44
1 Chișinău 2015
1
Chișinău 2015
2
Introducere
Scop: formarea initiala a abilitatilor privind elaborarea si implementarea proiectelor in baza
cunoasterii metodologiei generice.
Obiective:
- Prezentarea conceptelor fundamentale specifice domeniului managementului de proiecte:
definirea, tipologiea, principiile, ciclul de viata, conceperea, stabilirea obiectivelor, planificarea
activitatilor si resurselor, evaluarea si selectarea proiectelor ;
- Dezvoltarea la nivel individual a capacitatilor de identificare a problemelor, de elaborare,
evaluare, selectare si implementare a unor proiecte;
- Dezvoltarea modalitatilor de identificare a unor potentiale surse de finantare a proiectelor, ]n
special din fonduri europene.
Competente dobandite:
- Familiarizarea studentilor cu aspectele teoretice si practice exprimate in literatura de
specialitate ;
- Dezvoltarea capacitatii de analiza si sinteza utilizand termeni specifici;
- Dezvoltarea capacitatilor de identificare a problemelor si modalitatilor de solutionare a lor prin
instrumente specifice.
Continut:
1.Generalitati:Actualitate.Scurt istoric.Profesionalizarea MP
2.Conceptul de proiect
2.1.Definirea proiectelor
2.2.Tipologia proiectelor
2.3. Proiect vs program, studiu de fezabilitate, plan de afaceri– tangente si distinctii
2.4. Managerul de proiect
3. Principiile si organizarea structurala a MP
3.1.Principiile managementului proiectelor
3.2.Organizarea structurala a MP
3.3. Organizatia centrata pe proiecte
4.Ciclul de viata al proiectului
7.4.1. Procesele de management ale proiectului vs procesele de management general
7.4.2.Ciclul de viata al proiectului si etapele lui
7.4.3.Tipologia ciclurilor de viata
5.Conceptia, problema si logica planificarii obiectivelor
3
5.1.Conceptia proiectelor in context strategic
5.2.Identificarea si definirea problemei de proiect
5.3.Obiectivele proiectului
5.4.Matricea logica a proiectului
6.Planificarea activitatilor si resurselor
6.1.Aspect metodologico-organizational
6.2.Graficul Gantt, ciclograma si matricea
6.3.Graficul retea si analiza drumului critic
6.4.Planificarea bugetului
7.Evaluarea si selectarea proiectelor
7.1. Metode de evaluare si selectare
7.2. Selectarea proiectelor in baza listei
7.3.Selectarea proiectelor in baza scorului
1. Generalitati:Actualitate.Scurt
istoric.Profesionalizarea MP
Managementul proiectelor (MP) este o modalitate moderna de organizare a lucrului si atragere a
surselor de finantare in multiple sfere ale activitatii umane.Proiectul, avind termene limitate,
scopuri, si constringeri de resurse, contribuie la introducerea unei modalitati performante
orientate spre atingerea efectiva si eficienta a obiectivelor intr-o perioada data.
MP faciliteaza substantial lucrul in cadrul oricarui tip de organizatie, contribuind la
exercitarea tuturor functiilor managementului: planificare,organizare,motivare,coordonare si
control. In intreprinderi si institutii apar o multitudine de situatii unde exista necesitatea rezolvarii
unei sarcini manageriale printr-o forma de organizare distincta, de proiect: lansarea de noi
produse si servicii, introducerea de noi modele de organizare, reorganizare, restructurare,
modernizare etc.
Actualitatea MP se deduce din considerabilele evolutii ale mediului socio-economic drept
raspuns la crize economico-financiare si sociale, globalizare, rapidele schimbari tehnologice, care
genereaza nevoia de a fi competitiv prin modele si metode moderne de dezvoltare a calitatii si
productivitatii.Inovatia reprezinta un motor al lumii in care traim, iar MP creeaza conditii ca
rezultatele unei gandiri inovatoare sa fie materializate in practica.
Integrarea RM in context regional si european, armonizarea legislatiei, lichidarea discrepantelor
sectoriale, dezvoltarea infrastructurii economice si sociale are loc prin programe si proiecte
preponderent finantate de UE.
4
Toate acestea fac ca subiectul privind MP sa capete o deosabita actualitate. MP a devenit in
toata lumea o parte componenta a modulelor de studii adresate inginerilor, economistilor,
activistilor societatii civile si altor specialisti, Republica Moldova nefiind o exceptie in acest sens.
Managementul Proiectelor s-a dezvoltat ca disciplina stiintifica relativ recent. Ultimele decenii au
fost marcate de cresterea rapida a utilizarii MP ca mijloc prin care organizatiile isi ating
obiectivele strategice.
Se socoate ca o parte importanta a dezvoltarii tehnicilor si practicilor din MP apartine domeniului
militar (Cleland, 1999), care a fost pus in fata unor sarcini care nu puteau fi duse la bun sfarsit
prin practicile organizationale traditionale. Urmand aceste exemple, sectoarele guvernamentale
nemilitare, sectorul privat industrial, agentiile de servicii publice si fundatiile au utilizat MP pentru
a-si creste eficienta. Asadar, MP a preluat o parte din instrumentele specifice domeniului militar si
le-a adaptat vietii economice si unor asa domenii ca sanatatea, educatia, ecologia etc.
Odata cu inceputul secolului al XX-lea, Frederick Taylor (1856-1915), „parintele managementului
stiintific”, a initiat studii detaliate asupra muncii, aplicand gandirea stiintifica si aratand ca
activitatea productiva poate fi analizata si imbunatatita prin concentrarea pe partile ei esentiale.
Inainte de aceasta, singura cale de imbunatatire a productivitatii era solicitarea de ore
suplimentare si de intensificare a eforturilor muncitorilor.
Asociatul lui Taylor, inginerul Henry L. Gantt (1861-1919) a studiat detaliat ordinea operatiunilor
in munca si a creat in jurul anului 1917 diagrama Gantt, instrument foarte important de
vizualizare, care subliniaza secventa si durata tuturor sarcinilor intr-un proiect si care a dus la o
importanta expansiune a stiintei MP. Diagrama Gantt s-a dovedit a fi un instrument analitic atat
de puternic pentru manageri, incat a ramas neschimbat pina in prezent. Taylor, Gantt si altii au
contribuit la dezvoltarea managementului intr-o functie distincta in afaceri, care necesita studii si
formare speciala.
Dupa cel de-al II Razboi Mondial, complexitatile proiectelor si reducerea timpului de furnizare a
activitatii productive au dus la aparitia de noi structuri organizationale. Au aparut diagramele de
retea complexe numite PERT (Tehnica de Evaluare si Revizie a Programului) si CPM (Metoda
Drumului Critic), care au oferit managerilor un control mai mare asupra proiectelor extrem de
complexe. Bineinteles ca managementul de proiect s-a dezvoltat si din punct de vedere al
instrumentelor de tip software, primele fiind introduse in anii ‘60. Astazi conducerea proiectelor nu
se mai poate concepe fara ajutorul calculatorului. Cu toate acestea, sistemele software raman
doar instrumente auxiliare ce nu pot inlocui activitatea factorului uman. Succesul unui proiect
depinde in primul rand de aportul managerului si al echipei de proiect.
In Republica Moldova primele proiecte/programe in sens clasic, in conditii de libera competie,
s-au elaborat si implementat odata cu trecerea la economia de piata, anii 90 a sec. trecut.
Privatizarea intreprinderilor de stat, crearea Sistemului informational Cadastru, Metodologia de
evaluare a valorii de piata a bunurilor imobiliare si altele – sunt exemple doveditoare.
Complexitatea crescanda a problemelor puse in fata proiectelor si cresterea rapida a
numarului organizatiilor orientate pe proiecte a contribuit laprofesionalizarea MP.In 1969, in
SUA, se infiinteaza Institutul de MP (Project management institute – PMI), care a atins in prezent
peste 10.000 de membri. Profesia de manager de proiect a devenit ceruta, ceea ce a facut ca
multe colegii si universitati sa ofere pregatire in acest domeniu. Universitatile (mai ales cele
americane) au raspuns prompt noilor realitati si tendinte si au dezvoltat programe academice de
5
managementul proiectelor, initial sub forma de ateliere, module, sectii, ajungand cu timpul pana
la studii universitare complete, programe de masterat sau chiar doctorate.
Tendinta trecerii la lucru prin proiecte este cu atat mai pregnanta la nivelul UE unde, sub
impactul necesitatilor de integrare, managementul proiectelor tinde sa devina principala forma de
existenta in mediul economic. In iulie 2001, Consiliul Europei a luat initiativa de a pune la punct o
Metodologie proprie a Managementului de Proiect (MMP).
R. Moldova beneficiaza anual de sute de proiecte cu finantare nerambursabila din fonduri
europene (cofinantarea prezinta doar 5-10%). La Universitatea Tehnica a Moldovei, Facultatea
Inginerie Economica si Business, din anul 2008, MP a devenit unitate de curs la mai multe
Programe de master: Administrarea afacerilor, Economia afacerilor imobiliare si altele.In viitorul
apropiat, dupa modelul SUA, Romaniei si altor tari, in R. Moldova se vor fonda asociatii
profesionale ale managerilor de proiect, cursul de MP va deveni obligatoriu in universitati, iar
activitatea de MP va fi certificata.
2. Conceptul de proiect 2.1.Definirea proiectelor. Cuvantul proiect a fost utilizat prima data in jurul secolului al XVI-lea si
deriva din latinescul projicere ( = a arunca inainte). Radacina latina sugereaza miscarea, o
traiectorie, o anume relatie cu spatiul si timpul. Procesul implicat presupune un punct de plecare
folosit ca o baza, de unde cineva se arunca inainte, catre un scop. Istoric vorbind, cuvantul si
conceptul au fost folosite prima data de arhitecti. In secolul al XV-lea, Filippo Brunelleschi a primit
sarcina desavarsirii catedralei din Florenta prin adaugarea unui dom. Inainte sa inceapa, el a
elaborat o schita (progetto sau plan) a domului, folosind diverse perspective pentru a oferi o
reprezentare geometrica a viitoarei structuri. Proiectele in imaginatia oamenilor, ca planuri de
actiuni pentru a vana, pescui sau construi un lacas primitiv, au aparut cu mult timp inainte.
Proiectele au stat si stau la baza dezvoltarii civilizatiei. Prin ele se efectuiaza schmbarea care,
dupa un raspindit aforism, este cel mai permanent fenomen.Proiectele reflecta cunostintele
permanent crescinde si dezvoltarea creativitatii umane.Dovada sint piramidele din Egipt si
incercarile, de astazi, de creare a intelegentei artificiale.
Project Management Institute (PMI), care este lider mondial in promovarea teoriei si practicii MP,
defineste proiectul ca «un efort temporar, intreprins pentru a crea un serviciu sau un produs unic,
prin aplicarea cunostintelor, tehnicilor si relationarilor pentru proiectarea activitatilor, cu scopul de
a satisface nevoile actionarilor si de a respecta cerintele de scop, timp, cost si calitate» (PMI,
1996).
Conform Dictionarului Explicativ al Limbii Romane (DEX, 2015), notiunea de proiect are
mai multe intelesuri: 1. Plan sau intentie de a intreprinde ceva, de a organiza, de a face un lucru.
2. Prima forma a unui plan (economic, social, financiar etc.), care urmeaza sa fie discutat si
aprobat pentru a primi un caracter oficial si a fi pus in aplicare. Sursa: Dictionarul explicativ al
limbii romane, editia a II-a | Permalink.
In materialele PMI pentru conceptul de proiect sunt date urmatoarele intelesuri:
Gandire anticipativa orientata catre un scop, avand in vedere producerea unei schimbari,
percepute ca favorabila pentru cel ce intentioneaza sa o produca.
6
Proiectul este o intreprindere cu durata de actiune limitata, vizand realizarea unui produs,
serviciu, lucrare de natura variabila si nestandardizata intr-un anumit termen,cu un anumit
buget si cu respectarea specificatiilor de calitate convenite.
Documentatie tehnica si financiara, riguros alcatuita, pe baza careia se poate realiza un
sistem oarecare cu caracteristici si niveluri de performanta predeterminate si cu riscuri
limitate.
Asociatia Project Management Romania adauga la conceptul PMI ca proiectele urmeaza un
“ciclu de viata standard pentru schimbari benefice definite prin obiective cantitative si calitative”
(Deac, 2014).
Dennis Lock (2000, p.4), preocupat de proiectele industriale si de constructii, subliniaza
ca „principala caracteristica definitorie a unui proiect este noutatea sa.Un proiect este un pas in
necunoscut, pandit de riscuri si incertitudine. Nu exista doua proiecte perfect identice si chear si
un proiect care se repeta va fi de fiecare data diferit intr-unul sau mai multe aspectele sale
comerciale, administrative sau fizice”.Acest punct de vedere este impartasit de majoritatea
savantilor in domeniu ( Hagiu, 2003).
Alta caracteristica definitorie a proiectului este faptul ca acesta cuprinde un grup de activitati care
trebuie sa fie realizate intr-o consecutivitate logica, pentru a atinge un set de obiective
prestabilite, formulate de client sau finantator.Aceste obiective sint criteriile de succes si
constringerile proiectului.Obiectivele tuturor proiectelor pot fi grupate in trei categorii:
performanta, inclusiv calitate, buget sau cost si timpul (durata) de realizare, fig. 7.1.
1. Performanta inseamna ca produsul finit al proiectului este adecvat scopului.Adica daca se
proiecteaza si se construieste o brutarie cu o anumita capacitate de productie pe zi, ea trebuie sa
atinga aceasta productivitate, iar produsele de panificatie sa fie conforme standardelor de calitate
si asteptarilor consumatorilor.Fabrica va fi inzestrata cu utilaje moderne, va functiona stabil, va fi
sustenabila din punct de vedere economic, social si ecologic.
