Managementul Proiectelor in Constructii

Universitatea Tehnic Gh. Asachi IAIFacultatea Construcii i InstalaiiMaster Management i Tehnologii speciale n Construcii

MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE CONSTRUCII

-Referat-

ndrumtor: S.l.dr.ing. Ctlin Onuu

Masterand : Ing. Vasile Crcoanu

1. STRUCTURI ORGANIZATORICE PENTRU MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE CONSTRUCTII

2. Managementul riscului asociat proiectelor de construcii

STRUCTURI ORGANIZATORICE PENTRU MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE CONSTRUCTII

Rezumatn acest capitol sunt prezentate o serie de modaliti de integrare a proiectului de construcii n structura organizatoric a firmei i se propune o procedur de selecie a unei forme de organizare adecvat. Apoi sunt descrise diferite aspecte referitoare la proiectele cu mai muli manageri de proiect i se propune o modalitate de organizare a echipei de proiect incluznd descrierea responsabilitilor posturilor cheie. n final se prezint dou instrumente de organizare, matricea responsabilitilor i descompunerea orientat pe scop a proiectului care faciliteaz exercitarea funciilor de planificare i control ale managementului proiectelor.

Cuprins1. Forme de organizare1.1. Organizarea funcional1.2. Organizarea pe proiecte1.3. Organizarea matriceal2. Proiecte cu mai muli manageri de proiect3. Alegerea unei forme de organizare4. Organizarea echipei de proiect5. Matricea responsabilitilor6. Descompunerea orientat pe scop a proiectului

1. Forme de organizare

Managementul proiectelor presupune crearea unor echipe intraorganizaionale compuse din specialiti din diferite compartimente funcionale. Echipele de proiect au ca obiectiv realizarea proiectului cu respectarea specificaiilor tehnice, a termenelor de execuie i a bugetului de cheltuieli. n construcii, aceste elemente sunt precizate prin contractul de antrepriz i proiectul tehnic.Existena i funcionarea unor astfel de echipe implic dou probleme organizatorice: integrarea echipei de proiect n structura organizatoric a firmei de construcii, i; crearea unei structuri organizatorice pentru proiectul n sine.Vom prezenta n cele ce urmeaz cteva forme de organizare care permit integrarea proiectului n structura organizatoric a firmei, mpreun cu avantajele i dezavantajele pe care le implic utilizarea lor.

1.1. Organizarea funcional

Aceasta presupune integrarea proiectului n organizarea funcional a firmei de construcii. n acest caz proiectul este subordonat compartimentului funcional care poate avea rolul cel mai important n implementarea lui. n firmele de construcii se recurge cel mai des la subordonarea proiectului directorului tehnic (Figura 1).Aceast form de organizare prezint att avantaje ct i dezavantaje (Tabelul 1).

Tabelul 1.AVANTAJEDEZAVANTAJE

1. Asigur o flexibilitate maxim n utilizarea personalului. Experii pot fi implicai temporar n proiect, apoi retrimii la munca lor obinuit;2. Experii pot fi utilizai n cadrul mai multor proiecte;3. Specialitii implicai n cadrul proiectului pot apela la colegii lor din cadrul compartimentului funcional din care provin pentru a face schimburi de cunotine i experien, ceea ce poate constitui o surs de soluii creative i sinergice pentru problemele proiectului;4. Permite utilizarea n cadrul proiectului a acelorai proceduri tehnice i manageriale folosite i la nivelul firmei;5. Menine parcursurile normale de evoluie n carier din cadrul organizaiei.1. Clientul nu este n centrul preocuprilor. Unitatea funcional creia i este subordonat proiectul are propriile sale sarcini de realizat i acestea prevaleaz de obicei fa de cele ale proiectului;2. Unitatea funcional tinde s fie orientat ctre realizarea i controlul activitile tehnice i nu ctre problemele globale ale proiectului;3. Nu i se acord unei singure persoane ntreaga responsabilitate pentru proiect;4. Motivaia echipei de proiect este slab deoarece proiectul este perceput ca un aspect marginal n cadrul activitii firmei.5. Poate favoriza apariia rivalitii i competiiei neloiale ntre echipele de proiect n lupta acestora pentru acces la resursele organizaiei.

1.2. Organizarea pe proiecte

Aceast form de organizare este cunoscut i sub denumirea de organizare pe proiecte pur. n cadrul acesteia managerului de proiect i se confer autoritate i responsabilitate deplin. Proiectul constituie o entitate separat de restul firmei, cu propriul su personal tehnic, propria administraie, legat de firma de construcii doar prin rapoartele periodice pe care managerul de proiect trebuie s le prezinte conducerii superioare. Unele firme prevd proceduri foarte detaliate n ceea ce privete administrarea, finanele, personalul i controlul n cadrul proiectului, altele acord o libertate mai mare sau mai redus n acest sens.Figura 2 ilustreaz aceast form de organizare, iar tabelul 2 avantajele i dezavantajele ei.

