ALEXANDRU V. RĂDULESCU

MANAGEMENTUL PRODUCŢ IE I

Volumul I

Teorie

E D I T U R A P R I N T E C H

B u c u r e ş t i 2 0 0 4

1

CUPRINS Pag. CUPRINS 1 1. INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL OPERATIONAL AL PRODUCTIEI 4 1.1 Sistemul managementului operaţional al producţiei 4 1.2 Subsistemele managementului operaţional al producţiei 6 1.3 Instituţionalizarea managementului operaţional al producţiei 6 1.4 Procesul de producţie 7 1.4.1 Criterii de clasificare a proceselor de producţie 8 1.4.2 Structura procesului de producţie 10 2. ELABORAREA PROGRAMELOR DE PRODUCŢIE 12

2.1 Elaborarea programului calendaristic al întreprinderii industriale 12 2.1.1 Modelul general al planificării agregat 12 2.1.2 Strategii de planificare globală 15 2.2 Elaborarea programului de producţie al secţiilor de fabricaţiei 16 2.3 Elaborarea programului operativ de producţie în cadrul secţiei de fabricaţie 18 2.4 Corelarea calendaristică a programelor de producţie ale subunităţilor de fabricaţie 19 2.4.1 Corelarea calendaristică pe baza devansărilor 19 2.4.2 Corelarea calendaristică pe baza stocurilor 20 2.5 Corelarea activităţii de bază cu activităţile auxiliare 21 2.6 Elaborarea programelor de producţie prin metoda planificării resurselor 23 2.6.1 Principiul metodei 23 2.6.2 Elementele de bază ale metodei planificării resurselor 25 2.6.3 Controlul cantitativ al producţiei în cadrul metodei planificării resurselor 29 2.6.4 Implementarea metodei planificării resurselor 30 2.6.5 Integrarea metodei planificării resurselor în contextul întreprinderii 32

3. SISTEMUL DE PRODUCŢIE 33 3.1 Modelul global al sistemului de producţie 33 3.1.1 Modelarea echipamentelor de producţie 34 3.1.2 Modelarea restricţiilor sistemului 34 3.1.3 Modelarea stocurilor de producţie 35 3.2 Metode de stabilire a sistemului de producţie 35 3.2.1 Metoda indicilor de constanţă 36 3.2.2 Metoda entropiei informaţionale 38 3.3 Influenţa sistemului de producţie asupra managementului operaţional al producţiei 40

4. COORDONAREA PROCESELOR DE PRODUCŢIE 43 4.1 Bazele coordonării proceselor de producţie 43 4.1.1 Baza documentară 43 4.1.2 Inventarul produselor în procesare 45 4.2 Managementul operaţional al producţiei de masă 46 4.2.1 Programarea producţiei la liniile în flux monovalente 47 4.2.1.1 Liniile tehnologice monovalente cu flux continuu 47 4.2.1.2 Liniile tehnologice monovalente cu flux discontinuu 49 4.2.2 Programarea producţiei la liniile tehnologice polivalente 52

2

4.2.3 Programarea producţiei la liniile tehnologice automate 52 4.2.4 Stocurile de producţie neterminată 53

4.3 Managementul operaţional al producţiei de serie 55 4.3.1 Lotul de fabricaţie 56

4.3.2 Factorii care influenţează mărimea lotului de fabricaţie 56 4.3.3 Determinarea mărimii optime a loturilor de fabricaţie 57

4.3.3.1 Criteriul economic 57 4.3.3.2 Criteriul tehnico - economic. 59

4.3.3.3 Criteriul disponibil 59 4.3.3.4 Alte criterii 59

4.3.4 Periodicitatea lansării loturilor în fabricaţie. 60 4.3.5 Ciclul de producţie 61

4.3.6 Stocurile de producţie neterminată 68 4.4 Managementul operaţional al producţiei individuale 71 4.4.1 Programarea cu ajutorul graficelor reţea 72 4.4.2 Elementele graficului reţea 72 4.4.3 Calculul elementelor graficului reţea 74 4.4.4 Grafice reţea pentru programarea producţiei de unicat 76 4.4.4.1 Grafice reţea cu activităţile reprezentate prin săgeţi 76

4.4.4.2 Grafice reţea cu activităţile reprezentate în nodurile reţelei 77

4.4.4.3 Grafice reţea cu activităţi comasate 78 4.4.4.4 Graficul reţea calendaristic 79 4.4.4.5 Graficul reţea calendaristic cu evidenţierea rezervelor

libere de timp 79 4.4.5 Programarea resurselor 81 4.4.6 Metode de îmbunătăţire a programării resurselor 81 4.4.6.1 Alocarea resurselor 82 4.4.6.2 Nivelarea resurselor 84 4.5 Coordonarea proceselor de producţie prin metoda « Just in Time – J.I.T. » 88 4.5.1 Descrierea metodei 88 4.5.2 Organizarea fluxului de producţie 90 4.5.3 Fluxul de materiale 91 4.5.4 Lotul de fabricaţie 92 4.5.5 Asigurarea calităţii 93 4.5.6 Implementarea metodei J.I.T. 96

5. LANSAREA ÎN FABRICAŢIE 97 5.1 Definirea şi obiectivele lansării în fabricaţie 97 5.2 Documentele economice utilizate în subactivitatea de lansare în fabricaţie 97 5.3 Aplicaţiile lansării produselor în fabricaţie 98 5.4 Forme şi metode de lansare a produselor în fabricaţie 99 5.5 Ordonanţarea lansărilor în fabricaţie 100 5.6 Sisteme de prelucrare a datelor utilizate în subactivitatea de lansare în fabricaţie 101 5.7 Lansarea în fabricaţie prin metoda priorităţilor 103 5.7.1 Descrierea metodei 103 5.7.2 Calculul priorităţilor 105 5.7.3 Funcţionarea metode de lansare bazată pe teoria priorităţilor 106

6. CONTROLUL PROCESELOR DE PRODUCŢIE 108

3

6.1 Conceptul de control 108 6.2 Tipologia controlului din unităţile industriale 109 6.3 Controlul producţiei 110 6.3.1 Conceptul de control cantitativ 110 6.3.2 Obiectul activităţii de control cantitativ 111 6.3.3 Forme şi metode utilizate în urmărirea şi controlul îndeplinirii programelor de producţie 112 6.3.4 Mijloacele tehnice folosite în controlul îndeplinirii programelor de producţie 113 6.4 Unitatea metodelor şi tehnicilor de management al producţiei în cadrul unităţii industriale 116

7. ANALIZA FINANCIARĂ A PROCESULUI DE PRODUCŢIE 118 7.1 Particularităţile eficienţei managementului producţiei 118 7.2 Metode de măsurare a eficienţei managementului producţiei 119 7.3 Sistemul coeficienţilor organizatorici 119 7.4 Analiza procesului de producţie pe baza raportului venituri-cheltuieli actualizate şi a ratei interne de rentabilitate 123 7.5 Analiza pe bază de indicatori financiari 124

BIBLIOGRAFIE 129

Capitolul 1

INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL OPERAŢIONAL AL PRODUCŢIEI

1.1. Sistemul managementului operaţional al producţiei

O direcţie importantă de perfecţionare a managementului actual este intensificarea componentei operaţionale a muncii de previziune, organizare, coordonare, antrenare şi control în cadrul unităţilor economice.

În acest mod, se realizează reducerea ciclului de informare – decizie – acţiune - control şi evaluare complexă a rezultatelor de către liderii unităţilor economice.

Operaţionalizarea muncii de management, în spaţiul organizării procesuale, se poate realiza prin instituirea conducerii la nivelul tuturor funcţiilor şi activităţilor desfăşurate în întreprinderile industriale. Astfel, în oricare unitate industrială se poate identifica:

• managementul operaţional al cercetării-dezvoltării; • managementul operaţional al producţiei; • managemetnul operaţional al activităţilor comerciale; • managementul opraţional al activităţilor financiar-contabile; • managementul operaţional al activităţii de personal. Fundamentarea managementului operaţional se realizează prin managementul tactic şi

cel strategic, care asigură îndeplinirea obiectivelor unităţii în condiţii de eficienţă economică. Managementul operaţional al producţiei, ca o componentă a managementului

întreprinderilor, reprezintă un proces de stabilire conştientă şi de atingere a obiectivelor derivate cu ajutorul a cinci funcţii manageriale utilizând în mod eficient resursele informaţionale, umane, materiale şi financiare.

În sistemul activităţilor de producţie un loc central îl ocupă fabricaţia (execuţia) produselor. Arborele motor al fabricaţiei care asigură şi managementul operaţional al principalelor activităţi productive de bază, este programarea, pregătirea şi urmărirea producţiei.

Ca domeniu distinct al unităţilor în special industriale, managementul operaţional al producţiei se poate analiza prin:

a) componentele sistemului; b) variabilele sistemului; c) obiectivele sistemului.

a) Componentele sistemului se grupează în cadrul a trei subsisteme, şi anume:

elaborarea programelor de producţie, lansarea în fabricaţie şi controlul îndeplinirii programelor de producţie.

b) Variabilele sistemului se clasifică: variabile de intrare, de ieşire, perturbatoare şi

de comandă. 1) Variabilele de intrare provin din majoritatea activităţilor desfăşurate în

întreprinderea industrială dar în primul rând din desfacere, pregătire tehnică şi material-organizatorică, aprovizionare, personal, control tehnic de calitate. Astfel, prin activitatea de desfacere, se oferă informaţii cu prvire la produsele contractate, cantitatea şi termenul de livrare.

Activitatea de pregătire tehnică (constructivă şi tehnologică) asigură informaţii ca: fazele şi durata de pregătire şi execuţie pe produs, structura produsului, articolele

componente, operaţiile tehnologice şi înlăţuirea lor, timpul normat pentru execuţia fiecăruia articol-operaţie, consumurile specifice de materiale pe articole etc.

Activitatea de aprovizionare oferă informaţii de tipul: stocuri de materiale, posibilităţi de aprovizionare cu materii prime şi altele;

2) Variabilele de ieşire se concretizează în informaţii cu privire la cantităţile de produs executate pe intervale reduse de timp şi subunităţi structurale de fabricaţie, cantităţii de materii prime necesare îndeplinirii programelor de producţie, abateri de la tehnologia stabilită, opririle utilajelor pe cauze etc.

3) Variabilele perturbatoare, cu o acţiune constantă asupra sistemului de management operaţional al producţiei sunt: modificarea sau decalarea termenelor de livrare, cereri suplimentare de produse lansate în fabricaţie, renunţarea la unele produse, căderi ale utilajelor, absenţa personalului şi altele.

4) Variabilele de comandă reprezintă complexul de decizii operative, fundamentate de managementul operaţional al compartimentului de producţie, care au ca scop menţinerea funcţionalităţii sistemului, în condiţii de eficienţă economică.

c) Obiectivele sistemului se pot structura în: obiectivul fundamental, obiectivul

principal, obiective derivate şi obiectivul corolar. 1) Obiectivul fundamental îl constituie îndeplinirea programelor producţiei fizice din

punct de vedere al termenelor de livrare, cantităţilor şi structurilor sortimentale contractate. 2) Obiectivul principal presupune asigurarea ritmicităţii fabricaţiei. Managementul

proceselor de producţie trebuie să asigure o egalitate între cheltuielile de timp de muncă şi disponibil, la nivelul tuturor verigilor structurale de fabricaţie, pe intervale reduse de timp.

3) Obiectivele derivate se pot concretiza în degrevarea managementului operaţional al unităţii de munca de rutină la nivel de “articol” şi stabilirea previzională a cauzelor care pot conduce la nerealizarea programelor de producţie.

4) Obiectivul corolar este reducerea cheltuielilor de producţie şi asigurarea alităţii produselor, prin folosirea normativelor în toate fazele procesului de management şi alegerea variantei de program cea mai eficientă.

Conceptul modern de management operaţional al producţiei contribuie la realizarea

proporţionalităţii prezentate prin îmbinarea componentelor discrete într-o asemenea măsură încât întregul proces de fabricaţie să poată fi considerat ca un proces cu caracter continuu. O asemenea cerinţă se asigură prin creştera mărimii loturilor, prin specializarea producţiei, prin tipizare şi unificare, prin introducerea tehnologiilor de grup care să asigure interschimbabilitatea operaţională cu cea funcţională a produselor. Alte căi de asigurare a ritmicităţii prin intermediul managementului operaţional al producţiei sunt: impunerea termenelor de aprovizionare potrivit programelor de producţie, declanşarea fabricaţiei la termenele fundamentate prin programe operative, coordonarea mişcării produselor între locurile de muncă şi actualizarea permanentă a programelor de producţie.

Practica economică arată că îndeplinirea obiectivelor prezentate, presupune folosirea raţională a resurselor de producţie şi anume:

• folosirea eficientă a capacităţilor de producţie; • utilizarea maximă a bazei de materii prime; • folosirea superioară a forţei de muncă. Folosirea eficientă a capacităţilor de producţeie se poate obţine prin adoptarea celui

mai eficient număr al schimburilor, prin repartizarea sarcinilor de producţie la nivelul utilajelor cu randamentul cel mai ridicat şi cheltuielile de funcţionare cele mai reduse.

Utilizarea maximă a bazei de materii prime se asigură prin subsistemul de lansare în fabricaţie, care constituie un prim punct de control preventiv al utilizării resurselor, eliminând

posibilitatea ca acestea să urmeze o distincţie neraţională. Dimensionarea riguroasă a stocurilor de materii prime şi semifabricate, prin intermediul ordonanţării defintie în mod larg, astfel ca pierderile din imobilizarea mijloacelor circulante să fie minime, fără a afecta continuitatea procesului de producţie, constituie o modalitate importantă de utilizare a bazei de materii prime.

Folosirea superioară a forţei de muncă se obţine prin afectarea sarcinilor de producţie la nivelul executanţilor direcţi care au calificarea corespunzătoare pentru realizarea unei productivităţi maxime.

1.2. Subsistemele managementului operaţional al producţiei I. Elaborarea programelor de producţie, constituie primul subsistem al

managementului operaţional care cuprinde ansamblul de activităţi desfăşurate în scopul derivării obiectivelor sttabilite de către managementul tactic în domeniul funcţiunii de producţie, pe intervale de timp reduse şi subunităţi structurale de fabricaţie.

În finalul derivării acestor obiective se obţin programe de producţie, care constituie un instrument fundamental al managementului operaţional al producţiei.

Metodele, tehnicile şi instrumentele de elaborare a programelor de producţie, se aleg pe baza analizei sarcinilor de producţie, a condiţiilor concrete de fabricaţie. Succesiunea elaborării programelor este unică şi presupune trei etape, şi anume:

• elaborarea programului calendaristic (centralizator) la nivelul întreprinderii industriale;

• elaborarea programelor de producţie la nivelul secţiilor de fabricaţie; • elaborarea programelor operative în cadrul secţiilor de fabricaţie. II. Lansarea în fabricaţie, cel de al doilea subsistem component al managementului

operaţional al producţiei cuprinde ansamblul de activităţi necesare elaborării, multiplicării şi difuzării documentelor economice la nivelul centrelor efectorii, potrivit programelor de producţie.

III. Subsistemul de control al îndeplinirii programelor de producţie cuprinde ansamblul de activităţi de culegere, transmitere, prelucrare a informaţiilor primare cu privire la desfăşurarea procesului de producţie în scopul de a stabili gradul de îndeplinire a programelor, abaterilor faţă de obiectivele stabilire, cauzele care generează ecartul între standarde şi performanţe, în scopul actualizării prevederilor iniţiale.

Acest subsistem asigură “feed-back-ul” şi are un rol activ asupra managementului activităţilor de producţie.

În prezent, se accentuează caracterul global al managementului operaţional al producţie, deşi soluţionarea fiecărui subsistem se poate realiza prin descompuenrea funcţiunii de producţie în probleme cu o relativă independenţă, urmărindu-se soluţionarea eficientă a acestora. În această acţiune există însă unele dificultăţi datorită multitudinii parametrilor care se iau în calcul şi corelării soluţiilor eficiente particulare fiecărui domeniu.

1.3 Instituţionalizarea managementului operaţional al producţiei Organizarea structurală a managementului operaţional al activităţii de producţie se

realizează prin constituirea compartimentului de programare, pregătirea şi urmărirea produţiei.

Atribuţiile acestui compartiment decurg din conţinutul, obiectivele şi funcţiile managementului operaţional al producţiei şi se pot prezenta astfel:

• elaborează programul de pregătire tehnică a producţiei; • colaborează cu celelalte compartimente pentru elaborarea programelor de producţie,

stabilirea termenelor contractuale de livrare, asigurarea aprovizionării din timp cu materii prime, SDV-uri în vederea desfăşurării normale a procesului de producţie;

• colaborează cu compartimentul de proiectare constructivă şi tehnologică la stabilirea duratei ciclului de fabricaţie, a mărimii lotului de lansare în producţie, la aplicarea tehnologiei moderne;

• elaborarea balanţei de corelare – capacitate – încărcare pe termen scurt în scopul eficientizării încărării apacităţilor de producţie;

• stabileşte programul de producţie pe sectoare şi pe locuri de muncă; • detaliază programul de producţie până la sarcinile zilnice la nivel de loc de muncă şi

executant, urmărind să se utilizeze integrala şi eficient resursele existente, stabileşte ordinea prioritară de execuţie a fiecărei operaţii;

• întocmeşte, pe baza programului de pregătire a producţiei şi a programului operativ, documentaţia de lansare în fabricaţie (fişa de însoţire, dispoziţii de lucru, bonuri de materiale, etc.);

• urmăreşte intrarea în execuţie şi realizarea la termenele programate a sarcinilor de producţie, analizează şi stabileşte măsuri pentru eliminarea cauzelor abaterilor şi pentru recuperarea întârzierilor;

• centralizează, zilnic şi cumulat, producţia realizată şi informează managementul întreprinderii asupra stadiului realizării;

• informează managementul întreprinderii asupra abaterilor intervenite în realizarea programului de producţie şi propune măsuri de eliminare a acestora.

Prin concentrarea activităţii de programare a producţiei la nivelul unui compartiment specializat se eliberează managerii direcţia ai verigilor de producţie, de atribuţii neoperative, cum ar fi: controlul stocurilor la nivelul secţiilor, atelierelor, stocurilor circulante (stocurile tampon, intersecţii), stocuri de siguranţă intersecţii, stabilirea loturilor de fabricaţie, durata ciclurilor de fabricaţie a semifabricatelor, pieselor şi subanamblurilor ce compun produsele ieftinite, stabilirea programelor de producţie ale secţiilor etc.

În aceste condiţii, maiştrii proceselor de producţie din cadrul secţiilor pot să se concentreze asupra activităţilor de producţie privind supravegherea atelierului sub raport tehnic, execuţia produselor, instruirea muncitorilor şi folosirea celor mai eficiente metode de muncă.

1.4 Procesul de producţie

Analiza practicii tradiţionale privind organizarea şi conducerea întreprinderilor

industriale, prin prisma teoriei sistemelor, evidenţiază orientarea factorilor de conducere, atât din domeniul proiectării, cât şi din cel al exploatării sistemelor industriale, spre abordarea cu precădere a anumitor subsisteme. Ca urmare, o serie de elemente, cum ar fi: construcţiile, instalaţiile, utilajele tehnologice, de transport şi de depozitare beneficiază de metode, date statistice şi soluţii de rezolvare verificare într-o practică îndelungată. Alte subsisteme, care presupun însă integrarea, în cadrul unor activităţi esenţiale pentru funcţionalitatea sistemului, a elementelor sale de bază: forţa de muncă, mijloacele de muncă şi obiectele muncii, nu se studiază într-o concepţie unitară şi nu au extinderea şi gradul de aprofundare necesar. Unul din conceptele de bază caracteristic domeniului proiectării şi exploatării sistemelor industriale este cel de proces de producţie.

Procesul de producţie este definit ca totalittea activităţilor desfăşurate cu ajutorul mijloacelor de muncă şi a proceselor naturale care au loc în legătură cu transformarea organizată, condusă şi realizată de oameni, a obiectelor muncii în produse finite (servicii)

necesare societăţii. În orice ramură industrială, procesul de producţie reprezintă unitatea organică a două laturi şi anume: procesul tehnologic şi procesul de muncă.

Procesul tehnologic reprezintă transformarea directă, cantitativă şi calitativă a obiectelor muncii, prin modificarea formelor, dimensiunilor, compoziţiei chimice sau structurii interne şi dispoziţiei spaţiale a acestora. Procesul tehnologic este una din laturile principale ale procesului de producţie care determină cerinţa obiectivă a dependenţei formelor şi metodelor de organizare în spaţiu şi timp de conţinutul şi caracteristica tipologică a procesului de producţie.

Procesul de muncă reprezintă activitatea executantului în sfera producţiei industriale sau îndeplinirea unei funcţii în sfera neproductivă. Deşi procesul de muncă este dependent, în ceea ce priveşte conţinutul şi structura activităţilor, de procesul tehnologic şi mijloacele de muncă, el are însă rolul primordial în desfăşurarea procesului de producţie.

Abordarea sistemică a procesului de producţie, ca obiect al investigaţiei ştiinţifice în domeniul organizării, implică caracterizarea sa nu numai sub aspect tehnico-material, ci şi economico-social. Sub aspect tehnico-material, procesele de producţie, ce au loc în diferite ramuri industriale, se caracterizează printr-o serie de trăsături specifice determinate de: gradul de eterogenitate al destinaţiei economice a produselor (serviciilor) realizate, complexitatea constructivă şi tehnologică a produselor (serviciilor); dispersia în spaţiu a procesuluui tehnologic şi a parcului de utilaje; gradul de continuitate al desfăşurării în timp a procesului de producţie; stabilitatea în timp a factorilor procesului de producţie.

Trăsăturile specifice ale fabricaţiei în fiecare ramură industrială (v. Tabelul 6.1) determină o anumită complexitate a structurii procesului de producţie, ceea ce se reflectă direct în efortul de organizare la care acesta este supus.

O analiză de fond a structurii procesului de producţie relevă că acesta este alcătui didntr-o serie de procese parţiale de fabricaţie, care se găsesc unele faţă de altele în anumite relaţii de interdependenţă. De aceea, descompunerea conform principiilor analizei sistemice, a procesului de producţie global în elementele sale componente şi clasificarea acestora în raport cu diferite criterii reprezintă o premisă de bază a organizării ştiinţifice a producţiei.

1.4.1. Criterii de clasificare a proceselor de producţie Unul dintre cele mai importante criterii de clasificare a proceselor de producţie îl

constituie gradul de participare al diferitelor procese parţiale de fabricaţie la realizarea produselor finite (serviciilor). În raport cu acest criteriu, deosebim: procese de bază; procese auxiliare; procese de servire; procese anexe.

Procesele de bază reprezintă acea parte din procesele de fabricaţie în cadrul cărora are loc direct şi nemijlocit transformarea obiectelor muncii în produse finite (servicii). La rândul lor, procesele de bază se împart pe stadii de fabricaţie. În industria construcţiilor de maşini, spre exemplu, procesele de bază se grupează în raport cu stadiul de fabricaţie după cum urmează:

a) procese primare (turnare, forjare, trasare-debitare, tratamente termice); b) procese de prelucrări mecanice (strunjire, frezare, găurire, alezare, rabotare,

rectificare ş.a.); c) procese de asamblare-finisare (montaj) final, probe, rodaj, de protecţie şi finisare

ş.a.). Procesele auxiliare reprezintă partea din procesele parţiale de fabricaţie care participă

indirect la realizarea produselor finite (serviciilor) prin crearea condiţiilor materiale necesare desfăşurării normale a proceselor de bază. Procesele auxiliare includ: procesele de reparaţii, de confecţionare a S.D.V.-urilor, de ascuţire a sculelor, producerea diferitelor forme de energie utilizată în producţie.

Procesele de servire reprezintă partea din procesele parţiale de fabricaţie care participă indirect la realizarea produselor finite (serviciilor) prin crearea condiţiilor organizatorice necesare desfăşurării normale a proceselor de bază şi proceselor auxiliare. Procesele de servire

includ: procese de transport intern, de gospodărire a depozitelor, de distribuţie a diferitelor forme de energie.

Procesele anexe reprezintă partea din procesele parţiale, cu caracter colatereal, care contribuie la valorificarea resurselor reziduale. Procesele anexe includ: procesele de confecţionare a ambalajelor, valorificarea deşeurilor, împachetarea aşchiilor, regenerarea uleiurilor, emulsiilor etc.

Un alt criteriu de clasificare a proceselor de producţie îl constituie intervenţia executantului în efectuarea proceselor de producţie. În raport cu acest criteriu deosebim:

- procese manuale: în care acţiunea asupra obiectelor muncii se realizează cu ajutorul unor unele simple, de exemplu: pilirea, răzuirea, asamblarea, transportul etc., folosindu-se numai energia executantului;

- procese manual-mecanice: în care acţiunea asupra obiectelor muncii se realizează folosindu-se simultan atât energia executantului, cât şi energia exterioară a unor mijloace mecanice, de exemplu: prelucrarea la maşini-unelte cu avans manual;

- procese mecanice: în care acţiunea asupra obiectelor muncii se efectuează direct de către mecanisme acţionate de o sursă de energie exterioară, executantului revenindu-i sarcina de a porni, supraveghea, regla, alimenta şi opri mecanismele respective; de exemplu: procesele care se desfăşoară la toatte maşinile cu avans automat;

- procese de aparatură: în care acţiunea asupra obiectelor muncii se realizează cu ajutorul unor instalaţii, aparate cu caracter special, de exemplu: tratamentul termic cu ajutorul curenţilor de înaltă frecvenţă, prelucrarea electrochimică, prelucrarea electrochimică, prelucrarea prin electroeroziune etc.;

- procese automate: în care acţiunea asupra obiectelor muncii se efectuează fără intervenţia directă a executantului, acestuia revenindu-i sarcina de supraveghere, de exemplu, a proceselor care se realizează la liniile automate.

Tabelul 1.1. Particularităţile procesului de producţie în principalele ramuri industriale

Factorii ce condiţionează procesul de producţie Ramuri industriale principale G

radu

l de

eter

ogen

itate

al

desti

naţie

i ec

onom

ice

a pr

odus

elo r

Com

plex

itate

a co

nstru

ctivă şi

tehn

olog

ică

a pr

odus

elor

Disp

ersia

în

spaţ

iu a

pr

oces

ului

te

hnol

ogic

Gra

dul d

e co

ntin

uita

te a

l de

sfăş

urăr

ii în

tim

p p

roes

ului

de

prod

ucţie

Stab

ilita

tea

în

timp

a fa

ctor

ilor

prod

uctiv

i

Industria construcţiilor de maşini

Caracter deosebit de eterogen

Caracter deosebit de complex şi discret al produselor

Dispersie mare în spaţiu a unor utilaje mici şi mijlocii

Caracter discontinuu

Caracter deosebit de dinamic

Industria chimică Caracter relativ omogen

Complexitate constructivă mică, tehnologică ridicată

Industria metalurgică Caracter relativ omogen

Complexitate constructivă medie, tehnologică ridicată

Concentrat în instalaţii de mae capacitate de producţie

Caracter continuu Medie

Industria prelucrării lemnului şi mobilei

Dispersie mare în spaţiu

Caracter dinamic

Industria confecţiilor, a încălţămintei

Caracter eterogen mediu

Caracter discret şi complexitate medie Dispersie în spaţiu

relativ redusă

Caracter discontinuu

Medie

Industria energiei electrice şi termice

Caracter omogen

Complexitate mică

Concentrator în instalaţii de mare capacitate de producţie

Caracter continuu Medie

Acest criteriu de clasificare prezintă o importanţă deosebită în proiectarea sistemelor de organizare, deoarece gradul de intervenţie al executantului în procesul de producţie se reflectă direct în structura celor două laturi ale sale, procesul tehnologic şi procesul de muncă. Astfel, în cazul proceselor de producţie predominant manuale şi manual-meanice, ponderea procesului tehnologic este redusă, iar când gradul de mecanizare este mare sau automatizat, ponderea laturii procesului de muncă este mică, reducându-se considerabil în cazul proceselor automate până la limita în care intervenţia executantului se rezumă la simpla apăsare pe un buton pentru pornirea (oprirea) liniei automate şi supravegherea funcţionării acesteia.

În mod corespunzător, aceste ponderi influenţează sensibil managementul sistemelui industrial, în sensul că, pentru întreprinderile cu procese de producţie predominant manuale sau manual-mecanice, cu toate eforturile proiectanţilor de sistem, stabilirea parametrilor de funcţionare în timp, a nivelelor de performanţă şi a altor indicatori de stare se face în mod dificil, cu un grad ridicat de probabilitate, fapt ce face posibilă apariţia a numeroase perturbaţii (stare entropică ridicată). Spre deosebire de acestea, pentru întreprinderile cu procese de producţie mecanizate şi automatizate se creează posibilitatea integrării formelor de organizare şi a metodelor de management în însăşi structura funcţională a sistemului, fapt ce asigură controlul şi coordonarea în condiţii de eficienţă substanţial mărite.

1.4.2 Structura procesului de producţie Din punctul de vedere al realizării tehnologice şi al muncii, procesele de producţie

parţiale se împart în operaţii. Operaţia reprezintă partea procesului de producţie de cărei efectuare răspunde un

executant, pe un anumit loc de muncă, prevăzut cu anumite utilaje şi unele de muncă, acţionând asupra unor anumite obiecte sau grupe de obiecte ale muncii în cadrul aceleiaşi tehnologii.

Lucrările care se efectuează în cadrul unei operaţii depind de stadiul în care se găseşte transformarea obiectului muncii, precum şi de sistemul de producţie (individual, de serie, de masă). Astfel, în cazul stadiului de prelucrări primare (turnare, forjare), lucrările specifice din care sunt constituite operaţiile sunt: preparare a amestecurilor de formare, miezuire, turnare, dezbatere, sablare (la turnare) sau debitare, îndreptare, încălzirea materialului, forjare liberă, matriţare, debavurare (la forjare). În stadiul de prelucrări mecanice sau de asamblare, lucrările din care sunt constituite operaţiile sunt: centrare, retezare, strunjire de degroşare, strunjire de finisare (la prelucrări mecanice) sau asamblare parţială, asamblare finală, probe tehnologice, rodaj, finisare, ambalare (la montaj).

Diferenţierea procesului de producţie pe stadii, procese parţiale şi operaţii nu satisface în întregime cerinţele organizării moderne a producţiei, deoarece tendinţa actuală de creştere continuă a seriei de fabricaţie, fundamentată în principal pe criteriile eficienţei economice a producţiei, implică cunoaşterea şi studierea amănunţită a microdinamicii muncii, în vederea sincronizării diferitelor operaţii, în conformitate cu tactul general al fabricaţiei şi organizarea funcţional-ergonomică a muncii. Din aceste motive, operaţia ca element structural de bază al procesului de producţie este descompusă la rândul ei într-o serie de diviziuni care grupează

lucrările simple efectuate de maşinile-unelte (latura tehnologică) şi acţiunile executantului în procesul de producţie (latura procesului de muncă) (fig. 1.1). Fiecare din diviziunile operaţiei poate fi caracterizată, în funcţie de anumite elemente specifice, după cum urmează:

- faza este partea operaţiei caracterizată prin invariabilitatea suprafeţei de prelucrat, a sculei şi a regimului de aşhiere;

- trecerea este partea fazei care are drept rezultat îndepărtarea unui singur strat de metal.

Aceste diviziuni sunt necesare şi suficiente pentru elaborarea tehnologiei de fabricaţie, dar pentru studiul muncii este necesară împărţirea fiecărei diviziuni în: complexe de mânuiri, mânuiri, acţiuni şi mişcări elementare.

- complexul de mânuiri cuprinde o serie de mânuiri înlănţuite tehnologic în scopul realizării unei lucrări;

- mânuirea este formată dintr-un ciclu închis de acţiuni de lucru caracterizate prin scop şi invariabilitatea factorilor materiali ce o compun;

- acţiunile sunt părţile componente ale mânuirilor care indică un anumit efect; - mişcările elementare sunt cele mai discrete manifestări fiziologice sesizabile ale

procesului de muncă, care compun acţiunile. Pe măsura trecerii de la producţia de serie mică spre serie mare şi masă creşte importanţa

diferenţierii procesului de producţie în elementele sale componente, în vederea studierii amănunţite a acestora şi organizării raţionale a procesului de muncă.

Procesul de muncă

Operaţii (i) Complex de mânuiri

Mânuiri Acţiuni Mişcări elementare

1 2 ... k 1 2 ... n 1 2 ... n 1 2 ... n 1 2 ... n Faze 1 2 ... n Treceri

P

roce

sul t

ehno

logi

c

1 2 ... n Fig. 1.1. Structura unei operaţii a procesului de producţie

În industriile cu flux discontinuu, diferenţierea procesului de producţie, conform cerinţelor analizei sistemice, scoţând în evidenţă complexitatea structurii acestuia, ierarhizarea şi interdependenţa dintre elementele componente, reliefează totodată legităţile ce guvernează procesul transformării obiectelor muncii în produse finite. Cunoaşterea şi respectarea cerinţelor obiective ale acestor legităţi constituie premisa fundamentală a organizării ştiinţifice a proceselor de producţie în spaţiu şi timp. Aşa se explică de ce conceptele moderne de organizare vizează în principal crearea condiţiilor materiale şi organizatorice necesare ce decurg din respectarea acestor legităţi, care să permită îmbinarea şi sincronizarea într-o asemenea măsură a componentelor discrete încât procesul de producţie respectiv să tindă în ansamblul său către realizarea unui grad cât mai ridicat de continuitate. O astfel de abordare a cerinţelor fundamentale ale organizării explică, în parte, tendinţele actuale de creştere a seriei de fabricaţie, de tipizare, unificare, standardizare, de introducere a tehnologiei de grup, în aşa fel încât

interschimbabilitatea funcţională împreună cu cea operaţională a obiectelor muncii să creeze o structură omogenă de fabricaţie.

Capitolul 2

ELABORAREA PROGRAMELOR DE PRODUCŢIE Eficienţa activităţii unei întreprinderi este determinată de gradul de previziune a acesteia, care se derulează în trei etape:

1. prognoză; 2. planificare; 3. programare. Rezultă că prognoza, planul şi programul sunt trei paşi care asigură coordonatele

desfăşurării activităţii oricărei unităţi economice. Prognoza şi planificarea, ca primii doi paşi ai previziunii economice, constituie surse de reducere a incertitudinilor activităţii economice. Operaţionalizarea previziunii se desfăşoară prin intermediul programării producţiei.

Programul poate fi definit, în sens larg, ca un complex de scopuri operaţionale, pe intervale de timp reduse şi subunităţi structurale dintr-o unitate industrială, rezultat din strategii normative, sarcini, precum şi paşii care trebuie urmaţi şi resursele necesare, pentru a îndeplini acţiuni în curs de desfăşurare, în condiţii eficiente.

Metodologia programării producţiei industriale constă în ansamblul metodelor, tehnicilor şi instrumentelor utilizate, precum şi succesiunea lucrărilor necesare realizării obiectivelor specifice acestei activităţi. Ca atare, realizarea obiectivelor specifice programării producţiei industriale presupune parcurgerea următoarelor etape:

1. elaborarea şi fundamentarea programelor lunare la nivel de întreprindere; 2. stabilirea şi corelarea cantitativă, calendaristică a programelor de producţie ale

secţiilor; 3. elaborarea programelor operative de producţie în cadrul secţiilor. 2.1. Elaborarea programului calendaristic al întreprinderii industriale

2.1.1 Modelul general al planificării agregat Planificarea globală (agregat) operează cu cantităţi globale, atât în cazul resurselor (numărul total de muncitori; ore-maşină; tone de materii prime), cât şi în cazul producţiei care se programează (tone de produse sau în situaţia producţiilor eterogene-unităţi de produs echivalent). Modelul general al planificării agregat se fundamentează pe baza a trei variabile principale, şi anume:

- cantitatea produsă în perioada t (QtS);

- nivelul cererii de produse în perioada t (QtD);

- nivelul stocului de produse finite (inventarul) la sfârşitul perioadei t (St). Relaţia dintre cele trei variabile este:

Dt

St1tt QQSS −+= −

unde: St-1 reprezintă nivelul stocului de produse finite la sfârşitul perioadei t-1. Regula decizională pentru stabilirea mărimii Qt

S este: ( )D

tSt

S1t

St QQAQQ −+= −

pentru t = 1,2, … N , unde A este o constantă din intervalul (0; 1).

În cazul A = 0, se înregistrează strategia de producţie constantă: S1t

St QQ −= , iar în

situaţia A = 1 se identifică Dt

S1t QQ =− , care se defineşte ca strategie pură sau de urmărire.

Variabilele modelului implică mai multe categorii de costuri, care au un conţinut tipic, deosebit de mărimile reflectate în contabilitatea firmei, ceea ce permite definirea lor ca extracosturi, şi anume:

1. costul de întreţinere a stocului de produse finite C1; 2. costul de supramuncă C2; 3. costul de inactivitate C3; 4. costul deficitului de produse C4; 5. costul angajării şi demiterii C5. De asemenea, se pot lua în calcul costurile muncii temporare şi ale celei pentru

comenzile returnate. Rezultă că funcţia obiectiv F a etapei de programare globală (agregat) a producţiei

poate fi exprimată astfel: 54321 CCCCCFmin ++++=

Extracosturile ce intervin în relaţia de mai sus se pot calcula cu următoarele formule:

a) Costul de întreţinere a stocului de produse finite (C1) Pentru a calcula costul trimestrial de întreţinere a stocului (C1t) în cazul unei anumite

strategii, se estimează mai întâi costul trimestrial unitar al întreţinerii stocului C1t . Calculul se va face cu ajutorul următoarei relaţii:

( ) 1tDt

Stt1t1 SQQcC −+−=

unde tDt

St SQQ =− .

Mărimea C1t se determină doar în cazul în care St + St-1 > 0. Dacă St + St-1 > 0, atunci C1t = 0. Notaţiile utilizate au următoarele semnificaţii:

• C1t - reprezintă costul total de întreţinere a stocului în trimestrul t; • c1t - costul unitar de întreţinere a stocului (pe unitate de produs echivalent); • Qt

S - producţia programată în trimestrul t conform strategiei alese; • Qt

D - cererea estimată în trimestrul t; • St-1 - stocul de produse finite la sfârşitul trimestrului anterior; • St - stocul de produse finite la sfârşitul trimestrului t; b) Costul realizării produselor prin supramuncă (C2) Aceasta apare atunci când producţia programată trimestrial nu poate fi realizată de

muncitori, conform normelor de producţie stabilite în 8 ore. Costul realizării produselor prin supramuncă al unei strategii de planificare globală se

calculează pornind de la costul unitar de supramuncă c2t , folosind următoarea relaţie: [ ]r

ttt2t2 QQcCS

−= Mărimea C2t se calculează doar în situaţia:

rt

St QQ >

Atunci când: rt

St QQ = , rezultă că C2t = 0

Notaţiile utilizate au următoarele semnificaţii: • C2t - costul total al realizării produselor prin supramuncă în trimestrul t; • c2t - costul unitar de supramuncă (pe unitate de produs echivalent); • Qt

S îşi păstrează semnificaţia;

• Qtr - producţia exprimată în unităţi echivalente, care poate fi fabricată în

întreprindere în trimestrul t , potrivit normativelor.

c) Costul menţinerii în întreprindere a muncitorilor în perioadele în care cererea este inferioară posibilităţilor de producţie (costul de inactivitate) (C3)

Acesta se calculează trimestrial, după stabilirea costului trimestrial unitar (pe muncitor) de inactivitate. Formula de calcul este următoarea:

m

rt

St

t3t3 QQQ

cC−

=

Calculul lui C3t se face numai atunci când Qtr > Qt

S sau Qtr > Qt

S şi C3 t = 0. Notaţiile utilizate au următoarele semnificaţii:

• C3t - costul trimestrial de inactivitate; • Qm - norma de producţie trimestrială pe muncitor; • c3t - costul unitar trimestrial de inactivitate; • Qt

r şi QtS îşi păstrează semnificaţiile.

e) Costul pierderilor suportate de întreprindere atunci când nivelul producţiei

programate este inferior cererii (costul deficitului de produse) (C4) Acesta se calculează după stabilirea nivelului costului trimestrial unitar (pe unitate de produs echivalent) al deficitului de produse c4t cu ajutorul următoarelor formule: a) când la sfârşitul trimestrului anterior există stoc de produse St-1:

( ) ttSt

Dtt cSQQC 414 −−−=

b) când la sfârşitul trimestrului anterior a existat deficit de produse Dt-1: ( ) tt

St

Dtt cDQQC 414 −+−=

c) când la sfârşitul trimestrului anterior nu au existat nici stoc, nici deficit de produse: ( ) t

St

Dtt cQQC 44 −=

unde: tSt

Dt DQQ =− .

Costul deficitului de produse se calculează numai în situaţiile în care: a) 0SQQ 1t

St

Dt >−− −

b) 0DQQ 1tSt

Dt >+− −

c) 0QQ St

Dt >−

În celelalte cazuri, C4t = 0.

e) Costul de angajare şi concediere a muncitorilor (C5) Acest cost apare atunci când managerii hotărăsc corelarea strictă între cerere,

producţia programată şi numărul de muncitori. El cuprinde cheltuielile pe care le presupune organizarea activităţii de recrutare şi cheltuielile care privesc organizarea activităţii de formare a noilor angajaţi, taxele de şomaj suportate de întreprindere etc.

Costul de angajare şi de concediere, pe care îl presupune realizarea unei strategii, se calculează conform următoarei formule, după ce s-a estimat costul trimestrial unitar (pe muncitor) de angajare şi de concediere c5t:

C5t = c5t x Nmt , în care:

m

rt

St

mt QQQ

N+

±=

(semnele ± se folosesc pentru a păstra permanent pozitiv rezultatul diferenţei din paranteză).

Semnificaţiile notaţiilor folosite sunt următoarele: • Nmt - numărul mediu de muncitori angajaţi sau concediaţi în trimestrul t ; • C5t , c5t , Qt

S şi Qtr îşi păstrează conţinutul explicat anterior.

2.1.2 Strategii de planificare globală Între multiplele strategii de planificare globală (agregat) care pot fi modelate, se

evidenţiază două strategii de bază denumite şi strategii pure. Aceste strategii pure sunt: A. Strategii de urmărire a cererii. B. Strategia de programare a unei producţii trimestriale constante, egală cu cererea

trimestrială medie. A. În cazul strategiei de urmărire a cererii, producţia trimestrială programată este

identică cu cererea estimată pentru aceeaşi perioadă. Această situaţie se poate realiza pe două căi, fiecare constituind la rândul ei, o substrategie, şi anume:

A1. Ore suplimentare efectuate de muncitorii întreprinderii atunci când depăşeşte posibilităţile de producţie, sau nefolosirea integrală a forţei de muncă în situaţia inversă (timp de inactivitate).

