44 CHIEF EXECUTIVE Nr. 8 - iulie/august 2006

S T R A T E G I Ede Daniel Bichi[

Managementul prin obiective– o solu]ie universal`?

CHIEF EXECUTIVE iulie/august 2006 - Nr. 8 45

Aceste beneficii determin` tot maimul]i manageri actuali s` fie atra[i deideea adopt`rii unui asemenea stil demanagement. |n principal pentru c`reprezint` o alternativ` la supra-aglomerarea lor datorat` excesului deactivit`]i de control [i de motivare asubalternilor.

Îns` \nainte de a lua o astfel dedecizie strategic`, este fundamental s`face]i o analiz` a raportului dintrecosturile [i eforturile implicate [ibeneficiile poten]iale. Apoi, pute]idecide asupra oportunit`]ii utiliz`riiunor consultan]i externi pentru procesulde implementare.

Atunci cånd conduc prin MBO,managerii se concentreaz` pe rezultate[i nu pe activit`]ile concrete prin careacestea au fost ob]inute. Este vorbadespre o form` extins` a deleg`rii,bazat` pe negocierea unui contractcare vizeaz` atingerea anumitorobiective, f`r` impunerea unei anumitemodalit`]i de implementare a lor. Lanivel de top-management se stabilescobiectivele strategice ale organiza]iei,care apoi sunt transpuse \ntr-o cascad`de obiective din ce \n ce mai specifice,negociate cu fiecare departament,unitate de profit [i chiar angajat.

La baza managementului prinobiective st` presupunerea c` esteposibil ca to]i membrii organiza]iei s`aib` o \n]elegere clar` a obiectivelorproprii [i ale organiza]iei, precum [icon[tiin]a propriului rol [i a propriilorresponsabilit`]i \n atingerea acestorobiective.

Prin introducerea unui sistem de tipMBO, o parte din capacitatea dedecizie ([i implicit din responsabilitate)este transferat` spre nivelurile deexecu]ie, astfel \ncåt, la toate nivelurileorganiza]iei, fiecare membru s`-[ielaboreze, implementeze [i optimizezepropriile planuri de activitate. Aceast`sinergie permite realizarea obiectivelorgenerale.

Iar organiza]ia are mai multebeneficii:

• se maximizeaz` rezultatele ce potfi ob]inute pe baza resurselordisponibile;

• se creeaz` cadrul pentru oevaluare obiectiv` a performan]elorangaja]ilor pe baza unui set deindicatori de performan]` specificifiec`rei pozi]ii, negocia]i [i accepta]ide c`tre angajat;

• angaja]ii devin con[tien]i deleg`tura dintre performan]ele lor [iobiectivele generale [i \ncep s` seimplice emo]ional \n organiza]ie (suntfideliza]i);

• recompensarea angaja]ilor prinmijloace financiare [i non-financiare seface pe o baz` solid` [i transparent`;

• apare cadrul motiva]ional pentru\mbun`t`]irea performan]elor [ischimbarea atitudinilor [i compor-tamentelor \n direc]ia celor promovatede organiza]ie.

CUI FOLOSE{TE MANAGEMENTUL PRINOBIECTIVE?

Practica a demonstrat c` anumitetipuri de organiza]ie pot profita \n moddeosebit de acest stil de management.E vorba de companiile care:

• au preponderent personal \naltcalificat (de exemplu din domeniul IT,service pentru echipamente de \nalt`tehnologie, asisten]` medical`, etc.);

• creeaz` valoare prin valorificareacuno[tin]elor (de exemplu toate tipurilede cercetare, consultan]`, rela]ii cupublicul sau cu presa serviciile debrokeraj, cele imobiliare, etc.);

• sunt descentralizate (reprezen-tan]ele locale ale firmelor multina-]ionale, re]elele de distribu]ie,societ`]ile de asigurare, departa-mentele locale ale organeloradministra]iei de stat, etc.).

Cånd Peter Drucker a lansat \n anii ’50conceptul de management prin obiective(MBO), l-a prezentat drept modalitatea ideal`de eliberare a managerilor din „capcanarutinei”, de reconectare a lor cu activit`]ilespecifice [i de eficientizare a func]ion`rii\ntregii organiza]ii.

