Managementul categoriei în alegerea căii de urmat a consumatorului şi cumpărătorului

Virgil Popa

Dorina Tănăsescu Mădălina Barna

Sumar Un grup distinct și flexibil de produse/ servicii pe care consumatorii îl percep ca fiind intercorelat și/ sau substituibil în încercarea de a îndeplini nevoile consumatorului. Procesul de managementul categoriei creează un echilibru între produs și investițiile procesului, cu atenția concentrată asupra activităților de lucru din întregul sistem – de la furnizor, la distribuito, la consumator. Managementul categoriei necesită un plan formal de implementare. Acest plan de implementare este dezvoltat în mod obișnuit printr-un proces de reproiectare care modifică organizația, redefinind activitatea pe care acea organizație o depune. Consumatorii „vin la piață” pentru a-și satisface nevoi care este foarte probabil să fie definite ca fiind activități de alinare a durerii, alimente pentru micul dejun, o gură de aer curat etc. Structurarea categoriei reprezintă identificarea subcategoriilor, segmentelor și subsegmentelor categoriei cheie. Cuvinte cheie: managementul categoriei, procesul de business, structurarea categoriei, rolurile categoriei, produse lactate. 1. Introducere Managementul categoriei este una dintre componentele cheie ale filosofiei ECR (Lucrul împreună pentru crearea unei valori sustenabile pentru consumatori, mai bine, mai repede și la un cost mai scăzut) deoarece: - Poate oferi un cadru strategic, proces de business și structurare a categoriei în cadrul cărora colaborarea poate avea loc; - Poate avea un impact operațional profund asupra oricăreia dintre cele patru strategii ECR: promovare eficientă, introduceri eficiente de produse, sortiment eficient în magazin şi reaprovizionare eficientă. Definirea unei categorii Un grup distinct și flexibil de produse/ servicii pe care consumatorii îl percep ca fiind intercorelat și/ sau substituibil în încercarea de a îndeplini nevoile consumatorului. Definirea managementului categoriei Un proces distribuitor/ furnizor de gestionare a categoriilor ca unități strategice de business, care produc rezultate crescute de business prin concentarea asupra creării valorii la consumator. Punctele cheie ale acestei definiții a managementului categoriei sunt: - Managementul categoriei este un proces – ceea ce înseamnă că poate oferi o metodă pentru a face mare parte din munca pentru ECR - și implică o serie de activități intercorelate; - Managementul categoriei este alcătuit din componente de distribuție și furnizare complet diferite și elemente de sprijin și, prin urmare, este un proces care nu trebuie să fie îndeplinit doar de una dintre părți; - Managementul categoriei are ca urmare atât rezultate îmbunătățite de business (ex. valoare la consumator mai mare și rezultate pentru business ale distribuitorilor) și relații ameliorate între partenerii comerciali;