A2. Angajări sau concedieri de personal în funcţie de creşterea şi, respectiv, de scăderea cererii.

Avantajele acestei strategii constau în lipsa inventarului de produse finite, cu excepţia celor de siguranţă şi în acoperirea integrală a cererii în fiecare trimestru, deci inexistenţa pierderilor datorate deficitului de produse.

B. În cazul strategiei de programare a unei producţii constante, egală cu cererea

trimestrială medie, fie că se realizează acoperirea cererii din stocurile de produse finite normate în trimestrele în care producţia constantă programată a fost mai mare decât cererea, fie că se amână satisfacerea cererii pentru o parte din produse sau pentru toate produsele. În acest ultim caz, producţia constantă programată este mai mică decât cererea, iar stocurile de produse finite formate anterior sunt insuficiente sau inexistente. Această strategie este influenţată şi de momentul (trimestrul) în care întreprinderea pătrunde pe piaţă, prin implicaţiile asupra evoluţiei stocurilor de produse finite.

Pe lângă strategiile pure de programare globală (agregat), se pot utiliza şi strategii

combinate. Astfel de strategii sunt cele de programare a unei producţii variabile, dar care nu respectă fidel cererea trimestrială, de angajare a unuia sau a mai multor muncitori permanenţi pe lângă cei sezonieri etc.

Cu ajutorul mijloacelor electronice de calcul, managerii pot anticipa cu uşurinţă toate strategiile de programare globală astfel încât să fie aleasă cea mai eficientă.

Strategiile pure şi cele posibile se pot restructura în trei modalităţi de acţiune practică: a) Se prevede un nivel al producţiei constant, iar mărimea stocului de produse finite

asigură satisfacerea cererii în cazul abaterii fabricaţiei de la mărimea acesteia; b) Se prevede o producţie cu un nivel fluctuant, în raport de cerere, iar mărimea

minimă a stocului corectează greşelile de previziune în domeniul cererii; c) Se prevede un program mixt, de compromis, între variantele a) şi b) , deoarece

asigură cheltuieli obişnuite de producţie şi cheltuieli minime de angajare sau demitere (concediere) a lucrătorilor, de plată a timpului suplimentar lucrat (supramuncă, schimbul trei, sărbători etc.) şi de reorientare a personalului.

2.2. Elaborarea programului de producţie al secţiilor de fabricaţie La elaborarea programelor de fabricaţie trebuie să se ţină seama atât de specificul fabricaţiei, cât şi de o serie de factori aleatori ca: lipsa de materiale şi semifabricate, lipsa forţei de muncă, defecţiuni tehnice la instalaţii şi utilaje, remanieri, sarcini noi sau actualizarea unor termene de livrare etc. Adaptarea în permanenţă a programelor de fabricaţie la condiţiile existente pe fiecare loc de muncă conferă programării producţiei un caracter continuu şi, în acelaşi timp, operativ. Conţinutul de bază al acestei etape a programării producţiei constă în defalcarea sarcinilor de plan ale întreprinderii pe fiecare secţie, atelier etc., ca unitate de evidenţă putând fi luate: • produsul, subansamblul sau semifabricatul dacă cum secţiile sunt organizate pe baza

criteriului obiectului de fabricaţie (secţii cu ciclu închis de fabricaţie); • subansamblul, dacă acesta este realizat pe baza cooperării dintre secţii sau a colaborării cu

alte unităţi, iar secţiile execută o nomenclatură largă de produse; • reperul, în cazul secţiilor specializate tehnologic cu o nomenclatură restrânsă de produse,

fabricate în serie mare sau de masă. Ţinând seama de cele menţionate, se poate aprecia că în cadrul secţiilor de producţie, apar o serie de particularităţi privind programarea producţiei. Nomenclatura produselor fabricate de secţii se deosebeşte de nomenclatura produselor întreprinderii. Dacă la nivelul întreprinderii se urmăreşte executarea produsului finit, secţiile de producţie (în special secţiile producătoare la cald sau la rece) se situează pe o anumită treaptă de-a lungul ciclului de fabricaţie a produsului finit în ceea ce priveşte nomenclatura subansamblelor sau a pieselor componente ale produsului, cât şi ca decalaj în timp privind execuţia acestor piese şi subansamble, faţă de produsul finit. Conţinutul şi structura programelor de producţie al secţiilor se deosebesc de cele ale programului de producţie al întreprinderii, în sensul că, dacă la nivelul întreprinderii se urmăreşte produsul finit, piesele de schimb şi colaborarea cu alte unităţi, în programele de producţie ale secţiilor sunt cuprinse: semifabricatele destinate fabricării producţiei fizice, semifabricatele vandabile, semifabricatele destinate cooperării între secţii, precum şi semifabricate pentru formarea stocurilor circulante dintre secţii. În cazul în care secţiile sunt organizate pe baza criteriului “obiectul de fabricaţie”, defalcarea sarcinilor de producţie din planul calendaristic se realizează fără dificultăţi, deoarece fiecare secţie cunoaşte din timp produsele pe care urmează să le execute. Pentru o corelare cantitativă judicioasă a activităţii secţiilor specializate tehnologic, repartizarea sarcinilor de producţie trebuie să înceapă cu secţia finală, de montaj sau de finisaj. Mergând înapoi, către secţiile primare, se stabilesc sarcinile tuturor celorlalte secţii de fabricaţie, ca furnizoare, exprimate în producţia lor specifică (piese turnate, piese forjate, subansamble etc.). Ca subunităţi organizatorice de bază ale întreprinderilor industriale, secţiile de producţie trebuie să dispună, pentru buna desfăşurare a activităţii, de programe de producţie proprii. Pe baza programului calendaristic se vor elabora, în continuare, programele de producţie ale secţiilor, după cum acestea sunt organizate pe baza principiului obiectului de fabricaţie ori celui tehnologic. În primul caz, defalcarea programelor lunare la nivel de întreprindere pe secţii se face întrucât însăşi specializarea secţiei concretizează produsele care vor face obiectul programului de producţie al acestora. Când secţiile sunt specializate tehnologic, elaborarea programelor de producţie se complică, întrucât obiectul programării (exclusiv secţiile de montaj, finisaj) nu-l mai constituie produsul, ci componentele acestuia în diferitele stadii de prelucrare. În aceste condiţii, elaborarea procesului tehnologic, începându-se cu secţia finală, pentru care programul lunar este identic cu cel de la nivelul întreprinderii.

Desfăşurarea continuă a fabricaţiei în fiecare secţie presupune o corelare cantitativă a programelor de producţie ale secţiilor, între care există legături de tipul furnizor-beneficiar. Pentru a realiza această corelare, se pleacă de la programul de producţie al secţiei finale, care se poate considera secţie beneficiară, de la necesarul de semifabricate pentru terţi (alte întreprinderi), de la variaţia stocului de producţie neterminată dintre secţii, pe baza cărora se stabileşte (în sens invers desfăşurării procesului tehnologic) programul secţiei furnizoare, după relaţia:

( )( )100/&1DLPKP siibin +++= în care:

• Pn reprezintă programul lunar de producţie al secţiei furnizoare din elementul constructiv i; • Ki - numărul de elemente constructive “i” ce se include într-o unitate de produs

din secţia beneficiară; • Pb - cantitatea de produse ce formează programul lunar al secţiei beneficiare; • Li - cantitatea de elemente constructive “i” ce urmează a fi livrate din secţia

furnizoare pentru terţi (alte întreprinderi); • Dsi - variaţia stocului de producţie neterminată dintre secţiile beneficiară şi

furnizoare din elementul constructiv i; • & - procentul de rebut tehnologic din secţia furnizoare.

Această corelare cantitativă a programelor de producţie ale secţiilor se realizează, în special, pentru elementele constructive (semifabricatele) cu o importanţă mai mare în realizarea produselor finite, care fac obiectul programelor de producţie lunare ale întreprinderii. Acestea sunt reprezentate de semifabricatele cu o valoare relativ mare, a căror imobilizare ar influenţa în mod hotărâtor asupra costului producţiei industriale. Pentru semifabricatele de mică valoare, asigurarea necesarului se va face pe baza calculului stocului ajuns la punctul comenzii. Stabilirea cantitativă a programelor de producţie pe baza stocurilor la punctul comenzii este recomandată în cazul pieselor standardizate cum sunt: şuruburi, prezoane, rondele etc. Astfel de piese se utilizează în cantităţi mari, la asamblarea diverselor produse, consumul lor este neuniform în timp, neexistând o periodicitate a lansării pieselor respective. Secţia producătoare creează în magazia de piese mărunte, stocuri de diferite piese, pe care le menţine continuu la un nivel ce garantează alimentarea fără întrerupere a secţiei de montaj. Conform acestei metode de corelare, o dată precizate nomenclatura şi necesarul de piese, următorul pas al corelării pe baza stocurilor la punctul comenzii se referă la determinarea mărimii loturilor de fabricaţie şi la calculul duratelor ciclurilor de fabricaţie. Fundamentarea acestor normative are o însemnătate deosebită, deoarece pe baza lor se stabileşte nivelul stocului din depozit. De remarcat existenţa a trei niveluri ale stocului: stoc de siguranţă (minim), stoc maxim şi stoc corespunzător punctului comenzii. Nivelul stocului de siguranţă (Ssig) poate fi determinat prin metodele economico-matematice sau cu ajutorul calculatoarelor electronice care pot simula consumul real de piese mărunte. Nivelul maxim al stocului (Smax) se determină adăugând la stocul de siguranţă mărimea lotului de fabricaţie (L). Nivelul stocului corespunzător punctului comenzii (Spc) se stabileşte conform relaţiei:

cfzsigpc DCSS += în care:

• Cz reprezintă consumul mediu zilnic; • Dcf - durata de lansare în fabricaţie, execuţie şi livrare a unui nou lot de piese.

Pentru lansarea la timp în fabricaţie a pieselor standardizate este necesar un control sistematic al situaţiei efective a stocurilor din depozit. Asemenea control se efectuează pe baza fişelor de magazie. Pentru fiecare piesă se întocmeşte o astfel de fişă în care, în afara denumirii piesei mărimii lotului de fabricaţie, mărimii stocului de siguranţă, se indică secţia executantă şi mărimea stocului corespunzător punctului comenzii. În aceste fişe se consemnează sistematic datele despre mişcarea fiecărei piese în depozit (intrări, ieşiri, stoc), iar atunci când stocul atinge punctul comenzii, depozitul înştiinţează secţia producătoare că trebuie să lanseze un nou lot de piese. Pe lângă corelarea cantitativă a programelor de producţie ale secţiilor, se impune o corelare calendaristică care să asigure respectarea strictă a termenelor de livrare a produselor finite către beneficiari. 2.3. Elaborarea programului operativ de producţie în cadrul secţiei de fabricaţie Programele lunare decadale de producţie, corelate cantitativ şi calendaristic sunt transmise secţiilor de fabricaţie. Pe baza acestora, programatorii din secţii elaborează programe de producţie operative care, de regulă, capătă forma unor grafice de producţie. În cadrul secţiilor de fabricaţie, o primă repartizare a sarcinilor se poate face pe grupe omogene de utilaje, celule flexibile de fabricaţie, după cum se prezintă în fişa de distribuţie a sarcinilor de secţia de prelucrări mecanice. Această fişă utilizată în programare se elaborează, de asemenea, în ordinea inversă desfăşurării procesului de fabricaţie. Utilitatea sa constă în centralizarea, la nivelul grupelor de maşini, a necesarului de ore-maşină. Repartizarea sarcinilor de producţie pe executanţii direcţi presupune, pe lângă utilizarea unor metode moderne de afectare, distribuire, încărcare, ordonanţare şi respectarea unor cerinţe de bază, între care pot fi menţionate:

a) cerinţe de ordin tehnologic; b) cerinţe de ordin organizatoric; c) crinţe de ordin economic. Din prima grupă de cerinţe indicăm felul prelucrării, gradul de precizie, etc.

Majoritatea cerinţelor de acest tip sunt cuprinse în documentaţia tehnică. În unele întreprinderi constructoare de maşini există tendinţa de a asigura lucrul muncitorilor prin folosirea maşinilor unelte universale, care presupun în executarea produselor o mare cantitate de muncă. Astfel, deşi o serie de componente ale produselor se pot prelucra pe maşini automate, în practică se preferă maşinile universale. În aceste condiţii, maşinile unelte cum ar fi cele semiautomate şi automate cu comandă program, care au antrenat la achiziţionare importante valori, au o utilizare necorespunzătoare. În vederea creşterii gradului de utilizare a acestor maşini se poate propune:

1) reconsiderarea proiectării tehnologice la acele variante de fabricaţie inferioare care indică folosirea maşinilor unelte universale şi înlocuirea lor cu maşini din grupa celor menţionare;

2) executarea reperelor pe maşini automate să antreneze consemnarea în dispoziţia de lucru a unui adaos stimulativ de salarizare pentru cointeresarea prelucrării cu prioritate pe aceste maşini.

Cerineţele de ordin organizatoric presupun obţinerea unei corelaţii între nivelul de încadrare a lucrătorilor şi lucrărilor, posibilităţile executantului şi cerinţele lucrării, produsului executant. În unele întreprinderi, practica arată că productivitatea scăzută a muncitorilor cu calificare inferioară şi folosirea necorespunzătoare a maşinilor în timp are drept cauză şi repartizarea unor lucrări de o încadrare superioară. Paralel cu acest fenomen se manifestă tendinţa de “acoperire” a executării componentelor produselor ce necesită lucrări cu un grad de încărcare inferior de către muncitori cu calificare superioară. Pentru eliminarea acestei situaţii nefavorabile se poate propune:

- eliminarea operaţiunii subiective în alegerea executanţilor; - imprimarea pe documentele de lansare a executanţilor corespunzători (marca

acestora); - asigurarea controlului respectării concordanţei dintre gradul de încadrare a

lucrărilor şi nivelul de calificare a muncitorilor; se admit excepţii limitate în condiţiile unor aprobări speciale.

Aceste cerinţe au implicaţii în privinţa exploatării corecte şi utilizării eficiente a maşinilor din dotare, precum şi a nivelului productivităţii muncii.

Din grupa cerinţeleor economice enumerăm: - obţinerea unui timp de execuţie global minim; - imobilizarea minimă a mijloacelor circulante; - încărcarea raţională a utilajelor; - obţinerea unui cost minim de prelucrare. Obţinerea unui timp global minim de prelucrare pentru un produs, comandă sau lot de

produse, în condiţiile unei tehnologii şi baze materiale date, este posibilă prin respectarea următoarelor două criterii:

- minimizarea timpilor de aşteptare ai utilajelor; - minimizarea timpilor de aşteptare ale produselor.

2.4 Corelarea calendaristică a programelor de producţie ale subunităţilor de fabricaţie Corelarea calendaristică se realizează, potrivit metodologiei generale în sens invers

desfăşurării procesului de fabricaţie, pornind de la termenul de livrare a produselor către beneficiarii externi. Pentru coordonarea activităţii subunităţilor de fabricaţie, prin corelarea calendaristică a programelor, se pot utiliza două grupe de metode:

• metoda devansărilor calendaristice; • metoda stocurilor. 2.4.1 Corelarea calendaristică pe baza devansărilor Această metodă stabileşte principalele termene de execuţie a produselor, la nivelul

subunităţilor de fabricaţie, pe baza relaţiilor de calcul: Tf = Tliv - Rk

unde: Tf reprezintă termenul final de fabricaţie; Tliv – termenul de livrare; Rk – marja de timp pentru asigurarea ritmicităţii livrărilor.

În practică, se pot utiliza duă grafice în acest proces de corelare, şi anume: a) graficul corelării pe repere şi subansamble; b) graficul corelării pe seturi de piese şi subansamble.

a) Corelarea pe repere şi subansamble este recomandabilă în cazul întreprinderilor care fabrică produse complexe, cu ciclu lung de montaj şi anume pentru coordonarea execuţiei pieselor şi subansamblelor mai importante care necesită un volum mare de manoperă. Specificul metodei constă în faptul că, pentru fiecare lot de piese sau subansamble de un anumit fel, se stabileşte un termen de livrare către secţia următoare, independent de termenele de livrare a altor piese sau subansamble. Aceste termene intermediare de livrare a diferitelor piese şi subansamble ale produsului finit vor fi, de regulă, diferite de la un reper la altul, în funcţie de ordinea asamblării acestora, de fazele montajului general, aşa cum sugerează figura 2.1.

Fig. 2.1 Graficul corelării pe repere şi subansamble b) Corelarea pe seturi de piese şi subansamble se utilizează în cazul fabricaţiei în serii mijlocii sau mari a unor produse mai puţin complexe, cu ciclu de montaj scurt, ale căror piese necesită un volum de prelucrări mai redus (de exemplu, aparate de uz casnic, frigidere, aspiratoare etc.). În acest caz, chiar dacă durata execuţiei loturilor de piese este diferită de la un reper la altul, pentru transmiterea pieselor la montajul pe ansamble se stabilesc termene de livrare pe seturi de piese, adică pe garnituri de piese, garnituri diferite din care să se poată monta o cantitate de subansamble de un anumit fel. Evident, loturile de fabricaţie ale diferitelor repere trebuie în aşa fel dimensionate încât, prin asortarea lor în magazia secţiei să se obţină un număr de seturi complete. Acelaşi lucru trebuie spus şi despre modul de transmitere a subnsamblelor la montajul general. Graficul acestei metode de corelare se prezintă în figura 2.2.

Fig. 2.2 Graficul corelării pe seturi de piese şi subansamble 2.4.2 Corelarea calendaristică pe baza stocurilor Această metodă de coreare se poate particulariza în raport de tipul producţiei, tehnologia de fabricaţie etc. Cele mai utilizate sunt: metoda stocului ajuns la punctul comenzii şi metoda stocului de alarmă.

a) Corelarea calendaristică a programelor de producţie pe baza stocurilor la punctul comenzii este recomandată în cazul pieselor standardizate, cum sunt: şuruburi, prezoane, şaibe etc. Astfel de piese se utilizează în cantităţi mari la asamblarea a diverse produse, consumul lor este însă neuniform în timp, neexistând o periodicitate a lansării pieselor

respective. Secţia producătoare creează în magazia de stocuri de piese mărunte, stocuri de diferite piese, pe care le menţine continuu la un nivel ce garantează alimentarea fără întrerupere a secţiei de montaj. Conform acestei metode de corelare, o dată precizată nomenclatura şi necesarul de piese, următorul pas al corelării pe baza stocurilor la punctul comenzii se referă la determinarea mărimii loturilor de fabricaţie şi la calculul duratelor ciclurilor de fabricaţie.

Fundamentarea acestor normative are o însemnătate deosebită deoarece pe baza lor se stabileşte nivelul stocului din depozit. De remarcat existenţa a trei niveluri ale stocului: stocul de siguranţă (minim), stocul maxim şi stocul corespunzător punctului comenzii.

Nivelul stocului de siguranţă (Ssig) poate fi determinat prin modelele economico-matematice sau cu ajutorul calculatoarelor electronice care pot simula consumul real de piese mărunte.

Nivelul maxim al stocului (Smax) se determină adăugând la stocul de siguranţă mărimea lotului de fabricaţie (L).

Nivelul stocului corespunzător punctului comenzii (Spc) se stabileşte conform relaţiei: cfzsigpc DCSS ⋅+=

în care: Cz reprezintă consumul mediu zilnic;

Dcf - durata de fabricaţie. Pentru lansarea la timp în fabricaţie a pieselor standardizate este necesar un control sistematic al situaţiei efective a stocurilor din depozit. Asemenea control se efectuează pe baza fişelor de magazie. Pentru fiecare piesă se întocmeşte o astfel de fişă pe care, în afara denumirii piesei, mărimii lotului de fabricaţie, mărimii stocului de siguranţă, se indică secţia executantă şi volumul stocului corespunzător punctului comenzii. În aceste fişe se consemnează sistematic datele despre mişcarea fiecărei piese în depozit (intrări, ieşiri, stoc), iar atunci când stocul atinge punctul comenzii, depozitul înştiinţează secţia producătoare că trebuie să lanseze un nou lot de piese. b) Corelarea pe baza stocului de alarmă necesită parcurgerea următoarelor etape: • Determinarea curbei de consum (C) prin metode statistice; • Determinarea mărimii optime a lotului de fabricaţie (L) se va face după unul din criteriile

de stabilire a loturilor optime; • Determinarea duratei ciclului de fabricaţie (Tc) se va face în funcţie de modul de îmbinare

în timp a executării operaţiilor tehnologice; • Determinarea stocului de siguranţă pe baza unor calcule statistice; • Dimensionarea stocului de alarmă (Sa). 2.5 Corelarea activităţii de bază cu activităţile auxiliare În cadrul unităţilor industriale, desfăşurarea ritmică a producţiei de bază presupune asigurarea acesteia cu activităţi auxiliare. Toate activităţile auxiliare au un ritm de desfăşurare determinat de ritmul producţiei de bază. Pentru exemplificare, se prezintă corelarea dintre activitatea de fabricaţie a produselor ce asigură profilul întreprinderii şi execuţia SDV-urilor, în special sub aspectul termenelor impuse de procesul de producţie. La elaborarea programului de producţie al secţiei de sculărie, o mare importanţă trebuie acordată alegerii criteriilor de optimizare. În concordanţă cu particularităţile producţiei de SDV-uri, cele mai adecvate criterii de optimizare a indicatorilor programului de producţie sunt: • asigurarea încărcării maxime, în fiecare perioadă, a utilajelor şi suprafeţelor de producţie

ale secţiei de sculărie;

• minimizarea abaterii termenelor de încheiere a fabricaţiei SDV-urilor de la termenele utilizării lor în secţiile de bază ale întreprinderii.

O programare raţională a producţiei secţiei de sculărie impune, în asemenea condiţii de fabricaţie, elaborarea mai multor variante de program de producţie, pentru ca dintre acestea să fie adopttaă – în raport de criteriile de optimizare enunţate – varianta care asigură cea mai bună încărcare a capacităţilor de producţie şi care conduce la cele mai puţine cazuri de încălcare a termenelor de livrare a SDV-urilor la secţiile de bază. Procesul elaborării programului de producţie al secţiei de sculărie începe cu precizarea nomenclaturii SDV-urilor. În raport cu caracterul fabricaţiei secţiilor de bază, sarcinile programului de producţie ale secţiei de sculărie se referă, în general, la două grupe de SDV-uri: • SDV-uri necesare executării produselor aflate în fabricaţie; • SDV-uri necesare executării noilor produse sau a pieselor aflate în fabricaţie la care au

loc modificări constructive şi tehnologice. Punctul de plecare în alcătuirea nomenclatorului primei grupe de SDV-uri îl constituie

informaţiile din programul-grafic centralizator al comenzilor şi din fişele tehnologice. Aceste informaţii de referă, pe de o parte, la nomenclatorul produselor, la termenele de lansare în fabricaţie a produselor şi pe de altă parte, la datele care caracterizează prelucrarea produselor pe operaţii ale procesului tehnologic cu enumerarea SDV-urilor utilizate.

În concordanţă cu informaţiile din documentele menţionate se alcătuieşte lista cu SDV-urile necesare fabricaţiei. Pentru stabilirea nomenclatorului SDV-urilor se fac unele corecţii în lista întocmită. Aceste corecţii constau în eliminarea acelor categorii de SDV-uri care se găsesc în depozit sau urmează a fi achiziţionate din afară. Din lista rămasă, se elimină şi acele tipuri de SDV-uri care au fost lansate în fabricaţie în perioada de plan precedentă, dar a căror execuţie nu a fost încă încheiată. De remarcat că această listă are totuşi un caracter provizoriu.

Nomenclatorul SDV-urilor necesare executării produselor aflate în fabricaţie este completat cu SDV-urile din cea de-a doua grupă, anume cele necesare executării noilor produse sau a pieselor aflate în fabricaţie la care au loc modificări constructive şi tehnologice. Nomenclatorul acestei grupe de SDV-uri se stabileşte pe baza datelor din graficul de asimilare a noilor produse şi a celor din programul de fabricaţie a pieselor, la care se introduc modificări constructive şi tehnologice. Pentru alcătuirea nomenclatorului acestei grupe e SDV-uri se folosesc, în continuare, datele din fişele tehnologice ale noilor produse şi cele ale pieselor care comportă modificări constructive şi tehnologice. Listei SDV-urilor, astfel stabilită, i se aduc corecţiile precizate în cadrul grupei precedente. De asemenea, această listă este provizorie.

În legătură cu alcătuirea listei definitive a SDV-urilor, care vor fi înscrise în programul de producţie al secţiei de sculărie, trebuie precizat că aceasta va fi obţinută numai după calcularea termenelor de lansare în fabricaţie pentru fiecare tipodimensiune de SDV. Pe baza acestor termene şi în funcţie de limita inferioară şi superioară a perioadei de plan considerată, se definitivează nomenclatorul SDV-urilor, dar nu înainte de verificarea posibilităţilor de realizare ale secţiei de sculărie.

După stabilirea structurii generale a listei provizorii a SDV-urilor se efectuează calcule de precizare a sarcinilor cantitative pentru fiecare tipodimensiune de SDV. Aceste calcule se fac în funcţie de volumele fizice ale produselor înscrise în programul-grafic centralizator al comenzilor, de normele de consum şi de situaţia stocurilor de SDV-uri. O dată stabilit necesarul din fiecare tipodimensiune de SDV se poate trece la determinarea termenelor de lansare în fabricaţie, mai precis la determinarea numărului de ordine al zilei lucrătoare în care trebuie începută fabricaţia fiecărei tipodimensiuni de SDV. În acest scop, SDV-urile înscrise în lista provizorie se împart în două categorii: a. SDV-uri pentru care sunt elaborate desenele de execuţie şi procesele tehnologice;

b. SDV-uri care fac obectul proiectării tehnologice. Mărimea rezervelor de timp, exprimată în zile lucrătoare, atinge un nivel maxim pentru acele tipodimensiuni de SDV-uri care sunt necesare execuţiei ultimelor operaţii ale procesului tehnologic. Pentru tipodimensiunile de SDV-uri utilizate la realizarea primelor operaţii ale procesului tehnologic, rezervele de timp au un nivel minim sau chiar egal cu zero. În concordanţă cu nomenclatorul SDV-urilor şi sarcinile cantitative ale acestora, se determină volumul programat al lucrărilor, pe categorii de lucrări. Aceste calcule servesc la echilibrarea volumului programat al lucrărilor cu capacitatea de producţie a secţiei de sculărie. În cazul unei slabe încărcări a capacităţii de producţie a secţiei de sculărie, în programul de producţie se introduc noi tipodimensiuni de SDV-uri din luna de plan următoare. Prin această operaţie, se lărgeşte nomenclatorul programului de producţie. Sunt selectate acele tipodimensiuni e SDV-uri ale căror termene de lansare în fabricaţie se apropie de sfârşitul lunii pentru care se întocmeşte programul de producţie. Dacă volumul programat al lucrărilor este mai mare decât capacitatea de producţie a secţiei, se efectuează calcule de corecţie. În general, calculele de corecţie urmăresc restrângerea nomenclatorului de SDV-uri. Asemenea corecţii constau, în primul rând, în excluderea unor tipodimensiuni de SDV-uri ale căror termene de lansare în fabricaţie au rezerve de timp. În raport cu mărimea rezervelor de timp, vor fi repartizate în programul de producţie al următoarei luni tipodimensiunile de SDV-uri pentru care se înregistrează condiţia:

fltii ZRZ >+ Procesul de excludere a tipodimensiunilor de SDV-uri continuă până în momentul asigurării echilibrului între volumul programat al lucrărilor şi capacitatea de producţie a secţiei de sculărie. Dacă în urma procesului de excludere a tipodimensiunilor de SDV-uri nu se asigură echilibrul amintit, se efectuează atât calcule de corecţie, în general bazate pe aplicarea unor măsuri tehnico-organizatorice (transferarea unor lucrări de executare a SDV-urilor în secţiile care au excedente de capacitate, mărimea numărului de schilburi în secţia de sculărie etc.). În urma executării operaţiilor de corecţie, se elaborează varianta finală a programului de producţie al secţiei de sculărie, conţinând nomenclatorul definitivat în urma ultimei operaţii de corecţie, termenele de lansare în fabricaţie şi volumul programat al lucrărilor care asigură încărcarea maximă a utilajelor şi suprafeţelor de producţie ale secţiei de sculărie.

2.6 Elaborarea programelor de producţie prin metoda planificării resurselor

2.6.1 Principiul metodei

Metoda planificării resurselor este un concept modern de gestiune a producţiei pus la punct în S.U.A., fiind din punct de vedere istoric prima metodă ce stă la baza sistemului de gestiune a producţiei asistate de calculator. Această metodă calculează cantităţile de piese necesare prin descompunerea nomenclatoarelor de produse, determinând în final nivelul de piese ce trebuie aprovizionate. În acest mod se pot planifica şi controla inventarele şi capacităţile, realizându-se un feedback între comandă şi program pentru a se folosi capacitatea liberă (figura 2.3).

Scopurile principale ale metodei planificării resurselor sunt acelea de a controla nivelurile de inventariere, de a asocia priorităţi operaţionale pentru diferite componente şi de a planifica capacitatea de încărcare a sistemului de producţie. Acestea pot fi sistematizate astfel:

1. Inventarierea: - Comandarea piesei şi semifabricatelor necesare

- Comandarea în cantitatea necesară - Comandarea la timpul potrivit 2. Priorităţile: - Comandarea la o dată de livrare potrivită - Păstrarea datelor de livrare valide 3. Capacitatea: - Planificarea unei încărcări complete - Planificarea unei încărcări potrivite - Planificarea în viitor în vederea unei încărcări previzionate. În concluzie, obiectivele metodei planificării resurselor sunt: îmbunătăţirea servirii

clienţilor, minimizarea investiţiilor în resurse şi maximizarea eficienţei producţiei. Informaţiile necesare pentru atingerea acestor obiective sunt de 3 tipuri: - informaţii cu privire la componenţa produselor finite şi a materiilor prime; - informaţii cu privire la datele de livrare, de producţie şi asamblare;

- informaţii cu privire la compatibilitatea operaţiunilor cu capacităţile întreprinderii. Aceste trei categorii de informaţii permit să se ştie dacă obiectivele planului de producţie pot fi respectate. Planul de producţie master furnizează datele la care produsele finite să fie disponibile, iar cu ajutorul metodei planificării resurselor se determină datele de fabricaţie şi disponibilitatea componentelor.

Figura 2.3 Sistemul de planificare a necesarului de resurse

Capitolul 3

SISTEMUL DE PRODUCŢIE

În procesul de producţie are loc o mişcare organizată a obiectelor muncii supuse prelucrării, în spaţiu (pe locuri de muncă, verigi tehnologice sau subdiviziuni ale întreprinderii) şi în timp (într-o anumită succesiune, la intervale calendaristice, cu termene precise). În funcţie de volumul producţiei, gradul de continuitate, de specializare şi volumul de muncă necesar, procesele de obţinere a produselor pot avea un caracter convenţional – continuu sau convenţional – discontinuu. Se consideră continuă sau convenţional – continuă producţia care se află în permanenţă în diferite stadii de prelucrare. Astfel, în sectoarele primare, produsele se află în stare incipientă de prelucrare, iar pe măsură ce parcurg fluxul tehnologic de fabricaţie şi se apropie de secţiile finale, înregistrează în mod progresiv un grad avansat de finisare.

Caracterul continuu al desfăşurării procesului de producţie este specific întreprinderilor industriale caracterizate printr-o nomenclatură restrânsă, care se realizează, în schimb, în cantităţi mari de produse. Producţia discontinuă, sau convenţional discontinuă, reprezintă acea formă de producţie în care are loc o succesiune a fabricării şi livrării diferitelor feluri de produse. De asemenea, caracterul continuu sau discontinuu al procesului tehnologic are un impact apreciabil asupra modelului de management operaţional strategic, atât în faza de formulare a strategiei cât şi în cea de implementare a acesteia. 3.1. Modelul global al sistemului de producţie Modelul global al sistemului de producţie este considerat ca un sistem de concepte logice utilizat în economia producţie industriale, care descrie sistemul de programe pentru programare şi simulare. Dezideratele de bază ale modelului sunt: creşterea producţiei, reducerea stocurilor şi reducerea costurilor de exploatare.

Abordarea propusă presupune în principal identificarea restricţiilor sistemului, ordonarea lor pentru a le exploata complet şi apoi subordonarea tuturor celorlalte activităţi acestor decizii. În acest sens, modelarea globală reprezintă un instrument de programare şi simulare, care poate fi analizat din mai multe puncte de vedere:

• concepţie (filozofie de programare); • limbaj pentru modelarea operaţiilor de producţie; • pachet de programe pentru elaborarea programelor generale, planificarea

necesarului de materiale şi capacitatea de producţie; • modul de programare finită, care elaborează programe de producţie optimizate; • modalitate de concentrare a eforturilor de obţinere a acurateţei datelor şi de

obţinere de beneficii. Modelul global al sistemului de producţie trebuie să îndeplinească trei criterii de bază: să

conducă organizaţia spre obiectivul producţiei, să fie realist şi să fie imun la anomalii. În vederea realizării acestora, toate sistemele de programare specifice trebuie să urmeze câteva principii de bază, ce sunt în acelaşi timp şi reguli naturale, adevărate. Se poate arăta că şi alte metode eficiente de producţie, cum ar fi liniile de asamblare sau industriile de proces respectă aceste principii.

În acest sens, principiile de bază sunt următoarele: • nivelul de utilizare a unei resurse care nu este loc îngust este determinat nu prin

propria sa capacitate ci printr-o constrângere a sistemului; • a activa o resursă nu este sinonim cu utilizarea resursei respective; • o oră pierdută cu o dificultate este o oră pierdută pentru tot sistemul;

• o oră câştigată pentru o resursă fără loc îngust este fără valoare; • locurile înguste dirijează fabricaţia şi stocurile în interiorul sistemului; • lotul de transport nu trebuie să fie egal cu lotul de fabricaţie; • lotul de fabricaţie trebuie să fie variabil şi nu fix; • programele trebuie stabilite ţinând cont simultan de toate restricţiile; • suma celor mai bune performanţe individuale nu este egală cu cea mai bună

performanţă globală. 3.1.1 Modelarea echipamentelor de producţie Prima fază în modelarea sistemelor de producţie este construirea unui model al echipamentelor de producţie care trebuie programate. Modelul este în esenţă o reţea ce ilustrează modul cum aceste resurse de producţie (oameni, maşini, scule etc.), comenzi ale clienţilor, produse şi materii prime sunt legate între ele. Reţeaua poate fi creată la orice nivel de detaliu necesar. Ea poate include legături între maşini, scule, dispozitive ca şi între muncitori direct productivi, reglori şi controlori. Schimbările modelului sau reţelei pot fi făcute cu uşurinţă astfel încât să se poată obţine reflectarea cu precizie a oricărui echipament sau instalaţie specială de producţie. Unul din aspectele cele mai atractive este aceea că limbajul de modelare permite descrierea cu acurateţea unei enorme game de operaţii de fabricaţie într-o astfel de reţea. Crearea unui model iniţial al centrului de producţie este realizată folosind date generale disponibile în sistemul computerizat al întreprinderii. Fişierele existente, bonurile de materiale, gamele de fabricaţie (fişe tehnologice), cerinţele pieţei (prognoze economice şi/sau comenzi), stocurile şi datele privind centrele de lucru sunt ţinute într-un modul specific al sistemului. În esenţă aceasta creează legături între date, în vederea efectuării de corecţii, cum ar fi: bonuri de materiale care nu au legături cu game de operaţii, stocuri pentru care nu există. Aceste erori de logică în date sunt identificate şi corectate şi astfel sunt făcute toate conexiunile necesare în reţele proiectate. 3.1.2 Modelarea restricţiilor sistemului Odată ce a fost construit modelul procesului e fabricaţie, următoarea sarcină este determinarea locurilor unde apar restricţii sau locuri înguste în sistem. Aceasta se realizează printr-un proces iterativ care începe prin analiza acestei reţele şi a modulului considerat. Fiecare variantă de plan de încărcare este condiţionată de structura planului master. Este extrem de dificil de a elabora un program master care să conducă la programe realiste la fiecare nivel al structurii produsului. Cel mai bun lucru pe care-l putem spera este un program acceptabil şi nu unul optim. În plus, prin generalizarea de profile de încercare pentru fiecare resursă se calculează gradul mediu de utilizare pentru fiecare resursă. Aceste resurse sunt programate apoi, în ordinea utilizării, începând cu cele mai încărcate. În acest stadiu, dacă datele au fost în totalitate corecte, atunci piesa din fruntea listei va fi în mod clar un loc îngust. Odată ce restricţiile au fost identificate, reţeaua este împărţită în două părţi: resurse critice şi resurse necritice. Porţiunea cu resurse critice a reţelei conţine operaţiile loc îngust şi toate celelalte porţiuni de reţea până la, inclusiv, comanda clientului. Porţiunea rămasă din reţea o numim resursa necritică. În acest mod se vor genera programe optime pentru porţiunile resurse critice ale reţelei, cum ar fi de exemplu un program finit de tip aval pentru resursele deficitare. O altă funcţie a sistemului are drept rol detereminarea laturilor de fabricaţie şi respectiv transfer la fiecare operaţie. Se încearcă maximizarea fluxului la operaţiile loc îngust, menţinând în acelaşi timp un flux sincronizat de piese care asigură producerea unei combinaţii corecte de piese. Pentru resursele critice, se urmăreşte încarcarea lor la capacitatea maximă şi le

promovează de o manieră finită în procesul aval. Ca dezavantaj al modelului, acesta nu recunoaşte că o operaţie care nu-i loc îngust are exces sau lipsă şi programează aceste resurse pentru a asigura o utilizare globală în timp. Ca rezultat, această resursă adesea are o rezervă de “capacitate de siguranţă”. 3.1.3 Modelarea stocurilor de producţie Nivelul stocurilor de producţie neterminată (stocuri interfazice şi interoperaţionale) poate fi dictat de folosirea parametrilor manageriali, cu scopul de a maximiza intensitatea fluxului şi de a asigura că programul să fie imun la întreruperi. Aşa cum am văzut înainte, capacitatea de siguranţă este folosită ca rezervă. Stocurile sunt folosite ca stocuri de siguranţă împotriva întreruperilor. Programarea stocurilor de siguranţă se realizează în două zone cheie:

• în faţa operaţiilor locuri-înguste; • la intersecţia traseelor fără gâtuiri şi traseelor spre finalizarea comenzilor.

Piesele vor fi programate să sosească la aceste puncte cu câtva timp în avans faţă de momentul în care ar fi necesar. Mărimea timpului depinde de mediul de fabricaţie dat, dar de la câteva zile până la o săptămână nu este ceva neobişnuit. Scopul este de a asigura fluxul în sistem, fără ca acesta să fie fragmentat.

Având lucrul sosit în faţa operaţiei loc-îngust cu o săptămână înainte de a fi necesar, aceasta va imuniza operaţia loc-îngust la orice întrerupere în amonte care este mai mică de o săptămână. Aceeaşi logică se aplică pentru lucrul care soseşte la joncţiunea cu traseul de la operaţia loc-îngust spre finalizarea comenzii. Lucrul trebuie programat să sosească în avans astfel încât întârzierile să nu întrerupă fluxul întregului sistem.

Odată ce acest proces a fost executate, dacă nu există alte restricţii sau locuri-înguste în sistem, înseamnă că am realizat programe care pot fi folosite în atelier pentru a îndeplini criteriile unei bune programări. Totuşi, de obicei, la sfârşitul primei iteraţii, vom găsi că există locuri-înguste suplimentare în sistem. Datele trebuiesc verificate pentru a se asigura că sunt corecte şi dacă este aşa aceste resurse să fie mutate în posturile critice ale reţelei iar procesul de mai sus să fie repetat.

Acest proces, care de obicei implică cinci, şase iteraţii este continuat până când toate restricţiile au fost plasate în porţiunile de resurse critice ale reţelei. Aceste resurse sunt programate într-o modalitate finită de programare. Restul resurselor care înseamnă marea masă a resurselor în orice fabrică, sunt programate folosind metodele resurselor critice.

3.2 Metode de stabilire a sistemului de producţie

În cazul unei producţii cu caracter continuu, organizată pe linii de fabricaţie în condiţiile tipului în masă sau serie mare, se pot elabora strategii de creştere a volumului vânzărilor şi saturare a pieţei cu produse, prin preţuri scăzute; această strategie nu se poate aplica producţiei cu caracter discontinuu care presupune execuţia mai multor tipuri de produse cerute de clienţi. Spre exemplificare, în situaţia unei producţii cu caracter continuu care se desfăşoară în procese de aparatură, instalaţii complexe, pragul de rentabilitate este înalt faţă de axa producţiei şi corespunde unui volum de producţie ridicat. Dacă în acest context apare o recesiune economică, unitatea industrială suferă pierderi importante. Problemele se modifică în cazul unei producţii individuale sau de serie mică, unde cheltuielile variabile au o pondere importantă în costul total. Apariţia unei recesiuni economice presupune concedierea temporară a unor salariaţi, pentru a se diminua pierderile.

Managementul operativ al activităţii de producţie şi, în primul rând, a celei de fabricaţie, este puternic influenţată de tipul de producţie existent în cadrul fiecărei unităţi structurale de fabricaţie. Aceasta impune determinarea tipului de producţie pentru fiecare loc de muncă, atelier, secţie, pentru a alege metoda de management cea mai eficientă.

3.2.1 Metoda indicilor de constanţă

Metoda indicilor de constanţă pentru stabilirea sistemului de producţie se aplică, în detaliu, la nivel de reper-operaţie pentru stabilirea gradului de omogenitate şi stabilitate în timp a lucrărilor se execută la locurile de muncă. Gradul de omogenitate a lucrărilor poate fi măsurat cu ajutorul indicelui Γg,i care exprimă constanţa în timp a executării unei operaţii i a reperului g ce se execută la un anumit loc de muncă. Indicele de constanţă a fabricaţiei Γg,i se defineşte ca fiind un raport între timpul necesar pentru efectuarea unei operaţii i a reperului g şi ritmul mediul al fabricaţiei:

g

i,gi,g r

i=Γ

unde: Γg,i reprezintă indicele constanţei fabricaţiei la locul i de muncă; tg,i – timpul efectiv necesar pentru efectuarea unei operaţii, i, la piesa g, în min./buc.; rg – ritmul mediu anual al fabricaţiei piesei g, în min./buc.; g = (1, 2, ..., u) – tipul reperelor ce se fabrică în perioada de plan; i = (1, 2, ..., k) – gama operaţiilor de prelucrare a fiecărui reper. Ritmul mediu se calculează cu ajutorul relaţiei:

60NF

rgn

g = min./buc.

