INTRODUCERE

CAPITOLUL 1

MANAGEMENTUL PERSONALULUI: PUNCTE DE VEDERE

1. Managementul personalului

- un model al managementului resurselor umane2. Structuri i organizri ale Departamentului de RU

3. Activitile i coninutul specific al MRU

4. Test de autoverificare

Bibliografie

1. Managementul personalului

Managementul personalului (MP) sau managementul resurselor umane (MRU), include totalitatea deciziilor manageriale care influeneaz nemijlocit sau mijlocit personalul sau resursele umane implicate n activitatea de munc solicitat de o organizaie. Printre activitile specifice MRU amintim: Recrutarea personalului, Selecia personalului, Instruirea profesional i Recompensarea muncii prestate, activiti cu coninut preponderent psihologic (Nicholson, 1998). Specialistul n MRU este o persoan care tie s rspund i s rezolve trebuinele pe care le formuleaz conducerea unei organizaii, dar i angajaii, direct sau prin intermediul psihologilor sau a liderilor sindicali. Personalul care lucreaz n domeniul MRU este un bun cunosctor al legislaiei muncii, se implic n crearea unor relaii de munc oneste, este preocupat de optimizarea performanelor angajailor, de drumul lor n carier, de consilierea acestora. Personalul din componena MRU, dar mai ales psihologii, este implicat periodic n conducerea unor studii de satisfacie profesional, identificarea surselor de stres profesional, a motivaiei pentru munc sau de identificare a cauzelor unor practici comportamentale contraproductive etc. Adesea departamentele de MRU se implic n reprezentarea angajailor n faa conducerii. Activitatea de MRU este de amploare i plin de zigzaguri n care practicile diletante trebuie evitate. Ceea ce nu au fcut cu suficient competen organizaiile pn de curnd, a fost prestarea unui management de personal tiinific. Adesea n aceast arie a predominat i nc este prezent empirismul, prcticile netiinifice i metodele intuitive de abordare. Aici avem n vedere mai ales activitile cu coninut psihologic, foarte frecvent bagatelizate i tratate cu superficialitate. De aici numeroasele erori, conflicte ntre patronat i sindicate, creterea n amploare a comportamentelor contraproductive i a nclcrilor de legalitate etc.

Un model mai complex al activitilor dpartamentelor de MRU este prezentat n Figura 1.1 (dup Fisher, Schoenfeld & Shaw, 1996). Modelul surprinde relaia dintre mediul organizaional, angajai, posturi de munc, rezultatele muncii i rezultatele organizaiei. n mod firesc, modelul prezentat sugereaz domeniile mari care trebuie acoperite de orice departament de resurse umane. Vom prezenta o succint descriere a acestora, punctnd totodat i rolul psihologilor.

Proiectarea/planificarea pentru organizaie, posturi de munc i oameni

Managementul strategic al RU. n contextul prezent se consider c RU trebuie integrate n planurile manageriale i lurile de decizii ale conducerii organizaiei. Managerii au devenit din ce n ce mai contieni de faptul c studiile de personal trebuie efectuate nainte de a se formula decizii de afaceri/producie. De pild, dac o companie vrea s se impun pe pia prin calitatea produselor, ea trebuie s investigheze din timp dac sub raport uman aceasta este sau nu posibil i numai dup aceea s ia decizia respectiv. n oice startegie de MRU, activitile cu coninut psihologic trebuie surprinse cu mult precizie. Acestea vizeaz un complex de abordri de la recrutarea i selecia de personal, instruirea personalului, motivarea pentru munc, elaborarea de studii pe diferte teme de interes i pn la participarea la retehnologizare, expertizarea accidentelor etc. Planificarea RU. Departamentul de RU trebuie s estimeze toate condiiile economice, politice, piaa muncii, concurena etc. pe care le are la dispoziie pentru imprimarea unei dinamici de dezvoltare a organizaiei respective. Cu alte cuvinte, organizaiile trebuie s prospecteze dezvoltarea lor viitoare din timp. Aceste estimri se fac prin intermediul unor predicii statistice. O banc de success va fi aceea care reuete s prevad rezultatul propriei dezvoltri peste civa ani. Desigur, acest lucru este realizat prin studiile economico-financiare de profil, dar ele privesc n egal msur i calitatea resurselor umane.

O atenie mare este acordat n ultimul timp studiilor de analiz a muncii i ntocmire a fielor de post. O bun gestionare a acestora va facilita instaurarea unui climat de munc transparent, proiectarea sistemelor de instruire n cunotin de cauz, evaluarea corect a personalului, proiectarea activitilor de recrutare, selecie i repartiie a personalului etc.

Recrutarea i selecia resurselor umane. Una din atribuiile cele mai importante ale departamentelor de RU este recrutarea de personal calificat sau nu, scanarea pieei muncii i selectarea celor mai potrivii candidai pentru locurile de munc disponibile, repartiia celor selecionai, operaionarea transferurilor sau promovarea personalului existent.

Departamentul de MRU trebuie s respecte cu strictee legalitatea aciunilor pe care le ntreprinde. n plus, exist un cod deontologic care stipuleaz relaia dintre psihologi i angajai.

