UNIVERSITATEA ECOLOGIC DIN BUCURETI FACULTATEA DE INGINERIE MANAGERIAL I A MEDIULUI

INGINERIA I MANAGEMENTUL AFACERILOR N INDUSTRIE

MANAGEMENTUL INOVRII

APROFUNDAT

NOTE DE CURS MASTER

s.l. univ. dr. ing. Marosy Zoltn Istvn

BUCURETI 2014 - 2015

2

CUPRINS

I. INTRODUCERE N MACANISMELE ACTIVITII DE INOVARE....................... 3 1. Mecanismul inovaiei tehnologice .................................................................................. 3 2. Optimul tehnologic......................................................................................................... 4 3. Matricea tehnico-economic........................................................................................... 4 4. Inovarea continu ........................................................................................................... 5 5. Realizarea unor studii privind necesitatea unei investiii ................................................. 6

II. INOVARE I MARKETING ......................................................................................... 8 1. Definirea de inovaie n marketing.................................................................................. 8 2. Marketingul inovrii....................................................................................................... 9 3. Inovarea permanent un atuu al marilor companii...................................................... 11 4. Politica inovrii permanente ......................................................................................... 12

III. TEHNICI DE STIMULARE A CREATIVITII.................................................... 13 1. Tehnica brainstorming.................................................................................................. 13 2. Grupul de sinectic metoda Gordon........................................................................... 15 3. Tehnica analizei matriceale simple ............................................................................... 16 4. Tehnica analizei morfologice........................................................................................ 17 5. Tehnica PINDAR......................................................................................................... 20 6. Analiza multi-criterial avansat .................................................................................. 22 7. Tehnica DELPHI.......................................................................................................... 27 8. Tehnica brainwriting .................................................................................................... 28

IV. FONDURI NECESARE PENTRU ACTIVITILE DE REORGANIZARE-RETEHNOLOGIZARE .................................................................................................... 29

1. Costurile unei activiti ................................................................................................ 29 2. Rentabilitatea aciunilor de inovare .............................................................................. 30 3. Cheltuieli privind lansarea unei noi tehnologii.............................................................. 32 4. Alocarea bugetului ....................................................................................................... 34 5. Evaluarea costurilor privind mediul.............................................................................. 35

BIBLIOGRAFIE................................................................................................................ 38 Model Proiect . 39

3

I. INTRODUCERE N MACANISMELE ACTIVITII DE INOVARE

1. Mecanismul inovaiei tehnologice Lund n considerare teoria conform creia materia este energie, iar energia este

informaie, am putea considera c pentru a putea determina materia s creeze structuri geometric ordonate este nevoie s i dm informaiile necesare pentru ca ea s aprecieze modul n care s rspund mediului exterior prin aranjarea ei n structuri distincte. Informaia este transmis prin intermediul unui cmp electromagnetic care are o lungime de und comparabil cu dimensiunile zonei creia se trimit specificitile dorite.

Existena unei structuri intime a Universului, aa zisele string-uri sau corzi, este nc larg discutat n tiina energiilor nalte, se ateapt noi descoperiri la CERN, unde se sper c materia i va deschide secretele n faa fizicienilor. Principiul pe care se bazeaz ntreaga ipotez este convingerea c lumea fizic a obiectelor materiale, a spaiului i timpului nu este o realitate adevrat n felul n care am fost condiionai s credem c este. Pornind de la raionamentele unor gnditori pe marginea fizicii cuantice, fizicienii propun ipoteza c lumea fenomenal ar fi mai bine neleas ca o proiecie gigantic nscut din cele mai profunde i puin nelese adncuri ale minii. Ei sugereaz c felul n care abordm lumea fenomenal poate fi descris prin analogie cu o hologram. Rafinata energie care proiecteaz vasta i complexa hologram a experienei corporale este energia fundamental materia prim a universului.

Energia minii ar putea proiecta aceast indestructibil energie. Fizicienii argumenteaz c cea mai bun cale de a demonstra realitatea hologramei cosmice nu const n ncercarea de a analiza viaa normal, cotidian, n care majoritatea dintre noi suntem pierdui n iluzie, ci n a aborda fenomenele paranormale. Cu ct mai ocante sunt astfel de fenomene, cu att mai convingtor ele demonstreaz teza holografic, iar unele dintre exemplele discutate inspir respect. Unele dintre cele mai puternice exemple sunt preluate din rarele cazuri de personalitate multipl, cum este cel al unei persoane care prezenta toate simptomele fizice ale unui diabet tip 1 ntr-una din personaliti, dar fr nici un simptom n celelalte personaliti psihice.

Din aceste considerente dezvoltarea unor idei cum ar fi inovaia holistic este necesar. Majoritatea cercettorilor caut s descopere noul strict n domeniul n care profeseaz. Totui, ca un exemplu, cei mai muli invenmtatori au fost oameni care au avut pregtire ori ntr-un alt domeniu de tiine ori, n cel mai bun caz, ntr-o ramur conex. Un inventator celebru este cel care studiaz i cunoate mai multe domenii de tiine. Interdiciplinaritatea este un deziderat, nu o alternativ, pentru a putea mri potenialul tiinific uman. Avem nevoie de o cunoatere holografic a lumii din jurul nostru, de o atenie mrit asupra fenomenelor care se petrec n fiecare moment n viaa noastr. Natura este permanent un exemplu a ceea ce putem folosi i dezvolta n civilizaia noastr.

4

2. Optimul tehnologic Realizarea efectiv a unui nou produs aduce n eviden abordarea realist a

posibilitilor unei firme. De cele mai multe ori apar probleme n ceea ce privete capacitatea de a realiza ceva nou din cauz c nu se are n vedere capacitatea concret de a rspunde la nou n cazul unei firme. O echip care reacioneaz lent poate pierde foarte mult din simplu fapt c ntrzierea unei nvestiii n noi tehnologii poate s fie fatal pentru viitorul firmei.

Paii realizai pn la a lua o decizie se fac n funcie de fiecare echip managerial n parte. Unele echipe consider c deciziile se iau exclusiv de ctre personalul calificat din vrf, alii au o viziune mai larg i implic n procesul deciziei i alte categorii de personal.

3. Matricea tehnico-economic O metod simpl de evideniere a posibilitii tehnologice, n vederea unei abordri noi

pe piaa de desfacere, const n nscrierea unor criterii tehnologice i economice ce urmeaz a fi confruntate ntr-un tabel. n acest tabel se au n vedere dou aspecte determinante pentru obinerea unui produs sau a unui serviciu: tehnico-economic i organizatorico-economic.

Pentru obinerea matricei tehnico-economice se vor inventaria principalii factori tehnici i toi factorii economici ai ntreprinderii. Analiznd pas cu pas asocierea dintre aceti factori se vor observa tehnologii existente n firm sau tehnologii nedezvoltate suficient.

Aceast matrice ofer posibilitatea analizei n timp a cerinelor unei tehnologii. Tabelul este relativ simplu de realizat (Fig. I.1).

La factorii economici se au n vedere dou aspecte: 1. factorii economici ce se refer la necesitile i pieele actuale (FE1); 2. factorii economici ce se refer la necesitile i pieele nesatisfcute (FE2); La factorii tehnici se au n vedere trei aspecte: 1. factorii tehnici care se refer la tehnicile folosite n cadrul firmei (FT1); 2. factorii tehnici ce se refer la tehnicile cunoscute i nefolosite de firma care face

matricea, dar folosite n schimb de alte firme (FT2); 3. factorii tehnici ce se refer la tehnicile aparinnd viitorului apropiat (FT3).

Factori tehnici Factori economici

FT1 FT2 FT3

FE1 Situaia actual Tehnic

performant Tehnic viitoare

FE2 Nou produs intern Produs concurent Produs viitor Fig. I.1 Matricea tehnico-economic

Analiza tabelului este relativ simplu dar poate reda o imagine de ansamblu asupra situaiei firmei. Varianta rezultat din combinarea factorului FT1 cu factorul FE1 reprezint situaia actual a firmei, adic satisfacerea necesitilor i pieelor actuale cu tehnica actual

5

existent n cadrul firmei. n aceast situaie se afl acele produse i aparate de lucru care se afl la un nivel calitativ necesar i posibil pentru cerinele pieei de consum.

n combinaia dintre FT2 i FE1 avem posibilitatea crerii aceluiai produs cu un dispozitiv performant, care nu este la dispoziia firmei dar exist la o alt firm concurent. Exist posibilitatea achiziionrii unui dispozitiv similar dar se necesit un studiu de fezabilitate.

n combinaia dintre FT3 i FE1 exist deschiderea ctre o nou viziune asupra producerii de bunuri, n aceeai categorie. De obicei n aceast situaie se afl noi descoperiri, studii i cercetri ce nu sunt nc deschise publicului larg. Totui este o linie nou ce necesit atenie pentru c poate deveni n viitor o nou surs de venit prin achiziionarea i folosirea la randament maxim a dispozitivului respectiv.

Combinaia dintre FE2 i FT1 reprezint satisfacerea unor nevoi i cereri ale pieei cu dispozitivele pe care firma le are n dotare. n aceast categorie intr varianta de lucru al departamentului de marketing, de inovare i de creaie. O mare parte din cerinele pieei nesatisfcute se poate acoperi prin inovarea permanent a produselor fr s necesite investiii materiale semnificative.

Combinaia dintre FE2 i respectiv FT2 reprezint o latur care nu poate fi acoperit de firm dar nici nu are o politic de desfacere n acea direcie. Nu se ia n considerare dect n ce privete delimitarea segmentului de populaie i de pia n care se orienteaz firma.

n cele din urm combinaia dintre FE2 i respectiv FT3 este incert. Nu putem intui, prin aceast matrice, noile dispozitive care se vor folosi i nici segmentul de pia care va fi absorbit. Nu se ia n considerare aceast variabil.

Conform celor de mai sus se observ c matricea optimului tehnologic investigheaz att resursele tehnice ct i cele economice ale firmei i de aceea este considerat a fi un instrument foarte eficient dar i extrem de simplu. n principiu un astfel de procedeu devine necesar n cazul n care intreprinderea dorete s i menin un atu pe piaa de produse.

4. Inovarea continu n cazul n care firma decide s i mbunteasc imaginea pe pia prin valorificarea

combinaiei dintre FE2 i FT1 putem spune c va trece la o inovare continu. Specificaiile pe care produsele noi le vor avea in cont de restriciile la care sunt supuse (materii prime, tehnologii de realizare, costuri).

Echilibrul ntre posibilitile cele mai avantajoase sub aspectul viitoarei producii de bunuri i cele care rspund cel mai bine cerinelor pieei actuale se pot stabili prin colaborarea dintre serviciile de dezvoltare, marketing, proiectare i producie. n aceast etap se observ dac noul produs poate fi realizat n cadrul intreprinderii sau dac necesit implicarea unei alte tehnologie adecvat profilului intreprinderii. Exist i posibilitatea ca inovaia s includ produse deja existente pe piaa de desfacere.

