-voltarea sa în acest domeniu a fost accentuată deoarece corespunde foarte bine necesităților ramurii. Deși a apărut în S.U.A., managementul proiectelor a fost preluat rapid şi în Europa, primele încer-cări de standardizare a practicilor în domeniu datând din 1979 şi aparținând unui institut din Marea Britanie - The Chartered Institute of Building. Acesta a devenit în prezent, alături de alte organizații cum ar fi Institutul pentru Managementul Proiectelor, PMI (The Project Management Institute), un organism care certifică atât managerii de proiect cât şi programele de instruire în domeniu din în-treaga lume. De asemenea, la nivel european, s-au elaborat proceduri privind calitatea în domeniul managementului proiectelor, proceduri înscrise în standardele ISO.



Managementul proiectelor de construcții constă în planificarea, organizarea, coordonarea şi controlul proiectului, de la începerea până la terminarea acestuia, cu scopul de a realiza cerințele clientului privind producerea unui proiect viabil din punct de vedere funcțional şi financiar, cu res-pectarea standardelor de calitate, a costurilor şi a termenelor de execuție stabilite prin contracte. Managementul proiectelor presupune stabilirea unor jaloane în raport cu care se vor preciza liniile directoare de urmat, observarea progresului în realizarea sarcinilor şi aplicarea unor corecturi exe-cuției proiectelor în funcție de diferențele constatate între situația reală şi planul proiectelor.

La realizarea unui proiect de construcții participă mai multe organizații economice diferite: beneficiar, investitor, organisme finanțatoare, constructor, proiectant, consultanți, furnizori de mate-riale şi echipamente, etc. Astfel, managerul de proiect trebuie să lucreze, în mod predominant, cu persoane din alte organizații economice decât cea din care face parte. În asemenea circumstanțe, autoritatea sa este asigurată prin termeni contractuali şi este mai puțin directă decât a unui manager obișnuit.

Proiectul de construcții este o întreprindere cu durată de acțiune limitată care are ca obiect de activitate realizarea, reabilitarea sau demolarea unui obiectiv de construcții prin executarea de lucrări de natură variabilă şi nestandardizată într-un anumit termen, cu un anumit buget şi cu respectarea specifica-țiilor de calitate convenite.

Un ansamblu în construcții este gruparea de subansamble şi elemente cu funcțiuni omogene sau conținut similar de lucrări, cum sunt: fundații, structură de rezistenţă, acoperiș, închideri, instalații, fini-saj etc. Ansamblul reprezintă partea unui obiect de construcții aflat la cel mai înalt nivel de agregare. Totalitatea ansamblelor formează un obiect de construcție.

Lucrările de construcții reprezintă ansamblul acțiunilor succesive de executare, întreținere şi re-parare a obiectelor de construcții, precum şi de montare a utilajelor, instalațiilor şi altor elemente de construcții şi prin care se prestează servicii de specialitate. De asemenea, lucrarea de construcții este produsul rezultat de procesul de construcție fără însă a constitui un obiect de construcție finit.

Codul de practică pentru construcții este un document legal ce stabilește cerințele de bază refe-ritoare la protejarea sănătății publice, siguranței, bunăstării generale în raport cu construcțiile, ocupanții clădirilor şi structurile (ieșirile, protecția la foc, instalațiile sanitare, de iluminat şi ventilație, proiectarea structurală etc.). Codurile de construcții sunt coduri de specificații (materiale folosite, dimensiuni uni-tăți, metode de asamblare) sau coduri de performanţă (descrierea obiectului de construcție).

Un proiect de construcții prezintă următoarele caracteristici: • necesită atingerea anumitor obiective legate de timp, costuri şi calitate; • necesită construirea unei structuri (rețele) organizatorice autonome: echipa de lucru la proiect; • prezintă caracter temporar, durata de realizare fiind precizată prin prevederi contractuale; • rezultatul său este un obiectiv de construcții (alcătuit din unul sau mai multe obiecte de construcții)

cu caracter de unicat; • necesită contribuția mai multor organizații economice pentru realizarea obiectivului de construcții,

ceea ce ridică probleme de comunicare deosebite şi îi conferă un potențial conflictual ridicat; • presupune resurse financiare, materiale, umane şi informaționale importante şi diversificate; • necesită realizarea de activități între care există condiționări tehnologice şi organizatorice comple-

xe; • procesul de construcție propriu-zisă este mobil şi se desfășoară sub acțiunea directă a factorilor de

mediu; în același timp obiectul de construcții este fix.

Antreprenorul (contractorul) este persoana fizică sau juridică care are ca sarcină execuția totală sau parțială a lucrărilor, inclusiv cu punerea la dispoziție a resurselor, eventual livrări de materiale şi echi-pamente. Aria construită este suprafața ocupată în principal de către construcție.

În realizarea unui proiect de construcții se parcurg mai multe etape care formează ciclul de viață al proiectului. Astfel, în cadrul metodologiei O.N.U.D.I. (Organizația Națiunilor Unite pentru Dezvoltare



Industriala) pentru elaborarea studiilor de fezabilitate, ciclul de viața al proiectului cuprinde următoa-rele faze: 1. Faza preinvestițională

• Studii de identificare a necesității şi oportunității investiției • Studii de prefezabilitate • Studii de fezabilitate • Studii de evaluare şi decizie.

2. Faza investiționala • Negociere şi contractare • Proiectare • Construire • Punere în funcțiune.

3. Faza operaționala • Exploatare şi mentenanță. Managementul proiectelor de construcții folosește modelul ciclului de viața ce aparține lui P.

Morris5 (fig.1.3). Se disting astfel următoarele etape:

1. Definire După ce proprietarul (investitor, inițiator, client, beneficiar) a identificat nevoia de a realiza un

obiectiv de construcții, trebuie să-şi definească cerințele şi constrângerile bugetare. Definirea proiectu-lui cuprinde stabilirea caracteristicilor generale ale acestuia, cum sunt: amplasamentul, dimensiunile, configurația, criteriile de performanţă, echipamentele necesare etc. În această etapă se realizează proiec-tul general al viitorului obiectiv, această activitate fiind în responsabilitatea proprietarului, care poate apela însă la un proiectant.

Fig.1.3. Ciclul de viață al unui proiect de construcții (P. Morris)

5 Peter Morris, Managing Project Interfaces: Key Points for Project Success, Prentice Hall, 1981.

100 %

FEZABILI‐TATE

PLANIFICA‐RE ŞI PRO‐IECTARE

CONSTRUIREPUNERE ÎN FUNCȚIUNE ŞI OPERARE

FAZA 1 FAZA 2 FAZA 3 FAZA 4

DECIZIA DE A REALIZA PROIECTUL

ÎNCHEIEREA CONTRACTU‐LUI DE AN‐TREPRIZĂ

FINALIZAREA LUCRĂRILOR

ATINGEREA PARAME‐TRILOR PROIECTAȚI



2. Proiectare Etapa de proiectare constă în realizarea studiilor de prefezabilitate şi fezabilitate, încheindu-se,

în cazul în care s-a luat decizia de realizare a proiectului, cu elaborarea proiectului tehnic. În practică, în cazul anumitor forme de înțelegeri contractuale, proiectarea, aprovizionarea şi construirea se supra-pun, construcția realizându-se pe măsură ce avansează proiectarea. Proiectarea poate fi realizată de către beneficiar, dar cum în cele mai multe cazuri acesta nu este specialist în domeniu, se apelează la un pro-iectant specializat sau la consultanți (pentru studiile de prefezabilitate şi fezabilitate).

3. Contractare În această etapă se încheie contractul pentru realizarea obiectelor de construcții conform legisla-

ției în vigoare. 4. Aprovizionare şi construcție Aprovizionarea privește comanda şi recepția echipamentelor şi materialelor de bază necesare

pentru realizarea proiectului, în special a acelora cu intervale lungi între lansarea comenzii şi recepția lor. Aprovizionarea este realizată, de regulă, de către antreprenorul general, de către client sau de către o firmă specializată angajată de client. Construcția este procesul de utilizare practică a materialelor şi echipamentelor. Aceasta presupune asigurarea cu resurse umane, utilaje, materiale şi monitorizarea rea-lizării lucrărilor de construcție. Realizarea construcției este sarcina unui antreprenor general care poate executa anumite părți ale lucrării prin intermediul unor subcontractanți. Etapa de construcție se termină cu recepția finală realizată de către beneficiar.

5. Întreținere şi reparații După darea în exploatare şi atingerea parametrilor proiectați obiectivul de construcții necesită,

de regulă, executarea unor lucrări de întreținere şi reparații. Pentru realizarea acestor lucrări se apelează constructorul obiectivului (în perioada de garanție) sau la o altă firmă de construcții, dacă beneficiarul nu dispune de un compartiment specializat.

6. Demolare sau reconversie După expirarea duratei normate de viață a obiectivului de construcții sau înainte de aceasta, din

rațiuni economice sau tehnologice, obiectivul de construcții trebuie demolat sau modificat. Pentru aceas-tă operație se pot solicita serviciile unei firme de construcții. Pentru ca un proiect să fie construit cu res-pectarea bugetului şi a termenului de execuție stabilite este necesar un management al proiectului la nivel de șantier. Complexitatea tehnică, importanţă realizării lucrărilor la termenul stabilit, constrângeri-le legate de resurse, în special de costuri, impun planificarea, programarea şi controlul riguros al operați-ilor. Procesul de construcții nu este un mecanism cu autoreglare, ci necesită intervenții bine coordonate ale specialiștilor pentru ca activitățile să fie realizate conform planurilor. Realizarea construcției poate fi profund afectată de evenimente care sunt dificil sau chiar imposibil de anticipat. În astfel de condiții perturbatoare, costurile şi duratele activităților se modifică în mod constant şi chiar rapid.



2. DEFINIREA CONCEPTULUI DE PROIECT. MANAGEMENTUL PROIECTE-LOR.

2.1 Definirea şi caracteristicile conceptului de proiect

În capitolul 1 au fost prezentate, cu caracter introductiv, două definiții pentru noțiunea de proiect: definiția PMBOK şi definiția proiectului ca ansamblu de activități. Se reiau cele două defi-niții ale proiectului. Definiția PMBOK: Proiectul reprezintă un ansamblu de eforturi temporare de-puse pentru a crea un produs sau de a asigura un serviciu. A doua definiție a proiectului (prezentată în introducere): Proiectul este un ansamblu de activități încadrate în timp printr-un început (Begin) şi un sfârșit (End), cărora li se alocă resurse limitate prin care se urmărește îndeplinirea obiectivului prestabilit. Prima definiție are caracter restrictiv în sensul că prin proiect se înțelege doar crearea unui produs sau asigurarea unui serviciu nou, iar cea de-a doua definiție are un caracter mai general, ceea ce înseamnă ca se poate denumi proiect orice ansamblu de activități care îndeplinesc cerințele impuse prin aceasta definiție.

Alte definiții6 pentru proiect ce corespund, în mare parte, cu cele două definiții de mai sus, sunt următoarele:

• “Alocarea resurselor în vederea atingerii unor obiective specifice urmărind o abordare planificată şi organizată” (Lientz&Rea, 1998);

• Un complex de activități specifice noi, programate în conformitate cu un plan de activități în scopul realizării unuia sau mai multor obiective, într-un interval de timp definit, cu ajutorul unor resurse umane, tehnice şi financiare identificate ca atare la momentul elaborării pro-punerii de proiect;

• O investiție de resurse pe o perioada determinată, având ca scop realizarea unui obiectiv sau unui set de obiective precise;

• Un efort unic întreprins cu scopul de a produce ceva (un set de livrabile) în anumite con-strângeri de timp, buget, resurse şi calitate;

• O idee de îmbunătățire a unei stări de lucruri.

Project Management Institute (PMI) definește proiectul ca fiind "un efort temporar realizat pentru a obține un produs, un serviciu sau un rezultat unic".

Astfel, proiectul nu este sinonim nici cu planul de afaceri (care trebuie să evidențieze situa-ția economico-financiară unei organizații şi a mediului sau economic şi concurențial la un moment dat), nici cu studiul de fezabilitate (care trebuie pună în evidenţă necesitatea şi avantajele imple-mentării ideii unui proiect).

La modul generic, orice sarcină (task) care poate fi definită în termeni de obiective, resurse, activități şi rezultate poate constitui un proiect.

Caracteristicile generale ale proiectului sunt următoarele: scop definit caracter realist localizare bine delimitată în spațiu şi timp caracter complex caracter colectiv caracter unic caracter cuantificabil caracter multistadial.

Fiecare proiect conține cultură, structură, sisteme şi procese. Structura, sistemele şi procese-le sunt definibile şi pot fi descrise. Mai puțin întâlnite şi de cele mai multe ori greu de descris şi cuantificat, dar la fel de importante sunt caracteristicile culturale ale fiecărui proiect.

6 Zaharia, S.E., Marinaș, L. – Bazele conceptuale ale proiectului, www.apart.ro



Planificarea şi realizarea activităților necesare pentru atingerea obiectivelor proiectului pre-supun utilizarea tehnicilor şi instrumentelor specifice managementului proiectelor.

2.1.1 Conceptele de program şi portofoliu

PMI definește programul ca fiind "un grup de proiecte corelate ce sunt coordonate astfel în-cât să se obțină beneficii şi un control ce nu ar fi posibile în cazul unui management individual al acestor proiecte. Programele pot include componente rezultate din activități exterioare scopului proiectelor din program." Un program dispune împreună un număr de proiecte şi activități operați-onale sub formă de proiecte, pentru atingerea unui scop mai amplu al organizației economice. Programele sunt, de regulă, mai complexe decât proiectele.

Conceptul de portofoliu este situat deasupra celor de proiect şi program. Definiția dată de către Project Management Institute (PMI) conceptului de portofoliu este: "o colecție de proiecte sau programe şi alte activități ce sunt grupate pentru a facilita un management eficient al acestora în sensul atingerii obiectivelor strategice. Proiectele şi programele implicate nu sunt în mod obligato-riu interdependente sau corelate în mod direct."

În concluzie, diferența de bază dintre program şi portofoliu este faptul ca în cadrul unui pro-gram toate activitățile sunt corelate, fie printr-un scop comun, fie prin interdependenţe, în timp ce un portofoliu este mai complex şi poate include proiecte şi programe complet independente unele faţă de altele. Se poate concluziona că portofoliul unei organizații economice este suma tuturor re-surselor pe care aceasta le implică în proiecte şi programe. Astfel, singura legătură reală dintre pro-iectele, programele şi operațiunile unui portofoliu este aceea că toate contribuie la obiectivele stra-tegice ale organizației economice. De asemenea, modul în care un portofoliu de activități este admi-nistrat în cadrul unei organizații coincide cu cel în care acțiunile, obligațiunile şi fondurile mutuale sunt administrate pe piața financiara. Managementul organizației urmărește resursele ce au fost con-sumate şi monitorizează permanent eficienţa investiției pentru a se asigura că obiectivele strategice sunt realizate.

Managementul de portofoliu presupune7 : • Alocarea, monitorizarea şi controlul modului în care sunt distribuite resursele (de personal,

timp, buget); • Reducerea riscurilor cărora se expune organizația ca urmare a unei performanţe slabe din

partea unui proiect sau program; • Revizuirea efectelor portofoliului asupra obiectivelor strategice; • Evaluarea eficienţei investiției aduse de portofoliu; • Identificarea şi utilizarea resurselor insuficient exploatate; • Soluționarea constrângerilor de resurse ce provoacă întârzieri; • Selectarea de noi proiecte şi programe pentru a fi dezvoltate şi puse în practica.

Procesul de prioritizare a proiectelor prezintă trei etape:

1) definirea criteriilor pentru ordonarea proiectelor în funcție de gradul de urgenţă în realiza-rea acestora, într-un plan strategic de afaceri al organizației economice.

2) adaptarea proiectelor la criteriile stabilite în etapa 1; 3) definirea priorităților prin încadrarea în trei clase de priorități: prioritate ridicată, prioritate

moderată şi prioritate scăzută.

7 www.trilex.ro



2.1.2 Conceptul Ingineriei Managementului de Proiect (IMP)

GESTIUNEA ÎNTÂRZIERILOR ŞI RESURSELOR

ANALIZA ORGANIZAȚIONA‐

LĂ

‐ Definirea obiectivelor

‐ Structura PROIECTULUI

‐ Caietul OBIECTIVELOR

‐ Descompunere tehnică şi geografică

‐ Structurarea responsabililor ‐ Organigrama responsabilităților

ORDONANȚARE ŞI PLANIFICARE

Modele operaționale de referință :

‐ Etape cheie‐ Activități ‐ Moduri operatorii ‐ Resurse

PRELUCRAREA INFORMAŢIEI

Optimizare :

‐ Date ‐ Legături ‐ Marje ‐ Resurse

Planul Director Planul detaliat pe subansamble

Caietul GANTT

Planificarea GANTT cu bare

Histograme

‐ pe ansamblu‐ pe responsabili ‐ pe grupe de activități

Incident Major

PILOTAJ ŞI COORDONA-RE ÎN TIMP

‐ Controlul avansului

‐ Analiza şi tendința situației

‐ Elaborarea şi efectuarea corecțiilor, în permanență

‐ Coordonarea îndeaproape a lucrărilor

Raport de coordonare a întârzierilor şi resurselor



2.2 Managementul proiectelor 2.2.1 Problematica generala

Managementul proiectelor este un ansamblu aplicat de principii, metode şi tehnici de lucru

pentru planificarea şi execuția de către o echipă de lucru, sub conducerea unui manager, a unui pro-iect definit prin obiectivele proiectului şi caracterizat prin specificațiile conținute în obiectivele pro-dusului sau serviciului nou.

