Capitolul 16.
MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIEI
16.1. Organizația și procesul managerial
16.2. Mediul de activitate al organizației
16.3. Organizația eficace
16.4. Ergonomia locurilor de muncă în organizație
Partea III.
MANAGEMENTUL ȘI LEGISLAȚIA
FARMACIEI
362
16.1. Organizaţia şi procesul managerial.
Termenul organizație derivă din limba greacă și are sensul de instrument, uneal-
tă. Presupune un grup de oameni care lucrează împreună pentru atingerea unui țel, a
unui scop comun. Conform unei definiţii simple, organizaţia reprezintă combinarea şi
utilizarea de resurse – umane, financiare, materiale și informaționale – în vederea
atingerii unor obiective. Toate organizaţiile includ într-o formă sau alta un set de obi-
ective proprii, distribuirea puterii şi autorităţii, aşteptările cu privire la funcţii sau în-
datoriri, canale de comunicare şi anumite metode de asigurare a atingerii obiectivelor.
Cerinţele faţă de organizaţie se exprimă prin:
prezenţa cel puţin a 2 persoane care se consideră membri ai organizaţiei;
prezenţa unui sau mai multor scopuri;
prezenţa membrilor grupului care urmăresc atingerea scopului comun.
Oricărei organizaţii îi sunt caracteristice anumite particularităţi: odată apărută
devine independentă de cei care au creat-o şi în acelaşi timp întră în relaţii cu ei;
utilizează capacităţile membrilor săi, care au speranţa, că organizaţia le va da po-
sibilitate să se ocupe cu o activitate interesantă, îi va asigura cu resursele necesare,
le va garanta independenţă, drepturi, putere şi securitate socială. La rândul său,
organizaţia foloseşte potenţialul şi capacităţile membrilor săi şi pretinde de la ei
cunoştinţe, calificare, conştiinciozitate, responsabilitate, disciplină, respectarea
regulilor şi normelor de comportament, primite în organizaţie.
Organizaţiile apar din nevoia umană de cooperare. Ele au o structură formală
şi una informală. Din perspectiva structurală organizaţia formală reprezintă an-
samblul persoanelor şi subdiviziunilor organizatorice astfel constituite, încât să
ofere, într-un mod cât mai optim, atingerea obiectivelor stabilite, cât şi a docu-
mentelor de exprimare a acestei organizări. Din acest punct de vedere, organizaţia
formală îşi găseşte expresia în:
1. componentele structurii organizatorice:
postul, care prezintă ansamblul obiectivelor, sarcinilor, responsabilităţilor,
cunoştinţelor şi aptitudinilor cerute unui angajat în mod organizat şi perma-
nent, la un anumit loc de muncă;
funcţia, adică totalitatea posturilor ce prezintă caracteristici principale ase-
mănătoare (de conducere, de execuţie);
compartimentul adică totalitatea persoanelor ce îndeplinesc sarcini omogene,
similare sau complementare, de regulă în acelaşi loc de muncă, contribuind la
realizarea unor obiective comune şi fiind subordonaţi aceleiaşi persoane;
nivelul ierarhic (organizatoric) adică totalitatea subdiviziunilor organizatorice
situate la acelaşi nivel faţă de organul superior de conducere al organizaţiei;
relaţii organizatorice: relaţii prin care se realizează legăturile dintre diferite
componente ale structurii, fiind constituite prin reglementări oficiale.
363
2. Documentele de exprimare a structurii organizatorice:
organigrama, ce prezintă reprezentarea grafică a elementelor componente
ale structurii organizatorice;
regulamentul de organizare şi funcţionare, care reprezintă mai detaliat
structurile organizatorice, specifică baza legală a existenţii şi funcţionării
organizaţiei, organizarea generală, detalizează principalele caracteristici or-
ganizaţionale, atribuţiile, responsabilităţile şi obiectivele principalelor com-
ponente ale organizaţiei;
obligaţiunile funcţionale, care prezintă detaliat toate elementele necesare
unui angajat ce ocupă un anumit post, astfel încât acesta să poată exercita în
condiţii normale atribuţiile ce îi revin.
Structura formală a organizaţiei se caracterizează prin faptul că: este planifi-
cată şi publică; este reprezentată de structura oficială a organizaţiei (organigrame,
fluxuri de producţie); este prezentă în organizaţiile, în care activităţile a două sau
mai multe persoane sunt coordonate în mod conştient spre un obiectiv prestabilit.
Structura informală în organizaţie determină fluxul de activitate şi relaţiile in-
terpersonale din cadrul ei, reflectă viaţa interioară a organizaţiei în cadrul căreia
prevalează comunicarea grupurilor formate spontan la locurile de muncă, pe crite-
rii nu totdeauna profesionale, iar productivitatea muncii este rezultatul normelor
de grup. Apariţia organizaţiei informale este determinată de interesele şi preocu-
pările comune, nivelul de pregătire şi calificare profesională, vechimea în muncă,
iar deseori: nemulţumirile comune faţă de autoritate.
Elementul de bază al organizării informale este grupa de persoane ce s-a for-
mat spontan ca urmare a unui scop comun. În cadrul grupei fiecare membru înde-
plineşte un anumit rol informal, care este determinat de persoana cu autoritatea
informală. Autoritatea informală reiese din influenţa pe care o exercită aceste per-
soane asupra celorlalţi (colaboratori, subordonaţi, şefi) datorită cunoştinţelor, apti-
tudinilor şi experienţei pe care o posedă şi care se manifestă prin sugestiile, sfatu-
rile, informaţiile sugerate de ei.