2. Bugetul.Proiectul va fi finalizat in limitele de cheltuieli planificate si aprobate.Astfel va fi
asigurata profitabilitatea si eficienta economica a proiectelor industriale, comerciale si de alta
natura orientate spre profit.Respectarea bugetului este imperios necesara si in cadrul proiectelor
fara orientare directa spre venit.Organizatiile finantate din fonduri publice prin definitie sint
neprofitabile.Atentia cuvenita bugetelor de cheltuieli prin implementarea unui management
financiar in cercetare, educatie si alte domenii, unde lipseste motivatia personalului in profit,
sporeste eficacitatea proiectelor.
3.Timpul.Durata de realizare a proiectului este extrem de importanta.In afaceri respectarea
termenului de livrare a produsului va conduce la satisfactia clientului, la formarea unei bune
reputatii a partenerului.Nerespectarea acestui termen se va solda cu penalizari conform
contractului.La general se socoate ca toate etapele proiectului trebuie sa se inceapa si sa se
finalizeze nu mai tirziu de datele specificate.
7
Asadar, caracteristicile fundamentale, definitorii ale proiectului sint urmatoarele:
Unicitatea rezultatului.Caracterul de noutate.Anumit grad de necunoscut si risc;
Durata finita.Date clare de inceput si de sfarsit a proiectului si activitatilor;
Cost justificat de performante, calitate si timp;
Caracter temporar de alocare a resurselor si in concordanta cu obiectivele.De exemplu,
echipa de lucru este constituita doar pe durata proiectului, iar bugetul de resurse si
responsabilitatile manageriale sunt angajate strict in raport cu obiectivele proiectului;
Marimea proiectului reprezinta masura costurilor unui proiect. Aceasta este un indicator pe
baza caruia se poate aprecia utilitatea folosirii managementului proiectului. Aceasta
caracteristica mai are in vedere si componenta temporala, in sensul necesarului de resurse
financiare sau umane pe toata perioada de derulare a proiectului;
Gradul de inovare si complexitatea proiectelor – depind de o serie de criterii, cum ar fi:
caracterul de noutate al proiectului, marimea proiectului, implicatiile sociale, riscul in
atingerea obiectivului proiectului etc. Un proiect ramane complex chiar daca unul sau mai
multe criterii au valoare scazuta, atata timp cat altele au valoare ridicata. Cu cat
complexitatea proiectului este mai mare, cu atat trebuie investit mai mult in activitatea de
management al proiectului, ridicand astfel costurile acestuia.
O cunoastere a acestor caracteristici este deosebit de importanta, deoarece permite o abordare
diferentiata a proiectelor.
Persoanele fizice si organizatiile deruleaza deseori activitati ce nu intra in categoria proiectelor
(Bulat, 2011): activitatea cotidiana; activitati anterioare periodice si repetative (concursuri,
festivaluri, expozitii, etc.);activitati fara scopuri bine definite sau cu scopuri largi, de durata si care,
de regula, nu sunt intercorelate; activitati ce pot fi repetate sau transpuse oriunde, in orice
moment; activitati curente (regulate) organizationale (ex. sedinte ale personalului organizatiei).
2.2.Tipologia proiectelor. Se cunosc mai multe tipuri de proiecte.La baza clasificarii lor se afla
diferite criterii dictate de natura schimbarilor previzionate, de amploare, de complexitate, de
produs, de scopuri, de activitati si alti factori.
Dupa criteriul amploare a efectelor proiectele pot fi de diferite nivele, incepand cu
compartimentele organizatiei si terminand cu economia mondiala:Organizationale sau de
management (Organizarea serviciului de Marketing la intreprinderet, implementarea MP,
etc.);Locale (sat, comuna, raion, oras, municipiu,etc.);Nationale;Internationale (regionale,
europene, mondiale).
8
Dupa criteriul domeniul sectorial al scopurilor: proiecte de constructii; proiecte
industriale;proiecte comerciale;proiecte culturale; proiecte ecologice;proiecte stiinifice (de
cercetare);proiecte inovationale; proiecte educationale; proiecte militare, etc.
Dupa criteriul originea surselor de finantare:contributie proprie (a organizatiei);cu surse
atrase, care la randul lor pot fi rambursabile si nerambursabile (granturi);locala;nationala;finantare
externa;mixta.
Dupa criteriul cantitatii consumului de resurse, inclusiv timp:
proiecte mici:consum de resurse mic, durata – pana la maximum un an, permit angajarile
part–time, au exigente tehnologice modeste si permit o urmarire directa zilnica;
proiecte medii: au termene de doi - trei ani, costuri medii, cu angajari atit part-time, cit si full-
time, cerinte tehnologice medii, iar urmarirea lor se realizeaza prin raportari periodice;
proiecte mari: au termene lungi, mai mult de trei-cinci ani, au o valoare ridicata si permit
numai angajari full-time, au cerinte tehnologice performante, apeleaza la instrumente si
programe specifice, iar urmarirea lor se realizeaza prin raportari de control.
Dupa criterii combinate, de exemplu, pornind de la doua elemente: tipul de produs (tangibil,
entitate fizica, si intangibil, cu valoare abstracta, intelectuala) si tipul de activitate (fizica sau
intelectuala). Prin combinarea acestor criterii se pot obtine patru tipuri de proiecte (Wideman,
1998):
1. Produs tangibil si munca fizica (exemplul standard fiind dat de proiectele de constructii). Astfel
de proiecte prezinta urmatoarele caracteristici: activitatile presupuse de proiect sunt in mare
aceleasi, eforturile sunt repetate; sursele de variatie sunt reduse; resursele sunt previzibile;
costurile implicate sunt relativ mari; 2. Produs intangibil si munca fizica (exemplu standard:
revizuirea unor politici sau proceduri). Caracteristicile de baza ale acestui tip de proiect sunt: se
bazeaza pe un model anterior; modelului anterior i se aduc doar modificari, corectii sau
imbunatatiri; resursele sunt previzibile; costurile sunt relativ mici, necesare doar pentru a opera
aceste modificari si pentru a multiplica noul produs; 3. Produs tangibil si munca intelectuala
(exemplu standard: proiecte de dezvoltare a unor noi produse, proiecte de investitii). Ca si
caracteristici pot fi mentionate: nu se bazeaza pe un model sau pe un lucru deja
existent; eforturile nu se repeta, abordarile sunt multiple; resursele nu sunt atat de previzibile, nu
pot fi anticipate in mod riguros; costurile variaza; 4. Produs intangibil si munca intelectuala
(exemplu standard: proiecte de cercetare si dezvoltare). Aceste proiecte: presupun munca de
creatie si inovatie; eforturile nu sunt standardizate de la o etapa la alta a proiectului, ci difera
considerabil; presupun munca de explorare; nu se bazeaza pe ceva existent; resursele utilizate
sunt imprevizibile; costurile sunt imprevizibile si, de obicei, mari;
Pornind de la mai multe criterii, proiectele pot fi divizate in patru mari categorii (Lock, 2000):
1. proiecte de constructii, petrochimice, miniere, extractive – acest tip de proiecte sunt dintre
cele cunoscute, cu un grad mare de vizibilitate. Ele implica riscuri si probleme speciale de
organizare si comunicare, necesita adesea investitii masive de capital si un management
riguros al activitatilor, resurselor si al calitatii.
2. proiecte industriale – au ca scop producerea de echipamente si utilaje specializate, produsul
finit fiind construit special pentru un anumit client. De regula acest tip de proiecte se
9
desfasoara intr-una din subdiviziunele intreprinderii ceea ce permite exercitarea activitatii de
management direct la fata locului si crearea unui mediu propice de lucru.
3. proiecte de management – aceste proiecte au in vedere managementul si coordonarea
activitatilor necesare pentru realizarea unui produs finit care difera in principiu de produsele
industriale sau de constructii.
4. proiecte de cercetare – presupun cel mai mare grad de risc, obiectivele lor finale sunt, de
obicei, dificil sau imposibil de definit.
Pot fi si alte abordari de tipizare, grupare pe categorii sau clase a proiectelor.Tipologizarea
este necesara pentru elaborarea metodologiilor (metodelor rationale , optimale si
stiintifice) de MP pe anumite tipuri de proiecte.
2.3. Proiect vs program, studiu de fezabilitate, plan de afaceri– tangente si distinctii.
Din punct de vedere teoretic, exista o distinctie intre notiunile de proiect si program, desi de cele
mai multe ori acestea se folosesc cu intelesuri echivalente.
In MP un program include mai multe proiecte; un proiect se poate descompune mai
departe in subproiecte, grupuri de activitati si actiuni. MP este procesul prin care managerul
proiectului planifica si controleaza etapele si activitatile proiectului si resursele pe care organizatia
le pune la dispozitia proiectului.Resursele vor fi identificate si gestionate totalmente de manager
in situatii cand proiectele sint intreprinderi autonome, persoane juridice sau fizice.Managerul
proiectului in acest caz este si managerul intreprinderii.
Program reprezinta un cadru institutional care sprijina proiecte ce converg spre un obiectiv
general.Proiectul urmareste atingerea unui scop concret (obiectiv specific). Prin urmare putem
spune ca mai multe proiecte formeaza un program.In forma generalizata diferentele dintre aceste
notiuni sant urmatoarele, tab. 7.1.
Tabelul 7.1.Caracteristicile program vs proiect
Nr. d/o Caracteristica Program Proiect
1 Anvergura
Componente de
politica nationala sau
regionala
Initiative locale
sau sub-
programe;nivel de
intreprindere
2 Durata Durata nedefinita sau
de ordinul anilor
Luni (cel mai
adesea) sau ani
3 Bugetul Buget alocat global si
modificabil
Buget fix, alocat
cu destinatie
precisa
4 Rolul
managementului
Management strategic
si
functional(planificare,
coordonare, control)
Management
functional si
operational
(Implementare,
executie)
5 Orientarea Asupra impactului Asupra
10
evaluarii general si
performantei
performantei
Sursa: generalizare de autor
Studiul de fezabilitate este o analiza a viabilitatii unei idei, inclusiv si a intentiei de a elabora un
proiect complex, de constructii de exemplu.Toate activitatile studiului sunt directionate catre
obtinerea raspunsului la intrebarea daca putem investii in aceasta idee antreprenoriala.Studiile de
fezabilitate pot fi folosite pentru multe tipuri de afaceri, dar in special pentru afaceri ce implica un
anumit risc.Determinarea punctelor slabe sau a imposibilitatii de derulare a afacerii, pentru o
anumita locatie sau timp, economiseste timp, bani si va scuteste de probleme mai tirziu.
Scopul unui studiu de fezabilitate este de a da o prima imagine de ansamblu aspectelor
principale ale afacerii. Utilitatea lui este aceea de a identifica problemele, care ar putea impiedica
succesul afacerii pe piata.Deseori dupa studiul de fezabilitate se elaboreaza un proiect.
Exista similitudini intre un proiect si un plan de afaceri, care cu toate acestea nu trebuie
confundate, avind scopuri distincte.
Planul de afaceri are o legatura indisolubila cu mediul antreprenorial. Un plan de afaceri
(business plan) poate avea ca utilitate prezentarea firmei sau a ideii/afacerii. Acesta poate fi
realizat atit pentru afaceri existente (pentru prezentarea catre posibili parteneri sau finantatori) cit
si pentru afaceri ce urmeaza a fi lansate.
Un plan de afaceri trebuie sa tina cont de profilul afacerii, de mediul in care ea se gaseste, de
obiectivele si de scopul urmarit la realizarea acestuia.
Tabelul 7.2.Caracteristicile proiect vs plan de afaceri
Caracteristica Proiect Plan de afaceri
1 Mediu Economic, social,
politic etc Antreprenorial
2 Durata Durata definita Stabilire inceput
3 Constrangeri Calitate,
Buget, Durata
Randamentul
investitiei, durata
de recuperare a
capitalului
4 Subiectul de
gestiune Managerul de proiect
Antreprenorul,
investitorul
5 Orientarea
evaluarii
Calitate, Buget,
Durata
Fezabilitatea
investitiei;
randamentul
Sursa: elaborat de autor
11
Exista o structura tip a oricarui plan de afaceri, insa ea poate sa difere in dependenta de scopul
intocmirii, beneficiarii acestuia etc
Un plan de afaceri in acceptiunea sa clasica trebuie sa cuprinda urmatoarele: titlul, cuprinsul,
sumar, descrierea afacerii, echipa si managementul companiei, prezentare produs(e)/serviciu (ii),
analiza pietei, obiective, strategia firmei/afacerii si implementare, informatii financiare, anexe si
alte documente. Importanta fiecarui capitol variaza in functie de scopul urmarit si de contextul in
care se realizeaza planul de afaceri.
Realizarea planului de afaceri are citeva avantaje:
- Analiza detaliata a activitatii viitoare pe care o presupune realizarea planului de afaceri permite
evitarea multor greseli cauzate de lipsa de informare (cunoasterea insuficienta a concurentilor
sau clientilor, cunoasterea insuficienta a unor concepte economice sau tehnice implicate in
activitate);
- Planul de afaceri indica cu destul de mare precizie investitia initiala necesara, in ce se va investi
si cum va fi recuperata investitia. In acest fel, se reduce semnificativ riscul aparitiei unor probleme
cu fluxurile de numerar, una din cauzele principale de esec in primele etape de functionare ale
noilor afaceri. Intreprinzatorul poate alege cele mai avantajoase surse de finantare. Un plan de
afaceri bine realizat creste credibilitatea intreprinzatorului in fata investitorilor si partenerilor de
afacere.