Triunghiul conceptual al managementului proiectelor este prezentat în fig.2.1.

Fig.2.1 Triunghiul conceptual al managementului proiectelor

Elementele fundamentale ale procesului specific managementului proiectelor sunt prezenta-te în fig.2.2.

Managementul proiectelor permite o abordare sistemica (System Approach) adică proiectul ca ansamblu de elemente interdependente şi intercorelate funcțional cu un obiectiv comun este un sistem.

Fig.2.2 Elementele fundamentale ale procesului specific managementului proiectelor



Managementul proiectelor presupune formularea permanentă a următoarelor întrebări: Ce ? Unde ? Cum ? Când ? Cine ? De ce ?

şi folosirea răspunsurilor în luarea în mod rațional şi la timp a deciziilor. Luarea deciziilor în mod rațional şi evaluarea lor atentă constituie unul din elementele cele

mai importante ale managementului proiectelor. Claritatea modului în care sunt structurate deciziile furnizează de asemenea o motivație pentru felul în care se desfășoară diferite activități.

Alcătuirea unui proiect conține următoarele etape: 1. Asigurarea unui consens în ceea ce privește proiectul, 2. Clarificarea obiectivelor, 3. Căutarea soluțiilor posibile, 4. Propuneri, 5. Revederea planului proiectului şi aprobarea lui, 6. Punerea proiectului în practică.

Comunicarea corectă şi transferul de informație este foarte important pentru toate activitățile din cadrul managementului proiectelor.

Comunicarea ar trebui să fie: o limpede o concisă o completă o exhaustivă o înțeleasă de cel care o primește.

Forma precum şi managementul fluxului de comunicare şi informație pentru un proiect este

o sarcină specifică şi foarte importantă pentru managerul de proiect. Sistemul de comunicare trebuie să fie capabil să identifice şi să furnizeze atât comunicarea formală cât şi informală. Comunicarea trebuie să ajungă la persoanele potrivite sau care trebuie să primească o anumită informație iar sis-temul trebuie să conțină acele elemente care să permită înregistrarea precum şi confirmarea faptului că o anumită informație a fost comunicată respectiv primită.

O structură corect alcătuită a managementului proiectelor promovează la timp şi în mod adecvat comunicare şi evită să-i copleșească pe participanții din cadrul unui proiect cu prea multe informații sau cerințe.

Unii specialiști8 tratează problema managementului proiectelor din perspectiva unui mana-

gement al calității aplicat şi anume managementul calității totale, TQM (Total Quality Manage-ment). De asemenea, managementul proiectelor poate fi abordat din perspectiva integratoare sub forma managementului integrat al proiectelor în care procesele integratoare privite pe întreg ciclul de viața al proiectului sunt dezvoltarea planului proiectului, punerea în practică a planului proiec-tului şi controlul total al schimbării.

Noțiunile de managementul proiectelor şi managementul de proiect sunt similare. Trebuie realizată deosebirea dintre noțiunea de managementul proiectelor şi managementul

pe proiecte (managementul prin proiecte). Managementul pe proiecte, respectiv managementul prin proiecte, reprezintă un stil de management organizațional care folosește elementele tehnicii specifi-ce denumită managementul proiectelor.

8 Victor Iliescu, Oana Gherghinescu – Managementul proiectelor, Editura Didactica şi Pedagogica, București, 2005.



Managementul pe (prin) proiecte permite: • un control foarte bun asupra utilizării resurselor, fiind extrem de util în situațiile în care re-

sursele disponibile în activitatea unei organizații economice sunt restrânse; • relații mai bune cu clienții; • timpi mai mici de dezvoltare a organizației economice, costuri mai mici, calitate mai bună şi

rate de profit mai mari; • creșterea eficienţei activității în ansamblul organizației, prin orientarea spre rezultate, îm-

bunătățirea coordonării interdepartamentale şi creșterea moralului angajaților. Managementul pe (prin) proiecte poate conduce, în același timp, la:

• creșterea complexității organizației; • apariția unei tendințe mai accentuate de încălcare a unor componente ale politicii interne a

firmei, dat fiind gradul ridicat de autonomie a personalului implicat în activitățile organizate folosind stilul de management pe proiecte;

• creșterea costurilor anumitor activități, apariția unor dificultăți în organizare, utilizarea ina-decvată a personalului în intervalul de timp dintre finalizarea unui proiect şi inițierea urmă-torului proiect. Procesul formal de aprobare a realizării proiectului este denumit acceptarea proiectului

(Project Acceptance). În managementul proiectelor se folosesc șabloane (Templates) şi formulare (Forms) care

servesc pentru crearea mai rapida a documentelor, valorificând experiența anterioară (cele mai bune practici) şi contribuind la micșorarea costurilor, a eforturilor echipei de lucru şi a duratei de realiza-re a proiectului.

2.2.2 Analiza organizaţională 2.2.2.1. Definirea obiectivelor

Un proiect este ansamblul activităţilor, dependente unele de altele, care duc la realizarea acestuia. Un proiect începe şi se termină în timp.

Un proiect are constrângeri de preţ (costuri).

Un proiect conţine specificaţii tehnologice.

Realizarea unui proiect necesită punerea în operă a unei structuri care se caracterizează printr-un aspect oca-zional şi limitat în timp.

Managementul de proiect : Asigură reuşita proiectelor, permiţând respectarea obiectivelor propuse :

Managementul de proiect cuprinde : - gestiunea întârzierilor (planificare şi coordonare) - gestiunea costurilor

- estimarea proiectelor

CALITATECOSTÎNTÂRZIERI



- controlul bugetar - administrare financiară

- gestiunea tehnicii (tehnologiei) şi a calităţii - gestiunea informaţiei

2.2.2.2. Domenii de competenţă Managementul de proiect duce la : - conceperea structurilor organizaţionale ale proiectelor - elaborarea şi realizarea sistemului de management de proiect : metode, instrumente etc. - antrenarea şi controlul punerii în operă

2.2.2.3. Domenii de intervenţie

În domeniul proiectelor complexe. Proiectele complexe sunt caracterizate prin : - intensitate crescătoare a investiţiei / întârzierii la realizări - obiective imperative de realizare (obiective cu termen fix) - un buget fix - o calitate optimă - o tehnicitate înaltă - multitudinea factorilor ce intervin - o situaţie geografică dificilă - restricţii de mediu - etc….

G E S T I U N E A

I N F O

R M

A Ț I E I STRUCTURA OR-

GANIZAŢIONALĂ A PROIECTULUI

G E S T I U

N E A

C A L I T Ă

Ț I I

GESTIUNEA ÎN-TÂRZIERILOR ŞI RESURSELOR

(planificare)

GESTIUNEA COSTURILOR

PILOTAJ, CONTROL ŞI URMĂRIREA PROIECTULUI, ÎNTÂRZIERILOR ŞI COSTURILOR



2.2.2.4. Structurarea, organizarea proiectului :

- Structurarea tehnică - Structurarea geografică - Structurarea funcţională şi/sau organizaţională - Structurarea responsabilităţilor echipei de proiect

2.2.2.5. Gestiunea întârzierilor şi resurselor (planificarea)

- Definirea obiectivelor - Analiza diferitelor tipuri de legături şi condiţionări - Elaborarea planurilor pentru diferitele stadii de avansare a proiectului :

• general • director • detaliat

2.2.2.6. Gestiunea costurilor

- Elaborarea nomenclatoarelor de costuri (buget) - Control bugetar - Administrare financiară

2.2.2.7. Gestiunea calităţii

- Definirea obiectivelor performante sau calitative - Elaborarea schemei directoare de calitate - Punerea în operă şi gestiunea urmăririi

2.2.2.8. Pilotajul, urmărirea şi controlul proiectului

- Organizarea urmăririi întârzierilor, costurilor, calităţii : • întâlniri de coordonare, • stabilirea rapoartelor de stadiu (avansare), întârzieri şi costuri, • redactarea, difuzarea dărilor de seamă, • analiza şi sinteza abaterilor, întârzierilor şi costurilor • preconizarea soluţiilor de redresare, • tabloul de bord al gestiunii bugetare, • tabloul de bord al gestiunii calităţii

2.2.2.9. Gestiunea informaţiei

- Organizarea diferitelor cursuri de informare, - Stabilirea documentelor de comunicare.



ÎNLOCUIRE CONDUCTĂ GAZ METAN

PRESIUNE MEDIE – CALEA MARTIRILOR

TIMIŞOARA


Aprovizionare țe

avă.

Obţ

iner

e au

toriz

aţii

desf

acer

e dr

um.

Desfacere drum. Săpare şanț.

Mon

tare con

ductă. Verificări

Cămine de

vizitare. M

ontare rob

ine‐

te, m

anom

etre

Pro

be d

e pr

esiu

ne. P

rize

po-

tenţ

ial.

Priz

e îm

păm

ânta

re

Um

plut

ură şa

nţ.

Ref

acer

e dr

um

ÎNLOCUIRE CONDUCTĂ GAZ METAN PRESIUNE MEDIE – CALEA MARTIRILOR

TIMIŞOARA


Aprovizio-nare ţeavă. Izolare con-ductă

Obţinere autorizaţii desfacere drum. Desfacere drum. Săpare şanţ.

Montare conduc-tă. Verificări

Cămine de vizita-re. Montare robi-nete, manometre

Probe de presiu-ne. Prize potenţial. Prize împământare

Umplutură şanţ. Refacere drum

- aprovizionare ţeavă

- izolare ţeavă în staţia de izolat

- transport ţeavă de la staţia de izolat la şantier pe măsură ce aceasta este

- documentaţii autori-za-ţii desfacere drum - desfacere drum - săpare şanţ - demontare răsuflă-tori existente - demontare conductă existentă

- montare conducte - legare la reţea exis-tentă - îmbinări de ramificaţii - gamagrafiere - strat nisip + dop argilă - formare tr pt probe şi realizare probe

- cămine de vizita-re

- răsuflători

- montare robinete

- montare mano-metre

- probe de presiune

- prize de potenţial

- prize împământare

- umplutură şanţ

- refacere drum



ORGANIGRAMA RESPONSABILITĂŢILOR

RESPONSABIL PROIECT(MANAGER DE PROIECT)

MAISTRU INSTALA-ŢII GAZE

MAISTRU SUDORI TERASAMENTE

Echipa

1

Echipa

2

Echipa

3

Echipa

1

Echipa

2

Echipa

3

Echipa

1

Echipa

2

Echipa

3

‐

‐

‐

‐

‐

‐

‐

‐

‐

‐

‐

‐

‐

‐

‐

‐

‐

‐

‐

‐

‐

‐

‐

‐

‐

‐

‐

‐

‐

‐

‐

‐

‐

‐

‐

‐



ÎNLOCUIRE CONDUCTĂ GAZ METAN PRESIUNE MEDIE, CALEA MARTIRILOR – TIMIŞOARA 1. REMARCI GENERALE

1.1 PLANIFICAREA REALIZĂRII

Pregătirea execuţiei a început cu data de 15/aug/1997 şi s-a prevăzut începerea execuţiei cu data de 25/aug/1997. Această planificare integrează :

întârzierea din obţinerea avizelor, decalajele dintre lucrări datorate posibilităţilor de aprovizionare, decalajele dintre lucrări datorate tehnologiilor aplicate.

1.2 COORDONAREA ÎNTRE LUCRAREA DE GAZE ŞI REFACEREA DRUMULUI

În planificare s-a ţinut cont de necesitatea refacerii drumului înainte de sfârşitul lunii noiembrie 1997.

2. PLANIFICAREA

2.1. STUDII

Studiile efectuate s-au materializat în rapoartele anexate. Toate decalajele între datele stabilite şi realitate vor fi anunţate imediat pentru a reaşeza întreaga planificare în termeni reali.

2.2. APROVIZIONAREA

Între anexele prezente se află şi planul de aprovizionare cu majoritatea materialelor necesare. Comanda de aprovizionare trebuie dată cu cel mai târziu două săptămâni înainte de punerea lor în operă (cel puţin pentru materialele principale). Materialul considerat de bază este ŢEAVA de instalaţii.

DATA ACŢIUNEA



3. REMARCI PARTICULARE

3.1. VERIFICĂRI

Pe măsura executării sudurilor trebuie efectuată verificarea acestora prin gamagrafiere. În planificare această activitate a fost concepută să se desfăşoare de-a lungul întregii acti- vităţi de montare a ţevilor.

3.2. PROBE

Probele se vor executa pe tronsoane conform planificării.

3.3. FLUENŢA CIRCULAŢIEI

Pe măsură ce se va executa săpătura la şanţ şi montarea conductei, se vor monta pasarele cu parapet pentru pietoni şi, acolo unde este cazul, elemente pentru asigurarea conti- nuităţii traficului rutier.

3.4. PROTECŢIA MUNCII

Se va asigura conform documentaţiei tehnico-economice.

3.5. RECEPŢIA LUCRĂRILOR

Se va face pe faze de execuţie, astfel încât să fie asigurate toate procesele-verbale de lucrări ascunse şi de calitate.

4. URMĂTOAREA ACTUALIZARE VINERI 19/sep/1997 la ora 13,00 la CONFORT SA



2.2.3. Definirea unui proiect, ca etapă a managementului proiectului

Una dintre cele mai importante etape în MP este definirea proiectului. În fig.2.3 sunt prezentate

elementele de bază ale definirii unui proiect, ca etapă a managementului proiectului.

Fig.2.3 Definirea proiectului În conformitate cu planul strategic, sunt definite obiectivele proiectului, iar în concordanţă cu acestea, este precizată definirea proiectului. Se au în vedere caracteristicile rezultatelor preconizate ca urmare a realizării proiectului respectiv.

2.2.4 Operațiile proiectului

Operațiile proiectului (fig.2.4) sunt, în esență, planul, organizarea şi controlul. Activitatea re-prezintă unitatea de bază în planificarea, organizarea şi controlul proiectului.

Planificarea – implică identificarea activităților necesare şi include: · stabilirea obiectivelor · detalierea sarcinilor · estimarea cererilor de resurse pentru fiecare sarcină (activitate) · dispunerea sarcinilor (activităţilor) în cadrul unei planificări temporare.

Activitățile de planificare sunt definite în funcție de o scară temporală: termen scurt, termen

mediu şi termen lung. Definirea reală a fiecărui proiect, precum şi perioadele pot varia pentru fiecare organiza-

ție/proiect/ activitate.

Plan strategic

Obiectivele Proiectului

Definirea Proiectului

Rezultatele proiectuluiOrientat către beneficii – Orientat către client – Controlează riscul

Foloseşte optim resursele şi aptitudinile Calitatea regăsită în livrabile – Permite efectuarea în paralel a activităților

Impact

Restricții

Presupoziţii Beneficii

Planuri

Riscuri



Operațiile Proiectului

Plan Organizare Control Nivel de Proiect

Planul punctelor

intermediare

Graficul de responsabilităţi

Raportul atingerii punctelor

intermediare

Nivel de Ac-tivitate

Graficul de activităţi Raport de activitate

Fig.2.4 Operațiile proiectului

Organizarea implică punerea în aplicare a unui plan. Sarcina organizării include potrivirea ac-

tivităților planificate cu resursele disponibile. Controlul – presupune stabilirea cu certitudine a faptului că planul şi organizarea asigură atin-

gerea obiectivelor şi include: • monitorizare • comparare • ajustare.

Există o multitudine de modele specifice şi proceduri elaborate pentru a cuprinde planificarea, organizarea şi controlul unui proiect.

2.2.5. Structuri organizatorice ale managementului de proiect

Structurile organizatorice ale managementului de proiect pot depinde de o serie de parametri dați

de: - noutatea proiectului şi modul de asimilare al acestuia în cadrul organizației; - perioada, ca durată în timp, până la finalizarea acestuia; - numărul societăților implicate; - competenţa personalului; - distribuția cât mai corectă a specialiștilor implicați, în subcategorii organizatorice; - seria de caracteristici definitorii care duc la formarea climatului de muncă; - managementul proiectului şi managerul sau managerii acestuia; - personalitatea, comunicarea şi stilul de conducere al managerului de proiect.

Se disting mai multe lucruri esențiale, poate cele mai importante prin caracterul decisiv şi rolul pe care îl au în finalizarea unui proiect: echipa de proiect/organizația şi managerul de proiect. În multe situații, echipa de proiect coincide în mare măsură cu organizația economică. Nu se reco-mandă, însă, ca managerul de proiect să fie aceeași persoană cu conducătorul organizației economice respective.

Se poate afirma că în linii mari structura organizatorică se refera la mediul în care membrii unei organizații sau echipe de proiect, individual sau constituiți în grupuri, sunt reuniți şi organizați pentru a-şi duce la îndeplinire munca. Se încadrează această definiție cât mai aproape de faptul social întrucât o structură organizatorică nu permite o definiție clară şi exactă deoarece ea ocupă un domeniu vast. Într-o structură organizatorică se regăsește invariabil modalitatea de alocare a responsabilităților reprezentate în organigramă.