Procesul de selecie a personalului este unul dintre cele mai dificile activiti ale departamentului de RU. Din nefericire, amatorismul este n actualitate, au aprut muli pseudopsihologi care i ofer serviciile fr s aib nici cele mai elementare cunotine n domeniul respectiv. Tot mai mult, managerii contientizeaz necesitatea utilizrii unor instrumente de selecie mai sigure, valide i fidele, De fapt, obiectivul acestei lucrri este tocmai acela de a oferi un ghid practic n domeniul recrutrii, seleciei i repartiiei/clasificrii personalului. Menionm c Asociaia Psihologilor din Romnia (APR) prin Colegiul Psihologilor din Romnia (CPR), supervizeaz activitatea psihologilor prin acreditarea i asigurarea unor aciviti de formare continu a acestora. APR i CPR acioneaz n baza Legii psihologului (213/2004).

Managementul performanelor individuale i organizaionale. Organizaiile sunt foarte interesate de formarea profesional a angajailor i de perfecionarea pregtirii profesionale a acestora.. Acestui pachet de intervenii i se acord n zilele noastre sume mari de bani. Organizaiile i formeaz propriile centre de formare i perfecionare profesional organizate pe baza unor principii psihopedagogice moderne. Practic, orice creare a unui nou post de munc, introducerea unei noi tehnologii etc., nseamn proiectarea unui curs de instruire personalizat.

Se recunoate c creterea competitivitii personalului nu este numai o problem de salarizare, ci i de motivare. Acest aspect este concretizat prin programe de motivare a angajailor, prin admiterea personalului la procesul de luare a deciziilor, dar i prin elaborarea unei grile de salarizare transparente, fr ambiguiti care s permit o negociere real a salariului n funcie de indici de performan bine circumscrii. La fel, multe organizaii i-au creat grupe de munc autonome care se autoconduc, asumndu-i responsabilitatea planificrii muncii, a coordonrii membrilor echipei, a realizrii controlului de calitate etc.

Recompensarea angajailor. ntotdeauna organizaiile au fost interesate de competen i competitivitate. Pentru aceasta, departamentul de RU este interesat de implementarea unor sisteme performante de apreciere profesional a angajailor. Problema a devenit deosebit de important n contextul economic actual cnd competiia dintre organizaii a crescut , cnd procesele de schimbare se deruleaz ntr-un ritm accelerat i cnd asistm la mutaii n sfera social-economic a cror consecine sunt greu de prevzut i controlat. Aprecierea performanelor profesionale este deci un punct critic n orice organizaie, performana situndu-se la baza sistemelor de recompensare a angajailor. Dei nu constituie ceva ndrgit de manageri, ageni comerciali, tehnicieni etc., activitile de apreciere sunt necesare, ele fiind incluse n numeroase aciuni de personal.

Un rezultat logic al aprecierilor de personal l reprezint recompensele. Acestea trebuie s diferenieze pe angajatul bun de unul mai puin bun, pe managerul eficient de cel ineficient etc. Distribuirea recompenselor este o activitate complex i specializat . Recompensele includ att compensaiile directe (salarii) ct i compensaiile indirecte (beneficiile) oferite de organizaie pentru efortul depus n ndeplinirea obiectivelor acesteia. S nu uitm c recompensele, includem aici i pe cele care nu sunt bneti, sporesc nivelul de satisfacie profesional al salariailor, sunt un factor motivaional care nu poate fi neglijat. Precizm c n orice organizaie trebuie s existe o politic transparent de recompensare a muncii i c rezolvarea acestei probleme doar intuitiv, adesea prin decizii extraorganizaionale sau formule depite de genul celui de al treisprezecilea salar, duc sigur la o uniformizare periculoas n sensul c valena de recompens este spulberat, ea devine un drept reclamat adesea nejustificat.

Stabilizarea RU. Este ct se poate de firesc ca personalul unei organizaii s-i schimbe locul de munc sau organizaia, dac percepe c ceea ce face este sub nivelul su de aspiraie sau dac organizaia nu-i ofer un mediu confortabil de desfurare a activitii de munc. Formarea profesional a personalului este costisitoare i este realizat n timp, ori prsirea organizaiei de ctre acesta constituie o pierdere care nu poate fi neglijat. n acest sens, multe organizaii includ n activitatea departamentului de RU i activiti legate de stabilizarea, fidelizarea personalului i reducerea fluctuaiei de personal. Astfel, s-a constatat c printre sursele serioase de fluctuaie a personalului sunt enumerate lipsa posibilitilor de promovare, un mediu de munc neconfortabil, n care noxele acioneaz asupra sntii personalului, stresul de la locul de munc etc. Avnd n vedere mediul muncii, departamentul de RU are ca responsabilitate prioritar dezvoltarea unor programe de reducere a consecinelor negative pe care acesta le are.

Departamentul de RU este implicat ntr-o activitate important, aceea de stabilire i meninere a unor relaii de munc amiabile, de construire a unui climat de munc eficient. Un rol important al departamentului de RU este s se implice n negocieri cu salariaii, reprezentanii sindicali, cu alte cuvinte s se constituie ca o punte ntre conducerea organizaiei i membri acesteia.