- Fundamentul care stă la baza acestor rezultate îmbunătățite se bazează, în final, pe înțelegerea și îndeplinirea nevoilor consumatorilor mai eficient prin oferta de produse și servicii. Prin oferirea unei valori mai bune la consumator cu ajutorul managementului categoriei, atât distribuitorii cât și furnizorii pot deveni mai productivi, în special în zonele cheie ale formatelor noi de magazine și introducerilor de produse noi. Un proiect de management al categoriei este bazat pe principiile care subliniază câteva zone de schimbare și oportunitate din industrie: - Obiective strategice de business comune: concentrarea asupra consumatorului – Din punct de vedere istoric, mulți furnizori și distribuitori s-au concentrat pe maximizarea internă în locul valorii pentru consumator. Adesea, rezultatul acestor practici de business este: (1) sisteme ineficiente – sisteme care nu sunt proiecte, luând în calcul consumatorul sau cumpărătorul – și (2) relații contradictorii, pentru că maximizarea scopurilor interne poate genera conflicte inerente pornind de la lipsa interesului comun. - Alianțele între partenerii comerciali – Un număr mare de furnizori și distribuitori recunosc valoarea colaborării, în opoziție cu relațiile contradictorii cu partenerii comerciali. Oferirea unei valori superioare pentru acționari și consumatori nu poate să apară doar prin managerierea pe cont propriu a propriei afaceri, în izolare. Câțiva distribuitori și furnizori au experimentat creșteri extraordinare de volum și profit prin parteneriate, ce permit amplificarea și îmbunătățirea numărului resurselor între partenerii comerciali. - Împuternicirea – Organizațiile din industrie dau o mai mare autoritate și responsabilitate managerilor de primă linie. Acest lucru duce, adesea, la o reconfigurare a structurilor organizaționale existente. Pentru mulți distribuitori, practica de a avea persoane distincte care stabilesc prețurile, achizițiile și promovarea, de cele mai multe ori a dus la luarea unor decizii mai puțin bune iar, în același timp, elimină răspunderea pentru întreaga performanță a categoriei. Furnizorii s-au confruntat cu probleme similare: directorii de vânzări au încercat să implementeze planurile de promovare dezvoltate la nivel național de către departamentul de marketing, la un nivel local – sau le-a fost cerut să atragă volum de vânzări pe termen scurt, fără a lua în seamă costurile crescute în oricare altă parte a sistemului. - Tehnologia informației – Progresele în domeniul tehnologiei informației au permis multor distribuitori și partenerilor comerciali furnizori să distribuie date și să schimbe practicile de business în moduri care ar fi fost nerealiste cu puțin timp în urmă. Acțiunea de a deschide sisteme și tehnologii client/ server a facilitat în mare parte soluționarea problemelor din ECR. Toate acestea și alte schimbări i-au împins pe mulți din industrie să producă mai mult cu resursele existente și să se reorienteze spre îndeplinirea nevoilor consumatorilor pentru valoare, varietate și servicii. Managementul categoriei poate fi un instrument puternic pentru a îndeplini aceste nevoi ale clienților într-o piață considerabil mai competitivă și mai puțin iertătoare ca în trecut. Implementarea unui proiect de managementul categoriei este o abordare de dezvoltare și dobândire a performanței care va satisface toți actorii (câștig-câștig-câștig/ win-win-win): - Managementul categoriei este un proces strategic, continuu – nu un proiect unic sau o revizuire a busines-ului; - Așadar, crearea unor planuri de management al categoriei sugerează o revizuire completă a strategiilor și proceselor interne de business din și dintre organizațiile furnizorului și distribuitorului. Procesul de business al managementului categoriei este un set structurat și măsurat de activități proiectat pentru a produce un rezultat specificat pentru partenerii comerciali și consumatorii acestora.

Procesul de business implică o accentuare puternică asupra modului în care este făcută în și între organizații, în contrast cu o concentrare singulară și exclusivă asupra anumitor produse și servicii livrate către consumator. Procesul de afaceri al managementului categoriei este, prin urmare, o așezare specifică a activităților de muncă în timp și spațiu – cu un început, un sfârșit și intrări și ieșiri bine determinate. Este o structură de acționare. Dacă participanții nu pot conveni asupra modului în care activitatea ar trebui structurată, este foarte dificil să se realizeze îmbunătățirea sistematică sau operațională care constă în practici de rutină prin care partenerii comerciali fac afaceri. Desigur că furnizorii și distribuitorii de succes trebuie să ofere produse și servicii de calitate și să folosească procese de business productive pentru producerea și vinderea lor. Marketingul colaborativ, furnizarea de produse și procesele administrative de activitate dintre partenerii comerciali, reprezintă, totuși, oportunități majore de îmbunătățire. Procesul de managementul categoriei creează un echilibru între investițiile în proces și produs cu atenția concentrată asupra activităților de muncă din întregul sistem – de la furnizor la distribuitor la consumator. 2. Elementele fundamentale ale procesului proiectului de management al categoriei 2.1. Structurarea categoriei Reprezintă identificarea subcategoriilor, segmentelor, subsegmentelor cheie ale categoriei. Activitatea desfășurată până în prezent sugerează diferite modalități de a determina structura categoriei. Fiecare categorie este diferită. În anumite categorii, subcategoriile vor fi alcătuite din forme diferite de produse. În altă categorie, o subcategorie poate fi ingredient decisiv – cafeină sau decafeinizat, dietetic sau cu zahăr. În mod similar, relațiile dintre segment și subsegment variază de la categorie la categorie. Mulți furnizori au dezvoltat diferite hărți foarte sofisticate care ajută la înțelegerea structurii categoriei. O structură generică a unei asemenea hărți este aratată în Figura 1.