46 CHIEF EXECUTIVE Nr. 8 - iulie/august 2006

În toate situa]iile men]ionate, prin MBOse promoveaz` abilit`]ile de automotivare [iautocontrol ale salaria]ilor, creativitatea [iini]iativa personal`, capacitatea de arezolva rapid probleme [i de a valorifica lamaxim fiecare oportunitate. Din ce \n ce maimult, angajatul actual este capabil deautomotivare [i autocontrol - instrumenteleeficien]ei. În situa]ii de urgen]`, cum ar ficatastrofele naturale sau schimb`rile bru[teap`rute pe pia]`, prezen]a unui num`r cåtmai mare de angaja]i inclu[i \n practicaMBO poate s` \nsemne diferen]a dintrevia]a [i moartea organiza]iei, dintrerealizarea misiunii organiza]iei [i e[eculacesteia.

Cum decidem dac` aplic`m mana-gementul prin obiective?

Înainte de a implementa un sistem MBO,managerul trebuie s` se \ntrebe dac`:

• Strategia mea antreprenorial` este petermen lung [i centrat` pe client?

• Organiza]ia mea vizeaz` pozi]ia delider de pia]`?

• Organiza]ia mea vizeaz` dezvoltareacontinu` prin inova]ie [i acumulare decunoa[tere?

• Ne concentr`m pe detectarea [ivalorificarea oportunit`]ilor decisive?

Doar dac` toate cele patru \ntreb`ri aur`spuns afirmativ este util` trecerea la acesttip de management. {i asta pentru c` dinmomentul ini]ierii transform`rii stilului demanagement spre MBO [i pån` la ob]inereade rezultate concrete sunt necesare \ntre 6 [i24 luni, \n func]ie de m`rimea organiza]iei[i de cåt de mult se investe[te \n activit`]ile

de training, mentoring [i coaching care \lsus]in.

De aceea, \n companiile create doarpentru a valorifica pe termen scurt anumiteni[e de pia]`, managementul prin obiectivepoate crea mai multe probleme decåt celepe care le rezolv`, dovedindu-se ocomplica]ie inutil`.

De asemenea, \n companiile careutilizeaz` preponderent for]` de munc` cucalificare redus`, care nu vizeaz`acumulare de expertiz` prin fidelizareapersonalului sau care se confrunt` cu marifluctua]ii de personal, este inutil s` seintroduc` MBO sub nivelul de middle-mana-gement.

În fine, chiar dac` implementeaz` MBO,\n companiile \n care lipsesc viziuneastrategic`, planurile de dezvoltare petermen de minim cinci ani, cele de cucerirede noi pie]e sau valorificarea expertizei cese acumuleaz` \n cadrul companiei,procesul va fi redus la nivel de discu]iiformale, formulare [i cifre, pierzåndu-seexact efectul motivator pe care cont`m.

CUM IMPLEMENT~M MANAGEMENTUL PRINOBIECTIVE?

„Obiectivul unei organiza]ii este de apermite oamenilor obi[nui]i s` realizezelucruri neobi[nuite” spunea Peter Drucker.Organiza]iile sunt sisteme, construite \n jurulunui scop definit de viziunea strategic` [imisiunea organiza]iei. Prin aliniereaobiectivelor proprietarilor, managerilor [iangaja]ilor unei companii, aceasta \[icap`t` adev`rata identitate [ifunc]ionalitate, devine un sistem capabil de\nv`]are [i autoreglare. Or, acest dezideratpoate fi realizat transferånd \n cascad`obiectivele, a[a cum propune MBO.

Primul pas \n MBO este redactareaviziunii, misiunii [i planurilor strategice subforma unor documente \n care to]i membriitop-managementului s` cread`, pe care s`fie capabili s` le explice [i s` le exprime \npropria activitate. În felul acesta, se creeaz`mesajul ce va fi transmis spre nivelurile deexecu]ie, mesaj care cuprinde obiectivefinanciare, dar mai ales orient`ri, viziuni,semnifica]ii ale misiunii companiei.

Buna transmitere \n cascad` a mesajuluise face dac` se \n]elege faptul c` MBOeste, \n primul rånd, un proces decomunicare, o form` foarte specific` denegociere [i raportare, care permitestrategiilor s` fie \ncorporate \n structuraorganiza]iei. Este un sistem de planificare

PPeennttrruu aa ddeetteeccttaa rraappiidd ddaacc`̀ aapplliiccaa]]ii mmaannaaggeemmeennttuull ttrraaddii]]iioonnaall ssaauu

MMBBOO,, aannaalliizzaa]]ii ccaarree eessttee cceell mmaaii sscc`̀zzuutt nniivveell ddiinn oorrggaanniizzaa]]iiaa ddvvss..