Departamentul de RU este rspunztor i de programele de disponibilizare a forei de munc astfel nct aceastea s fie aplicate de pe poziii raionale, s fie pregtite corespunztor, bine fundamentate i nu lipsite de sens, efectuate la ntmplare.

Managementul multinaional al RU. Este un domeniu nou de abordare n contextual n care problemele globalizrii se impun din ce n ce mai mult. n momentul n care companiile fac investiii n strintate, pe msur ce posibilitile de dispariie a restriciilor impuse de graniele fizice ale unei ri i extindere a pieei forei de munc, asistm la confruntarea cu noi culturi organizaionale i noi filosofii manageriale. MRU i mbogete aria de aplicaie, problemele crora trebuie s le fac fa devenind de o complexitate pe msura cadrului internaional n care acioneaz organizaia respectiv. Perspectiva multinaional de activitate a organizaiilor multinaionale deschide noi posibiliti organizatorice i de intervenie a departamentelor de RU. Exist o experien managerial n acest domeniu, totui, ea este insuficient i necesit n continuare numeroase invesigaii.

Figura 1.1 Un model al Managementului Resurselor Umane (dup Fisher, Schoenfeldt & Shaw, 1996)

Pstrarea unor principii etice n politica i comportamentul organizaional. Dac pn nu de mult departamentele de RU se rezumau la a-i aduce contribuia legat de creterea productivitii muncii i urmrirea ndeplinirii obiectivelor organizaiei. n present se insist tot mai mult pe implementarea i respectarea unui cadru etic n cadrul organizaiei, aplicarea principiilor etice i vizavi de clieni dar i n contextul mediului n care funcioneaz organizaia respectiv. Rezumnd responsabilitile care revin unei organizaii referitor la aplicarea principiilor comportamentale etice, acestea includ (Fisher, Schoenfeldt & Shaw, 1996):

Respectarea angajailor

Evitarea nedreptirii angajailor

Promovarea adevrului

inerea promisiunilor

Tratarea oamenilor n mod egal, fr a face discriminri

Oamenii nu trabuie deprivai de drepturile lor fundamentale, astfel ca dreptul de a se exprima liber i dreptul de asociere.

Desigur, principiile etice formulate se traduc la nivel organizaional n:

Instiuirea unor practici legate de sntate i siguran, informarea angajailor despre posibilele pericole la care se expun, asumarea responsabilitilor pentru bolile profesionale cauzate de condiiile de munc, boli cauzate de stresul muncii etc.

Acordarea ncrederii n recrutarea angajailor

Evitarea utilizrii unor sisteme de selecie, apreciere i promovare invalide i discriminative

Promovarea unui sistem de retribuire proporional cu munca depus

Promovarea unui comportament care s accepte obieciile critice ale angajailor, sprijinirea angajailor n exercitarea dreptului lor de a se organiza n organizaii sindicale

Urmrirea unei politici echitabile i ferme privitor la respectarea msurilor disciplinare, aplicarea principiilor de desfacere a contractului de munc, disponibilizrile de personal etc.

n multe ri funcioneaz asociaii ale specialitilor n MRU. Acestea i-au elaborat un cod etic care s le serveasc drept ghid n activitatea profesional pe care o presteaz. Reproducem mai jos componentele Codului Etic al Societii de MRU din SUA.

CODUL ETIC AL SOCIETII DE M.R.U. DIN SUA

Ca membru al Societii de MRU, m oblig:

s menin standarde ridicate de practic profesional i comportare personal.

s m strduiesc s contribui la dezvoltarea domeniului MRU

s sprijin obiectivele profesionale ale Societii i obiectivele dezvoltrii managementului resurselor umane

s ncurajez angajaii cu care lucrez i s trateze n mod corec i echitabil pe toi angajaii

s m strduiesc s fac angajarea mea profitabil att n termini de bani ct i prin sprijinul i ncurajrile practicilor eficiente de angajare

s insuflu angajailor i publicului un sens de ncredere despre activitatea i inteniile angajailor

s menin loialitatea angajailor i s urmresc obiectivele lor pe linia n care acestea sunt concordante cu interesele clienilor

s susin toate legile i regulamentele referitor la activitile angajailor

s m abin de la utilizarea poziiei mele oficiale, de baz sau voluntare, s protejez prin privelegii speciale, ctig sau beneficii personale

s pstrez confidenialitatea informaiilor pe care le dein

s-mi mbuntesc capacitatea personal de a nelege pe ceilali i a rolului MRU

2. Departamentul de RU. Structuri organizatorice

Fiecare organizaie este interesat de problema resurselor umane pe care se bazeaz n realizarea obiectivelor pe care i le-a formulat, obiective pe termen scurt i ndeprtat. Resursele umane constituie obiectul de activitate al Departamentului de Resurse Umane. Dimensiunile departamentului de RU sunt dependente de mrimea i complexitatea organizaiei. Pe msur ce organizaia se dezvolt, activitile de MRU se nmulesc. n acest caz gsim adesea subdepartamente de RU la nivelul unor filiale, fabrici sau departamente mai mari din cadrul aceleiai organizaii; n situaia organizaiilor multinaionale vom avea replici ale departamentelor de RU n diferite ri unde i desfoar activitatea organizaia respectiv. Organizaiile mici pot s-i rezolve problemele de personal prin intermediul firmelor de consultan, adic externalizat.

n organigrama oricrei organizaii, departamentul de RU are o poziie de subordonare nemijlocit numai fa de conducerea ei. Directorul de RU este colaboratorul direct al directorului general executiv. O serie de lucrri din domeniul resurselor umane editate n ara noastr prezint organigrame n care este precizat locul ocupat de Departamentul de RU n organizaii, precum i structura acestuia (Chiu & Rotaru, 2002; Ilie, Osoian & Perelean, 2002; Lefter & Manolescu, 1995; Manolescu, 1998; Mathis, Nica & Rusu, 1997; Pitariu & Albu, 1996).