În cazul unei echipe de lucru la managementul unui proiect, ca şi în cadrul unei organizații economice, structura organizatorică este reprezentată de ansamblul persoanelor şi compartimentelor



de muncă (compartiment de producție, compartiment economic, compartiment de resurse umane, ad-ministrative etc.): Este important modul de constituire al entităților echipei de proiect sau ale organiza-ției, forma lor de grupare şi legăturile ce se stabilesc între ele. Există două dimensiuni fundamentale ale diviziunii muncii, una verticală şi una orizontală, dimensiuni stabilite în urma faptului că indivizii sunt condiționați de limite fizice sau intelectuale, iar munca şi responsabilitățile, înainte de toate, tre-buiesc împărțite.

a) diviziunea verticală a muncii; are ca preocupare împărțirea autorității pentru planificarea şi lua-rea deciziilor, în acest caz, ca exemplu, o entitate de construcții poate avea mai multe niveluri de management;

b) diviziunea pe orizontală a muncii; se regăsește gruparea posturilor şi a compartimentelor cu scopul de a îndeplini activitățile de bază în vederea atingerii scopurilor specifice ale echipei de lucru la proiect sau ale organizației economice. Structura organizatorică poate fi privită din două puncte de vedere: static şi dinamic. Din

punct de vedere static, prin structură organizatorică se urmărește precizarea clară a elementelor ce intră în componenţă, a atribuțiilor fiecărui compartiment în parte, în cadrul ansamblului şi a relaționării din-tre ele. Din punct de vedere dinamic, pornind de la strategiile şi procedurile necesare realizării obiecti-velor organizaționale, se promovează trecerea de la structuri rigide la structuri adaptate condițiilor concrete ale organizațiilor economice.

2.2.6. Forme de organizare a proiectului

În funcție de tipul proiectului (proiect în construcții, proiect de sistem informatic etc.), manage-rul de proiect este obligat încă de la început sa ia o decizie fundamentala şi anume ce structura organi-zatorica va folosi pentru realizarea proiectului.

Organizarea de tip piramida (fig.2.5) reprezintă acel tip de organizare ce pornește de la mana-gerul general, situat în vârful ierarhiei, ce are în subordine directa vicepreședinți şi consilieri, în cobo-râre spre baza piramidei aflându-se departamentele, secțiile şi birourile. Exista, de asemenea, manageri de departamente ce se afla în subordinea managerului general, având la rândul lor alte persoane în subordine, astfel formându-se o structura piramidala. Linia de autoritate are, în acest caz, direcție ver-ticala, comenzile şi cererea de informații urmează strict liniile de autoritate, fata de rapoarte şi informa-ții care evoluează de jos în sus trecând prin filtrare. În faza elaborării unui proiect acestor manageri de nivel mediu li se conferă o anumita autonomie şi totodată autoritate pentru realizarea respectivului proiect (acești manageri rămân în continuare în subordinea managerului general având însa o autono-mie mult mai mare în luarea deciziilor decât al unui director de departament).

Fig. 2.5. Organizarea tip piramida

Organizarea de tip matrice (fig.2.6) este una inovativă, folosită cu precădere în proiectele

complexe. În acest tip de organizare specialiștii răspund în faţa mai multor șefi: managerul lor ierarhic şi unul sau mai mulți manageri de proiect. Riscul în acest caz este acela de afectare a unității de co-

MANAGER GENERAL

CONSILIER

Vice‐preşedinte 1 Vice‐preşedinte 2 Vice‐preşedinte 3

Departa‐ment 1

Departa‐ment 2

Departa‐ment 3

Departa‐ment 4

Departa‐ment 5

Departa‐ment 6



manda prin faptul ca angajații sunt obligați să răspundă în faţa mai multor superiori. Avantajul direct decurge din aptitudinile profesionale ale angajaților, acestea putând fi folosite în mai multe proiecte.

Fig.2.6. Organizarea tip matrice

În continuare se prezintă principalele puncte tari şi puncte slabe (avantaje şi dezavantaje) ale acestui tip de organizare:

a) puncte tari:

• Proiectul este în centrul atenției organizației. Managerul de proiect este responsabil pentru rea-lizarea acestuia în termen, de calitatea şi cu costurile prevăzute.

• Fiecare proiect are acces la resursele compartimentelor funcționale, ceea ce evită multiplicarea eforturilor care survine în cazul organizării pe proiecte pure.

• Permite luarea unor decizii rapide şi o adaptabilitate crescută la cerințele beneficiarului şi ale managementului strategic al organizației economice.

• Permite utilizarea în cadrul proiectului a acelorași proceduri tehnice şi manageriale folosite şi la nivelul organizației economice.

• Permite o mai bună alocare a resurselor pentru realizarea obiectivelor mai multor proiecte abordate în paralel, astfel încât să se optimizeze performanţa globală la nivelul organizației economice.

b) puncte slabe • Poate genera conflicte între managerii de proiect în procesul alocării resurselor organizației.

Managerii de proiect sunt mai interesați în realizarea obiectivelor propriului proiect decât în optimizarea realizării obiectivelor la nivelul organizației economice.

• Managerul de proiect are autoritate administrativă, iar directorii compartimentelor funcționale iau deciziile de natură tehnică. Succesul proiectului depinde într-o măsură foarte mare de capa-citatea managerului de proiect de a negocia pentru obținerea resurselor şi asistenţei tehnice necesare.

• Nu asigură totdeauna un bun control al bugetului. • Nu se respectă principiul unității de decizie şi acțiune, ceea ce poate genera diluarea autorității

şi responsabilității şi poate crea confuzie în rândul membrilor echipei de lucru. • Favorizează birocrația şi creşte costul managerial şi administrativ.

Organizarea de tip funcțional Organizarea de tip funcțional (fig.2.7) presupune integrarea proiectului în organizația econo-

mica. În acest caz proiectul este subordonat compartimentului funcțional care poate avea rolul cel mai important în implementarea lui.

Manager general

Contabilitate Resurse umane

Producție Cercetare

Proiect 1

Proiect 2

Proiect 3



Punctele tari şi punctele slabe ale tipului funcțional de organizare sunt următoarele:

a) puncte tari: • Asigură centralizarea resurselor similare. • Permite disponibilitatea forței de muncă. • Generează stabilitate mare. • Asigură standarde profesionale înalte. • Asigură o flexibilitate maximă în utilizarea personalului. Experții pot fi implicați temporar în

proiect, apoi retrimiși la munca lor obișnuită. • Experții pot fi utilizați în cadrul mai multor proiecte. • Specialiștii implicați în cadrul proiectului pot apela la colegii lor din cadrul compartimentului

funcțional din care provin pentru a face schimburi de cunoștințe şi experiență, ceea ce poate constitui o sursă de soluții creative şi sinergice pentru problemele proiectului.

• Oferă posibilitatea asimilării unor noi tehnologii performante. • Permite utilizarea în cadrul proiectului a acelorași proceduri tehnice şi manageriale folosite şi

la nivelul organizației economice • Asigură specializare în cadrul funcțiilor. • Menține parcursurile normale de evoluție în carieră pentru membrii echipei de lucru din cadrul

organizației.

Fig.2.7 Organizarea de tip funcțional b) puncte slabe:

• Generează număr mare de niveluri ierarhice. • Lipsa unei vederi de ansamblu a proiectului pentru majoritatea personalului implicat. • Clientul nu este în centrul preocupărilor. Unitatea funcțională căreia îi este subordonat proiectul

are propriile sale sarcini de realizat şi acestea prevalează de obicei faţă de cele ale proiectului. • Unitatea funcțională tinde să fie orientată către realizarea şi controlul activităților tehnice şi nu

către problemele globale ale proiectului. • Nu i se acordă unei singure persoane întreaga responsabilitate pentru proiect.

Manager general

Departament economic

Departament comercial

Departament resurse uma‐

Departament tehnic

Contabilitate Financiar

Strategie de promovare

Publicitate Aprovizionare Contracte

Salarizare Evaluare personal

Manager proiect 1

Manager proiect 2

Organizarea producției

Controlul calității



• Motivația echipei de lucru la proiect este slabă deoarece proiectul este perceput ca un aspect marginal în cadrul activității firmei.

• Poate favoriza apariția rivalității şi competiției neloiale între echipele de lucru la proiecte în lupta acestora pentru acces la resursele organizației economice.

• Succesul este totdeauna însușit, iar eșecul nu aparține nimănui. • Favorizează rezistenţa în faţa schimbării. • Generează un proces lent de luare a deciziei.

Organizarea pe proiecte Această formă de organizare este cunoscută şi sub denumirea de “organizare pură pe proiecte”.

În cadrul acesteia managerului de proiect i se conferă autoritate şi responsabilitate deplină. Proiectul constituie o entitate separată de restul organizației economice, cu propriul sau personal tehnic, propria administrație, legată de firma de construcții doar prin rapoartele periodice pe care managerul de proiect trebuie să le prezinte conducerii superioare. Unele firme prevăd proceduri foarte detaliate în ceea ce privește administrarea, finanțele, personalul şi controlul în cadrul proiectului, altele acorda o libertate mai mare sau mai redusă în acest sens.

Fig. 2.8 Organizarea pe proiecte

Punctele tari şi punctele slabe ale acestui tip de organizație sunt: a) puncte tari:

• Unitate de comandă. Managerul de proiect are autoritate şi responsabilitate depline asupra pro-iectului. Deși este subordonat managerului general, el are la dispoziție o forță de muncă dedica-tă doar realizării proiectului.

• Dispune de obiective clare şi scop unic. • Întregul personal implicat în proiect (echipa de lucru) este în subordinea directă a managerului

de proiect. Nu trebuie cerute aprobări altor compartimente pentru luarea deciziilor. • Canalele de comunicare sunt scurtate, managerul de proiect având legătura directă cu nivelul

de management strategic al organizației economice. • Când firma realizează proiecte succesive similare, ea poate menține echipele de lucru la proiec-

te de succes, ceea ce constituie un important avantaj competitiv. • Motivația echipei de lucru la proiect este puternică deoarece proiectul este perceput ca un as-

pect central în cadrul activității organizației economice. • Se respectă principiul unității de decizie şi acțiune.

MANAGER GENERAL

Manager proiect 1

Producție

Aprovizio‐nare

Contracte

Manager proiect 2

Producție

Aprovizio‐nare

Contracte

Manager proiect 3

Producție

Aprovizio‐nare

Contracte

Compartimente comune

‐ resurse umane ‐ contabilitate ‐ contractare ‐ informatică



• Permite autonomie şi control asupra deciziilor. • Permite luarea unor decizii rapide şi o adaptabilitate crescută la cerințele beneficiarului şi ale

managementului strategic al organizației economice. • Favorizează o abordare holistică (integratoare) a proiectului.

b) puncte slabe:

• Când firma este implicată simultan în mai multe proiecte de construcții, pentru fiecare proiect funcționează în paralel compartimente similare independente, ceea ce face ca eforturile financi-are să se multiplice.

• Există tendința adoptării în cadrul proiectului a unor proceduri diferite de cele de la nivelul fir-mei, invocându-se scuza adaptării la cerințele clientului.

• Introduce un sentiment de insecuritate a personalului şi o stabilitate redusă a acestuia (echipele de lucru la proiect sunt dizolvate la încheierea acestuia) ca urmare a imposibilității contabiliză-rii fluxului de proiecte.

• Nu se asigură o “memorie” a firmei (memoria firmei fiind cea a indivizilor implicați în proiect), adică o tezaurizare a experienței acumulate.

Alegerea formei de organizare se face în funcție de specificul şi dimensiunea proiectului.

Dacă proiectul necesită investiții mari în echipamente şi utilizează cu precădere tehnologii speciale, se alege ca fiind potrivită organizarea de tip funcțional.

În cazul în care, în cadrul proiectului specialiștii nu sunt folosiți cu norma întreagă, se poate susține că organizarea cea mai potrivită este cea de tip matrice.

În construcții, organizarea pură pe proiecte este cel mai des utilizată deoarece facilitează reali-zarea în paralel a mai multor proiecte, în condițiile minimizării costurilor, respectării termenelor de execuție şi asigurării unui răspuns rapid la schimbări şi la solicitările beneficiarului.

Alegerea formei de organizare nu este, de regulă, realizată de către managerul de proiect, ci de către managementul strategic al organizației economice.

Având în vedere avantajele şi dezavantajele specifice fiecărei forme de organizare se poate opta

pentru una dintre acestea sau pentru o combinație, utilizându-se următoarea procedură: 1. Se definesc obiectivele proiectului. 2. Se determină activitățile-cheie asociate fiecărui obiectiv şi se identifică compartimentele funcționa-

le din cadrul organizației economice care le pot realiza. 3. Se descompun activitățile-cheie în pachete de activități mai simple. 4. Se stabilesc grupele echipei de lucru la proiect ce vor urma să realizeze pachetele de activități şi

relațiile de colaborare între acestea. 5. Se întocmește o listă cuprinzând caracteristicile proiectului - de exemplu, nivelul tehnologiei nece-

sare, dimensiunea şi durată proiectului, problemele potențiale în legătură cu personalul care va fi implicat sau conflictele ce ar putea să apară între compartimentele funcționale sau între proiectele ce se desfășoară simultan - şi alte aspecte ce pot fi relevante, cum ar fi experiența firmei în organi-zarea proiectelor anterioare.

6. Ținând seama de aspectele menționate, se poate alege, folosind o metoda de decizie multicriterială, forma de organizare cea mai adecvată.

2.2.7. Organizarea echipei de lucru la proiect

Dimensiunile echipei de lucru la proiect variază în funcție de complexitatea şi importanţa pro-

iectului. Cu toate acestea, există câteva posturi-cheie, aflate în subordinea managerului proiectului, ale căror atribuții se regăsesc în majoritatea proiectelor (fig.2.9).



Fig. 2.9 Organigrama echipei de lucru la proiect ● Managerul de proiect organizează, planifică, programează şi controlează realizarea lucrărilor, fiind responsabil de realizarea proiectului în condițiile de calitate, costuri şi termene stabilite. Managerul de proiect acționează ca punct de întâlnire al tuturor aspectelor şi părților implicate în proiect. Deoarece managerul de proiect poartă întreaga răspundere privind proiectul şi trebuie să acționeze adesea din proprie inițiativa şi să ia decizii rapide şi bine fundamentate, este necesar să i se confere o autoritate largă asupra tuturor aspectelor proiectului.

Managerul de proiect trebuie să fie liderul care asigură forța coezivă ce adună diferitele ele-mente şi părți implicate în proiect, determinându-le să se implice într-un efort comun pentru termina-rea acestuia.

Pentru proiectele de dimensiuni mari este numit, de obicei, un manager de proiect care este membru al managementului strategic al firmei, care realizează această activitate cu norma întreagă. Managerul de proiect poate fi asistat de o echipa de lucru la proiect care dispune de un birou dacă este cazul în locul unde are loc execuția proiectului sau de către persoane care lucrează în diferite compar-timente, în sediul central al firmei.

Pentru proiecte de dimensiuni mai mici, o singură persoană poate activa ca manager de proiect pentru mai multe proiecte.

Pentru a fi eficace, managerul de proiect trebuie să posede trei caracteristici esențiale: 1. Sa aibă o experiență considerabilă (5-10 ani) în domeniul respectivului proiect, astfel încât să fie

familiarizat cu caracteristicile lucrărilor, personalului, partenerilor de afaceri şi "secretele" ramurii. 2. Să dețină, sau să aibă în cadrul echipei de lucru la proiect, persoane care dețin competenţe şi expe-

riență în aplicarea tehnicilor de management privind planificarea, programarea şi controlul lucrări-lor. Deoarece majoritatea acestor tehnici sunt utilizabile dacă firma dispune de un suport informatic adecvat, managerul de proiect trebuie să aibă cunoștințe în domeniul utilizării instrumentelor soft-ware disponibile.

3. Managerul de proiect trebuie să aibă trăsături de personalitate şi competenţe în domeniul comuni-cării şi managementului resurselor umane care să îi permită să lucreze armonios cu partenerii şi subordonații, chiar în circumstanțe încordate şi dificile.

Colaboratorii managerului de proiect au următoarele atribuții: • Şeful de lucrare - lucrează direct cu șefii de echipa şi subcontractanții, conduce realizarea lucrărilor

şi veghează ca acestea să progreseze conform planurilor. El prezintă managerului de proiect, la in-tervale stabilite, rapoarte privind aceste aspecte.

• Managerul logisticii este responsabil cu asigurarea resurselor materiale necesare proiectului. Aces-ta ţine evidenţa livrărilor, furnizorilor, stocurilor, coordonându-şi activitatea cu şeful de lucrare.

Manager proiect

Şef de lucrare

Manager logistică

Administrator contract

Manager resurse umane

Asistenți manager



• Administratorul contractului răspunde de întocmirea tuturor documentelor oficiale, ţine evidenţa modificărilor solicitate de client, a facturilor emise, a reclamațiilor şi aspectelor legale ale contrac-tului de antrepriza. De asemenea, poate fi utilizat şi ca arhivar al documentelor proiectului.

• Managerul resurselor umane este responsabil cu asigurarea forței de muncă necesare proiectului. Acesta poate proceda la preluări de personal din cadrul firmei (în principal) sau recrutarea persona-lului din afara acesteia (dacă specificul proiectului sau situația încadrării cu personal a firmei o so-licită). Pentru proiecte de dimensiuni mai mici atribuțiile sale pot fi preluate de managerul proiec-tului.