Între grupele informale şi în interiorul lor se formează o reţea de relaţii şi le-
gături informale:
Legături de tip şuviţă care se stabilesc atunci, când informaţia trece de la pri-
ma până la ultima persoană în mod succesiv.
Legături de tip margaretă, atunci când o persoană foarte activă (conducătorul
grupei informale) stabileşte legături cu fiecare persoană în parte.
Legături necoerente, care se formează atunci, când informaţiile circulă aleato-
riu între membrii grupului.
Legături de tip ciorchine, se dezvoltă atunci, când conducătorul grupului co-
munică în mod selectiv cu anumite persoane, care, la rândul lor, transmit in-
formaţii altor persoane selectate de ei.
364
Legăturile informale se caracterizează fie prin cooperare, fie prin rivalitate. Es-
te necesară cunoaşterea naturii acestor relaţii şi încurajarea formelor de cooperare
între grupuri şi persoane, pentru a contribui la activitatea eficientă a organizaţiei.
Reieşind din faptul, că în cadrul organizaţiilor formale se dezvoltă şi cele in-
formale, este necesar ca conducătorul să acorde o atenţie deosebită studierii celor
două forme şi găsirii metodelor şi mijloacelor celor mai potrivite pentru a le inte-
gra astfel, încât obiectivele lor să coincidă şi să se întărească reciproc.
16.2. Mediul de activitate al organizaţiei.
Bunăstarea şi succesul activităţii organizaţiei este determinată şi influenţată în
mare măsură de un şir de factori situaţionali de provenienţă internă şi externă,
adică de mediul său de activitate.
Factorii (variabilele) mediului intern al organizaţiei. Din această grupă de
factori fac parte:
scopurile;
structura;
sarcinile (problemele);
tehnologia;
oamenii.
Scopurile – reprezintă stările finale concrete, sau rezultatul dorit, pe care tinde
să-l obţină organizaţia. Scopurile stabilite de conducători sunt aduse la cunoştinţa
colaboratorilor, permiţându-le astfel să înţeleagă mai bine, spre ce trebuie să tindă
în activitatea lor. Spre exemplu, scopul de bază al unei farmacii este asistenţa
farmaceutică calitativă a pacienţilor, iar scopurile economice pot fi exprimate
prin: rentabilitatea, productivitatea farmaciei. Scopurile subdiviziunilor organiza-
ţiei sunt mai specifice şi mai concrete. Ca exemplu, pentru secţia stocuri materiale
a farmaciei, scopul principal este asigurarea oportună şi cu un sortiment medica-
mentos adecvat a secţiilor: de producere, forme industriale.
Structura organizaţiei – este relaţia logică a nivelurilor de conducere şi a ra-
murilor funcţionale, stabilită în aşa mod, ca să atingă cât mai optimal scopurile
organizaţiei. Factori principali ce vizează structura organizaţiei sunt: diviziunea
specializată a muncii şi sfera controlului. Diviziunea specializată, sau pe orizonta-
lă, permite ca munca în organizaţie să fie sistematizată şi structurată, reieşind din
specificul ei şi este îndeplinită de specialişti funcţionali, spre exemplu, în farma-
cie: şefii secţiilor: de producere, de forme industriale, de stocuri materiale etc.
În organizaţii, mai ales organizaţiile mari, se face şi diviziunea muncii pe ver-
ticală, care se realizează la 3 niveluri:
inferior – conducători operativi (funcţionali);
mediu – conducători medii;
superior – conducători de nivel superior.
365
Sarcina (problema) – reprezintă un volum de muncă, una sau mai multe activităţi
care trebuie îndeplinite într-un mod stabilit anterior şi într-un termen prestabilit. Sar-
cinile se acordă nu lucrătorului, ci postului respectiv, deci una şi aceiaşi sarcină poate
fi pusă în faţa a mai multor persoane care efectuează aceiaşi muncă. Ca exemplu, în
farmacie: farmaciştii care, care se ocupă cu eliberarea medicamentelor în secţia de
forme industriale au sarcina de bază: servicii farmaceutice calitative pentru toţi vizita-
torii farmaciei. De regulă, sarcinile se împart în câteva categorii: lucrul cu oamenii;
lucrul cu obiectele, lucrul cu informaţia. Într-o farmacie: farmacistul, care prepară
medicamentele – lucrează cu obiectele; farmacistul cere deserveşte pacienţii – lucrea-
ză cu oamenii, iar contabilul – lucrează cu informaţia recepţionată.
Tehnologia. Tehnologia este mijlocul de transformare a materiei prime în produ-
sul dorit, fie că acest produs este marfă, sau este un serviciu. Sau, după Lewis Davis:
“…este o combinare a deprinderilor calificate, a utilajului, infrastructurii, instrumen-
telor şi cunoştinţelor tehnice, necesare pentru realizarea transformărilor în materiale,
informaţie sau în oameni”. Sarcina şi tehnologia se află în interdependenţă. De faptul,
ce tehnologie este folosită, depinde mult realizarea eficientă a sarcinii.