în care: Fn reprezintă fondul nominal anual de timp, în ore/an; Ng - volumul anual de piese din timpul g, în buc./an. Ritmul mediu al fabricaţiei are valoare semnificativă numai atunci când în decursul unui interval de timp, T, se elaborează o cantitate N > 1 de piese (subansambluri, produse) de acelaşi fel; în cazul când N = 1, ritmul nu mai poate avea o valoare finită, deoarece prin definiţie această noţiune exprimă intervalul de timp între lansarea, respectiv livrarea din fabricaţie a două piese (subansamble, produse) identice consecutive. Din relaţiile de mai sus rezultă că pe măsură ce volumul de producţie creşte, restul condiţiilor rămânând neschimbate, la locul de muncă i se stabilizează condiţiile în care se desfăşoară producţia producţia, iar gradul de omogenitate al lucrărilor creşte, apropiindu-se de valoarea maximă 1(Γ = 1, când tg,i = rg). În cazul că se ajunge la situaţia rg < tg,i, atunci pentru respectarea tactului general al fabricaţiei, conform principiului proporţionalităţii, sunt necesare mai multe locuri de muncă. Aceasta nu înseamnă că este necesară creşterea lui Γg,i peste valoarea 1; dimpotrivă, introducerea mai multor locuri de muncă conduce la o constantă de fabricaţie care descreşte când numărul locurilor de muncă creşte. În aceste condiţii, timpul ce revine în medie pe bucată pentru executarea unei poeraţii, i, la reperul g se defineşte ca ritm de lucru (l) şi se calculează cu relaţia:

i,g

i,gi,g m

t=l min./buc.

unde: mg,i reprezintă numărul de locuri de muncă (maşini-unelte) de acelaşi fel la care se efectuează în paralel operaţia i a pieselor din reperul g. Indicele constanţei fabriaţiei se determină în acest caz cu relaţia:

g

i,gi,g r

l=Γ

Pornind de la considerentele expuse, rezultă că se poate opera cu noţiunea de constanţă de fabricaţie numai pentru intervalul de variaţie 0 < Γ ≤ 1. Noţiunea de constanţă a fabricaţiei, într-o perioadă de timp T, pentru care se determină mărimea rg, permite să observăm că fabricaţia care se caracterizează printr-o anumită constanţă are un caracter ciclic, adică aceeaşi operaţie se repetă la acelaşi loc de muncă la intervale de timp egale cu rg. Când această constanţă lipseşte, situaţia întâlnită în cazul producţiei de unicate şi prototipuri, unde ritmul mediu nu poate avea o valoare finită, fabricaţia are un caracter aciclic. Sistemul de producţie aciclic definit în acest fel este cunoscut sub denumirea de sistemul producţiei individuale. Totodată trebuie

subliniat că raportul g

i,gr

t împarte fabricaţia ciclică în două mari sisteme:

1. Sistemul producţiei de masă, în care obiectele muncii circulă în procesul de producţie individual, dacă se întrunesc simultan condiţiile:

1r

t

g

i,g ≥ ; 1rg

i,g ≅l

În acest caz înărcarea locurilor de muncă cu aceeaşi operaţie este 100%, iar gradul de omogenitate şi stabilitate în timp a condiţiilor materiale în care se desfăşoară este maxim. 2. Sistemul producţiei de serie, în care obiectele muncii circulă asociat pe loturi, dacă:

1rt

g

i,g <

Pentru acest caz încărcarea la maxim a locurilor de muncă nu se poate asigura cu o singură lucrare şi sunt necesare diferite operaţii, ceea ce reduce considerabil gradul de omogenitate şi stabilitate în timp a condiţiilor materiale în care se desfăşoară fabricaţia. În practică, deoarece cu indicele de constanţă Γg,i a fabricaţiei nu se poate opera şi în cazurile tg,i > rg, acesta având intervalul de variaţie 0 < Γ ≤ 1, pentru stabilirea sistemului de

producţie se foloseşte inversul constanţei de fabricaţie i,g

1Γ

, ceea ce în fond este acelaşi lucru,

Kg,i conducând la consideraţii echivalente. Coeficientul sistemului de producţie Kg,i se determină cu relaţia:

i,g

gi,g t

rK =

Încadrarea unei anumite operaţii i a reperului g ce se efectuează la un loc de muncă într-unul dintre cele două mari sisteme de producţie ciclică se face după mărimea ceficientului Kg,i:

- pentru 1K i,g ≤ şi 1r

i,g

g ≅l

, în sistemul producţiei de masă;

- pentru 1K i,g > , în sistemul producţiei de serie. Sistemul producţiei de serie la rândul său se clasifică în funcţie de anumite limite

stabilite convenţional, astfel:

• K g, i ≤ 1 – sistemul producţiei de masă M • 2 < Kg, i ≤ 6 – sistemul producţiei de serie mare SM • 6 < Kg, i ≤ 10 – sistemul producţiei de serie mijlocie Smij • 10 < Kg, i ≤ 20 – sistemul producţiei de serie mică Sm • 20 < Kg, i – sistemul producţiei individuale I Datorită faptului că nu toate operaţiile i ale unui reper se încadrează în acelaşi sistem de producţie, este necesar ca , în funcţie de frecvenţa cu care mărimea coeficienţilor Kg,i se încadrează în limitele prezentate anterior, să se stabilească sistemul predominant pentru fiecare reper (subansamblu sau produs) în parte. În acest scop, se calculează pentru fiecare reper g ponderea operaţiilor care se încadrează în cele cinci tipuri de sisteme de produţie, conform relaţiilor:

%100KMa = ; %100

KSMb = ; %100

KS

c mij= ; %100K

Sd m= ; %100

KIe =

unde: M, SM, Smij, Sm, I reprezintă numărul operaţiilor care se încadrează în sistemul producţiei de masă (M); serie mare (SM); serie mijlocie (Smij); serie mică (Sm) şi individuală (I). K – numărul operaţiilor reperului g. Sistemul de producţie predominant în care se va încadra reperul g se stabileşte după ponderea cea mai mare (>50%) a coeficienţilor (a, b, c, d, e). În cazul în care nu se întruneşte această condiţie pentru un anumit sistem de producţie se cumulează valorile coeficienţilor începând cu producţia de masă ( %50ba >+ ), iar sistemul predominant se stabileşte la nivelul inferior al sistemelor considerate în calcul. Deoarece se bazează pe existenţa unei largi baze normative, metoda indicilor de constanţă implică încheierea etapelor de pregătire constructivă şi tehnologică a fabricaţiei. De aceea, metoda indicilor de constanţă se utilizează numai pentru fundamentarea soluţiilor privind organizarea şi programarea producţiei.

3.2.2 Metoda entropiei informaţionale

Metodologia prezentată la §3.2.1 măsoară exact tipul de producţie numai în două cazuri: a) când la un loc de muncă se execută continuu un singur obiect – operaţie; b) când la un loc de muncă se execută mai multe obiecte – operaţii ale căror volume de muncă

sunt repartizate uniform pe timpul maxim posibil. Dar, în practică, în afara acestor cazuri, poate fi întâlnit şi cel al executării la un loc de

muncă a mai multor obiecte – operaţii ale căror volume de muncă sunt repartizate neuniform în fondul său de timp maxim posibil. Pentru eliminarea acestor carenţe, se impune utilizarea unui indicator sintetic care, incluzând toate cazurile particulare, să permită o caracterizare unitară a tipului de producţie. Un astfel de indicator trebuie să îndeplinească următoarele cerinţe: a) să înregistreze o valoare minimă când fondul de timp necesar executării unei operaţii la un

reper ocupă întregul fond de timp maxim posibil al unui loc de muncă; b) valoarea indicatorului să depindă de ponderea timpului necesar executării programului de

producţie, din fiecare reper, în fondul de timp maxim posibil al unui loc de muncă; c) valoarea indicatorului să crească corelat cu numărul obiectelor – operaţie care se execută la

un loc de muncă. Un asemenea indicator, care întruneşte toate aceste cerinţe, poate fi stabilit dacă

fundamentarea lui se face pe baza entropiei informaţionale. Pentru cazul concret al stabilirii tipului de producţie, indicatorul poate fi prezentat sub forma următoarei relaţii:

∑=

−=n

iiitp ppk

12log în care 1

1=∑

=

n

iip

În această relaţie mărimile au următoarea semnificaţie: ktp reprezintă coeficientul tipului de producţie; pi – ponderea timpului necesar executării programului de producţie al reperului (i) în fondul de timp maxim al locului de muncă; n – numărul de repere care se execută la un loc de muncă. Ponderea timpului necesar executării programului de producţie al reperului (i) în fondul de timp maxim – disponibil al locului de muncă se determină cu relaţia:

maxTqt

p iii = ,

unde: ti – reprezintă durata normată a operaţiei reperului (i), minute / buc; qi – reprezintă volumul producţiei reperului (i), bucăţi; Tmax – fondul de timp maxim -posibil al locului de muncă, minute.

Pentru determinarea tipului de producţie la nivel de atelier şi secţie poate fi utilizat

coeficientul mediu al tipului de producţie, calculat ca medie aritmetică conform relaţiei:

∑

∑

=

== m

i

m

iij

tpi

ij

ij

T

Tkk

1max

1max

,

unde: kij reprezintă coeficientul tipului de producţie la locul de muncă (i) din atelierul (secţia) j; Tmaxij – fondul de timp maxim – posibil al locului de muncă (i) din atelierul (secţia) j; m – numărul locurilor de muncă din atelierul (secţia)j. Considerând limitele utilizate de metoda cantitativă pentru determinarea tipului de producţie putem construi limite pentru coeficientul tipului de producţie calculat cu relaţiile prezentate. Astfel, în cazul tipului de producţie în masă ksp = 0, deoarece log21 = 0. Dacă avem în vedere că în tipul de producţie de masă poate fi încadrat şi cazul executării la un loc de muncă a două obiecte – operaţie (un reper deţine 95%, iar al doilea 5% din fondul de timp maxim – posibil), atunci se poate lua ca limită superioară pentru tipul producţiei de masă, valoarea entropiei care corespunde repartiţiei p1 = 0,95 şi p2 = 0,05. Rezultă un coeficient al tipului de producţie egal cu 0,2864, care, totodată, va constitui şi limita inferioară a tipului de producţie de serie mare. Limita superioară a acestui tip de producţie va fi dată de cazul unei repartiţii a şase obiecte – operaţie pentru care coeficientul tipului de producţie este egal cu 2,5872. În acelaşi mod se stabilesc şi celelalte limite şi rezultă: 0,0000 < ksp < 0,2864 – tip de producţie de masă; 0,2864 < ksp < 2,5872 – tip de producţie de serie mare; 2,5872 < ksp < 3,2200 – tip de producţie de serie mijlocie; 3,2200 < ksp < 4,3220 – tip de producţie de serie mică; ksp > 4,3220 – tip de producţie individuală.

3.3 Influenţa sistemului de producţie asupra managementului operaţional al producţiei

Influenţa sistemului de producţie asupra managementului operaţional al producţiei se realizează prin:

1) nomenclatura de fabricaţie şi stabilirea acesteia; 2) forma de organizare spaţială a fabricaţiei.

1) Managementul activităţii de producţie este extrem de complex în condiţiile producţiei

individuale, în care fiecare loc de muncă se încarcă cu diverse repere a căror execuţie nu se mai repetă la intervale de timp neregulate. Problemele rezolvate în acest caz se referă la încărcarea locurilor de muncă, stabilirea secvenţelor optime de prelucrare, determinarea priorităţilor pentru introducerea în execuţie a diferitelor comenzi cu scopul respectării termenelor de livrare a produselor. Nomenclatura vastă şi variată a produselor ce se execută, numărul mare de repere şi subansamble din care sunt alcătuite unele produse, determină o descentralizare netă a muncii de management a producţiei, la nivelul secţiilor, atelierelor şi locurilor de muncă. Probleme similare se pun şi în legătură cu programarea producţiei de serie mică, care, sub raportul nomenclaturii produselor şi a cantităţilor ce se execută, se apropie de tipul de producţie individuală. În condiţiile producţiei de serie mare, mijlocie şi a producţiei de masă, managementul operaţional este mai simplu, datorită faptului că stabilitatea nomenclaturii sortimentelor şi omogenitatea produselor, sub raport constructiv şi tehnologic, crează posibilitatea organizării producţiei după principiul liniilor de fabricaţie în flux şi a elaborării unor grafice standard de programare a producţiei. În afară de simplitatea sistemului de programare ca atare, în producţia de masă, lucrările o dată repartizate pe locurile de muncă, rămân legate de acestea vreme îndelungată, ceea ce înseamnă că şi conţinutul graficelor de producţie nu se schimbă în intervalul de timp respectiv. În felul acesta, volumul lucrărilor ulterioare de management operaţional se reduce la minimum, centrul de greutate fiind deplasat în direcţia urmăririi operative a desfăşurării fabricaţiei.

2) Organizarea spaţială a producţiei influenţează, de asemenea, sistemul de management operaţional. După cum producţia este organizată pe comenzi, în loturi sau în flux, utilajul de producţie se amplasează pe grupe de maşini de acelaşi tip, pe linii de fabricaţie în flux cu variantele bandă rulantă, producţie sincron, linii tehnologice, etc. În secţiile şi atelierele de producţie în care utilajele sunt amplasate pe grupe de maşini managementul producţiei este complex, comparativ cu fabricarea organizată pe linii în flux. Astfel, fiecare grupă de utilaje are de executat un număr relativ mare de repere şi produse faţă de liniile tehnologice asemănătoare.

Corelarea capacităţii grupelor de maşini cu încărcarea, sincronizarea activităţii grupelor de maşini cu termenele de începere şi încheiere ale executării operaţiilor tehnologice, în vederea predării la timp a semifabricatelor şi reperelor la secţia următoare, constituie una din problemele importante care trebuie rezolvate în etapa de organizare a managementului operaţional al producţiei.

Cu totul diferit se prezintă situaţia în cazul amplasării utilajului în ordinea fluxului tehnologic, când fiecare reper se execută în totalitate pe o linie tehnologică, fiind necesar un singur consum de timp de pregătire a lansării în fabricaţie, execuţia şi asigurarea urmăririi îndeplinirii programului se reduce simţitor, fapt care simplifică în mare măsură munca de programare a producţiei. Dependenţa formelor de management operaţional al fabricaţiei de tipul de producţie este prezentată în tabelul 3.1, care evidenţiază faptul că fiecărui tip de producţie îi corespunde o formă specifică de corelare a programelor dintre secţii şi ateliere. Tipul de producţie în masă sau

cel în serie mare asigură reducerea volumului de muncă nu numai în procesul executării produselor, dar şi în domeniul managementului operaţional, fără a elimina conţinutul acestuia. Interfaţa dintre formele de organizare a producţiei repetitive şi a celei individuale sau de serie mică, la nivelul componentelor comenzilor lansate în execuţie, este asigurată de tehnologia de grup. În literatura şi practica economică se apreciază că această formă de organizare pentru o “familie” de circa 30 articole (componente) asigură efecte economice ca: reducerea timpului unitar, diminuarea timpului de transport intern şi a inventarului interoperaţii, posibilităţi de standardizare, etc., comparabile cu o producţie lotizată. Problema centrală a managementului tehnologiei de grup este similară cu cea a celulelor de fabricaţie şi constă, în primul rând, în alegerea familiei de produse, utilizând caracteristicile fizice ale produselor. Tipologia produselor dintr-o familie este în corelaţie directă cu posibilitatea de organizare spaţială, inclusiv încărcarea utilajelor şi folosirea lucrătorilor.

Tabelul 3.2. Tipul de producţie Forma de management

operativ al producţiei Ordinea prelucrării

elementelor unui produs

Metoda de corelare a programării între secţii

Producţia de masă Pe baza ritmului de livrare Continuă

Coordonarea montajului cu prelucrarea mecanică

pe baza ritmului

Mare – pe stoc Lot cu periodicitate riguroasă

Refacerea permanentă a stocului tehnologic din

depozitul tampon

Mijlocie – pe bază de decalaje

Pe loturi în cadrul seriei date

Cu decalaje de completare în raport cu termenele de

livrare a seriei

Producţia de serie

Mică - pe complete şi subansamblr

Pe loturi în cadrul seriei date

Grafic, diferenţiat în raport cu termenul de montaj

Producţia individuală Pe comenzi Pe complete de piese

necesare produsului Decalaj calend. în raport cu termenul de livrare

Managementul operaţional în aceste condiţii are facilităţi deoarece se elimină sau se reduce volumul de muncă pentru programarea operativă a producţiei, precum şi a celei de dispecerizare şi control. Cunoaşterea momentelor de intrare şi ieşire a produselor din celulă este suficientă pentru un management operaţional eficient. În cadrul celulei, controlul şi reglarea aparţin executanţilor direcţi. În acelaşi timp se crează şi facilităţi sociale. Grupul redus de executanţi direcţi are o independenţă relativă, iar dezumanizarea specifică fluxurilor reglemenate este eliminată.

În final, se impune recapitularea celor trei criterii de bază ale modelului sistemic propus, necesare pentru o programare corectă:

• realizarea obiectivelor de a face bani, prin generarea unui flux maxim cu minim de stocuri pentru un set de cheltuieli dat;

• realism, întrucât programele sunt generate în mod detaliat, astfel încât pot fi analizate de supervizorii din prima linie (maiştri, şefi echipă) pentru a asigura ca acestea sunt “realizabile”;

• imunitate la întreruperi, prin realizarea stocurilor de siguranţă şi a capacităţilor de siguranţă, amplasate în locuri strategice pentru a preveni întreruperea fluxului în întregul sistem. Este interesant de analizat interacţiunea dintre modelul general şi dezideratele

marketingului, din punctul de vedere al celor trei tipuri de restricţii:

• situaţia curentă în ce priveşte stocurile de materii prime; • capacitatea de producţie fixă sau variabilă; • politica firmei corelată cu parametri de management.

Dacă întreprinderea doreşte să fie un producător cu costuri reduse, parametrii pot fi schimbaţi pentru a se minimiza costurile de pregătire-încheiere ca şi anumite cheltuieli de livrare. Odată ce “lista dorinţelor” de marketing şi cele trei seturi de restricţii au fot definite, modelul va genera cele mai bune programe practice de realizare a cerinţelor, fără modificarea nici unei restricţii. Din acest punct de vedere, date fiind cele trei seturi de restricţii, se consideră că acestea sunt cele mai bune programe posibile, maximum de realizări cu minimum de stocuri care pot fi obţinute de la resursele noastre. Dacă programele şi realizările nu sunt acceptabile, atunci, în scopul îmbunătăţirii, putem modifica una sau mai multe restricţii.

Putem vedea care capacităţi operaţionale sunt restricţii reale în realizarea programului şi apoi putem numai îmbunătăţi volumul realizărilor prin creşterea capacităţii din afara sistemului pentru aceste verigi sau prin modificări ale politicilor privind restricţiile. Ca una dintre restricţii de politică este mărimea minimă a lotului de fabricaţie, noi putem coborî acest minim şi să obţinem astfel un volum de producţie mai ridicat, fără a adăuga capacităţi suplimentare în sistem.

În esenţa sa, putem reduce volumul stocurilor interoperaţionale şi îl putem converti în mai multe realizări. Dar această abordare este valabilă numai pe termen scurt, mai ales dacă nu sunt înlăturate restricţiile de capacitate. Ceea ce trebuie să identificăm este unde există restricţii şi ca rezultat, ca să ştim unde să acţionăm pentru a le înlătura şi a putea determina influenţa acestor schimbări.

Dacă o maşină este loc-îngust am putea dori să adăugăm timp suplimentar sau să facem alte schimbări care să crească capacitatea de producţie la o anumită operaţie. În acest caz, se vor furniza noi informaţii şi se va rula din nou modelul. Vom obţine astfel un nou set de ieşiri constând în volum de producţie, nivel de stocuri ca şi programe detaliate la fiecare operaţie. Pe această bază putem aprecia concret dacă am obţinut sau nu îmbunătăţiri.

Capitolul 4

COORDONAREA PROCESELOR DE PRODUCŢIE

4.1. Bazele coordonării proceselor de producţie

Coordonarea, ca funcţie a managementului operaţional, poate fi definită ca organizare în dinamică, îmbinând în mod armonios resursele de producţie în timp şi în spaţiu. Coordonarea asigură racordarea tuturor activităţilor din întreprindere într-un proces productiv unic. De asemenea, aceasta contribuie la desfăşurarea proceselor microindustriale printr-o comunicare eficientă între managerii operativi şi executanţii direcţi.

Operaţionalizarea comunicării asupra proceselor de producţie şi, în primul rând, a celor de fabricaţie în condiţii eficiente presupune existenţa “inventarului”, care este considerat elementul de organizare, în raport de variabila timp, a tuturor activităţilor. Acestea sunt în esenţă cauzele abordării în acest subcapitol a două concepte fundamentale pentru managementul operaţional şi anume: baza documentară a proceselor de producţie şi inventarul acestora.

4.1.1. Baza documentară Desfăşurarea unei coordonări eficiente presupune un proces de comunicare care se

instituţionalizează prin sistemul informaţional al activităţilor de producţie. Specific acestor teze este concepţia modulară potrivit căreia fiecărui subsistem al managementului operaţional al producţiei industriale îi corespunde un număr de blocuri numite şi module. Acestea se caracterizează prin:

• Informaţii de intrare şi locul de unde provin; • Algoritmi de calcul pentru prelucrarea informaţiilor; • Informaţii rezultate în urma prelucrării; • Purtători de informaţie şi conţinutul acestora; • Informaţii de ieşire şi destinaţia acestora. Potrivit acestei concepţii, printr-o combinaţie de module adecvată, sistemul

informaţional poate fi adaptat fiecărei întreprinderi în funcţie de condiţiile concrete şi în special de caracteristicile procesului de producţie. Sistemul informaţional modular al activităţii de producţie presupune divizarea subsistemelor componente în funcţie de specificul procedurilor utilizate, a informaţiilor de intrare, ieşire, a suporţilor de informaţii în următoarele module:

a) Modulele subsistemului de elaborare a programelor de producţie: a.1. ciclograma de produs; a.2. programul de producţie calendaristic centralizator; a.3. balanţa de corelare capacitate - încărcare; a.4. programul de producţie operativ.

a.1. Ciclograma de produs se elaborează în special pentru producţia de serie mică şi individuală cu scopul determinării devansărilor calendaristice pe faze de fabricare a produsului respectiv faţă de termenul de livrare. Informaţiile de intrare necesare elaborării ciclogramei pe produs se referă la: diagrama de montaj a produsului, cantităţi de articole pe produs, succesiunea operaţiilor şi fazelor procesului tehnologic, timp normat, formaţia de lucru, etc. În urma prelucrării acestor informaţii, se obţin informaţii referitoare la devansarea fazelor şi operaţiilor şi purtătorul de informaţii “ciclograma pe produs”, cu următoarele informaţii de ieşire: termene de începere şi terminare, volumul de lucrări într-o perioadă, etc.

a.2. Programul de producţie calendaristic centralizator se elaborează cu scopul defalcării, pe luni, după anumite criterii sau prin includerea ciclogramelor pe produs într-un grafic centralizator. Informaţiile de intrare provin în principal din: • Activitatea de desfacere referitoare la: denumirea produselor, cantităţile şi termenele

contractate; • Activitatea de pregătire tehnică a fabricaţiei: fazele de pregătire şi execuţie pe produs, durata

de execuţie, etc.; • Modulul ciclograma pe produs, etc. În urma prelucrării acestor informaţii se obţine purtătorul de informaţii “programul calendaristic centralizator”, cu informaţii de ieşire referitoare la cantităţile de realizat pe perioadă, necesarul de materiale, etc. a.3. Balanţa de corelare capacitate - încărcare are ca scop verificarea încărcării capacităţii de producţie cu sarcinile cuprinse în programele de producţie şi asigurarea echilibrului dinamic între necesităţi şi posibilităţi pe o anumită perioadă. Informaţiile de intrare se extrag din: • Modulul program calendaristic centralizator sau program operativ referitoare la: denumirea

produselor programate, cantităţile de efectuat, termenele de începere a fiecărei faze la fiecare verigă de producţie etc.;

• Activitatea de planificare referitoare la: capacitatea de producţie pe grupe de maşini, indici de utilizare a capacităţii de producţie, etc.;

• Activitatea de personal referitoare la numărul mediu scriptic pe meserii. În urma prelucrării acestor informaţii rezultă purtătorul “balanţa capacitate – încărcare”, cu informaţii referitoare la gradul de încărcare a capacităţii pe grupe de utilaje. Aceste informaţii de ieşire folosesc redistribuirii sarcinilor, deci modificărilor programelor de producţie. a.4. Programul operativ are ca scop detalierea programului calendaristic centralizator pe subunităţi de timp şi subunităţi structurale ale întreprinderii. Informaţiile de intrare provin din: • Modulul ciclogramă pe produs referitoare la: durata ciclului de producţie, termenele de

începere şi terminare a diferitelor faze sau operaţii, etc.; • Programul calendaristic centralizator referitor la cantităţile programate pe perioade. Prin prelucrarea acestor informaţii, utilizând diferite metode de “afectare” (de încărcare), de “ordonanţare”, rezultă purtătorul de informaţii “programul operativ”, cu informaţii referitoare la: denumirea reperelor operaţii, termenele de începere şi terminare, ordinea de lansare.

b) Modulele subsistemului de lansare în fabricaţie sunt în principal următoarele: b.1. bonurile de materiale sau fişele limită; b.2. fişele de însoţire şi dispoziţiile de lucru.

b.1. Bonurile de materiale sau fişele limită au ca scop stabilirea cantităţilor de materii

prime şi materiale necesare executării articolelor cuprinse în programele de producţie operative. Informaţiile de intrare provin în principal din: • Subsistemul de elaborare a programelor de producţie şi, în special, din modulul “programul

operativ”, referitoare la cantităţile programate, termenele de începere şi terminare etc.; • Activitatea de pregătire tehnică, referitoare la caracteristicile materiilor prime, consumuri

specifice pe articole. În urma prelucrării acestor informaţii rezultă purtătoarele de informaţii: “bonuri de materiale” sau “fişele limită”, ce cuprind informaţii referitoare la cantităţile de materii prime necesare executării programelor de producţie.

b.2. Fişele de însoţire şi dispoziţiile de lucru se elaborează cu scopul informării executanţilor direcţi asupra operaţiilor ce urmează a se executa, ale operaţiilor SDV–urilor necesare formaţiei de lucru, categoria de încadrare etc. Informaţiile cu intrare provin din: • Modulul “program operativ”, referitoare la cantităţile programate, termenele de începere şi

terminare etc.; • Activitatea de pregătire tehnică referitoare la: caracteristicile tehnice ale produselor,

tehnologie de fabricaţie etc. În urma prelucrării, rezultă purtătorii de informaţii “fişa de însoţire” şi “dispoziţiile de lucru”, cu informaţii de ieşire necesare executanţilor direcţi.

c) Modulele subsistemului de urmărire a îndeplinirii programelor : c.1. funcţionarea utilajelor; c.2. abaterile în desfăşurarea procesului de producţie; c.3. mişcarea obiectelor muncii între secţii.

c.1. Funcţionarea utilajelor este urmărită zilnic, pe schimburi, evidenţiindu-se orele de funcţionare şi de nefuncţionare pe cauze (defecţiuni, lipsă de energie, lipsă de comenzi, de forţă de muncă, etc.). Informaţiile de intrare au caracter operativ şi rezultă din urmărirea funcţionării utilajelor. Prin înregistrarea acestora, se crează purtătorul de informaţii “fişa individuală” care conţine informaţii de ieşire referitoare la: denumirea utilajului, număr de inventar, timp de funcţionare, de nefuncţionare, etc. Tot prin prelucrare, la nivelul întreprinderii, purtătorul “fişă recapitulativă ”, oferă pe grupe de maşini, informaţii referitoare la timpul de funcţionare şi nefuncţionare pe cauze.

c.2. Abaterile în desfăşurarea procesului de producţie evidenţiază, pe cauze,

nerespectarea programelor de producţie din punctul de vedere al cantităţilor şi termenelor. Pentru evidenţierea acestora sunt necesare informaţii din: • Modulul “programul operativ”, referitoare la cantităţile prevăzute a se executa, termenele de

execuţie; • Procesul de producţie, referitoare la termenele efective de începere, cantităţile efective

executate, etc. În urma înregistrării acestor abateri rezultă purtătorul de informaţii “caietul dispecerului”, în care se evidenţiază toate abaterile pe cauze, pe baza cărora se iau decizii operative de reglare a desfăşurării procesului de producţie.

c.3. Mişcarea obiectelor muncii între secţii urmăreşte evidenţierea abaterilor termenelor efective de predare a obiectelor muncii între secţii faţă de termenele de predare prevăzute în programele de producţie. Informaţiile de intrare provin din modulul abaterile de la desfăşurarea procesului de producţie şi programele de producţie. Pe baza lor se elaborează purtătorul de informaţii “caietul dispecerului central”.

4.1.2. Inventarul produselor în procesare Inventarul, în sens larg, este stocul din orice produs, parte componentă a acestuia sau resursă care se utilizează într-o organizaţie. Ca un concept de bază al managementului operaţional al producţiei, inventarul desemnează un set de politici şi control care prezintă nivelul stocului, determină ce nivel poate fi menţinut, când va fi refăcut şi cât de mare trebuie să fie comanda care stă la baza refacerii acestuia. Pentru atingerea scopului său, inventarul cuprinde intrări umane, financiare, energetice, echipamente, materii prime, precum şi ieşiri care se concretizează în părţi componente ale

produselor, comenzilor sau produse finite. Alegerea unui component al inventarului depinde de organizaţie. În cele mai multe situaţii, inventarul este clasificat în următoarele grupe: • materii prime; • componente ale produselor, comenzilor; • muncă de procesare. În orice sistem de producţie, inventarul are ca scop următoarele: • menţine independenţa operaţională; • satisface variaţia cererii; • permite flexibilitate în procesul de programare a producţiei; • constituie “pază” împotriva variaţiei în livrări şi în asigurarea cu materii prime; • asigură avantajul mărimii economice a comenzilor la cumpărători şi furnizori.

Atingerea în practica economică a acestor scopuri presupune suportarea unor costuri ale inventarului. În procesul de fabricaţie, orice decizie care afectează mărimea inventarului ia în considerare următoarele costuri: • costul de întreţinere (conţinutul acestuia s-a prezentat la tratarea funcţiei obiectiv a

programării agregat); • costul schimbărilor în procesul de producţie (se abordează la lotizarea fabricaţiei); • costul de ordonare (compunere sau separare a articolelor) a produselor pentru vânzare; • costul de stocare (depozitare propriu – zisă).

Într-un proces de producţie eficient, se urmăreşte minimizarea tuturor acestor categorii de costuri. Nivelul inventarului de produse aflate în procesare şi, în mod deosebit, al celor dintre subunităţile structurale de fabricaţie, este influenţat direct de caracterul independent sau dependent al cererii finale sau intermediare. Cererea independentă nu este corelată cu nici o altă cantitate dorită sau determinată separat. Cererea dependentă este rezultatul direct al necesităţilor pentru alte produse din care acestea fac parte.

4.2 Managementul operaţional al producţiei de masă Specific managementului operaţional al producţiei de masă sau de serie mare este

fabricaţia organizată în flux monovalent sau polivalent. Acest mod de organizare prezintă unele particularităţi în special la elaborarea programelor operative în cadrul secţiilor, şi anume la stabilirea programelor de fabricaţie ale liniilor tehnologice în flux.

Seria mare de fabricaţie impune şi o detaliere mai mare a programelor de producţie ale liniilor de fabricaţie în flux, mergându-se până la perioade de o zi sau chiar de un schimb. În acest caz, dat fiind programul lunar al întreprinderii sau al secţiei, stabilit într-o etapă anterioară de programare, prin împărţirea la numărul de zile lucrătoare dintr-o lună, se stabileşte programul zilnic al întreprinderii sau, respectiv, al secţiei.

În cazul în care în întreprindere sunt organizate mai multe secţii legate din punct de vedere al procesului tehnologic (linii de fabricaţie în flux) se va porni de la acest program zilnic, care coincide cu programul de fabricaţie al ultimei linii tehnologice din cadrul fluxului de fabricaţie. Dacă numai în anumite secţii sunt organizate astfel de linii de fabricaţie în flux, programul zilnic al secţiei corespunde cu programul de fabricaţiee al liniei finale.

Se impune în continuare, şi într-un caz şi într-altul, stabilirea programelor de producţie ale celorlalte linii de fabricaţie în flux, pe baza legăturilor de tipul furnizor-beneficiar.

În mod analitic, programul zilnic de producţie al unei linii tehnologice, în calitate de furnizoare, poate fi determinat după relaţia:

z

enzbzf Nr

)SS(LKPP −++=

în care: Pzf reprezintă programul zilnic al liniei furnizoare; K – numărul de elemente constructive de pe linia furnizoare ce intră în componenţa unui

produs de pe linia beneficiară; Pzb – programul zilnic de producţie al liniei beneficiare; L – cantitatea de elemente constructive fabricate pe linia furnizoareşi destinate livrării direct beneficiarilor externi întreprinderii; Sn – stocul normat de producţie neterminată între linia furnizoare (i) şi linia beneficiară (i+1); Se – stocul efectiv de producţie neterminată între linia furnizoare şi linia beneficiară; Nrz – numărul zilelor lucrătoare ale lunii. Pentru liniile tehnologice la care se admit rebuturi, programul zilnic al liniei furnizoare

se va stabili după relaţia:

+

−++=

100&1

NrSS(LKPP

z

enzbzf

în care:& reprezintă procentul admisibil de rebuturi la linia furnizoare. După stabilirea programului zilnic de producţie al fiecărei linii de fabricaţie în flux, ca

parametru de bază al programării producţiei de masă şi de serie mare, se vor stabili ceilalţi parametri specifici de proiectare şi funcţionare a liniilor de producţie în flux cum sunt: tactul, ritmul, numărul de locuri de muncă, numărul de muncitori, lungimea liniei, viteza liniei, stocurile de producţie neterminată ale liniei şi între linii. Calculul unora dintre aceşti parametri este condiţionat de tipurile de linii de producţie în flux şi vor fi determinaţi cu ocazia prezentării acestora.

4.2.1 Programarea producţiei la liniile în flux monovalente Liniile tehnologice monovalente (monosubiect) sunt specializate în fabricarea unui

singur tip de produs (obiect) o perioadă îndelungată. În funcţie de gradul de ritmicitate al fabricaţiei, liniile tehnologice monovalent pot fi cu flux continuu sau cu flux intermitent, în funcţie de care există anumite particularităţi în programarea producţiei.

4.2.1.1. Linii tehnologice monovalente cu flux continuu Programarea producţiei în cazul liniilor monovalente cu flux continuu se particularizează

prin instrumentele practice utilizate, cum ar fi: graficul de programare şi urmărire a producţiei zilnice, graficul îndeplinirii programului de producţie după nomenclator şi graficul alternant al circulaţiei pieselor.

a) Graficul alternant al circulaţiei pieselor (fig.4.1), ca instrument practic de programare, redă pe cale grafică modul de circulaţie a pieselor de la locurile de muncă, precum şi momentele de începere şi terminare a fiecărei piese care fac obiectul programului de producţie. Pe baza lui se poate întocmi programul operativ pentru fiecare grupă de maşini sau locuri de muncă.

Fig. 4.1 Graficul alternant al circulaţiei produselor în funcţie de operaţie, maşină, tact

Utilizarea acestui grafic ca instrument practic de programare a producţiei pe liniile

monovalente cu flux continuu prezintă următoarele avantaje: • permite stabilirea momentelor de intrare şi ieşire a pieselor pe linia de producţie în flux,

conform tactului liniei; • permite identificarea maşinilor (locurilor de muncă) la care se va efectua fiecare piesă şi,

implicit, piesele care urmează a se executa pe fiecare loc de muncă; • pe baza informaţiilor de mai sus, se pot stabili programele operative de producţie pentru o

anumită perioadă, cu precizarea denumirii, cantităţii, momentelor de începere, duratei de execcutare, termenului final, etc.;

• permite o urmărire cantitativă şi calitativă a îndeplinirii programelor operative de producţie. Graficul prezintă dezavantajul dificultăţii întocmirii lui în cazul unui număr mare de

piese. b) Graficul de programare şi urmărire a producţiei zilnice se prezintă sub forma

unui dreptunghi a cărui bază indică scara timpului, adică numărul de zile lucrătoare din luna respectivă, iar pe diagonală se evidenţiază ritmicitatea fabricaţiei potrivit sarcinii de producţie programate (figura 4.2).

În partea stângă a graficului se construieşte o scară verticală pe care vor fi prezentate sarcinile de producţie zilnice cumulate în expresie naturală şi în procente. Urmărirea îndeplinirii programului de producţie se realizează prin marcarea printr-un punct a sarcinilor zilnice realizate. Unirea acestor puncte va conduce la o linie frântă care permite aprecierea gradului de îndeplinire a sarcinilor sub aspectul ritmicităţii.

Fig. 4.2 Graficul de programare şi urmărire a producţiei

c) Graficul îndeplinirii programului de producţie după nomenclator se utilizează

când se urmăreşte îndeplinirea programelor de producţie la liniile tehnologice monovalente care asigură realizarea pieselor principale necesare montării unui produs. Acest grafic permite luarea unor măsuri privind îndeplinirea ritmică a sarcinilor de producţie conform programelor elaborate la liniile tehnologice unde se înregistrează în special întârzieri.

4.2.1.2. Linii tehnologice monovalente cu flux discontinuu Programarea producţiei la liniile tehnologice monovalente în flux discontinuu prezintă

unele particularităţi în special în fundamentarea normativelor de programare, determinate de faptul că operaţiile nu sunt egale sau multiple cu tactul, ceea ce impune o inegalizare a fluxului şi un grad de utilizare a liniei mai redus.

Gradul de inegalizare a fluxului se stabileşte conform relaţiei:

&t&k im

i−

=

unde: ki reprezintă gradul de inegalizare a fluxului; & - tactul teoretic al liniei; t1m – durata medie a unei operaţii pe un loc de muncă.

Durata medie a unei operaţii pe un loc de muncă se va calcula cu relaţia:

∑

∑

=

== n

1jj

n

1jj

m1

M

tt

unde: tj reprezintă durata normată a operaţiei pe locul de muncă (j); Mj – numărul practic de locuri de muncă (j). Gradul de utilizare a liniei se stabileşte ca un raport între timpul necesar executării unei

piese la toate operaţiile tehnologice şi timpul în care piesa se află efectiv pe linia tehnologică astfel:

∑

∑

=

== n

1jj

n

1jj

u

&M

tk

unde: tj reprezintă durata normată a operaţiei (j);

∑=

n

1jjM - numărul de locuri de muncă la care se execută piesa;

& - tactul teoretic. Între gradul de inegalizare a fluxului şi gradul de utilizare a liniei există realaţia: KI+Ku=1, ceea ce înseamnă că la o creştere a gradului de inegalizare a fluxului corespunde o reducere a gradului de utilizare a liniei şi invers. În aceste condiţii, apare necesitatea asigurării unei încărcări cât mai judicioasă atât a capacităţii de producţie (maşinilor şi instalaţiilor) cât şi a personalului. Aceasta se poate realiza prin cumularea executării mai multor operaţii de către acelaşi muncitor, iar pe de altă parte încărcarea locurilor de muncă (maşinilor) cu alte operaţii, la alte repere.

Pentru alegerea operaţiilor de pe linia tehnologică în flux discontinuu care să fie executate de acelaşi muncitor se impun două condiţii a fi respectate: • operaţiile să fie pe cât posibil, omogene din punctul de vedere al specializării şi al categoriei

de încadrare pe care le reclamă; • operaţiile să se execute la utilaje apropiate din punctul de vedere al amplasării.

Instrumentul practic folosit în programarea producţiei la liniile monoobiect cu flux discontinuu este “graficul standard”, a cărui denumire este motivată de existenţa unui interval de timp după care se repetă dacă nu intervin modificări în tehnologia de fabricaţie a produselor care fac obiectul programării.

Pornind de la informaţiile privind perioada de programare şi numărul de produse ce urmează a se prelucra în această perioadă, pentru detalierea acestui program pe subunităţi structurale (locuri de muncă) şi pe subunităţi de timp, deci pentru elaborarea graficului standard, se parcurg următoarele etape:

a) Se calculează tactul teoretic al liniei, după relaţia:

pP60T&' ⋅

=

în care: &’ – reprezintă tactul teoretic al liniei; T – durata în ore a perioadei de programare; Pp – programul de producţie al liniei în perioada (T). b) Se determină numărul teoretic de locuri de muncă pentru fiecare operaţie, după relaţia:

&'tM i

i =

în care: Mi reprezintă numărul teoretic de maşini de la operaţia (i); ti– durata operaţiei (i); &’ – tactul teoretic de funcţionare a liniei. c) Se stabileşte necesarul practic (M) de locuri de muncă (maşini), prin rotunjirea în plus

a numărului teoretic. d) Se determină pentru fiecare operaţie gradul de încărrcare a locurilor de muncă

(maşinilor) neîncărcate complet, după relaţia: g = (M’’+ 1) - M

în care: g reprezintă gradul de încărcare a locurilor de muncă, neîncărcate complet; M’’ – numărul teoretic de locuri de muncă; M – numărul practic de locuri de muncă. e) Se stabilesc operaţiile care se vor executa de acelaşi muncitor în funcţie de gradul de

încărcare a locurilor de muncă neocupate complet, de omogenitatea operaţiilor din punctul de vedere al specializării cerute de executarea lor şi de apropierea locurilor de muncă pe care se execută operaţiile respective.

f) Se determină timpul de funcţionare a fiecărui loc de muncă (maşină), neocupat complet în cadrul perioadei de programare după relaţia:

Tij=T gij în care: Tij reprezintă timpul de funcţionare al loului de muncă (j) la operaţai (i);

T – durata repetării graficului standard (perioadei de programare); gij – gradul de încărcare a locului de muncă (j) cu operaţia (i). g) Se determină stocurile de producţie neterminată între operaţiile care urmează a se

executa de acelaşi muncitor şi între operaţiile cu randamente diferite, după relaţia:

1i

1i

i

i1i/i t

Tmt

TmN+

++ −=

în care: Ni/i+1 reprezintă stocul de producţie netermnată între operaţia (i) şi operaţia (i+1); ni – numărul de locuri de muncă (maşini) la care se execută operaţia (i) în perioada T; mi+1 – numărul de locuri la operaţai (i+1) în perioada T; ti, ti+1 – durata operaţiei (i) şi respectiv (i+1); T – perioada de funcţionare comună a locurilor de muncă de la operaţiile (i) şi (i+1). Stocul astfel determinat are un caracter ciclic, prin relaţia de mai sus determinându-se

nivelul maxim al acestuia. Un exemplu de grafic standard se prezintă în figura 4.3.