• Asistentul managerului este responsabil de relațiile cu subantreprenorii, procesarea informațiilor legate de proiect şi realizarea sarcinilor de secretariat. Pentru proiecte de dimensiuni mai mici atri-buțiile sale pot fi preluate de administratorul contractului.

2.2.8. Proiecte cu mai mulți manageri de proiect

Chiar pentru proiecte simple pot exista mai mulți manageri de proiect: unul în cadrul firmei de care este responsabilă de proiect şi altul în organizația-client, care veghează ca interesele beneficiarului să fie respectate. Uneori, deoarece beneficiarul nu este specialist în domeniul respectiv, poate recurge la serviciile unei firme care se ocupă cu managementul proiectelor pentru ai reprezenta interesele.

Pentru proiecte de dimensiuni mai mari se pot întâlni situații în care există mai mulți contrac-tanți pentru diferite părți din proiect sau când antreprenorul general realizează anumite lucrări cu ajuto-rul unor subantreprenori. Şi în aceste situații poate exista câte un manager de proiect în fiecare organi-zație implicată.

Ori de câte ori complexitatea unui proiect este ridicată, în afara necesității de a defini cu clarita-te responsabilitățile, este vital să se stabilească canale de comunicare eficiente şi eficace între părțile implicate (fig.2.10). Nu sunt puține cazurile în care participanții la un astfel de proiect se află la mii de kilometrii distanţă unii faţă de alții. Datorită volumului de informații care trebuie vehiculate şi com-plexității deciziilor este util ca în fiecare organizație implicată în proiect să fie desemnat câte un mana-ger de proiect.

Fig. 2.10. Canalele de comunicare în cazul unui proiect cu mai mulți manageri de proiect 2.2.9. Descompunerea proiectului orientată pe scop

Descompunerea proiectului orientată pe scop se bazează pe un arbore (diagrama Gozinto) care

prezintă pe niveluri succesive activitățile necesare pentru realizarea proiectului. Activitățile sunt des-

Finanțator (Bancă)

Beneficiar (Client)

Proiectant Antreprenor General

Subantreprenori Manager de proiect, în fiecare organizație



compuse nivel cu nivel până la acel grad de detaliere necesar pentru o planificare, urmărire şi control adecvat al proiectului.

Descompunerea proiectului orientată pe scop poate fi văzută ca o organigramă în care posturi-le sunt înlocuite de activitățile ce trebuie realizate (fig.2.11).

Descompunerea proiectului orientată pe scop asigură posibilitatea de a vedea întregul proiect în toate elementele sale constitutive şi modul în care acestea se integrează din punct de vedere al per-formanţei, responsabilităților, costului şi timpului de execuție.

Fazele elaborării şi utilizării descompunerii proiectului orientată pe scop sunt următoarele: • Se pornește de la scopul general al proiectului şi se detaliază activitățile necesare pentru realizarea

acestuia, cu participarea managerilor, specialiștilor şi executanților interesați. • Se examinează descompunerea proiectului orientată pe scop de către toți managerii şi specialiștii

până când se ajunge la un consens asupra valabilității acesteia. • Descompunerea proiectului orientată pe scop se utilizează împreună cu programele de execuție a

lucrărilor şi bugetul de cheltuieli ca instrument de control al proiectului pe măsură ce se desfășoară execuția acestuia.

Fig.2.11. Descompunerea proiectului orientata pe scop pentru realizarea unei clădiri9

2.2.10. Matricea responsabilităților

Matricea responsabilităților este o inovație în teoria managementului care prezintă în plus faţă de canalele de comunicare formala (împărțirea pe compartimente şi niveluri ierarhice evidențiate în organigramele tradiționale) modul de alocare a pachetelor de activități pe posturi.

Matricea responsabilităților arată cine participă şi în ce măsură la realizarea unei activități sau la luarea deciziilor în legătură cu aceasta. Prin intermediul ei se clarifică relațiile de autoritate/ respon-sabilitate care se creează între participanții la realizarea unui proiect.

9 A. Purnuș, N. Ene, “Project 4.0. cu aplicații în managementul proiectelor”, Editura Tehnica, 1997

W

Finanţare W1 W2 W3 Proiectare Autorizaţii W4 Construcţie

INVESTIŢIE

W2.1

Arhi-tectură

W2.2

Struc-tură

W2.3

Insta-laţii

W4.1

Fun-daţii

W4.2

Struc-tură

W4.4

Fini-saje

W4.3

Insta-laţii

W4.3.1

Elec-trice

W4.3.2

Sani-tare



Matricea responsabilităților poate fi foarte utilă managerilor de proiect pentru înțelegerea rela-țiilor de autoritate cu membrii echipei de lucru la proiect. Pentru proiectele complexe poate fi necesară realizarea unei serii de matrici descendente, de la nivelul de ansamblu al proiectului până la niveluri inferioare de detaliu necesare.

În tabelul 2.1 se prezintă matricea responsabilităților10 pentru relațiile dintre compartimentele

funcționale şi proiect în cadrul unei organizări matriceale. Elaborarea matricei responsabilităților trebuie să fie o activitate de grup la care să participe

persoanele-cheie implicate la diferite nivele ierarhice în proiect. Comunicarea deschisă, rezolvarea şi prevenirea conflictelor, realizarea consensului cu privire la rolul fiecăruia în cadrul proiectului consti-tuie doar câteva dintre efectele realizării într-o manieră participativă a matricei responsabilităților.

Matricea responsabilităților Tabelul 2.1

ACTIVITATEA Director general

Managerulproiectelor

Manager de proiect

Manager compartiment

funcțional Stabilirea obiectivelor a c c c Integrarea proiectelor b a c c Conducerea proiectului f b a e Organizarea proiectului d b a c Planificarea proiectului d b a c Rezolvarea conflictelor intraorganizaționale a c c c

Planificare funcționala b d c a Conducere funcționala b d e a Bugetul proiectului d f a c Controlul proiectului d b a c Control funcțional b d c a Programe strategice f c d a

unde, a = responsabilitate b = supervizare c = trebuie consultat d = poate fi consultat e = trebuie informat f = aprobare.

În cadrul unui proiect se pot regăsi mai mulți participanți din cadrul unor organizații diferite (fig.2.12), care formează consorții. Ca şi în cazul organizației economice, membrii consorțiului trebuie să dețină competenţe de ordin profesional, competenţe cu destinație clară, orientate spre rezolvarea în bune condiții a problematicii obiectivelor şi activităților proiectului. Consorțiul nou creat ce are ca scop un anume proiect este de fapt o nouă organizație (de regulă, virtuală) în care membrii echipelor de lucru rezolvă şi finalizează probleme comune, printr-un efort comun, neluând în seamă faptul că organizația nou creată este de fapt una virtuală, indiferent de modul de dispunere în spațiu a resurselor şi a oamenilor.

10 Adaptare după David I. Cleland, “Project Management. Strategic Design and Implementation”, McGraw-Hill Inc., 1990



Fig. 2.12 – Modul de alcătuire a unui consorțiu pentru un proiect comun

Un consorțiu poate fi caracterizat prin flexibilitate şi adaptabilitate, prin posibilitatea reală şi

imediată de reorganizare a resurselor umane, resurselor informaționale, logice dar şi a resurselor fizice în scopul realizării obiectivelor proiectului.

Prin proiecte este regăsită nevoia organizațiilor de adaptare la contextele şi caracteristicile unei piețe în schimbare având ca scop obținerea profitului.

La momentul finalizării unui proiect, membrii consorțiului formează, de regulă, noi structuri care au ca scop realizarea unui nou proiect, această condiție de formare a unor noi structuri nefiind însă obligatorie, legăturile dintre instituțiile care au dat naștere acestui consorțiu pot activa în aceiași for-mulă şi în viitor având însă ca scop realizarea altor proiecte.

2.2.11 Studiul de fezabilitate

În general, un studiu de fezabilitate reprezintă o analiză efectuată în scopul de a determina dacă un curs al acțiunii este posibil. Studiul de fezabilitate al proiectului (Feasibility of the Project) este o fază în care se urmărește demonstrarea faptului că toate cerințele clientului pot fi satisfăcute de către proiect. Studiul de fezabilitate al proiectului identifică şi evaluează diversele opțiuni de realizare a pro-iectului.

Pentru întocmirea studiului de fezabilitate al proiectului se folosesc: Analiza de produs/serviciu; Identificarea alternativelor (opțiunilor) de realizare; Analiza cost/beneficiu; Metode matematice.

Ca urmare a realizării studiului de fezabilitate, se obțin:

Justificativul proiectului; Raportul de impact al proiectului; Calendarul estimativ şi definirea jaloanelor; Indicatorii de rentabilitate şi eficienţa; Distribuirea sarcinilor rezultate din activități.

2.2.12. Etapele managementului proiectelor

În sinteză, etapele managementului proiectelor pe întregul ciclul de viață al acestora sunt:

inițierea proiectului, planificarea proiectului, execuția proiectului şi încheierea proiectului.

Societate pe acțiuni

Consorţiu pentru proiectul X

S.R.L. 1

S.R.L. 1

S.R.L.

Organizaţie non-profit



Inițierea proiectului (Project Initiation) conține următoarele elemente principale: studiile de prefezabilitate şi de fezabilitate, definirea scopului proiectului (inclusiv a viziunii de ansamblu şi a obiectivelor proiectului), descrierea posturilor echipei de lucru, structura organizatorică, lista de livra-bile, planul de implementare, descrierea infrastructurii de lucru la proiect, standarde şi proceduri folo-site, roluri şi responsabilități, planul de revizuire a elementelor specifice inițierii proiectului.

Planificarea proiectului (Project Planning) cuprinde următoarele elemente principale: planul general de management al proiectului, planul de asigurare a resurselor necesare, planul de management al resurselor umane, planul financiar, planul de asigurare a calității, planul de management al riscuri-lor, planul de obținere a aprobărilor, planul de comunicare, planul de achiziții, planul de management al externalităților (furnizori de servicii externe organizației, respectiv echipei de lucru a proiectului), proceduri de lucru, cerințe de informare, contracte, planul de revizuire a elementelor specifice planifi-cării proiectului.

Execuția proiectului (Project Execution) – dezvoltare şi implementare, cuprinde următoarele elemente principale: procesul de management al timpului, procesul de management al resurselor uma-ne, formularul pentru monitorizarea timpului consumat pe activități şi persoane, procesul de manage-ment al costurilor, înregistrarea cheltuielilor, procesul de management al asigurării calității, înregistra-rea livrabilelor, procesul de management al modificărilor (fata de planul aprobat inițial), procesul de management al articolelor, procesul de management al achizițiilor, procesul de management al aprobă-rilor, procesul de management al comunicării, rapoarte asupra stadiului de realizare a proiectului în diferite faze, procesul de revizuire pe faze a proiectului.

Încheierea (finalizarea) proiectului (Project Closure) cuprinde, între altele, raportul de încheie-re a proiectului şi revizuirea post-implementare.

2.2.13. Conceptul de PRINCE

PRINCE – PRojects ÎN Controlled Environments, adică proiecte în mediu controlat, reprezintă un sistem complet de principii de management de proiect. Elementele fundamentale ale sistemului PRINCE sunt:

Organizarea; Planificarea; Controlul.

Organizarea sistemului PRINCE este prezentată în fig.2.13.

Fig.2.13 Organizarea sistemului PRINCE

CONSILIUL DE PROIECT

ASISTENȚĂ PROIECT

MANAGERUL DE PROIECT

COORDONATORI

MANAGERI DE FAZĂ

ECHIPE DE FAZĂ



Responsabilitățile principale ale Consiliului de proiect PRINCE sunt:

Conducerea executivă (coordonare şi evaluare globală); Utilizatorul principal (reprezentantul utilizatorilor proiectului); Tehnicianul principal (reprezentantul corpului tehnic responsabil).

Managementul de proiect PRINCE se asigură prin: Managerul de proiect; Managerii de faza.

Echipa de proiect PRINCE își manifestă responsabilitățile în trei sectoare: 1. Sectorul de control al activității; 2. Sectorul tehnic; 3. Sectorul utilizatori.



3. PROBLEME FINANCIARE ŞI COMERCIALE ÎN CADRUL MANAGEMENTULUI PROIECTELOR

3.1 Cererile de oferta

Un proiect nou, în faza de definire, este fundamentat pe cerințele clare, înțelese şi structurate ale clientului. Un contract pentru un proiect nou se câștigă prin licitație de oferte. Firma contractoare care participă la licitație trebuie să cunoască toate amănuntele proiectului. Cererile de ofertă (Requests for Proposal) pentru proiecte noi sunt supuse unui proces formal de analiză şi evaluare prin care sunt determinate dimensiunile potențiale, riscurile şi valoarea proiectului11. Un proiect bine definit servește, în această fază, pentru o cât mai exactă evaluare financiară, cu prognozarea profitului sau economiilor nete aduse, concomitent cu evaluarea riscurilor. Specificațiile de proiect ale clientului (specificații tehnice, specificații comerciale etc.) sunt elemente de referință într-un proces de licitație, dar şi ulterior la întocmirea contractului. Folosirea listelor de verificare asigură un formular relativ complet în dialo-gul comerciant-client, prevenind neglijarea unor detalii importante pentru proiect. Caietul de sarcini reprezintă componenta proiectului tehnic şi a documentației licitației care detaliază caracteristicile şi calitatea materialelor ce trebuie utilizate, testele şi probele ce trebuie executate, ordinea de execuție şi aspectul final al rezultatelor proiectului, cu scopul determinării volumului necesar de resurse, inclusiv financiare.

Definirea proiectului în scopul evaluării financiare cuprinde, în principal: Descrierea generală a proiectului; Suma totală a cheltuielilor estimate; Termenul estimativ de finalizare; Durata de viață estimată; Prognoza costurilor ulterioare execuției; Costurile de operare şi întreținere; Considerente fiscale; Planificări calendaristice pentru cheltuieli, economii, fluxuri de numerar.

Procesul de definire a unui proiect începe cu relația client-proiectant (fig.3.1).

Fig.3.1. Relația client-proiectant Specificațiile comerciale cuprind:

Text descriptiv;

11 Dennis Lock, op. cit. ant.

CLIENT

COMERCIAL PROIECTARE

ACHIZIȚII



Tabele de flux; Schițe; Estimări de costuri; Schița de contract.

Proiectantul asigură: Planificarea proiectării; Proiectarea propriu-zisa şi calculele; Planificarea achizițiilor (lista de repere); Specificații tehnice; Dispoziții de achiziție.

În faza inițială a definirii proiectului se folosesc studiile de fezabilitate, întocmite de consultanți inde-pendenți, pentru proiecte majore.

3.2 Estimările costurilor proiectelor

Estimarea (Estimate) reprezintă evaluarea unui rezultat cantitativ probabil, cu menționarea nivelului de precizie (+/- XX %). În managementul de proiect, elementele estimate sunt costurile şi duratele.

Estimarea corecta a costurilor proiectului asigura fundamente solide pentru controlul şi de-ciziile manageriale. Abaterile sunt diferențele dintre valorile planificate (prevăzute în buget) şi valorile realizate după terminarea activității respective. Abaterile pun în evidenta erorile şi îndeplinesc princi-piul managementului prin excepție.

Costul planificat (Budget Cost) reprezintă costul calculat la definirea proiectului sau la revi-zuirea planurilor proiectului.

Costul efectiv direct (Actual Direct Cost) este costul care se identifica în mod specific cu un proiect sau contract.

Costul pe ciclul de viața (Life-Cycle Costing) este costul însumat pe toate fazele ciclului de viața.

Costul efectiv al activităților realizate (Actual Cost of Work Performed – ACWP) repre-zintă costurile totale (directe şi indirecte) prilejuite de realizarea unor activități pe o perioada data de timp.

Costul estimat de referința (Should Cost Estimate) este costul estimat al unui produs sau serviciu, utilizat la evaluarea corectitudinii prețului propus de un posibil contractor.

Costul estimat pentru terminare (Estimate To Complete – ETC) este costul adițional la costul curent preconizat a fi necesar pentru finalizarea unei activități, grup de activități sau a unui pro-iect. În stabilirea ETC se ia ca baza nivelul de execuție a proiectului la momentul respectiv.

Costul participării la licitație (Bidding Cost) reprezintă cheltuielile efectuate de o firma atunci când licitează, indiferent daca câștiga sau nu licitația.

Costul planificat al activităților programate (Budget Cost of Work Scheduled – BCWS) sau Costul conform bugetului pentru activitățile programate reprezintă suma estimărilor de cost aprobate, pentru activitățile sau fracțiunile de activitate planificate a fi realizate într-o perioada de timp data.

Costul planificat al activității realizate (Budget Cost of Work Performed – BCWP) sau Costul conform bugetului pentru activitățile realizate reprezintă suma estimărilor de cost aprobate pentru activitățile sau fracțiunile de activitate realizate într-o perioada data.

Costul total estimat la terminare (Estimate At Completion – EAC) este costul total estimat pentru o activitate, grup de activități sau proiect, în momentul terminării sale. Se obține prin ajustarea estimării inițiale a costului, având ca baza nivelul de execuție al proiectului la momentul respectiv.

Bugetul pentru terminare (Budget At Completion-BAC) este costul total planificat al pro-iectului.