llaa ccaarree mmeemmbbrriiii ppoott rr`̀ssppuunnddee aattåått vveerrbbaall,, ccåått mmaaii aalleess pprriinn

aacc]]iiuunnii,, llaa \\nnttrreeaaggaa ssuuiitt`̀ ddee \\nnttrreebb`̀rrii ccaarree uurrmmeeaazz`̀::

• CCee oobbiieeccttiivvee aarree ccoommppaanniiaa//ddeeppaarrttaammeennttuull//eecchhiippaa//ppeerrssooaannaa??• CCiinnee aannuummee rr`̀ssppuunnddee ddee rreezzuullttaatteellee

ccoommppaanniieeii//ddeeppaarrttaammeennttuulluuii//eecchhiippeeii//ppeerrssooaanneeii??• CCuumm aannuummee ssee pprroocceeddeeaazz`̀ ppeennttrruu aattiinnggeerreeaa aacceessttoorr

oobbiieeccttiivvee??• CCåånndd ttrreebbuuiiee \\nnddeepplliinniittee oobbiieeccttiivveellee??• UUnnddee vvaa aajjuunnggee ccoommppaanniiaa//ddeeppaarrttaammeennttuull//eecchhiippaa//ppeerrssooaannaa

pprriinn aattiinnggeerreeaa oobbiieeccttiivveelloorr??• DDee ccee ccoommppaanniiaa//ddeeppaarrttaammeennttuull//eecchhiippaa//ppeerrssooaannaa ssee

\\nnddrreeaapptt`̀ \\nn aacceeaa ddiirreecc]]iiee [[ii nnuu \\nn aallttaa??• CCaarree eessttee pprroopprriiaa ttaa rreessppoonnssaabbiilliittaattee??• DDee ccee iinnffoorrmmaa]]iiii [[ii rreessuurrssee aaii nneevvooiiee ppeennttrruu aa ]]ii--oo \\nnddeepplliinnii??

• CCee iinnffoorrmmaa]]iiii ppoo]]ii ooffeerrii llaa rråånndduull tt`̀uu oorrggaanniizzaa]]iieeii??

CHIEF EXECUTIVE iulie/august 2006 - Nr. 8 47

orientat spre proces [i spre echip`, nu unulautoritar, de comand` [i control. TomPeters, \n cartea „In Search of Excellence”,\l citeaz` pe pre[edintele companieiHewlett-Packard (ce este condus` prinMBO): „Nu avem nevoie de obiectivefinanciare. Singurul motiv pentru care lefolosim este s` le d`m satisfac]iemanagerilor de divizie. Dar dac` \[i atingobiectivele, rezultatele financiare apar [iele”. La HP, obiectivele sunt sarcini de genul„s` determin for]a de vånz`ri din regiuneaX s`-[i utilizeze 50% din timpul de lucrupentru a contacta clien]i de tipul A \n loculclien]ilor de tipul B”. În felul acesta, membriiunei organiza]ii [tiu ce anume au de f`cut,individual [i ca echip`, care suntr`spunderile proprii [i ale celor cu carecolaboreaz`, cum s` procedeze pentruatingerea obiectivelor [i cui s` se adresezeatunci cånd se confrunt` cu dificult`]inea[teptate. De asemenea, este planificareaetapelor succesive pe care le au de parcurs,de ce este important pentru ei \n[i[i, pentruechip` [i organiza]ie ca aceste obiective s`fie atinse la termen [i \n ce fel profit` ei\n[i[i, echipa [i organiza]ia, de pe urmapropriei activit`]i.

Comunicarea \n interiorul organiza]iei seface mai u[or, cooperarea este facilitat`, iarfactorii intrinseci ai motiv`rii vin s` seadauge celor extrinseci. Rezultatul esteperforman]a, mult-c`utata asociere dintreabilit`]i, oportunit`]i [i motiva]ie.

CUM SE ALEG {I SE FORMULEAZ~OBIECTIVELE?

La fiecare nivel al organiza]iei la care seaplic` MBO, este esen]ial s` se asigureechilibrul dintre manager [i subalterni. Deaceea, managerii trebuie s` fie capabili s`aplice cele cinci opera]ii de baz` ale MBO:

• stabilirea obiectivelor,• organizarea echipei de colaboratori,• comunicarea obiectivelor [i motivarea

colaboratorilor,• evaluarea performan]elor ob]inute• sus]inerea evolu]iei profesionale a

tuturor, inclusiv pe cea a managerului.Fiecare dintre aceste opera]ii depinde \n

mare m`sur` de a[a-numitele “soft skills” alemanagerului - de abilitatea sa de acomunica, de a \n]elege atitudinile [ireac]iile membrilor echipei sale, de a folosistiluri de motivare [i comunicare adaptatefiec`rei persoane cu care interac]ioneaz`.