Fig. 4.3 Graficul standard Ca instrument practic de programare a producţiei de masă cu organizarea în flux

“graficul standard” prezintă următoarele avantaje: • stabileşte momentele de începere şi terminare a executării cantităţii de produse din

programul de producţie; • stabileşte numărul locurilor de muncă necesare fiecărei operaţii; • stabileşte operaţiile pe care le execută un muncitor în vederea ocupării eficiente a acestuia,

deci programul de producţie pe executant; • precizează intervalul de timp la care se repetă executarea diferitelor operaţii; • stabileşte nivelul stocului de producţie neterminată.

Dezavantajul principal constă în adaptarea scăzută la schimbarea condiţiilor de fabricaţie.

4.2.2 Programarea producţiei la liniile tehnologice polivalente În cadrul întreprinderilor industriale cu producţia de serie mare există posibilitatea

executării pe o linie de fabricaţie în flux a mai multor tipuri diferite de produse care au însă aceeaşi gamă de operaţii.Astfel de linii permit, deci, prelucrarea în loturi alternative a mai multor tipuri de produse cu aceeaşi gamă de operaţii, de unde şi denumirea de linii polivalente (multiobiect).

Organizarea unor astfel de linii polivalente în flux continuu şi cu tact impus (în cadrul cărora trecerea de la fabricarea unui tip de produs la altul nu necesită reglarea utilajelor) este condiţionată de respectarea condiţiilor:

a) ∑=

=N

Aimaxipi TP&

b) k

NK

BK

AK M

Nt...

Bt

At

====

unde K=1,2,…,n în care: &i – reprezintă tactul de lucru specific fiecărui tip de produs;

Pp i – programul de producţie din fiecare produs (i); Tmax – fondul de timp maxim-posibil al liniei tehnologice;

NK

BK

AK t,...,t,t - durata operaţiei (K) a produselor A, B, …, N;

n – numărul operaţiilor care se execută; Mk - numărul locurilor de muncă de la fiecare operaţie (K); A…N – nomenclatura de produse ce se execută pe linia polivalentă. 4.2.3 Programarea producţiei la liniile tehnologice automate Liniile tehnologice automate se caracterizează prin executarea automată a operaţiilor la

fiecare post de lucru, sincronizarea executării operaţiilor, precum şi prin transportul automat, cu ajutorul instalaţiilor de transfer, al obiectelor muncii de la o operaţie la alta. Rolul omului în aceste condiţii se rezumă la supravegherea funcţionării acestor linii automate şi reglarea procesului de influenţă al unor variabile perturbatoare.

Automatizarea proeselor de producţie prin crearea unor astfel de linii tehnologice automate duce la o creştere a randamentelor acestor linii, randamente care să corespundă ritmului rapid de creştere a producţiei în viitor. Programarea producţeiei în condiţiile existenţei liniilor tehnologice automate se simplifică prin aeea că, încă de la proiectarea acestor linii, se prevede ritmul de lucru şi deci, cnatitatea de producţie ce urmează a se obţine într-o unitate de timp.

O problemă deosebită ce se impune în condiţiile utilizării unei linii automate alături de linii de fabricaţie neautomatizate o reprezintă programarea duratei zilnice de funcţionare a liniilor automate, dat fiind ritmul mai rapid (tactul mai mi) al acestora în comparaţie, cu liniile neautomatizate. Programarea duratei zilnice de funcţionare a unei linii automate cuprinde două etape: a. determinarea numărului zilnic de ore de funcţionare a liniei în condiţiile unui program de

producţie dat; b. eşalonarea duratei de funcţionare a liniei în cursul unei zile.

a. Numărul zilnic de ore de funcţionare depinde de doi factori: • programul zilnic de producţie al liniei automate ca linie furnizoare;

• producţia orară a liniei automate. b) Pentru eşalonarea duratei de funcţionare a liniei automate în decursul perioadei de

programare (zilei) se impun următoarele condiţii: • asigurarea ontinuităţii în funcţionarea liniilor, ceea ce presupune ca linia automată să dispună

de la linia furnizoare (precedentă) de cantitatea necesară de piese pentru prelucrare, iar linia automată, la rândul ei, să asigure piesele necesare funcţionării liniei beneficiare;

• stocul de producţie neterminată (ce se creează ca urmare a diferenţelor de randament) să fie cât mai mic, pentru reduce imobilizarea mijloacelor circulante);

• utilizarea eficientă a timpului operatorilor (celor care conduc şi supraveghează linia automată);

• utilizarea judicioasă a capacităţii, prin înlocuirea sculelor de diferite posturi de lucru în perioadele de întreruperi în funcţionarea liniei;

• aplatisarea curbei de sarcină în alimentarea cu energie electrică, prin programarea funcţionării liniei automate în afara perioadelor de vârf.

Ţinând seama de toate aceste restricţii ce se impun, eşalonarea duratei de funcţionare a liniei automate pe parcursul zilei poate fi realizată în mai multe variante, şi anume: • Funcţionarea liniei în primele 12 ore ale zilei şi întreruperea activităţii până în ziua

următoare; • Funcţionarea câte şase ore în primele două schimburi; • Funcţionarea câte patru ore, la începutul fiecărui schimb, din cele trei schimburi; • Funcţionarea tot timpul zilei, prin alternarea unei ore de funcţionare cu o oră de întrerupere.

Dintre cele patru variante se impune selectarea unei variante optime, în funcţie de următoarele criterii: • reducerea imobilizărilor de mijloace circulante; • utilizarea optimă a timpului operatorilor; • aplatisarea curbei de sarcină; • posibilitatea schimbării dispozitivelor şi a sculelor de la posturile de muncă.

Dintre condiţiile enumerate mai sus în eşalonarea duratei de funcţionare a liniilor automate, în funcţie de condiţiile concrete din fiecare întreprindere, se va adopta varianta optimă.

4.2.4 Stocurile de producţie neterminată În condiţiile producţiei de masă cu fabricaţia organizată în flux, se formează următoarele

categorii de stocuri, în raport cu locul unde se creează: a) stocurile liniei tehnologice, constituite din:

a.1. stocul tehnologic; a.2. stocul de transport; a.3. stocul tampon dintre operaţii; a.4. stocul de siguranţă dintre operaţii;

b) stocurile dintre liniile tehnologice, constituite din: b.1. stocul circulant; b.2. stocul de transport; b.3. stocul de siguranţă.

a.1. Stocul tehnologic al liniei este reprezentat de obiectele (piesele, subansamble) aflate în lucru în orice moment la diferitele locuri de muncă ale liniei, inclusiv la locurile CTC. În expresie fizică, mărimea acestora se determină după relaţia:

∑=

=n

1iiteh MS

unde: Steh reprezintă stocul tehnologic; Mi – numărul locurilor de muncă la care se execută; N – numărul operaţiilor de pe linia tehnologică. Dacă transferul obiectelor muncii se face pe loturi de transport (în containere) relaţia de

calcul este:

∑=

=n

1iitteh MLS

unde: Lt reprezintă lotul de transport.

a.2. Stocul de transport (Str) este reprezentat de obiectele care se află permanent în transport de la o operaţie la alta, rolul său fiind acela de a preveni întreruperile de la operaţiile următoare, în aşteptarea obiectelor de la operaţia anterioară. • Dacă trasportul se face bucată cu bucată, mărimea acestui stoc se determină cu relaţia:

Str=Nop-1 unde: Nop reprezintă numărul operaţiilor ce se execută pe linie. • Dacă transportul se face în containere relaţia este:

Str=Lt(Nop-1), unde: Lt reprezintă lotul de transport.

a.3. Stocul tampon dintre operaţii (Stp) se creează la liniile în flux cu ritm liber şi reprezintă totalitatea obiectelor care se acumulează între două locuri de muncă alăturate cu ritmuri diferite. Stocul tampon total de la toate operaţiile la care trebuie create asemenea stocuri se determină cu relaţia:

∑=

−=

K

1i

tz

i

tztp T

FtF

S

unde: K reprezintă operaţiile la care se creează stoc tampon; Ftz – fondul de timp zilnic de funcţionare a liniei (min); TI – durata operaţiei la care se creează stoc tampon (min/buc); T – tactul liniei. a.4. Stocul de siguranţă dintre opraţii (Ssig) este reprezentat de ansamblul obiectelor

muncii care sunt necesare asigurării continuităţii lucrului la operaţia următoare în eventualitatea unor stagnări accidentale la operaţiile anterioare. Se determină după relaţia:

∑=

=n

1i

jtp T

TS

unde Tj reprezintă durata întreruperilor accidentale la operaţia i; T – tactul liniei. Prin însumarea tuturor categoriilor de stocuri prezentate mai sus, se obţine normativul

fizic al producţiei neterminate al liniei de producţie în flux. S1pn=Steh+Str+Stp+Ssig. În cazul în care executarea anumitor semifabricate se realizează pe mai multe linii de

producţie în flux, este necesar să se determine normativul de producţie neterminată dintre aceste linii. Aceste normative sunt de mai multe categorii.

b.1. Stocul circulant (Scirc) de producţie neterminată se formează atunci când între linia

furnizoare şi linia beneficiară există diferenţe de randament. În acest caz, pentru un program de

fabricaţie zilnic, una dintre linii trebuie să funcţioneze într-un număr mai mare de schimburi decât cealaltă. Mărimea minimă a stocului circulant se poate determina după relaţia:

−= '

s

sfzcirc n

n1pS

unde: Pfz reprezintă programul de fabricaţie zilnic al liniei furnizoare; Ns – numărul de schimburi în care funcţionează linia cu randament mai mare;

'sn - numărul de schimburi în care funcţionează linia cu randament mai mic.

b.2. Stocul de transport (Str) se creează între două linii de fabricaţie între care nu există

diferenţe însemnate de randament (stocul circulant fiind minim), pentru asigurarea continuităţii liniei beneficiare pe intervalul de timp dintre două aprovizionări consecutive din producţia liniei furnizoare. Mărimea acestuia se determină după relaţia:

b

atr T

TS =

unde: Ta reprezintă intervalul de timp între două aprovizionări consecutive ale liniei beneficiare;

Tb – tactul liniei beneficiare. În cazul în care stocul circulant este suficient de mare, acesta poate ţine şi locul de stoc

de transport între linii (Str). b.3. Stocul de siguranţă (Ssig), dintre linii, are rolul de a asigura continuitatea fabricaţiei

pe linia beneficiară în cazul unor întreruperi accidentale în funcţionarea liniei furnizoare. Calculul se face după relaţia:

b

ifsig T

TS =

unde: Tif reprezintă timpul mediu de întreruperi la linia furnizoare; Tb – tactul liniei beneficiare.

Prin însumarea categoriilor de stoc de mai sus se obţine nromativul de producţie neterminată între două linii conexe astfel:

Spn=Scirc+Str+Ssig

4.3 Managementul operaţional al producţiei de serie Lotul de fabricaţie reprezintă principalul parametru al managementului operaţional al producţiei de serie. În funcţie de mărimea lotului de fabricaţie se stabilesc toţi ceilalţi parametri ai managementului activităţii de producţie şi anume: durata ciclului de fabricaţie, mărimea medie a stocurilor de producţie neterminată din cadrul secţiilor şi inter–secţii, mărimea perioadei de repetare a loturilor în fabricaţie. Mărimea loturilor condiţionează gradul de folosire a capacităţilor de producţie, viteza de rotaţie a mijloacelor circulante şi eficienţa folosirii lor. La rândul lor, ceilalţi parametri influenţează mărimea loturilor de fabricaţie. În aceste condiţii, lotul de fabricaţie are un caracter sintetic în care se concentrează influenţa unui număr de factori ai procesului de producţie. Lucrul pe bază de loturi reprezintă o necesitate obiectivă pentru producţia de serie, determinată de devansarea ritmului de consum sau de livrare de către ritmul de fabricaţie, de respectarea principiului paralelismului în execuţie şi cerinţele eficienţei economice. Lotizarea producţiei permite, de asemenea, asigurarea beneficiarilor în mod ritmic şi continuu cu produsele cerute. Rezultă că de mărimea loturilor de fabricaţie depinde, în mare măsură, optimizarea întregului proces de producţie.

4.3.1 Lotul de fabricaţie Lotul de fabricaţie reprezintă cantitatea de produse identice (semifabricate, piese, subansambluri, ansambluri etc.) lansate simultan în fabricaţie, care se prelucrează pe aceleaşi locuri de muncă şi care consumă un singur timp de pregătire - încheiere. Din definirea noţiunii de lot de fabricaţie rezultă că, în funcţie de stadiul de fabricaţie, acesta poate fi: lot de semifabricate, lot de piese, lot de subansambluri, lot de produse finite, etc. În desemnarea categoriei de lot, un loc esenţial îl ocupă timpul de pregătire – încheiere, care cuprinde: • timpul pentru emiterea documentaţiei de lansare; • timpul pentru aprovizionarea executanţilor cu cele necesare producţiei (semifabricate, piese,

SDV–uri etc.); • timpul pentru instruirea muncitorilor sau pentru studierea de către aceştia a documentaţiei

tehnice; • timpul necesar pentru reglarea utilajelor şi montarea pe acestea a unor noi dispozitive; • timpul necesar pentru executarea uneia sau mai multor piese de probă; • timpul pentru predarea lucrărilor executate şi pentru aducerea locului de muncă la starea

iniţială a fabricaţiei. Această categorie de timp generează o serie de cheltuieli de pregătire - încheiere a

fabricaţiei, a căror cuantificare este strict necesară pentru determinarea loturilor de fabricaţie. Pentru simplificarea asigurării acestor cheltuieli unii autori susţin includerea în acest tip de cheltuieli numai a celor aferente salariilor reglorilor. Chiar dacă, în unele cazuri, aceste cheltuieli deţin ponderea cea mai mare în totalul cheltuielilor de pregătire - încheiere a fabricaţiei, ele nu sunt singurele. Astfel, nu trebuie uitate cheltuielile aferente lansatorilor, care au un caracter convenţional – constant, în raport cu mărimea lotului şi care se pot cuantifica în mod riguros. Alte cheltuieli de pregătire - încheiere a fabricaţiei, cum ar fi cele generate de emiterea şi multiplicarea documentaţiei de lansare se pot determina prin observări instantanee.

4.3.2 Factorii care influenţează mărimea lotului de fabricaţie Asupra mărimii loturilor de fabricaţie acţionează factori de tendinţe diferite, contradictorii. De aceea, cunoaşterea acestora este necesară, problema esenţială fiind selecţionarea din multitudinea acestora a acelora care au o importanţă deosebită. O structurare a factorilor care “dimensionează” loturile de fabricaţie este: 1. factori externi întreprinderii; 2. factori interni întreprinderii.

Din prima grupă de factori fac parte cei care se referă la: • factori de natură tehnică (procesele tehnologice folosite, complexitatea constructivă a

proceselor, etc.); • factori de natură organizatorică (gradul de organizare a fluxului de fabricaţie, capacitatea

folosită a utilajelor, etc.); • factori de natură financiară (nivelul mijloacelor circulante imobilizate, pierderile datorate

imobilizărilor, etc.). Menţionăm că factorii de natură tehnică au tendinţa de a creşte mărimea lotului de

fabricaţie, iar cei de natură financiară au tendinţa de a reduce mărimea lotului de fabricaţie. În cazul în care se face abstracţie de natura factorilor care acţionează asupra mărimii loturilor, aceştia de pot grupa în trei clase: 1. factori care cer ca mărimea loturilor de fabricaţie să sporească; 2. factori care cer reducerea mărimii loturilor de fabricaţie; 3. factori care impun o anumită mărime a loturilor de fabricaţie.

Pornind de la această diversitate de factori care acţionează asupra mărimii loturilor de fabricaţie rezultă şi peocupările în căutarea unor metode corespunzătoare de determinare a mărimii optime a loturilor de fabricaţie.

4.3.3 Determinarea mărimii optime a loturilor de fabricaţie Mărimea lotului optim de fabricaţie se poate determina pe baza a mai multor criterii, cum ar fi: 4.3.3.1 Criteriul economic Dimensiunea loturilor de fabricaţie după criteriul economic constă în stabilirea unei astfel de mărimi a lotului, denumită mărime optimă, care conduce la costul unitar minim. În modelul de optimizare a mărimii lotului se evidenţiază numai factorii care au un rol important în evoluţia costurilor, sarcina modelului de optimizare constând în stabilirea principalelor corelaţii dintre aceştia. Astfel, se constată că asupra mărimii loturilor acţionează următorii factori cu importanţă deosebită: • cheltuielile de pregătire - încheiere a fabricaţiei; • imobilizările stabilite în funcţie de durata ciclului de fabricaţie, care se exprimă prin perioada

de imobilizare a mijloacelor circulante; • programul de producţie.

Cheltuielile de pregătire - încheiere a fabricaţiei (b) au caracterul şi influenţa cheltuielilor convenţional – constante. De aceea, urmărirea lor se face prin corelarea cu volumul de producţie. Cheltuielile de pregătire - încheiere a fabricaţiei pe unitatea de produs (y) evoluează astfel: y = b / L

în care: L – reprezintă mărimea lotului de fabricaţie.

Rezultă că evoluţia cheltuielilor de pregătire - încheiere a fabricaţiei pe unitatea de produs are loc după o hiperbolă echilaterală.

Perioada de imobilizare a mijloacelor circulante generează o serie de cheltuieli care acţionează ca pierderi pentru procesul de producţie. Cheltuielile cu imobilizarea mijloacelor circulante sunt direct proporţionale cu mărimea lotului de fabricaţie. Pierderea din imobilizarea unui lot de producţie se poate măsura în mod practic astfel: U = V T & în care: V – reprezintă valoarea mijloacelor circulante imobilizate; T – durata medie a imobilizărilor (ore, zile etc.); & – pierderea care rezultă din imobilizarea unei unităţi monetare mijloace circulante pe o

perioadă de 1 an. Valoarea mijloacelor circulante imobilizate se va determina cu o relaţie de forma: V = L (c + cp / 2) + b în care: c – reprezintă costul unei unităţi de produs până la intrarea în fabricaţie; cp – costul prelucrării (salarii directe plus cheltuieli indirecte, exclusiv cheltuieli de pregătire – încheiere a fabricaţiei).

În baza acestor calcule preliminare, referitoare la cheltuielile de pregătire - încheiere a fabricaţiei şi pierderile care rezultă din imobilizarea mijloacelor circulante, se poate aprecia că pentru obţinerea unei unităţi de produs se fac următoarele cheltuieli:

Y = Cm + S + r + b / L + (L (c + cp/2) + b & / N în care: Cm - reprezintă cheltuiala cu materia primă; S - salariul pe unitatea de produs; r - cheltuieli de regie unitare.

Valoarea minimă a funcţiei Y, care cuantifică costul unei unităţi de produs în funcţie de mărimea lotului (L), se obţine pentru:

L = &)cc(

bN

p+

Mărimea L, rezultată din ultima relaţie de calcul de mai sus, defineşte lotul de mărime optimă şi se notează cu LO.

Pentru calculul mărimii optime a lotului de fabricaţie, după criteriul economic, se poate utiliza şi metoda grafică, care constă în compunerea tuturor curbelor după care evoluează cheltuielile aferente unei unităţi de produs. Această metodă se prezintă în figura 4.4.

.

Fig. 4.4 Schema de calcul a mărimii lotului optim Curbele 1 – 6 au următoarele semnificaţii:

• curba 1 reprezintă costul materiei prime pe produs Cm; • curba 2 - salariul pe unitatea de produs S; • curba 3 - cheltuieli indirecte (regie) pe produs r, exclusiv cheltuielile de pregătire - încheiere

a fabricaţiei; • curba 4 - cheltuielile cu pregătirea - încheierea fabricaţiei pe unitatea de produs b / L; • curba 5 - pierderea din imobilizarea mijloacelor circulante; • curba 6 - rezultanta, care cumulează toate componentele 1 – 5. • Lopt corespunde punctului minim de pe curba 6;

4.3.3.2 Criteriul tehnico - economic Acest criteriu se utilizează în fabricaţia acelor produse pentru care timpul de pregătire - încheiere înregistrează valori ridicate (o pondere mai mare o are timpul de reglare a utilajelor). Este cazul prelucrării produselor la maşini automate şi semiautomate, cazul matriţării la prese prevăzute cu matriţe complicate, etc. Esenţa acestui criteriu este stabilirea unor raporturi între timpul de pregătire - încheiere şi timpul de lucru al utilajului. Mărimea lotului dată de acest criteriu se poate calcula cu ajutorul formulei:

LO = tpi / tu Kf în care: tpi – reprezintă timpul de pregătire - încheiere pentru executarea lotului; tu – timpul unitar la operaţiunea conducătoare;

Kf – coeficient care depinde de condiţiile de fabricaţie Prin operaţiunea conducătoare, al cărei timp (tu) se utilizează în formulă, se înţelege acea operaţiune care maximizează raportul: tpi / tu unde: tu – reprezintă timpul auxiliar al diferitelor operaţiuni prin care trece produsul în prelucrare.

4.3.3.3 Criteriul disponibil

Determinarea mărimii loturilor de fabricaţie după acest criteriu se aplică în cazul produselor care necesită un timp de pregătire - încheiere şi de lansare în fabricaţie relativ redus. Mărimea lotului cerută de acest criteriu este aceea care respectă în mod cumulativ următoarele condiţii: • numărul de produse din lot este un multiplu al normei de producţie pe schimb; • numărul produselor din lot este un multiplu al programului lunar de producţie; • periodicitatea lansării în fabricaţie să asigure ritmicitatea lucrului în secţiile următoare. 4.3.3.4 Alte criterii În condiţiile în care utilizarea unuia din criteriile care au fost analizate nu conduce la efecte economice suficient de favorabile pentru întreprindere, se va folosi unul din criteriile care vor fi definite în cele ce urmează: 1. Criteriul tehnologic

Mărimea lotlui indicată de acest criteriu este egală cu numărul de produse prelucrate între două reascuţiri succesive ale sculelor. Acest criteriu este foosit pentru producţia de serie mare şi de masă. 2. Criteriul financiar

Mărimea lotului este dată în acest caz de un nivel “acceptabil” al mijloacelor circulante imobilizate în producţia neterminată. Criteriul se aplică oricărui tip de producţie, întreprinderea stabilind prin planul său financiar cota de mijloace care poate fi imobilizată, iar apoi se va determina pentru loturile de fabricaţie periodicitatea care va menţine o cotă sub cea stabilită. 3. Criteriul fondului de timp

Utilizând acest criteriu, întreprinderea studiază timpii de pregătire-încheiere a fabricaţiei şi apoi determină o perioadă de repetare în fabricaţie suficient de mare, asigurându-se astfel fondul de timp necesar îndeplinirii programelor de producţie. Pe baza periodicităţii se determină

mărimea lotului. Se aplică acelor produse care se fabrică pe utilaje şi maşini cu un număr strict de ore de funcţionare.

4. Criteriul seriilor standard

Mărimea loturilor este, în cazul acestui criteriu, egală cu o fracţiune fixă 1/1; 1/2; 1/4; 1/8 etc.) din planul de producţie anual. Acest criteriu se aplică producţiei repetitive de mică serie pentru a nu împiedica continuitatea procesului de fabricaţie. 5. Criteriul perioadei contabile

Mărimea lotului determinată în acest caz este egală cu cantitatea de produse ce se poate fabrica într-o perioadă contabilă (lună, trimestru, semestru).

6. Criteriul periodicităţii

Dimensiunea lotului dată de acest criteriu este egală cu cantitatea de produse ce se execută în intervalul de timp dat de perioada de repetare în fabricaţie. Se recomandă acest criteriu în cazul acelei producţii care se livrează şi se consumă cu o ritmicitate prestabilită.

7. Criteriul transferului

Loturile de fabricaţie determinate în baza criteriului de mai sus se numesc loturi ciclice. Un astfel de lot poate fi prelucrat în mod succesiv la un număr de operaţii tehnologice. Urmărind reducerea ciclului de fabricaţie şi, implicit, a producţiei neterminate imobilizată, este indicat ca trecerea produselor de la o operaţie la alta să se facă înainte de terminarea lucrării integrale a lotului ciclic. Mărimea de transfer este dată de cantitatea de produse din lotul ciclic care poate trece imediat la operaţiunea următoare prin procesul tehnologic.

4.3.4 Periodicitatea lansării loturilor în fabricaţie. Periodicitatea lansării loturilor în fabricaţie reprezintă un parametru al managementului

operaţional al producţiei de serie care desemnează intervalul de timp dintre două consecutive în fabricaţie. Având conţinutul prezentat, acest parametru poate caracteriza, în bună măsură, ritmicitatea fabricaţiei în cadrul producţiei respective.

Periodicitatea lansării loturilor în fabricaţie se determină ca un raport între fondul de timp aferent producerii loturilor (T) şi numărul de loturi (nL):

R = T/nL Nuărul de loturi se determină astfel:

nL = N/L0 în care: N reprezintă programul annual pentru produsul căruia îi calculăm periodicitatea; L0 – mărimea optimă a lotului de fabricaţie. Periodicitatea lansării loturilor în fabricaţie se poate afla, în raport de mărimea ciclului de fabricaţie Tc , în următoarele situaţii:

a) R = Tc b) R > Tc c) R < Tc Aceste situaţii sunt prezentate în figurile 4.5 şi 4.6.

Fig. 4.5 Periodicitatea lansării loturilor în fabricaţie (R = Tc)

Fig. 4.6 Periodicitatea lansării loturilor în fabricaţie (R > Tc)

Pentru a urmări şi respecta ritmicitatea fabricaţiei cu ajutorul perioadei de repetare este necesar să se stabilească în mod riguros momentul lansării loturilor. Corelând perioada de repetare în fabricaţie şi ciclul de fabricaţie a loturilor cu perioada de consum a acestora, se pot întâlni următoarele cazuri: • ciclul de fabricaţie este mai mic decât durata consumului (Tcons); • cliclul de fabricaţie este egal cu perioada de consum; • ciclul de fabricaţie este mai mare decât perioada de consum. 4.3.5 Ciclul de producţie Managementul operaţional al producţiei are ca arie de acţiune procese delimitate de primirea comenzilor de la clienţi şi livrarea acestora. Acest interval se poate determina prin calcule de fundamentare a duratei ciclului de producţie.

Ciclul de producţie reprezintă succesiunea operaţiilor tehnologice şi a activităţilor ce compun procesul de producţie prin care trec obiectele muncii în mod organizat pentru a putea fi transformate în produse finite. Caracteristica principală a ciclului de producţie este durata sa, adică intervalul de timp dintre momentul începerii primei operaţii a procesului de producţie asupra obiectelor muncii şi momentul obţinerii şi predării produsului finit, reper sau subansamblu.

Durata ciclului de producţie reprezintă unul din parametrii principali al managementului activităţii de producţie şi serveşte ca bază la elaborraea programelor de producţie ale secţiilor şi atelierelor, a graficelor calendaristice pe produs, la stabilirea termenului de lansare în fabricaţie şi declanşarea execuţiei, la determinarea nivelului şi gradului de finisare a execuţiei, a producţiei neterminate, a decalajelor dintre stadiile de fabricaţie, a necesarului de mijloace circulante şi a

rotaţiei acestora, precum şi la caracterizarea gradului de organizare în timp a producţiei. Ea este influenţată în mod direct de următorii factori: • mărimea consumului de manoperă necesar efectuării operaţiilor tehnologice şi a altor

activităţi ce compun procesul de producţie; • numărul de obiecte ale muncii ce se lansează simultan în fabricaţie (mărimea lotului de

fabricaţie); • metodele de îmbinare în timp şi spaţiu a operaţiilor tehnologice; • numărul şi durata întreruperilor în procesul de producţie.

Componenţa ciclului de producţie şi ponderea fiecărei componente în durata totală a acestuia reprezintă structura ciclului de producţie. Cunoaşterea elementelor componente şi a structurii ciclului de producţie este necesară atât în vederea stabilirii lui, cât şi pentru elaborarea măsurilor tehnico-organizatorice care să ducă la reducerea sa. Ciclul de producţie este format din două părţi principale: • perioada de fabricaţie (timpul de lucru); • timpul de întreruperi.

La rândul său, perioada de fabricaţie este constituită din: durata ciclului operativ, durata activităţilor auxiliare şi durata proceselor naturale.

Ciclul operativ este componenta cu cea mai mare pondere în cadrul perioadei de fabricaţie şi, în general, în întregul ciclu de producţie, fiind alcătuit din durata operaţiilor tehnologice şi timpul de pegătire-încheiere. Perioada de fabricaţie cuprinde şi operaţiile auxiliare, cum sunt: controlul tehnic de calitate, transportul intern, precum şi alte procese aturale în unele ramuri industriale.

Cea de a doua componentă a ciclului de producţie – timpul de întreruperi – este determinată de cauze obiective impuse de forma de organizare a producţiei, capacitatea producţiei etc., cât şi de cauze subiective care nu se iau în calcul la stabilirea duratei ciclului de producţie fiind determinate de deficienţe în organizarea producţiei şi a muncii, încălcarea discplinei în muncă etc. Întreruperile normale care intră în componenţa duratei normale a ciclului de producţiei, potrivit cauzelor care le determină, sunt: întreruperi, interogaţii şi întreruperi, interschimburi şi de zile întregi. Primele sunt provocate de aşteptarea eliberării locurilor de muncă ocupate cu alte lucrări, ca şi timpul de aşteptare între secţii pentru completarea unui număr de seturi de piese diferite – dacă acestea circulă de la o secţie la alta – în seturi necesare asamblării unei anumite cantităţi de produse finite, în timp ce întreruperile între schimburi şi de zile întregi sunt determinate de regimul de lucru al întreprinderii.

Pe baza prezentării succinte a componentelor de mai sus, structura ciclului de producţie poate fi redată prin următoarea schemă (Fig. 4.7).

Fig. 4.7 Structura ciclului de producţie

Având în vedere că fiecare din componentele ciclului de producţie formează o sumă de elemente (timpii ehnologici, timpii de control etc.), durata ciclului de producţie va fi dată de suma acestora şi se va exprima în unităţi de timp calendaristic (minute, ore, schimburi, zile), conform relaţiei:

rinttrctntehpicp TTTTTTD +++++= în care: Dcp reprezintă durata ciclului de producţie; Tteh – timpul necesar efectuării operaţiilor tehnologice; Tpi – timpul total necesar efectuării operaţiilor de pregătire-încheiere; Tn – timpul necesar desfăşurării proceselor naturale; Tct – timpul necesar efectuării operaţiilor de control tehnic de calitate; Ttr – timpul necesar efectuării operaţiilor de transport; Tintr – durata totală a întreruperilor interschimburi şi interoperaţii. Pe baza celor prezentate mai sus se poate conchide că durata ciclului de producţie pentru un anumit produs, reper, subansamblu este dată de suma duratelor totale ale tuturor componentelor structurale. Cunoscând faptul că unele dintre aceste componente se pot desfăşura în paralel, durata ciclului de producţie va fi mai redusă decât aceea care ar rezulta dintr-o simplă însumare. Determinarea ciclului de producţie începe cu calculul duratei ciclului operativ şi se face după metode mult mai riguroase comparativ cu celelalte componente. Durata ciclului operativ (Dco) este dată de relaţia:

∑∑==

+=m

1jpij

n

1iico ttD

în care: tI reprezintă durata fiecărei operaţii tehnologice (prelucrare sau montaj); n –număr de operaţii tehnologice; tpij – durata de pregătire-încheiere la fiecare loc de muncă (j); m – numărul locurilor de muncă. Datorită faptului că în majoritaea cazurilor lucrărilor de pregătire-încheiere se pot executa în schimburile sau zilele nelucrătoare, se poate considera că durata ciclului operativ este egală cu durata totală a operaţiilor tehnologice, conform relaţiei:

∑=

=n

1iico tD

În stabilirea duratei totale a operaţiilor tehnologice se va avea în vedere gradul de simultaneitate, respectiv de suprapunere în timp a execuţiei produselor sau pieselor la diferitele operaţii prevăzute de tehnologia de fabricaţie. Acest grad de simultaneitate în execuţie depinde de forma de organizare a producţiei pe loturi, pe comenzi, în flux care impune un anumit grad de îmbinare, de înlăturare în timp şi în spaţiu a operaţiilor tehnologice. În condiţiile producţiei pe comenzi este, în general, caracteristică îmbinarea succesivă a operaţiilor tehnologice, ceea ce înseamnă că fiecare operaţie începe numai după ce întreaga cantitate de piese (repere) de acelaşi tip, lansate în fabricaţie, a trecut prin operaţia precedentă. Această modalitate de transmitere în grup a pieselor de la o operaţie la alta., în mod succesiv, este singura practică capabilă în producţia pe comenzi, unde diferitele produse se fabrică în cantităţi mici sau chiar într-un singur exemplar (unicat). Durata ciclului operativ se poate determina prin două metode: grafică şi analitică; calculul analitic se bazează pe folosirea unor relaţii de calcul deduse din reprezentarea grafică.

Ţinând cont de caracterizarea imbinării succesive a operaţiilor tehnologice şi având în vedere că se prelucrează o cantitate de trei piese (L) la patru operaţii tehnologice, după succesiune: t1 = 1 oră; t2 = 0,5 ore; t3 = 2 ore şi t4 = 1 oră, graficul îmbinării succesive se prezintă astfel: pe ordonată sunt poziţionate operaţiile tehnologice în ordinea lor şi duratele acestora, iar pe abscisă sunt marcate sub forma unor segmente de dreaptă duratele prelucrării pieselor la toate operaţiile (fig. 4.8).

Fig. 4.8 Îmbinarea succesivă

Din graficul prezentat mai sus, rezultă că durata execuţiei numărului de piese (L) la o operaţie este dată de produsul dintre durata operaţiei (tI) şi cantitatea de piese supuse acestei operaţii, iar durata ciclului operativ stabilit pe baza îmbinării succesive (Dco

s) se obţine însumând duratele de execuţie succesive a pieselor la toate operaţiile (n), cum urmează:

∑=

=+++=n

1iin21

sco tLLtLtLtD K

Pe baza datelor luate în calcul, se obţine: ( ) 5,13125,013Ds

co =+++= ore Avantajul îmbinării succesive a operaţiilor tehnologice constă în faptul că asigură fără întrerupere a maşinilor şi a locurilor de muncă în întreaga perioadă de timp în care se prelucrează lotul de piese, iar ca dezavantaj – durata mare a ciclului operativ datorită aşteptării pieselor la fiecare operaţie, până ce întregul lot se prelucrează la operaţia respectivă. De asemenea, creşte volumul de mijloace circulante imobilizate în stocuri de producţie neterminată. În condiţiile producţiei organizate în flux continuu, este specifică îmbinarea paralelă a operaţiilor tehnologice, care constă în transmiterea bucată cu bucată a pieselor la operaţia următoare pe măsura terminării lor la operaţia precedentă. În felul acesta, se obţine o desfăşurare, în paralel, concomitentă a diferitelor operaţii ale procesului tehnologic. În practică, de regulă, operaţiile tehnologice au durate diferite, ceea ce face ca în desfăşurarea procesului de efectuare a operaţiilor, deci şi în timpul de funcţionare a utilajelor, se apară întreruperi. Pentru reprezentarea grafică a modului de îmbinare paralelă a operaţiilor tehnologice vom relua exemplul precedent, cu toate că la liniile de fabricaţie în flux cantităţile ce se prelucrează sunt de serie mare sau în masă (fig. 4.9).

Fig. 4.9 Îmbinarea paralelă

Analizând conţinutul graficului de mai sus, constatăm că durata ciclului operativ în condiţiile îmbinării paralele a celor patru operaţii (Dco

p) este dată de suma: 43321

pco tLttttD ++++=

de unde rezultă:

( )1LttD max

n

1ii

pco −+= ∑

=

în care: tmax – durata operaţiei celei mai mari. Pentru exemplul prezentat mai sus, relaţia devine:

( ) 5,8132125,01Dpco =−++++= ore

Durata ciclului operativ, atunci când piesele circulă individual iar operaţiile se execută în paralel, este mult mai redusă comparativ cu îmbinarea succesivă datorită scurtării aşteptării între operaţii. Acest dezavantaj este diminuat de apariţia golurilor în activitatea executanţilor, timpul de întreruperi la o operaţie fiind egal cu tmax

- ti . În condiţiile producţiei de serie cu fabricaţia organizată pe loturi sau în flux discontinuu, când nu este posibilă sincronizarea operaţiilor, modul cel mai raţional de înlănţuire a operaţiilor tehnologice este îmbinarea mixtă (paralel succesivă). În felul acesta, se înlătură intermitenţele în funcţionarea locurilor de muncă, asigurându-se un anumit grad de paralelism în execuţia diferitelor operaţii conexe. Prin aplicarea formei de îmbinare mixtă a operaţiilor tehnologice, trecerea pieselor de la o operaţie la alta nu se face în mod individual şi nici în întreaga cantitate lansată în fabricaţie, ci pe părţi din această cantitate, denumite în mod convenţional “loturi de transport” sau “de transfer”. Dimensionarea mărimii loturilor ca şi declanşarea execuţiei la o anumită operaţie se stabilesc în aşa fel încât să asigure continuitatea prelucrării întregii cantităţi lansate în fabricaţie, fără goluri în activitatea locurilor de muncă. În practica aplicării formei de înlănţuire mixtă a operaţiilor tehnologice pot fi întâlnite trei cazuri de îmbinare a operaţiilor tehnologice: ti = ti+1, situaţie întâlnită atunci când piesa trece la operaţia următoare, care are aceeaşi durată cu operaţia anterioară; ti < ti+1, când piesa trece la operaţia următoare, care are o durată mai mare decât operaţia

anterioară; ti > ti+1, când piesa trece la operaţia următoare, care are o durată mai mică decât operaţia anterioară.

Atât în primul cât şi în al doilea caz prelucrarea lotului la operaţia următoare poate să înceapă îndată ce la operaţia anterioară s-a terminat execuţia primei piese cu posibilitatea formării stocurilor de acumulare. În cel de-al treilea caz, când operaţia următoare are o durată mai mică decât operaţia anterioară, prelucrarea la operaţia următoare poate să înceapă numai după ce la operaţia precedentă a trecut o cantitate de piese din lot care este suficientă pentru ca procesul de producţie să se desfăşoare fără întreruperi. Prin urmare, în acest caz, se formează un stoc de aşteptare la nivelul operaţiei. De aceea, în acest caz, la stabilirea duratei ciclului operativ pentru prelucrarea unui lot de piese, prezintă o importanţă deosebită stabilirea perioadei de timp cu care trebuie decalat începutul operaţiei următoare faţă de începutul operaţiei anterioare. Reluând exemplul prezentat mai sus şi comparând primele două operaţii constatăm că, în cazul îmbinării paralele, la operaţia a doua apar în mod sistematic întreruperi în funcţionarea maşinii şi goluri în timpul de lucru al executantului. Aceste întreruperi pot fi eliminate în îmbinarea mixtă prin decalarea momentului începerii operaţiei a doua, astfel încât prima piesă prelucrată la operaţia întâia va aştepta înainte de a intra în lucru la operaţia următoare, aşa cum reiese din figura de mai jos (fig. 4.10).

Fig. 4.10 Decalajul între operaţii

Mărimea decalajului (D) al aşteptării rezultă din deplasarea către dreapta a pieselor 1 şi 2 până la unirea lor cu piesa 3; în felul acesta, operaţia a doua începută se execută fără întrerupere. În mod similar se va proceda cu decalajul creat între operaţiile 3 şi 4.

( ) ( ) ( )( )1Ltt1Lt1LtddD 2121211/2 −−=−−−=−= rezultă că:

( )( ) 1135,01D 1/2 =−−= oră ( )( ) 21312D 3/4 =−−= ore

de unde putem deduce: ( )( )1LttD k1k1k/k −−= −−

în care: k reprezintă operaţia care începe cu decalaj; k-1 – operaţia precedentă faţă de care se creează decalajul. Pe baza celor precizate mai sus, graficul îmbinării mixte (paralel-succesive) se va prezenta astfel (fig. 4.11).

Fig. 4.11 Îmbinarea mixtă

Calculul analitic al duratei ciclului operativ în cazul îmbinării mixte a operaţiilor tehnologice (Dco

m) va rezulta din însumarea segmentelor de dreaptă în care a fost compartimentat ciclul de fabricaţie.

( ) ( ) 5,91131225,011t1LDttDtD 43/4321/21mco =+−+++++=+−++++= ore

Generalizând acest calcul, se ajunge la relaţia:

( )∑∑=

+=

−−+=n

1i1iit

n

1iit

mco )tt(nLtnD

cu condiţia ca ti > ti+1 şi tn+1 = 0: Sub raportul duratei, ciclul operativ în cazul îmbinării mixte este mai redus ca în condiţiile îmbinării succesive şi mai mare faţă de îmbinarea paralelă. Analiza metodologiei de calcul a duratei ciclului operativ pentru cele trei forme de îmbinare în timp a operaţiilor tehnologice oferă posibilitaea stabilirii influenţei pe care o exercită mărimea lotului de piese asupra duratei ciclului de producţie al acestuia. Pentru celelalte componente ale ciclului de producţie se iau în calcul numai operaţiile care nu se suprapun cu operaţiile de producţie sau de aşteptare, cum sunt: transportul între secţii şi ateliere ale pieselor şi subansamblelor; controlul final al produselor finite, încercarea produselor la bancul de probă, duratele diferitelor produse naturale, respectiv acele operaţii care necesită un volum mare de muncă şi presupun întreruperea procesului de producţie pentru efectuarea lor. În cazul unui produs complex, durata ciclului de producţie se poate determina pe cale grafică cu ajutorul ciclogramei. Aceasta prezintă, la scara timpului, durata de execuţie a principalelor componente ale produsului sau activităţii necesare obţinerii acestuia, precum şi a principalelor legături constructive dintre repere, piese, subansambluri.