O firm are capacitatea de a se menine pe pia doar dac i mbuntete permanent paleta de produse. Curiozitatea i nevoia de schimbare este mare i rareori exist o

6

continuitate fr a modifica cel puin modul de prezentare i reclama pentru produsul respectiv. Exist mai multe criterii n ce privete inovarea:

a) neimplicare n aceast categorie se afl firmele mici, fr capacitatea de a inova sau a interveni asupra modului de desfacere al produselor. De cele mai multe ori acest gen de firme i nceteaz activitatea sau sunt absorbite de alte firme;

b) criteriul de minim activitate n aceast categorie putem spune c la nivel de conducere exist preocupare n ceea ce privete mbuntirea prezentrii firmei. Chiar dac nu se prezint produse noi activitatea firmei se contureaz n jurul prezentrii noi a ceea ce ofer firma, a preurilor i a modului de plat;

c) criteriul low cost n astfel de cazuri firma acioneaz asupra imaginii sale exterioare dar caut s ofere pieei ceva nou ca produs, ca mod de realizare a produselor, i mbuntete activitile, ofer prestri servicii mai bune, etc. Astfel de firme sunt cele care au o cifr de afaceri medie, reprezint majoritatea firmelor cu un capital mediu i bun;

d) criteriul concurenei firmele mari cu un capital generos i menin locul prin mbuntirea continu a activitilor, produselor dar i a modului n care se prezint n exterior, ctre consumator.

n cele patru cazuri se observ c se procedeaz de la stadiul de neimplicare i lips de iniiativ i pn n momentul n care firma creaz permanent i inoveaz la toate nivelele de activitate. n ultimul caz, pe lng inovarea continu a modului de prezentare i a produsului, se observ o preocupare a modului n care mediul percepe activitatea firmei. Pentru a putea rmne pe pia astfel de firme i mbuntec permanent linia de fabricaie, achiziioneaz noi tehnologii, dispozitive, etc.

n asemenea cazuri se realizeaz un proiect amplu care implic un studiu intern de retehnologizare.

5. Realizarea unor studii privind necesitatea unei investiii Pe piaa de produse un factor important pentru a crete veniturile este realizarea de

produse noi. Aceste produse noi sunt realizate ori cu tehnologia avut n dotare ori prin achiziionarea unor dispozitive i tehnologii noi. Implementarea unei tehnologii noi sau al unui flux tehnologic necesit investiii importante. Implementarea unei tehnologii noi se face n mai multe etape, n cadrul crora contribuia diferitelor departamente este, pe rnd, de maxim importan.

Tehnologia este in opinia specialistilor tiina care studiaza i determin procesele, metodele i procedeele de prelucrare a materialelor. n general tehnologia este o invenie actual, modern. n trecut nu exista aa ceva. Existau procese de prelucrare sau tehnici diverse, dar tehnologia este o descoperire a omului modern. Cu timpul omul modern s-a bazat n mod considerabil pe industrie i procese tehnologice din ce n ce mai diverse i mai complicate. Concurena industrial se concentreaz n cea mai mare parte n tehnologiile folosite. O firm care nu are un departament de dezvoltare sau de inovare nu are capacitatea

7

de a se menine n rndul marilor investitori. Din acest punct de vedere putem s deosebim mai multe strategii ale firmelor de a-i perfeciona tehnologiile proprii:

A. Strategia dezvoltrii de vrf const din alegerea i concentrarea asupra achiziionrii i utilizrii unei singure tehnologii fiind asigurat prin aceasta superioritatea tehnologic ntr-o singur direcie care devine aprofundat. Astfel de firme sunt lideri n domeniu pentru o perioad mare de timp, fiind promotorii unei gndiri sociale i al unei nie de pia.

B. Strategia liderului tehnologic se ncadreaz n categoria strategiilor de dezvoltare ntr-un anumit segment mai larg de consum. De obicei implic un volum investiional major n activitile de strategii industriale de mare anvergur viznd obinerea avantajului tehnologic pe termen mediu i lung.

C. Strategia cooperrii cu alte firme n vederea dezvoltrii de noi tehnologii. Unele firme nu au o cercetare proprie ns sunt mari investitori i au un brand de renume pe pia. De obicei aceste corporaii sunt de durat i de cele mai multe ori se confund ntre ele netiind care este firma care produce i care este firma care vinde. De cele mai multe ori firma care vinde este mai cunoscut i mai vizibil.

D. Strategia de a urma pe alii - face parte de asemenea din categoria strategiilor de dezvoltare i urmrete evitarea costurilor iniiale cu cercetarea i achiziionarea tehnologiilor de la cei care le-au creat. Produsele sunt de calitate nalt i avantajul competiional este aproape de cel al liderului pe pia.

E. Strategia vnzrii de tehnologii - specific marilor productori de tehnologii care nu doresc s dezvolte activiti de comercializare proprii.

F. Strategia de retehnologizare - strategie parial subordonat strategiei generale a organizaiei orientat spre dezvoltarea sistemelor de producie. Este generat pe baza analizei potenialului tehnologic prezent dintr-o firm. n astfel de momente firma investete numai n acele tehnologii care s o menin ntr-un anumit potenial de a concura cu alte firme.

G. Strategia raionalizrii se refer la restrngerea gamei de tehnologii utilizate i la concentrarea pe anumite segmente de pia i produse care nu reprezint o categorie de vrf.

n general firmele care se afl n domeniul A, B sau C sunt promotori de noi idei, ei reuesc s creeze o nevoie n oameni chiar dac iniial nu aveau astfel de nevoi sau nu era la nivel contient. Telefonia mobil era o necesitate la nivel de afaceri. La ora actual a devenit o necesitate social. Chiar dac societatea nu reacioneaz la un produs, sistemul de afaceri este astfel direcionat nct la un anumit moment dat va exista o cerere concret ntr-un domeniu aparent nesimnificativ. Piaa de telefonie mobil a crescut vertiginos mai ales acolo unde s-a nscut i necesitatea comunicrii rapide ntre membrii unei familii sau al unei comuniti.

Detectarea unei noi nevoi, exprimat de pia, i revine marketingului. Prin determinarea cererii pieei, marketingul stabilete implicit i specificaiile produsului nou. Acestea nu pot fi ntotdeauna acoperite de posibilitile productorului. Din aceast cauz exist o determinare de ambele pri al noului produs. Mediul cere un anumit design i marile firme prezint o

8

soluie pentru cerere dup care orienteaz nevoia iniial ctre o ni deja exstent n cercetarea proprie. Cea mai mare parte din munca departamentelor de marketing revine desemnrii posibilitilor reale de fabricare.

Specificaiilor cerute de pia li se pot altura altele, conexe, care stau n puterea firmelor de a le realiza i pe care piaa nu le solicit nc. n ambele cazuri serviciului de dezvoltare i cercetare i revine sarcina ca, pornind de la constatrile marketingului i n colaborare cu aceasta s contureze exact tabloul specificaiilor noului produs. Specificaiile se stabilesc orientativ, urmnd ca n etapele ulterioare, odat cu dezvoltarea proiectului, s se stabileasc exact cum va arta i ce va face noul produs.

Firmele care au ca strategie cele descrise la D, E i F sunt cele care urmnd drumul deja deschis caut s rspund nevoilor deja create n societate. De cele mai multe ori aceste firme aduc inovaii spectaculoase i noi n designul final al unui produs nou. Astfel de mbuntiri nu schimb radical conceptul iniial n ce privete folosirea produsului n esen dar faciliteaz apariia unor noi segmente de pia pe care firmele care au deschis piaa nu le-au sesizat la nceput sau le-au ignorat; sau pur i simplu au considerat c nu este o ni de pia suficient de mare pentru a investi n acea direcie.

Firmele din categoria G sunt cele care nu prezint o competitivitate mrit pe piaa de bunuri. De cele mai multe ori astfel de firme sunt considerate prea mici i neimportante n marile afaceri. Prin repetitivitatea i obinuina folosirii unui nou produs se poate ajunge la o saturare a pieei. Exist ns o anumit inerie n ptura social care a nvat s foloseasc o anumit tehnologie i pentru acest segment necesitatea devine o obinuin.

Indiferent la ce scar a unei afaceri ne-am situa, pentru a implementa o tehnologie nou n cadrul unei firme este nevoie de un proiect specializat. Studiile de fezabilitate sunt folosite pentru a ncepe un proiect amplu ce are o importan strategic pentru intreprindere. Indicii economici sunt studiai mpreun cu cei tehnologici pentru a crea un cadru ct mai coerent pentru investiii de durat care s aduc o cretere durabil a veniturilor.

II. INOVARE I MARKETING

1. Definirea de inovaie n marketing Inovaia poate fi definit ca fiind: - producerea unui nou bun pentru consumatori, sau un bun de o calitate nou; - introducerea unei noi metode de producie, practic necunoscut, n cadrul

unei ramuri economice; - descoperirea unei noi piee de desfacere, pe care nu s-a mai acionat n

cadrul ramurii respective; - identificarea unor noi surse de materii prime sau semifabricate;

9

- nfiinarea unei organizaii noi, ca de exemplu crearea sau spargerea unui monopol.

Exist o deosebire ntre descoperire, invenie i inovare. O descoperire reprezint un studiu asupra unui proces din natur care poate fi aplicat n civilizaia uman. Ea nu este o invenie propriu zis deoarece ideea n sine exist deja n natur i omul doar aplic acea idee i o adapteaz n viaa cotidian. Putem spune c focul este o descoperire a omului prin simplul fapt c primul foc a fost produs de un fulger asupra unui copac uscat.

Chiar dac pare ciudat la prima vedere, marile ctiguri sunt fcute de bunuri de larg consum care sunt imitaii ale unor descoperiri sau inovaii. Ca de exemplu, de cele mai multe ori suntem lipsii de capacitatea de a construi n mod real o cas sau o main att timp ct suntem sub o anumit vrst. Copii, privind munca adulilor, doresc s se joace cu macarale, maini, buldozere. Industria jucriilor conteaz pe aceast dorin a copiilor crend o imitaie dup realitate i care aduce astfel o surs de profit.

Conform lui Joseph A. Schumpeter (1883-1950) "Imitaia este procesul prin care inovaia este difuzat prin economie." De cele mai multe ori marile afaceri se fac pe baza imitaiei unei invenii sau inovaii. Adaptarea unei idei al unui alt concurent poate deveni n cel mai bun caz o mbuntire doar n cazul n care se adaug acelui produs o capacitate sau o folosin specific zonei pentru care se face respectivul produs.

Firmele mari, fiind promotori al unor noi idei i inovaii, sunt cele care dein controlul asupra celor mai multe fonduri din cauz c sunt ntr-o inovaie continu. Noiunea de inovare continu a luat natere abia n anii 1970. Cele mai noi dezvoltri n cercetare i n practica economic arat clar c managementul inovrii activitilor trebuie considerat ca o component integrat n cadrul procesului de conducere a organizaiei / firmei. n acest caz inovarea devine att o permanent surs de noi produse de larg consum ct i un proces de remodelare i energizare a compartimentului marketing. Firma devine un promotor de idei noi i acest lucru mprospteaz imaginea sa n societate i n rndul consumatorilor.

2. Marketingul inovrii1

Marketingul joac un rol esenial n procesul de segmentare atent a pieei, de alegere a categoriilor de consumatori vizate i de determinare a poziionrii de marketing care s pregteasc crearea i lansarea pe pia de produse corespunztoare.

1 Extras din prezentarea n cadrul Hofigal SA a farm. Gabriela Vlsceanu, Bucureti, 03

iunie 2005

10

Fr a lsa numai n seama departamentului de cercetare-dezvoltare realizarea noilor produse, marketingul particip activ mpreun cu alte departamente la fiecare etap a procesului de creare a unui produs nou.