Bugetul proiectului (Project Budget) este costul planificat al proiectului; situație estimativa privind veniturile şi cheltuielile prevăzute în proiect; valoarea totală a unui contract de finanțare sem-nat de Project Manager.

Relațiile dintre tipurile de costuri ale proiectului12 sunt prezentate în fig.3.2.

Fig.3.2 Relațiile dintre tipurile de costuri ale proiectului

Curba S a costurilor (are forma literei “S”) reprezintă exprimarea costului cumulat în funcție de timp sau cantitatea de produse/servicii obținute.

Estimarea de jos în sus a costurilor (Bottom up Cost Estimating) este o metoda de estimare a bugetului proiectului pe baza însumării costurilor estimate de la nivelurile inferioare ale structurii detaliate orientata pe activități a proiectului.

Estimarea de sus în jos a costurilor (Top Down Cost Estimating) este o metoda de estimare a bugetului proiectului pornind de la o anumita valoare a acestui buget, urmata de repartizarea pe acti-vitățile proiectului.

Estimarea duratei activităților (Activity Duration Estimating) se refera la estimarea perioa-delor de acțiune ale membrilor echipei de lucru la proiect pentru realizarea activităților proiectului.

Stabilirea costurilor standard pentru proiecte se efectuează prin estimări de costuri şi bugete prin utilizarea costurilor standard estimate (derivate din costurile medii) pentru munca şi materiale. La proiecte, se compara costurile standard reale cu standardele corespunzătoare din bugete. Analiza aba-terilor servește pentru controlul managerial.

Rareori costurile finale ale proiectului coincid, la terminarea proiectului, cu estimările inițiale. Precizia estimării costurilor mărește eficienta bugetelor de costuri şi planificarea resurselor.

După gradul de certitudine, estimările costurilor proiectelor se clasifica în: Estimări aproximative (pe baza de informații vagi, se efectuează în situații urgente); Estimări comparative (cu date din proiecte similare din trecut); Estimări de fezabilitate (după realizarea unor activități semnificative din definirea proiectului

(definirea concepției proiectului); Estimări definitive (cu acuratețe de +/- 5%; se efectuează spre finalul proiectării).

Profitul în managementul proiectelor este vulnerabil datorita erodării din cauza costurilor ce depășesc estimările. Sunt situații când, de exemplu, pentru un proiect, la o eroare de estimare dintre costul real şi costul estimat de 5,6%, profitul se reduce cu 50%. Necesitatea unei bune estimări a costu-rilor unui proiect este evidenta.

În activitatea de management de proiect, se folosesc sisteme de codificare a costurilor. Codul este o metoda de reprezentare a datelor esențiale ce se refera la un anumit element sau activitate a pro-

12 Asociația Project Management România – Managementul proiectelor, Glosar, Editura Economica, București, 2002.

UM

timp

ACWP

BCWS

BCWP

Diferență datorată costului

Diferență datorată întârzierii

Momentul actual

Diferență finală

EAC

BAC



iectului. Instrumentele informatice de management de proiect cer obligatoriu un sistem unic de codifi-care pentru acel proiect (numeric, alfanumeric, ierarhic, de clasificare etc.).

Prima faza a procesului de estimare a costurilor proiectelor este compilarea listei de sarcini (activități sau task-uri), prezentata sub forma de tabel ce conține şi codurile de costuri. Pentru a nu uita unele activități ale proiectului, se folosește o lista de verificare.

Nivelul de detaliere în estimările de costuri ale proiectelor este funcție de lista de activități, prezentata sub forma de tabel.

În estimarea costurilor proiectelor se folosesc proceduri standard (prestabilite), inclusiv pe ba-za de formulare (șabloane).

Estimarea costurilor proiectului nu este o știința exacta; se bazează pe judecata subiectiva a oa-menilor. Astfel, se deosebesc:

Estimatorii optimiști; Estimatorii pesimiști; Estimatorii inconsecvenți; Estimatorii exacți (foarte putini).

Adevărul, ca întotdeauna, şi în materie de estimatori, este undeva pe la mijloc.

3.3. Managementul comercial al proiectelor

Domeniile de baza ale managementului comercial al unui proiect13 sunt:

Evaluarea financiara a proiectelor; Finanțarea proiectelor; Contractarea şi derularea negocierilor (inclusiv achizițiile); Contabilitatea, întocmirea facturilor şi controlul creditelor. Asigurarea

Evaluarea financiara a proiectelor Pentru fiecare opțiune de proiect posibila, se evaluează, rezultatul financiar scontat materializat

în costuri totale şi economii. Se folosesc două metode:

Metoda simpla a perioadei de recuperare (timpul în care proiectul își acoperă cheltuielile); Metoda actualizării fluxului de numerar (pe intrări şi ieșiri principale de numerar); se calculea-

ză valoarea neta actualizata, NPV. Finanțarea proiectelor se refera la sursele de finanțare. Sunt importante:

Punctul de vedere al contractorului; Viabilitatea financiara a participanților la proiect; Controlul creditelor şi fluxul de numerar.

Contractarea şi derularea negocierilor (inclusiv achizițiile) între client (proprietar) şi con-tractor (vânzător)

Se reamintesc condițiile pentru ca un contract sa fie legal: Intenția (implicita; părțile contractante sunt de acord ca respectivul contract cuprinde obligații

asumate în fata legii); Oferta şi acceptarea ei; Angajamentul; Capacitatea (trebuie evitat “ultra vires” sau “dincolo de capacitatea legala” a firmei); Sfera de cuprindere a contractului Condiții standard pentru contract (de exemplu, modelul de contract valabil la nivel Internatio-

nal, definit pe domenii); Structurile de plata contractuala;

13 Dennis Lock, op. cit. ant.



Stabilirea preţurilor (exista contracte cu: preturi fixe sau ferme, preturi ținta, preturi maxime garantate, facturare la cantitate cu rate eșalonabile, costuri simplu decontabile, costuri deconta-te plus onorariul pentru management).

Contabilitatea, întocmirea facturilor şi controlul creditelor. Momentul de efectuare a plăților:

Alegerea momentului pentru emiterea facturilor în contractele cu preturi fixe (specificații clare în contract);

Momentul facturării în proiectele cu costuri decontabile.

Asigurarea se oferă de către firmele de asigurări pentru: Compensații legale; Protecție împotriva pierderii sau degradării bunurilor în posesie; Plăti referitoare la probleme de personal; Pierderi bănești.

Nu se acorda asigurare pentru situații ca:

Probabilitatea înregistrării unor pierderi este prea mare; Exista situații posibile de risc de același fel.

Indicatorii de rentabilitate şi eficienta economica a proiectelor sunt:

Valoarea Neta Actualizata (VAN) Rata interna de rentabilitate (RIR) se obține pentru VAN=0

Relația dintre VAN şi RIR este reprezentata în fig.3.3.

Fig.3.3 Relația dintre VAR şi RIR

VAN

Rata de ac‐tualizare %

RIR



4. PLANIFICAREA ŞI PROGRAMAREA PROIECTULUI 4.1. Conceptele de planificare şi programare

Planul reprezintă enumerarea sau reprezentarea grafică ca rezultat al estimării, al ordonării lo-

gice şi al analizei pe baza factorului timp a tuturor activităților proiectului (se folosește analiza de re-țea).

Programul rezultă din prelucrarea suplimentară a planului inițial, cu luarea în considerare a tu-turor resurselor necesare pentru realizarea tuturor activităților din proiect.

Planificarea (programarea) poate fi abordată din două puncte de vedere: 1) Planificarea liberă (estimări, data de finalizare a proiectului este obiectivul planificării proiec-

tului); 2) Planificarea orientată pe obiectiv (data finalizării este prestabilită, în afara voinței planificato-

rului).

Resursele în planificare: • Limitările de resurse pot complica planificarea orientată spre obiectiv; • Abordarea ideală a resurselor presupune estimări sigure, ce trebuie dispuse într-o ordine logică; • Cooperare eficientă şi atentă între participanții cheie la proiect.

Procesul de planificare a unui proiect (fig.4.1) cuprinde definirea obiectivelor proiectului, de-

limitarea contextului (cadrului de lucru) de realizare a proiectului şi precizarea strategiilor şi tacticilor corespunzătoare specificului proiectului14.

Rata de actualizare (%)

Fig.4.1. Procesul planificării proiectului Obiectele planificării oricărui proiect sunt:

• Definirea obiectivelor de atins • Alocarea de resurse

14 Zaharia, S.E., op. cit. ant.

Planificarea proiectului

1. Definirea obiectivelor proiectului

2. Contextul de realizare a proiectului

Strategii şi tac‐tici potrivite

REALIZAREA EFECTIVĂ A OBIEC‐TIVELOR PROIECTULUI



• Definirea calendarului de respectat. Un proiect bine planificat şi administrat are cele mai mari șanse de succes. Punerea la punct a

proiectelor consta în a traduce ideile în acțiuni practice. Alcătuirea unui proiect consta în:

• a evalua necesitatea unei planificări; • a formula o idee clara asupra etapelor planificării şi alcătuirii proiectului; • a înțelege ce trebuie făcut pentru a obține susținere pentru aprobare şi resurse, a clarifica

obiectivele, a căuta soluții, a face propuneri; reexaminarea planului proiectului şi adap-tarea lui, a proceda la realizarea proiectului;

• a soluționa problema unui management strategic.

4.2. Programarea resurselor

Resursa reprezintă orice intrare în procesul evaluat. Resursele corespunzătoare activităților unui proiect sunt cel mai bine definite ca fiind:

• materiale • oameni • utilaje • bani • metode • comunicații • timp

Resursele unui proiect sunt constrângeri – fiecare din ele dispune de o valoare limitata în con-textul fiecărui proiect. Managementul de proiect are ca scop realizarea obiectivelor proiectului cu “uti-lizarea optima a resurselor disponibile” şi “în limitele constrângerilor impuse de aceste resurse”. Alocarea resurselor reprezintă procesul de repartizare a resurselor pentru activitățile din cadrul proiec-tului.

Fiecare tip de resursa este caracterizat de intensitatea acestei resurse (exemple: sume de bani cheltuiți, cantitate de materiale, număr de lucrători, energie consumata etc.).

Nivelarea resurselor semnifica realizarea unei programări a activităților pe o perioada de timp egala cu durata minima de execuție a întregului proiect (planificata) pentru care necesarul de resurse se situează la un nivel constant (sau aproape constant).

Rezerva totală a unei activități se calculează în funcție de intervalul de timp cu care se poate întârzia demararea activității fără a fi afectata durata de execuție a proiectului. Când rezerva totală este zero, activitatea este critica. O activitate este aproape critica atunci când activitatea are rezerva totală pozitiva apropiata de zero. Activitatea cu durata egala cu zero ce este folosita pentru a arata o relație logica în cadrul metodei diagramelor (arce punctate) este denumita activitate fictiva.

Realizarea obiectivului unui anumit proiect va fi mai “sensibila” la optimizarea unor anumitor resurse decât la alte aspecte. Este util a identifica de la început acest nivel de “sensibilitate” în sensul ca unele resurse pot fi mai dificil de repartizat decât altele. Rezultatele sunt deseori influențate de efec-tele acumulate ale unor factori minori, decât ale unora mai mari şi mai ușor de identificat.

Timpul este cea mai dificila resursa sub aspectul controlului şi conducerii. În timp ce este posi-bil a efectua anumite “schimburi” între diferite alte resurse în cazul timpului se aplica următoarele re-guli:

Timpul nu poate fi stocat Timpul nu poate fi tranzacționat Timpul nu poate fi cumpărat Timpul nu poate fi vândut Timpul nu poate fi decât folosit.

Managementul resurselor unui proiect începe cu planificarea şi alocarea resurselor umane necesare la un proiect şi cuprinde comunicarea, delegarea şi metodologia, precum şi competentele



de management ale personalului (fig.4.2).

PLANIFICAREA ŞI ALOCAREA RESURSELOR

COMUNICARE DELEGARE ŞI METODOLOGIE

COMPETENTE DE

MANAGEMENT ALE

PERSONALULUI

Fig.4.2. Managementul resurselor umane ale unui proiect

Prin planificarea şi alocarea resurselor umane necesare la un proiect se înțelege recrutarea personalului potrivit şi competent pentru fiecare post din echipa de lucru la proiect (calificare şi expe-riența). Se au în vedere comunicarea, delegarea şi metodologia, precum şi competentele de manage-ment ale personalului.

Resursele umane pot fi programate cu destul de multa ușurința în funcție de necesități şi de sta-diul sau faza de lucru a proiectului. Ca şi în cazul resurselor umane, resursele non-umane la nivelul lor pot fi programate plecând de la aceleași principii, în schimb lucrurile care pot fi diferite sunt denumiri-le şi unitățile de măsura. În programarea resurselor apare o dimensiune noua, destul de dificil de pro-gramat şi anume spatiile de lucru. Daca se ia ca exemplu construirea unui avion, având în vedere o singura caracteristica şi anume volumul acestuia, implicit va fi nevoie de volume mari de lucru pentru construirea, instalarea unor echipamente de testare, folosirea de echipamente industriale grele etc.

Trebuie sa se aibă în vedere folosirea optima a spațiului, folosirea înălțimii necesare, organiza-rea utilajelor mergând chiar până la suprapunerea unora pentru a economisi cât mai mult spațiu. În acest caz nu pot fi folosite unități obișnuite de măsurare a resurselor, situația fiind deosebita managerul va trebui sa apeleze la alte forme de modelare plecând de la instrumentul hârtie până la modelarea pe calculator.

4.2.1. Analiza de rețea şi rolul acesteia în programarea resurselor

De obicei rețelele indica constrângerile dintre diversele activități care fac parte din succesiunea logica a lucrărilor. Cu toate ca rețeaua poate fi corecta, constituita logic, este destul de probabil ca toa-te activitățile programate în cadrul acesteia sa înceapă la momentul optim.

La un moment dat din cauza constrângerilor impuse de insuficienta resurselor poate fi ireversi-bil sa se respecte timpii indicați pe drumul critic. În procesul de programare a resurselor, construirea rețelei şi analiza timpilor de lucru trebuie privite ca fiind primii pași importanți în cadrul procesului.

Stabilirea priorităților diferitelor activități se realizează în funcție de rezultatele analizei timpi-lor de lucru. În cazul în care o resursa este necesara în cadrul mai multor activități se procedează la stabilirea unor reguli de prioritate astfel încât resursa necesara va merge în primul rând acolo unde este mai mare nevoie de ea. Se are în vedere activitățile care au marja cea mai mica de timp pentru asigurarea unor priorități maximale. În funcție de toate datele problematicii respective se poate apela la subcontractarea unei faze pentru a se putea trece peste perioada dificila.



Fig.4.3. Elementele de baza ale analizei de rețea

În decursul timpului, s-au dezvoltat două tehnici primare de programare a rețelelor: analiza re-țelei de activități (PERT) şi analiza drumului critic (CPA, Critical Path Analysis). Mai târziu, în com-pletarea acestor tehnici s-a atașat diagrama GANTT. Analiza rețelei de activități (PERT) presupune identificarea termenelor minime şi maxime de începere şi de terminare, precum şi a rezervelor de timp asociate activităților proiectului. Analiza drumului critic (CPA) este metoda de analiza a unei rețele de activități prin care se determina durata minima a proiectului, activitățile critice, rezervele totale etc.

Diagrama GANTT15 prezintă perioada şi duratele activităților, iar legăturile şi interdependenta

dintre activități sunt regăsite în diagramele PERT şi CPM. DIAGRAMA PERT reprezintă o diagrama de rețea pentru reprezentarea activităților dintr-un

proiect şi a relațiilor dintre acestea. Activitățile sunt reprezentate în noduri, iar relațiile dintre activități sunt reprezentate ca linii care conectează nodurile. Diagrama PERT este o diagrama de fluxuri (fig.4.4).

PERT se folosește de regula atunci când timpul necesar completării unei activități este cunoscut sau atunci când acest timp este supus evaluării. Fata de PERT care utilizează aceste valori şi se numeș-te metoda probabilistica, metoda drumului critic (CPM) utilizează pentru activități valori de timp cu-noscute fiind o metoda determinista. În cadrul unei activități, pentru determinarea timpului necesar pentru încheierea în bune condiții a acesteia, managerul de proiect ia în considerare următoarele:

- cea mai optimista estimare în ceea ce privește timpul de finalizare - cea mai pesimista estimare în ceea ce privește timpul de finalizare - timpul de finalizare cel mai probabil.

Perioada de timp dintre evenimente se calculează folosind expresia:

tp= x+4(z)+y 6

Se notează cu tp - timp prognozat, x - cel mai optimist timp, y - cel mai pesimist timp şi z - cel mai probabil timp.

Daca pentru o activitate n, termenul cel mai optimist este de 7 săptămâni, cel mai pesimist de 13 şi cel mai probabil de 11 săptămâni termenul prognozat este:

tp= 7+4(11)+13 =10,66 săptămâni 6

15 Henry Gantt folosește aceasta procedura la începutul anilor 1900

h i

j

k

Aik

Ahi

Aij th0 th

1 ti0 ti

1

tj0 tj

1

tk0 tk

1

dhi

dij

dik

Activitatea Ahi

Durata activității, dhi

Evenimentul h (NOD)

Termenele eve‐nimentului h



Analiza de rețea se realizează prin metoda drumului critic, fata de diagramele anterioare de tip temporal.