Figura 1: Structura categoriei

(Sursa: Joint Industry project on Efficient Consumer Response (1995) Category Management

Report) Rezultatul acestei secțiuni importante a întregului proces este: Un nume pentru categorie; O descriere a produselor și SKU-urilor care alcătuiesc categorie; Structura categoriei, ex. subcategorii, segmente, subsegmente. 2.2. Rolul categoriei Rolul unei categorii de destinație este:

CATEGORIE

Sub-categorie

Segment

Segment

Sub-segment

Sub-segment

Sub-segment

Sub-segment

Sub-categorie

Segment

Segment

Sub-segment

Sub-segment

Sub-segment

Sub-segment

- De a fi principalul furnizor al acestor produse către consumatorul țintă; - Să asiste la definirea imaginii consumatorului țintă al retailerului; - Să ofere valoare superioară constantă consumatorilor țintă; - Să conducă toate categoriile de retaileri în zonele de vânzări, cotă de piață, satisfacția consumatorului, nivelul serviciului și managementul cheltuielilor de operare; - Să servească drept legătură între parteneriatele strategice furnizor- retailer; - Să conducă personalul retailerului, sistemele și dezvoltarea tehnologică spre îndeplinirea misiunii, scopurilor și strategiilor corporației. Rolul unei categorii de rutină (numită „preferată” de către unii) este: - Să fie furnizorul preferat al acestor produse către consumatorul țintă; - Să asiste la realizarea imaginii consumatorului țintă al vânzătorului; - Să livreze valoare competitivă, consistentă către consumatorul țintă; - Să ofere rezultate echilibrate în toate zonele scorecard-ului; - Să servească drept legătură între parteneriatele furnizor-retailer; - Să joace un rol esențial în obținerea profitului, fluxului de numerar și rentabilitatea activelor.

Figura 2: Rolurile categoriei și măsurătorile esențiale de performanță

Rolul categoriei Măsurarea performanței (Scorecard)

Rezultate Externe

Cauze Externe

Cauze Interne

Rezultate Interne

DE DESTINAȚIE Să fie categoria principală și să ajute la stabilirea retalierului ca magazin ales prin oferirea de valoare la consumatorul țintă consistentă și superioară.

Cota de piață de vânzări

- consumul de vânzări

Rata sat. con.

Nivel serviciu - Livrare către

DR* - DR către

retail

Cheltuieli de operare

Flux numerar

Profit ROA

DE RUTINĂ Să fie unul dintre furnizorii preferați din categorie și să ajute la dezvoltarea retailerului ca magazin ales oferind o valoare la consumatorul țintă consistentă și competitivă.

Cota de piață de vânzări

- consumul de vânzări

Rata sat. con.

Nivel serviciu - Livrare către

DR - DR către

retail

Cheltuieli de operare

Flux numerar

Profit ROA

OCAZIONAL/ SEZONIER Să fie un furnizor important al categoriei, să ajute la consolidarea retailerului ca magazin ales prin oferirea de valoare la consumatorul țintă frecventă și competitivă.

Cota de piață de vânzări

- consumul de vânzări

Rata sat. con.

Nivel serviciu - Livrare către

DR - DR către

retail

Cheltuieli de operare

Flux numerar

Profit ROA

DE CONVENIENȚĂ Pentru a fi un provider al categoriei și a ajuta la consolidarea retailerului ca magazin ales prin oferirea unei valoari bune la consumatorul țintă.

Cota de piață de vânzări

- consumul de vânzări

Rata sat. con.

Nivel serviciu - Livrare către

DR - DR către

retail

Cheltuieli de operare

Flux numerar

Profit ROA

(Sursa: Joint Industry project on Efficient Consumer Response (1995) Category Management Report)

*DR = Depozit en-gros regional Rolul unei categorii ocazionale/ sezoniere este: - Să fie un furnizor principal al produselor respective pentru consumatorul țintă; - Să asiste la consolidarea imaginii consumatorului pentru retailer; - Să ofere valoare competitivă, frecventă pentru consumatorul țintă; - Să joace un rol secundar în obținerea profitului, fluxului de numerar și ROA. Rolul categoriei de conveniență este: - De a consolida imaginea consumatorului țintă al retailerului pentru one-stop shopping (cumpărături dintr-o singură locație); - De a oferi valoare excelentă, zilnic, consumatorilor țintă; - Să joace un rol important în zona de generare de profit și mărire a marjei.