Orice firm trebuie s creeze produse noi. nlocuirea produselor are drept scop meninerea sau creterea volumului vnzrilor viitoare. n plus, cumprtorii doresc produse noi iar concurenii vor face totul pentru a le oferi. Dinamica produs nou / feed-back de vnzri este foarte mare la firmele de succes. Departamentul de marketing al unei firme are n vedere scoaterea pe pia a unor produse noi nainte ca segmentul de populaie care a cumprat produsele de la respectiva firm s migreze la alte produse.

Exist un ritm care trebuie respectat i astfel inovarea are un caracter profund psihologic asupra cumprtorului. Un produs bun se recunoate prin valoarea sa concret, a ceea ce face. Criteriul de baz pentru care acel produs este achiziionat deriv din faptul c i menine caracteristica de baz pentru care a fost ales din lista posibil de produse similare. Totui, exist un factor de impact al noilor produse care vin cu un aer modern, nou, cu un ambalaj atrgtor. Acest nou produs, chiar dac nu are valoarea calitativ necesar, va trece n lista cumprtorului din pur curiozitate.

O firm i poate lrgi portofoliul prin achiziia i / sau crearea de noi produse. a) Achiziionarea poate mbrca trei forme: - o firm poate achiziiona alte firme; - firma poate cumpra anumite brevete de la alte firme; - firma poate cumpra o licen sau ncheia un contract de franciz cu o alt

firm. b) Crearea unui produs nou presupune dou ci: - firma poate realiza produse noi n propriile laboratoare; - firma poate colabora cu cercettori independeni sau cu firme specializate,

n vederea crerii, pentru firm, a anumitor produse. Multe firme combin achiziia cu crearea de noi produse. n acord cu principiile

inovative, produsele noi nseamn produse: - originale; - mbuntite; - modificate. Ideea n sine de nou difer n ceea ce privete un consumator. Booz, Allen &

Hamilton au identificat ase categorii de produse noi n funcie de noutatea lor pentru companie i pentru pia. Acestea sunt:

a) produsele de noutate mondial (produse noi care creeaz o pia complet nou);

11

b) linii de produse noi (produse noi care permit unei firme s ptrund pentru prima oar pe o pia bine organizat);

c) adugri la liniile de produse existente (sunt produse noi care mresc liniile de produse ale unei firme, ex.: prin mrimea ambalajelor, arom, .a.);

d) mbuntiri ale produselor existente (sunt produse noi cu performane mbuntite sau cu valoare superioar, care nlocuiesc produsele existente);

e) repoziionri (sunt produse existente destinate altor piee sau segmente de pia dect celor crora a fost destinat pn ntr-un anumit moment);

f) reduceri de cost (sunt produse noi cu performane mbuntite sau cu valoare superioar, care nlocuiesc produsele existente).

De regul, mixul de produs al unei firme reprezint o combinaie ntre cele ase categorii prezentate. S-a ajuns la concluzia c numai a zecea parte din totalul produselor noi reprezint ntr-adevr o noutate de nivel mondial. Aceste produse implic cele mai mari costuri i riscuri pentru motivul c ele sunt noi att pentru firm ct i pentru pia. n general, firmele urmresc s-i mbunteasc produsele existente, nu s creeze altele noi.

n condiiile concurenei puternice din zilele noastre, firmele care nu reuesc s creeze produse noi se expun unui mare risc. Produsele lor existente sunt vulnerabile la modificarea nevoilor i gusturilor consumatorilor, la apariia noilor tehnologii i la intensificarea concurenei pe plan intern i internaional.

3. Inovarea permanent un atuu al marilor companii

Reuita procesului de inovare presupune o organizare eficient n vederea derulrii acestuia. O firm trebuie s utilizeze cele mai eficiente instrumente i concepte de analiz n fiecare etap a procesului de creare a noilor produse. Conducerea firmei este principala rspunztoare de succesul noilor produse. Ea nu poate cere pur i simplu directorului compartimentului de inovare s vin dintr-o dat cu idei deosebite. Conducerea trebuie s defineasc domeniile de activitate i categoriile de produse pe care firma dorete s le extind. Firma trebuie s defineasc i s determine cu grij piaa-int, cerinele pe care trebuie s le satisfac produsul, precum i avantajele pe care va trebui s le ofere acesta, nainte de a trece la realizarea produsului.

Riscurile inovrii sunt la fel de mari ca i posibilitile de succes. Cheia reuitei unui produs nou o constituie crearea unor structuri organizatorice mai bune pentru transmiterea ideilor de produse noi i crearea unor proceduri de cercetare i decizie corespunztoare, n fiecare etap a procesului de inovare.

12

4. Politica inovrii permanente

Procesul de creare a unui produs nou este compus din opt etape: generarea ideii, selectarea ideii, crearea i testarea conceptului, elaborarea strategiei de marketing, analiza activitii, crearea produsului, testarea pe pia i comercializarea. La sfritul fiecrei etape se stabilete dac ideea trebuie s mearg mai departe sau s fie respins. Firma urmrete s minimalizeze ansele ca ideile necorespunztoare s treac n fazele superioare ale procesului de creare a produsului i ca ideile bune s fie respinse.

Pstrarea continuitii inovrii n toate nivelele ierarhice i domeniile funcionale este scopul principal al unei politici dinamice de inovare. Premisele pentru aceasta sunt stabilirea unui cadru general propice creativitii i proceselor de schimbare.

O politic activ de inovare cade n sarcina celor mai nalte sisteme de conducere i conine:

- crearea unui climat inovaional pozitiv prin desemnarea unor criterii de baz care s fie folosite pentru procesul de inovare;

- formularea scopurilor inovrii, care sunt n concordan cu obiectivele organizaiei;

- promovarea persoanelor i grupelor de inovare, creative i competente; - consolidarea legturii dintre grupele de inovare i cel de producie care s

confere spaiul necesar pentru finalizarea procesului de inovare; n structurile de management al firmelor se are n vedere i managerizarea

proceselor de inovare i mbuntire a produselor. De cele mai multe ori aceste activiti nu aduc ctig direct ns reprezint sigurana unei continuiti n pstrarea activ a ateniei consumatorului asupra produsului cu care s-a obinuit.

n buna desfurare a activitilor de inovare continu sunt importante trei criterii: - formarea i iniierea unei echipe de lucru care s fie activ permanent n

raport cu procesele de schimbare al dorinelor consumatorului; - iniierea unor etape sistematice n procesele de inovaie intite spre un

obiectiv concret; - crearea unui mecanism de feed-back ntr-un sistem de management

strategic al organizaiei. Managementul inovrii este o sarcin complex de conducere, care, prin

elementele sale strategice i operative determin un proces sistematic de schimbare continu.

Dac se parcurg definiiile inovrii i se examineaz care sunt posibilele schimbri ce pot interveni ntr-o organizaie, se pot constata:

- Inovri de produs (produse sau servicii noi);

13

- Inovarea metodelor, ca i modificri planificate n procesul combinrii factorilor de influen;

- Inovaii de structur, ca i schimbri n coordonarea sarcinilor executanilor; schimbri n rapoartele de munc sau a sistemelor de retribuie;

- Inovri sociale - care sunt n legatur cu concedierea sau angajarea de colaboratori, cu schimbarea de comportament prin reconversie sau specializare profesional, sisteme motivaionale.

Structura unei echipe sau departament de inovare este creat de necesiti. O firm mic, cu un capital mic i perspective reduse, va mbunti n activitatea sa cel mult modul de a face reclam la propriile produse. n acest caz suflul nou va reprezenta o copiere, mai mult sau mai puin reuit, a unei idei existente deja n mediul de afaceri.

III. TEHNICI DE STIMULARE A CREATIVITII

Indiferent la ce nivel ne-am situa, de cercetare avansat, inovaii n domenii inginereti sau de cercetare de marketing, exist un punct de pornire, un germene al ideii de baz. Punctul de nceput pentru un studiu reprezint i nivelul de la care se pornete n demersul dorit. Fiecare manager are un criteriu de selecie pentru a-i mbunti permanent gama de produse. Unii prefer s lucreze singur ns alii ajung s i creeze un departament specializat n astfel de cerine.

Un departament care lucreaz exclusiv pentru monitorizarea i mbuntirea permanent a produselor, serviciilor i /sau a modului intern de lucru folosete diverse tehnici de generare, selecie i de ierarhizare anoilor idei.

Marile firme i creaz propriile variante i clasificri al unor tehnici ns ele pornesc, de principiu, de la un trunchi comun. n timp s-a observat c aceste tehnici pot fi adaptate n funcie de necesiti att n ce privete cercetarea avansat, inovaia sau chiar i n ce privete marketingul.

1. Tehnica brainstorming

Tehnica este cunoscut i sub alte denumiri: Cascada ideilor, Asaltul creierului, Metoda OSBORN. Metoda a fost generat de Alex. F. OSBORN, prorectorul Universitii din Buffalo USA i directorul general de la acea vreme al BBD&O din New York. Metoda este inspirat dintr-o alt metod folosit acum 400 de ani n India i denumit Prai-Barshana.

Principiile metodei sunt considerate a fi:

14

Cantitatea poate genera calitate. n general, la o edin brainstorming sunt emise un numr mare de idei (aproximativ 200).

Egalitatea de anse. Nu exist o limit a ideilor. Fiecare om are dreptul s i spun prerea fr a fi criticat sau evaluat.

Neconvenionalitatea. Este indicat s se dezvolte capacitatea de a fi neconvenional. Autocenzura fiecrui membru devine redus.

Asocierea i oglindirea. Fiecare idee poate fi asociat cu o alta. Deseori se realizeaz produse noi datorit asocierii ntre imaginea unui produs i o realitate din mediul imediat apropiat al consumatorului.

Efectul de reacie n lan. Pornind de la ideea unui singur participant se pot crea o mulime de noi idei. Ideea n sine poate fi absurd sau chiar ridicol, ns prin procedeul asocierii i oglindirii se genereaz o alt idee al altui participant.

Etapele de lucru cu aceast metod sunt: Pregtirea, care const n sesizarea problemei n cauz i mai apoi prin

definirea ideii principale n jurul creia se va ine grupul de lucru. Gsirea ideilor, care este metoda propriu zis; se realizeaz la o dat

precizat n prealabil la toi membrii grupului. Alegerea ideilor cu anse de realizare, fiind un atribut al celui care a deschis

discuia. Gsirea soluiei, care const n evaluarea soluiilor apte aplicrii i decizia

final care aduce la lumin ideea agreat n cele din urm. Grupul de baz este constituit din minim 3 membri i se poate ajunge la maxim

10 membri. Numrul optim este 5 sau 6 membri. Grupul de lucru poate cuprinde numai membri permaneni sau un cumul de membri permaneni (dou treimi) alturi de membri invitai (o treime).

naintea edinei de brainstorming se stabilete un coordonator al sesiunii de lucru i unul sau doi secretari care noteaz ideile emise. n cadrul tehnicii particip i acetia la emiterea ideilor ca i ceilali membri.

Ideile emise trebuie sa fie exprimate scurt i de concis fr explicaii deosebite. Se obinuiete ca n unele situaii, dac o idee nu este neleas la reala ei valoare, s se noteze i la final s se dea explicaii suplimentare. Este important ca avalana de idei s nu se opreasc datorit unei nenelegeri de ordin tehnic. Ideile sunt numerotate i notate de ctre secretar imediat dup momentul emiterii fr nominalizarea autorului.