Tabelul 2.AVANTAJEDEZAVANTAJE

1. Managerul de proiect are autoritate i responsabilitate depline asupra proiectului. Dei este subordonat directorului general, el are la dispoziie o for de munc dedicat doar realizrii proiectului;2. ntregul personal implicat n proiect este n subordinea direct a managerului de proiect. Nu trebuie cerute aprobri altor compartimente pentru luarea deciziilor;3. Canalele de comunicare sunt scurtate, managerul de proiect avnd legtur direct cu conducerea superioar a firmei;4. Cnd firma realizeaz proiecte succesive similare, ea poate menine echipele de proiect de succes, ceea ce constituie un important avantaj competitiv;5. Motivaia echipei de proiect este puternic deoarece proiectul este perceput ca un aspect central n cadrul activitii firmei;6. Se respect principiul unitii de decizie i aciune;7. Permite luarea unor decizii rapide i o adaptabilitate crescut la cerinele beneficiarului i conducerii superioare a firmei;8. Favorizeaz o abordare holistic a proiectului.1. Cnd firma este implicat simultan n mai multe proiecte de construcii, pentru fiecare proiect funcioneaz n paralel compartimente similare independente, ceea ce face ca eforturile financiare s se multiplice;2. Exist tendina adoptrii n cadrul proiectului a unor proceduri diferite de cele de la nivelul firmei, invocndu-se scuza adaptrii la cerinele clientului.

1.3. Organizarea matriceal

Organizarea matriceal este o combinaie a organizrii funcionale i a celei pe proiecte. Ea poate mbrca o varietate de forme n funcie de predominana uneia sau alteia dintre tipurile de organizare care o compun.n figura 3 prezentm o organizare matriceal mai apropiat de structura pe proiecte (caracteristic situaiei n care firma realizeaz simultan mai multe proiecte) iar n figura 4 o organizare matriceal mai apropiat de structura funcional (caracteristic situaiei n care firma abordeaz un singur proiect de construcii).i organizarea matriceal prezint o serie de avantaje i dezavantaje (Tabelul 3).

Tabelul 3.AVANTAJEDEZAVANTAJE

1. Proiectul este n centrul ateniei organizaiei. Managerul de proiect este responsabil pentru realizarea acestuia n termenele, de calitatea i cu costurile prevzute;2. Fiecare proiect are acces la resursele compartimentelor funcionale, ceea ce evit multiplicarea eforturilor care survine n cazul organizrii pe proiecte pure;3. Permite luarea unor decizii rapide i o adaptabilitate crescut la cerinele beneficiarului i conducerii superioare a firmei;4. Permite utilizarea n cadrul proiectului a acelorai proceduri tehnice i manageriale folosite i la nivelul firmei;5. Permite o mai bun alocare a resurselor pentru realizarea obiectivelor mai multor proiecte abordate n paralel astfel nct s se optimizeze performana global la nivelul firmei;1. Poate genera conflicte ntre managerii de proiect n procesul alocrii resurselor organizaiei. Managerii de proiect sunt mai interesai n realizarea obiectivelor propriului proiect dect n optimizarea realizrii obiectivelor la nivelul firmei;2. Managerul de proiect are autoritate administrativ iar directorii compartimentelor funcionale iau deciziile de natur tehnic. Succesul proiectului depinde ntr-o msur foarte mare de capacitatea managerului de proiect de a negocia pentru obinerea resurselor i asistenei tehnice necesare;3. Nu se respect principiul unitii de decizie i aciune, ceea ce poate genera diluarea autoritii i responsabilitii i crea confuzie n rndul subordonailor.

2. Proiecte cu mai muli manageri de proiect

Chiar pentru proiecte simple de construcii pot exista mai muli manageri de proiect: unul n cadrul firmei de construcii i altul n organizaia-client, care vegheaz ca interesele beneficiarului s fie respectate. Uneori, deoarece beneficiarul nu este specialist n construcii, poate recurge la serviciile unei firme care se ocup cu managementul proiectelor pentru a-i reprezenta interesele.Pentru proiecte de dimensiuni mai mari se pot ntlni situaii n care exist mai muli contractani pentru diferite pri din proiect sau cnd antreprenorul general realizeaz anumite lucrri cu ajutorul unor subantreprenori. i n aceste situaii poate exista cte un manager de proiect n fiecare organizaie implicat.Ori de cte ori complexitatea unui proiect este ridicat, n afara necesitii de a defini cu claritate responsabilitile, este vital s se stabileasc canale de comunicare eficiente i eficace ntre prile implicate. Nu sunt puine cazurile n care participanii la un astfel de proiect de construcii se afl la mii de kilometrii distan unii fa de alii. Datorit volumului de informaii care trebuie vehiculate i complexitii deciziilor este util ca n fiecare organizaie implicat n proiect s fie desemnat cte un manager de proiect (Figura 5).