Aceste roluri ale categoriei au fost dezvoltate în interesul clientului și reflectă comportamentul tipic la cumpărături al consumatorilor (Figura 2). În final, experiența arată că un distribuitor trebuie să gestioneze toate rolurile categoriei și să nu se concentreze exclusiv pe categoriile de destinație. Fiecare categorie joacă un rol critic în îndeplinirea tuturor obiectivelor corporatiste ale unui distribuitor, și fiecare ar trebui să fie gestionată ca parte a unui portofoliu integrat de categorii. 3. Planul de implementare: Se dezvoltă un plan detaliat de implementare pentru primul an, bazat pe zonele cu cele mai multe oportunități descoperite în urma evaluării. Adesea aceste oportunități folosesc puncte forte cheie și redresează slăbiciuni severe. Se dezvoltă planuri pentru al doilea și al treilea an, mai puțin detaliate. Urmează implicarea unor jucători cheie și comunicarea formală a planului de implementare către întreaga organizație. Se reamintește că procesul planului de implementare este alcătuit din următoarele componente: Mai departe prezentăm câteva bariere posibile în implementarea cu succes a managementului categoriei: - Dezvoltarea componentelor care permit, dezvoltarea componentelor fundamentale. Organizațiile care își modifică structurile, sistemele de informații, sistemele de recompensare, scorecard-urile etc. înainte de a-și clarifica strategia și a învăța că adesea procesul de business suferă revizuiri de costuri și refaceri, plus un proces de implementare mai îndelungat. - Aducerea vechiului în nou. Mulți distribuitori și furnizori încearcă să mențină vechile practici în timp ce încearcă să implementeze managementul categoriei. Multe dintre aceste practici vechi pot împiedica progresul. - Diversitatea abilității managementului categoriei în dezvoltarea în rândul partenerilor comerciali. Furnizorii și distribuitorii care încearcă să implementeze managementul categoriei sunt provocați de abilitățile care variază după partenerii comerciali, să întreprindă activitatea necesară. Evaluarea obiectivă a capabilităților înainte de a începe lucrul colaborativ este de ajutor. - Refuzul de a renunța la oportunitățile pe termen scurt contra câștigurilor pe termen lung. Un distribuitor și furnizorii săi refuză adesea să renunțe la beneficiile pe termen scurt pentru succesul pe termen lung. - Lipsa datelor potrivite. Un distribuitor și furnizorii săi au nevoie de date despre comportamentul de cumpărare al consumatorului pentru a dezvolta strategii inspirate de cumpărator. În plus, în prezent, câteva date nu reprezintă imaginea completă și pot fi înșelătoare (ex. marja brută, cota de piață pentru un singur canal etc.). - Lipsa aprecierii partenerului comercial. Un distribuitor și furnizorii săi încearcă să implementeze managementul categoriei fără să aprecieze sau să utilizeze la capacitatea maximă partenerii comerciali. Ca rezultat, costurile acestora pentru dezvoltarea și implementarea planurilor de business ale categoriei sunt mai ridicate, iar planurile sunt adesea inferioare, din moment ce lipsește perspectiva și expertiza partenerilor comerciali. - Așteptări nerealiste. Managementul categoriei necesită investiție și răbdare. Reîntoarcerea durează, prezentarea tentației de a pierde interesul sau a ezita. - Lipsa competențelor de îmbunătățire a procesului. Implementarea managementului categoriei ar trebui să includă reproiectarea unor procese critice de business (durata ciclului comenzii, procesul de introducere a noului produs etc.) pentru a produce rezultatele dorite pe o bază sustenabilă. Competențele și tehnicile necesare sunt relativ simple, dar lipsesc din multe organizații de vânzări și merchandising din prezent. - Eșecul de a conduce schimbul cultural. Managementul de top al furnizorului și distribuitorului ar trebui să fie modelul pentru noile comportamente și să ofere recunoașterea pentru o colaborare consistentă în companie prin intermediul procesului de schimb. Ar trebui

să conducă munca dificilă de realiniere a funcțiilor interne și sistemelor de recompensare, care pot inhiba implementarea cu succes a managementului categoriei. Managementul categoriei necesită un plan de implementare formal. Odată ce managementul de top al unei companiii decide că managementul categoriei va fi o parte din viziunea totală a organizației lor, un plan de implementare este dezvoltat pentru a-l face să devină realitate. Acest plan de implementare (Figura 3) este dezvoltat în mod obișnuit prin reproiectarea procesului care modifică organizația prin redefinirea muncii efectuate de către aceasta. Companiile care implementează managementul categoriei includ în mod consecvent următoarele elemente cheie în această reproiectare a procesului muncii și programelor de implementare.