Discutnd despre locul ocupat de MRU n conducerea general a unei organizaii, Lefter i Manolescu (1995) arat c, de fapt, MRU este preocupat de operaionalizarea obiectivelor organizaiei prin integrarea aspectelor sociale. n atribuiile departamentului de RU st motivarea angajailor i obinerea adeziunii lor fa de obiectivele organizaiei, ct i recrutarea i formarea personalului n funcie de trebuinele organizaiei respective. Aceast optic nou vine n sprijinul ideii c n cadrul economic actual, la baza performanelor organizaionale gsim ca factor prioritar strategia social a organizaiei. Departamentul de RU devine n acest nou context un element cu valene i implicaii multiple att pe planul intern al organizaiei, ct i pe cel exterior acesteia. Numai privind lucrurile din aceast perspectiv vom putea aborda problematica delicat a politicilor de personal i a strategiilor de personal de pe poziii realiste.

Contextul nou n care i deruleaz activitatea o organizaie presupune o reorganizare a departamentului de resurse umane (DRU) dup principii noi. Acestea trebuie s rspund cerinelor actuale impuse de mediul extern n care funcioneaz organizaia i cerinelor mereu amplificate impuse de politicile de globalizare care accentueaz problema concurenial.

Managementul resurselor umane, n contextul amintit, este o rezultant a structurii organizaiei i a demersurilor echipei manageriale. Este vorba nu numai de simpla alocare de resurse umane n interiorul organizaiei, ci i de implicarea unui departament specializat n toat activitatea de RU a companiei.

Structurile simpliste ale MRU, existente n majoritatea organizaiilor din ara noastr sunt depite din cauza abordrilor strict mecanice (cri de munc, decontri, angajri, programri de concedii etc.). Cmpul perceptiv al acestor departamente este foarte ngust acoperind o arie restrns de activiti care adesea nu justific poziia ocupat n organigrama organizaiei.

DRU reflect gndirea managerial i se bazeaz pe structurarea activitilor specifice de personal. De obicei, dimensionarea departamentului este determinat de mrimea organizaiei. Practic, cu ct organizaia este implicat n desfurarea unor activiti mai diversificate, cu att evantaiul activitilor de RU se mrete i departamentul este mai complex.

Organizarea DRU se face n subdiviziuni distincte, ceea ce presupune prezena unor posturi specifice activitilor de resurse umane n structura organizatoric:

Director sau ef compartiment RU

Responsabil cu gestiunea personalului

Responsabil cu formarea profesional

Responsabil cu recrutarea i ncadrarea personalului

Responsabil cu probleme de protecia i ssigurana muncii

Responsabil cu evaluarea personalului

Responsabil cu administrarea personalului n cadrul unei subuniti sau unui departament, etc.

Structuri organizatorice

Departamentele de RU sunt proiectate pe baza unor structuri a cror complexitate este dependent de obiectivele urmrite, de dimensiune organizaiei i de accentul pe care aceasta l pune pe un management eficient al gestionrii RU.

Practica organizaional a impus mai multe tipuri de structuri ale departamentelor de RU (Ilie, Osoian & Petelean (2002):

Structura organizatoric simpl

Structura organizatoric funcional

Structura organizatoric pe obiective

Structura organizatoric matriceal

Structura simpl

Este o structur compus din directorul departamentului RU i restul angajailor. n cadrul unei astfel de structuri specializarea funcional este deficitar, configuraia departamental nu este bine definit. Coordonarea, controlul sunt realizate de ctre director, acesta fiind i singurul care ia deciziile legate de departament (Figura 1.2).

Figura 1.2. Structura organizatoric simpl

De obicei se utilizeaz numele angajailor pentru a sublinia relaiile ntre posturi, iar specificitatea sarcinilor lipsete. n mod normal Oana, Raluca, Andrei i Maria fac ceea ce Mircea le spune s fac. n acest tip de stuctur directorul este cel care domin, iar numrul de niveluri verticale este foarte redus (aproximativ 2 niveluri). Acest tip de configuraie este de obicei ales de ctre companiile mici, n faze incipiente, care nu au nc un departament de RU bine organizat. Uneori Directorul RU se confund cu Directorul general al companiei, iar personalul departamentului de RU se suprapune peste personalul curent al organizaiei. Structura simpl se alege mai ales n momentele n care Directorul general vrea s se implice i s coordoneze toate activitile companiei.