3. Alegerea unei forme de organizare

Organizarea funcional este adecvat pentru proiectele care necesit investiii mari n echipamente i utilizarea unor tehnologii speciale.Dac proiectul nu solicit folosirea cu norm ntreag a specialitilor din cadrul compartimentelor funcionale ale firmei, organizarea matriceal este cea mai indicat.n construcii, organizarea pe proiecte pur este cel mai des utilizat deoarece faciliteaz realizarea n paralel a mai multor proiecte, n condiiile minimizrii costurilor, respectrii termenelor de execuie i asigurrii unui rspuns rapid la schimbri i la solicitrile beneficiarului.Alegerea formei de organizare nu este, de regul, realizat de ctre managerul de proiect ci de ctre conducerea superioar a firmei.Avnd n vedere avantajele i dezavantajele specifice fiecrei forme de organizare se poate opta pentru una dintre acestea sau pentru o combinaie, utilizndu-se urmtoarea procedur:1. Se definesc obiectivele proiectului.2. Se determin activitile cheie asociate fiecrui obiectiv i se identific compartimentele funcionale din cadrul firmei care le pot realiza.3. Se descompun activitile cheie n pachete de activiti.4. Se stabilete ce subsisteme ale echipei de proiect vor urma s realizeze pachetele de activiti i relaiile de colaborare care se vor stabili ntre acestea.5. Se ntocmete o list cuprinznd caracteristicile proiectului - de exemplu, nivelul tehnologiei necesare, dimensiunea i durata proiectului, problemele poteniale n legtur cu personalul care va fi implicat sau conflictele ce ar putea apare ntre compartimentele funcionale sau ntre proiectele ce se desfoar simultan - i alte aspecte ce pot fi relevante, cum ar fi experiena firmei n organizarea proiectelor anterioare.6. innd seama de aspectele menionate se poate alege, folosind o metod de decizie multicriterial, forma de organizare cea mai adecvat.

4. Organizarea echipei de proiect

Dimensiunile echipei de proiect variaz n funcie de complexitatea proiectului. Cu toate acestea exist cteva posturi cheie, aflate n subordinea managerului proiectului, ale cror atribuii se regsesc n majoritatea proiectelor (Figura 6).

Manager proiect

ASISTENT MANAGER PROIECTManager resurse umaneADMINISTRATOR CONTRACTEF DE ANTIERManager LOGISTICA

Figura 6. Organigrama echipei de proiect

Managerul de proiect organizeaz, planific, programeaz i controleaz realizarea lucrrilor de construcii, fiind responsabil cu terminarea proiectului n condiiile de calitate, costuri i termene stabilite. Managerul de proiect acioneaz ca punct de ntlnire al tuturor aspectelor i prilor implicate n proiect. Deoarece managerul de proiect poart ntreaga rspundere privind proiectul i trebuie s acioneze adesea din proprie iniiativ i s ia decizii rapide i bine fundamentate, este necesar s i se confere o autoritate larg asupra tuturor aspectelor proiectului.Managerul de proiect trebuie s fie liderul care asigur fora coeziv ce adun diferitele elemente i pri implicate n proiect determinndu-le s se implice ntr-un efort comun pentru terminarea acestuia.Pentru proiectele de dimensiuni mari, este numit, de obicei, un manager de proiect care este membru al managementului superior al firmei, care realizeaz aceast activitate cu norm ntreag. Managerul de proiect poate fi asistat de o echip de proiect care dispune de un birou pe antier sau de ctre persoane care lucreaz n diferite compartimente, n sediul central al firmei.Pentru proiecte de dimensiuni mai mici, o singur persoan poate activa ca manager de proiect pentru mai multe proiecte.Pentru a fi eficace, managerul de proiect trebuie s posede trei caracteristici eseniale:1. S aib o experien considerabil (5-10 ani) n domeniul construciilor astfel nct s fie familiarizat cu caracteristicile lucrrilor, personalului, partenerilor de afaceri i "secretele" ramurii.2. S dein, sau s aib n cadrul echipei de proiect, persoane care dein competene i experien n aplicarea tehnicilor de management privind planificarea, programarea i controlul lucrrilor de construcii. Deoarece majoritatea acestor tehnici sunt utilizabile dac firma dispune de un suport informatic adecvat, managerul de proiect trebuie s aib cunotine n domeniul utilizrii programelor disponibile.3. Managerul de proiect trebuie s aib trsturi de personalitate i competene n domeniul comunicrii i managementului resurselor umane care s i permit s lucreze armonios cu partenerii i subordonaii, chiar n circumstane ncordate i dificile. eful de antier lucreaz direct cu efii de echip i subcontractanii, conduce realizarea lucrrilor de construcii, i vegheaz ca acestea s progreseze conform planurilor. El prezint n mod regulat rapoarte privind aceste aspecte managerului de proiect. Managerul logisticii este responsabil cu asigurarea resurselor materiale necesare proiectului de construcii. Acesta ine evidena livrrilor, furnizorilor, stocurilor, coordonndu-i activitatea cu managerul produciei. Administratorul contractului rspunde de ntocmirea tuturor documentelor oficiale, ine evidena modificrilor solicitate de client, a facturilor emise, a reclamaiilor i aspectelor legale ale contractului de antrepriz. De asemenea, poate fi utilizat i ca arhivar al documentelor proiectului. Managerul resurselor umane este responsabil cu asigurarea forei de munc necesar proiectului. Acesta poate proceda la recrutri din cadrul firmei (n principal) sau din afara acesteia (dac specificul proiectului sau situaia ncadrrii cu personal a firmei o solicit). Pentru proiecte de dimensiuni mai mici atribuiile sale pot fi preluate de managerul proiectului. Asistentul managerului proiectului este responsabil de relaiile cu subantreprenorii, procesarea informaiilor legate de proiect i realizarea sarcinilor de secretariat. Pentru proiecte de dimensiuni mai mici atribuiile sale pot fi preluate de administratorul contractului.n afara acestor posturi de conducere se vor aduga altele, corespunztoare inginerilor, tehnicienilor, funcionarilor i muncitorilor aflai n subordinea acestor manageri.