Pentru a conduce o edin de brainstorming este nevoie de o experien n domeniul creaiei i a tehnicilor ei. Principalul rol al unui coordonator al acestei tehnici

15

este s asigure un flux continuu al emiterii de idei noi pentru a avea o productivitate mrit ntr-un timp scurt.

n general atunci cnd se oprete ritmul de emitere al ideilor tehnica se ncheie. Coordonatorul tehnicii, mpreun cu cel care a cerut gsirea unei soluii, ncep s sorteze ideile.

Timpul afectat unei edine este de aproximativ 30 de minute i de maximum 45 de minute pentru probleme mai vaste. n general, conform celor care folosesc des aceast tehnic, se obinuiete integrarea unei scurte pauze la jumtatea edinei.

Statisticile au artat c dintre ideile obinute prin tehnica brainstorming, 20% sunt aplicabile iar aproximativ 4% sunt de o deosebit valoare.

2. Grupul de sinectic metoda Gordon Este numit astfel dup cel care a promovat-o: cercettorul William J. J. Gordon

de la Universitatea Harvard din SUA. Grupul de sinectic este mai restrns dect cel de brainstorming, fiind alctuit din

5-7 membri, condui de un coordonator de echip experimentat. Diferena fa de o tehnic de braistorming este c n acest caz nc de la nceput se invit la discuii un expert n domeniul cerut.

Participanii trebuie s fie selectai i ei cu grij, din rndul specialitilor care au tangen cu problema pus n discuie. Rolul coordonatorului poate fi ndeplinit prin rotaie de fiecare membru al grupului.

Coordonatorul creaz tot ansamblul legturilor i menine structura n care se produce avalana de idei. El servete interesele grupului ca i structur. Expertul invitat este reprezentantul problemei, el este cel care are cunotinele specifice problemei de rezolvat i poate s gseasc soluii n idei aparent banale.

Sinectica foloseste analogiile i metaforele att pentru a analiza o problem, ct i pentru a dezvolta soluiile posibile. Prin aceste instrumente, sinectica, nrudit cu asociaia liber, permite unui grup eterogen s dobndeasc idei originale, fcnd s sporeasc capacitatea creatoare. n timpul unei edine de sinectic, se caut i se analizeaz analogii n alte domenii, iar soluiile gsite n acele domenii se transpun asupra problemei care a fost pus iniial.

Sinectica necesit o pregtire minuioas, cu accent asupra modului de realizare a colaborrii cu grupul. Conductorul edinei de sinectic trebuie s aib experiena psihologic necesar de a orienta relaiile interumane i pregtirea pentru a putea avea o concepie clar asupra muncii n echip.

Marea parte a discuiilor se fac realiznd analogii cu o situaie imaginar. Conform specialitilor se pot distinge patru variante de analogii:

16

- a) Analogia direct const n aplicarea elementelor unei situaii reale la o alt situaie real, care s prezinte o situaie asemntoare dar n alt context.

b) Analogia personal - const n a atribui unei situaii exterioare individului unele caracteristici care s prezinte o satisfacie personal.

c) Analogia simbolic const n a da unui produs sau unei caracteristici a acestuia, un simbolism care s reprezinte ct mai bine situaia n sine.

d) Analogia magic aceast analogie este important pentru c se pot nate idei doar din asocierea unor situaii reale cu unele din domeniul fantasticului sau irealului.

Desfurarea acestei metode implic parcurgerea a trei etape: - n prima etap, membrii grupului sinectic se cunosc, se formeaz coeziunea

de grup, se dobndete o anumit cultur asupra creativitii. n aceast etap, se stabilesc i se ierarhizeaz problemele ce urmeaz a fi dezbtute. Se discut numai teme generale;

- etapa a doua presupune aplicarea mecanismelor operaionale specifice sinecticii. Liderul grupului intervine permanent pentru a pune ntrebri, pentru a relansa unele idei discutate sau pentru a schimba viziunea asupra situaiei;

- etapa a treia urmreste integrarea rezultatelor obtinue n urma utilizrii mecanismelor operaionale cu problema.

Din punctul de vedere al randamentului ideilor noi este mult mai eficient dect metoda brainstorming. Metoda are un timp mai lung de pregtire i ine mai mult dect tehnica brainstorming.

3. Tehnica analizei matriceale simple

Uneori metoda Gordon este prea dificil de transformat n soluii reale. Tehnica matriceal vine n ajutorul tehnicii Gordon. Este o soluie analitic a metodei sus-numite. Analiza matriceal poate fi folosit cu succes cu ajutorul unui program de calculator unde se introduc toate ideile provenite dintr-o edin de brainstorming.

Analiza const n nscrierea ntr-o matrice a tuturor variantelor unui element al produsului n corelare cu toate variantele unui alt element al aceluiai produs. De exemplu, n completarea unei astfel de matrici pot interveni urmtoarele criterii de analiz i selecie:

- soluie imposibil din punct de vedere tehnologic, se noteaz cu (-); - soluie deja existent i folosit de firme concurente, se noteaz cu (0); - soluii care nu prezint o seriozitate n domeniu (x); - soluii posibil de realizat i care merit a fi puse n dicuie (u, v, y, z).

17

Var. 1 Var. 2 A B C D E

1 2 3 4 5

-

0 x

-

0

x

-

0 -

x

0 v

z

0 x

y u

0 -

-

0 -

w

-

x

Aplicarea metodei matriceale simple asupra unor tipuri de rezultate

Aceast metod are o aplicaie limitat doar la dou set-uri de intrri i este folosit pentru selectarea general a ideilor. Metoda poate fi subiectiv n ce privete alegerea soluiilor i necesit cunotine tehnice i economice. Din aceast cauz exist mai multe idei care trec de aceast analiz matriceal. Selectarea lor este realizat cu o alt tehnic unde fiecare criteriu are o importan distinct i cuantificat. Metoda matriceal este des folosit n creaiile artistice unde implic i folosirea unor tehnologii noi (sculptur n munte, sculpturi n incinte nchise, basoreliefuri, realizarea unor picturi n incinte nchise, etc.).

4. Tehnica analizei morfologice

Aceast tehnic mai este cunoscut i sub denumirea: Metoda morfologic, Analiza ZWICHY, Metoda matricelor morfologice. Este o tehnic care pretinde o viziune ampl asupra unor proiecte i necesit cunotine tehnice n domeniul n care se face analiza. Este o extensie a metodei matriceale simple care ajut tehnica de tip Gordon i este folosit cu succes n marile companii din SUA.

Spre deosebire de metodele de pn acum aceast tehnic este individual, fiind un instrument specific celui care a organizat o edin de brainstorming. Reprezint un avantaj datorit faptului c dup ce se adun i se filtreaz ideile se pot reanaliza i regrupa pentru a crea idei noi i inovative, complexe i elastice.

Principiul metodei este s se descrie analitic i n mod sistematic, toate soluiile problemei, dup care dintre ele s se aleag cea mai bun. Dac ideile provin dintr-o edin de brainstorming atunci se selecteaz ideile cele mai adecvate cerinelor. Se pot aduga i alte soluii care sunt personale sau se observ citind ideile emise pn atunci.

Fiecare idee se noteaz una sub alta. Dup descrierea lor se creaz dou sau trei grupe n care se separ ideile n idei funcionale i de baz. De exemplu, din lista de idei: raft metalic, dulap transparent i u cu balama cu model - se creaz dou tabele.

18

n primul tabel se noteaz ideea de funcionalitate: metalic, transparent i model. n al doilea tabel se noteaz ideile de baz: u, dulap, balama.

Pentru descrierea rezultatelor noi se utilizeaz proceduri combinatorice, care asociaz cte o idee funcional cu cea de baz. Combinaiile dau natere la aa numitul tabel morfologic sau diagram Zwichy.

Analiza morfologic se desfoar n urmtoarele etape: 1. se stabilesc toate cerinele pe care trebuie s le ndeplineasc soluia

problemei reprezentnd baza de plecare pentru analiza combinaiilor; 2. se inventariaz variantele posibile de realizare sau modalitile n care

fiecare cerin poate fi ndeplinit i se numeroteaz de la 1 la 30 (sau cte idei sunt). Se noteaz apoi fiecare funcie pe care s o aib n final de la A la X. Dac lista conine trei grupe distincte atunci a treia grup va fi numerotat cu I, II, ... X, etc.;

3. se aranjeaz combinatoric ntr-un tabel toate variantele posibile alctuindu-se o matrice n care fiecare se combin cu fiecare;

4. se extrag rnd pe rnd combinaiile din tabel dup care se procedeaz la descrierea lor n cuvinte. De exemplu: combinaia 1-C-II poate s nsemne combinaia ntre baz (u), funcie (tranparent) i cerin (uoar);

5. dup descrierea tuturor combinaiilor posibile din tabel se ncepe cu eliminarea soluiilor care sunt banale, absurde sau fr coninut creativ;

6. se procedeaz la o a doua eliminare de soluii: se elimin soluiile incompatibile cu cerina final, care sunt cunoscute i folosite, care nu prezint ceva creativ sau nou, etc.;

7. dintre soluiile rmase, se aleg cele care prezint un rspuns adecvat situaiei tehnologice actuale, pornind de la cerinele exprimate la punctul 1. Aceast etap este bazat strict pe capacitatea celui care analizeaz problema i este nevoie de cunoaterea situaiei foarte bine pentru a se lua deciziile cele mai bune. n principiu, la a treia analiz se procedeaz la deschiderea unei discuii tehnice i economice mpreun cu o echip specializat.

Un exemplu de folosire al acestei metode este analiza unei idei de construcie al unui nou produs care s relanseze piaa de desfacere al unei firme. Dup o edin scurt de brainstorming, cel care a iniiat discuia va alege cele mai bune idei i va realiza un set de trei grupe distincte care s reprezinte trei cerine ale ideii finale. Grupele sunt denumite: Principiu de Montare (care se noteaz de la A la D); Material folosit (care se noteaz de la I la IV) i Element de Structur folosit (care se noteaz de la 1 la 4).

19

Se traseaz un tabel morfologic complex n care se combin fiecare cu fiecare. n cazul nostru se realizeaz un cub n trei dimensiuni datorit celor trei cerine care se grupeaz i se combin reciproc.

Soluiile finale reies cu claritate din nscrierea ntr-o diagram tridimensional a variantelor posibile pentru fiecare element caracteristic al produsului sau al problemei analizate. Pentru crearea unui suport pentru scule cu respectarea unor dimensiuni speciale este analizat din punct de vedere al materialului, al principiului de prindere i al elementelor de structur funcionale.