Oamenii. Factorul primordial al oricărei organizaţii îl formează resursele
umane sau oamenii. Fără prezenţa acestui factor, nici unul din cei enumeraţi mai
sus nu va funcţiona şi nu va da rezultate. După natura lor, oamenii sunt foarte di-
feriţi, având caracteristici individuale specifice. Dintre caracteristicile care influ-
enţează mult activitatea oamenilor în organizaţie fac parte: capacităţile personale,
predispunerea sau înclinaţia, necesităţile motivaţionale, speranţele, perceperea,
atitudinea, punctul de vedere, valorile.
E. Radu propune o altfel de abordare a mediului intern al organizaţiei,
apreciindu-l ca sistem intern al organizaţiei şi care este format din 3 sisteme: soci-
al, tehnic şi administrativ (tab. 16.1.).
Tabelul 16.1.
Sistemul intern al organizaţiei
Sistemul social Sistemul tehnic Sistemul administrativ
Climatul Echipament Politici
Luarea de decizii Materiale Reguli/reglementări
Interacţiune/ influenţă Aşezare fizică Proceduri
Leadership Aranjamente de muncă Salarii
Comunicare Fluxuri de lucru Promovări
Recompense/pedepse Locaţie Bugete
Indivizi Mărime/numere Control
Rapoarte
Structură
Fiecare din aceste sisteme, în anumite condiţii, influenţează pozitiv obiective-
le organizaţiei (tab. 16.2.).
366
Tabelul 16.2.
Influența sistemelor interne ale organizaţiei
Sistemul social Sistemul tehnic Sistemul administrativ
Subordonaţii sunt impli-
caţi în stabilirea de obiec-
tive şi luarea de decizii.
Condiţiile fizice sunt con-
fortabile şi nu solicită mun-
că în exces; condiţiile de
muncă sunt pe primul loc.
Regulile şi reglementările
sunt stabilite de comun
acord de conducere şi sub-
ordonaţi.
Comunicarea este deschi-
să; oamenii sunt informaţi
în legătură cu ce se întâm-
plă în sistem.
Sistemul permite subordo-
naţilor să interacţioneze
unii cu alţii şi construieşte
sprijinul social.
Politicile şi procedurile nu
restricţionează dezvoltarea
adecvată a sistemului soci-
al.
Există nivele ridicate de
încredere şi acceptare.
Subordonaţii sunt respon-
sabili pentru calitatea rezul-
tatelor sistemului tehnic.
Sunt acordate recompense
formale pentru comporta-
mentul acceptabil al subor-
donaţilor şi conducerii.
Conducerea este orientată
către persoane, ca şi către
producţie
Subordonaţii controlează
într-o anumită măsură sis-
temul tehnic.
Toate beneficiile sunt dis-
tribuite echitabil.
Subordonaţii se simt utili
şi simt că fac ceva impor-
tant.
Cerinţele sistemului tehnic
se potrivesc unui anumit
grad resurselor personale
ale oamenilor.
Procedurile şi regulile nu
sunt inflexibile şi pot fi
modificate.
Se dezvoltă spiritul de
echipă şi oamenii sunt
mândri de grupul din care
fac parte.
Subordonaţii au ocazia de a
folosi o varietate de abilităţi
în munca lor, după cum
doresc.
Oamenii sunt implicaţi în
stabilirea de obiective şi în
planificarea muncii.
Subordonaţii se simt spri-
jiniţi şi simt că se bucură
de recunoaştere din partea
conducerii şi colegilor.
Sistemul tehnic nu necesită
prea multe interferenţe
conflictuale.
Nu sunt folosite rapoartele
restrictive şi măsurile de
control.
Oamenii au ocazia să îi
îndrume sau să îi ajute pe
cei care au nevoie.
Autoritatea şi responsabili-
tăţile sunt delegate potrivit.
Nu este exercitată presiune
asupra subordonaţilor.
Avansările şi promovările
rezultă din evaluarea des-
chisă dintre şef şi subal-
tern.
Toţi factorii, enumeraţi în tabelul 16.2, se află într-o interdependenţă conti-
nuă. Modificarea unuia, de cele mai multe ori, duce la modificarea celorlalţi.
Acest lucru trebuie să fie cunoscut de conducător şi să se afle în permanenta lui
grijă. Este important ca managerii să cunoască, să fie responsabili şi să ţină cont
de aceşti factori astfel încât să se asigure creşterea posibilităţilor de atingere a obi-
ectivelor organizaţiei.
367
Factorii mediului extern al organizaţiei. Orişice organizaţie nu este o orga-
nizaţie “în sine”. Ea se situează într-un mediu extern şi, de regulă, activează pen-
tru acest mediu. Reieşind din faptul, că organizaţia poate fi considerată un sistem
deschis, de oarece include “intrări”, “transformări” şi “ieşiri”, acţiunea mediului
extern asupra activităţii ei este evidentă.
În dependenţă de impactul pe care î-l au asupra organizaţiei, factorii mediului
extern se divizează în 2 grupe mari: factori de acţiune directă şi factori de acţiune
indirectă.
Factorii de acţiune directă influenţează nemijlocit activitatea organizaţiei şi,
în acelaşi timp, nu se află sub influenţa conducătorului. Din această grupă fac par-
te: furnizorii, legislaţia şi Organele de Stat, consumatorii, concurenţii.
Furnizorii. Organizaţia se află sub influenţa directă a furnizorilor, fiindcă de ei
depind toate resursele ei. Furnizorii asigură organizaţia cu 3 tipuri de resurse: materia-
le, capital, resurse de muncă. Spre exemplu, pentru farmacie: depozitul farmaceutic
este furnizor de medicamente; banca este furnizor de capital; instituţia de învăţământ
superior sau mediu de specialitate este furnizorul de cadre specializate de muncă.