Figura 3: Procesul de proiectare și implementare

(Sursa: Joint Industry project on Efficient Consumer Response (1995) Category Management

Report) Motivația pentru schimbare: Planul de implementare descrie starea actuală – unde organizația câștigă și unde pierde – și oferă un context potrivit pentru schimbare în timp ce creează un caracter de urgență. - Definirea viitoarei stări dorite: Planul de implementare oferă organizației o imagine clară a „stării dorite” pe care să o dobândească prin trecerea la managementul categoriei. Schimbarea reactivă sau fără direcție este adesea neproductivă și mai dăunătoare decât menținerea stării prezente. Este importantă comunicarea viziunii stării dorite – modul în care vor arăta organizația și munca în urma schimbării – oferă o direcție de ansamblu și adesea ajută să „tragă” decât să „împingă” organizația în perioada de tranzație. - Proiectarea noilor sisteme și structuri organizaționale: Procesul de proiectare este un efort concentrat pentru a recunoaște barierele și legăturile care unesc organizațiile actuale împreună, și a regândi acele elemente pentru a facilita noua capabilitate organizațională dorită. Acest lucru începe în mod tipic prin definirea activității care trebuie efectuate în managementul categoriei și impactul pe care aceasta îl va avea asupra competențelor oamenilor implicați, în organizația care sprijină acea muncă, prin interacțiunile cu partenerii comerciali, prin decizia autorității desemnate făcută la diferite niveluri în organizație, la sistemele de informații și date necesare pentru a lua acele decizii și, în final, la recompensele și recunoașterea care motivează munca. - Planul de implementare: Planul de implementare conține un proiect de tranziție care asigură ca organizația să se schimbe de la starea prezentă, la managementul categoriei în modalitatea cea mai productivă, rapidă. Acest plan recunoaște că perioada de tranziție atât de modalitate veche de a face business cât și de posibila modalitate viitoare. Această perioadă oferă, totuși, o cale critică formală de schimbare. De asemenea, răspunde la întrebările cheie în ceea ce privește sincronizarea, metoda și ritmul schimbării, permițând desfășurarea de zi cu zi a business-ului în timpul tranziției. În cele din urmă, un plan bun de tranziție tinde să fie