Diagrama morfologic ZWICHY

Putem compara aceast diagram tridimensional cu un fiier cu sertare deschise n toate cele trei direcii. Coninutul fiecrui sertar se definete printr-una din variantele celor trei elemente caracteristice ale produsului. De exemplu cubul 1-C-I corespunde unui sertar n care se afl o soluie a acestei probleme reprezentnd un suport pentru scule din plastic (I), cu u (1) i susinut de o structur metalic (C). Cubul 4-D-I corespunde cu - suport pentru scule din plastic (I), cu sertare (4) fiind susinut de un set de roi la baz (D). Descrierea lor se poate continua.

n exemplul prezentat, nr. total de variante posibile teoretic care s-ar putea obine este 64 (4x4x4). Printr-o analiz mai aprofundat a fiecrui element numrul acestora poate s creasc. Trebuie s avem n vedere faptul c unele idei sunt apropiate i nu prezint noutate. Se selecteaz i se elimin pas cu pas pentru a da curs unei soluii noi i inedite. Unele variante pot fi deja inventate i puse n aplicare, altele pot conduce la

Cu geam

Metalic

Fibr sticl

Plastic

Principiul de Montare (A-

Elem

entu

l de

Stru

ctu

r fun

cio

nal

(1-

4)

Material 1.C.

I Cu u

Fr u

Cu sertare

n pe

rete

Pe pe

rete

Cu st

ruct

ur

met

alic

Pe ro

ti Lemn

20

soluii total nepractice, iar altele la soluii cu totul ieite din comun, care pot fi implementate cu succes.

Rezultatele alese sunt cele mai bune i prezint tot attea soluii practice i noi pentru ntrebarea iniial. Aceste alegeri sunt subiective i prezint un grad de alegere genaral. Pentru analiza lor final integrnd cerine diverse se folosete o alt tehnic unde gradul de subiectivism scade i mai mult.

5. Tehnica PINDAR

Denumirea PINDAR provine de la: Prospect of INdependent Decisions ARea. n traducere aceasta nseamn luarea deciziilor independente ntr-un domeniu restrns. A fost aleas aceast denumire pentru c prezint o rezonan potrivit cu numele deosebitului poet al antichitii cu acelai nume. El a trit n perioada 522-443 .e.n i este recunoscut datorit poemelor sale pline de eroism.

Aceast tehnic reprezint o combinare reuit a analizei morfologice, fiind o analiz cantitativ i mai puin calitativ, cu analiza matriceal simpl. Tehnica PINDAR nltur i unele dintre dezavantajele analizei morfologice.

Exemplu: Ca un exemplu pentru tehnica PINDAR este analiza modului n care se poate

contrui o nou trus de scule pentru electricieni. Dup analiza problemei de rezolvat i selectarea a mai multe idei, provenind de la o edin de brainstorming sau prin analiza de tip matriceal, se trece la derularea tehnicii PINDAR folosind paii descrii mai sus.

***

n urma unei analize de marketing s-a evideniat c majoritatea specialitilor doresc o trus uoar, cu mai multe sertare, siguran n transport, funcional i cu un aspect modern. Variantele de producie care au fost analizate i propuse dup realizarea tehnicii matricei morfologice sunt: cutii din plastic subire cu structur de fibr de sticl (CPFS), cutii din plastic dur cu mnere groase (PD-MG), rucsac cu fermoar cu multe buzunare (RF-MB) i trus de lemn cu multiple sertare (TL-MS).

Se aleg criteriile care s reprezinte ct mai bine produsul final. Criteriile de baz pentru evaluare se noteaz n felul urmtor:

Nr. Crt. Criterii de evaluare Simbol 1 Originalitatea Produsului OP 2 Concordanta cu Scopul definit CS 3 Simplitate Constructiv SC 4 Aspectul Adecvat AA 5 Functionalitatea Produsului FP

21

Se analizeaz importana fiecrui criteriu i se noteaz de la 1 la 10, pentru a avea un aspect cantitativ:

Nr. Crt.

Criterii de evaluare Simbol Nota criteriului

1 Originalitatea Produsului OP 8

2 Concordanta cu Scopul

definit CS 7

3 Simplitate Constructiv SC 6 4 Aspectul Adecvat AA 5 5 Functionalitatea Produsului FP 10

Suma notelor (SN) 36

Se realizeaz un tabel n care se noteaz fiecare cerin pe coloan i apoi se analizeaz n funcie de criteriile propuse. Se d o not de la 1 la 10 pentru fiecare idee n dreptul criteriului de analiz. Aceast not se trece n tabel:

Nota cerinelor pentru fiecare criteriu Varianta

OP CS SC AA FP CPFS 10 9 7 9 10 PD-MG 9 10 9 10 10 RF-MB 7 8 5 7 5 TL-MS 4 7 8 4 7

Se calculeaz ierarhia valoric a rezultatelor prin nmulirea notei cerinei cu nota atribuit criteriilor. Dup aceasta se noteaz n dreptul fiecrei cerine valoarea final, n coloana - SUM. Nota final va reprezenta valoarea SUM / SN la fiecare idee. i aceast not se trece n tabel la coloana SUM/SN.

Nota cerintei x Nota criteriului Criteriu

Variant OP=8 CS=7 SC=6 AA=5 FP=10

SUM SUM / SN

CPFS 80 63 42 45 100 330 9,16 PD-MG 72 10 54 50 100 286 7,94 RF-MB 56 56 30 35 50 227 6,30 TL-MS 32 49 48 20 70 219 6,08

22

Conform acestui tabel se elimin varianta n care se construiete o trus din lemn, chiar dac este simplu i destul de funcional. De asemenea varianta care a luat nota 6,30 reprezint o idee care nu prezint o inovaie cert n domeniu, conform criteriilor propuse. Rmn n concuren primele dou. n principiu dup aceast etap se face o nou rund n care se analizeaz fiecare parte a trusei separat (de exemplu la CP-FS se analizeaz separat CP i FS folosind criterii diferite).

n general analiza poate continua cu subramuri ai acestei metode dar necesit cunotine tehnice.

6. Analiza multi-criterial avansat

Tehnica PINDAR este un instrument extrem de eficient. Singurul dezavantaj este faptul c exist o anumit limit de criterii i cerine care pot fi studiate. Dac criteriile sunt mai multe i diferenele dintre ele sunt mai greu de analizat se pot face greeli privind notarea i clasificarea lor.

Analiza multi-criterial avansat caut s ierarhizeze mai bine nivelul criteriilor i astfel nota care desemneaz valoarea lor, n cadrul unei analize, se va decide printr-o pre-evaluare. Nu este o tehnic efectiv de cretivitate ct este util celor care doresc s selecteze din ideile noi i inedite cele care sunt realizabile din punct de vedere tehnic.

Avnd n vedere c n aceast tehnic se calculeaz nti valoarea unei criterii este indicat ca cel care realizeaz etapele de studiu s fie experimentat n domeniu.

nainte de analiza propriu zis se realizeaz un tabel n care se ierarhizeaz criteriile. n primul rnd se propun un numr de 5 pn la maxim 10 criterii. Se realizeaz un tabel n care se aranjeaz att pe vertical ct i pe orizontal criteriile i se vor compara dou cte dou ntre ele pentru a crea o ierarhie. Folosind o anumit formul se calculeaz importana criteriilor. Dup desemnarea ponderii lor se continu tehnica nmulind nota desemnat unei idei fa de un criteriu i ponderea criteriului n sine.

Etapele de lucru pentru analiza multi-criterial avansat sunt: a. Stabilirea criteriilor Un criteriu este un punct de vedere clar i bine definit al specialistului n domeniu,

prin care acesta definete anumite proprieti ce se impun pentru analiz. Trebuie gsite criteriile importante care pot duce la o caracterizare pertinent.

b. Determinarea ponderii fiecrui criteriu Aceast determinare este finalizat prin calcularea unor aa numii coeficieni de

pondere. Ponderea criteriilor se stabilete pe o gril cu 3 valori. Se ine cont c poziia relativ a dou criterii poate cunoate doar 3 situaii: un criteriu este mai important

23

dect cellalt, un criteriu este la fel de important ca cellalt i un criteriu este mai puin important dect cellalt.

Se alctuiete un tabel ptratic, avnd att pe linii ct i pe coloane, criteriile respective n numr de Ncrt. n acest tabel se compar fiecare criteriu cu fiecare.

Cnd criteriul de pe o linie este comparat cu criteriul de pe o coloan apar trei variante posibile care se noteaz i se atribuie o valoare. Astfel criteriul poate fi:

mai important dect criteriul cu care este comparat i i se atribuie valoarea 1; la fel de important ca i criteriul cu care este comparat i i se atribuie

valoarea 0,5; este mai puin important dect criteriul cu care este comparat i i se atribuie

valoarea 0. Pe diagonala principal a tabloului ptratic al criteriilor sunt coninute numai

valori de 0,5, deoarece un criteriu nu poate fi nici mai important nici mai puin important dect el nsui. Suma tuturor punctelor dintr-un asemenea tabel este ntotdeauna egal cu jumtate din ptratul numrului de criterii.

Se nsumeaz, pe linie, punctele fiecrui criteriu, stabilindu-se astfel clasamentul. Importana criteriului coincide cu locul ocupat n clasamentul criteriilor i implicit cu valoarea care i s-a atribuit. Dac mai multe criterii obin acelai numr de puncte, nivelul va avea ca valoare media aritmetic a locurilor respectivelor criterii n clasamentul criteriilor. Conform acestei reguli nivelul unui criteriu poate fi i o fracie zecimal. La primul nivel se va situa criteriul care a obinut cel mai mare numr de puncte. La ultimul nivel se va situa criteriul care a obinut cel mai mic numr de puncte.

Coeficientul de pondere (notat i) se pot calcula cu diferite formule. Fiecare criteriu va reprezenta o valoare distinct care va depinde exclusiv de locul (nivelul) ocupat i de valoarea punctelor obinute. Pe plan mondial a fost recunoscut un mod de calcul care s-a dovedit performant n astfel de cazuri. Formul empiric dat de un renumit grup de creaie din San Francisco S.U.A., denumit FRISCO, este cea prezentat mai jos:

0,5

2

ii

crtm

p p mNp

+ + += +

n care: - pi - este suma punctelor obinute (pe linie) de elementul luat n calcul; - p - diferena dintre punctajul elementului luat n calcul i punctajul

elementului de la ultimul nivel; dac elementul luat n calcul este chiar cel situat pe ultimul nivel, p rezult cu valoarea 0;

24

- m - numrul criteriilor depite din punct de vedere al punctajului de ctre criteriul luat n calcul;

- Ncrt - numrul de criterii considerat; - pm - diferena dintre punctajul elementului luat n calcul i punctajul primului

element. Conform acestei reguli va rezulta o valoare negativ. Dac elementul luat n calcul este situat pe primul nivel, pm va avea valoarea 0.

c. Identificarea tuturor variantelor Prin variante se neleg subieci, obiecte, soluii realiste care rspund aceluiai

scop, utilizri, produse, aranjamente, linii de producie, etc. d. Acordarea unei note N Nota trebuie s fie un numr ntreg (ntre 1 i 10). Ea este denumit i not de

importan sau not de contribuie la un criteriu. Nota se acord fiecrei variante, conform fiecrui criteriu. Se analizeaz rnd pe rnd cte o variant, analiznd comparativ cu fiecare criteriu, pn cnd se epuizeaz toate variantele.

e. Calcularea produselor dintre notele N i coeficienii de pondere Acest calcul se efectueaz ntr-un tabel denumit matricea valorilor. n final se

calculeaz i sumele acestor produse. Sumele asociate fiecrei variante vor stabili clasamentul final. Pe primul loc se va situa varianta avnd valoarea sumei cea mai mare. Dac valorile sumelor rezult apropiate, nseamn c variantele respective asigur performane asemntoare.