Ciclograma se elaborează în ordinea inversă desfăşurării fabricaţiei (ca orice proces de programare a producţiei), având în vedere că reperele se pot prelucra sau asambla în paralel. Informaţiile necesare întocmirii ciclogramei sunt: duratele normate ale operaţiunilor tehnologice, numărul de maşini sau de lucrători utilizaţi, coeficientul de îndeplinire a normelor, mărimea lotului de fabricaţie, precum şi schema de asamblare (montaj) a produsului. Durata de execuţie a unui component i, transpusă la scară grafică, este determinată pe baza relaţiei:

ssni

iii NDKM60

tLD =

unde: Li reprezintă mărimea lotului de fabricaţie; ti - timpul normat pentru operaţia i; Mi – numărul de maşini sau muncitori (în cazul proceselor manuale) de la operaţia i; Ds – durata schimbului; Ns – numărul de schimburi. Pentru exemplificare se prezintă următoarea ciclogramă a unei maşini (fig. 4.11):

Fig. 4.11 Ciclogramă

Ciclograma asigură posibilitatea de determinare a duratei ciclului de producţie dar şi a

momentelor de lansare în fabricaţie a fiecărui component al produsului. Astfel, prima piesă lansată în fabricaţie este p31, care nu necesită cel mai mare volum de muncă comparativ cu celelalte piese, dar aceasta intră în sistemul unitţilor de montaj, care în succesiunea lor însumează cea mai mare durată a ciclului.

Dezavantajele acestui sistem clasic de programare sunt: - grad de detaliere redus; - posibilităţi minime de adaptare în cazul apariţiei factorilor peturbatori; - stabilirea concomitentă a duratelor de execuţie şi a arborescenţei produselor. Acestea conduc la folosirea metodei CPM sau a celei PERT în stabilirea duratei totale a

ciclului de producţie. În acest scop, se elaborează un graf prin includerea activităţilor fictive. Metoda drumului critic va fi prezentată în detaliu la subcapitolul 4.4.

4.3.6 Stocurile de producţie neterminată Stocurile de producţie neterminată dintre operaţiile procesului tehnologic şi interlocuri

de muncă, intergrupe de maşini, interateliere, intersecţii etc., constituie un parametru de bază al managementului operaţional al producţiei, în măsura în care sunt destinate a asigura continuitatea şi ritmicitatea procesului de fabricaţie prin corelarea cantitativă şi calendaristică a unităţilor structurale de producţie.

Determinarea normativelor de stocuri de producţie neterminată, în expresie fizică, permite aprecierea gradului normal de saturare cu producţie neterminată a diferitelor verigi structurale de producţie, cu scopul asigurării continuităţii procesului de fabricaţie al prevenirii formării supranormativelor sau a subnormativelor de mijloace ciculante. Prin prisma utilităţii acestui parametru şi a locului de constituire în condiţiile producţiei de serie se deosebesc: stocuri de producţie neterminată interoperaţii tehnologice (locuri de muncă), stocuri de producţie neterminată intergrupe omogene de maşini; stocuri de semifabricate interateliere şi secţii, cu depozitarea în cadrul secţiei furnizoare sau în cadrul secţiei beneficiare.

Toate categoriile de stocuri din clasificarea prezentată, au un caracter ciclic, repetabil, conţinutul lor fiind determinat de nivelul optim care să asigure desfăşurarea normală a

procesului de producţie. Pentru a asigura funcţionalitatea stocurilor de producţie neterminată în cadrul fiecărei unităţi structurale de producţie, acestea trebuie în mod riguros determinate. Natura şi dimensiunea stocurilor de producţie neterminată între unităţile structurale de fabricaţie depind de tipul de producţie şi forma de organizare adoptată. Astfel, în condiţiile producţiei de serie organizată pe loturi, calculul mărimii acestor stocuri se face în raport de lotizarea fabricaţiei, timpii de prelucrare a produselor, fondul de timp disponibil al verigilor de execuţie.

La stabilirea mărimii stocurilor se va face, în primul rând, compararea timpului de la două operaţii succesive (ti şi ti+1) şi apoi, prin raportarea acestor timp la fondul de timp disponibil

(Fi), pentru fiecare operaţiune

+

+

1i

1i

i

i

Ft;

Ft . O asemenea comparaţie e impusă de fondul de timp

disponibil, care, la grupa de utilaje i şi i+1, poate fi cu totul diferit. Astfel, dacă ti>ti+1 şi Fi>Fi+1, există posibilitatea continuităţii producţiei şi fără existenţa stocurilor între grupe de maşini i şi i+1. Practic, această situaţie se întâlneşte când sunt mai multe maşini i în comparaţie cu cele de tip i+1.

Pornind de la situaţia concretă ce apare în timpul producţiei se poate calcula stocul de produţie neterminată care să asigure continuitatea fabricaţiei între grupele de maşini de prelucrări mecanie luate în totalitatea lor, şi operaţiunile de montaj manual, după următoarea relaţie:

i

1ii

1ii T

)TT(LS +

+

−=

în care: 1i

iS+

reprezintă mărimea stocului de producţie neterminată între operaţia i şi operaţia

i+1, exprimată în unităţi fizice, buc.; L – mărimea lotului de fabricaţie, buc.;

Ti – timpul unitar pentru operaţia i raportat la fondul de timp disponibil. Dacă tactul de livrare la unitatea structurală de producţie următoare este mai mic decât la

cel de la unitata anterioară nu este raţional ca, după terminarea fiecărui produs la unitatea i, să se treacă la unitatea i+1, deoarece cea de-a două unitate structurală nu ar fi complet încărcată, aşteptând periodic produsele prelucrate anterior. Este mult mai avantajos să se amâne începerea prelucrării la cea de-a doua unitate structurală până s-a format un stoc de producţie neterminată de aşteptare. În cazul în care tactul de livrare i este mai mare decât cel i+1 devine necesară formarea stocurilor de producţie neterminată de acumulare.

În condiţiile producţiei de serie şi ţinând seama de locul unde se creează şi de rolul pe care îl au în asigurarea continuităţii fabricaţiei, stocurile de producţie neterminată se clasifică în: a. stocuri de producţie neterminată ale secţiei sau atelierului; b. stocuri circulante între secţii; c. stocuri de siguranţă între secţii.

a. Stocurile de producţie neterminată ale secţiei sunt stocuri de producţie neterminată

propriu-zisă, reprezentate de obiecte care nu au parcurs întregul proces tehnologic în secţia respectivă în timp ce următoarele două categorii de stocuri sunt construite din semifabricate, adică produse finite din punctul de vedere al secţiei furnizoare. Stocurile de producţie neterminată ale secţiei sunt constituite din totalitatea pieselor (reperelor) aflate efectiv în lucru (în operaţii tehnologice sau de control), în aşteptarea operaţiilor şi în curs de transport de la un loc de muncă la altul). Aceste stocuri se normează global, fără a se face o distincţie netă între obiectele aflate efectiv în lucru, cele de aşteptare sau de transport.

Cunoscându-se numărul mediu de loturi în fabricaţie sub forma de producţie neterminată ( )Ln şi mărimea unui lot (L), stocul mediu de producţie netreminată al secţiei (Ss), la un anumit reper se stabileşte cu relaţia:

LnLSs ×= . Se mai poate folosi şi o altă relaţie de calcul al stocului de producţie neterminată al secţiei – frecvent utilizată în lucrările de programare şi analiză economică.

cfs DTQS ×= ,

în care: Q reprezintă volumul annual al producţiei, bucăţi; T - fondul de timp calendaristic, zile; Dcf – durata ciclului de producţie, zile. b. Stocurile circulante de semifabricate (Scirc) dintre secţii se constituie în cadrul

magaziilor intermediare şi se formează în cazul în care mărimea loturilor de fabricaţie în secţia furnizoare (Lf) este diferită de aceea a loturilor de fabricaţie în secţia beneficiară (Lb).

Să presupunem că raportul b

f

LL este de 3/1. Implicit, raportul perioadei de repetare a

loturilor b

f

RR va fi tot 3/1. Aceasta înseamnă că un lot de piese livrat de secţia furnizoare

satisface necesităţile a 3 lansări la secţia beneficiară (Lf=3Lb). Admiţând că în prima lansare la secţia furnizoare, diferenţa Lf-Lb, se va stoca în magazia intermediară, stocul se va reduce treptat după fiecare lansare ulterioară a secţiei beneficiare, epuizându-se după ultima lansare (a 3-a, în

ipoteza =

13

LL

b

f şi se va reface în urma unei noi livrări din partea secţiei furnizoare. Întrucât

stocul circulant variază între un nivel maxim egal cu diferenţa Lf-Lb şi un nivel minim egal cu zero, mărimea acestuia se va stabili la nivelul mediu:

2LL

S bfcirc

−=

În cazul în care secţia furnizoare lansează loturi mai mici decât secţia beneficiară, formula de mai sus devine:

2LL

S fbcirc

−=

Ceea ce demonstrează că pentru asigurarea lansării la beneficiar, stocul circulant din magazia intermediară se va constitui treptat prin livrări repetate din partea furnizorului, la ultima livrare a acestuia secţia beneficiară putând efectua o lansare completă.

c. Stocul de siguranţă de producţie neterminată se stabileşte, de regulă, în mod

empiric, dimensionându-se în aşa fel încât să asigure nevoile de consum ale secţiei beneficiare pe o anumită perioadă de timp, avându-se în vedere ca nivelul acestuia să nu depăşească suma stocului de producţie neterminată a secţiei şi stocul circulant între secţii.

Nivelul stocului de siguranţă poate fi dimensionat şi pe cale matematică, avându-se în vedere diferenţa a doi factori economici cu acţiune contrară în ceea ce priveşte mărimea acestui stoc: a) pierderile din imobilizarea de mijloace circulante sub forma stocului de siguranţă (dobânzi,

cheltuieli depozitare). Cu cât stocul de siguranţă este mai redus, cu atât mai reduse ar fi aceste pierderi;

b) pierderile datorate dereglării activităţii de producţie a secţiilor beneficiare în cazul inexistenţei sau insuficienţei stocului de siguranţă. Pierderile din această categorie vor fi reprezentate de salariile muncitorilor care nu lucrează (diminuate cu 25%) din secţiile beneficiare şi de asemenea, de penalizările plătite beneficiarilor externi pentru depăşirea termenelor contractuale.

4.4 Managementul operaţional al producţiei de unicat Informaţiile din cadrul programului lunar al secţiei la nivel de articol, precum şi cele

din nomenclatoarele de produse pe ateliere, constituie intrările de bază pentru abordarea managementului operaţional al producţiei de unicat.

Din punct de vedere metodologic, elaborarea programelor la nivelul atelierelor este asemănătoare cu cea la nivelul secţiilor, fiecărei unităţi de fabricaţie repartizându-i articolele (piesele, reperele) pentru care aceasta este profilată. Programarea producţiei în cadrul atelierelor se desfăşoară pe baza mai multor metode care se stabilesc în raport dee rezultatele testului preferenţial tip ABC, aşa cum se prezintă în fig. 4.12.

Fig. 4.12 Testul preferenţial tip ABC Testul propus se bazează pe următoarea concepţie:

• 15% din sarcini totalizează 75% din valoarea producţiei (zona A); • 35% din sarcini totalizează 20% din valoarea producţiei (zona B); • 50% din sarcini totalizează 5% din valoarea producţiei (zona C).

Pentru programarea sarcinilor din zona A se utilizează metode fundamentate pe date calendaristice. Rezultă că intrarea în fabricaţie (Z) se constituie ca o funcţie de termenele finale (w) şi de duratele devansărilor calendaristice (d). Este cazul reperelor conducătoare din componenţa produselor caracterizate prin cicluri şi costuri mari. Pentru derularea programării acestor repere sunt necesare liste cu normative riguroase, dintre care enumerăm, în primul rând, ciclurile de fabricaţei. Repartizarea acestor componente ale produselor se realizează în baza unor criterii riguroase cu caracter tehnico-economic şi organizatoric.

Componentele produselor din zona B se programează pe bază de priorităţi care desemnează ordinea, succesiunea de lansare în fabricaţie a produselor şi nu date (momente) calendaristice. Piesele sau reperele situate în zona B se caracterizează prin costuri şi cicluri de fabricaţie medii.

Reperele situate în zona C, cu dimensiuni reduse, costuri mici şi cicluri scurte, se programează pe bază de stocuri. În acţiunea de stabilire a mărimii stocurilor sunt necesare informaţii cu privire la fondul de timp disponibil al utilajelor, normele de timp ale reperelor pe operaţii tehnologice, precum şi ritmul de consum al reperelor.

Întrucât cele mai importante produse, cu ponderea cea mai mare, sunt cele din grupa A, în continuare se vor prezenta metodele uzuale de programare a producţiei pentru această categorie, şi anume programarea cu ajutorul graficelor reţea.

4.4.1 Programarea cu ajutorul graficelor reţea Dezavantajele metodelor clasice de programare a producţiei (de ex. graficul Gantt),

corelate cu sporirea permanentă a complexităţii proceselor de producţie, au stimulat dezvoltarea rapidă a modelelor de cercetare operaţională. Acestea asigură o programare elastică, dinamică şi permit refacerea uşoară a programului.

Între aceste modele s-a însris, din 1957, metoda drumului critic (C.P.M. – Critical Path Method) elaborată şi folosită în S.U.A. pentru îmbunătăţirea planurilor calendaristice la lucrările de construcţii-montaj din industria chimică. Metoda drumului critic calculează câte o singură dată de începere şi terminare, minimă (cel mai devreme) şi maximă (cel mai târziu), pentru fiecare activitate pe baza unei logici secvenţiale a activităţilor în cadrul reţelei, cărora li se ataşează durate stabilite în mod determinist. Accentul în cadrul acestei metode se pune pe determinarea rezervelor de timp, pentru a determina care sunt activităţile cu cea mai redusă flexibilitate din punctul de vedere al programării.

În 1958 s-a elaborat tehnica pentru evaluarea şi revizuirea programului (P.E.R.T. – Program Evaluation and Review Technique). Aceata utilizează o logică secvenţială a activităţilor în cadrul reţelei, cărora li se atribie durate stabilite în mod probabilistic. PERT a fost iniţial creat pentru a corespunde necesităţilor “epocii tehnologiei vaste”, în care tehnicile elaborate de Taylor şi Gantt erau inaplicabile.

Din aceste două metode principale bazate pe teoria graficelor reţea, au derivat şi altele în care, din 1961, se urmăresc – în afara termenului – nivelul resurselor şi costul total.

Mai recent s-a dezvoltat metoda grafică de evaluare şi actualizare a programului GERT (Graphical Evaluation and Review Technique) - care permite tratarea probabilistică atât a logicii reţelei, cât şi a duratelor activităţilor (unele activităţi s-ar putea să nu se realizeze deloc, altele se vor realiza doar parţial, iar altele vor fi efectuate în mod repetitiv). Se pot reprezenta activităţi nonsecvenţiale (cicluri), cum ar fi un test care trebuie efectuat de mai multe ori, şi ramuri de activităţi condiţionale, cum ar fi realizarea unei actualizări a proiectului numai în cazul în care în urma unei inspecţii au fost detectate erori. Primele două metode prezentate nu permit reprezentarea ciclurilor sau a ramurilor condiţionale. De asemenea, utilizarea graficelor standardizate poate accelera pregătirea graficelor proiectului. Ele pot inlcude proiecte întregi sau doar porţiuni dintr-un proiect (numite subgrafuri). Subgrafurile sunt utile în cazul în care un proiect cuprinde elemente identice sau aproape identice.

4.4.2 Elementele graficului reţea Graful este o aplicaţie multivocă a elementelor unei mulţimi în ea însăşi, reprezentat

ca o reţea plană, în care elementele mulţimii sunt legate între ele prin arce orientate. Programarea unui proces complex de producţie prin intermediul graficului reţea presupune, în prima etapă, divizarea acestuia în procese de lucru simple, denumite activităţi, şi prezentarea lor sub formă de grafic reţea în funcţie de condiţionările tehnologice şi organizatorice stabilite.

Această etapă, denumită etapa calitativă, trebuie să fie rezolvată de o echipă de specialişti care să aibă o bogată experienţă în organizarea execuţiei lucrărilor şi care proiectează topologia graficului reţea.

A doua etapă, denumită etapa cantitativă, cuprinde determinarea duratelor activităţilor, a termenelor minime şi maxime de începere şi terminare a acestora, a rezervelor de timp, totale

şi libere şi a drumului critic. Pentru a putea realiza etapa a doua, este obligatoriu ca graficul reţea proiectat în prima etapă să nu conţină circuite sau bucle, iar fiecare activitate să înceapă numai după ce s-a încheiat activitatea (sau activităţile) ce o condiţionează şi să aibă o singură fază de plecare şi o singură fază de sosire.

Principalele elemente ale unui grafic reţea sunt: activitatea, faza şi drumul. Activitatea poate fi reprezentată pe săgeţi sau în nodurile reţelei (în funcţie de cele

două modalităţi de reprezentare a unui grafic reţea). Pot fi considerate activitate: un proces simplu de prelucrare (strunjire, frezare, găurire etc.) care consumă timp şi resurse pentru realizarea sa; un proces natural (uscarea vopselei, îmbătrânirea pieselor turnate etc.); o aşteptare, care consumă timp, dar nu consumă resurse; o condiţionare tehnologică sau una organizatorică (activitate fictivă), care nu consumă nici timp şi nici resurse, dar condiţionează începerea activităţilor următoare de terminarea activităţilor anterioare acesteia.

Faza sau evenimentul reprezintă un anumit stadiu de realizare a lucrărilor şi delimitează începutul şi sfârşitul uneia sau mai multor activităţi, fără a consuma timp şi resurse. Într-un grafic reţea există o singură fază iniţială şi finală şi una sau mai multe faze intermediare. Numerotarea fazelor se face în ordine strict crescătoare de la stânga la dreapta astfel încât nici o activitate să nu plece de la o fază cu număr mai mare decât cel al fazei în care ajunge. Fazele se reprezintă prin cercuri.

Drumul, într-un grafic reţea, este o succesiune de activităţi şi faze între faza iniţială şi faza finală a reţelei. Lungimea drumului se referă, de fapt, la durata acestuia şi se calculează prin însumarea duratelor activităţilor ce formează drumul respectiv.

Drumul critic, într-un grafic reţea, este drumul cu durata cea mai mare, obţinută ca sumă a duratelor activităţilor cuprinse între faza iniţială şi faza finală. Durata critică reprezintă durata minimă în care se poate executa întregul proces complex, fiindcă ea curpinde înşiruirea activităţilor cu duratele cele mai mari (activităţile critice). Deoarece depăşirea duratei unei singure activităţi critice duce la mărirea duratei de execuţie a întregii lucrări, personalul de conducere a producţiei trebuie să acorde o atenţie deosebită acestor activităţi.

La înscrierea activităţilor şi fazelor în graficul reţea, trebuie să se respecte următoarele reguli:

- să se traseze o singură activitate între două faze; - în situaţia în care între două faze se desfăşoară mai multe activităţi, se introduc în

grafic faze noi şi activităţi fictive (fig. 4.13);

Fig. 4.13 Reprezentarea activităţilor într-un grafic reţea

- la activitatea care reprezintă un proces de lucru sau un proces natural se notează,

deasupra, denumirea sau simbolul activităţii şi, dedesubt, durata; - activităţile să nu se întoarcă, direct sau prin intermediul altor activităţi, în faza din

care acestea au plecat (să nu existe bucle sau circuite), deoarece ar rezulta drumuri de durată infinită (fig. 4.14);

1 2

A

B 3

2

1

A

C

B

NU DA

Fig. 4.14 Reprezentarea buclei şi a circuitului

- reducerea duratei totale a două activităţi succesive, fără modificarea nivelului

resurselor, să se facă fie prin adâncirea divizării proceselor de lucru, fie prin condiţionări organizatorice, pentru a putea suprapune în timp o parte a celor două activităţi;

- în afara fazelor iniţială şi finală, în toate celelalte faze trebuie să intre şi să iasă cel puţin câte o activitate.

4.4.3 Calculul elementelor graficului reţea Calculul duratei activităţii se realizează determinist (în cazul metodei C.P.M.) sau

probabilistic (în cazul metodei P.E.R.T.). Deci, metoda C.P.M. poate fi folosită mai eficient la lucrări executate pe bază de proiect-tip, pentru care s-au calculat norme de muncă exacte, iar metoda P.E.R.T. la lucrări unicat, unde factorii perturbatori ce acţionează în procesele de producţie nu permit determinarea exactă a duratei activităţii.

Calculul determinist se face cu ajutorul formulei:

ijijij

ijaij NmpiNp

Qd

××=

daij – reprezintă durata activităţii “i-j”; Calculul probabilistic se face cu ajutorul formulei:

6bm4a

d ijijijaij

++=

în care: aij – reprezintă durata optimistă cu o probabilitate de realizare de 1/100; bij – durata pesimistă, cu o probabilitate de realizare de 1/100; mij – durata probabilă, apreciată de personal cu experienţă în execuţie. Termenul minim al fazei “i” ( )m

it este termenul cel mai apropiat (de faza “0”) în care se încheie toate activităţile ce ajung în faza “i”, sau din care încep activităţile ce pleacă din faza “i”.

Termenul maxim al fazei “i” ( )Mit este termenul cel mai depărtat (de faza “0”) în

care se încheie toate activităţile ce ajung în faza “i”, sau din care încep activităţile ce pleacă din faza “i”.

Termenul minim de începere a activităţii “ij” ( )miijt este termenul cel mai devreme

la care poate începe activitatea şi corespunde cu termenul minim al fazei “i” (din care porneşte activitatea).

Termenul maxim de începere a activităţii “ij” ( )Miijt este termenul cel mai târziu la

care poate începe activitatea şi corespunde cu termenul maxim al fazei “i” (din care porneşte activitatea).

1

A

3

2

1

A

B

C

NU DA

Termenul minim de terminare a activităţii “ij” )t( mtij este termenul cel mai devreme

la care se poate termina activitatea şi corespunde cu termenul minim al fazei “j” (în care se încheie activitatea).

Termenul maxim de terminare a activităţii “ij” )t( Mtij este termenul cel mai târziu la

care se poate termina activitatea şi corespunde cu termenul maxim al fazei “j” (în care se termină activitatea).

Sintetizând, avem: mi

miij tt = = drumul maxim de la faza “0” la faza “i”;

aijMjaij

Mtij

Miij

aijmiij

mtij

dtdtt

;dtt

−=−=

+=

Mj

Mtij tt = = valoarea minimă de la momentul final la momentul “j”, calculată prin

scăderea din durata critică a duratelor activităţilor. Când sunt respectate toate termenele minime, programul se numeşte minorant, iar

când se lucrează cu termenele maxime, programul se muneşte majorant. Prima posibilitate este greu de realizat, fie datorită unor factori perturbatori, fie datorită unor vârfuri neeconomice în folosirea resurselor. A doua posibilitate se realizează uşor, însă face ca programarea să devină rigidă, deoarece majoritatea activităţilor devin critice.

Pentru asigurarea unei eficienţe economice sporite este recomandabil să se aleagă o soluţie intermediară care să permită o bună folosire a resurselor, concomitent cu o durată de execuţie acceptabilă.

Diferenţa dintre termenul maxim şi cel minim al fazei reprezintă rezerva de timp a fazei (Ri). Când diferenţa dintre termenele minime şi maxime ale unei faze este “0”, atunci faza este critică:

mi

Mii ttR −=

Activităţile pot avea, în funcţie de termenele minime şi maxime ale fazelor ce le delimitează şi în funcţie de durata lor, următoarele rezerve: totală, liberă, independentă, intermediară şi interferentă.

Rezerva totală de timp (Rtij) este timpul maxim cu care se poate întârzia o activitate fără a depăşi drumul critic.

Consumarea acestei rezerve duce la pierderea rezervelor de timp ale activităţilor necritice următoare (până la nivelul rezervei consumate).

mtij

Mtijaij

mi

Mjtij tt)dt(tR −=+−=

Rezerva liberă de timp (Rlij) este timpul cu care se poate întârzia (prin mărire sau decalare) o activitate, astfel încât să nu conducă la depăşirea timpului minim al fazei următoare (şi, deci, să nu întârzie timpul minim de începere a activităţilor următoare).

mtij

mi1ijaij

mi

mjlij tt)dt(tR −=+−= +

Rezerva independentă de timp (Riij) se calculează atunci când activităţile sunt programate să înceapă la termene minime, astfel:

Mtij

mi1ij

Mtij

mjaij

Mi

mjiij tttt)dt(tR −=−=+−= +

Rezerva intermediară de timp (Rintij) se calculează când activitatea începe la termene maxime, astfel:

( ) Mtij

Mjaij

Mi

Mjijint ttdttR −=+−=

Rezerva interferentă de timp (Rinterfij) se obţine ca diferenţă între rezerva totală şi rezerva liberă sau între rezerva intermediară şi rezerrva independentă, reprezentând, de fapt, diferenţa între timpul maxim şi timpul minim al fazei “j”:

mj

Mjerfijint ttR −=

Activităţile care au rezerva totală de timp egală cu zero sunt activităţi critice şi înlănţuirea lor de la faza iniţială la faza finală formează unul sau mai multe drumuri critice.

4.4.4 Grafice reţea pentru programarea producţiei de unicat Graficele utilizate pentru programarea activităţilor procesului de producţie pot

îmbrăca diferite forme, însă determinarea drumului critic se face după aceleaşi reguli şi pentru graficele reţea cu activităţile reprezentate pe săgeţi, şi pentru cele activităţi reprezentate în noduri, iar rezultatele sunt identice pentru acelaşi proces. În continuare se vor prezenta principalele tipuri de grafice utilizate.

4.4.4.1 Grafice reţea cu activităţile reprezentate pe săgeţi Dacă se proiectează graficul reţea pentru programarea şi urmărirea procesului de

asamblare a unei maşini unelte agregat, acesta se va prezenta ca în figura 4.15.

Fig. 4.15 Grafic coordonator pentru programarea procesului de asamblare a unei

maşini unelte agregat Denumirea activităţilor sunt notate pe grafic. Drumul critic va uni activităţile ce încep

şi se încheie în faze al căror termen minim este egal cu termenul maxim. Se înscrie, mai întâi, termenul minim care este “0” pentru faza iniţială, iar pentru celelalte faze este timpul celui mai lung drum de la faza iniţială până la faza considerată. Dacă într-o fază sosesc mai multe activităţi, se alege activitatea de pe drumul cel mai lung. Aşa cum se prezintă în fig. 4.15, se observă că în faza 8 sosesc patru activităţi:

(4-8) – care are termen minim de începere 4, plus durata 4, egal – termen minim de terminare 8 luni (duratele sunt exprimate în luni), (5-8) – care are termen minim de începere 7, plus durata 8, egal – termen minim de terminare 15 luni, (6-8) - care are termen minim de începere 6, plus durata 3, egal – termen minim de terminare 9 luni

0

1

2

5

4

3

6

Preg

. teh

n. c

omp.

mec

.

Trat. termic batiu

Preg. tehn. comp. electr.

Asamblare finala

Cai

et s

arci

ni p

arte

mec

anic

a

Cai

et s

arci

ni p

arte

ele

ctric

a

8

7

Calculator automatprogramabil

10

Aproviz. comp.electr. STAS 9

Montaj

preli

minar

Aproviz. comp. hidr.STAS

Preg. tehn.comp. hidr.

Carte tehnica

CTC

inte

rmed

iar

Prelucrarisemifabricate Executie componente

Probe finale

CTC intermediar

(7-8) – care are termen minim de începere 7, plus durata 2, egal – termen minim de terminare 9 luni. Conform regulii enunţate mai sus termenul minim al fazei 8 va fi 15 luni. La fel se procedează pentru toate fazele şi se obţin 18 luni în faza finală 10. Termenul

maxim se stabileşte în sens invers, de la faza finală, cât şi faza finală, fac parte, obligatoriu, din drumul critic. Pentru celelalte activităţi, termenul maxim al fazei “i” se stabileşte scăzând din termenul maxim al fazei “j” durata activităţii “ij” se stabileşte ca fiind cea mai miă diferenţă între termenul maxim al fazei următoare şi durată.

Termenele minime şi maxime de înepere şi de terminare ale activităţilor, rezervele totale şi libere de timp, precum şi drumul sau drumurile critice se pot calcula şi după un model ca acela prezentat în tabelul 4.1 în care calculele se desfăşoară ca la metoda de calcul diret pe grafic.

Astfel, pentru faza nr. 6, timpul maxim va fi 8 luni (calculat pe activitatea 6-9 ca diferenţă între timpul maxim al fazei 9, care este de 16 luni, şi durata activităţii, care este de 8 luni, şi nu 12 luni, calculat ca diferenţă între15 luni, timpul maxim al fazei nr. 8, şi 3 luni durata de execuţie a activităţii).

Tabelul 4.1 Tabelul pentru calculul drumului critic şi al rezervelor de timp

Termene minime Termene maxime Rezervă de timp

Nr. crt.

Simbolul activităţii

a(ij)

Durata activităţii

d(ij)

de începere

miijt

de terminare

mtijt

de începere

Miijt

de terminare

Mtijt

Termen minim de începere a activităţii următoare

mi1ijt +

Liberă Rlij

Totală Rtij

1 0-1 1 0 1 1 2 1 0 1 2 0-2 3 0 3 0 3 3 0 0 3 0-3 2 0 2 2 4 4 2 2 4 1-3 2 1 3 2 4 4 1 1 5 1-4 3 1 4 7 10 4 0 6 6 2-3 1 3 4 3 4 4 0 0 7 2-6 3 3 6 5 8 6 0 2 8 3-5 3 4 7 4 7 7 0 0 9 4-7 3 4 7 10 13 7 0 6

10 4-8 4 4 8 11 15 15 7 7 11 5-8 8 7 15 7 15 15 0 0 12 6-8 3 6 9 12 15 15 6 6 13 6-9 8 6 14 8 16 14 0 2 14 7-8 2 7 9 13 15 15 6 6 15 7-10 1 7 8 17 18 18 10 10 16 8-10 3 15 18 15 18 18 0 0 17 9-10 2 14 16 16 18 18 2 2

4.4.4.2 Grafice reţea cu activităţile reprezentate în nodurile reţelei

Această metodă se întâlneşte în literatura de specialitate sub denumirea de “Metoda potenţialelor Metra” (M.P.M. – Metra Potential Method). Activităţile sunt plasate în nodurile reţelei, iar săgeţile dintre noduri reprezintă succesiunile şi condiţionările tehnologice sau organizatorice ale activităţilor.

La calculul drumul critic direct pe graficul reprezentat prin nodurile reţelei, dacă activităţile nu se suprapun în timp, un nod poate fi organizat ca în figura 4.16. Prin această metodă se pot programa şi înşiruiri de activităţi la care pasul lanţului este mai mare sau mai

mic decât durata activităţii. În graficul reţea pot fi reprezentate şi înşiruiri de activităţi care se suprapun parţial în timp sau activităţi separate printr-un interval de timp.

După cum se ştie, pasul lanţului poate fi mai mic, egal sau mai mare ca durata ativităţii. Determinarea termenelor minime şi maxime de începere şi de terminare presupune folosirea algoritmilor prezentaţi la graficele reţea cu activităţile pe săgeţi, cu deosebirea că, pe lângă durata activităţii, se foloseşte pasul lanţului. Când pasul lanţului este egal cu durata activităţii, programarea nu conţine condiţionări temporale, iar săgeţile reprezintă numai succesiuni fără consum de timp.

Legendă: 1 – Simbolul activităţii 2 – Durata activităţii 3 – Termenul minim de începere 4 – Termenul minim de terminare; 5 – Termenul maxim de începere; 6 – Termenul maxim de terminare; 7 – Rezerva totală de timp

Fig. 4.16. Organizarea unui nod al reţelei Reţeaua cu activităţile reprezentate în nodurile reţelei este mai simplă, deoarece

elimină activităţile fictive şi fazele introduse pentru amplasarea acestor activităţi, calculul este mai uşor, se pot modifica condiţionările tehnologice şi organizatorice fără a reface reţeaua şi, în plus, toate datele activităţii sunt redate compact şi, deci uşor de interpretat. Termenele minime de începere se calculează însumând la termenul minim de începere a activităţii anterioare pasul lanţului. Dacă sunt mai multe activităţi anterioare se alege suma cu valoarea cea mai mare drept termen minim de începere pentru activitatea considerată. Termenul maxim de începere se calculează scăzând pasul lanţului din termenul maxim de începere al activităţii următoare. Dacă sunt mai multe activităţi anterioare se alege ca termen maxim de începere cea mai mică diferenţă.

Şi în acest caz, elementele graficului reţea pot fi calculate într-un tabel (asemănător cu cel din tabelul 4.1), cu deosebirea că acesta va cuprinde, în plus, trei coloane cu activităţile anterioare, activităţile următoare activităţii ce se calculează şi pasul lanţului.

4.4.4.3 Graficul reţea cu activităţi comasate

Graficele reţea cu activităţi detaliate sunt utile personalului ce conduce execuţia

lucrărilor la nivelul secţiilor de producţie. Coordonarea ativităţilor pentru un număr mare de obiecte dispersate pe mai multe ateliere face greoaie utilizarea grafielor reţea detaliate.

În vederea eliminării aceste deficienţe, s-a trecut la comasarea activităţilor, astfel încât un

grup de activităţi ce pleacă dintr-o fază “i” şi se încheie într-o fază următoare “l” să fie reprezentat printr-o singură activitate, simbolizată diferit de activităţile grafiului iniţial şi având durata egală cu drumul maxim dintre fazele “i” şi “l” (fig. 4.17).

Dacă din faza “i” pornesc activităţi ce nu ajung – direct sau indirect – la faza “l” sau în faza “l” ajung activităţi ce nu au pornit – direct sau indirect – din faza “i”, atunci nu se poate realiza comasarea. În graficul din figura 4.15 se poate face o singură comasare, înlocuind integral ativităţile graficului cu o singură activitate, 0-10, care să aibă durata egală cu durata critică, şi anume, 18 zile. Nici o altă comasare nu este posibilă deoarece oricare ar fi fazele “i” şi “l”, în şi din fazele cuprinse între acestea, intră şi ies activităţi ce fie că nu

2 3 4 1

5

7

6

pornesc din “i”, fie că nu ajung (direct sau indirect) în “l” nerespectând astfel una dintre principalele restricţii de comasare a activităţilor.

Fig. 4.17 Comasarea activităţilor într-un grafic reţea

4.4.4.4 Graficul reţea calendaristic

Acest grafic este o proiecţie a graficului reţea la scara timpului şi cuprinde, în afara

duratei activităţilor, rezervele libere de timp ale acestora. În graficul reţea calendaristic (figura 4.18) drumul critic (calculat cu ajutorul tabelului 4.1) se reprezintă pe o paralelă la abscisă, iar lungimea săgeţilor, ce reprezintă activităţile critice, este egală cu durata activităţilor.

Celelalte activităţi se plasează în partea superioară a drumului critic, prin linii înclinate sau orizontale, astfel încât proiecţia acestora pe abscisă să dea durata activităţii. În continuarea activităţilor necritice se trec, cu linii punctate, rezervele libere a căror proiecţie pe abscisă este egală, de asemenea, cu durata rezervei.

Graficul reţea calendaristic prezintă următoarele avantaje faţă de graficul Gantt: scoate în evidenţă activităţile critice, ceea ce permite luarea tuturor măsurilor pentru respectarea duratei lor; prezintă succesiunea tehnologică a activităţilor; cuprinde rezervele libere de timp, ceea ce permite cunoaşterea termenului maxim de terminare a execuţiei unui proces simplu, fără a perturba timpul minim de începere a activităţilor următoare şi, deci durata critică; permite stabilirea mai exactă a responsabilităţilor etc.

4.4.4.5 Graficul calendaristic cu evidenţierea rezervelor libere de timp

Întrucât programarea lucrărilor cu ajutorul graficului reţea prezintă dificultăţi de citire, s-a trecut la transcrierea graficului reţea în grafic Gantt îmbunătăţit, prin ataşarea rezervelor libere sau totale de timp la activităţile necritice. Pentru exemplificare, să considerăm activităţile necesare pentru executarea lucrărilor aferente produsului reductor de turaţie:

2 3

2

A9

8

7

6

5

4

A

HG

F

ED

C

BA'

983HI

Tabelul 4.2 Cod activitate Denumirea activităţii Durata (zile)

0-1 Executie semicarcase 4 0-2 Executie arbori 1 0-3 Executie roti dintate 1 1-2 Finisari carcase 3 1-4 Executie batiu 4 2-6 Aprovizionare semifabricate cuplaje 3 3-6 Aprovizionare elemente STAS 3 4-5 Asamblare batiu 2 5-6 Proces natural de detensionare 6 6-7 Montaj final 4

Determinarea drumului critic şi a rezervelor de timp se face cu ajutorul tabelului 4.3. Tabelul 4.3

Termene minime Termene maxime Rezerve timpNr. crt. Simbol Durata

începere terminare începere terminare

Termen minim de începere a acti-

vităţii următoare liberă totală

1 0-1 4 0 4 0 4 4 0 0 2 0-2 1 0 1 12 13 7 6 12 3 0-3 1 0 1 12 13 1 0 12 4 1-2 3 4 7 10 13 7 0 6 5 1-4 4 4 8 4 8 8 0 0 6 2-6 3 7 10 13 16 16 6 6 7 3-6 3 1 4 13 16 16 12 12 8 4-5 2 8 10 8 10 10 0 0 9 5-6 6 10 16 10 16 16 0 0 10 6-7 4 16 20 16 20 20 0 0

Fig. 4.18 Grafic reţea calendaristic

0 1

2

54

3

6 7

10 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Timp

4.4.5 Programarea resurselor Resursele necesare pentru realizarea unei anumit proces de producţie se reprezintă, de

regulă, sub forma unor histograme de resurse. Pentru fiecare resursă în parte se folosesc: profilul resurselor disponibile normale, profilul resurselor disponibile excepţionale şi profilul resurselor necesare, care corespund programului de lucru adoptat şi care se obţin pe baza graficului de eşalonare calendaristică.

Scopul elaborării histogramelor de resurse constă în punerea de acord între profilul resurselor necesare cu profilul resurselor disponibile. Pentru exemplificare prezentăm situaţia din figura 4.19.

Eşalonarea calendaristică Denumirea

activităţii Necesar zilnic 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

A 3

B 2

C 4

D 3 E 2

F 2

121110987654321 Timp

Cantitatearesursă

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Fig. 4.19 Graficul Gant şi histograma consumului de resurse 4.4.6 Metode de îmbunătăţire a programării resurselor

Practica demonstrează că programarea proceselor de producţie, utilizând drept criteriu de

bază timpul, conduce la obţinerea unor histograme de resurse care pot prezenta variaţii destul de mari (vezi şi situaţia prezentată anterior). Faptul că resursele sunt limitate în timp impune realizarea programelor de execuţie astfel încât să se optimizeze consumul de resurse. Deoarece nu toate resursele intervin cu aceeaşi pondere în desfăşurarea lucrărilor apare necesitatea

stabilirii unor priorităţi în funcţie de efectul economic asupra procesului, în acţiunea de optimizare.

Îmbunătăţirea programării resurselor se face prin alocarea şi nivelarea folosirii resurselor.

4.4.6.1 Alocarea resurselor Alocarea resurselor urmăreşte obţinerea unor programe având durata de execuţie

minimă, ţinând seama de cantităţile de resurse existente (disponbile). Aceasta presupune repartizarea resurselor existente astfel încât profilul resurselor necesare să nu depăşească profilul resurselor disponibile, procesul menţinându-se ca durată în limita drumului critic. Pentru aceasta se modifică duratele de execuţie ale activităţilor ce deţin rezerve libere de timp având ca efect modificarea intensităţii resursei.

Pentru alocarea resurselor se pot folosi metode analitice (programare liniară bivalentă) sau euristice. Metodele euristice presupun repartizarea resurselor fiecărei zile a calendarului lucrării şi a fiecărei activităţi a acesteia, ţinând seama de următoarele condiţii: respectarea disponibilului de resurse şi a necesarului fiecărei activităţi; satisfacerea relaţiilor de succesiune între activităţi; urgentarea maximă a lucrărilor. Când nu este posibilă alocarea resursei într-o anumită zi, pentru o anumită activitate, activitatea respectivă se amână pe o zi.

Acest mod de lucru permite o alocare a resurselor pentru toate activităţile, indiferent de importanţa lor în graficul reţea. Pentru a aloca resursele în funcţie de importanţa activităţii (critică sau necritică) se stabilesc următoarele criterii de preferinţă: • rezerva totală; se acordă prioritate activităţii cu rezerva totală cea mai mică. Deci,

activităţile critice au prioritate maximă şi, ca atare, intervin în primul rând în procesul de alocare, în defavorarea celor necritice;

• durata; se acordă prioritate activităţilor cu cele mai mici durate, avându-se în vedere restabilirea disponibilului de resurse nestocabile într-o perioadă cât mai scurtă;

• termenul minim de începere, cel mai mic; • termenul maxim de începere, cel mai mic; • termenul maxim de terminare, cel mai mic; • rezerva totală plus durata, ceea ce permite cumularea primelor două criterii.

Deoarece nu pot fi aplicate toate criteriile în aelaşi timp (fiind un număr foarte mare de variante) se aleg în funcţie de procesul de producţie, un criteriu principal şi unul sau două criterii secundare, care se vor utiliza atunci când criteriul principal nu este suficient în fixarea priorităţii de alocare pentru două sau mai multe activităţi de importanţă egală.

Vom considera, pentru exemplificare, situaţia următoare (figura 4.20), în care nivelul resursei disponibile este de 8 unităţi iar necesarul rezultat din programul iniţial, de 12 unităţi.