Legislaţia – legile şi organele de stat reglementează multe activităţi. Organi-
zaţiile sunt obligate să respecte cerinţele organelor Reglementării de Stat. Spre
exemplu, în domeniul farmaceutic: statul reglementează modalitatea de stabilire a
preţurilor la medicamente; modalitatea de circulaţie a stupefiantelor şi psihotrope-
lor etc. Reglementările respective sunt obligatorii şi nu pot fi modificate de insti-
tuţiile farmaceutice.
Consumatorii (clienţii) – organizaţia poate să supravieţuiască numai atunci,
când are consumatori şi le satisface necesităţile. Pentru farmacie consumatori sunt
pacienţii, instituţiile medico-sanitare etc.
Concurenţii (oponenţii), cei care prestează aceleaşi servicii sau vând acelaşi
tip de mărfuri. Luptând pentru consumatori, pentru piaţa de desfacere, pentru
achiziţia de cadre performante etc., ei sunt în stare să influenţeze preţurile, siste-
mul de remunerare a muncii, condiţiile de muncă etc.
Factorii de acţiune indirectă. Există anumiţi factori ai mediului extern, care,
deşi nu acţionează în mod direct activitatea organizaţiei, tangenţial au o influenţă
asupra lor. Aceşti factori sunt: tehnologia, starea economiei, factorii sociocultu-
rali, factorii politici, relaţiile cu comunitatea locală.
Tehnologia – este în acelaşi timp factor intern şi extern. Progresul tehnic şi
inovaţiile tehnologice influenţează eficacitatea proceselor de producere şi realiza-
re, viteza de “îmbătrânire” a produselor şi de apariţie a celor noi, viteza de circula-
ţie informaţională etc. Computerul, roboţii, microundele, ingineria genetică etc. au
368
influenţat şi continuă să influenţeze activitatea organizaţiilor (în farmacie: apariţia
sistemelor computerizate de evidenţă a circulaţiei mărfurilor etc.).
Starea economiei – influenţează costul tuturor resurselor. O economie slabă
nu poate avea o influenţă benefică asupra activităţii organizaţiei. Ca exemplu,
pentru farmacie: posibilitatea mică de cumpărare a pacienţilor va influenţa negativ
posibilitatea de realizare de către farmacie a produselor sale.
Factorii socio-culturali. Orice organizaţie activează într-un mediu cultural
concret, de aceea valorile, obiceiurile, tradiţiile societăţii respective îşi pun am-
prenta asupra rezultatelor activităţii organizaţiei. Influenţa factorilor socio-
culturali poate fi exprimată prin următoarele:
1. Oamenii sunt gata să plătească mai mult pentru mărfurile firmelor “prestigioase”.
2. Cerinţele oamenilor în produse ecologice.
3. Controlul reclamei predestinate copiilor etc.
Factorii politici – stabilitatea politică, organele legislative şi justiţia influen-
ţează dezvoltarea şi prosperarea organizaţiei.
Relaţiile cu comunitatea locală – în dependenţă de specificul zonei, au o im-
portanţă primordială pentru organizaţie.
Caracteristicile mediului extern al organizaţiei. Acest mediu este foarte
complex şi dispune de un şir de caracteristici generale, care sunt importante.
Aceste caracteristici sunt:
Interconexiunea factorilor mediului extern: adică forţa cu care modificarea
unui factor influenţează alţi factori. Aceşti factori interacţionează între ei şi se
modifică în permanenţă, ceea ce trebuie să fie în permanentă supraveghere a con-
ducătorului.
Complexitatea mediului extern presupune numărul de factori la care organiza-
ţia este obligată să reacţioneze. Dacă asupra ei exercită acţiune hotărârile de stat,
reînnoirea frecventă a contractelor cu sindicatele, o mulţime de concurenţi şi
schimbările tehnologice rapide, se poate spune că organizaţia se află într-un mediu
mai complicat decât organizaţia preocupată de activitatea câtorva furnizori, câtor-
va concurenţi, în lipsa sindicatelor şi cu o modificare lentă a tehnologiei.
Mobilitatea mediului extern este viteza cu care au loc schimbările din jurul
organizaţiei. S-a constatat că viteza de schimbare a tehnologiei în industria farma-
ceutică, chimică şi cea electronică este mai mare ca în industria constructoare de
maşini. Totodată mobilitatea mediului extern poate fi mai mare pentru unele sub-
diviziuni ale aceleiaşi întreprinderi şi mai mică pentru altele.
Incertitudinea mediului extern este funcţia cantităţii de informaţie de care
dispune organizaţia în privinţa unui factor. Dacă dispunem de puţină informaţie
sau nu suntem convinşi de veridicitatea ei, atunci mediul devine mai nedefinit,
mai nesigur decât în situaţia când dispunem de o informaţie adecvată şi sigură.
369
16.3. Organizaţia eficace.
Studiile multor cercetători în domeniu evidenţiază caracteristicile comune ale
organizaţiilor, care în activitatea lor obţin succese. Ca exemplu, Th. J. Peters şi R.