Avantajele analizei de rețea sunt următoarele: 1) Rețelele cu drum critic asigura utilizarea unui sistem de notații mult mai sugestiv ce permite

reprezentarea tuturor interdependentelor dintre activități diferite. 2) Rețelele cu drum critic asigura cuantificarea priorităților (urgentelor) pe baza analizei tuturor

estimărilor referitoare la durata diverselor activități.

REPREZENTAREA UNEI ACTIVITATI PRIN NOTATIA DE PRECEDENTE

Momentul de timp de pornire cel mai

apropiat

Durata estimativă

Momentul de timp de terminare cel

mai apropiatNumărul activității

DESCRIEREA ACTIVITĂŢII Momentul de timp de pornire cel mai

îndepărtat Marja de timp

Momentul de timp de terminare cel mai îndepărtat

Fig.4.4. Reprezentarea unei activități în analiza de rețea

Sisteme de notare (fig.4.3):

1) Activitățile sunt reprezentate prin săgeți (rețele cu săgeți). Exemple de metode care folosesc re-țele cu săgeți: diagramele cu săgeți (DS), analiza drumului critic (ADC sau CPA) sau metoda drumului critic (MDC sau CPM).

2) Activitățile sunt reprezentate prin noduri. Exemple: Diagramele de precedenta (DP), metoda Roy (denumita şi metoda potențialelor, MP). Majoritatea produselor software destinate managementului proiectelor folosesc diagramele de

precedenta (DP) adică diagrame secvențiale. Se folosesc şi combinații DS-DP. Analiza drumului critic pe baza diagramelor cu săgeți (DS) ia forma unor scheme logice sau

organigrame. Rezerva de timp (marja de timp) arata cantitatea de timp de manevra aflat la dispoziție între

pornirea şi terminarea unei activități. Drumul critic este drumul care leagă acele evenimente care au durata maxima egala cu cea

minima (marja de timp este zero).

Diagramele cu bare Sunt derivate din diagramele Gantt; au impact vizual deosebit; se realizează programe de lucru

zilnic. Codificarea Se folosesc diagrame complexe cu coduri de culoare (nu mai mult de șase culori) sau hașuri

distinctive; de regula, culoarea roșie este utilizata pentru activități critice.



Diagramele cu bare interconectate Se folosesc pentru reprezentarea intercondiționărilor dintre anumite activități; se utilizează la

proiecte relativ mici.

Diagramele liniilor de echilibru • Sunt mai complexe decât diagramele cu bare; sunt mai dificil de interpretat. • Se utilizează la proiectele care includ succesiuni de planificări pentru mai multe produ-

se/servicii identice (de exemplu, proiectul de evaluare patrimoniala necesita repetarea de mai multe ori în decursul intervalului de timp planificat a unor activități ce se încadrează în șabloa-ne de lucru identice).

Drumul critic reprezintă succesiunea de activități critice care determina un drum situat între

nodul inițial şi nodul final al grafului atașat proiectului. Lungimea drumului critic determina durata minima de execuție a proiectului.

Rezerva libera a unei activități se calculează prin timpul cu care durata activității poate fi pre-lungita, cu respectarea timpului minim de începere pentru toate activitățile care succed activitatea con-siderata.

Etapele analizei drumului critic (ADC) sunt următoarele:

Precizarea activităților proiectului; Determinarea duratei activităților; Precizarea resurselor şi a intensității acestora; Stabilirea relațiilor de precedenta dintre activități; Realizarea grafului rețea.

ADC poate fi aplicata daca sunt îndeplinite două condiții:

Drumul critic trebuie sa conțină un număr cât mai mare de activități, iar durata fiecărei activi-tăți trebuie să reprezinte maxim 10% din durata totală de execuție;

Lungimea drumului critic trebuie să difere cu cel puțin 15% de lungimea oricărui alt drum complet din graful proiectului.

O abordare de dată recentă a managementului pe bază de proiect, datorată prof. Eli GOLDRATT,

introduce două concepte noi: Teoria lanțului critic (Critical Chain Theory) înlocuiește drumul critic cu lanțul critic; Teoria restricțiilor (The Theory of Constrains) ia în considerare, la restricții, alături de duratele

activităților şi succesiunea acestora şi gradul de disponibilitate al resurselor.



Diagrama de flux pentru PLANIFICARE

EPS – Enterprise Project Structure (Structura Proiectelor la nivelul Companiei) OBS – Organization Breakdown Structure (descompunerea orientată pe organizare) WBS – Work Breakdown Structure (descompunerea orientată pe scop/obiectiv) RBS – Resources Breakdown Structure (descompunerea orientată pe resurse folosite) ABS – Activity Breakdown Structure (descompunerea orientată pe faze / activităţi) CBS – Cost Breakdown Structure (descompunerea orientată pe costuri)

Crearea Structurii Proiectelor la

nivelul Companiei EPS

Stabilirea obiecti-velor şi scopului

lucrărilor

Stabilirea obiecti-velor şi scopului

lucrărilor

Crearea OBS şi WBS

Definirea codurilor de proiect

Crearea Calendarelor

Construirea echipei de resurse la nivelul

Companiei

Construirea Dicţio-narului de Conturi

de Cheltuieli

Adăugarea Activităţilor

Atribuirea Rolurilor

Definirea Relaţiilor de Condiţionare

Planificarea Proiectului

Sunt necesare Constrângeri ?

DA

Atribuirea Constrângerilor la Activităţi / Proiect

NU Atribuirea Resurselor şi

Costurilor

Analiza Utilizării Resurselor

Analiza Datelor Planificate

Proiectul re-flectă obiecti-

vele ?

DA

NU

Reducerea Duratei Planificării

Crearea Proiectului de Referinţă

Definirea Parame-trilor Configurabili

Crearea şi Distri-buirea Rapoarte-

lor

În funcţie de gradul de detaliere la care dorim să urmărim reali-zarea producţiei, sau de nivelul de la care se urmăreşte acest obiectiv, proiectele se pot descompune ierarhic (Project Break-down Structure - PBS) pe mai multe nivele. - WBS, - OBS, - RBS, - ABS - CBS, …



4.2.2. Exemple de utilizare a diagramei GANTT

Diagrama GANTT nu prezintă legăturile dintre activități, ci numai perioadele de începere şi de încheiere, acestea fiind convertite în diagrame de rețea când funcțiile sunt reprezentate.

Exemplul 1 O societate comercială de construcții execută prin contract montarea unui depozit de materiale.

Construcția se execută pe suport metalic cu pereți din pal şi se acoperă cu tablă. Echipa de lucru a pro-iectului este constituită din patru oameni calificați. Proiectul începe pe data de 03 martie 2008. Activi-tățile proiectului şi durata acestora sunt prezentate în tabelul 4.1. În fig.4.5 este reprezentată diagrama GANTT a proiectului de construcții.

Tabelul 4.1 Activitățile şi duratele proiectului de construcții privind montarea unui depozit de materiale

ACTIVITATEA DURATA 1. Montarea structurii metalice 4 zile 2. Montarea acoperișului din tablă galvanizată 3 zile 3. Montarea pereților din pal 4 zile 4. Montarea ușilor şi geamurilor metalice 1 zi 5. Izolarea şi vopsirea pereților, ușilor şi geamurilor metalice 2 zi 6. Montarea instalației electrice 1 zi 7. Montarea rafturilor metalice 1 zi 8. Revizuiri (rezervă) 1 zi

Activitatea Martie 2009

03 06 07 10 11 14 15 17 181. Montarea structurii metalice 2. Montarea acoperișului din tablă galvanizată 3. Montarea pereților din pal 4. Montarea ușilor şi geamurilor metalice 5. Izolarea şi vopsirea pereților, ușilor şi geamurilor metalice 6. Montarea instalației electrice 7. Montarea rafturilor metalice 8. Revizuiri (rezervă)

Fig.4.5. Diagrama GANTT pentru proiectul de construcții

Exemplul 2

Se prezintă în continuare activitățile pentru implementarea unui soft de tip bibliotecă într-o in-stituție publică. În acest caz fiecare activitate depinde de cea anterioară. Data planificată de începere este 4 mai 2007. Activitățile şi duratele proiectului pentru implementarea softului sunt prezentate în tabelul 4.2, iar diagrama GANTT este reprezentată în fig.4.6.



Tabelul 4.2 Activitățile şi duratele pentru implementarea unui soft

ACTIVITATEA DURATA 1. Instalarea calculatoarelor 12 zile 2. Instalarea softului 6 zile 3. Programarea aplicației 10 zile 4. Interconectarea calculatoarelor 11 zile 5. Testarea softului 8 zile 6. Remedierea problemelor 8 zile 7. Testarea finală 5 zile

Activitatea Mai 2007 Iunie 2007 Iulie 2007

4 15 16 21 22 31 1 11 12 19 20 27 28 21. Instalarea calculatoarelor 2. Instalarea softului 3. Programarea aplicației 4.Interconectarea calculatoarelor 5. Testarea softului 6. Remedierea problemelor 7. Testarea finală

Fig.4.6. Diagrama Gantt pentru proiectul de implementare a unui soft de tip bibliotecă într-o instituție

publică Exemplul 3 Acest exemplu se referă la diagrama GANTT pentru un proiect de transport a unor materiale

de la un furnizor aflat în altă ţară faţă de reședința solicitantului. Data de începere a proiectului este 4 iulie 2007. Activitățile şi duratele proiectului de transport

materiale sunt prezentate în tabelul 4.3, iar diagrama GANTT este reprezentată în fig.4.7.

Tabelul 4.3 Activitățile şi duratele pentru proiectul de transport a unor materiale

ACTIVITATEA DURATA 1.Încărcarea materialelor 2 zile – 5 iulie 2.Sigilarea containerelor 1 zi – 6 iulie 3.Transportul până la graniță 4 zile – 7-10 iulie 4.Verificarea actelor de transport 1 zi – 11 iulie 5.Verificarea sigiliilor la graniță 1 zi – 11 iulie 6.Transportul de la graniță până la solicitant 2 zile – 12-13 iulie 7.Descărcarea mărfii 2 zile – 14 -15 iulie



Activitatea Iulie 2007

04 05 06 07 10 11 12 13 14 151.Încărcarea materialelor 2.Sigilarea containerelor 3.Transportul până la graniță 4.Verificarea actelor de transport 5.Verificarea sigiliilor la graniță 6.Transportul de la graniță până la solicitant 7.Descărcarea mărfii

Fig.4.7. Diagrama GANTT pentru un proiect de transport a unor materiale de la un furnizor aflat în

altă ţară faţă de reședința solicitantului 4.2.3. Stabilirea unităților de măsură în managementul timpului

Atunci când se dorește programarea anumitor resurse trebuie avute în vedere unitățile ce vor

servi la identificarea resursei respective. Unitățile trebuie să fie cât mai simple şi cât mai rapid de iden-tificat într-un sistem de înregistrat. De asemenea unitatea alocata, spre exemplu m de la muncitor sau m1……mn, trebuie să indice o singură persoană din departamentul sau resursa aflată în discuție. Pentru a indica necesarul zilnic şi cantitatea disponibilă, specificarea resurselor se va face cu ajutorul unității om×ore. În acest caz este stabilită o durată de activitate de valoare 1 ce poate însemna o zi normală de lucru de 8 ore, iar 8 unități din orice resursă folosită în activitatea respectiva arăta 8 ore pe zi. Dacă resursa respectivă are valoarea 1 înseamnă o optime din timpul de lucru al persoanei pe durata activită-ții.

4.2.4. Eficienţa şi rezervele resurselor umane

Se presupune că în cadrul departamentului y exista n oameni dintr-o resursă oarecare, în acest caz se poate afirma că există la dispoziție pentru realizarea unui proiect n unități din acea resursă. Tre-buie luat în calcul faptul că este foarte probabil să existe o situație în care oamenii respectivi să fie im-plicați şi în alte proiecte, nemaipunând la socoteală aspectul legat de eficienţă, care din practică ne arată ca nici un departament nu este eficient 100%. Pe lângă aceste aspecte noi pot apărea pe parcursul proiectului situații neprevăzute (concedii, îmbolnăviri), apariția unor sarcini neplanificate etc.

Soluția este efectuarea unei estimări mai mici faţă de totalul de 100%. În acest fel dacă sunt considerate un număr n de persoane, dintr-o anumită categorie de resurse se vor folosi 85% din catego-ria respectivă ce poate fi programată să lucreze în toate proiectele departamentului, iar restul de 15% (factorul rezidual) poate fi folosit pentru acoperirea situațiilor neprogramate.

Cu toate că în cadrul unui proiect se iau în calcul resursele pentru o normă de lucru obișnuită, apariția orelor suplimentare poate fi privită ca o resursă adițională folosită în cazurile de urgenţă.

4.2.5. Planificarea simplă sub formă de tabele (calendare)

Este cea mai simplă metodă de planificare de proiect, arată “ce nu trebuie să faci”, se folosește doar la proiecte simple.

Se poate utiliza un calendar implicit după formula, 5 zile de lucru şi 2 zile libere, unde pot fi distribuite toate tipurile de resurse așa cum hotărăște managerul de proiect, resursele fiind considerate disponibile numai în zilele de lucru din calendarul respectiv. În alte condiții în funcție de tipul de acti-vitate desfășurat, se poate utiliza un calendar propus de către planificatorul proiectului.



În acest context, Dennis Lock16 evidențiază 7 etape ale programării proiectelor ce sunt prezen-

tate în tabelul 4.4. Tabelul 4.4

Etapele programării proiectelor ETAPA METODA 1.Definirea obiectivelor - tehnice - financiare - programul

Proiectarea soluțiilor, a conceptului sau a fezabilității Estimare de costuri propuse Elaborarea unei scale de timp pe baza experienței din programele anterioare

2. Împărțirea proiectului în secțiuni controlabile

Prin elaborarea listelor de divizare a muncii prin care se definesc domeniile principale în care se acționează şi departamentele sau organizațiile direct responsabile de aceste domenii

3. Decizia prin detaliere a ceea ce trebu-ie făcut şi ordinea evenimentelor

Folosirea pentru proiecte simple a diagramelor cu bare iar în celelalte cazuri diagrame de rețele

4. Estimarea duratei pentru fiecare ac-tivitate în parte

Va fi calculat timpul estimativ de la începerea unei activități până la finalizarea ei. În această fază nu va fi luat în considerare calculul pentru resurse.

5. Estimarea timpului pentru a aprecia durata proiectului şi semnificația relati-vă a fiecărei activități în raport cu obi-ectivele temporale

Folosirea analizei de rețea iar în cazul în care rezulta-tele nu sunt acceptabile înseamnă că trebuie modifica-te fie estimările, fie rețeaua sau obiectivele temporale

6. Analizarea programului cu resursele disponibile

În cazul proiectelor simple se utilizează diagramele cu bare pe post de diagrame de încărcare. Pentru proiec-tele mari sau proiecte ce folosesc în comun aceleași resurse alocarea acestora se face cu ajutorul compute-rului, luându-se în calcul datele obținute din analiza de rețea

7. Repartizare nominală a sarcinilor ce trebuie duse la îndeplinire

Această etapă presupune competenţa tehnică, viteza de lucru şi cunoașterea fiecărei persoane în parte

4.3. Ordonanţare şi planificare 4.3.2. Etape cheie în dezvoltarea unei familii de planuri de lucru

Organizarea unui proiect poate să înceapă pe baza analizei conţinutului acestuia conform schematizării prezen-tate în paragraful 6.1.2. Pe baza analizei se stabilesc etapele cheie ale acestuia, astfel un proiect poate avea un număr oarecare de etape cheie : etapa cheie 1, etapa cheie 2, ..., etapa cheie n, care constituie nivelul 1 de plani-ficare. Fiecare etapă cheie poate să se dezvolte într-un subset de planuri de lucru : plan de lucru 1/1, 1/2, …, 1/p (de exemplu, pentru etapa cheie 1), formându-se astfel nivelul 2 de planuri de lucru. Din nivelul 2 de planuri de lucru se poate dezvolta nivelul 3 de planuri de lucru ş.a.m.d., în felul acesta dezvoltându-se o întreagă familie de planuri de lucru (fig. 6.11). Pentru fiecare etapă cheie se poate întocmi câte o diagramă liniară de responsabili-tăţi conform tabelului de mai jos :

16 D. Lock, Management de proiect, Editura Codecs, București, 2000



PROIECT : Finisaje Spital Ortopedie Realizat : ing. P. Alan Aprobat : ing. I. Drăghici

Nr crt

Etapa cheie nr. 3 Durata --------

zi săpt. lună

RT (rezer-vă de timp)

RESPONSABILITATE NUME

Şef proiect : ing. Rădulescu COD DESCRIERE

1 A Finisaje int. corp D 9 1 Cozac, Enache R 2 B Scară acces subsol 1 - Mâşu DI 3 C Închideri faţade D 6 0,5 Ungureanu I R 4 D Div. lucr int. corp D 7 0,5 Cozac, Enache I R 5 E Închideri faţade B 8 0,5 STIZO D I R 6 F Finisaje faţade B 3 - Ungureanu I D R 7 G Pereţi etaj corp B 6 0,25 Caramfil I R 8 H Tavane etaj corp B 2 - Petruse I I R 9 I Finisaje etaj corp B 3 - Enache I R 10 J Pardoseli etaj c. B 3 - Gherghinescu I R 11 K Închideri faţade C 12 1,5 STIZO I R 12 L Finisaj faţade C 3 - Ungureanu I R 13 M Pereţi int. corp C 8 0,5 Caramfil D R 14 N Tavane int. corp C 2 - Petruse I R 15 O Pardoseli int corp C 4 - Gherghinescu I R 16 P Finisaje int. corp C 3 - Enache I R 17 Q …….