- Realizarea planului de afaceri intareste abilitatile de planificare ale intreprinzatorului. Chiar daca
planul de afaceri nu va putea fi pus in practica in toate detaliile sale, pentru ca mediul economic
este in continua schimbare, intreprinzatorul va fi mai bine pregatit si capabil sa se adapteze mai
rapid.
2.4. Managerul de proiect
Managementul de proiect este cel mai adesea in responsabilitatea unui manager de proiect.
Acesta trebuie sa asigure derularea proiectului in parametrii stabiliti, pentru a respecta conditiile
contractuale stabilite de clienti sau de nevoie proiectului. Managerul de proiect trebuie sa aiba
calitati exceptionale de lider, pentru a intelege proiectul in intregimea sa, de la inceput pana la
sfarsit, de a conduce, organiza, coordona si controla resursele si echipele de lucru. Managerul de
proiect trebuie sa posede urmatoarele calitati:
sa fie un bun organizator, planificand si coordonand eforturile si resursele in vederea
indeplinirii obiectivelor;
sa fie un bun strateg, capabil sa distinga obiectivele pe termen scurt si lung, tinand cont de
aceste elemente pe toata durata proiectului;
sa fie persuasiv, sa aiba deprinderile si atitudinile necesare pentru a motiva si a convinge
echipa de proiect de importanta obiectivelor urmarite;
fund-raiser, sa aiba cunostintele si pregatirea pentru a putea atrage si administra resursele;
sa fie un activist, in sensul in care cineva este capabil de a-si organiza si sustine ideile in
actiuni utile;
sa fie vizionar, capabil de inovatie si de schimbare;
cunoscator al valorilor comunitatii, asistent social, capabil de a-i intelege pe oameni, de a
pastra motivatia si increderea acestora;
profesor si elev, capabil de a invata din experienta altora si de a-i asista pe altii.
12
Functiile Managerului de proiect ar fi (Birgaoanu, 2005) :
-fixeza obiectivele prioritare ale proiectului in concordanta cu obiectivele de dezvoltare ale
organizatiei ;
-fixeaza prioritatile in utilizarea si alocarea resurselor;
-elaboreaza standarde, proceduri, directii care trebuie urmate in executia proiectului;
-se implica in monitorizarea si evaluarea proiectului;
-participa la dezvoltarea si valorificarea competentelor echipei de proiect.
In aceasta perioada tot mai des se vorbeste de existenta unor departamente specializate pentru
elaborarea de proiecte. Domeniile in care pot fi elaborate proiectele sunt destul de variate si se
refera atat la proiecte generale care vizeaza dezvoltarea (a unei persoane, a unei organizatii sau
a unei comunitati), cat si la proiecte care vizeaza schimbul de experienta, organizarea de
seminare, etc. Am putut observa ca o data efectuindu-se trecerea la lucrul prin proiecte se
schimba si politica de resurse umane in organizatie sau institutie. Deaceea este foarte important
ca sa se ia in consideratie specificul lucrului in cadrul proiectelor la selectarea structurii
organizatorice, a managerului de proiect, a asistentelor, a sistemului de motivare a cadrelor in
organizatie etc.
3. Principiile si organizarea structurala a MP Principiile managementului proiectelor sint urmatoarele, primele 7 (Wideman, 1999):
1. Principiul angajamentului. Acest prim principiu subliniaza faptul ca, intre finantator (sponsor,
furnizor de resurse, agentie de finantare) si institutia/organizatia care isi propune sa deruleze un
proiect trebuie sa existe un tip de angajament echitabil inainte de inceperea oricarei activitati.
Acest angajament inseamna ca ambele parti implicate cunosc foarte bine ce efort trebuie depus
pentru a se realiza proiectul, cunosc procesele si riscurile asociate proiectului, sunt dispuse sa isi
imparta si sa isi asume responsabilitatile, riscurile si un eventual esec.
2. Principiul succesului predefinit. Al doilea principiu are in vedere faptul ca normele pe baza
carora proiectul este considerat un succes, atit in ceea ce priveste derularea, cat si produsul final,
trebuie sa fie definite de la bun inceput, inainte de declansarea oricarei activitati. Astfel, criteriile
de succes convenite pot sa constituie baza procesului de luare a deciziei si a evaluarii finale. In
acest sens, exista doua tipuri de criterii de succes, cele referitoare la derularea proiectului, care
au in vedere respectarea limitelor de timp, a bugetului, exploatarea eficienta a tuturor celorlalte
resurse (oameni, echipamente, sedii) si o perceptie referitoare la produsul final, care au in vedere
calitatea, standardele tehnice, relevanta proiectului, eficienta sa, domeniul de actiune, precum si
perceptia creata in jurul produsului/rezultatului final.
3. Principiul eficientei/consistentei interne/interdependentei.Reflecta abordarea
sistemica.Se refera la relatia de interdependenta care exista intre aria de cuprindere a
proiectului, timpul alocat, bugetul stabilit si calitatea proiectata a produsului final. Cele patru
elemente sunt interrelationate, trebuie sa fie realizabile si sa se reflecte unul pe celalalt.Cu alte
cuvinte, bugetul, spre exemplu, trebuie sa fie in concordanta cu toate celelalte elemente – nu se
poate solicita o suma foarte mare de bani pentru rezolvarea unei probleme minore, cu o arie de
cuprindere foarte ingusta. Orice modificare a unuia dintre aceste elemente antreneaza modificari
13
ale celorlalte. Modificarea ariei de cuprindere a proiectului antreneaza modificari in ceea ce
priveste calitatea, timpul si resursele necesare proiectului.
4. Principiul strategiei .Orice proiect trebuie sa aiba la baza o strategie. Planificarea precede
intotdeauna executia. Acest principiu, simplu vorbind, stabileste ce trebuie de facut si cand
trebuie de facut.
5. Principiul controlului. Proiectele trebuie sa beneficieze de politici si proceduri riguroase si
eficiente de control si monitorizare. Spre deosebire de principiul anterior, acest principiu
stabileste cum trebuie facut un anumit lucru si de catre cine.
6. Principiul canalului unic de comunicare.Intre finantator si managerul de proiect trebuie sa
existe un singur canal prin care sunt comunicate deciziile de importanta vitala pentru proiect
Totodata acest principiu nu il exclude pe cel al transparentei sau pe cel al accesului neingradit la
informatie.Important este ca, in procesul de luare a deciziilor si de comunicare a acestora in
cadrul unui proiect, atit finantatorul, cat si promotorul proiectului sa comunice prin intermediul
unui singur reprezentant. Altfel, deciziile ajung la unitatea de executie in mod eronat, devin
contradictorii, afectand substantial bunul mers al proiectului.
7. Principiul mediului de lucru stimulativ. Managerul de proiect va crea, pentru membrii echipei,
un mediu de lucru stimulativ, care sa exploateze intreg potentialul acestora. Crearea acestui
mediu incurajator se realizeaza atat prin adoptarea unui stil managerial adecvat tipului de proiect,
cit si prin administrarea inteligenta a relatiei cu organizatia in ansamblu. Managerul de proiect
trebuie sa fie preocupat ca echipa pe care o conduce sa nu fie izolata in ansamblul organizatiei,
ca proiectul de care este responsabil sa fie cunoscut, acceptat si apreciat la nivelul organizatiei.
8.Principiul managementului financiar.Este o dezvoltare a principiului 3: In cazul cand calitatea,
bugetul si durata de executie vor fi egale, prioritate va avea proiectul care ofera cea mai mare
eficienta financiara ca rezultat al optimizarii planificarii activitatilor si resurselor pe durate de
executie (nota autorului).
Principiile managementului proiectelor au valoare universala pentru majoritatea proiectelor,
indiferent de dimensiune, complexitate sau destinatie sectoriala.
3.2.Organizarea structurala a MP .In functie de masura competentelor repartizate, mai general,
de relatiile de management intre subdiviziunile organizatiei, exista trei tipuri organizatorice de
baza, distincte, in structura organizatorica a proiectelor (Florescu, 2015): coordonarea
proiectului, organizarea matriceala a managementului proiectelor (productie de baza plus proiect,
productie de baza plus mai multe proiecte) si structura organizatorica independenta a
managementului proiectelor (un proiect sau multi-proiect).
1.Coordonarea proiectelor.Este o forma redusa a managementului proiectelor in care
coordonarea proiectului se face de catre managerul/coordonatorul de proiect, de cele mai multe
ori, direct subordonat conducatorului institutiei, datorita importantei strategice a proiectelor. Toate
procesele de decizie importante cad insa in sarcina organizatiei functionale primare.
Avantaje: membrii echipei de proiect provin direct din structura organizatorica primara, lineara,
poseda deci cunostintele si experienta nemijlocita; dispunerea de personal este relativ simpla,
flexibila, deoarece, in functie de necesitati, angajatii pot fi dislocati din structura organizatorica
primara. Dupa incheierea proiectului, acestia revin direct pe posturile lor initiale, evitandu-se
14
astfel problema reintegrarii membrilor echipei; costurile sunt reduse;coordonatorul de proiect
poate sa ia decizii obiective, neavind interese nemijlocite in proiect decit acelea orientate spre
indeplinirea obiectivelor de proiect.Dezavantaje: fiecare decizie trebuie discutata amanuntit cu
factorii de decizie din structura organizatorica primara; in cazul intereselor divergente, sarcinile
structurii organizatorice primare sunt prioritare; lupta pentru resurse, atit materiale cit si de
personal, poate sa devina acerba si sa blocheze bunul mers al proiectelor.
Se recomanda pentru proiecte de dimensiuni reduse.
2.Organizarea matriceala. Este o combinatie intre coordonarea de proiect si structura
organizatorica independenta a MP. In functie de aspectele abordate in proiect, competentele sunt
exercitate atat de conducatorul de proiect, cat si de catre conducerea din structura organizatorica
primara (Fig.7.3.1). Avantaje: managerul de proiect capata autonomie decizionala si este
responsabil pentru rezultatele proiectului; personalul din echipa de proiect poate fi folosit si pentru
productia de baza si pentru activitatile proiectului; reintegrarea in unitatea organizatorica initiala a
membrilor echipei de proiect este usor de realizat; coordonarea in functie de obiectivele urmarite
a intereselor legate de proiect si a intereselor unitatii organizatorice primare este simpla.
Dezavantajele org anizarii matriceale: sint posibile conflicte de competente si de resurse intre
managerul de proiect si conducatorii departamentelor din organizatia primara, mai ales atunci
cand se suprapun mai multe proiecte; fenomenul dublei subordonari a membrilor echipei – pe
linia productiei de baza si pe linia proiectului, noului produs, - duce la dezorientare. Din punct de
vedere psihologic este forma de organizare cea mai dificila datorita conflictelor care apar intre
organizatia primara ierarhica si organizatia secundara de proiect, bazata pe experienta muncii in
echipa. Deseori activitatile in cadrul proiectelor, mai ales cele finantate din surse externe, sint mai
bine remunerate decat cele de baza.
Fig.7.3.1. Organizarea matriciala tipica
Sursa: Elaborat in baza (Cleland,1999;Postavaru, 2002)
Organizarea matriciala se recomanda pentru proiecte medii si mari.
3.Organizarea independenta a managementului proiectelor. Managementul proiectelor ca
structura organizatorica independenta implica o structura organizatorica secundara,
independenta, atat conducatorul de proiect cat si membrii echipei de proiect facand parte dintr-o
organizatie secundara. Organizatia primara nu intervine decat la cerere pentru rezolvarea unor
aspecte de stricta specialitate. Toate competentele si responsabilitatile sunt localizate la nivelul
15
managementului independent al proiectelor. Practic, aceasta forma de organizare este folosita la
derularea unor proiecte mari, precum si in cadrul unor organizatii mari (concerne), in domeniul
departamentelor de consulting intern.Avantaje:
MP are competente depline;
permite reactii rapide la schimbarile de mediu;
cresterea productivitatii;
lsipsa conflictelor de competenta;
reducerea duratei.
Dezavantaje: cresterea complexitatii si a costurilor; utilizarea incompleta a personalului in
intervalul de timp dintre finalizarea unui proiect si initierea urmatorului proiect; eneral de recrutare
a personalului calificat.Aceste neajunsuri pot fi inlaturate prin implementarea managementul
proiectelor ca structura multi-proiect.
Organizarea matriceala multi-proiect este eficace atunci cand se deruleaza simultan mai multe
proiecte. Ea necesita implicarea totala a departamentelor din organizatia primara, precum si
implicarea unor terti (firme de consultanta, organizatii nationale si internationale, parteneri externi
etc). Structurarea managementului proiectelor sub forma multi-proiectului se aplica, in general, in
proiectele strategice, de reorientare a unei organizatii, in proiectele de colaborare cu alte
organizatii, fie ele interne sau externe, de reorientare informationala etc.
3.3. Organizatia centrata pe proiecte. Extinderea managementului proiectelor ca mijloc de a
sustine competitia, de a raspunde mediului organizational din ce in ce mai solicitant, a dus la
aparitia unui nou tip de organizatie, asa-numita organizatie centrata pe proiecte (Florescu, 2015).
O astfel de organizatie are ca si caracteristica principala faptul ca performanta ei se masoara in
functie de capacitatea de a se adapta la diferite proiecte si multitudinea proiectelor derulate si nu
in functie de soliditatea organigramei sau numarul de angajati. Competenta profesionala nu mai
este nici ea o valoare in sine, ci ceea ce conteaza mai mult este viteza cu care angajatii isi unesc
abilitatile si cunostintele pentru a gasi o solutie la o problema comuna, precum si viteza cu care,
odata rezolvata problema (odata incheiat proiectul), angajatii formeaza alte combinatii pentru a
rezolva o noua problema.