Structura organizatoric simpl are punctele ei slabe i puternice. Printre punctele puternice cel mai important ar fi acela de flexibilitate n caz de probleme posibile care apar n departamentul de RU. n acest caz Directorul DRU deine toate informaiile i poate lua decizii foarte repede i n cunotin de cauz. Acest lucru poate constitui i un punct slab al configuraiei. Directorul poate lua o decizie corect i astfel departamentul rezolv situaia de criz, sau poate lua o decizie greit care va afecta n sens negativ ntreaga companie. Un alt punct slab ar fi aceala c utiliznd o astfel de structur capacitatea de procesare informaional a departamentului scade. Odat cu creterea n dimensiuni a companiei Directorul RU poate fi depit de complexitatea sarcinilor, poate deveni suprancrcat i astfel ajunge s nu mai fac fa cerinelor de procesare informaional. Apare nevoia de specificare i definire sau descentralizare a posturilor pentru a tii cine este responsabil pentru diferite activiti i pentru a reduce totodat sarcinile Directorului de RU.

Organizarea funcional

O astfel se configuraie are mai multe niveluri verticale i un grad de specializare orizontal mai ridicat. Structura posturilor din cadrul departamentului este bine definit i presupune o anumit specializare a personalului (Figura 1.3).

Figura 1.3. Organizarea funcional

Atribuiile fiecrui post de munc sunt dup cum urmeaz: responasbilul cu relaiile sociale se ocup de negocieri, realizarea contractelor de munc etc.; responsabilul cu resursele umane se ocup de stabilirea condiiilor de angajare, recrutarea, selecia, dezvoltarea carierei angajailor, motivarea acestora, evaluarea performanelor profesionale etc.; direcia efective/salarii urmrete efectivul de personal i aplicarea politicilor de salarizare; responsabilul cu formarea rspunde de toate aspectele legate de instruirea personalului; direcia condiii de munc urmrete ceea ce se numete sntatea ocupaional, determinri ale satifaciei cu munca prestat, a nivelului de stress ocupaional precum i condiiile fizice ale muncii.

Ideea de baz n cazul unei astfel de configuraii este aceea c sarcinile complexe sunt divizate n subsarcini, iar acestea trebuie ndeplinite pentru a atinge scopurile stabilite de Departamentul RU. De exemplu dac considerm c scopul DRU este acela de a atinge un anumit nivel de instruire pentru toi angajaii companiei, atunci aceast sarcin care trebuie realizat de responsabilii cu formarea profesional depinde foarte mult de realizarea optim a sarcinilor de recrutare i selecie care intr n atribuia responsabililor de resurse umane. Apare nevoia de coordonare i comunicare ntre diferitele direcii/birouri din cadrul DRU pentru ca cel n cauz s-i poat atinge obiectivele.

Configuraiile funcionale au punctele lor slabe. Cu ct numrul de angajai i de proiecte crete coordonarea lor poate deveni deficitar. Totodat acestui tip de configuraie i lipsete flexibilitatea i inovarea din mai multe motive: n primul rnd apare o suprancrcare informaional, n al doilea rnd nu se stabilesc responsabilii direci pentru o anumit sarcin (att resursele umane ct i direcia resonsabil de condiiile de munc particip la motivarea angajailor), n al treilea rnd, dac nu se poate stabili contribuia exact a unui birou la realizarea unei sarcini nu se pot acoda recompense care s duc la inovaii i idei creative de management al RU.

Configuraia funcional este potrivit intr-un mediu stabil care nu necesit schimbri majore i care permite coordonarea activitilor fr a avea cerine de procesare informaional foarte ridicate.

Organizarea pe obiective

Este o organizare departamental n funcie de obiectivele pe care acestea le au de ndeplinit Unitile din cadrul departametului de RU sunt organizate relativ autonom, scopul acestei structuri fiind acela de a reduce interdependena dintre acestea. Coordonarea subunitilor se face diferit de coordonarea din cazul configuraiei funcionale. Aici Directorul de RU nu este direct implicat n probleme operaionale i strategice, el opereaz prin delegare de sarcini (Figura 1.4.).

Figura 1.4. Organizarea pe obiective a DRU (dup Ilie, Osoian & Petelean, 2002)

Comunicarea ntre uniti i Directorul RU poate fi limitat la probleme financiare i probleme de politic general, iar comunicarea ntre uniti poate fi minimal fiecare unitate se limiteaz la realizarea obiectivelor proprii i nu se implic n realizarea obiectivelor altei uniti, a altui birou din cadrul departamentului.

i aceast configuraie are limitele ei ce in mai ales de comunicarea ntre birouri. Beneficiile unei comunicri eficiente sunt trecute cu vederea ceea ce poate duce la utilizarea neeconomic a resurselor existente, la pierderea unor oportuniti de inovare i dezvoltare a deparatementului.

Organizarea pe obiective este relativ flexibil. Depinde de fiecare direcie/birou s i ating scopurile. Cel mai mare avantaj al unei astfel de configuraii este focalizarea fiecrei uniti asupra satisfaciei personalului companiei. Pe de o parte activitile de gestiune a personalului vor avea ca scop prevenirea insatisfaciei, iar responsabilii cu relaiile umane vor promova satisfacia

Organizarea matriceal

Acest tip de organizare mbin avantajele structurii funcionale cu organizarea pe proiecte a activitilor. Fiecare proiect din cadrul departamentului este coordonat de ctre un responsabil de proiect. Acesta trebuie s se asigure c exist resursele necesare finalizrii proiectelor i c acestea sunt utilizate n mod eficient.