Observaţii : Timpul este dat în săptămâni

Notaţii : R - raportare stadiu Realizare, C - trebuie să fie Consultat, I - trebuie să fie Informat, A - disponibil pentru consultare, D - Decident. C

OO

RD

ON

AT

OR

I

Ione

scu

P.

Pope

scu

G.

Geo

rges

cu I.

Con

tesc

u D

.

Data începerii proiectului : 12.01.1998

Data terminării proiectului : 31.05.1998 Data întocmirii : 20.12.97

PROIECT

Etapa cheie 1

Etapa cheie 2

Etapa cheie 3

Plan de lucru 1/1

Plan de lucru 1/2 Plan de lucru 1/3

Plan de lucru 2/1

Plan de lucru 2/2

Plan de lucru 2/3

Plan de lucru 3/1

Plan de lucru

2/1 ‐ 1 Plan de lucru

2/1 ‐ 2

Plan de lucru

2/1 ‐ 3 Plan de lucru

2/1 ‐ 4

Nivel 1 Plan

Nivel 2 Planuri de lucru

Nivel 3 Planuri de lucru

Fig. 2.2.1. Dezvoltarea unei familii de planuri de lucru



4.3.3. Pilotaj, coordonare şi control

Controlul derulării proiectului este o funcţie de management îndeplinită de conducătorul de proiect pentru a se asigura că planurile sunt executate aşa cum s-a intenţionat iniţial sau cum s-au modificat ulterior pentru a îndeplini obiectivele proiectului.

Coordonarea sau supervizarea unui proiect necesită aceleaşi aptitudini ca şi pentru conducerea orică-

rei echipe de oameni cu obiective clare. Dificultăţile apar de obicei din cauza faptului că mulţi conducători de proiect sunt numiţi să conducă un proiect fără să fi avut decât puţină sau deloc experienţă în a conduce o echipă.

Apariţia oricăror dificultăţi sporesc nevoia de a stabili nişte reguli de bază pentru proiect, pentru a se

asigura menţinerea controlului în orice moment. În acest scop se constitui seturi de proceduri care conţin regulile de bază, iar mai apoi acestea se vor completa cu elementele rezultate din experienţa câştigată. Stabi-lirea acestor proceduri se poate face pornind de la constatarea că controlul proiectului este un proces în trei etape :

- determinarea realizării în raport cu obiectivul propus, - evaluarea a ceea ce a mai rămas de făcut, - realizarea de planuri de acţiune pentru a obţine rezultate bune în continuare.

Sistemul de control este metodologia care foloseşte proceduri bine definite pentru a asigura desfăşura-

rea proiectului conform obiectivelor stabilite. Întregul sistem este menit să ne permită să realizăm eficient următoarele etape :

- să adunăm informaţii despre ce se întâmplă în realitate, - să comparăm acestea cu ceea ce s-a planificat să se întâmple, - să analizăm variantele rezultate, - să declanşăm acţiuni pe care să le putem considera cel puţin rezonabile, - să punem în aplicare planuri de acţiune pentru a menţine pe calea cea bună proiectul.

Procesul acesta aduce echipa şi pe conducătorul ei în contact cu alte departamente, cu alţi manageri şi

cu personalul lor şi este nevoie ca echipa, în ansamblul ei, să înţeleagă metodele lor de lucru şi priorităţile lor, iar conducătorul echipei (de proiect) să aibă puternice deprinderi interpersonale.

Esenţiale pentru a putea îndeplini activităţile de control sunt descrierea postului şi crearea autorităţii şe-fului de proiect, încă din faza conceptuală, când proiectul a fost iniţiat.

Sistemul de control este, aşadar, preocupat să identifice schimbările, aşa cum este prezentat în fig. 2.3.1., prin supraveghere regulată, răspunsuri (feed-back), analiză şi planificarea acţiunilor. Aşa cum este arătat în figură, analiza abaterilor se face pe baza a două tipuri de intrări : cele planificate dinainte şi cele rezultate prin constatare şi măsurare directă.

Una din dificultăţile care apar adesea în munca de proiect este măsurarea propriu-zisă a treburilor făcu-te de câte un individ sau departament. Aceasta este în mod subiectiv bazată pe nivelul detaliilor asupra cărora s-a căzut de acord când au fost întocmite planurile iniţiale. În practica pregătirii activităţilor de construcţii baza determinării volumelor de muncă ce trebuiesc efectuate, o constituie indicatoarele republicane de norme de deviz. Apar probleme, însă, atunci când sunt folosite materiale noi sau tehnologii noi. În astfel de situaţii se recomandă realizarea unor norme noi, care să completeze indicatoarele existente.

Pentru cazurile în care se execută activităţi nenormate se poate solicita membrilor echipei să prezinte o previziune despre cât va dura fiecare din activităţile pe care le au de desfăşurat în cadrul proiectului. Aceasta permite individului să evalueze volumul de muncă în situaţia sa reală, prin comparaţie cu alte activităţi exe-cutate recent, şi îl ajută pe conducătorul de proiect la luarea unor decizii relevante în legătură cu controlul mai bun al situaţiei.



Chiar şi la cele mai bune şi detaliate planuri, apar probleme şi trebuiesc găsite soluţiile adecvate, acest lucru se face analizând fiecare etapă în parte pentru a identifica cauzele şi a găsi soluţii. Folosirea teh-nicilor adecvate de soluţionare a problemelor, pachete de software special constituite pentru pregătirea desfă-şurării activităţilor, asigură rezolvări rapide ale acestor situaţii. În cadrul prezentei lucrări s-a utilizat produ-sul Microsoft Project, al firmei Microsoft, SUA.

Supravegherea (monitorizarea) este procesul prin care se verifică dacă totul merge bine şi conform pla-nului. Supravegherea eficace se face prin contact direct cu fiecare formaţie care efectuează o sarcină în ca-drul proiectului. Trebuie să se verifice că :

- activitatea se desfăşoară conform programului din plan, - nu a avut loc nici o schimbare de priorităţi pentru echipe, - nu apar probleme, - nu se anticipează probleme, - nu s-a uitat nimic în etapa de planificare, - costurile proiectului se încadrează în buget.

Procesul de urmărire constă în compararea rezultatelor monitorizării cu cele planificate şi aducerea la

zi a planului. Sistemul Microsoft Project salvează varianta iniţială de program într-o aşa zisă linie de bază (baseline) faţă de care fac comparaţiile ulterioare.

IEŞIRI PLANIFICATE BUGETATE : COSTURI ORE ESTIMATE

PROGRAME DE LUCRU PLANURI DE LUCRU

DINAINTE ALCĂTUITE

IEŞIRI ACTUALE MĂSURATE : COSTURI EFECTUATE ORE LUCRATE

LUCRU EFECTUAT PLANURI DE LUCRU

ACTUALIZATE

PREVIZIUNI

ANALIZA ABATERILOR

PLANIFICAREA ACŢIUNII Reaşezarea volumului de muncă ? … Mai mult efort ? … Revederea programului ? … Orizonturi mai înguste

Fig.2.3.1 Sistem pentru controlul proiectului



Problema principală asociată procesului de urmărire constă în a decide cum se măsoară progresul

(avansarea desfăşurării). Trebuiesc actualizate diagramele planului pentru a arăta grafic starea proiectului la un moment dat. Aceasta duce inevitabil la întrebarea : "Care este procentajul de realizare a activităţilor din planul de lucru ?". De obicei aceasta duce la un răspuns care ne dă o evaluare subiectivă a ceea ce s-a întâm-plat până atunci. Estimările iniţiale cu privire la duratele necesare pentru a execute activităţile prevăzute în plan, au obţinute din :

- o estimare a timpului asupra căruia s-a căzut de acord prin discuţia cu formaţia respectivă, - o evaluare a capacităţii formaţiei de a realiza activitatea (activităţile) respectivă (e). Amândouă sunt subiecte de potenţiale mari erori, deşi s-a adăugat, poate, o marjă de neprevăzut datelor

folosite în planul de bază. Aceasta poate compensa, într-o anumită măsură, erorile de estimări. Dar nu se poate evalua cu exactitate capacitatea unei formaţii de a executa anumite activităţi.

Supravegherea ne poate ajuta să observăm prezenţa oricăror factori care afectează desfăşurarea activi-tăţii.

Procesul de supraveghere şi urmărire este ilustrat în organigrama din fig. 2.3.2. Procesul cuprinde trei cicluri dinamice interdependente :

- ciclul desfăşurării normale, - ciclul soluţionării problemelor, - ciclul schimbărilor. Fiecare dintre ele presupun activităţi interdependente în momente dificile, conform situaţiei proiectului

şi progresul acestuia înspre realizarea directivelor dorite.

Implementare proiect

Dezvoltarea planuri-lor de lucru pentru

etapele cheie

Elaborarea planurilor de

lucru

Implementarea planurilor de acţiune

Funcțio-nează

planul ?

Rapoarte de desfăşurare

Actualizarea planuri-lor (înscriere de noi

activităţi)

Continuarea dezvol-tării planului de

lucru

DA

NU

DA

Este complet

proiectul ?

NU Rapoarte de excepţie

Rezolvarea problemei

Dezvoltarea planuri-lor de acţiune

NU

DA Sunt necesare schimbări

?

Echipa de consultanţă şi stakeholders

NU

Modificarea planurilor

NU

Încetarea modificării

Analiza planurilor/grilelor de lucru

Comunicarea schimbării planu-

rilor de lucru

DA Sunt îmbu-nătăţite

obiectivele ? Aprobarea

stakeholders

DA - Obţinerea rezultatelor - Rezolvarea conflictelor

Este nevoie de mai multe

resurse ?

EVALUARE POST PRO-

IECT Monitorizarea şi urmărirea proceselor



Actualizarea Proiectului

Urmărirea Parametrilor Configurabili

Sunt generate articolele ?

DA

NU

Adresează Articolele

Analizaţi Rapoartele comparative Proiect

Curent/ Referinţă

Este proiectul încheiat ?

NU

DA

Analizaţi Planificarea, Resursele şi

Costurile

Proiectul este întârziat ?

DA

NU

Reduceţi Durata Proiectului

Lecţii Desprinse

Elaboraţi şi Distribuiţi Rapoartele

Stabiliţi un nou Proiect de Referinţă

Adăugaţi/Redefiniţi Parametrii

Configurabili

Diagrama de flux pentru CONTROL



5. INSTRUMENTUL INFORMATIC MICROSOFT PROJECT 5.1 Prezentarea principalelor caracteristici

Instrumentele informatice dedicate managementului activităților sub formă de proiecte folo-

sesc elemente din teoria ordonanțării potrivit căreia este necesară obținerea unei succesiuni a activi-tăților proiectului, cu respectarea interdependentelor dintre activități, astfel încât să fie minimizate:

durata totală de execuție a proiectului; consumul de resurse.

Produsul informatic Microsoft Project face parte din familia de programe MS Office, adică

din categoria programelor de birotică. Microsoft Project reprezintă un instrument activ de planifi-care a proiectelor.

Obiectivele realizate cu Microsoft Project (2000, 2002, 2005, 2007) sunt: • Gestionarea tuturor datelor şi informațiilor referitoare la durată, resurse şi cerințe referitoare

la proiect; • Planificarea activităților şi resurselor; • Vizualizarea în formate predefinite a planului proiectului; • Colaborarea între membrii echipei de lucru a proiectului; • Asigurarea controlului curent asupra întregului proiect din partea managerului de proiect. Managerul de proiect execută activități grupate în două categorii: 1) planificarea proiectului (crearea planului proiectului, de ansamblu şi de detaliu); 2) urmărirea şi raportarea evoluției activităților de execuție a proiectului.

5.2. Reguli de baza în folosirea instrumentului informatic Microsoft Project

Principalele reguli folosite atunci când se utilizează instrumentul informatic Microsoft Pro-

ject17 sunt următoarele:

1) Planificarea proiectelor se face, de regulă, cu dată de început a proiectului (fereastra Project Information).

2) În zona de lucru a MS Project (view) pot fi vizualizate date şi informații despre proiect; în același timp, pot fi introduse noi date necesare.

3) Bara de meniuri (Menu) şi bara cu instrumente (Toolbar) servesc pentru introducerea in-strucțiunilor aplicației MS Project (Manager). Acestea pot fi personalizate în funcție de co-menzile cel mai des folosite de către utilizator.

4) Utilizarea meniului contextual asigurat de butonul din dreapta mouse-ului permite execuția rapidă a celor mai multe dintre comenzile uzuale (Shortcut Menus).

5) View-ul predefinit este diagrama Gantt, Gantt Chart. 6) Activitățile sunt definite ca blocuri constitutive de bază ale oricărui proiect gestionat cu Mi-

crosoft Project şi sunt acțiuni executate pentru îndeplinirea obiectivelor proiectului. Activi-tățile descriu lucrul la proiect pe baza noțiunilor de secvență, durată şi cerințe de resurse. Cele patru tipuri de relații între activitățile unui proiect :

A. Finish-to-Start (Sfârșit-la-Început)

17 Chatfield, C.S., Johnson, T.D. – Microsoft Project 2000, Editura Teora, București, 2002.

Activitatea 1

Activitatea 2



B. Start-to-Finish (Început-la-Sfârșit)

C. Start-to-Start (Început-la-Început)

D. Finish-to-Finish (Sfârșit-la-Sfârșit)

7) Secvența reprezintă ordinea cronologică (de la stânga la dreapta) în care se parcurg activită-

țile proiectului prin folosirea unei scări de timp. 8) Durata reprezintă perioada de timp scursă între data de început a proiectului şi data de sfâr-

șit a acestuia. 9) Câmpul sau celula este nivelul cel mai scăzut de reprezentare a unei activități, resurse sau

alocări. 10) Predecesorul este o activitate a cărei dată de început sau de sfârșit determină data de înce-

put sau de sfârșit a altor activități (activități succesoare). 11) Succesorul reprezintă o activitate a cărei dată de început este condiționata de o altă activita-

te (activitate predecesoare). 12) Dependenţa este o legătură ce se stabilește între o activitate predecesoare şi o activitate suc-

cesoare, în sensul că data de sfârșit a activității predecesoare reprezintă data de început a ac-tivității succesoare.

13) Fazele lucrului la proiect sunt reprezentate în MS Project de activitățile rezumat, adică acele activități constituite din subactivități localizate după activitățile rezumat.

14) Identificatorul de activitate (ID, Identificator) este un cod numeric unic stabilit de aplicația MS Project pentru fiecare activitate a unui proiect. În tabelul Entry identificatorul de activi-tate este situat în stânga acestuia.

15) Resursele sunt reprezentate de persoane, echipamente şi materiale (cu costuri asociate) ce sunt necesare pentru îndeplinirea sarcinilor echipei de lucru a proiectului. Acestea se intro-duc prin opțiunea Resource Sheet de la bara View.

16) Metoda de planificare a proiectului este planificarea bazată pe eforturi prin care canti-tatea de muncă (volumul de muncă) depusă pentru o activitate rămâne constantă indiferent de numărul de resurse alocate (activarea planificării bazate pe eforturi pentru o activitate se-lectată se efectuează prin caseta de validare Effort Driven din fereastra Task Form).

17) Unitățile reprezintă o metodă standard de evaluare a capacității de lucru a resursei ce este alocată unei activități. Dacă se adaugă resurse noi la o activitate, durata acesteia se micșo-rează, dar cantitatea de muncă rămâne constantă şi este repartizată între resursele alocate.

18) Drumul critic este constituit din succesiunea de activități care, dacă sunt întârziate, pot pro-voca amânarea datei de sfârșit a proiectului. MS Project calculează în mod continuu drumul critic şi semnalizează apariția situațiilor în care unele activități pot conduce la depășirea termenului de finalizare.

19) Aplicația MS Project permite introducerea unor restricții, adică a unor constrângeri sau limi-tări referitoare la elementul timp (de exemplu, “Trebuie finalizat nu mai târziu de…”, Finish No Later Than). Restricțiile pot fi flexibile (ceea ce înseamnă că se pot modifica da-tele de început şi de sfârșit ale activității, cu menținerea constantă a duratei de execuție a acesteia) sau inflexibile (de exemplu, “Trebuie sa se finalizeze la…”, Must Finish On).

Activitatea 1

Activitatea 2

Activitatea 1 Activitatea 2

Activitatea 1 Activitatea 2



6. MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE 6.1. Noțiuni de bază

Necesitatea unui proiect european rezultă din stări de lucruri, precum şi din nevoi identifica-

te şi relevante ale comunității beneficiare reprezentată prin grupuri-țintă directe şi indirecte18. Un proiect european se realizează prin acțiuni determinate cu competenţe şi expertiză confirmate prin acțiuni similare anterioare.

Bazele unui proiect european pot fi sintetizate prin următoarele: proiectul este o proiecție în viitor proiectul este pluridisciplinar proiectul este unic proiectul cere o organizare temporară specifică proiectul este un factor de îmbogățire proiectul răspunde unei nevoi identificate şi relevantă la nivel european19.