Starea actuală

Starea viitoare

Starea de proiectare

Plan de a implementa

Plan de implementare

Rațiune pentru

schimbare

Definirea stării dorite

Sisteme & structuri

Planuri tranziție

Comunicare &

implementare

orientat către consumatori și angajați, îmbunătățește capacitățile partenerilor comerciali și se luptă pentru schimbări majore în standardele de excelență. - Implementarea planului: Implementarea concretă a planului include execuția pașilor necesari pentru a instituționaliza managementul categoriei. Acest element al planului de implementare ajută la stabilizarea organizației și la consolidarea practicilor noi de business, se concentrează pe sistemele noi, consolidează comportamentul dorit al angajatului și, în general, permite schimbării să devină modalitatea în care compania face business. Managementul categoriei este o rampă pentru decizia de cumpărare și un instrument în dezvoltarea experienței de cumpărare. Interesul global în creștere al retailerilor și furnizorilor pentru managementul categoriei a fost rezultatul unui set de condiții de business care au provocat, din ce în ce mai mult, multe dintre metodele de management tradiționale. Combinația condițiilor de business care există în prezent a creat o nevoie, precum și o oportunitate imensă, pentru abordările inovative ale noului management. Disponibilitatea de a înlocui aceste procese tradiționale cu idei și abordări noi are un nivel ridicat în agenda multor conducători mondiali retaileri și furnizori. Printre aceste noi idei și procese se află managementul categoriei. Managementul categoriei reprezintă o metodă pentru managerierea schimbărilor complexe care apar în urma nevoilor consumatorului și comportamentului la cumpărături. În centrul conceptului de management al categoriei se află concentrarea pe o mai bună înțelegere a nevoilor consumatorului ca bază a strategiilor, scopurilor și proceselor de activitate ale retailerilor și furnizorilor. Această concentrare determină e reevaluare a multor practici actuale de business care au împiedicat înțelegerea mai exactă a nevoilor și oportunităților consumatorului. De exemplu două pratici: 1. Modul în care sunt descrise categoriile și 2. Modul în care categoriile sunt manageriate într-o manieră fragmentată în departamente. Consumatorii „vin la piață” pentru a-și satisface nevoi care este foarte probabil să fie definite ca fiind activități de alinare a durerii, alimente pentru micul dejun, o gură de aer curat etc. Utilizarea descriptorilor de categorie care nu au legătură directă cu modalitatea în care consumatorii își definesc nevoile, poate cauza o lipsă de conexiune între cum consumatorii „vin la piață” și cum retailerii și furnizorii „se duc la piață” în încercarea de a îndeplini nevoile consumatorilor. Managementul categoriei ajută la identificarea acestei lipse de conexiune prin accentuarea faptului că nevoile definite de consumator și soluțiile lor ar trebui să fie în centrul deciziilor în privința modului în care aceste produse și categorii sunt comercializate. Expertiza categoriei furnizorului și cunoștințele consumatorului joacă în general un rol cheie în dezvoltarea definiției potrivite și în segmentarea/ structurarea categoriei. Cercetarea consumatorului de către furnizor este adesea prima sursă de informare. Mulți furnizori au investit mult în cercetarea înțelegerii obiceiurilor de utilizare ale consumatorilor, nevoilor și dorințelor. Acest lucru oferă furnizorilor o perspectivă unică în înțelegerea definiției consumatorilor pentru categorie și structura acesteia (ex. modalitatea în care consumatorii organizează formele, aromele, opțiunile de preț, mărimile etc., ale produselor, atunci când cumpără și folosesc categoria). Adesea, furnizorii care dețin aceste date pot concretiza și prezenta retailerilor viziunea lor asupra modului în care consumatorii definesc și organizează (structurează și segmentează) categoria. 4. Studiu de caz. Managementul categoriei lactate. Din perspectiva cumpărătorului în piața supermarket-urilor din Târgoviște Figura 4 ilustrează procesul și criteriile folosite pentru a selecta SKU-urile care sunt combinate pentru a determina o definiție potrivită a categoriei. Oferă un exemplu de utilizare a acestui proces în definirea categoriei lactate. Pornind de la nevoia consumatorului (în cazul de față, lactatele), toate grupele de produse care oferă o soluție la această nevoie sunt

determinate. În pasul următor, cercetarea consumatorului este efectuată pentru a afla ce produse consideră consumatorul ca fiind corelate și produse de substituție în satisfacerea nevoii de lactate. Cercetarea consumatorilor a arătat că farfuriile de carton și cinele „congelate” nu sunt considerate ca fiind intercorelate sau de substituție, pentru a satisface nevoia de farfurii curate. În următorul pas, retailerul definește punctele pe care le pot manageria împreună. Deoarece acest proces de definire a categoriei a fost derulat într-un stadiu de început al implementării managementului categoriei, retailerul a decis să nu combine aceste produse într-o categorie și să le trateze în continuare în departamente separate.

Figura 4: Procesul de definire a categoriei

Cu toate acestea, a fost conștient de oportunitățile și nevoia de o structură organizațională diferită bazată pe definiții ale categoriei orientate mai mult către consumator.

Figura 5: Structurarea categoriei

Categorie Sub-categorie Segment Sub-segment Sub-sub-segment SKU

Produse lactate

Lapte și smântână proaspătă

Lapte proaspăt

Lapte proaspăt

Lapte proaspăt

Smântână pentru prăjituri

Smântână pentru gătit

Smântână pentru cafea

Smântână Albalact, 20% grăsime, de SC Albalact SA

Smântână LaDorna, 20% grăsime, 900g, de LaDorna

... ....

1. Definirea nevoii consumatorului

SKU SKU SKU SKU

Nutriție

Produse lactate (lactate UHT și alte produse similare, Brânză, Iaurt, produse dulci proaspete,

lapte și smântână proaspete, condimente proaspete)

Lapte și smântână proaspete

Lapte de soia și smântână vegetală

Lapte proaspăt, smântână proaspătă, frișcă

Informații utilizabile pentru sistemele interne, sisteme de date sindicalizate ale

producătorilor

„Categoria” (Gruparea SKU)

2. Ce oferă o soluție similară pentru a satisface nevoi?

3. Ce consideră consumatorul ca fiind

potrivit?