Structurile matriceale ale DRU pot fi utilizate n cazul marilor corporaii sau a organizaiilor publice/de stat, acolo unde exist o configuraie funcional i un management orientat pe proiecte. n corporaiile internaionale se utilizeaz de obicei o matrice tridimensional: funcie, proiect, regiune.

Acest tip de structur este mult mai flexibil i rspunde prompt, adaptativ, n faa ritmului accelerat al schimbrilor din mediu. La structurile matriciale, pe de o parte vom identifica structura funcional vertical, iar pe de alt parte vom gsi organizate echipe de proiect cu personal provenit din structurile funcionale.

Fiecare membru al echipei ce realizeaz proiectul are o dubl subordonare: att efului de proiect ct i efului ierarhic din subdiviziunea din care face parte. La finalizarea proiectului echipele se dizolv, iar membrii revin la poziiile pe care le-au ocupat anterior. Figura 1.5 prezint o structur de tip matriceal a unui DRU elaborat pe trei proiecte n domeniul activitilor de resurse umane.

Coordonarea n cadrul unei configuraii matriceale este destul de dificil i necesit resurse ridicate de timp. Dac lum ca exemplu schimbarea unui proiect din matrice vom observa ce implicaii are asupra ntregii activiti a DRU, dar i asupra ntregii organizaii (dac schimbm data recrutrii unor noi specialiti acest lucru va afecta i celelalte proiecte la care lucreaz persoane implicate n recrutare; fiecare activitate va trebui amnat sau trebuie gsii ali oameni care s se ocupe de realizarea acesteia).

Figura 1.5. Organizarea matriceal a DRU

Structura organizaional matriceal este focalizat pe angajat, dar i pe obiectivele organizaionale. O astfel de structur se adapteaz foarte repede la problemele existente i are capaciteatea de a utiliza resursele ntr-un mod eficient. Cel mai mare avantaj al acestei configuraii este eficacitatea (capacitatea de a realiza obiectivele i de a atinge scopurile fixate) divizional i eficiena ( capacitatea de a utiliza resurse minime pentru ndeplinirea sarcinilor) funcional.

Limitrile sunt de asemenea prezente. Directorii de RU trebuie s fie capabili s fac fa nesiguranei, s mpart autoritatea i totodat s fie responsabili de rezultatele echipei. Aceste atitudini i abiliti sunt rar ntlnite la manageri. Configuraiile matriceale sunt costisitoare i necesit foarte muli coordonatori unul pentru fiecare funcie i proiect. n cazul n care o structur matriceal se destram rezultatele pot fi dezastruoase pentru companie.

Pe scurt, o organizare matriceal bine condus i coordonat poate fi foarte eficient pentru companie, iar una care se destram, care nu este coordonat optim poate duce la dezastre organizaionale. Aptitudinile i atitudinile manageriale sunt eseniale.

Etapele proiectrii unui DRU

Crearea i dezvoltarea sistemului de RU este rezultatul activitii organizatorice manageriale. Aminteam c dimensiunea organizaiei este una din condiiile impluse n structurarea unui DRU. Cu ct organizaia este mai mare i diversificat, cu att vom avea i DRU mai complexe care s gestioneze inteligent RU. n Tabelul 1.1 se pot observa etapele de proiectare a unui DRU i activitile care le determin. Desigur, etapele enunate un trebuie privite rigid, coninutul lor sufer adesea modificri. La fel, activitile derulate, acestea se pot amplifica prin includerea de activiti mai mult sau mai puin complexe realizate individual, la nivelul unui serviciu sau birou ori dup principiul structural matriceal.

.

Tabelul 1.1.

Etape n proiectarea unui Departament de Resurse Umane (Matis, Nica & Rusu, 1997)

EtapeActiviti

1. Conceperea legat de obiectivele organizaiei i are la baz abordarea strategic a sarcinilor de producie, tehnologiei, cerinelor orientate ctre performana individual, determinarea modului de operare a subsistemelor din perspectiva RU- stabilirea obiectivelor organizaiei

- planificarea strategic n domeniu

- performaele individuale

- stabilirea sistemului de motivare i participare

2. Proiectarea stabilirea sarcinilor pariale (prin descrierea i analiza posturilor), gruparea elementelor DRU n structuri automate i subsistemul om-main, constituirea grupurilor de munc, determinarea costurilor proiectrii, proiectarea comunicaiilor interumane i a sistemului informaional propriu- descrierea i analiza posturilor

- dimensionarea necesarului de personal

- proiectarea reelelor de comunicaie

- sistemul informaional

- stabilirea drepturilor i obligaiilor personalului

3. Realizarea propriu-zis implementarea practic a elementelor i activitilor proiectate- recrutarea

- selecia

- instruirea

- integrarea

4. Utilizare optim a DRU repartizarea pe subsisteme a personalului i formarea grupurilor de munc, adaptarea organizaional permanent i integrarea n procesele de producie, stabilizarea i formarea personalului, dezvoltarea angajailor i motivarea lor- formarea personalului