Dimensiunea europeană a unui proiect se referă la compoziția parteneriatului, localizarea

acțiunilor, acțiunile de schimbare a savoir-faire-ului sau de mobilitate, abordarea comparativă/ Benchmarking. Proiectul european, ca orice proiect, are la bază inovarea, o nouă metodă de muncă, un subiect nou abordat cu instrumente moderne ce are în vedere şi compoziția parteneriatului.

Printr-un proiect european se realizează: Promovarea obiectivelor şi politicilor generale ale UE Promovarea obiectivelor transversale ale UE Anticiparea perenității/durabilității Crearea sau punerea în rețea.

Rețeaua de parteneri:

Asamblează organisme partenere, din ţări diferite, din sectoare diverse Stabilește obiective comune în proiecte determinate Obține toate competenţele şi expertizele necesare bunei realizări a proiectului Implică toți partenerii în aceeași măsură în pregătirea proiectului Încredințează coordonarea şi anumite responsabilități unui unic coordonator comun al pro-iectului

Într-un mediu multicultural, economic şi social câteodată dezechilibrat.

18 Zaharia, S.E. – Caracteristici comune ale proiectelor europene. Redactarea cererilor de finanțare, APART, M.Ed.C., 2008. 19 Idem, op.cit.



Tabelul 6.1 Realizarea structurii unui proiect european Definirea scopurilor şi obiectivelor

Care este contextul în care se va realiza proiectul? Ce transfor-mări va produce? De ce trebuie realizat? Care sunt rezultatele așteptate? Cine este beneficiarul proiectului şi grupul țintă?

Conținutul proiectului Care este tema şi conținutul proiectului ? Care este metodologia de abordare? Ce activități vor fi desfășurate? Ce resurse sunt necesare pentru realizarea proiectului?

Delimitare şi localizare a proiectului

Unde va fi implementat proiectul? Cât va dura proiectul? Când va în-cepe şi se va finaliza proiectul?

Aspecte practice Care sunt elementele logistice necesare? Care sunt aspectele practice, concrete legate de realizarea proiectului?

Finanțarea proiectului Care este costul total al proiectului? De unde vor fi obținute resursele financiare necesare?

Parteneri Cine sunt partenerii? Care este rolul lor în proiect? Cum se va realiza coordonare activității partenerilor?

Mijloace de acțiune Este proiectul calificabil pentru a obține susținere financiară din partea diferitelor programe şi/sau instituții?

Comunicare Comunicarea internă (cum este diseminată informația între membrii şi partenerii în proiect ?) şi externă (cum este diseminată informația refe-ritoare la proiect în exterior? cum vor fi diseminate rezultatele proiec-tului?)

Evaluare şi continuare (follow up)

Periodicitatea evaluării proiectului, inclusiv data când trebuie evaluat proiectul. Ce aspecte trebuie evaluate şi monitorizate? Ce acțiuni de continuare au fost planificate?

Realizarea structurii unui proiect european presupune parcurgerea problematicii prezentate

în sinteza în tabelul 6.1.

Pentru a putea defini bine proiectul, trebuie găsit răspuns la o serie de întrebări de genul: • De ce trebuie inițiat acest proiect? • Care sunt potențialele beneficii, cine şi ce anume va avea de câștigat? • Proiectul îndeplinește un plan strategic sau reprezintă numai o variație sau o simplă expune-

re logică? • Care sunt rezultatele concrete ale proiectului? • Care va fi “costul” total din punct de vedere financiar, material sau de resurse umane? • Care din costuri poate fi recuperat? • Cât de realiste sunt obiectivele necesare a fi atinse pentru a putea obține rezultatele sau re-

zultatul? • Există resursele şi expertiza necesară ducerii la îndeplinire a proiectului sau trebuie făcut

apel la resurse adiționale • Care sunt riscurile care pot fi acceptate de către organizația economică?



Fig.6.1 Realizarea unui proiect european în rețea (groupware)

Găsirea partenerilor pentru proiecte europene se realizează prin Internet, cu ajutorul com-pendiilor şi rezumatelor elaborate pentru Programele Europene, din baze de date specializate (CONECCS) şi ale partenerilor din programe europene. Pentru creșterea vizibilității sale, proiectul trebuie promovat prin întâlniri cu responsabilii programului de finanțare, cu personalități politice sau instituționale (miniștri, deputați, primari, directori generali etc.).

Componentele dosarului de candidatură pentru câștigarea unui proiect european sunt, în principal, următoarele:

• Formularul pentru cererea de finanțare, • Formularul pentru buget, • Confirmarea de primire, • Check-list (Lista de control).

La dosarul de candidatură sunt prevăzute următoarele anexe obligatorii:

• Mai multe copii ale formularului semnat, • Statute şi rapoarte financiare, • Fişa de identificare bancară, • Scrisorile de intenție, • Convenția de parteneriat, • CV şefului de proiect (Project Manager) şi CV-urile responsabililor.

Se mai pot adauga, suplimentar, anexe de tipul:

• Scrisoarea de susținere (de interes), • Detalii despre anumite puncte ale proiectului,

Mod de organizare Materiale şi echipamente Prestigiul organismelor

Resurse umane Experiență/Competenţă Motivare, Lucru în echipă

PROIECT EUROPEAN

Schimb de practici și de “savoir-faire”, Metode de muncă, Experiență, Contacte

Produse și clienți noi, Rețea consolidată, Finanțare, Vizibilitate

Beneficii pentru organizație



• Informații despre sub-contractanți (deviz, nume).

Grupurile de informații cerute în dosarul de candidatură sunt următoarele: 1. Organismul contractant, 2. Rețeaua de parteneri, 3. Acțiunile, 4. Bugetul.

Grupul de informații referitor la Organismul contractant conține:

• Structura organizației (coordonate, statut, numărul de salariați), • Reprezentantul legal, • Şeful de proiect/ Persoana de contact, • Modul de finanțare al organizației, • Experiența în domeniul respectiv, • Istoria participării organizației în programe europene.

Grupul de informații referitor la Rețeaua de parteneri conține:

• Coordonatele partenerilor, • Competenţe, experiență, • Responsabilitățile partenerilor, • Repartizarea rolurilor, • Modul de gestiune al rețelei prevăzute.

Grupul de informații referitor la Acțiuni conține:

• Contextul (nevoi, obiective generale), • Acțiunile (programul de realizare a proiectului), • Obiectivele specifice, • Relevanţa proiectului/ programul/ politica şi obiectivele transversale, • Impactul (ținta, efectul multiplicator), • Comunicarea/difuzarea, • Aspectele inovante, • Alte elemente calitative.

Rezumatul proiectului cuprinde obiectivul general, obiectivul specific, activitățile de reali-

zat, durata activităților, metodologia folosită, principalele rezultate așteptate, utilizarea şi difuzarea.

Grupul de informații referitor la Buget conține rezumatul bugetului: • Costul total estimat al proiectului, • Suma subvenției cerute, • Alte surse de finanțare asigurate (co-finanțare), • Contribuția proprie (autofinanțarea), • Contribuția financiară adusă de către parteneri, • Veniturile generate de către proiect.

Principiile redactării unui proiect european sunt, în principal, următoarele:

a) Formatul • Textul trebuie tehnoredactat (nu se redactează de mâna), • Trebuie răspuns la toate întrebările prevăzute în cerințe, • Trebuie respectate limitările referitoare la numărul de linii şi de pagini, • Nu se realizează un dosar prea încărcat.



b) Conținutul dosarului: • Trebuie realizată o cuantificare maximă a tuturor reperelor esențiale prevăzute în cerințe, • Proiectul trebuie încadrat direct în program şi în politica domeniului.

c) Redactarea proiectului • Proiectul se redactează într-o limbă de circulație universală (de preferință engleza sau fran-

ceza), • Nu se specifică o situație națională, • Se folosesc acronime (proiect, rețea de parteneri).

Principiile de bază ale montajului bugetar al proiectului sunt:

• echilibru bugetar al proiectului (intrările sunt reprezentate de cheltuieli), • coerenţă bugetară, • respectarea condițiilor financiare impuse, a proporțiilor care intervin, contrapartide la finan-

ţare, costurile eligibile, • folosirea metodelor analitice, iar gestiunea izolată a proiectului trebuie integrată în gestiunea

globală a structurii.

Dintre regulile de bază ale montajului bugetar se menționează: • Trebuie luat la cunoștință în integralitate de informațiile şi documentele financiare, • Trebuie realizată conformarea la structura formularului fiecărui program, • Trebuie realizată înțelegerea disocierii costurilor eligibile de costurile neeligibile, • Trebuie anticipate costurile indirecte eligibile, • Trebuie stabilite moduri de calcul coerente pe care managerul le păstrează pentru eventuale

confruntări ulterioare.

Costurile directe neeligibile se referă la costuri de capital investit, acoperiri cu caracter ge-neral (pierderi, datorii eventuale viitoare), datorii, dobânzi debitoare, creanțe nesigure, pierderi de schimb valutar (în afara celor prevăzute în mod excepțional), precum şi la alte costuri precizate în mod expres în apelul (call) la propuneri de proiecte europene.

Comisia Europeană recomandă ca, pe ansamblul proiectului, ponderea bugetară a anumitor cheltuieli să fie redusă astfel:

• cheltuielile de traducere şi interpretare, în special în cadrul gestiunii interne a rețelelor de parteneri,

• cheltuielile de deplasare, sejur sau alte deplasări, în special prin exploatarea noilor mijloace IT&C (spațiu de munca virtual, info-mail etc.),

• cheltuielile cu resursele umane foarte mult utilizate, în special în cazul numărului de persoa-ne deja angajate de organizație şi afectate proiectului,

• cheltuielile de sub-contractare.

Dintre modalitățile de calcul a cheltuielilor, se recomandă: • Salarii

- Calcularea costului unitar/zi × numărul de zile alocate proiectului • Cheltuieli de călătorie

- Estimarea pe bază de deviz (preț mediu) • Cheltuieli de sejur

- Cheltuieli reale pe zi • Echipamente

- Alegerea celei mai puțin costisitoare soluții: achiziții noi, de ocazie, sau închiriate pe durata subvenției.



Exemplu de montaj bugetar pentru un proiect european: Achiziția unui echipament cu o valoare totală de 2000 de Euro, cu o durată de viață probabi-

lă de 4 ani (48 de luni) şi utilizata part-time în cadrul proiectului european - Data de cumpărare (data facturării) : 29 februarie 2008, - Durata convenției de subvenție: de la 1.09.2007 la 31.08.2009 (24 de luni), - Totalul sumei amortismentului lunar : 2000/48 = 41,66 Euro, - Durata de utilizare în cadrul proiectului : 16 luni, - Totalul costurilor eligibile ca amortisment este :

- (41,66 ×16) × 0,5=333,28 Euro. Dacă se particularizează etapele generale de management de proiect pentru proiectele euro-

pene, se obține sinteza din tabelul 6.220.

Tabelul 6.2 Etapele de management ale unui proiect european Etapa Scop Inițiere Schițarea liniilor directoare ale proiectului: necesitatea proiectului şi înca-

drarea în prioritățile Programului european Definire Definirea cu exactitate a obiectivelor proiectului: structura parteneriatului,

evaluarea eligibilității parteneriatului Redactare Identificarea manierei de realizare a proiectului: mijloace şi activități de rea-

lizare a proiectului, atribuirea responsabilităților, planificarea temporala a activităților, metodologie şi planificare temporală a activităților de autoeva-luare şi monitorizare, plan de diseminare a rezultatelor, dimensionarea buge-tului, identificarea resurselor şi necesarului de cofinanțare.

Implementare Realizarea obiectivelor: derularea activităților prevăzute în planul de lucru, asigurarea conformității cu proiectul aprobat.

Evaluare Aprecierea gradului de realizare a obiectivelor şi stabilirea impactului pro-iectului, corectarea deficientelor apărute în derularea proiectului pe baza rezultatelor evaluărilor periodice şi finale

Diseminare şi sus-tenabilitate

Diseminarea şi valorificarea rezultatelor

6.2. Managementul Ciclului de Proiect

Comisia Europeana a adoptat în anul 1992 „Managementul Ciclului de Proiect”, PCM (Project Cycle Management) reprezentând un set de instrumente destinat elaborării şi managemen-tului proiectului, bazat pe metoda de analiză a cadrului logic al acestuia.

Obiectivul Managementului Ciclului de Proiect este îmbunătățirea managementului proiec-telor, respectiv al programelor într-un cadru reglementat şi unitar.

Managementul Ciclului de Proiect este fundamentat pe cinci principii-cheie: 1. Utilizarea cadrului logic (matricei logice); 2. Elaborarea documentelor-cheie în fiecare fază a PCM în scopul fundamentării proce-

sului de luare a deciziilor; 3. Consultarea şi implicarea factorilor-cheie interesați (stakeholders); 4. Formularea clară şi precisă a scopului proiectului în termeni de beneficii durabile; 5. Încorporarea în toate fazele PCM a problemelor fundamentale ale calității.

20 Zaharia, S.E., op. cit. ant.



Cele șase faze ale ciclului de proiect21 sunt: programarea, identificarea, formularea, finanța-

rea, implementarea şi evaluarea. 1. Programarea, adică stabilirea cadrului general de cooperare al UE cu o ţară membră sau o

regiune a unei ţări. Se stabilește acordarea sprijinului pe domenii de activitate bine precizate şi se creionează idei de programe. Rezultatul este Documentul Strategic de Ţară sau Regional.

2. Identificarea, adică analiza problemelor, a nevoilor şi intereselor factorilor interesați. Se identi-fică ideile de proiecte ce vor fi aprofundate.

3. Formularea, adică analiza aspectelor semnificative ale ideii de proiect cu participarea tuturor beneficiarilor interesați în realizarea proiectului. Se constituie echipa de proiect. Se pun la punct planuri detaliate de implementare a activităților de realizare a proiectului conform cadrului lo-gic (matricei logice), inclusiv planul de resurse.

4. Finanțarea, adică elaborarea cererii de finanțare (formular standardizat) ce se depune la Unita-tea de implementare a Proiectului/Programului.

5. Implementarea, adică folosirea resurselor umane, financiare, materiale şi informaționale aloca-te pentru realizarea proiectului. Se încheie contracte şi se realizează toate activitățile prevăzute în planul de management al proiectului.

6. Evaluarea, adică estimarea sistemică şi obiectivă a proiectului/programului, respectiv a unei politici în derulare sau finalizată, în fazele de concepție sau implementare, inclusiv a rezultate-lor. Se compară coerenţa rezultatelor proiectului cu obiectivele propuse pentru proiect. După evaluare, se ia decizia de continuare, revizuire sau încetare a unui proiect sau program.

În cadrul Managementului Ciclului de Proiect, principalele documente şi decizii sunt: - Documentul strategic de ţară; - Studiile de prefezabilitate şi de fezabilitate (decizia de întocmire a unei propuneri de finanța-

re oficiale – propunerea de finanțare preliminară); - Propunerea de finanțare preliminară şi propunerea de finanțare; - Propunere de finanțare (decizia de finanțare), acord de finanțare; - Rapoarte de monitorizare şi progres (decizia de continuare a proiectului); - Document de evaluare (decizia referitoare la folosirea rezultatelor în programarea viitoare).

Formatul de bază al unui proiect este conform cu cadrul logic (matricea logica) şi are urmă-

toarele secțiuni: Sumar, Fundamentare, Analiza sectorială a problemelor, Descrierea proiectului sau programului, Precondiții şi supoziții, Aranjamente şi condiții de implementare, Factori ai calității, iar ca anexa este atașată Matricea logica.

Cadrul logic este instrumentul agreat de abordare a unui proiect sau program ce prezintă re-zultatele analizei unei probleme (situație problematică) astfel încât să reiasă din aceasta, într-un mod sistematic şi logic, obiectivele proiectului sau programului. Prin această abordare sunt puse în evidenţă relațiile cauză-efect pentru diferite niveluri ale obiectivelor, cu identificarea influenţelor asupra proiectului sau programului. Rezultatele analizei sunt prezentate sintetic într-o matrice în format logic denumită Matricea Logică (fig.6.2).

21 Comisia Europeana – Managementul ciclului de proiect, Manual, Blueprint International, București, 2003



Logica intervenției

Indicatori de verificare a obiectivelor

Surse de verificare

Supoziții

Obiective generale

Scopul Proiectului

Rezultate

Activități

Mijloace Costuri

Pre-condiții

Fig.6.2. Matricea Logică

Titlurile secțiunilor, obiectivele generale, scopul proiectului sau programului, rezultatele, ac-tivitățile, mijloacele, costurile, indicatorii de verificare şi supozițiile sunt comune în formatul pro-punerii de proiect şi în cadrul logic (matricea logica).

Construirea Matricei Logice se execută în două faze: 1. faza de analiză (se analizează situația problematică), cu patru pași: analiza factorilor in-

teresați, analiza problemelor, analiza obiectivelor şi analiza strategiilor; 2. faza de elaborare/planificare – se definitivează cadrul logic, se formulează şi se planifi-

că activitățile şi resursele.

Date post:	25-Jun-2015
Category:	Documents
Upload:	ale-biacsi
View:	1,101 times
Download:	4 times

Managementul Proiectelor de Constructii1

Documents