Organizatia centrata pe proiecte nu mai este compusa din departamente care lucreaza fiecare
pe diferite segmente ale unui proiect, de aceasta data proiectul este cel care impune structurarea
pe departamente. Exista o serie de avantaje create ca urmare a structurarii activitatii
organizatiilor centrate pe proiecte si anume:
unitatea abordarilor si a metodologiilor aplicate;
derularea proiectelor conform unor proceduri standardizate;
extinderea standardizarii si la nivelul metodelor de raportare, de monitorizare a evolutiei
proiectelor, de diseminare a rezultatelor intermediare si finale;
derularea proiectelor capata o inalta nota de profesionalism;
proiectele derulate castiga vizibilitate in ansamblul organizatiei;
utilizarea instrumentelor specifice pentru managementul proiectelor devine previzibila si, prin
urmare, mai eficienta.
16
Datorita noii modalitati de structurare a departamentelor, organizatiile centrate pe proiecte se pot
confrunta cu fenomenul de inutilitate a activitatilor in cadrul diferitelor proiecte, iar pe de alta parte
exista pericolul unei birocratizari excesive a activitatii. De multe ori, proiectele sunt conduse de
specialisti intr-un anumit domeniu, deci de persoane care au competenta tehnica pentru a se
ocupa de domeniul respectiv si nu de manageri de proiect cu pregatire specifica, totodata
existand multiple si diferite grupuri de interes care au o miza in proiect, dar cu toate acestea,
organizatiile sunt dispuse sa accepte eventualele neajunsuri, care sunt ponderate de eficienta si
calitate maxima pe un proiect anume (Florescu, 2015).
4. Ciclul de viata al proiectelor 4.1. Procesele de management a proiectului vs procesele de management general. Procesul
se defineste ca un sistem de actiuni (activitati, operatii, secvente) corelate care au o finalizare
concreta, respectiv duc la un rezultat (Cleland,1999).In abordarea sistemica, procesele sunt o
caracteristica care stau la baza derularii proiectelor. Ele sunt legate intre ele prin intrari si iesiri,
intrarile fiind reprezentate de documentele si informatiile pe baza carora se va actiona, iar iesirile,
de documentele si informatiile care descriu rezultatul procesului.
Procesele de MP deriva si au tangente cu procesele/functiile de management general.
Fig.7.4.1.Procesele de management (Cleland, 1999)
Tabelul 7.4.1. Incadrarea proceselor de MP pe functii ale managementului
Functia de
management
Intrebari generice
Procesele de management a proiectului
Stabilirea obiectivelor (general si specifice),
scopului si strategiei;
Decompozitia structurala a proiectului;
17
Planificare
Ce si de ce?
Stabilirea relatiilor logice intre activitati;
Planificarea calendaristica a activitatilor;
Planificarea resurselor.
Organizare
Cine si de ce?
Stabilirea structurii organizatorice a echipei;
Identificarea si atribuirea rolurilor membrilor
echipei de proiect;
Definirea politicilor, procedurilor si tehnicilor
de management al proiectului;
Pregatirea cartii de management (regulament
de functionare) si altor instrumente de
delegare;
Stabilirea standartelor de autoritate,
competenta si responsabilitate.
Motivare
Cum motivam personalul
sa faca lucrul cat mai
bine?
Determinarea nevoiilor membrilor echipei;
Identificarea factorilor motivatori;
Promovarea consilierii si mentoratului;
Stabilirea sistemului de recompense;
Efectuarea studiilor initiale a impactului
motivarii asupra productivitatii.
Decizie
Cine, ce si cand?
Stabilirea limetelor de competenta pentru
adoptarea deciziilor privind resursele alocate
proiectului;
Dezvoltarea stilului adecvat de conducere;
Sporirea competentelor interpersonale, de lucru
in echipa;
Pregatirea planului de implementare a
tehnicilor de management participativ;
Dezvoltarea tehnicilor consensuale in
adoptarea deciziilor de catre membrii echipei.
18
Control
Cine apreciaza
rezultatele? Care sint
criteriile (standartele)?
Stabilirea standartelor de calitate, cost si durata
a proiectului;
Pregatirea planului de evaluare a progresului in
proiect;
Stabilirea sistemului informational de
management a proiectului;
Pregatirea proiectului de revizuire a strategiei;
Evaluarea progresului in proiect.
Sursa: Prelucrare dupa (Cleland, 1999), traducerea autorului
Diferentele intre managementul proiectelor si managementul general, pornind de la procese,
sant subtile si se vad din analiza responsabilitatilor, tab.7.4.2.
Tabelul 7.4.2.Principalele responsabilitati: managementul proiectului – managementul general
Managementul proiectului Managementul general
1.Obiective specifice de calitate, cost si
durata;
2.Structura matriceala (de regula);
3.Ad hoc;
4.Focalizare pe aspecte functionale si
interdisciplinare;
5.Preocupare de produse, servicii, procese si
dezvoltare;
6.Strategii organizationale de suport;
7.Preocupare de partile, organizatiile
implicate in proiect.
1.Managementul strategic al intreprinderii;
2.Structura ierarhica, functionala si mixta ;
3.Preocupare de misiune, obiective si scopuri;
4.Functionarea intreprinderii;
5.Preocupare de subdiviziunile intreprinderii;
6.Eficienta si eficacitate;
7.Integrarea activitatilor functionale si de
proiect.
Sursa:prelucrare dupa (Cleland, 1999)
19
4.2.Ciclul de viata al proiectului si etapele lui. Managementul proiectelor este un proces
continuu.Cererea de a solutiona probleme, de a efectua schimbarile pozitive, de crestetre si
dezvoltare va exista totdeauna. Originea proiectului este ideea cuiva, care in forma
conceptualizata, este selectata de factorii de decizie pentru a fi realizata ca element al strategiei
organizatiei.Conceptia se concretizaza prin planificare si se implementeaza prin procese de
organizare, motivare, decizionale si de control.
In cadrul proiectelor procesele care se suprapun, se interconditioneaza reciproc, se deruleaza
repetat cu intrari si esiri distincte se numesc etape. Ciclul de viata al proiectului se defineste ca
ansamblul de etape prin care trece ideia de la momentul de incepere pana la momentul de
sfirsire (incheiere) a proiectului.
Fig.7.4.2.1.Etapele ciclului de viata al proiectului si procesele generice de management
Etapa de conceptie reprezinta primul pas in derularea cu succes a unui proiect si asigura
premisele derularii tuturor activitatilor de viitor. La aceasta etapa se depisteaza necesitatea si se
cristalizeaza ideea de proiect, se fac studii de fezabilitate, se prefigureaza abordari de
implementare si se obtin autorizarile.Esirile acestei etape servesc drept intrari pentru urmatoarea
etapa.
Etapa de planificare este deosebit de importanta in vederea atingerii obiectivelor unui
proiect. In cadrul acesteia au loc o serie de subprocese, de genul definirea activitatilor, definirea
consecutivitatii (secventei) de activitati, planificarea resurselor, estimarea duratei activitatilor si a
costurilor, se realizeaza proiectarea detaliata, se stabilesc termenele de livrare (realizare) si se
incheie contractele intre executantul de proiect si finantator sau client dupa caz.
Etapa de realizare cuprinde desemnarea managerului de proiect, care, de regula, stabileste
si echipa de implementare (executie); stabilirea sarcinilor si responsabilitatilor in cadrul echipei;
efectuiarea achizitiilor necesare pentru proiect; executia propriu-ziza; evaluarile intermediare.La
aceasta etapa cresc esential costurile proiectului.
Etapa de control (se mai numeste si de evaluare) se deruleaza in paralel cu planificarea si
executia.Ca si alte functii ale managementului elemente de evaluare-control persista la toate
fazele (DEXul trateaza ca sinonime notiunile de etapa, faza si stadiu) proiectului.Intrarile
proceselor de control sunt reprezentate de documentele si informatiile livrate оn cadrul proceselor
de executie. In urma analizarii documentelor si informatiilor, procesele de control duc la
20
constatari privind calitatea planificarii si masurile necesare de imbunatatire. Aceasta etapa mai
cuprinde: testarea produsului sau serviciului dupa executie; evaluari interne si externe, inclusiv
ale aspectelor financiare.Efectuarea evaluarilor in mod sistematic conduc la diminuarea riscurilor
si cresterii probabilitatii de succes.
Etapa de incheiere este ultima in ciclul de viata al proiectului.In cadrul ei se predau rezultatele
proiectului catre beneficiar (client), se analizeaza informatiile privind evaluarile finale.Consumul
de resurse la aceasta etapa scade pina la zero.Are loc incheierea administrativa a proiectului.
Mai multi autori (Deac, Florescu ) subliniaza ca etapele de conceptie si incheiere deseori se
trateaza cel mai superficial si ca o importanta deosabita capata postanaliza proiectului.Prin
analiza dupa finalizarea proiectului se asigura un standart ridicat de calitate cu costuri reduse in
proiectele care vor fi abordate in viitor;Experienta acumulata in cadrul unui proiect conduce la
evitarea unor greseli sau disfunctionalitati din trecut pentru proiectele viitoare. Exista si
posibilitatea unui esec in derularea proiectului, dar, indiferent de modul in care se incheie un
proiect si de cauzele care duc la terminarea proiectului, managerul de proiect trebuie sa
directioneze procesele, sa reorienteze echipa spre alte activitati si dupa cum comandantul navei
ultimul paraseste nava, el va fi ultimul care demisioneaza.
4.3.Tipologia ciclurilor de viata
Ciclul de viata al proiectului examinat mai sus cuprinde 5 etape si este unul generic, adica
aplicabil pentru majoritatea proiectelor..Acest ciclu poate fi numit clasic sau universal.Diversitatea
si complexitatea proiectelor conduc la aplicarea si altor cicluri de proiect, care fac parte din
metodologii de MP specifice diferitor categorii de proiecte, elaborate pe principii stiintifice probate
de practica.De exemplu, in constructii etapa de planificare, numita proiectare, se efectuiaza in
doua faze – proiectul tehnic si proiectul de lucru, care sint, de fapt, proiecte distincte cu diferit
grad de detaliere, cu diferiti executanti – agenti economici si manageri de proiect.La fel si in alte
sectoare.In constructia de masini – se elaboreaza un prototip, care se testeaza, perfectioneaza si
doar apoi urmeaza etapa de realizare in sens clasic.Proiectele europene au si ele specificul lor,
concretizat de finantator.Pornind de la acestea pot fi analizate 4 tipuri de cicluri de viata a
proiectelor (Baloh, in Florescu, 2015):
ciclul de viata, model clasic;
ciclul de viata pe faze de dezvoltare ;
ciclul de viata pe baza de prototip;
ciclu de viata, model european.
Ciclul de viata clasic.Etape:definire, planificare, organizare, executie si incheiere. Unele
activitati din cadrul celor cinci faze pot sa varieze in functie de tipul proiectului si de domeniul in
care se desfasoara sau in functie de metodologia care se aplica proiectului respectiv. Principalele
activitati care se desfasoara in cadrul fiecarei faze sunt prezentate in cele ce urmeaza: Definirea
cuprinde o serie de aspecte legate de analiza cerintelor, studiul de pre-fezabilitate, specificatiile
functionale, dezvoltarea de scenarii, analiza cost-beneficiu, fixarea obiectivelor si compararea
alternativelor; Planificarea se refera la identificarea sarcinilor si programarea succesiunii lor,
identificarea activitatilor critice, determinarea necesarului de personal si recrutarea sa, precum si
estimarea timpului si a costurilor din cadrul proiectului; Organizarea are оn vedere acele aspecte
concrete legate de modul cum este organizata si structurata o echipa, de stabilirea
21
instrumentelor de control si de repartizarea lucrarilor; Executia puncteaza acele aspecte legate
de emiterea ordinelor de schimbare, de analiza situatiei proiectului, de instalarea produsului la
client, de realizarea rapoartelor cu privire la proiectul in cauza si, nu in ultimul rind, de revizuiri
asupra bugetelor si calendarelor de lucrari; Incheierea reprezinta ultima faza a ciclului de viata al
unui proiect in cadrul careia se obtine acordul beneficiarului cu privire la livrabilul proiectului, se
intocmeste documentatia finala si se realizeaza auditul post-implementare.
Ciclul de viata bazat pe faze de dezvoltare. Dezvoltarea in faze este o strategie prin care
activitatile de determinare a cerintelor, de evaluare a alternativelor, de stabilire a specificatiilor si
de implementare a proiectului sunt repetate de mai multe ori. Prin urmare, fazele sunt o
succesiune de subproiecte (chiar daca fiecare dintre ele poate avea dimensiuni considerabile),
strins legate intre ele, astfel incat, la sfarsitul fiecaruia, utilizatorul implementeaza si evalueaza o
anumita parte a proiectului. Feedback-ul obtinut in urma evaluarii este utilizat in sprijinul
determinarii cerintelor corespunzatoare urmatorului subproiect.
Ciclul de viata pe baza de prototip.Este raspandit in mediul industrial si activitatile de
0inovare. Realizarea de prototipuri reprezinta o forma a dezvoltarii in faze. Proiectul prevede
executia modelelor sau prototipurilor care se prezinta finantatorilor/utilizatorilor/clientilor pentru a
stabili reactia (feed-backul) si aprobarile cat mai rapid.