NLP (programarea neurolingvistic`) [iinteligen]a emo]ional` sunt metodele prin

care aceste abilit`]i sunt dezvoltate cel maibine, rapid [i complet. Programele dedezvoltare personal`, adaptate pentrunivelul de top-management, middle-mana-gement [i execu]ie, sunt cheia succesuluiMBO, ceea care face diferen]a.

Andy Grove, fost CEO al Intel, subliniac` „elementul pe care trebuie s`-l asigure unsistem MBO este focalizarea”. În acestscop, la nivelul de top-managementobiectivele trebuie s` fie: pu]in numeroase,provocatoare [i clar definite (obiectiveSMART), \n timp ce la nivelurile medii [iinferioare, obiectivele sunt: clar definite(obiective SMART), aliniate cu obiectivelenivelului ierarhic superior [i con]in o seriede elemente proactive, care vizeaz`dezvoltarea personal` [i profesional` adepartamentului sau angajatului.

Înc`lcarea acestei reguli fundamentalepoate conduce la e[ecul politicii bazate peMBO. Pentru nivelul de middle-management,fiecare membru al echipei trebuie s`\n]eleag` obiectivele specifice aledomeniului s`u de competen]` [i modul \ncare acestea sus]in obiectivele generalestabilite de top-manageri.

În felul acesta, se realizeaz` cerin]asubliniat` de Peter Drucker: „Managerultrebuie s` fie condus [i controlat maidegrab` pe baza obiectivelor deperforman]`, decåt s` fie dirijat de c`tre[eful s`u ierarhic”.

La nivelurile de execu]ie, subordona]iidepind de manager pentru a asiguraarmonizarea aloc`rii resurselor, a ordona \ntimp succesiunea sarcinilor [i, pentru a-l citadin nou pe Drucker „\n special pentru adefini care este partitura organiza]iei, adic`standardele [i valorile acesteia, criteriile deperforman]` [i rezultatele urm`rite”.

Utilizarea unor consultan]i specializa]i peacest profil poate facilita foarte multimplementarea MBO.

Este solu]ia cu costurile cele mai mici,care asigur` ob]inerea de rezultate \ntimpul cel mai scurt, datorit` faptului c`toate instrumentele necesare sunt adaptaterealit`]ii din organiza]ia dvs., iarpersonalul este instruit, nivel cu nivel,pentru aplicarea lor.

CARE SUNT DIFICULT~}ILE |NIMPLEMENTAREA MBO?

Practica MBO a demonstrat c` exist` oserie \ntreag` de dificult`]i \n aplicarea sa -clarificarea la nivel de top-management aviziunii [i misiunii companiei; managerii [i

48 CHIEF EXECUTIVE Nr. 8 - iulie/august 2006

supraveghetorii trebuie s` \nve]e cum s`conduc` discu]iile de stabilire aobiectivelor SMART (specifice, m`surabile,accesibile, relevante [i temporalizate),precum [i cele de evaluare [i oferire defeedback; elementul de „m`surabilitate”din defini]ia SMART trebuie atent definit lafiecare nivel, deoarece alegerea gre[it`poate direc]iona eforturile persoanei spreobiective nerelevante; elementul de„relevan]`” trebuie ancorat nu doar \nrealitatea companiei, ci [i \n cea aangajatului - altfel este imposibil`automotivarea acestuia; MBO trebuieperceput ca un proces, ca un elementcontinuu al practicii manageriale, cu totulaltceva decåt o etap` birocratic` [iconsumatoare de timp.

În fond, este vorba despre o decizie:dori]i s` v` utiliza]i timpul pentru a v`motiva subalternii zi de zi, un an \ntreg –sau s` vi-l investi]i \n cåteva zile pe an \ncare s` discuta]i cu fiecare \n parteobiectivele SMART?