H.Waterman au identificat caracteristicile comune pentru companiile americane
de mare succes (printre care Procter & Gamble):
1. Orientarea spre acţiune. Aceste organizaţii sunt orientate spre acţiune: experi-
ment, încercare de noi idei;
2. Apropierea faţă de consumator. Acest atribut reflectă o puternică preocupare
faţă de consumatori, o practică a păstrării dialogului permanent cu ei . Ideile
pentru noi servicii/produse le vin ascultându-i pe consumatori;
3. Autonomie şi spirit întreprinzător. Aceste organizaţii încurajează şi sprijină
noile idei, dar şi asumarea de riscuri în cadrul organizaţiei;
4. Productivitate prin oameni. Organizaţiile consideră oamenii drept cea mai valo-
roasă resursă a lor. Elementele cheie sunt încrederea şi tratarea oamenilor cu
demnitate şi respect;
5. Managementul orientat spre valori. Acest lucru înseamnă că managerii din or-
ganizaţie nu sunt izolaţi de activităţile de zi cu zi. Oamenii din organizaţie ob-
servă modul în care managerii intră în contact cu ei. Câteva dintre valorile care
orientează aceste organizaţii sunt: credinţa că sunt cele mai bune; credinţa că
lucrează bine, acordând atenţie detaliilor, credinţa că oamenii sunt importanţi
ca indivizi; credinţa în superioritatea calităţii produselor/serviciilor lor etc.
6. Păstrarea domeniului. Aceste organizaţii îşi cunosc tipul afacerilor şi îşi păs-
trează domeniul de activitate, adică ceea ce cunosc cel mai bine să facă;
7. Structură simplă şi conducere restrânsă. Numărul persoanelor din conducerea
de vârf este păstrat cât mai mic cu putinţă, pentru a permite flexibilitatea pe ca-
re mediul o impune.
8. Structuri simultan înguste şi largi. Organizaţiile mari şi mici sunt, pe de o parte,
controlate în mod riguros, mai ales în ceea ce priveşte valorile lor esenţiale, iar,
pe de altă parte permit manifestarea autonomiei, inovația și spiritului antrep-
renoriat.
Cum poate fi determinată eficacitatea unei organizaţii? Reieşind din faptul,
că sarcina de bază a unei organizaţii este realizarea scopurilor propuse, se poate de
considerat că îndeplinirea reuşită a obiectivelor ne vorbeşte de eficacitatea ei.
Din punct de vedere a abordării sistemice, eficacitatea este determinată de
evaluarea felului în care organizaţia face faţă tuturor cerinţelor şi interdependenţe-
lor interne şi externe. Dacă o organizaţie nu reuşeşte să facă faţă acestor cerinţe,
atunci ea poate fi considerată drept ineficace. Unul dintre avantajele principale ale
acestei abordări îl reprezintă posibilitatea de a diagnostica acei factori care influ-
370
enţează în mod negativ rezultatele obţinute de către organizaţie şi, deci posibilita-
tea de a-i înlătura. Dintre indicatorii mai des utilizaţi de organizaţii pentru deter-
minarea eficacităţii activităţii lor fac parte:
1. Productivitatea, care arată capacitatea unei organizaţii de a transforma in-
trările în ieşiri în cantitatea şi calitatea dorite. Ca exemplu, productivitatea muncii
farmacistului la prepararea medicamentelor extemporale se exprimă prin numărul
de forme farmaceutice preparate într-o anumită perioadă de timp (oră, zi de mun-
că etc.).
2. Satisfacţia membrilor, reprezentată prin gradul în care organizaţia satisfa-
ce nevoile membrilor săi şi le menţine moralul. Satisfacţia membrilor organizaţiei
se reflectă în salariile obţinute de angajaţi, rata fluctuaţiei cadrelor, loialitatea faţă
de organizaţie etc. Ca exemplu de satisfacţie a farmaciştilor poate fi absenţa aban-
donării locului de muncă din farmacii în favoarea altei farmacii.
3. Costul (cheltuielile). O organizaţie care consumă mai multe resurse decât
este necesar nu este eficace. O modalitate de a măsura eficacitatea costurilor o
reprezintă eficienţa – mărimea efectului/rezultatului obţinut raportat la o unitate
de resurse folosite. Dacă cheltuielile farmaciei sunt mai mari decât veniturile sale,
atunci ea devine ineficace, iar aceasta duce la falimentare.
4. Adaptabilitatea, reprezintă interrelaţia cu mediul extern şi urmăreşte gra-
dul în care organizaţia face faţă factorilor de influenţă externă. Dacă organizaţia
nu le poate face faţă, atunci organizaţia este ineficace.
16.4. Ergonomia locurilor de muncă în organizaţie.
Termenul de ergonomie vine din limba greacă (ergos=muncă şi nomos=lege,
normă). Acesta a fost folosit pentru prima dată în anul 1857 de biologul polonez
Wojciech Zostryebowski în studiul său Perspectivele ergonomiei ca ştiinţă a
muncii, dar în limbajul comun de specialitate este lansat abia în anul 1949 de psi-
hologul englez K.F.H. Murrell. Iniţial, a circulat sub diferite denumiri (ştiinţa
muncii, psihologia muncii, chiar şi psihologie inginerească), astăzi denumirea
ergonomie este acceptată de majoritatea specialiştilor. Ergonomia muncii se for-
mează ca ştiinţă aparte în anii 50 şi prezintă o treaptă superioară a organizării şti-
inţifice a muncii. Fondatorul este Taylor, care a studiat principiile organizării lo-
curilor de muncă din punct de vedere ştiinţific.