Fig. 7.4.2.2. Ciclu de viata pe baza de prototip si sarcini
Sursa: Adaptare dupa Adams (Cleland, 1999)
Ciclu de viata, modelul european.Este caracteristic proiectelor finantate de UE, fig.7.4.2.3.
22
Fig. 7.4.2.3.Ciclu de viata, model european
Este bazat pe 6 etape:
1.Programarea. Definitiile proiectelor evidentiaza faptul ca acestea sunt esentiale pentru
atingerea obiectivelor strategice ale unei organizatii sau a obiectivelor strategice de dezvoltare
a unei comunitati. Proiectele reprezinta, de fapt, modalitatea prin care este implementata
strategia de dezvoltare a unei comunitati sau a unei organizatii. Iata de ce este necesar ca
proiectele sa fie programate din timp, sa fie scrise nu pentru a participa la concursurile de
finantare lansate de diferiti finantatori, dar pentru a realiza o viziune, o strategie de dezvoltare
a unei organizatii sau a unei comunitati. In acest sens majoritatea proiectelor sunt programate
in documentele de politici negociate de Guvern cu diferiti donatori.Este important ca elaborarea
documentelor strategice si programarea proiectelor sa se desfasoare printr-un proces participativ
de consultare si negociere. Aceasta este una din cerintele de baza actuale ale majoritatii
finantatorilor. In documentele strategice se va conveni asupra domeniilor prioritare de dezvoltare,
se vor stabili programele si se vor schita idei de proiecte;
2.Identificarea. Etapa de identificare presupune analiza problemelor existente, a situatiilor
dificile care se doresc a fi inlaturate, a nevoilor si intereselor diferitelor grupuri interesate si
identificarea acelor idei de proiecte care urmeaza sa fie aprofundate si pe baza carora se vor
scrie proiectele.In cadrul acestei etape se elaboreaza analize, studii de prefezabilitate, sondaje,
discutii, focus-grupuri. Aceste actiuni ajuta la identificarea si selectarea problemelor pentru care
se formuleaza obiectivele, scopul si activitatile proiectului si se planifica costurile. Оn aceasta
etapa se clarifica: este problema identificata una reala pentru grupul tinta si beneficiari;
rezolvarea acestei probleme reprezinta o prioritate pentru comunitate/organizatie; proiectul
trebuie derulat neaparat acum; organizatia dispune de capacitatea necesara pentru a implementa
proiectul. Daca la aceste aspecte se raspunde cu cel putin un raspuns „nu”, atunci problema
trebuie re-analizata iar ideea de proiect trebuie regandita si/sau identificata alta;
3.Pregatirea.In cadrul acestei etape, in dependenta de cerintele inaintate de finantator, se
detaliaza toate aspectele ideii de proiect si se elaboreaza proiectul prin completarea formularului
de cerere de finantare. Proiectul va tine cont de toate cerintele inaintate si va include in mod
23
obligatoriu informatii cu privire la: obiectivul general, scopul proiectului, obiectivele
specifice, activitatile si rezultatele asteptate, metodologia, indicatorii de performanta, bugetul,
organizatia care va implementa proiectului si factorii care asigura durabilitatea proiectului.
Cererea de finantarea completata reprezinta propunerea de proiect care devine foaia de parcurs
a implementarii proiectului si principalul document care sta la baza activitatii de monitorizare si
evaluare a impactului proiectului, activitati care se desfasoara pe toata durata proiectului;
4.Finantarea. Proiectul este scris prin completarea cererii de finantare, care este un formular
standardizat, diferit pentru fiecare finantator. Proiectul, de regula, este depus spre finantare la
sediul finantatorului. Fiecare finantator are de obicei, o comisie de evaluare a proiectelor care
evalueaza cererea de finantare si decide daca proiectul va fi sau nu finantat, pe baza unor criterii
de selectie. In cazul deciziei de finantare a proiectului propus, finantatorul anunta organizatia care
a inaintat proiectul si se semneaza un contract de finantare prin care sunt determinate volumul si
conditiile de finantare. In baza acestui contract organizatia beneficiar primeste finantarea alocata
pentru implementarea proiectului;
5.Implementarea.In baza resurselor materiale alocate si a resurselor umane si tehnice
planificate are loc executarea activitatilor planificate pentru atingerea obiectivelor
proiectului.Implementarea proiectului implica realizarea efectiva a tuturor activitatilor prevazute in
cererea de finantare si contract, inclusiv incheierea contractelor pentru servicii, achizitii de
bunuri si lucrari, evenimente publice, investitii, studii, etc. Evolutia proiectului este
monitorizata si, dupa caz, se propun ajustari impuse de schimbarea conditiilor initiale. La sfirsitul
perioadei de implementare, se poate propune un nou proiect pentru continuarea sau extinderea
activitatilor proiectului;
6.Evaluarea.In cadrul acestei etape are loc estimarea obiectiva a proiectului aflat in derulare
sau finalizat. Evaluarea de regula se realizeaza pe parcursul tuturor etapelor de implementare a
proiectului. Scopul acestei etape este de-a compara coerenta rezultatelor proiectului cu
obiectivele propuse, determinand eficienta, impactul si durabilitatea proiectului.Evaluarea
furnizeaza informatiile necesare privind lectiile invatate si bunele practici obtinute atat pentru
beneficiari cat si pentru finantator.
5. Conceptia, problema si logica planificarii
obiectivelor
In realitate conceptia proiectului poate fi si rezultatul analizei de moment pentru solutionarea
unei probleme, satisfacerea unei nevoi, aparute accidental (intamplator) la nivelul corespunzator.
Conceptia proiectului poate porni si de la o situatie conjucturala, ca raspuns la o posibilitate
(oferta) de finantare.Astfel de proiecte se numesc punctuale.
Majoritatea proiectelor elaborate, in special, din categoria proiectelor finantate din surse
nerambursabile, au caracter punctual si nu se incadreaza in lantul obiective strategice – obiective
tactice - obiective operationale.Acest lucru se intimpla fiindca finantarile externe, efectuate prin
proiecte, nu totdeauna se bazeaza pe evaluari ale situatiilor concrete sau necesitati locale.
Proiectele nu trebuie derulate pentru a cistiga niste bani sau pentru ca exista fonduri europene.
Intre proiect si strategia de dezvoltare a organizatiei/institutiei/firmei trebuie sa existe o
corespundere/armonizare/ legatura directa.Deci mai intai se identifica obiectivul proiectului si apoi
24
se cauta sursele de finantare.Dar nu invers, cum deseori are loc in practica.Se formuleaza
urmatoarele exigente fata de conceptia si planificarea proiectelor in context strategic(Baloh):
Orice proiect trebuie sa urmareasca de la bun inceput sa vina in intampinarea necesitatilor
strategice ale organizatiei;
Obiectivele proiectului trebuie sa fie in concordanta cu obiectivele strategice, tactice si
operationale ale organizatiei, cu prioritatile comunitatii, cu scopurile si valorile asumate, cu
misiunea si viziunea organizatiei;
Elaborarea proiectului trebuie sa aiba la baza analiza mediului intern si extern, a punctelor
tari si slabe, a oportunitatilor si riscurilor (analiza SWOT);
o Intregul proces de management al proiectelor, incepand cu conceptia si planificarea, dar
si pe parcursul celorlalte etape, trebuie sa urmareasca la toate nivelurile si prin toate
componentele strategia organizatiei, care trebuie sa fie compatibila cu prioritatile locale,
regionale si nationale de dezvoltare, cu obiectivele cheie din sectorul respectiv, stabilite
de guvern.
5.2.Identificarea si definirea problemei de proiect.Identificarea unei probleme si cristalizarea ideei
de proiect continua pana la conturarea unui plan care va fi propunerea de proiect.Ideea care sta
la baza propunerii de proiect trebuie sa se tina cont de o serie de aspecte legate de situatia care
se doreste a fi rezolvata, de resursele necesare si modalitatile concrete de rezolvare. Prin
problema se intelege „o situatie nedorita, negativa, daunatoare, care genereaza initiativa de a
lansa proiectul” (Bargaoanu, 2004). Conform acestei definitii, o situatie devine problema doar in
momentul in care cineva o considera negativa, daunatoare, iar problema trebuie vazuta ca o
nevoie care apare la grupul tinta/beneficiari/clienti.
Grup tinta – grupul / entitatea care este direct si pozitiv afectata de proiect la
nivelul scopului proiectului. Aici poate fi inclus si personalul din organizatiile
partenere.
Beneficiari – grupul / entitatea care beneficiaza de pe urma proiectului pe termen
lung la nivelul societatii in sens larg (Ex: copii, datorita cresterii cheltuielilor
pentru educatie si sanatate; consumatorii, datorita imbunatatirii productiei
agricole si marketingului acesteia).
Partenerii proiectului – grupul / entitatea care participa direct la implementarea
proiectului, care sunt si parti interesate si pot fi si grup tinta.
Odata ce problema este bine identificata, ea trebuie sa corespunda unei serii de cinci
caracteristici (Baloh): sa exprime o nevoie clara, concreta, urgenta, adaptata cerintelor grupului
tinta, iar rezolvarea ei sa implice principiul parteneriatului.In acest sens, arborele problemelor
este instrumentul care permite analizarea unei situatii existente prin identificarea problemelor
principale si examinarea lor sub forma unor relatii de ”cauza –efect”.
25
Fig. 7.5.2.1.Arborele problemelor
Sursa:Adaptare dupa (Bulat, 2011)
Tehnica Arborelui problemelor, fig. 7.5.2.1 consta in parcurgerea a 6 pasi (Bulat, 2011 ):
1. Identificarea problemelor majore existente intr-o situatie data;
2. Selectarea problemei principale care, din punctul de vedere al organizatiei, este rezolvabila si
care, odata rezolvata, atinge obiectivul proectului si poate determina o serie de rezultate
importante pentru grupul tinta si beneficiari;
3. Structurarea problemelor „inrudite” cu problema principala;
4. Stabilirea unei ierarhii „cauza-efect”;
5. Legarea problemelor cu sageti „cauza-efect”;
6. Verificarea relatiilor logice si a completitudinii diagramei-arbore.
Arborele problemelor este un instrument util in activitatea de identificare si documentare a
problemei, dar si pentru cea de definire a scopului, obiectivelor si rezultatelor asteptate.
5.3.Obiectivele proiectului
Obiectivul, telul sau scopul (DEXul trateaza aceste notiuni ca sinonime) poate fi definit ca o
„stare imaginata, viitoare selectata si dorita constient, care poate fi obtinuta printr-o secventa de
activitati”(Mocanu&Schuster, 2001).Obiectivele realizate sunt rezultate care pot fi apreciate
calitativ (cat de bine) si cantitativ (cat de mult). Managementul proiectelor este eficace daca
obiectivele sunt clar definite si masurabile in termeni de timp, cost si performanta (calitate).
In functie de gradul de complexitate obiectivele pot fi generale si specifice.
Un obiectiv general descrie o stare dorita care trebuie maximizata sau un efect nedorit care
trebuie minimizat. Se recomanda enuntarea scurta si clara a obiectivului general, intr-o singura
propozitie, fara explicatii cu privire la modul in care va fi atins. Obiectivul general eneral o stare la
care nu se poate ajunge prin intermediul unui singur proiect, fiind mult mai global. Un proiect in
cauza poate contribui partial la atingerea obiectivului general.Drept o modalitate de verificare la
26
formularea obiectivului general se recomanda de a raspunde la intrebarea ”De ce ?” daca se
reuseste de gasit raspuns, inseamna ca se lucreaza asupra unor obiective eneral si trebuie de
formulat unul nou general, la care dispare necesitatea de a raspunde la intrebarea sus-
mentionata, raspunsul fiind firesc. Se sugereaza formularea intr-o maniera pozitiva substituind
cuvintele reducere, diminuare, micsorare, prin ameliorare, imbunatatire, crestere etc.
(Ex.Cresterea nivelului de trai al populatiei din Republica Moldova ).
Obiectivul general se imparte in mai multe obiective specifice, formulate astfel incat rezolvarea lor
sa acopere obiectivul general. Un proiect cuprinde unul sau mai multe obiective specifice,
insa are un singur titlu.
Se recomanda, (Bulat, 2011) ca titlul proiectului sa fie scurt, concis si sa se refere preferabil
la rezultatul cheie al proiectului sau la activitatea principala a acestuia. Un titlu excelent este
perceput si memorizat imediat si face ca proiectul sa devina atractiv pentru evaluator. Titlurile
care sunt prea lungi sau prea generale nu reusesc sa sugereze evaluatorului / cititorului ce
contine proiectul si astfel de proiecte sunt, daca nu respinse imediat, atunci mai greu si indelung
evaluate.Titluri de proiect eficace: Initiative de Dezvoltare Economica prin Actiuni Locale;
Managementul deseurilor menajere in or. Cahul etc.Exemple nereusite: Educatie de mediu;
Protejarea apelor raului Sarata de apele reziduale ce se scurg in rau prin mobilizarea
gospodariile locale, agentilor economici si statutului.
Obiectivele specifice reprezinta impactul pozitiv al proiectului asupra beneficiarilor finali. Pentru a
stabili obiectivele specifice se recomanda utilizarea analizei SMART (acronimul vine din limba
engleza Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-based) care a fost formulata pentru
prima data de catre Peter Ducker in cadrul metodei de management prin obiective (MBO). Sensul
MBO consta in definirea obiectivelor pentru fiecare angajat/subdiviziune prin prisma relevantei cu
obiectivele globale/generale si stimularea executantilor in dependenta de gradul de atingere a
acestora.Analiza SMART prevede ca obiectivul/obiectivele proiectului sa fie:
Specifice (engl. – specific) – definirea clara/ concreta, a ceea ce va fi realizat;
Masurabile (engl.-measurable) - rezultatul obtinut sa poata sa fie masurat;
Realizabile (engl. – achievable) – sa fie posibil de atins cu resursele disponibile;
Relevante (engl. – relevant) – pentru ceea ce intentioneaza de facut si
de masurat;obiectivele specifice trebue sa fie conforme obiectivului general, obiectivele de
ordin operational - vor contribui la atingerea obiectivelor specifice;
Delimitate in timp (engl. – time-based) – axate pe durate de realizare care conduc la
eficienta, productivitate si calitate abordate sistemic.