4. Ce consideră consumatorul ca fiind

corelat?

5. Ce consideră retailerul ca fiind corelat?

6. Este informația măsurabilă? 7. Este categoria

gestionabilă?

8. Ce este grupul de produse care compune „categoria”?

În pasul următorul al definirii procesului pâlnie, retailerul și producătorul verifică dacă produsele rămase ca făcând parte din categorie sunt măsurabile și gestionabile. În practică, se verifică dacă informațiile necesare pentru managementul categoriei pot fi recuperate din sistemele lor actuale de informații sau de la furnizorii de date sindicalizate. Produsele care trec de această ultimă verificare constituie categoria. În mod normal, rezultatul acestui proces de definire constă într-o listă de SKU-uri sau grupuri de produse care sunt parte din categorie, o listă de produse care nu sunt. 5. Concluzii Structurarea categoriei reprezintă identificarea subcategoriilor, segmentelor și subsegmentelor cheie ale categoriei (Figura 5. arată un exemplu). Activitatea desfășurată până în prezent sugerează că există câteva modalități diferite de a determina structurarea categoriei. Fiecare categorie este diferită. În anumite categorii, subcategoriile vor fi alcătuite din produse de forme diferite (ex. roll-on-uri, stick-uri, deodorante spray); în alte categorii o subcategorie ar putea fi un utilizator final (ex. câini vs. pisici), în alte categorii o subcategorie ar putea fi determinată de un ingredient (cafeină vs. decafeinizat; light sau cu zahăr etc.). În mod similar, relațiile dintre segment și subsegment variază de la categorie la categorie. Mulți furnizori au demarat cercetări foarte sofisticate, hărți perceptive și/ sau de substituire care îi ajută să înțeleagă structurarea categoriei. Cheia este ca structura unei categorii să reflecte cât mai fidel posibil modalitatea în care consumatorul ia decizii atunci când cumpără dintr-o categorie. Structura unei categorii este o hartă a „copacului de decizii al consumatorului”. Anexa 1 și 2 arată cum Managementul Categoriei poate schimba structura „clasică” a unei categorii într-o descriere orientată către consumator. 6. Cercetări viitoare În următoarea lucrare vom prezenta o propunere de categorie, pentru toate produsele lactate de pe piața din Târgoviște, care poate fi folositoare pentru toți consumatorii, dar și pentru retaileri și producători. Cercetarea va prezenta, pentru aprilie 2012, informații despre supermarketuri, din care poate fi concluzionată dimensiunea categoriei (sortimentului), organizarea merchandisingului din toate magazinele. Viitorii studenți, pornind de la această abordare a managementului categoriei, pot amplifica abordarea managementului categoriei pentru alte nevoi. De asemenea, având în vedere publicarea online a structurii categoriei, oricine poate evalua și vizualiza planograma pentru departamentul lactate. Micile firme româneși își pot optimiza afacerea din perspectiva bunelor practici și „limbajului” specific ECR și managementul experienței de cumpărare. Bibliografie Joint Industry projects on Efficient Consumer Response (1995) Category Management Report, ECR Best Practices Operating Committee and The Partnering Group, Inc.

Anexa 1.

PRODUSE LACTATE –Organizarea categoriala A.C.Nielson, 2000, ECR Italy & ECR Germany - ECR Europe Conference, Turin

1. Lactate, UHT si alte produse similare

1.1. Branza grasa 1.1.1. Gustari 1.1.2. Felii 1.1.3. Alte tipuri de branza grasa

1.2. Lapte UHT 1.2.1. Lapte concentrat 1.2.2. Lapte integral 1.2.3. Lapte partial degresat 1.2.4. Lapte degresat 1.2.5. Lapte cu vitamine/dietetic

1.3. Smantana UHT 1.3.1. Smantana pentru gatit 1.3.2. Smantana pentru frisca 1.3.3. Frisca vegetala 1.3.4. Smantana pentru consum