Exemplu de aplicare al tehnicii multi-criteriale avansate: Putem considera ca exemplu alegerea unui design performant al unui produs, n

funcie de necesitile economice, tehnice i artistice. n urma tehnicii PINDAR au rezultat mai multe variante de aranjare a unor forme care se pot corela i asocia mpreun cu materialul dorit i un design performant. Datorit faptului c au avut un punctaj final apropiat nu se poate desemna care este cel mai adecvat situaiei date. Analiza se face pas cu pas trecnd prin toate punctele desemnate anterior.

a. Determinarea criteriilor Criteriile de evaluare desemnate sunt: 1. Originalitate n Design (OD); 2. Simplitate i uurin n folosire (SU); 3. Impactul Artistic - dac apare ca brand de pia (IA); 4. Uurina de a Asocia produsul cu standard-ul productorului (UA); 5. Msura n care atrage Atenia n vitrin (MA).

25

b. Determinarea ponderii fiecrui criteriu n faza urmtoare se trece la calculul matriceal al punctelor i nivelelor dup care se

face calculul ponderilor. Se realizeaz un tabel n care se analizeaz fiecare criteriu. Urmtorul pas este analiza criteriilor prin desemnarea celor trei situaii: la fel de important (1/2) mai puin important (0) i mai important decat alt criteriu.

OD SU IA UA MA OD 1/2 1 0 1/2 1/2 SU 0 1/2 0 1 0 IA 1 1 1/2 1 1/2 UA 1/2 0 0 1/2 1/2 MA 1/2 1 1/2 1/2 1/2

Conform acestui tabel se ncepe calculul pe linie a punctajului, dup care se desemneaz gradul de importan al criteriului prin nivelul desemnat.

OD SU IA UA MA Puncte

(pi) Nivel

(i) OD 1/2 1 0 1/2 1/2 2,5 3 SU 0 1/2 0 1 0 1,5 4,5 IA 1 1 1/2 1 1/2 4 1 UA 1/2 0 0 1/2 1/2 1,5 4,5 MA 1/2 1 1/2 1/2 1/2 3 2

n cele din urm, folosind valorile punctajului i al nivelului se calculeaz ponderea fiecrui criteriu. Calculul se efectueaz astfel:

14 (4 1,5) 4 0,5 11 4,45 2,50

2

+ + += = = +

- care este criteriul IA;

23 (3 1,5) 3 0,5 8 25 1,5 2,5(3 4,5)

2

+ + += = =+

+ - care este criteriul MA;

32,5 (2,5 1,5) 2 0,5 6 1,335 2 2,5(2,5 4,5)

2

+ + += = =+

+ - care este criteriul OD;

4,51,5 (1,5 1,5) 0 0,5 2 0,365 3 2,5(1,5 4,5)

2

+ + += = =+

+ - criteriile SU i UA;

Aceste valori sunt trecute n tabelul adugnd o coloan unde se trec toate valorile ponderii criteriilor. Tabelul va arta n modul urmtor:

26

OD SU IA UA MA Puncte

(pi) Nivel

(i) Pondere

(i) OD 1/2 1 0 1/2 1/2 2,5 3 1,33 SU 0 1/2 0 1 0 1,5 4,5 0,36 IA 1 1 1/2 1 1/2 4 1 4,4 UA 1/2 0 0 1/2 1/2 1,5 4,5 0,36 MA 1/2 1 1/2 1/2 1/2 3 2 2

c. Desemnarea ideilor / variantelor de studiu: Conform discuiilor i apoi analizei PINDAR au fost supuse unei analize avansate

urmtoarele variante: 1. Cristal cu gt Lung i Dop de Cristal (CLDC); 2. Sticl Colorat n Form de Statuie (SCFS); 3. Cristal cu gt Lung i Dop de Plastic (CLDP); 4. Cristal cu gt Scurt i Dop de Cristal (CSDC); 5. Cristal Colorat cu Dop de Sticl (CCDS);

d. Notele variantelor conform criteriilor luate n calcul CLDC SCFS CLDP CSDC CCDS Variante

Criteriu N1 N2 N3 N4 N5 OD 10 7 8 10 9 SU 10 6 8 9 7 IA 9 5 7 10 8 UA 8 7 7 10 9 MA 10 5 8 10 10

e. Analiza final folosind i coeficientul de importan

Variante CLDC SCFS CLDP CSDC CCDS Criteriu Pondere N1 N1xp1 N2 N2xp2 N3 N3xp3 N4 N4xp4 N5 N5xp5

OD 1,33 10 13,3 7 9,31 8 10,64 10 13,3 9 11,97 SU 0,36 10 3,6 6 1,29 8 2,88 9 3,24 7 2,52 IA 4,4 9 39,6 5 22 7 30,8 10 44 8 35,2 UA 0,36 8 2,88 7 2,52 7 2,52 10 3,6 9 3,24 MA 2 10 20 5 10 8 16 10 20 10 20

Clasament Final 79,38 45,12 62,84 84,14 72,93

27

Clasamentul final este: 1. Locul I - cu un punctaj de 84,14 - se acord produsului care prezint

caracteristicile: Cristal cu gt Scurt i Dop de Cristal (CSDC); 2. Locul II - cu un punctaj de 79,38 - se acord produsului care prezint

caracteristicile: Cristal cu gt Lung i Dop de Cristal (CLDC);

3. Locul III - cu un punctaj de 72,93 - se acord produsului care prezint caracteristicile: Cristal Colorat cu Dop de Sticl (CCDS).

n general se iau n considerare primele clasamente care au note apropiate, pentru deciziile finale. n marea majoritate a cazurilor punctajele primelor clasate sunt destul de apropiate, din aceast cauz decizia final revine conductorului de proiect, directorului de program sau altor foruri superioare adecvate. Dac este vorba de aplicarea unor tehnologii sau decizia de achiziionare a unui produs nou i costisitor este nevoie s se cear prerea unor persoane specializate.

7. Tehnica DELPHI

Aceast tehnic mai este cunoscut i sub forma: consultare DELPHI, studiu DELPHI. Denumirea acestei tehnici provine din denumirea greceasc antic a oraului Delphi (sau Delphes) care era vestit prin templul nchinat zeului Apollo pe frontispiciul cruia se afla inscripia Pstreaz msura. Metoda a fost iniiat ncepnd cu anul 1950 de ctre Olaf Helmer, Norman Dalkey i Nicholas Rescher, analiti militari din cadrul armatei SUA.

Tehnica DELPHI este folosit pentru a alege una, respectiv dou variante de lucru, dintr-un ir prezentat la nceput, obinute printr-o alt metod de creaie de grup sau individual. Se poate folosi cu succes i pentru prognoze pe termen mai ndelungat.

Metoda se poate aplica, cu bune rezultate, n organizarea evenimentelor, n planul de afaceri, alegerea unor soluii tehnice sau de proiectare. Este o tehnic de grup, utiliznd exclusiv specialiti. Ei sunt alei ca fiind experi n domeniul problemei puse n discuie; n unele cazuri sunt selectai din domenii adiacente sau chiar diferite, dac se dorete o analiz analoag. Specialitii rmn neschimbai pn la terminarea unei consultri de tip DELPHI.

n derularea tehnicii se utilizeaz feed-back-ul de opinie al specialitilor, prin consultarea lor repetat, fr ca ei s se cunoasc ntre ei. Tehnica se repet pn cnd rspunsurile ajung la un consens sau cnd rspunsurile nu mai difer prea mult ntre ele. S-a observat c trei runde consecutive sunt suficiente pentru a se gsi un consens.

Pentru analiza unor variante de lucru se folosesc de la 5 pn la 15 specialiti. Firmele mari, care analizeaz lansarea unui produs nou sau cer un studiu de pia i preziceri de lung durat, pot utiliza i pn la 200 de specialiti. Timpul necesar

28

pentru o consultare DELPHI de mic anvergur poate s ajung pn la o sptmn, fiind intervalul de timp cel mai mic. Pentru analize de importan major se ajunge pn la un an sau chiar mai mult. Valoarea rezultatelor obinute n urma acestei tehnici depinde de calitatea celor ce sunt chestionai. Din acest motiv gsirea celor mai buni sau adecvai specialiti pentru un astfel de chestionar devine o latur important a tehnicii.

Tehnica DELPHI are un spectru larg de aplicaii, n special n sfera deciziilor i a prediciilor pe plan global. Aceast tehnic se poate folosi cu succes n etapa final a elaborrii unor decizii importante pentru finanarea unui proiect, investiii pe termen lung al unei tehnologii noi, etc.

8. Tehnica brainwriting

Provine din combinarea tehnicii delphi i brainstorming. Tehnica brainstorming prezint o mare creativitate dar nu este bun pentru decizii. Tehnica delphi este ideal pentru decizii de mare anvergur dar pentru perioade mari de timp. Tehnica brainwriting este folosit n general pentru predicii pe termen scurt, pentru decizii importante ntr-o firm care nu i permite un studiu cu ajutorul unor specialiti din exterior, datorit faptului c deseori se cer sume importante pentru un asemenea studiu.

Metoda se desfoar n apte etape: 1. Coordonatorul echipei informeaz asupra problemei ce ateapt soluia de

rezolvare; 2. Participanilor (n general pn la maxim 7 persoane) li se distribuie cte o

coal de hrtie, pe care este scris enunul problemei i se precizeaz circuitul precis al hrtiilor ntre ei;

3. Fiecare membru al echipei, timp de 5 minute (pentru unele probleme se poate stabili iniial o durat de timp mai mare, de 10-15 min.), va scrie 3 soluii considerate a fi cele mai bune n situaia dat;

4. Fiecare participant, dup traseul convenit, va transmite hrtia vecinului su i va primi totodat, i el la rndul lui, hrtia completat de cellalt vecin al su. Va analiza cele trei idei primite i le va compara cu cele trei idei scrise de el pe hrtia pe care a transmis-o, alegnd cele mai bune trei soluii pe care le va nscrie pe hrtia primit, n timpul stabilit;

5. Se transfer hrtiile dup acelai traseu, fiecare participant analiznd cele 6 soluii nscrise pe hrtia primit, la care se adaug n minte cele 6 soluii de pe hrtia pe care a transferat-o vecinului, precum i alte idei, din care va alege cele mai bune 3 soluii, pe care le va nscrie n ordinea importanei lor;

29

6. Operaiunea se repet pn ce toate hrtiile au trecut pe la fiecare membru al echipei de 2-3 ori sau pn cnd se observ c pe toate hrtiile ultimele 3 soluii sunt aproape aceleai, moment n care operaiunea se oprete;

7. Analizarea soluiilor care se regsesc pe ct mai multe hrtii i stabilirea soluiei optime.

n aplicarea acestei metode emiterea de idei alterneaz cu critica lor, ceea ce confer un ritm mai dinamic de soluionare a problemelor. n grupurile care aplic aceast metod nu-i au locul, nici persoanele ncpnate (care nu accept ideile altora, chiar dac sunt mai bune dect ale lor), nici persoanele superficiale (care se plictisesc, care nu sunt interesate de rezolvarea problemei).

O etap actualizat a acestei tehnici este folosirea programelor de tip e-mail, messenger, skype pentru analiza dinamic a ideilor. De cele maimulte ori, chiar dac membrii echipei sunt din aceeai firm nu au posibilitatea de a fi n acelai loc i analiza se poate realiza prin mijloacele electronice din dotare.