Eşalonarea calendaristică - ZILE Denumirea

activităţii Necesar zilnic 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

A 4 B 6

C 8

D 4

E 3

121110987654321 Timp

Cantitatearesursă

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Fig. 4.20 Graficul Gant şi histograma consumului de resurse (situaţia iniţială) Pentru alocarea resurselor, activitatea A se va realiza într-un timp dublu faţă de

programarea iniţială, intensitatea resursei reduându-se la jumătate, de la 4 la 2 unităţi. În mod asemănător se va proceda pentru activitatea C, intensitatea resursei reducându-se de la 8 la 4 unităţi. În urma alocării resurselor, graficul calendaristic şi histograma consumului îmbunătăţit se prezintă astfel (figura 4.21):

Eşalonarea calendaristică - ZILE Denumirea

activităţii Necesar zilnic 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

A’ 2 B 6

C’ 4

D 4

E 3

121110987654321 Timp

Cantitatearesursă

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Fig. 4.21 Graficul Gant şi histograma consumului de resurse (situaţia nivelată) 4.4.6.2 Nivelarea resurselor Nivelarea resurselor urmăreşte obţinerea unor durate minime de realizare a proceselor

de producţie, în condiţiile uniformizării consumului de resurse pe întreaga durată de execuţie a procesului, sau pe intervale de timp determinate. Ea constă în stabilirea unui program de lucru a cărui durată să nu depăşească lungimea drumului critic dar care să prezinte un profil îmbunătăţit al consumului de resurse. Aceasta se poate realiza prin deplasarea activităţilor necritice în cadrul rezervelor lor libere de timp, astfel încât să se reducă sau elimine vârfurile în consumul de resursă. Să considerăm următorul exemplu, în care nivelul disponibil zilnic al resursei este de 100 unităţi (figura 4.22):

Eşalonarea calendaristică - ZILE Denumirea

activităţii Necesar zilnic 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

A 20

B 40

C 40

D 40

E 60

F 60

G 40

140130120110100908070605040302010 Timp

Cantitatearesursă

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Fig. 4.22 Graficul Gant şi histograma consumului de resurse (situaţia iniţială) În urma nivelării resurselor, graficul calendaristic şi histograma consumului

îmbunătăţit se prezintă astfel (figura 4.23):

Eşalonarea calendaristică Denumirea activităţii

Necesar zilnic 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

A 20

B 40

C 40

D 40

E 60

F 60

G 40

140130120110100908070605040302010 Timp

Cantitatearesursă

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Fig. 4.23 Graficul Gant şi histograma consumului de resurse (situaţia îmbunătăţită) Sunt frecvente situaţiile în care se consumă concomitent două sau mai multe resurse

distincte (forţă de muncă, materiale, ore funcţionare utilaje etc.). În acest caz, se tratează câte o histogramă pentru fiecare resursă. Pentru fiecare lucrare se poate alege o resursă principală, în funcţie de care să se încerce acţiunea de nivelare (aplatizare a vârfurilor de consum şi ridicare a nivelului cocnsumurilor mici). Deseori, nivelarea consumului unei resurse duce la accentuarea neuniformităţilor în consumul altei, sau altor resurse. Minimizarea pierderilor rezultate din neuniformitatea folosirii resurselor cu tendinţe contradictorii se realizează prin determinarea cheltuielilor suplimentare totale minime. Pentru aceasta, se proiectează câte o variantă nivelată pentru fiecare resursă şi se determină cheltuielile suplimentare datorate neuniformităţii celeilalte (celorlalte) resurse.

Dacă se urmăreşte stabilirea unei variante cu chelutieli suplimentare minime pentru folosirea forţei de muncă şi a utilajelor, se calculează mai întâi o variantă economică pentru folosirea forţei de muncă şi cheltuielile suplimentare în folosirea utilajelor, apoi o variantă economică pentru folosirea utilajelor şi cheltuielilor suplimentare generate de folosirea neuniformă a forţei de muncă, urmând să alegem, între acestea, varianta cu cheltuieli suplimentare minime.

Nivelarea folosirii resurselor are ca obiectiv o astfel de reprogramare a acestora încât, dacă este posibil, în fiecare zi să se consume aeeaşi cantitate de resurse, egală cu raportul dintre volumul resursei pentru toată lucrarea (R) şi mărimea drumului critic (D), exprimată în zile. Această situaţie este ideală (se întâlneşte rar în practică) şi se reprezintă grafic sub forma unui dreptunghi, în care latura mare (paralelă la abscisă într-un sistem de axe rectangulare) este dată de mărimea drumului crritic, iar latura mică (înălţimea) este dată de raportul R/D (figura 4.24).

Fig. 4.24 Histograma folosirii uniforme a resurselor (situaţia ideală) Cu cât profilul resursei se îndepărtează de la această curbă, cu atât folosirea resursei

este mai neuniformă, chiar dacă volumul total al resursei consumate este acelaşi. Acest caz mult mai apropiat de situaţia reală este prezentat în figura 4.25.

Fig. 4.25 Histograma folosirii neuniforme a resurselor (situaţia reală)

De aceea se impune a se calcula gradul de utilizare a resurselor (Gr) conform

următoarei formule:

100DZ

RGv

r ××

=

în care: Zv reprezintă nivelul de vârf al resursei. În exemplele date, vârful profilului se înregistrează în ziua a 6-a şi este de 104 de ore

funcţionare. În acest caz, gradul de utilizare a resursei va fi:

%92,7610010104

800G r =××

=

Cu cât rezultatul este mai apropiat de 100%, cu atât folosirea resurselor este mai uniformă şi, deci, mai eficientă.

Nivelarea folosirii resurselor se poate realiza prin unul din criteriile lineare sau pătratice prezentate în tabelul 4.4.

020406080

100120

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Timp

Ore

func

t. ut

ilaj

0

20

40

60

80

100

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Timp

Ore

func

t. ut

ilaj

Tabelul 4.4 Modalităţi de nivelare a resurselor

Criteriul (funcţia obiectiv) Nr crt. Denumire Simbol

Caracteristicile criteriului Dezavantaje

1 Minimizarea vârfului min z Liniar local

Insensibilitate faţă de forma profilului în afara zonei vârfului

2 Minimizarea sumei variaţiilor ∑

−ν

=

+1

1t)ghgt(min Liniar global Insensibilitate la

depistarea vârfului 3 Minimizarea

sumei variaţiilor pozitive

∑−ν

=

1

1tgtmin Liniar

semiglobal Insensibilitate la manifestările lui gt

4 Minimizarea sumei deviaţiilor absolute de la medie

∑ν

=

+1t

)ghgt(min Liniar global

Insensibilitate la modificările care afectează zonele de acelaşi semn

5 Minimizarea variaţiei maxime min ∆ Liniar local

6 Minimizarea deviaţiei min π Liniar local

Insensibilitate la forma profilului în afara zonei lui

7 Minimizarea sumei pătratelor necesităţilor zilnice

∑ν

=1t

2tZmin Pătratic global -

în care: z reprezintă nivelul zilnic al resursei; ht - descreşterea nivelului resursei în ziua “t”; v- durata de execuţie a procesului de producţie; t – timpul calendaristic în zile; gt – creşterea nivelului resursei în ziua “t”;

zt – pătratul nivelului resursei în ziua “t”. Cel mai bun criteriu de nivelare a resurselor este considerat criteriul pătratic Burgess-

Killebrew (tabelul 4.4, poz.7) care arată că “profilul cu cea mai mică sumă a pătratelor necesităţilor zilnice corespunde programului optim”, bazat pe următorul fundament matematic.

4.5 Coordonarea proceselor de producţie prin metoda „Just in Time – J.I.T.” 4.5.1 Descrierea metodei

În domeniul metodelor de coordonare ale proceselor de producţie, metoda “ Just in Time – J.I.T.” s-a impus în ultima perioadă, fiind considerată de specialişti o condiţie esenţială a competitivităţii. Pentru unii, J.I.T. înseamnă doar planificarea şi controlul producţiei pe nivele, pentru alţii, reprezintă o filozofie de producţie ce afectează şi implică toate subsistemele din cadrul unei organizaţii. În câteva cuvinte, J.I.T. e o teorie ce caută să elimine toate sursele de pierderi, tot ce nu adaugă valoare în cadrul activităţilor de producţie prin aducerea componentei adecvate la locul şi la momentul potrivit. Componentele sunt produse “la timp” pentru a intersecta cerinţele fabricaţiei, în opoziţie cu abordarea tradiţională care produce componente “Just in Case” (J.I.C.) în eventualitatea că sunt necesare. Sistemul J.I.T. are ca rezultat un inventar mult mai mic, costuri scăzute şi calitate bună.

“Just in Time” a fost pus la punct în Japonia în anii ‘70 în fabricile constructoare de automobile Toyota. Această metodă este un ansamblu de tehnici cantitative de gestiune şi de aici, aproape o soluţie globală de organizare şi chiar o filozofie. În vorbirea curentă se spune J.I.T., pentru “ flux atras” sau pentru “gestiune prin aval” (coordonarea desfăşurării producţiei potrivit cererilor formulate în aval către amonte în fluxul de fabricaţie). Creatorii metodei sunt Taichi Oho, director de producţie şi vicepreşedinte la Toyota şi Shigeo Shingo, care a avut o mare contribuţie la răspândirea ei în anii ‘80. Dacă mass media în anii ‘80 a pus accentul pe faimosul “concept japonez”, unde partenerii sociali păreau capabili să muncească împreună pentru atingerea obiectivelor comune, unde conştiinţa şi interesul general sunt mai importante decât interesele individuale, în planul secund a fost evidenţiată punerea în funcţiune, sistematic, a unei organizări a muncii.

În cadrul sistemelor de producţie J.I.T. există o continuă preocupare pentru îmbunătăţirea proceselor şi metodelor de producţie. J.I.T. încercă să reducă stocurile deoarece acestea având mărimi mari acoperă problemele de producţie. Metoda J.I.T. are drept idee de bază creşterea profitului şi recuperarea investiţiilor prin scăderea costurilor, diminuarea inventarului şi creşterea calităţii. J.I.T. este de fapt o filozofie care se concentrează pe reducerea ineficienţelor şi a timpilor neproductivi din procesul de producţie.

În sistemele J.I.T. când procesele de inventariere sunt drastic reduse producţia este oprită până la rezolvarea problemelor. Numai atunci când problemele sunt rezolvarea problemelor. Numai atunci când problemele sunt rezolvate producţia poate reîncepe. Este practic un sistem “de forţare spre rezolvare a problemelor”. Nu există factori de salvare în J.I.T.. Toate materialele trebuie să îndeplinească standardele calitative. Toate piesele sunt aşteptate să sosească la timpul potrivit, acolo unde trebuie să fie, toţi muncitorii să lucreze productiv şi orice maşină să funcţioneze fără căderi.

Întrucât aceste sisteme nu pot tolera întreruperile continue de producţie, efortul sistemelor J.I.T. constă în permanenta eliminare a fiecărei probleme care poate apărea prin folosirea lucrătorilor astfel încât producţia să nu fie întreruptă din nou. În sistemul J.I.T. muncitorilor li se deleagă responsabilitatea de a produce “la timp” componente de calitate pentru a alimenta următoarele procese de producţie. Dacă nu se pot ridica la înălţimea acestor responsabilităţi, lucrătorilor li se cere să înceteze lucrul şi să solicite ajutor. În afara unei responsabilităţi mai mari privind producţia, lucrătorilor li se cere de asemenea să îmbunătăţească procesul de producţie. Prin intermediul echipelor de promovarea calităţii, a sistemelor de sugestionare şi a altor forme de participaţie, lucrătorii pot fi stimulaţi să aducă îmbunătăţiri procesului de producţie. În acest fel capacitatea lucrătorilor se foloseşte la un nivel mai ridicat în sistemul J.I.T. decât în cadrul sistemelor tradiţionale de producţie.

Metoda J.I.T. are la bază principiul după care un sistem de producţie trebuie să funcţioneze cât mai aproape de situaţia ideală şi anume cu stocuri la nivel zero şi numai întâmplător să fie deţinute stocuri mai mari decât producţia obţinută într-o zi. De la bun început trebuie specificat faptul că metoda J.I.T. poate fi aplicată la orice tip de fabricaţie nefiind necesare sisteme informatice sofisticate.

Introducerea metodei J.I.T. necesită schimbări la nivelul programării producţiei şi a planificării ca şi în fabricaţia propriu-zisă. În cazul aplicării acestei metode programarea producţiei şi prelucrarea informaţiilor nu necesită sisteme automate de calcul dar este absolute de calcul dar este absolut obligatorie sincronizarea şi corelarea proceselor de fabricaţie pentru a produ e piese şi subansamble atunci când trebuie şi atât cât trebuie.

Aplicarea metodei J.I.T. se face pe două planuri distincte: în interiorul sistemului productiv şi în relaţiile cu furnizorii, necesitând o durată de timp apreciabilă pentru punerea la punct a tuturor amănuntelor şi în primul rând pregătirea adecvată a forţei de muncă.

În concluzie în filozofia J.I.T. atenţia este îndreptată spre următoarele principii: 1. Pentru servirea clientului:

• zero amânări; • zero defecte; • siguranţa informaţiilor;

2. Pentru costul de producţie: • minimizarea manipulărilor de marfă; • zero inventar (stoc); • zero nefuncţionări;

3. Pentru reluarea ciclului productiv şi eficacitate: • a produce numai la cerere, deci a nu produce dacă nu este necesar; • fracţionarea loturilor; • zero nefuncţionări; • a simplifica metodele de gestiune contabile.

4.5.2 Organizarea fluxului de producţie

Sistemul de producţie J.I.T. afectează toate aspectele operaţionale şi organizatorice dintr-un sistem de producţie. Organizarea cadrului de muncă este importantă nu numai în cadrul sistemelor de producţie J.I.T. ci şi în oricare alt sistem de producţie. Cadrul de muncă (atelierul, secţia) trebuie să fie organizat, fără ruptură cu mediul înconjurător în care îşi desfăşoară activitatea.

Fluxul de producţie trebuie să fie cât mai flexibil posibil, de-a lungul întregului proces, pentru a satisface obiectivele cu privire la calitate, livrări, cost şi pentru a produce la cererea clientului. Un factor important pentru atingerea acestor obiective îl constituie transporturile atât în interiorul cât şi în exteriorul atelierului.

De la o cultură a stărilor succesive de producţie specifică sistemelor de producţie tradiţionale, în cadrul sistemelor de producţie J.I.T. se impune deci o cultură a fluxului. Pentru aceasta, o funcţionarea bună a transporturilor într-un sistem de producţie J.I.T. este o obligaţie. Unitatea de transport standard a tuturor componentelor sau produselor în cadrul sistemelor de producţie J.I.T. o reprezintă containerul. Benzile rulante şi convoioarele automate, grele şi costisitoare sunt eliminate în folosul sistemelor semiautomate sau manuale. Sistemul de producţie J.I.T. multiplică transporturile şi deci complexitatea sistemelor de gestiune asociate.

Cerinţele şi politicile stabilite la nivelul sistemului de producţie au un impact direct asupra cerinţelor zilnice pentru sistemul J.I.T.. Sistemul J.I.T. lucrează totuşi cel mai bine dacă încărcarea posturilor de lucru individuale este relativ uniformă în fiecare zi. Planificarea capacităţilor, constrângerile de capacitate la posturile de lucru critice (locurile înguste), şi echilibrarea liniilor sunt folosite pentru a întocmi programul lunar de lucru. Orizontul producţiei pentru modelele specifice trebuie să fie stabilit cu cel puţin 1 săptămână în avans, de preferat 1 sau 2 luni în avans în funcţie de duratele devansărilor calendaristice şi de schimbările de capacitate implicate. Încercările uniforme se pot obţine prin asamblarea aceluiaşi tip şi număr de unităţi zilnic, realizând astfel o cerere uniformă în fiecare zi la toate posturile de lucru.

Programarea capacităţilor, duce la cunoaşterea constrângerilor de capacitate la posturile de lucru critice, şi la echilibrarea liniilor. Aceste informaţii cu privire la locurile înguste şi la echilibrarea liniilor sunt folosite pentru a întocmi programul lunar de asamblare. Odată programul master stabilit, această informaţie trebuie transmisă către toate locurile de muncă şi toţi furnizorii. Aceştia îşi vor planifica capacitatea, numărul de muncitori necesari şi al necesarului de ore suplimentare, al subcontractării şi al echipamentului nou. Sistemul J.I.T. nu permite supraproducţia odată ce s-a stabilit cota zilnică. Dacă se obţine cota zilnică

producţia se opreşte iar lucrătorii implicaţi în producţie sunt detaşaţi în vederea efectuării altor lucrări. Similar, dacă producţia rămâne în urmă este realizată de obicei prin ore suplimentare în aceeaşi zi.

4.5.3 Fluxul de materiale Două metode de bază guvernează fluxul de materiale:

- metoda pull (trage); - metoda push (împingea). Cu metoda „pull”, managementul programează recepţia tuturor materialelor brute şi

autorizează începerea producţiei, înainte de a cunoaşte cererea. Altă modalitate de a organiza fluxul între producător şi montajul final este de a folosi metoda „push”. Metoda J.I.T. se bazează pe principiul “cerere-tragere” a subansamblelor şi pieselor de la centrele de fabricaţie (secţii, ateliere) anterioare celui de montaj, ordine de fabricaţie fiind doar de la ultimul centru (secţia sau atelierul de montaj); prin aceasta el se deosebeşte de sistemul clasic (convenţional) care se bazează pe principiul “împingerii” a pieselor realizate fără a interesa faptul dacă ele vor intra în fabricaţie sau în magazine. Cele două metode sunt reprezentate de principiu în figurile 4.26 şi 4.27.

Fig. 4.26 Sistemul convenţional (metoda push)

Fig. 4.27 Sistemul J.I.T. (metoda pull)

Fiecare piesă este produsă pe baza acestui principiu, doar pentru a satisface o cerere

care vine de la următorul loc de muncă. Ordinele de materiale şi piesele primite de ultimul

centru de fabricaţie, de obicei montajul final, sunt transmise centrului imediat următor care retransmite ordinul mai departe. Această formă de organizare a producţiei presupune gruparea operaţiilor similare, în vederea scurtării timpilor de aşteptare.

În producţie, ambele metode ale fluxului de materiale sunt larg răspândite. Firmele ce utilizează sistemele J.I.T. folosesc metoda trage deoarece permite un control mai bun între nevoile inventarului şi producţiei. Aceste firme au un proces de producţie cu un grad înalt de repetabilitate şi fluxuri de materiale bine definite. Alte firme care utilizează metoda planificării resurselor folosesc metoda împinge. De exemplu, atelierele ce realizează produse în volume mici cu repetabilitate redusă în procesul de producţie, au tendinţa să utilizeze metoda împinge. În această situaţie un ordin primit de la un client este promis spre livrare la o dată viitoare. Producţia este începută la primul post de lucru şi împinsă mai departe la următoare, cu scopul livrării la data promisă.

4.5.4 Lotul de fabricaţie

Cei ce utilizează sistemele J.I.T. menţin inventarul în loturi de mărimi cât mai mici posibile. Mărimile mici ale loturilor sunt importante din 3 motive. Mai întâi, mărimile mici de loturi reduc media inventarului. Inventarul mediu se situează la nivelul Q/2, unde Q este mărimea lotului. Cu cât Q devine mai mic cu atât se micşorează media de inventar.

Fig. 4.28 Mărimea lotului de fabricaţie

Figura 4.28 arată efectul asupra inventarului mediu al reducerii mărimii lotului de la

100 la 50 presupunând o cerere uniform de 10 unităţi pe oră; media inventarului se reduce la jumătate. În al doilea rând, mărimile mici ale loturilor ajută la scăderea timpilor de aşteptare, care la rândul lor reduc stocurile în aşteptare deoarece timpul de procesare la fiecare post de lucru pentru loturi mai mari este mai îndelungat. De asemenea, un lot mai mare trebuie să aştepte mai mult să fie prelucrat întrucât postul de lucru respectiv lucrează la alt lot mare. În plus pentru reluarea loturilor ce prezintă nereguli, loturile mai mari necesită mai mult timp. În final, loturile mici ajută la obţinerea unei încărcări cu muncă uniformă în sistemele de operare. În timp ce loturile mari înseamnă durate mari de procesare şi astfel împiedică programarea uniformă a încărcăturilor pe posturile de lucru, loturile mici pot fi manevrate mai eficient, ceea ce permite programatorilor să utilizeze capacităţile mai eficient. Obiectivul J.I.T. este de a produce componente într-un lot de dimensiune 1. În multe cazuri acest lucru

nu este fezabil economic din cauza costurilor de pregătire încheiere mai mari decât costurile de inventar. În ciuda numeroaselor avantaje ale mărimilor mici de loturi, nici unul dintre acestea nu se va realiza dacă timpii de organizarea nu sunt la nivel minim. Mărimi mici ale loturilor aduc cu sine dezavantajul unei frecvenţe crescute a modificărilor (organizării). În operaţiile în care timpii de organizare sunt în mod normal reduşi, este de la sine înţeles că se vor folosi loturi mici. Totuşi, în operaţiile e fabricaţie cu timpi de organizare considerabili, creşterea frecvenţei modificărilor aduce cu sine penalităţi potenţiale ale subtilizării resurselor umane şi de capital. Aceste operaţii trebuie să reducă timpii de organizare pentru a beneficia de avantajele producţiei cu loturi mici. Obţinerea unor timpi reduşi de organizare necesită deseori colaborarea strânsă între inginerie, management şi forţa de muncă.

Reducerea timpilor de pregătire încheiere este importantă, deoarece creşte capacitatea disponibilă, creşte flexibilitatea în realizarea modificărilor în cadrul programului şi se micşorează inventarul. Când timpul de pregătire încheiere tinde către 0, dimensiunea ideală a lotului tinde către 1. Timpii de pregătire încheiere se separă în:

- componente interne; - componente externe. Componentele interne ale pregătirii încheierii se referă la activităţile care necesită

stoparea maşinilor, în timp ce componenta externă a pregătirii încheierii se poate executa în timp ce maşina funcţionează. După separarea componentelor interne de cele externe, se încearcă pe cât posibil transformarea componentelor interne în componente externe. Pentru atingerea acestui obiectiv se utilizează o varietate de tehnici şi resurse care duc la flexibilizarea proceselor, permiţând astfel reducerea timpilor de organizare.

4.5.5 Asigurarea calităţii Calitatea este absolut esenţială în sistemele J.I.T.. Producerea defectelor nu conduce numai la pierderi, ci poate duce la fărâmiţarea procesului de fabricaţie prin oprirea acestuia. Neexistând stocuri pentru acoperirea rebuturilor în sistemul J.I.T. este cerută perfecţiunea calitativă a produselor. Oricum sistemul facilitează calitatea foarte bună din moment ce defectele sunt descoperite în procesul următor. Sistemele J.I.T. controlează calitatea la sursă, cu lucrătorii comportându-se ca proprii lor inspectori de calitate. Toate tehnicile controlului total al calităţii sunt adecvate sistemelor J.I.T.. În cadrul sistemelor de producţie J.I.T. putem privi calitatea din două puncte de vedere: - zero defecte – calitatea asigurată de controlul în momentul fabricaţiei; - zero nefuncţionări – calitatea asigurată de o bună funcţionare a sistemului; Calitatea asigurată de controlul în momentul fabricaţiei (zero defecte) este posibilă deoarece J.I.T. a introdus, pe fiecare maşină, dispozitive de control care controlează, de exemplu, poziţia pieselor sau a sculelor şi dimensiunile constructive ale pieselor. Un post de muncă astfel echipat detectează automat deviaţiile faţă de parametrii şi producţia prevăzută, se opreşte şi emite un semnal pentru ca defectul să fie corectat cât mai repede posibil. Sistemele de producţie J.I.T. presupun o producţie mereu egală cu cererea clienţilor. Dacă cererea scade, producţia trebuie întreruptă. În plus, flexibilitatea şi buna funcţionare a sistemului de producţie presupune “zero nefuncţionări”. Pentru a satisface această cerinţă a calităţii timpului nedestinat producţiei efective va fi afectat ameliorării fiabilităţii atelierului deci unei mentenanţe productive (TPM – mentenanţă productivă totală). Acest concept respinge separarea echipelor de întreţinere de operatorii maşinilor unelte. Operatorii maşinilor unelte fac parte din echipele de întreţinere având o grijă permanentă pentru buna funcţionare a maşinilor. Oamenii creează nefuncţionări neglijând întreţinerea utilajelor. Se vorbeşte deci de “deteriorarea întreţinerii”.

Un alt aspect important pentru asigurarea calităţii fabricaţiei sunt legăturile directe şi strânse cu furnizorii. Întrucât sistemele J.I.T. operează doar cu nivele foarte scăzute ale inventarului, livrările de stocuri sunt mai numeroase şi trebuie să sosească la timpul cuvenit. Firma furnizoare trebuie să aibă capacitatea de a opera cu livrări frecvente şi diferite. Pentru aceasta este nevoie şi de un nou mod de organizare a secţiilor astfel încât fiecare din ele să poată primi livrările beneficiarilor. Furnizorii trebuie, de asemenea, să livreze produse de înaltă calitate deoarece orice lot de produse duce la oprirea fabricaţiei. Deci furnizorii vor trebui convinşi să livreze produse de calitate, la timp şi în cantităţi bine determinate. Furnizorilor li se fixează timpi specifici de livrare, în locul obişnuitelor date de transport. Obiectivele celor care se ocupă de relaţiile cu furnizorii se concentrează pe trei direcţii: reducerea numărului de furnizori, folosirea de furnizori mai apropiaţi din punct de vedere geografic şi îmbunătăţirea relaţiilor cu furnizorii. Reducerea numărului de furnizori sau mai bine zis aprovizionarea de la sursa unică se realizează pentru a stabili o relaţie pe termen lung cu furnizorul şi pentru a asigura o calitate corespunzătoare pieselor aprovizionate. În condiţiile aprovizionării de la o sursă unică stabilitatea preţului este negociată ca parte a contractului. În mod obişnuit se presupune că furnizorul unic ar putea înşela clientul la preţ şi este nevoie de mai mult de o sursă pentru a menţine onestitatea furnizorului.

În acest fel metoda J.I.T. impune alte criterii în alegerea furnizorilor (calitatea acestuia) şi realizarea unor relaţii strânse, durabile între beneficiar şi furnizori în condiţiile scăderii importanţei acordate preţului de achiziţie. O altă componentă de bază în sistemul de asigurare a calităţii este resursa umană, respectiv forţa de muncă flexibilă. O forţă de muncă este flexibilă dacă muncitorii din cadrul ei sunt capabili să realizeze mai mult decât o singură operaţie. Flexibilitatea forţei de muncă poate fi benefică, ea poate ajuta o firmă să absoarbă stocurile fără să recurgă la stocuri de amortizare (acesta fiind un aspect important pentru fluxul uniform al sistemelor J.I.T.). Deoarece piesele nu sunt produse decât când este nevoie şi în cantităţi bine stabilite, muncitorul după terminarea sarcinii de lucru la un loc de muncă poate fi transferat la diverse posturi de lucru în scopul ajustării la locurile înguste atunci când ele apar. Acesta necesită muncitori policalificaţi. Drumul către o forţă de muncă flexibilă cere modificarea modului de stimulare şi remunerare a muncitorului. Sunt necesare noi sisteme de plată pentru a putea recompensa muncitorii pe baza numărului de sarcini pe care le poate îndeplini. Aceasta va încuraja muncitorii să înveţe mai multe meserii şi să devină mai flexibili. Aşa cum era de aşteptat, repartizarea muncitorilor să facă sarcini pe care nu le au de obicei duce la scăderea eficienţei. În consecinţă, rotaţia frecventă a muncitorilor nu este o idee bună. Cu toate acestea, o anumită rotaţie este de dorit pentru a înlătura plictiseala şi pentru a împrospăta flexibilitatea lucrătorilor. J.I.T. nu se poate implementa fără cooperarea şi înţelegerea totală a muncitorilor. Managementul trebuie să se asigure că muncitorii îşi înţeleg rolul şi acceptă abordarea J.I.T. a fabricaţiei. J.I.T. nu poate avea succes fără un sprijin activ şi entuziast al tuturor managerilor şi angajaţilor. De asemenea, o altă componentă importantă a sistemului J.I.T. este standardizarea elementelor şi a metodelor de muncă, cu un impact deosebit asupra productivităţii şi a inventarului. Dacă există o standardizare a componentelor necesarul din fiecare componentă creşte, rezultând astfel şi o creştere a repetabilităţii. Asta înseamnă că fiecare lucrător realizează o sarcină dată standardizată sau o metodă de lucru mai des în fiecare zi. Productivitatea şi calitatea încep să crească pentru ca odată cu creşterea repetabilităţii, muncitorii învaţă să facă sarcina mai eficient. Automatizarea joacă un rol important în sistemele J.I.T. şi este cheia pentru producţia la un cost redus. Întrucât automatizarea este un factor important în sistemele J.I.T., întreţinerea preventivă este foarte importantă. Orice cădere neplanificată a unei maşini poate

fi deranjată deoarece J.I.T. pune accent pe fluxul de materiale bine puse la punct şi pe stocuri de amortizare foarte mici între posturile de lucru. Întreţinerea preventivă poate influenţa şi durata perioadei de cădere a maşinilor. După cum am văzut anterior sistemul de producţie J.I.T. este construit pe filozofia unei îmbunătăţiri continue. Managementul ar trebui să se găsească într-o continuă căutare a ceea ce este mai bun şi sistemele J.I.T. desemnează zonele în care sunt necesare îmbunătăţiri. Dezechilibrele de capacitate ar putea concentra atenţia asupra programului de producţie master şi asupra flexibilităţii forţei de muncă. Livrări nesigure sugerează că este nevoie de o îmbunătăţire în relaţiile cu furnizorii printr-o cooperare crescută şi schimburi de informaţii. Procedura de sesizare periodică a sistemului în scopul identificării stâncilor şi concentrarea asupra elementelor J.I.T., reprezintă nucleul îmbunătăţirii continue. J.I.T. este un procedeu ideal de a expune practicile ineficiente. După cum se poate vedea J.I.T. afectează practic toate aspectele operaţionale dintr-un sistem de producţie: fluxul de materiale, mărimea loturilor, timpii de organizare, programul de producţie uniform master, furnizorii, calitatea relaţiile de muncă etc. Efectele fiind îndepărtate, previzibile în viitor şi beneficiile sunt potenţiale. Astfel, obiectivul J.I.T. este de a îmbunătăţi mijloacele de investiţii aşa cum este descris în figura 4.29.

Fig. 4.29 Obiectivele generale ale metodei J.I.T.

4.5.6 Implementarea metodei J.I.T. Implementarea sistemelor de producţie J.I.T. nu este o problemă uşoară. După cum

am văzut, sistemul de producţie J.I.T. afectează toate aspectele operaţionale dintr-un sistem de producţie, cu implicaţii asupra creşterii calităţii şi a scăderii preţului de cost. Pentru a facilita implementarea, se sugerează următoarea abordare: • Obţinerea angajării din partea managementului de top. Managerii trebuie să ştie ce

transformări se cer şi cum să conducă firma în direcţia abordării J.I.T.. • Este necesară cooperarea forţei de muncă şi un management puternic în ateliere pentru a

face ca J.I.T. să funcţioneze. Grupurile de perfecţionare, ca echipele de perfecţionare a calităţii, ar trebui folosite pentru a implica toţi angajaţii în rezolvarea problemelor.

• Implementarea trebuie începută cu linia de asamblare finală. Trebuie reduşi timpii de pregătire încheiere până la nivelul la care modelele se pot combina. Este necesar să se stabilească nivelul producţiei aproape identic în fiecare zi.

• Analizând traseul invers de la linia de asamblare finală, trebuie reduşi timpii de pregătire încheiere şi încheiere şi dimensiunile loturile solicitate la montaj. Trebuie utilizate stocurile de piese aflate în depozit.

• Trebuie echilibrate normele de fabricaţie cu normele liniei de asamblare finală. Aceasta ar putea necesita corecţii privind capacitatea deficitară.

• Sistemul J.I.T. trebuie extins şi la furnizori. Furnizorii trebuie sprijiniţi cu detalii privind calitatea, care să corespundă specificaţiilor (caracteristicilor) produselor. Trebuiesc negociate contracte pe termen lung cu furnizorii. Furnizorii trebuie să facă livrări frecvente şi doar în cantităţi necesare.

În concluzie implementarea sistemului J.I.T. se realizează etapizat, managementul de top asigurând conducerea şi sprijinul său. Programul de asamblare final trebuie să fie etapizat, implicit urmând etapizarea proceselor de fabricaţie şi a programării furnizorilor. Dimensiunea loturilor şi timpilor de fabricaţie trebuie să scadă în toate stadiile de producţie.

Metoda J.I.T. şi-a dovedit calităţile în cadrul întreprinderilor unde a fost aplicată (Toyota, Honda, Ford etc). Implementarea a început cu fabrici care realizau autoturisme, tractoare, autocamioane şi s-a extins şi în alte tipuri de fabricaţie specifice construcţiilor de maşini. Avantajele metodei J.I.T. sunt numeroase. Dintre acestea putem aminti: • nivelul inventarului este drastic redus; • timpul de trecere al produsului prin fabrică este redus astfel încât permite fabricilor să fie

mult mai flexibile la schimbarea cererii; • calitatea produsului este îmbunătăţită iar costurile cu rebuturile sunt reduse; • utilizarea loturilor mici de produse care permite reducerea inventarului; • atenţia se concentrează pe rezolvarea problemelor de producţie; • reducerea costurilor de producţie; • creşterea productivităţii; • realizarea fabricaţiei în flux continuu; • diminuarea suprafeţelor de lucru; • reducerea timpului alocat remedierilor.

Pentru ca efectele implementării metodei J.I.T. să fie maxime, se impune o extremă disciplină în manipularea informaţiilor, datelor, a bonurilor de materiale şi a ordinelor de lucru. Aceste obiective nu se pot realiza decât printr-o pregătire şi calificare superioară a forţei de muncă inclusiv a conducerii firmei.

Capitolul 5

LANSAREA ÎN FABRICAŢIE

5.1. Definirea şi obiectivele lansării în fabricaţie Lansarea în fabricaţie, ca funcţie a managementului activităţii de producţie, constă în

transmiterea de către subiectul conducător către personalul condus, a sarcinilor de fabricaţie ce urmează a fi îndeplinite pentru atingerea obiectivelor stabilite. Lansarea în fabricaţie desemnează ansamblul lucrărilor cu privire la elaborarea, multiplicarea şi difuzarea documentelor, în vederea declanşării execuţiei sarcinilor de producţie, la nivelul centrelor efectorii (locurilor de muncă).

Ca element component al managementului operaţional al producţiei, lansarea se situează în avalul programării şi amontele controlului proceselor de producţie. Această poziţionare arată că lansarea este fundamentată de programarea sarcinilor de producţie. Lansarea în fabricaţie constituie un prim punct de control preventiv al cheltuielilor cu materia primă şi salariile executanţilor direcţie, astfel ca acesta să urmeze o destinaţie raţională. În condiţiile actuale, când se impune folosirea cu eficienţă economică maximă a bazei de materii prime, lansarea în fabricaţie contribuie în mare măsură la respectarea cheltuielilor cu materia primă şi salariile executanţilor direcţi.

Pe baza acestui cadru, se atribuie lansării în fabricaţie următoarele obiective: • stabilirea cheltuielilor normate cu materia primă şi manopera pe unitatea de

produs şi total produse cuprinse în programele de fabricaţie; • asigurarea eşalonat, în funcţie de cerinţele subactivităţii de programare, a tuturor

informaţiilor necesare locurilor de muncă pentru execuţia produselor; • raţionalizarea documentaţiei economice care circulă la executanţii direcţi; • reducerea deplasărilor executanţilor direcţi pentru procurarea şi restituirea

documentaţiei; • utilizarea unor sisteme moderne de lansare a produselor în fabricaţie care să

asigure reducerea costului de producţie şi creşterea operativităţii în asigurarea informaţiilor necesare execuţiei şi dimensionării cheltuielilor de producţie.

5.2. Documentele economice utilizate în subactivitatea de lansare în fabricaţie Documentele economice de lansare în fabricaţie a produselor se elaborează pe baza

informaţiilor din subactivitatea de programare a producţiei şi din activitatea de pregătire tehnică a producţiei.

Pe baza informaţiilor cuprinse în programele operative şi documentaţia constructivă şi tehnologică, în cadrul subactivităţii de lansare, se elaborează, în principal, următoarele documente: bonurile de consum (bonuri de materiale), bonurile (dispoziţiile) de lucru, notele de predare a pieselor (reperelor), fişele de însoţire, borderoul documentelor de lansare. Conţinutul, formatul şi frecvenţa acestor documente depind de condiţiile de fabricaţie, precum şi de metodele de programare şi mijloacele tehnice de prelucrare a datelor utilizate.

Bonul de consum asigură lansarea în fabricaţie a materiilor prime şi, ca urmare, oferă informaţii referitoare la identificarea produsului care se execută, denumirea, cantitatea şi caracteristicile materiei prime, precum şi informaţii pentru buna gestionare a materialelor. Acest document constituie sursa primară de evidenţă a cheltuielilor cu materia primă.

Bonul (dispoziţia) de lucru asigură lansarea manoperei în fabricaţie şi conţine informaţii de identificare a produselor, operaţiilor tehnologice care se execută şi locul

acestora în itinerariul tehnologic, executanţii direcţi (individual sau colectiv), consumul de timp, etc. Acest document este sursa de evidenţă a cheltuielilor cu munca vie.

Bonul de consum şi bonul (dipoziţia de lucru constituie principalele documente elaborate în cadrul subactivităţii de lansare, care se alătură documentelor cu caracter tehnic, pentru asigurare atuturor informaţiilor necesare execuţiei produselor.

De asemenea, subactivitatea de lansare în fabricaţie asigură elaborarea documentelor de identificare a produselor de fluxul de fabricaţie. Documentul cel mai răspândit din această categorie este nota de predare. Acest document, denumit în unele unităţi şi bonul de mişcare interioară, se utilizează în predarea, între secţii sau la magazia de semifabricate, a produselor executate.

Borderoul documentelor de lansare are scopul de centralizare a consumului de materii prime sau manoperă pe unităţile structurale de fabricaţie (secţii, ateliere, etc.).

5.3. Aplicaţiile lansării produselor în fabricaţie Lansarea în fabricaţie a produselor, în oricare unitate industrială, indiferent de

condiţiile de producţie, se desfăşoară pe baza unor aplicaţii identice care au conţinutul reprezentat în cele ce urmează:

a) Determinarea necesarului de articole (piese, repere, etc.) Necesarul de articole (N) se poate determina pe baza unui model matriceal al

exploziei însumate a structurilor arborescente din nomenclatorul de produse. Explozia însumată constă din cumularea componentelor (piese subansamble) de acelaşi fel cu cantităţile lor pentru fiecare produs sau pentru toate produsele, asociind componentelor nivelele respective.

b) Elaborarea bonului de materiale şi a borderoului de materiale Această aplicaţie prezintă o complexitate apreciabilă datorită multitudinii de produse

fabricate în întreprinderile industriale şi datorită complexităţii constructive a produselor. Materiile prime folosite la fabricarea produselor trebuie precizate în cadrul bonurilor

prin toate trăsăturile specifice, cum ar fi: formă, dimensiuni, calitate, unitate de măsură etc. În plus, aceste indicaţii sunt în multe cazuri diferenţiate în funcţie de utilajul tehnologic aflat în dotare (maşini automate, semiautomate sau unviersale) sau de procedeele tehnologice prevăzute (prelucrări individuale, prelucrări simultane în grup, etc.).

Există posibilitatea ca în bonul de material să se înscrie mai multe categorii de piese care se execută în număr diferit, dar din materiale cu caracteristici identice, pentru care sunt necesare cantităţi tehnologice unitare diferite. În acest caz, cantitatea totală care trebuie să se calculeze pe bon este o sumă a cantităţilor parţiale. Toate lucrările astfel grupate se folosesc la elaborarea pe comandă şi atelier a borderourilor de materiale, în care se înscriu toate bonurile de materiale, indicându-se, pentru identificare, informaţiile principale:

• numărul bonului; • calitatea materialului; • cantitatea de material; • codul pieselor pentru care este destinat materialul; • valoarea totală a bonului.

În final, se însumează valorile bonurilor pentru a determina valoarea borderoului. c) Elaborarea dispoziţiei (bonului, fişei) de lucru şi a borderoului de manoperă Această aplicaţie, sub aspect conceptual, este relativ simplă, deoarece presupune

reproducerea identică a unor informaţii din documentaţia tehnologică. În acest sens se

calculează manopera normată care se acordă pentru executarea unei operaţii tehnologice la un lot de piese, în funcţie de timpul de pregătire-încheiere pe operaţie, mărimea lotului şi timpul unitar de execuţie. Creşterea eficienţei se poate realiza prin proiectarea tehnologică în sistem automatizat, care presupune actualizări permanente şi eliminarea dimensiunii subiective în proiectarea tehnologică, uneori în cadrul aceleiaşi întreprinderi, dacă există mai multe ateliere de concepţie.

d) Controlul, evidenţa, difuzarea şi arhivarea documentelor economice de lansare a produselor în fabricaţie.

Controlul documentelor trebuie să se facă sub două aspecte: 1) controlul cantitativ urmăreşte verificarea integrală a documentaţiei pentru a se

asigura toate piesele componente ale unui produs (lot), având în vedere că un produs realizat cu o structură incompletă nu i se poate asigura funcţionalitatea şi nu se poate declara ca producţie marfă;

2) controlul calitativ priveşte atât partea de material cât şi cea de manoperă, verificându-se cei doi algoritmi de calcul prezentaţi.

Abaterile de la mărimile normate nu sunt permise, deoarece plusurile reprezintă costuri suplimentare, iar minusurile la materiale nu asigură confecţionarea integrală a loturilor de piese lansate, în timp ce, la manoperă, ele diminuează câştigurile muncitorilor executanţi.

Controlul documentelor de lansare trebuie să asigure încadrarea corectă în normele tehnologice stabilite, care au stat la baza calculului preventiv de cost. Problema evidenţei documentelor de lansare este deosebit de importantă având în vedere că aceasta trebuie să asigure condiţiile de control pentru orice organ de verificare postoperativă şi posibilitatea de justificare în cazul când, datorită anomaliilor, se înregistrează pierderi ale documentelor de lansare.

Evidenţa se realizează prin exemplare “martor” din borderourile de materiale şi manoperă, care se păstrează în lansare, al căror conţinut trebuie verificat pentru a stabili înscrierea tututor documentelor elaborate. Difuzarea documentelor de lansare trebuie precedată de operaţia de grupare a documentelor de lansare pe destinatari, care sunt atelierele sau secţiile de producţie. La unele întreprinderi, difuzarea documentelor de lansare se sincronizează cu cea a documentelor tehnice, şi anume: desene şi fişe tehnologice. Difuzarea se încheie cu predarea documentelor de lansare (bonuri de materiale, borderouri de materiale, bonuri de luru, borderouri de lucru) la lucrătorii din secţii care, după verificarea acestora, se semnează şi datează borderourile “martor” ca o confirmare a primirii. Operaţia de arhivare se face prin clasarea tuturor borderourilor “martor” în bibliorafturi sau alte tipuri de dosare, pe comenzi, în cadrul comenzilor grupându-se pe secţiile primitoare.