- dezvoltarea carierei profesionale

- evaluarea personalului

- motivarea personalului

- protecia i securitatea muncii

- eficiena utilizrii RU

- relaiile cu sindicatele

5. ntreinerea i funcionarea urmrirea fenomenelor de circulaie i fluctuaie a pesonalului recrutarea, selecia, instruirea i evaluarea personalului asigurarea securitii i a climatului de munc, rezolvarea conflictelor, realizarea echitii i evitarea discriminrilor- evaluarea continu a posturilor

- formarea personalului

- protecia i securitatea muncii

- echitate i discriminare

- salarizarea i costul ntreinerii

6. Dezvoltarea DRU cretere calitativ la nivel individual i de subsistem- analiza posturilor

- formarea personalului

- evaluarea personalului

- echitate i discriminare

- costurile dezvoltrii

- eficiena utilizrii RU

3. Activiti i coninut specific MRU

Numrul activitilor specifice departamentelor de MRU este relativ mare, el depinznd, bineneles, de dimensiunile organizaiei i cerinele pe care aceasta le formuleaz fa de angajaii si. Fisher, Schoenfeldt & Shaw (1996) au prezentat un model complex al MRU accentund pe o abordare sistemic, integraionist n structura organizaional (Manolescu, 1998) Aceeai autori. sintetizeaz principalele domenii aferente unui departament de RU (Tabelul 1.2)

Tabelul 1.2.

Domeniile de activitate specifice unui departament de RU (adaptare dup Fisher, Schoenfeldt & Shaw, 1996).

Domenii de activitateConinutul activitilor

Planificarea pentru Organizaii, Posturi de munc i Oameni

Managementul strategic al RU

Planificarea RU

Analiza muncii: proceduri i soluiiPractici de HR pentru strategii de disponibilizri de personal

Compensaii strategice

Predicia cerinelor de activiti de munc

Planuri de carier i promovri

Metode de analiza muncii

Obiective ale analizei muncii

Asigurarea cu personal

Cadrul legal al aciunilor de personal

Recrutarea de personal

Msurare i decizie crearea de probleme legate de selecia psihologic a personaluluiEvaluarea activitii de munc a candidailor pe post: instrumente de selecieArticolele de interes din codul muncii, decrete etc.

Evaluarea surselor de recrutare i selecieEvaluare realist a postului de munc anterior

Fidelitate mijloacelor de recrutare i selecieDeterminarea validitii interviului i instrumentelor de selecie

Teste utilizate n selecie

Dezvoltarea performanelor individuale i organizaionale

Perfecionarea RU

Abordri ale RU n vederea creterii competitivitiiPrincipii ale nvrii

Metode de instruire

TQM

Scheme de participare ale angajailor

Recompensarea angajailor

Aprecierea performanelor

Dezvoltarea sistemelor de compensaii

Compensaii i beneficii salarialeMetode de apreciere a performanelor

Obinerea feedback-ului de ctre angajai

Evaluarea ataamentului fa de locul de munc

Programe de salarizare

Controlul costurilor i beneficiilor

Stabilizarea/fidelizarea RU

Protecie i sntate: o abordare proactiv

Ngocierea relaiilor de munc

Disponibilizri i concedieriPreotecia muncii i sntate

Sresul ocupaional

Structura organizrii sindicatelor

Negoicieri colective

Perspectiva angajrilor

Disponibilizrile de personal

Managementul multinaional al RU

Managementul RU n organizaiile multinaionaleAngajrile de personal n organizaii din alte ri

Selecia instruirea angajailor pentru activiti n alte riProbleme de adaptare/reintgerare cultural

Realizarea schimbrii ctre MRU strategic

Efectuarea schimbrilor la nivelul strategiei MRU Bariere n adoptarea unui HRM strategic

Procesarea transformrii strategisi de Ru

Fr un efort deosebit, cititorul poate realiza ct de complex este activitatea de MRU i faptul c, de fapt, avem de-a face n acest context cu modaliti de abordare multidisciplinar. Rezult logic c personalul angajat n departamentul de resurse umane al unei organizaii trebuie s posede specializri diferite n domeniul tiinelor socio-umane, economic i tehnic. Mai mult, reiese c organizarea i conducerea departamentului de RU este realizat de persoane care trebuie s aibe o pregtire special n acest domeniu, n plus, psihologii trebuie s fie acreditai de ctre Colegiul Psihologilor. Numai aa se pot evita o serie de gafe ca: Fia postului nu menioneaz c salariaii pot fi testai cu chestionarul X, deci nu putem s facem acest lucru. Fia postului este de fapt a deintorului unui post de munc. Vrem s angajm un psiholog care s testeze personalul i pe baza rezultatelor s facem listele de disponibilizri Am cumprat un sistem de apreciere profesional a personalului de la frma XY i astfel nu mai avem nevoie de studii suplimentare.

Am anagajat un astrolog care particip la negocierile cu potenialii parteneri strini i ne spune ce s facem, cum s-i influenm ca s semneze contractul cu noi.

Metodele noastre de selecie a personalului se bazeaz pe aplicarea unor practici grafologice, studii frenologice (teorie propus de Fr.J. Gall dup care ar exista o corelaie ntre caracterul i funciile intelectuale ale individului, pe de o parte, i conformaia craniului, pe de alt parte. A devenit o practic n mna unor arlatani, azi teoria fiind abandonat), i chirologice (analiza striaiilor din palm cu pretenia de predicie a managementului carierei).