27
Fig. 7.5.3.1. Obiective, abordare de sus in jos
Sursa: Nota autorului
5.4.Matricea logica a proiectului
Abordarea LFA (Logical Framework Approach) este o tehnica pentru identificarea si analiza a
unei situatii date si de definire a obiectivelor si activitatilor, fiind si un instrument de management
cheie pentru supraveghere pe parcursul implementarii si evaluarii.
Matricea logica a proiectului (MLP) este un instrument eneral creat in anii 1970 si utilizat pe o
scara tot mai larga de catre eneral care asigura finantarea proiectelor sau sunt implicate in
realizarea propriuzisa a acestora, atat in cadrul Uniunii Europene, cat si in S.U.A., la nivel
guvernamental si neguvernamental. Metoda presupune prezentarea rezultatelor diverselor
analize necesare pentru planificarea proiectelor astfel incat sa puna in evidenta intr-o maniera
sistemica si logica obectivele proiectului, relatiile cauzale dintre diferitele niveluri de obiective,
modul in care poate fi verificata atingerea obiectivelor propuse si principalele ipoteze, factori
externi, eneral de risc, care pot influenta succesul proiectului.
Matricea Logica a Proiectului are, de obicei, 4 coloane si, cel putin, patru randuri, daca proiectul
urmareste doar un obiectiv specific. Principala ei menire este de a lega obiectivul general, scopul
proiectului si obiectivele specifice cu rezultatele care trebuie obtinute, indicatorii de masurare a
progresului, resursele necesare, ipotezele si posibilile riscuri (tab. 7.5.1).
28
Tab. 7.5.Structura generala a Matricei Logice a Proiectului
Sursa: sinteza bibliografica
Legatura dintre campurile Matricii Logice a Proiectului, logica verticala:
Legatura dintre campurile Matricii Logice a Proiectului, logica orizontala:
29
In schemele de mai sus, privind logica verticala si logica orizontala, lipseste coloana a patra care
este foarte importanta pentru MLP si metodologia MP.In aceasta coloana se includ tezele,
preconditiile si riscurile proiectului ca rezultat al agregarii si integrarii logicii pe verticala si logicii
pe orizontala.Indeplinirea unei preconditii si/sau diminuarea/eliminarea unui factor de risc se face
prin elaborarea unor masuri speciale formalizate in activitati, rezultate si obiective specifice. Se
recomanda urmatoarea interventie logica, fig. 7.5.1.
30
Fig. 7.5.1.Interventia logica integrata pentru MLP
Sursa:Sinteza autorului dupa Metodologia proiectelor europene
O abordare speciala necesita si completarea campului MLP privind activitatile proiectului.
Logica in cazul dat, spre deosebire de dezagregarea obiectivului general spre obiective de
proiect si specifice si mai departe, spre activitati, este inversa, se purcede de la sfirsit spre
inceput , o componenta contribuind la realizarea celeilalte, fig. 7.5.2.
31
Fig.7.5.2.Logica privind activitatile porneste de la mijloace
Explicatii privind completarea coloanei a doua – indicatorii de progress/verificare.Se refera la
descrierea operationala a componentelor (campurilor) primei coloane; permit masurarea gradului
de atingere a obiectivelor; reflecta o intelegere comuna a partenerilor privind modul de masurare
a progresului in procesul de realizare a obiectivelor si la etapa de incheiere.Indicatorii descriu
obiectivele proiectului in termeni de cantitate, calitate si timp.
A treia coloana – sursele de verificare si/sau cum se masoara indicatorii.Sursele de verificare
indica unde si in ce forma pot fi gasite informatiile privind realizarea obiectivului general, scopului
proiectului si rezultatelor (exceptie fac activitatile).Sursele de verificare trebuie sa specifice:
• formatul in care informatia trebuie sa fie disponibila (Ex: rapoarte de progres, documente
contabile, statistici oficiale etc.);
• cine ar trebui sa furnizeze informatiile;
• cu ce periodicitate ar trebui sa fie acestea furnizate (Ex: lunar, trimestrial, anual etc.).
Trebuie de asemenea evaluate munca si costurile pentru colectarea informatiilor si asigurare
suficiente resurse in acest sens. Cu cat sunt mai complexe, cu atat costa mai mult. Daca sunt
prea complexe ori prea costisitoare, sursele de verificare ar trebui schimbate.Efectele pozitive
ale evaluarilor, monitorizarilor, mai general ale controlului, trebuie sa depaseasca costul
acestora!
A patra coloana – ipotezele, supozitiile, asumarile si riscurile.Un proiect nu va depinde niciodata
numai de arborele problemelor identificate, ci si de probleme necunoscute, obiective
32
neexaminate,lasate afara, adica de factori externi.Acestia afecteaza fezabilitatea, implementarea
si evolutia postproiect, dar se afla in afara controlului acestuia pana cand nu s-a aplicat
interventia logica integrata, vezi fig. 7.5.1. Ipotezele reprezinta raspunsul la urmatoarea intrebare:
Care factori externi, deocamdata, nu sunt influentati de proiect, insa ii pot afecta implementarea
si durabilitatea?Se recomanda evaluarea importantei factorului extern pentru succesul proiectului
si in ce masura s-ar putea realiza, dupa care se decide daca: va fi inclus ca si ipoteza; Ipoteza se
verifica prin algoritmul logigii integrate, care permite diminuarea incertitudinei si
riscurilor.Sau se ajunge la concluzia ca continuarea procesului de planificare n-are sens, fiindca
proiectul nu este fezabil.
Mijloace si costuri.Mijloacele sunt resursele, vezi tab.7.5.1, umane, tehnico-materiale si de alt
gen, necesare pentru derularea activitatilor si pentru managementul proiectului.Costurile
reprezinta transpunerea in termeni financiari a tuturor resurselor (mijloacelor)
identificate.Planificarea judicioasa a activitatilor cu ajutorul metodelor moderne de
optimizare in baza drumului critic si managementului financiar este calea primordiala de
reducere a costului proiectuluii.
Generalizand cele expuse mai sus, pentru elaborarea MLP, se recomanda urmatorii 10
pasi.Exemplele sunt in baza proiectului real implementat la UTM in anii 2007-2009: „Noua
curricula in afacerile imobiliare”.
1. Obiectivul general la care contribuie proiectul – Dezvoltarea pietei imobiliare si crearea
locurilor de munca noi in RM prin formarea specialistilor de inalta calificare;
2. Obiectivul care trebuie indeplinit de catre proiect (Scopul proiectului) - Program nou de
master Economia Afacerilor Imobiliare si perfectionarea planului de studii licenta la Business
si Administrare.Este obiectiv specific, corespunde exigentelor SMART;
3. Rezultatele pentru atingerea acestui obiectiv:1.Program si cursuri noi elaborate; 2.Centru de
calcul functional;3.Cadre didactice pregatite; 4....;Toate acestea se trateaza ca obiective
specifice subordonate obiectivului proiectului, care la fel este specific;
4. Activitatile pentru obtinerea fiecarui rezultat:1.1. ...;1.2....;..., 2.1...; 2.2.... s.a.m.d.;
5. Verificarea logica pe verticala cu testul Daca/Atunci;
6. Verificarea logica pe orizontala.Indicatorii de Progres (Verificare) a Obiectivelor pentru
Obiectivul general, apoi pentru Obiectivul proiectului, apoi pentru Rezultate, apoi pentru
nivelul Activitatilor;
7. Mijloacele de Verificare (Cum se masoara indicatorii de progres);
8. Verificarea logica integrata.Ipoteze si riscuri.Includerea obiectivelor specifice de eliminare a
unor riscuri;
9. Alocare de resurse pe activitati pentru elaborarea bugetului;
10. Verificare si revizuire dupa caz.
Principalele avantaje ale MLP sunt:
Reflecta sistemic componentele cheie ale proiectului sau programului;
Instrument eficace de structurare si restructurare a obiectivelor prin logica verticala si
asigurare a atingerii lor prin logica orizontala;
33
Contribuie la stabilirea preconditiilor, analiza factorilor externi (necontrolabili) si transformarea
lor in obiective specifice de proiect, adica in factori controlabili, prin logica integrata.Astfel se
diminuiaza riscurile, gradul de incertitudine si se asigura succesul proiectului;
Simplitate;
Universalitate pentru proiecte/programe de anvergura sectoriala, regionala, nationala etc. Cu
toate acestea, cere personal calificat si nu elimina alte tehnici de analiza, conceptie si
planificare. MLP se recomanda preponderent pentru proiectele europene.
6. Stabilirea si planificarea activitatilor 6.1.Aspect metodologico-organizational
Dupa definirea obiectivelor specifice ale proiectului urmeaza stabilirea si planificarea
activitatilor.Activitatea este elementul de baza pentru planificarea resurselor, controlul si
masurarea criteriilor de succes ale proiectului: calitate, cost si durata.Pornind de la principiile de
management ale proiectelor planificarea activitatilor trebuie sa asigure utilizarea cat mai eficienta
a resurselor interne ale organizatiei in conditii de calitate, cost si durata performante, in
concordanta cu asteptarile pietei (clientilor), cel putin, sau depasindule pentru eficientizarea
mediului economic in ansamblu.
Diversitatea proiectelor si a ciclurilor lor de viata impun o varietate de abordari a procesului de
planificare a activitatilor:
Work Breakdown Structure (WBS);
Consecutiva;
Simultana (paralela);
Mixta (in flux).
1.WBS este o descompunere continua descendenta (de sus in jos) a obiectivelor pe grupe de
activitati, activitati, si tot asa pina la subactivitati primare, numite pachete de munca, in baza
carora se vor stabili obiective concrete (individuale) de munca pe executanti (responsabili),
costurile, necesarul de resurse si modalitatile de control.
Logica formarii pachetelor de munca este similara cu logica MLP.Pasii generali de urmat (Deac,
2014):a)enumararea elementelor in care se va descompune activitatea, pe nivele din ce in ce mai
fine de detaliu.Continuarea procesului pina la pachete de munca relevante sau activitati, care pot
fi planificate, programate, monitorizate si controlate individual.b)identificarea datelor relevante
pentru fiecare activitate (furnizori, executanti, echipamente, materiale, inctructiuni, etc).Resursele
si activitatile se codifica.
Aceasta abordare de planificare a activitatilor este generica.Pentru proiectele mici sau de marime
medie se recomanda simplificarea algoritmului de gestionare, micsorarea numarului de nivele, de
pasi si alte elemente de formalizare.
Atentie:o eroare raspindita in randul incepatorilor este formarea pachetelor de munca sau
activitati spre executie de mai multi executanti, cu responsabilitate colectiva!
2.Abordarea consecutiva.Obiectivele si activitatile ce deriva pentru acoperirea lor se planifica
de a fi executate consecutiv, una dupa alta.Procesul de planificare este similar cu ciclul de viata
34
al proiectelor pe faze de dezvoltare, fig.7.6.1.Rezultatele finalizarii unei activitati servesc ca intrari
pentru alta activitate.Activitatile nu se sprapun in timp si au acelasi executant responsabil.Durata
de executie a proiectului, comparativ,este lunga.Concentrarea, consumul de resurse pe unitate
de timp – minime.Specializarea resurselor umane – redusa (acelasi executant).Toate acestea
conduc la o productivitate si calitate scazuta a muncii si cost nejustificat de mare al proiectului.
Fig. 7.6.1.Abordare consecutiva de planificare a executiei activitatilor
3.Abordarea simultana (in paralel).Obiectivele specifice si activitatile se executa simultan, se
suprapun in timp.Metoda se mai numeste si in paralel.Pentru fiecare obiectiv se va planifica
executant – responsabil distinct.Consumul de resurse, umane cel putin, va creste proportional cu
reducerea duratei, pornind de la premiza teoretica ca manopera este constanta.Productivitatea
muncii, specializarea resurselor umane, ca si in abordarea succesiva, raman reduse.
Fig.7.6.2.Abordarea consecutiva de planificare a executiei activitatilor.
Abordarea in paralel este aplicabila in cazurile cand reducerea duratei proiectului este
imperativa: calamitati naturale si alte situatii forsmajor.
Atentie!O eroare raspindita printre incepatori este planificarea activitatilor spre executie in mod
simultan de acelasi executant-responsabil.
4.Abordarea mixta sau in flux.Este o combinatie a metodelor succesiva si in paralel de
organizare a executiei activitatilor pe obiective specifice, de exemplu, constructia a 3 case cu
grupuri de activitati:proiectare, achizitii, executie.Activitatile se grupeaza (clasifica) dupa criteriul
omogenitatii si se vor executa succesiv in cadrul unui obiectiv specific: proiectare obiect 1,
proiectare obiect 2, proiectare obiect 3, ...;Rezultatele proiectarii – proiect, inclusiv specificatii de
materiale si echipamente, servesc ca intrari pentru procesele de achizitii.Totodata, executantul-
responsabil devine disponibil pentru proiectarea unui alt obiect.Adica apare posibilitatea
organizatorica de a purcede la proiectari pentru obiectivul specific 2, a doua casa.Activitatile de
proiectare la obictul 2 si 3 se vor executa in paralel cu activitatile de achizitii la obiectele 1 si 2.Cu
alte cuvinte, se obtine o suprapunere in timp a activitatilor ce reduce durata comparativ cu
35
metoda succesiva, fig.7.6.3.Totodata resursele umane se specializeaza pe domenii de activitate
mai inguste.Astfel creste productivitatea muncii ca rezultat al divizarii proceselor si specializarii
muncii pe operatii.Exemplul adus de celebrul Adam Smit privind divizarea procesului de
producere a chibritelor pe operatii si specializarea muncitorilor pe executia acestora
demonstreaza convingator cresterea productivitatii.