Deficien]ele managerilor \n privin]aabilit`]ii de lucru cu oamenii stau la bazamajorit`]ii problemelor legate deimplementarea MBO. Cel mai frecvent se\ntålnesc autoritarismul managerului,tendin]a sa de a \nlocui delegarea cu unexces de control sau cu preluarea de c`tremanager a anumitor sarcini pe care le-adelegat, ne\n]elegerea motivatorilor [iutilizarea de stimulente neadecvatepersonalit`]ii fiec`ruia, ignorarea faptuluic` MBO este un proces de \nv`]are, \ncare gre[elile sunt permise \n m`sura \ncare nu pun \n pericol obiectivul final [ipot aduce informa]ii utile pentru \ntreagaechip` sau organiza]ie.

MBO nu poate func]iona mai binedecåt func]ioneaz` comunicarea dincadrul organiza]iei. În schimb, imple-mentarea MBO [i setul de activit`]i detraining, mentoring [i coaching care osus]in pot transforma profund atåt rela]iileinterumane, cåt [i loialitatea angaja]ilorfa]` de companie.

O experien]` excelent` din acest punctde vedere s-a produs \n cadrul companieiAntibiotice S.A. - Ia[i, de-a lungul anului2005. Ioan Nani, directorul general alsociet`]ii, a fost cel care a ini]iat atåtprocesul de rebranding, cåt [iimplementarea MBO, iar rezultatelefinanciare au venit, \n mod firesc: profit cu51% mai mare, cre[terea activului net cu22,3% [i o cre[tere spectaculoas` avalorii ac]iunilor la burs`. Fluctua]ia for]eide munc` a sc`zut semnificativ, iarpercep]ia angaja]ilor asupra proprieicompanii s-a \mbun`t`]it semnificativ. Înfelul acesta, compania se preg`te[tepentru un nou nivel de performan]`, care\i va permite s` se privatizeze pån` lafinele anului 2006. Secretul succesului aconstat \n recurgerea la coachingmanagerial [i traininguri adaptatecerin]elor companiei, \n locul formalelorsolu]ii „scoase din cutie”.

Managementul prin obiective este oprovocare adresat` managerilor, pentru a-[ireg`si func]ia principal` – aceea decreatori [i implementatori de strategii. Esteun mijloc prin care pute]i crea organiza]iiputernice, performante, capabile de\nv`]are [i dezvoltare. Organiza]ii carepot transforma crizele \n oportunit`]i [ierorile \n inova]ie. Pe scurt: locul undeoameni obi[nui]i reu[esc lucrurineobi[nuite!

DDAANNIIEELL BBIICCHHII{{,, MMaannaaggeerr aall CCoommppeetteenntt CCoonnssuullttiinngg

• aarree 1166 aannii eexxppeerriieenn]]`̀ \\nn ddoommeenniiuulluuii ccooaacchhiinngguulluuii iinnddiivviidduuaall,,mmaannaaggeerriiaall [[ii oorrggaanniizzaa]]iioonnaall..

• ssuuss]]iinnee ssiinngguurruull ppaacchheett ddee ttrraaiinniinngg NNLLPP--BBuussiinneessss ccuucceerrttiiffiiccaarree iinntteerrnnaa]]iioonnaall`̀..

• aa ffoosstt iimmpplliiccaatt \\nn ddeezzvvoollttaarreeaa [[ii ssuuss]]iinneerreeaa uunnoorr ppaacchheettee ddeettrraaiinniinngg vviizzåånndd ddeezzvvoollttaarreeaa ppeerrssoonnaall`̀,, aabbiilliitt`̀]]iillee ddee ccoommuunniiccaarree [[iieexxcceelleenn]]aa mmaannaaggeerriiaall`̀..

• ddee]]iinnee cceerrttiiffiiccaarree SSoocciieettyy ooff NNLLPP ((SSUUAA)) ppeennttrruu pprrooggrraammee ddeettrraaiinniinngg bbaazzaattee ppee NNLLPP,, pprreeccuumm [[ii cceerrttiiffiiccaarree 66 SSeeccoonnddss ((SSUUAA))ppeennttrruu pprrooggrraammee ddee ttrraaiinniinngg bbaazzaattee ppee iinntteelliiggeenn]]aa eemmoo]]iioonnaall`̀..

• eessttee FFeellllooww TTrraaiinneerr aall IIAANNLLPP--EEllvvee]]iiaa [[ii MMaasstteerr--TTrraaiinneerrrreeccuunnoossccuutt ddee IINN--GGeerrmmaanniiaa..

• eessttee mmeemmbbrruu aall IInntteerrnnaattiioonnaall AAssssoocciiaattiioonn ooff CCooaacchheess,, SSUUAA..