Avem un program pe calculator prin care obinem psihobioritmul fiecrui angajat. Astfel evitm producerea accidentelor de munc.

Pentru departajarea candidailor pentu un post de munc, vom folosi zodiacul.Creterea competiiei internaionale i a interdependenei organizailor process cunoscut sub denumirea de globalizare intensific presiunile asupra managerilor de la toate nivelurile i a celorlali angajai s devin mai inovativi, mai eficieni, mai orientai pe costuri i pe calitate (French, 1990). Managementul resurselor umane se confrunt n acest context cu diferite culturi organizaionale, diferite sisteme i stiluri manageriale etc. Chiar dac va exista un departament central de RU, acesta va avea un pachet de sarcini generale noi care vor fi puse n aplicare n mod difereniat, de la ar la ar. Este un lucru cunoscut c n prezent schimbarea n organizaii este un fenomen cu o frecven din ce n ce mai mare. Vor putea supravieui numai organizaiile care se pot adapta continuu, globalizarea fiind o component a schimbrii organizaionale (Greenberg, 1999).TEST DE AUTOEVALUARE

1. Descriei MRU n contextul unei companii multinaionale i enumerai 5 activiti specifice Departamentelor de personal din aceste organizaii. Comentai ponderea acestora n ansamblul general al MRU.

2. Care sunt obiectivele strategice n materie de personal ale firmei n care lucrai?

3. Identificai 5 influene exterioare asupra strategiei de personal.

4. Descriei mediul intern care influeneaz managementul resurselor umane.

5. Enumerai 10 atribuii ale inspectorului de personal.

BIBLIOGRAFIE

Atwood, M (1989). Personnel Management. MacMillan, Houndmills

Fisher, C.D., Schoenfeldt, L.F. & Shaw, J.B. (1996). Human Resource Management. Houghton Mifflin Company, Boston.

French, W. (1990). Human Resources Management. Houghton Mifflin Company, Boston.

Greenberg, J. (1999). Managing Behavior in Organizations. Prentice Hall, New Jersey.

Hido, C. & Isac, P. (1971). Studiul muncii. Vol. I VIII. Editura Tehnic, Bucureti.

Ilie, L., Osoian, C., & Petelean, A. (2002). Managementul resurselor umane. Cluj-Napoca: Dacia.

Lefter, V. & Manolescu, A. (1995). Managementul resurselor umane. Editura Didactic i Pedagogic R.A., Bucureti.

Manolescu, A. (1998). Managementul resurselor umane. Editura R.A.I., Bucureti.

Mathis, R.L., Nica, P.C. & Rusu, C. (1997). Managementul resurselor umane. Editura Economic, Bucureti.

Nicholson, N. (ed.) (1998). The Blackwell Enccyclopedic Dictionary of Organizational Behavior. Blackwell Publishers Ltd., Oxford.

Pitariu, H. & Albu, M. (1996). Psihologia personalului I. Msurarea i interpretarea diferenelor individuale. Editura Presa Universitar Clujean, Cluj-Napoca.

Rezultate organizaionale

Supravieuire

Competitivitate

Dezvoltare

Profitabilitate

Mediul organizaional

Obiectivele i valorile managementului

Cultura organizaional

Strategii organizaionale

Tehnologia

Structura organizaiei

Dimensiunile organizaiei

Rezultate

Performane

Productivitate

Calitate

Satisfacie

Stabilitate

Posturi de munc

Cerine

Recompense

Angajai

Motivaie

Deprinderi

Interese

Personalitate

Atitudini

Funciile RU

Planificarea pentru organizaie, locuri de mnc, oameni

MRU Strategic

Planificarea RU

Analiza posturilor de munc

Recrutarea RU

Oportuniti egale de angajare

Recrutarea personalului

Selecie

Obinerea performanelor

Dezvoltarea RU

Abordri le RU specifice creterii competitivitii

Recompensarea angajailor

Aprecierea performanelor

Compensaii/recompense i beneficii

Stabilitatea RU n organizaie

Protecie/siguran i sntate

Relaiile de munc

Disponibilizri de personal

Managementul RU n context multinaional

Realizarea schimbrii ctre MRU strategic

MEDIUL EXTERN

Sistemul economic Sistemul politic Piaa muncii Concuren Demografie

Director RU

Mircea

Maria

Andrei

Raluca

Dan

Director RU

Relaii sociale

Resurse umane

Efective/ salarii

Formare

Condiii de munc

Comunicaii interne

Administrator

Director RU

Gestiunea personalului

Relaii umane

Relaii sociale

Recrutare efective

Administraie

Salarii

Condiii de munc

Comunicaii interne

Condiii de angajare

Gestiunea carierelor

Formare

Director RU

ef birou planificare/angajare

ef birou servicii personal

ef birou salarizare/motivare

ef birou protecia muncii

ef proiect recrutare i selecie noi specialiti

ef proiect calificarea personalului tehnic

ef proiect introducerea cercurilor de calitate

Management pe proiecte

Managementul personalului

1