Aceast metod se folosete cu succes ca fiind i o etap premergtoare pentru luarea unor decizii de lansare de produs sau de alagere al metodei optime de reclam al unui produs al firmei respective.

IV. FONDURI NECESARE PENTRU ACTIVITILE DE REORGANIZARE-RETEHNOLOGIZARE

1. Costurile unei activiti Pentru nceput vom considera o activitate simpl din plan separat de restul activitilor.

Aceast activitate se poate realiza ntr-un anumit timp i se va situa ntre valori maxime admisibile sau minime admisibile. Aceste valori reprezint timpul minim estimat i timpul maxim permis acelei activiti. Considerm c mrimea costului aferent depinde de durata de execuie a acesteia.

Durata maxim va corespunde unui cost de lucru permis de realizare. Se are n vedere c o durat de execuie mai mare este dezavantajoas att din punct de vedere al timpului ct i al costului adecvat situaiei. Pe de alt parte pentru a realiza aciunea mai repede se vor aloca fonduri mai mari. Aceste fonduri reprezint eforturi de urgentare ceea ce nseamn ore suplimentare care sunt pltite mai scump, aplicarea unor tehnologii care sunt mai costisitoare, folosirea a mai multor ajutoare care necesit energie electric, consum de materiale, ceea ce crete regia alocat situaiei. Este drept c acest gen de activitate poate mri considerabil calitatea aciunilor. Activitatea se poate termina mai repede i are beneficiile adecvate. Asemenea activiti pot fi considerate urgene i reprezint un plan adiional. Astfel costul

30

poate fi mai ridicat ns dac necesitatea cere se poate aloca o sum de urgen pentru a continua ntreg planul conform unui orar predefinit.

Din acest punct de vedere vom considera c durata optim de lucru este acela n care timpul acordat va fi ntre cele dou limite impuse.

n etapa a doua se stabilete durata minim necesar pentru realizarea activitii n cazul n care fiecare pas din activitate se realizeaz la durata lor minim. Suma acestei perioade este durata minim dorit. Acestui timp i corespunde un cost minim acceptat. Aceast sum se calculeaz prin adunarea tuturor fondurilor necesare care se implic n aciunile vizate. Fondurile reprezint cheltuieli cu personal, birotic, modificarea structurii organizatorice, etc.

n etapa a treia se gsete durata maxim acceptat pentru fiecare activitate i se stabilete durata fiecrei rezerve de timp necesar pentru definitivarea activitii. Se stabilete costul activitii calculat la durata maxim admisibil. Se calculeaz suma tuturor activitilor la maxima lor perioad i apoi suma final a costurilor aciunilor efectuate la maxima lor valoare.

Se are n vedere c n final activitile nu vor avea toate ntrzieri, astfel suma final a proiectului se va regsi ntre aceste dou sume.

n etapa a patra se stabilete modul n care se pot rearanja activitile astfel nct perioadele de timp de rezerv s permit demararea unor activiti care sunt dependente de altele. n asemenea cazuri se stabilesc care sunt activitile n care se pot lucra pe etape sau pe lot-uri sau permit o ealonare a activitilor ce nu necesit implicare mare de personal. n acest caz bugetul alocat este mai mic i timpul de relizare a activitilor scade semnificativ.

n etapa a cincea calculm timpul necesar pentru ntreaga aciune prin mbinarea momentelor de timp n care se pot demara mai multe activiti separate. Costul activitilor va reprezenta o valoare ntre cele dou extreme i reprezint un procent echivalent cu procentul de timp asociat.

n principiu se observ c pentru activitile de cercetare timpul asociat unei activiti este foarte mare i costul adecvat. La aciunile de inovare costurile sunt, de obicei, mai mari cu meste 50% fa de preul ulterior de pia. Din acest motiv majoritatea firmelor aloc aproximativ 30% din fonduri aciunilor de marketing i inovare.

2. Rentabilitatea aciunilor de inovare Rentabilitatea se definete ca raport ntre profituri i investiii. n ceea ce privete, ns,

dezvoltarea tehnologic prin inovare trebuie avut n vedere c rezultatele ofer ntreprinderii posibilitatea de a progresa. Pentru a calcula rentabilitatea trebuie s definim nainte productivitatea i randamentul.

Productivitatea se poate determina cu o relaie simpl de forma: C (Ctiguri de pe urma inovrii)

Pr (Productivitate) = I (Investiii)

Randamentul acestor servicii este:

31

B (Beneficii) R (Randament) =

Pd (Producie) Din relaiile de mai sus rezult:

Re (Rentabilitate) = Pr (Productivitate) x R (Randament) Relaia rentabilitii este cunoscut sub denumirea formula lui Foster. Aceasta are

avantajul c ambii termeni din dreapta sunt msurabili n mod obiectiv. Randamentul aciunilor de inovare se poate modifica dac se are n vedere c investiia conteaz atunci cnd dorim s recuperm repede sumele dedicate. n general aciunile de inovare reprezint un demers continuu i astfel beneficiile se observ n timp. Depinde de suma alocat dac inovaia genereaz idei noi sau doar mbuntiri ale unor tehnologii deja existente.

Prin productivitate se nelege cantitatea de nou, progresul tehnic realizat n urma activitii de inovare. Prin randament se nelege valoarea beneficiilor obinute n urma transpunerii n practic a unui element de noutate.

Aceste dou mrimi au valori diferite pentru diverse ramuri industriale. Astfel, n domeniile noi (microelectronic, nanotehnologie, materiale compozite etc.) productivitatea are valori foarte ridicate, n timp ce n ramuri stabile (precum industria automobilului, industria de produse casnice), productivitatea este relativ sczut, n schimb randamentul are valori mari. Se poate admite c pe msur ce o tehnologie tinde spre un demers natural, de plafonare, eforturile de a o mbunti cresc din ce n ce mai mult pentru un rezultat din ce n ce mai modest.

Chiar dac rentabilitatea poate s fie bun, datorit unor randamente foarte mari, scderea continu a productivitii n inovare poate fi un semnal deosebit de important pentru conducerea firmei, creia i revine misiunea s nlocuiasc tehnologia respectiv, deoarece mai devreme sau mai trziu va fi nlocuit de o alta nou.

n aceast formul att productivitatea ct i randamentul accept i valori negative. Productivitatea n inovare este nul atunci cnd eforturile de dezvoltare nu mai conduc spre nici o noutate tehnic. Valorile negative apar atunci cnd firma, ncercnd s amelioreze un parametru al unui proces, o face prin diminuarea valorilor unui alt parametru. Se ajunge astfel la diminuarea calitii produselor.

Ca exemplu, un randament negativ apare atunci cnd un produs, care tehnologic poate fi superior altor produse, aduce firmei mai puini bani. n acest caz performanele suplimentare care au fost aduse prin inovaie, a cror realizare a costat att ca investiie ct i ca realizare practic, nu mai intereseaz piaa de consum. n astfel de situaii necesitatea inovrii nu mai i are logica.

Situaia aceasta apare azi, destul de frecvent, pe piaa produselor electronice. Ritmul noutilor este att de mare i plin de nouti, nct ele nu mai reprezint un atu la vnzare chiar dac preul ar putea fi competitiv. Astfel de situaii se mai regsesc i atunci cnd, din dorina de a exploata la maximum o nou descoperire, se produce att de mult nct piaa se satureaz i preurile scad drastic. La acest nivel nu se mai amortizeaz investia iniial.

32

3. Cheltuieli privind lansarea unei noi tehnologii Inovarea reprezint un factor important n meninerea unei competitiviti pe piaa de

produse. Un factor important n calculul bugetului unei inovri reprezint cheltuielile privind lansarea unei noi tehnologii sau al unui nou produs. Aceste cheltuieli devin foarte mari dac lansarea se face prematur. Folosind o schi o efectelor economice ale unei noi tehnologii putem observa modul n care o tehnologie poate fi lansat nr-un timp optim (Fig. III.1).

Fig. III.1 Evoluia unei tehnologii dup o logistic standard

Graficul curbei care se observ n Fig. III.1 reprezint situaia unei noi tehnologii lansate la timp. Eforturile financiare ncep n momentul I, reprezentnd lansarea tehnologiei sau a noului produs. Momentul 0 de pe axa Ox reprezint lansarea unei noi tehnologii sau inovri. n perioada dintre I i F se fac cercetri fundamentate. Ele reprezint, de principiu, partea teoretic sau analitic i nu sunt foarte costisitoare.

n perioada dintre F i G se realizeaz de obicei instalaii prototip, se realizeaz primele aplicaii inovative sau se organizeaz un stand de prob. n aceast situaie eforturile financiare sunt n cretere. n funcie de complexitatea verificrilor sumele pot fi radical mai mari sau limitate ntr-un buget alocat. Aceast perioad poate s fie mic ca timp dac se pot detecta anumite probleme posibile nc din faza teoretic. Din aceast cauz fondurile alocate unui studiu teoretic includ i o legtur tampon ntre partea teoretic i cea concret prin realizarea unui program de simulare adecvat. n astfel de situaii se pot reorienta fondurile la alte inovri posibile sau se folosesc pentru mbuntirea departamentului n sine prin achiziionarea echipamentelor competitive.

n zona dintre G i A se remarc eforturi financiare pentru implementarea noii tehnologii i realizarea produselor n sine. Aceast parte din bugetul alocat este cea desemnat greit ca fiind investiie. Marile firme aloc un buget adecvat departamentului de inovare. Cele care nu au o politic competitiv investesc doar n partea de staii indistriale semi-pilot sau cheltuieli care acoper orele suplimentare. O astfel de politic nu aduce un profit dorit.

n domeniul dintre A i B piaa rspunde noii tehnologii i rezultatele sunt semnificative. Aceast etap dureaz n funcie de noutatea n domeniu i numrul de noi produse similare care se gsesc imediat pe pia. La aparatura electronic aceast perioad se limiteaz la

33

aproximativ 6 luni timp n care o firm concurent vine cu un produs similar. Capacitatea de a rspunde la un drum deschis de ctre o firm variaz n funcie de organizarea intern.

n perioada desemnat de B i C se produce o saturare a pieei i timpul alocat acestui prag este desemnat de viteza de apariie a unor nouti n domeniu. Sunt produse ale cror via este foarte scurt. n piaa automobilelor s-a remarcat o variaie semnificativ a unor produse care, chiar dac nu au avut modificri substaniale, au pstrat o perioad destul de mare de prag. n cazul unor inovri mici acest prag este nesemnificativ. n cazul unor inovaii care deschide o nou pia de desfacere se poate continua acest nivel de prag prin mbuntiri repetate n funcie de cerinele remarcate de ctre consumator. n acest caz politicile sunt diverse.

n perioada dintre C i D beneficiile scad. Este cazul produselor care ori nu mai prezint interes ori piaa este saturat peste capacitatea de absorbie.

Cnd se ajunge la punctul D, tehnologia nu mai este interesant economic i se renun la ea sau se reorienteaz pentru o alt pia de desfacere. Este cazul inovrilor n cadrul armatei. Cnd un produs i-a micorat interesul n cadrul forelor armate cele mai multe produse intr pe piaa civil, unde ritmul inovrilor poate s prelungeasc viaa acestor produse.