5. Matricea responsabilitilor

Matricea responsabilitilor este o inovaie n teoria managementului care prezint n plus fa de canalele de comunicare formal, mprirea pe compartimente i nivele ierarhice evideniate n organigramele tradiionale, modul de alocare a pachetelor de activiti pe posturi.Matricea responsabilitilor arat cine particip i n ce msur la realizarea unei activiti sau la luarea deciziilor n legtur cu aceasta. Prin intermediul ei se clarific relaiile de autoritate / responsabilitate care se creeaz ntre participanii la realizarea unui proiect de construcii.Matricea responsabilitilor poate fi foarte util pentru managerii de proiect pentru nelegerea relaiilor de autoritate cu membrii echipei de proiect. Pentru proiectele complexe poate fi necesar realizarea unei serii de matrici descendente, de la nivelul de ansamblu al proiectului pn la nivelele inferioare de detaliu necesare.n tabelul de mai jos prezentm matricea responsabilitilor pentru relaiile dintre proiect i compartimentele funcionale n cadrul unei organizri matriceale a firmei de construcii.

ACTIVITATEADirector generalManagerul proiectelorManager de proiectManager compartiment funcional

Stabilirea obiectivelor1333

Integrarea proiectelor2133

Conducerea proiectului6215

Organizarea proiectului4213

Planificarea proiectului4213

Rezolvarea conflictelor intraorganizaionale1333

Planificare funcional2431

Conducere funcional2451

Bugetul proiectului4613

Controlul proiectului4213

Control funcional2431

Programe strategice6341

(Adaptare dup David I. Cleland, Project Management. Strategic Design and Implementation, McGraw-Hill Inc., 1990)

unde,1 = responsabilitate2 = supervizare3 = trebuie consultat4 = poate fi consultat5 = trebuie informat6 = aprobareElaborarea matricei responsabilitilor trebuie s fie o activitate de grup la care s participe persoanele cheie implicate la diferite nivele ierarhice n proiect. Comunicarea deschis, rezolvarea i prevenirea conflictelor, realizarea consensului cu privire la rolul fiecruia n cadrul proiectului constituie doar cteva dintre efectele realizrii ntr-o manier participativ a matricei responsabilitilor.

6. Descompunerea orientat pe scop a proiectului

Descompunerea orientat pe scop a proiectului este un arbore (diagrama Gozinto) care prezint pe niveluri succesive activitile necesare pentru realizarea proiectului. Activitile sunt descompuse nivel cu nivel pn la acel grad de detaliere necesar pentru o planificare, urmrire i control adecvat al proiectului.Descompunerea orientat pe scop a proiectului poate fi vzut ca o organigram n care posturile sunt nlocuite de activitile ce trebuie realizate (Figura 7).

Cldire

ConstrucieAutorizaiiProiectareFinanare

InstalaiiArhitecturStructur

FinisajeInstalaiiZidrie

SanitareElectrice

Figura 7. Descompunerea orientat pe scop a proiectului pentru realizarea unei cldiri(Sursa: A. Purnu, N. Ene, Project 4.0. cu aplicaii n managementul proiectelor, Editura Tehnic, 1997)

Descompunerea orientat pe scop a proiectului asigur posibilitatea de a vedea ntregul proiect n toate elementele sale constitutive i modul n care acestea se integreaz din punct de vedere al performanei, responsabilitilor, costului i timpului de execuie.Fazele elaborrii i utilizrii descompunerii orientat pe scop a proiectului sunt urmtoarele: Se pornete de la scopul general al proiectului i se detaliaz activitile necesare pentru realizarea acestuia, cu participarea managerilor, specialitilor i executanilor interesai. Se examineaz descompunerea orientat pe scop a proiectului de ctre toi managerii i specialitii pn cnd se ajunge la un consens asupra valabilitii acesteia. Descompunerea orientat pe scop a proiectului se utilizeaz mpreun cu programele de execuie a lucrrilor i bugetul de cheltuieli ca instrument de control al proiectului pe msur ce se desfoar execuia acestuia.

Managementul riscului asociat proiectelor de construcii

RezumatRealizarea proiectelor de construcii presupune asumarea unor riscuri multiple, legate de specificul acestui domeniu de activitate. Procesul de management al riscului cuprinde trei faze: identificarea riscului, analiza riscului i reacia la risc. Identificarea riscului se realizeaz prin ntocmirea unor liste de control, organizarea unor edine de identificare a riscurilor i analiza documentelor unor proiecte similare. Analiza riscului utilizeaz metode cum sunt: determinarea valorii ateptate, determinarea deviaiei normale standard, simularea Monte Carlo i arborii decizionali. Reacia la risc cuprinde msuri i aciuni pentru diminuarea, eliminarea sau repartizarea riscului.