Fig.7.6.3.Abordarea in flux de planificare a executiei activitatilor
Abordarea de planificare a activitatilor in flux conduce la respectarea principiului
eficientei/consistentei interne/interdependentei , a se vedea 7.3.Principiile MP.Astfel la faza de
planificare a activitatilor se stabilesc si premizele organizatorice de utilizare eficienta a resurselor
organizatiei-executant in stransa legatura cu asteptarile beneficiarilor.Durata de executie a
activitatilor este mai mica comparativ cu metoda succesiva.Acest lucru – viteza de deservire a
clientului sau durata ciclului de productie - capata o importanta deosabita in economia
competitiva.
Atentie!O eroare fatala la planificarea activitatilor proiectelor este orientarea excesiva la
eficienta resurselor interne in detrimentul eficientei generale.
6.2.Graficul Gantt, ciclograma si matricea.Graficul Gantt. Consta in esalonarea calendaristica a
derularii activitatilor sub forma unor bare orizontale calibrate pe duratele proceselor si ajustate
intre ele in mod logic pe criterii tehnice si organizatorice. Fiecarui proces ii este asociata o bara,
ale carei capete corespund pe scara timpului termenelor calendaristice de incepere si respectiv
de finalizare a procesului.
Graficul Gantt, planul activitatilor in proiectele europene sau planul calendaristic, dupa cum este
cunoscut in constructii, evidentiaza urmatoarele elemente: durata totala a procesului complex;
duratele proceselor componente; momentele de incepere si de finalizare a proceselor, cu
respectarea succesiunii tehnico-organizatorice; pregatirea, lansarea, urmarirea, coordonarea si
conducerea proceselor si analiza periodica a stadiului acestora; asigurarea ritmica si rationala cu
resurse a proceselor; necesarul de dotare a proceselor; aprovizionarea resurselor materiale;
echivalenta intre scara relativa a timpului de realizare a proceselor si scara absoluta
calendaristica a timpului; replanificarea si actualizarea programului la actiunea factorilor
perturbatori de mediu; respectarea riguroasa a termenelor si reducerea costurilor de realizare a
proceselor.
Elaborarea graficului Gantt include urmatoarele etape: analiza amanuntita a proiectului
procesului; stabilirea proceselor componente – activitati; calculul volumului de munca pentru
fiecare activitate; stabilirea metodelor de realizare si tehnologia necesara; determinarea
volumelor de munca pentru activitatile complementare; determinarea duratei fiecarei activitati si a
36
resurselor umane necesare acestora; asigurarea coordonarii in timp a activitatilor, reprezentarea
sub forma graficelor liniare a tuturor activitatilor, prin desfasurarea intercorelata a acestora pe
scara timpului. Dupa intocmire, se verifica valabilitatea graficului Gantt, iar in situatia in care nu
satisface cerintele initiale, se recurge la optimizarea acestuia dupa criteriile durata si/sau cost in
dependenta de imperative.
Avantajele graficului Gantt:
Simplitate, usor de inteles;
Usor de intretinut atata timp cat cerintele fata de activitati raman stabile;
Instrument puternic de comunicare, de urmarire a mersului proiectului;
Usor de transformat in retea.
Slabiciunea acestui model consta in faptul ca in cazul proiectelor complexe, care necesita
planificarea si executia sutelor si miilor de activitati utilizarea graficului Gant este dificila.
Ciclogramele reprezinta transpunerea grafica a activitatilor intr-un sistem rectangular de axe, in
care abscisa reprezinta scara timpului, iar pe ordonata sunt evidentiate sectoarele de lucru
(obiective specifice) in succesiunea lor, fig. 7.6.1.Durata de realizare a proiectului, dupa cum se
vede din figura de mai jos, este de 7 unitati de timp. Prin metoda ciclogramei pot fi planificate
activitatile (lucrarile) atit din cadrul proceselor simple (un singur executant, o singura categorie
constructiva de lucrari, un singur loc de executie etc.), cit si al proceselor complexe (alcatuite din
mai multe procese simple, legate intre ele prin criterii tehnico-organizatorice de realizare).
Fig. 7.6.1.Ciclograma executiei in flux a activitatilor referitoare la trei obiecte
Intersectia liniilor care reflecta procese de profil diferit ar insemna ca nu se respecta
consecutivitatea tehnologica.Exceptie fac procesele care se executa in parallel, fiindca ele nu au
dependenta unul de altul.Ciclograma, comparativ cu graficul Gantt, reflect mai clar momentele de
ajustare intre procese.Se recomanda respectarea urmatoarelor reguli de planificare.
1.Daca durata procesului urmator este mai lunga sau egala, ca in cazul de fata durata proiectarii
si achizitiilor constituie cate 3 unitati de timp, decit a procesului precedent, ajustarea intre lanturi
(procese) se face dupa primul sector.Adica finalizarea proiectarii primului obiect ca rezultat poate
devein o conditie si posibilitate de purcedere la activitatile de achizitii pentru acest obiect;
2.Daca aceasta durata este mai scurta, ajustarea se face dupa ultimul sector.Adica momentul de
terminare a procesului pe ultimul sector devine moment de incepere a procesului urmator pe
acest sector, si in mod logic de a proiecta lantul in sens invers pe sectoarele precedente.
37
Scara timpului in graficul Gantt si ciclograma, numarul de personae implicate in procese,
cantitatile de materiale, utilaje si dispositive necesare, costurile, permit planificarea necesarului
de resurse diferentiat pe fiecare unitate de timp si integral sau cumulativ pe durata proiectului.
Proiectele complexe, cu mai multe obiecive specifice/sectoare, cu durate diferite a activitatilor pe
sectoare, solicita instrumente mai sofisticate de planificare decat graficul liniar si ciclograma.Unul
din aceste instrumente este matricea.
Matricea este o tehnica de calcul a parametrilor de timp, inclusiv a duratei totale de realizare
a proiectului.Procesele se indica pe orizontala.Sectoarele - pe verticala.Avantajul matricei in fata
altor forme de planificare calendaristica este posibilittea analizei consecutivitatii includerii
sectoarelor in lanturile de executie.In baza unui algoritm formalizat se poate obtine reducerea
duratei de realizare a proiectului.Dupa efectuarea optimizarilor datele si parametrii matricei se
aduc la forma graficului liniar sau ciclogramei pentru planificarea resurselor.Mai detaliat despre
aceste tehnici de planificare calendaristica vezi in lucrarile consacrate organizarii si planificarii
constructiilor (Lock,2000;Hagiu, 2008).
6.3.Graficul retea si analiza drumului critic
Metodele prezentate anterior, de tip ciclograme sau de tip liniare (diagrama Gantt) au un
domeniu limitat de aplicabilitate, fiind utilizate pentru planificarea unor procese simple sau a
unora complexe ce cuprind un numar restrans de activitati si conditionari. Dar in sectorul
constructiilor, ca de altfel in toate domeniile economice, au aparut obiective cu un grad deosebit
de complexitate, in conditiile necesitatii asigurarii unor parametri economici performanti, ceea ce
a impus gasirea unor metode fundamentate stiintific care sa raspunda exigentelor de timp si cost
in realizarea obiectivelor. Aplicabilitatea practica a unor noi ramuri ale matematicii si mai ales
aparitia unor tehnici informatice au permis elaborarea de instrumente eficiente in MP : retelele
gragice si drumul critic.
Dintre metodele respective Analiza Drumului Critic se defineste ca o disciplina care are ca obiect
studierea conducerii stiintifice a realizarii proiectelor, un instrument care sistematizeaza si
algoritmeaza munca de conducere prin aplicarea unor procedee stiintifice ce permit abordarea
inclusiv a unor probleme nerezolvabile anterior din cauza masivitatii sau/si complexitatii lor.
Analiza Drumului Critic (ADC) reprezinta un grup de metode si tehnici de planificare optima,
urmarire si control eficient al proceselor, ce se bazeaza pe teoria matematica a grafelor. Etapele
planificarii prin ADC sunt: etapa calitativa, in cadrul careia se determina activitatile, durata,
conditionarile si se elaboreaza graful retea; etapa cantitativa, in care se calculeaza termenele
caracteristice, termenul final si se stabileste drumul critic;etapa de control, care consta in
urmarirea desfasurarii lucrarilor si se reactualizeaza graficul.
Clasificarea procedeelor continute de ADC se poate realiza pe baza unor caracteristici principale
de diferentiere, dintre care cele mai importante sunt:
1. tipul de retea folosit pentru analiza : retele cu activitatile pe arce si evidentierea
activitatilor ;retele cu activitatile pe arce si evidentierea evenimentelor; retele cu activitatile in
noduri, nodul reprezentand o activitate iar arcul dintre noduri o conditionare de incepere a
activitatii.
38
2. natura modelului matematic, dupa care pot fi: procedee cu model determinist; procedee cu
model stocastic.
3. numarul parametrilor analizati, dupa care sunt: procedee in care se analizeaza un singur
parametru (timpul) – procedee ADC/TIME; procedee in care se analizeaza timpul si
resursele – procedee ADC/RESOURCE; procedee in care se analizeaza timpul resursele si
costul – procedee ADC/COST;
4. numarul proiectelor analizate, dupa care sunt: procedee pentru analiza unui singur
proiect; procedee pentru analiza multiproiectelor.
5. marimea proiectelor, dupa care pot fi: retele foarte mari – peste 10.000 de activitati; retele
mijlocii – intre 1.500 si 10.000 de activitati; retele reduse – sub 1.500 de activitati.
Ca principale procedee de aplicare a Analizei Drumului Critic (ADC) se pot enumera: CriticalPath
Method (CPM) – metoda drumului critic; Program Evaluation and Review Technique (PERT) –
evaluarea si revizuirea tehnica a programului; Metra Potential Method (MPM) – metoda
potentialelor; CPM/COST; PERT/COST; Manpower Leveling – nivelarea manoperei; Manpower
Scheduling –
programarea manoperei; Resource Allocation – alocarea resurselor; Multi-Project Scheduling –
programarea multiproiectelor; Resource Allocation and Multi-Project Scheduling – alocarea
resurselor si programarea multiproiectelor.
Critical Path Method (CPM) – metoda drumului critic, se aplica proceselor cu activitati bine
cunoscute, a caror durata se poate aprecia cu suficienta exactitate, fiind un procedeu pentru
elaborarea programelor temporale si se materializeaza intr-o retea cu activitatile pe arce.
Program Evaluation and Review Technique (PERT) – evaluarea si revizuirea tehnica a
programului, se aplica proceselor alcatuite din activitati cu durate imprecis cunoscute sau incerte
si se reprezinta prin retele cu activitatile pe arce. Durata unei activitati este estimata prin trei
posibilitati: pesimista, cea mai probabila si optimista, iar in afara programului temporal se mai pot
calcula probabilitatile de realizare a unor termene impuse.
Metra Potential Method (MPM) – metoda potentialelor, are aceleasi caracteristici ca CPM, dar
utilizeaza retele cu activitatile pe noduri si deci se poate tine cont de suprapunerea unor activitati.
Prin numarul mereu crescind al aplicatiilor si al variantelor de manifestare, ADC isi mareste in
permanenta cimpul de actiune, patrunzind adanc si in domeniul MP, fiind una dintre cele mai
utilizate metode de programare si control a actiunilor organizatiilor.
Drumul in graficul retea este o succesiune de activitati si evenimente/faze/noduri de la
evenimentul de incepere si pana la faza finala.Lungimea drumului in planificarea activitatilor unui
proiect reflecta durata durata proiectului.Se calculeaza prin insumarea activitatilor ce formeaza
drumul respectiv.Drumul critic este drumul cu durata cea mai mare, calculata ca suma duratelor
cuprinse intre evenimentule de incepere si finalizare.De mentionat ca drumul critic asigura durata
minima a proiectului.Activitatile drumului critic sunt activitati critice, ce inseamna ca prelungirea
lor conduce la cresterea duratei proiectului.De aici si importanta activitatilor critice si atentia
primordiala asupra lor la fazele de planificare si executie.
Cum se determina duratele activitatilor ?Raspunsul depinde de natura proiectelor.Pentru
proiectele simple, mici, cu grad minim de incertitudine si risc, se recomanda modelul
determinist.Pentru proiectele complexe se recomanda modelul stocastic.
39
Modelul determinist.Pentru fiecare activitate se calculeaza cate o singura data de incepere si
terminare, minima (cel mai devreme) si maxima (cel mai tarziu), pornind de la cantitatea de
sarcini (manopera), productivitatea muncii si numarul de personal implicat in realizarea
activitatii.Activitatea, care poate fi executata si mai tarziu decat termenul minim de incepere a
activitatii ulterioare, dispune de o rezerva de timp.Duratele activitatilor se pot reduce sau mari prin
redistribuirea resurselor.