5.4. Forme şi metode de lansare a produselor în fabricaţie În practica economică, se utilizează două forme de lansare a produselor în fabricaţie: a) lansarea centralizată, desfăşurată prin intermediul compartimentului de planificare

şi urmărire a producţiei constituit la nivelul întreprinderii; b) lansarea descentralizată, exercitată prin grupa economică de la nivelul secţiilor de

fabricaţie. Prima formă este specifică tipului de producţie de serie mare şi de masă, în condiţiile

folosirii pe scară largă a echipamentelor eletronice de calcul pentru elaborarea şi multiplicarea documentelor economice. Cea de-a doua formă este tipică producţiei de serie mică sau unicate, în cazul folosirii procedurilor manuale în elaborarea documentelor economice.

Metodele de lansare în fabricaţie se pot structura astfel:

a) lansarea pe bază de grafice prevede, de obicei, numai lansarea elementelor principale (aşa-zisele repere conducătoare). Celelalte elemente se lansează în paralel.

b) lansarea pe bază de devansări constă în stabilirea termenului final când elementele (reperele) trebuie executate. Din acest termen final, se scade durata de devansare, adică momentul cel mai tardiv când va trebuie lansat elementul respecdtiv în fabricaţie. Lansarea va avea loc, însă, înaintea datei de devansare, pe măsură ce devine disponibilă capacitatea de producţie a utilajului.

c) lansarea pe bază de stoc presupune cunoaşterea ritmului în care se vor consuma diferitele elemente necesare realizării produsului finit, creându-se un stoc intermediar din care se va alimenta fabricaţia. Elementele componente ale produsului finit se lansează din timp, în funcţie de durata ciclului de fabricaţie, astfel ca stocul să nu sadă niciodată sub o anumită valoare minimă, corespunzătoare stocului de siguranţă.

d) lansarea grupată este aplicabilă în cazul tehnologiei de grup. Elementele aparţinând aceleaşi grupe se lansează în bloc, asigurându-se astfel condiţiile necesare fabricaţiei de serie. Pentru fiecare element component al grupei vor trebui verificate dacă se respectă devansările calendaristice.

5.5. Ordonanţarea lansărilor în fabricaţie Subunităţile structurale de fabricaţei (secţii, atliere, etc.) primesc spre execuţie

produse-activităţi, potrivit cerinţelor formulate de subunităţile finalizatoare. Fiecare produs-activitate necesită o procesare, care constă din parcurgerea unui număr de executanţi (maşini). Succesiunea de execuţie a operaţiilor este strict determinată. În procesele reale, nu sunt posibile permutări ale executanţilor direcţi, prin acelaşi produs-activitate.

Pentru fiecare operaţie “oij” se specifică un timp “tij”, care are un caracter global ce include timpul tehnologic, cel de transport, etc. Termenul de eliberare a maşinilor este considerat zero sau are o mărime bine determinată. Produsele-activităţi au termene de eliberare precizate, în raport de punctul situat în execuţie în cadrul itinerariului tehnologic.

Problema generală de ordonanţare este stabilirea unei succesiuni a produselor-activităţi, în condiţiile restricţiilor tehnologice şi ale respectării criteriilor de performanţă. Pentru rezolvarea în timp util şi în condiţii de eficenţă economică a problemelor de ordonanţare, se consideră următoarele premize:

• fiecare produs-activitate este o entitate; • fiecare produs-activitate are m operaţii distincte, câte una pe fiecare maşină,

lucrător; • o operaţie declanşată se finalizează; • nici o operaţie nu se poate elimina; • timpul de procesare este independent de mărimea programului; • în procesul de execuţie, se admite inventarul; • este un singur tip din fiecare maşină; • maşinile nu au “căderi”; • ordinea tehnologică se cunoaşte în avans.

Într-un proces de ordonanţare se determină următoarele mărimi: • data de eliberare a unei activităţi, te i; • durata procesării, ti; • termenul de livrare a produsului, tliv i; • timpul de alocare a produsului, taloc i, care se determină astfel:

eiilivialoc ttt −= • timpul de aşteptare a produsului, ta i, care se determină potrivit relaţiei:

∑=

=m

1kaikia tt , unde k reprezintă operaţiile la care se înregistrează aşteptări;

• momentul la care s-a încheiat procesarea produsului, tf i care se calculează astfel:

∑=

++=m

1Kikaikieif )tt(tt

• timpul “petrecut” de produs în atelier, tat i, care se măsoară prin relaţia: ieifiat ttt −=

• timpul de întârziere faţă de termenul de livrare, tîntârziere i care se măsoară astfel: ilivifiirziereint ttt −=

• timpul de avans faţă de termenul de livrare, tavans i care se determină astfel: ifiliviavans ttt −=

Toate mărimile enumerate şi determinate se pot considera ca o măsură a performanţelor într-un proces de ordonanţare. Pe baza acestor mărimi, se stabilesc obiectivele procesului de ordonanţare, cum ar fi: minimizarea termenului final de execuţie a produselor-activităţi, a timpului “petrecut” de un produs într-un atelier, a avansului sau întârzierii în execuţie, precum şi a timpului de alocare.

Aceste funcţii obiectiv pot fi formalizate astfel: 1) Minimizarea termenului final de execuţie a produselor-activităţi

( )∑ ∑= =

++=

m

1i

m

1Kikaikief tttmintmin

2) Minimizarea timpului “petrecut” de un produs într-un atelier

( )∑=

−=m

1ieifiat ttmintmin

3) Minimizarea avansului sau întârzierii în execuţie

( ) ∑=

−=m

1iilivfiirziereintavnas ttmint,tmin

4) Minimizarea timpului de alocare

( )∑=

−=m

1iieilivaloc ttmintmin

Ultimele două funcţii se consideră nu numai operative, dar şi eficiente. Acestea asigură o reducere a inventarului pe fluxul de fabricaţie, deci şi al imobilizărilor, disponibilizând activele circulante şi capitalul fix pentru activităţi productive.

5.6. Sisteme de prelucrare a datelor utilizate în subactivitatea de lansare în fabricaţie Sistemul manual În multe întreprinderi din ţara noastră se practiă metoda manuală de lansare în

fabricaţie a produselor. Aeastă metodă presupune culegerea datelor necesare lansării în fabricaţie, trasmiterea şi transcrierea lor pe documente clasice folosite de această subactivitate, precum şi obţinerea informaţiilor ce rezultă ca urmare a prelucrării datelor, pe baza unor proceduri manuale.

Prelucrarea manuală a datelor utilizată în subactivitatea de lansare în fabricaţie prezintă următoarele dezavantaje:

• volum mare de muncă de rutină; • declanşarea fabricaţiei fără respectarea programelor, la termene tardive; • existenţa unor erori de transcriere; • modificarea textelor de pe documentele economice utilizate în lansare, etc. În condiţiile acestor deficienţe considerăm metoda manuală depăşită, cu toate că se

mai foloseşte în unele întreprinderi industriale mici şi mijlocii. Sistem mecanizat Lansarea mecanizată a fabricaţiei sistematizează întregul complex al documentaţiei

economice utilizate în declanşarea fabricaţiei, creează condiţiile pentru o programare riguroasă şi un control optim al costurilor de producţie. De asemenea, aceasta permite evitarea erorilor de copiere şi transcriere.

Experienţa unor întreprinderi industriale demonstrează că se poate obţine o importantă economie de timp de muncă, fără investiţii mari, ca urmare a mecanizării operaţiilor de confecţionare şi multiplicare a documentaţiei de lansare în fabricaţie. Folosind această metodă se asigură într-un timp scurt şi necesarul de exemplare, documentele de lansare în fabricaţie, de decontare a salariilor şi a materialelor, de încărcări ale utilajelor etc.

Informaţiile utilizate în procesul de confecţionare a documentelor economice de lansare sunt informaţii de bază şi informaţii derivate.

Informaţiile de bază constau din nomenclatoarele de repere, din totalitatea fişelor tehnologice, etc., pentru fiecare unitate structurală de producţie. Aceasta serveşte pentru obţinerea informaţiilor derivate alcătuite din: bonuri de lucru, bonuri de materiale, fişe de însoţire, etc.

Principalele informaţii derivate se pot clasifica astfel: A. Informaţii de plan – comanda

- lotul, cantitatea; - termenul de lansare, etc.

B. Informaţii tehnice – produsul, reperul - materiale utilizate etc.

C. Informaţii de fabricaţie - operaţii tehnologice; - norme de timp.

În procesul de lansare mecanizată a documentelor, micşorarea volumului de muncă se poate realiza pe calea copierii mecanice a datelor comune pe setul de formulare tip, prin poziţionarea identică a rubricilor care conţin aceste date. În ţara noastră se utilizează cu succes diferite metode de lansare mecanizată a documentelor, cum ar fi de exemplu metoda Ormig Electronic.

Sistemul automat Cadrul organizatoric al sistemului de lansare în fabricaţie, pe baza folosirii mijloacelor

electronice de calcul, este dat de codificarea produselor, tehnologiilor şi a teritoriului întreprinderii precum şi de sistemul specific de fişiere, cum sunt cele tehnice şi de plan. Aceste fişiere şi pachete programe adecvate furnizează datele necesare lansării produselor în fabricaţie.

Fişierele tehnice se referă la fişierul operaţii tehnologice şi fişierul de structură a produselor. Fişierul “STRUCTURA” înregistrează informaţii în legătură cu structura

constructivă şi structura tehnologiă a produselor fabricate în întreprindere. Crearea acestui fişier conduce la raţionalizarea volumului de documente folosite în fiecare compartiment (proiectare, planificare, producţie, contabilitate etc.).

În ceea ce priveşte structura cosntructivă a produselor, adică descompunerea or în părţi componente sub formă de arborescenţă, se preiau informaţiile primare din documentaţia de proiectare, nomenclatoare şi desene de execuţie.

Fişierul “OPERAŢII TEHNOLOGICE” memorează informaţii referitoare la gama operaţiilor tehnologice ce se execută asupra fiecărui element în parte. Pentru constituirea acestui fişier, datele primare sunt preluate din fişa tehnologică. O înregistrare logică se compune din următoarele informaţii: cod reper, număr operaţie tehnologică; cod secţie; cod atelier; cod loc de muncă; categoria de încadrare; timp de pregătire, de execuţie, etc. Codul reperului se regăseşte şi în fişierele “COMENZI” şi “STRUCTURA”.

Fişierul de plan conţine informaţiile asupra a tot ce trebuie realizat, de ce cantităţi prime dispunem, de unde le putem procura, în ce condiţii şi când. Acest fişier, la rândul lui, este ţinut la zi şi are la bază informaţii furnizate de compartimentele plan aprovizionare, tehnico-materială şi desfacere. În acelaşi timp, pe baza datelor furnizate de subactivitatea de urmărire, în fişierul de plan se operează reducerea cantităţilor planificate cu ceea ce s-a realizat.

5.7 Lansarea în fabricaţie prin metoda priorităţilor 5.7.1 Descrierea metodei

Metoda priorităţilor este o metodă de lansare în fabricaţie bazată pe stabilirea priorităţilor, cu un caracter simplu, continuu şi operativ, cu aplicabilitate largă în industria prelucrătoare, care foloseşte ca element de bază prioritatea, din conţinutul căreia decurg toate tehnicile şi avantajele sale.

Noţiunea de “prioritate” desemnează o valoare ce se obţine în urma parcurgerii unui algoritm sau regulă e prioritate ce se atribuie unei operaţii tehnologice care se efectuează la un obiect.

Valoarea numerică de prioritate rezultă dintr-un calcul în care sunt incluşi diferiţi parametri care caracterizează o comandă, un produs sau o parte componentă a acestuia, cum ar fi: valoarea comenzii, ciclurile de fabricaţie, termenul final de fabricaţie, mărimea imobilizărilor de mijloace circulante etc. Mărimile numerice sunt concretizate aplicării multiplicative a regulilor de prioritate.

Pentru determinarea priorităţilor, trebuie asigurate şi ţinute la zi cu următoarele informaţii:

Informaţii din domeniul lansării Baza de plecare în lansarea producţiei o constituie indicatorii volumului fizic al

producţiei înscrişi în planul anual al întreprinderii, precum şi indicatorii valorici de volum ai producţiei. În afara acestor indicatori sunt necesare însă şi alte date de plan: termenele de lansare în fabricaţie a noilor produse ce se asimilează de unitate (din planul dezvoltării tehnice), mărimea noilor capacităţi de producţie şi termenele de punere în funcţiune a acestora (din planul de investiţii). De un real folos, este cunoaşterea capacităţii de producţie pe întreprindere, secţii şi linii de fabricaţie, corespunzător unor profile de produse. Capacitatea se exprimă în unităţi de măsură pe care le foloseşte documentaţia tehnologică (ore-om sau ore-utiliaj pe zi, tone/h etc.). Programatorul ţine evidenţa capacităţilor utilizate pe toate zilele calendaristice în avans.

Astfel, el urmăreşte structura capacităţilor de producţie, numărul de schimburi în care se lucrează la locurile de muncă respective. Documentul de bază care declanşează lansarea este comanda internă de fabricaţie prin care se precizează ce produse, în ce cantităţi şi la ce termene trebuie executate în vederea livrării lor către beneficiar în funcţie de cerinţele exprimate de beneficiar şi restricţiile stabilite de către compartimentele plan-dezvoltare, investiţii etc.

Informaţii tehnice

Informaţiile tehnice şi constructive sunt indispensabile pentru lansarea producţiei. Elaborarea graficelor de producţie ale secţiilor presupune cunoaşterea operaţiilor tehnologice în succesiunea lor, utilajele pe care aceste operaţii se vor executa şi duratele normate de execuţie, care se bazează pe datele tehnice cuprinse în fişele tehnologice şi planurile de operaţii. Tot astfel, elaborarea graficului de livrări reciproce între secţii, în cazul produselor complexe, face necesară documentaţia tehnică privind componenţa constructivă a fiecărui produs, schemele de montaj, de subansamble şi scheme de montaj general al acestuia.

Documentaţia constructivă şi tehnologică a produselor se elaborează pentru fiecare parte componentă a acestora (repere, subansamble, ansamble). Aceste informaţii se referă la: caracteristicile de identificare ale obiectului (schiţă, număr de desen, model, condiţii de calitate); destinaţia reperelor (materiale, S.D.V. –uri, repere la asambluri) necesare fiecărei operaţii; regimuri tehnologice la fiecare operaţie; durate tehnologică a operaţiei; forţa de muncă pentru fiecare operaţie; durata tehnologică a operaţiei; forţa de muncă pentru fiecare operaţie (formaţia de lucru, timpul necesar pentru reglaj şi execuţie); lotul maxim posibil, mijloacele de transport şi manipulare existente în fabrică.

Informaţii statistice Lansarea producţiei necesită şi o serie de date statistice dintre cele mai diverse, cum

sunt: date privind nerealizări cantitative sau depăşiri de termene din programele de producţie pe lunile precedente, care impun includerea sarcinilor suplimentare în programele liniilor următoare, date privind situaţia stocurilor de semifabricate din depozitele dintre secţii, la sfârşitul fiecărei perioade calendaristice operative, având în vedere asigurarea ritmicităţii producţiei în perioada care urmează, date privind îndeplinirea normelor de muncă etc.

Parametri lansării

Principalii parametri ai lansării (normative ale circulaţiei obiectelor muncii) sunt:

durata normată a ciclului de producţie, mărimea loturilor de fabricaţie, normativele de stocuri de producţie neterminată.

Normarea duratei ciclului de producţie oferă posibilitatea să se stabilească termenele de lansare în fabricaţie corelate cu termenele de livrare a produselor, duratele diferitelor faze ale procesului producţiei şi, legat de acestea, termene de livrări de semifabricate între secţii. Totodată, normarea ciclului de producţie are o influenţă directă asupra reducerii timpului în care obiectele muncii se află în producţie, contribuind în acest fel la îmbunătăţirea folosirii mijloacelor circulante. În condiţiile producţiei de serie au fabricaţia organizată pe loturi la liniile tehnologice polivalente, chiar şi în producţia de serie mică şi unicate pentru reperele tipizate, un parametru important al programării este lotul de fabricaţie. Mărimea lotului de fabricaţie influenţează durata ciclului de producţie cu asigurarea unor corelaţii cantitative între verigile structurale de producţie (secţii, ateliere, linii de fabricaţie în flux).

Normativele de stocuri de producţie neterminată de semifabricate, asigură continuitatea şi ritmicitatea fabricaţiei. Prin menţinerea lor la nivelul normativelor, secţiilor,

atelierele, locurile de muncă dispun în permanenţă de obiecte ale muncii, ceea ce constituie o condiţie a respectării de către executanţi a graficelor de producţie.

5.7.2 Calculul priorităţilor Calculul priorităţilor cuprinde două etape: Calculul ciclurilor de fabricaţie şi al devansărilor În execuţia produsului, lotizarea începe cu adoptarea pentru fiecare obiect a unui lot

standard. Durata de trecere a lotului pe la fiecare operaţie se determină pe baza tehnologiei şi a structurii capacităţii. Astfel, durata de execuţie a reperelor se stabileşte aplicând metoda succesivă de îmbinare în timp a operaţiilor tehnologice, iar durata de execuţie a subansamblelor şi produselor finite, pe baza metodei paralele de îmbinare în timp a operaţiunilor tehnologice.

Durata cumulată aferentă lotului Durata cumulată corespunzătoare trecerii lotului prin operaţiunile succesive stabilite

în documentaţia tehnologică reprezintă ciclul de fabricaţie al lotului. Cumularea se face în sistemul numărătorii inverse, timpul zero fiind predarea

produselor finite. Cumularea se face pe ansamblul obiectului, la timpul de montaj general se adaugă cel puţin pentru montajul subansamblelor, iar la suma acestora se adaugă timpul de prelucrare a reperelor componente, astfel:

8

1

s

j

n

mijm

ijimdevans nMMGDMG

MMPDMP

M

Ltr

rD++

=

∑=

în care: Ddevans rijim - reprezintă durata devansului reperului (i) pe utilajul (j) la operaţia (m); trijm – timpul de prelucrare a reperului (i) pe utilajul (j) la operaţia (m); Mj – numărul maşinilor de la operaţia tehnologică j; L – mărimea lotului de produse; DMP – durata montajelor parţiale; DMG – durata montajului general; MMP – numărul de locuri de muncă pentru montaje parţiale MMG – numărul de locuri de muncă pentru montajul general; Ns – numărul de schimburi. În condiţiile execuţiei reperelor după metoda de îmbinare a operaţiunilor tehnologice

în serie şi a aplicării lucrului pe bază de loturi ciclice, se poate considera Mj = 1. Execuţia montajelor parţiale şi generale, după metoda de îmbinare în paralel a

operaţiunilor tehnologice se poate desfăşura numai dacă:

MMMGLMMP

≥≥

în care: M – reprezintă mărimea lotului de produse finite. Durata devansării fiecărei operaţii se scade din data de predare programată, exprimată

codificat (reprezentând ziua n de la începutul anului) conform relaţiei: Pijkn = Tlivhin - Ddevansrijk

în care: Pijkn – reprezintă prioritatea de intrare în fabricaţie a reperului (i), pe utilajul (j), la

operaţia (k), lotul (n); Tlivhin – termenul de livrare a produsului (h) în componenţa căruia intră reperul (i) din

lotul (n). 5.7.3 Funcţionarea metodei de lansare bazată pe teoria priorităţilor După elaborarea documentaţiei tehnologice la compartimentul de proiectare

tehnologii, programatorul determină loturile standard şi ciclurile respective. În funcţie de eşalonarea cerută a livrărilor, programatorul stabileşte termenele de predare a comenzilor pe loturi, astfel încât să se înscrie în balanţa de corelare capacitate-încărcare.

Pe baza tehnologiei şi a elementelor determinate de programator, lansatorul întocmeşte fişele de însoţire (itinerariile) care, în afara informaţiilor de identificare a obiectului, mai cuprind coloanele: numărul operaţiei, locul de muncă, prioritatea, durate operaţiei, loc pentru certificări. Pe rândul aflat după ultima operaţie se înscrie destinaţia şi prioritatea ei. Prioritatea se calculează prin scăderile arătate în etapa a doua.

Documentaţia economică de fabricaţie cuprinde: itinerarii, bonuri de materiale, stocuri de manoperă, extrase singulare din tehnologie pentru fiecare operaţie. Această documentaţie se pune la dispoziţia secţiei unde, ajungând la maistru, aceasta o repartizează pe executanţi, strict în ordinea crescătoare a priorităţilor. De asemenea, un executant individual în spatele căruia aşteptă mai multe lucrări le ia în lucru în ordinea priorităţilor, fără să le dea nici o altă semnificaţie. La predarea produselor finite, magazionerul acordă priorităţilor semnificaţia datei calendaristice a primelor trei cifre, în acest fel programatorul putând fi ţinut la curent operativ cu avansul (întârzierea) din fabricaţie.

În cazul în care în faţa unui loc de muncă se formează un fir de aşteptare mai lung, maistrul (şefii săi ierarhici) vor mări numărul de ore-maşină la locul de muncă respectiv şi invers, dacă apar stagnări, le vor reduce. Dacă zilele de aşteptare sunt echilibrate la toate locurile de muncă dar mari, ele pot fi reduse prin creşterea diferenţiată a gradelor de utilizare a capacităţilor spre finalul procesului de producţie şi invers, dacă se produc prea multe stagnări.

Lucrările efectuate de executanţi pot fi înscrise chiar de către aceştia pe o fişă periodică a executantului individual sau colectiv şi certificate de maistru. Aceste fişe colectate servesc şi la calculul salariului. Exactitatea lor se poate verifica ulterior prin confruntarea cu itinerariile ajunse la destinaţia lor.

Metoda priorităţilor aplicată în cazul lansării în fabricaţie prezintă câteva avantaje şi dezavantaje. Dintre principalele avantaje pot fi enumerate: • Durata reală a ciclului de producţie are tendinţa să scadă pe seama reducerii aşteptărilor;

acolo unde apare un fir de aşteptare compus din mai multe obiecte, în faţa unui loc de muncă, maistru poate iniţia sau propune măsuri operative pentru reducerea acestuia;

• Regula respectării priorităţilor fiind o problemă de disciplină elementară pentru executant, maistrul va putea instaura o atmosferă de mai bună colaborare cu colectivul său, crescând ponderea asistenţei tehnice, pe care o acordă continuu;

• Programele fiind exprimate prin succesiunea priorităţilor, rămân valabile independent de gradul de realizare a duratei tehnologice a operaţiei de către executanţii respectivi.

Ca dezavantaje esenţiale se pot enumera: • Ciclul de producţie este mai lung decât cel optim (ciclul minim înregistrându-se numai în

condiţiile trecerii paralele prin fabricaţie a tuturor obiectelor programate); • Ciclul de fabricaţie nu poate fi realizat decât numai aşa cum a fost programat (abaterile se

urmăresc operativ, luându-se măsuri de respectare);

• Nu există posibilitatea scurtării ciclului de producţie programat; • Respectarea programului implică o contribuţie substanţială a maistrului (pentru că

executantul are tendinţa să atace lucrări convenabile pentru el, cu toleranţe prescrise mai largi, mai bine plătite, mai bine cunoscute de el);

• Apare necesitatea unui organism direct, costisitor, de urmărire a producţiei; • Programele nu sunt certe, durate efectivă a operaţiilor prezintă de obicei, o împrăştiere

până la 50% faţă de timpul prevăzut în tehnologie; Ca o concluzie generală referitoare la aplicarea metodei priorităţilor în lansarea în

fabricaţie, se poate constata că volumul total de muncă tehnico-aplicativă a activităţii de lansare a producţiei se reduce în bună măsură. Sistemul poate fi practicat cu mijloace obişnuite manuale, mecanizate sau automatizate. Se poate folosi în orice întreprindere din ramura industriei prelucrătoare (cu adaptările corespunzătoare).

Capitolul 6

CONTROLUL PROCESELOR DE PRODUCŢIE

6.1. Conceptul de control Controlul constituie un proces care contribuie la îndeplinirea eficientă a obiectivelor unei organizaţii. Din acest punct de vedere, funcţia de control a managementului operaţional al producţiei presupune stabilirea standardelor pentru măsurarea realizării obiectivelor, proiectarea sistemelor informaţionale de reacţie (informare, avertizare), compararea performanţelor cu standardele prestabilite precum şi determinarea abaterilor în vederea luării măsurilor de folsire eficientă a resurselor organizaţiei. Se poate considera că procesul de control constă în trei etape principale :

1. Stabilirea standardelor ; 2. Măsurarea performanţelor ; 3. Introducerea măsurilor de corecţie.

1. Standardele, în sens larg, reprezintă caracteristici ale unui proces sau ale unui

produs, care sunt reglementate anterior desfăşurării acestuia şi care vizează volumul de muncă sub aspect cantitativ şi calitativ, într-un interval de timp. De asemenea, acestea pot fi reguli care descriu modul de desfăşurare a unei operaţii, timpul şi resursele necesare.

În general, standardele sunt de două categorii : standarde de management (în domeniul previziunii, organizării etc.) standarde tehnice.

Indiferent de categoria standardului, acesta se elaborează în concordanţă cu următoarele reguli : standardul trebuie elaborat în funcţie de rezultatul scontat; standardul trebuie raportat la un element important a cărui existenţă condiţionează

succesul ansamblului ; standardul trebuie să fie o sinteză a mai multor elemente pentru a evita o dispersie a

atenţiei pe care beneficiarul ar putea fi obligat să o dea unor informaţii multiple ; pentru fiecare standard trebuie stabilit un dispecer precis ; acest lucru determină

dispecerul să organizeze o acţiune rapidă şi adecvată. În afara acestor reguli se impun două remarci. Mai întâi, trebuie să fie acceptate o anumită libertate de acţiune şi o supleţe în abordarea standardelor, pentru a lua în considerare condiţiile schimbătoare în care se poate găsi o operaţie. Totuşi, deşi flexibil, standardul nu trebuie în orice caz să varieze fără un motiv întemeiat, pentru a nu se prejudicia controlul însuşi. A doua remarcă este legată de utilizarea unor standarde calitative. Elementele calitative cum ar fi satisfacţia muncitorilor, permit influenţa asupra acţiunii corective şi stabilirea unui răspuns adecvat. Sub forma standardului, greu de stabilit, elementele calitative contribuie în mod apreciabil la control, oferind un ajutor important înţelegerii şi desfăşurării operaţiilor. 2. Măsurarea performanţei constă din compararea realizărilor cu standardele cu ajutorul unor metode, instrumente sau mijloace adecvate. Această etapă de control presupune corelarea a “ce este” şi ceea ce “trebuie să fie”. Dacă ceea ce rezultă din comparaţie nu se încadrează în limitele acceptate, se impun măsuri de corecţie.

3. Introducerea măsurilor corective se desfăşoară în raport de nivelul standardului, precizia măsurării, interpretarea dată cauzelor abaterilor. Corectivele pot fi gândite în avans sau în mod operativ, prin analiza cauzelor care le-a generat.

În raport cu etapa procesului de producţie, controlul poate fi: control de recepţie; control interfazic sau interoperaţional; control final.

În raport cu momentul desfăşurării controlului, acesta poate fi: control preventiv; control direct (on line); control postoperativ sau final. Există diferite acţiuni corective. Prima este relativă la modificarea obiectivului şi influenţează astfel indirect o modificare a planurilor. A doua acţiune vizează să modifice rezultatul proiectat (cazul controlului anticipat) sau să influenţeze rezultatele viitoare (cazul controlului a posteriori). În sfârşit, a treia posibilitate constă în au face nimic; o diferenţă între obiectiv şi rezultat putând fi datorată numai unui fenomen conjunctural. 6.2. Tipologia controlului din unităţile industriale În funcţie de tipul de unitate industrială şi de circumstanţe, se poate face o primă distincţie între controlul din unităţile “clasice” şi cele “cibernetice”. După orientarea clasică, o organizare “bună” trebuie să vizeze simplitatea structurilor şi să favorizeze controlul. Pentru aceasta, repartizarea sarcinilor combinată cu un sistem formal de autoritate şi de responsabilitate trebuie să permită o desfăşurare precisă a muncii. În acest spirit, se dă o atenţie deosebită detectării erorilor şi corectării lor atunci când au apărut. Suportul acestui control – sistemul de informare contabilă – îşi va găsi sursele numai în observaţiile cifrate. Opus acestei orientări este ceea ce se numeşte controlul din unităţile cibernetice. Conform acestei abordări, se contruiesc organizaţii compuse din unităţi autocontrolate cu ajutorul unor verigi retroactive de informaţie. Aceste unităţi descoperă necesităţile de corecţie şi iniţiază realizarea automată a acesteia. În aceeaşi oridine de idei, se plasează şi controlul euristic, conform căruia unitatea a fost construită astfel încât să găsească soluţii pentru problemele cu care se poate confrunta. Este vorba despre un control implicit foarte diferit de cel al orientării clasice care este rigid şi tradiţional. Operaţiile repetitive, specifice în general proceselor de transformare ca cele privind materiile prime, energia sau informaţia, favorizează folosirea unor proceduri, programe, politici, al căror scop esenţial este să faciliteze controlul minimizând costurile şi riscurile de eroare. Astfel, imediat ce se descoperă o depărtare între obiectiv şi rezultat, se organizează o acţiune corectivă conform unei politici prestabilite. Un alt mod de clasificare a activităţii de control poate fi controlul operaţional şi controlul strategic. După natura sarcinii controlate, după importanţa obiectivului urmărit, după gradul de repetitivitate al operaţiilor, este necesar să se folosească moduri de corecţie adaptate. Astfel, controlul operaţiilor repetitive va fi diferit de controlul proiectelor (operaţii unice), el însuşi diferit de controlul resurselor (umane, financiare, tehnice), diferit de asemenea de controlul strategiei (sau controlul realizării obiectivelor generale ale unităţii şi al politicilor sale de punere în practică). Opus controlului operaţiilor repetitive se găseşte controlul proiectelor. Într-un proiect în care obiectivul este general clar definit, ceea ce este important este ca sarcinile să fie îndeplinite în limitele resurselor disponibile. În acest spirit, controlul se va efectua după două dimensiuni: timpul şi resursele. Construirea unei unităţi industriale este un proiect al cărui timp de realizare este unul dintre elementele critice. Pentru a controla acest element, este

necasar în primul rând să fie divizat proiectul în etape intermediare; în al doilea rând, să se definească ordinea etapelor pentru a determina sarcinile care pot fi realizate paralel; în al treilea rând, să se repartizeze un dispecer fiecărei grupe; în al patrulea rând, să se stabilească resursele necesare şi timpul lor de achiziţie; în sfârşit, în al cincilea rând, să se evalueze timpul de îndeplinire a fiecărei etape ca şi datele precise ale realizării lor. Pentru a controla timpul sunt folosite, în general, două metode: diagramele Grantt şi Pert. Diagramele Grantt, binecunoscute dispecerilor de producţie, permit să se vizualizeze avansarea lucrărilor, comparată cu previziunile. Metoda Pert este o metodă de optimizare care permite să se minimizeze timpul total de realizare a proiectului şi să se pună în evidenţă rezervele de timp la nivelul unor activităţi necritice. De asemenea, resursele necesită un control adecvat. După natura lor, caracteristicile procesului de corecţie vor fi diferite. Astfel, pentru controlul resurselor de inovaţie cum este cercetarea, este necesar un control simplu care lasă o libertate apreciabilă acţiunilor de corecţie. În schimb, controlul resurselor financiare, fie că este vorba de investiţii sau de cheltuieli, face apel la un suport precis şi cuantificat. Un alt mod de structurare a controlului este: controlul anticipat, controlul “totul sau nimic” şi controlul “a posteriori”. În controlul anticipat, care este adesea prezentat ca fiind una dintre condiţiile unui management de calitate, se prelimină rezultatele şi se face acţiunea corectivă înainte ca operaţia să fie în întregime terminată. În controlul “totul sau nimic”, mai uşor de realizat dar mai formalizat, operaţia nu se poate face decât după ce a trecut cu succes prin procesul de filtraj. De exemplu, în anumite procese de producţie, calitatea unui produs este verificată pentru fiecare etapă de fabricaţie. Produsul nu poate trece la etapa următoare dacă nu a primit “semnul verde” al controlului de calitate. În controlul “totul sau nimic”, determinarea punctelor de verificare este foarte importantă. În sfârşit, în controlul “a posteriori”, cunoscut întreprinderilor sub formă de control bugetar, rezultatele sunt comparate cu standardele, după ce sarcina a fost îndeplinită. Acum nu mai este vorba să se anticipeze evoluţia anumitor elemente sau să se filtreze diferitele etape ale unui proces, ci să se verifice dacă rezultatele sunt conform cu obiectivele. Astfel, în acest tip de control, nu se va încerca să se influenţeze desfăşurarea operaţiei în curs, ci să se amelioreze funcţionarea activităţilor viitoare. 6.3. Controlul producţiei Controlul producţiei implică controlul cantităţilor de produse, controlul calităţii şi controlul costurilor, care toate sunt corelate între ele. Dintre toate aceste tipuri de control, în continuare se va prezenta managementul controlului cantitativ al producţiei. 6.3.1. Conceptul de control cantitativ Existenţa controlului cantitativ este influenţată sau chiar determinată de sistemul de programare utilizat de unitatea economică. Astfel, a controla cantitativ producţia înseamnă a controla fluxul de fabricaţie, ceea ce presupune programe detaliate, până la nivelul operaţiilor. Programele de producţie, oricât de raţional sunt întocmite, se limitează la proiectarea coordonării curente a desfăşurării proceselor de producţie şi definesc sarcinile ce urmează a fi executate, diferenţele de reper, operaţie, maşini şi zile calendaristice. Ansamblul de informaţii cuprinse în documentele de lansare în fabricaţie are calitatea unor dispoziţii scrise, date executanţilor pentru realizarea sarcinilor cuprinse în program. Practica a demonstrat că, oricât de bună ar fi organizarea programării, chiar dacă la stabilirea obiectivelor au fost luate în considerare toate variaţiile ce pot surveni în cursul desfăşurării activităţii tehnico-productive, apar o serie de perturbări generate de cauze ce nu

pot fi estimate la început. Aceasta presupune urmărirea şi controlul calitativ al producţiei pentru a se lua deciziile menite să ducă la obţinerea rezultatelor prestabilite. Din cele prezentate, rezultă că urmărirea şi controlul cantitativ al îndeplinirii programelor de producţie constă în culegerea, prelucrarea şi transmiterea informaţiilor primare cu privire la funcţionarea utilajelor şi desfăşurarea procesului de producţie, în scopul de a evidenţia stadiul în care sarcinile de producţie lansate în fabricaţie au fost executate. Subactivitatea de urmărire şi controlul cantitativ al sarcinilor de producţie reflectă concret mdul în care se execută şi progresează producţia programată şi lansată în fabricaţie. Pentru a se realiza obiectivele de bază ale acestei subactivităţi este necesar a se compara continuu sarcinile programate cu cele realizate. În sfera de activitate a urmăririi producţiei se include şi coordonarea mişcării muncii între locurile de muncă, precum şi preîntâmpinarea apariţiei unor dereglări în procesul de producţie. Circuitul informaţional strict al datelor cu privire la programarea producţiei cuprinde: fluxul informaţional descendent, care informează organele operative şi executanţii direcţi

asupra sarcinilor de executat; fluxul informaţional ascendent care informează factorii de management asupra modului

cum s-au executat sarcinile de producţie. O direcţie importantă în organizarea urmăririi şi controlului producţiei este înlocuirea sistemului orizontal de informare şi raportare cu cel piramidal sau selectiv. Acest lucru presupune o selecţionare atentă a informaţiilor care să permită eliminarea celor inutile, nesemnificative sau paralele care măresc inutil volumul de date, răpesc mult timp pentru culegerea, prelucrarea şi transmiterea lor şi în final, diminuează gradul de operativitate făcând ca datele furnizate să nu mai aibă capacitataea de a înlesni intervenţia promptă a managementului operativ. Această modalitate de urmărire presupune, de asemenea, luarea deciziilor de reglare şi corelaţie a programelor de producţie la nivelul manageentului operativ şi al execuţiei în condiţiile respectării resurselor alocate. În acest mod, se scurtează timpul de eliminare a factorilor perturbatori şi cel de reglare a sistemului produţiei. Toate aceste cerinţe pot fi îndeplinite prin operaţionalizarea metodei de management prin excepţii. Fazele acesteimetode şi anume măsurarea, selecţia, observaţia, comparaţia şi acţiunea, pot fi considerate în totalitate paşi ai funcţiei de control din oricare unitate. 6.3.2 Obiectul activităţii de control cantitativ Obiectul activităţii de control cantitativ are o dublă semnificaţie. Acesta poate fi: • sarcina de producţie • locul de muncă În felul acesta, urmărirea şi înregistrarea simultană a datelor oferă informaţii cu privire la stadiul îndeplinirii programului de producţie, al respectării termenelor de execuţie, precum şi la gradul utilizării capacităţii de producţie. Alături de mersul producţiei este urmărit şi modul cum sunt utilizate mijloacele de muncă în procesul de producţie. Într-o serie de ramuri industriale, cum sunt metalurgia feroasă şi neferoasă, chimia, energetica, etc., numeroşi parametri ce caracterizează evoluţia şi desfăşurarea procesului de producţie se urmăresc prin intermediul aparatelor speciale, aceştia fiind transmişi factorilor de decizie. Astfel, se oferă posibilitatea intervenţiei rapide în cazul apariţiei unor anomalii cu privire la mersul normal al producţiei. În ce priveşte industria prelucrătoare, evidenţa încărcării utilajului de producţie se face pe documente specifice care trebuie ţinute la zi şi completate în mod riguros.

6.3.3 Forme şi metode utilizate în urmărirea şi controlul îndeplinirii programelor de producţie

În organizarea subactivităţii de urmărire şi control cantitativ al îndeplinirii programelor de producţie, se folosesc două forme şi anume: • urmărirea pe orizontală; • urmărirea pe verticală.

Urmărirea pe orizontală are ca obiect un produs, indiferent de unitatea structurală de producţie (secţie, atelier) în care se află. Urmărirea pe verticală are ca obiect o singură unitate structurală de producţie (secţie, atelier) şi o multitudine de produse. Alegerea uneia sau alteia din cele două forme se face pe baza condiţiilor de fabricaţie (tipul de producţie, procesul tehnologic, nomenclatura de fabricaţie, etc.).

În practica economică din întreprinderile industriale întâlnim şi o formă mixtă. Urmărirea şi controlul cantitativ se poate face după mai multe metode: • urmărirea şi controlul cantitativ al producţiei pe bază de program-grafic; • urmărirea şi controlul cantitativ al producţiei pe bază de documente; • urmărirea şi controlul cantitativ al producţiei pe bază de stocuri.

Este raţional ca toate metodele prezentate să se bazeze pe aplicarea concomitentă a următoarelor principii:

a. consemnarea stadiului de execuţie a produselor la un loc de muncă sau altă subunitate structurală de fabricaţie;

b. în raport de nivelul programat; c. pe acelaşi suport informaţional (document, grafic etc.); d. în raport de variabila timp Urmărirea şi controlul cantitativ al producţiei pe bază de program grafic constă în

urmărirea sarcinilor de ordinea în care figurează în program, pe baza aceloraşi grafice care au servit la previziune, prin descrierea nivelului realizat alături de către cel programat. Graficul cel mai utilizat este cel de tip Grantt, tabelar şi cumulativ. În anumite condiţii pentru produse complexe cu cicluri mari se recomandă utilizarea, de asemenea, a graficelor reţea. Toate aceste tipuri de grafice redau în mod sintetic evoluţia fenomenelor la scara timpului. Avantajul folosirii unor astfel de grafice constă în faptul că uşurează şi accelerează studiul fenomenelor economice, căutarea tendinţelor şi stabilirea anomaliilor, precum şi pregătirea deciziilor. Elementele de calcul principale necesare întocmirii graficelor de urmărire a producţiei snt: timpii normaţi pe operaţii şi elementele componente ale produselor (piese, repere, subansamble etc.), ciclurile de fabricaţie, tipul mişcării obiectelor muncii între locurile de muncă (paralel, succesiv, mixt), mărimea loturilor de produse şi disponibilul de timp al maşinilor şi utilajelor. Urmărirea şi controlul cantitativ al producţiei pe bază de documente constă în folosirea documentelor economice de execuţie care stau la baza declanşării fabricaţiei, în notarea gradului de îndeplinire a sarcinilor de producţie. Indicatorii urmăriţi sunt aceiaşi ca în documentele de lansare, respectiv cantitatea programată, termenul de execuţie, durata operaţiilor şi ciclurile de fabricaţie. Aceste documente se centralizează pe repere, subansamble, produse sau pe comenzi. În acest fel se obţine o situaţie sintetică a realizărilor. Este de menţionat faptul că atât programele grafice cât şi documentele de execuţie se completează cu realizările numai de către personalul însărcinat cu urmărirea programelor de producţie şi nu de către executant. Urmărirea şi controlul cantitativ al îdeplinirii sarcinilor de producţie pe bază de stocuri se aplică produselor fabricate în serie care sunt alcătuite dintr-un număr mare de repere, piese, etc. care se produc “pentru stoc”, iar montajul urmează a se alimenta din aceste

stocuri, după o curbă de consum bazată pe o planificare riguroasă sau după o curbă determinată prin metode de simulare. Această situaţie este frecvent întâlnită în practică atunci când consumul de elemente componente pentru asamblarea produselor se desfăşoară în ritm neîntrerupt, în timp ce execuţia acestor elemente se face în mod discontinuu pe loturi de fabricaţie.

În majoritaea întreprinderilor, subsistemul de urmărire şi control cantitativ al îndeplinirii programelor se desfăşoară pe comenzi, prin intermediul dispecerilor coordonatori din cadrul serviciului, programarea, pregătirea şi urmărirea producţiei. Aceştia asigură principalele informaţii în cadrul şedinţelor operative desfăşurate zilnic, care au drept scop coordonarea şi reglarea procesului de fabricaţie. Modalitatea de urmărire prezentată se caracterizează prin inoperativitate, informaţiile oferite pentru reglarea procesului de producţie fiind incomplete, incorecte şi neactuale. Urmărirea pe bază de evidenţe şi note scrise ale dispecerilor culese pe fluxul de fabricaţie este nu numai tardivă dar şi dăunătoare din punct de vedere al continuităţii asistenţei tehnice, deoarece şedinţele operative zilnice, de minimum o oră, imobilizată în administraţie cadre tehnice de producţie, cum ar fi: şefii de secţie, ateliere etc.

6.3.4 Mijloacele tehnice folosite în controlul îndeplinirii programelor de producţie Mijloacele tehnice utilizate în domeniul urmăririi şi controlului cantitativ al

îndeplinirii programelor de producţie pot fi clasificate în patru grupe, aşa după cum urmează: • instalaţii de comunicaţie şi semnalizare; • instalaţii de semnalizare cuplate cu mijloace de control asupra funcţionării utilajelor care

asigură producţia; • instalaţii de înregistrare, colectare şi transfer al datelor privind evidenţa operativă a

producţiei; • sistem informatic de conducere operativă a producţiei.