Cuprins1. Procesul de management al riscului2. Identificarea riscului3. Analiza riscului4. Reacia la risc

1. Procesul de management al riscului

Realizarea proiectelor de construcii presupune identificarea i asumarea unor riscuri multiple, legate de specificul acestui domeniu de activitate. Desfurarea lucrului sub aciunea direct a elementelor naturii, mobilitatea procesului de producie, durata mare de execuie, numrul mare de activiti ce trebuie conduse i coordonate, complexitatea procesului de producie, a relaiilor contractuale dintre numeroasele pri implicate - avnd adesea interese divergente - sunt tot attea argumente n sprijinul afirmaiei anterioare.Numim risc nesigurana asociat oricrui rezultat. Nesigurana se poate referi la probabilitatea de apariie a unui eveniment sau la influena, la efectul unui eveniment n cazul n care acesta se produce. Riscul apare atunci cnd: un eveniment se produce sigur, dar rezultatul acestuia e nesigur; efectul unui eveniment este cunoscut, dar apariia evenimentului este nesigur; att evenimentul ct i efectul acestuia sunt incerte.Riscul din activitatea de construcii include aceste elemente, referindu-se la probabilitatea de a nu se respecta contractul in termeni de performanta (nerealizarea standardelor de calitate prevzute prin Caietul de sarcini), program (nerespectarea duratei de execuie) si cost (depirea bugetului).Numim element de risc n cadrul unui proiect, orice element care are o probabilitate msurabil de a devia de la plan. Aceasta presupune desigur existena unui plan. n construcii se utilizeaz ca instrumente de programare a produciei graficele reea. Orice element al unei astfel de structuri poate fi utilizat ca element de risc potenial. Cu ct aceast structur este mai semnificativ, mai apropiat de realitate, cu att mai semnificative vor fi elementele de risc luate n considerare.Un element al proiectului, notat (a), poate fi considerat element de risc dac sunt ndeplinite simultan urmtoarele dou condiii:0 < P(a) < 1(1)L(a) = 0(2)unde:P(a) = probabilitatea ca un eveniment (a) s se producE(a) = efectul evenimentului (a) asupra proiectuluiL(a) = evaluarea monetar a lui E(a)Managementul riscului este un proces ciclic, cu mai multe faze distincte: identificarea riscului, analiza riscului i reacia la risc.

FAZEACIUNI

IDENTIFICAREA RISCULUI Identificarea riscurilor Identificarea riscurilor semnificative Eliminarea riscurilor neconcordante

ANALIZA RISCULUI Evaluarea detaliat a riscurilor semnificative Estimarea ferma a rezultatului Estimarea ferma a probabilitii Determinarea valorii ateptate

REACIA LA RISC Reducerea riscurilor Eliminarea riscurilor Repartizarea riscurilor

2. Identificarea riscului

n faza de identificare a riscului se evalueaz pericolele poteniale, efectele i probabilitile de apariie ale acestora pentru a decide care dintre riscuri trebuie prevenite. Practic, n aceast faz se identific toate elementele care satisfac condiiile (1) i (2). Totodat, se elimin riscurile neconcordante, adic acele elemente de risc cu probabiliti reduse de apariie sau cu un efect nesemnificativ. Aceasta nseamn c pot fi neglijate acele elemente pentru care P(a) sau L(a) tind ctre zero.Identificarea riscurilor trebuie realizat n mod regulat pe toat durata proiectului. Aceasta trebuie s ia n considerare att riscurile interne ct i pe cele externe. Riscurile interne sunt riscuri pe care echipa care realizeaz proiectul le poate controla sau influena, n timp ce riscurile externe nu se afl sub controlul acesteia.Riscul poate fi identificat folosind diferite metode: ntocmirea unor liste de control care cuprind surse poteniale de risc, cum ar fi: contextul proiectului, rezultatele proiectului, membrii echipei de proiect, modificri ale proiectului solicitate de beneficiar, erorile i omisiunile de proiectare, estimrile costului i termenului de execuie etc.; analiza documentelor unor proiecte similare celui n curs de realizare; utilizarea experienei personalului din teren (efi de antiere, de echipe i muncitori) prin invitarea acestora la o sedinta formala de identificare a riscurilor. De multe ori oamenii de pe teren sunt contieni de riscuri i probleme pe care cei din birouri nu le sesizeaz. O comunicare eficient teren - birouri este una dintre cele mai bune surse de identificare i diminuare a riscurilor; identificarea riscurilor impuse din exterior (prin legislaie, schimbri n economie, tehnologie, relaii cu sindicatele) prin desemnarea unei persoane care s participe la ntrunirile asociaiilor constructorilor, la conferine i care s parcurg publicaiile de specialitate.

3. Analiza riscului

Faza de analiz a riscului ia n considerare riscurile identificate n prima faz i realizeaz o cuantificare aprofundat a acestora. Pentru analiza riscului se folosete un instrumentar matematic divers, mergnd de la analiza probabilistic la analiza Monte Carlo. Alegerea instrumentarului matematic trebuie s fie adaptat necesitilor analizei i s in seama de acurateea datelor disponibile.Cea mai simpl metod de cuantificare a riscurilor este aceea a valorii ateptate (VA), care se calculeaz ca produs ntre probabilitile de apariie ale anumitor evenimente i efectele acestora:

VA(a) = P(a) x E(a)(3)

unde:VA(a) = valoarea ateptat a evenimentului (a)P(a) = probabilitatea de apariie a evenimentului (a)E(a) = efectul apariiei fenomenului (a)Determinarea riscului are un impact major n calculaia costurilor i implicit n activitatea de ofertare - licitare. Astfel, dac spre exemplu, n timpul pregtirii documentaiei pentru participarea la o licitaie pentru adjudecarea unei lucrri s-a identificat riscul de a se ntlni un strat de roc dur n timpul sprii fundaiei, antreprenorul se poate asigura mpotriva acestui risc calculnd valoarea ateptat a producerii acestui fenomen i o poate include n calculele pentru elaborarea devizului ofert. Concret, dac costul suplimentar antrenat de efectuarea de spturi n roc dur pentru o anumit lucrare este de 100.000 milioane lei, iar probabilitatea ca s se ntlneasc roc dur a fost estimat la 30%, valoarea ateptat a acestui risc va fi:

VA(a) = 0,30 x 100.000 = 30.000 milioane lei

Antreprenorul poate s includ n valoarea ofertei suma de 30.000 milioane lei pentru prevenirea acestui risc, tiind c dup un numr suficient de mare de licitaii, indiferent de rezultatul acestora, se vor acoperi costurile riscului.Avnd n vedere faptul c estimarea probabilitilor este un proces cu un grad mare de subiectivitate, rezultatele obinute prin metoda valorii ateptate sunt de obicei utilizate ca date de intrare pentru analize ulterioare.O alt metod de cuantificare a riscului este metoda deviaiei normale standard care se refer la determinarea nivelului de risc asociat unei anumite durate de execuie a proiectului, propus de beneficiar sau estimat de antreprenor. Pentru exemplificarea acestei metod considerm urmtoarea situaie corespunztoare unui proiect care necesit realizarea a 10 activiti majore:

ACTIVITATEADURATA (dij)VARIAIA (V)DEVIAIA STANDARD (D)

A7042

B2000

C1042

D15255

E1042

F1442

G400

H115,42,32

I1828,45,33

J842

unde:dij = (a + 4m + b) / 6,a = durata optimistb = durata pesimistm = durata cea mai probabilV = [( b - a) / 6]2

Dac presupunem c activitile sunt independente, atunci variaia duratei unui set de activiti este egal cu suma variaiilor duratelor activitilor cuprinse n acel set, n cazul nostru cu suma variaiilor duratelor activitilor critice.n exemplul nostru, drumul critic include activitile A, D i J. Variaia pentru drumul critic este:V = 4 + 25 + 4 = 33 zileDac presupunem c termenul de execuie propus este de 50 zile, probabilitatea ca acesta s fie respectat se poate calcula cu ajutorul formulei:

unde:Z = deviaia normal standardD = termenul de execuie propusS = durata criticV = variaia drumului criticn exemplul nostru, S = 43, D = 50 i V = 33. Deci, Z = (50 - 43) / 5,745 = 1,22Cu ajutorul tabelului de mai jos identificm pe coloan Z = 1,2 i pe linie Z = 0,02 i la intersecia acestora gsim probabilitatea realizrii proiectului n 50 de zile: 0,8888. Exist deci o probabilitate de 88,88% ca proiectul s fie realizat la timp.

Tabel. Probabilitile cumulate ale distribuiei normale a probabilitilorZ0,000,010,020,030,040,050,060,070,080,09