După Duden, ergonomia este cea mai bună adaptare reciprocă dintre om şi
condiţiile sale de muncă, respectiv mediul de muncă.
Obiectul de studiu al ergonomiei îl constituie sistemul om-solicitări, având
drept obiectiv asigurarea condiţiilor necesare în organizarea procesului de produc-
ţie în cadrul fiecărui loc de muncă în aşa fel ca să se obţină o productivitate ma-
371
ximă a muncii; optimizarea condiţiilor satisfacţiei, motivaţiei şi rezultatele mun-
cii, concomitent cu menţinerea bunei stări fiziologice şi favorizarea dezvoltării
personalităţii.
Reieşind din aceasta, sarcinile care se realizează de ergonomie sunt:
adaptarea muncii la capacitatea de performanţă a lucrătorului cu scopul de a
evita cerinţele prea mari sau prea mici;
proiectarea maşinilor pentru ca acestea să fie uşor de manevrat, iar utilizarea
lor – lipsită de riscuri de accidente;
dimensionarea locurilor de muncă în conformitate cu mărimile antropologice
ale corpului uman, permiţând o poziţie naturală;
adaptarea influenţelor mediului, în special a luminii, cromaticii, climatului.
Ergonomia este legată cu mai multe ştiinţe cum ar fi: psihologia, sociologia,
medicina muncii, protecţia muncii, igiena muncii, antropometria, fiziologia, ştiin-
ţele tehnice şi economice. Primatul ergonomiei faţă de ştiinţele participante la
constituirea acesteia nu se rezumă la faptul că ea s-ar ocupa de un ansamblu for-
mat mecanic din părţi dispersate şi independente, ci la viziunea unitară şi integra-
toare, organic structurată asupra problematicii omului în contextul activităţii sale.
Capacitatea de muncă reprezintă totalitatea posibilităţilor fizice, neuropsihice
şi cerebrale ale omului de a efectua o cantitate maximă de muncă şi ea este influ-
enţată de mai mulţi factori. Dintre factorii individuali se menţionează:
fiziologici (starea sănătăţii, exerciţiul şi antrenamentul, vârsta şi sexul);
psihologici (personalitatea, interesul, emotivitatea);
fizici ai mediului de muncă (iluminatul, zgomotul, muzica);
condiţiile sociale (regimul de muncă, organizarea muncii şi a producţiei, nive-
lul profesional şi cultural, condiţiile igienico-sanitare).
Factorii organizaţionali, ce influenţează capacitatea de muncă a omului sunt
reprezentaţi prin:
factori tehnico-organizatorici (nivelul de dotare şi gradul de tehnicitate al locu-
lui de muncă, metodele şi condiţiile de muncă, cantitatea şi calitatea materiei
prime, utilizarea mijloacelor de muncă, utilizarea timpului de muncă, repetitivi-
tatea, buna repartizare a sarcinilor colectivului);
factorii ergonomici (ambianta fizică, solicitarea fizică, solicitarea nervoasă);
factorii psiho-sociologici (regimul de muncă, autonomia în procesul muncii,
relaţiile de muncă, conţinutul muncii, solicitarea psihică, stresul, monotonia
proceselor fizice);
factorii de securitate (protecţie) a muncii.
Organizarea ergonomică a muncii trebuie să rezolve următoarele sarcini:
a) economică: economisirea de muncă prin îmbunătăţirea factorilor organiza-
toriali, perfecţionarea pregătirii şi folosirea eficientă a potenţialului uman;
372
b) tehnică: promovarea largă a progresului tehnic contemporan în scopul uşură-
rii continue a muncii precum şi al reducerii cheltuielilor de muncă;
c) psihofiziologică: crearea celor mai prielnice condiţii de muncă, astfel încât
capacitatea de muncă să se menţină la nivel cât mai ridicat, lichidând cheltu-
iala de prisos de energie umană, datorată influenţelor negative ale unor factori
de mediu;
d) socială: de educare a omului în procesul muncii şi pentru muncă, de respectare
riguroasă a disciplinei tehnologice şi de muncă. Sporirea productivităţii se poate
obţine în mod direct, prin reducerea consumului total de muncă cerut de realiza-
rea unor produse sau execuţia unor lucrări. Organizarea ergonomică a muncii
urmăreşte reducerea sau chiar eliminarea consumurilor de timp de muncă din ca-
tegoria metodei de execuţie, conducerii, executanţilor în procesul muncii.
Ergonomia locului de muncă are, în principal, rolul de a armoniza într-un tot
unitar elementele locului de muncă (mijloacele de muncă, obiectele muncii şi for-
ţa de muncă) în vederea asigurării condiţiilor, care să permită executantului desfă-
şurarea unei activităţi bune cu consum minim de energie şi cu senzaţia de bună
stare fiziologică.
Organizarea locului de muncă stă la baza oricărei organizaţii, întrucât de
aceasta depinde în cea mai mare măsură consumul de timp de muncă pe fiecare
operație sau produs, mărimea acestuia având un rol determinant asupra elemente-
lor necesare organizării în timp și spațiu a proceselor de producție.
Prin loc de munca se înţelege suprafaţa sau spaţiul în care omul sau o grupă
de oameni acţionează cu ajutorul uneltelor de muncă asupra obiectelor muncii în
vederea transformării lor potrivit scopului urmărit.