Modelul stocastic.Duratele activitatilor este o estimare a probabilitatii de executie in
termen.Aceasta estimare poate fi (Deac, 2015) :
1. Pesimista (P) ;
2. Cea mai probabila (CP) ;
3. Optimista (O).
Durata medie a activitatii (DA) se va calcula dupa urmatoarea formula :
DA = (P+4xCP+O)/6.
Durata calculata dupa aceasta formula va asigura anumite sanse de succes.Evident ca
marirea duratei sporesc sansele de succes.Deviatia de la medie se obtine prin variatie (V) :
V = (P-O)/6.
Deviatia
standard 1 asigura 68, 0% sanse de succes ;
standard 2 95, 0% sanse de succes ;
standard 3 99,7% sanse de succes ;
standard 4 99,9% sanse de succes.
Durata estmata a unei activitati (DEA) = DA + (Deviatia standard) x Variatia.La
estimarea duratei activitatilor se recomanda participarea expertilor.Cresterea duratei proiectului,
de regula, negativ influenteaza costul.
6.4.Planificarea bugetului
Bugetul/costul proiectului este una dintre cele mai importante parti ale oricarui tip de
proiect, care necesita calcule riguroase, planificari anticipate ale resurselor ce urmeaza sa fie
cheltuite. La elaborarea bugetului trebuie de avut grija pe de o parte, atat de cerintele formulate
de catre finantator, cat si de necesitatile concrete ale proiectului. Astfel, trebuie realizata o
corelare intre proiect, planul de activitati si buget. Se poate afirma ca bugetul reflecta in
plan financiar activitatile proiectului. Un buget poate sa contina trei sectiuni: veniturile, cheltuielile
si bugetul narativ. In cadrul unui buget avem doua categorii principale de cheltuieli: directe si
administrative. Unii dintre finantatori, mai ales in cadrul proiectelor europene, mai accepta si o a
treia categorie de cheltuieli reprezentata de fondurile de dezvoltare pentru solicitant asa-numitul
40
overhead, adica o taxa de succes. Prin cheltuieli directe intelegem acele costuri bugetare care
sunt necesare si deriva in mod direct din proiect. Cheltuielile administrative se refera la acele
costuri care sunt necesare pentru administrarea proiectului (chirie, infrastructura de lucru,
personal auxiliar, etc.).
Bugetul de cheltuieli al unui proiect va fi elaborat pe mai multe coloane din care sa reiasa
unitatea de masura folosita, numarul acestor unitati, costul cu aceste unitati, costul total si in final,
defalcat contributia solicitantului si contributia solicitata prin aceasta cerere. Contributia
solicitantului poate consta din contributia in natura si contributia financiara.
Principalele capitole din orice buget sunt urmatoarele:
a) resurse umane – aici intra costurile privind salariile, diurnele – atat cele ale personalului
implicat in proiect (coordonator de proiect, asistent/asistenti de proiect), cat si ale personalului
auxiliar (secretar, contabil) sau ale specialistilor (lectori, consultanti).
b) transport – la aceasta categorie sunt incluse cheltuielile de transport necesare pentru buna
desfasurare a proiectului.
c) cheltuieli cu echipamentele – aici se introduc costurile necesare cu cumpararea sau inchirierea
echipamentelor. Este vorba de echipamentele care sunt necesare in derularea proiectului, prin
urmare aceste echipamente deriva din caracterul acestuia. d) costuri de birou – se refera in
principal la cheltuielile necesare cu intretinerea biroului. Se pot include aici cheltuieli ce vizeaza
atat chiria birourilor, intretinerea acestora, costuri cu asigurarea serviciilor (internet, telefon, fax),
consumabile.
e) alte cheltuieli –pot fi introduse la aceasta categorie – si se refera la cheltuielile privind
publicatiile, evaluarea proiectului, organizarea unor evenimente (conferinte, seminarii).
Functiei de planificare a bugetului i se atribuie urmatoarele caracteristici:
1. Bugetul cuantifica activitati – adica le confera valoare in bani.
2. Bugetele dirijeaza cheltuielile astfel incat resursele sa fie cheltuite numai pentru activitati care
sprijina obiectivele proiectului.
3. Bugetele identifica ce resurse sunt necesare si cand sunt solicitate.
4. Bugetele permit examinarea obiectivelor si activitatilor unui proiect din punct de vedere al
costului lor actual.
5. Bugetele clarifica relatia dintre cheltuielile directe necesare derularii proiectului si cheltuielile
de sustinere sau administrative (chirie, personal de specialitate, etc.)
6. Un buget realist si actualizat permite evaluarea financiara a proiectului.
Pasii care trebuie parcursi in elaborarea unui buget pentru o cerere de finantare sunt
urmatorii:
- stabilirea perioadei de lucru pentru fiecare etapa si pentru proiectul in ansamblu;
- realizarea estimarilor pentru toate costurile;
- estimarea valorii cheltuielilor;
- estimarea veniturilor;
41
- justificarea cheltuielilor – prin intermediul descrierii bugetului.
Pentru proiectele europene se recomanda:
solicitarea unui buget usor mai mic decat cel avansat de finantator;
asigurarea cofinantarii din sursele solicitantului (5-10%);
respectarea cantitativa pe categorii de cheltuieli;
solicitarea din timp a modificarilor de buget.
7. Evaluarea si selectarea proiectelor 7.1.Metode de evaluare si selectare
Organizatiile moderne trebuie sa dispuna de metode eficace de selectare a proiectelor din
multimea de variante posibile.Resursele organizatiei sant limitate pentru derularea concomitenta
a mai multor proiecte.Astfel variantele de proiect necesita o ierarhizare dupa sisteme de criterii
gen oportunitate/cost ce ar avantaja cel mai mult organizatia.Prin proiecte se urmareste
realizarea obiectivelor strategice ale organizatiei definite de managementul strategic/TOP.De
exemplu, daca firma are ca obiectiv strategic cresterea cotei de piata, proiectele care aduc bani
mai putini dar acopera acest obiectiv vor avea avantaje comparativ cu proiectele care pe termen
scurt au rezultate financiare mai bune dar daca nu-s relevante pentru acest obiectiv strategic.
Lista de criterii (Deac, 2015) care pot fi considerate atunci cand se ia decizia de aprobare a
proiectelor este vasta:
1. Criterii de risc – care reflecta elementele imprevizibile ale proiectului:
a)Riscuri tehnice – apar atunci proiectul are ca obiectiv dezvoltare unor tehnologii noi;
b)Riscuri financiare – posibilitatea dea nu recupera investitia in baza proiectului;
c)Riscuri de calitate – daca prin proiect nu se va obtine calitatea specificata de client/finantator;
d)Riscuri legale – probabilitatea de aparitie a litigiilor pe durata desfasurarii proiectului (cu clientii,
furnizorii de echipamente etc).
2. Criterii comerciale:
a)Rata rentabilitatii asteptate;
b)Termenul de recuperare a investitiei;
c)Cota de piata potentiala;
d)Potentialul de a cuceri piata pe termen lung;
e)Investitia initiala etc.
3. Criterii de impact asupra proceselor organizatiei:
a)Necesitatea antrenarii salariatilor;
42
b)Schimbari in structura fortei de munca;
c)Schimbari de infrastructura (largirea spatiilor sau modificarea lor etc);
d)Schimbari in procesele de productie, de prestare a serviciilor ca urmare a implementarii
proiectului.
4.Alte criterii:
a)Necesitatea protejarii inventiei;
b)Impact de imagine;
c)Corespunderea cu obiectivele strategice ale organizatiei.
Metodele de selectie a proiectelor in baza criteriilor de mai sus si a genului de date cu care se
opereaza se impart in doua categorii:
Metode numerice – decizia se ia pe baza unei cifre, unui scor obtinut de proiect in urma
evaluarii factorilor considerati (termenul de recuperare a investitiei, cash-flow-ul actualizat,
rata interna de rentabilitate, valoarea adaugata etc);
Metode non-numerice – proiectul este ales din alte considerente (fiindca este propus de o
persoana importanta in cadrul organizatiei, acopera o necesitate curenta a organizatiei etc).
Se recomanda utilizarea pe larg a metodelor numerice fiindca prezinta un grad sporit de
obiectivitate si credibilitate.
Selectarea proiectelor incepe cu aplicarea metodelor cele mai simple.Ulterior, treptat se
utilizeaza metode mai complexe.Proiectele care au cazut la o anumita etapa se pastreaza in
arhiva organizatiei.Nu este exclus faptul ca conditiile economice si de alta natura se vor schimba
si proiectele refuzate anterior sa capete cu totul alte valente si sa devina prioritare.
7.7.2.Metoda de selectie a proiectelor pe baza listei.Este un model simplu si se utilizeaza la
etapa initiala de selectare a proiectelor.Cuprinde un set de criterii, indicatori si date care servesc
pentru formarea parerilor prealabile despre proiectele inaintate spre evaluare.Sunt un mijloc de
documentare a opiniilor expertilor si managerilor privind evaluarea calitativa si obtinerea
consensului in cadrul discutiilor, exemplu tab. de mai jos.
Tabelul 7.7.1.Exemplu de lista de verificare a proiectelor de caracter tehnic
Proiecul
Criteriul
Evaluare calitativa
Inalta
Medie
Joasa
A
Fiabilitate/temeinicitate +
Siguranta +
Durabilitate (in timp) +
Fiabilitate +
43
B Siguranta +
Durabilitate +
C
Fiabilitate +
Siguranta +
Durabilitate +
Lista de verificare de mai sus permite de a decide ca proiectul C este net inferior proiectelor A
si B.Privind proiectele A si B, s-ar putea concluziona ca proiectul A are avantaje, fiindca are o
fiabilitate mai inalta.In practica deseori criteriile de evaluare au diferita importanta sau pondere in
acoperirea obiectivelor proiectului.In plus, si evaluarea doar calitativa nu este suficienta pentru a
calcula un scor pentru ierarhizarea proiectelor.Pentru solutionarea unor astfel de probleme se
recomanda modele mai sofisticate care ar putea masura diferentele dintre proiecte calitativ si
cantitativ.
7.7.3. Selectarea proiectelor in baza scorului
Pentru aplicarea metodei se recomanda parcurgerea urmatorilor pasi:
1. Se stabileste lista de criterii;
2. Se atribuie importanta/ponderea fiecarui criteriu. Poate fi un coeficient in baza initatii de
importanta (0,1-1,0; 1 % - 100%) ;
3. Se evaluiaza fiecare criteriu in baza unui sistem de puncte (01-10, 001-100 etc) pe fiecare
proiect;
4. Se afla punctajul pe fiecare criteriu si total pe proiect.
Tabelul 7.7.2.Selectia proiectelor in baza scorului
Proiectul
Criteriul
Importanta
Puncte
Scor
A
Fiabilitate 3 3 9
Siguranta 2 3 6
Durabilitate 1 1 1
Total 16
B
Fiabilitate 3 2 6
Siguranta 2 3 6
Durabilitate 1 1 1
Total 13
Sursa: Adaptare dupa (Deac, 2014 si Pinto, 2004)
44
Modelul de mai sus permite evaluarea cantitativa a proiectelor. Astfel avantajul proiectului A
privind fiabilitatea este reflectat in marimea scorului de 9 puncte comparativ cu proiectul B, care
la acest criteriu a acumulat 6 puncte.In total proiectul A a acumulat 16 puncte; Proiectul B – 13
puncte. Se recomanda elaborarea cu mare atentie a modelelor de evaluare si selectie a
proiectelor in baza scorului.In cazul analizat proiectul A este mai bun decat proiectul B.Dar nu
putem cu siguranta sa sustinem ca proiectul A este mai bun decat proiectul B cu 23% - (16-
13)/13. Fiindca foarte mult scorul depinde de gradul de corectitudine si precizie al cifrelor.
Bibliografie
1. Dennis Lock – Management de proiect, Codecs, Bucuresti, 2000,- 503 p.
2. Cleland David, Project management: strategic design and implementation, - 3rd ed., McGrau-
Hill, USA, 1999, - 560 p.
3. Management / Vasile Deac (coord), - Bucuresti: Editura ASE, 2014, - 456 p.
4. Managementul proiectelor: Suport de curs/ Nicolae Turcanu, Aliona Grossu; Universitatea
Tehnica a Moldovei, Ch.- Editura TEHNICA – INFO, 2009,- 128 p.
5. Victor Hagiu, Managementul executiei proiectelor de constructie, Editura Dosoftei, Iasi, 2003,
- 280 p.
6. Alina Birgaoanu, Managementul Proiectelor, ed.Economica, Bucuresti, 2005
7. Eduard Radaceanu, Managementul de succes: metode, realitati, perspective, - Bucuresti:
Editura A.G.I.R., 2008, - 352 p.
8. Management inovational/ Eugen Hriscev., ASE din Moldova. –Ch., 2001. – 533p.
9. Management in constructii/Nicolae Postavaru, Claudia Badiu, Cheorghe Ionascu, ... –
Bucuresti, Conspress, 2012, - 846 p.
10. Cozminca Mircea, Inovarea in intreprinderile mici si mijlocii, Chisinau: Editura TEHNICA –
INFO, 2002, -242p.
11. Veaceslav Bulat, Cum scriu un proiect.Ghid de reguli si principii de baza de scriere a unui
proiect, Ch., 2011.
12. Managementul proiectelor.Dezvoltare durabila. Suport de curs/ Margareta
Florescu,...Internet:www.apubb.ro, accesat 22.12.14;
13. Wideman, R, M., Fundamental Principles of Project Management, Digest Volume 4, no.7,
1999.
14. Дж. К. Пинто, Управление проектами/ Перев. с англ. под ред. В. Н. Фунтова – СПб.:
Питер, 2004. – 464 с.: ил. – (Серия «Теория и практика менеджмента»).