Instalaţiile de comunicaţie şi semnalizare permit stabilirea legăturilor dintre unităţile de producţie şi punctele de coordonare a acestora, pe bază acustică, fonică sau vizuală. Instalaţiile de legătură cu factorii de decizie şi execuţie cele mai folosite sunt reţelele telefonice obişnuite sau speciale.

Reţelele telefonice speciale de dispecerizare realizate cu ajutorul comutatorului de dispeceri uşurează foarte mult urmărirea producţiei întrucât abonaţii reţelei pot interveni succesiv sau simultan fără intervenţia telefonistului. Cu ajutorul acestei reţele telefonice se pot obţine consfătuiri de dispeceri cu conducătorii secţiilor şi atelierelor de producţie, fără ca aceştia să se îndepărteze de la locul de muncă. Întreprinderile mari din ţara noastră folosesc metoda managementului operativ al producţiei prin instalaţiile radio-tehnice de emisie-recepţie, numite “tele-speaker”.

Ca mijloace rapide de legătură se mai pot folosi în mod curent sistemele telex, fax, poştă pneumatică etc. Reţelele de telecomunicaţii sunt cuplate, de multe ori, cu panouri de semnalizare luminoasă. Instalaţiile de televiziune industrială permit, de asemenea, urmărirea directă a desfăşurării procesului de producţie în punctele “cheie” ale întreprinderii, intervenindu-se operativ ori de câte ori apar factori perturbatori ai continuităţii procesului de producţie.

Instalaţii de semnalizare cuplate cu mijloace de control a funcţionării utilajelor permit colectivului de dispeceri din cadrul compartimentului de pregătirea şi urmărirea producţiei rezolvarea unor situaţii de avarie dar şi realizarea unor activităţi prospective, cum ar fi: asigurarea programului de producţie cu resursele necesare, controlul utilizării eficiente a acestora etc.

În acest scop, în practica economică se pot utiliza mijloace care, pe baza solicitării maşinilor (consumul de curent electric; presiunea etc.) pot măsura intensitatea funcţionării utilajelor sau, dimpotrivă, staţionarea acestora. La maşinile cu caracter de automate sau semiautomate aceste instalaţii pot fi cuplate şi cu aparate de înregistrare a numărului de produse executate. Ca exemple de asemenea instalaţii pot fi indicate următoarele: procesograf, produktograph, productron, centralograf, sistemul zuse etc., care se utilizează curent în multe ţări.

Aceste instalaţii permit evidenţierea riguroasă a numărului orelor de funcţionare sau de nefuncţionare pe cauze la nivelul fiecărui utilaj, pentru anunţarea serviciilor corespunzătoare. Folosirea acestor mijloace este superioară dacă se corelează starea utilajelor cu gradul de îndeplinire a programelor de producţie. Eficienţa introducerii acestor instalaţii se cuantifică prin reducerea stagnărilor în funcţionarea utilajelor, creşterea timpului tehnologic al acestora şi reducerea timpului auxiliar, posibilitatea efectuării unor analize detaliate a stagnărilor tehnico-organizatorice, pe cauze.

Instalaţii de înregistrare, colectare şi transfer al datelor privind evidenţa operativă a producţiei permit transmiterea informaţiilor la centrele de calcul iar la scurt timp după primirea acestora, intervenţia operativă în cadrul subunităţilor de fabricaţie, în cazul apariţiei abaterilor faţă de programele de producţie. Colectarea datelor se poate face printr-un sistem de claviatură existent la nivelul centrelor efectorii.

Eficienţa folosirii acestor instalaţii este apreciabilă deoarece se afirmă că din totalul cheltuielilor de conducere operativă a producţiei, ponderea celor de evidenţă operativă este cuprinsă între 30% şi 40%.

Sistemul informatic de management operaţional are drept scop crearea unui sistem informatic integrat de dirijare a activităţilor de producţie pe baza unui singur sistem de date de intrare şi prin corelarea tuturor agendelor de conducere într-un ansamblu coerent. Baza normativă pentru un astfel de sistem integrat este sistemul datelor de intrare.

Un volum important al acestor date se referă la proiectarea constructivă şi tehnologică a produselor. În prezent, o serie de produse au un caracter de dezvoltare sau de prototip. În acest caz, frecvenţa modificărilor impuse de factori interni sau externi întreprinderii capătă dimensiuni ce necesită un volum important de muncă. De asemenea, modificarea normelor la produse are un efect propagat care generează o muncă amplă.

Un prim sistem integrat al managementului operaţional al producţiei se referă la elaborarea programelor de desfacere, producţie şi aprovizionare tehnico-materială. În pasul următor, se pot elabora programele de producţie operative în corelaţie cu gestiunea stocurilor, mărimea capacităţilor de producţie şi asigurarea cu forţă de muncă. Asigurarea funcţionalităţii acestor sisteme impune folosirea pe scară largă a terminalelor la nivelul compartimentelor funcţionale, cum ar fi constructorul sau tehnologul şef, dar şi al subunităţilor structurale de fabricaţie.

Se creează astfel bazele teleprelucrării care reprezintă o tehnică caracterizată prin utilizarea serviciilor unui sistem de calcul de către mai mulţi utilizatori din locuri diferite şi la distanţă, transmiterea informaţiilor realizându-se prin intermediul sistemului de telecomunicaţii.

Avantajele teleprelucrării sunt: a) exploatarea optimă a sistemului de calcul datorită accesului multiplu al mai multor

utilizatori; b) cheltuieli de investiţii mai reduse pentru utilizatori; c) permite aplicarea modului de lucru conversaţional şi interactiv, ceea ce implică

asistarea lucrărilor în timpul execuţiei. Se poate sublinia faptul că eficienţa folosirii sistemelor informatice în activitatea sa de

management operaţional al producţiei este determinată de factori cum ar fi: modificările survenite în contractele încheiate, modul de aprovizionare şi calitatea materiilor prime,

organizarea locurilor de muncă, calificarea personalului corelată cu fluctuaţia şi disciplina în muncă, posibilităţile de cointeresare şi/sau cooperarea în producţie, starea şi limitele tehnologice ale utilajelor etc. Toţi aceşti factori se caracterizează în prezent, prin “fluiditate”, ceea ce limitează în od relativ şi realizările informatice prin unele unităţi economice.

Mijloacele tehnice propuse pentru urărirea producţiei sunt o realitate practică şi în ţara noastră. Astfel, în industria textilă şi de stofe se utilizează sistemul de urmărire automată, control şi sintetizare a parametrilor producţiei (SICAP). Sistemul de urmărire propus a rezolvat una din principalele probleme ale informaticii, şi anume culegerea automată a datelor în momentul apariţiei lor. Instalaţia SICAP este off line, iar prelucrarea lor automată în vederea obţinerii unor informaţii de sinteză făcându-se cu ajutorul echipamentelor electronice.

Funcţiile realizate cu sistemul de urmărire automată, control şi sintetizare a parametrilor producţiei sunt:

1. Urmărirea instantanee a funcţionării utilajelor: a) oferă posibilitatea urmăririi la un punct central a funcţionării fiecărui utilaj de

producţie; b) execută continuu supravegherea ansamblului de fabricaţie şi semnalizează

automat utilajele oprite pe o cauză codificată pe durata staţionării; c) indică şi înregistrează automat procentul de maşini în funcţiune în fiecare

moment, diagrama furnizată prezentând evoluţia în timp a randamentului întregii secţii.

2. Culegerea automată a datelor de producţie: a) execută, periodic şi la cerere, culegerea automată a datelor pentru urmărirea

stadiului de realizare a producţiei şi prezintă aceste informaţii; b) execută, periodic şi la cerere, culegerea automată a datelor necesare

identificării cauzelor de staţionare; c) execută continuu supravegherea ansamblului de fabricaţie şi culegerea

automată date asupra evenimentelor aleatoare ce condiţionează direct procesul de producţie;

d) înregistrează automat prezenţa muncitorilor la locul de producţie şi fluctuaţia de muncitori în timpul schimbului.

3. Prelucrarea datelor de producţie cu ajutorul echipamentelor electronice: a) prin prelucraea periodică a datelor se obţin informaţii sintetice asupra

dinamicii realizării programului de producţie. Ansamblul informaţiilor determinate în procesul de management operaţional al fabricaţiei este prezentat în tabloul de bord;

b) pentru prelucrarea staţionărilor se obţin informaţii asupra utilajelor staţionate şi a cauzei de staţionare;

c) prin prelucrarea “evenimentelor aleatoare” se obţin informaţii de sinteză cu privire la folosirea utilajelor, evidenţiindu-se producţia realizată pe zone, zilnic şi cumulat, abaterile zilnice de la program, staţionarea utilajului în timp pe cauze;

d) prelucrarea evenimentelor aleatoare face posibilă calcularea salariului muncitorilor pe schimb şi lunar;

e) prin prelucrarea datelor de producţie este posibilă obţinerea situaţiei zilnice privind realizarea programului pe sortimente.

4. Afişarea informaţiilor de management operaţional al fabricaţiei pe tabloul de bord al secţiei: a) tabloul de bord este citit periodic şi informaţiile sunt afişate, pe baza

principiului managementului prin excepţii, următoarele informaţii fiind necesare în procesul de management al fabricaţiei:

- fiecare utilaj cu realizări sub program; - fiecare grupă de maşini cu producţie sub program; - programul “la oră” al ansamblului urmărit; - realizările “la oră” – cumulate – ale ansamblului urmărit; - diferenţa (±) a producţiei realizate faţă de program.

5. Afişarea unor informaţii “de excepţie” în secţiile de producţie. Simulatorul cu poziţionarea pe tabloul de bord “a grupelor de maşini”, zonelor sub program semnalizează cu ajutorul unor panouri optice instalate în hala de producţie: “grupa de maşini sub program”.

Extinderea utilizării mijloacelor tehnice arătate, în practica economică a unităţilor noastre, poate constitui o constantă a gândirii economice care eficientizează întregul proces de management operaţional al producţiei industriale. Pe baza sistemului prezentat în mod sintetic, se pot propune experimentări şi în alte ramuri prelucrătoare. Implantarea sistemului propus are implicaţii în studiul muncii şi organizării locului de muncă, în special cu privire la problemele legate de relaţia “om-maşină”, care permit urmărirea variaţiei factorilor de influenţă a procesului, corelarea dintre aceştia şi cu mărimile finale cum sunt: coeficientul folosirii fondului de timp disponibil, norma de producţie, tariful orar.

Locul de muncă fiind celula sistemului productiv, îmbunătăţirea funcţionării acestuia poate produce eficientizarea întregului sistem. În cadrul locului de muncă sunt reuniţi factori ca mijloace de muncă, forţa de muncă şi produse care constituie baza de programare, organizare, coordonare, antrenare şi control pentru întregul proces productiv. La nivelul locului de muncă se găsesc reunite informaţiile primare care caracterizează consumurile de materiale, utilaje, manoperă, producţie realizată, elemente care stau la baza evidenţei financiar-contabile. Aceste informaţii plasate pe ramura de conexiune inversă, în urma centralizării şi prelucrării lor adecvate, pregătesc deciziile de corectare şi continuare a activităţii productive.

Folosirea mijloacelor tehnice în activitatea de control cantitativ al întreprinderii programelor de producţie s-a concretizat în efecte cuantificabile cum ar fi: creşterea volumului fizic al producţiei, reducerea costului, sporirea profitului. De asemenea, apar următoarele efecte benefice: îmbunătăţirea activităţii personalului de management operaţional al producţiei prin obligarea la evidenţă riguroasă, depistarea operativă a factorilor perturbatori, perfecţionarea coordonării compartimentelor din unitate şi obţinerea datelor necesare analizelor de mare profunzime.

6.4. Unitatea metodelor şi tehnicilor de management operaţional al producţiei, în cadrul unităţii industriale Managementul operaţional al producţiei, ca proces de stabilire conştientă şi de

atingere a obiectivelor operaţionale cu ajutorul a cinci funcţii manageriale de bază, are un conţinut unic în oricare unitate industrială, indiferent de tipul de producţie al acesteia, tipologia produselor fabricate şi tehnologiile de execuţie. Deşi metodele şi tehnicile de management operaţional sunt specifice unui tip de producţie, produsului executat sau tehnologiei de fabricaţie, odată precizate aceste condiţii, instrumentele de management operaţional au un caracter unitar la nivelul celor cinci funcţii.

Astfel, în condiţiile producţiei de unicate cu produse complexe, prevederea (programarea) se bazează pe devansări calendaristice finalizate cu verificarea existenei factorilor de producţie la nivelul obiectivelor operaţionale. Organizarea, ca funcţie a managementului operativ, se concretizează în constituirea grupelor omogene de maşini (a celulelor flexibile de fabricaţie) sau a liniilor tehnologice polivalente. Coordonarea presupune calculul parametrilor de management operaţional şi, în primul rând, al duratei ciclului de producţie, precum şi corelarea calendaristică a subunităţilor de fabricaţie pe baza

devansărilor, determinate în prima funcţie. Antrenarea asigură declanşarea fabricaţiei la nivelul subunităţilor şi contribuie prin organizare şi afectarea eficientă a lucrărilor de mare complexitate, la executanţi de înaltă calificare. Controlul se desfăşoară pe baza datelor calendaristice din programele de producţie sau a graficelor de execuţie cu dublu nivel: programat şi îndeplinit.

Metodele din sistemul de producţie trebuie să se bazeze pe principiul “cerere-tragere” a produselor de la centrele de fabricaţie anterioare celui de montaj, ordine de fabricaţie primind doar ultimul centru (montajul). Această concepţie de bază a metodei J.I.T. (just in time) se deosebeşte de sistemul clasic de “împingere” a produselor executate, fără a interesa dacă ele intră în fabricaţie sau magazie. Fiecare produs este executat pentru a satisface o cerere care vine de la următorul loc de muncă.

Această metodă de management operativ al producţiei presupune gruparea operaţiilor similare în vederea scurtării timpilor de aşteptare. Orice activitate din întreprindere este dictată de secţia finală. Procesul de fabricaţie trebuie raţionalizat, simplificat prin eliminarea stocurilor dintre unităţile structurale de fabricaţie şi a stocurilor de produse finite, producându-se şi livrându-se produse doar la cererea unui beneficiar (consumator).

Deoarece orice produs (piesă) este executat doar într-o cantitate bine determinată şi neexistând stocuri intermediare, rebuturile pot compromite producţia zilnică se pot conduce la propunerea de utilizare în plan local a programării în amonte şi nu în aval, a metodei drumului critic, bazată pe termene minime şi nu maxime, a graficelor Gantt, ciclogramă sau PERT, elaborate pe baza termenelor finale de execuţie, a celor de livrare sau a momentelor zero.

Capitolul 7

ANALIZA FINANCIARĂ A PROCESULUI DE PRODUCŢIE

Un proces tipic este orientat spre profit. Scopul analizei financiare este să furnizeze factorilor de decizie informaţiile necesare pentru a aprecia viabilitatea unui anumit proces pe care doresc să-l finanţeze. Deci, pentru un iniţiator care doreşte să-şi investească capitalul de risc în procesul propus, obiectivul de bază al analizei financiare este să determine dacă investiţia îi va asigura o sursă de venit pe viitor, care să depăşească costul de substituţie al capitalului (gradul de valorificare în cea mai bună alternativă) sau, cel puţin să-l egaleze.

Obiectivele analizei financiare urmăresc: - determinarea celei mai atrăgătoare variante, după evaluarea tuturor variantelor

potenţiale privind configuraţia procesului şi direcţia corespunzătoare de acţiune; - întocmirea unui plan de finanţare realist pentru acoperirea cheltuielilor pe timpul

fiecărei etape de execuţie a procesului; - prezentararea resurselor financiare disponibile, care să acopere necesităţile în

timpul desfăşurării operaţiunilor, să asigure o disponibilitate regulată a mărfurilor şi serviciilor şi satisfacerea tuturor obligaţiilor financiare (serviciul datoriei, în special);

- să verifice dacă pe durata desfăşurării activităţii rezultă niveluri corespunzătoare de profit şi de recompensare a investitorilor pentru riscul asumat.

Aprecierea viabilităţii unui proces se poate face pe mai multe planuri, şi anume: - pe baza ratei interne de rentabilitate financiară, - pe bază de indicatori financiari; - pe baza analizei pragului de rentabilitate; - pe baza analizei impactului economic general; - alte metode de analiză a riscului. De obicei, anumiţi indicatori ai analizei financiare se supun analizei de sensibilitate. 7.1 Particularităţile eficienţei managementului operativ al producţiei

Teoria şi practica economică demonstrează corelaţii directe între “nivelul”

managementului şi eficienţa economică a oricărei unităţi. Eficienţa acţiunilor manageriale este de două tipuri: cuantificabilă şi necuantificabilă. Ambele tipuri de eficienţă au o dimensiune prezentă şi alta de perspectivă, dacă se are în vedere că o parte apreciabilă din efectele raţionalizării subsistemelor de conducere se înregistrează în timp şi nu imediat.

În ceea ce priveşte eficienţa necuantificabilă a subsistemului metodologic, respectiv a metodelor, tehnicilor şi instrumentelor de management operativ folosite la nivel microeconomic, aceasta se caracterizează prin aspecte benefice multiple pentru unitate, are un caracter propagat şi de perspectivă.

Aceste trăsături specifice ale eficienţei managementului îi asigură diferenţierea de eficienţa altor domenii de activitate şi îi generează o serie de blocaje în operaţionalizarea unui instrumentar evaluat. Astfel, se preferă adesea soluţiile tehnice, unor soluţii organizatorice, informaţionale, etc., chiar dacă abordarea lor în perspectivă asigură o eficienţă redusă. Se urmăreşte, în multe cazuri eficienţa imediată, uitându-se viitorul înterprinderii. De asemenea, se impune ca abordarea eficienţei să fie nuanţată în funcţie de sistemul, metodele şi tehnicile utilizate în procesul de conducere.

7.2 Metode de măsurare a eficienţei managementului operaţional al producţiei

Metodele existente pentru determinarea nivelului şi gradului de organizare a managementului operaţional al producţiei se pot grupa în metode neparametrice (nenumerice) şi metode parametrice (numerice). Prima grupă de metode se bazează pe anchete, chestionare, interviuri, etc. Cea de-a doua grupă se poate structura astfel:

• metode bazate pe teoria informaţiei (metoda entropiei, metoda cantităţii de informaţii şi metoda energiei informaţionale);

• metode matematice (metoda “Management Games” sau “Simulation Games” şi metoda “indicelui funcţional de progres”);

În teoria economică una din cele mai recomandate metode este metoda entropiei. Sistemul de management operativ, ca orice sistem de producţie industrial, este caracterizat prin două tendinţe opuse:

• prima tendinţă este de creştere a gradului şi nivelului de organizare prin concordanţa dintre obiectivele operaţionale şi a acţiunilor organizaţionale din unitatea industrială;

• a doua tendinţă este de dezorganizare a sistemului şi de întrerupere a manifestării normale a proceselor, ca urmare a acţiunii factorilor perturbatori.

Dacă nu ar exista cea de-a doua tendinţă, toate obiectivele operaţionale ale managementului producţiei s-ar finaliza fără nici un fel de abateri de la sarcinile programate. Acestea sunt sistemele perfect organizate sau ideale. În practică, aceste sisteme nu există datorită factorilor perturbatori care provoacă starea entropică.

7.3 Sistemul coeficienţilor organizatorici

În condiţiile nivelului actual de management operaţional al activităţii de producţie, se

poate considera că metoda cu cea mai largă audienţă este metoda sistemului de coeficienţi organizatorici. La baza metodei stă concepţia conform căreia calitatea organizării sistemului se poate caracteriza prin estimarea cantitativă a variabilelor organizaţionale exprimate sub forma unor mărimi relative.

Cu ajutorul mărimii variabilelor organizaţionale care redau aspecte parţiale se pot constitui indicatori sintetici. Pentru sistemul managementului operaţional al producţiei se propun următorii indicatori: 1. coeficientul îndeplinirii programului producţiei fizice; 2. indicele îndeplinirii programului producţiei marfă şi a cifrei de afaceri; 3. coeficientul îndeplinirii programului de producţie pe sortimente; 4. coeficientul mediu al ritmicităţii producţiei; 5. indicatorul folosirii fondului de timp disponibil programat al maşinilor, utilajelor şi

instalaţiilor; 6. indicatorul folosirii capacităţii de producţie; 7. indicatorul utilizării fondului de timp disponibil al forţei de muncă; 8. coeficientul vitezei de rotaţie a mijloacelor circulante; 9. ponderea cheltuielilor ne-economice în totalul costului de producţie; 10. costul acţiunilor de implementare a metodologiilor de management operativ al producţiei.

1. Coeficientul îndeplinirii programului producţiei fizice Procesul de producţie având ca obiecte produse, părţi fizice ale acestora, este necesar, ca şi evaluarea îndeplinirii sarcinilor de producţie, să se facă în primul rând sub aspect fizic, deşi indicatorul propus are o aplicare restrânsă numai la obiectele de acelaşi fel. Prin execuţia fiecărei părţi fizice a produselor, potrivit programului, la nivelul tuturor verigilor de producţie, se crează

premizele obţinerii produselor finite la termenele, cantitatea şi structura impusă de cerinţele pieţei. Respectarea producţiei fizice prevăzute constituie baza de îndeplinire a indicatorilor sintetici ai activităţii economice.

2. Coeficientul îndeplinirii programului producţiei marfă şi coeficientul cifrei de afaceri Acest coeficient reprezintă gradul în care producţia finalizată într-o perioadă sau

volumul veniturilor obţinute într-un interval corespund nivelurilor programate. 3. Coeficientul îndeplinirii programului de producţie pe sortimente Rolul acestui coeficient este de a indica dacă activitatea unităţii este subordonată în

totalitate cerinţelor pieţei prevăzute în programele de marketing şi apoi structurate în nivelurile de producţie programate.

4. Coeficientul mediu al ritmicităţii producţiei

Spre deosebire de ceilalţi coeficienţi, acesta verifică cerinţele unei producţii ritmice şi măsoară nivelul acesteia. Cerinţele producţiei ritmice sunt:

a) producţia programată (Pp) trebuie să asigure utilizarea superioară a mărimii capacităţii de producţie (Cp), ceea ce se poate exprima astfel:

Pp tinde Cp b) producţia obţinută (R) să fie cel puţin egală cu cea programată:

R > Pp c) menţinerea aceleaşi variaţii a indicelui de îndeplinire a programului:

CdtdR

=

unde: t = reprezintă variabila timp, iar C = 0 sau C = ax + b în care mărimea ax + b defineşte dreapta de variaţie a îndeplinirii programului de producţie, Ip(t). Aceste cerinţe definesc o producţie ritmică în condiţiile îndeplinirii întocmai a planului (programului), dar şi în situaţia depăşirii acestuia. Pentru cuantificarea nivelului de ritmicitate se poate propune coeficentul de ritmicitate care se determină astfel:

( )∑ −−

=j,i

2ijr xx

x211K

în care: xj = reprezintă valorile producţiei efective;

xi = reprezintă valorile producţiei programate. 5. Indicatorul folosirii fondului de timp disponibil programat al maşinilor, utilajelor şi

instalaţiilor verifică la nivelul unităţilor structurale de fabricaţie, pe intervale de timp, raportul dintre timpul efectiv şi cel disponibil programat, potrivit cerinţelor de proporţionalitate dintre necesar şi disponibil.

6. Indicatorul folosirii capacităţii de producţie constituie măsura gradului de utilizare a

potenţialului productiv de care dispune o întreprindere sau o subunitate de producţie.

7. Indicatorul folosirii fondului de timp disponibil al forţei de muncă arată gradul în care forţa de muncă a fost utilizată în scopuri productive.

8. Coeficientul vitezei de rotaţie a mijloacelor circulante indică mărimea valorică a

producţiei vândute, care revine la 1 u.m. mijloace circulante imobilizate în procesul de producţie.

9. Ponderea cheltuielilor neeconomicoase în totalul costului de producţie reprezintă greutatea specifică a unor cheltuieli cum ar fi salariile aferente orelor suplimentare, cheltuieli de înlocuire a materiilor prime prevăzute iniţial, penalizări datorate nerespectării clauzelor contractuale, cheltuieli pentru reparaţii neprevăzute, cheltuieli cu rebuturi şi remanieri, cheltuieli pentru plata dobânzilor neachitate în termen, în totalul costului de producţie.

10. Costul acţiunilor de implementare a metodologiilor de management operaţional

este dat de efortul utilizării metodelor, tehnicilor şi instrumentelor de previziune, organizare, coordonare, antrenare şi control, pe intervale reduse şi subunităţi într-o organizaţie economică. Acest cost este direct proporţional cu gradul de detaliere a funcţiilor managementului operaţional a producţiei (figura 7.1). Pe măsura sporirii acestuia, costul strict al fabricaţiei se reduce şi apoi creşterea accentuată a gradului de detaliere conduce la costul total al producţiei la nivel ridicat, care nu poate fi “suportat” de întreprinderea industrială. Rezultă că metodele, tehnicile şi instrumentele de management operativ, inclusiv mijloacele electronice de calcul folosite în gestiunea economică, trebuie să înregistreze un cost favorabil, care să se reflecte în gradul eficient de detaliere.

Fig. 7.1 Analiza costurilor Cei zece coeficienţi organizatorici prezentaţi au un nivel cuprins în intervalul (0,1). Limita inferioară semnifică o dezorganizare totală, iar limita superioară o organizare ideală. În vederea aprecierii sintetice a calităţii sistemului de management operaţional, coeficienţii enumeraţi se agregă într-un coeficient general, sintetic, fie prin calcularea mediei aritmetice simple sau ponderate, fie prin calcularea mediei geometrice a coeficienţilor parţiali.

Indicatorii generali se pot completa cu cei specifici performanţelor în domeniul managementului operaţional al producţiei. Lista acestora, cu un caracter ilustrativ şi nu exhaustiv, se prezintă astfel: Calitate: % defecte datorate centrelor de producţie; % valoarea rebuturilor; % produse returnate şi pretenţii de garanţie; % produse care trec testul final din prima încercare; % produse care sunt sub controlul statistic; % clienţi care sunt înalt satisfăcuţi; Cost: Randamentul inventarului; Costul de producţie unitar; Valoarea materiilor prime regăsită în produsele finite; Livrare: Durata devansării calendaristice; Durata ciclului de producţie; Flexibilitate: Număr mediu de îndemânări pe muncitor; Număr mediu de pregătiri - încheieri pe zi (sau mărime medie a lotului); % părţi livrate în ziua x; % echipament multifuncţional; % părţi comune pe produs; % rute procesuale comune; % număr de zile cerute pentru a executa un program schimbat; Inovaţie:

• investiţii anuale în procese de producţie (% din vânzări); • % produse noi vândute în ultimii 5 ani; • timpul de introducere al unui produs nou.

Eficientizarea întregului sistem de producţie necesită în prezent reformularea

obiectivelor şi strategiilor în domeniul producţiei, în majoritatea unităţilor industriale. Obiectivele managementului operaţional se formulează având ca element central calitatea care este actualmente compatibilă cu costurile scăzute. Convergent cu cele două elemente acţionează timpul de livrare şi flexibilitatea proceselor. Calitatea, costul, livrarea şi flexibilitatea sunt conectate în formularea obiectivelor în domeniul analizat. În procesul de reformulare a strategiilor un prim loc îl ocupă mijloacele de realizare a acestora, care se referă, în cele mai multe cazuri, la procese superioare de automatizare cu reacţie la schimbări şi implicaţii în domeniul forţei de muncă. Într-un sistem inovator, strategia presupune automatizări flexibile capabile de execuţia unor game de produse, cu reacţie rapidă la schimbări impuse de situaţii “ocazionale”.

7.4 Analiza procesului de producţie pe baza raportului venituri – cheltuieli actualizate şi a ratei interne de rentabilitate

Viabilitatea financiară a unui proces poate fi apreciată prin calculul: 1. cheltuielilor totale actualizate (CTA) 2. venitului net actualizat (VNA) 3. fluxului de venituri şi cheltuieli (cash – flow) 4. ratei interne de rentabilitate financiară (RIRF) 5. pragului de rentabilitate (PR) 1. Cheltuielile totale actualizate (CTA) Cheltuielile totale actualizate reprezintă simultan o metodă şi un indicator ce permite

identificarea variantei optime (minim cheltuieli totale actualizate) în compararea unor variante ce diferă în ce priveşte soluţiile tehnologice, amplasament, surse de materii prime, utilităţi cu condiţia obţinerii aceleiaşi cantităţi de producţie.

Expresia matematică a indicatorului este:

( ) ( )∑∑+== +

++

=D

dtt

d

tt i

Cti

ItCTA11 11

în care: It – reprezintă valoarea investiţiilor realizate în perioada t = 1,2, …d (cheltuielile pentru fondurile circulante vor fi incluse în ultimul an de execuţie a investiţiei); Ct – cheltuielile de exploatare în perioada t = d+1, d+2…D, deci după punerea în funcţiune şi până în anul final al perioadei de calcul; i – rata de actualizare luată în calcul.

2. Venitul net actualizat = VNA este dat de suma veniturilor (beneficiilor) nete actualizate (un exemplu este prezentat în tabelul următor). Rata de actualizare folosită este costul de substituţie al capitalului, exprimat în procente din valoarea capitalului.

Costul de substituţie al capitalului reprezintă rentabilitatea potenţială a investiţiei la care s-a renunţat, prin angajarea capitalului în procesul prezent. Se mai numeşte şi productivitatea marginală a capitalului. Se foloseşte ca o rată limită în luarea deciziei de investiţie.

3. Fluxul de venituri şi cheltuieli (cash flow) Fluxul de venituri şi cheltuieli (cash flow) mai este denumit şi fluxul numerar, acesta

exprimând soldul anual al veniturilor şi cheltuielilor perioadei D luată în calcul. Fluxul de venituri şi cheltuieli devine astfel indicatorul esenţial pentru finanţarea investiţiilor de modernizare, dezvoltare sau restructurare şi pentru aprecierea rezultatelor economice ale acestor acţiuni. În acelaşi timp FVC permite determinarea unor indicatori dinamici, precum:

- venitul net actualizat; - raportul producţie / costuri (denumit în literatura de specialitate cost / benefits); - rata internă (proprie) de rentabilitate (financiară şi economică). 4. Rata limită este rata de rentabilitate sub nivelul căreia proiectele nu sunt acceptate. Banca Mondială recomandă o rată limită de 10%.

( ) ( ) eactualizatteactualizatt

D

1tttt

D

1tt

t CVi1CI

i1V

VNA −=+

+−

+= ∑∑

==

unde: Vt – venitul net în anul t; It – costul de investiţie; Ct – cheltuielile de exploatare; i – rata de actualizare (uzual, între 9 şi 15%, după unii autori, putând merge până la 20-22%, după alţii); D – durata (ani) pentru care se face actualizarea, formată din anii t = 1, 2, …, D.

Interpretare: Dacă VNA > 0, se estimează că proiectul poate “trece” (este acceptabil).

Limite: - VNA reflectă rentabilitatea unui proiect, dar nu este asociat valorii investiţiei

necesare. De aceea, pot exista situaţii când 2 proiecte cu acelaşi VNA pot necesita sume de investiţii diferite.

- Depinzând de rata de actualizare (i) aleasă exoen, clasificarea proiectelor în ordinea rentabilităţii lor se poate modifica.

Cea mai folosită metodă pentru aprecierea viabilităţii financiare a unui proces este calcularea ratei interne de rentabilitate financiară (RIRF). Prin definiţie, RIRF reprezintă acea rată de actualizare pentru care VNA = 0.

Rezolvarea ecuaţiei următoare, având necunoscută factorul de actualizare i, ne oferă valoarea RIRF. Rezolvarea ecuaţiei se poate face fie analitic (asistat de calculator), fie prin încercări.

( ) ( )0

i1CI

i1V D

1tttt

D

1tt

t =+

+−

+∑∑==

Un proces este acceptat din punct de vedere financiar dacă: RIRF ≥ cu costul de substituţie al capitalului (rentabilitatea marginală).

Mecanismul acualizării fluxului de venituri nete: - se alege o rată de actualizare arbitrară (ex. 10%), care se aplică tuturor valorilor

cuprinse în fluxul de venituri nete; - dacă suma valorilor actualizate este pozitivă, se alege o rată de actualizare mai

mare şi se repetă operaţiunea până când VNA devine negativ; - după 4-5 încercări se poate obţine acea rată de actualizare pentru care VNA = 0

(sau este cel mai aproape de zero). 7.5 Analiza pe bază de indicatori financiari Indicatorii financiari sunt frecvent folosiţi, fiind calculaţi la începutul analizei

financiare, în scopul facilitării acesteia. Ei se calculează pe baza Bilanţului, Bugetului de venituri şi cheltuieli şi Fluxului de fonduri.

Indicatorii financiari se împart în 4 categorii, conform recomandărilor Băncii Mondiale:

I – indicatori de lichiditate II – indicatori de solvabilitate III – indicatori de gestiune IV – indicatori de rentabilitate Relaţiile de calcul privind indicatorii financiari sunt prezentate în cele ce urmează,

cu interpretarea şi explicaţiile de rigoare:

I. Indicatori de lichiditate 1) Rata lichidităţii generale

RL = (Active curente) / (Pasive curente) unde: activele curente cuprind:

- partea de numerar; - sumele debitoare; - stocurile.

pasivele curente cuprind: - sumele creditoare (conturi de plătit); - împrumuturile făcute pe termen scurt.

Capacitatea unei organizaţii de a face faţă datoriilor pe termen scurt acoperite din activele curente reprezintă lichiditatea organizaţiei industriale.

Pentru funcţionarul bancar, rata lichidităţii generale indică marja pe care o are firma pentru activele sale curente, până în momentul în care apar dificultăţi în respectarea obligaţiilor curente.

Regula empirică utilizată privind rata lichidităţii este ca RL = 2:1. 2) Rata lichidităţii - testul acid

RTA = (Active curente – Stocuri) / (Pasive curente)

Stocurile se scad din activele curente deoarece acestea constituie imobilizări. Ele nu pot fi transformate în numerar într-un timp relativ scurt.

Această rată este folosită de băncile comerciale. Dacă este prea mică, este un semn de nesiguranţă pentru băncile de dezvoltare.

Regula empirică utilizată privind rata lichidităţii – testul acid este: RTA≥1. Totuşi, raportul RTA = 1:1 conferă nesiguranţă într-un mediu afectat de inflaţie.

II. Indicatori de solvabilitate 3) Rata datoriilor

RD = (Total datorii) / (Total active) unde:

- totalul datoriilor este format din pasivele curente şi ipotecile făcute; - totalul activelor este format din activele curente şi activele fixe. Solvabilitatea exprimă capacitatea unei organizaţii de a-şi onora obligaţiile faţă de

terţi din activele sale. O organizaţie industrială este solvabilă dacă rata datoriilor: RD<1. 4) Rata de solvabilitate

RS = (Împrumut pe termen lung) / (Capital total)

unde capitalul total este realizat din capitalul subscris la care se adaugă profitul obţinut. Rata de solvabilitate se exprimă sub formă de coeficient şi indică ponderea datoriei pe

termen lung a capitalului total. 5) Rata de acoperire a activelor fixe

RAA = (Active fixe nete) / (Împrumuturi pe termen lung)

unde activele fixe nete se obţin din valoarea totală a activelor fixe, scăzând amortizarea. Rata de acoperire a activelor fixe precizează de câte ori valoarea activelor fixe nete

acoperă suma împrumuturilor pe termen lung.

6) Rata de acoperire a serviciului datoriei Indicatorul Rata de acoperire a serviciului datoriei – RAD este singurul care tratează

solvabilitatea proiectelor. El precizează de câte ori încasările din operaţiunile organizaţiei industriale, înainte de plata dobânzilor, acoperă serviciul datoriei. Serviciul datoriei este format din: ratele anuale ale împrumuturilor şi plata dobânzilor aferente împrumuturilor.

Rata de acoperire a serviciului datoriei – RAD poate fi calculată în două variante, înainte de impozitare, respectiv după impozitare.

a) Înainte de impozitare

Venit net din funcţionare înainte de plata impozitelor şi a dobânzii RAD = Dobânzi + Rata de rambursarea împrumuturilor pe termen lung b) După impozitare

Venit net din funcţionare după de plata impozitelor şi a dobânzii RAD = Dobânzi + Rata de rambursarea împrumuturilor pe termen lung În urma calculului privind RAD în cele două variante putem concluziona că o tendinţă

descrescătoare a RAD precizează o conducere ineficientă a organizaţiei industriale sau previziuni prea optimiste ale subsistemului informaţional de conducere.

III. Indicatori de gestiune 7) Viteza vânzărilor Viteza vânzărilor se exprimă în zile:

Vv = (Sume debitoare) / (Vânzări medii zilnice) Acest indicator reflectă:

- eficienţa conducerii din punct de vedere al achitării plăţilor datoriilor; - politica de creditare a organizaţiei industriale faţă de clienţi.

Dacă indicatorul viteza vânzărilor - Vv este mai mare de două luni, activitatea de plată a datoriilor de către organizaţia industrială este critică. S-ar putea ca firma să fie nevoită să apeleze la împrumuturi suplimentare pentru acoperirea datoriilor.

8) Viteza de rotaţie a stocurilor Viteza de rotaţie a stocurilor exprimă viteza cu care o firmă îşi roteşte stocurile

necesare, pentru a susţine un nivel dat. Există două moduri de calcul privind viteza de rotaţie a stocurilor şi anume:

RS = (Valoare vânzări) / (Valoare stocuri)

RS = (Valoare mărfuri vândute) / (Valoare stoc la sfârşitul anului) 9) Durata medie de stocare ( SZ )

SZ = (Stocuri) / (Vânzări medii zilnice VMZ)

unde valoarea vânzărilor medii zilnice – VMZ se calculează astfel:

VMZ = (Valoarea mărfurilor vândute anual) / (360 zile)

10) Viteza de rotaţie a activelor totale

RA = (Valoare vânzări) / (Total active) 11) Controlul cheltuielilor administrative ( CCA ) CCA = (Total cheltuieli administrative, de vânzări şi generale) / (Valoare vânzări) Cheltuielile administrative, de vânzare şi generale, pot fi considerate ca fiind fixe sau

aproximativ fixe (costuri fixe asupra produsului executat). Pentru un spor de vânzări de 10%, cheltuielile administrative nu trebuie să crească, de regulă, cu mai mult de 4%.

IV. Indicatori de rentabilitate 12) Marja de profit (Rentabilitatea vânzărilor): MP

MP = (Profit net) / (Valoare vânzări)

13) Rentabilitatea capitalului social (sau capitalul total) Este unul din cei mai importanţi indicatori folosiţi de proprietarii unei firme la luarea

unei decizii de investiţie.

RCS = (Profit net) / (Capital social sau capital total)

14) Rentabilitatea activelor totale

RAT = (Profit înainte de impozitare şi de plată a dobânzilor) / (Total active) 7.6 Pragul de rentabilitate

Pragul de renatabiliate al unei societăţi comerciale se poate exprima în două moduri: - prin procentul din capacitatea de producţie pentru care cheltuielile reale (fixe, variabile, amortizări) sunt egale cu veniturile obţinute şi deci nu se obţine profit; - prin numărul minim de produse ce trebuie realizat pentru ca societatea să obţină profit. Graficul din figura 7.2 ilustrează aceste situaţii. Astfel, în primul caz, ponderea minimă din capacitatea de producţie sub care nu se obţine profit se deduce din cele două triunghiuri asemenea, respectiv ABC şi OED:

PCFyx

CVy +

==100

CVPCFx

−⋅

=100 [%]

X – pragul de rentabilitate; CF – cheltuieli fixe (inclusiv amortizări); CV – cheltuieli variabile P – valoarea producţiei la capacitatea proiectată.

În al doilea caz, referitor la o unitate ce realizează produsul m în Um unităţi, se obţine din acelaşi grafic: ( ) mmmm UCVpCF ⋅−= Um – numărul de produse la preţul de vânzare pm

Fig. 7.2 Pragul de rentabilitate În sensul teoriei valorii entropice, rentabilitatea redă eficienţa procesului de transformare – conservare al producţiei, fiind o expresie a comparaţiei între potenţialul atras fără o plată imediată şi conservat în produs, pe de o altă parte, şi plăţile imediate făcute spre elementele structurii economice, sub forma cheltuielilor incluse în cost. Deci, în condiţiile în care procesul de producţie este entropic, ieşirile utile fiind mai mici decât intrările, totuşi potenţialul introdus în produse (şi apoi recunoscut de piaţă) poate fi mai mare decât plăţile (cheltuielile) pentru serviciile intrate, dar nu în toate cazurile. Ca orice activitate umană, şi producţia trebuie să traverseze motivarea de tip axiologic, de evaluare prin raportul efect / efort. În legătură cu producţia, aceste categorii au următorul conţinut: Efect: 1. Profitul brut; 2. Profitul net. Efort: 1. Cheltuielile aferente activităţilor de producţie (costul); 2. Capitalul socialul, propriu şi permanent; 3. Activele fixe şi circulante.

O

D

x

100%

Capacitatea de producţie

P

m (ales)

Pierdere

Profit

V

CF

C

CF

B CV

E

BIBLIOGRAFIE

1. Bărbulescu, C. Managementul producţiei industriale, ASE Bucureşti, 1994

2. Mayers, J-H., Marketing, McGrow Hill Book Company, New York, 1986.

3. Miu, A., Studiul de piaţă, Editura All Beck, Bucureşti, 1999.

4. Wild, R. Production and operations management, Cassel Educational, 1993

5. Chase, R.B. et al. Production and operation management. A life cycle approach.., Richard

D. Irvin, Inc. 1992

6. Rusitoru, Gh. Optimizarea producţiei de serie prin metode de cercetare operaţională, Ed.

Didactică şi pedagogică, Bucureşti, 1975

7. Gaither, N. Production and operation management, The Bryden Press Hartcourt Brace

College Publishers, 1994

8. Kotler, Ph., Mangementul marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 1997.

9. Moldoveanu, G. Conducerea operativă a producţiei, ASE Bucureşti, 1993

10. Constantinescu, D., Moldoveanu, G. Conducerea operativă a producţiei, Ed. Ecmondo,

Craiova, 1994

11. * * * Business Planner, User’s Guide, B-Plan International Software Ltd., Israel, 1993.

12. * * * Îndrumar orientativ privind utilizarea metodologiei Băncii Mondiale (BIRD) în

analiza proiectelor de investiţii, 1992