1.4. Deserturi UHT 1.4.1. Deserturi UHT pe baza de lapte

1.4.2. Deserturi UHT pe alta baza

1.5. Sosuri Bechamel 1.5.1. Sos Bechamel preparat 1.5.2. Sos Bechamel semi-preparat

2. Branza

2.1. Branza Mozzarella 2.1.1. Branza din lapte bivolita

2.1.2. Branza din lapte de vaca

2.1.3. Branza mixta

2.1.4. Light (degresata)

2.2. Alte produse lactate proaspete 2.2.1. Burrata 2.2.2. Provola 2.2.3. Branza umpluta 2.2.4. Altele

2.3. Parmezan si alte tipuri de branza similare 2.3.1. Parmezan ras 2.3.2. Parmezan bucati mici 2.3.3. Parmezan bucati mari 2.3.4. Parmezan fulgi

2.4. Ricotta (urda) 2.4.1. Ricotta din lapte de vaca 2.4.2. Ricotta din lapte de oaie 2.4.3. Ricotta mixta

2.5. Branza de masa 2.5.1. Gorgonzola 2.5.2. Branza “Crosta Fiorita” 2.5.3. Asiago 2.5.4. Caş 2.5.5. Montasio Latteria 2.5.6. Svaiter 2.5.7. Maasdam 2.5.8. Quartirolo 2.5.9. Fontina 2.5.10. Taleggio 2.5.11. Caciotta si branza italiana 2.5.12. Mozzarella maturata 2.5.13. Branza maturata de capra 2.5.14. Alte tipuri de branza straina 2.5.15. Alte tipuri de branza de masa

2.6. Crescenza 2.6.1. Normala 2.6.2. Degresata

2.7. Mozzarella pentru gatit

2.8. Alte tipuri traditionale de branza 2.8.1. Brana din lapte de capra

2.8.2. Robiola 2.8.3. Branza proaspata Primo sarata 2.8.4. Tomini 2.8.5. Alte tipuri

2.9. Branza rafinata (superioara) 2.9.1. In ulei 2.9.2. Branza imbogatita 2.9.3. Condimentata

2.10. Mascarpone 2.10.1. Sub 250 grame 2.10.2. Peste 250 grame

2.11. Branza industriala proaspata 2.11.1. Crema 2.11.2. Fulgi 2.11.3. Altele

2.12. Branza topita 2.12.1. Normala 2.12.2. Degresata

3. Iaurt

3.1. Iaurt dietetic 3.1.1. Simplu 3.1.2. Cu fructe 3.1.3. Alte arome 3.1.4. De baut

3.2. Iaurt cu ambalaj compartimentat 3.2.1. Cu fructe 3.2.2. Cu cereale 3.2.3. Alte arome

3.3. Iaurt de baut 3.3.1. Simplu 3.3.2. Cu fructe 3.3.3. Alte arome

3.4. Iaurt simplu

3.4.1. Iaurt integral 3.4.2. Iaurt degresat

3.5. Iaurt cu arome 3.5.1. Iaurt integral cu fructe 3.5.2. Iaurt degresat cu fructe 3.5.3. Iaurt aromat integral 3.5.4. Iaurt aromat degresat

4. Produse dulci proaspete 4.1. Produse proaspete

4.2. Gustari 4.2.1. Glazurate 4.2.2. Cu umplutura

4.3. Gustari dulci proaspete

4.4. Deserturi proaspete 4.4.1. Budinca 4.4.2. Deserturi cu frisca (la pahar) 4.4.3. Crema de zahar ars 4.4.4. Profiterol 4.4.5. Tiramisu 4.4.6. Desert spuma 4.4.7. Prajiturele proaspete 4.4.8. Alte tipuri de prajituri 4.5. Branza moale (proaspata) 4.5.1. Simpla 4.5.2. Cu fructe 4.5.3. Spuma 4.5.4. Alte tipuri

5. Lapte proaspat si smantana

5.1. Lapte proaspat 5.1.1. Integral 5.1.2. Partial degresat 5.1.3. Degresat 5.1.4. Imbogatit 5.1.5. Cu arome 5.1.6. UHT

5.2. Smantana proaspata

5.2.1. Smantana pentru frisca 5.2.2. Smantana lichida

6. Condimente proaspete

6.1. Unt 6.1.1. Unt normal 6.1.2. Unt sarat 6.1.3. Alte tipuri de unt

6.2. Margarina 6.2.1. Din ulei de porumb 6.2.2. Din alte grasimi vegetale

6.3. Untura

Anexa 2.

Clasificatia categoriala A.C. Nieslson sub forma arborescenta pe baza instrumentului WBS

16

17

18

19