Urmrind graficul din Fig. III.1 putem observa c eforturile financiare totale sunt reprezentate de suprafaa cuprins ntre curba I-F-G-A i axa Ox, iar beneficiile totale se reprezint ntre curba A-B-C-D i axa Ox. O condiie de succes a tehnologiei este ca totalul beneficiilor s depeasc totalul cheltuielilor. Succesul n lansarea unei noi tehnologii devine semnificativ dac diferena dintre suprafaa de deasupra axei Ox i cea de sub axa Ox va fi mai mare.

Dac se ncearc o lansare prematur a unei noi tehnologii, atunci cnd condiiile nu sunt nc bine pregtite (curba ntrerupt nr. 2 din Fig. III.2), eforturile financiare sunt mult mai mari. n acest caz investiia iniial devine substanial datorit unor lipsuri majore att n partea teoretic ct i al unui slab rspuns din partea potenialilor cumprtori. Fa de situaia prezentat la curba nr. 1 (liniua continu) se observ c nu exist un ctig mai mare din cauz c investiia este prea mare raportat la ctigul ulterior.

Fig. III.2 Diferite grafice ale efectelor economice privind diverse momente de lansare a unei noi tehnologii / nou produs

34

Din acest punct de vedere putem nelege de ce este indicat ca nainte de lansarea unui nou produs este nevoie de un studiu de pia care s scoat n evidena care sunt cerinele reale ale consumatorului.

Pe de alt parte, dac tehnologia este lansat cu ntrziere (curba punctat de la nr. 3), eforturile financiare pot fi mai mici deoarece o bun parte din problemele din sfera cercetrii au fost deja rezolvate de alte firme concurente. n acest caz i beneficiile sunt mai mici datorit faptului c produsul este deja lansat i cunoscut i exist puine anse s se poat inova n direcia respectiv. De asemenea, momentul de final de via al unei tehnologii nu poate fi modificat. Noile tehnologii apar cu o anumit rapiditate i astfel este greu s se poat inova pe o pist deja moart.

Astfel de situaii se petrec n cazul rilor puternic dezvoltate economic i tehnologic. Datorit costului ridicat al produselor, rile mai puin dezvoltate economic pot cumpra licena abia dup ce produsul este deja lansat. Acest lucru se produce n momentul B (Fig. III.2). n astfel de situaii calitatea produselor realizate n ara respectiv nu concureaz suficient de puternic cu cea a erilor dezvoltate i nu prezint o problem real.

Concluzia este c rezultatele economice bune se obin doar dac activitile legate de noua tehnologie sunt lansate la momentul oportun.

4. Alocarea bugetului Dup calculele privind investiia necesar implementrii unei tehnologii se stabilesc

criteriile privind alocarea bugetului. Determinarea acestuia se pornete de la sursele de finanare posibile i de la rezultatele estimate n prealabil (Fig. III.3).

Fig. III.3 Calculul bugetului pentru investiii n inovare pornind de la sursele de finanare i de la rezultatele estimate

Diagrama reprezint un sistem cu feed-back: bugetul se stabilete n funcie de sursele interne i (eventual) externe de finanare dar i n funcie de rezultatele estimate n raport cu productivitatea muncii i cea a capitalului investit al ntreprinderii. Se are n vedere c

Buget pentru investiii

Proiect de inovare

Proiect de fezabilitate

Investiia

Rspunsul pieei

Impozite

Reinvestiii din producia estimat

35

rspunsul pieei depinde foarte mult de momentul de lansare a produsului. S-a remarcat c inovarea reprezint aproximativ 30% din cheltuielile de investiii ns aduce peste 70% din beneficii. Acest lucru determin o reinvestire continu n inovare.

5. Evaluarea costurilor privind mediul Costurile privind protecia mediului sunt reprezentate de costurile necesare pentru

aducerea n stare normal a factorilor de mediu (aer, apa, sol) afectai de activitile economice. Mrimea acestor costuri se poate determina n dou moduri:

a) prin evaluarea pagubelor provocate de poluare asupra mediului nconjurtor; b) prin evaluarea raportului dintre efectele economice i sociale ce s-ar putea obine

dup nlturarea sau reducerea emisiilor poluante care au aprut datorit unei noi tehnologii i eforturile financiare necesare. Prin aceasta se msoar eficiena aciunilor de depoluare.

n practic, evaluarea cheltuielilor de mediu este un proces greoi i necesit evaluri complicate. Criteriile care sunt luate n discuie sunt:

- unele modificri provocate ecosistemelor pot fi ireversibile; n astfel de cazuri daunele sunt cele mai mari;

- o serie de pagube aduse naturii sunt necunoscute sau incomplet cunoscute; n astfel de cazuri se remediaz doar efectele observabile i rmne ca n timp s se monitorizeze o anumit perioad zona afectat sau sistemele construite pentru a observa modificrile nefaste aduse mediului;

- unele substane sau produse care iniial au fost considerate inofensive, se dovedesc, dup mai muli ani de folosin, deosebit de periculoase pentru sntatea omului i a naturii; n astfel de cazuri consultarea opiniei publice devine o necesitate. Rezolvarea acestor probleme devine o situaie naional sau internaional (n funcie de necesitate) i reprezint o munc adus n folosul comunitii;

- o serie de efecte nu pot fi cuantificate direct din cauza complexitii factorilor de impact sau datorit lipsei criteriilor de evaluare a pagubelor. Astfel de cazuri se petrec atunci cnd tehnologiile lansate sunt prea devreme i insuficient studiate i observate.

Cu toate aceste neajunsuri, evaluarea costurilor de mediu se impune cu necesitate n practica economic atunci cnd se are n vedere lansarea unei noi tehnologii sau inovaii.

Evidenierea factorilor de poluare a mediului contribuie la identificarea pericolelor i la reducerea impactului nedorit al activitilor poluante asupra mediului i sntii umane.

Experiena de pn acum arat c se cunosc patru metode de evaluare a costului privind protecia mediului:

1. Metoda calcului direct. Aceast metod exprim poluarea n fapt, adic prezint pierderile concrete-la faa locului. n acest caz se cunosc criteriile i calculele din care deriv gravitatea polurii. Impactul asupra mediului este deja cunoscut unanim acceptat de specialiti. De exemplu, la o ton de ngrminte chimice fosfatice rezult 2 tone deeuri fosfogips. Alte exemplu, prin arderea unei tone de crbune ntr-o central electric se obine 0,13 tone

36

cenu. n asemenea cazuri se are n vedere c deeurile sunt pierderi i suma alocat pentru activitile de mediu reprezint un procentaj din beneficiul final, adecvat situaiei.

2. Metoda calculului restrictiv. n acest caz evaluarea costului privind mediul se face prin determinarea cheltuielilor totale (de investie i alte cheltuieli) necesare pentru depoluarea i refacerea calitii mediului. n acest caz nu este important s se investigheze cantitatea de poluant ct impactul asupra mediului a poluantului n sine. Acest impact cere un anumit mod de depoluare care are un cost estimativ. n astfel de situaii nu conteaz beneficiile ct costul de mediu. Riscul unei contaminri grave poate s falimenteze o firm dac se neglijeaz aceste aspecte.

3. Metoda substituiei. Metoda n sine evalueaz avantajele obinute prin eliminarea pierderilor datorate polurii; de exemplu eliminarea amenzilor, reducerea zilelor de concediu de boal .a. n astfel de cazuri se remarc c este mai indicat s se elimine poluarea datorit unui beneficiu adus prin diminuarea pierderilor ulterioare. Fiind prevztori de la nceput se include n componena noilor tehnologii acele aspecte care minimizeaz ct mai mult producerea de noxe. De exemplu, la construirea unui automobil se are n vedere ca n dotarea standard s exist filtre la tubul de eapament. Astfel se micoreaz taxele date la stat privind mediul.

4. Metoda indicilor. Prin aceast metod se estimeaz pierderile pe baza unor indici rezultai din modele experimentale i simulare. De exemplu, din observaiile efectuate n mai multe ri s-a constatat c prezena SO2 n atmosfer, ntr-o concentraie de peste 0,15 mg/m3, echivaleaz cu reducerea produciei laptelui cu 9%, reducerea coninutului n grsime a laptelui cu 8% i scderea n greutate a animalelor vii cu 26-37%. n asemenea cazuri nu att poluarea n sine conteaz ct pierderea economic datorat micorrii randamentului produciei de bunuri de consum.

Dat fiind importana deosebit a proteciei mediului pentru rolul ce-l joac n viaa oamenilor, se ridic problema modalitilor de eliminare a proceselor de producie care polueaz intens mediul. Din acest punct de vedere calculul privind costurile de protecie a mediului intr n atenia celor care decid suma reinvestit.

Se disting dou ci, respectiv doua concepii strategice privind costurile de mediu: 1. Trecerea pe costurile de producie a msurilor antipoluante. Acest lucru nseamn,

n practic, plata de taxe i impozite asupra activitilor care genereaz poluri majore. Colectarea acestor sume permite autoritilor specializate n protecia mediului s ia msuri pentru depoluare. Exist totui pericolul ca productorul s ridice preul produselor i s transfere povara depolurii asupra consumatorului.

2. Prin preluarea de ctre societate a costurilor de depoluare pe calea subveniilor bugetare. Subvenionarea de la bugetul public a cheltuielilor cu protecia mediului are deficiene mari. Acordarea de subvenii bugetare vine n contradicie cu eficiena economic i n plus dezavantajeaz cea mai mare parte a populaiei care contribuie la formarea resurselor bugetare, nu triete de pe urma intreprinderilor poluante i poate nici nu cumpr produsele acestora. Eficienta economic n cazul intreprinderilor sau produselor

37

subvenionate ar aparea n cretere, dei dac s-ar include cheltuielile antipoluante n costurile interne acestea s-ar dovedi ineficiente sau cu o eficien scazut. Pe de alta parte, recurgerea la aceasta modalitate micoreaz preocuprile agenilor economici pentru gsirea unor soluii viabile de eliminare a polurii (de exemplu, introducerea tehnologiilor nepoluante, construirea de staii de epurare, filtrare s.a.m.d.).

Necesitatea proteciei mediului ridic costurile unui produs nsa la o privire de perspectiv apar avantaje pentru cel care investete n descoperirea de tehnologii care nu polueaz mediul. Din acest punct de vedere putem spune ca necesitaile privind protecia mediului stimuleaz intreprinderile s adopte tehnologii noi nepoluante; orienteaz producia spre acele produse i servicii care sunt solicitate dup criterii ecologice; permite ncorporarea n producie a deeurilor, compensnd o parte din cheltuielile de depoluare; ofer informaii privind impactul produsului pe toat traiectoria acestuia, ceea ce faciliteaz proiectarea, reproiectarea sau corectarea performanelor de calitate ale sale.

38

BIBLIOGRAFIE

Cri 1. Managementul strategic al activitilor de inovare Marosy Z.I., , Editura

Mustang (2012), 150 pag, ISBN 978-606-652-028-7. 2. Managementul Inovaiei Bloiu L. M., Editura Eficient, ISBN 973-97064-2-8,

(1995); 3. Tratat de organizare industrial Neagu C., Editura Matrix ROM Bucureti,

ISBN 978-973-755-563-2, (2010); 4. Bazele cercetrii operaionale - ignescu E., Mitru D., Editura ASE, Bucureti,

(1999); 5. Teoria pieelor concureniale - Jula D., Jula N.-M. (2009), Editura Mustang,

Bucureti, ISBN 978-973-8315-98-3; 6. Managementul marketingului -