Organizarea ergonomică a locului de muncă impune parcurgerea unor etape
succesive:
documentarea şi înregistrarea datelor necesare proiectării unui nou loc de mun-
că sau alegerea locului de muncă, care se justifică a fi analizat;
înregistrarea datelor necesare studiului constă în obţinerea de informaţii privind
organizarea locului de muncă (suprafaţa, mijloacele de muncă, forţa de muncă,
obiectul muncii şi condiţiile de mediu);
examinarea critică a situaţiei existente se face cu ajutorul metodei interogative.
Se urmăreşte eliminarea deficienţelor constatate şi stabilirea soluţiilor îmbună-
tăţite;
proiectarea organizării ergonomice a locului de muncă constă în proiectarea
unor noi variante pe principii și reguli ergonomice, dintre care se alege varianta
ce prezintă cele mai multe avantaje. în cazul acestei etape se disting următoare-
le faze: proiectarea variantelor de organizare a locului de muncă, calculul efici-
enţei economice şi alegerea variantei optime;
373
elaborarea normativelor sau normelor de muncă, etapă care are drept scop sta-
bilirea consumului de muncă pentru realizarea elementelor procesului de muncă.
Organizarea ergonomică a locului de muncă impune parcurgerea unor etape
succesive:
1. Documentarea şi înregistrarea datelor necesare proiectării unui nou loc de
muncă sau alegerea locului de muncă, care se justifică a fi analizat.
2. Înregistrarea datelor necesare studiului constă în obţinerea de informaţii pri-
vind organizarea locului de muncă (suprafaţa, mijloacele de muncă, forţa de
muncă, obiectul muncii şi condiţiile de mediu).
3. Examinarea critică a situaţiei existente se face cu ajutorul metodei interogative. Se
urmăreşte eliminarea deficienţelor constatate şi stabilirea soluţiilor îmbunătăţite.
4. Proiectarea organizării ergonomice a locului de muncă constă în proiectarea
unor noi variante pe principii şi reguli ergonomice, dintre care se alege varianta
ce prezintă cele mai multe avantaje. În cazul acestei etape se disting următoare-
le faze: proiectarea variantelor de organizare a locului de muncă, calculul efici-
enţei economice şi alegerea variantei optime.
5. Elaborarea normativelor sau normelor de muncă, etapă care are drept scop sta-
bilirea consumului de muncă pentru realizarea elementelor procesului de muncă.
În vederea adaptării factorului uman la activitatea sa în proiectarea ergonomi-
că a locului de muncă se va tine seama de dimensiunile antropometrice, dimensi-
uni care variază de la individ la individ în funcţie de sex, zona geografică, regimul
de viaţă, etc. În ce priveşte corpul omenesc în proiectarea locurilor de muncă este
necesar de asigurat: poziţia comodă a capului, stabilirea poziţiei corecte de mun-
că, înălţimea de lucru.
Principiile de organizare ergonomica a locurilor de muncă sunt următoarele:
economia mişcării ce permite scutirea angajatului de efort inutil, de îndepărta-
rea în timp a senzaţiei de oboseală şi menţinerea la un nivel satisfăcător a dis-
ponibilităţii de lucru;
executarea concomitentă a activităţilor de supraveghere pasivă a funcţionării
utilajelor (desfăşurării proceselor) şi activităţii manuale;
executarea concomitentă a activităţii manuale cu ambele mâini;
deplasările pot fi reduse prin planificarea corectă a locului de muncă, alegerea
adecvată a amplasării utilajelor va permite micşorarea traiectoriei de deplasare;
folosirea gravitaţiei.
Direcţiile de perfecţionare a organizării locurilor de muncă sunt următoarele:
1. Dotarea tehnica şi organizatorică a locurilor de muncă. Prin dotare tehnică
înţelegem asigurarea locului de muncă cu utilaj de performanţă. Dotarea organiza-
torică presupune asigurarea cu mobilier de producţie, mijloace de schimb infor-
maţional, semnalizare și control, etc.
374
2. Întreținerea și asistența tehnică a echipamentului. Mentenanța preventivă a
echipamentului se efectuează în corespundere cu planul de reparații stabilit. Des-
pre gradul și nivelul de întreținere al echipamentului se poate face concluzie prin
estimarea ponderii timpului de funcționare utilă.
3. Aprovizionarea locurilor de muncă se va face ritmic, iar modul de aprovi-
zionare centralizat sau descentralizat va depinde de procesul de producţie, tipul
producţiei, locul de muncă.
4. Planificarea locurilor de muncă constă în amplasarea raţională a echipa-
mentului în aşa fel ca deplasările în cadrul locului de muncă să fie de o durată şi
distanţă cât mai mică. Astfel se va respecta principiul economiei mişcărilor.
5. Optimizarea condiţiilor de muncă şi de mediu.
6. Modul de organizare al echipelor individual sau colectiv. Specializarea și
cooperarea activităţilor în echipă.
7. Regimul de muncă și odihnă. Se estimează normativul de timp pentru odih-
na prin repartizarea acestuia sub formă de micropauze pe parcursul schimbului. În
aşa fel, se poate menţine la un nivel suficient productivitatea şi disponibilitatea de
lucru a executantului.
Sfaturi practice în perfecţionarea organizării locurilor de muncă:
pe suprafaţa de lucru să se menţină numai materialele şi dispozitivele care se
utilizează în ziua respectivă;
să existe un loc definit şi permanent pentru toate materialele;
materialele şi instrumentele utilizate mai des se vor amplasa mai aproape, mai
rar – mai departe de punctul de utilizare.
cutiile şi containerele de alimentare prin gravitaţie să ofere materialele aproape
de punctul de utilizare.
să se asigure condiţii pentru perceperea vizuală satisfăcătoare, folosind ilumi-
natul local.