0,00,50000,50400,50800,51200,51600,51990,52390,52790,53190,5359

0,10,53980,54380,54780,55170,55570,55960,56360,56750,57140,5753

0,20,57930,58320,58710,59100,59480,59870,60260,60640,61030,6141

0,30,61790,62170,62550,62930,63310,63680,64060,64430,64800,6517

0,40,65540,56910,66280,66640,67000,67360,67720,68080,68440,6879

0,50,69150,69500,69850,70190,70540,70880,71230,71570,71900,7224

0,60,72570,72910,73240,73570,73890,74220,74540,74860,75170,7549

0,70,75800,76110,76420,76730,77040,77340,77640,77940,78230,7352

0,80,78810,79100,79390,79670,79950,80230,80510,80780,81060,8133

0,90,81590,81860,82120,82380,82640,82890,83150,83400,83650,8389

1,00,84130,84380,84610,84850,85080,85310,85540,85770,85990,8521

1,10,86430,86650,86860,87080,87290,87490,87700,87900,88100,8880

1,20,88490,88690,88880,89070,89250,89440,89620,89800,89970,9015

1,30,90320,90490,90660,90820,90990,91150,91310,91470,91620,9177

1,40,91920,92070,92220,92360,92510,92650,92790,92920,93060,9319

1,50,93320,93450,93570,93700,93820,93940,94060,94180,94290,9441

1,60,94520,94630,94740,94840,94950,95050,95150,95250,95350,9545

1,70,95540,95640,95730,95820,95910,95990,96080,96160,96250,9633

1,80,96410,96490,96560,96640,96710,96780,96860,96930,96990,9706

1,90,97130,97190,97260,97320,97380,97440,97500,97560,97610,9767

2,00,7720,97780,97830,97880,97930,97980,98030,98080,99180,9817

2,10,98210,98260,98300,98340,98380,98420,98460,98500,98540,9857

2,20,98610,98640,98680,98710,98750,98780,98810,98840,98870,9890

2,30,98930,98960,98980,99010,99040,99060,99090,99110,99130,9916

2,40,99180,99200,99320,99250,99270,99290,99310,99320,99340,9936

2,50,99380,99400,99410,99430,99450,99460,99480,99490,99510,9952

2,60,99530,99550,99560,99570,99590,99600,99610,99620,99630,9964

2,70,99650,99660,99670,99680,99690,99700,99710,99720,99730,9974

2,80,99740,99750,99760,99770,99770,99780,99790,99790,99800,9981

2,90,99810,99820,99820,99830,99840,99840,99850,99850,99860,9986

3,00,99870,99870,99870,99880,99880,99890,99890,99890,99900,9990

3,10,99900,99910,99910,99910,99920,99920,99920,99920,99930,9993

3,20,99930,99930,99940,99940,99940,99940,99940,99950,99950,9995

3,30,99950,99950,99950,99960,99960,99960,99960,99960,99960,9997

3,40,99970,99970,99970,99970,99970,99970,99970,99970,99970,9998

Dac punem problema n sens invers, i dorim s determinm ce termen de execuie a proiectului are o probabilitate de 95% de a fi respectat, vom cuta n tabelul probabilitilor cumulate valoarea 0,95. Valoarea lui Z asociat acestei probabiliti este 1,645. Pentru exemplul nostru putem scrie:D = S + 5,745 x 1,645 = 43 + 9,45 = 52,45 zilePrin urmare exist o probabilitate de 95% ca proiectul s fie realizat n 52,45 zile.Remarcm c dac termenul de execuie propus este egal cu durata critic (D = S) atunci Z = 0 i probabilitatea de respectare a termenului propus este n acest caz de 50%. Dac analizm probabilitatea ca un drum necritic, de exemplu cel care include activitile C, H i I, s ntrzie realizarea proiectului vom avea:S = 39 zile, V = 37,8 i Z = (50 - 39) / 6,15 = 1,79Acest rezultat arat c exist o probabilitate de 96% ca acest drum necritic s permit realizarea la timp a proiectului.Dac D = S = 43 zile, atunci probabilitatea ca drumul necritic C-H-I s determine o ntrziere a realizrii proiectuluiva fi:Z = (43 - 39) / 6,15 = 0,65Rezultatul arat c exist o probabilitate de 74% ca proiectul s fie realizat la timp sau o probabilitate de 26% (100% - 74%) ca acesta s ntrzie.Presupunnd c drumurile A-D-J (critic) i C-H-I (necritic) sunt independente, probabilitatea ca ambele drumuri s fie parcurse la timp este egal cu produsul probabilitilor individuale:0,5 x 0,74 = 0,37 sau 37%.Este deci util s lum n considerare n analiza riscului asociat termenului de execuie i drumurile necritice care au activiti cu variaii mari i / sau durate apropiate de cea critic (rezerve mici de timp). Simulrile constituie o metod avansat de cuantificare a riscurilor. Simularea utilizeaz un model al unui sistem pentru a analiza performanele sau comportamentul sistemului. Pentru proiectele de construcii cel mai frecvent se folosete simularea Monte Carlo a programului de execuie i a costurilor asociate activitilor. Aceast tehnic simuleaz realizarea proiectului de un numr mare de ori furniznd o distribuie statistic a rezultatelor calculate aa cum se poate vedea n Figura

100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

0110120130140150160170180190200

Zile de la nceperea proiectului

Figura Rezultatele unei simulri Monte Carlo a programului de execuie a proiectului

Aceast curb - S arat probabilitile cumulate ale realizrii proiectului pn la o anumit dat. De exemplu, exist o probabilitate de 50% ca proiectul s fie terminat n 145 zile. Datele de terminare a proiectului din partea stng prezint riscuri mai mari dect cele din partea dreapt a graficului.Arborii decizionali sunt instrumente care descriu interaciunile cheie dintre decizii i evenimentele aleatoare, aa cum sunt percepute de ctre decideni. Ramurile arborelui reprezint fie decizii (reprezentate ca ptrate), fie rezultate aleatoare sau incerte (reprezentate sub forma unor cercuri). Figura .este un exemplu de arbore decizional.

Probabilitate xEfect= VA

x+ 900 mil=+180 milP = 0,20

Program agresiv(VA = 36 mil)

P = 0,80

x- 180 mil=-144 mil

x- 180 mil=-54 mil

P = 0,30

Program conservator(VA = 9 mil)

x+ 90 mil=+63 milP = 0,70

Figura Arbore decizional

Valoarea ateptat (VA) a unui efect = Efect x Probabilitatea de apariie a efectului Valoarea ateptat a unei decizii = suma valorilor ateptate ale tuturor efectelor rezultnd din acea decizie Programul agresiv are valoarea ateptat de 36 milioane lei i va fi preferat programului conservator care are o valoare ateptat de 9 milioane lei.

4. Reacia la riscReacia la risc este faza de aciune din cadrul ciclului managementului riscului, n care se ncearc: s se elimine riscurile; s se reduc riscurile i / sau s se repartizeze riscurile.Eliminarea riscurilor are scopul de a ndeprta riscul din proiect. Antreprenorul poate: s nu liciteze pentru proiect; s stabileasc un pre foarte mare, care s acopere riscurile; s condiioneze oferta; s nu liciteze asupra poriunii din proiect cu riscuri mari etc.Cele mai multe dintre opiunile care elimin riscul tind s scoat organizaia din afacerile cu construcii. O organizaie cu aversiune prea mare fa de risc nu va supravieui mult timp n industria construciilor i ar trebui s-i investeasc capitalul n alt parte.Diminuarea riscurilor se poate realiza printr-o serie de instrumente cum sunt: programarea. Dac riscurile sunt legate de termenul de execuie sau de starea vremii, programarea tiinific a lucrrilor de construcii cu ajutorul graficelor reea poate diminua riscurile n limite rezonabile. De exemplu, un antreprenor care a identificat riscul ca un nghe timpuriu s duc la creterea costului preparrii betonului, poate reprograma turnarea acestuia la o dat anterioare celei iniial prevzute. De asemenea, se poate prevedea executarea proceselor umede n perioada de timp favorabil, urmnd ca n perioada rece s se execute lucrri la interior. instruirea. Multe riscuri n construcii sunt legate de securitatea muncii. Aceasta influeneaz productivitatea i calitatea lucrrilor. Prin programe de instruire i contientizare n domeniul securitii muncii se poate reduce probabilitatea producerii accidentelor i efectul acestora. reproiectarea. Riscurile n construcii pot fi de multe ori diminuate printr-o reproiectare judicioas care s ncorporeze i planul construciei. Programarea echipelor de munc, fluxurile de materiale, folosirea echipamentelor i a forei de munc pot fi adesea optimizate printr-o reproiectare eficace.Repartizarea riscurilor este de asemenea un instrument performant de management al riscului. Aceasta se refer la prile care vor accepta o parte sau ntreaga responsabilitate pentru consecinele riscului.Repartizarea riscului trebuie s se fac inndu-se seama de comportamentul fa de risc al diferitelor organizaii implicate n proiect. n acest sens regula generala de alocare a riscului este s se aloce riscul prii care poate s l suporte si sa il controleze cel mai bine.Prile implicate n realizarea unui proiect de construcii i care pot lua parte la alocarea riscurilor constituie un grup eterogen care cuprinde :* ntreprinztorul* investitorii* proiectantul* companiile de asigurri* antreprenorul * furnizorii de materiale i echipamente de construcii* beneficiarii* autoritile publice Fiecare proiect are setul su unic de riscuri. n alocarea riscurilor, se poate aborda proiectul n trei faze: pre-construcie, construcie si post-construcie. n fiecare faz exista multiple surse de risc (vezi tabelul de mai jos).

Tabelul Alocarea riscurilor asociate unui proiect de constructii

PARTI PARTICIPANTE

RISCURISTADIIntreprinzatorConstructorFinanatorGuvern*

Fezabilitate tehnico

Fezabilitate financiar / comercialo

Economia proiectuluio

Permise / autorizriPre -o

Intervenia terilorconstrucieo

Schimbri politiceoo

Programoo

Costoo

Performanaoo

Modificri n proiectoo

Creterea ratei dobnziiConstrucieoo

Pagube majoreo

Fort major / risc de aroo

Variaii ale cursului de schimbooo

Schimbri ale pieeio

Cderi ale utilajelor / ntreruperi ale producieio

ntreruperea aprovizionrii cu combustibil i creterea costuriloroo

Creterea ratei dobnziio

Variaii ale cursului de schimbPost - construcieoo

Schimbri de statut / Greveooo

Evenimente naturaleooo

Obligaiile teriloro

Valoarea rezidual a facilitiioo

* = Guvernul se implic numai n cazul lucrrilor publice ample i n cele pentru care garanteaz credite externe

Strategia de contractare este mecanismul esenial n repartizarea riscului n construcii. Riscurile pe care i le asum constructorul sunt n mod obinuit formalizate printr-un contract cu investitorul (ntreprinzatorul) care include:- preul-oferta, prin care antreprenorul include o compensaie pentru riscurile identificate si evaluate;- clauze contractuale, prin care se stipuleaz acordarea unor prime ce pot fi ctigate prin reducerea duratei de execuie sau a unor penalizri ce pot fi impuse pentru ntrzieri.De asemenea el mparte riscul prin contractele pe care le ncheie cu subantreprenorii. n majoritatea cazurilor, el poate transfera riscurile legate de materiale i echipamente furnizorilor acestora, prin garaniile pe care acetia le ofer.Unele riscuri pot fi ndeprtate prin ncheierea unor contracte de asigurare pentru omisiunile i greelile din proiectare sau pentru riscurile asociate cu garaniile de bun execuie: asigurarea de ntrziere i asigurarea de eficacitate. Compania de asigurri i asum o parte din riscuri n schimbul unui pre (prima de asigurare). Dac riscul se produce n condiiile specificate prin contractul de asigurare, asiguratorul va rambursa partea asigurat sau toate pierderile suferite datorit riscului. Dac riscul nu apare, asiguratorul pstreaz prima de asigurare.Foarte important n procesul de identificare si gestiune a riscului este ca antreprenorul s aib o orientare ctre interesele beneficiarului, i s preia riscurile pe care i le poate asuma cu succes, restul atribuindu-le celorlali participani la realizarea proiectului.Un proces formalizat de management al riscului va da rezultate pozitive n cadrul proiectului numai dac ia n considerare toate aspectele acestuia. Performana n procesul de management al riscului este dat de calitatea managerilor i personalului implicat, i de cea mai slab verig din cadrul su. Managerul de proiect trebuie s se asigure c echipa care realizeaz managementul riscului este competent i a gsit o cale de mijloc ntre tehnicizarea excesiv a procesului i aciunea pe baz de intuiie.

Termeni cheie- element de risc- arbore decizional- identificarea riscului- reacia la risc- riscuri neconcordante- eliminarea riscurilor- edina de identificare a riscurilor- diminuarea riscurilor- analiza riscului- repartizarea riscurilor- metoda valorii ateptate- contracte de antrepriz- metoda deviaiei normale standard- contracte de asigurare- simularea Monte Carlo- garanii de la furnizori