înălţimea locului de muncă şi a scaunului să permită alterarea poziţiilor în pi-
cioare şi şezând.
să fie redus la minim numărul și varietatea echipamentelor și instrumentelor folosite;
să se asigure fiecărui muncitor mobilierul necesar proiectat din punct de vedere
ergonomic.
Ergonomia locului de muncă are, în principal, rolul de a armoniza într-un tot unitar
elementele locului de muncă (mijloacele de muncă, obiectele muncii şi forţa de muncă)
în vederea asigurării condiţiilor, care să permită executantului desfăşurarea unei activi-
tăţi bune cu consum minim de energie şi cu senzaţia de bună stare fiziologică.
Organizarea locului de muncă stă la baza organizării atelierelor, secţiilor şi între-
prinderii, întrucât de aceasta depinde în cea mai mare măsură consumul de timp de
375
muncă pe fiecare operaţie sau produs, mărimea acestuia având un rol determinant
asupra elementelor necesare organizării în timp şi spaţiu a proceselor de producţie.
Prin loc de muncă se înţelege suprafaţa sau spaţiul în care muncitorul sau o
echipă de muncitori acţionează cu ajutorul uneltelor de muncă asupra obiectelor
muncii în vederea extragerii sau transformării lor potrivit scopului urmărit.
În vederea adaptării factorului uman la activitatea sa în proiectarea ergonomi-
că a locului de muncă se va ţine seama de dimensiunile antropometrice, dimensi-
uni care variază de la individ la individ în funcţie de sex, zona geografică, regimul
de viaţă, practicarea unor sporturi.
În ce priveşte corpul omenesc în proiectarea locurilor de muncă este necesar
de asigurat: poziţia comodă a capului, stabilirea poziţiei corecte de muncă, înălţi-
mea de lucru (caseta 16.1).
Caseta 16.1.
Sfaturi practice în perfecţionarea organizării locurilor de muncă
1. Pe suprafaţa de lucru să se menţină numai materialele şi dispozitivele care se
utilizează în ziua respectivă.
2. Să existe un loc definit şi permanent pentru toate materialele.
3. Materialele şi instrumentele utilizate mai des se vor amplasa mai aproape, mai
rar - mai departe de punctul de utilizare.
4. Cutiile şi containerele de alimentare prin gravitaţie să ofere materialele aproape
de punctul de utilizare.
5. Să se asigure condiţii pentru perceperea vizuală satisfăcătoare, folosind ilumina-
tul local.
6. Înălţimea locului de muncă şi a scaunului să permită comoditatea poziţiilor în
picioare şi şezând.
7. Să fie redus la minim numărul şi varietatea echipamentelor şi instrumentelor
folosite.
8. Să se asigure fiecărui angajat mobilierul necesar proiectat din punct de vedere
ergonomic.
Principii de organizare ergonomică a muncii:
1. Să se concentreze la un loc toată experienţa tradiţională, care să fie clasifi-
cată, structurată pe categorii şi transpusă în reguli, în legi şi în formule pentru ai
ajuta pe lucrători în activitatea lor zilnică.
2. Să se formuleze metode ştiinţifice pentru fiecare element din activitatea
unui om care să le înlocuiască pe cele empirice.
376
3. Lucrătorul să fie selectat, instruit şi promovat pe baze ştiinţifice.
4. Să se colaboreze cu lucrătorii pentru a garanta faptul că munca este făcută
conform principiilor ştiinţifice formulate.
5. Să se realizeze o diviziune a muncii şi a responsabilităţilor egală între lu-
crători şi între manageri, astfel încât aceştia să efectueze activităţile pentru care
sunt cel mai bine pregătiţi.
Direcţiile de perfecţionare a organizării locurilor de muncă sunt următoarele:
1. Dotarea tehnică şi organizatorică a locurilor de muncă. Prin dotare tehnică
înţelegem asigurarea locului de muncă cu utilaj de performanţă. Dotarea organiza-
torică presupune asigurarea cu mobilier de producţie, cu mijloace de schimb in-
formaţional, semnalizare şi control, etc.
2. Întreţinerea şi asistenţa tehnică a echipamentului. Despre gradul şi nivelul
de întreţinere a echipamentului se poate face concluzie prin estimarea ponderii
timpului de funcţionare utilă.
3. Aprovizionarea locurilor de muncă se va face ritmic, iar modul de aprovi-
zionare centralizat sau descentralizat va depinde de procesul de producţie, tipul
producţiei, locul de muncă.
4. Planificarea locurilor de muncă constă în amplasarea raţională a echipa-
mentului în aşa fel ca deplasările în cadrul locului de muncă ă fie de o durată şi
distanţă cât mai mică. Astfel se va respecta principiul economiei mişcărilor.
5. Optimizarea condiţiilor de muncă şi de mediu.
6. Modul de organizare al echipelor individual sau colectiv. Specializarea şi
cooperarea activităţilor în echipă.
7. Regimul de muncă şi odihnă. Se estimează normativul de timp pentru
odihnă prin repartizarea acestuia sub formă de micropauze pe parcursul schimbu-
lui. În aşa fel, se poate menţine la un nivel suficient productivitatea şi disponibili-
tatea de lucru a executantului.